1
INTRODUÇÃO AO COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
-2863(9ʆʂ3
'314368%1)283,91%232%736+%2->%ʆʓ)7
'SQTSVXEQIRXS3VKERM^EGMSREP,MWXʬVMGS
'SQTSVXEQIRXS3VKERM^EGMSREP(IJMRMʡʮIWWSFVISGEQTSHIIWXYHS
6):-7ʂ3(%%90%
6)*)6ʉ2'-%7




 

%90%


INTRODUÇÃO AO
COMPORTAMENTO HUMANO
NAS ORGANIZAÇÕES

'SQTVIIRHIV E MQTSVXʜRGME HS IWXYHS HS GSQTSVXEQIRXS

LYQERSREWSVKERM^EʡʮIWFIQGSQSWYEIZSPYʡʝSLMWXʬVMGE

(IJMRMVGSQTSVXEQIRXSSVKERM^EGMSREP

'SRLIGIVSWIPIQIRXSWUYIGSQTʮISIWXYHSHSGSQTSVXEQIRXS
SVKERM^EGMSREP



 

1. INTRODUÇÃO

2S TEWWEHS IVE GSQYQ UYI EW IQTVIWEW MRZIWXMWWIQ IQ VIGYVWSW GSQS GETMXEP
XIGRSPSKMEIIWXVYXYVETEVESFXIVIQZERXEKIQGSQTIXMXMZEHERHSTSYGESYUYEWIRIRLYQE
ʤRJEWI REW TIWWSEW 'SQ S EYQIRXS HE GSRGSVVʤRGME GPMIRXIW QEMW MRJSVQEHSW I E
GSRWSPMHEʡʝSHEIVEHSGSRLIGMQIRXSEWSVKERM^EʡʮIWJSVEQSFVMKEHEWEQYHEVSJSGSTEVE
WSFVIZMZIVIQ

%ZEPSVM^EʡʝSHSWVIGYVWSWQEXIVMEMWHIYPYKEVʚTVISGYTEʡʝSGSQSGETMXEPLYQERS
JMREPQIRXIVIGSRLIGMHSGSQSKVERHIHMJIVIRGMEPGSQTIXMXMZS2IWWIGSRXI\XSKERLEIWTEʡS
EWHMWGYWWʮIWEGIVGEHIGSQTVSQIXMQIRXSQSXMZEʡʝSIIUYMTIWHIEPXSHIWIQTIRLS

2SIRXERXSYQKVERHIHIWEJMSVIJIVIWIEMHIRXMJMGEʡʝSHEWQIPLSVIWTVʛXMGEWTEVE
EXVEMV IWXI GETMXEP LYQERS I TEVE TSXIRGMEPM^EV WIY HIWIQTIRLS ZMWERHS EXIRHIV ESW
MRXIVIWWIWHEWIQTVIWEWIXEQFʣQHSWTVʬTVMSWJYRGMSRʛVMSW

4EVEXEPʣRIGIWWʛVMSUYIEWIQTVIWEWGSQTVIIRHEQEMQTSVXʜRGMEIERIGIWWMHEHI
HI IWXYHEV S GSQTSVXEQIRXS LYQERS GSRWMHIVERHS UYI GEHE MRHMZʧHYS TSV QIMS HI WIYW
GSQTSVXEQIRXSWMRJPYIRGMESEQFMIRXISVKERM^EGMSREP%PʣQHMWWSEMRXIVEʡʝSGSQSYXVEW
TIWWSEWIETVʬTVMESVKERM^EʡʝSXEQFʣQMVʝSQSHMJMGʛPS

)WWIWTEHVʮIWHIMRXIVEʡʝSSGSVVIQIQUYEPUYIVXMTSHISVKERM^EʡʝSTSMWEWTIWWSEW
IWXʝSMRWIVMHEWRYQGSRXI\XSWSGMEP

(IWXE JSVQE E TVʛXMGE HE KIWXʝS REW IQTVIWEW ʣ MQTSWWʧZIP WIQ S IWXYHS HSW
EWTIGXSWUYIMRJPYIRGMEQSGSQTSVXEQIRXSLYQERSIHIUYEMWWʝSWIYWHIWHSFVEQIRXSW
TEVEESVKERM^EʡʝS-WWSI\MKIHSWKIWXSVIWYQTVSJYRHSGSRLIGMQIRXSWSFVIEWTIWWSEWI
E SVKERM^EʡʝS TEVE UYI WI SFXIRLE YQ EPXS RʧZIP HI GSQTVSQIXMQIRXS HSW JYRGMSRʛVMSW I
YQEIJIXMZEJSRXIHIZERXEKIQGSQTIXMXMZE

2. COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

%WSVKERM^EʡʮIWXʤQFYWGEHSQʣXSHSWTEVEGSQTVIIRHIVSGSQTSVXEQIRXSLYQERS
IWYEMRJPYʤRGMEREWTVʛXMGEWIVIWYPXEHSWSVKERM^EGMSREMWHIJSVQEEMHIRXMJMGEVQIGERMWQSW
TEVE UYI S GETMXEP LYQERS TSWWE GSRXVMFYMV TEVE YQE ZERXEKIQ GSQTIXMXMZE WYWXIRXʛZIP
1YMXEWIQTVIWEWUYINʛIWXʝSEPMRLEHEWEIWWITIRWEQIRXSNʛSFXʤQQIPLSVIWVIWYPXEHSW



 

,MXX   HIWXEGE UYI IWWE ʣ YQE HMWGYWWʝS IWXVEXʣKMGE TSMW EW IQTVIWEW UYI
ETVIWIRXEQTVSHYXSWIWIVZMʡSWHIEPXEUYEPMHEHIYQEPXSRʧZIPHITVIWXEʡʝSHIWIVZMʡSWES
WIYGPMIRXISYEPKYQESYXVEZERXEKIQGSQTIXMXMZEXʤQGSQSHMJIVIRGMEPTEVEEPGERGIHIWWI
HIWIQTIRLSEWcompetênciasHEWTIWWSEWUYIRIPEWXVEFEPLEQ

FIQUE ATENTO

*PIYV] I *PIYV]   GSRGIMXYEQ GSQTIXʤRGME GSQS YQ WEFIV EKMV
VIWTSRWʛZIP I VIGSRLIGMHS UYI MQTPMGE QSFMPM^EV MRXIKVEV XVERWJIVMV
GSRLIGMQIRXSW VIGYVWSW LEFMPMHEHIW UYI EKVIKEQ ZEPSV IGSRʭQMGS ʚ
SVKERM^EʡʝSIZEPSVWSGMEPESMRHMZʧHYS

ʈ JYRHEQIRXEP UYI SW JYRGMSRʛVMSW IWXINEQ IRKENEHSW HMWTSWXSW E FYWGEVIQ

IPIZEHSW VIWYPXEHSW SVKERM^EGMSREMW XVEFEPLERHS IQ IUYMTI WIRXMRHSWI ZEPSVM^EHSW I
TIVGIFIRHS UYI JE^IQ TEVXI HE IQTVIWE )Q GSRXVETEVXMHE EW SVKERM^EʡʮIW XʤQ E
VIWTSRWEFMPMHEHI HI GSRHY^MPSW E IWXEW WMXYEʡʮIW SFWIVZERHS GIVXEW GEVEGXIVʧWXMGEW I
GSQTSVXEQIRXSWMRHMZMHYEMWIKVYTEMW

%W TIWWSEW WʝS TSVXEHSVEW HI LEFMPMHEHIW GETEGMHEHIW GSRLIGMQIRXS

GSQTIXʤRGMEWQSXMZEʡʝSHIXVEFEPLSIXGQEWXEQFʣQWʝSTSVXEHSVEWHIGEVEGXIVʧWXMGEWHI
TIVWSREPMHEHIW I\TIGXEXMZEW SFNIXMZSW TIWWSEMW LMWXʬVMEW TEVXMGYPEVIW IXG ',-%:)2%83
 UYITVIGMWEQWIVGSRLIGMHSWIGSRWMHIVEHSWTIPEWSVKERM^EʡʮIW

% EHQMRMWXVEʡʝS HIZI MHIRXMJMGEV I YXMPM^EV GSQS ZERXEKIQ EW GSQTPI\MHEHIW I

WYXMPI^EWHScomportamento humanoITEVEMWWSTVʛXMGEWQSXMZEGMSREMWPMHIVERʡEHMRʜQMGE
HIIUYMTIWZEPSVIWIEGYPXYVEHESVKERM^EʡʝSWʝSEFSVHEKIRWYXMPM^EHEWIWIVZIQGSQSFEWI
TEVESHIWIRZSPZMQIRXSHSTSXIRGMEPHIWIYWGSPEFSVEHSVIW,-88 

EXEMPLIFICANDO

+VERHIWIQTVIWEWQIVIGIQHIWXEUYITIPEEXIRʡʝSHEHEEScomportamento
humanoGSQSTSVI\IQTPSS1EKE^MRI0YM^E6IGSRLIGMHETSVWIYQSHIPS
HIKIWXʝSTEYXEHSREZEPSVM^EʡʝSHIWIYWJYRGMSRʛVMSW0YM^E,IPIRE8VENERS
TVIWMHIRXI HS GSRWIPLS HE IQTVIWE EGVIHMXE UYI UYERHS SW ZEPSVIW I
SFNIXMZSWTIWWSEMWHSJYRGMSRʛVMSIWXʝSEPMRLEHSWGSQSWHEIQTVIWEIPIWI
WIRXI ZEPSVM^EHS GSQ EYXSRSQME TEVE GVMEV I GSRXVMFYMV I XSHSW WEIQ
KERLERHS



 

Comportamento Organizacional: Histórico

3IWXYHSHSGSQTSVXEQIRXSLYQERSREWSVKERM^EʡʮIWʣVIGIRXIWYVKMYRSJMREPHE
HʣGEHEHIIMRʧGMSHIʣTSGEIQUYIWMQTPIWQSHIPSWGSQTSVXEQIRXEMWVIEPM^EHSW
TSV IWXYHMSWSW HE IWGSPE HEW VIPEʡʮIW LYQEREW GYPQMREVEQ IQ YQE HMWGMTPMRE GMIRXʧJMGE
GSQWIYWGSRGIMXSWIQIXSHSPSKMEW

% EHQMRMWXVEʡʝS GMIRXʧJMGE QSZMQIRXS HS JMREP HS WʣGYPS <-< I MRʧGMS HS WʣGYPS <<
GSRGIRXVSYWI RE IJMGMʤRGME HSW XVEFEPLEHSVIW IQ UYIWXʮIW VIPEGMSREHEW ʚ IJMGMʤRGME I
TVSHYXMZMHEHI HE IQTVIWE 7IY TVIGYVWSV *VIHIVMGO 8E]PSV HIWIRZSPZIY QʣXSHSW
TEHVSRM^EHSW HI HIWIQTIRLS I TVSHYʡʝS IWXYHSY E QʝS HI SFVE IQ EWTIGXSW GSQS
WIPIʡʝS XVIMREQIRXS I IWXVYXYVE HI GEVKSW 3 QSZMQIRXS XSVRSYWI YQ QEVGS RS
HIWIRZSPZMQIRXSHSIWXYHSHEEHQMRMWXVEʡʝS+6-**-2)1336,)%( 

)RXVIXERXS8E]PSVJSMGVMXMGEHSGSQSEVKYQIRXSHIUYIWIYWMWXIQEHIWYQERM^EZES
EQFMIRXIHIXVEFEPLSIUYIEQERIMVEGSQSTVSGYVEZEQSXMZEVSWJYRGMSRʛVMSWTSVQIMSHE
GSQTIRWEʡʝSJMRERGIMVETEKEZEWIQEMWESWXVEFEPLEHSVIWUYITVSHY^MEQQEMW RʝSIVEE
QEMWEHIUYEHESUYIJSMVIGSRLIGMHSQEMWXEVHITIPSWXIʬVMGSW

2SW ERSW  KVEʡEW E MRʱQIVEW TIWUYMWEW E TIVGITʡʝS WSFVI E VIPEʡʝS IRXVI EW
TIWWSEW I S EQFMIRXI HI XVEFEPLS TEWWE E VIGIFIV EXIRʡʝS PIZERHS ES WYVKMQIRXS HS
GSQTSVXEQIRXSSVKERM^EGMSREPGSQSʛVIEHIIWXYHS

3 HIWIRZSPZMQIRXS HI SYXVE IWGSPE HE EHQMRMWXVEʡʝS E )WGSPE HEW 6IPEʡʮIW

,YQEREW XIZI TETIP GVYGMEP RS HIWIRZSPZMQIRXS HSW JYRHEQIRXSW HS GSQTSVXEQIRXS
SVKERM^EGMSREP TSV QIMS HI IWXYHSW WSFVI E MRJPYʤRGME HS EQFMIRXI SVKERM^EGMSREP RSW
XVEFEPLEHSVIWHEWXISVMEWQSXMZEGMSREMWIRXVISYXVSWJEXSVIW

'SQJSGSMRXIVHMWGMTPMREVSWIWXYHMSWSWHIWWEʛVIEFYWGEVEQGSRGIMXSWIQʣXSHSW
HEWHMZIVWEWGMʤRGMEWGSQTSVXEQIRXEMWXEMWGSQSHETWMGSPSKMEWSGMSPSKMEGMʤRGMETSPʧXMGE
ERXVSTSPSKME HIRXVI SYXVEW TEVE E GSQTVIIRWʝS HEW EʡʮIW I EW EXMXYHIW HEW TIWWSEW RS
EQFMIRXISVKERM^EGMSREP%REPMWEVEQEMRHEEWTIGXSWVIPEGMSREHSWESRʧZIPMRHMZMHYEPKVYTEP
ISVKERM^EGMSREP



 

SAIBA MAIS

4EVE WEFIV QEMW WSFVI EW )WGSPEW HE %HQMRMWXVEʡʝS EGIWWI S PMRO
EFEM\S
(MWTSRʧZIP IQ
LXXT[[[EHQMRMWXVEHSVIWGSQFVEVXMKSWGEVVIMVETVMRGMTEMWXISVMEWI
IWGSPEWHEEHQMRMWXVEGES"%GIWWSIQJIZ

Comportamento Organizacional: Definições sobre o campo de estudo

'SQTSVXEQIRXSSVKERM^EGMSREPʣSGEQTSHIIWXYHSWUYIMRZIWXMKESMQTEGXSUYISW
MRHMZʧHYSWKVYTSWIETVʬTVMEIWXVYXYVEXʤQWSFVISGSQTSVXEQIRXSHIRXVSHEWSVKERM^EʡʮIW
63&&-27    )WXIW XVʤW IPIQIRXSW HIZIQ WIV IWXYHEHSW TSMW S GSQTSVXEQIRXS
MRHMZMHYEPSYHIYQKVYTSWSJVIMRJPYʤRGMEHESVKERM^EʡʝSEWWMQGSQSYQKVYTSSYMRHMZʧHYS
XEQFʣQEMRJPYIRGME

'SRWMHIVI UYI ES GSRXVEXEV YQ TVSJMWWMSREP IWXI XVEVʛ GSRWMKS EPʣQ HI WYEW
GSQTIXʤRGMEWXʣGRMGEWWIYWSFNIXMZSWI\TIGXEXMZEWZEPSVIWIRXVISYXVSW4SVWYEZI^IWXI
TVSJMWWMSREPXIVʛGSRXEXSGSQEWTSPʧXMGEWHEIQTVIWEWIYWTVSGIWWSWWIYWZEPSVIWIEMRHE
MVʛMRXIVEKMVGSQWIYWGSPIKEWHIXVEFEPLSGPMIRXIWJSVRIGIHSVIW4SHIQSWHM^IVUYIIWXI
TVSJMWWMSREP WSJVIVʛ QYHERʡEW HIWXIW IPIQIRXSW EWWMQ GSQS EJIXEVʛ HI EPKYQE JSVQE E
SVKERM^EʡʝSʈIZMHIRXITSVXERXSEMQTSVXʜRGMEHSIWXYHSHIWXEWMRXIVEʡʮIW

(IWHIQYMXSGIHSETVIRHIQSWEEREPMWEVEWTIWWSEWREXIRXEXMZEHIGSQTVIIRHIVS
TSVUYʤHIGIVXSWGSQTSVXEQIRXSWRSIRXERXSREQEMSVMEHEWZI^IWIWWEERʛPMWISGSVVIGSQ
FEWIRSWIRWSGSQYQSUYITSHIKIVEVIVVSW4SVʣQʣTSWWʧZIPTVIZIVGSQTSVXEQIRXSWHI
JSVQEQEMWETYVEHETSVQIMSHIIWXYHSWWMWXIQʛXMGSWPIZERHSWIIQGSRXEUYII\MWXIGIVXE
TVIZMWMFMPMHEHIIQEPKYRWHIPIW



 

EXEMPLIFICANDO

:SGʤcostumaJE^IVMWWS#
%SIRXVEVIQYQIPIZEHSVEWTIWWSEWGSWXYQEQWIZMVEVTEVEETSVXE1EW
LʛEPKYQPYKEVUYIHM^UYIMWXSHIZIWIVJIMXS#
)QWEPEHIEYPEWIEPKYʣQUYIVJE^IVYQETIVKYRXERSVQEPQIRXIPIZERXEE
QʝS4SVUYIRʝSJMGEIQTʣFEXITEPQEWSYKVMXE#
63&&-27 

:INE RSW I\IQTPSW UYI GIVXSW GSQTSVXEQIRXSW SGSVVIQ TSMW I\MWXIQ regras e
costumesIWXEFIPIGMHSWESPSRKSHSXIQTSʚWZI^IWQEMWI\TPʧGMXSWSYXVEWRʝS UYIZʝS
WIRHSXVERWQMXMHEWHIYQETIWWSETEVESYXVE

2EW SVKERM^EʡʮIW S QIWQS EGSRXIGI % TSPʧXMGE HE IQTVIWE WYEW VIKVEW

TVSGIHMQIRXSW IRJMQ WYE IWXVYXYVE JSVQEP HEVʛ YQE HMVIʡʝS TEVE GIVXSW XMTSW HI
GSQTSVXEQIRXSRSIRXERXSIQXSHESVKERM^EʡʝSIRGSRXVEQSWVIKVEWMQTPʧGMXEWGVMEHEWTSV
WIYWKVYTSWIUYIXEQFʣQMVʝSHIXIVQMREVEJSVQEGSQSETIWWSEWIGSQTSVXEVʛREUYIPI
EQFMIRXI (IWWI QSHS S GEQTS HI IWXYHS HS GSQTSVXEQIRXS SVKERM^EGMSREP TSHI WIV
IWXVYXYVEHSIQXVʤWRʧZIMWGSRJSVQITVSTSWXSTSV6SFFMRW RʧZIPMRHMZMHYEPRʧZIPKVYTEP
IRʧZIPSVKERM^EGMSREP

3W TVSGIWWSW MRHMZMHYEMW WʝS IWXYHEHSW REW HMWGYWWʮIW WSFVI EW XISVMEW HI
QSXMZEʡʝS I XʣGRMGEW YXMPM^EHEW TEVE QSXMZEV S MRHMZʧHYS 2S RʧZIP KVYTEP IWXYHEQWI SW
TVSGIWWSWMRXIVTIWWSEMWGSQSPMHIVERʡEETVIWIRXERHSWIYWGSRGIMXSWIIWXMPSWEHMRʜQMGE
HI JSVQEʡʝS I JYRGMSREQIRXS HI KVYTSW I IUYMTIW GSQYRMGEʡʝS XSQEHE HI HIGMWʝS I
RIKSGMEʡʝS  4SV JMQ SW TVSGIWWSW SVKERM^EGMSREMW HIZIQ WIV GSRWMHIVEHSW I TEVE XEP E
GYPXYVE IWXVYXYVE QYHERʡE I HIWIRZSPZMQIRXS TEWWEQ E WIV SFNIXS HI ERʛPMWI % *MKYVE 
MPYWXVEEIWXVYXYVEFʛWMGETEVESIRXIRHMQIRXSHSGSQTSVXEQIRXSSVKERM^EGMSREP



 


-QEKIQ)WXVYXYVE&ʛWMGETEVESIRXIRHMQIRXSHS'SQTSVXEQIRXS3VKERM^EGMSREP 



3WJEXSVIWUYIGSQTʮIIWXEIWXVYXYVEMRXIVEKIQIRXVIWMIMRJPYIRGMEQSQSHSGSQS
SWXEPIRXSWWʝSMQTYPWMSREHSWTEVEEGVMEʡʝSHIVIWYPXEHSWTSWMXMZSW

1YMXSW TVSKVIWWSW JSVEQ EPGERʡEHSW RS IWXYHS GMIRXʧJMGS HS GSQTSVXEQIRXS

SVKERM^EGMSREP EPʣQ HE GSRWSPMHEʡʝS HI WYE MQTSVXʜRGME RE KIWXʝS HEW SVKERM^EʡʮIW 3W
KIWXSVIWVIGSRLIGIQSZEPSVHIWIYWVIGYVWSWLYQERSWIERIGIWWMHEHIHIGSQTVIIRHIV
WYEQERIMVEHITIRWEVIEKMV

3. REVISÃO DA AULA

 2IWXE YRMHEHI ZSGʤ TʭHI GSQTVIIRHIV UYI GSQ EW QYHERʡEW SGSVVMHEW RS
GSRXI\XSSVKERM^EGMSREPVIPEGMSREHEWEGSRGSVVʤRGMEGPMIRXIWIGSRWSPMHEʡʝSHE
IVEHSGSRLIGMQIRXSSJSGSHEWSVKERM^EʡʮIWJSMEPXIVEHSHSWVIGYVWSWQEXIVMEMW
TEVESGETMXEPLYQERSXSVREHSEGSQTVIIRWʝSHSGSQTSVXEQIRXSHEWTIWWSEW
JEXSVIWXVEXʣKMGSTEVEEWSVKERM^EʡʮIW
 :SGʤGSRLIGIYXEQFʣQSLMWXʬVMGSHSGSQTSVXEQIRXSSVKERM^EGMSREPIEKSVENʛ
GSQTVIIRHIUYIIWXIʣYQGEQTSVIGIRXIIUYIVIWYPXSYHSWTVIWWYTSWXSWHE
)WGSPEHI6IPEʡʮIW,YQEREW
 :SGʤETVIRHIYEMRHEUYISGSQTSVXEQIRXSSVKERM^EGMSREPMRZIWXMKESMQTEGXS
UYISWMRHMZʧHYSWKVYTSWIETVʬTVMEIWXVYXYVEXʤQWSFVISGSQTSVXEQIRXSHIRXVS
HEWSVKERM^EʡʮIWIUYIIWXIGSQTSVXEQIRXSʣIWXYHEHSIQXVʤWRʧZIMWHMJIVIRXIW
SRʧZIPMRHMZMHYEPUYIHMWGYXIQSXMZEʡʝSSRʧZIPKVYTEPUYIIWXYHEUYIWXʮIWGSQS


*SRXI%HETXEHSHI+VMJJMRI1SSVLIEH 





PMHIVERʡEKVYTSWIIUYMTIWGSQYRMGEʡʝSXSQEHEHIHIGMWʝSIRIKSGMEʡʝSIS
RʧZIP SVKERM^EGMSREP IQ UYI SW XIQEW GYPXYVE IWXVYXYVE QYHERʡE I
HIWIRZSPZMQIRXSTEWWEQEWIVSFNIXSHIERʛPMWI



 






47'-'303+-%%40-'%(%ɿ+)78ʂ3
-2863(9ʆʂ3..................................................................................................................... 4
47-'303+-%%40-'%(%ɿ+)78ʂ3.............................................................................. 4
6):-7ʂ3.............................................................................................................................. 8
6)*)6ʉ2'-%7 .................................................................................................................... 9




 

%90%


47-'303+-%%40-'%(%ɿ+)78ʂ3


 

3FNIXMZS  'SRLIGIV SW GSRGIMXSW HI TWMGSPSKME ETPMGEHE ʚW

IQTVIWEW

3FNIXMZS  'SQTVIIRHIV WYE IZSPYʡʝS LMWXʬVMGE I WIYW

JYRHEQIRXSW

3FNIXMZS  %TVIWIRXEV EW EXMZMHEHIW HIWIQTIRLEHEW TIPSW

TWMGʬPSKSWSVKERM^EGMSREMW



 

 -2863(9ʆʂ3

2IWXE EYPE ZSGʤ GSRLIGIVʛ S GEQTS HE TWMGSPSKME UYI XVEFEPLE SW EWTIGXSW
VIPEGMSREHSWʚWSVKERM^EʡʮIW

3QIVGEHSHMRʜQMGSQEVGEHSTSVJYWʮIWEUYMWMʡʮIWXIVGIMVM^EʡʮIWIXERXEWSYXVEW
HIQERHEWI\MKIHEIQTVIWEIGSRWIUYIRXIQIRXIHIWIYWJYRGMSRʛVMSWYQEGETEGMHEHIHI
QYHERʡEUYIQYMXEWZI^IWZIQEGSQTERLEHEHIXVEYQEWIGSRJPMXSW

8SHEW IWWEW QYHERʡEW JM^IVEQ GSQ UYI E ʛVIE HE TWMGSPSKME ETPMGEHE ʚ KIWXʝS
ETVIWIRXEWWI RSZEW ETPMGEFMPMHEHIW 7I RS MRʧGMS HS WʣGYPS << E TWMGSPSKME REW IQTVIWEW
IWXEZEIRZSPZMHETVMQSVHMEPQIRXIGSQSWTVSGIWWSWHIWIPIʡʝSIGSPSGEʡʝSTVSJMWWMSREPRSW
HMEWEXYEMWEWMRʱQIVEWEXYEʡʮIWHIWXIWTVSJMWWMSREMWMQTVIWWMSREQ

*EXSVIWGSQSMRXIVIWWIWIQSXMZEʡʮIWHSWJYRGMSRʛVMSWWIRXMHSHSXVEFEPLSTEVES
MRHMZʧHYSGYPXYVEIGPMQESVKERM^EGMSREMWWʝSEPKYRWI\IQTPSWHIGSQSETWMGSPSKMETSHI
EXYEVI GSRXVMFYMVTEVEEGSQTVIIRWʝSHEGSQTPI\MHEHILYQERE ETSMERHS SWKIWXSVIWRE
HMJʧGMPXEVIJEHIKIVMVTIWWSEW

 47-'303+-%%40-'%(%ɿ+)78ʂ3

'SQ S GVIWGIRXI MRXIVIWWI TIPS GSQTSVXEQIRXS LYQERS IZMHIRGMEHS RSW ʱPXMQSW

XIQTSW QYMXSW IWXYHSW EGIVGE HS XIQE TEWWEVEQ E WIV HIWIRZSPZMHSW GSQS SW IWXYHSW
VIEPM^EHSWREʛVIEHETWMGSPSKMETSVI\IQTPS

% TWMGSPSKME ʣ E GMʤRGME UYI FYWGE QIHMV I\TPMGEV I EPKYQEW ZI^IW QSHMJMGEV S
GSQTSVXEQIRXS HSW WIVIW LYQERSW I HSW ERMQEMW 63&&-27   3W TVSJMWWMSREMW HE
TWMGSPSKME WʝS VIWTSRWʛZIMW TIPE ERʛPMWI HSW TVSGIWWSW MRXVE I MRXIVTIWWSEMW I HSW
QIGERMWQSW HS GSQTSVXEQIRXS LYQERS (IWIRZSPZIQ HMZIVWEW EXMZMHEHIW REW
SVKERM^EʡʮIW GSQS SVMIRXEʡʝS TVSJMWWMSREP WIPIʡʝS IRXVI SYXVSW EPʣQ HI GYMHEVIQ HE
TVSFPIQʛXMGEIHYGEGMSREPIHIIWXYHSWGPʧRMGSWMRHMZMHYEMWIGSPIXMZSW'327)0,3*)()6%0
()47-'303+-% 

&IVKEQMRM ETVIWIRXEUYIEGSRWXMXYMʡʝSHETWMGSPSKMEGSQSGMʤRGMEʣVIGIRXI

SGSVVIRHSWSQIRXIRSJMREPHSWʣGYPS<-<(IEGSVHSGSQEEYXSVEMRMGMEPQIRXISWMRHMZʧHYSW
UYIGLEQEZEQEEXIRʡʝSTSVGSRXEHIWIYWHIWZMSWHIGSRHYXEEUYIPIWGSRWMHIVEHSWJSVE



 

HSWTEHVʮIWHERSVQEPMHEHIIVEQSJSGSHIMRXIVIWWIHETWMGSPSKME'SQSTEWWEVHSWERSW
S MRXIVIWWI IQ IWXYHEV S MRHMZʧHYS GSRWMHIVEHS ƈRSVQEPƉ IQ WYE QERIMVE HI WIV I WI
GSQTSVXEVREWHMZIVWEWʛVIEWHEZMHEKERLSYIWTEʡS

(IRXVISWIWXYHSWHIWWEʛVIEHIWXEGEWIE4WMGSPSKME%TPMGEHEʚW3VKERM^EʡʮIWUYI
XIQGSQSSFNIXMZSGSQTVIIRHIVGSQSEWTIWWSEWZMZIQIVIWSPZIQWIYWTVSFPIQEWHIRXVS
HSEQFMIRXIHIXVEFEPLS&)6+%1-2- 

'EQTSW IXEP T EREPMWEVEQ YQETIWUYMWE VIEPM^EHE RS ERS HI  GSQ
HMZIVWEWHIJMRMʡʮIWWSFVIXIQEIEJMVQEQUYI

%4WMGSPSKMEHSXVEFEPLSʣYQEHMWGMTPMREESQIWQSXIQTSXIʬVMGEIETPMGEHE
UYIFYWGEQIHMERXISYWSHIGSRGIMXSWQSHIPSWIQʣXSHSWTVSGIHIRXIWHE
4WMGSPSKME HIWGVIZIV GSQTVIIRHIV TVIHM^IV I I\TPMGEV S GSQTSVXEQIRXS
PEFSVEP HI MRHMZʧHYSW I KVYTSW EWWMQ GSQS SW TVSGIWWSW WYFNEGIRXIW ES
QIWQS 3FNIXMZE EMRHE E MRXIVZIRʡʝS XERXS WSFVI E TIWWSE GSQS WSFVI S
XVEFEPLS GSQ S TVSTʬWMXS HI QIPLSV WEXMWJE^IV EW RIGIWWMHEHIW HSW
XVEFEPLEHSVIW WIQ RYRGE IWUYIGIV HI MRGVIQIRXEV SW FIRIJʧGMSW I
VIRHMQIRXSWHEIQTVIWE

-RMGMEPQIRXIETWMGSPSKMESVKERM^EGMSREPHIWXEGSYWIESWIEXVIPEVESWMRXIVIWWIWHEW
MRHʱWXVMEW 3W TVMQIMVSW XVEFEPLSW HEZEQ WYFWʧHMSW ʚW IWGSPEW EHQMRMWXVEXMZEW UYI
MQTIVEZEQ RSW ERSW  E EHQMRMWXVEʡʝS GMIRXʧJMGE I GPʛWWMGE I WI GSRGIRXVEZEQ IQ
UYIWXʮIWHIHIWIQTIRLSRSXVEFEPLSIIJMGMʤRGMESVKERM^EGMSREP74)'836 

)QWIKYMHERSZEWETPMGEʡʮIWWYVKMVEQGSQSSWXIWXIWHISVMIRXEʡʝSZSGEGMSREPISW
IWXYHSWWSFVIEWGSRHMʡʮIWHIXVEFEPLSTEVESEYQIRXSHETVSHYXMZMHEHI

9QE MQTSVXERXI TIWUYMWE VIEPM^EHE IRXVI  I  JSM EGSQTERLEHE TSV )PXSR
1E]STVIGYVWSVHEIWGSPEHEWVIPEʡʮIWLYQEREWREJʛFVMGEHI,E[XLSVRIHE;IWXIVR)PIGXVMG
'SQTER] IQTVIWE VIWTSRWʛZIP TIPE JEFVMGEʡʝS HI IUYMTEQIRXSW I GSQTSRIRXIW HI
XIPIJSRI

2IPE JSVEQ MRZIWXMKEHSW SW IJIMXSW HE ZEVMEʡʝS HSW RʧZIMW HI MPYQMREʡʝS WSFVI E
TVSHYXMZMHEHIIQYQKVYTSI\TIVMQIRXEPIYQKVYTSHIGSRXVSPI-RMGMEPQIRXIEYQIRXEVEQE
MPYQMREʡʝSIETVSHYʡʝSWYFMYRSWHSMWKVYTSWIQWIKYMHE EMPYQMREʡʝSJSMVIHY^MHEI E
TVSHYXMZMHEHIHSWHSMWKVYTSWGSRXMRYSYEEYQIRXEV4EVEWYVTVIWEHIXSHSWSFWIVZSYWI
UYISVIWYPXEHSREHEXMRLEEZIVGSQSJEXSVEQFMIRXEPRIWXIGEWSEMPYQMREʡʝS

%TʬW SYXVEW MRMGMEXMZEW Ɓ WMWXIQE HI MRGIRXMZS HIWGERWS  GSRWXEXSYWI UYI S

IPIQIRXS LYQERS RS PSGEP HI XVEFEPLS IVE S UYI HIXIVQMREZE SW RʧZIMW HI TVSHYXMZMHEHI



 

QSWXVERHSEMQTSVXʜRGMEHSWTVSGIWWSWMRHMZMHYEMWIWSGMEMWISHSQʧRMSHSJEXSVTWMGSPʬKMGS
WSFVISJMWMSPʬKMGS+6-**-2)1336,)%( 

7%-&%1%-7

0IMEQEMWWSFVIE)\TIVMʤRGMEHI,E[XLSVRIRSPMROEFEM\S
(MWTSRʧZIPIQ LXXT[[[TSVXEPEHQMRMWXVEGESGSQI\TIVMIRGME
HILE[XLSVRIIPXSRQE]SLXQP"%GIWWSIQJIZ

'EQTSWIXEP QSWXVEQUYIFYWGERHSEGSQTERLEVEWVʛTMHEWIMQTSVXERXIW

QYHERʡEWRSQYRHSHSXVEFEPLSETWMGSPSKMESVKERM^EGMSREPWIZMYSFVMKEHEEETPMGEVWIYW
GSRLIGMQIRXSW IQ YQE EQTPE KEQE HI ʛVIEW I TVSFPIQEW VIPEXMZSW ES XVEFEPLS GSQS
JEXSVIWVIPEGMSREHSWESWMRXIVIWWIWIQSXMZEʡʮIWHSWJYRGMSRʛVMSWVIGVYXEQIRXSWIPIʡʝS
SVMIRXEʡʝS EGSRWIPLEQIRXS I XVIMREQIRXS TVSJMWWMSREP WSRHEKIQ HI ETXMHʮIW I HI
GETEGMHEHITVSJMWWMSREPIRSEGSQTERLEQIRXSIEZEPMEʡʝSHIHIWIQTIRLSHITIWWSEP

'EPHIMVEI7ERXSW XVE^IQʚHMWGYWWʝSEUYIWXʝSHEWEʱHIQIRXEPRSXVEFEPLS

IQ UYI S JSGS HE TWMGSPSKME ZSPXEWI TEVE EWTIGXSW GSQS S WIRXMRHS HS XVEFEPLS TEVE S
MRHMZʧHYS E GYPXYVE I S GPMQE SVKERM^EGMSREP I WIYW MQTEGXSW RE WEʱHI HS XVEFEPLEHSV
JSVQYPEʡʝS HI TVʛXMGEW I TSPʧXMGEW EHSXEHEW I SW IWXMPSW HI KIWXʝS YXMPM^EHSW GSQ SW
XVEFEPLEHSVIW

*-59)%8)283

'YPXYVE SVKERM^EGMSREPTSHIWIVGSRWMHIVEHEGSQSYQGSRNYRXSHIZEPSVIW
IQZMKSVRYQEIQTVIWEWYEWVIPEʡʮIWIWYELMIVEVUYMEHIJMRMRHSSWTEHVʮIW
HI GSQTSVXEQIRXS I HI EXMXYHIW UYI KSZIVREQ EW EʡʮIW I HIGMWʮIW QEMW
MQTSVXERXIW HE EHQMRMWXVEʡʝS ʈ IZMHIRGMEHE RE QERIMVE GSQ UYI EW
TIWWSEWWIVIPEGMSREQIUYIWIYWPʧHIVIWWISVKERM^EQIEXYEQTIVERXISW
GSPEFSVEHSVIW
3'PMQE3VKERM^EGMSREPʣEUYEPMHEHIHSEQFMIRXIUYIʣTVSTSVGMSREHEESW
MRXIKVERXIW HE IQTVIWE I UYI MRJPYIRGME S WIY GSQTSVXEQIRXS ʈ EUYIPE
EXQSWJIVE TWMGSPʬKMGE UYI XSHSW TIVGIFIQ UYERHS WI IRXVE RYQ
HIXIVQMREHSEQFMIRXIIUYIJE^EWTIWWSEWWIWIRXMVIQQEMWSYQIRSW ʚ
ZSRXEHITEVEEPMTIVQERIGIVMRXIVEKMVIVIEPM^EV;-0&)68I'69> 



 

3YXVE ʛVIE IRGSRXVEHE RE TWMGSPSKME ʣ GSRLIGMHE GSQS 4WMGSPSKME 7SGMEP UYI GYNS
SFNIXMZSʣSIWXYHSHEMRJPYʤRGMEHIYQMRHMZʧHYSWSFVISSYXVSEHUYMVMRHSGSRLIGMQIRXSW
VIPEXMZSWESQIMSWSGMEPHSWMRHMZʧHYSWIʚWWYEWMRXIVEʡʮIWWSGMEMW63&&-27 

4EVESEYXSVEWGSRXVMFYMʡʮIWHETWMGSPSKMEWSGMEPTEVEEWSVKERM^EʡʮIWHM^IQVIWTIMXS
ʚ QYHERʡE Ɓ MQTPIQIRXEʡʝS VIHYʡʝS HI FEVVIMVEW I QIRWYVEʡʝS  EPʣQ HI TEHVʮIW HI
GSQYRMGEʡʝS JSVQEW TIPEW UYEMW EW EXMZMHEHIW IQ KVYTS TSHIQ WEXMWJE^IV RIGIWWMHEHIW
MRHMZMHYEMWISTVSGIWWSHIXSQEHEHIHIGMWʝSIQKVYTS

)<)140-*-'%2(337(39836)7(%%0)+6-%

9Q I\IQTPS HE MQTSVXʜRGME HSW TVSGIWWSW WSGMEMW I MRHMZMHYEMW ZʤWI RE
'PS[R 'EVI 9RMX RSW )WXEHSW 9RMHSW I (SYXSVIW HE %PIKVME RS &VEWMP
EYXSTVSGPEQEHSW ƈFIWXIMVSPSKMWXEWƉ UYI ZMWMXEQ GVMERʡEW MRXIVREHEW IQ
LSWTMXEMW )Q  1MGLEIP'LVMWXIRWIR TEPLEʡS EQIVMGERS HMVIXSV HS&MK
%TTPI'MVGYWRSZEMVSUYMRSETVIWIRXSYWIIQYQIZIRXSHIYQLSWTMXEPHE
GMHEHI I TIHMY TIVQMWWʝS TEVE ZMWMXEV EW GVMERʡEW UYI RʝS TSHMEQ WEMV HS
UYEVXS TEVE EWWMWXMV ES IWTIXʛGYPS % QIPLSVE HEW GVMERʡEW JSM
MQTVIWWMSRERXIIEWWMQGSQIʡSYE'PS[R'EVI9RMX3FVEWMPIMVS;IPPMRKXSR
2SKYIMVEMRXIKVSYEXVYTIEQIVMGEREIQIUYERHSZSPXSYES&VEWMPIQ
 PERʡSY YQ TVSNIXS WMQMPEV 3W (SYXSVIW HE %PIKVME LSNI VIYRMHSW IQ
YQE SVKERM^EʡʝS RʝSKSZIVREQIRXEP 3 QIWQS QSZMQIRXS SGSVVIY RE
*VERʡE0I 6MVI 1ʣHIGMR  I RE %PIQERLE(MI/PS[R (SOXSVIR  )Q HYTPEW
IWWIWƈHSYXSVIWƉZMWMXEZEQHYEWZI^IWTSVWIQEREGVMERʡEWLSWTMXEPM^EHEW
HYVERXIGIVGEHIWIMWLSVEWTSVHME%TWMGʬPSKE1SVKERE1EWIXXMIWXYHSYS
MQTEGXSHIWWITVSGIWWSWSGMEPREVIGYTIVEʡʝSHEWGVMERʡEW3WVIWYPXEHSW
HETIWUYMWEIWXʝSIQTEVXIRSPMZVS7SPYʡʮIWHITEPLEʡSWƁ8VERWJSVQEʡʮIW
RE VIEPMHEHI LSWTMXEPEV )HMXSVE 4EPEW %XLIRE  I ETSRXEQ QYHERʡE HI
GSQTSVXEQIRXS HI TEWWMZS TEVE EXMZS QEMSV EGIMXEʡʝS HI TVSGIHMQIRXSW
QʣHMGSW I I\EQIW QEMSV GSPEFSVEʡʝS GSQ E IUYMTI HS LSWTMXEP MQEKIQ
QEMWTSWMXMZEHELSWTMXEPM^EʡʝSEGIPIVEʡʝSHEVIGYTIVEʡʝSTʬWSTIVEXʬVME
HMQMRYMʡʝS HS IWXVIWWI HE IUYMTI I HSW TEMW QIPLSV VIPEGMSREQIRXS IRXVI
TVSJMWWMSREMW TEMW I GVMERʡEW 8I\XS EHETXEHS HI +6-**-2 I 1336,)%(
 



 

7%-&%1%-7

7EMFEQEMWWSFVI3W(SYXSVIWHE%PIKVMEEWWMWXMRHS ESZʧHISHMWTSRʧZIPRS
PMROEWIKYMVLXXTW[[[]SYXYFIGSQ[EXGL#Z!U+CNP,3+NO%GIWWSIQ
JIZ

 6):-7ʂ3

x 2IWXE YRMHEHI ZSGʤ ETVIRHIY S GSRGIMXS HI TWMGSPSKME I GSQTVIIRHIY UYI SW
TVSJMWWMSREMWHIWWEʛVIETSWWYIQQYMXSWGEQTSWHIEXYEʡʝSGSQSSWIWXYHSW
GPʧRMGSW E TVSFPIQʛXMGE IHYGEGMSREP EPʣQ HEW HMZIVWEW EXMZMHEHIW REW
SVKERM^EʡʮIW

x :SGʤGSQTVIIRHIYXEQFʣQUYIETWMGSPSKMEGSQSGMʤRGMEWʬWIMRMGMSYRSJMREP
HSWʣGYPS<-<IXIZIGSQSYQHSWGEQTSWHIIWXYHSETWMGSPSKMEETPMGEHEʚW
SVKERM^EʡʮIW WI VIWYQMRHS MRMGMEPQIRXI E WIPIGMSREV FIQ GSQS E GSPSGEʡʝS
TVSJMWWMSREPEXʣGLIKEVʚWMRʱQIVEWEXMZMHEHIWRSWHMEWEXYEMW

x :SGʤZMYEMRHEEWMRʱQIVEWEXMZMHEHIWUYISWTWMGʬPSKSWSVKERM^EGMSREMWTSHIQ
HIWIQTIRLEVREWIQTVIWEWGSQSIRXVIIPIWEXMZMHEHIWREWSVKERM^EʡʮIWGSQS
SVMIRXEʡʝSTVSJMWWMSREPWIPIʡʝSXVIMREQIRXSTVSJMWWMSREPWSRHEKIQHIETXMHʮIW
IHIGETEGMHEHITVSJMWWMSREPIRXVISYXVEW








3
VALORES E ATITUDES
-2863(9ʆʂ3
:%036)7
 :EPSVIW3VKERM^EGMSREMW
 %XMXYHIW
 6IZMWʝS
6)*)6ʉ2'-%7




 

%90%


VALORES E ATITUDES


)RXIRHIVSWGSRGIMXSWHIZEPSVIWIEXMXYHIW

'SQTVIIRHIVEZMWʝSHSWZEPSVIWSVKERM^EGMSREMWIWYEMRJPYʤRGME
REWSVKERM^EʡʮIW

%REPMWEV E VIPEʡʝS IRXVI EW EXMXYHIW HS WIV LYQERS I E

VITVIWIRXEʡʝSRSWZEPSVIWSVKERM^EGMSREMW



 

1. INTRODUÇÃO

7ʝS QYMXSW SW EWTIGXSW UYI IRZSPZIQ E ERʛPMWI HS GSQTSVXEQIRXS LYQERS REW
SVKERM^EʡʮIWIRXVIIPIWSIWXYHSHSWZEPSVIWUYITSHIQKYMEVEWEXMXYHIWHSMRHMZʧHYS

'EHEZI^QEMWEWIQTVIWEWGSQTVIIRHIQEJSVʡEHIWXIIPIQIRXSGVMERHSIWXVEXʣKMEW
TEVE MHIRXMJMGEV IQ WIYW GERHMHEXSW E GSRKVYʤRGME HSW ZEPSVIW UYI XVE^IQ GSQ EUYIPIW
GSRWMHIVEHSWGIRXVEMWTEVEESVKERM^EʡʝS

%WWMQIWXEVʝSXVEFEPLERHSEQSXMZEʡʝSHIWIYWGSPEFSVEHSVIWUYITIVGIFIRHSWIYW
ZEPSVIWWIRHSGSRWMHIVEHSWRSEQFMIRXIHIXVEFEPLSWIIQTIRLEVʝSQEMWRSEXMRKMQIRXSHI
QIXEWISFNIXMZSWHEIQTVIWE

)WXEYRMHEHIXVEXEVʛHSWGSRGIMXSWHIZEPSVIWMRHMZMHYEMWISVKERM^EGMSREMWSMQTEGXS
HSWZEPSVIWTEVEESVKERM^EʡʝSEPʣQHSGSRGIMXSHIEXMXYHIIWYEMQTSVXʜRGMETEVEEKIWXʝS

2. VALORES

'SQS ZSGʤ ETVIRHIY S IWXYHS HS GSQTSVXEQIRXS LYQERS REW SVKERM^EʡʮIW ʣ

JYRHEQIRXEPI XVE^ MQTEGXS XERXSTEVEEIQTVIWE UYI XIVʛ WYFWʧHMSW TEVE KIVMV GSQ QEMW
IJMGʛGMEIEXMRKMVWIYWSFNIXMZSWUYERXSTEVESMRHMZʧHYSUYIXEQFʣQTSHIVʛEXIRHIVʚWWYEW
I\TIGXEXMZEWIQSXMZEʡʮIW

(IRXVIHMZIVWSWXIQEWUYIIRZSPZIQIWXEHMWGYWWʝSE GSQTVIIRWʝSHIZEPSVIWHS
MRHMZʧHYSIHESVKERM^EʡʝSʣJSGSHIQYMXSWIWXYHMSWSWTSMWWIVZIHIFEWITEVEEERʛPMWIHEW
EXMXYHIWHSWJYRGMSRʛVMSWIHIWYEQSXMZEʡʝSRSXVEFEPLS

4SV ZEPSVIW IRXIRHIWI ƈE VITVIWIRXEʡʝS HEW GSRZMGʡʮIW FʛWMGEW HI UYI YQ QSHS
IWTIGʧJMGS HI GSRHYXE SY HI GSRHMʡʝS HI I\MWXʤRGME ʣ TVIJIVʧZIP E YQ QSHS GSRXVʛVMS HI
GSRHYXESYHII\MWXʤRGMEƉ63&&-27T SYWINEEUYMPSUYIIPIEGVIHMXEWIVGSVVIXS
IUYISHMVIGMSRETEVEYQHIXIVQMREHSGEQMRLSQSXMZERHSWYEEʡʝS

EXEMPLIFICANDO

%TIREHIQSVXIʣYQEGSMWEGIVXESYIVVEHE#7IYQETIWWSEKSWXEHITSHIV
MWWSʣFSQSYVYMQ#1YMXEWTIWWSEWEGVIHMXEQUYIRMRKYʣQXIQSHMVIMXSHI



 

XMVEVEZMHEHISYXVEIRUYERXSEPKYRWHIJIRHIQUYIETIREHIQSVXIʣEʱRMGE
WSPYʡʝSTEVEGVMQIWKVEZIW

3FWIVZI UYI IQ QYMXSW GEWSW ESTMRMʝS ʣ HIJIRHMHEZIIQIRXIQIRXI -WWS
SGSVVITSVUYIIWXIZEPSVKYMEWYEQERIMVEHITIRWEVIGSRWIUYIRXIQIRXI
WIYGSQTSVXEQIRXS63&&-27 

3WZEPSVIWUYIHIWIRZSPZIQSWRSVQEPQIRXIWʝSTSYGSJPI\ʧZIMWIHYVEHSYVSWMWWS
TSVUYISWHIWIRZSPZIQSWHIWHIERSWWEMRJʜRGME

%-QEKIQETVIWIRXEEPKYRWI\IQTPSWHIZEPSVIWQEWPIQFVIWIIWWIWWʝSETIREW
EPKYRWI\IQTPSWTSMWWʝSMRʱQIVSWSWZEPSVIWIRGSRXVEHSWREWSGMIHEHI


-QEKIQƁ0IZERXEQIRXSHIZEPSVIW 


3W ZEPSVIW TSHIQ WIV GPEWWMJMGEHSW HI HYEW QERIMVEW EXVMFYXS HI GSRXIʱHS UYI
HIXIVQMREUYIYQQSHSHIGSRHYXEʣMQTSVXERXIIEXVMFYXSHIMRXIRWMHEHIUYIHIXIVQMRE
UYEMWQSHSWHIGSRHYXEWʝSQEMWMQTSVXERXIWHSUYISYXVSW


*SRXI%HETXEHSHI6SOIEGLETYH63&&-27 



 

EXEMPLIFICANDO
4IHVS EGVIHMXE UYI WYEW EʡʮIW HIZIQ WIV TEYXEHEW TSV ZEPSVIW GSQS E
VIWTSRWEFMPMHEHIELSRIWXMHEHIEGSVEKIQISVIWTIMXS%MQTSVXʜRGMEUYI
4IHVSEXVMFYMESWZEPSVIWVIWTSRWEFMPMHEHILSRIWXMHEHIGSVEKIQIVIWTIMXS
VIJIVIWIESEXVMFYXSHIGSRXIʱHS
1EWIQFSVEEGVIHMXIUYIWYEWEʡʮIWHIZEQWIVTEYXEHEWTSVZEPSVIWGSQS
EVIWTSRWEFMPMHEHIELSRIWXMHEHIEGSVEKIQISVIWTIMXS4IHVSIRXIRHIUYI
ELSRIWXMHEHIZIQIQTVMQIMVSPYKEVWIKYMHSTIPEVIWTSRWEFMPMHEHI3KVEY
HI MQTSVXʜRGME UYI 4IHVS EXVMFYM ESW ZEPSVIW VIJIVIWI ES EXVMFYXS HI
MRXIRWMHEHI

3FWIVZIUYISEXVMFYXSHIMRXIRWMHEHIHIQSRWXVEEI\MWXʤRGMEHIYQELMIVEVUYMEHSW
ZEPSVIW Ɓ TEVE EW TIWWSEW EPKYRW ZEPSVIW WʝS QEMW MQTSVXERXIW HS UYI SYXVSW E IWWE
LMIVEVUYMEGLEQEQSWSistema de Valores63&&-27 

3UYISGSVVIʣUYIYQZEPSVMQTSVXERXITEVEYQMRHMZʧHYSTSHIRʝSWIVTEVESYXVS
EWWMQGSQSEWYEMRXIRWMHEHI3UYIZEMHIXIVQMREVSGSRXIʱHSIWYEMRXIRWMHEHIʣEQERIMVE
GSQS JSQSW WSGMEPM^EHSW  RE VIPEʡʝS GSQ RSWWSW TEMW RE IWGSPE EQMKSW XVEFEPLS I RE
TVʬTVMEWSGMIHEHIIQUYIRSWMRWIVMQSWSYWINERSGSRXI\XSWSGMEP

SAIBA MAIS

:SGʤ WEFME UYI EPKYRW IWXYHSW HIQSRWXVEQ UYI EPʣQ HS GSRXI\XS EW
HMJIVIRXIWJEWIWHEZMHEEMHEHIIEXʣSKʤRIVSTSHIQMRJPYIRGMEVWIYWMWXIQE
HIZEPSVIW#
0IME QEMW EGIWWERHS S PMRO EFEM\S HMWTSRʧZIP IQ
LXXTFMFPMSXIGEHMKMXEPJKZFVSNWMRHI\TLTEFTEVXMGPIZMI[
%GIWWSIQJIZ

Valores Organizacionais

%PʣQHEHMWGYWWʝSHIZEPSVIWHSWMRHMZʧHYSWʣMQTSVXERXIGSQTVIIRHIPSWRSʜQFMXS
HESVKERM^EʡʝS8EQE]S1IRHIWI4E^ WIVIJIVIQEZEPSVIWSVKERM^EGMSREMWGSQS
TVMRGʧTMSW SY GVIRʡEW SVKERM^EHSW LMIVEVUYMGEQIRXI VIPEXMZSW E XMTSW HI IWXVYXYVE SY E
QSHIPSWHIGSQTSVXEQIRXSHIWINʛZIMWUYISVMIRXEQEZMHEHEIQTVIWEIIWXʝSEWIVZMʡSHI
MRXIVIWWIWMRHMZMHYEMWSYQMWXSW



 

3WZEPSVIWHIYQEIQTVIWEWIJSVQEQGSQFEWIIQHMZIVWSWIPIQIRXSWƁHIWHISW
ZEPSVIW HI WIY JYRHEHSV EXʣ EW VIPEʡʮIW GSQ WIYW WXEOILSPHIVW GSQTVIIRHIRHS WYEW
GVIRʡEWIGSQSEWMRXIVEʡʮIWGSQIWXIWTʱFPMGSWHIZIQSGSVVIV

FIQUE ATENTO

7XEOILSPHIVWWʝSSWTʱFPMGSWUYIMRXIVEKIQGSQEIQTVIWEƁJYRGMSRʛVMSW
GPMIRXIWJSVRIGIHSVIWEGMSRMWXEW KSZIVRS EWSGMIHEHI IQ UYI E IQTVIWE
IWXʛMRWIVMHE IRXVI SYXVSW I UYI EMRJPYIRGME SY UYI WʝS MRJPYIRGMEHSW TSV
IPE

SAIBA MAIS

4EVE GSQTVIIRHIV QIPLSV S XIVQS WXEOILSPHIV EGIWWI S PMRO E WIKYMV I
EWWMWXE ES ZʧHIS ƈ(IJMRMʡʝS HI WXEOILSPHIVƉ (MWTSRʧZIP IQ
LXXTW[[[]SYXYFIGSQ[EXGL#Z!.GS((]7W" %GIWWS  HI NER HI


5YERHSETPMGEHSWʚSVKERM^EʡʝSSWZEPSVIWMVʝSEY\MPMEVEHIJMRMVEJSVQEHIEXYEʡʝS
HIXSHEEIQTVIWE2IKʬGMSWQEMWWYWXIRXʛZIMWRSVQEPQIRXIIWXʝSERGSVEHSWIQZEPSVIW
GSQSLSRIWXMHEHIXVERWTEVʤRGMEUYEPMHEHIZEPSVM^EʡʝSHEWTIWWSEWIHEWYEUYEPMHEHIHI
ZMHE IWTʧVMXS HI IUYMTI TSPʧXMGE HS KERLEKERLE VIWTIMXS ES GPMIRXI I VIWTSRWEFMPMHEHI
WSGMSEQFMIRXEP4%8%, 

7ISWZEPSVIWHIYQMRHMZʧHYSWʝSGSRWXMXYʧHSWHIWHIEMRJʜRGMEIMRʱQIVSWJEXSVIW
MRJPYIRGMEQWIYWMWXIQEHIZEPSVIWTSHIQSWGSRGPYMVUYILʛYQEKVERHIHMZIVWMHEHIHIRXVS
HEWSVKERM^EʡʮIWGSQJYRGMSRʛVMSWUYIFEWIEHSWIQWIYWZEPSVIWTSWWYIQI\TIGXEXMZEWI
SFNIXMZSWHMWXMRXSWITSVXERXSTSHIQIQYQEQIWQEWMXYEʡʝSTIRWEVXSQEVHIGMWʮIWIXIV
EXMXYHIW HMJIVIRXIW YQEW HEW SYXVEW 4SV MWWS ʣ QYMXS MQTSVXERXI UYI SW ZEPSVIW HSW
JYRGMSRʛVMSWIWXINEQEPMRLEHSWESWZEPSVIWHEIQTVIWE

'SRWMHIVIUYIZSGʤGSRXVEXSYYQGSPEFSVEHSVUYIXIQEGVMEXMZMHEHIGSQSYQZEPSV
HI I\XVIQE MQTSVXʜRGME 2S IRXERXS E ZEKE UYI PLI JSM HEHE RʝS I\MKI UYI IPI WINE
MQEKMREXMZS ES GSRXVʛVMS Lʛ YQ TVSGIHMQIRXS TEHVʝS UYI TVIGMWE WIV WIKYMHS
QMRYGMSWEQIRXI RS UYEP RʝS Lʛ IWTEʡS TEVE UYIWXMSREQIRXSW 7IVʛ UYI IWXI JYRGMSRʛVMS



 

XVEFEPLEVʛWEXMWJIMXS#'SQTVSQIXMHS#8EPZI^MRMGMEPQIRXIWMQQEWIGSQSTEWWEVHSXIQTS
TIVGIFIRHSUYIRʝSLʛIWTEʡSTEVEWYEGVMEXMZMHEHI#

'SRXVEXEV E TIWWSE GIVXE TEVE S PYKEV GIVXS I GSQ ZEPSVIW EPMRLEHSW ESW HE
SVKERM^EʡʝSXVEVʛYQEVIPEʡʝSQEMWHYVEHSYVEIRXVIEWTEVXIW4EVEEXIRHIVEIWXEHIQERHE
EPKYQEW IQTVIWEW Nʛ EHSXEQ E WIPIʡʝS TSV ZEPSVIW RE UYEP WʝS I\TPSVEHEW TIVKYRXEW
ZSPXEHEWTEVEGSQTVIIRHIVELMWXʬVMEHIZMHEHSGERHMHEXSWYEVIPEʡʝSJEQMPMEVSTVSTʬWMXS
IQSXMZEʡʝSRSXVEFEPLSWIYWQIHSWIERWMIHEHIWWIYGSQTSVXEQIRXSTIVERXIEWTVIWWʮIW
I EHZIVWMHEHIW HIRXVI SYXVSW EWTIGXSW UYI ETSRXEQ TEVE WYE TIVWSREPMHEHI 4-2,)-63
 

7%-&%1%-7

)WGSPLIV YQ GERHMHEXS GSQ FEWI IQ WIYW TVMRGʧTMSW I GSQTSVXEQIRXSW I
RʝS ETIREW TIPEW WYEW GSQTIXʤRGMEW XʣGRMGEW I LEFMPMHEHIW ʣ S UYI
TVIGSRM^EE7IPIʡʝSTSV:EPSVIW4EVEGSRLIGIVQEMWWSFVISXIQEEGIWWIS
EVXMKSWIPIʡʝSTSVZEPSVIWRSPMROEWIKYMV
(MWTSRʧZIP IQ LXXTRSXMGMEWRIYSPGSQFVGSPYREVL
TSWMXMZSRSXMGMEWIPIGESTSVZEPSVIWTLT" %GIWWS IQ
INER

1IWQSETʬWEGSRXVEXEʡʝSEIQTVIWEHIZIVIJSVʡEVWMWXIQEXMGEQIRXIWIYWZEPSVIW
NYRXSESWJYRGMSRʛVMSWIMWWSWIJE^TSVQIMSHIHMZIVWSWTVSGIWWSWGSQSRSWXVIMREQIRXSW
I\TPMGMXERHS SW ZEPSVIW QEMW MQTSVXERXIW HE IQTVIWE RE EZEPMEʡʝS HI HIWIQTIRLS
ZEPSVM^ERHS EUYIPIW UYI WI GSQTSVXEQ HI EGSVHS GSQ SW ZEPSVIW SVKERM^EGMSREMW IRXVI
SYXVSW

Atitudes

%WEXMXYHIWVIJPIXIQGSQSYQETIWWSEWIWIRXIIQVIPEʡʝSEEPKS6SFFMRW 
GSRGIMXYEEXMXYHIWGSQSEJMVQEʡʮIWEZEPMEHSVEWWSFVISFNIXSWTIWWSEWSYWMXYEʡʮIWIIWXEW
EZEPMEʡʮIW TSHIQ WIV JEZSVʛZIMW SY HIWJEZSVʛZIMW ,ʛ YQE MRXIVVIPEʡʝS IRXVI ZEPSVIW I
EXMXYHIWEWEXMXYHIWXʤQGSQSFEWISWZEPSVIWHSMRHMZʧHYS(M^IQSWEMRHEUYISWZEPSVIW
WʝSQEMWHYVEHSYVSWIEWEXMXYHIWQEMWMRWXʛZIMW

5YERHS EPKYʣQ HM^ UYI KSWXE HE IQTVIWE UYI XVEFEPLE IWXʛ HIQSRWXVERHS WYE
EXMXYHIIQVIPEʡʝSʚIQTVIWEHIPI%WEXMXYHIWEJIXEQSGSQTSVXEQIRXSRSXVEFEPLSTSMW



 

IWWEW EJMVQEʡʮIW EZEPMEHSVEW TSHIQ WIV TVINYHMGMEMW TEVE E IQTVIWE ʈ RIGIWWʛVMS

GSQTVIIRHIV E SVMKIQ HI YQE EXMXYHI WYE VIPEʡʝS I MQTEGXS RS GSQTSVXEQIRXS I GSQS
QSHMJMGʛPS

Revisão

 2IWXEYRMHEHIZSGʤGSRLIGIYSGSRGIMXSHIZEPSVIWIEXMXYHIWWIRHSSTVMQIMVS
TSYGSJPI\ʧZIPIQEMWHYVEHSYVSISWIKYRHSQEMWMRWXʛZIP
 :SGʤXEQFʣQETVIRHIYUYISWZEPSVIWWʝSGSRWXMXYʧHSWHIWHIEMRJʜRGMEIUYI
I\MWXIYQWMWXIQEHIZEPSVIWUYISVMIRXEEWHIGMWʮIWHSWMRHMZʧHYSW
 :MYEMRHEUYILʛYQEKVERHIHMZIVWMHEHIHITIWWSEWGSQZEPSVIWHMJIVIRXIWREW
SVKERM^EʡʮIW I UYI ʣ JYRHEQIRXEP UYI SW KIWXSVIW XVEFEPLIQ TEVE EPMRLEV SW
ZEPSVIW HSW MRHMZʧHYSW ESW ZEPSVIW HE SVKERM^EʡʝS TVSQSZIRHS EWWMQ YQ
ENYWXEQIRXSIRXVISMRHMZʧHYSIEIQTVIWE



 





4
GRUPOS E EQUIPES
-2863(9ʆʂ3
'32')-83())59-4)
(-*)6)2ʆ%)286)+6943))59-4)
6)0%ʆʂ3)286)3%1&-)28))3'314368%1)283(%74)773%723
86%&%0,3)1)59-4)
6):-7ʂ3
6)*)6ʉ2'-%7




 

 



 

%90%


GRUPOS E EQUIPES

'SRLIGIQSWSWGSRGIMXSWHIKVYTSIIUYMTI

'SRLIGIVEWGEXIKSVMEWHIIUYMTIW

'SQTVIIRHIQSWEVIPEʡʝSIRXVISEQFMIRXIISGSQTSVXEQIRXS
HEWTIWWSEWRSXVEFEPLSIQIUYMTI



 

1. INTRODUÇÃO

*EPEWIQYMXSRSWHMEWEXYEMWRERIGIWWMHEHIHIWIXVEFEPLEVIQIUYMTI2SIRXERXS
HIZIQSW RSW PIQFVEV HE HMZIVWMHEHI UYI IRGSRXVEQSW RS EQFMIRXI HI XVEFEPLS I HSW
GSRJPMXSWUYITSHIQEHZMVHIWXEWMXYEʡʝS

ʈJYRHEQIRXEPUYIEWGSQTIXʤRGMEWZEPSVIWI\TIGXEXMZEWHSWGSPEFSVEHSVIWWINEQ
MHIRXMJMGEHSW I HIWIRZSPZMHSW TEVE TSWWEQSW GSRUYMWXEV IUYMTIW HI XVEFEPLS GSIWEW I
EPMRLEHEWESWSFNIXMZSWHEIQTVIWE

(IWXEJSVQEWIVʝSIWXYHEHEWEWZMWʮIWUYIWIVIPEGMSREQESWGSRGIMXSWHI+VYTSWI
)UYMTIWWIYWQIMSWHIJSVQEʡʝSIHIWIRZSPZMQIRXSHIJSVQEEGSRXVMFYMVTEVESEPGERGIHI
VIWYPXEHSWQEMWIJIXMZSWEPʣQHITIWWSEWQEMWQSXMZEHEWRSEQFMIRXIHIXVEFEPLS

2. CONCEITO DE EQUIPE

%WHMWGYWWʮIWWSFVIIUYMTIWTSHIQWIVVIEPM^EHEWGSQHMZIVWSWJSGSWIYQHIWWIW
JSGSW WIQ HʱZMHE VIJIVIWI ES VIXSVRS UYI EW IQTVIWEW TSHIQ SFXIV WI ETPMGEVIQ
GSVVIXEQIRXIWIYWTVMRGʧTMSW

5YERXSQEMWZSGʤWIETVSJYRHEVRSWGSRGIMXSWHIIUYMTIWQEMWZSGʤMVʛTIVGIFIVEW
HMJMGYPHEHIWVIPEGMSREMWIRXVIEWTIWWSEWISWGSRJPMXSWI\MWXIRXIWRIWXEWVIPEʡʮIW%JMREPXIV
YQEIUYMTIGSQTIXIRXIRʝSWMKRMJMGEUYISWMRHMZʧHYSWWʝSMHʤRXMGSWIQWYEWGEVEGXIVʧWXMGEW
I EXMXYHIW QEW WMQ VIGSRLIGIV WYEW HMJIVIRʡEW ETVSZIMXERHS EW TSXIRGMEPMHEHIW
IRGSRXVEHEWUYERHSEHMZIVWMHEHISGSVVI

6SFFMRW GMXEUYIYQEIUYMTITSHIWIVZMWXEGSQSWIRHSEYRMʝSHIHYEWSY

QEMWTIWWSEWMRXIVHITIRHIRXIWIMRXIVEXMZEWUYIWIYRIQGSQYQSFNIXMZSʱRMGS%WWMQIQ
YQEIUYMTIXSHSWSWGSQTSRIRXIWYXMPM^EQWYEWLEFMPMHEHIWGSQTIXʤRGMEWISWVIGYVWSW
KIVEMWGSQJSGSIQQIPLSVIWVIWYPXEHSWTEVEESVKERM^EʡʝS

%W IQTVIWEW TSHIQ SFWIVZEV S EYQIRXS HI WYE TVSHYXMZMHEHI I SW TVSGIWWSW HI
VIHYʡʮIW HI GYWXSW TSV MRXIVQʣHMS HE YRMʝS HEW GSQTIXʤRGMEW I HSW TSXIRGMEMW HI WIYW
GSPEFSVEHSVIW ʈ MQTSVXERXI QYHEV E QERIMVE GSRZIRGMSREP HI IWXVYXYVEʡʝS HI XEVIJEW
FEWIEHEWRSWGEVKSWIHITEVXEQIRXSWIHMVIGMSREVSWIWJSVʡSWIQWYEWIUYMTIWSXMQM^ERHS
SHIWIQTIRLSHSTIWWSEP1'()61388 



 

(IZIWIETVSZIMXEVESQʛ\MQSSWXEPIRXSWZEPSVM^EVEGVMEXMZMHEHIIKIVEVYQEQFMIRXI
UYITVSQSZEEWSPYʡʝSHITVSFPIQEWSVKERM^EGMSREMW

EXEMPLO:

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RS MRXIVMSV HS IWXEHS HI 7ʝS 4EYPS I XEQFʣQ IQ 1EXS +VSWWS HS 7YP RE
VIKMʝSRSVXIHSIWXEHS7IKYRHSHEHSWHS+48;&VEWMPGSRXEGSQQEMWHI
GSPEFSVEHSVIWEXMZSWIʣGSRWMHIVEHEEQIPLSVIQTVIWETEVEXVEFEPLEV
WIKYRHSSPIZERXEQIRXSREGMSREPINʛVIGIFIYIWXIXʧXYPSERXIVMSVQIRXI7I
RʝS FEWXEWWI E GSQTERLME EMRHE SGYTSY YQE ZEKE IRXVI EW  QEVGEW
REGMSREMW I QYPXMREGMSREMW RIWWI UYIWMXS 7IQ HʱZMHE E HMWXVMFYMHSVE HI
IRIVKMEʣYQEHEWUYIVMHMRLEWHSWJYRGMSRʛVMSWIRʝSTSHIVMEWIVHMJIVIRXI
7IKYRHS EKIVIRXI HI 6IGYVWSW ,YQERSW HE GSQTERLME 2SIQM3KE ƈ9Q
VIGSRLIGMQIRXS HIWXI TSVXI Wʬ GSQTVSZE UYI IWXEQSW RS GEQMRLS GIVXS
TEVEEFYWGEGSRWXERXIHEZEPSVM^EʡʝSHIRSWWEWTIWWSEWUYIWʝSRSWWSW
TVMRGMTEMW EXMZSW )WXʛ GSQTVSZEHS UYI JIPMGMHEHI RS XVEFEPLS KIVE ZEPSVƉ
EJMVQE
% KIWXʝS HI TIWWSEW HE )0)/863 ʣ YQ I\IQTPS TEVE XSHEW EW IQTVIWEW
FVEWMPIMVEW HIWXEGERHS SW WIYW TVSKVEQEW HI MRGIRXMZS E IHYGEʡʝS I
UYEPMHEHIHIZMHEHSWGSPEFSVEHSVIW
% )0)/863 HIQSRWXVE UYI E TVISGYTEʡʝS GSQ WIY XMQI MRXIVRS I E
ZEPSVM^EʡʝS HI WIYW GSPEFSVEHSVIW XVE^ VIWYPXEHSW QYMXS WEXMWJEXʬVMSW ES
RIKʬGMS 7IQ HʱZMHE ʣ YQ I\GIPIRXI I\IQTPS TEVE IRGSVENEV EW HIQEMW
IQTVIWEWEHIWIRZSPZIVIQYQEKIWXʝSQEMWLYQERE

SAIBA MAIS

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(MWTSRʧZIPIQ LXXTW[[[IPIOXVSGSQFVRSXMGMEWIPIOXVSI
IPIMXETIPEWIKYRHEZI^EQIPLSVIQTVIWETEVEXVEFEPLEVHEEQIVMGEPEXMRE"
%GIWWSIQJIZ



 

4SVʣQ SFWIVZEWI UYI E TVʛXMGE HIQSRWXVE YQ XVEFEPLS ʛVHYS TEVE SW PʧHIVIW
EPGERʡEVIQSWXEXYWHIXIVYQEIUYMTIHIEPXETIVJSVQERGIIUYITSVHMZIVWEWZI^IWTSVQEMW
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EXMRKMHSW

SAIBA MAIS

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SVKERM^EʡʮIWIEWHMJMGYPHEHIWTEVEGVMEVYQEIUYMTIIJMGE^EGIWWERHSSPMRO
EFEM\S
(MWTSRʧZIP IQ LXXTWGEVVIMVEWIQTVIKSWGSQFVWIYIQTVIKSXVEFEPLS
IQIUYMTIIWWIRGMEPTEVEXSHEWEWIQTVIWEW"%GIWWSIQNER

3. DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE

)Q YQ KVYTS XIQWI E YRMʝS HI TIWWSEW UYI WI EKVYTEQ TSV EJMRMHEHIW SY TSV
RIGIWWMHEHI4SVʣQRʝSWI TSHI EJMVQEVUYI EVIPEʡʝSIRXVIIWXEWTIWWSEWWIVʛ TSWMXMZE
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EPKYQEW WMXYEʡʮIW IWWEW HMJIVIRʡEW WʝS SW QSXMZSW MRMGMEMW HE KIVEʡʝS HI GSRJPMXSW I
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(I EGSVHS GSQ 'LMEZIREXS   SW KVYTSW TSWWYIQ IWXVYXYVEW JSVQEMW SY
MRJSVQEMW 3W KVYTSW JSVQEMW IWXMQYPEQ S GSQTSVXEQIRXS HI XVEFEPLS GSQ S SFNIXMZS HI
EPGERʡEVVIWYPXEHSWTSWMXMZSWTEVEESVKERM^EʡʝSITSHIQWIVGPEWWMJMGEHSWGSQSKVYTSWHI
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TSV VIPEʡʮIW JSVQEMW HI EYXSVMHEHI I HIJMRMHS TSV SVKERSKVEQE 3W KVYTSW HI XEVIJE WʝS
SVKERM^EHSW TSV TIWWSEW UYI WI YRIQ TEVE I\IGYXEV HIXIVQMREHE XEVIJE SY JYRʡʝS RS
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VIPEʡʮIW.ʛSWKVYTSWXIQTSVʛVMSWGSQTVE^SWHIJMRMHSWWʝSKVYTSWGSQTSWXSWTSVTIWWSEW
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3WKVYTSWMRJSVQEMWWYVKIQHIQERIMVEIWTSRXʜRIETSMWVIJIVIQWIEWVIPEʡʮIWIRXVI
EWTIWWSEWXIQEWTIGXSWWSGMEPGSQYQEXIRHʤRGMEHIJSVQEVEQM^EHIWIHIMRXIVIWWIWIQ
GSQYRW

4EVEWISFXIVEGSRHMʡʝSHIIUYMTISKVYTSHITIWWSEWHIZIXIVSFNIXMZSWGSQYRWI
ETIWEV HI WIVIQ VIWTIMXEHEW EW GEVEGXIVʧWXMGEW I TIVWSREPMHEHI HI GEHE YQ SW SFNIXMZSW



 

SVKERM^EGMSREMWWIQTVIWIVʝSTSWXSWEGMQEHSWSFNIXMZSWMRHMZMHYEMWHIWIYWGSQTSRIRXIW
(IWXE JSVQE XSHE IUYMTI ʣ YQ KVYTS TSVʣQ RʝS WI TSHI EJMVQEV UYI XSHS KVYTS ʣ YQE
IUYMTI

FIQUE ATENTO

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JYRHEQIRXEMW TEVE E JSVQEʡʝS HI IUYMTIW WIRHS IPIW  4PERINEQIRXS I
GSQYRMGEʡʝS IJMGMIRXIW  2MZIPEQIRXS HI MRJSVQEʡʝS HEW PMHIVERʡEW 
%HIUYEʡʝSHSWVMXQSWHIXVEFEPLS'VMXʣVMSWHIGMWʬVMSW

)RXIRHIWI UYI IQ XVEFEPLSW HIWIRZSPZMHSW TSV KVYTSW S IWJSVʡS ʣ MRHMZMHYEP EW
VIWTSRWEFMPMHEHIWWʝSHMVIGMSREHEWTSVVIWYPXEHSWEPGERʡEHSWTSVGEHEMRHMZʧHYSISSFNIXMZS
HS XVEFEPLS XEQFʣQ ʣ MRHMZMHYEP .ʛ REW XEVIJEW HIWIQTIRLEHEW TSV IUYMTIW S IWJSVʡS ʣ
GSPIXMZSEWVIWTSRWEFMPMHEHIWWʝSGSQTEVXMPLEHEWTIPSWVIWYPXEHSWKPSFEMWISSFNIXMZSHI
XVEFEPLSʣGSQTEVXMPLEHSEXSHSW

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/EX^IRFEGLI7QMXL KVYTSWHIXVEFEPLSTWIYHSIUYMTIWIUYMTIIQTSXIRGMEPIUYMTI
VIEPIIUYMTIHIEPXSHIWIQTIRLS

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VIWTSRWEFMPMHEHITIPSVIWYPXEHSEWIVGSQTEVXMPLEHSREWTWIYHSIUYMTIWTSHIWIVUYIXIRLE
YQEQSXMZEʡʝSSYRIGIWWMHEHITEVEEIUYMTIGSQSMRXYMXSHIQIPLSVEVSHIWIQTIRLSQEW
RIWXIGEWSRʝSLʛJSGSRSGSPIXMZSSYREHEHSUYIʣVIEPM^EHSʣTEVEEPGERʡʛPSREIUYMTI
IQTSXIRGMEPI\MWXIEFYWGEHIQIPLSVMERSHIWIQTIRLSII\MWXIEZSRXEHIGSRXʧRYERIWXE
QIPLSVERSIRXERXSRʝSIWXʛGPEVSSTVSTʬWMXSSFNIXMZSWISUYIWIFYWGEHIVIWYPXEHSHE
IUYMTI RE IUYMTI VIEP I\MWXI YQ RʱQIVS TIUYIRS HI TIWWSEW GSQ GSRLIGMQIRXSW I
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S TVSTʬWMXS HE SVKERM^EʡʝS SFNIXMZS I JSVQE HI XVEFEPLS I RIWXI GEWS WʝS QYXYEQIRXI
VIWTSRWʛZIMWTSVXSHSSTVSGIWWSTSVJMQREIUYMTIHIEPXSHIWIQTIRLSWSQEWIEIUYMTI
VIEPYQEPXSRʧZIPHIGSQTVSQIXMQIRXSWYTIVERHSI\TIXEXMZEWIEXMRKMRHSQIXEWTVIZMWXEW
%PʣQHMWWSIWXEIUYMTIIWXʛTVISGYTEHEGSQSGVIWGMQIRXSXSXEPHSKVYTS



 

4. RELAÇÃO ENTRE O AMBIENTE E O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS

NO TRABALHO EM EQUIPE

3 EQFMIRXI SVKERM^EGMSREP MRJPYIRGME HMVIXEQIRXI S XVEFEPLS IQIUYMTI I TSVXERXS

GEFI EZEPMEV GYMHEHSWEQIRXI EW ZERXEKIRW I HIWZERXEKIRW HIWXE MRJPYʤRGME TEVE S WIY
HIWIQTIRLS 4IWUYMWEW I GSQTVSZEʡʮIW TVʛXMGEW MRHMGEQ UYI S JEXSV TVITSRHIVERXI RS
HIWIQTIRLS I\GIPIRXI HE IQTVIWE I E HIQSRWXVEʡʝS HI EXMRKMVIQ YQ TEXEQEV HI
VIGSRLIGMQIRXS HM^ VIWTIMXS ʚW EXMXYHIW HIWXEW SVKERM^EʡʮIW GSQ WIYW GSPEFSVEHSVIW %
JSVQEGSQSIWXEWIQTVIWEWEKIQGSQWIYWGSPEFSVEHSVIWTVSQSZIRHSGSQTEVXMPLEQIRXS
HIMRJSVQEʡʮIWEQFMIRXIEHIUYEHSTSPʧXMGEWFIQHIWIRLEHEWʚKIWXʝSHITIWWSEWIRXVI
SYXVSW EWTIGXSW VIJPIXIQ RE JSVQE HIWXEW SVKERM^EʡʮIW EXYEVIQ RS QIVGEHS IQ WIY
GSQTSVXEQIRXSHIZIRHEWRIKSGMEʡʮIWIVIPEʡʮIWGSQWIYWGSRWYQMHSVIW

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IRZSPZMHEW RS TVSGIWWS HIQSRWXVEQ GSRWIUYIRXIQIRXI E ZERXEKIQ GSQTIXMXMZE UYI E
IQTVIWEXIQRSQIVGEHSUYIEXYE

(MERXIHMWWSIZMHIRGMEWIERIGIWWMHEHIHIGSQTVIIRHIVSUYISJYRGMSRʛVMSWIRXI
UYERHS XVEFEPLE RE IQTVIWE UYEMW EWTIGXSW S QSXMZE I UYEMW S HIWQSXMZE )WWIW
WIRXMQIRXSWVIJIVIQWIESUYIEPKYRWEYXSVIWGLEQEQHIGPMQESVKERM^EGMSREP

 7IKYRHS0Y^ SGPMQESVKERM^EGMSREPʣSWIRXMQIRXSTSWMXMZS RIKEXMZS

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PMHIVERʡE EHSXEHSW GSQYRMGEʡʝS WIKYVERʡE IWXVYXYVE JʧWMGE FIRIJʧGMSW WEPʛVMSW IRXVI
SYXVSW

3 GPMQE SVKERM^EGMSREP EJIXE HMVIXE I MRHMVIXEQIRXI S GSQTSVXEQIRXS HSW

JYRGMSRʛVMSW WYE QSXMZEʡʝS TVSHYXMZMHEHI I TSV GSRWIKYMRXI WIY KVEY HI WEXMWJEʡʝS IQ
VIPEʡʝSʚIQTVIWE

SAIBA MAIS

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IQIUYMTIRSPMROEFEM\S
(MWTSRʧZIP IQ LXXTWI\EQIEFVMPGSQFVTQIGSQSSPE]SYXHS
IWGVMXSVMSMRJPYIRGMEWYEIUYMTI"%GIWWSIQ



 

3GPMQESVKERM^EGMSREPXEQFʣQTSHIWIVSFWIVZEHSGSQEZMWʝSHIUYEXVSHMQIRWʮIW
UYI EJIXEQ S EQFMIRXI HE IQTVIWE WIRHS HIQSRWXVEHS RS 5YEHVS  HIRSQMREHS
(MQIRWʮIWHS'PMQE3VKERM^EGMSREP8%+0-3'303)%6%ʖ.3TI 

Resistência a Mudanças Estresse Liderança Motivação

6IPEGMSREQIRXS
6IPEʡʝSGSQEW 6IPEGMSREQIRXS 6IPEGMSREQIRXS
GSQEWEʡʮIWHSHME
QYHERʡEW PʧHIVGSPEFSVEHSV -RXVETIWWSEP
EHME
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%QIRM^EVSIWXVIWWI
'SPEFSVEʡʝSHSW TIWWSEW %SVKERM^EʡʝSGVME
GSQEʡʮIWUYI
JYRGMSRʛVMSWTEVEE HIWIRZSPZIVE IWXʧQYPSWTEVEQSXMZEV
ZMWIQSFIQIWXEV
MQTPERXEʡʝSIEHIUYEʡʝS SVKERM^EʡʝSHI JYRGMSRʛVMS
HIRXVSHEW
EYQRSZSWMWXIQE JSVQEIJMGMIRXII TIVGITʡʮIW 
SVKERM^EʡʮIW
IJMGE^
8EFIPE(MQIRWʮIWHS'PMQE3VKERM^EGMSREP


7IXSQEVQSWGSQSFEWIREXEFIPETSHIQSWSFWIVZEVUYIEHMQIRWʝSVIWMWXʤRGMEʚ
QYHERʡE XIQ VIPEʡʝS HMVIXE GSQ EW QYHERʡEW REW VSXMREW HI XVEFEPLS TSV SYXVE QEMW
IJMGMIRXI I IRZSPZI E TEVXMGMTEʡʝS HSW JYRGMSRʛVMSW RIWWI TVSGIWWS HI MQTPERXEʡʝS I
EHETXEʡʝSEYQRSZSWMWXIQE

.ʛ E HMQIRWʝS IWXVIWWI IWXʛ MRXIVVIPEGMSREHE GSQ EW EXMXYHIW VSXMRIMVEW S UYI
IRZSPZIEVIPEʡʝSGSQSWHIQEMWGSPEFSVEHSVIWHEIQTVIWEIEMRHEEJIXEETVSHYXMZMHEHII
WYEW GEYWEW TSHIQ HIVMZEV HI JEXSVIW TIWWSEMW SY SVKERM^EGMSREMW GEFIRHS ES PʧHIV E
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PMHIVEHSWRIWXIGEWSEIQTVIWEHIZITVSQSZIVSHIWIRZSPZMQIRXSHIWYEPMHIVERʡETEVEUYI
SQIWQSMRJPYIRGMITSWMXMZEQIRXIWYEIUYMTIQSXMZERHSE

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GSQS IUYMTIW SW KERLSW WIVʝS QEMSVIW E XSHSW SW IRZSPZMHSW S IWJSVʡS WIVʛ QIRSV
MRHMZMHYEPQIRXITSMWFYWGEVʝSNYRXSWSWSFNIXMZSWSVKERM^EGMSREMWXVEʡEHSW


*SRXI8EKPMSGSPSI%VEʱNSTʛKWI 



 

5. REVISÃO

 :SGʤGSRLIGIYSGSRGIMXSHIIUYMTIEMQTSVXʜRGMEHSXVEFEPLSIQIUYMTIIEW
HMJMGYPHEHIWIRGSRXVEHEWESWIXVEFEPLEVGSQSYXVEWTIWWSEW
 %TVIRHIYEHMJIVIRʡEIRXVIKVYTSWIIUYMTIWRSUYEPTEVEWISFXIVEGSRHMʡʝSHI
IUYMTIEWTIWWSEWHIZIQXIVSFNIXMZSWGSQYRWIETIWEVHIWIVIQVIWTIMXEHEW
EW GEVEGXIVʧWXMGEW I TIVWSREPMHEHI HI GEHE YQ SW SFNIXMZSW SVKERM^EGMSREMW
WIQTVIWIVʝSTSWXSWEGMQEHSWSFNIXMZSWMRHMZMHYEMW
 'SQTVIIRHIYEMRHESMQTEGXSHSEQFMIRXISVKERM^EGMSREPRSXVEFEPLSIQIUYMTI
IEMQTSVXʜRGMEHIQSRMXSVʛPS



5
CULTURA NACIONAL E ORGANIZACIONAL E A RELAÇÃO ENTRE CULTURA E
DESEMPENHO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 4
2. CULTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITO ............................................................ 4
3. CRIAÇÃO E DIFUSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................... 7
Práticas de Recursos Humanos..................................................................... 8
Comportamento dos Dirigentes ..................................................................... 8
Socialização Organizacional .......................................................................... 9
Histórias, Rituais e Símbolos.......................................................................... 9
A Influência da Cultura Nacional.................................................................. 10
4. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 11
2
AULA 5

CULTURA NACIONAL E
ORGANIZACIONAL E A RELAÇÃO
ENTRE CULTURA E DESEMPENHO

Conhecer o conceito de cultura organizacional.

Apresentar os elementos que podem ser utilizados para sua

criação e propagação.

Discutir a importância de sua propagação e manutenção, bem

como sua importância para o alto desempenho da empresa.

3
1. INTRODUÇÃO

Cada vez mais os estudos sobre influência da cultura organizacional no

comportamento dos funcionários ganha relevância. Mudanças no modo de gerir as empresas,
estruturas mais enxutas, menor controle, hierarquia mais achatada, exigem um funcionário
mais preparado e dotado de competências. Sendo assim, ser autônomo, saber trabalhar em
equipe, ter flexibilidade, e tantas outras competências tornam-se necessárias a esta realidade.

Portanto, encontrar a pessoa certa para o cargo, munida de tantas competências é

muito importante, no entanto, as empresas têm ido além. Ela compreende que esses
profissionais devem ter os conhecimentos e habilidades necessárias, mas também buscam
indivíduos alinhados ou que se ajustem à sua cultura, pois a cultura organizacional guia o
comportamento de todos na organização, sendo imprescindível o alinhamento de pessoal e
da cultura para o sucesso organizacional.

Nesse contexto, esta aula propõe a reflexão sobre cultura organizacional, que deve ser
considerada como uma importante ferramenta de gestão e utilizada para elevar o
desempenho da empresa. Serão apresentados conceitos, elementos de criação e propagação
da cultura, bem como sua função e importância para o sucesso organizacional.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITO

Você já parou para pensar que a empresa em que você trabalha tem um modo próprio
de ser? Pode ser na forma como as pessoas se relacionam, na maneira como as decisões são
tomadas, ou até em como as pessoas se vestem. No entanto, podemos notar que em toda
organização existe uma maneira de como as coisas acontecem. A esse “jeitão” de ser da
empresa chamamos Cultura Organizacional. A cultura é formada em qualquer empresa,
independentemente de seu tamanho.

A Cultura Organizacional é abstrata, porém se materializa em elementos e ações na

empresa. Por exemplo, em alguns ambientes é comum que as decisões sejam tomadas pela
equipe, enquanto em outros, as decisões são centralizadas no líder. Em certas organizações,
um funcionário que comete um erro tentando ajudar a empresa é punido, já em outras, esse
ato pode ser entendido como algo positivo pela tentativa do empregado trazer melhorias e

4
inovações. Estas ações, ocorridas repetidamente, mostram aos funcionários o tipo de
comportamento que ele deve adotar.

Mas, como podemos definir cultura organizacional? Para Robbins (2005) cultura
organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que
diferencia uma organização das demais. Esse sistema de valores refere-se a características-
chave, questões que são muito valorizadas pela empresa.

Marras (2011) apresenta o conceito de Schein que diz:

Cultura Organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo

assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação
externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas.

Os membros de uma empresa além de adotar a cultura, passam a difundi-la como o

padrão ideal de comportamento naquele ambiente.

EXEMPLIFICANDO

A Wal-Mart é a maior e mais bem-sucedida rede de lojas de varejo do mundo.

Iniciada como uma pequena loja de miudezas em 1945, a rede hoje conta com
4.000 estabelecimentos, 1,4 milhão de funcionários e um volume de vendas
que ultrapassa 250 bilhões de dólares por ano.
A característica que diferencia a Wal-Mart da maioria das outras empresas
da lista das 100 maiores da revista Fortune é que ela manteve sua cultura de
pequeno negócio. A empresa continua empreendedora e agressiva como há
50 anos. Ao contrário de muitas grandes companhias, a Wal-Mart nunca
perdeu de vista o objetivo de seu fundador Sam Walton. Ele acreditava que
sua empresa existia para proporcionar às pessoas de baixa renda a
possibilidade de adquirir produtos que antes eram acessíveis apenas aos
mais abastados. Hoje em dia, os funcionários da empresa continuam nessa
missão de bater os preços da concorrência. [...] A Wal-Mart, ao contrário,
manteve seu espírito empreendedor porque nunca perdeu de vista os seus
valores essenciais. Ela continuou se orientando pelos valores de seu criador,
de buscar sempre a redução dos custos e repassar essa economia para os
clientes sob a forma de preços menores. Além disso, os executivos da Wal-
Mart estão sempre dispostos a correr riscos e a experimentar coisas novas –
que vão desde a construção de supermercados gigantescos até a venda de
carros. O que dá certo é mantido, funciona e o que não dá é descartado.
Diferentemente de outras empresas, a Wal-Mart cresce sem se acomodar.
Pelo contrário, seus dirigentes estão sempre preocupados com o fato de não
terem aproveitado todo o seu potencial. Como diz um de seus executivos:

5
 “Estamos sempre preocupados com o nosso futuro. Somos a maior empresa
do mundo com o maior complexo de inferioridade do globo”.
Fonte: Adaptado de Robbins (2005)

Como apresentado, a cultura organizacional mostra o tipo de comportamento

esperado, fornecendo elementos para adaptação externa e integração interna. Além disso,
desempenha outras importantes funções como (ROBBINS, 2005):

{ Cria distinção entre uma organização e as outras. As empresas possuem sua

própria cultura, única. Um funcionário jamais encontrará culturas iguais em
empresas diferentes.
{ A cultura proporciona um senso de identidade aos membros da organização, e
consequentemente um sentimento de “pertencimento”.
{ Facilita o comprometimento do funcionário com algo maior do que os interesses
individuais de cada um.
{ Estimula a estabilidade social, mantendo a empresa coesa à medida que fornece
os padrões para o que o funcionário vai fazer ou dizer.
{ Serve como um mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e
comportamentos dos funcionários.

SAIBA MAIS

Para saber mais sobre a utilização da Cultura Organizacional como um

mecanismo de controle, leia o artigo “A Cultura Organizacional como
Mecanismo de Controle: o caso da adoção do contrato de gestão na Marinha
do Brasil” disponível em
<http://www.redalyc.org/pdf/1970/197014735002.pdf> Acesso 01 de fev.
2018.

Essas funções serão percebidas em maior ou menor grau dependendo do tipo de

cultura formada.

Alguns estudos mostram que é possível diferenciar as culturas como fortes ou fracas
e argumentam que as culturas fortes terão maior influência sobre o comportamento dos
indivíduos na empresa. Por cultura forte entendem-se empresas que possuem valores
intensamente acatados e altamente compartilhados, fazendo com que os membros aceitem
os valores essenciais e se comprometam com eles (ROBBINS, 2005).

6
 EXEMPLIFICANDO

A Disney é referência quando falamos em atendimento ao cliente [...] saiba

como o comportamento de todos os colaboradores da Disney é moldado
fazendo com que eles dediquem seus esforços para criar a melhor
experiência possível aos seus clientes. Além da Disney, também podemos
citar a Google e a Southwest Airlines.
Você sabe como elas conseguem fazer isso de forma tão natural e eficaz? É
simples: desde pequenas, essas empresas tinham em sua cultura valores
muito fortes. Mais do que isso, ao crescer, esses negócios continuaram
focando em seus clientes, em seus desejos e paixões, entendendo realmente
o que eles querem e como suas empresas podem entregar isso da forma
mais mágica e surpreendente possível.
Walt Disney teve a ideia da Disneyland com o propósito de criar felicidade, em
1955, mas faleceu muito antes de ver o primeiro parque temático inaugurado.
Então como depois de todos esses anos a Disney continua firme em seu
propósito original de criar felicidade? Podemos responder isso em duas
palavras: empoderamento dos funcionários.
Fazer com que seus colaboradores entendam o porquê deles estarem
realizando determinada tarefa não é fácil, mas faz toda a diferença. Uma das
perguntas mais recorrentes sobre a cultura de empoderamento da Disney é
sobre a fórmula secreta que faz com que todos os colaboradores trabalhem
juntos para entregar felicidade, desde o gerente do parque até o responsável
pela limpeza.
Fonte: CESTAROLLI (2016)

3. CRIAÇÃO E DIFUSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Quando uma empresa é criada, carrega com ela os sonhos e ideais de seu fundador.
São eles que formarão a cultura da empresa. Inicialmente, será mais fácil impor sua visão. À
medida que a empresa cresce será necessário criar mecanismos para manter esses valores
iniciais vivos, doutrinando os funcionários e mostrando a todos a cultura da organização.

Embora sofra influências do local em que está instalada, de suas lideranças, dos
fatores externos como mudanças de costumes, gênero, entre outros, serão os valores centrais
dos fundadores os principais guias do comportamento da empresa.

7
 Para que a cultura seja mantida e propagada, diversas ações podem ser utilizadas:
práticas de recursos humanos, comportamento dos dirigentes, socialização, histórias, rituais
e símbolos (ROBBINS, 2005). Cada uma dessas ações é detalhada a seguir.

Práticas de Recursos Humanos

As práticas de recursos humanos colaboram para a formação e difusão da Cultura

Organizacional por meio dos processos de seleção, treinamento e desenvolvimento e
avaliação de desempenho. No processo de seleção, busca-se pelo candidato com as
competências necessárias para o cargo e com valores alinhados aos da organização,
possibilitando um ajuste candidato/empresa. As atividades de treinamento e
desenvolvimento podem reforçar esses valores. Na Nike representantes técnicos ministram
treinamentos para grandes varejistas, por nove dias são contadas histórias sobre o passado
e as tradições da empresa como a do co-fundador Bill Boweman usar o aparelho de fazer
waffle da família apara criar o primeiro tênis de corrida com sola tipo waffle (GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006). Além disso, a organização pode avaliar o desempenho e possibilitar o
crescimento profissional (promoção) utilizando os valores organizacionais como referência.
Essas práticas tornam-se importantes mecanismos de propagação e manutenção da cultura.

Comportamento dos Dirigentes

A cultura pode ser difundida pela prática e exemplo de quem trabalha na empresa,
especialmente de sua liderança. Neste caso, os dirigentes têm um forte impacto na cultura
organizacional. Seu comportamento será exemplo para o comportamento dos funcionários –
a liberdade que dão aos seus subordinados, o quanto assumem responsabilidades e riscos, o
tratamento que dispensam aos funcionários, etc, serão a base para as ações dos demais
membros. É fundamental que esses “modelos sociais” pratiquem e expressem valores e
atitudes condizentes com a cultura da empresa (JOHANN, 2006)

8
 Socialização Organizacional

A socialização organizacional é o “processo pelo qual os funcionários aprendem a

cultura da empresa e transmitem seu conhecimento e sua compreensão para outros”
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 412). Assim o comportamento dos gestores e dos
funcionários mais antigos, os treinamentos formais, processos e normas bem explicitadas
serão fontes de conhecimento sobre a cultura organizacional para os novos funcionários. É
importante observar que a socialização deve ser feita na chegada do novo funcionário, porém
continuará socializando-o ao longo de toda sua vida na empresa.

FIQUE ATENTO

A fim de tornar-se membro da sociedade, o indivíduo precisa aprender regras,

normas, condutas e códigos sociais. Este processo de aprendizagem é
denominado socialização. A socialização constitui-se de diferentes
elementos combinados, com vistas a permitir que os indivíduos convivam,
considerando os direitos e os deveres de cada um. Tais direitos e deveres
regulamentam a forma como devemos agir e nos comportar-nos em grupo
(SILVA e FOSSÁ, 2013).

Histórias, Rituais e Símbolos

Importantes elementos de transmissão da cultura devem ser conhecidos e utilizados

sistematicamente. As histórias de eventos ocorridos com os fundadores, grandes feitos de
funcionários, grandes sucessos e até o modo como a empresa conseguiu lidar com crises,
precisam ser contatadas para reforçar determinados comportamentos, explicar e dar
legitimidade para as práticas vigentes. Já os rituais, eventos regularmente repetidos, irão
expressar e reforçar os valores da empresa. Símbolos são utilizados para identificar quem é
importante, o grau de igualdade entre as pessoas e até o tipo de comportamento desejado.

EXEMPLIFICANDO

Empresas que sempre homenageiam funcionários promovidos e

aposentadorias, as festas para os aniversariantes do mês e os gritos de
guerra são exemplos de rituais.

9
 Os escritórios centrais da Alcoa foram projetados de maneira diferenciada,
com muitas áreas comuns, salas de reuniões e a construção de cubículos, o
que traz um visual mais informal e mostra para os funcionários que a
empresa valoriza a abertura, a igualdade, a criatividade e a flexibilidade
(ROBBINS, 2005).

A Influência da Cultura Nacional

Estudos apontam que a cultura de cada país precisa ser considerada pelas
organizações. É demonstrado que a cultura do país tem maior impacto no funcionário do que
a cultura de sua empresa, por mais forte que seja esta cultura organizacional.

Essa constatação é importante, pois os processos de contratação e expatriação de

funcionários, especialmente para empresas multinacionais, deverão levar em consideração o
país em que a empresa está instalada e quais os costumes e valores daquele lugar. Assim,
poderá prever possíveis facilidades ou conflitos advindos desta situação.

A cultura pode e deve ser gerenciada. Ela precisa ser compreendida como uma
ferramenta de gestão para o alcance de resultados de alto desempenho. Para atingir elevados
resultados, é necessário o conhecimento de seu conceito, tipos e elementos e de como
propagá-la e mantê-la entre todos os membros da organização.

FIQUE ATENTO

Expatriados são funcionários enviados por uma organização para trabalhar

em outro país. Com o processo de globalização, as atividades de expatriação
tornaram-se cada vez mais frequentes e a preocupação com a adequação
dos funcionários aos valores nacionais do país que recepcionará o expatriado
torna-se cada vez mais presente.

10
6
LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 4
2. LIDERANÇA .............................................................................................................. 4
Estilos de Decisão dos Líderes ...................................................................... 6
Liderança Carismática e Transformacional .................................................. 7
Poder ................................................................................................................ 9
3. REVISÃO ................................................................................................................... 9
4. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 10
AULA 6

LIDERANÇA E PODER NAS

ORGANIZAÇÕES

Conhecer o conceito de liderança.

Identificar os comportamentos e estilos de decisão do líder.

Discutir o conceito de poder, bem como seus tipos.

3
1. INTRODUÇÃO

Esta unidade abordará o tema liderança e poder nas organizações. Os profissionais

que sabem liderar e exercer o poder de forma funcional conseguem comprometer seus
funcionários e promover uma cultura de cooperação e alto desempenho. Desta maneira,
torna-se importante compreender os conceitos de liderança, observando as relações de
confiança que se estabelecem entre líder e liderado.

Os estilos de liderança precisam ser explicitados, demostrando que as tomadas de

decisões dos líderes levam em conta seu estilo: democrático, autocrático ou liberal. Outra
discussão relevante refere-se a escolha destes estilos, que podem ser alternados,
dependendo do perfil do liderado e da situação.

Reconhecendo as diversas mudanças na sociedade e nas organizações, você também

irá conhecer os estilos contemporâneos de liderança – carismático e transformacional – bem
como seu impacto na organização.

A unidade se encerra com a apresentação dos tipos de poder encontrados no ambiente

organizacional.

2. LIDERANÇA

Assunto amplamente discutido, a liderança possui uma vasta literatura em que são
apresentados conceitos, estilos, maneiras de melhor conduzir as equipes. Porém, apesar de
todo o conteúdo disponível sobre o tema, ainda se observa uma grande distância entre o que
é considerado ideal e o que é praticado por muitos líderes nas organizações. Para reduzir essa
lacuna entre teoria e prática é importante conhecer o conceito de liderança e seus pilares.

Liderança pode ser definida como o uso da influência simbólica e não coercitiva para
dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de
objetivos do grupo (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003). Pode ser entendida como o processo
de prover direcionamento geral e influenciar indivíduos ou grupos para que alcancem
objetivos (HITT, 2013). Conforme é possível observar, o conceito de liderança ressalta a
importância da influência.

4
 O líder que influencia é aquele que conquista a confiança de seus liderados. Confiança
pode ser definida como uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de
maneira oportunista (ROBBINS, 2005). As pessoas estarão dispostas a cooperar, a seguir seu
líder, se perceberem que há um interesse verdadeiro, que o líder não é desonesto ou não
tentará tirar vantagem da confiança depositada nele.

Para isso, o líder precisar ser honesto, ter consistência entre o que é dito e as suas
ações, mostrar lealdade e competência, pois se respeita aquele que demonstra que tem os
conhecimentos e habilidades necessários para realizar o que está prometendo.

Robbins (2005) apresenta três tipos de confiança encontrados nas relações

organizacionais:

 Confiança baseada na Intimidação – confiança baseada no medo de represálias,

resultando em uma relação frágil. Neste caso para que funcione é necessário que
a punição seja possível de ser aplicada, que os funcionários saibam das
consequências e que a punição seja realmente dada quando a confiança for
quebrada.
 Confiança baseada no Conhecimento – o conhecimento da outra parte,
construído com o tempo e o seu histórico de interações, auxiliam na
previsibilidade do comportamento. Quanto melhor se conhece alguém, mais
sabemos o que esperar dela e então, essa previsibilidade aumenta a confiança.
 Confiança baseada na Identificação – conexão emocional entre as partes.
Relacionamentos profissionais de longa data faz com que haja o entendimento
das intenções gerando confiança. A lealdade é tão grande que não há necessidade
de controle e monitoramento.

EXEMPLIFICANDO:

Sob o comando de Anne Mulcahy, presidente da Xerox, as relações

organizacionais são fundadas na confiança com base no conhecimento. A
confiança em Mulcahy tem como fundamento os seus 26 anos de empresa,
período em que ela ganhou a reputação de honesta, assertiva, inteligente,
trabalhadora, disciplinada e completamente leal à organização. Crente na
credibilidade de Mulcahy, o conselho de administração da Xerox a escolheu
para conduzir a empresa, então à beira da falência, para o caminho do
crescimento e da lucratividade (ROBBINS, 2005).

5
 A abordagem comportamental do estudo da liderança trouxe importantes
contribuições à medida que analisou quais comportamentos estavam associados a uma
liderança eficiente (GRIFFIN e MOORHEAD, 2006).

Pesquisa conduzida pela Universidade de Michigan procurou determinar os estilos que

resultavam em uma liderança eficaz e chegou a dois deles – centrado no trabalho e centrado
no funcionário.

O líder centrado no trabalho tem como preocupação central a realização eficaz da

tarefa, para isto acompanha de perto as atividades, explica procedimentos e se interessa pelo
desempenho.

Já o líder centrado no funcionário, tem como objetivo criar grupos de trabalho eficazes
com alto desempenho, levando também em conta os aspectos humanos.

Os resultados demonstraram que o comportamento centrado no funcionário tem

maior probabilidade de levar um grupo a um desempenho eficaz.

Estilos de Decisão dos Líderes

Os estudos sobre estilos de decisão dos líderes trouxeram importantes contribuições

para as organizações, sobretudo para a compreensão sobre o efeito desses estilos na
produtividade e na satisfação geral dos subordinados (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003).

Foram encontrados três estilos: o líder autoritário, o democrático e o liberal.

O líder autocrático toma quase todas as decisões para si, o democrático trabalha com
o grupo para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões e o liberal deixa o
grupo por si só fazer o que quiser.

Os resultados destes estudos sugerem que a maioria prefere um líder democrático.

No entanto, esta preferência está também relacionada às diferenças culturais – por exemplo,
trabalhadores russos se desempenham mal com líderes participativos.

Outra discussão aborda a tomada de decisão do líder com base no nível de

desenvolvimento dos membros da equipe e na situação a ser enfrentada. O líder assumirá
diferentes papéis de acordo com o nível de conhecimento do seu liderado e a situação que
lhe é imposta. É chamado nesta abordagem de líder situacional. Observe o Quadro a seguir e
analise a situação e o respectivo comportamento do líder.

6
 Situação
Nível de conhecimento ou de prática muito
baixo ou inferior (por exemplo: um
estagiário ou um auxiliar)
Nível de conhecimento ou de prática médio
inferior (por exemplo: um profissional de
categoria Junior)
Nível de conhecimento ou de prática médio
superior (por exemplo: um profissional de
categoria pleno)
Nível de conhecimento ou de prática muito
elevado (por exemplo: um profissional de
categoria Sênior)
Quadro 1 – Situação e comportamento do líder1
Comportamento do Líder
Diretivo, autocrático. Deve dar as ordens de
forma clara e com soluções previamente
orientadas para que o liderado execute a
tarefa com o menor risco possível de erro.
Papel de instrutor, treinando o liderado em
todos os sentidos e apoiando-o
simultaneamente.
O líder apoia o liderado de forma completa,
dando-lhe o máximo de segurança para que
desenvolva com certa liberdade o que
apreendeu no estágio anterior.
O liderado nesta fase não precisa de apoio
nem de acompanhamento: sabe
exatamente o que ou como fazer para
executar uma tarefa ou resolver um
problema. O líder apenas lhe delega
responsabilidades e cobra resultados.

SAIBA MAIS:

Saiba mais sobre os estilos de liderança em “Os estilos de liderança e as

principais táticas de influência utilizadas pelos líderes brasileiros”. 2

Liderança Carismática e Transformacional

As teorias da liderança carismática e transformacional mostram que o líder inspira

seus liderados por meio de suas ideias, palavras e comportamentos (Robbins, 2005).

Os seguidores do líder carismático atribuem a ele capacidades heroicas ou

extraordinárias de liderança a partir da observação de certos comportamentos, apresentados,
segundo Robbins (2005, pag. 283):

1
Fonte: MARRAS (2011, Pag. 32)
2
Disponível em:
https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/8000/VITOR%20LUCIANO%20A.%20BENEVIDES.pdf. Acesso
em: 04 fev. 2018.

7
  Visão e articulação: eles têm uma visão – expressa como uma meta idealizada –
que propõe um future melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a
importância da visão em termos compreensíveis para os demais.
 Risco Pessoal: estão dispostos a correr riscos pessoais, sofrer altos custos e
submeter-se ao auto sacrifício para atingir sua visão.
 Sensibilidade ao ambiente: são capazes de fazer avaliações realistas das
limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança.
 Sensibilidade para as necessidades dos liderados: são perceptivos em relação às
capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.
 Comportamentos não-convencionais: engajam-se em comportamentos que são
percebidos como novidades e que vão contra as normas.

A liderança transformacional presta atenção às preocupações e necessidades de

desenvolvimento de cada liderado, modificando a maneira de verem as coisas, ajudando-os a
quebrar velhos paradigmas. São capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a
darem o máximo de si para atingirem os objetivos (ROBBINS, 2005). Observe a seguir as
Características dos Líderes Transformacionais, segundo o autor:

 Carisma: oferece uma visão e o sentido de missão, estimula o orgulho, ganha o

respeito e a confiança.
 Inspiração: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focas os
esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.
 Estímulo intelectual: Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa
resolução de problemas.
 Consideração individualizada: dá a atenção personalizada, trata cada funcionário
individualmente, aconselha, orienta

Esses estilos de liderança impactam positivamente na empresa, resultando em índices

mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação.

SAIBA MAIS:

Faça o teste para descobrir o perfil de líder que você exerce na sua empresa
acessando o link.3

3 : <https://economia.uol.com.br/quiz/2013/01/16/qual-e-o-seu-perfil-de-lideranca.htm>. Acesso em: 04 fev. 2018.

8
 Poder

O poder está presente nas organizações e pode ser importante para o sucesso da
empresa ou para seu fracasso.

Definimos poder como a capacidade potencial que uma pessoa ou grupo tem de
exercer controle sobre outros.

Foram identificados cinco tipos de poder no ambiente organizacional:

 O poder legítimo – é a autoridade que a pessoa tem devido ao cargo que ela ocupa
na empresa.
 O poder da recompensa – o poder de quem pode controlar recompensas
valorizadas pelo indivíduo, como remuneração e promoção.
 O poder coercitivo – exercido por quem pode punir ou prejudicar física ou
psicologicamente outra pessoa. Quanto maior as sanções que alguém pode
impor, mais forte é seu poder de coerção.
 O poder de perícia – aquele que detém informações ou tem o domínio de uma
especialidade.
 O poder de referência – pessoas carismáticas, que passam confiança, aceitação,
afeição e manifestam no outro uma identificação pessoal.
 O poder precisa ser utilizado com responsabilidade nas organizações. Sua
disfunção pode trazer graves consequências, afetando a motivação dos
funcionários e o desempenho da empresa.

3. REVISÃO

 Conhecemos alguns conceitos de liderança

 Aprendemos sobre o comportamento do líder e seus estilos de decisão.
 Vimos dois estilos de liderança, a carismática e a transacional.
 Por fim, conhecemos o conceito de poder e seus tipos.

9
7
PROCESSOS COGNITIVOS NO TRABALHO E MOTIVAÇÃO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 4
2. MOTIVAÇÃO ............................................................................................................ 4
Hierarquia das Necessidades Humanas ....................................................... 6
3. TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS ..................................... 8
4. TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM .................................................................. 9
5. PROCESSOS COGNITIVOS NO TRABALHO ......................................................... 10
6. REVISÃO DA AULA ................................................................................................ 11
7. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 12
AULA 7

PROCESSOS COGNITIVOS NO
TRABALHO E MOTIVAÇÃO

Compreender o conceito de motivação, principais teorias e

impactos na organização

Compreender os processos cognitivos.

Discutir a relação entre os processos cognitivos e sua

relevância na motivação dos colaboradores das
organizações.

3
1. INTRODUÇÃO

Muito se fala sobre atingir objetivos organizacionais, alto desempenho, máxima

produtividade, mas é importante não esquecer que são as pessoas que viabilizam todas essas
questões. As pessoas precisam estar comprometidas e motivadas para atender à todas essas
demandas. Desta forma, as empresas estão cada vez mais interessadas em conhecer os
mecanismos que motivam, suas diversas teorias e os modelos que se encontram à
disposição dos gestores.

Muitos autores mencionam que a motivação está dentro de cada um, ou seja, é algo
que vem de dentro para fora (motivação intrínseca). Porém, é fato que ela pode ser fortemente
influenciada por fatores externos (motivação extrínseca). As motivações intrínseca e
extrínseca precisam caminhar juntas, exigindo do gestor uma profunda compreensão de seus
mecanismos e habilidade para utilizá-las de forma a motivar a sua equipe.

2. MOTIVAÇÃO

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos

esforços de uma pessoa para alcançar determinado objetivo (ROBBINS, 2005), desse modo,
estudiosos e executivos possuem grande interesse em compreender a relação entre a
motivação e o comportamento dos indivíduos no trabalho, bem como o impacto da motivação
no desempenho. Isso porque as pesquisas identificaram que existe muitos benefícios quando
existe equilíbrio entre os interesses da organização e os interesses das pessoas (TAMAYO;
PASCHOAL, 2003). Sim! Tanto a empresa quanto o indivíduo ganham muito quando existe o
equilíbrio entre a dinâmica trabalho/empresa e a pessoa, no entanto nem sempre isso
acontece.

Por que não? Porque esse é um processo muito complexo, considerando que as
pessoas são diferentes em seus valores, crenças, expectativas, objetivos e nem sempre
encontram no ambiente organizacional o que buscam. Os indivíduos trabalham por motivos
diversos. Pode ser porque querem dinheiro, desafios, poder. O que os funcionários esperam
do trabalho e o que os motiva dependerá dessas diferentes expectativas.

4
 SAIBA MAIS

Entenda melhor o conceito de motivação assistindo a entrevista com o

palestrante Alessandro Bartela no link a seguir.
Entrevista disponível em https://www.youtube.com/watch?v=a3IprvDL2hA.
Acesso em 22/03/2018

EXEMPLIFICANDO

O que motiva Melissa Hurt, uma executiva financeira regional da empresa de

software FormScape? A primeira resposta da executiva foi: “é o dinheiro”!
Essa resposta corrobora aquilo que a maioria das pessoas acredita ser a
motivação básica no trabalho. Mas depois de pensar um pouco melhor,
Melissa percebe claramente que não se trata apenas de dinheiro. A
flexibilidade, por exemplo, é muito importante para ela. Na realidade, esta é
uma das razões pelas quais ela escolheu a área de vendas. “Trabalhar com
vendas me dá a oportunidade de jogar golfe, de ir à academia e de sair para
almoçar com meus amigos. É como gerenciar seu próprio negócio – você é
um empreendedor. Há metas para atingir e, quando isto efeito, você pode tirar
um tempo de folga que não vai prejudicar ninguém”.
Fonte: ROBBINS, 2005 pg. 131

Apesar de ser um processo endógeno, ou seja, interno à cada pessoa, elementos

externos podem influenciar a motivação. Chiavenato (2009) apresenta três ações básicas que
a administração de recursos humanos deve implementar para trabalhar o campo
motivacional:
1. Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais;
2. Não desmotivá-los com ambientes, condições ou políticas inadequadas;
3. Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas a ponto de permitir atingir
um nível médio de qualidade de vida muito próximo do desejado.

Portanto, os gestores precisam compreender a natureza da motivação individual e

encontrar maneiras de motivar seus funcionários, buscando atender suas necessidades, seja
em fatores intrínsecos, como extrínsecos.

5
 FIQUE ATENTO

Fatores extrínsecos referem-se aos motivos que estão fora das pessoas e
exercem influência sobre elas, compreendem os incentivos de todos os tipos,
que o ambiente oferece ou os objetivos que a pessoa procura realizar. Já os
fatores intrínsecos são os motivos internos do indivíduo e estão relacionados
aos sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e
as necessidades de auto-realização.
Fonte: Ramires Lacerda et al (2008)

Hierarquia das Necessidades Humanas

A mais conhecida das teorias motivacionais é a Hierarquia das Necessidades

Humanas de Abraham Maslow, também conhecida como Hierarquia das Necessidades de
Maslow. Ele identificou que toda pessoa possui necessidades a serem atendidas e as dispôs
hierarquicamente. Para Maslow, essas necessidades são classificadas em níveis mais baixos
e recorrentes e outras mais altas e intelectualizadas (CHIAVENATO, 2005).
À medida que uma necessidade é atendida, embora nunca completamente, a próxima
passa a ser a dominante. Para motivar, é necessário identificar em que nível da pirâmide uma
pessoa está e focar as ações motivacionais neste ou no próximo nível (ROBBINS, 2005).

SAIBA MAIS

Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo norte-americano, conhecido

pela Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas ou a Pirâmide de
Maslow. Foi um psicólogo de referência na Psicologia Humanista.
Leia a biografia de Maslow em
https://www.ebiografia.com/abraham_maslow/ acesso em 08 de fev de
2018.

No nível mais baixo estão as necessidades fisiológicas como fome, sede e sexo. Em
seguida, as necessidades de segurança que inclui proteção contra danos físicos e emocionais
- estabilidade, ausência de medo, etc. Essas necessidades de nível mais baixo são satisfeitas
quase sempre por meio de fatores externos ou extrínsecos como remuneração, permanência
no emprego, etc)

6
 No nível mais alto estão as necessidades sociais que abrangem afeição, aceitação,
sensação de pertencer a um grupo, necessidades de estima incluem fatores internos de
estima como autoestima, respeito próprio, autonomia e fatores externos como
reconhecimento e atenção e, por fim, e no ponto mais alto da pirâmide, as necessidades de
autorrealização que se referem ao alcance de todo potencial pessoal, como
autodesenvolvimento e crescimento. Neste nível as necessidades são satisfeitas
internamente ou intrinsicamente, ou seja, dentro do indivíduo. A Figura 1 apresenta a
representação gráfica da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Imagem 1: Hierarquia das necessidades de Maslow 1.

0F

EXEMPLIFICANDO

A hierarquia de Maslow culmina com as necessidades de autorrealização,

que envolvem a sensação de plenitude. Filho de fazendeiros, Orlando Villas
Bôas trabalhou em um escritório de advocacia e na área de contabilidade de
uma grande empresa, no entanto, em uma expedição para Mato Grosso, em
1943, encontrou sua vocação: ajudar índios. Fica claro, portanto, que as
necessidades motivadoras de seu comportamento não tinham nenhuma
relação com bens materiais.
Fonte: Griffin e Moorhead, 2006

1 Fonte: Robbins (2005).

7
3. TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS

Desenvolvida por Frederick Herzberg, a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais

também é conhecida como Teoria dos dois fatores de Herzberg. De acordo com o autor, dois
fatores orientam fortemente o comportamento: os fatores higiênicos e os motivacionais.

Os fatores higiênicos, também denominados extrínsecos, são aqueles localizados no

ambiente de trabalho e abrange salário, benefícios sociais, condições físicas e ambientais de
trabalho, regulamentos internos, tipo de gerencia que recebem etc. Quando estes fatores são
atendidos as pessoas não estarão insatisfeitas, mas eles não conseguirão motivá-las.

Para Herzberg, o que irá motivar as pessoas para o trabalho serão os fatores
motivacionais, também conhecidos como intrínsecos, que estão relacionados com o trabalho
em si e com os resultados diretos dele, como o desafio que o cargo proporciona,
oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento e realização (ROBBINS, 2005). O
Quadro 1 apresenta exemplos dos fatores motivacionais e dos fatores higiênicos.

Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos

Condições físicas e psicológicas de
O trabalho em si mesmo.
trabalho.
Realização pessoal.
Salário e prêmios de produção.
Reconhecimento do trabalho.
Benefícios e serviços sociais.
Progresso profissional.
Cultura organizacional.
Responsabilidade.
Estilo de gestão.
Autonomia e independência.
Políticas da empresa.
Valorização do que faz.
Relacionamento interpessoal.
Orgulho do que faz.
Ambiente de trabalho.
Tabela 1: Teoria dos dois fatores de Herzberg 2.
1F

SAIBA MAIS

Frederick Irving Herzberg nasceu em Lynn, Massachusetts, em 18 de abril de

1923. Foi um psicólogo americano que se tornou um dos nomes mais
influentes na gestão empresarial. Ele é famoso por introduzir o
enriquecimento do trabalho e a teoria dos Fatores de Motivação (teoria dos
dois fatores). Saiba mais em

2
Fonte: Chiavenato (2005, p. 226)

8
 http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/65-frederick-herzberg
Acesso em 08 de fev de 2018.

4. TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM

A teoria da expectativa de Victor Vroom sustenta que um funcionário se sente

motivado a realizar uma determinada tarefa quando acredita que isso vai resultar em uma boa
avaliação e que esta avaliação resultará em recompensas (aumento de salário, bonificação,
etc), satisfazendo então suas metas pessoais (ROBBINS, 2005).

Desta forma, a motivação ocorre da relação de três fatores principais:

1. Esforço-desempenho: a percepção do indivíduo de que seu esforço levará a uma

boa avaliação de seu desempenho;
2. Desempenho-recompensa: O grau em que um funcionário acredita que um
determinado nível de desempenho o levará a atingir seus objetivos.
3. Recompensas-metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais
satisfazem as necessidades do indivíduo.
4. A expectativa de um indivíduo dependerá da expectativa que ele tem sobre eventos
futuros, apoiando-se na inter-relação desses três fatores.

FIQUE ATENTO

Johnson-Laird apresenta o conceito de modelos mentais como maneiras de

“representar” internamente o mundo externo. As pessoas não captam o
mundo exterior diretamente, elas constroem representações mentais [...]
dele.

9
5. PROCESSOS COGNITIVOS NO TRABALHO

Cognição significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si própria e
ao ambiente. As pessoas veem a si e interpretam o mundo por meio de filtros pessoais que
chamamos de cognição (CHIAVENATO, 2009)

As pessoas quando recebem uma informação, não a fazem de maneira passiva. Elas
utilizam seus recursos de interpretação (conhecimentos e estratégias de processamento de
informação) para criarem significado e transformá-los em conhecimento, o que chamamos
de processo cognitivo (BOFF, 2000).

Os processos cognitivos são considerados mediadores entre os estímulos recebidos

do ambiente e as respostas geradas. Um indivíduo recebe informações e as incorpora aos
seus modelos mentais, permitindo que a situação captada seja representada e sejam
produzidos resultados em forma de tomada de decisões, geração de ideias, solução de
problemas.

O problema é que muitas vezes há uma dissonância entre o que ele acredita e a sua
percepção do ambiente. Festinger (1957) abordou essa discussão e a chamou de dissonância
cognitiva. Ocorrendo inconsistência entre as crenças, valores, opiniões e comportamentos
que o indivíduo acredita serem ideais e o que o ambiente oferece, ocorre o conflito. O indivíduo
tentará reduzir essa inconsistência modificando crenças ou comportamentos, criando
mecanismos de defesa ligados ao desconforto causado.

As empresas precisam conhecer seus funcionários, valores, expectativas, opiniões e

trabalhar seu ambiente, reduzindo disfunções e percepções distorcidas. Os processos
cognitivos são considerados mediadores entre os estímulos recebidos do ambiente e as
respostas geradas, influenciando o estado de motivação. Portanto, conhecer esses
processos é fundamental para a gestão das organizações, pois estão diretamente
relacionados à motivação e ao engajamento do funcionário no ambiente organizacional.

FIQUE ATENTO

Modelo mental é a forma que uma pessoa representa o mundo real em sua
mente, desse modo, cada pessoa tem sua forma de representar a realidade.
Por isso, os estímulos do ambiente são entendidos e interpretados de formas
diferentes pelas diferentes pessoas.
Fonte: Borges (2016)

10
6. REVISÃO DA AULA

{ Nessa aula você aprendeu que motivação é o processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar
determinado objetivo e por isso, compreender como as pessoas são motivadas é
importante para a gestão das organizações.
{ Você pode conhecer três das principais teorias motivacionais apresentadas na
literatura: hierarquia das necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de
Herzberg e Teoria da Expectativa de Vroom.
{ Por fim, você também aprendeu que a cognição significa a maneira pela qual uma
pessoa percebe e interpreta a si própria e ao ambiente, influenciando o estado de
motivação. Portanto, conhecer esses processos é fundamental para que o gestor
tenha sucesso na motivação das pessoas na organização.

11
8
DISTÚRBIOS E IMPACTOS NAS ORGANIZAÇÕES
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 4
2. DISTÚRBIOS ............................................................................................................. 4
Estresse ........................................................................................................... 5
Causas do Estresse Ocupacional .................................................................. 6
3. PROBLEMAS FÍSICOS NO TRABALHO ................................................................... 9
Riscos ............................................................................................................. 10
Análise Preliminar de Riscos ........................................................................ 11
4. REVISÃO DA AULA ................................................................................................ 11
5. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 13
AULA 8

DISTÚRBIOS E IMPACTOS NAS

ORGANIZAÇÕES

Entender o que são os distúrbios no trabalho.

Reconhecer os principais tipos de riscos e distúrbios

organizacionais.

Aprofundar o entendimento sobre o distúrbio estresse, um dos

distúrbios mais comuns nas organizações.

3
1. INTRODUÇÃO

Distúrbios são situações que podem gerar desvios para que as organizações
alcancem seus objetivos, pois para atingir seus objetivos, as empresas dependem de pessoas
e se estas não estiverem em seu equilíbrio, certamente contribuirão para distanciar as
empresas de suas intenções de resultados.

Distúrbio refere-se à alteração da normalidade, seja de natureza estrutural, funcional

ou comportamental. Se não observados da forma correta e nem tratados, certamente
influenciarão no desempenho dos colaboradores e os reflexos serão sentidos nos resultados
da empresa, além de influenciar diretamente na cultura e clima organizacionais. Desse modo,
torna-se muito importante que o gestor compreenda seu conceito, tipos, consequências e
mecanismos para minimizá-los ou eliminá-los das organizações.

Portanto, nessa aula você realizará um estudo mais detalhado destes fatores, para
conhecer os riscos existentes, sua relação com as organizações e como devem se portar os
gestores diante destas situações.

2. DISTÚRBIOS

Os distúrbios são alterações da normalidade, seja de natureza estrutural, funcional ou

comportamental. Ao gerenciar pessoas, é necessário que o gestor avalie e previna problemas
relacionados a saúde física e mental do trabalhador.

Os problemas físicos muitas vezes estão relacionados ao desajuste entre requisitos

físicos do trabalho e a capacidade física do trabalhador podendo ocasionar lesão e/ou doença
ocupacional.

FIQUE ATENTO

Doença ocupacional é sinônimo de doença profissional, ou seja, são doenças

adquiridas no ambiente profissional

É cada vez mais comum que os trabalhadores sejam acometidos por distúrbios como
depressão, ansiedade e estresse. A saúde mental já é vista como o principal fator de risco nas

4
empresas com a perspectiva de aumentar ainda mais nos próximos anos (DIÁRIO DO
NORDESTE, 2016). A Organização Mundial da Saúde (OMS) mostra, por exemplo, que a partir
de 2020 a depressão será a causa mais frequente de ausência prolongada e recorrente no
trabalho.

Uma pesquisa realizada pela Associação Internacional do Controle ao Estresse

mostrou que o brasileiro é o 2º povo mais estressado do mundo e que a principal causa é o
trabalho. As novas demandas do mundo do trabalho, a pouca divisão entre o ambiente de
trabalho e o lar, as pressões, excesso de tarefas, ameaças de demissão, fazem com que os
trabalhadores se sintam pressionados a todo instante.

Estresse

Geralmente são os objetivos organizacionais a maior preocupação dos

administradores e, em alguns casos, em detrimento ao atendimento dos objetivos de seus
funcionários.

Bergamini (2008, p. 172) aborda que:

A tarefa organizacional é, primeiro, entender as necessidades do funcionário

para em seguida avaliar, ao lado dele, até que ponto tais necessidades podem
ser atendidas dentro da empresa, enquanto está fazendo o que tem que fazer.
O pico da automotivação ocorre, assim, quando se dá uma
complementaridade entre as necessidades do indivíduo e as exigências da
organização. As exigências de ambas as partes mesclam-se, interagem e
formam uma sinergia. As energias do funcionário e da organização
congregam-se para benefício mútuo.

Os objetivos de ambas as partes precisam estar interligados, se a empresa não der

atenção a isto, o funcionário travará uma luta com ele mesmo e com a empresa para realizar
seu trabalho e cumprir as metas propostas. Se houver descompasso entre os objetivos
individuais e organizacionais ocorrerá o conflito e, consequentemente, o estresse, que
normalmente leva ao desajustamento individual.

A primeira fase do estresse é conhecida como “o alarme”, nesta fase o organismo

entra em estado de alerta, o corpo e a mente do indivíduo se preparam, em modo de defesa.
Já a segunda fase “a resistência” consiste na manutenção do estado de alerta. O organismo
busca uma adaptação para a situação em que se encontra, apresentando sensação de
cansaço e desgaste. “A exaustão” é a terceira fase do estresse, o indivíduo não consegue lidar
com o elemento estressor. O organismo fica limitado a fontes de energia e pode surgir o
aparecimento de doenças (LIPP, 1996).

5
 FIQUE ATENTO

Estresse diz respeito às reações físicas e psicológicas que os indivíduos

externam diante de uma diversidade de situações ocorridas no cotidiano, isso
ocorre por estas mesmas situações exigirem mais de cada indivíduo.
Estresse é definido como uma reação do organismo, com componentes
físicos e/ou psicológicos, causada pelas alterações psicofisiológicas que
ocorrem quando a pessoa se confronta com uma situação que, de um modo
ou de outro, a irrite, amedronte, excite ou confunda, ou mesmo que a faça
imensamente feliz. É importante conceituar o estresse como sendo um
processo e não uma reação única (LIPP, 1996, p. 20).

A diversidade e exigências dos tempos atuais, especialmente do mundo do trabalho,

nos expõem continuamente a agentes estressores acarretando um quadro de estresse e que
pode desencadear distúrbios mentais e doenças fisiológicas graves.

SAIBA MAIS

Transtorno mental pode ser causado pelo ambiente de trabalho. Conforme

pesquisa realizada em empresas, a humilhação, perseguição e agressões
prejudicam a saúde mental do trabalhador quando relacionadas ao alto
volume de trabalho exigido pelas organizações.
Leia o artigo na íntegra em: https://exame.abril.com.br/carreira/pesquisa-
aponta-causas-dos-transtornos-mentais-provocados-pe/. Acesso em 12 fev.
2018.

Causas do Estresse Ocupacional

Segundo Lida (1998), as causas do estresse no trabalho podem ser diversas e

apresentar efeitos cumulativos. Pressões físicas e mentais podem provocar o estresse,
principalmente em indivíduos afetados por outros problemas, sejam eles domésticos ou
profissionais. As principais causas de estresse ocupacional são condições de trabalho,
conteúdo do trabalho, fatores organizacionais, sentimentos de incapacidade e pressões
econômico-sociais. Cada uma dessas causas é exemplificada a seguir:

6
 Condições de trabalho: Excesso de calor, ruídos, falta de ventilação, iluminação
inadequada, gases tóxicos ou projeto inadequado do posto de trabalho como consequência a
postura inadequada;

Conteúdo do trabalho: Aumento do ritmo de produção e acumulo de

responsabilidades;

Fatores organizacionais: Insatisfação salarial, horas extras, turnos exagerados,

comportamento dos supervisores, que podem ser demasiadamente exigentes e críticos
geram assim fatores de estresse;

Sentimentos de incapacidade: Avaliação pessoal negativa, não atendimento do prazo

estabelecido ou demanda de trabalho;

Pressões econômico-sociais: Pressões que podem ser exercidas pela sociedade de

consumo e conflitos com colegas de trabalho, amigos e familiares.

A Figura 1 apresenta as principais causas de estresse ocupacional.

Figura 1 – Fatores do “stress” ocupacional 1.

0F

Desde a administração científica de Frederick Taylor, e durante muitas décadas

seguidas, as necessidades e interesses individuais dos funcionários eram pouco
considerados nas organizações. A separação de sua vida pessoal da vida do trabalho era
discurso recorrente, acarretando conflito.

No entanto, hoje se compreende que a pessoa é uma só e não muda sua identidade.
Aborrecimentos e alegrias de um contexto sempre irão influenciar o outro, visto que cada

1
Fonte: LIDA (1998, p.306)

7
pessoa possui sua integridade afetiva indivisível dentro da própria personalidade
(BERGAMINI, 2008).

EXEMPLIFICANDO

A queda do Airbus A320 da companhia aérea Germanwings, no dia 24 de

março de 2016, nos Alpes Franceses, chocou o mundo. Não só pela perda de
150 vidas, mas por ter sido decisão do copiloto Andreas Lubitz derrubar a
aeronave.
Uma série de fatos e especulações tem surgido sobre a doença mental de
que Lubitz sofreria e sobre uma suposta falha da empresa em detectá-la e
antecipar-se a possíveis consequências. Será que outras empresas estão
ignorando transtornos psicológicos de seus colaboradores neste exato
momento, até no Brasil? (REVISTA HSM, 2016)
Leia a reportagem completa em http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-
pessoas/enfrente-o-tabu-da-saude-mental-em-sua-empresa/. Acesso em 11
fev. 2018.

Nos dias atuais, cada vez mais as empresas compreendem que precisam cuidar, tanto
das questões físicas, quanto das mentais e emocionais de seus colaboradores, no entanto
ainda há um longo caminho a percorrer.

SAIBA MAIS

Pesquisa realizada em 2017 demonstra que apenas 18 % das organizações

mantêm um programa que se preocupa com a saúde mental dos seus
colaboradores.
Saiba mais em https://exame.abril.com.br/negocios/precisamos-falar-sobre-
estresse/ Acesso em 12 fev. 2018.

Dentre as diversas ações para diminuir o impacto do estresse nas empresas, estão o
convívio entre as equipes de trabalho, uma gestão que permita ao funcionário expor sua
opinião, a oportunidade de crescimento.

Silva (2012) menciona que as organizações podem ajudar a minimizar o estresse

ocupacional trabalhando adequadamente as relações de trabalho, oferecendo treinamentos
e tempo adequado tanto para o aprendizado, quanto para a execução das atividades,
fornecendo uma descrição clara sobre o que o funcionário deve fazer e o impacto do seu
trabalho para a empresa. Para o autor o trabalhador precisa se sentir parte do processo.

8
Eliminar ou diminuir exposições físicas prejudiciais à saúde como ruídos excessivos,
substâncias tóxicas e outros fatores ambientais também são pontos de atenção e precisam
ser analisados.

3. PROBLEMAS FÍSICOS NO TRABALHO

Conforme Lopes (2015) no momento que a relação entre os requisitos físicos no

trabalho e a capacidade física do trabalhador estão desajustados, distúrbios relacionados ao
trabalho podem ocorrer, levando a dias perdidos no trabalho, sendo contabilizados ainda para
a empresa casos de lesão e/ou doença ocupacional. Essas lesões podem ser caracterizadas
por LER (lesões por esforços repetitivos) e DORT (distúrbios osteomusculares relacionados
ao trabalho).

A ergonomia é conhecida como o estudo da relação entre o homem e o seu ambiente

de trabalho. De acordo com Mattos (2011), a única norma brasileira relacionada à ergonomia
é a norma regulamentadora NR17. Ela visa estabelecer parâmetros que permitam a adaptação
das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a
proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente. As condições de
trabalho incluem aspectos relacionados ao levantamento, transporte e descarga de materiais,
ao mobiliário, aos equipamentos e às condições ambientais do posto de trabalho e à própria
organização do trabalho.

Para avaliar a adaptação das condições de trabalho às características

psicofisiológicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a análise ergonômica do
trabalho, a qual deve abordar, no mínimo, as condições de trabalho, conforme estabelecido na
norma regulamentadora NR17.

Mattos (2011) fala que os aspectos envolvidos na norma são: levantamento,

transporte e descarga individual de materiais; mobiliário dos postos de trabalho;
equipamentos dos postos de trabalho, condições ambientais de trabalho e organização do
trabalho.

9
 Riscos

Podemos definir risco nas organizações como sendo o contato entre um colaborador
e uma determinada situação de perigo, onde a conduta deste indivíduo pode tornar a
probabilidade de ocorrência ainda maior, se transformando em um acidente real. Este perigo
se define como sendo um meio, pessoa ou objeto, que pode provocar danos às pessoas, às
instalações ou ao meio ambiente.

Os riscos ambientais presentes em um ambiente laboral podem ser classificados em:

riscos físicos, riscos químicos, riscos biológicos e riscos ergonômicos. O detalhamento de
cada um desses riscos é apresentado a seguir.

a. Riscos Físicos: de acordo com a Norma Regulamentadora (NR) 09 (Brasil, 1994),

são considerados agentes físicos, que geram riscos físicos, diversas formas de
energias, tais como ruídos, vibrações, pressões anormais, temperaturas extremas,
radiações ionizantes, radiações não ionizantes, bem como infrassom e o
ultrassom.
b. Riscos Químicos: na Norma Regulamentadora 09 (Brasil, 1994) identifica-se a
classificação de riscos químicos como sendo agentes químicos ou substâncias
que proporcionam riscos químicos, compostos por produtos que possam penetrar
no organismo do indivíduo através de sua via respiratória, contato com apelo ou
por ingestão.
c. Riscos Biológicos: os agentes biológicos são aqueles que podem causar
infecções, reações tóxicas ou alérgicas ao trabalhador. Segundo a NR 09 (Brasil,
1994), são considerados agentes biológicos os fungos, bacilos, parasitas,
protozoários, bactérias, vírus, entre outros.
d. Riscos Ergonômicos: segundo Cavalcante e Teles (2012) os riscos ergonômicos
estão ligados a fatores fisiológicos e psicológicos relacionados à execução de
atividades laborais, podendo causar alterações no organismo e no emocional do
trabalhador. Entende-se que os riscos ergonômicos podem causar algumas
doenças ocupacionais como: Lesão por Esforços Repetitivos (LER) ou Distúrbios
Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT), lesões na coluna, hérnia de
disco, dores musculares nas costas, como lombalgia lesão em nervos, como dor
ciática, lesões em tendões, como a tendinite, lesão nos olhos, entre outros.

10
 Análise Preliminar de Riscos

Para França, Toze e Quelhas (2008) a Análise Preliminar de Riscos (APR) é um método
de análise inicial de riscos que utiliza informações qualitativas, tendo como objetivo
determinar os riscos e suas respectivas medidas preventivas antes de sua execução.

Esta técnica permite avaliar os riscos associados a todos os cenários de perigos

identificados buscando as causas e efeitos (RODRIGUES, 2009).

França, Toze e Quelhas (2008), retratam a importância da APR como uma revisão geral
dos aspectos de segurança, facilitando a priorização das ações preventivas e corretivas,
permitindo revisões em tempo hábil, proporcionando uma maior segurança na execução das
atividades.

Além de ser feita antes do início da atividade, Leinfelder (2016) considera importante
que a análise de riscos seja feita de forma contínua, estando presente diretamente na gestão
do negócio.

Diante das discussões sobre distúrbios, é imperativo que a organização tome medidas
para mudar este quadro. Cabe a empresa diagnosticar seus recursos humanos e preparar
adequadamente sua liderança, cuidando de seu ambiente, reestruturando seus processos de
trabalho, entre outros fatores em prol de inibir ações que possam expor seus funcionários aos
distúrbios apresentados.

As empresas precisam incluir em seus objetivos estratégicos o bem-estar de seus

funcionários, com vistas a diminuir esses distúrbios no médio e longo prazo.

4. REVISÃO DA AULA

{ Nessa aula você pode entender que os distúrbios são alterações da normalidade,
seja de natureza estrutural, funcional ou comportamental e que o gestor precisa
atentar-se para os problemas relacionados à saúde física e mental do trabalhador.
{ Você também aprendeu que os distúrbios podem ser físicos ou mentais, e que o
estresse é um dos distúrbios mais comuns nas organizações e que diz respeito
às reações físicas e psicológicas que os indivíduos externam diante de uma
diversidade de situações ocorridas no cotidiano, isso ocorre por estas mesmas
situações exigirem mais de cada indivíduo.

11
{ Por fim, você aprendeu que os riscos nas organizações estão relacionados ao
contato entre um colaborador e uma determinada situação de perigo e que os
riscos podem ser classificados em riscos físicos, riscos químicos, riscos
biológicos e riscos ergonômicos.

12
5. REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. NR 9 – Programa de Prevenção de Riscos

Ambientais. Redação dada pela Portaria n° 25, 29 de dezembro de 1994. Republica do, 15 de
fevereiro de 1995.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo:

Atlas, 2008.

CAVALCANTE, Izabel Cristhina Jucá Bastos; TELES, Naracélia Sousa Barbosa. Riscos
ergonômicos aos quais os profissionais de enfermagem estão expostos em ambiente
hospitalar: uma revisão da literatura. Revista Diálogos Acadêmicos, v. 1, n. 1, 2015.

DIARIO DO NORDESTE. Saúde mental: o impacto e desafios nas empresas. 2016. Disponível
em http://diariodonordeste.verdesmares.com.br/cadernos/empregos/saude-mental-o-
impacto-e-desafios-nas-empresas-1.1671029 Acesso em 12 de fev. 2018.

FRANÇA, S. L. B; TOZE, M. A; QUELHAS, O. L. G. A gestão de pessoas como contribuição à

implantação da gestão de riscos. O caso da indústria da construção civil. Revista Produção
Online, v. 8, n. 4, dez. 2008.

LEINFELDER, Robson Rodrigues. Análise de riscos para redução dos riscos de segurança em
uma pedreira paulista. 2016. 100 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Mestrado em Ciências,
Departamento de Engenharia de Minas e Petróleo, Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo, São Paulo, 2016.

LIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e Produção. 5. ed. São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1998.

LIPP, Marilda. Stress: Conceitos Básicos In: LIPP, M.(Org.) Pesquisas Sobre Stress no Brasil:
saúde, ocupações e grupos de risco. São Paulo: Papirus, 1996.

LOPES, José; PAULA, José Elias; PAULA, Marcelo. Caderno de atividades – Revisão 22
(estudo das condições e dos ambientes de trabalho).1ª ed. São Bernardo do Campo: 2015.

MATTOS, Ubirajara; MÁSCULO, Francisco. Higiene e segurança do trabalho. 8ª ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2011. 59

PORTO, Marcelo Firpo de Souza. Análise de riscos nos locais de trabalho: conhecer para
transformar. 2000. Disponível em:
<http://www.cerest.piracicaba.sp.gov.br/site/images/caderno3_analise_de_risco.pdf>.
Acesso em 12 Fev. 2018.

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