AMALAN PENGURUSAN DAN KEPUASAN BEKERJA:

REALITI ATAU ILUSI

Abd. Rahim Romle dan Abdul Shukor Shamsudin

ABSTRAK

Institut Pengajian Tinggi Awam (IPTA) memainkan peranan penting dalam pembangunan modal
insan negara. IPTA bertanggungjawab melahirkan tenaga manusia yang berkebolehan serta
berkelayakan bagi memastikan kelangsungan pembangunan negara yang lestari. Oleh yang
demikian, bagi IPTA, keperluan kepada tenaga kerja yang berkelayakan, berkebolehan, rajin,
serta mempunyai komitmen yang tinggi terhadap tanggungjawab yang diamanahkan kepada
mereka merupakan salah satu elemen yang amat penting. Kertas ini bertujuan membincangkan
hubungan di antara amalan pengurusan dan kepuasan kerja di kalangan pegawai kumpulan
pengurusan peringkat pertengahan yang bertugas di IPTA di kawasan utara. Penyelidikan ini
secara khususnya cuba mengupas amalan pengurusan dari dimensi amalan kepimpinan, komunikasi
dan pembuatan keputusan di beberapa IPTA di kawasan utara tanah air. Responden penyelidikan
terdiri daripada 133 staf kumpulan pengurusan dan profesional (pentadbiran) yang dilantik di
atas gred 41, dari pelbagai kategori perkhidmatan di bawah Sistem Saraan Malaysia (SSM).
Analisa statistik deskriptif menunjukkan responden berpuashati dengan tugas mereka, ujian
ANOVA sehala menunjukkan tiada perbezaan antara tempat bertugas, analisa korelasi Pearson
menunjukkan bahawa amalan pengurusan mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan
kerja dan ujian regresi menunjukkan pembolehubah amalan kepimpinan merupakan faktor
penentu terhadap kepuasan kerja di antara IPTA yang terlibat dalam penyelidikan ini.

PENGENALAN

Dato' Seri Abdullah Ahmad Badawi semasa membentangkan Pelan Rancangan

Malaysia Kesembilan di Parlimen baru-baru ini telah menerangkan dengan jelas
dasar pembangunan negara serta peruntukan bajet untuk tempoh lima tahun
akan datang iaitu sehingga tahun 2010. Kerajaan memperuntukkan sebanyak
RM 200 billion untuk disalurkan kepada beberapa sektor tertentu, iaitu,
sebanyak 20.6% kepada pendidikan dan latihan, 15.9% kepada pengangkutan,
10% tenaga dan kemudahan awam, 10% kepada perdagangan dan industri dan
bakinya 7.5% kepada pertahanan (Netherlands Education Support Offices,
2007).

Berdasarkan kepada jumlah peruntukan yang disalurkan kepada sektor

pendidikan dan latihan, jelas bahawa kerajaan sememangnya memberi
penekanan untuk membangunkan modal insan berkualiti tinggi selaras
dengan hasrat untuk memacu ekonomi Malaysia berteraskan pengetahuan
(knowledge-based economy). Dengan yang demikian, jelas bahawa institut
pengajian tinggi negara perlu meningkatkan kualiti supaya setanding dengan

Jurnal Pengurusan Awam / Jun 2007 71

institut pengajian tinggi di negara maju. Pihak kerajaan turut mensasarkan
pada tahun 2010, 60% tenaga pengajar di IPTA memiliki kelayakan Doktor
Falsafah. Polisi kerajaan ini sebenarnya merupakan satu cabaran yang perlu
disahut oleh semua warga IPTA, golongan akademik dan juga bukan akademik
(Malaysia, 2006).

Dalam konteks pendidikan tinggi, jika kita menoleh ke belakang, perkembangan

dalam bidang pendidikan tinggi di negara ini amat menggalakkan. Sejak lebih
40 tahun yang lalu, pendidikan tinggi telah menikmati banyak kemajuan
yang dapat dilihat dari pelbagai aspek merangkumi kemajuan prasarana,
pertambahan bilangan fakulti dan pengambilan staf, peningkatan bilangan
pelajar berdaftar, bertambahnya kurikulum pengajian serta pengenalan
program-program pengajian baru (Noran Fauziah Et Ahmad Mandzan, 1999).

PENYATAAN MASALAH

Secara amnya, kita sering mendengar dakwaan bahawa struktur birokrasi

yang lemah merupakan faktor yang menyebabkan agensi kerajaan (termasuk
badan berkanun seperti IPTA) gagal menunjukkan prestasi yang baik, tidak
kreatif dan kurang berkesan berbanding dengan sektor swasta (Ahmad Sarji,
1996a, 1996b; Halim Ali, 1997). Masalah ketidakcekapan dalam sektor awam
juga sering dikaitkan dengan saiz agensi yang terlalu besar untuk berfungsi
dengan cekap, persekitaran yang tidak kondusif dan teknologi lapuk dalam
organisasi serta sikap pegawai yang terlalu rigid terhadap pematuhan kepada
peraturan dan bukan kepada pencapaian matlamat agensi ("Menswastakan
perkhidmatan awam", 1994; Privatization is not a magic pill", 1994; "Tadbiran
sektor awam perlu contohi swasta", 1989).

Manakala, menurut Johnsrud dan Rosser (1997) staf kumpulan pertengahan

yang berkhidmat di universiti boleh diklasifikasikan sebagai para pentadbir,
kumpulan profesional dan staf kumpulan teknikal. Mereka terdiri dari staf yang
memegang jawatan sebagai penasihat, kumpulan profesional dan juruteknik di
mana skop pekerjaan mereka adalah untuk menyokong misi utama universiti
(University of Arizona, 2001). Johnsrud, Heck dan Rosser (1998) mendapati
faktor yang menyebabkan kekecewaan kepada mereka adalah bentuk tugas
(nature of their role) yang dilaksanakan itu sendiri, kurangnya pengiktirafan
berbanding dengan rakan-rakan dari kalangan staf akademik dan peluang-
peluang kemajuan kerjaya yang amat terhad. Selain daripada itu, moral

72 Abd. Rahim Et Abdul Shukor / Amalan Pengurusan

staf kumpulan pengurusan pertengahan terjejas kerana persepsi mengenai
soal-soal pengiktirafan, wujudnya diskriminasi, bentuk perhubungan serta
mobiliti ke atas yang terhad (Johnsrud Et Rosser, 1999).

Oleh yang demikian, kajian ini bersandarkan kepada premis bahawa amalan
pengurusan dalam organisasi mempunyai perkaitan terhadap kepuasan kerja
staf. Dalam konteks kajian ini, amalan pengurusan hanyalah dikhususkan
kepada amalan kepimpinan, komunikasi dan pembuatan keputusan sahaja.
Adalah tidak keterlatuan dikatakan bahawa persoalan ini sering dipandang
remeh serta belum dilihat secara menyeluruh. Beberapa kajian terdahulu
membuktikan bahawa amalan pengurusan mempunyai perkaitan dengan
kepuasan kerja staf. McNeal (2003) mendapati bahawa produktiviti staf di
fakulti mempunyai korelasi dengan kepuasan kerja mereka. Kajian Gaziel
(1993) pula mendapati guru-guru sukar untuk menghasilkan kerja berkualiti
sekiranya mereka gagal menumpukan perhatian terhadap tugas.

Oleh kerana amalan pengurusan dikatakan mempunyai kesan terhadap

prestasi kerja staf, adalah penting bagi kita untuk memahami perkaitan di
antara amalan pengurusan dan kepuasan kerja staf. Dapatan kajian yang
diperolehi boleh dijadikan input berguna kepada pihak pengurusan semasa
proses penggubalan dasar perhubungan sumber manusia dalam organisasi
masing-masing.

OBJEKTIF KAJIAN

Kajian ini mempunyai dua objektif utama, iaitu: (a) untuk menentukan
perhubungan di antara amalan pengurusan dan kepuasan kerja, dan (b)
mengenalpasti amalan pengurusan yang menjadi faktor penentu terhadap
kepuasan kerja pegawai kumpulan pengurusan peringkat pertengahan yang
sedang berkhidmat di IPTA di kawasan utara.

BATASAN KAJIAN

Responden kajian terdiri daripada pegawai-pegawai kumpulan pengurusan dan

profesional (pentadbiran) gred 41 yang bertugas di tiga buah IPTA di kawasan
utara iaitu Universiti Utara Malaysia, Universiti Sains Malaysia dan Universiti
Teknologi MARA. Bagi Universiti Sains Malaysia, responden terdiri dari staf
yang bertugas di kampus induk Minden dan kampus cawangan Transkrian.

Jurnal Pengurusan Awam / Jun 2007 73

Manakala bagi responden dari Universiti Teknologi MARA responden terdiri
dari pegawai-pegawai yang bertugas di kampus cawangan Perlis, Kedah dan
Pulau Pinang. Kajian ini tidak diperluaskan ke seluruh negara kerana kekangan
pengurusan, masa, tenaga dan kewangan.

Selain daripada itu, suka juga dinyatakan bahawa ketepatan data yang
dipungut amat bergantung kepada maklum balas responden dari segi
keikhlasan, keterbukaan dan kesediaan mereka menjawab soalan yang ditanya
dalam borang soal selidik yang diedarkan. Andaian yang dibuat ialah semua
responden yang terpilih benar-benar memahami amalan pengurusan yang
diamalkan di dalam organisasi mereka.

ULASAN KARYA

Terdapat pelbagai pendapat mengenai dimensi amalan pengurusan.

Secara klasiknya, pengurusan sering dikaitkan dengan fungsi perancangan,
pengorganisasian, pemilihan staff, pengarahan dan pengawalan. Menurut
Mintzberg (1979) peranan seseorang pengurus melibatkan tiga kelompok
utama: peranan intepersonal (termasuk kepimpinan), menyebar maklumat
(informational role) dan membuat keputusan. Mohd Nazari dan De Souza
(2002) mengenalpasti sepuluh kualiti yang perlu ada pada seseorang pengurus,
iaitu kemahiran teknikal, kreativiti dan panjang daya akal (resourcefulness),
kemahiran insani (interpersonal skills), kemahiran komunikasi perniagaan,
kemahiran analitikal, berorientasi matlamat, kerja berpasukan, fleksibiliti
dan panjang daya akal, kemahiran pembuatan keputusan serta kemahiran
kepimpinan. Manakala Joyce, Noria dan Roberson (2003) telah menggariskan
Japan amalan yang mampu memacu prestasi sesebuah syarikat, iaitu, meliputi
aspek strategi, pelaksanaan, budaya, organisasi, bakat, kepimpinan, inovasi
dan partnerships. Pace dan Faules (1994) menyatakan seseorang pengurus
sentiasa terlibat dalam pembuatan keputusan terhadap agihan sumber dan
menyelia staf. Dari perbincangan di atas, dapat disimpulkan bahawa tiga
amalan pengurusan utama melibatkan aspek kepimpinan, komunikasi dan
pembuatan keputusan.

Amalan Kepimpinan

Menurut Hersey dan Blanchard (1977) kepimpinan merupakan satu proses

mempengaruhi aktiviti individu atau kelompok tertentu ke arah pencapaian

74 Abd. Rahim & Abdul Shukor / Amalan Pengurusan

 matlamat yang telah ditetapkan. Dalam proses mempengaruhi, adalah
penting bagi seseorang ketua untuk memahami makna kepimpinan, mampu
memotivasi anggotanya, berkeupayaan berkomunikasi dengan berkesan dan
boleh menggerakkan dinamika kumpulan (Lunenberg Et Ornstein, 1991).
Sebenarnya, keperluan kepada kepimpinan berkesan merupakan satu keperluan
yang semakin mendesak terutamanya dengan persaingan yang amat mencabar
dalam dunia hari ini (Egron-Polak, 2002; Kotter, 1998). Ivancevich dan Matteson
(2002) menulis, umumnya kepimpinan merupakan satu usaha secara sedar
untuk mendorong orang lain atau kelompok ke arah pencapaian matlamat
organisasi. Jelas bahawa kepimpinan melibatkan interaksi interpersonal dan
organisasi, dengan kedua-duanya berjalan seiring.

Kepimpinan juga dikaitkan dengan proses yang melibatkan pemikiran,

perasaan serta tindakan yang melibatkan kedua-dua pihak, iaitu, pemimpin
dan pengikut di mana mereka sating bekerjasama untuk mencapai matlamat
dan nilai bersama (Bolman Et Deal, 1997). Oleh itu kedua-dua pihak secara
bersama terlibat dalam proses sating mempengaruhi di antara satu sama
lain. Bass dan Stodgill (1990) pula berpendapat kepimpinan merupakan satu
bentuk interaksi di antara sesama individu dan kumpulan, serta proses ini
turut melibatkan persepsi dan jangkaan mereka yang berinteraksi. Bowditch
dan Buono (1994) menerangkan bahawa keberkesanan kepimpinan sangat
bergantung kepada semangat, dorongan, kejujuran dan integriti, keyakinan
diri dan pengetahuan.

Kouzes dan Posner (1997) menerangkan tentang lima amalan kepimpinan

serta sepuluh komitmen yang perlu ada pada seseorang pemimpin. Amalan
tersebut ialah mencorak halatuju, inspirasi visi bersama, sentiasa mencari
pembaharuan, menggalakkan kerjasama dan mengiktiraf. Manakala sepuluh
komitmen pula melibatkan kenalpasti nilai kendiri, memberi teladan melalui
tindakan berdasarkan nilai bersama, meneroka peluang-peluang masa depan,
melibatkan ahli kumpulan ke arah pencapaian visi bersama, meninjau peluang
penambahbaikan melalui kaedah yang inovatif, menggalakkan ahli kumpulan
mencuba dan mempelajari sesuatu yang baru, menggalakkan kerjasama
kumpulan, pengukuhan kumpulan melalui perkongsian kuasa, mengiktiraf
sumbangan ahli kumpulan dan yang terakhir meraikan kejayaan kumpulan
bagi mengukuhkan semangat kerja berpasukan. Mereka yakin bahawa kejayaan
seseorang ketua amat bergantung kepada keupayaan untuk mewujudkan
hubungan insani sehingga mampu menggerakkan kumpulan untuk mencapai
matlamat yang ditetapkan.

Jurnal Pengurusan Awam / Jun 2007

75
Amalan Komunikasi

Gibson dan Hodgetts (1991) mendapati bahawa manusia berkomunikasi hampir

70% daripada masa mereka dengan manusia lain. Bagi Robbin (1993) pula,
komunikasi merujuk kepada proses pemindahan dan memahami maksud yang
disampaikan. Melalui pemindahan maksud sahaja maklumat serta idea dapat
disampaikan kepada orang lain dengan berkesan (Conrad, 1994; McShane Et
Glinov, 2000). Penjelasan tadi tidak jauh bezanya dengan pendapat bahawa
komunikasi merupakan satu kaedah bagaimana ahli organisasi mendapat serta
menyebarkan maklumat yang diperlukan (Chung, 1987).

Komunikasi juga boleh memberi dorongan kepada individu atau kumpulan

melalui penerangan sesuatu tugas yang perlu dilaksanakan, bagaimana mereka
harus bertindak dan bagaimana prestasi boleh ditingkatkan lagi. Komunikasi
juga boleh melegakan apa yang terbuku di dalam jiwa kerana emosi tersebut
boleh diluahkan. Komunikasi juga perlu bagi memenuhi keperluan sosial
kerana kerja berpasukan merupakan satu interaksi sosial. Komunikasi juga
membolehkan maklumat disalurkan kepada individu atau kelompok supaya
satu keputusan yang jitu dapat dirumus (Steers Et Black, 1994). Smith (1991)
menyarankan komunikasi berkesan mesti disertai oleh elemen fizikal dan
bukan fizikal. Bahan-bahan seperti telefon, surat dan percakapan secara
bersemuka merupakan elemen fizikal. Elemen bukan fizikal pula merujuk
kepada sikap positif yang mesti bermula dari pengurusan atasan dan dikongsi
bersama semua warga organisasi.

Dalam proses berkomunikasi, struktur turut memainkan peranan penting yang

memberi kesan terhadap keberkesanan komunikasi. Terdapat tiga dimensi
struktur, iaitu kompleksiti, bersifat formal dan berbentuk pemusatan.
Komunikasi boleh menjadi lemah sekiranya organisasi terlalu kompleks,
formal dan berpusat kerana maklumat sukar untuk disampaikan kepada ahli
kumpulan (Eyre, 1983; McShane Et Glinov, 2000). Oleh yang demikian struktur
yang bersesuaian serta kondusif bagi sesebuah organisasi perlu dikenalpasti
supaya maklumat bebas disalurkan kepada ahli-ahli kumpulan (Goldhaber,
1983).

Sebagai rumusan, umumnya komunikasi mempunyai empat fungsi utama

dalam organisasi, iaitu, bertujuan untuk mengawal, memberi dorongan,
menyalurkan ekspresi perasaan/emosi dan menyebarkan maklumat (Gibson Et
Hodgetts, 1991; Robbins, 1993). Selain daripada itu, Thill dan Bovee (1991)

Abd. Rahim & Abdul Shukor / Amalan Pengurusan

76
sangat menekankan bahawa kejayaan organisasi amat bergantung kepada
sejauhmana pihak pengurusan mengamalkan komunikasi berkesan.

Amalan Pembuatan Keputusan

Pembuatan keputusan pula melibatkan proses bagaimana individu atau

kumpulan berusaha mengenalpasti punca masatah, menilai beberapa potensi
penyelesaian dan seterusnya memilih alternatif penyelesaian yang difikirkan
terbaik pada sesuatu situasi tertentu. Masalah timbul apabila wujudnya jurang
antara pencapaian sebenar berbanding sasaran yang hendak dicapai (McShane
Et Glinov, 2000; Robbins, 1993; Steers Et Black, 1994). Menurut Luthans (1989),
umumnya, terdapat dua bentuk keputusan, iaitu, keputusan yang telah
diprogram lebih awal dan keduanya keputusan yang tidak diprogram. Pada
kebiasaannya kumpulan pengurusan rendah dan pertengahan terlibat dengan
keputusan yang telah diprogram. Manakala keputusan yang tidak diprogram
banyak melibatkan kumpulan pengurusan peringkat atasan (Daft, 2001).

Terdapat tiga model utama bagi membantu memahami proses pembuatan

keputusan. Model rasional atau klasik bersandar kepada dua andaian, iaitu,
manusia merupakan makhluk yang rasional dan mereka akan memaksimakan
hasil yang akan diperolehi dari keputusan yang diambil (McShane Et Glinov,
2000). Model kedua pula boleh dikatakan agak realistik iaitu berteraskan
rasionaliti terbatas (bounded rationality). Dalam semua keadaan sumber
yang ada pada manusia adalah terbatas walaupun keinginan manusia sentiasa
tiada had. Oleh itu, dalam pembuatan keputusan mereka akan bersandarkan
kepada maklumat dan sumber-sumber yang ada sahaja (Simon, 1997). Model
pembuatan keputusan ketiga dikemukakan oleh Profesor Soetberg. Beliau
mendapati bahawa manusia sebenarnya telah menetapkan sesuatu keputusan
itu berasaskan kepada firasat (intuition) dan kemudian barulah mereka
menjustifikasikan keputusan yang akan diambil itu (Festinger, 1964; Steers
Et Blacks, 1994).

Aktiviti teras dalam pengambilan keputusan ialah untuk mengenalpasti

alternatif berdasarkan kekangan yang ada untuk menyelesaikan sesuatu
masalah (Butler, 1991). Keupayaan untuk membuat keputusan yang tepat,
boleh diterima dan bersesuaian waktunya merupakan ciri asas keberkesanan
kepimpinan dan kerja berkumpulan (Goldhaber, 1983; Yukl, 1994).

Jurnal Pengurusan Awam / Jun 2007 77

Kepuasan Kerja

Herzberg et. al. dalam Pors (2003) telah merumuskan teori dwi-faktor,
yang membezakan antara faktor senggara (hygiene factors) dan faktor
motivasi. Faktor senggara merupakan elemen gaji, penyeliaan, keadaan
pekerjaan dan struktur. Semua faktor ini tidak membawa kepada kepuasan
kerja, sebaliknya hanya menyebabkan ketidakpuasan apabila faktor-faktor
ini tiada. Manakala faktor motivasi pula merujuk kepada kerja itu sendiri,
pengiktirafan, pencapaian, tanggungjawab dan peluang kemajuan kerjaya.
Elemen-elemen dalam faktor kedua inilah yang sebenar-benarnya merangsang
kepada kepuasan kerja staf. Teori ini amat menarik kerana pekerjaan yang
baik itu sendiri mendorong kepuasan dan mengurangkan ketidakpuasan.

Kepuasan kerja merujuk kepada faktor-faktor psikologi, fisiologi dan

persekitaran yang mampu membangkitkan keseronokan terhadap kerja yang
dilakukan. Dengan perkataan lain, kepuasan kerja merupakan satu perasaan
keselesaan yang wujud hasil dari melakukan sesuatu pekerjaan (Brown,
2000). Begitu juga Locke (1983) menyebutkan kepuasan kerja merupakan
perasaan suka atau sikap positif yang lahir dari pengalaman melaksanakan
tugas. Smith, Kendall dan Hulin (1969) dan Hackman dan Oldham (1980)
menyarankan kepuasan kerja boleh dilihat dari lima dimensi, iaitu, tugas
yang dilakukan itu sendiri, kadar upah yang diterima, peluang kemajuan
kerjaya, penyeliaan dan perhubungan dengan rakan sekerja. Walaupun topik
berkaitan kepuasan kerja ini dianggap lumrah, tetapi ianya tetap penting
kerana kepuasan kerja sentiasa mempengaruhi produktiviti, kecekapan dan
merupakan faktor dorongan kepada staf.

METODOLOGI

Populasi kajian terdiri dari 372 orang pegawai kumpulan pengurusan dan
profesional dari pelbagai skim perkhidmatan di atas gred 41 yang bertugas
di institut pengajian tinggi awam di kawasan utara. Sejumlah 191 sampel
telah dipilih menggunakan kaedah persampelan rawak strata perkadaran
(proportionate stratified random sampling procedure). Prosedur ini dipilih
kerana terdapatnya faktor homogeniti dalam populasi kajian (Sekaran, 2000;
2003). BiLangan sampel yang dipilih adalah bersandarkan kepada jadual yang
dibina oleh Krejcie dan Morgan dalam Sekaran (2000: 2003).

78 Abd. Rahim & Abdul Shukor / Amalan Pengurusan

Borang soal selidik yang mengandungi lima bahagian dengan 68 soalan
telah digunakan untuk memungut data. Bahagian pertama mengenai amalan
kepimpinan telah diadaptasi dan diubahsuai dari Inventori Amalan Kepimpinan
oleh Kouzes dan Posner (1993). Bahagian kedua yang mengukur amalan
komunikasi telah diadaptasi dan diubahsuai dari soal selidik yang dibangunkan
oleh Syd Abdul Rahman Syd Zin (1994). Bahagian ketiga pula mengukur amalan
pembuatan keputusan yang diadaptasi dan diubahsuai dari soal selidik yang
dibangunkan oleh Steers dan Black (1994). Manakala kepuasan kerja diukur
menggunakan soalan-soalan yang dibina berasaskan The Job Diagnostic Survey
yang dibangunkan oleh Hackman dan Oldham (1980). Bahagian kelima pula
mengenai maklumat diri responden.

Kajian rintis (pilot test) terhadap borang soal selidik mencatatkan nilai alpha
0.97. Daripada 191 set borang soal selidik yang diedarkan, 133 set borang
telah dikembalikan. Penganalisaan data dibuat menggunakan perisian SPSS
Ver. 13.0. Analisa deskriptif statistik, analisa korelasi Pearson, ANOVA sehala
dan analisa regresi telah dijatankan.

DAPATAN DAN PERBINCANGAN

Daripada sejumlah 133 responden, 71 responden lelaki (53.4 %) dan 62

responden wanita (46.6 %) telah mengambil bahagian dalam kajian ini. Seramai
36 responden (27.1 %) berusia di bawah 30 tahun, 37 responden (27.8%)
berusia 30 - 35 tahun, 24 (18.0 %) responden berusia 36 - 40 tahun, 20
(15.0 %) responden berusia 41 - 45 tahun dan 16 (12.0 %) responden berusia
melebihi 46 tahun. Dari segi pengalaman kerja, 45 (33.8%) responden telah
berkhidmat kurang dari lima tahun, 36 (27.1%) responden telah berkhidmat
di antara 5 hingga 10 tahun, 26 (19.5%) responden telah berkhidmat di
antara 11 hingga 15 tahun, 15 (11.3%) responden telah berkhidmat di antara
16 hingga 20 tahun dan selebihnya 11 (8.3%) responden telah berkhidmat
melebihi 21 tahun. Berdasarkan analisa, 113 atau 85% responden telah
berkahwin, manakala 19 atau 14.3% responden masih belum berkahwin dan
hanya seorang atau 0.8% responden telah bercerai. Melayu merupakan kaum
yang dominan dalam kajian ini. Melayu mewakili 97.7% atau 130 responden,
dua (1.5%) responden dari kaum India dan seorang (0.8%) responden dari
kaum Cina.

Jurnal Pengurusan Awam / Jun 2007 79

 Pembotehubah N Minima Maksima Min Sisihan piawai

Kepimpinan 133 1.28 5.00 3.40 0.76

Komunikasi 133 1.00 4.70 3.30 0.78

Pembuatan 133 1.00 4.90 3.38 0.81

keputusan

Kepuasan kerja 133 1.29 4.71 3.60 0.62

Jadual 1: Statistik Deskriptif Amalan Pengurusan dan Kepuasan Kerja

n=133

Jadual 1 menunjukkan nilai minima pembolehubah amalan kepimpinan ialah

1.28, nilai maksima ialah 5.00, nilai min 3.40 and sisihan piawai 0.76. Amalan
komunikasi mencatatkan nilai minima 1.00, nilai maksima 4.70, nilai min 3.30
dan sisihan piawai 0.78. Bagi pembolehubah amalan pembuatan keputusan,
nilai minima ialah 1.00, nilai maksima 4.90, nilai min 3.38 dengan sisihan
piawai 0.81. Manakala, kepuasan kerja mencatatkan nilai minima 1.29, nilai
maksima 4.71, nilai min 3.60 dan sisihan piawai 0.62. Sebagai kesimpulan
dapatan kajian ini menunjukkan bahawa responden mempunyai kepuasan
kerja.

Ujian korelasi Pearson telah dijalankan untuk menguji perhubungan di antara

pembolehubah bebas dan pembolehubah bersandar. Hasil ujian menunjukkan
bahawa ketiga-tiga pembolehubah bebas iaitu amalan kepimpinan, amalan
komunikasi dan amalan pembuatan keputusan mempunyai hubungan yang
signifikan dengan kepuasan kerja. Rujuk jadual 2 di bawah.

Correlation
Hipotesis Pengganti Nilai p Keputusan
Coefficient
HA 1: Terdapat perhubungan di 0.65 0.01 Signifikan dan
antara amalan kepimpinan dan disokong
kepuasan kerja
HA 2: Terdapat perhubungan di 0.66 0.01 Signifikan dan
antara amalan komunikasi dan disokong
kepuasan kerja
HA 3: Terdapat perhubungan 0.65 0.01 Signifikan dan
di antara amalan pembuatan disokong
keputusan dan kepuasan kerja

Jadual 2: Ujian Hipotesis

Korelasi signifikan pada 0.05 Gras keyakinan (2-toiled)

80 Abd. Rahim Et Abdul Shukor / Amalan Pengurusan

Amalan komunikasi mencatatkan aras signifikan tertinggi iaitu nilai r=0.66,
p<0.01. Amalan kepimpinan mencatatkan aras signifikan r=0.65, p<0.01 dan
amalan pembuatan keputusan menunjukkan aras signifikan r=0.65, p<0.01.
Manakala kedua-dua pembolehubah penyerhana, iaitu, umur dan pengalaman
kerja tidak menunjukkan perkaitan dengan kepuasan kerja. Umur mencatatkan
bacaan r=-0.01, p<0.01 dan pengalaman kerja pula menunjukkan catatan
r=-0.10, p<0.01. Secara umumnya, semua amalan ini merupakan peranan
yang dimainkan oleh seseorang pengurus dalam sesebuah organisasi (Stoner,
Freeman Et Gilbert, 1995). Oleh itu organisasi akan mendapat manfaat
sekiranya seseorang pengurus itu melaksanakan tugas dengan berkesan serta
berurusan dengan staf di bawah penyeliaannya dengan penuh bijaksana.

Dapatan kajian ini seiring dengan kajian Orpen (1997) yang menunjukkan
bahawa komunikasi yang berkualiti dalam organisasi mempunyai impak yang
positif bukan sahaja terhadap kepuasan kerja tetapi juga motivasi pengurus.
Beliau menyarankan penambahbaikan dalam penyebaran dan penerimaan
maklumat dalam organisasi turut meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi
staf. Hal ini juga tidak bertentangan dengan dapatan oleh Oshagbemi (1997
dan 2002), Ilizor, Ilizor dan Carr (2002) dan Porter dan Robert (1993).
Menurut Pool (1997) pula kepuasan kerja mempunyai hubungan yang signifikan
dengan kepimpinan dan struktur gaya kepimpinan. Begitu juga dapatan kajian
oleh Loke (2001), Eklund dan Hallberg (2000) dan McNeese-Smith (1997).
Manakala dapatan kajian oleh Tang, Singer dan Robert (2000) dan Li (1996)
membenarkan dapatan kajian ini terhadap penyertaan dalam pembuatan
keputusan.

Ujian ANOVA sehala yang dijalankan menunjukkan bahawa tiada perbezaan

yang signifikan di antara tempat bertugas, amalan pengurusan dan kepuasan
kerja staf. Keputusan ujian seperti jadual 3.

Ujian regresi (multiple regression - entered method) telah dilakukan untuk

menguji pembolehubah yang mempunyai varian dengan kepuasan kerja.
Jadual 4 menunjukkan keputusan analisa regresi pembolehubah bebas ke
atas pembolehubah bersandar.

Jurnal Pengurusan Awam / Jun 2007 81

 Sum of Df Min F
Amalan Pengurusan P-value
Square ' Square
Kepimpinan Antara kumpulan 2.759 2 1.380 2.408 0.094
Dalam kumpulan 74.479 130 0.573
Jumlah 77.238 132
Komunikasi Antara kumpulan 1.693 2 0.846 1.415 0.247
Dalam kumpulan 77.775 130 0.598
Jumlah 79.468 132
P. Keputusan Antara kumpulan 1.888 2 0.944 1.443 0.240
Dalam kumpulan 85.015 130 0.654
Jumlah 86.903 132
K. Kerja Antara kumpulan 0.075 2 0.038 0.095 0.909
Dalam kumpulan 51.444 130 0.396
Jumlah 51.519 132
Jadual 3: Ujian ANOVA sehala antara IPTA , amalan pengurusan dan
kepuasan kerja

Jadual 4 di bawah menunjukkan perkaitan di antara pembolehubah bebas

berbanding pembolehubah bersandar ialah 0.70 dengan nilai R2 ialah 0.49.
Manakala nilai statistik F ialah 41.03 dan signifikan pada aras 0.00. lni
bermakna 49% daripada varian kepuasan kerja secara signifikannya dijelaskan
dan dipengaruhi oleh pembolehubah bebas. Dalam jadual di atas juga, nilai
Beta digunakan untuk menjelaskan yang manakah di antara pembolehubah
bebas ini yang penting sekali untuk menjelaskan varian dalam kepuasan kerja
staf. Sebagaimana yang telah ditunjukkan, amalan kepimpinan mempunyai
nilai skor tertinggi iaitu 0.29 pada aras signifikan 0.01. Pada masa yang sama
keputusan ujian menunjukkan amalan komunikasi dan amalan pembuatan
keputusan tidak signifikan untuk menjelaskan kepuasan kerja staf.

B Beta t sig
Amalan kepimpinan 0.14 0.29 2.70 0.01**
Amalan komunikasi 0.26 0.23 1.66 0.10
Amalan pembuatan keputusan 0.25 0.24 1.85 0.07
R=0.70 R2=0.49 Adjusted R=0.48
F=41.03 F significant=0.00
**P<0.05
Jadual 4: Analisa Regresi

Secara amnya, analisa regresi menunjukkan hanya amalan kepimpinan yang

mempunyai perkaitan dengan kepuasan kerja. Dapatan kajian mencatatkan
amalan kepimpinan menjelaskan 49% kepuasan kerja. Dapatan kajian ini
seiring dengan kajian oleh Pool (1997) bahawa gaya kepimpinan merupakan

82 Abd. Rahim Et Abdul Shukor / Amalan Pengurusan

faktor utama dalam kepuasan kerja. Walau bagaimanapun, dapatan ini
bercanggah dengan dapatan kajian oleh Li dan Tse (1998) yang menyatakan
penyertaan dalam pembuatan keputusan merupakan salah satu faktor penentu
kepuasan kerja tenaga pakar (expatriate) dalam industri perhotelan. Dapatan
menunjukkan bahawa walaupun syarikat induk memberikan autonomi untuk
membuat keputusan tetapi syarikat kurang memberi sokongan kepada para
pengurus ini. Bagi kumpulan pakar (expatriate), ianya merupakan satu
kepuasan sekiranya input yang mereka berikan diterima dan dihargai oleh
pihak pengurusan. Hasil kajian ini juga seiring dengan Kline dan Boyd (1991)
tentang kesan penyertaan dalam pembuatan keputusan dan kepuasan kerja.
Dapatan yang berbeza dalam kajian mungkin disebabkan oleh perbezaan
budaya organisasi yang dipengaruhi oleh pelbagai faktor.

KESIMPULAN DAN CADANGAN

Kajian ini mendapati responden yang mempunyai kepuasan kerja berpuashati

dengan amalan pengurusan di tempat kerja mereka. Dapatan ujian korelasi juga
menunjukkan bahawa semua pembolehubah bebas, iaitu, amalan kepimpinan,
amalan komunikasi dan amalan pembuatan keputusan mempunyai hubungan
yang signifikan dengan kepuasan kerja. Amalan komunikasi mencatatkan
aras signifikan tertinggi, ikuti dengan amalan kepimpinan dan pembuatan
keputusan. Manakala ujian ANOVA sehala membuktikan bahawa tempat bertugas
tidak menunjukkan perbezaan yang signifikan dengan amalan pengurusan dan
kepuasan kerja staf. Hasil ujian regresi mendapati bahawa amalan kepimpinan
merupakan faktor penentu yang signifikan kepada kepuasan kerja. Manakala
analisa regresi menunjukkan amalan kepimpinan merupakan faktor dominan
penentu kepuasan kerja staf. Dapatan kajian juga menunjukkan bahawa tiada
perbezaan antara tempat bertugas dengan kepuasan kerja staf.

Kouzes and Posner (1997) berkata bahawa pemimpin boleh dibentuk dan
bukan dilahirkan sebagaimana tanggapan kebanyakan orang. Dengan perkataan
lain, mereka berkeyakinan bahawa kepimpinan terdiri dari set amalan-amalan
tertentu yang boleh dipelajari oleh sesiapa sahaja yang berminat untuk
mengetahuinya. Dengan yang demikian, pengurusan atasan mampu membuat
perubahan dengan memperkenalkan dan memperkukuhkan lima amalan
kepimpinan, iaitu, membina hala tuju, menginspirasi visi bersama, cabaran
kepada proses, memudahkan tindakan dan memberi galakan. Memupuk amalan
kepimpinan berkesan merupakan satu kemestian bagi sesebuah organisasi.
Mereka juga mencadangkan kriteria pemilihan kenaikan pangkat hendaklah

Jurnal Pengurusan Awam / Jun 2007 83

diperluaskan kepada elemen kepimpinan di tempat kerja, kebolehan serta
komitmen selain daripada faktor kekananan dan kelayakan akademik semata-
mata.

Semua aspek negatif dan positif berkaitan kerja mempunyai kesan terhadap
kepuasan kerja. Staf yang mempunyai kepuasan kerja akan menunjukkan sikap
positif terhadap tugas dan staf yang kurang berpuashati akan menunjukkan
sikap negatif di tempat kerja. Berdasarkan kepada dapatan kajian, amalan
pengurusan mempunyai kesan terhadap kepuasan kerja staf. Sebenarnya,
banyak faktor yang menyumbang kepada kepuasan dan ketidakpuasan staf
terhadap kerja. Dalam konteks sektor awam, ganjaran berbentuk kewangan
sememangnya agak terhad. Dalam hal ini, kepuasan kerja boleh dirangsang
melalui bentuk pekerjaan itu sendiri sebagaimana yang dinyatakan dalam
teori dwi-faktor.

Walaupun amalan pengurusan merangkumi dimensi yang agak luas, kajian ini
membataskan dimensi amalan pengurusan hanya kepada amalan kepimpinan,
amalan komunikasi dan amalan pembuatan keputusan sahaja. Sebagaimana
yang disarankan oleh para sarjana, kepuasan kerja dalam kajian ini merujuk
kepada dimensi kerja itu sendiri, gaji yang diterima, kenaikan pangkat,
penyeliaan dan rakan sekerja.

Akhir sekali, adalah tidak memadai bagi pihak pengurusan hanya menyediakan
persekitaran kerja yang kondusif bagi mempengaruhi prestasi organisasi seperti
kepuasan kerja, peningkatan produktiviti dan peningkatan komitmen staf. Apa
yang lebih penting, semua staf, tanpa mengira tahap mana mereka berada,
mestilah sentiasa diberikan latihan untuk meningkatkan dan menajamkan
kemahiran pengurusan mereka. Oleh kerana sektor pendidikan tinggi sentiasa
menghadapi cabaran baru, pihak pengurusan perlu sentiasa mencari amalan
pengurusan yang dapat menangani kehendak cabaran semasa.

Kajian ini telah dijalankan di tiga buah Institut Pengajian Tinggi Awam (termasuk
cawangan) di Kawasan Utara. Oleh sebab itu, dapatan kajian ini tidak boleh
digeneralisasikan terhadap amalan pengurusan dan kepuasan kerja di semua
Institut Pengajian Tinggi Awam di seluruh Malaysia. Bagi mendapatkan darjah
ketepatan yang lebih baik, kajian yang serupa perlu diperluaskan kepada
semua Institut Pengajian Tinggi Awam di seluruh negara. Sebagai penutup,
kajian pada masa hadapan boleh dibuat untuk melihat kesan faktor-faktor
organisasi lain seperti pengkayaan kerja, penurunan kuasa, pengubahsuaian
senarai tugas dan sebagainya terhadap kepuasan kerja staf.

84 Abd. Rahim a Abdul Shukor / Amalan Pengurusan

RUJUKAN

Ahmad Sarji Abdul Hamid (1996a). Speech on the Launching Ceremony of 'Perkhidmatan
Awam Malaysia' book [Dalam talian] boleh didapati www.pmo.gov.my/webNotesApp?KSNMain .
nsf/0/564658a6ce5cd4454825674f0012c391?Open Document

Ahmad Sarji Abdul Hamid (1996b). Civil Service Reform, Toward Malaysian Vision 2020. Petaling
Jaya: Pelanduk.

Bass, B. and Stodgill, R. (1990). Bass and Stodgill's Handbook of Leadership. New York: The
Free Press.

Bedeian, Arthur G. and Glueck, William F. (1983). Management. New York: The Dryden Press.

Bolman, L and Deal, T. (1997). Reframing Organization: Artistry, Choice and Leadership. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Bowditch, J. and Buono, A. (1994). Organizational Behavior. New York: John Wiley and Son
Inc.

Brown, A. (2000). The Staff Burnout Scale for Health Professionals (revised). Park Ridge: London
Press.

Butler, R. J. (1991). Designing Organizations: A Decision Making Perspective. London:

Routledge.

Chung, K. H. (1987). Management: Critical Success Factors. Boston: Allyn and Bacon.

Conrad, C. (1994). Strategic Organizational Communication Toward the 21st Century. Florida:
Holt, Rinehart and Winston, Inc.

Daft, R. L. (2001). Essentials of Organization Theory and Design Ohio: South-Western College
Publishings.

Egron-Polak, E. (2002). Universities in the New Global Economy — Actors or Spectators? [Dalam
talian] boleh didapati http://www.unesco.org/iau/globalization/

Eklund, M. and Hallberg, I.R. (2000). Factors Influencing Job Satisfaction Among Swedish Occupational
Therapists in Psychiatric Care. Scandinavian Journal Caring Sciences, 14 (3), 162-171.

Eyre, E.C. (1983). Effective Communication Made Simple. London: Heinemann.

Festinger, L. (1964). Conflict, Decision And Dissonance. California: Stanford University Press.

Find Out What are the Non-Money Factors for Motivation. (2001, 16 August). The Star, m.s.11.

Gaziel, H. H. (1993). Coping With Occupational Stress among Teachers : A Cross-Cultural Study.
Journal of Comparative Education, 29 (11), 67-79.

Jurnal Pengurusan Awam / Jun 2007 85

Gibson, J. W. and Hodgetts, R. M. (1991). Organizational Communication. New York: HarperCollins
Publishers.

Goldhaber, G. M. (1983). Organizational Communication. Iowa: Wm. C. Brown Co. Publishers.

Group: Don't Corporatise Varsities Now. (1998, 3 March). The Star, m.s.6.

Hackman and Oldham (1980). Work Redesign. USA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.

Halim Ali (1997). Speech on Quality Day Jabatan Perdana Menteri [Dalam
talian] boleh didapati http://www.pmo.gov.my/WebNotesApp/KSNMain.nsf/0/
830489e903aee7104825674f0012084a?OpenDocument

Hersey, P. and Blanchard, K. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human

Resources. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Ilozor, D. B., Ilozor, B.D. and Carr, John. (2001). Management Communication Strategies Determine
Job Satisfaction in Telecommuting. The Journal of Management Development, 20 (6), 495-507.

Ivancevich, J and Matteson, M. (2002). Organizational Behavior and Management. Boston:

McGraw Hill.

Johnsrud, L. K., Heck, R.H. and Rosser, V.J. (1998). Morale Matters: Midlevel Administrators
and Their Intent to Leave. Paper presented at the annual meeting of the American Education
Research Association, San Diego, CA.

Johnsrud, L. K. and Rosser, V. J. (1997). Administrative Staff Turnover: Predicting the Intentions
of Stayers and Leavers. Paper Presented at the Annual Meeting of the Association for the Study
of Higher Education, Albuquerque, NM.

Johnsrud, L. K. and Rosser, V. J. (1999). College and University Mid Level Administrators:
Explaining and Improving Their Morale. Review of Higher Education, 22(2), 121-141.

Joyce, W., Nohria, N. and Roberson B. (2003). A Formula for Sustained Success [Dalam talian]
boleh didapati http://www.optimizemag.com/printer/019/pr financial.Html

Kline, T. J. B. and Boyd, J.E. (1991). Organizational Structure, Context and Climate: Their
Relationships to Job Satisfaction at Three Managerial Levels. The Journal of General Psychology,
118 (4), 305-316.

Kotter, J. P. (1998). The Leadership Factor. New York: The Free Press.

Kouzes, J. M. and Posner, B. Z. (1993). Leadership Practices Inventory: A Self-Assessment and

Analysis. California: Pfeiffer.

Kouzes, J. M. and Posner, B. Z. (1997). The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers.

86 Abd. Rahim ft Abdul Shukor / Amalan Pengurusan

Li, L. (1996). Predictors of Expatriate Hotel Manager Satisfaction in Asian Pacific Countries.
International Journal of Hospitality Management, 15 (4), 363-372.

Li, L. and Tse, E. (1998). Antecedents and Consequences of Expatriate Satisfaction in the Asian
Pacific. Tourism Management, 19 (2), 135-143.

Locke, E. (1983). The Nature And Causes of Job Satisfaction. In M. Dunnette (ed.). Handbook
of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally.

Loke, J. C. F. (2001). Leadership Behaviors: Effects on Job Satisfaction, Productivity and

Organizational Commitment. Journal of Nursing Management, 9 (4), 191-124.

Lunenburg, F. and Ornstein, A. (2004). Education Administration: Concepts and Practices. Sydney:
Thomson.

Luthans, Fred. (1989). Organization Behavior. USA: McGraw Hill Inc.

Malaysia (2006). Rancangan Malaysia Kesembilan 2006 -2010 [Dalam talian] boleh didapati
htto://www.utusan.com.my/utusan/specialcoverage/RMK9/bahasa/Bab 11.pdf.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice
Hall.

McNeal, G. J. (2003). African American Nurse Faculty Satisfaction and Scholarly Productivity
at Predominantly White and Historically Black Colleges and Universities. ABNF Journal, 14 (1),
4-12.

McNeese-Smith D. K. (1997). The Influence of Manager Behaviour on Nurses' Job Satisfaction,

Productivity and Commitment. Journal of Nursing Administration, 27, 47-55.

McShane, S. L. and Von Glinow, M. A. (2000). Organizational Behavior. USA: Irwin McGraw-
Hill.

Menswastakan Perkhidmatan Awam. (1994, 6 June). Utusan Malaysia, m.s.6.

Mohd Nazri Ismail and Sharon Ann De Souza (2002). Top Ten Skills or Qualities Business
Administration Graduates Should Possess. Malaysian Management Review, 37(1), 19-26.

Netherlands Education Support Offices (2007), 9th Malaysia Plan Emphasises on Education,
[Dalam talian] boleh didapati htto://www.nuffic.net/common.asp?id=2024&instantie=0.

Noran Fauziah Yaakub and Ahmad Mandzan Ayob (1999). Higher Education and Socioeconomic
Development in Malaysia: A Human Resource Development Perspective. Paper Presented at the
ASAIHL Conference, Auckland Institute of Technology, New Zealand.

Orpen, C. (1997). The Interactive Effects of Communication Quality and Job Involvement on
Managerial Job Satisfaction and Work Motivation. The Journal of Psychology, 131(5), 519-522.

Jurnal Pengurusan Awam / Jun 2007 87

Oshagbemi, T. (1997). Job Satisfaction and Dissatisfaction in Higher Education, Education and
Training, 39 (9), 354-359.

Oshagbemi, T. (2002). How Satisfied Are Academics with their Primary Tasks of Teaching,
Research and Administration and Management?, International Journal of Sustainability in Higher
Education, 1 (2), 124-136.

Pace, W. R. and Faules, D. F. (1994). Organizational Communication. New Jersey: Prentice

Hall.

Pool, S. W. (1997). The Relationship of Job Satisfaction with Substitute of Leadership, Leadership
Behavior and Work Motivation. The Journal of Psychology, 131(3), 271-283.

Pors, N. 0. (2003). Job Satisfaction Among Library Managers: A Cross-Cultural Study of Stress,
Freedom and Job Conditions. New Library World, 104(11/12), 464-473.

Porter, L. W. and Roberts, K. (1993). Communication in Organizations. In M. D. Dunnette (Ed.).

Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 1553-1589). Chicago, IL: Rand Mc
Nally.

Privatization is not a Magic Pill. (1994, 3 April). The New Straits Times, m.s.34.

Robbins, S. P. (1988). Management Concepts and Applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.

Sekaran, U. (2000). Research Methods for Business. New York: John Wiley & Son, Inc.

Sekaran, U. (2003). Research Methods for Business. New York: John Wiley & Son, Inc.

Simon, H. A. (1997). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative

Organizations. New York: Free Press.

Smith, A. L. (1991). Innovative Employee Communication: New Approaches to Improving Trust,

Teamwork and Performance. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Smith, P. C., Kendall, L.M. and Hulin, C.L. (1969). The Measurement of Satisfaction in Work and
Retirement. Chicago: Rand McNally.

Steers, R. M. and Black, J. S. (1994). Organizational Behavior. New York: HarperCollins.

Stoner, J. A. F., Freeman, E. R. and Gilbert, D. R. Jr. (1995). Management. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.

Syd Abdul Rahman Syd Zin (1994). Kekerapan Menggunakan Amalan Komunikasi Kepengurusan
di Kalangan Pegawai-Pegawai Pengurusan dan Professional Negeri Melaka. ljazah Sarjana Sains.
Thesis Universiti Pertanian Malaysia.

88 Abd. Rahim Et Abdul Shukor / Amalan Pengurusan

Tadbiran Sektor Awam Perlu Contohi Swasta. (1989, 26 September). Berita Harlan, m.s.5.

Tang, T. L., Singer, M. G. and Roberts, S. (2000). Employees' Perceived Organizational Instrumentality:
An Examination of the Gender Differences, Journal of Managerial Psychology, 15 (5), 378-406.

Thill, J. V. and Bovee, C. L. (1991). Excellence in Business Communication. New York: McGraw
Hill.

University of Arizona (2001). Millennium Project Phase II Description [Dalam talian] boleh didapati
http://www.u.arizona.edu/-millen/phase2/pages 1-50pdf

Yukl, G. A. (1994). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Jurnal Pengurusan Awam / Jun 2007 89