‘CASO TREADWAY TYRE COMPANY, v INTRODUCCION El caso presentado a anilisis corresponde a una situaci6n que se esti produciendo en una compaiifa norteamericana fabricante de neumiticos, concretamente la Treadway Tire ‘Company, esta empresa cuenta con varias fabricas instaladas en varios estados de los Estados Unidos de Norteamérica. Es una de las mayores empresas proveedoras de Mantas para diferentes Iineas de vehicules. Emplea alrededor de 9000 trabajadores, divididos entre personal contratado por horas y personal con contratos fijos. El asunto a estudiar esté situado en el afio 2007 y se ubica en Ia planta de Lima, O1 (EEUU) en donde la nueva directora de recursos humanos ha identificado un problema general de insaisfaccién y alto grado de rotacién de personal, en especial del personal de segunda linea, denominados en el ejercicio con el apelativo de Capazaz, pues en el material ‘entregado no se aprecia que este problema suceda con otro personal de la empresa. CONSIDERACIONES 1. La planta de Lima, cuenta con 1120 trabajadores, de los cuales 970 tienen contrato por horas y 150 son asalariados. Los 970 trabajadores contratados por horas forman parte del sindicado United Steelworkers (USW). sindicao jo en 1995, Dicho sindicato se encarga de la clasificacién del trabajo, tarifas de pago, horario para incremento de pago, horas extras, beneficios, salud y seguridad ocupacional, y procedimientos de quejas. Cualquier persona que desce formar parte de la fuerza laboral por hora, debe formar parte del sindicato. Este dato hace que los responsables del sindicato tengan un poder trascendental en los comportamientos del personal contratado por horas. ‘Treadway Lima es la planta con mayor proyeccién de crecimiento del grupo. ya que la compaiifa ha realizado grandes inversiones en tecnologia y modernizaci6n para incrementar la capacidad productiva de la misma. Tanto es asf que en cl afto 2000 Ia fibrica habia sufrido un proceso de expansién y modernizacién de 100 millones de délares, que consiguis que la planta mejorara su producci6n al utilizar las Nuevas Tecnologias. En lo referente a los horarios de trabajo, la planta actualmente opera 24 horas al dia, 7 dias a la semana con tumos de 12 horas de 7°00 horas a 19°00 horas y de 19°00 horas a 7°00 horas, con dos descansos por turnos de una hora y media para que los empleados puedan comer. 4. En la planta existen 50 puestos de trabajo para capataces. sin embargo s6lo 27 puestos estén ocupados ya que los restantes estiin ausentes. Las razones de estas vacantes se deben a diversas situaciones como pueden ser los despidos o las renuncias de los propios trabajadores que ocupan las plazas. asf denominadaLA FUNCION DE LOS CAPATACES ESTA ENFOCADA EN CUATRO AREAS: =® =® El principal objetivo a cumplir en su desempefto esté orientado a asegurar que no existan problemas técnicos cuando se inicia la linea de produccién, debiendo actuar proactivamente en caso de que exista algtin problema. Adicionalmente al final del dia debfan entregar un informe con los resultados de los objetivos de rendimiento alcanzados. Aspecto importante es que los puestos de los capataces estén ocupados en un 80% por promocién de personal de linea produccién, 16% graduados universitarios y 4% expertos transferidos de otras plantas. Cada capataz tenia al mismo tiempo 20 personas a su cargo. 5. Ademés de los 50 capataces, y por encima de ellos, se encuentran los 13 supervisores generales que manejan varios segmentos de la linea de produccién. Como superiores de éstos se encuentran 5 gerentes de drea responsables de todos en su sector, y por tiltimo como maximo dirigente, con la responsabilidad de toda la fabrica, se encuentra un gerente de planta. 6. La Direccién estratégica de la compaiia persigue reducir costos y maximizar la utilidad reduciendo los problemas de rotacién de personal. Pare ello destina a la nueva directora de RRHH Ashley Wall la que en un espacio de tiempo relativamente corto debe presentar un informe analizando de forma exhaustiva el problema y un plan para corregirlo.Peet IN DE LA INVESTIGACI eae’ Realizando una revisién de la documentaci6n aportada podemos en principio detectar varios problemas en la fibrica de Lima y que la directora de RRHH debe de incidir en su solucién, Para comenzar este andlisis debemos indicar puesto por puesto de trabajo, cules son las conductas més relevantes de cada uno de los trabajadores de la planta, para asi intentar realizar un andlisis de cada una de ellas y, en su caso, corregir las actuaciones erréneas. Paralelamente debemos también hacer un estudio de las condiciones de trabajo que se manticnen en la planta de Ohio para poder proponer distintas soluciones al problema. 2.1 ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO | ALTA DIRECCION La alta direcci6n es, en este caso el gerente de planta, que parece desconectarse por completo de los capataces. Este no quiere estar involucrado directamente con el trato con los capataces, y parece que su objetivo es que los gerentes de rea y supervisores sean los encargados de manejar directamente todos los temas relacionados con los capataces. Esta parece ser una tendencia comtin que se observa en la organizacién, que tiene una cadena de mando vertical, donde un nivel despacha directamente con el siguiente nivel y se controla al nivel inferior. El gerente de planta sdlo se preocupa por la linea inmediatamente inferior y no reconoce la importancia de las altas tasas de rotacién centre los capataces que afectaban negativamente a la empresa. LOS GERENTES DE AREA Y LOS SUPERVISORES GENERALES Los supervisores y gerentes de drea son muy exigentes y parece que su tinica preocupacién es solamente el cumplimiento de los objetives marcados por la empresa. Hacen exclusivamente responsables a los capataces de cualquier fallo cn el nivel de produccin, sin entrar a valorar cules son las causas de ese incumplimiento de objetivos. Los supervisores también ticnen un comportamiento agresivo poco recomendable _y amenazan continuamente con revisiones de la evaluacién del desempefio a los capataces. Su actitud es permanecer al margen de los capataces, y lo que es més grave, al parecer tampoco les gusta mezclarse con ellos en eventos informales de la empresa como en su momento se pretendi6 por parte de la alta direcci6n.LOS CAPATACES DE LINEA Los capataces de linea dependen de los supervisores para las revisiones de rendimiento, y por lo tanto son personal que se comporta de manera muy décil hacia las instrucciones de éstos. Precisamente por ello los capataces de linea estén compitiendo para lograr los objetivos de produccién, lo que podria dar lugar a conflictos en la asignacién de recursos, ya que cada capataz buscara los trabajadores més eficientes bajo su mando. En definitiva los capataces tenfan sus propi que cumplir, pues se enfrentan diariamente a 1a presién de sus superiores Por otro lado, los capataces sentfan una falta de autoridad debido a que no tenfan voz ni voto en las decisiones del comité de quejas, que estaba compuesto por los supervisores y los representantes de los sindicatos, y ademas tampoco habia claridad en las decisiones del comité de quejas ante las supuestas denuncias de los capataces ante un mal servicio de los trabajadores de linea; por lo general estos tiltimos siempre salfan airosos de las demandas en los expedientes tramitados por el comité, con lo cual el capataz se sentfa impotente, ya que por un lado tenfan que confiar en los trabajadores para cumplir los objetivos de produccién y por otro lado no podfan usar los métodos de correccién ante presuntas irregularidades de los trabajadores de linea. Por tanto esta claro que los capataces de linea no se sienten comodos ni felices en su trabajo, no tienen autoridad; pero sin embargo sf tienen muchfsimas responsabilidades. Ademds, también tienen, segtin la organizaci6n, que ocuparse de muchos procedimientos administrativos para los cuales segtin manifestaciones de los propios capataces, no se sienten capacitados por una falta de formacién para estos menesteres. A todas estas circunstancias y debido a las condiciones de trabajo poco propicias, una gran cantidad de trabajadores cacn enfermos diariamente y los capataces de linea son los encargados de localizar a trabajadores sustitutos para reemplazar a los que estén de baja laboral. También parece que existe cierta friccién ademas de la exigencia propia del puesto de trabajo entre los capataces y los trabajadores de la Iinea, debido a ciertas envidias 0 frustraciones por los ascensos a capataz de algunos jévenes trabajadores de la linea y otros trabajadores mas veteranos. LOS TRABAJADORES POR HORAS. Los trabajadores por horas no consideraban a sus capataces como sus verdaderos superiores y no los trataban de la misma forma que a los supervisores. Paralelamente estos trabajadores sentfan que los capataces no los trataban con respeto, tenfan un sentido de desprecio hacia los capataces, ya que consideraban que éstos no eran considerados con los problemas de los trabajadores, y que s6lo persegufan cumplir con los objetivos marcados, sin entrar a intentar comprender cudles eran las causas de que no se Hegaran a ellos.‘Como resumen de este anilisis de las distintas conductas de los componentes de cada puesto de trabajo de la planta de Ohio podemos indicar que es necesario y urgente reducir esta la animosidad entre los distintos trabajadores de la fabrica y construir un ambiente de confianza y respeto entre ellos, pues es obvie que la falta de estos dos elementos conducen a un mal rendimiento, crean tensién y desmotivan a los ‘empleados. Es una espiral en donde la conducta de los supervisores acttia como un modelo negativo para los capataces, que entonces sienten que tienen el derecho a hacer lo mismo a los trabajadores contratados por hora. Debe haber una manera més civilizada en la que estos temas sean tratados. Por ejemplo tener una charla con los subordinados y comunicarse de una manera més acorde a lo que se espera. Esto conduciré a un mayor respeto y la reducci6n del estrés. Los supervisores y gerentes de sérea se orientan de forma inadecuada, no interacuian lo suficiente con los empleados de nivel inferior, tampoco estaban abiertos a la idea de eventos sociales para tales interacciones, con lo cual existe una grave problema de interrelacién y comunicacién entre los distintas reas de trabajo de la empresa. pa} ANALISIS DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO. A continuacién haremos un breve repaso de las condiciones 0 circunstancias que entendemos pueden ayudar a crispar, atin mds la planta de neumdticos. si cab,e el clima laboral existente en EL HORARIO DE LOS TRABAJADORES EN LINEA Un problema importante para los trabajadores por hora ha sido el cambio de turno de 8 horas al turno de 12 horas. Este formato es agotador y ha dado lugar a una gran cantidad de consecuencias desfavorables como: a) Enfermedad entre los empleados. b) Disminucidn en el rendimiento. ©) Obligacién del capataz de linea de tener que buscar a I sustitutos en el dltimo momento. trabajadores El cambio en la politica actual se realiz6 con el objetivo de ahorrar costes. pero parece tener un impacto negativo en el aspecto de los recursos humanos de la planta, Este horario agotador podria ser una raz6n importante existente detris de desgaste de los trabajadores.LA FALTA DE FORMACION DE LOS CAPATACES Los capataces son nombrados en la Iinea sin una formaciGn adecuada, antes de que tengan ‘iente conocimiento. Muchos de ellos no estan al tanto de los procesos de ingenieria industrial cruciales como el seguimiento de las horas y ciclos de producci6n, pero son abandonados a su suerte y los superiores esperan que aprendan en cl trabajo. Esto lamentablemente es injusto por parte de la empresa. La alta direccién no pueden esperar que los trabajadores aprendan sin ningtin tipo de transferencia de conocimiento o de formacién. MAL REPARTO DE RESPONSABILIDADES En el reparto de responsabilidades en los distintos puestos de trabajo existe una disfuncién importante, especialmente en las responsabilidades exigidas a los capataces, ya que aparte de la manipulacién de la linea de produccién de neuméticos y el cuidado de las cuestiones técnicas, se esperaba que los capataces, hicieran otras muchas tareas que quizas serian competencias de otros responsables de direccién. Por ejemplo se pidié a los capataces que vigilaran y mantuvicran los esténdares de seguridad y salud mientras que ellos no estaban_en modo alguno capacitados con las habilidades necesarias para ello. FALTA DE MOTIVACION Y COMUNICACION ENTRE LOS MIEMBROS DE LA PLANTA El método de motivacién utilizado en la organizacién consiste, y se mantiene, en un entorno de trabajo en el que un empleado de nivel superior utiliza formulas dristicas y directas para conseguir que sus empleados consigan los objetivos propuestos. Los inconvenientes son que es poco refinado; esté en contradiccién con la imagen de benevolencia, que se busca en las organizaciones y conduce a una reacci6n negativa. En cl caso de Treadway, los supervisores utilizan tonos verbalmente agresivos para advertir a los capataces. Esta actitud se contagia hasta el nivel mas bajo cuando los capataces utilizan las mismas técnicas con los empleados por hora. Los supervisores también utilizan el mismo método de motivacién, basado en la presiGn personal, hacia clinferior, cuando amenazaron a los capataces con que los calificardn en la evaluaci6n del desempefio con un suspenso, lo que puede dar lugar a su expulsién de la empresa. Estos métodos no son elementos de un ambiente de trabajo propicio y dan como resultado un desdnimo y desaliento general entre los empleados.MALA EVALUACION DEL DESEMPENO Es claro y evidente que existe una mala claboracién en la evaluacién de desempefio realizada a los capataces, en ella se refleja una actitud poco profesional de los supervisores hacia los capataces. Por ejemplo en la documentacién que se acompafia al trabajo en la columna de la calificaci6n global del supervisor escribe "John es un trabajador duro y rara vez se queja. Sélo tenia un par de quejas”. Esto demuestra que los supervisores no quieren ofr ningtin problema, y no estan interesados en la solucién de los inconvenientes de los capataces. Simplemente quieren que los capataces resuelvan sus propios problemas. Esto supera todo el propésito de tener una retroalimentaci6n, pues los capataces tienen la sensacién de que no esta siendo considerada. LA GESTION DEL PERSONAL, LA CARRERA PROFESIONAL Y UNA FALTA DE AMBIENTE DE APRENDIZAJE No existe a primera vista una carrera profesional en la empresa como existéa antaiio. Los trabajadores de linea no tienen como objetivo el poder ascender a capataz pues las condiciones de trabajo de éstos son poco agradables, muchas responsabilidades y poco poder de maniobrabilidad, lo que se traduce en continuos roces y choques con los subordinados. Por otro lado existen muy pocas posibilidades de ascenso de capataz a supervisor en os tiltimos tiempos, debido a varios factores, y esto hace que cada vez sea mas dificil el poder ascender dentro de la empresa, lo que sc traduce en una continua desmotivacién entre los capataces, que ven que se les exige en demasia y se les aporta poco, de ahi el elevado ntimero de rotaciones que se producen en la empresa.Tilt] my Volos) Una vez analizados los puestos de trabajo y las condiciones del los mismos dentro de la ‘empresa de neumiticos, podemos afirmar sin género de dudas que existen una serie de problemas estructurales dentro de la organizaciGn que pasamos a detallar: LOS CAPATACES A nuestro juicio el principal problema de la planta, (aunque evidentemente no el tnico) se centra en Ia figura, y responsabilidades del capataz, este puesto de trabajo genera un sin fin de situaciones que sin duda hacen que el problema se centre en su persona. Probablemente solucionado el problema de los capataces se pueda avanzar en solucionar el resto de circunstancias que generan un ambiente de trabajo muy ‘complicado, lo que se traduce en una mala produccién. La tasa de rotacién de los capataces es la més alta de todas las plantas de la divisién de la empresa, esto genera un problema de estabilidad en los empleos de direccién de linea, no obstante 1a rotacién de los capataces es s6lo el sintoma de las graves cuestiones de insatisfacci6n que han ido gestdndose. Esa insatisfaccién comienza a infectar a toda la planta. La falta de conocimiento de los capataces en el campo de la ingenierfa industrial y la falta de estudios profesionales que requerfa el puesto, agravaban la situacién con los trabajadores por hora. Los capataces tampoco tienen el entrenamiento adecuado ni el adiestramiento requerido para el manejo del personal. A esta situacién se le suma que Jos empleados pertenecen a un sindicato que los protege y negocia sus estindares de trabajo. La relacién entre la linea de capataces en la planta de Lima y otros grupos de la planta es complicada. De modo que, el trabajo del capataz es un desafio diario, ya que requiere que los capataces hagan maniobras y resuelvan un sin fin de situ: administrativas, de personal y de recursos. Todo esto, se tenfa que realizar en un turno de doce horas. Ademis, éstos frecuentemente se sienten desplazados en direcciones diferentes y generalmente conflictivas por la gerencia, empleados y el sindicato. Diariamente el gerente de la planta hace un informe organizado por rea de linea de los resultados del dia anterior versus los esperados. Este se repartia a los capataces de linea, supervisores generales y al comité de planta. Si los resultados cafan por debajo de los niveles proyectados, era la responsabilidad del capataz, y éste sufrfa amenazas en su evaluacién de desempefio, ademis de las riftas de su superior. Por tanto lo importante para el capataz era comenzar su produccién de neumdticos cada dfa sin sufrir ningdn problema técnico, Frecuentemente el capataz. debfa Hamar a mantenimicnto répido para idemtificar alguna situacién y reparar equipo y temas de calidad del turno anterior. A los capataces se les hacfa muy dificil conformar el equipo de produccién debido a los turnos extremadamente largos, los trabajadores organizados por hora constantemente Ilegaban tarde o se ausentaban supuestamente por enfermedad, de tal manera que los capataces tenfan que improvisar en el tltimomomento quién iban a asignar a esos puestos. También los capataces eran responsables de gestionar varios asuntos sindicales y administrativos, tales como: documentar acciones jinarias de los empleados y negociar los estindares de trabajo con los representantes del sindicato. Habia mucho descontento segtin una encuesta, entre los trabajadores por hora y capataces. Finalmente los capataces no tienen control para manejar situaciones de tensi6n de los trabajadores y segtin los trabajadores estos son inaccesibles, pues solo les importa conseguir los objetivos de producci6n para mantener su puesto de trabajo. Por otro lado los capataces se quejan de la falta de autoridad y relaciones con trabajadores. Ademas Ia gerencia les exige demasiado y no les proveen de la maquinaria necesaria ni del personal. Los capataces no tenfan autoridad, corregian a os trabajadores, pero no tenéan control, los trabajadores se quejaban en el sindicato y por norma general salfan airosos, con un expediente inmaculado y para colmo nadie daba explicacién a los capataces de cémo habia ido el procedimiento, cuando de éstos era toda la responsabilidad. En definitiva no eran escuchados y nadic respondia a sus peticiones. Se sentian aparte de los demés en Ia planta, ya que habfa falta de interaccién social por parte de los supervisores generales. Se Sentian impotentes pues no tenfan conocimientos de los derechos de los empleados. Muchos eran puestos a di previamente, y no sabian manejar conflictos. Eran desautorizados continuamente, se sentian que habian perdido liderazgo. En resumen tenfan toda la responsabi sin ninguna autoridad. ORGANIZACION DE LA PLANTA Ademés del gran problema que existe con los capataces, a nuestro j direceién por objetivos en la planta de Lima ha generado una serie de Ja organizacién que podemos resumir en: Y _Insatisfacci6n general y falta de motivacidn y descontento de los empleados enel trabajo. Y Alto grado de rotaci6n del personal. Y Alto grado de absentismo laboral. Y —Turnos de trabajo de 12 horas que gencran un alto grado de cansancio en los trabajadores y es poco productivo. Y Falta redefinici6n de funciones y descripcién de los puestos de trabajo.Diverso desempeiio de actividades no relacionadas con las funciones de los empleados. Insatisfaccién por la falta de Planes de Desarrollo para los trabajadores. Presi6n de la alta direcci6n en busca de resultados sin importar lo que cuesten. Falta de unos Planes de Formacién adecuados para dar seguridad y conocimientos a los empleados en sus diversas tareas.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A nuestro juicio parace claro que hay que realizar una Intervencién Organizacional profunda. Lo primero que deberia proponerse para minimizar los problemas en la planta de neumdticos de Lima es un cambio en la Direccidn por Objetivos, variando la estrategia directiva y comenzando a sentar las bases para iniciar una Direccién Participativa, que en estos momentos es nula. Con ella aumentamos el compromiso y la implicacién de los ‘empleados, participando los trabajadores en la gestién, fomentando las relaciones humanas y mejorando la calidad de vida laboral. Hay que conseguir la cooperacién direccién- trabajador, y que los términos de “trabajo en equipo”, “delegacién” y” co-determinacién sean una realidad en el dia a dia de la planta de neumaticos de Lima. Hay que lograr una organizacién saludable enriqueciendo los puestos de trabajos, tanto los del rea operativa, como los de la alta direcci6n. Para ello como primeras acciones para mejorar el clima laboral recomendamos: 1. Conseguir que remita la p: sobre los capataces en los asuntos que en jo estén fuera de su control, con esta presién tan clevada que existe en la se est consiguiendo un mayor nivel de estrés laboral en estos trabajadores, lo que genera una mayor tasa de rotacién, y esto hace que la produccién disminuya, por tanto la empresa en su conjunto fallard. La presin en os resultados s6lo debe aplicarse cuando los empleados se les da los recursos adecuados para tener éxito, y éste no es el caso. La alta gerencia puede aumentar a presién cuando hay ineficiencias en el sistema, pero no debe incrementar la presién sin recursos adicionales una vez que el sistema ha alcanzado un alto nivel de eficiencia, ya que conduciré al fracaso. 2. Un programa de formacién organizado, 1a formacién inicial tendria que implantarse de inmediato, desde los capataces a los gerentes. La formacién inicial ayudaria a todos los responsables a remar en la misma direccién. Después de la formacién |. Serfa importante contar con un curso de actualizacin cada seis meses para que los responsables conozcan lo que se puede y no se puede hacer. A medida que avanza el programa de entrenamiento, se debe preguntar a los participantes en el mismo su opinién sobre el programa de formaci6n, y si esta iendo satisfacer las necesidades de cada uno dentro de la organizacién. Estamos convencidos que 1a formacién ayudaré a potenciar que cada miembro de Ia empresa sea capaz de tomar las decisiones adecuadas. Cambiar el turno de trabajo de los empleados por hora. La fatiga natural aparece después de un perfodo de tiempo realizando una determinada actividad. El periodo actual de tiempo para cada turno se podria reducir de manera importante, de forma que cause una menor tensién de los individuos. Los empleados pueden trabajar duro durante un tiempo, pero una vez que Hegue el cansancio, comienzan a cometer més errores y son més irritables. Un horario de trabajo como el que esté implantado en Ia actualidad en la fabrica de neumaticos no es productive (12 horas) -con s6lo 2 pausas cortas y una media hora para una comida, hace pensarque parece un milagro que cualquiera de los neumdticos producidos al final del turno pasen a través del control de calidad. Un sistema de trabajo basado en tres turnos de 8 horas seria mucho més eficiente, los trabajadores estarian menos tiempo diariamente en la planta, y permitiria que pudieran dedicarse a otros asuntos personales, reduciria la fatiga en el trabajo y se conseguiria rebajar el nivel de estrés, aumentando Ia calidad de los productos terminados. Ademas de estos tres cambios inmediatos, insistimos que mediante un cambio organizacional basado en la Direccién Participativa se lograré: ¥ Un incremento de la calidad de los productos/servicios. ¥ Un aumento de la productividad. Y Mejorar y fortalecer la motivacién. ¥ Una reduccién de la alienacién del trabajador. Y Por consiguiente mejorar relaciones entre empleador y empleado. Para que finalmente cambic la situacién existente en estos momentos en la empresa de neumaticos Treadway Tire Company en su planta de Lima en Ohio, y que ademis se consiga en un espacio de tiempo lo més corto posible lo objetivos marcados por la direccién, se debe siempre poner en valor la mejora organizacional a través de Ia mejora y el bienestar de los empleados de la planta.