‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫@ @‬
‫‪sÛbrÛa@Ý—ÐÛa‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪-2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪-3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ -4‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-6‬ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺗﻌﺮﻑ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻ‪ ،‬ﰒ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ‬
‫ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻫﻮ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺔ)*( ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‬
‫ﰲ ﳎﺎﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1-1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﻣﺼﻄﻠﺢ " ﺗﻨﻤﻴﺔ" )‪ (Développement‬ﺣﺴﺐ ﻣﻌﺠﻢ " ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ" ﻳﻌﲏ‪:‬‬
‫" ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﳌﺪﺭﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻗﻴﺴﺖ ﺃﺑﻌﺎﺩﻩ ﲟﻘﺎﻳﻴﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺃﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﰲ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﻴﺔ‪"...‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﺍﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﻄﺎﺑﻖ ﺑﲔ ﻣﺼﻄﻠﺤﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻗﺪ ﲢﺪﺙ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﳊﻴﺎﺓ)ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ( ﺃﻭ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺣﺪ ﻣﻴﺎﺩﻳﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﻴﺔ‬
‫ﻛﻤﻴﺎﺩﻳﻦ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬﺬﺍ ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ ﻃﺎﺑﻌﺎ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺃﺳﺲ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻭﻣﺪﺭﻭﺳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﳌﻄﺮﻭﺡ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ ‪ :‬ﻫﻞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﻳﺘﺮﺍﺩﻓﺎﻥ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﻌﲎ؟‬
‫ﺃﺷﺎﺭﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎ ﻗﺎﺋﻤﺎ ﺑﲔ ﻣﺼﻄﻠﺤﻲ "‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮ" ﻭ" ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ"‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺸﲑ ﻣﺼﻄﻠﺢ " ﺍﻟﻨﻤﻮ" ﺇﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﳊﻴﺎﺓ)‪ ،(2‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺗﺮﺍﻛﻤﻴﺔ ﻭﺩﺍﺋﻤﺔ ﻋﱪ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻦ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬

‫)*(‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﻏﺎﻴﺔ‪ :‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻻﻨﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻴﺔ ﻻﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﻌﺠﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪ ،1999-1998 ،‬ﺹ‪.70‬‬
‫)‪ (2‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺯﺍﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ )‪ : (1980-1962‬ﻤﺩﺨل ﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺭﺓ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،1980،‬ﺹ‪.53‬‬
‫)‪ (3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﺴﻁ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،1977 ،‬ﺹ‪.89‬‬
‫‪49‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻓﺎﻟﻨﻤﻮ ﳛﺪﺙ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪﺓ ﻇﺮﻭﻑ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺍﻧﻪ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻘﺼﻮﺩﺓ ﻳﺘﺪﺧﻞ ﺍﻻﻧﺴﺎﻥ ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﰲ ﻋﺪﺓ ﺟﻮﺍﻧﺐ‪ ،‬ﻓﺎﻬﻧﻤﺎ ﻳﺘﻔﻘﺎﻥ ﻣﻌﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳍﺪﻑ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺇﺣﺪﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﳏﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﲔ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﺷﺎﻣﻞ ﳌﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﱂ ﺗﻌﺪ ﻣﻘﺘﺼﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ " ﳏﻤﺪ ﻋﺎﻃﻒ ﻏﻴﺚ" ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ" ﺗﺸﲑ ﺇﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻘﺼﻮﺩ ﻭﻓﻖ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﺗﻨﻔﺬﻫﺎ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺇﺩﺧﺎﻝ‬
‫ﻧﻈﻢ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺧﻠﻖ ﻗﻮﻯ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ)‪ (...‬ﺍﻬﻧﺎ ﺗﺘﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻭﺍﳌﻘﺼﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻌﺎﺕ‪،‬ﻭﺗﺴﺘﻤﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮﻯ " ﻫﻨﺎﺀ ﺣﺎﻓﻆ ﺑﺪﻭﻱ" "ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﺃﻃﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺮﻙ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮ‪."...‬‬
‫)‪(2‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﲔ ﳔﻠﺺ ﺇﱃ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﳘﺎ ﻭﺟﻬﺎﻥ ﻟﻌﻤﻠﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮ ﻭﻳﺆﺛﺮ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﳍﺎ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻣﺜﻞ ﺇﳚﺎﺩ ﻧﻈﻢ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ )ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪...‬ﺍﱁ( ﺃﻭ ﺧﻠﻖ ﻗﻮﻯ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺭﺃﲰﺎﻝ ﺑﺸﺮﻱ ﺫﻱ ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪﻡ " ﺭﻭﱐ ﻣﺎﻫﻮ " )ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻷﺳﺒﻖ ﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻴﻮﻧﺴﻜﻮ( ﲢﺪﻳﺪﺍ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺑﻘﻮﻟﻪ ﺍﻥ‪:‬‬
‫" ﺍﻟﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﻴﺴﺎ ﺍﶈﺮﻙ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻬﻤﺎ ﺍﳌﻌﺠﻞ ﳍﺎ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺍﳕﺎ ﻳﺮﺟﻊ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻷﻛﱪ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻊ ﻭﺑﻨﺎﺋﻪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻣﻨﻈﻮﻣﺘﻪ ﺍﻟﻘﻴﻤﻴﺔ ‪."...‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻊ ﻭﻋﺎﺩﺍﺗﻪ ﻭﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻩ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻳﻀﺎ ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫*ﺑﻌﺪ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﻠﻲ ﻭﻫﻮ ﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻊ )ﺃﻱ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻊ( ﺳﻨﺤﺎﻭﻝ ﺍﻥ ﻧﺼﻞ ﺇﱃ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺟﺰﺋﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﺻﻐﺮﻯ ﺿﻤﻦ ﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﻛﱪ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺎﻁﻑ ﻏﻴﺙ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،1986‬ﺹ‪.19‬‬
‫) ‪ (2‬ﻫﻨﺎﺀ ﺤﺎﻓﻅ ﺒﺩﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ﺹ‪.233‬‬
‫‪(3) Maheu Rene, La civilisation de l'universel, ed, Laffont, Paris, 1991, pp25-45.‬‬

‫‪50‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ " ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻮﺍﱐ" ﺇﱃ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ " ﺗﻌﲏ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﰲ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﳌﻘﺪﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﺗﺼﺎﻝ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ ﺍﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻓﺎﳌﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﻌﲏ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ )ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ( ‪ ،‬ﻭﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ )ﳏﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﲏ )ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ﻭﺍﻧﺴﺒﻬﺎ(‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻮ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻧﻘﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻓﻬﻢ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺑﲔ ﺍﳌﺮﺳﻞ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﺳﻞ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺗﻌﲏ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪.‬‬
‫*ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﻘﻮﻝ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻣﻘﺼﻮﺩﺓ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪ ،‬ﺗﻌﲎ ﺑﺘﺤﺴﲔ‬
‫ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﺿﻤﻦ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻓﺎﻷﻓﺮﺍﺩ ﻫﻢ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﻢ ﻛﺒﻘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﻐﺮﺽ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ‬
‫ﻛﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﳊﺎﺟﺎﻬﺗﻢ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮﺩ ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺩﻭﺭ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﲤﺜﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﻨﻔﺘﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺘﻪ ﺍﶈﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻬﺑﺎ ﻭﻳﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﻀﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩﺍ‬
‫ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻀﻢ ﺑﺸﺮﺍ ﻳﺘﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﻬﺗﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻥ ﻣﺎ ﺗﺆﺩﻳﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻮﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪.‬‬
‫ﻓﺎﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻫﻮ " ﻃﺎﻗﺔ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﻗﺪﺭﺓ ﻓﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺼﺪﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺼﺮ ﻓﺎﻋﻞ ﻭﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮ ﻭﺍﻟﺮﺃﻱ"‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻤﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺇﱃ ﻃﺎﻗﺔ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺔ ﻭﻧﺎﻓﻌﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﺍﻥ ﺍﻻﻧﺴﺎﻥ ﻫﻮ ﺻﺎﻧﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﻫﻮ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﰲ‬

‫)‪ (1‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﺄﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻴﺭﻭﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،1972‬ﺹ‪.51‬‬
‫)‪ (2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪.‬ﺹ ‪.51،52‬‬
‫)‪ (3‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. 50‬‬
‫‪51‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺫﺍﺗﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﻻ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻃﺎﻗﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ ﻭﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺗﺸﻐﻴﻞ ﻃﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ " ﺗﻠﻚ ﺍﳉﻤﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺆﻫﻠﲔ ﺫﻭﻱ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﻧﻮﺍﻉ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﺮﺍﻏﺒﲔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﲝﻤﺎﺱ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻉ"‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ ﻣﻬﻤﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﱵ ﳝﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ " ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻬﺑﺎ"‪.‬‬
‫*ﻭ ﺑﺸﻜﻞ ﳐﺘﺼﺮ ﻓﺎﻥ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻢ ﺍﻟﺒﺸﺮ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻻﺑﺪ ﺍﻥ ﻧﻌﺮﺽ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻘﺮﻳﺒﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻹﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻠﺒﺲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺍﺧﻞ ﺑﲔ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪:‬‬
‫ﺃ‪/‬ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﳉﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻨﻪ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﺪﺍ‬
‫ﺍﻷﻃﻔﺎﻝ ﻭﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﻌﺎﺷﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﺰﺓ‪.‬‬
‫ﺏ‪/‬ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻫﻢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﻮﻥ ﻟﻠﺴﻦ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺰﺍﻭﻟﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺝ‪/‬ﺍﻟﻌﺎﻃﻠﻮﻥ‪ :‬ﻫﻢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺮﺍﻏﺒﻮﻥ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻋﻨﻪ ﻭﻻ ﳚﺪﻭﻥ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺩ‪/‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺧﺎﺭﺝ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬ﻫﻢ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻻ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻨﻪ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻃﻼﺏ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺭﺑﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻮﺕ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺠﻮﻧﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺰﺍﻫﺪﻭﻥ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫*‪ /‬ﻧﻘﻮﻝ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺍﻥ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻢ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻬﺑﺎ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺎ‬
‫ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﻬﺗﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻣﻬﻤﺎ ﲤﺎﻳﺰﺕ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺗﺆﻫﻠﻬﻢ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺮﻏﺒﺔ ﻭﲪﺎﺱ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻉ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻭﻣﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻚ‬
‫ﳛﻘﻖ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻫﻮ ﻃﺎﻗﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻣﺼﺪﺭ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬
‫ﻭﻋﻨﺼﺮ ﺇﳚﺎﰊ ﰲ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮ ﻭﺍﻟﺮﺃﻱ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪.19.‬‬

‫)‪ (2‬ﻟﻌﻠﻰ ﺒﻭﻜﻤﻴﺵ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.100‬‬
‫)‪ (3‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪/3-1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﳌﻔﻬﻮﻣﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﳔﻠﺺ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻷﰐ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﲢﺴﲔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺪﺍﺩﻫﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩﺍ ﺻﺤﻴﺤﺎ‬
‫ﲟﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﻬﺗﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﻌﲏ ﺑﻨﺎﺀ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﲟﺎ ﻳﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻋﺮﻓﺘﻪ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻗﺪ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﻜﺜﻒ ﺑﺎﻟﻔﺮﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﲣﻄﻰ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻟﻪ‪ -‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻣﻮﺭﺩﺍ ﻣﺜﻞ ﺑﻘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪-‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻛﻼ ﻣﺮﻛﺒﺎ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺣﺎﺟﻴﺎﺕ ﻧﻔﺴﻴﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻧﻪ ﱂ ﻳﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻘﺘﺼﺮﺍ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺑﻐﺮﺽ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﺃﺻﺒﺢ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳕﺎﻁ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‪ ،‬ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪،‬‬
‫ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻃﺮﻕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﻫﺬﺍ‬
‫ﻬﺑﺪﻑ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻣﻬﺎﺭﺍﻬﺗﻢ ﻭﻗﺪﺭﺍﻬﺗﻢ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﳌﻬﺎﻡ‪ ،‬ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺟﻮﺍﻧﺐ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻧﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ‪ ،‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﻠﻲ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﳘﻬﺎ‪ :‬ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ...،‬ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫*ﻭﺳﻨﻮﺿﺢ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ )ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ( ‪ +‬ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ) ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ( ‪ +‬ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ )ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺰ(‪ +‬ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ )ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ( ‪+‬ﺍﻟﻀﺒﻂ )ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ( ‪ +‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ( = ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﲢﺘﻮﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﰐ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻭﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ﺹ ‪.18‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ ﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺹ‪.‬ﺹ‬
‫‪..239-237‬‬
‫‪53‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪/1-2‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﻢ‪.‬‬
‫‪ /2-2‬ﻭﺻﻒ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ /3-2‬ﻭﺻﻒ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺳﻨﻌﺮﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﰐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﻢ‪:‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳊﺎﱄ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳊﺎﱄ ﻭﻣﻌﺮﺓ ﻋﻴﻮﺑﻪ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﳋﺮﻳﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﺴﻢ ﺃﻭ ﺃﻱ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻮﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺮﻳﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻔﻀﻞ ﺍﻥ ﲢﺘﻮﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺮﻳﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﲔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻭﺃﳘﻴﺔ ﺍﳋﺮﻳﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻬﻧﺎ ﺗﻌﻄﻲ ﻓﻜﺮﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ‬
‫ﻭﻗﺖ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺍﻬﻧﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻧﺸﺄﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﻄﻮﺭﻩ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﻨﺸﺌﺔ ﻟﻪ ﻭﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﳉﻬﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﳍﺎ ﻭﻓﺮﻭﻋﻪ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻓﺮﻭﻋﻪ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﳌﻌﺮﻭﻓﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻏﲑﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﻤﺎﺛﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪-2-2‬ﻭﺻﻒ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺮﻑ " ﻋﻤﺎ ﺑﻮﺣﻮﺵ" ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻧﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ‪:‬‬
‫" ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﳏﻠﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﻀﻤﻮﻬﻧﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﺮﺽ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﰲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﻣﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺄﺗﻴﻖ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﺍﳌﻌﺎﱂ"‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪﺃ " ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ"‪.‬‬
‫ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺎﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﳌﻼﺣﻈﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺪﻭﻧﺔ ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺍﳌﻬﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺑﻠﻮﻍ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫‪-3-2‬ﻭﺻﻒ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪:‬‬

‫ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻹﳚﺎﺩ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﻟﺸﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﺠﻤﻟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﻭﺍﻟﺒﺪﱐ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﳒﺪ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﻃﻠﺐ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪ ،‬ﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﻫﺪﻑ ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﻮ ﺇﳚﺎﺩ ﻗﻮﺓ ﻣﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺘﺠﺔ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﺍﻬﻧﺎ ﲢﻘﻖ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ )ﺍﻻﳒﺎﺯ( ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭ ﺍﻟﻜﺎﰲ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ﻭﺑﺎﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﺍﻥ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻗﻞ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ‪.‬‬
‫‪-‬ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ :‬ﺍﳒﺎﺯ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺑﺄﺣﺴﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺃﻗﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺃﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﰐ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻤﺎﺭ ﺒﻭﺤﻭﺵ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،1984 ،‬ﺹ‪.303‬‬
‫)‪ (2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪-‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﻓﻊ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﻓﻊ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪ :‬ﻭﻳﻌﲏ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻗﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫*ﺍﻥ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ )ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ( ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﳎﺮﺩ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺆﻗﺘﺔ ﺃﻭ ﺩﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﻬﺗﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺳﻨﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﳌﻮﺍﱄ‪.‬‬
‫‪-4‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺗﻄﻠﺐ ﻭﺿﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ)*( ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﻬﺗﺎ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲣﺺ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻛﺄﻫﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1-4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‪:‬‬
‫‪ -1-1-4‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﻫﻲ ﻧﺸﺎﻁ ﺗﺘﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﳏﻠﻴﺎ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺎ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﰒ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻗﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﻳﺄﺗﻴﻬﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﳊﺚ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﰲ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -2-1-4‬ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﳌﺴﺘﻘﻄﺐ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺇﱃ ﻧﻮﻋﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬

‫*ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﰲ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺸﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺸﺎﻏﺮﺓ ﻬﺑﺎ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺒﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺸﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬

‫)*( ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺍﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،1976 ،‬ﺹ ‪.219‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،1989 ،‬ﺹ‪.‬ﺹ ‪.96-93‬‬
‫‪56‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺑﺎﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺍﺧﻞ‪ ،‬ﻏﺬ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺗﺮﻗﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰ ﻭﻇﻴﻔﻲ ﺇﱃ ﺁﺧﺮ‬
‫ﺑﻨﻔﺲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﻧﻘﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺃﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺃﺩﱏ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﳋﺎﺭﺝ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻥ‪ ،‬ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﺮﺷﻴﺤﺎﺕ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪:‬‬
‫‪ -1-2-4‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳌﻘﺪﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﻏﲑ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-2-2-4‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺃﳘﻴﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﺄﰐ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬

‫‪-‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳉﺪﺩ ﻭﺍﻟﻘﺪﺍﻣﻰ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﺘﺘﺠﻠﻰ ﰲ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻮﺩ ﻬﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ )ﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬
‫ﻭﺳﺮﻋﺔ ﺍﻻﳒﺎﺯ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻐﻴﺎﺑﺎﺕ(‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻧﻔﺴﻪ )ﺭﻓﻊ ﺭﻭﺣﻪ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪،‬‬
‫ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ(‪.‬‬
‫‪ -3-2-4‬ﺃﺳﺲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺲ ﲣﺘﻠﻒ ﺗﺒﻌﺎ ﻷﳘﻴﺔ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺳﻨﻌﺮﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﰐ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺲ‪:‬‬
‫ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪﻯ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻦ‪ ،‬ﺍﳉﻨﺲ‪،‬‬
‫ﺍﳌﻈﻬﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺼﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-3-4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ‪:‬ﺑﻌﺪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺷﻴﺢ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﺸﻐﻠﻬﺎ ﰒ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻴﲔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﲔ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺼﺪﻭﺭ ﺃﻣﺮ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻷﻣﺮ ﺣﺴﺐ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺷﻐﻠﻬﺎ ﻓﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺍﻟﻐﺪﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﺜﻼ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﻓﻘﺔ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﻐﺪﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺹ‪88‬‬ ‫)‪ (1‬ﻨﻌﻤﺕ ﺸﻠﺒﻴﺔ ﻜﻌﺏ‪ ،‬ﻤﺅﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻤﺭﺍﺌﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،1990 ،‬‬
‫‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ‪.‬ﺹ‪.89-88‬‬
‫‪57‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ﳌﺪﺓ ﺳﻨﺔ ﻳﺜﺒﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺟﺪﺍﺭﺗﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﻐﺮﺽ ﺗﺜﺒﻴﺘﻪ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲡﺪﺩ ﲡﺮﺑﺘﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳌﺪﺓ ‪ 6‬ﺃﺷﻬﺮ ﺃﺧﺮﻯ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻴﺲ ﰲ ﺻﺎﱀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﻭ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺛﺒﻮﺕ ﺟﺪﺍﺭﺗﻪ ﻭﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ "ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ﲢﺖ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ﺗﺒﻘﻰ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻘﺘﺼﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻪ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -4-4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫‪ -1-4-4‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ " ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻏﲑ ﳏﻘﻘﺔ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺇﺷﺒﺎﻋﻬﺎ" )‪ ،(2‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﳏﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﲢﻔﻴﺰ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻘﺼﺪ ﻬﺑﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﱵ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﺷﺒﺎﻋﻬﺎ ﺇﱃ‬
‫ﺩﻓﻊ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻛﺎﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻛﺎﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﻓﺬﻟﻚ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﺸﺒﻌﺔ ﻟﺪﻯ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺘﻤﺪﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺄﰐ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‪ ،‬ﻓﺪﻭﺍﻓﻊ‬
‫ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﳓﻮ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻛﺰ ﺃﻋﻠﻰ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﺘﺮﻗﻴﺔ ﺃﺣﺪ ﺯﻣﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﺜﻼ )ﺣﺎﻓﺰ ﻣﻌﻨﻮﻱ(‪.‬‬
‫‪ -2-4-4‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻﺑﺪ ﺍﻥ ﲢﻘﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(3‬‬

‫‪-‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ )ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺟﺮ(‪.‬‬

‫‪-‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ)ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ( ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻭﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﳌﻜﺎﻧﺔ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺬﺍﺕ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻨﻌﻤﺕ ﺸﻠﺒﻴﺔ ﻜﻌﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.92‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺎﺩل ﺤﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﺴﻭﺭﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ ﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺹ‪.13‬‬
‫)‪ (3‬ﻨﻌﻤﺕ ﺸﻠﺒﻴﺔ ﻜﻌﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.152‬‬
‫‪58‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -5-4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪:‬‬
‫‪ -1-5-4‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺃﳘﻴﺘﻪ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﺍﻬﻧﺎ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﺮﻓﻊ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻳﻌﺘﱪ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎ ﻳﺰﻭﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺑﻌﺪ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﺮﺍﺩ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻮﻃﻴﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺑﺎﻧﻪ " ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺰﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻞ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﻌﲔ"‪.‬‬
‫‪ -2-5-4‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻫﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺟﻮﺩﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺰﺍﻳﺪ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﳊﺎﱄ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻢ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﳊﺪ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺭﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ :‬ﺍﻥ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻭﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﲣﻔﻴﺾ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳉﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺆﺩﻱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲣﻔﻴﺾ ﻣﻌﺪﻝ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﳊﻮﺍﺩﺙ‪.‬‬
‫ﺩ‪-‬ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻣﺮﻭﻧﺘﻪ‪:‬‬
‫ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻌﲏ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﺭﻏﻢ ﻛﻞ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻪ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﰲ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺭﺻﻴﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺪﺭﺑﲔ ﻭﺍﳌﺆﻫﻠﲔ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ‬
‫ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﺘﻌﲏ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﺭﺋﺔ ﰲ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﺍﻟﻄﺎﺭﺋﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﻠﻴﻭﺓ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺇﻴﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.09‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.‬ﺹ‪.165-164‬‬
‫‪59‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪-6-4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪:‬‬
‫‪-1-6-4‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺑﺎﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﻣﻼﺣﻈﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮﺩﻫﻢ ﻭﺩﻓﻌﻬﻢ ﳓﻮ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﻓﻨﻴﺎ ﻭﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﳍﺎ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻗﺒﻞ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﺆﺩﻳﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﲡﺎﻩ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -2-6-4‬ﺃﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﲢﻘﻖ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪-‬ﺗﻮﻟﺪ ﺍﳊﻤﺎﺱ ﻟﺪﻯ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪-‬ﺧﻠﻖ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻃﻴﺪﺓ ﺑﲔ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻛﺤﻠﻘﺔ ﻭﺻﻞ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺫﺍﺗﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﲝﺚ ﻣﺸﺎﻛﻠﻪ‬
‫ﻭﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﻴﺎﺗﻪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ -7-4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻓﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ " ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﻳﻘﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻃﺒﻘﺎ ﳌﻬﺎﻡ ﻭﻭﺍﺟﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻻﳒﺎﺯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﻭﺳﻠﻮﻛﻪ ﻭﺃﺩﺍﺋﻪ ﳓﻮ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﲟﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻮﺍﻧﺐ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﳋﻠﻞ ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻪ ﻟﻐﺮﺽ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳋﻠﻞ ﻭﺗﺪﻋﻴﻢ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻘﻮﺓ"‪.‬‬
‫ﻓﻤﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺍﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﳊﺎﱄ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﳒﺎﺯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﻭﺍﻻﳒﺎﺯ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ‪.‬‬
‫) ‪ (1‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﻠﻴﻭﺓ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺇﻴﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ﺹ‪.‬ﺹ‪.12-11‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.417‬‬
‫)‪ (3‬ﻨﻌﻤﺕ ﺸﻠﺒﻴﺔ ﻜﻌﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.218‬‬
‫‪60‬‬
 ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫*ﻭﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ ﺇﱃ ﺍﻧﻪ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﱵ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﱄ‪.‬‬
‫*ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﻧﻘﻮﻝ ﺍﻥ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﻬﺗﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﻥ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ﻟﺘﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺣﻴﺚ ﺍﻥ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻳﻌﻜﺲ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ )‪ (04‬ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬ ‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‬

‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺰ‬ ‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻏﺮﰊ‪ ،‬ﺑﻠﻘﺎﺳﻢ ﺳﻼﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻗﲑﺓ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.21‬‬

‫‪-5‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺇﱃ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻷﺧﺮﻯ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳﻨﺤﺎﻭﻝ‬
‫ﺗﻨﺎﻭﻟﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﰐ ﺑﺪﺀ ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -1-5‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﻧﺸﺄﺕ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﻭﱃ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ ‪ ،20‬ﻓﻜﺎﻥ ﺃﻫﻢ ﻣﺎ ﻣﻴﺰ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﳍﺎﺋﻞ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻭﺟﻮﺩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﺑﻮﻓﺮﺓ‪ ،‬ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻬﺠﺮﺗﲔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻟﺘﻮﻓﺮ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﳜﻀﻊ‬
‫ﻟﺼﺎﺣﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺷﺮﻭﻃﻪ ﺍﻟﻘﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺍﺳﺘﺪﻋﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ‬
‫"ﻑ‪.‬ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ")‪ ، ( F.Taylor‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺑﺪﺃ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﳉﺪﻱ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﻜﻢ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺣﻴﺚ ﺍﺳﺘﻨﺪﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪(1‬‬

‫ﺃ‪/‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻮﻝ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺏ‪/‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ )ﻭﻓﻖ ﻣﺒﺪﺃ " ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ"(‪.‬‬
‫ﺝ‪/‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ ﻭﻓﻖ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺻﺎﺭﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻐﺪﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺩ‪ /‬ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻮﱃ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺃﻣﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻬﺗﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪/‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺍﻥ ﺃﻗﺼﻰ ﻣﺎ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﺎﻳﺄﰐ)‪:(2‬‬
‫ﺃ‪/‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ :‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﳌﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻧﺘﺎﺟﻪ‪.‬‬
‫ﺏ‪/‬ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‪:‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﳏﺪﺩ ﻭﺑﺬﻝ ﻛﻤﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳉﻬﺪ ﻻﳒﺎﺯ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﲔ‪.‬‬
‫ﺝ‪/‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﻭﺗﻌﲏ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﰲ ﺑﺬﻝ ﺍﺠﻤﻟﻬﻮﺩ ﺍﻟﻌﻀﻠﻲ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﺐ‪.‬‬
‫*ﻳﺒﺪﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﺍﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺣﺎﻭﻟﺖ ﺇﳚﺎﺩ ﺃﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳊﺮﻛﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺮﻛﺰﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﺴﻄﺎﺀ)ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ(‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺃﻫﻢ ﻣﺎ ﺭﻛﺰﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻫﻮ ﻭﺿﻊ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻟﻼﻧﺘﺎﺝ ﻭﻓﻖ‬
‫ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺮﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﳎﺮﺩ ﺁﻟﺔ ﻟﻪ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺭﻏﻢ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻟﺘﻌﺐ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻋﱪ ﻋﻨﻪ " ﻛﺎﺭﻝ‬
‫ﻣﺎﺭﻛﺲ" ﺑﺎﻻﺳﺘﻼﺏ )ﺍﺳﺘﻼﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﻗﻮﺍﻩ ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﳉﺴﺪﻳﺔ ﰲ ﻏﻴﺎﺏ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﲡﺪﻳﺪ ﻟﻄﺎﻗﺎﺗﻪ‬
‫ﺍﻟﻀﺎﺋﻌﺔ(‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻥ ﲡﻌﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺴﲑ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﰲ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻓﺘﻨﺎﻭﻟﺖ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻛﻤﻮﺭﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻣﺜﻠﻪ ﻣﺜﻞ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻐﺮﺽ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺮﺃﲰﺎﱄ ﻣﻬﻤﻠﺔ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2003 :‬‬
‫ﺹ‪.12‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.36‬‬
‫‪62‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬﺍ ﰲ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺭﺟﻼ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ ﳘﻪ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﻫﻮ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﺎﺩﻱ ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻓﻬﻮ ﲟﺜﺎﺑﺔ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻃﺮﻕ ﺃﺩﺍﺋﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻭﺿﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﱵ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﳜﻀﻊ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰﺍﺕ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-5‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺟﺎﺀﺕ ﻋﺎﻛﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻇﻬﺮﺕ‬
‫ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻏﲑ ﺍﻬﻧﺎ ﻭﺍﺟﻬﺖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻬﻧﺎ ﺗﻮﺻﻒ ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻵﻟﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻹﻏﻔﺎﳍﺎ ﺍﳉﺎﻧﺐ‬
‫ﺍﻻﻧﺴﺎﱐ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺍﲡﻬﺖ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﳓﻮ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪،‬‬
‫ﻭﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻷﲝﺎﺙ " ﺇﻟﺘﻮﻥ ﻣﺎﻳﻮ" )‪ (1932-1928) (E.Mayo‬ﺍﻟﱵ ﺃﺧﺬﺕ ﳎﺎﳍﺎ ﰲ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻫﺎﻭﺛﻮﺭﻥ‪،‬‬
‫ﺑﻴﻨﺖ ﻣﻼﺣﻈﺘﻪ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺃﻇﻬﺮﺕ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﻓﺤﺴﺐ‪،‬ﻭﺍﳕﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻨﺪﻩ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﻧﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺎﻥ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﳕﺎ ﲤﺘﺪ ﻟﺘﺸﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺒﺔ ﻣﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻣﻊ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ‪ ،‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﰐ‪:‬‬
‫ﺃ‪/‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻧﻼﺣﻆ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﲨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻭﺍﻹﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﻭﺃﻳﻀﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ‪.‬‬
‫ﺏ‪/‬ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺩﻭﺭ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﺎﻬﺗﺎ ﲟﺎ ﳜﺪﻡ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺝ‪/‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻴﺴﺖ ﻗﺎﺻﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺑﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﺃﻳﻀﺎ ﺷﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﳍﺎ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫* ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺒﺪﻭ ﺟﻠﻴﺎ ﺍﻥ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻋﺘﱪﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺭﺟﻼ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﰲ‬
‫ﺍﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﺍﳌﻄﺎﻟﺐ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺄﰐ ﻣﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺝ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺿﺒﻄﺎ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻗﻮﻳﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻓﺄﺷﺎﺭﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺇﱃ ﺩﻭﺭ ﲨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻥ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻛﺒﲑ‬
‫ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﺇﻛﺴﺎﺑﻪ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﲟﺎ ﳝﻨﺢ ﻟﻪ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺍﻋﺘﱪﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻛﺄﻫﻢ ﻣﻮﺭﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺑﲔ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﺧﺼﻮﺻﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬﺍ ﰲ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﳌﻌﻨﻮﻱ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﲔ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﻏﲑ‬
‫ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮﻑ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‬
‫ﻛﻮﻧﻪ ﺣﻠﻘﺔ ﻭﺻﻞ ﺑﲔ ﻫﺆﻻﺀ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺃﺷﺎﺭﺕ ﲡﺎﺭﺏ " ﻫﺎﻭﺛﻮﺭﻥ" ﺇﱃ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺷﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ ﰲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﻣﻄﺎﻟﺒﻪ ﻭﺍﻧﺸﻐﺎﻻﺗﻪ ﻭﺍﻹﺩﻻﺀ ﺑﺂﺭﺍﺋﻪ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫*ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﻧﻘﻮﻝ ﺍﻧﻪ ﺭﻏﻢ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻭﺟﻬﺖ ﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ -‬ﻣﺜﻞ ﺇﻏﻔﺎﳍﺎ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ‬
‫ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﳘﺎﳍﺎ ﻟﻠﺼﺮﺍﻉ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ -‬ﺇﻻ ﺍﻥ " ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺩﺭﺍﺳﺎﻬﺗﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺩﺍﻓﻌﺎ ﻗﻮﻳﺎ ﻹﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻏﻠﺒﻬﺎ ﺇﱃ ﺗﻌﻤﻴﻤﺎﺕ ﺗﺪﻋﻮ ﺇﱃ‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺍﻫﺘﻤﺖ ﺑﺄﻭﺿﺎﻉ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ")‪ ،(1‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﳍﺎ ﻗﻴﻢ ﻭﺗﻘﺎﻟﻴﺪ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺃﻳﻀﺎ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻛﺘﺤﺪﻳﺪ ﺳﻘﻒ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺸﻜﻞ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻓﺮﺩﺍ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻪ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﰲ ﻭﺟﻪ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3-5‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺪﻳﺚ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺑﺪﺃ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻣﻊ ﻣﻄﻠﻊ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﻥ ‪ ،20‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺷﺎﻣﻞ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﲔ ﺃﻭﳍﻤﺎ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺛﺎﻧﻴﻬﻤﺎ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺗﻜﻤﻼﻥ ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ‪ ،‬ﻭﻳﻈﻬﺮ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﰲ ﺃﻫﻢ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﰐ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭ ﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪.45‬‬

‫)‪ (2‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،1999 ،‬ﺹ‪.21‬‬
‫‪64‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺃ‪/‬ﺍﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﰎ ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﺇﺩﺍﺭﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎﻝ ﻓﺎﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻥ ﳛﻘﻖ )ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ(‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﺠﻠﻰ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪/‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻹﺷﺒﺎﻉ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻣﻌﺎ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻻﺑﺪ ﺍﻥ ﲢﻘﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪/‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻷﻗﺼﻰ ﺣﺪ‪.‬‬
‫*ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﳌﻌﺮﻭﺿﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﺍﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﺍﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﳌﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻱ ﻣﻌﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﻋﺎﻝ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﳓﻮ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻴﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﰲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺃﻳﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳚﻌﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﻘﺪﺳﺔ ﻛﻤﺎ ﻭﻧﻮﻋﺎ‬
‫)ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺟﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ‪ ،(...‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺗﺘﻜﺮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﻟﻜﻼ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ )ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (5‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬

‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻋﺎﱄ‬

‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ)ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ(‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻏﺮﰊ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.47‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺸﺭﺡ ﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(5‬‬

‫‪65‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ - 6‬ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻥ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﺩﻋﺎﻣﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻷﻱ ﺑﻠﺪ ﻭ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫ﺇﱃ ﺗﺒﲏ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻴﺎﺕ ﻭ ﺧﻄﻂ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺗﺴﺨﲑ ﻣﺎ ﳝﻠـﻚ ﻣـﻦ‬
‫ﻗﺪﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺑﺼﻔﺘﻬﺎ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﻧﺘﻬﺠﺖ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻨﻤﻮﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺣﺎﻭﻟﺖ‬
‫ﻣﻨﺬ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﺗﺒﲏ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻜﻮﻳﻨﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻣﺘﻼﻙ ﻭﺳﻂ ﺗﻘﲏ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻚ ﺇﻻ ﺑﻔﺘﺢ ﺍﺠﻤﻟﺎﻝ ﺃﻣﺎﻡ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺍﻧﻮﺍﻋﻬـﺎ ﻭ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ –ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺳﻨﺘﻨﺎﻭﻝ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺩﺭﺍﺳﺘﻨﺎ‪ ،-‬ﻓﺄﳘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻓﻘﻂ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﰲ ﻣﻞﺀ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﻞ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﺫﻟـﻚ ﻟﺘﺸـﻤﻞ ﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﰲ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻣﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭ ﺧﱪﺍﺗﻪ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻭ ﺇﺳﻬﺎﻣﻬﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫"ﺍﻥ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳍﺎ ﺃﻛﱪ ﺍﻷﺛﺮ ﰲ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻷﻣﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﳌﻨﺒﻊ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻨﺸﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳉﺰﺍﺋﺮ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺣﺼﻮﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻝ‪ ،‬ﻭﺟﺪﺕ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻭ ﺧﺎﺻﺔ ﻧﻘﺺ ﺍﻹﻃـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﻣﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﻷﺟﺎﻧﺐ ﻟﻠﺒﻼﺩ ﻭ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﻨﺸﺂﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻨـﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺩﻋﺎ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﻣﺮ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳌﺘﻌﺎﻭﻧﲔ ﻭ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﻷﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺇﺭﺳـﺎﻝ‬
‫ﺑﻌﺜﺎﺕ ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ ﰲ ﺍﳋﺎﺭﺝ‪ ،‬ﺍﻧﺸﺎﺀ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻔﲏ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻫﺪ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪".‬‬
‫ﻭ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﳌﻮﺍﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺷﻬﺪﺕ ﻭ ﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﺗﺸﻬﺪ ﲢﻮﻻﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﰲ ﳐﺘﻠـﻒ ﳎـﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﺪﺓ ﺩﻋﺎﺋﻢ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ‬
‫ﻭ ﺃﺑﺮﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻋﺎﺋﻢ ﳒﺪ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﻬﲏ ﻣﺜﻼ ﻳﺸﻜﻞ ﺣﺠﺮ ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔ ﰲ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻭﲢﺮﻳﻚ ﳐﺘﻠﻒ ﻗﻄﺎﻋـﺎﺕ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪".‬‬
‫ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻭﺳﻨﺘﻨﺎﻭﻝ ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺮﻧﺎ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﱵ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪-‬ﻓﻤﺎﻫﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ؟‬

‫)‪( 1‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻏﺮﺏﻲ و ﺁﺧﺮون‪ ،‬ﻡﺮﺟﻊ ﺳﺎﺏﻖ‪ ،‬ص‪) 199‬ﺏﺘﺼﺮف(‪.‬‬
‫)‪( 2‬‬
‫ﻥﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ‪،‬ص‪.211‬‬
‫‪66‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -1-6‬ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﻥ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺬﺍﰐ –ﻛﺄﻭﻝ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺮﻓﺘـﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻝ‪ -‬ﱂ ﻳﻜﻦ ﻭﺍﺿﺢ ﺍﳌﻌﺎﱂ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﱂ ﻳﻈﻬﺮ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻛﻄﺮﻑ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺑﻞ ﳝﺎﺭﺱ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻛﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻠﻢ ﺗﻜﻦ ﻟﻪ ﻣﻬﻤﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﻬﺗﺘﻢ ﺑﺎﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭ ﲢﺎﻭﻝ ﺩﻓﻌﻬﺎ ﻭ ﺗﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻـﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻫﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﺴﻴﲑ ﺃﻭ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﺎﱄ ﻭ ﻟﻴﺲ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺗﻜﻨﻮﻗﺮﺍﻃﻴﺎ‪ ،‬ﻭ ﳍﺬﺍ ﱂ ﻳﻜﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﻣﺸﺮﻓﲔ ﻭ ﺫﻟﻚ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻜﻔﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﱂ ﻳﻜﻦ ﺑﺎﺭﺯﺍ)‪.(1‬‬
‫‪-‬ﺃﻣﺎ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻻﺷﺘﺮﺍﻛﻲ ﻓﺎﻬﻧﺎ ﱂ ﺗﻜﻦ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻣﻬﻤﺔ ﺑﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﱂ‬
‫ﻳﺘﻘﻠﺪ ﺭﺗﺒﺎ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲤﻴﺰﻩ ﻋﻦ ﻏﲑﻩ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻪ ﻋﻦ ﻛﻮﻧـﻪ ﻋـﺎﻣﻼ‬
‫ﻛﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻃﺒﻌﺎ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺷﺘﺮﺍﻛﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻋﻮ ﺇﱃ ﳏﻮ ﺍﻟﻔﻮﺍﺭﻕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻯ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺍﻥ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻻﺷﺘﺮﺍﻛﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ "ﻗﺪ ﻋﺮﻓﺖ ﺗﻐﲑﺍ ﻧﻮﻋﻴـﺎ ﰲ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﻬﺑﺪﻑ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺐ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺷـﺮﺍﻑ ﻭ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﻭ ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻋﻴﻨﺘﻬﻢ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪".‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻳﻌﺪ ﻣﺆﺷﺮﺍ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﳉﻴﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻥ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻜﺜﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﻇﻬﺮﺕ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺴـﻴﲑ ﻭ ﺍﻻﻧﺘـﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ ﻭ ﻏﲑﻫـﺎ ﺃﺩﺕ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺇﱃ ﻇﻬﻮﺭ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﳛﻤﻞ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭ ﻫﻮ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛـﺎﻥ‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﳍﺪﻑ "ﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﲟﺠﺮﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗـﻮﻓﲑ‬
‫ﺷﺮﻭﻁ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ (3)"...‬ﻭﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺇﻻ ﺑﺘﻨﺸﻴﻂ ﺍﻟﻘﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ﻣﻨﺢ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻓﻘﺪ ﺍﳒﺮﺕ ﻋﻨﻪ ﺳﻠﺒﻴﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﺴـﺖ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟـﺔ ﺍﻷﻭﱃ‬
‫ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ)‪ ،(4‬ﻓﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﻳﺮﻭﻥ ﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻟﻘﻮﺓ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻓﺮﺽ‬

‫)‪ ( 1‬آﻤﺎل ﺏﻮﻗﺮة‪ ،‬ﻡﺮﺟﻊ ﺳﺎﺏﻖ‪ ،‬ص‪.147‬‬

‫)‪ ( 2‬ﻡﺼﻄﻔﻰ ﻋﺸﻮي‪ ،‬ﻡﺮﺟﻊ ﺳﺎﺏﻖ‪ ،‬ص‪.239‬‬
‫)‪( 3‬‬
‫ﻥﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ‪ ،‬ص‪.235‬‬
‫)‪ ( 4‬آﻤﺎل ﺏﻮﻗﺮة‪ ،‬ﻡﺮﺟﻊ ﺳﺎﺏﻖ‪ ،‬ص‪153‬‬
‫‪67‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭﺗﲑﺓ ﻋﻤﻞ ﱂ ﻳﺘﻌﻮﺩﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﻟﻚ ﲢﻤﻴﻠﻬﻢ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻨﺠﺮ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺍﻷﺟﺮ‪ ،‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻭﺗﲑﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪....‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ ﺧﻄﻮﺓ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗـﺪﻋﻴﻢ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻧﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪ ،‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺿﻊ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺤﻮﺍﻓﺰ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻳﻈﻬﺮ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺆﺅﻝ ﺇﻟﻴـﻪ ﺩﻭﺭ‬
‫ﲢﺴﻴﺲ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭ ﳏﺮﻙ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺃﺻﺒﺢ ﻟﻠﻤﺸﺮﻑ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻳﻌﺮﻑ ﻬﺑﺎ ﻭ ﲢﺪﺩ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻪ ﻭ ﺍﻣﺘﻼﻛﻪ ﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺣﻮﻝ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻻﻏﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺣﺲ ﺑﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ –ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﺃﻭ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻋﺮﻓﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪﻡ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑـﻪ ﺍﻟﻔـﺮﺩ ﺍﳉﺰﺍﺋـﺮﻱ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﺣﺘﻮﺍﺀ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﺎﻟﺘﺴﻠﻂ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﳕﺎ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﻫﻢ ﻫﻮ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺭﻭﺙ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﺣﱴ ﻳﺴﻬﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﻬﺗﻢ ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳜﻠﻖ ﻣﻌﻬﻢ ﺟﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺂﻟﻒ ﻭ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﻛﻠﻪ ﲢﻘﻴﻖ ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ -2-6‬ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺎﺱ ﳒﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸﻞ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﲟﺪﻯ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺄﻛﱪ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﳑﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻳﺘﺴﲎ ﺫﻟﻚ ﺇﻻ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﻐﺮﺽ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ‬
‫ﺍﳊﻞ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﻬﺎﻭﻥ ﰲ ﺗﺄﺩﻳﺔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﺻﺒﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﻭ ﺃﺳﻠﻮﺑﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻭ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﻨﺼﺮﺍ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﺎ ﻳﻮﻓﺮﻩ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻭ ﺍﳊﺎﺿﺮ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺗﻮﻗﻊ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫"ﻏﲑ ﺍﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﺭﺟﻌﻨﺎ ﺇﱃ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺴﻨﺠﺪ ﺍﻥ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﳏﺎﻭﻻﻬﺗـﺎ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺋﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻗﺪ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﻗﺼﻮﺭﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻃﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻣﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻭ ﺍﻵﻻﺕ‬

‫‪68‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﳌﺘﻄﻮﺭﺓ ﺃﻣﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻓﻠﻢ ﻳﻌﻂ ﻧﻔﺲ ﺍﻷﳘﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺪ ﺍﻗﺘﺼﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﻷﺧﺮﻯ")‪.(1‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻻﻥ ﻭ ﻣﻊ ﺍﺠﻤﻟﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻬﺑﺎ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺻـﻼﺣﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻧـﻪ ﱂ ﻳﻌـﺪ‬
‫ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﲡﺎﻫﻞ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻪ‪ ،‬ﻬﺑﺪﻑ ﺗﻀﻴﻴﻖ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﺑﻴﻨﻨﺎ ﻭ‬
‫ﺑﲔ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﳌﺘﻄﻮﺭﺓ ﻭ ﲢﻘﻴﻘﺎ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫"ﻭﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻭﺟﺪ ﺍﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻮﺍﻓﺮ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺇﻻ ﺍﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻭﺣﺪﻩ ﻭ ﻫﺬﺍ ﰲ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ % 93‬ﻣﻦ ﲨﻴﻊ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪".‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺸﺮﻑ )ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ( ﻷﺩﺍﺀ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻳﺘﻢ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘـﻪ ﻟـﺒﻌﺾ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﺇﺗﻘﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺍﳊﻀﻮﺭ‪ ،‬ﺍﻻﻧﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﺍﳉﺪﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪...‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺪﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻪ ﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻨـﻪ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻣـﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺪﻯ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻭ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﺮﻗﻲ ﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ‪ .‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺗﺸﲑ ﺇﱃ ﻣﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﻟﺌﺮﻳﺔ ﺗﺘﺠﻪ ﳓﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫"ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ"‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ "ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺃﺧﺮﻯ ﻏﲑ ﺍﳒﺎﺯﺍﻬﺗﺎ ﻣﺜﻞ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﲡﺎﻩ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﻴﻂ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﲟﺤﻴﻄﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﺑﺪ ﺍﻥ ﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ ﺇﱃ ﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻻ ﺗﻨﻔﻲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑـﻞ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺗﻜﻤﻠﻬﺎ"‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺣﻮﻝ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻥ ﳒﺎﺡ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻬﺑﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﲰﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻬﺑﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺃﺻﺒﺢ ﺃﻣﺮﺍ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻭ ﺑﺎﻷﺧﺺ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺘﻌﲔ ﺗﻮﻓﲑ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸـﺮﻭﻁ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫)‪ ( 1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﺹﺮ ﻡﻮﺳﻲ‪" ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻷﻓﺮاد آﺄداة ﻟﺮﻓﻊ أداة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت"‪ ،‬ﻡﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻥﺴﺎﻥﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،6‬ﺟﻮان ‪ ،2004‬ﺟﺎﻡﻌﺔ‬
‫ﺏﺴﻜﺮة‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ص ص‪.60-51‬‬
‫)‪ ( 2‬آﻤﺎل ﺏﻮﻗﺮة‪ ،‬ﻡﺮﺟﻊ ﺳﺎﺏﻖ‪ ،‬ص‪.122‬‬
‫)‪ ( 3‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻠﻴﻚ ﻡﺰهﻮدة‪ ،‬ﻡﺮﺟﻊ ﺳﺎﺏﻖ‪ ،‬ص‪.96‬‬
‫)‪ ( 4‬ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﺹﺮ ﻡﻮﺳﻲ‪ ،‬ﻡﺮﺟﻊ ﺳﺎﺏﻖ‪ ،‬ص‪.60‬‬
‫‪69‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -‬ﺗﻐﻴﲑ ﻧﻈﺮﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﻻ ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﺍﳕﺎ ﻳﻬﺪﻑ ﺃﻛﺜﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎ ﻭ ﺍﻥ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﺍﳊﻖ ﰲ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻨﺤﻬﻢ ﺣﻖ ﺍﻟـﺘﻈﻠﻢ ﻭﺭﻓـﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪.‬‬

‫‪70‬‬