‫وزارة التعليــم العالــي والبحـث العلمـي‬

‫جامعـة محمـد خيضـر –بسكـرة‪-‬‬

‫كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية‬
‫قسم العلوم االجتماعية‬
‫شعبة علم االجتماع‬

‫عنــوان المذكـرة‬

‫اثر الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي للعاملين‬

‫دراسة ميدانية في مؤسسة الكوابل –بسكرة ‪-‬‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع تخصص علم اجتماع التنظيم‬
‫إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة ‪:‬‬
‫‪ -‬العقبي االزهر‬ ‫زرفاوي امال‬
‫لجنة المناقشة‬
‫بسكرة‬ ‫رئيسا‬ ‫أستاذ محاضر‪.‬أ‬ ‫أوذاينية عمر‬
‫بسكرة‬ ‫مشرفا و مقررا‬ ‫أستاذ محاضر‪.‬أ‬ ‫العقبي االزهر‬
‫بسكرة‬ ‫عضوا مناقشا‬ ‫أستاذ‬ ‫زوزو رشيد‬
‫بسكرة‬ ‫عضوا مناقشا‬ ‫أستاذ محاضر‪.‬أ‬ ‫شعباني مالك‬

‫السنة الجامعية ‪1024 / 1023 :‬‬

 ‫ربي لك الحمد ‪ ،‬و لك الشكر لجالل وجهك و عظيم سلطانك‬

‫قيل من علمني حرفا صرت له عبدا ‪.‬‬

‫اليك أستاذي "الدكتور االزهر العقبي " لتوجيهاتك القيمة و نصائحك التي لم تبخل بها‬

‫طوال هذه السنوات ‪.‬‬

‫الى السيدة ‪ :‬الزهراء موظفة بمؤسسة الكوابل بسكرة‬

‫الى كل مسؤولي مؤسسة الكوابل بسكرة‬

‫و الى كل من قدم لنا يد العون سواء من قريب أو من بعيد النجاز هذا البحث‬
 ‫فهرس المحتويات ‪:‬‬

‫الصفحــــة‬ ‫الــــــعـنـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــوان‬
‫إهداء‬
‫شكر و تقدير‬
‫‪03-01‬‬ ‫فهرس المحتويات ‪.‬‬
‫‪06-04‬‬ ‫فهرس الجداول‬
‫‪07‬‬ ‫فهرس االشكال‬
‫‪09-08‬‬ ‫مقدمة‬
‫‪34-10‬‬ ‫الفصل االول ‪ :‬موضوع الدراسة ‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫أوال ‪ :‬االشكالية ‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬فرضيات الدراسة ‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬أهداف الدراسة ‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫رابعا ‪ :‬أسباب اختيار الموضوع ‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫خامسا‪ :‬مفاهيم الدراسة‪:‬‬
‫‪22‬‬ ‫سادسا ‪ :‬الدراسات السابقة ‪.‬‬
‫‪80-35‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي أهميته‪ ،‬مؤشرات قياسه و‬
‫عوامله ‪.‬‬
‫‪36‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪38-37‬‬ ‫أوال ‪ :‬اهمية الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -1‬بالنسبة للفرد ‪.‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -2‬بالنسبة للمنظمة ‪.‬‬
‫‪47-39‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬مؤشرات قياس الرضا‪.‬‬
‫‪39‬‬ ‫‪ -1‬دوران العمل ‪.‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -2‬مستويات االداء‬

‫‪1‬‬
 ‫‪43‬‬ ‫‪ -3‬معدالت التغييب‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪ -4‬مستويات االنتاجية ‪.‬‬
‫‪79-48‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪48‬‬ ‫‪ -1‬العوامل المادية‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ -2‬العوامل االجتماعية‪.‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪ -3‬العوامل التنظيمية‪.‬‬
‫‪80‬‬ ‫خالصة ‪.‬‬
‫‪112-81‬‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي أسبابه و نتائجه ‪.‬‬
‫‪82‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪86-83‬‬ ‫أوال‪:‬مستويات الصراع ‪.‬‬
‫‪83‬‬ ‫‪ -1‬الصراع على مستوى االفراد ‪.‬‬
‫‪84‬‬ ‫‪ -2‬الصراع على مستوى الجماعة‬
‫‪85‬‬ ‫‪ -3‬الصراع على مستوى التنظيم‪.‬‬
‫‪89-87‬‬ ‫ثانيا‪:‬مراحل تطور الصراع التنظيمي ‪.‬‬
‫‪87‬‬ ‫‪ -1‬مرحلة الصراع الضمني ‪.‬‬
‫‪88‬‬ ‫‪ -2‬مرحلة ادراك الصراع‪.‬‬
‫‪88‬‬ ‫‪ -3‬مرحلة الشعور بالصراع‪.‬‬
‫‪89‬‬ ‫‪ -4‬مرحلة الصراع العلني ‪.‬‬
‫‪105-90‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬أسباب الصراع التنظيمي‪:‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪ -1‬االسباب الداخلية ‪.‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪ -2‬االسباب الخارجية ‪.‬‬
‫‪108-106‬‬ ‫رابعا ‪:‬مظاهر الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫‪106‬‬ ‫‪ -1‬تشكيل النقابات العمالية‪.‬‬
‫‪107‬‬ ‫‪ -2‬االضرابات العمالية ‪.‬‬
‫‪111-109‬‬ ‫خامسا ‪ :‬نتائج الصراع التنظيمي ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪112‬‬ ‫خالصة ‪.‬‬
‫‪185-113‬‬ ‫الفصل الرابع ‪:‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬
‫‪114‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪117-114‬‬ ‫أوال ‪ :‬مجاالت الدراسة ‪:‬‬
‫‪114‬‬ ‫‪ -1‬المجال الزمني ‪.‬‬
‫‪114‬‬ ‫‪ -2‬المجال المكاني ‪.‬‬
‫‪117‬‬ ‫‪ -3‬المجال البشري ‪.‬‬
‫‪117‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬العينة و كيفية اختيارها ‪.‬‬
‫‪121-118‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬المنهج المتبع و أدوات الدراسة ‪.‬‬
‫‪118‬‬ ‫‪ -1‬المنهج المتبع ‪:‬‬
‫‪119‬‬ ‫‪ -2‬أدوات جمع البيانات ‪.‬‬
‫‪121‬‬ ‫‪ -3‬االساليب االحصائية ‪.‬‬
‫‪183-123‬‬ ‫رابعا ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات‬
‫‪188-184‬‬ ‫خامسا ‪ :‬عرض النتائج في ضوء فرضيات الدراسة ‪.‬‬
‫‪191-189‬‬ ‫خاتمة‬
‫قائمة المراجع‪.‬‬
‫المالحق‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫فــهــرس الجـــــداول ‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الجداول‬

‫‪17‬‬ ‫العالقة بين نوع الكفاءة و العالقة الوظيفية‬ ‫الجدول رقم (‪)11‬‬
‫‪17‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )12‬مراحل دراسة مناصب العمل‬
‫‪707‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )13‬أسباب الصراع التنظيمي‬
‫‪701‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )14‬أسباب الصراع التنظيمي‬
‫‪771‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )10‬عدد أفراد العينة‬
‫‪771‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )10‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬
‫‪771‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )10‬توزيع أفراد العينة حسب السن‬
‫‪771‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )10‬الحالة المدنية للمبحوثين‬
‫‪771‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )10‬المستوى التعليمي للمبحوثين‬
‫‪771‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )11‬االقدمية للمبحوثين‬
‫‪710‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )11‬اللغات المتحكم بها‬
‫‪717‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )12‬التحكم في االعالم االلي‬
‫‪717‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )13‬مستوى اتخاذ الق اررات‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )14‬تأثير عدم مشاركة العمال في اتخاذ القرار‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )10‬اتاحة الفرص لتحمل المسؤولية‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )10‬مناقشة رئيسك المباشر‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )10‬عوامل تقييد أفكارالعاملين‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )10‬أثر مشاركة العمال في اتخاذ القرار‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )10‬فرصة عمل أفضل‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )21‬استشارة العامل في حالة تغييره الى مصلحة اخرى‬
‫‪710‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )21‬اعتبارات أداء العمل‬
‫‪717‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )22‬تأثير محتوى العبارات على تحقيق االهداف‬
‫‪717‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )23‬كيفية التصرف في حالة عدم االتفاق مع المشرفين‬

‫‪4‬‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )24‬العوامل المساعدة على التعاون مع المشرفين‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )20‬دور الحوار و التفاهم في الرضا عن الوظيفة‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )20‬العالقة بين اتخاذ القرار و دور الحوار‬
‫كا‪2‬‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )20‬اختبار‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )20‬أساليب االتصال في المؤسسة‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )20‬أساليب االتصال المعيقة للعمل‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )31‬معوقات أساليب االتصال‬
‫‪710‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )31‬مؤثرات األداء‬
‫‪717‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )32‬أسباب االمتناع عن مزاولة االتصال‬
‫‪717‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )33‬تعدد قنوات االتصال‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )34‬العوامل المؤثرة في كفاءة العامل‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )30‬وصول الق اررات في الوقت المناسب‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )30‬أثر نظام االتصال في المؤسسة‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )30‬طريقة التعامل مع االتصاالت الغير رسمية‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )30‬انعكاسات الجمود الوظيفي‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )30‬عالقة معوقات االتصال باالداء‬
‫كا‪2‬‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )41‬اختبار‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )41‬الغيابات بين العمال‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )42‬عوامل عدم انضباط العامل‬
‫‪710‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )43‬ارتباط التغيب بالمستوى التعليمي‬
‫‪717‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )44‬عدم العدالة في تقييم العمال‬
‫‪717‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )40‬اشتراك العمال في المستوى التعليمي‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )40‬التعامل بين العمال ذوو نفس المستوى التعليمي‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )40‬جوانب التعاون‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )40‬فرض العامل لسلطته‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )40‬عوامل فرض السلطة‬

‫‪0‬‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )01‬الفروق في السن و تأثيرها على التغيب‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )01‬الفرق في الجنس و تأدية العمل‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )02‬عوامل فعالية الموظف في العمل‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )03‬العالقة بين السن و التغيب عن العمل‬
‫كا‪2‬‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )04‬اختبار‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )00‬العالقة بين فرض السلطة و االقدمية‬
‫كا‪2‬‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )00‬اختبار‬
‫‪710‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )00‬تأثير االنتماء القبلي على االنتاجية‬
‫‪717‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )00‬االنتماءات القرابية‬
‫‪717‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )00‬االنتماء القرابي و جوانب التعاون‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )01‬االنتماء الجغرافي و جوانب التعاون‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )01‬االنتماء القرابي و االنتماء القرابي و جوانب التعاون‬
‫كا‪2‬‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )02‬اختبار‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )03‬ضرورة االنتماء الى الجماعة القرابية و تأثيرها على‬
‫االنتاجية‬
‫كا‪2‬‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )04‬اختبار‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )00‬وجود االنتماءات الجغرافية و االنتماء الجغرافي و‬
‫جوانب التعاون‬
‫كا‪2‬‬
‫‪711‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )00‬اختبار‬

‫‪0‬‬
 ‫فــهرس االشكـــــــــال ‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫االشكال‬

‫‪11‬‬ ‫العالقة بين نظرية ماسلو و نظرية الدفر‬ ‫الشكل رقم (‪)11‬‬
‫‪11‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )12‬قنوات االتصال الرسمي‬
‫‪17‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )13‬مناصب العمل‬
‫‪11‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )14‬نموذج لوليرفي الرضا الوظيفي‬
‫‪11‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )10‬الصراع على مستوى الجماعة‬
‫‪11‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )10‬مراحل الصراع التنظيمي‬
‫‪771‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )10‬توزيع العينة حسب الجنس‬
‫‪771‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )10‬توزيع العينة حسب السن‬
‫‪771‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )10‬الحالة المدنية للمبحوثين‬
‫‪771‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )11‬المستوى التعليمي للمبحوثين‬
‫‪771‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )11‬عدد سنوات عمل المبحوثين‬
‫‪710‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )12‬اللغات المتحكم بها من طرف المبحوثين‬
‫‪717‬‬ ‫الشكل رقم (‪ )13‬التحكم في االعالم االلي‬

‫‪0‬‬
 ‫مقدمـــــــــــــــــــــــــة‬
‫بعد االستقالل لم تكن هناك مؤسسات كبيرة أو صناعات متطورة تستقطب عددا‬
‫كبيرا من الجزائريين يعني أنه لم يتشكل مجتمع صناعي في الجزائر‪ ،‬كان أغلب‬
‫الجزائريين فالحين‪ ،‬رغبة منهم المحافظة على هويتهم‪.‬‬
‫والختصار الطريق واللحاق بالمجتمعات المتقدمة‪ ،‬فرض على الدولة الجزائرية الحديثة‬
‫تحديات‪ ،‬فكان خوض تجربة التصنيع‪ ،‬وكان الخيار هو جلب اآلالف من العمال الريفيين‬
‫إلى مؤسسات ضخمة متخصصة في الصناعات الثقيلة والتحويلية‪ ،‬وجعلها قوة عاملة‪،‬‬
‫وكانت النتيجة انهيار معظم المؤسسات‪ ،‬وأصبحت تعيش مشكالت تنظيمية‪.‬‬
‫وبسبب هذه الخلفية التي عاشتها المؤسسات الجزائرية مازالت تعيش مشكالت‬
‫كثيرة بسبب عدم تكيف الفرد الجزائري مع التكنولوجيات المستحدثة واألساليب التنظيمية‬
‫المصاحبة لها‪ ،‬وقد انتبه المسؤولين إلى هذه المشكلة‪ ،‬وحاولوا إيجاد حلول كإعادة الهيكلة‬
‫المالية واالقتصادية‪ ،‬ثم استقاللية المؤسسات العمومية وآخر حل هو الخوصصة‪ ،‬أو تصفية‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫ومع تطور الحياة وتقدم العقل البشري وزيادة مطالبه‪ ،‬أخذ تنظيم العمل مظاهر‬
‫عديدة جعلت الجزائر تدخل مرحلة هامة من اإلعداد للسياسات التنموية في شتى المجاالت‪،‬‬
‫و يلعب العنصر البشري دورا كبيرا في إنجاح هذه السياسات والخطط من خالل المشاركة‬
‫في تنفيذها‪ ،‬وال يتحقق هذا دون إتاحة فرصة إلشباع حاجاته وتحقيق رضاه لمواصلة‬
‫مسيرة التنمية والوصول إلى األهداف المنشودة‪.‬‬
‫إذ أصبح الرضا الوظيفي للفرد من الموضوعات المهمة‪ ،‬ألن العنصر البشري أهم‬
‫موارد المؤسسة‪ ،‬بالرغم من تطور التكنولوجيات‪ ،‬ألن العقل البشري هو الذي يديرها و‬
‫يحركها‪ ،‬بحيث أصبح لزاما على األجهزة الحكومية تقديم خدمات تعود بالنفع عليه‪.‬‬
‫بالرغم من الجهود المبذولة لتحقيق الرضا الوظيفي للعاملين‪ ،‬إال هناك عوامل‬
‫عديدة تتعدى التخطيط والتنظيم تلعب دورا في التأثير فيه‪ ،‬وأحد أهم العوامل المؤثرة فيه‬
‫هو الصراع داخل التنظيم بين أفراده‪.‬‬
‫ولقي موضوع اثر الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي للعاملين اهتمام العديد‬
‫من المفكرين والباحثين حيث أثار جدال كبيرا وال يزال يثير النقاش والجدل في مختلف‬
‫الدوائر العلمية خاصة مع التطور العلمي الحاصل في العالم في دراسة طرق وأساليب‬
‫التنظيم داخل المنظمات‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫وتبقى المنظمات محكومة بشبكة معقدة من العالقات الداخلية و الخارجية‪ ،‬والتي‬
‫تؤدي بشكل أو بأخر إلى وجود حاالت الصراع من الخالفات والتناقضات التي تتطور من‬
‫مرحلة الصراع بين أفراد التنظيم إلى مرحلة الصراع التنظيمي والذي يؤثر مباشرة في جو‬
‫العمل السائد وهذا يخلق عدم الرضا عن العمل‪ ،‬وهذا التأثير يتجسد في عدة مشكالت‬
‫تنظيمية يعبر الفرد العامل من خاللها عن عدم رضاه وهي دوران العمل‪ ،‬انخفاض‬
‫معدالت األداء‪ ،‬التغيب وانخفاض مستويات اإلنتاجية‪.‬‬
‫ومحاولة منا اإلحاطة بجميع نواحي الدراسة قمنا بتقسيم الدراسة إلى أربعة فصول‬
‫جاءت كاآلتي‪:‬‬
‫الفصل األول‪ :‬وفيه تعرضنا إلى موضوع الدراسة‪ ،‬وتتضمن إشكالية الدراسة وصياغة‬
‫فروضها‪ ،‬وأهمية الموضوع ومبررات اختياره‪ ،‬وأهدافه‪ ،‬والدراسات السابقة وتقييمها‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬وقد خصص هذا الفصل للحديث عن الرضا الوظيفي‪ ،‬أهميته‪ ،‬مؤشرات‬
‫قياسه‪ ،‬العوامل المؤثرة فيه‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬قمنا بالتعرض في هذا الفصل للصراع التنظيمي‪ ،‬وذلك بعرض مفصل عن‬
‫مستوياته‪ ،‬ومراحله‪ ،‬وأسبابه‪ ،‬ومظاهره‪ ،‬ونتائجه‪.‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬من خالل هذا الفصل حاولنا إبراز أهم الخطوات واإلجراءات المنهجية التي‬
‫اعتمدتها الدراسة الراهنة‪ ،‬حيث تضمن في بدايتها مجاالت الدراسة‪ ،‬منهج الدراسة‪ ،‬أدوات‬
‫جمع البيانات‪ ،‬كما تم عرض منظم للبيانات التي جمعت ميدانيا‪ ،‬من خالل العرض الكمي‬
‫لمعطيات الجداول‪ ،‬بعد جمع المعلومات وتفريغها في جداول بسيطة عن كل سؤال من‬
‫االستمارة‪ ،‬وجداول مركبة تجمع أكثر من سؤال‪ ،‬وعرض كيفي يتضمن إجابات أفراد‬
‫العينة المبحوثة‪ ،‬وكذا تحليل وتفسير معمق لبيانات الجداول‪ ،‬والربط بين المتغيرات‪،‬‬
‫واختبار الفروض‪ ،‬وتحليل النتائج المتوصل إليها وعرض نتيجة عامة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫أوال ‪ :‬االشكالية ‪:‬‬

‫يكتسي رضا العاملين في أي منظمة أهمية كبيرة بالنسبة للعامل نفسه ‪ ،‬و كذلك بالنسبة‬
‫للمنظمة التي يشغلها ‪ ،‬إذ يعتبر الرضا مؤشرا يستند إليه في تحقيق األداء الجيد و إنجاز‬
‫أهذاف المؤسسة ‪ ،‬و ذلك إلرتباطه بمستوى إشباع حاجات األفراد ‪ ،‬و كذا طموحهم ‪.‬‬

‫و هنا تتضح أهمية الرضا الوظيفي ألن الفرد داخل المؤسسة يحتاج إلى عناية فائقة ‪ ،‬و‬
‫ذلك عن طريق استغالل القدرات البشرية و تحريكها و تطويرها و اشباع حاجاتها‬
‫االجتماعية و االنسانية و االقتصادية ‪ ،‬و ايجاد برامج و سياسات خاصة بنمط تسيير و‬
‫تحفيز ‪ ،‬و تنمية العنصر البشري بإستمرار و خلق بيئة مالئمة للعمل و المعاملة الجيدة و‬
‫العدالة و المساواة كلها تؤدي إلى تحقيق أفضل أداء و مستوى إنتاجية أفضل ‪ ،‬و من خالل‬
‫هذا المنطلق تعمل المنظمة دوما لتوفير كل الشروط المشجعة على االستقرار ‪.‬‬

‫و لذلك احتل الفرد مكانة بالغة لدى أصحاب هذه المنظمات و الباحثين رغم الصعوبة في‬
‫صياغة محددة للرضا الوظيفي ‪ ،‬و االسباب التي تعكر ظروف عملهم التي تؤثر سلبا على‬
‫رضاهم المهني ‪.‬‬

‫و لذلك جاء االهتمام من قبل أصحاب المنظمات و الباحثين حول الظروف و األسباب‬
‫التي تعكر ظروف العمل و تؤثر سلبا على رضاهم المهني ‪ ،‬و المسببة لحاالت التغيب و‬
‫دوران العمل ‪ ،‬و انخفاض مستوى االنتاجية و كذلك مستوى األداء ‪.‬‬
‫و لذلك أنصب االهتمام حول العوامل التنظيمية ‪ ،‬التي توجد في ظروف العمل‪ ،‬متمثلة في‬
‫االجر ‪ ،‬و أسلوب الترقية ‪ ،‬و االتصال التنظيمي ‪ ،‬و نمط االشراف ‪ ،‬و الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫و الصراع التنظيمي ناتج عن تناقض بين متطلبات االفراد ‪ ،‬و بين خصائص المنظمة ‪،‬‬
‫الذي من شأنه يولد الصراع ‪ ،‬و هذا بدوره يؤدي الى إشاعة سلوكات غير مرغوب فيها‬
‫من جانب االفراد فتنخفض كفاءتهم ‪ ،‬و ترتفع تكاليف العمل ‪ ،‬و تنتهي المنظمة ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫حيث يقع الصراع بين أطراف تنتمي الى مستويات تنظيمية مختلفة ‪ ،‬حين تختص بعض‬
‫االعمال أو الوظائف بمهام التنفيذ ‪ ،‬و تطبيق فيها صالحيات التصرف المستقل ‪ ،‬و يختص‬
‫البعض االخر بمهام التوجيه و الرقابة و صنع القرار ‪ ،‬و هذا يخلق جوا من التوترات و‬
‫الحساسية و بالتالي يؤثر على الرضا الوظيفي لهم ‪ ،‬خاصة إذا كان توزيع السلطة يعبر عن‬
‫نمط معين من عالقات السيطرة ‪ ،‬و تدرج محدد لألفراد و الجماعات ‪ ،‬و يتيح الفرصة‬
‫لظهور صراعات بين الرؤساء و المرؤوسين ‪ ،‬و خاصة إذا ما استشعر أطراف الصراع‬
‫تجاوز من الطرف االخر ‪ ،‬أو مجادالت تسعى لتقليص سلطاته و صالحياته ‪ ،‬أو اإلنقاص‬
‫من قدره و مكانته ‪ ،‬و إستقالله ‪.‬‬

‫و اردنا دراسة اثر الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي للعاملين داخل المؤسسات‬
‫الجزائرية التي مرت بمراحل و تحوالت بداية من مرحلة التسيير الذاتي مرورا بمرحلتي‬
‫التسيير االشتراكي للمؤسسات والهيكلة وإعادة الهيكلة االقتصادية والصناعية ثم مرحلة‬
‫االستقاللية و الخوصصة وفي كل هذه التحوالت كانت وما تزال المؤسسة الجزائرية تعيش‬
‫العديد من المشكالت التنظيمية‪ ،‬وكان في أغلب األحيان سبب هذه المشكالت هو صعوبة‬
‫تكيف العامل الجزائري مع الواقع االقتصادي الجديد الذي لم يراع فيه الحقائق الثقافية‬
‫واالجتماعية والعوامل النفسية لهذا العامل‪ ،‬فقد كانت تجربة التسيير الذاتي للمؤسسات‬
‫مفروضة على العامل وعلى الدولة في آن واحد بسبب الفراغ اإلداري الذي تسبب فيه‬
‫رحيل المعمرين الفرنسيين الذين كانوا هم المسيطرون على إدارة المؤسسات اإلنتاجية في‬
‫الجزائر وهذا واقع اجتماعي كان يفترض أن يؤخذ بعين االعتبار‪.‬‬
‫إن الصراعات داخلها التي تعاني منها المؤسسة الجزائرية هي إفرازات مباشرة أو غير‬
‫مباشرة ‪ ،‬حيث دخل جسمها عناصر تنظيمية و ثقافية غريبة فإنها تتصدى لها بمختلف‬
‫الوسائل ‪،‬لهذا فإننا نعتقد أن الصراع داخل التنظيم هو سبب عدم الرضا و ظهور مشكالت‬
‫تنظيمية ‪ ،‬وهذا ما نحاول في هذا البحث أن نلقي عليه الضوء ونستكشف أغواره‪ ،‬أي أننا‬
‫نريد أن نكشف عن اثر الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي للعاملين و التي هي من‬
‫المشكالت التي تعاني منها المؤسسة الجزائرية‪.‬‬
‫من هنا يمكن صياغة مشكلة الدراسة‪:‬‬

‫الى أي مدى يؤثر الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي للعاملين ؟‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫ثانيا ‪:‬فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫ان البحث العلمي مرتبط بالفروض ‪ ،‬و بدون الفروض ال يمكن التحدث عن شيء اسمه‬
‫البحث ‪ ،‬فبواسطة الفروض تالتقي الدراسة الى مستوى البحث فالفروض هي المحركة‬
‫‪1‬‬
‫المبدئية في رحلة البحث‪.‬‬
‫و نظرررا لهررأله األهميررة الترري تكتسرريها الفرضرريا ‪ ،‬و اسررتدااا لموضرروع الدراسررة الحررالي الررأل‬
‫يحمررل عدرروان الررر الصررراع التدظيمرري علررى الرضررا الرروليفي للعرراملين‪ ،‬فقررد حاول ر الباح ررة‬
‫معرفة مدى تألير الصراع التدظيمري فري الرضرا الروليفي للعراملين‪ ،‬و كرأللة معرفرة العال رة‬
‫التي تربط الصراع التدظيمي والرضا الوليفي ‪ ،‬وفي هألا الصدا تم صياغة فرضية عامرة‬
‫و اربع فرضيا جزئية يمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الفرضية العامة ‪:‬‬

‫يتأثر الرضا الوظيفي للعاملين بحاالت الصراع السائدة داخل التنظيم ‪.‬‬
‫انطلق هأله الدراسة من فرضية عامة مفااها عال ة بين الصراع التدظيمي و الرضا‬
‫الوليفي لدى العاملين في مؤسسة الكوابل "بسكرة" ‪ ،‬اربع فرضيا فرعية تختبر ميدانيا‬
‫العال ة القائمة بين الصراع التدظيمي و الرضا الوليفي ‪ ،‬و ذلة في ضوء مؤشرا تحدا‬
‫عال ة احتمالية ‪ ،‬تدور في مجملها حول تألير عداصر و مكونا الصراع التدظيمي ( طبيعة‬
‫االشراف ‪ ،‬وتيرة االتصال ‪ ،‬الفروق في المكانة الوليفية ‪ ،‬الفروق ال قافية ) على محداا‬
‫الرضا ( االااء ‪ ،‬اوران العمل ‪،‬التغيب ‪ ،‬االنتاجية )‪.‬‬
‫الفرضيات الجزئية ‪:‬‬

‫‪ ‬الفرضية الجزئية األولى ‪:‬‬

‫عدم اشراك الرئيس لمرؤوسيه في عملية اتخاذ القرارات يؤثر سلبا على رضا العاملين عن‬
‫الوظيفة ‪.‬‬
‫من خالل هذه الفرضية نود أن نوضح ‪:‬‬
‫‪ -‬تركز اتخاذ القرارات في يد الرئيس بصورة مطلقة دون استشارة المرؤوس يرفع من معدل‬
‫دوران العمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬فضيل دليو و أخرون ‪ ،‬دراسات في المنهجية ‪ ،‬الطبعة الرابعة ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪، 2111 ،‬‬
‫ص ‪. 33‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫‪ -‬تفهم وجهات نظرالعامل و اثرها على الرضا عن المهنة ‪.‬‬

‫‪ -‬ضعف العالقة بين الرئيس و المرؤوس تؤثر سلبا على رضا العاملين على وظيفتهم ‪.‬‬

‫‪ ‬الفرضية الجزئية الثانية ‪:‬‬

‫عدم مرونة االتصال غالبا ما يتسبب في انخفاض مستوى أداء العمال داخل المؤسسة ‪.‬‬
‫من خالل هذه الفرضية أردنا أن نوضح ‪:‬‬
‫اتباع الطابع الرسمي في العالقات يؤثر على مستوى اداء العاملين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم مراعاة التراتبية في التواصل بين العاملين تؤثر على مستوى أداء العاملين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬الفرضية الجزئية الثالثة ‪:‬‬

‫كلما زادت الفروق الوظيفية داخل المؤسسة زادت ظاهرة التغيب عن العمل ‪.‬‬
‫من خالل هذه الفرضية اردنا أن نوضح ‪:‬‬
‫‪ -‬األقدمية في العمل و عالقتها بظاهرة التغيب‪.‬‬
‫‪ -‬المؤهالت العلمية و التقنية للعامل و عالقتها بظاهرة التغيب ‪.‬‬
‫الفروق الجنسية بين العاملين و ظاهرة التغيب ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬الفرضية الجزئية الرابعة ‪:‬‬

‫الفروق الثقافية في العمل عادة ما تؤدي إلى إنخفاض في مستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫و من خالل هذه الفرضية نود معرفة ‪:‬‬
‫‪ -‬النزعة الجهوية لها تأثير على مستوى االنتاجية ‪.‬‬
‫‪ -‬الروح القبلية للعاملين لها تأثير بارز على معدالت االنتاجية ‪.‬‬
‫‪ -‬تؤثر ثقافة العامل الجزائري على مستوى االنتاجية داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫ثالثا ‪:‬أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫تهدف الدراسة الى تحقيق التالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تقييم مستوى الرضا الوظيفي للعاملين داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على أهم العوامل المؤثرة على مستوى الرضا الوظيفي للعاملين بالمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -3‬إلقاء الضوء على أسباب الصراع بين العاملين داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬تحليل العالقة التي تربط بين عناصر الصراع التنظيمي( االشراف‪ ،‬االتصال ‪ ،‬الفروق‬
‫الوظيفية ‪ ،‬الفروق الثقافية ) و مستوى الرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫رابعا‪ :‬أهمية و أسباب إختيار الموضوع ‪:‬‬

‫تنقسم اسباب اختيار الموضوع الى قسمين يتعلق القسم االول باالسباب الذاتية ‪ ،‬و القسم‬
‫الثاني باالسباب الموضوعية ‪:‬‬

‫االسباب الذاتية ‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف على البناء التنظيمي ألي منظمة ‪ ،‬و كيفية عملها ‪ ،‬و مميزاتها االجتماعية تبقى‬
‫نقطة تثير التساؤول و تتعلق بالسبب الذي يجعل االشخاص يفضلون البقاء في المنظمة ‪ ،‬و‬
‫التكييف مع مختلف أبعاد عملهم( التنظيمية ‪ ،‬االجتماعية ‪ ،‬البيئية ) و ما يتبع هذا التكييف‬
‫من اشباع للحاجات ‪ ،‬و ابراز للقدرات و الطموحات الشخصية ‪.‬‬

‫االسباب الموضوعية ‪:‬‬

‫‪ -‬يعتبر الرضا من اكثر المواضيع نالت قسطا كبيرا من الدراسات و االبحاث ‪ ،‬و لعل أهم‬
‫أسباب هذا االهتمام االهمية الكبرى التي يمثلها العمل في حياة االشخاص ‪ ،‬حيث شكل كل‬
‫فرد مجموعة من االراء و المعتقدات حول هذا العمل ‪ ،‬و بناءا على هذه الحصيلة المعرفية‬
‫يتشكل اتجاهه نحو عمله ‪ ،‬و من هذا المنطلق تظهر اهمية الرضا الوظيفي من خالل تأثيره‬
‫على عدة جوانب صحيحة ‪.‬و اداءه المهني و على حياته ‪.‬‬
‫‪ -‬تناقش موضوع حيويا و ملحا و هو موضوع الصراع التنظيمي ‪ ،‬و أثره على الرضا‬
‫الوظيفي ‪ ،‬و ذلك من خالل إهتمامات المفكرين و علماء االجتماع ‪ ،‬و منظرو التنظيم ‪ ،‬و‬
‫ذلك ألن هذا الموضوع يعتبر موضوع متعدد الخصوصيات ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫خامسا ‪:‬المفاهيم المتعلقة بالدراسة ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫هي تصورات ذهنية لمجموعة متنوعة من الظواهر التي نريد مالحظتها‪.‬‬
‫و من مفاهيم الدراسة نذكر التالي ‪:‬‬
‫‪ ‬الصراع ‪:‬‬
‫لغة ‪ :‬الخصومة و المنافسة ‪ ،‬النزاع ‪ ،‬المشادة ‪.‬‬
‫اصطالحا ‪ :‬يشير الى التفاعل الذي تتعارض فيه الكلمات و التصرفات مع بعضها البعض‬
‫‪2‬‬
‫مما يؤدي الى أثار تمزقية ‪.‬‬

‫و يعرفه فاروق مداس بأنه نزاع مباشر و مقصود بين أفراد أو جماعات من أجل هدف‬
‫معين ‪ ،‬و تعتبر هزيمة الخصم شرطا ضروريا للتواصل الى الهدف ‪ ،‬و يظهر في عملية‬
‫‪3‬‬
‫صراع االشخاص بشكل واضح من ظهور الهدف المباشر‪.‬‬

‫ومن خالل هذا التعريف نرى أن الصراع هو عملية اجتماعية و موقف يحاول فيه اثنان‬
‫أو أكثر من الكائنات البشرية أو الجماعات أن يحقق أهدافه لصالحه و منع اآلخرين من‬
‫تحقيق ذلك و لو اقتضى األمر القضاء عليه أو تحطيمه‪.‬‬

‫كما عرفه عمار الطيب كشرود بأنه التعارض بين موقفين ‪ ،‬اي قيام مصلحة في جانب‬
‫تضر بمصلحة الجانب االخر أو تمنع نشوءها ‪ ،‬و مثل هذا الخالف قد يقع على استعمال‬
‫حق قائم أو على مدى هذا الحق ‪ ،‬و قد تكون الصراعات قانونية ‪ ،‬كما قد تكون افتصادية‬
‫‪4‬‬
‫‪.‬‬
‫و من هذا المنطلق نرى أن الصراع هنا هو المنافسة الواعية بين أفراد او جماعات‬
‫إخضاع و هزيمة الخصم و تحطيمه‪ ،‬و يمكن أن يأخذ الصراع عدة أشكال منها المنافسة و‬
‫المناقشة و الجدال ‪.‬‬

‫‪ 1‬موريس أنجرس ‪ ،‬مدهجية البحث العلمي في العلوم االنسانية ( تدريبا علمية ) ‪ ،‬الطبعة ال انية ‪ ،‬ترجمة بوزيد‬
‫صحراو و أخرون ‪ ،‬اار القصبة للدشر ‪ ،‬الجزائر ‪ ، 2116 ،‬ص ‪. 151‬‬
‫‪ 2‬عبد المجيد لبصير ‪ ،‬موسوعة علم االجتماع و مفاهيم السياسة و اال تصاا و ال قافة العامة ‪ ،‬اار الهدى ‪ ،‬عين مليلة ‪،‬‬
‫الجزائر ‪. 2111 ،‬ص ‪.221‬‬
‫‪ 3‬فاروق مداس ‪ ،‬اموس مصطلحا علم االجتماع ‪ ،‬اار مدني ‪ ،‬الجزائر ‪ ، 2113 ،‬ص ‪151‬‬
‫‪ 4‬عمار الطيب كشروا‪ ،‬معجم مصطلحا ‪ :‬علم الدفس الصداعي و التدظيمي و االاارة ‪ ،‬انجليز ‪ ،‬عربي ‪ ،‬الطبعة‬
‫االولى ‪ ،‬مدشورا جامعة اريونس ‪ ،‬بدغاز ‪ ،‬ليبيا ‪، 1994 ،‬ص ‪. 76‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫وعرفه محمد عاطف غيث بأنه ‪ " :‬كفاح حول القيم ‪ ،‬و السعي من أجل المكانة و القوة ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫و الموارد النادرة ‪ ،‬حيث يهدف االضداد الى تحييد أعدائهم أو القضاء عليهم ‪.‬‬

‫من هنا نرى أن الصراع هو تناقض المصالح و المشاعر و االتجاهات و االفكار الذي‬
‫يؤدي الى التخاصم و عدم التفاهم و النزاع و سيطرة شخص على اخر ‪ ،‬و يمكن أن يصل‬
‫إلى المواجهة و التخريب من أجل الوصول الى المكانة المرجوة ‪.‬‬

‫و تشير سميرة أحمد السيد بأن الصراع هو محاولة أحد الطرفين المتنازعين االضرار‬
‫‪2‬‬
‫بالطرف االخر عن طريق استخدام العنف ‪.‬‬

‫حيث من خالل هذا التعريف نرى أن الصراع هو المواجهة الجسمانية فيعمل أحد اطراف‬
‫الصراع قلب الوضع لصالحه بإستخدام أساليب عدائية ‪.‬‬

‫‪ ‬الصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫يعرفه " كوسر" أنه ‪« :‬كفاح حول حول القيم و السعي من أجل الترقية المهنية ‪ ،‬االجر و‬
‫‪3‬‬
‫الحوافز ‪ ،‬حيث يهدف المتصارعون إلى تحييد خصومهم ‪ ،‬أو القضاء عليهم »‪.‬‬

‫و من خالل "كوسر " فإن الصراع التنظيمي هو تعارض القيم و االتجاهات ‪ ،‬و كذلك‬
‫صراع حول الموارد المحدودة ‪ ،‬و ادراك هذا التعارض يؤدي بالفرد الى االعتقاد أن‬
‫الطرف االخر سيهدد بالفعل أهتماماته ‪ ،‬و بالتالي استخدام أساليب ادارية للتخلص منه‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد عاطف غيث ‪ ،‬اموس علم االجتماع ‪ ،‬اون طبعة ‪ ،‬اار المعرفة الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ ،2115 ،‬ص ‪12‬‬
‫‪ 2‬سميرة أحمد السيد ‪ ،‬مصطلحا علم االجتماع ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬مكتبة الشقر ‪ ،‬السعواية ‪ ، 1997 ،‬ص ‪. 31‬‬
‫‪ 3‬معن محموا عياصرة ‪ ،‬مروان محمد نبي أحمد ‪،‬إاارة الصراع و األزما و ضغوط العمل و التغيير ‪ ،‬الطبعة األولى‬
‫‪ ،‬اار الحامد ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االران ‪ ، 2111 ،‬ص ‪. 11‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫و عرفه " بولدنج" بأنه ‪ «:‬وضع تنافسي يكون فيه أطراف الصراع مدركين للتعارض في‬
‫إمكانية الحصول على المراكز المستقبلية ‪ ،‬و يرغب كل طرف في الحصول على المركز‬
‫‪1‬‬
‫الذي يتعارض مع رغبة الطرف االخر ‪.‬‬
‫و يعني حالة التوتر و الالإستقرار التى يوجدها شخص أو أكثر أو جماعة أو أكثر‬
‫أو حتى‬
‫التنظيم ذاته بسبب رغبة كل طرف فى الوصول إلى مصادر السلطة و االمتيازات‬
‫المادية والمعنوية ‪ ،‬التى تعتبر نادرة فى التنظيم‪ ،‬وبسبب عجز البناء التنظيمي عن التحكم‬
‫فى عملية التسيير و بسبب تناقض التعليمات‪.‬‬
‫و يعرفه "وليام" هو تلك الوضعية الدينامية الناتجة عن عملية التفاعل االجتماعي‬
‫الضروري في التنظيم و التي تكون بين فردين أو أكثر أو بين جماعتين أو أكثر في‬
‫المستوى الرسمي أو غير الرسمي ‪ ،‬و لكل صراع تنظيمي أطرافه و دوافعه ووسائله ‪ ،‬و‬
‫ويعني ايضا حالة التوتر بين شخصين أو اكثر أو جماعة أو أكثر‬ ‫نتائجه على التنظيم ‪.‬‬
‫أو حتى التنظيم ذاته بسبب رغبة كل طرف في الوصول الى مصادر السلطة و االمتيازات‬
‫المادية و المعنوية ‪.‬‬
‫و هو سلوك تنظيمي طبيعي ينشأ بسبب المنافسة الشديدة على المصادر النادرة ‪ ،‬أو‬
‫‪2‬‬
‫بسبب االختالف حول طرق التسيير ‪.‬‬

‫ومن هذ ا المنطلق نرى أن الصراع هنا هو تلك العملية التي يحاول االفراد و الجماعات‬
‫الحاق الضرر أو التخلص من الطرف االخر ‪ ،‬و ذلك للوصول الى مناصب ادارية عليا أو‬
‫امتيازات داخل التنظيم ‪.‬‬
‫و على ضوء التعريفات السابقة نرى أن ‪ :‬الصراع داخل التنظيم ظاهرة سلوكية إنسانية في‬
‫أي تنظيم تنشأ لتعارض أ هداف األفراد أو الجماعات و ذلك بين طرفين أو أكثر ‪ ،‬و عند ما‬
‫يدرك أحد األطراف أن الوضع التنظيمي أو االجتماعي الذي يوجد فيه الطرف األخر يهدد‬
‫مصالحه و أهدافه ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمو ا سليمان العميان ‪ ،‬السلوك التدظيمي في مدظما االعمال ‪ ،‬الطبعة ال انية ‪ ،‬اار وائل للدشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫االران ‪ ، 2114 ،‬ص ‪. 363‬‬
‫‪2‬‬
‫‪,Williems(E) Dictionnaire de sociologie , adaptation francaise par , Armand cuvillier ,‬‬
‫‪2éme édition , librairie Marcel Rivere et Cie . paris 1971, p.p 62 . 63‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫‪ ‬الرضا الوظيفي ‪:‬‬

‫رغم شيوع مصطلح الرضا الوظيفي و كثرة استعماالته‪ ،‬خاصة في البحوث التي تتناول‬
‫ادارة المنظمة ‪ ،‬حيث احتلت مشكلة الرضا الوظيفي حيزا و أهمية كبرى في علم االدارة ‪،‬و‬
‫العلوم االجتماعية ‪،‬ورافق ذلك تعدد التعاريف حول الرضا الوظيفي التي تسعى الى تحديد‬
‫المقصود بالرضا الوظيفي ‪،‬و فيما يلي سأتعرض نتعرض الى بعض التعاريف التي تناولت‬
‫هذا المفهوم ‪:‬‬

‫فحسب محمد أحمد بيومي "هو تعبير يطلق على مشاعر العاملين اتجاه أعمالهم ‪ ،‬و تعتمد‬
‫هذه المشاعر بالرضا على المقارنة بين ما يعتقده االنسان بما يحققه العمل له ‪ ،‬و بين ما‬
‫‪1‬‬
‫يتطلع اليه االنسان بأن تحققه له وظيفته ‪ ،‬وتطابق بين ما هو كائن و ما ينبغي أن يكون "‪.‬‬

‫و في هذا التعريف يالحظ أن الرضا الوظيفي هو مجموعة االراء و المعتقدات و المشاعر‬

‫التي يشعر بها الفرد نحو عمله ‪ ،‬و يبدأ االمر عند قيام كل فرد بتكوين حصيلة من المعرفة‬
‫و المعلومات و الخبرات حول العمل ‪ ،‬حيث يميل الى التصرف على هذا األساس و هذا‬
‫يظهر بشكل معين في أسلوبه مع عالقاته داخل العمل و في غيابه و تأخيره و في طريقة‬
‫إحترامه لرؤسائه و أنظمة المنظمة ‪.‬‬

‫و من جهتهما ذهب كل من أحمد فاضل عباس و صالح الشنواي الى أن الرضا الوظيفي‬
‫هو درجة االشباع التي تتحقق لدى الفرد ‪،‬و النابعة من حاجاته االساسية هي المأكل و‬
‫المشرب ‪،‬و المسكن ‪ ،‬و حاجات االنتماء ‪،‬و الحاجة الى االحترام‪،‬و اخيرا حاجته الى تحقيق‬
‫‪2‬‬
‫ذاته‪.‬‬
‫و هذا التعريف ينطلق من اشباع المنظمة الحاجات االساسية المأكل و المشرب و المسكن‬
‫ألفرادها و ذلك لضمان رضا عامليها‬

‫‪ 1‬محمد احمد بيومي ‪ ،‬القيم و موجها السلوك االجتماعي ‪ ،‬اار المعرفة الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ ، 2116 ،‬ص ‪69‬‬
‫‪ 2‬احمد فاضل عباس‪ ،‬صالح الشدوا ‪ ،‬مفاهيم أساسية في ااارة االفراا ‪ ،‬جامعة بيرو العربية ‪،‬لبدان ‪ ، 1972 ،‬ص‬
‫‪11‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫أما هاني بن ناصر بن حمد الراجحي يرى أن الرضا الوظيفي هو‪ :‬الشعور بالقناعة و‬
‫االرتياح أو السعادة إلشباع الحاجات ‪،‬و الرغبات ‪ ،‬و التوقعات مع العمل نفسه ‪ ،‬و بيئة‬
‫‪1‬‬
‫العمل ‪ ،‬و المؤثرات االخرى ذات العالقة‪.‬‬

‫أما "ستون" فيعرفه أنه الحالة التي يتكامل فيها الفرد مع وظيفته و عمله ‪ ،‬و يصبح‬
‫انسانا تستغرقه الوظيفة ‪ ،‬و يتفاعل معها من خالل طموحه الوظيفي ‪ ،‬و رغبته في النمو ‪،‬‬
‫و التقدم ‪ ،‬و تحقيق أهدافه االجتماعية من خاللها ‪.2‬‬

‫و كذلك عرفه علي بن يحي الشهري بأنه ‪ :‬الحالة التي يتكامل فيها الفرد مع وظيفته و‬
‫عمله فيصبح انسانا تستغرقه الوظيفة ‪ ،‬و يتفاعل فيها من خالل طموحه الوظيفي ‪ ،‬و رغبته‬
‫في النمو ‪ ،‬و التقدم ‪ ،‬و تحقيق أهدافه االجتماعية من خاللها ‪ ،‬و يمكن تسمية الفرد حينئذ‬
‫‪3‬‬
‫بالشخص المتوازن ‪.‬‬

‫و من خالل هذين التعريفين نرى أن الرضا هو استجابة الفرد لعوامل اجتماعية تضم‬
‫حاجات االنتماء و االحترام و العالقات مع الزمالء ‪.‬‬

‫كما انه يعبر عن الرضا بأنه وجهة نظر االفراد العاملين نحو قبولهم و استحسانهم للعمل‬
‫الذي يزاولونه ‪ ،‬فقبول االفراد لعملهم يولد لديهم مشاعر الرضا عنه ‪ ،‬فيؤثر الرضا عن‬
‫العمل بدرجة كبيرة على الكثير من الظواهر في المنظمة ‪ ،‬و من هذه الظواهر ‪ ،‬معدالت‬
‫‪4‬‬
‫الغياب ‪ ،‬و الدوران ‪ ،‬و معدالت االداء‪.‬‬

‫‪ 1‬هاني بن ناصر بن حمد الراجحي ‪ ،‬التطوير التدظيمي و عال ته بالرضا الوليفي ‪ ،‬رسالة مقدمة لديل شهااة ماجستير‬
‫في العلوم االاارية ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم االمدية ‪ ،‬السعواية ‪ ، 2113 ،‬ص ‪.11 ،www.Nauss.Ed.sa ، 1‬‬
‫‪21:31 ، 2117 . 19‬‬
‫‪ 2‬محمد سعيد انور سلطان ‪ ،‬السلوك التدظيمي ‪ ،‬اون طبعة ‪ ،‬اار الجامعة الجديدة ‪ ،‬االسكددرية ‪ ،‬مصر ‪ ،2113 ،‬ص‬
‫‪196‬‬
‫‪ 3‬علي بن يحي الشهر ‪ ،‬الرضا الوليفي و عال ته باالنتاجية ‪ ،‬رسالة مقدمة لديل شهااة الماجستير في العلوم االاارية‬
‫‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم االمدية ‪ ،‬السعواية ‪ ،2112 ،‬ص ‪21:31 ، 2117 . 19 .11 ،www.Nauss.Ed.sa ،9‬‬
‫‪ 4‬سهيلة عباس ‪ ،‬علي حسين علي ‪ ،‬ااارة الموارا البشرية ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬اار وائل للدشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫االران ‪ ، 1999 ،‬ص ‪17‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫و يدل الرضا على توافق الفرد مع وظيفته ‪ ،‬كما يدل عدم الرضا على عدم التوافق ‪ ،‬حيث‬
‫تقوم بعض المؤسسات بإجراء بعض البحوث و االستطالعات حول درجة رضا العاملين‬
‫عن عملهم ‪ ،‬و أوجه الرضا‪ ،‬و من أهم نواتج هذه البحوث هي التعرف على االسباب‬
‫‪1‬‬
‫الوظيفية لعدم الرضا ‪.‬‬

‫مما سبق ذكره للتعاريف االصطالحية السابقة أخلص إلى أن الرضا هو مجموعة‬
‫األفكار و القيم و المعايير التي يرسمها الفرد حول عمله و التي من خاللها يحدد عالقته مع‬
‫زمالء عمله و مع ظروف العمل التنظيمية ‪ ،‬و على أساسها يحقق طموحه و رغباته ‪ ،‬و‬
‫يختلف هذه اإلشباعات من فرد إلى أخر و كذلك يختلف في طبيعتها سواء كانت مادية أو‬
‫إجتماعية ترتبط بالمكانة و المركز و الدور ‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫تكمن أهمية تعرض الباحثة للدراسات السابقة في تحقيق جملة من األهداف أهمها ‪:‬‬
‫‪ -‬تكوين خلفية نظرية عن الموضوع ‪.‬‬
‫‪ -‬انه ليس الوحيد الذي يدرس الموضوع ‪ ،‬و انما سبقه اليه أخرون ‪ ،‬و بذلوا جهدهم فيه‬
‫‪2‬‬
‫فإن ذلك من شأنه أن يوفر على الباحث الجهد في اختيار االطارالنظري العام للموضوع ‪.‬‬
‫لقد تم تناول موضوع دراستي من قبل أكثر من باحث ‪ ،‬و من زوايا متعددة ‪ ،‬و من‬
‫مجتمعات مختلفة ‪ ،‬هناك دراسات تبحث عن أسباب عدم الرضا و ربطها بمتغيرات أخرى‬
‫كاالشراف و السلطة ‪ ،‬و دراسات تبحث عن أسباب و مصادر الصراع ‪ ،‬و أثاره ‪.‬‬
‫لهذا سأحاول ايراد بعض الدراسات التي اجريت في الجزائر و العالم العربي و الدول‬
‫الغربية‬
‫‪ -1‬الدراسات الجزائرية ‪:‬‬

‫الدراسة األولى ‪ :‬الرضا الوظيفي و دوره في تحقيق أهداف المؤسسة – دراسة ميدانية‬
‫بالمركز الجامعي خنشلة ‪.‬‬
‫اعداد الطالب ‪ :‬عمر حمداوي ‪.‬‬
‫السنة الجامعية ‪. 2002 -2002‬‬

‫‪ 1‬احمد ماهر ‪ ،‬إاارة الموارا البشرية ‪ ،‬اون طبعة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكددرية ‪ ،‬مصر ‪ ، 2114 ،‬ص ‪311‬‬
‫‪ 2‬فضيل اليو ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪39‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫سير الدراسة ‪:‬‬

‫جاءت الدراسة في خمسة فصول ‪:‬‬
‫الفصل االول ‪ :‬موضوع الدراسة ‪.‬‬
‫الفصل الثاني ماهية الرضا الوظيفي و االتجاهات المفسرة له ‪.‬‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬المنظور السوسيولوجي للمؤسسة الجامعية ‪.‬‬
‫الفصل الرابع االجراءات الميدانية و التقنيات ‪.‬‬
‫الفصل الخامس تحليل البيانات و عرض نتائج الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -‬تناولت االشكالية سؤال رئيسي ‪ :‬ما دور الرضا الوظيفي في تحقيق أهداف المؤسسة‬
‫الجامعية؟‬
‫‪ -‬و قام الباحث بصياغة التساؤوالت الفرعية التالية ‪:‬‬
‫التساؤول االول ‪ :‬ما دور االجور في زيادة رضا االستاذ الجامعي ؟‬
‫التساؤول الثاني ‪ :‬ما دور اشباع الحاجات الفردية في شعور األستاذ الجامعي بالرضا‬
‫الوظيفي ؟‬
‫التساؤول الرابع ‪ :‬ما هي أهداف المركز التي تمكن تحقيقها من خالل رضا األستاذ‬
‫الجامعي؟‬
‫‪ -‬أهمية الدراسة ‪:‬‬
‫تتجلى أهمية الرضا في أنها تعتبر باعث أساسيا و محركا لطاقات و رغبات األفراد في‬
‫العمل كونها تتيح للموظف مزيد من االرتياح النفسي و االستقرار االجتماعي ‪ ،‬و المزايا‬
‫المادية و المعنوية مما يؤدي إلى الرضا عن وظيفته و عن نفسه و عن معيشته ‪ ،‬كما أن‬
‫غياب الرضا أو عدم فعالية نظامه ينعكس سلبا على النفسية و االجتماعية للموظف ‪.‬‬
‫‪ -‬عينة البحث ‪ :‬أساتذة الجامعة ‪.‬‬
‫‪ -‬المنهج المستخدم ‪ :‬المنهج الوصفي ‪.‬‬
‫‪ -‬أدوات جمع البيانات ‪ :‬المالحظة ‪ ،‬المقابلة ‪ ،‬االستبيان ‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج الدراسة ‪:‬‬
‫‪ ‬تميل مفردات الدراسة الى االنقسام بين الرضا و عدم الرضا و أن درجة عدم الرضا العام‬
‫تزيد عند االساتذة المبتدئين أكثر من غيرهم ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم رضا أغلب االساتذة في المركز الجامعي – خنشلة – عن الجوانب المادية وخاصة‬
‫االجر الذي يتقاضونه‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫‪ ‬كشفت الدراسة عن أن الظروف المادية المحيطة بالعمل متوسطة على العموم فهي ال‬
‫تساعد بعض االساتذة على تأدية مهامهم بشكل جيد ‪.‬‬
‫الدراسة الثانية ‪ :‬عالقة نمط االشراف بمستوى الرضا عن العمل‬
‫الدراسة الميدانية ‪ :‬مستشفى ‪ :‬بشير بن ناصر العمومي – بسكرة –‬
‫اسم الطالب ‪ :‬ساعد لزهر‬
‫اسم المشرف حسان جيالني‬
‫التخصص ‪ :‬علم اجتماع تنمية الموارد البشرية ‪.‬‬
‫الدرجة ‪ :‬ماجستير ‪.‬‬
‫السنة الجامعية ‪.2002-2002 :‬‬

‫التساؤول الرئيسي ‪:‬‬

‫هل هناك عالقة بين نمط االشراف و مستوى الرضا عن العمل لدى الموظفين الشبه طبيين‬
‫بمستشفى بشير بن ناصر العمومي ‪.‬‬

‫التساؤوالت الفرعية ‪:‬‬

‫‪ -1‬ما هو نمط االشراف السائد في المؤسسة ؟‬
‫‪ -2‬ما مستوى الرضا عن العمل لدى الموظفين الشبه طبيين العاملين بالمؤسسة ميدان البحث ؟‬
‫‪ -3‬هل اختالف نمط االشراف يؤدي الى اختالف في مستوى الرضا عن العمل لدى الموظفين‬
‫الشبه طبيين العاملين ‪.‬‬
‫فرضيات الدراسة ‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية العامة ‪:‬‬
‫توقع البحث أن تكون هناك عالقة بين السلوك االشرافي و الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضيات الفرعية ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ -1‬نمط االشراف الذي يغلب عليه نمط االشراف العام أثار ايجابية على الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ -2‬االشراف الذي يغلب عليه نمط االشراف التفصيلي أثار سلبية على الرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫‪ ‬المزج بين االهتمام بالعالقات االنسانية بالعمل و أهدافه هو نمطهم الممارس في اضطالعهم‬
‫بماهمهم كمشرفين مباشرين ‪.‬‬
‫‪ ‬كثرة الجزاءات االنضباطية و المتمثلة في الخصومات من االجر و االنذارات ‪ ،‬و‬
‫التوبيخات و االيقاف عن العمل الى حقيقة وجود مستوى رضا متدني ‪.‬‬
‫‪ ‬يؤثر نمط االشراف المهتم بالعمل و أهدافه سلبا في مستوى الرضا عن العمل ‪.‬‬
‫ملخص الدراسة ‪:‬‬
‫يرى الباحث أن العالقة بين المشرف و مرؤوسيه اذا كانت مبنية على أساس االحترام‬
‫المتبادل و التفاهم و التشاور و التعاون المشترك سيساعد على خلق جو من االطمئنان و‬
‫الرضا عن المشرف و الوظيفة في آن واحد اما اذا اتسمت هذه العالقة بسوء التفاهم و عدم‬
‫الحوار فسيضفي هذا الوضع الى بيئة عمل مشحونة بالتوتر و التذمر سلبا على الرضا‬
‫الوظيفي لدى العاملين ‪.‬‬

‫الدراسة الثالثة ‪ :‬السلطة و الرضا الوظيفي‬

‫الدرجة ‪ :‬ماجستير علم اجتماع تنمية و تسيير الموارد البشرية ‪.‬‬
‫اسم الطالب ‪ :‬مزيوة بلقاسم ‪.‬‬
‫اسم المشرف ‪ :‬إسماعيل قيرة ‪.‬‬
‫دراسة ميدانية في المؤسسسة االستشفائية المتخصصة عبد هللا نواورية – البوني –‬
‫السنة الجامعية ‪2002 -2002 :‬‬
‫االشكالية ‪:‬‬
‫التساؤول المركزي ‪:‬‬
‫ما عالقة طبيعة السلطة لمستويات الرضا الوظيفي لدى العاملين داخل المؤسسة االستشفائية‬
‫؟‬
‫التساؤوالت الفرعية ‪:‬‬
‫‪ -‬ماعالقة المشاركة في اتخاذ القرارات بالشعور باالنتماء لدى عاملي المؤسسة االستشفائية ؟‬
‫‪ -‬ما عالقة طبيعة الرقابة التنظيمية بإستقرار العاملين داخل المؤسسة االستشفائية ؟‬
‫‪ -‬ما عالقة تداخل الصالحيات بين سلطة ادارية و سلطة مهنية بوالء العاملين داخل المؤسسة‬
‫االستشفائية ؟‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫الفرضيات ‪:‬‬
‫الفرضية العامة ‪:‬‬
‫هناك عالقة دالة بين طبيعة السلطة و مستويات الرضا الوظيفي لدى العاملين في المؤسسة‬
‫االستشفائية‬
‫الفرضيات الفرعية ‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية االولى ‪:‬‬
‫هناك عالقة دالة بين المشاركة في اتخاذ القرار و الشعور باالنتماء لدى العاملين في‬
‫المؤسسة االستشفائية ‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثانية ‪:‬‬
‫هناك عالقة دالة بين طبيعة الرقابة التنظيمية و استقرار العاملين في المؤسسة االستشفائية ‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثالثة ‪:‬‬
‫هناك عالقة ارتباطية بين تداخل الصالحيات و مستويات الوالء لدى العاملين داخل‬
‫المؤسسة االستشفائية ‪.‬‬
‫أهمية الدراسة ‪:‬‬
‫إن الموضوع السلطة و الرضا الوظيفي في المؤسسة الصحية العمومية الجزائرية يعتبر‬
‫موضوعا متعدد الخصوصيات ‪ ،‬و ذلك إلرتباط المجال الصحي بعدة مجاالت في المجتمع‬
‫‪ ،‬و االهمية االستراتيجية لهذه المؤسسة في تحقيق التنمية االقتصادية و االجتماعية و‬
‫الثقافية ‪ ،‬و إعتبار أن السلطة هي أحد أهم المتغيرات المستقلة النعكاساتها ‪ ،‬و دورها الفعال‬
‫في رفع مستوى الرضا الذي يعتبر مؤشرا حقيقيا الستفادة المؤسسة من الموارد البشرية‬
‫التي تعمل بها ‪ ،‬و بالتالي المساهمة في تحقيق كفاءة االداء المؤسساتي ‪ ،‬و الوصول الى‬
‫تحقيق السياسات و االهداف المرجوة منها ‪.‬‬
‫المنهج ‪ :‬المسح بالعينة ‪.‬‬
‫العينة ‪ :‬ممرضي المؤسسة االستشفائية المتخصصة عبد هللا نواورية – البوني –‬
‫أدوات البحث ‪ :‬المالحظة ‪ ،‬المقابلة ‪ ،‬االستمارة ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫‪ ‬المشاركة في اتخاذ القرارات تزيد من شعور العامل باالنتماء داخل المؤسسة االستشفائية ‪.‬‬
‫‪ ‬كلما كانت الرقابة التنظيمية مبنية على االحترام و الثقة و التعاون و االنسجام و التفاهم ‪ ،‬و‬
‫زيادة االهتمام بالجوانب االنسانية ‪ ،‬و اعتماد الرسمية المرنة في تطبيق القواعد التنظيمية ‪،‬‬
‫كلما زادت رغبة االستقرار لدى العاملين داخل المؤسسة االستشفائية ‪.‬‬
‫‪ ‬كلما زاد تداخل الصالحيات انخفضت مستويات والء العاملين داخل المؤسسة االستشفائية ‪.‬‬
‫الدراسة الرابعة ‪ :‬الصراع في المؤسسة االستشقائية لعين أزال – سطيف‪-‬‬
‫اسم الطالب ‪ :‬صالح عنتر‬
‫اسم المشرف ‪ :‬العايش عبد العزيز ‪.‬‬
‫السنة الجامعية ‪.2010 -2002 :‬‬
‫التساؤول الرئيسي ‪ :‬ما هي اسباب الصراع بين الممرضين في المؤسسة االستشفائية ؟‬
‫الفرضيات ‪:‬‬
‫الفرضية االولى ‪ :‬يؤدي التنافس على المصالح الى الصراع بين الممرضين في المؤسسة‬
‫االستشفائية ‪.‬‬
‫الفرضية الثانية ‪ :‬يؤدي عدم و ضوح الصالحيات الى الصراع بين الممرضين في‬
‫المؤسسة االستشفائية ‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة ‪ :‬يؤدي غموض الدور الى الصراع بين الممرضين في المؤسسة‬
‫االستشفائية ‪.‬‬
‫الفرضية الرابعة ‪ :‬يؤدي التفاوت في الصفات الشخصية الى الصراع بين الممرضين في‬
‫المؤسسة االستشفائية ‪.‬‬
‫أهمية الدراسة ‪:‬‬
‫تبحث هذه الدراسة في ظاهرة انسانية جد هامة " الصراع " ‪ ،‬و يعالج هذا البحث‬
‫الصراعات لفئة سوسيومهنية مهمة و هي فئة الممرضين ‪ ،‬و كذلك لمعرفة االسباب‬
‫الحقيقية للصراع يمكن االدرة من رسم أساليب معينة الدارته بصورة علمية للحفاظ على‬
‫توازن المؤسسة ‪ ،‬و منه تساهم الدراسة أيضا في زيادة وعي إدارتنا بأهمية الصراع أي‬
‫لموضوعنا أهمية عملية ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -‬ان الممرضين غير راضين عن بعضهم البعض بسبب استخدام النفوذ و احتكار السلطة و‬
‫استخدام الواسطة ‪ ،‬و كذلك التنافس على االمتيازات ‪ ،‬كل هذا أدى الى عدم الرضا هذا يدل‬
‫على وجود الصراع ‪.‬‬
‫‪ -‬التداخل في المهام يعتبر مؤشرا قويا لعدم وضوح الصالحيات و يؤدي الى الصراع ‪.‬‬
‫‪ -‬االتجاهات بين الشباب و الكهول بسبب الفارق في السن ‪ ،‬و عموما فامعارضة تعني ضمنيا‬
‫وجود الصراع الكامن ‪.‬‬
‫‪ -‬تعارض االهتمامات ووجود الخالف بين الجنس و السن يؤدي الى الصراع ‪.‬‬
‫العينة ‪ :‬فئة الممرضين في مستشفى عين أزال – سطيف‪-‬‬
‫المنهج المتبع ‪ :‬المنهج الوصفي لدراسة الظاهرة كما توجد في الواقع ووصفها وصفا دقيقا‬
‫أدوات جمع البيانات ‪ :‬االستمارة و المالحظة ‪.‬‬

‫الدراسة الخامسة ‪ :‬الصراع التنظيمي و فعالية التسيير االداري ‪.‬‬

‫الدرجة ‪ :‬رسالة دكتوراه دولة في علم اجتماع التنظيم‬
‫دراسة حالة الجماعات المحلية بوالية الجزائر ‪.‬‬
‫اسم الطالب ‪ :‬ناصر قاسيمي ‪.‬‬
‫اسم المشرف ‪:‬مصطفى بوتفنوشت ‪.‬‬
‫السنة الجامعية ‪2002 -2004:‬‬
‫االشكالية ‪:‬‬
‫تساؤوالت الدراسة ‪:‬‬
‫‪ -‬ماهي عوامل الصراع داخل التنظيم االداري الجزائري ؟‬
‫‪ -‬كيف يؤثر الصراع في فعالية تسيير هذا التنظيم ؟‬
‫فرضيات الدراسة ‪:‬‬
‫الفرضية االولى ‪ :‬تسهم بعض أنماط السلوك الرسمية و غير الرسمية في اثارة مظاهر‬
‫الصراع داخل التنظيم و التي تؤثر في فعالية التسيير ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫الفرضية الثانية ‪:‬‬

‫كلما ابتعدت اإلدارة عن االستماع الى الموظفين و اشراكهم في اتحاذ القرارات و االستفادة‬
‫منها أدى ذلك الى إثارة مظاهر الصراع ‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة ‪:‬‬
‫كلما تجانست الخصائص الشخصية و االجتماعية للموظفين تراجع الصراع و ازداد التعاون‬
‫التنظيمي ‪.‬‬
‫المنهج المتبع ‪ :‬دراسة حالة‬
‫ادوات البحث ‪ :‬االستمارة ‪ ،‬المقابلة‬
‫العينة ‪ :‬موظفي والية الجزائر ‪.‬‬
‫نتائج الدراسة ‪:‬‬
‫من الضروري فهم النظام االداري الجزائري ‪ ،‬و كيف يعمل ‪ ،‬فهو نظام مغلق على البيئة‬
‫الخارجية ‪ ،‬و مغلق داخليا ايضا من خالل تهميش فئات معينة ‪ ،‬و عدم استشارتها ‪ ،‬و من‬
‫خصائصه السرية ‪ ،‬و كثرة االجراءات و تعقدها ‪ ،‬و كثرة الدرجات السلمية لدرجة ال‬
‫تعرف المسؤول عن هذه المهام أو تلك ‪ ،‬و االهتمام بتطبيق حرفية القوانين ‪ ،‬و نسيان‬
‫تحقيق الفعالية ‪ ،‬و تحويل أهداف التنظيم الى أهداف خاصة ‪ ،‬زيادة على ما يتولد من النسق‬
‫التنظيمي من أشكال خاصة من العالقات ينعكس كل ذلك في احدى أهم العمليات داخل‬
‫التنظيم و هي التوجه نحو الصراع ‪.‬‬
‫‪ -3‬الدراسات العربية ‪:‬‬
‫الدراسة السادسة ‪ :‬اثر ادارة الصراع على الرضا الوظيفي‬
‫دراسة تطبيقية في وزارة التربية في اليمن ‪.‬‬
‫الدرجة ‪ :‬ماجستير‬
‫السنة الجامعية ‪. 2002‬‬
‫االشكالية ‪:‬‬
‫ومن خالل المظاهر المختلفة للصراع التنظيمي والرضا الوظيفي؛ يمكن صياغة‬
‫مشكلة الدراسة بصورة بسيطة على النحو األتي‪-:‬‬
‫هناك انخفاض في مستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين في مكاتب التربية والتعليم‪ ،‬فما هي‬
‫مسبباته؟ وهل له عالقة بالصراع التنظيمي وأساليب إدارته؟‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫فروض البحث ‪:‬‬

‫حتى يمكن التعرف على أنواع الصراعات التنظيمية الموجودة بإدارات التربية والتعليم‬
‫في اليمن‪ ،‬وأكثرها حدة وكيفية التوصل إلى إدارتها؛ استهدافا لزيادة الرضا الوظيفي‬
‫للعاملين في تلك المكاتب وارتفاع إنتاجيتهم؛ يفترض البحث الفروض التالية‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى درجة الرضا الوظيفي لدى المستويات‬
‫اإلدارية المختلفة‪.‬‬
‫أساليب إدارة الصراع المتبعة في مكاتب التربية والتعليم ترضي كثيراً من العاملين‪.‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى رضا العاملين عن أساليب إدارة الصراع‬
‫التنظيمي؛ وفقا ً لمتغيرات الدراسة ( المستوى الوظيفي‪ ،‬والجهة‪ ،‬والعمر‪ ،‬والخبرة‪ ،‬والمؤهل‬
‫توجد عالقة ارتباط عكسية بين أسلوب التجنب(عدم التدخل) في إدارة الصراع والرضا‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫توجد عالقة ارتباط عكسية بين أسلوب القوة أو السلطة ( اإلجبار) والرضا الوظيفي‪.‬‬
‫ـ حدود البحث‪:‬‬
‫وقد اقتصرت الدراسة على نوعين من الحدود هما الحدود الجغرافية والحدود الموضوعية‪.‬‬
‫أهمية البحث‪:‬‬
‫إن هذه الدراسة تمثل أهمية تطبيقية؛ حيث تعتبر أداة تشخيصيه مهمة‪ ،‬وتقدم حلوالً‬
‫عمليه لمشاكلنا الواقعية بصفة عامة في مجاالت األعمال المختلفة‪ ،‬حيث يمكن أن يستفيد‬
‫المديرون منها في معرفة أشكال وأساليب إدارة الصراعات الشخصية والتنظيمية الموجودة‪،‬‬
‫وتأثيرها على الرضا الوظيفي؛ حتى يمكن زيادة فعالية المنظمة‪.‬‬
‫وتكتسب هذه الدراسة أهمية خاصة من أهمية قطاع التعليم في حياة الشعوب هذا‬
‫القطاع الذي ستتم هذه الدراسة من خالله؛ فالتعليم يعتبر مفتاح التقدم والنمو ألي مجتمع‪،‬‬
‫واألساس في تحضره ورقيه‪ ،‬وباعتبار التعليم نظام مفتوح يؤثر ويتأثر بالبيئة المحيطة‪ ،‬فقد‬
‫انتهجت الحكومة اليمنية سياسة دمج المؤسسات التعليمية‪ ،‬وتوحيد المناهج الدراسية في‬
‫شهر يوليو عام ‪ 2001‬م‪ ،‬وبنا ً على ذلك أصبحت وزارة التربية والتعليم تحمل على عاتقها‬
‫مسئولية التعليم األساسي والثانوي‪ ،‬ويحتك بها جميع المواطنين تقريباً‪ ،‬والمؤسسات‬
‫التعليمية تعاني اآلن من مقاومة هذا الدمج والتوحيد‪ ،‬الذي يعتبر أحد العوامل المسببة‬
‫للصراع التنظيمي بين العاملين بها وعدم رضائهم‪ ،‬وهنا تأتي أهمية نتائج مثل هذه‬
‫الدراسات؛ والتي نتوقع أن تحدد العالقة بين الصراع التنظيمي والرضا الوظيفي‪ ،‬وتقدم‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫حلوال عملية لترشيد الصراع التنظيمي‪ ،‬بما يخدم تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬بهدف رفع‬
‫مستوى األداء والنهوض بأجهزتنا التعليمية؛ لتحقق أهدافها السامية بأعلى كفاءة وفعالية‪.‬‬
‫منهجية الدراسة‪-:‬‬
‫أعتمد هذا البحث لتحقيق أهدافه‪ ،‬وإثبات صحة فروضه على المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪.‬‬
‫العينة‪ :‬يشمل مجتمع البحث العاملين في عموم مكاتب التربية والتعليم باليمن‬
‫ادوات البحث ‪ :‬االستمارة ‪ ،‬المقابلة ‪.‬‬
‫نتائج الدراسة ‪:‬‬
‫وإذا استطاعت هذه الصراعات التكيف مع البيئة الخارجية‪ ،‬وتمكنت من رفع مستوى‬
‫الرضا الوظيفي لدى العاملين في البيئة الداخلية‪ ،‬من خالل إدراك األهداف الشخصية‬
‫والطموحات المستقبلية‪ ،‬قد يكون دافعا جديداً لألداء المتميز‪ ،‬فرضا الفرد عن عمله يحدث‬
‫توافقا نفسيا واجتماعيا لديه الرتباطه بالنجاح في العمل‪ ،‬ولكن هذا ال يعني أن هذه الدراسة‬
‫ستركز على عالقة الرضا باألداء أو عالقة الصراع التنظيمي باألداء ألن الكثير من‬
‫الدراسات واألبحاث قد خاضت في هذه المواضيع باستفاضة‪ ،‬ولكنها ستركز على دراسة‬
‫عالقة الصراع التنظيمي بالرضا الوظيفي‪ ،‬كون هذا الموضوع لم يأخذ حقه من البحث‬
‫والدراسة‪ ،‬وهناك افتقاراً على مستوى الماجستير والدكتوراه‪ ،‬وخصوصا ً في اليمن فلم‬
‫يطرق موضوع الصراع التنظيمي‪ ،‬عدا رسالة واحدة؛ أشار الباحث إليها في الدراسات‬
‫السابقة‪ ،‬وكذلك موضوع الرضا الوظيفي لم يأخذ حقه من االهتمام بحيث يغطي جميع‬
‫جوانبه‪ ،‬لذلك فالحاجة ماسة لمثل هذه الدراسات واألبحاث؛ للكشف عن أشكال الصراع‬
‫التنظيمي واألساليب المختلفة إلدارته‪ ،‬وتأثيرها على درجة الرضا الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫الدراسة السابعة ‪ :‬الصراعات التنظيمية و انعكاساتها على الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫دراسة مقارنة لوجهات نظر العاملين في جامعتي االزهر االسالمية ‪.‬‬
‫اسم الطالب ‪ :‬أحمد يوسف أحمد اللوح ‪.‬‬
‫اشراف ‪ :‬يوسف عبد عطية بحر ‪.‬‬
‫الدرجة ‪ :‬ماجستير في ادارة االعمال – كلية التجارة – في الجامعة االسالمية بغزة ‪.‬‬
‫السنة الجامعية ‪.2002:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫االشكالية ‪:‬‬
‫تساؤوالت البحث ‪:‬‬
‫‪ -‬ما هي مستويات الصراع التنظيمي في كل من الجامعتين ؟‬
‫‪ -‬ما هي أسباب الصراع التنظيمي في كل من الجامعتين ؟‬
‫‪ -‬ما هي استراتيجيات ادارة الصراع التنظيمي التي يتبعها العاملون في كل من الجامعتين ؟‬
‫فرضيات الدراسة ‪:‬‬
‫الفرضية االولى ‪ :‬هناك عالقة ذات داللة احصائية بين مستويات الصراع التنظيمية و بين‬
‫الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫الفرضية الثانية ‪ :‬هناك عالقة ذات داللة احصائية بين أسباب الصراعات التنظيمية و بين‬
‫الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة ‪ :‬هناك عالقة ذات داللة احصائية بين االستراتيجيات المتبعة في ادارة‬
‫الصراعات التنظيمية و بين الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫الفرضية الرابعة ‪ :‬هناك عالقة ذات داللة احصائية بين اجابات العاملين تعزى للمتغيرات‬
‫الشخصية الديموغرافية التالية ‪ :‬الجنس ‪ ،‬العمر ‪ ،‬الحالة االجتماعية ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪،‬‬
‫المستوى الوظيفي ‪ ،‬عدد سنوات الخبرة ‪ ،‬مكان العمل ‪.‬‬
‫المنهج المتبع ‪ :‬المنهج الوصفي التحليلي ‪.‬‬
‫ادوات البحث ‪ :‬االستمارة ‪.‬‬
‫نتائج الدراسة ‪:‬‬
‫‪ ‬أن مستويات الصراع التنظيمي داخل جامعتي األزهر و اإلسالمية منخفضة ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أسباب الصراع التنظيمي هي أسباب ضعيفة ‪ ،‬و ال تؤدي إلى صراع بين العاملين في‬
‫المؤسسات التعلمية ‪ :‬حيث تبرز هذه األسباب في ‪ :‬محدودية الموارد ‪ ،‬عدم تحديد‬
‫الصالحيات ‪ ،‬تعارض األهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬إن هناك إستخدما متوسطا إلستراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي ‪ ،‬حيث حلت هذه‬
‫االستراتيجيات كالتالي ‪ :‬استراتيجية التنازل ‪ ،‬فإستراتيجية التعاون ‪ ،‬فإستراجية التسوية ‪،‬‬
‫فإستراتيجية التجنب ‪ ،‬فإستراتيجية التنافس ‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫‪ ‬أن هناك رضا وظيفي لدى العاملين داخل الجامعتين حسب الترتيب ‪ :‬الرضا عن العمل ‪،‬‬
‫الرضا عن االمكانات و األدوات ‪ ،‬الرضا عن العالقات بين الرؤساء و المرؤوسين ‪،‬‬
‫الرضا عن الراتب ‪ ،‬الرضا عن المزايا التي تقدمها الجامعة ‪.‬‬
‫الدراسات الغربية ‪:‬‬
‫الدراسة التاسعة ‪:‬‬
‫بعنوان" ‪:‬الصراع واإلدارة االستراتيجية والعالقات العامة ‪". Plowman,‬دراسة‬
‫‪2005‬‬
‫وقد أُجريت الدراسة في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬ووجد أن الصراع موجود و هو‬
‫ظاهرة طبيعية بين أفراد التنظيم و هي تؤثر على أداء و فعالية المنظمة ‪ ،‬العالقات العامة‬
‫تعتبر عامالً مساهما ً لإلدارة االستراتيجية‪ ،‬حيث تضمن هذه النموذج االحتواء والتجنب‬
‫والمساومة‪،‬‬
‫والتعاون بشكل إيجابي‪ ،‬وأن هناك أهمية لإلدارة العليا اعتماداً على الخبرة والتخطيط‬
‫االستراتيجي لحل مشاكل المنظمة‪ ،‬وهذا بدوره له صلة على المدى الطويل للخبرة‬
‫المتراكمة والتحالف المسيطر القائم على المنطق والثقة‪.‬‬
‫تقييم الدراسات السابقة ‪:‬‬
‫من خالل الدراسات السابقة أن سبب اخفاق المشاريع التنموية المختلفة في المؤسسات ‪ ،‬هو‬
‫عدم مراعاة البعد االنساني و االجتماعي للفرد داخل التنظيم خاصة في المؤسسات‬
‫الجزائرية التي تستورد التكنولوجيا ‪ ،‬و معها أساليب التسيير التي هي خاصة ببئة عمل ذات‬
‫مستوى علمي و ثقافي معين ‪ ،‬و بالتالي لم تكن هذه األساليب التنظيمية تالءم محيط العمل‬
‫في ادارة االفراد و الجماعات في المؤسسات الجزائرية ‪.‬‬
‫ففي الدراسات المتعلقة بالرضا الوظيفي كشفت عن ‪:‬‬
‫أن العالقة بين المشرف و مرؤوسيه ‪ ،‬إذا كانت مبنية على أساس االحترام المتبادل و‬
‫التفاهم و التشاور يساعد على خلق جو من االطمئنان و الرضا على المشرف و على‬
‫الوظيفة ‪ ،‬و اذا اتسمت هذه العالقة بسوء التفاهم و عدم الحوار فسيضفي هذا الوضع الى‬
‫بيئة عمل مشحونة بالتوتر و التذمر ‪ ،‬و تؤثر سلبا على الرضا الوظيفي للعاملين ‪ ،‬و أن‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات تزيد من شعور العامل باالنتماء داخل المؤسسة ‪ ،‬و هذا ما‬
‫أكدته دراستنا ‪.‬‬
‫أما في الدراسات المتعلقة بالصراع التنظيمي كشفت على النتائج التالية ‪:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫أن إحتكار السلطة و النفوذ و التداخل في المهام و االتجاهات بين الشباب و الكهول بسبب‬
‫الفارق في السن و تعارض االهتمامات ووجود الخالف بين الجنسين يؤدي الى الصراع ‪،‬‬
‫زيادة على ذلك كثرة االجراءات ‪ ،‬و كثرة الدرجات السلمية ‪ ،‬و االهتمام بحرفية القوانين ‪،‬‬
‫و نسيان تحقيق الفعالية ‪ ،‬يؤدي الى تحويل أهداف المنظمة الى أهداف خاصة ‪ ،‬و هذا‬
‫ينعكس على العمليات داخل التنظيكم و هي التوجه نحو الصراع ‪ ،‬و هذا ما أكدته دراستنا‬
‫الميدانية ‪.‬‬

‫و في الدراسات العربية أثبتت أن أسباب الصراع في مؤسساتهم ضعيفة ‪ ،‬و يظهر الصراع‬
‫فقط في ‪ :‬محدودية الموارد ‪ ،‬و في عدم تحديد الصالحيات ‪ ،‬تعارض االهداف ‪.‬‬
‫و هذا يتنافى مع دراستنا ‪ ،‬ذلك راجع الى طبيعة المجتمع العربي ‪.‬‬
‫و في الدراسات الغربية فقد جرى التوصل الى أن الصراع حتمية داخل المنظمات و أنه‬
‫علينا تتبع ادارة استراتيجية لحل هذه المشكلة ألنها تؤثر على أداء و على الفعالية و هذا ما‬
‫توصلت اليه دراستنا ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫تمهــــــــيد‪:‬‬

‫تعود بدايات االهتمام بالرضا الوظيفي إلى بدايات القرن العشرين ‪ ،‬و كانت اول المحاوالت‬
‫‪ ،‬هي محاولة المدرسة العلمية ‪ ،‬التي كانت منطلقاتها مناقشة مشكالت االنتاجية و كيفية‬
‫رفع انتاجية الفرد العامل ‪ ،‬و كيفية حفزه من أجل المزيد من العطاء ‪ ،‬و أدت نظرتهم الى‬
‫نتيجة أن العامل أداة من أدوات االنتاج ‪ ،‬و خالل هذه الفترة ظهرت حركة العالقات‬
‫االنسانية التي اهتمت بالجانب االنساني للفرد‪ ،‬و التي تضمنت عدة أفكار أهمها ‪ :‬إن‬
‫المكافأت و الحوافز غ ير المادية ‪ ،‬تلعب دور في تحفير االفراد و شعور بالرضا ‪ ،‬و ان‬
‫حجم العمل الذي يؤديه الفرد و مستوى انتاجيته ال يتحدد فقط بطاقته ‪ ،‬و إنما تحدد إرادة‬
‫الجماعة ‪ ،‬و خلفيته االجتماعية ‪.‬‬
‫و بعدها قاموا عدة باحثين بدراسة الرضا الوظيفي للعاملين ‪ ،‬و فحص العوامل المؤثرة في‬
‫الرضا الوظيفي مثل ‪ :‬اوضاع العمل ‪ ،‬االشراف ‪ ،‬االنجاز ‪ ،‬االداء ‪ ،‬االنتماء ‪ ،‬الوالء ‪،‬‬
‫التوقع ‪ ،‬و بالتالي تعتبر هذه الدراسات نقطة انطالق لجميع الدراسات المتعلقة بالرضا‬
‫الوظيفي ‪.‬‬
‫و في هذا الفصل سنسلط الضوء على الرضا الوظيفي من خالل دراسة ‪:‬‬

‫اوال ‪:‬اهمية الرضا الوظيفي على مستوى المنظمة و على مستوى الفرد ‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬المؤشرات التي من خاللها تستطيع قياس الرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬العوامل المؤثرة على الرضا الوظيفي من خالل التطرق الى مختلف النظريات المفسرة‬
‫للرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫أوال ‪ :‬أهمية الرضا الوظيفي بالنسبة للمنظمة و الفرد ‪:‬‬

‫‪ -‬إشباع حاجات الفرد أشباعا كامال في العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق أقصى قدر ممكن من إمكانات و قدرات الفرد و طاقاته الكامنة في محيط العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬خلق التوازن بين قدرات الفرد الخاصة و المهنة للوصول إلى قمة اإلبداع التي تريد المنظمة‬
‫تحقيقها ‪ .‬فبقدر ما تمثل وظيفته مصدر إشباع و منافع متعددة بثدر ما يزيد رضاه عن‬
‫‪1‬‬
‫الوظيفة و يزداد إرتباطه بها ‪.‬‬
‫‪ -‬بالرغم من المعدات و التكنولوجيا يبقى العنصر البشري على هذه الدرجة الكبيرة من األهمية‬
‫‪ .‬لذلك تسعى المنظمة ألن يكون راضيا عن عمله ‪ ،‬ألن المورد البشري هو الدعامة‬
‫االساسية لما تؤديه المنظمة فهو يصنع االستراتيجيات ‪ ،‬و يرسم األهداف و ينفذها و هو‬
‫الذي يتابع و يقييم ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم المساعدة للمديرين و المشرفين على تصميم بيئة عمل مناسبة و نظام حوافز فعالة‬
‫يساعد على خفظ الموظفين ‪ ،‬و اإلبقاء عليهم في مجال العمل و زيادة فعاليتهم و أدائهم‬
‫‪2‬‬
‫الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ -‬إنخفاض ملموس وواضح في مستوى الغيابات و التمارض و دوران العمل و الحوادث ‪ ،‬و‬
‫تحقيق مستوى أمان عالي ‪ ،‬و إنخفاض في السرقة و الغدر و الضياع و الصراع و توقف‬
‫العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬إنخفاض الشكاوى و التظلم و التبرم و االحباط في العمل مما ينعكس إيجابا على المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬تعلم مهارات جديدة بحيث تستثمرها المنظمة في تطوير مجاالت العمل و تحسين البيئة‬
‫المالئمة لإلنجاز الهادف ‪.‬‬
‫تتسم المنظمة بالتماسك و التفاعل االجتماعي البناء في ميدان العمل ‪ ،‬و هذا يعزز الدور‬
‫الفعال في تحقيق اإلنجاز الكفؤ في مجاالت العمل كافة ‪.‬‬
‫‪ -‬سيادة روح الثقة و التعاون بين القيادة اإلدارية و المرؤوسين و بين العاملين أنفسهم مما‬
‫‪1‬‬
‫يساهم بتحقيق اإلنجاز الفعال في هذا المجال ‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد إبراهيم أحمد ‪ ،‬الجوانب السلوكية في االدارة المدرسية ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار الفكر العربي ‪ ،‬القاهرة ‪،‬‬
‫مصر ‪،0222 ،‬ص ص ‪042،052‬‬
‫‪ 2‬عادل عبد الرزاق هاشم ‪ ،‬القيادة و عالقتها بالرضا الوظيفي ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار اليازوردي للنشر و‬
‫التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ،0202 ،‬ص ص ‪82،88‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ -‬يجد الفرد في رضاه عن عمله منفذا مناسبا لقدراته و ميوله و سمات شخصيته و قيمه‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬القيم اإليجابية التي يحققها العمل للفرد ‪.‬‬
‫‪ -‬كما يجد في رضاه موقعه العلمي و طريقة لحياته يستطيع من خاللها القيام بأداء جيد‬
‫‪ -‬يجد من خالل وظيفته تحقيق لطموحاته و رغباته ‪.‬‬
‫أن معظم االفراد يقضون جزءا كبي ار من حياتهم في شغل وظائفهم ‪ ،‬فمن األهمية أن يبحثوا‬
‫عن الرضا الوظيفي و دوره في حياتهم المهنية و الشخصية ‪ ،‬و عن طريق دراسة الرضا ‪،‬‬
‫و الشعور بالمسؤولية ‪ ،‬كما يؤدي ذلك الى العمل الخالق و التجديد ‪ ،‬كما أنه يساعد على‬
‫التوافق االجتماعي و المهني للفرد الذي يؤدي الى النجاح في العمل ‪ ،‬و بالتالي زيادة في‬
‫االنتاجية ‪ ،‬كما أن تفهم دوافع العاملين في أعمالهم و رضاهم يساعد االدارة على تصميم‬
‫بيئة تساعد على االستغالل االمثل لطاقات العاملين ‪ ،‬بحيث يمكن للمنظمة التوفيق بين‬
‫أهدافها و أهداف العاملين و شعورهم بالرضا و التغلب على شعور االستياء و التوتر داخل‬
‫العمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬خيضر كاظم حمود الفريجات و أخرون ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪:‬مفاهيم معاصرة ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬مكتبة‬
‫الجامعة ‪ ،‬الشارقة ‪ ،‬االمارات العربية المتحدة ‪ ،0222 ،‬ص ‪002‬‬
‫‪ 2‬محمد أحمد سليمان ‪ ،‬سوسن عبد الفتاح وهب ‪ ،‬الرضا و الوالء الوظيفي ‪ :‬قيم و أخالقيات األعمال ‪،‬‬
‫الطبعة االولى ‪ ،‬زمزم ناشرون و موزعون ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ،0200 ،‬ص‪065‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫ثانيا ‪:‬مؤشرات قياس الرضا الوظيفي ‪:‬‬

‫يعتبر الرضا الوظيفي مجموعة أفكار و قيم و معايير يرسمها الفرد حول عمله ‪ ،‬و‬
‫التي من خاللها يحدد عالقته مع زمالء عمله ‪ ،‬و بالتالي فالرضا الوظيفي حالة وجدانية ‪،‬‬
‫اال أنه يمكن التعرف عليه من خالل مؤشرات قابلة للقياس ‪.‬‬

‫‪-1‬دوران العمل ‪:‬‬

‫توجد العديد من العوامل و المتغيرات التي تؤثر على دوران العمل سلبا أو إيجابا ‪ ،‬و‬
‫من بينها الرضا الوظيفي ‪ ،‬إذ تبين أن هناك عالقة عكسية بين الرضا الوظيفي و دوران‬
‫العمل ‪ ،‬إذ أن أكثر الذين يتركون عملهم و يبحثون عن أعمال أخرى في منظمات أخرى هم‬
‫من ذوي الرضا الوظيفي المنخفض ‪ ،‬فالموظف الذي ال يتمتع برضا عن عمله يكون أكثر‬
‫‪1‬‬
‫أستجابة لدوران العمل عن غيره من افراد المنظمة ‪.‬‬
‫و هنا يجدر بنا أن تؤكد على أن دوران العمل تقصد به تلك التحركات العمالية داخل المهن‬
‫و المراكز المختلفة بالمنظمة ‪ ،‬تلك التحركات الناجمة عن صعوبة تكييف العامل مع عمله‬
‫لظروف قد تكون مادية أو إجتماعية أو تنظيمية ‪ ،‬و لذلك فإننا سنتناول دوران العمل‬
‫كمظهر من مظاهر دوران العمل‬
‫و يمكن مراقبة التغيرات التي تط أر على القوى العاملة داخل التنظيم عن طريق حساب‬
‫معدالت دوران العمل و مقارنتها خالل فترة محددة ‪:‬‬

‫عدد العاملين الذين تركوا العمل خالل المدة‬

‫× ‪011‬‬ ‫معدل دوران العمل =‬
‫عدد العملين خالل المدة‬

‫‪ 1‬نجم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسين جواد ‪ ،‬الوظائف االستراتيجية في ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار‬
‫اليازوردي للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،0202 ،‬ص ‪645‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ ‬أثار و إنعكاسات دوران العمل ‪:‬‬

‫تؤدي مشكلة دوران العمل إلى ضعف تماسك الجماعات ‪ ،‬إذ أن تماسك هذه الجماعات‬
‫يتطلب قد ار معينا من ثبات و إستقرار العمال ‪ ،‬حتى يمكن نمو و تدعيم العالقات‬
‫االجتماعية بينهم ‪ ،‬كما أنه يؤدي إلى تدني الروح المعنوية ‪ ،‬و الى تحمل التنظيم أعباء‬
‫مادية إضافية و يذكر أن مشكلة دوران العمل ‪ ،‬قد كلفت االقتصاد القومي االمريكي خالل‬
‫سنة حوالي ‪ 7‚5‬دوالر لكل عامل غير ماهر ‪ ،‬و ‪ 051‬دوالر بالنسبة لكل عامل ماهر ترك‬
‫الخدمة مما يوضح خطورة مشكلة دوران العمل بالنسبة للمنظمة ‪ ،‬و بالنسبة لإلقتصاد‬
‫‪1‬‬
‫القومي ككل ‪.‬‬

‫إذا كانت خسائر دوران العمل تفقد مجتمعات قوية خسائر كبيرة ‪ ،‬و مؤسسساتها تمتاز‬
‫بالفعالية و الكفاءة بماذا يمكننا القول عن مؤسستنا الهشة ‪.‬‬

‫أسباب دوران العمل ‪:‬‬

‫‪ ‬عدم إمكانية الفرد تحقيق حاجاته األساسية من خالل عمله بالمنظمة يدفعه إلى ترك العمل ‪،‬‬
‫و البحث عن عمل أخر ‪.‬‬
‫‪ ‬إختفاء مؤسسات العمل القديمة ‪،‬و ظهور مؤسسات جديدة ‪ ،‬و هذا يؤدي بالعمال إلى ترك‬
‫أعمالهم و اإلنتقال إلى أعمال أخرى ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬العوامل الخارجية كالظروف األسرية و البيئية و اإلجتماعية و الثقافية و التيارات الدينية ‪.‬‬
‫كما نذكر اسباب اخرى لدوران العمل ‪:‬‬
‫‪ ‬عدم وجود التقدير و االحترام للعاملين و بالتالي عدم الرضا عن العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬نمط االشراف االستبدادي ‪ ،‬و عدم اشراك العاملين في اتخاذ الق اررات يرفع من معدل دوران‬
‫العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم المساواة بين أفراد التنظيم في تقييم االداء و توزيع المكافأت و نظام الترقية يؤدي الى‬
‫‪3‬‬
‫عدم الرضا و هذا بالضرورة يؤدي الى دوران العمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬طلعت ابراهيم لطفي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪. 83 -84‬‬

‫‪ 2‬عبد المنعم عبد الحي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 35‬‬
‫‪ 3‬محمدعبد المولى الدقس ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار مجدالوي للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان‬
‫‪ ،‬االردن ‪ ، 0224 ،‬ص ‪084‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪-2‬مستويات االداء ‪:‬‬

‫لن تستطيع المنظمة تحقيق أهدافها دون قيام العاملين فيها باالعمال و المهام الموكلة إلى‬
‫كل منهم ‪ ،‬اال ان كلمة اداء ال تعني القيام باالعمال أو انجاز المهام فحسب بل القيام‬
‫بالعمل بأكبر كفاءة و فعالية في استخدام موارد المنظمة ‪،‬فاالداء هو النتيجة النهائية للنشاط‬
‫و ال شك في أن المسؤولية النهائية هي تحقيق أهداف المنظمة من خالل استخدامه لموارد‬
‫‪1‬‬
‫المنظمة بطريقة فعالة و كفء ‪.‬‬
‫االداء سلوك يعبر عن الطريقة التي يؤدي بها الفرد أو الفريق ‪ .‬كما أنه سلوك عملي‬
‫يؤدي لدرجة من بلوغ الفرد أو الفريق لألهداف المخططة ‪،‬أي درجة االنجاز بكفاءة و فعالية‬
‫‪.‬‬
‫و يعكس االداء مدى وفاء الموظف لمتطلبات العمل أو المهمة ‪ ،‬إنه سلوك يعكس‬
‫النتائج المحققة و المطابقة لالهداف المخطط لها ‪ ،‬و هذا وفقا لمدى كفاءة و فعالية الجهد‬
‫‪2‬‬
‫المبذول لبلوغ النتائج ‪.‬‬

‫‪ ‬تحليل االداء ‪:‬‬

‫يقصد بتحليل االداء دراسة كمية العمل و الوقت الذي يستغرقه و إنشاء عالقة عادلة بينهما‬

‫‪ ‬معدل االداء ‪:‬‬

‫يقصد بمعدل االداء كمية العمل التي ينجزها فرد واحد أو مجموعة من األفراد خالل زمن‬
‫‪3‬‬
‫معين ‪ ،‬تحت الظروف الطبيعية للعمل ‪ ،‬أو مقدار الزمن الالزم إلنجاز كمية العمل ‪.‬‬

‫‪ ‬تقييم االداء ‪:‬‬

‫‪ ‬طريقة الصفات أو السمات‪:‬‬

‫الكثير من االعمال و خاصة التي تقدم خدمات ال يمكن قياس أداء االفراد فيها كما و نوعا‬
‫‪ ،‬تلجأ المنظمات الستخدام هذه الطريقة لتقييم اداء موظفيها ‪،‬و يتطلب ذلك الخطوات‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬كامل محمد المغربي ‪ ،‬االدارة ‪ :‬أصالة المبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة و تحديات القرن الحادي و‬
‫العشرين ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار الفكر للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪،0223 ،‬ص ‪82‬‬
‫‪ 2‬أحمد السيد مصطفى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ :‬االدارة العصرية لرأس المال الفكري ‪ ،‬دون طبعة ‪،‬‬
‫دارالمعادي الجديدة ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ،0225 ،‬ص ‪608‬‬
‫‪ 3‬مدحت أبو النصر ‪ ،‬االدارة علم و مهنة ‪ ،‬دار السالم للطباعة و النشر و التوزيع و الترجمة ‪ ،‬القاهرة ‪،‬‬
‫مصر ‪ ،‬ط ‪ ، 0223 ، 0‬ص ص ‪. 42 ، 48‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ -‬تحديد العناصر الالزم اعتمادها كمقياس للتفييم مثل مستوى االداء مثل ‪ :‬عالقة الموظف‬
‫برؤسائه ‪ ،‬و عالقته مع زمالء العمل ‪ ،‬و تحمل المسؤولية ‪ ،‬و المحافظة على اوقات الدوام‬
‫الرسمي ‪ ،‬المعرفة الفنية ‪ ،‬االنضباط في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬اعطاء كل عنصر من العناصر السابقة درجة معينة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد نقاط المعيير لكل مستوى من المستويات ‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد نموذج لوضع عناصر االداء و الدرجات و النقاط ‪.‬‬
‫‪ ‬الترتيب وفق المقارنة الثنائية ‪:‬‬
‫يتم التقييم في هذه الطريقة بالمقارنة الثنائية بين االفراد المراد تقييمها ‪ ،‬حيث توضع عالمة‬
‫واضحة أمام الفرد الذي يبدو أنه اكثر انتاجية من غيره ‪ ،‬و هكذا تستمر المقارنة لجميع‬
‫االفراد ‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة التوزيع االجباري ‪:‬‬
‫يتم تقييم االفراد وفق نسب مئوية معينة لالفراد ‪ ،‬ووفق مستويات االداء المختلفة للتقييم ‪.‬‬
‫و من الطرق الحديثة في التقييم نجدها في االدارة باالهداف ‪ ،‬حيث يتك تحديد و تعريف‬
‫مجموعة واضحة و دقيقة من االهداف التي يجب أن يؤديها الفرد ‪ ،‬و غالبا ما يتم التحديد‬
‫بمشاركة االفراد المعنيين باالداء ‪ ،‬ووضع ألية لتنفيذ العمل و تطبيق االهداف الموضوعة و‬
‫‪1‬‬
‫متابعة مدى االنجاز المتحقق لالهداف دوريا ‪.‬‬

‫و لذلك فالمنظمات عادة تركز على اداء العاملين مهملة بذلك رضا العاملين ‪ ،‬و لذلك‬
‫يجب توضيخ ان االداء يتأثر بالرضا الوظيفي ‪ ،‬و لذلك وجب على المنظمة تقديم الكثير‬
‫لالفراد العاملين بها من اجل ارضاءهم و في نفس الوفت تحقيق غايات المنظمة تبعا الداء‬
‫‪2‬‬
‫متميز لالفراد فيها ‪.‬‬

‫‪ 1‬طاهر كاللده ‪ ،‬االتجاهات الحديثة في ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار اليازوردي العلمية للنشر و‬
‫التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪،0200 ،‬ص ص ‪38،33‬‬
‫‪ 2‬انس عبد الباسط عباس ‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات االعمال ‪ :‬العلوم السلوكية ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار‬
‫المسيرة للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،0200 ،‬ص ‪008،002‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪-3‬معدالت التغيب ‪:‬‬

‫لقد تفشت ظاهرة التغيب في مؤسساتنا االنتاجية و االخدمية ‪ ،‬و غيرها في اآلونة‬
‫األخيرة نتيجة لمتغيرات اجتماعية و إقتصادية و ثقافية و غالبا ما تمثل مؤش ار لوجود حاالت‬
‫عدم الرضا لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف التغيب ‪:‬‬
‫يعرفه " سارجيت فلورانس " بأنه الوقت الضائع في التنظيمات بسبب التغيب الذي‬
‫‪1‬‬
‫يمكن اجتنابه ‪.‬‬
‫و يعرفه طلعت ابراهيم بأنه ‪ :‬تخلف العامل عن الحضور الى العمل في ظروف‬
‫‪2‬‬
‫كان في امكانه أن يتحكم فيها ‪.‬‬
‫ان العامل المؤهل جيدا يصاحبه إنخفاض في التغييب ‪ ،‬بمعنى أن الرضا في‬
‫العمل يزداد بزيادة مستوى التأهيل ‪ ،‬و العامل االقل تأهيال يتأثر بالمهام الموكلة إليه ‪ ،‬و‬
‫بالتالي يخلق لديه شعور بعدم الرضا عن عمله و ينتج تبعا لهذا التغيب و إعطاء المبررات‬
‫‪3‬‬
‫الواهية لغيابه عن العمل ‪.‬‬
‫كما ان التغيب من المظاهر الهامة لنزاعات العمل و ذلك كونه يتأثر بعوامل مختلفة‬
‫‪ ،‬مهنية و اقتصادية ‪ ،‬و اجتماعية ‪ ،‬و لذلك يقوم العامل في الغالب عي التعبير عن عدم‬
‫رضاه عن العمل أو عدم تكييفه مع الوسط المهني ‪ ،‬مما يجعل التغيب عنده كظاهرة مرضية‬
‫تثير اهتمام الباحثين ‪،‬و تشمل ظاهرة التغيب‬
‫ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬التأخر عن العمل أو التغيب الجزئي‪.‬‬
‫‪ ‬التغيب غير المبرر الذي ينظر إليه كظاهرة تقليدية للتغييب يعبر عن وجود حاالت الصراع‬
‫و عدم التكييف ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬التغيب قصير المدة الذي يدعي فيه العامل المرض مبر ار ذلك بشهادة طبية ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المنعم عبد الحي ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪،‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬ط‪ ، 0‬مصر ‪ ، 0285،‬ص ‪020‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ 2‬طلعت ابراهيم ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪،‬دار غريب ‪ ،‬ط ‪ ، 0‬مصر ‪، 0223 ،‬ص ‪. 36‬‬
‫‪ 3‬بشاينية سعد ‪ ،‬تنظيم القوى العاملة في المؤسسات الصناعية الجزائرية ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬جامعة منتوري‬
‫قسنطينة ‪،‬الجزائر ‪ ،0220 ،‬ص ‪026‬‬
‫‪ 4‬خالد حامد ‪ ،‬نزاعات العمل في ظل التحوالت السوسيو اقتصادية في الجزائر ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬ديوان‬
‫المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪ ،0200 ،‬ص ص‪65،66‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫و من هنا نرى أن التغيب فعل قصدي يلجأ إليه العامل للتعبير عن عدم رضاه عن ظروف‬
‫العمل المختلفة ‪ ،‬سواء كانت فيزيقية أو إجتماعية ‪ ،‬أو إقتصادية ‪ ،‬ألن العامل عندما يتغيب‬
‫إما التقصير في الواجبات و بالتأخر عن العمل ‪.‬‬

‫‪ ‬الفرق بين الغياب و التغيب ‪:‬‬

‫حتى يتضح لنا هذا المفهوم بشكل جلي يجب أن نفرق بين مفهوم التغيب و الغياب ‪.‬‬
‫"التغيب مفهوم يحوي توفر االرادة الفردية في االنقطاع عن العمل ‪ ،‬في حين نجد الغياب‬
‫بسبب خارجي عن ارادة الفرد كتعطل حافلة العمال ‪ ،‬أو وقوع حادث للعامل ‪ ،‬و هو في‬
‫‪1‬‬
‫طريقه الى العمل "‪.‬‬
‫‪ ‬معدل الغياب ‪:‬‬
‫عدد ايام الغياب في السنة‬
‫× ‪011‬‬ ‫معدل الغياب =‬
‫عدد أيام العمل لكل العاملين‬
‫يستخدم معدل الغياب في األتي ‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على مدى إنخفاض الروح المعنوية ‪ ،‬فكلما إرتفع معدل الغياب كلما كان هذا مؤش ار‬
‫على إنخفاض الرضا و الروح المعنوية ‪.‬‬
‫‪ -‬التنبؤ بعدد أيام الغياب خالل الفترة القادمة ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫التنبؤ في التعرف على عدد العاملين المطلوبين لمواجهة الغياب المحتمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المنعم عبد الحي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪020‬‬

‫‪.com www.hrdiscussion 2‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ -4‬مستويات االنتاجية ‪:‬‬

‫أن اإلنتاجية عبارة عن عملية يمارس فيها الناس المرتبطون بعالقات إنتاجية معينة إنتاج‬
‫الخيرات المادية على شكل وسائل إنتاج وسلع إستهالك شخصي ضرورية من أجل وجودهم‬
‫‪ ،‬وفي عمليات اإلنتاجية يكيف الناس موارد طبيعية حسب حاجاتهم وذلك عبر تغيير أشكال‬
‫هذه الموارد أو تغيير بنيتها الفيزيائية أو الكيميائية باإلعتماد على أدوات عمل‪.1‬‬
‫كما تشير اإلنتاجية إلى تعزيز عملية اإلنتاج ‪ ،‬إن تعزيز عملية اإلنتاج يعني الوصول إلى‬
‫نتيجة أو مقارنة جيدة بين المدخالت والمخرجات ذلك أن تخفيض المدخالت في حين أن‬
‫المخرجات ثابتة يعني تحسين في اإلنتاجية ‪ ،‬كما أن زيادة المخرجات في حين إبقاء‬
‫المدخالت ثابتة يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية ‪ ،‬كذلك فإن زيادة المخرجات بمعدالت أعلى من‬
‫زيادة المدخالت يعني زيادة في اإلنتاجية ‪ ،‬كما أنه يمكن تعريف اإلنتاجية بشكل أوسع على‬
‫أنها طريقة لقياس فاعلية إستخدام المصادر من قبل األفراد والمكائن والمنظمات والمجتمعات‬
‫‪ ،‬وعلى كل من هذه العناصر أن يحدد وبشكل صوري الوسائل أو المصادر لتحسين‬
‫اإلنتاجية ومن ال يستطيع فإنه يفشل وبالنسبة لألفراد فإن هذا يعني إعادة التدريب أو التقاعد‬
‫‪ ،‬وللمكائن فإن هذا يعني إعادة التصميم أو اإلستغناء عن الماكنة ‪ ،‬أما بالنسبة للشركات‬
‫فإن هذا يعني إعادة الهيكلة أو الخروج من عالم األعمال ‪ ،‬وأخي ار فيما يتعلق بالمجتمعات‬
‫فإن هذا يعني إعادة التنظيم وال سيما للنواحي اإلجتماعية والسياسية‪.2‬‬
‫المجموعات التي تكون االنتاجية عندها على مستوى عالي هي المجموعات الموجهة من‬
‫قبل مشرفين متسامحين نسبيا و يعطونها فرصة للمشاركة في التوجيه ‪ ،‬اما االشراف الصارم‬
‫لديه هدف الستقطاب المرؤوسين النتاج المزيد ‪ ،‬لكن يستطيع أيضا احساس التبعية للعاملين‬
‫‪ ،‬و بهذا يتم تحفيزهم ‪ ،‬فمن خالل نتائج دراسات النظريات نجد ان المؤثر في االنتاجية‬
‫اساسا واضح و يكون االشراف ‪ ،‬حيث ان المشرف الذي يعطي فرصة للعمال العطاء‬
‫القرار فيما يخص العمل ‪ ،‬يكون العمال هنا راضون على العمل و على المشرف ‪ ،‬و هذه‬
‫الطرق قادرة ان تعطي انتاجية عالية ‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد طرطار ‪ :‬الترشيد اإلقتصادي للطاقات اإلنتاجية في المؤسسة ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‬
‫‪،‬الجزائر ‪ ، 1993 ،‬ص‪93‬‬
‫‪ 2‬سليمان خالد عبيدات ‪ ،‬مقدمة في إدارة اإلنتاج والعمليات ‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪،‬‬
‫عمان‪،‬‬
‫األردن ‪، 2008 ،‬ص ص‪29 30‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫اما العامل االخر المؤثر في االنتاجية هو ان رؤساء العمال يكونون مهتمين اكثر‬
‫بعمالهم اكثر من العمل فترتفع االنتاجية على خالف رؤساء العمال الذين يهتمون اال بنسب‬
‫االنتاج فقط ‪.‬‬
‫و العامل الثالث الذي يؤثر في االنتاجية و هو اسلوب التأطير ‪ ،‬حيث ان المشرفين‬
‫االكثر انتاجية يمضون وقتهم اكثر في تنظيم العمل على المدى القصير و الطويل ‪ ،‬و‬
‫المشرف االقل انتاجية يعطي اقل من نصف وقته في التأطير ‪ ،‬و لذلك فالتناسب بين‬
‫‪1‬‬
‫تنظيم العمل و بين االنتاجية يزيد من ارادة االفراد في االنتاج ‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي يرتبط بعالقة وثيقة باالنتاجية‪ ،‬فانه يتحقق عندما تتوفر في بيئة العمل‬
‫مبادئ العدالة‪ ،‬والمساواة‪ ،‬والتقدير‪ ،‬في االمور المادية والمعنوية‪ .‬أما اذا كانت المنظمة تدار‬
‫باساليب غير موضوعية‪ ،‬وتسيطر عليها المعايير الشخصية‪ ،‬والضوابط غير المهنية‪ ،‬فان‬
‫النتيجة هي إما التأثير السلبي على األداء واالنتاجية‪ ،‬او انسحاب الموظف الى بيئة عمل‬
‫اخرى بحثاً عن التقدير‪ ،‬والعدالة‪ ،‬والفرص التي يحقق فيها ذاته وطموحاته‪.‬‬
‫ان احد االسباب التي تؤدي الى مثل هذا الوضع هو وجود فجوة بين المسؤول االول‪ ،‬وبين‬
‫العاملين‪ ،‬وهي فجوة قد يملؤها شخص واحد فقط‪ ،‬يستطيع باساليبه الخاصة توجيه المنظمة‬
‫وفقاً لمعاييره الخاصة دون اعتبار آلراء ومسؤوليات اآلخرين وحقوقهم‬
‫ان هذه الفجوة تعني عدم وجود قنوات اتصال بين الرئيس والمرؤوس وان قناة واحدة فقط هي‬
‫التي تمر بها كافة الق اررات‪ ،‬اما البقية فليس أمامهم سوى انتظار هذه الق اررات ومقابلتها‬
‫بالدهشة‪ ،‬والحوار حولها خلف ابواب مغلقة‪.‬‬
‫ان مثل هذه البيئة هي بال شك بيئة ال تحقق الرضا الوظيفي‪ ،‬إال لعدد محدود جداً من‬
‫العاملين الذين تنطبق عليهم المعايير الخاصة التي يضعها وينفذها شخص واحد‪.2‬‬
‫ال يمكن رفع معدالت االنتاجية فقط من خالل تحسين أو تبسيط طرق و اجراءات العمل ‪،‬‬
‫أو ترشيدمعايير االداء ‪ ،‬و إنما يتطلب االمر أيضا االهتمام بالجوانب االجتماعية للعاملين‬
‫وذلك يرفع روحهم المعنوية لزيادة رضاهم وفقا لدرجة اشباع حاجاتهم ‪ ،‬فكلما زادت هذه‬
‫الدرجة من الرضا و تتعدد المجاالت التي تكون موضعا لرضا الفرد في العمل مثل ‪ :‬فرص‬

‫‪Pierre desmarez , la sociologie industrielle aux états-unis ,armand colin editeur, 1‬‬
‫‪paris , France ,1986,p 101 ,102‬‬
‫‪2‬‬
‫يوسف القبالن ‪ ،‬الرضا الوظيفي ‪/http://www.alriyadh.com ،‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫التدريب ‪ ،‬فرص الترقية ‪ ،‬االشراف ‪ ،‬ظروف العمل المادية ‪ ،‬و صحية العمل و العالقة‬
‫معها ‪.‬‬
‫و كلما أشبعت حاجات الفرد في مجال العمل ‪ ،‬و قدم له مزيج الحوافز المناسب أسهم ذلك‬
‫في رضائه و ساعد على اثارة دافعيته نحو االداء الفاعل ‪ ،‬كما ان الرضا هو محصلة لكل‬
‫من قيمة الحوافز المشبعة و مدى ادراك الفرد لعدالتها ‪ ،‬و بالتالي يكون معدل االنتاجية‬
‫‪1‬‬
‫مرتفع ‪.‬‬

‫‪ 1‬احمد السيد مصطفى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬االدارة العصرية ارأس المال الفكري ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دون‬
‫دار نشر ‪ ، 0225 ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬ص ‪682‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫ثالثا ‪:‬العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي ‪:‬‬

‫تبحث المؤسسات بأهمية ما لديها من موارد بشرية خاصة مع التطورات الحاصلة في‬
‫ميدان االدارة و التنظيم ‪ ،‬حيث تهدف إلى تفهم طبيعة أفرادها في جميع جوانبهم ‪ ،‬و عليه‬
‫توجب عليها البحث عن العوامل التي تؤثر في الرضا الوظيفي ‪ ،‬مما يستدعي دراسته وفق‬
‫مقتضيات موضوعي ة و علمية ‪ ،‬و بشكل دقيق ‪ ،‬فبعد االلمام بماهية الرضا الوظيفي و‬
‫أهميته بالنسبة للمنظمة و الفرد نقوم االن بالتطرق الى العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي‬
‫لضمان درجة عالية من رضا العاملين ‪.‬‬
‫حيث تتعدد العوامل المؤثرة في رضا العاملين ‪ ،‬فمنها المادية ‪ ،‬إذ ساد لمدة طويلة أنها‬
‫المحدد األساسي لرضا العامل عن عمله ‪ ،‬إال أن االبحاث التي قام بها عدة علماء أكدت‬
‫تأثير العامل المعنوي في إحداث الرضا الوظيفي ‪ ،‬كما بينت هذه االبحاث أن الرضا‬
‫الوظيفي يتوقف على الدور التي تؤديه المؤسسة للوصول إلى الهدف المنشود هدف البقاء و‬
‫االستمرار ‪.‬‬

‫‪ -0‬العوامل المادية ‪:‬‬

‫يعمل الفرد جاهدا دوما للحفاظ على جو مريح و مرضي داخل المؤسسة التي يعمل بها ‪،‬و‬
‫حتى يتسنى له بذل الجهد الالزم من أجل انجاح عمله الذي يعود عليه و على المؤسسة و‬
‫المجتمع بصفة عامة بالرضا و الرفاهية المادية‪.‬‬
‫و هنا نوضح تأثير العوامل المادية على الرضا الوظيفي للعاملين ‪:‬‬
‫االجر هو المصدر االساسي إلشباع حاجاته و رفع مستوى معيشته ‪ ،‬حيث يتقاضى أج ار‬
‫‪1‬‬
‫مقابل العمل الذي يؤديه و يشارك به في العملية االنتاجية للمؤسسة ‪.‬‬
‫فاالجر هنا يعبر عن استقرار العامل و دفعه لزيادة االنتاجية ‪ ،‬و ذلك من خالل رفع الروح‬
‫المعنوية ‪ ،‬و زيادة الوالء و االنتماء الى المؤسسة و بالتالي تحقيق االستقرار في العمل ‪.‬‬
‫و هذا ما أشار إليه تايلور عند دراسته للتنظيم و الدافعية لدى العمال و ذلك من خالل‬
‫دراسته للوقت و قياسها باألجور والمردودية ‪ ،‬و بالرغم من أن تايلور كان مدركا ألهمية‬
‫العنصر البشري في عملية االنتاج إال أنه لم يعطه اإلهتمام الالزم من البحث و التحليل ‪،‬‬

‫‪ 1‬عبد الباسط محمد حسن ‪ ،‬التنظيم االجتماعي في المجتمع ‪ ،‬مكتبة غريب ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬ب ط ‪ ، 0238 ،‬ص‬
‫‪. 642‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫حيث الحظ أن الطرق التي يتبعها العمال في أداء عملهم طرقا عقيمة في أغلب االحيان‬
‫مما يترتب عليها خسارة و تبذي ار في الجهد و األموال ‪،‬و لذلك جمع بين الحركات الضرورية‬
‫التي تتطلبها العملية اإلنتاجية ‪ ،‬فإذا ما زادت اإلنتاجية أمكن لكل من المنظمة و العاملين‬
‫جني فوائدها فتحصل األولى على المزيد من األرباح ‪ ،‬و يحصل العمال على المزيد من‬
‫‪1‬‬
‫األجور و الحوافز ‪.‬‬
‫و لذلك حدد تايلور المستوى المرتفع للعامل الذي ينجز األداء بالوقت القياسي و أجر‬
‫منخفض للعامل ‪ ،‬الذي ينجز العمل بأعلى من الوقت القياسي ‪ ،‬حيث أن العامل الذي ينتج‬
‫الجودة و النوعية المطلوبة يدفع له أجر ‪ ،‬أعلى من نظيره ذو الجودة المتدنية ‪ ،‬و لذلك‬
‫أرسى أسلوب الدفع ينسجم مع كمية و نوعية األداء المتحقق من قبل العامل ذاته ووفقا‬
‫‪2‬‬
‫لمتطلبات اإلنجاز السليم لألداء ‪.‬‬
‫و أصبحت مردودية العمل أكثر أهمية ‪ ،‬و تأخذ معنى غير مطابق لها في الماضي ‪ ،‬كما‬
‫أن العمل في المجموعة بالسلسلة أو الفرق ‪ ،‬أصبح يتطلب سرعة في العمل يجب أن تكون‬
‫نفسها لدى كافة أعضاء المجموعة ‪ ،‬كما ربط "تايلور" العمل بعدد من الوسائل المشجعة‬
‫للعامل في صورتها المادية ‪ ،‬و أصبخت ما يعرف بالحوافز ‪ ،‬و لها ارتباط قوي مباشر و‬
‫غير مباشر بالعمل ‪ ،‬و بمردوديته ‪ ،‬و كذلك بالعامل و سلوكه و هو العنصر المتحرك في‬
‫‪3‬‬
‫نشاط المؤسسة ‪.‬‬
‫و من خالل ما تقدم نالحظ أن "تايلور" إقتصرت إفتراضاته حول سلوك الفرد بالجانب‬
‫العقالني للفرد ‪ ،‬حيث أن هذه اإلفتراضات تتسلسل كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -0‬العمال لم يحاولوا إطالقا زيادة انتاجهم أو حتى إبقاءه على مستوى معقول يعادل مستوى‬
‫انتاج الرجل المتوسط ‪ ،‬و حسبه فإن السبب هو عدم وجود دافع يشجع العمال على زيادة‬
‫مجهودهم في اإلنتاج ‪ ،‬ولذلك قام يتحديد نظام االجر‬
‫‪ -0‬إن عدم التكافؤ في األجور داخل التنظيم بين العمال له أثر كبير على االنتاج ‪ ،‬و لذلك قام‬
‫"تايلور" بربط مجهود العامل باألجر ‪.‬‬

‫‪ 1‬صالح بن نوار ‪ ،‬فعالية التنظيم في المؤسسات الصناعية ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار الفائز للنشر و التوزيع ‪،‬‬
‫قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪ ،0202 ،‬ص ص ‪003،004‬‬
‫‪ 2‬خيضر كاظم حمود ‪ ،‬ياسين كاسب الخرثة ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر و‬
‫التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ،0223،‬ص ‪083‬‬
‫‪ 3‬ناصر دادي عدون ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية و السلوك التنظيمي ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار المحمدية العامة ‪،‬‬
‫الجزائر ‪ ، 0225 ،‬ص ص ‪30،32‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ -3‬تحديد االجر السائد في ذلك الوقت قتل روح التقدم و اإلجتهاد و لذلك قام "تايلور" بتعديل‬
‫‪1‬‬
‫نظام األجر و ربط كفاءة العامل بالحوافز المادية ‪.‬‬
‫إضافة إلى دراسات "تايلور" قام "هنري جانت" نتيجة عمله بصتاعة الحديد و الصلب ‪ ،‬يرى‬
‫أن عدم الرضا عن العمل و عن االجر ‪ ،‬يرجع الى تحديد ذلك على أساس ما يتم في‬
‫الماضي أو حسب الرأي الشخصي ‪ ،‬كما يجب أن يكون لذلك يتطلب األمر المعرفة المبنية‬
‫على أساس علمي‬
‫و لذلك قام "جانت" بإعداد خريطة في جدولة االنتاج ‪ ،‬ووضع نظاما للدفع يقوم على‬
‫أساس يسمح للعامل بالحصول على مكافأة إضافية فوق معدل األجر األساسي ‪ ،‬إذا ما‬
‫‪2‬‬
‫تجاوز الفرد حصة اإلنتاج اليومية المخططة ‪.‬‬
‫و يمكننا القول أن اإلدارة العلمية رأت العمال كلما زاد إنتاجهم كلما زاد رضاهم ‪ ،‬و إذا‬
‫وجد المال و المكافأة هي أحسن الحوافز ‪ ،‬ألن العمال أساسا يهتموا باألجر الذي يتالءم و‬
‫يتكافأ مع المجهود المبذول ‪ ،‬و يتوقع األجر المناسب للجهد المبذول فيه و بالتالي الرفع من‬
‫‪3‬‬
‫الطاقة اإلنتاجية هو هدف رئيسي لنظام األجر ‪.‬‬
‫و في االخير و مما تقدم نرى ان رؤية االدارة العلمية للرضا الوظيفي للعاملين رؤية مادية‬
‫‪ ،‬نظ ار الن مبادءها تحمل في طياتها ان كلما زاد انتاج المنظمة زادت االرباح و بالتالي زاد‬
‫اجر العاملين و بالتالي فالحوافز المادية تعتبر حال لجميع مشاكله الحياتية ‪ .‬و أهملوا‬
‫العامل االنساني ‪ ،‬و اكدوا على ان الحافز المادي ينهي الصراع بين االدارة و العمال و‬
‫يحقق الرضا عن العمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل حسن ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات االنسانية ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬االسكندرية ‪،‬‬
‫مصر ‪،0228،‬ص ‪35‬‬
‫‪ 2‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬أساسيات إدارة المنظمات االعمال ‪ :‬الوظائف و الممارسات اإلدارية ‪ ،‬دون طبعة ‪،‬‬
‫الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ،0223 ،‬ص ص ‪60،60‬‬
‫‪ 3‬رابح كعباش ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬مخبر علم اجتماع و االتصال للبحث و الترجمة ‪،‬‬
‫قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪ ،0223 ،‬ص ‪025‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪-2‬العوامل االجتماعية ‪:‬‬

‫لم يعد ينظر للعامل على انه امتداد لاللة ‪ ،‬و إنما هو كائن حي ‪ ،‬له حاجاته االجتماعية و‬
‫الشخصية التي يجب أن تحظى بعناية أصحاب العمل ‪ ،‬ألن الفرد بطبيعته يحاول ايجاد‬
‫عالقات مع زمالء العمل ‪ ،‬و الشعور باالهمية داخل محيط عمله ‪ ،‬و خاصة مع مشرفيه‬
‫قصد اشباع حاجاته النفسية و االجتماعية ‪.‬‬
‫تعرف العالقات االنسانية في محيط العمل ‪ ،‬بأنها ‪ :‬ذلك الميدان الذي يهدف للتكامل بين‬
‫االفراد في محيط العمل بالشكل الذي يدفعهم و يحفزهم الى العمل بتعاون من اجل اشباع‬
‫‪1‬‬
‫حاجاتهم الطبيعية و النفسية و االجتماعية ‪.‬‬
‫ال شك ان مدرسة العالقات اإلنسانية تمثل بداية تحول هام في الفكر االداري ‪ ،‬و كان‬
‫لدراسة شهيرة قدمها مجموعة من الباحثين التي كانت من نتائجها أن الحافز المعنوي له‬
‫تأثير كبير على دافعية االفراد للعمل و األداء األفضل ‪ ،‬فحاجات االفراد ليست جميعها‬
‫مادية ‪ ،‬لذلك البد من الحوافز المعنوية الى جانب الحوافز المادية ‪ ،‬إلحداث إشباع الحاجات‬
‫‪2‬‬
‫االنسانية و من ثم تحقيق الرضا للعاملين ‪.‬‬
‫و إنطالقا من هذا فإن نظرية العالقات االنسانية في االدارة تستهدف تحقيق أفضل إنتاج‬
‫ممكن للتنظيم ‪ ،‬غير أن أسلوبها في ذلك ينبني على اشباع احتياجات االفراد االجتماعية‬
‫‪3‬‬
‫بجوار الختياجات المادية للوصول الى أفضل حاالت الرضا الوظيفي للعاملين ‪.‬‬
‫فالعامل على اتصال دائم مع غيره من األفراد داخل التنظيم مشكال عالقات إنسانية‬
‫إجتماعية ‪ ،‬و لهذا تقوم عالقات التعاون مع بعضهم ‪ ،‬لذلك يخلق جوا اجتماعي يتحقق من‬
‫خالله الرضا عن العمل لدى افراد المنظمة ‪ ،‬و انطالقا من تصنيف المشكالت المختلفة‬
‫التي تنشأ داخل التنظيم ‪ ،‬و لذلك تم إثبات أن العوامل المادية وحدها ال تؤدي الى الزيادة‬
‫‪4‬‬
‫في االنتاج و ال الى تحسينه ‪.‬‬

‫‪ 1‬منصور فهمي ‪ ،‬ادارة االفراد و العالقات االنسانية ‪ ،‬دار غريب ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬ط‪ ،0233 ،0‬ص ‪030‬‬
‫‪ 2‬لوكيا الهاشمي ‪ ،‬نظريات المنظمة ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار الهدى للنشر و التوزيع ‪ ،‬عين مليلة ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬دون‬
‫سنة ‪،‬ص‬
‫‪ 3‬حافظ فرج أحمد ‪ ،‬قضايا إدارية معاصرة ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬عالم الكتب ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ،0223 ،‬ص‬
‫‪054‬‬
‫‪ 4‬حسين عبد الحميد احمد رشوان ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪،‬االسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪،0225،‬ص ص ‪80،32‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫كماكشفت دراسات "هاوثورن"عن أهمية العالقات االنسانية في المصنع ‪ ،‬الذي تمارس فيه‬
‫الجماعات الغير رسمية تأثي ار كبي ار على سلوك إنتاجية العمال‬
‫فالعمال ال يقدمون على العمل من أجل المكافأت المالية فقط ‪ ،‬قد تلجأ جماعة العمل‬
‫الى تقييد اإلنتاج لكي تحافظوا على وحدة الجماعة و تماسكها في مواجهة االدارة ‪ ،‬و قد‬
‫يتنازل العم ال عن قسط من مكافأتهم المالية من أجل تحقيق أهداف اجتماعية ‪ ،‬و لتحقيق‬
‫درجة اكبر من االشباع و الرضا عن العمل ‪.‬‬
‫حيث أشارت الدراسة أن العاملين هم الذين يكونون أكثر انتاجية عندما يشعرون‬
‫بالرضا عن العمل ‪ ،‬و يزداد الرضا عندما يكون مصدره العمل نفسه و ليس المكافأت‬
‫‪1‬‬
‫المادية ‪.‬‬
‫إضافة الى ذلك فحسن المعاملة مع أفراد التنظيم و تقدير انجازاتهم و االستماع لهم و‬
‫حل مشاكلهم تؤدي الى تحقيق سعادة العاملين و بالتالي تحقيق الرضا و يؤدي هذا الى‬
‫‪2‬‬
‫الزيادة في االنتاجية ‪.‬‬
‫و هناك دراسات حديثة الى جانب العالقات االنسانية منها دراسة "ماسلو" الذي اتبع‬
‫منهجا لتصنيف حاجات الفرد و يساعد في اكتشاف الحاجات التي لها اهمية ‪ ،‬حيث خرج "‬
‫ماسلو "بنتيجة أن نوع المكافأة لها أهمية كبرى بالنسبة ألفراد التنظيم ‪ ،‬فإلى جانب الحاجات‬
‫الفيسيولوجية المتمثلة في العوامل المادية قدم "ماسلو" حاجات اجتماعية تتمثل في الحب و‬
‫االنتماء للمنظمة ‪ ،‬و تقبل االخرين له داخل التنظيم ‪ ،‬ألن حاجات الفرد متشابكة و معقدة ‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫و يميل دوما الفرد الى السلوك الذي يؤدي الى تحقيق حاجاته المحفزة ‪.‬‬
‫و لذلك قدم "ماسلو" منهجا لتصنيف حاجات الفرد و يساعد في اكتشاف الحاجات التي‬
‫لها اهمية ‪ ،‬و خرج بنتيجة أن احترام الناس و إحترام الجماعة مهمة و أكثر تأثير على رضا‬
‫العاملين ‪.‬‬

‫‪ 1‬طلعت ابراهيم لطفي ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار غريب للنشر و التوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪ ،0223‬ص ص ‪086،080‬‬
‫‪ 2‬محمد محمود الفاضل ‪ ،‬كفايات المدير العصري ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار حامد للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫االردن ‪ ،0202 ،‬ص ‪30‬‬
‫‪ 3‬جودت عزت عطوي ‪ ،‬االدارة التعلمية و االشراف التربوي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار الثقافة ‪ ،‬عمان االردن‬
‫‪ ،0225،‬ص‪53‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫يعطي ماسلو منهجا لتصنيف حاجات الفرد و يساعد في اكتشاف الحاجات التي لها اهمية‬
‫‪،‬و خرج "ماسلو" بنتيجة أن نوع المكافأت التي يشبعها لها أهمية كبرى ‪ ،‬ذلك ألن االجر‬
‫يسد الحاجات الفيزيقية ‪ ،‬و المكافأت تشبع الحاجات االجتماعية ‪ ،‬و إذا تم إشباع الحاجات‬
‫االجتماعية ‪ ،‬تصبح حاجات الذات و احترام الناس و احترام الجماعة مهمة و اكثر تأثي ار‬
‫‪1‬‬
‫على رضا العاملين ‪.‬‬
‫وذلك ألن الحاجات الخاصة باالنتماء تتعلق بالطبيعة االجتماعية لألفراد و حاجياتهم الى‬
‫وجود رفيق ‪ ،‬و تمثل هذه الحاجات النقطة الفاصلة بين الحاجات المادية و الحاجات‬
‫االخرى‪ ،‬إضافة الى ذلك السعي الى االحترام و االستقاللية ‪ ،‬و أن تكون له مكانته و يحظى‬
‫بإعتراف االخرين ‪ ،‬و إنتباههم و إن إستيفاء هذه الحاجات يقود الى الشعور بالثقة و الشعور‬
‫‪2‬‬
‫بالمكانة االجتماعية ‪.‬‬
‫فالكثير من أفراد المنظمة يرغبون في االحساس و الشعور باالنتماء للغير ‪ ،‬فالجانب‬
‫االعظم من اليوم يقضيه الفرد في العمل مع رؤسائه و تابعيه و زمالئه ‪ ،‬فإذا كانت هذه‬
‫‪3‬‬
‫العالقات تتصف بالمودة و المحبة و االلفة فإن هذه الحاجة تشبع الى حد ما ‪.‬‬
‫إن العامل الراضي عن عمله هوعامل إستطاع اشباع حاجاته ‪ ،‬و إن واجه الفرد داخل‬
‫التنظيم صعوبات في اشباع الحاجات قإنه يصاب باالحباط ‪ ،‬فيلجأ إلى سلوكات غير‬
‫مرغوب فيها و تسوء عالقاته مع المحيط البيئي للعمل ‪.‬‬
‫إضافة الى "ماسلو " قام "ألدفر" من خالل نظريته بتبسيط تصنيف الحاجات ‪ ،‬و لم يشترط‬
‫بالضرورة في التدرج في اشباع هذه الحاجات ‪ ،‬فأي حاجة يمكن أن تنشط في أي وقت ‪ ،‬و‬
‫تشمل هذه مجموعات ثالث ‪:‬‬
‫حاجات البقاء‪،‬حاجات االنتماء‪،‬حاجات النمو ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الرحمن محمد العيسوي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،0223 ،‬ص ‪080‬‬
‫‪ 2‬سالم تيسير الشرايدة ‪ ،‬الرضا الوظيفي ‪ :‬اطر نظرية و تطبيقات عملية ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار الصفاء‬
‫للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،0228 ،‬ص ‪32‬‬
‫‪ 3‬محمد فريد الصحن ‪ ،‬سعيد محمد المصري ‪ ،‬ادارة االعمال ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية ‪،‬‬
‫مصر ‪ ،0223 ،‬ص ‪065‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪1‬‬
‫و هذا الشكل رقم ( ‪ : )01‬يبين العالقة بين نظرية "ماسلو" و نظرية "الدفر"‪.‬‬

‫حاجات تأكيد الذات‬ ‫حاجاتالنمو‬

‫حاجات التقدير‬
‫حاجاتاالنتماء‬
‫الحاجات االجتماعية‬

‫حاجات االمن‬
‫الحاجات الفيسولوجية‬
‫حاجاتالبقاء‬

‫نظرية ماسلو‬ ‫نظرية الدفر‬

‫ان الدفر ال يأبه لفكرة الهرمية في ترتيب الحاجات و تلبيتها ‪ ،‬ينتقل الفرد من مستوى‬
‫اعلى الى مستوى ادنى في الهرم بعد أن تحقق جهوده في تلبية المستوى االعلى ومنه‬
‫االحساس بالرضا في عمله ‪،‬و في رأيه أن الرضا عن العمل ال يتحقق من خالل رغبة الفرد‬
‫في وجود إتصال و عالقات وطيدة بينه و بين االخرين ‪ ،‬حيث تتصف هذه العالقات‬
‫باالستمرار ‪ ،‬و هذه العالقات مرتبطة بالمكانة و البعد االجتماعي و تتطلب اتصاال و‬
‫‪2‬‬
‫تفاعال مع االخرين ‪.‬‬
‫تهدف الحوافز الجماعية الى تشجيع روح الفريق و التعاون بين أفراد المنظمة بحيث يحرص‬
‫كل منهم على أن ال يتعارض عمله مع عمل الزمالء ‪ ،‬ألن في ذلك إضرار باالهداف‬

‫‪ 1‬جيرالد جرينرج‪ ،‬روبرت بارون ‪ ،‬إدارة السلوك في المنظمات ‪ ،‬ترجمة ‪:‬رفاعي محمد رفاعي ‪ ،‬اسماعيل‬
‫علي بسيوني ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار المريخ للنشر و التوزيع ‪ ،‬الرياض ‪،‬المملكة العربية السعودية ‪،‬ص ص‬
‫‪038،033‬‬
‫‪ 2‬هاني عبد الرحمن ‪ ،‬صالح الطويل ‪ ،‬اإلدارة التعليمية ‪ :‬مفاهيم و أفاق ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار وائل للنشر و‬
‫التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،0222 ،‬ص‪52‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫الرئيسية للعمل ‪ ،‬فمن شأن الحوافز الجماعية إشاعة روح الفريق ‪ ،‬و روح التعاون بين‬
‫‪1‬‬
‫العاملين ‪ ،‬بدل روح التنافس الذي يصل الى حد التنافض أحيانا ‪.‬‬
‫و من النتائج المتعلقة بحاجات الفرد االجتماعية إلثبات أهمية الفرد في مجاالت العمل‬
‫الوظيفي االداري و عالقته بالرضا الوظيفي ‪:‬‬
‫‪ -0‬الحس الفعال بالواقع و االرتياح لمفراداته ‪.‬‬
‫‪ -0‬االستعداد للمشكالت و معالجتها ‪.‬‬
‫‪ -3‬القدرة على التفكير ‪.‬‬
‫‪ -4‬فعالية العالقات مع االخرين ‪.‬‬
‫‪ -5‬التعاون مع الغير ‪.‬‬
‫و يدل هذا على التفتح االداري على مختلف جوانب المجتمع و يعكس الواقع الوظيفي‬
‫‪2‬‬
‫للكوادر العاملة في المنظمات االدارية ‪.‬‬
‫اضافة الى ما تقدم قدمت اهتمت االدارة اليابانية بالفرد داخل التنظيم و أكدت على ان سر‬
‫نجاحها اليكمن في التكنولوجبا ‪ ،‬و انما في طريقتهم الخاصة باالدارة ‪ ،‬حيث تركز على‬
‫اسلوب المشاركة في اتخاذ الف اررات ‪ ،‬و أسلوب عمل الفريق ‪ ،‬و الشعور الجماعي‬
‫بالمسؤولية ‪ ،‬و االسلوب المميز في ادارة العنصر البشري من حيث تدريبه و المحافظة عليه‬
‫‪3‬‬
‫‪ ،‬و بالتالي شعور الفرد باالمن و االمان ‪ ،‬عما ينعكس ايجابا على أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪ 1‬جمال الدين لعويسات ‪ ،‬السلوك التنظيمي و التطوير االداري ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار هومة للطباعة و النشر ‪،‬‬
‫بوزريعة ‪ ،‬الجزائر ‪ ، 0220 ،‬ص ‪06‬‬
‫‪ 2‬قيس النوري ‪،‬السلوك االداري ‪:‬و خلفياته االجتماعية ‪،‬الطبعة االولى ‪،‬مؤسسة حمادة للخدمات و الدراسات‬
‫الجامعية ‪،‬أربد ‪،‬االردن ‪،0222،‬ص ‪062‬‬
‫‪ 3‬يوسف مسعود غنيم ‪ ،‬التحفيز و اثره على الرضا الوظيفي لدى موظفي البنوك التجارية و العاملة في‬
‫فلسطين ‪ :‬حالة دراسية في محافظة نابلس ‪ ،‬المجلة ا‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫حيث يشعر الموظفين بأهميتهم و يرفع الروح المعنوية لديهم و يحفزهم على العمل مما‬
‫‪1‬‬
‫يحسن القرار في جمبع وظائف االدارة ‪ :‬التخطيط ‪ ،‬التوظيف ‪ ،‬القيادة ‪ ،‬الرقابة ‪.‬‬
‫ان التقاليد اليابانية اعتبرت نجاح المنظمة مسؤولية أمام المجتمع ‪ ،‬حيث أن القيم ال تؤثر‬
‫على المجتمع الياباني فحسب‪،‬بل لها تأثير أيضا على الممارسات االدارة اليابانية ‪ ،‬و بذلك‬
‫نجد أن المنظمات اليابانية تميل إلى تقليص و إلغاء األجهزة الرقابية معتمدة في ذلك على‬
‫المسؤولية الجماعية ‪ ،‬حيث أن كل فرد في المؤسسات اليابانية يسعى الى ازدهارها ‪ ،‬و‬
‫‪2‬‬
‫كأنها كلك له ‪.‬‬
‫من خالل مبادئ االدارة اليابانية نرى ان النظرية اليابانية تسعى بكل مجهوداتها لتحقيق‬
‫الرضا الوظيفي للعاملين بخلق جو عائلي و اجتماعي داخل المنظمة ووضع ثقتها فيه و‬
‫اشراكه في اتخاذ الق اررات و رعايته هو و اسرته لضمان الوالء و االنتماء للعمل و المحافظة‬
‫على قيم المنظمة و بالتالي دمج العامل و يصبح افراد الجماعة في سعادة و بالتالي تحقيق‬
‫الرضا عن العمل الفراد المنظمة ‪.‬‬

‫‪-3‬العوامل التنظيمية ‪:‬‬

‫تمثل العوامل التنظيمية أبعاد المجال التنظيمي الذي يعمل به الفرد و يشمل ذلك‬
‫‪:‬سياسات العمل و اجراءاته و الهيكل التنظيمي للمنظمة و المراكز الوظيفية و أسلوب االدارة‬
‫التي توجههم لبذل مجهود أكثر لتحقيق أهداف المنظمة و لها تأثير على الرضا الوظيفي‬
‫للعاملين و هذه العوامل تشمل ‪:‬‬

‫‪ -1‬نمط االشراف و أثره على الرضا عن الوظيفة ‪:‬‬

‫إن إدراك الفرد بجودة االشراف الواقع عليه يؤثر ذلك في درجة رضاه عن العمل‪ ،‬واالمر هنا‬
‫يعتمد على إدراك الفرد ووجهة نظره حول عدالة االشرف)القيادة (واهتمامه بشؤون المرؤوسين‬
‫وحمايتها يسبب الصراع داخل التنظيم و يؤثر في درجة رضاه الوظيفي ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد عزات الحاللمة ‪،‬أحمد نافع المدادحة ‪ ،‬المفاهيم الحديثة في علم االدارة ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار إثراء‬
‫للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،0202 ،‬ص ‪026‬‬
‫‪ 2‬وهيبة غرارمي ‪ ،‬االدارة الحديثة للمكتبات ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬الديوان الوطني للمطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر‬
‫‪ ،0202 ،‬ص ‪68‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ ‬أنماط القيادة و اتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪ -‬القيادة الفردية ‪:‬‬
‫تتمثل في تركز السلطة و اتخاذ الق اررات في يد القائد بصورة مطلقة دون استشارة المرؤوسين‬
‫‪ ،‬فهو يتولى القيام بكل مراحل صنع و اتخاذ القرار و ال يشرك معه احد في مباشرة وظيفته‬
‫‪1‬‬
‫كما ال يعطي اهتماما كبي ار ألراء غيره من المرؤوسين ‪ ،‬و يطلق عليه القائد الديكتاتوري ‪.‬‬
‫حيث أنه يمارس سلطته بأساليب تشعر الفرد بعدم رضاهم داخل العمل ‪ ،‬و ذلك عن طريق‬
‫إجبار المرؤوسين على إنجاز األعمال خوفا من العقاب و ليس تعبي ار عن رضاههم عن‬
‫اسلوب القيادة ‪.‬‬
‫حيث أشار "ماكليالند " الى أن القيادة الفردية تؤثر في الرضا عن العمل ألن الحاجة الى‬
‫القوة التي تعكس الرغبة في التحكم و السلطة على االخرين ‪ ،‬و أن هؤوالء األفراد الذين‬
‫لديهم رغبة في القوة يرون في االنضمام الى المنظمة فرصة للوصول الى المنصب المالءم‬
‫الذي يستطعون من خالله ممارسة السلطة ‪.‬‬
‫هؤوالء الذين يشعرون بالحاجة إلى القوة يعملون بجد واجتهاد في سبيل الحصول على مركز‬
‫‪2‬‬
‫قيادي أعلى ليتمكنوا من التأثير في سلوك االخرين ‪.‬‬
‫و قد ميز ماكليالند بين شكلين من أشكال الحاجة الى القوة هما‪:‬‬
‫رغبة الفرد في السيطرة على االخرين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬رغبة الفرد في استخدام سلطته في اطار من المسؤولية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة الديموقراطية ‪:‬‬
‫عادة ما تتسم القيادة من خالل الترغيب و المشاركة و اقناع المرؤوسين بالقرار الواجب‬
‫اتخاذه ‪.‬و عليه فإن القرار النهائي يكون محصلة تفكير ‪ ،‬و مبادرة جماعة المرؤوسين ‪،‬‬
‫حيث تسهر القيادة الديموقراطية على دراسة سلوك و اتجاهات األفراد من أجل استعمالها في‬
‫بناء و إتخاذ الق اررات السائدة ‪،‬‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد أحمد رشوان ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪.060‬‬

‫‪ 2‬عبد الباري درة ‪ ،‬محفوظ جودت ‪ ،‬االساسيات في االدارة المعاصرة ‪ :‬منحى نظامي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪،‬‬
‫دار وائل للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،0200،‬ص ‪062‬‬
‫‪ 3‬طارق طه ‪ ،‬السلوك التنظيمي في بيئة العولمة و االنترنت ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار الكتب ‪ ،‬مصر ‪، 0223 ،‬‬
‫ص ص ‪608‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫و من خالل هذا األسلوب تنمو مشاعر االنتماء و الوالء للجماعة ‪ ،‬حتى يصبح جو‬
‫العمل جوا مالءم خاليا من التوترات و الصراعات ‪،‬و هذا يؤدي الى رضا العاملين داخل‬
‫المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة المتساهلة ‪:‬‬
‫تتميز هذه القيادة في التساهل مع العمال مما أدت الى ظهور العديد من أنواع السلوك‬
‫المتداخل ‪ ،‬و بالتالي تتسبب في انخفاض مستوى أدائهم رغم حريتهم ‪ ،‬و عدم الجدية في‬
‫‪1‬‬
‫العمل ‪ ،‬و هذا يسبب مناوشات و حوا من عدم االرتياح و عدم الرضا ‪.‬‬
‫ان هذه القيادة رغم علمها بوجود الصراع اال انها ال تستطيع التحكم فيه ‪ ،‬لعدم جديته في‬
‫العمل و هذا ما يجعل الصراع يستفحل بشكل حاد ‪ ،‬و هذا يؤثر على رضا العاملين فيه ‪ ،‬و‬
‫بالتالي يؤدي الى ظهور مشكالت تنظيمية اخرى ‪ ،‬كالتغيب و دوران العمل و في بعض‬
‫االحيان ترك العمل ألن الفرد داخل التنظيم عادة ما يرفض العمل في جو يسوده التسيب ‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة الغير موجهة ( الفوضوية) ‪:‬‬
‫تتميز هذه القيادة بترك اصدار الق اررات الى المرؤوسين فهو يفوض سلطته الى مرؤوسيه‬
‫‪2‬‬
‫على أوسع نطاق ‪ ،‬و ميله الى اسناد الواجبات إليهم بطريقة عامة ‪ ،‬و غير محدودة ‪.‬‬
‫ان هذا االسلوب يؤدي الى ظهور الجماعات الغير رسمية ‪ ،‬التي عادة ما تكون لها أهداف‬
‫بعيدة عن األهداف التنظيمية ‪ ،‬مما يعجل بظهور االضطرابات في العمل و المنافسة على‬
‫من يكسب اكثر من االخر ‪ ،‬و هذا ما يؤدي الى المشادات الكالمية و االضرابات ‪ ،‬و‬
‫دوران العمل ‪ ،‬و ترك العمل ‪....‬الخ و هذا ما نالحظه في المؤسسات الجزائرية ‪ ،‬و التي‬
‫يعاني قادتها من الكفاءة والخبرة المهنية و العلمية ‪ ،‬و هذا يؤثر في رضا االفراد داخل‬
‫العمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬جمال الدين عويسات ‪،‬السلوك التنظيمي ‪ :‬التطوير االداري ‪،‬دار هومة ‪ ،‬الجزائر ‪ ، 0220 ،‬ص ص‬
‫‪. 64،65‬‬
‫‪ 2‬جمال الدين عويسات ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪64‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫و تنقسم هذه القيادة الى نوعين ‪:‬‬

‫‪ ‬القيادة الغير رسمية ‪:‬‬
‫تظهر نتيجة لمواقف اجتماعية معينة يمكن أن تتحكم فيها طبيعة العالقت ‪ ،‬أو التفاعالت‬
‫االجتماعية القائمة بين االفراد ‪ ،‬مثل السمات الشخصية ‪ ،‬أو المؤهالت المتراكمة التي‬
‫‪1‬‬
‫يمتلكها االفراد ‪ ،‬و التي تؤهلهم لقيادة الجماعة بصورة غير رسمية ‪.‬‬
‫تسعى هذه القيادة الى تحقيق أهداف الجماعة عن طريق الدفاع عن مصالحها أو اتخاذ‬
‫المواقف المناسبة ‪ ،‬ألنه يتمتع بثقة الجماعة ‪ ،‬و قدرته على التأثير فيهم ‪ ،‬حيث تسعى هذه‬
‫القيادات الى فرض سلطتها ‪ ،‬و نفوذها من خالل ابراز قوتها في اتخاذ الق اررات أو تصرفات‬
‫مخالفة للخصم ‪ ،‬و من ثمة تنشأ الصراعات بطريقة ألية ‪ ،‬فيسعى كل واحد منهم الحاق‬
‫الضرر المادي و المعنوي باالخر ‪ ،‬و هذا يسبب جو من عدم الرضا عن العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة الرسمية ‪:‬‬
‫تستمد هذه القيادة قوتها من خالل التنظيم الرسمي ‪ ،‬و تتميز بممارسة الوظائف االدارية من‬
‫تخطيط و تنظيم و توجيه و رقابة باالضافة الى إتخاذ الق اررات و التفويض ‪ ،‬في ظل الهيكل‬
‫‪2‬‬
‫التنظيمي للمؤسسة ‪.‬‬
‫و يمكن االن تحديد االختالف بين القائد الرسمي و الغير رسمي ‪:‬‬
‫‪ ‬تعيين القائد الغير رسمي يكون عن طريق جماعة العمل مما يجل له سلطة اجتماعية عليهم‬
‫‪ ،‬و تعيين القائد الرسمي يكون من قبل الجهة الرسمية المختصة ‪.‬‬
‫‪ ‬يهتم القائد الرسمي بتحقيق االهداف العامة في المرتبة االولى ‪،‬و يعتبر تحقيق و اشباع‬
‫الحاجات ألفراد العمل وسيلة لتحقيق هذه االهداف ‪،‬في حين القائد الغير رسمي يهتم بتحقيق‬
‫أهداف العاملين و اشباع حاجاتهم في المرتبة االولى ‪.‬‬

‫‪ 1‬خليل محمد حسن الشماع ‪ ،‬خيضر كاظم حمود ‪ ،‬مبادئ االدارة ‪ ،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة‬
‫‪،‬د ط‪،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ، 0226 ،‬ص ‪.005‬‬
‫‪ 2‬منال محمود طلعت ‪،‬أساسيات في علم االدارة ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫ص ‪. 006‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫هذا االختالف في االولويات يدفع الى ظهور الصراعات حيث تستغل كل قيادة اية فرصة‬
‫لفرض سلطتها ‪ ،‬و بالتالي خلق مناخ مليء بالشحنات و التوترات ‪ ،‬و هذا يؤدي الى عدم‬
‫رضا افراد التنظيم عن وظيفتهم و بالتالي تتأثر اهداف المنظمة و االفراد معا في ظل هذه‬
‫الظروف ‪.‬‬

‫‪ -2‬نمط القيادة و أثره على تحقيق الرضا ‪:‬‬

‫تزداد أهمية نمط اتخاذ القرار من قبل القادة في تحقيق الرضا داخل المنظمة من اجل‬
‫تحقيق االهداف و البرامج المسطرة من جهة ‪ ،‬و تحفيز االفراد العاملين ‪ ،‬و استغالل قدراتهم‬
‫من جهة اخرى ‪.‬‬
‫اذا فالقائد عند اتخاذ ق اررات يجب عليه أن يوازي بين حاجات المنظمة من خالل االهتمام‬
‫بالعمل و االنتاج ‪ ،‬و حاجات العاملين بإشباع حاجاتهم و تحقيق رضاهم ‪ ،‬و سوف تظهر‬
‫نتائج مقبولة في المدى القصير ‪ ،‬و ذلك بإشراك العاملين في اتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫و لقد عرفت القيادة تطو ار ملحوظا ‪ ،‬فمدرسة االدارة العلمية ركزت القيادة انتباهها على‬
‫الظروف المادية لالنتاج ‪ ،‬و اهمال الجانب االنساني للتنظيم ‪ ،‬كانت النتيجة انخفاض‬
‫االنتاجية ‪ ،‬و انخفاض معنويات االفراد ‪ ،‬و اصبح العاملون أكثر ابتعادا عن الوالء‬
‫التنظيمي ‪ ،‬في حين فمدرسة العالقات االنسانية و المدارس السلوكية تركز االنتباه الى أهمية‬
‫الحفز ‪ ،‬و أهمية الفرد و الجماعة في نجاح المنظمة ‪ ،‬حيث توصل منظري هذه النظريات‬
‫أن القائد من خالل دوره يشجع و يحفز على تأدية االعمال بكل رغبة و تعاون و حماس‬
‫‪1‬‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫ان تزايد االعتراف بالحقيقة التي مفادها أن العالقة بين اسلوب اتخاذ الق اررات و تحقيق‬
‫الرضا له اهمية كبيرة في خلق التفاهم المشترك ‪ ،‬حيث أن أسلوب القائد يلعب دو ار هاما في‬
‫تشكيل اتجاهات المرؤوسين و سلوكاتهم تجاه الرئيس ‪ ،‬فالقائد الديموقراطي الذي يشرك‬
‫مرؤوسيه في اتخاذ الق اررات التي تخص اهداف المنظمة ‪ ،‬و يهتم بأرائهم تجاه العمل و‬
‫بمشكالتهم ‪ ،‬و معرفة حاجاتهم ‪ ،‬و يحقق مناخا تعاونيا لدى جماعة العمل ‪ ،‬و هذا يزيد‬
‫الرضا عن الوظيفة ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد سليمان العميان ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 043‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫بينما القيادة التسلطية الديكتاتورية التي ال تعطي فرصة لمرؤوسيها بإبداء أرائها ‪ ،‬ووضع‬
‫قواعد و قوانين تعسفية على العمال ‪ ،‬و احتكار السلطة و النفوذ تؤدي الى ظهور‬
‫الصراعات ‪ ،‬و خلق ظروف ال تطاق مما تتسبب في انخفاض معنويات العمال ‪ ،‬و انعدام‬
‫الوالء التنظيمي للمؤسسة و عدم الرضا و هذا ما يؤدي الى دوران العمل داخل المؤسسة و‬
‫في بعض االحيان ترك العمل و البحث عن عمل اكثر رضا‬
‫و هذا ما اشارت له نظرية " سيمون" أن القيود ما هي اال ميكانيزمات يؤثر بها المشرف‬
‫على الق اررات الفردية ‪ ،‬حيث أن هناك ثالث عوامل تؤثر في صنع القرار و تحديد طبيعته و‬
‫هي ‪ :‬تقسيم العمل ‪ ،‬السلطة ‪ ،‬االتصال ‪ ،‬تحددبشكل واضح المعطيات الواقعية بالطريقة‬
‫‪1‬‬
‫التي تضمن اتساق ق اررات االخرين ‪.‬‬
‫و يرى " بيرنارد شيستر" في نظرية قبول السلطة بأن للعامل إرادة حرة في قبول أو رفض‬
‫أوامر االدارة ‪ ،‬و اقترح أن دور المدير هي تسهيل االتصاالت و تحفيز االفراد لبذل أقصى‬
‫‪2‬‬
‫جهد ممكن ‪.‬‬
‫إضافة الى االتجاهات السابقة االدارة باالهداف التي تنسب هذه االدارة الى "بيترف دركر" ‪،‬‬
‫و هي عبارة عن أسلوب للتخطيط من خالل لقاء يتم بين الرؤساء و المرؤوسين ‪،‬لوضع‬
‫األهداف تساعد على تحقيق ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -0‬تحفيز المرؤوسين على العمل و زيادة إنتاجيتهم ‪.‬‬
‫‪ -0‬تنمية قدرات المرؤوسين المعرفية و العلمية ‪.‬‬
‫‪ -3‬مراقبة أعمالهم بشكل إيجابي لتحقيق أقصى ربح ممكن ‪.‬‬
‫‪ -4‬تفييم أعمال الموظفين و إجراء عمليات االصالح و التعديل و التغيير ‪.‬‬
‫هذا االسلوب يعطي التنظيم القدرة على مواجهة التحديات و ذلك من خالل التعاون بين‬
‫‪3‬‬
‫الرؤساءو المرؤوسين ‪.‬‬

‫‪ 1‬السيد محمد الحسيني ‪ ،‬النظرية االجتماعية و دراسة التنظيم ‪ ،‬ص ص ‪044،045‬‬

‫‪ 2‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬االدارة ‪ :‬أصول و أسس و مفاهيم ‪ ،‬دار زهران للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪، 0223،‬‬
‫ص ‪. 064‬‬
‫‪ 3‬محمد سرور الحريري ‪ ،‬االتجاهات المعاصرة في االدارة ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار البداية للنشر ‪ ،‬عمان‬
‫‪،‬االردن ‪ ،0200 ،‬ص ‪30‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫و المبادئ ادارة االدارة باالهداف هي كالتالي ‪:‬‬

‫‪ -0‬تحديد األهداف ‪ :‬االهداف و النتائج المراد بلوغها في جميع مستويات االدارة ‪.‬‬
‫‪ -0‬مبدأ المشاركة ‪ :‬و تنبني االهداف و تحديد االنجازات التي يحققها ‪.‬‬
‫‪ -3‬مبدأ تحديد الوسائل و االساليب الالزمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬مبدأتقييم االداء و التغذية الراجعة ‪.‬‬
‫و من خالل هذه المبادئ المشاركة ضرورة بين الرئيس و المرؤوسين في تحديد االهداف‪ ،‬و‬
‫العمليات المترتبة و تعتبر المشاركة تنظيم عالقات العمل بين جميع العاملين في االدارة‬
‫تحديد الوسائل للوصول الى تحقيق االهداف و مراجعة النتائج ‪.‬‬
‫‪ -5‬تقييم االداء ‪ :‬وضع معايير محددة لقياس أداء الرؤساء في انجاز االهداف خالل الفترة‬
‫الزمنية المحددة و الوصول الى النتائج المتوقعة ثم التغذية الراجعة و معالجة السلبيات التي‬
‫‪1‬‬
‫تظهر ‪.‬‬
‫من خالل ما تقدم ذكره نستنتج ان االدارة باالهداف تحقق الكثير من رغبات االفراد داخل‬
‫التنظيم و كذلك للتنظيم في حد ذاته ‪ ،‬فهي تنمي شعور االفراد بالرضا بفضل مشاركتهم في‬
‫اتخاذ الق اررات و االطالع على االهداف التنظيمية و مساهمتهم في وضعها ‪ ،‬اضافة الى‬
‫التعاون و التناسق بين مختلف المستويات االدارية و هذا أسلوب ينمي الشعور باالنتماء‬
‫للتنظيم و الوالء له و بالتالي تحقيق الرضا عن العمل ‪ ،‬و بالتالي تفادي الصراعات بين‬
‫االفراد و الجماعات و الرفع من مستوى رضا االفراد داخل المنظمة ‪.‬‬
‫نستنتج ان عملية اتخاذ القرار فإن االسهام و المكافأة و ضرورة التوازن بين الرئيس و‬
‫المرؤوس داخل التنظيم ‪ ،‬يؤدي الى الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫و في االخير فإن لنمط القيادة تأثير على الرضا و ذلك عن طريق عدة عوامل يجب على‬
‫المشرف او القائد التفطن لها اثناء تأدية عمله أولها المطلب المشروع حيث ان المرؤوسين‬
‫عندما يكون لديهم رأي مشروع في عملية صنع القرار و قيام القائد بتجنب ذلك الرأي فهو‬
‫يؤدي الى عدم الرضا ‪،‬‬

‫‪ 1‬محمد حسنين العجمي ‪ ،‬القيادة االدارية و التنمية البشرية ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع ‪،‬‬
‫عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،0228 ،‬ص ص ‪663،664‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫و ثانيا امكانية القائد التأثير و التدخل بما يقترن بالمنفعة التي يحققها المرؤوسين مثل‬
‫العوائد ‪ ،‬و المكافأة مقابل القيام بالمهام المطلوبة ‪ ،‬و ثالثا عمليات التخويف التي يقوم بها‬
‫القائد لتحقيق والء التابعين له ‪ ،‬حيث يصحب هذه العملية عدم االستقرار ‪ ،‬و التمرد و‬
‫المقاومة ‪ ،‬و ظهور أنواع الصراع الخفية و المعلنة ‪ ،‬لكن عندما يكون القائد يشرك‬
‫المرؤوسين في الق اررات المتخذة ‪ ،‬و المطلوب تنفيذها ‪ ،‬يدفع العاملين بالشعور بالحماس‬
‫نحو القرار و االلتزام به ‪ ،‬و أيضا زيادة الوالء للمنظمة و الرضا عن العمل‬

‫‪-3‬االتصال و اثره على االداء ‪:‬‬

‫في الوقت الحالي و مع تطور تكنولوجيا االتصال و المعلومات أصبح االتصال ضروري في‬
‫حياة الفرد و المنظمة ‪ ،‬و تقاس درجة تطور المنظمة بمدى استخدامها للوسائل المتاحة‬
‫لالتصال فكلما زاد تناسق االتصال بين أفراد المنظمة زاد مستوى أداء االفراد ‪ ،‬و بالتالي‬
‫فاالتصال عملية ديناميكية تتطلب مهارات شخصية و اجراءات ‪ ،‬و هياكل تنظيمية إلنجاحه‬
‫‪ ،‬فالعالقات الشخصية بين االفراد و الجماعات ‪ ،‬أو بين المشرفين و المنفذين تلعب دو ار في‬
‫إستغالل االتصال و خلق الصراع داخل المنظمة و هذا يؤثر على مدى فعالية و دقة اداء‬
‫أفراد المنظمة ‪.‬‬

‫‪ ‬طبيعة االتصال داحل المنظمة ‪:‬‬

‫تتكون المنظمة من أفراد تستلزم على هؤالء األفراد فهم طبيعة العمل ‪ ،‬و كذلك عالقاتهم‬
‫الوظيفية بزمالئهم ‪ ،‬و مجال السلطة المستخدمة ‪ ،‬و طبيعة المسؤوليات ‪ ،‬و االختصاصات‬
‫ألجل أداء عمله بكل سهولة و إتقان ‪ .‬و كل هذا يتطلب تبادل المعلومات بغرض إيجاد فهم‬
‫‪1‬‬
‫مشترك لطبيعة األعمال و المهام ‪.‬‬
‫االتصال هنا يحدد الترابط التنظيمي الناشيء عن تنفيذ مهام المنظمة ‪ ،‬و يتحدد أسلوب‬
‫االتصال ‪ ،‬و كيفيته بشكل يسمح للفرد التواصل مع زمالئه و قائده ‪ ،‬و مع مرور الوقت‬
‫يألف الفرد أسلوب االتصال المناسب في أداء عمله ‪ ،‬مع السعي دوما لتغيير عملية‬
‫االتصال تماشيا مع طبيعة العمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬علي شريف ‪ ،‬االدارة المعاصرة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ،‬ط ‪ ،0222 ، 0‬ص ‪. 054‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ ‬تعريف االتصال ‪:‬‬

‫هو تبادل االفكار و االراء ‪ ،‬و المعاني بقصد إحداث تصرفات معينة إلتمام العمل فهو‬
‫‪1‬‬
‫وظيفة إدارية تتصل بطبيعة العمل االداري من تخطيط ‪ ،‬و تنظيم ‪ ،‬و توجيه ‪ ،‬و رقابة ‪.‬‬
‫كما يعرفه " بيرستون " بأنه العملية التي تتم من خاللها تعديل السلوك الذي تقوم بها‬
‫‪2‬‬
‫الجماعات داخل التنظيم ‪.‬‬
‫يوضح التعريفين أن االتصال يعتمد على ثالث ركائز أساسية هي ‪ :‬وجود االفكار ‪ ،‬تبادلها‬
‫‪ ،‬تعديل السلوك ‪ ،‬و بالتالي فاالتصال يعتبر بمثابة العمود الفقري للتنظيم ‪.‬‬
‫و تتأثر عملية االتصال كباقي العمليات التنظيمية في المنظمة بعدة عوامل يكون لها الدور‬
‫الكبير في تحديد كيفيته ‪ ،‬و جودته نذكر منها ‪:‬‬
‫‪ -‬الهدف من االتصال و الذي هو تبليغ المعلومات ‪.‬‬
‫‪ -‬كتابة التقارير لتوضيح النشاطات أو بعض السياسات أو الخطط ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد وسائل االتصال داخل التنظيم الشفاهية و الكتابية أو المسموعة ‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الوقت المناسب إلرسال الرسالة بحيث يكون متلقيها مهيأ لقبول األراء ‪ ،‬و االستجابة‬
‫‪3‬‬
‫معا ‪.‬‬

‫‪ ‬قنوات االتصال ‪:‬‬

‫لكل منظمة هيكل تنظيمي يساعد على أداء األعمال و ترتبط أفراد الهيكل التنظيمي بعملية‬
‫االتصال بطريقة رسمية أو بطريقة غير رسمية ‪ ،‬حيث تنشأ ارتباطات تعود للطبيعة البشرية‬
‫التي تتميز باالختالف و التباين ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد سلمان العميان ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 063‬‬

‫‪ 2‬جمال الدين عويسات ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 62‬‬
‫‪ 3‬بوفلجة غايات ‪،‬مبادئ التسيير البشري ‪ ،‬دار الغرب للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط‪ ، 0‬الجزائر ‪ ،‬ص ‪. 028‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ ‬قنوات االتصال الرسمي ‪:‬‬

‫تتم حسب الشكل رقم (‪ : )02‬اآلتي ‪:‬‬
‫الرؤساء‬
‫االوامر و الق اررات‬
‫التقارير‬
‫المكتوبة و الشفوية‬ ‫المكتوبة‬
‫معلومات التنسيق‬ ‫الفرد‬ ‫معلومات التنسيق‬ ‫الزمالء‬
‫الزمالء‬

‫التقارير المكتوبة و الشفوية‬

‫‪ -‬االتصاالت الرأسية ‪:‬‬

‫تتضمن االتصاالت من أعلى إلى أسقل التنظيم طبقا لتسلسل األوامر ‪ ،‬حيث تتدفق‬
‫االتصاالت من االدارة العليا الى المنفذين ‪ ،‬حيث تتضمن ‪ :‬تقييم المرؤوسين ‪ ،‬توجيههم ‪،‬‬
‫امداد التنظيم بالمعلومات ‪.‬‬
‫أو من أسفل الى أعلى ‪ ،‬و تتضمن إمداد المستويات العليا بالتقارير و الشكاوى ‪ ،‬و‬
‫‪1‬‬
‫االقتراحات ‪.‬‬

‫‪ -‬االتصاالت االفقية ‪:‬‬

‫تحدث هذه االتصاالت بين االفراد في نفس المستوى االداري حيث تحدث بين مختلف أقسام‬
‫‪2‬‬
‫المنظمة ‪ ،‬و هذا للتنسيق بين المصالح و الدوائر االدارية ‪.‬‬

‫‪ 1‬صديق محمد عفيفي ‪ ،‬احمد ابراهيم عبد الهادي ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬المكتب العربي الحديث ‪ ،‬ط ‪، 02‬‬
‫االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ، 0226 ،‬ص ‪. 544‬‬
‫‪ 2‬بوفلجة غايات ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 000‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ -‬االتصاالت متعددة القنوات ‪:‬‬

‫توجد هذه االتصاالت بين المستويات المختلفة ‪ ،‬و يصلح هذا النمط من االتصاالت في‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمات التي تتميز بالمرونة و الفعالية ‪.‬‬
‫‪ ‬قنوات االتصال الغير رسمي ‪:‬‬
‫‪ ‬حيث عرفه العلماء بأنه ‪ :‬جميع االتصاالت التي تظهر خارج القنوات المخططة ‪ ،‬المتمثلة‬
‫في األحاديث المختلفة ‪ ،‬المقابالت الطارئة ‪ ،‬المناقشات ‪........‬الخ ‪.‬‬
‫يتبادل أفراد التنظيم المعلومات و االخبار في كل ما يخص العمل مثلما يتبادلونها عند‬
‫التقاءهم خارج العمل ‪ ،‬و هذا النوع من االتصال يشبع الحاجات االجتماعية للفرد ‪.‬‬
‫‪ -‬سلبيات االتصال غير رسمي ‪:‬‬
‫ان سوء استغالل االتصال الغير رسمي من اطراف تسعى الى تحقيق اهدافها الخاصة على‬
‫حساب أهداف المنظمة ‪ ،‬خيث تؤدي استعمال المعلومات الخاطئة الى نشر الفوضى في‬
‫المنظمة و هذا يثير االستياء و التذمر في أوساط العمال ‪ ،‬مما يدفعهم الى عرقلة أداء‬
‫المهام ‪ ،‬و توصيل المعلومات التي تؤدي الى اتخاذ ق اررات خاطئة ‪ ،‬و غير أكيدة و هذا‬
‫‪2‬‬
‫يؤدي ال الدخول في صراع الذي يتسبب في التأثير بشكل سلبي على اداء أفراد المنظمة‪.‬‬
‫ان سوء الفهم و االدراك لالفكار ‪ ،‬و االوامر في مواجهة الموقف ‪ ،‬و ميل كل طرف نحو‬
‫المبالغة في اظهار الخالفات ‪ ،‬و عدم مد يد المساعدة الى الغير و عدم الثقة و صعوبة‬
‫توافر المعلومات ‪ ،‬و عدم االمانة ‪ ،‬و االخالص في معالجة المعلومات و نقلها يدفع كل فرد‬
‫في المنظمة اليجاد سبيل للسيطرة للتحكم في الطرف االخر ‪ ،‬و من ثم تلجأ االطراف‬
‫المتصارعة الى التجسس للحصول على المعلومات بسبب توفر عدم الثقة ‪.‬‬

‫‪Legers ,J, permatin.D,pratiques des relation humains dans l’enterprise, les 1‬‬
‫‪édition d’organidation , paris , 1981 , p 151‬‬

‫‪ 2‬محمد الصالح الحناوي ‪ ،‬محمد سعيد سلطان ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪ ، 0222‬ص ‪. 028‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫و هذا كله يتسبب في ظهور معوقات تعمل على تشويش المعلومات ‪ ،‬و عرقلة عملية‬
‫االتصال من شأنها أن تدفع األطراف إلى الرفض المطلق بدال من الموافقة المرشدة ‪ ،‬و‬
‫يسهل ظهور رغبات الطرف المعارض ‪.‬‬
‫و يمكن تقسيم هذه المعوقات الى ‪:‬‬

‫المعوقات الشخصية ‪:‬‬

‫‪ -‬تباين االدراك و هذا راجع الى االختالفات الفردية و البئية لالفراد ‪.‬‬
‫‪ -‬االنطواء ‪ :‬عدم مخالطة االخرين أو تبادل المعلومات معهم ‪.‬‬
‫‪ -‬حبس المعلومات أو المبالغة في كتابة التقارير ‪.‬‬
‫‪ -‬تشويه المعلومات مما يؤدي الى انحراف العمل عن تحقيق أهدافه ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬سوء العالقات بين أفراد التنظيم ‪.‬‬

‫المعوقات التنظيمية ‪:‬‬

‫‪ -‬عدم وضوح االختصاصات و السلطات و المسؤوليات داخل الهيكل التنظيمي‬

‫‪ -‬عدم كفاءة الهيكل التنظيمي من حيث المستويات االدارية ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم االستقرار التنظيمي ‪ ،‬و التغيرات المتتالية في فترات متقاربة ال يوفر المناخ المالئم‬
‫لالتصال الجيد ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬عدم وجود ادارة للمعلومات أو القصور فيها يؤدي الى عجز في جمع المعلومات ‪.‬‬

‫المعوقات البيئية ‪:‬‬

‫الغة و التشتت الجغرافي ‪ ،‬بعد المسافة بين مركز اتخاذ الق اررات ‪ ،‬و مواقع التنفيذ تشكل‬
‫عائقا في االتصال ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد الصيرفي ‪،‬الموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي ‪ :‬التحليل على مستوى المنظمات ‪ ،‬المكتب الجامعي‬
‫الحديث ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ، 0222 ،‬ص ‪. 625‬‬
‫‪ 2‬محمد الصيرفي ‪ ،‬ادارة االفراد و العالقات االنسانية ‪ ،‬دار قنديل للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪،‬‬
‫‪، 0226‬ص ‪.624‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫و الخالصة هنا أنه عند توفير طرق للتعبير ‪ ،‬يتحقق االمن لالفراد يكون االتصال الجيد‬
‫له دور فعال في زيادة أداء االفراد و هذا ما يزيد من فعالية المنظمة و بالتالي تزيد درجة‬
‫الرضا داخل المنظمة ‪.‬و لكن عندما يشوب عملية االتصال معوقات فإنه يتسبب في‬
‫الصراعات و االختالفات ‪ ،‬و هذا يؤثر على الرضا الوظيفي لالفراد العاملين في المنظمة ‪.‬‬

‫‪ -4‬صعوبة االتصال و اثره على الرضا ‪:‬‬

‫لالتصال عالقة مباشرة بالصراع داخل التنظيم منها صعوبة ‪ ،‬و قلة االتصال بالجهات‬
‫القيادية ‪ ،‬اضافة الى ذلك عدم وضوح الرسالة ‪ ،‬كذلك عدم فهم المرسل اليه مضمونها ‪ ،‬أو‬
‫تحريفها بصفة عمدية ألهداف عمدية ‪،‬إضافة إلى إختيار األوقات الغير مناسبة لالتصال ‪،‬‬
‫بحيث يصبح االتصال هنا مزعجا ‪ ،‬و مثي ار للقلق ‪ ،‬و هذا يؤدي إلى ضعف االداء الوظيفي‬
‫في شبكة االتصاالت ‪ ،‬و بالتالي يحدث خلل في نقل المعلومات و يصبح مصد ار للصراع‬
‫‪1‬‬
‫الذي يخلق جوا من القلق و االحباط و عدم الرضا ‪.‬‬
‫ان عدم التكافؤ بين مختلف عناصر التنظيم خاصة بين الرئيس و المرؤوس يجعل المرؤوس‬
‫في وضعية غير مريحة ‪ ،‬و بالتبعية الدائمة ‪ ،‬و إهمال ذاته ‪ ،‬إضافة إلى عجز الرؤساء‬
‫على التوضيح لمرؤوسيهم ماهية أعمالهم كل هذا يسهم في ايجاد الصراع التي من نتائجه‬
‫التمرد و الخروج عن الطاعة ‪ ،‬و هذا يسبب ضعف أداء أفراد المنظمة إلحساسهم بعدم‬
‫الرضا داخل عملهم ‪.‬‬
‫و يظهر تأثير االتصال على الرضا كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تأثير بعض االفراد في محتويات الرسالة االتصالية خصوصا االتصاالت الصاعدة من‬
‫خالل غربلتها و حذف بعض المعلومات التي يعتقد هؤوالء االفراد أنها تسيء اليهم و تكييفها‬
‫لتتالءم مع المستوى االعلى ‪ ،‬و هذا التصرف يؤدي الى ظهور االختالفات و الصراعات ‪،‬‬
‫و مثل هذه التصرفات تؤثر في فعالية أداء المرؤوسين و تؤدي الى عدم الرضا عن جو‬
‫‪2‬‬
‫العمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬ناصر قاسيمي ‪،‬الصراع التنظيمي و فعالية التسيير ‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة غير منشورة ‪ ،‬قسم علم‬
‫االجتماع ‪ ،‬كلية العلوم االنسانية و االجتماعية ‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ، 0224 /0225 ،‬ص ‪. 062‬‬
‫‪ 2‬بوبكر جيملي ‪ ،‬جوانب من اشكالية االتصال الصاعد في المؤسسة الجزائرية ‪ ،‬فعالية الملتقى الثاني "‬
‫االتصال في المؤسسة " ‪ ،‬مخبر علم االجتماع و االتصال ‪ ،‬جامعة منتوري " قسنطينة " ‪ ،‬الجزائر ‪0226 ،‬‬
‫‪ ،‬ص ‪.058‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ -‬عدم فعالية القنوات الرسمية لالتصاالت يؤدي ازدهار القنوات الغير رسمية و ما يصاحبها‬
‫من تشويهات لالخبار المنقولة ‪ ،‬مما يؤدي الى بروز المشاكل و الصراعات ‪ ،‬و تغذيتها‬
‫بشكل مدمر ‪ ،‬و هذا يؤثر على فعالية أداء األفراد داخل المنظمة ‪ ،‬و هذا ما يصحبه جوا‬
‫‪1‬‬
‫من عدم الرضا ‪.‬‬
‫و هذا ما أشار اليه "هيرزبرغ" من خالل نظريته العوامل التي تعبر عن حاجات تدفع الفرد‬
‫الى الزيادة في مجهوده و تحسين أداءه ‪ ،‬و هي كامنة في داخل العمل ‪،‬و هي التي تتوافر‬
‫‪2‬‬
‫في موقف العمل و بشكل مالءم و ايجابي يؤدي الى الشعور بالرضا و القناعة ‪.‬‬

‫‪-5‬المكانة الوظيفية داخل العمل و تأثيرها على الرضا ‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف الوظيفة ‪:‬‬
‫رغم الجدل القائم حول مفهوم الوظيفة و تصميمها ‪ ،‬و ظهور العديد من االستراتيجيات‬
‫و المقررات التي ترمي الى تحديدها ‪ ،‬و الشروط المتعلقة بالفرد كالمهارة و القدرة و‬
‫االستعداد ‪ ،‬و القدرة على المبادرة الى جانب تالءم الوظيفة مع القيم و االتجاهات و ما تثيره‬
‫من تحدي يدفع العامل الى بذل مجهود أكثر ‪ ،‬و إذا كانت الوظيفة ترتبط بمركزأو مكانة ما‬
‫‪ ،‬فهي في الواقع جملة من االجراءات التي تحكم دور شخص ما ‪.‬‬
‫و لتحديد مفهوم الوظيفة سنتطرق الى مختلف تعاريف العلماء‬
‫الوظيفة عند اميل دوركايم ‪:‬هي النظام االجتماعي التي تناظر بين حاجات هذا النظام و‬
‫‪3‬‬
‫حاجات هذا الكائن العضوي االجتماعي ‪.‬‬
‫كما يميز ميرتون بين نوعين من الوظيفة ‪ :‬الوظيفة الظاهرة ‪ ،‬و الوظيفة الكامنة ‪.‬‬
‫الوظيفة الظاهرة ‪:‬هي النتائج الوضعية التي تساهم في توافق أو تكييف وحدة معينة بالذات‬
‫قد تكون شخصا أو زمرة اجتماعية ‪ ،‬أو نسقا إجتماعيا أو ثقافيا ‪.‬والوظيفة الكامنة ‪:‬هي‬
‫‪4‬‬
‫النتائج التي تحقق نفس الشيء ‪ ،‬و لكنها لم تكن مقصودة أو التي يصعب التعرف عليها ‪.‬‬

‫‪ 1‬بو فلجة غيات ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪. 006‬‬

‫‪ 2‬علي أحمد عياصرة ‪ ،‬القيادة و الدافعية في االدارة التربوية ‪،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار حامد للنشر و التوزيع ‪،‬‬
‫عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،0223 ،‬ص ‪020‬‬
‫‪ 3‬أحمد بوزيد ‪ ،‬البناء االجتماعي ‪ :‬المفهومات ‪ ،‬الدار القومية للنشر و الطباعة ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 0234 ،‬ص ‪32‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ 4‬محمد أنس قائم جعفر ‪ ،‬مبادئ الوظيفة العامة و تطبيقها على التشريع الجزائري ‪ ،‬سلسلة القانون المجتمع‬
‫‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬ب ط ‪ ، 0285 ،‬ص ‪. 03‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫اذا الوظيفة عبارة عن مجموعة المسؤوليات التي يتطلب شغلها توافر عناصر الكفاءة فيمن‬
‫يشغلها ‪،‬مقابل ما توفره له من مزايا مادية و اجتماعية و معنوية و التزامه بما تفرضه من‬
‫واجبات و مسؤوليات ‪.‬‬

‫‪ ‬تطور وظيفة األفراد و تداعياته ‪:‬‬

‫منذ حوالي منتصف القرن الماضي بدأت تظهر فكرة مفادها أن االنسان في العمل ليس‬
‫مجرد " ذراع " بل هو أيضا " عقل " ‪ ،‬لذلك بدأ التفكير في كيفيات جديدة تمكن من‬
‫استغالل كافة قدرات الشخص و الحصول منه على أقصى طاقاته في خدمة أهداف‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫و بالتالي عرفت الوظيفة تحوالت مست األهداف و الوسائل و الفاعلين األساسيين في العمل‬
‫و التي سنتطرق لها كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬لم يعد تطبيق القوانين و االجراءات داخل التنظيم هو الهدف الرئيسي لوظيفة االفراد ‪ ،‬بل‬
‫منحت االولوية حاليا الى تقييم نشاطاته بعدة معايير كمستوى االنتاجية ‪ ،‬و التغيب ‪ ،‬التأخر‬
‫‪ -‬ان القواعد و االجراءات البيروقراطية التي كانت تكبح حركة مسيري االفراد ‪ ،‬تركت المجال‬
‫االن للتقنيات و المناهج الجديدة ‪ ،‬خاصة مع انتشار التكنولوجيا الحديثة ‪ ،‬ووسائل االتصال‬
‫الحديثة ‪.‬‬
‫‪ -‬لم تعد وظيفة االفراد مقتصرة على مصلحة خاصة في المنظمة بل كل مسير مكلف بإنجاز‬
‫أهداف بواسطة تسخير وسائل بشرية و مادية ‪.‬‬
‫المرحلة االولى ‪ :‬تخطيط المسار المهني الفردي ‪:‬‬
‫بعد أن كانت المؤسسة هي وحدها المخولة بتوجيه الحياة المهنية للعامل ‪ ،‬أصبح هذا‬
‫التوجيه عمال مشتركا ‪ ،‬و الهدف منه هو االستجابة إلحتياجات المنظمة من جهة ‪ ،‬و‬
‫تحقيق الطموحات الشخصية للعمال في التطور ‪ ،‬و الرقي ‪ ،‬و تحقيق الذات من جهة أخرى‬
‫‪ ،‬حيث أن مشاركة كل فرد داخل التنظيم في تحديد مصيره يفرض على المؤسسة منحه‬
‫االمكانيات الالزمة من التكوين ‪ ،‬و فرص الترقية‪......‬الخ ‪ ،‬بما يتوافق مع احتياجات‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ 1‬ثابتي الحبيب ‪ ،‬دور و مكانة التحليل الوظيفي في صنع القرارات االستراتيجية ‪،‬مجلة العلوم االنسانية و‬
‫االجتماعية جامعة معسكر‪ ، 0222 ،‬ص ص ‪. 25،26‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫المرحلة الثانية ‪ :‬من منطق االستخدام الى منطق الكفاءة ‪:‬‬

‫يقصد باالستخدام العالقة الشاملة التي تربط بين المؤسسة و العامل بموجب عقد عمل يحدد‬
‫المنصب الواجب شغله ‪ ،‬االجر ‪ ،‬المدة ‪...‬الخ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫و المقصود بالكفاءة هو توصيف العالقة بين الفرد و هيكل االنتاج الذي يشارك فيه ‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة ‪ :‬من المسار التنظيمي الى المسار المهني المتنقل ‪:‬‬
‫هو العالقة بين المسار المهني و نوعية الكفاءة الالزمة من جهة ثانية ‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )01‬يبين العالقة بين نوع الكفاءة و العالقة الوظيفية ‪:‬‬
‫عالقة العمل‬ ‫نوع‬
‫الكفاءة‬
‫عقد غير محدد المدة‬ ‫كفاءات أساسية‬
‫مناولة‬ ‫كفاءات ثانوية‬
‫عقد مؤقت‬ ‫كفاءات غيرمهمة‬

‫على ضوء ما تقدم يمكننا استعراض مجموعة من العمليات المتتابعة و التي تندرج كلها في‬
‫سياق دراسة مناصب العمل كما هو مبين في الشكل رقم ( ‪ :)03‬التالي ‪:‬‬

‫تحليل مناصب العمل‬

‫توصيف مناصب العمل‬

‫تقييم مناصب العمل‬

‫تصنيف مناصب العمل‬

‫‪1‬‬
‫الشكل رقم ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Trapet H , in compétences en action , G R H , paris , 2000 ,p 29‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫تحليل منصب العمل ‪:‬‬

‫هي تحديد معالم كل وظيفة ‪ ،‬أي توضيح ماهيتها ‪ ،‬واجباتها ‪ ،‬مسؤولياتها ‪ ،‬تقدير درجة‬
‫المهارة ‪ ،‬و مقدار المعلومات ‪ ،‬ظروف العمل الخاصة بها بقصد التوصل الى توصيف‬
‫‪2‬‬
‫كامل لها ‪.‬‬
‫توصيف مناصب العمل ‪:‬‬
‫هو بيان شامل لألهداف و الواجبات و المسؤوليات المرتبطة بعمل معين ‪.‬‬
‫تقييم مناصب العمل ‪:‬‬
‫هو االجراء الذي يتم بموجبه وضع المناصب في ترتيب لالستحقاقات النسبية ‪ ،‬بما يمكن‬
‫من منح أجور عادلة ‪.‬‬
‫تصنيف مناصب العمل ‪:‬‬
‫هو اعداد تدريجي للمناصب بغية اعتماد شبكة أجرية من جهة ‪ ،‬و تصميم مدونة مرجعية‬
‫‪3‬‬
‫للمناصب و المهام في اطار هيكلة المؤسسة من جهة اخرى ‪.‬‬

‫‪Loic cadin , Les nouvelles frontiére de l’organisation, GREnoble I A E ,1999 , p 1‬‬

‫‪79‬‬
‫‪ 2‬عادل حسن ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 44‬‬
‫‪H.T,human resources management , 6 th edition , M§E, 3‬‬
‫‪handbook:business,management ,1989 , p p 157, 241‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫و هذا الجدول رقم ( ‪ : )02‬يبين مراحل دراسة مناصب العمل‪:‬‬

‫النواة المركزية لتوصيف العمل‬ ‫العوامل الداخلية‬

‫‪ -‬التنظيم العلمي للعمل ‪:‬رفع الفعالية الى‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫اقصى حد بفضل دراسات الحركة و‬ ‫‪ -‬ثقافة المؤسسة‬
‫الوقت‬ ‫‪ -‬التكنولوجيا‬
‫‪ -‬النظام السوسيو تقني ‪ :‬تحميل الجماعة‬ ‫‪ -‬الظروف المادية للعمل‬
‫مسؤولية العمل و احداث توازن بين‬ ‫‪ -‬النقابات‬
‫المظاهر االجتماعية و التقنية للمنصب‬ ‫‪ -‬النظم المتعلقة بالمستخدمين‬
‫‪ -‬دوران العمل ‪:‬تكليف المستخدمين بمهام‬ ‫‪-‬انماط القيادة و االدارة‬
‫مختلفة لمضاعفة التنوع ‪.‬‬ ‫‪ -‬الفوارق الفردية بين المستخدمين ‪.‬‬
‫‪ -‬توسيع المنصب ‪ :‬اضافة مهام جديدة‬ ‫‪ -‬ضوابط الجماعة ‪ :‬مكافأت ‪ ،‬أجور‬
‫للمنصب من اجل ادخال التنوع‬ ‫‪ ،‬أرباح‬
‫الجدول رقم ‪Hellriegel, management des organisation ,stocem, :02‬‬
‫‪woodman , p 363‬‬

‫‪-5‬الترقية ‪:‬‬
‫هي اسناد وظيفة جديدة الى العامل ذات مستوى وظيفي اعلى من وضعيته الحالية من حيث‬
‫المسؤوليات و الواجبات و الصالحيات ‪ ،‬فالترقية هي تدرج العامل في سلم التنظيم االداري‬
‫و شغله لمنصب ذو مستوى أعلى مصحوب بالزيادة في المسؤولية التي تنتج عنها أثار‬
‫‪1‬‬
‫مادية و معنوية‪.‬‬

‫‪ 1‬احمد زكي بدوي ‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم االجتماعية ‪ ،‬مكتبة لبنان ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬ب ط ‪ ، 0238 ،‬ص‬
‫‪. 660‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫و يشير محمد انس قاسم جعفر أن الترقية هي عملية نقل الموظف من وظيفته الحالية الى‬
‫وظيفة درجتها أو رتبتها أعلى منها إضافة إلى ما يصاحبها من زيادة المرتب ‪ ،‬و تحسين‬
‫‪1‬‬
‫مركز العامل ‪ ،‬و ترفيع شبكة عمله ‪ ،‬و ذلك لزيادة اختصاصاته الوظيفية ‪.‬‬
‫و هذا يظهر في دراسة كل من "بورتر و لولير" على ضعف العالقة المباشرة بين رضا‬
‫العامل و انتاجيته ‪ ،‬حيث أن المنظمة هي التي تمنح الفرد حاجاته الشباع رغباته المتمثلة‬
‫في الترقية ‪.‬‬
‫ولهذا الفرد يوازن بين ما يحصل عليه من المنظمة مقابل ما يبذله من جهد ‪،‬أي مدى‬
‫إعتقاده بعدالة العوائد ‪ ،‬فالموظف ال يكتفي فقط بتقييم وضعه و ما يحصل عليه بل أن يقيم‬
‫للمدخالت و‬ ‫مواقف االخرين‪،‬بما يعتقدون أن االخرين يحصلون عليه ويجرون مقارنة‬
‫العوائد من مكافأت‬
‫‪2‬‬
‫و تقديرات في العمل التي يحصلون عليها مقارنة مع االخرين‬
‫الترقية ‪ ،‬و حصول الفرد على احساس بالتقدم ‪،‬‬ ‫إن‬ ‫و من خالل دراساتهما أثبتوا‪:‬‬
‫نظراالفراد الى عملية توزيع المكافأة على أنها عادلة و سيؤدي ذلك الى عدم التغيب و تقديم‬
‫أداء جيد ‪ ،‬و يؤكدان على أهمية العدالة و المساواة بين ما يقدمه الفرد الى العمل و أن‬
‫التغيب ‪ ،‬صادر عن تقرير الفرد لمدى عدالة العالقة بين ما تجلبه المهنة و ما يحصل عليه‬
‫‪3‬‬
‫منها على شكل مكافأت‪.‬‬
‫فالترقية من خالل ما تقدم هي االختيار األفضل و أصلح و أكفأ العاملين لتولي وظائف‬
‫ذات مستوى أعلى من حيث المسؤولية و السلطة في التنظيم االداري ‪ ،‬أي أن شاغل‬
‫الوظيفة الجديدة يتحمل واجبات و مسؤوليات أكبر في مقابل ذلك يتمتع بمزايا مادية أفضل‬
‫مما كان يتمتع بها في الوظيفة السابقة ‪.‬‬
‫‪ ‬أنواع الترقية ‪:‬‬
‫‪ -0‬الترقية في الدرجة ‪:‬‬

‫‪ 1‬محمد أنس قاسم جعفر ‪ ،‬نظم الترقية في الوظيفة العامة و أثرها على فعالية االدارة ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪،‬‬
‫القاهرة ‪ ، 0236 ،‬ص ص ‪. 06،00‬‬
‫‪ 2‬يوسف حجيم الطائي و اخرون ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ :‬مدخل استراتيجي متكامل ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار‬
‫الورق للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،0223،‬ص ‪626‬‬
‫‪ 3‬رونالدي ريجيو ‪ ،‬المدخل الى علم النفس الصناعي و التنظيمي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬ترجمة ‪ :‬فارس حلمي ‪،‬‬
‫دار الشروق للنشر و التوزيع ‪ ،0222،‬ص ‪036‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫تتضمن شغل هذه الوظيفة ذات االختصاصات و المسؤوليات أعلى و تصحبها زيادة في‬
‫المرتب و تطبق هذه الترقية بطريقة منتظمة و مستمرة أي من درجة إلى أخرى أعلى منها‬
‫مباشرة‬
‫و معيارها األساسي هو االختيار على أساس الجدارة و االستحقاق مما يؤكد أهمية‬
‫الترقية كنظام اجتماعي عادل ‪.‬‬
‫‪ -2‬الترقية في المرتبة ‪:‬‬
‫يترتب هذا النوع من الترقية زيادة الراتب دون زيادة المسؤوليات و الواجبات و تجمع بين‬
‫األقدمية و الكفاءة ‪.‬‬
‫‪ -3‬الترقية االجتماعية ‪:‬‬
‫هي التي تسمح للعاملين الغير مؤهلين أو غير حاصلين على المؤهالت العليا ألن يعينوا في‬
‫‪1‬‬
‫الكوادر العليا مباشرة بعد عقد مسابقة ‪ ،‬أو إختبارات متخصصة أساسا لهذا الغرض ‪.‬‬

‫‪ ‬شروط الترقية ‪:‬‬

‫‪ -‬وجوب توفر مناصب شاغرة تقرر االدارة شغلها بين العاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬االختالف بين العمليات و المسؤوليات التي تتحملها الوظيفة الجديدة ‪ ،‬التي يرقى اليها‬
‫‪2‬‬
‫الشخص ‪ ،‬و تلك النسب تتحملها الوظيفة التي يشغلها حاليا ‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون الوظيفة الجديدة موالية للوظيفة السابقة حتى تتمكن من التدرج في مختلف وظائف‬
‫الهيكل التنظيمي ‪ ،‬حتى يتسنى االلمام بكل المعلومات أثناء تدرجه في السلم االداري ‪.‬‬
‫‪ -‬إجتياز البرامج التدريبية بنجاح ‪ :‬يعتبر التدريب من أحدث الوسائل التي تتبعها االدارة لرفع‬
‫انتاجية العمال ‪ ،‬بهدف تنمية المعلومات و الخبرات و المهارات و معدالت االداء ‪ ،‬و هذا‬
‫‪3‬‬
‫ما يجعل العمال مهيئين لمسؤوليات أكثر ‪.‬‬

‫‪ ‬أهداف الترقية ‪:‬‬

‫‪ -‬جلب العناصر الكفأة المؤهلة لشغل وظائف تحتاج إلى خبرات فنية ‪ ،‬و معارف ة تدريبهم و‬
‫تكوينهم لممارسة علمية متخصصة ‪ ،‬تتحدد بموجبها عملية تدرج األفراد ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد انس جعفر ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪003 ،006‬‬

‫‪ 2‬عاطف محمد عبيد ‪ ،‬ادارة االفراد و العالقت االنسانية ‪ ،‬دار الجامعات المصرية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬ب‪.‬ط ‪ ،‬ب‬
‫سنة ‪ ،‬ص ‪. 500‬‬
‫‪ 3‬محمد أنس قاسم جعفر ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.600‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ -‬تحفيز العمال على العمل ‪ ،‬مما يدفعهم إلى تحسين االنتاج و االنتاجية ‪ ،‬و كذلك تعمل‬
‫على الرفع مع معنويات العمال ‪ ،‬خاصة إذا كانت قائمة على أسس موضوعية‬
‫‪ -‬شعور العامل باإلطمئنان لعدل المؤسسة نتيجة تحسن مستواه المعيشي برفع األجر دون‬
‫تغيير مكان العمل ‪ ،‬لكون الفرد بطبيعته يميل الى إحتالل مكانة إجتماعية داخل المؤسسة و‬
‫المجتمع‬
‫‪ -‬استغالل مهارات األفراد و قدراتهم خاصة الذين أبدو إستعدادا خالل فترة تدريبهم و تكوينهم‬
‫لممارسة وظائف جديدة ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬توسيع األفق الثقافي للعامل ‪ ،‬و بالتالي إكتساب ثقافة تساير التطور االجتماعي ‪.‬‬

‫‪-6‬عالقة الفروق الثقافية باالنتاجية ‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف الثقافة ‪:‬‬
‫للثقافة عدة تعاريف ال يمكن إحصائها ‪ ،‬ألن هذا المفهوم من الصعب تحديده ‪.‬‬
‫و يمكن إظهار بعض التعاريف للثقافة ‪:‬‬
‫يعرف "إدوارد تايلور " بأن الثقافة هي ذلك الكل المركب الذي يشمل المعرفة و المعتقدات و‬
‫الفن و األخالق و القانون و األعراف ‪ ،‬و القدرات و العادات االخرى التي يكتسبها االنسان‬
‫‪2‬‬
‫بإعتباره عضوا في المجتمع ‪.‬‬
‫و يعرفها "روبرت بيرستد" على أنها ذلك الكل المركب الذي يتألف من كل ما تفكر فيه ‪ ،‬أو‬
‫‪3‬‬
‫تقوم بعمله أو نمتلكه كأعضاء من المجتمع‬
‫من خالل هذه التعاريف نرى أن المعتقدات جزء من العالم المعرفي لإلنسان ‪ ،‬حيث أن‬
‫الثقافة في المجتمع هي التي تميز بين الجماعات و المجتمعات ‪ ،‬فال يمكن التفريق بين‬
‫مجتمع و أخر إال بالثقافة فهي الميزة الوحيدة التي ال يشترك فيها أي مخلوق مع اإلنسان ‪،‬‬
‫و هي المحدد األساسي لسلوك و نمط حياة األفراد و الجماعات و المجتمعات ‪.‬‬

‫‪ 1‬سليمان محمد الطماوي ‪ ،‬مبادئ االدارة العامة ‪ ،‬دار الفكر العربي ‪ ،‬عين شمس ‪ ،‬مصر ‪ ،0283 ،‬ص‬
‫‪. 438‬‬
‫‪ 2‬دوني كوش ‪ ،‬مفهوم الثقافة في العلوم االجتماعية ‪ ،‬ترجمة ‪ :‬قسم المقدار ‪ ،‬منشورات إتحاد الكتاب العربي‬
‫‪ ،‬سوريا ‪ ، 0220 ،‬ص ‪. 23‬‬
‫‪ 3‬عبد الغني عماد ‪ ،‬سوسيولوجيا الثقافة في العلوم االجتماعية ‪ ،‬مركز دراسات الوحدة العربية ‪ ،‬ط ‪، 0‬‬
‫بيروت ‪ ، 0223 ،‬ص ‪. 60‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫‪ ‬الثقافة و عالقتها بالمشكالت التنظيمية ‪:‬‬

‫الثقافة قوة خفية ذات تأثير متعدد الجوانب ‪ ،‬فمن األدوار اإليجابية أنها تزود المنظمة‬
‫و العاملين فيها باالحساس بالهوية ‪ ،‬و خلق االلتزام بأهداف المنظمة ‪ ،‬كما أنها تحقق‬
‫إستقرار السلوك المتوقع من الفرد في األوقات المختلفة ‪ ،‬و كذلك السلوك المتوقع عند عدد‬
‫‪1‬‬
‫من العاملين في نفس الوقت ‪.‬‬
‫يتضح لنا هنا أن الثقافة ترتبط بالسلوك التنظيمي ‪ ،‬ارتباط عميق ‪ ،‬و لهذا فإن االف ارزات‬
‫السلبية داخل المنظمة من صراع تنظيمي ‪ ،‬و عدم الرضا الوظيفي ‪ ،‬و انخفاض االنتاجية ‪،‬‬
‫و التغيب ‪ ،‬و دوران العمل ‪ ،‬هي بال شك ترتبط بالثقافة السائدة في المنظمة و التي تعتبر‬
‫تفاعل بين العوامل الشخصية كاالنتماء القرابي و الجغرافي للعمال و القيم و المعايير التي‬
‫يحملونها ‪.‬‬

‫‪ ‬عالقة السلوك التنظيمي بالسلوك الثقافي ‪:‬‬

‫يشمل مفهوم السلوك التنظيمي األفراد و الجماعات في البيئة التنظيمية ‪ ،‬و كافة‬
‫األبعاد السلوكية لهم من قيم و اتجاهات و مدركات حسية و سلوكيات مختلفة من األبعاد‬
‫السلوكية التنظيمية الهادفة ‪ ،‬و يتضمن كذلك السلوك التنظيمي االستجابات الحركية و‬
‫الفورية للكائن االنساني و التي تمثل مزيجا من المعلومات و األنشطة المتفاعلة و التي تمثل‬
‫‪2‬‬
‫النتائج األساسية لبناء الفرد ‪.‬‬
‫إ ن الثقافة في المجتمع تملي على الفرد ما يتعلم و ما يكتسي ‪ ،‬و كيف يجب أن يتصرف ‪،‬‬
‫و من بين المجاالت الهامة التي تمس الثقافة و هي المنظمة ‪ ،‬حيث أن الفرد يكتسب ثقافة‬
‫جديدة و هي ثقافة المنظمة ‪ ،‬و لكن ضمن القيم و المعايير و االتجاهات و التقاليد التي نما‬
‫فيها الفرد حيث تصبح مزيج بين ثقافة المجتمع و ثقافة المنظمة ‪ ،‬و التي لها تأثير على‬
‫‪3‬‬
‫سلوك الفرد داخل المنظمة ‪.‬‬

‫‪ 1‬جيرالد جرينبرج ‪ ،‬روبرت بارون ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 362‬‬

‫‪ 2‬خيضر كاظم حمود ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪03‬‬
‫‪ 3‬حسين حريم ‪ ،‬ادارة المنظمات ‪ :‬منظور كلي ‪ ،‬دار حامد للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 0‬عمان ‪ ،‬االردن ‪0226،‬‬
‫‪ ،‬ص ‪.63‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫و هكذا فالسلوك الثقافي هو تفاعل اجتماعي متعدد األبعاد لما له دور كبير في تحديد‬
‫سلوكات األفراد في مختلف المواقف المهنية و التنظيمية واالجتماعية ‪ ،‬و بالتالي فالسلوك‬
‫التنظيمي انعكاس للسلوك الثقافي للفرد داخل التنظيم ‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة السلوك الثقافي بإنخفاض اإلنتاجية ‪:‬‬
‫أثبتت الدراسات أن على الهيكل التنظيمي أن يتكييف مع طبيعة الثقافة السائدة في البيئة‬
‫المحيطة بالمنظمة ‪.‬‬
‫فالعمليات التنظمية بإتخاذ الق اررات و االتصاالت و غيرها تعتبر تجسيدا لقيم معينة يجب أن‬
‫تتواءم مع الثقافة السائدة ‪ ،‬فاالجماع الواسع على القيم و المعتقدات المركزية و التمسك بها‬
‫‪1‬‬
‫بشدة من قبل الجميع يزيد من اخالص العاملين ووالئهم الشديد للمنظمة ‪.‬‬
‫ان العوامل التنظيمية هي انعكاس لثقافة مصممي وواضعي القواعد و االجراءات و كذلك‬
‫مصممي األجهزة و االالت ‪ ،‬و هنا اذا حدث تناسق بين الثقافتين فإنه بال شك سنجد‬
‫االستقرار المهني لدى العمال و االحساس بالهوية ‪ ،‬و حب العمل ‪ ،‬هذا ما يحفزهم على‬
‫رفع االنتاجية إلحساسهم باالنتماء للمؤسسة و إلتفاف العمال حول القواعد و المعايير التي‬
‫تنظم السلوك داخل المنظمة ‪،‬و لهذا يمكن إرجاع مصدر انخفاض االنتاجية مشكلة ثقافية‬
‫لكن اذا أردنا أن تسقط الثقافة السائدة لدى العاملين الجزائريين فإننا ال نستطيع التحكم و‬
‫المزج بين ثقافتهم و ثقافة المظمة ‪ ،‬و ذلك ألن القيم السائدة داخل المؤسسات الجزائرية هي‬
‫قيم سلبية ‪ ،‬و ضد مفهوم العمل ‪ ،‬و هذا يسبب مشكالت مثل التأخر و التغيب‪...‬الخ‬
‫فأصبح هذا عادة من عادات العمال الجزائريين ‪ ،‬و نجد دائما الداعمين لهذه القيم ‪ ،‬و هم‬
‫المنتمين الى نفس القبيلة أو الى نفس المنطقة الجغرافية ‪ ،‬و هذا ما يجعل هؤوالء داعمين‬
‫لبعضهم البعض داخل العمل ‪ ،‬و مثل هذه التصرفات و السلوكات العشوائية تؤدي حتما الى‬
‫انخفاض االنتاجية ‪.‬‬

‫‪ ‬النمط الثقافي للتسيير في المؤسسات الجزائرية ‪:‬‬

‫إن طول مدة االستعمار و التخلف و سوء التسيير في المؤسسات الجزائرية ‪ ،‬و إعتماد‬
‫سياسة أبوية اجتماعية في التوظيف و التشغيل ‪ ،‬عوامل أدت إلى ظهور و توسع قيم سلبية‬
‫في العمل ‪ ،‬فانتشر التسيب و التغيب عن العمل ‪ ،‬و عدم إعطاء العمل المكانة التي‬

‫‪ 1‬حسين حريم ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.652‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫يستحقها ‪ ،‬و هذا ما أدى الى فشل مشاريع التنمية الوطنية ‪ ،‬و األزمات التي تعرفها‬
‫مؤسساتنا ‪ ،‬و هذا يعود الى اهمال الواقع الثقافي و القيمي السائد داخل المؤسسات ‪ ،‬لهذا‬
‫وجب اعادة النظر في قيمنا المهنية ‪ ،‬و تقاليد العمل ‪ ،‬و تعزير القيم السليمة المبنية على‬
‫حب العمل و االجتهاد فيه ‪ ،‬و اتقانه ‪ ،‬و احترام الوقت ‪ ،‬و تشجيع الجهد ‪ ،‬لضمان أكثر‬
‫‪1‬‬
‫انتاجية ‪ ،‬و هذا لما فيه صالح المجتمع و المؤسسات بشكل عام ‪.‬‬
‫نجد في الثقافة الجزائرية قيم تدعو الى الكسل و التواكل و عدم االجتهاد ‪ ،‬و خليط من القيم‬
‫المتناقضة التي لها تأثير واضح على سير العمل ‪ ،‬و على العالقات السائدة داخل المؤسسة‬
‫‪ ،‬و التي تؤثر بدورها على انتاجية المؤسسة بالتتابع على العامل ‪ ،‬و هذا عادة ما يجعل‬
‫المؤسسات الجزائرية تتوجه نحو إعادة النظر في تسيير المؤسسات الجزائرية ‪ ،‬و ذلك‬
‫بتسريح العمال ‪ ،‬و ادخل الشركات المتعددة الجنسيات ‪ ،‬و هذا سيكسب العامل الجزائري‬
‫ثقافة جديدة حول العمل ‪ ،‬و أهميته في حياته ‪ ،‬و كذلك بالنسبة للمؤسسة ‪.‬‬
‫في هذا الشكل رقم (‪ : )04‬نبين نموذج لولير في الرضا الوظيفي ‪:‬‬
‫عوامل التنظيمية المؤثرة في الرضا‬

‫مهارات‬
‫العمل‬ ‫مدهالت‬
‫تجارب‬
‫الشخصية‬
‫تدريب‬
‫جهد‬

‫المدخالت‬ ‫العمر‬

‫المفروض‬ ‫االسبقية‬
‫مدخالت و مخرجات العالقة‬
‫الحصول‬ ‫التعليم(المؤهالت)‬
‫االخرين‬ ‫مع‬
‫عليها‬ ‫الوالء للمنظمة‬
‫االنجازالماضي‬
‫االنجاز الحاضر‬

‫‪ 1‬بوفلجة غياث ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 25‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي ‪ ،‬أهميته ‪ ،‬مؤشرات قياسه ‪ ،‬عوامله‬

‫خالصة ‪:‬‬
‫من خالل دراستنا لهذا الفصل توصلنا الى الرضا الوظيفي يضم ‪ :‬الحوافز‬
‫المادية ‪ ،‬و محتوى العمل ‪ ،‬و فرص الترقية ‪ ،‬و نمط االشراف ‪ ،‬و طبيعة االتصال ‪.‬‬

‫كما تبين لنا أن المنظرين لم يتفقوا على تفسير الرضا الوظيفي ‪،‬و هذا بسبب‬
‫اختالف الزوايا التي نظروا منها اليه ‪ ،‬فمنهم من نظر الى الرضا الوظيفي من زاوية‬
‫الحاجات االنسانية ‪ ،‬و منهم من نظر اليه من زاوية العوامل الدافعة و الوقائية ‪ ،‬و منهم من‬
‫نظر اليه من زاوية التوقع و من زاوية نظرية العدالة ‪.‬‬

‫و قد رأينا أيضا في هذا الفصل أن الرضا الوظيفي له ‪ ،‬عالقة قوية ببعض نواتج‬
‫العمل ‪ ،‬فه و يرتبط طرديا مع االداء ‪ ،‬و عكسيا مع التغيب عن العمل ‪ ،‬و دوران العمل ‪ ،‬و‬
‫االنتاجية ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫تمهيــــــــد ‪:‬‬
‫لقد صرف الباحثون جهودهم االولى في البحث عن سبيل زيادة االنتاج ‪ ،‬و تحقيق‬
‫الفعالية في أداء التنظيمات ‪ ،‬و لذلك ذهبوا مذاهب كثيرة احيانا كانت متناقضة ‪ ،‬فمن اعتبار‬
‫االنسان و االلة شيئا واحدا الى االهتمام بحاجاته الجسمية الى االنتباه الى الجوانب االنسانية‬
‫ال ى اعتبار االنسان كائنا يجب اشراكه ‪ ،‬و استشارته ألن له مشاعر و أفكاره و طموحاته و‬
‫مبادرته ‪ ،‬و جوانب واسعة من امكانية االبداع و االبتكار في حالة توفر شروط مالئمة‬
‫للعمل ‪ ،‬و يحاولون االبتعاد قدر االمكان عن كل ما يعيقهم ‪.‬‬

‫و لقد كان اغلب الباحثين ينظرون الى الصراع بأنه ظاهرة سلبية ‪ ،‬و اعتبره ظاهرة‬
‫خطيرة تؤثر على استمرار و استقرار المنظمة ‪.‬‬

‫و لم يكن الصراع التنظيمي ظاهرة معترفا بها داخل التنظيم بإعتباره ظاهرة عكسية‬
‫يجب القضاء عليها ‪ ،‬و إعتبروه خلل في الهيكل التنظيمي و في توزيع المهام ‪ ،‬و في أنماط‬
‫االتصال ‪.‬‬

‫و في هذا الفصل نحاول البحث عن‪:‬‬

‫اوال ‪ :‬مستويات الصراعات التنظيمية‬
‫ثانيا مراحل تطوره‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬أسباب الصراع التنظيمي و ذلك من خالل بعض وجهات نظر المفكرين ‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬مظاهر الصراع التنظيمي‬
‫سادسا ‪ :‬نتائج الصراع التنظيمي ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫أوال ‪:‬مستويات الصراعات ‪:‬‬

‫اذا ما تكلمنا عن أطراف الصراع التنظيمي فإننا أيضا نتكلم عن أدوارهم و مكانتهم‬
‫داخل م ختلف المصالح و المكاتب التي يعملون فيها ‪ ،‬و أثناء العمل في ميدان التنظيم تفرز‬
‫حاالت من الصراع و التي له عدة مستويات والموضحة كاالتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الصراع على مستوى الفرد ‪:‬‬
‫يتكون هذا الصراع أثناء ممارسة الفرد عملية اتخاذ القرار و يوضع أمام عدة‬
‫خيارات ‪ ،‬و يحدث ايضا الصراع عندما يكون لدى الفرد خيارين بين عمل شيئين ال يرغب‬
‫في اي منهما ‪ ،‬و قد ينشأعندما يوضع الفرد امام موقف يحتوي على عناصر ايجابية و‬
‫عناصر سلبية ‪ ،‬و كذلك عندما يتمسك كل فرد بوجهة نظره ‪ ،‬و هذا يمكن رده الى‬
‫‪1‬‬
‫االختالف على اجراءات االتفاق على االهداف ‪.‬‬
‫و ينشأ الصراع بين األفراد على ثالث مستويات نذكرها كاالتي ‪:‬‬
‫‪ ‬تعا رض الدور ‪:‬‬
‫شعور الفرد بتعارض في الدور الدي يلعبه داخل الجماعة ‪ ،‬و شعوره بعدم امكانية اشباعه‬
‫لحاجاته من خالل الجماعة و احساسه بتعارض نتيجة لمشاكل العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اشباع الحاجات ‪:‬‬
‫عندما يشعر الفرد بنقص في احدى حاجاته ينتج سلوك مدفوع و موجه ناحية هدف أو عائد‬
‫أو حافز معين ‪ ،‬و عندما يتعارض تحقيق الهدف أو الحصول على الحافز يعترض و‬
‫يصاب باالحباط ‪ ،‬و هذا ما يؤدي الى الشعور بالصراع و التعارض ‪.‬‬
‫‪ ‬تعارض االهداف ‪:‬‬
‫تتعارض االهداف مع بعضها البعض أو التعذر للوصول الى الهدف يتسبب في التفريق بين‬
‫نوعين من التعارض بين االهداف ‪.‬‬
‫‪ -‬اهداف متعارضة ذات مزايا فقط ‪:‬‬
‫يكون الفرد هنا امام اختيار هدف واحد من عدة أهداف كلها تؤدي الى مزايا‪.‬‬
‫‪ -‬اهداف متعارضة ذات عيوب فقط ‪:‬‬

‫‪ 1‬رافدة الحريري ‪ ،‬مهارات القيادة التربوية في اتخاذ القرارات االدارية ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار المناهج للنشر‬
‫و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،8002 ،‬ص ص ‪822،822‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫يلجأ الفرد الى عدم اختيار أي بديل حتى ال يقع في مشاكل جديدة ‪ ،‬و احيانا يكون الفرد هنا‬
‫‪1‬‬
‫أمام اختيار لعدة اهداف كلها تحوي جوانب ايجابية و جوانب سلبية ‪.‬‬
‫‪ -2‬الصراع على مستوى الجماعة‪:‬‬
‫هناك ثالثة مستويات يدور حولها الصراع بين الجماعات و هو االختالف على اتخاذ‬
‫القرارات ‪ ،‬و التباين في االهداف ‪ ،‬و المستوى الثالث هو الفرق االدراكية ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫و هذا ما سنوضحه في الشكل رقم ( ‪ )05‬التالي ‪:‬‬
‫كفاءة بيئة العمل‬ ‫عدد‬
‫الخدمات‬
‫المعلوماتية‬
‫ميدانية‬
‫أهداف‬
‫توجيه‬
‫التنظيم‬
‫المعلومات‬

‫ارتباط‬
‫البرمجة‬ ‫المشترك‬ ‫االحترام‬
‫مستوى التنظيم‬ ‫بالنسبة للمصادر‬
‫الفروق‬
‫في‬
‫الحاجة الى اتخاذ‬
‫في‬ ‫الفروق‬ ‫االدراك‬
‫القرار‬
‫االهداف‬

‫الصراع‬
‫بين‬
‫الجماعات‬

‫‪ 1‬احمد ماهر ‪ ،‬كيف تسيطر على صراعات العمل ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪ ،8002‬ص ص ‪62، 62‬‬
‫‪J-G .March , H-A , Simon ,les organizations :problems psychosociologique,2 2‬‬
‫‪édition : traduire par :J-C .rouchy et G- prunier ,BORDAS, paris , france , 1991, P‬‬
‫‪P126,127‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪ -3‬الصراع على مستوى التنظيم ‪:‬‬

‫يحدث الصراع بين مستويات السلم التنظيمي ‪ ،‬و قد يكون بين مختلف المصالح داخل‬
‫التنظيم ‪ ،‬و كذلك الصراع يحدث نتيجة االختالف حول السلطة و االمتيازات الممنوحة‬
‫لمختلف فئات التنظيم مما يؤدي الى عدم رضا فئات اخرى ‪ ،‬و بالتالي التعبير عن سخطها‬
‫و عدم رضا بمختلف الوسائل و الصورالمتاحة‪.‬‬
‫كما يحدث نتيجة الصراع حول الموارد الخاصة اذا كانت ناقصة ‪ ،‬و كذلك نتيجة لنظام‬
‫‪1‬‬
‫الحوفز المطبق في المنظمة ‪.‬‬
‫و يأخذ الصراع هنا الصور التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬الصراع االفقي ‪:‬‬
‫و يحدث عادة الصراع بين االقسام أو الوحدات التنظيمية المتماثلة في المستوى التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع العمودي ‪:‬‬
‫يحصل الصراع بين المشرف أو المسؤول و تابعيه في اطار العمل المعين نتيجة عدم‬
‫االتفاق على سبيل االنجاز المستهدف للعمل مثال ‪.‬‬
‫كما يظهرالصراع بين الوحدات التنظيمية مثل االدارة أو القسم في عدة مجاالت‬
‫في المنظمة منها ‪:‬‬
‫‪ ‬الصراع بين مستويات السلطة ( العليا و الوسطى و التنفيذية)‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع بين االدارات الوظيفية ‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع بين الوظائف التنفيذية و االستشارية ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬الصراع بين الموظف و رئيسه ‪ ،‬او ادارة و اخرى في التنظيم نفسه ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد حسن حمادات ‪ ،‬وظائف و قضايا معاصرة في االدارة التربوية ‪ :‬التوتر ‪ ،‬االزمات ‪ ،‬الصراع ‪،‬‬
‫التغير ‪،‬الوقت ‪ ،‬التنمية االدارية ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬دار حامد للنشر و التوزيع ‪،‬‬
‫عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،8002 ،‬ص ‪28‬‬
‫‪ 2‬احمد الخطيب ‪ ،‬عا دل سالم معايعة ‪ ،‬االدارة الحديثة ‪ :‬نظريات و استراتيجيات و نماذج حديثة ‪ ،‬الطبعة‬
‫االولى ‪ ،‬عالم المكتب الحديث ‪ ،‬اربد ‪ ،‬االردن ‪ ،8002 ،‬ص ‪828‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪ ‬الصراع بين الرؤساء و المرؤوسين ‪:‬‬

‫يحدث الصراع حول استخدام الموارد المتاحة أو في مجال اتخاذ القرارات المتعلقة باالداء‬
‫‪1‬‬
‫االنتاجي أو التشغيلي للعمل و سبل انجازه المطلوب ‪.‬‬
‫و يحدث الصراع بين من يمتلكون الصالحية و بين من يتحكم الرؤساء بمصادر استراتيجية‬
‫‪2‬‬
‫المعلومات ‪.‬‬

‫‪ ‬صراع ناشئ عن االتصاالت المشوهة ‪:‬‬

‫حيث ال تكون المعلومات المنقولة واضحة بالقدر الكافي ‪ ،‬و يشوبها كثير من الغموض مما‬
‫يجعلها تحمل في طياتها بؤر للصراع ‪.‬‬

‫‪ ‬بنائية التنظيم ‪:‬‬

‫عدم التجانس في العمالة و أساليب االشراف و الرقابة ‪ ،‬و درجات المشاركة ‪ ،‬و نظام‬
‫االجور و أشكال الضغط و النفوذ المستخدم ‪ ،‬و قد يؤدي الى خلق مناخ لمواقف و عمليات‬
‫تصارعية ‪.‬‬
‫هذا يتضح في الصراع حول ‪ :‬توزيع العمال ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬احتكار السلطة ‪ ،‬العالقة بين السن‬
‫و احتكار السلطة ‪ ،‬و العراقيل المهنية ‪ ،‬و التداخل في المهام ‪ ،‬و الموقف من اتقان العمل ‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫تعارض االهتمامات ‪ ،‬و الفارق في الرتبة ‪ ،‬كما ال ننسى الجنس و الخالف ‪.‬‬
‫‪ ‬صراع تغير السلوك ‪:‬‬
‫لعب ادوار في مجاالت التفاعالت من الرضا أو عدم الرضا عن الدور ‪ ،‬بما يؤدي الى خلق‬
‫أنماط صراع و توترات ‪.‬‬
‫‪ ‬صراع تباين الجماعات ‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫تباين جماعات النفوذ و السلطة و هذا ما يحدث بين االدارة و العمال ‪.‬‬

‫‪ 1‬خيضر كاضم حمود ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار الصفاء للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن‬
‫‪ ، 8008،‬ص ‪682‬‬
‫‪ 2‬ج ‪ .‬ب ‪ .‬هوغ ‪ .‬دلفيك و أ ‪ .‬موران ‪ ،‬الجماعة السلطة و االتصال ‪ ،‬ترجمة ‪ :‬نظير جاهل ‪ ،‬المؤسسة‬
‫الجامعية للدراسات و النشر و التوزيع ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬لبنان ‪ ،6222 ،‬ص ‪28‬‬
‫‪ 3‬بورغدة حسن ‪،‬ادارة الصراعات التنظيمية ‪ ،‬العدد ‪ ،08‬كلية العلوم االقتصادية ‪ ،‬سطيف ‪.8008 ،‬ص‬
‫‪80‬‬
‫‪ 4‬سامح عبد المطلب عامر و أخرون ‪ ،‬ادرة التفاوض ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار الفكر ناشرون و موزعون ‪،‬‬
‫عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،8066 ،‬ص ص ‪22،22‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫ثانيا ‪ :‬مراحل الصراع ‪:‬‬

‫عند النظر الى الصراع كعملية ديناميكية ‪ ،‬او النظر اليه كسلسلة من االحداث‬
‫المتعاقبة ‪ ،‬و لذلك فالثراع يمر بمراحل نذكرها كاالتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحلة الصراع الضمني ‪:‬‬

‫يكون هناك مصدر أو سبب للصراع و يحتمل أن يتطور منه الصراع ‪ ،‬و لكنه لم يحدث‬
‫‪1‬‬
‫بعد ‪ ،‬و انما ال يزال مدفونا ‪.‬‬

‫حيث تنتج توترات عن طريق التواصل في النظام و بنائه ‪ ،‬او في متغيرات شخصية‬
‫‪2‬‬
‫تتعلق باالفراد العاملين ‪.‬‬

‫و في هذه المرحلة ال يدرك فيها الفرد وجود صراع ‪ ،‬و ذلك بعد الرضا عن الوضع‬
‫الراهن ‪ ،‬و تختلف الفرص المناسبة لظهور الصراع مثل ‪:‬‬
‫االعتماد المتبادل في العمل و اسياسات التنظيمية غير المحددة‪ ،‬و تعدد المهام بالنسبة للفرد‬
‫‪3‬‬
‫الواحد ‪ ،‬و االختالف حول االهداف ‪ ،‬و صعوبات االتصال ‪ ،‬و القيم ألفراد التنظيم ‪.‬‬

‫‪ 1‬حسن حريم ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪882‬‬

‫‪ 2‬محمد حسن العمايرة ‪ ،‬مبادئ االدارة المدرسية ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫االردن ‪ ،6222 ،‬ص ‪888‬‬
‫‪ 3‬سالمة عبد العظيم حسين ‪ ،‬اتجاهات حديثة في االدارة المدرسية الحديثة ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار البتراء‬
‫للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،8008 ،‬ص ‪862‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪ -2‬مرحلة ادراك الصراع‪:‬‬

‫يتولد االحساس لدى مجموعة واحدة على االقل بأن هناك أحداث ما أو ظروف معينة تقود‬
‫‪1‬‬
‫الى خلق الصراع ‪.‬‬

‫و في هذه المرحلة يبدأ اطراف الصراع في ادراك مالحظة وجود الصراع ‪ ،‬حيث انا‬
‫‪2‬‬
‫المعلومات تلعب دورا هاما بين االفراد و الجماعات ‪.‬‬
‫و ذلك بسبب خلل في االتصاالت أو سوء الفهم بين االفراد أو الجماعات حول موقف ما‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬‬

‫‪-3‬مرحلة الشعور بالصراع ‪:‬‬

‫في هذه المرحلة يكبر الصراع حتى يقل التعاون بين الوحدات التنظيمية االمر الذي‬
‫‪4‬‬
‫ينعكس على الفعالية التنظيمية سلبا ‪.‬‬

‫و تمثل هذه المرحلة تداخال واضحا مع المرحلة السابقة ‪ ،‬و غالبا ما يصعب الفصل‬
‫بينهما ‪ ،‬و تتولد فيها اشكال القلق ‪ ،‬المشجعة على الصراع ‪ ،‬و هكذا يتبلور الصراع بشكل‬
‫اوضح و أكثر تعبيرا عن طبيعته و مسبباته و ما سوف يؤدي اليه ‪ ،‬و في ضوء ذلك يحاول‬
‫‪5‬‬
‫المتصارعون التخفيف من االثار الناجمة عنه‪.‬‬

‫‪ 1‬جمال الديم محمد مرسي ‪ ،‬ثابت عبد الرحمن ادريس ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ :‬نظريات و نماذج و تطبيق‬
‫عملي الدارة السلوك في المنظمة ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ،‬دون سنة ‪ ،‬ص‬
‫‪828‬‬
‫‪ 2‬واصل جميل المومني ‪ ،‬المناخ التنظيمي و إدارة الصراع في المؤسسات التربوية ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار‬
‫حامد للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،8066 ،‬ص ‪82‬‬
‫‪ 3‬حسين محمود حريم ‪ ،‬تصميم المنظمة ‪ :‬الهيكل التنظيمي و اجراءات العمل ‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪ ،‬دار حامد‬
‫للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ، 8002 ،‬ص ‪880‬‬
‫‪ 4‬احسان دهش جالب ‪ ،‬ادارة السلوك التنظيمي في عصر التغيير ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار صفاء للنشر و‬
‫التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،8066 ،‬ص ‪828‬‬
‫‪ 5‬خليل حسن الشماع ‪ ،‬خيضر كاظم حمود‪ ،‬نظرية المنظمة ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار المسيرة ‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫االردن ‪ ،8000 ،‬ص ‪800‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪ – 4‬مرحلة الصراع العلني‬

‫يمارس الفرد و مجموعة العمل هناالصراع بشكل ظاهري و يتضح في عدة صور‬
‫‪1‬‬
‫كالمجابهة و العدوات و المشاحنات العلنية التي تحرمها القواعد التنظيمية ‪.‬‬
‫وتعتبر مرحلة قصيرة ‪ ،‬فالمالحظ هنا أن السلوك الصادر عن كل طرف يدل على‬
‫‪2‬‬
‫ظهور مشكلة متصارع عليها‪،‬وهنايتم الصراع و تكون فيها مطالب متباينة ‪.‬‬
‫حيث يقوم كل طرف بالرد علنيا على الطرف االخر ‪ ،‬و يتم التعبير عن هذا الصراع‬
‫‪3‬‬
‫بطرق مختلفة ‪ ،‬المشاحنات العلنية ‪ ،‬العدوان ‪ ،‬ووسائل دفاعية أخرى ‪.‬‬
‫الحاالت التي تساعد عاى حدوث الصراع‬

‫مرحلة الصراع الكامن‬ ‫مؤشرات بيئية‬

‫التوترات‬ ‫و‬ ‫الكبت‬

‫مرحلة الشعور‬ ‫مرحلة االدراك‬
‫التنظيميةالخ‬ ‫النوايا‬
‫ارجية‬ ‫المدبرة‬

‫ردود الفعل‬ ‫مرحلة‬

‫اليات القدرة‬
‫نحو‬ ‫اظهار‬
‫ادارة‬ ‫على‬
‫الصراع‬ ‫الصراع‬
‫الصراع‬

‫مدمرة‬ ‫مرحلة ما بعد الصراع‬ ‫مثمرة‬

‫‪1‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ : )06‬مراحل الصراع التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ 1‬عامر عوض ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،8002 ،‬ص ‪820‬‬

‫‪ 2‬محمود سليمان العميان ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪828‬‬
‫‪Uqu.edu.sa/files 2/tiny-mce/plugins/gf. 3‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫ثالثا ‪ :‬أسباب الصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫تتباين الظروف التي تسهل ظهور عالقات الصراع بين المشاركين في التنظيم ‪ ،‬و بفضل‬
‫اختالفهم في النوع و العمر و الثقافة و التعليم ‪ ،‬و كذلك بوسائل االنتاج و الثروة و القوة ‪.‬‬
‫و بقضل أدوارهم المتباينة و مكانتهم ‪ ،‬فضال عن االختالف في الملبس و المظهر ‪ ،‬و‬
‫االذواق الترفيهية ‪ ،‬و عدم التكامل هنا يكون جراء عدم ثقة و ضعف االفراد تجاه تحصيل‬
‫‪2‬‬
‫للمعلومات الضرورية عن االدارة ‪.‬‬
‫و لذلك يمكن حصر االسباب في اسباب تنظيمية و اخرى شخصية‪.‬‬

‫‪ -1‬االسباب الداخلية ‪:‬‬

‫ان المظهر السلبي للنظام البيروقراطي السائد الذي يفرض قواعد مجحفة في حق العمل ‪،‬‬
‫يؤدي الى عدم ارتياح االفراد داخل عملهم و بتحقيق حاجاتهم و طموحاتهم في العمل ‪،‬‬
‫اضافة الى بناء السلطة في المنظمة و كذلك مسائل متعلقة بالهيئة التنظيمية و فرص الترقية‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬‬

‫و تتمثل االسباب الداخلية هنا في ‪:‬‬

‫‪ ‬نمط اتخاذ القرار ‪:‬‬
‫أشار " تايلور " إلى أن العامل مطالب باالهتمام بالعمل من حيث االنجاز و التنفيذ ‪ ،‬في‬
‫حين تهتم االدارة بصناعة و اتخاذ القرار ‪ ،‬و تقدير كمية و نوعية العمل المطلوب ‪ ،‬كما‬
‫‪4‬‬
‫نادى بمركزية إتخاذ القرار مركزا هذه الوظيفة على المشرفين ‪.‬‬

‫و أشار كل من " مارش" و" سيمون" الى أن التنظيمات تقوم على مبدأ تقسيم العمل ‪ ،‬و‬
‫التخصص ‪ ،‬و لهذا المبدأ أهمية بالنسبة للمستويات العليا في رسم اتخاذ القرار ‪ ،‬باالضافة‬
‫ألهميته في المستويات الدنيا في رسم السياسات التنظيمية ‪ ،‬و خاصة إشراكها في عملية‬

‫‪Pondy L ,organizationalitional conflit : conceptsand and models , administrative 1‬‬

‫‪science,1980,p 111‬‬
‫‪ 2‬عبد الرزاق جلبي ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪ ،8002‬ص ص ‪820 ، 882‬‬
‫‪ 3‬حسين عبد الحميد احمد رشوان ‪ ،‬االدارة و المجتمع ‪ :‬دراسة في علم اجتماع االدارة ‪ ،‬دون طبعة ‪،‬‬
‫مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ،8002 ،‬ص ص‪808 808‬‬
‫‪ 4‬علي السلمي ‪ ،‬تطور الفكر التنظيمي ‪ ،‬وكالة المطبوعات ‪ ،‬الكويت ‪ ، 6228 ،‬ص ‪. 22‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫اتخاذ القرار ‪ ،‬حتى تكون لها الفاعلية ‪ ،‬و تحقيق أهدافها ‪ ،‬و ضرورة اختيار االفعال‬
‫السليمة ‪ ،‬و أهمية الوصول الى القرار النهائي ‪ ،‬و لدوره الهام في االدارة العقالنية الحديثة‬
‫‪ ،‬أوال الطابع العقالني الرسمي ‪ ،‬و ثانيا على طابع الترشيد التي تختار بدقة فائقة أهمية‬
‫التخصص لدى االعضاء ‪ ،‬و مالءمتهم ‪ ،‬حسب طبيعة االفراد ‪ ،‬و التركيز على أهمية‬
‫اشباع و االختيار االفضل للوسائل أو البدائل من جانب صانعي القرار ‪ ،‬و اعتباره وسيلة‬
‫‪1‬‬
‫هامة بين االدارة و االفراد ‪.‬‬

‫و من ناحية اخرى قام " جولدنر " بدراسة الجوانب الالوظيفية ‪ ،‬حيث وضح أن كلما كان‬
‫تطبيق القرارات ‪ ،‬و االجراءات صارم داخل التنظيم ‪ ،‬كلما أدى الى تحويل االنسان الى الة‬
‫‪ ،‬و إقصاء الجوانب االنسانية ‪ ،‬مما يؤدي الى انغالق التنظيم على ذاته ‪ ،‬و عدم تفاعله مع‬
‫المستجدات التي تحدث ‪ ،‬و بالتالي تطفوا على السطح مشاكل ‪ ،‬و هنا يحدث صراع قائم‬
‫بين متخذي القرار و منفذيه ‪ ،‬و هذا يؤثر على رضا العاملين ‪ ،‬فعلى المنظمة حسب‬
‫‪2‬‬
‫" جولدنر " التنازل عن ممارسة الضبط على العمليات الفنية لمرؤوسيه ‪.‬‬

‫و استنادا لهذا الطرح يجب الموازنة بين االسهام و المكافأت ‪ ،‬و اتخاذ القرار داخل التنظيم‬
‫‪ ،‬و بناء على هذا فإن عدم احساس االفراد بالرضا و االشباع ‪ ،‬يقضي تدريجيا على‬
‫مستوى التنظيم ‪ ،‬و بالتالي البد من مراعاة و االخذ في الحسبان مشاركة العمال في اتخاذ‬
‫القرار لكي ال يحدث صراع ‪ ،‬ألن العامل عندما يصبح مجرد ألة لتنفيذ القرارات فقط‬
‫يشعر باالحباط ‪ ،‬و بالتالي تنشأ صراعات بين االدارة العليا صاحبة القرار و بين‬
‫المرؤوسين ‪ ،‬و ذلك لتجاهل حاجاتهم االجتماعية و التنظيمية معا ‪ ،‬و هذا يؤدي الى الشعور‬
‫بعدم التعاون مع متخذي القرار ‪ ،‬و بالتالي تؤثر على االداء و االنتاجية ‪ ،‬و هذا يؤدي الى‬
‫احساس الفرد بعدم الراحة داخل التنظيم ‪ ،‬و يصبح غير راضي عن عمله ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد علي محمد عبد الرحمن و أخرون ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬باركر‪ ،‬براون ‪ ،‬تشايلد ‪ ،‬سميث ‪ ،‬دار‬
‫المعرفة الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر‪ ، 6222 ،‬ص ‪.626، 620‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الرزاق جبلي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪. 628‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫و هنا يرجع الخلل في الهيكل التنظيمي ‪ ،‬و عدم تالؤمه ‪ ،‬مع حاجات و أهداف التنظيم ‪ ،‬و‬
‫أن الصراع يؤثر في أغلب االحيان في رضا االفراد ‪ ،‬و أدائهم الجيد ‪ ،‬و هو بذلك ظاهرة‬
‫سلبية ‪ ،‬و هذا نظرا الى االهتمام باالمور التقنية ‪ ،‬و إغفال جوانب عدة مرتبطة بالعالقات‬
‫اإلنسانية ‪ ،‬و مختلف الجوانب الثقافية التي تتحكم في السلوك ‪ ،‬و هذا االختالف في‬
‫التوجهات و الثقافات داخل التنظيم ‪ ،‬يدفع بالقادة عادة الى التحول من نمط المشاركة في‬
‫اإلدارة إلى النمط السلطوي ‪ ،‬و لهذا يلجأ إلى تعظيم االختالفات بينهم ‪ ،‬و لذلك تزيد حدة‬
‫الصراع ‪ ،‬و هذا ما يؤدي بالقادة الى فرض سلطتهم مما يؤدي الى مناخ غير مريح للعمل ‪،‬‬
‫إضافة إلى ظهور التكتالت داخل المنظمة ‪ ،‬و التفكك و التركيز على تحقيق أهداف‬
‫التكتالت الناشئة من الصراع ‪ ،‬مما يؤدي إلى حدوث الكثير من المناوشات التي تسودها قيم‬
‫غير عقالنية ‪ ،‬و ال رشيدة ‪ ،‬و تتالشى أية أثار لفوارق الخبرة و المهارة أو االقدمية ‪،‬‬
‫فيكثر األحقاد و تزداد النميمة و هذا يؤدي إلى عدم الرضا ‪.‬‬
‫‪ ‬الفروق في القوة ‪:‬‬
‫ان تعدد الواجبات االدارية ‪ ،‬و اختالف وظائفها يؤدي ال احتماالت أكبر و هي الصراع‬
‫‪1‬‬
‫بين الوحدات على الموارد ‪.‬‬

‫و من أشهر الدراسات التي اجريت للتعرف على نمط االشراف لتقييم العمل هي‬
‫دراسة " هوفستد" في شركة (أي ‪،‬بي‪ ،‬أم) ‪ ،‬حيث احتوت الدراسة على كل العاملين في‬
‫المستويات الدنيا ‪ ،‬و المديرين في المستويات العليا ‪ ،‬و قد خلص "هوفستد " الى وجود‬
‫أربعة أهداف أساسية تؤدي الى االختالفات في القيم ‪:‬‬
‫التوزيع الغير عادل في مراكز القوة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تجنب عدم التأكد ‪ :‬هو المدى الذي ال يشعر فيه أفراد المنظمة بالراحة لتعاملهم كوجود‬
‫المرافق الغامضة ‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافات المدعمة لقيم رجل امرأة ‪ :‬التمييز بين ادوار الرجل و المرأة و تدعيم سيطرة‬
‫الرجل ‪ ،‬في حين أن المرأة ال تفرق بينها و بين الرجل في االدوار ‪.‬‬

‫‪ 1‬زهير بوجمعة شالبي ‪ ،‬الصراع التنظيمي و ادارة المنظمة ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار اليازوردي للنشر و‬
‫التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،8066 ،‬ص ‪666‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪ ‬الفروق الجماعية ‪:‬حيث ان المبادرات الفردية تخرق االعمال الجماعية داخل العمل و‬
‫‪1‬‬
‫بالتالي يحدث توتر خاصة في المنظمات التي تؤمن بالقيم الجماعية كالمنظمات اليابانية ‪.‬‬
‫كما يرى كل من " لورنس بول" و "لورش" أن اصحاب التخصصات المختلفة ‪ ،‬ال‬
‫يختلفون في طريقة التفكير فحسب ‪ ،‬بل يختلفون في القيم و إن الحل الفاعل للنزاع يعتبر‬
‫االساس للتكامل و يتم فيه معالجة الصراع بواسطة المديرين من خالل تهدئة المشكالت و‬
‫‪2‬‬
‫عدم ترك الطرف الذي يتمتع بنفوذ كبير بفرض حله على االخرين ‪.‬‬

‫كما يرى "زميل " على ان مصدر الصراع التنظيمي هو االختالف في مصالح‬
‫االفراد و تعارضها داخل المنظمة ‪ ،‬و لتخقيق هذه المصالح يتم االعتداء على مصالح‬
‫االخرين ‪ ،‬فاالفراد االقوياء يجبرون االفراد االقل قوة على الدخول في صراع غير عادل ‪.‬‬

‫كما يدخل االفراد في صراع بإعتبارهم ممثلين للجماعات و االفكار العامة ‪ ،‬و‬
‫أنهم يشعرون باالحترام ‪ ،‬و انهم ال يعاملون من اجل دوافع شخصية ‪ ،‬و هكذا يؤدي النظال‬
‫من اجل مصلحة عليا ‪ ،‬و التجرد من االهتمامات الفردية ‪.‬‬

‫و تدعو فكرة "زميل " الى تركيز كل القوى من اجل عمل موحد في اتجاه واحد ‪،‬‬
‫و ميز" زميل" الصراع الذي يكون المشتركون فيه أفراد محددين ‪ ،‬و الصراع الذي يشترك‬
‫‪3‬‬
‫فيه االفراد بإعتبارهم ممثلين لجماعات أو تكتالت ‪.‬‬

‫‪ 1‬راوية حسن ‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪، 8008 ،‬‬
‫ص ص ‪688،688‬‬
‫‪ 2‬ابراهيم بن علي الملحم ‪ ،‬علماء االدارة و روادها في العالم ‪ ،‬سيرة ذاتية و اسهامات علمية و عملية ‪،‬‬
‫بحوث و دراسات الرياض ‪ ،‬د ط ‪ ،‬المملكة العربية السعودية ‪ ، 8002،‬ص ‪82‬‬

‫‪ 3‬سعد عبد مرسي بدر ‪ ،‬االيديولوجية و نظرية التنظيم ‪ :‬مدخل نقدي ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪،‬‬
‫االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪،8002 ،‬ص ص ‪822،822‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫و تكلم "زميل " عن ثالثة اسباب أساسية للصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫‪ ‬السبب االول ‪ :‬صراع بين أعضاء الهيئة الفنية و التسلسل الرئاسي حيث يرتبط هذا‬
‫الصراع بمجموعة من العوامل أهمها ‪ :‬الفروق الوظيفية ‪ ،‬الفروق في العمر ‪ ،‬التعليم‬
‫الرسمي ‪ ،‬المكانة المهنية ‪.‬‬

‫‪ ‬السبب الثاني ‪ :‬الصراع داخل االدارة العليا‬

‫ان ظروف مزاولة عمل كل طرفين داهل المجلس أو خارجه ‪ ،‬يؤدي الى ظهور خالف بين‬
‫الفريقين ‪ ،‬و قد ساعد على اتساع الخالف بينهما عدم توافر الكفاءة االدارية لدى بعض‬
‫االعضاء المنتجين ‪ ،‬ووجود االعضاء المعنيون في موقف ساندته مناصبهم االدارية ‪ ،‬و‬
‫يضاف الى ذلك أن تجربة اشراك العمال في االدارة تعتبر بمثابة تغيير في التكوين الطبقي‬
‫العضاء مجلس االدارة ‪ ،‬مما يؤدي الى اختالف توازن تنظيم المجلس ‪ ،‬و ظهور توترات‬
‫و صراعات ‪.‬‬

‫‪ ‬السبب الثالث ‪:‬الصراع بين العمال و االدارة‬

‫هو صراع يمكن أن يكون كامنا منذ فترة سابقة ‪ ،‬فاالدارة تهدف دوما الى استغالل طاقة‬
‫العمال لتحقيق اقصى ربح ممكن ‪ ،‬و من العوامل التي اسهمت في اتساع فجوة الصراع هو‬
‫‪1‬‬
‫ان االدارة لم تفلح في استقطاب العمال لصالحها و امتصاص انفعاالتهم ‪.‬‬
‫و يبرز هنا " رالف دارندروف " معضلة هي انه رغم شرعية القوة ممثلة في مفهوم‬
‫السلطة و نمط اتخاذ القرار قد تكون هذه الشرعية ضمن ظرف زماني مكاني ‪ ،‬لما يتفق و‬
‫مصالح من يملكون القوة في الوقت نفسه ال تتفق مع مصالح الخاضعين ‪ ،‬مما يجعل قبول‬
‫هؤوالء لها مسألة ظرفية ‪ ،‬يمكن ان تتدخل عوامل في تشكيل أوجه الصراع و طرق‬
‫ووسائل التعبير عنه كوجود نظام يتضمن نظام طرق قانونية ‪ ،‬تؤطر بدائل شرعية لفعل‬
‫الصراع ‪ ،‬كالمفاوضات و اللجوء الى القانون ‪ ،‬االضرابات ‪ ،‬و عدم وجود هذه البدائل‬
‫‪2‬‬
‫الشرعية يمكن ان يؤدي الى اعمال العنف أو حتى الثورة ‪.‬‬

‫‪ 1‬مجدي احمد بيومي ‪ ،‬محمد السيد لطفي ‪ ،‬الكفاءة التنظيمية و السلوك االنتاجي ‪:‬مدخل في علم اجتماع‬
‫الصناعي ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ،8002 ،‬ص ص ‪28،28‬‬
‫‪ 2‬ابراهيم عيسى عثمان ‪ ،‬النظرية المعاصرة في علم االجتماع ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار الشروق ‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫االردن ‪ ، 8002 ،‬ص ص ‪22 -28‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫و يميز "دارندروف" بين السيطرة و الخضوع ‪ ،‬و هما الثنائية التي تولد الصراع ‪،‬‬
‫فالسيطرة تعني المشاركة في ممارسة السلطة ‪ ،‬اما الخضوع هو الخرمان من السلطة ‪ ،‬و‬
‫بالتالي ينشأ صراع ‪ ،‬حيث أن مصالح هذه المواقع متعارضة في جوهرها ‪ ،‬و في اتجاهها‬
‫و هنا المصالح ترتبط برغبة االفراد ‪ ،‬بفعل شيء ما ‪ ،‬و لهذا تمثل مصالح كامنة ‪ ،‬تختلف‬
‫‪1‬‬
‫عن المصالح الموضوعية المرتبطة بالمعايير المؤسسية ‪.‬‬

‫و مجمل القول أن " رالف دارندروف " يرى بأن تفاوت القوة المتمثلة في القوة المتمثلة‬
‫في السلطة في التنظيمات الرسمية الكبرى كمصر للصراع ‪ ،‬فقد قسم البناء في التنظيم الى‬
‫عالقات منظمة بين من يملكون السلطة و يمارسونها مقابل الخاضعين المنفذين الوامر و‬
‫قرارات الفئة االولى ‪ ،‬فعملية الصراع أذا ترتبط بدرجة الوعي و التنظيم ‪ ،‬و هي دائمة‬
‫بدوام الالمساواة في توزيع السلطة ‪ ،‬فحل المشكالت و التناقضات يولد دائما مشكالت و‬
‫تناقضات جديدة ‪ ،‬و هكذا يمكن رؤية عملية التغيير كعملية اساسية مستمرة ‪ ،‬نتيجة‬
‫العالقات الجدلية بين أطراف الصراع ‪ ،‬و في هذه الحالة بين من يملكون السلطة و‬
‫الخاضعين ‪.‬‬

‫أي ان رغبة االدارات في التميز عن غيرها من االدارات و األقسام األخرى ‪ ،‬يذهب بعض‬
‫المشريفين اعتماد اسلوب الديموقراطية بال ضوابط ‪ ،‬و يذهب البعض االخر في اعتماد‬
‫االسلوب التسلطي ‪ ،‬و عدم إشراك العاملين و عدم إعطائهم الحق المشاركة في اتخاذ‬
‫القرارات المتعلقة بالعمل داخل االدارة ‪ ،‬و بالتالي يؤثر هذا على العالقات داخل التنظيم‬
‫تأثيرا سلبيا مما يؤدي الى االختالفات و الصراعات ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد عبد الكريم الحوراني ‪ ،‬النظرية المعاصرة في علم االجتماع ‪ :‬التوازن التفاضلي صيغة توليفية بين‬
‫الوظيفة و الصراع ‪ ،‬الطبعة االولى ‪،‬دار مجدالوي للنشر و التوزيع ‪،‬عمان ‪،‬االردن‪،8002،‬ص ‪22‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪ ‬تشويه االتصاالت االدارية ‪:‬‬

‫يالحظ أن معظم المشكالت التي تسبب الصراعات داخل المنظمات االدارية تعود الى‬
‫سوء الفهم أو عدم وضوح خطوط االتصال و قنواته ‪ ،‬حيث أشارت االبحاث العلمية الى‬
‫عدم وجود اتصاالت مستمرة ‪ ،‬يتسبب في ضعف الروح المعنوية ‪ ،‬و انعزالية الفرد و عدم‬
‫مشاركته في اتخاذ القرار السليم ‪.‬‬
‫و لذلك يناقش "ستيفن روبنز" مصادر الصراع ‪ ،‬و التي يرى أنها تنتج من االتصاالت‬
‫المشوهة و غير التامة ‪ ،‬و ما ينجم عنها من مشكالت ‪ ،‬حيث ال تكون المعلومات المنقولة‬
‫واضحة و يشوبها الكثير من الغموض أو التشوه مما يجعلها تحمل في داخلها مصادر‬
‫‪1‬‬
‫للصراع ‪.‬‬
‫و هذا راجع الى ‪:‬‬
‫‪ ‬الفروقات بين االفراد نتيجة لفارق المستوى العلمي أو الثقافي ‪ ،‬و قد تختلف االفراد‬
‫بإختالف اتجاهاتهم ‪ ،‬و تتضمن ‪ ،‬أشكال سلوكية غير مرغوب فيها كالمبالغة في تخطي‬
‫السلطة ‪ ،‬و بالتالي تؤثر على كفاءة أنظمة االتصاالت ‪.‬‬

‫‪ ‬هشاشة الهيكل التنظيمي ‪ ،‬و يظهر نتيجة لعدم وجود ادارة للمعلومات ‪ ،‬و بالتالي تواجه‬
‫المنظمة االدارية عدم استقرار بيئي داخلها ‪ ،‬و يؤدي الى عدم التأكد عند اتخاذ القرارت‬
‫االدارية ‪.‬‬

‫‪ ‬ضعف االتصال نتيجة للبعد عن المنهج العلمي في العمل أو عدم وجود مناخ عمل صحي ‪،‬‬
‫و بالتالي ليترتب عليه التصرف بطريقة عشوائية ‪ ،‬و تدني االنتاجية و زيادة في التكاليف‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬‬

‫و يرى كل من "مالتز " و "كولي" سنة ‪ 0222‬الى ان مصدر الصراع ناتج عن إنخفاض‬
‫في وتيرة جميع مستويات االتصال و بالتالي يحدث المزيد من التوترات و الصراعات ‪.‬‬

‫‪ 1‬اعتماد محمد عالم ‪ ،‬دراسات في علم االجتماع التنظيمي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬مكتبة االنجلو مصرية‬
‫‪،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ،6228 ،‬ص ‪808‬‬
‫‪ 2‬موسى اللوزي ‪ ،‬التطوير التنظيمي ‪ :‬أساسيات و مفاهيم حديثة ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار وائل للنشر و‬
‫التوزيع ‪ ، ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،6222 ،‬ص ص ‪28،28‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫و ذهب كل من "داوس" و "ماسي" سنة ‪ 0222‬الى أن ثنائية االتجاه لالتصاالت بين‬

‫األفراد ‪ ،‬لها تأثير سلبي على العالقات داخل التنظيم ‪ ،‬و بالتالي تتسبب في صراعات‬
‫‪1‬‬
‫عالئقية ‪.‬‬

‫لقد قام " أرجريس " باالهتمام بدراسة القيادة و أثرها في عملية االتصال ‪ ،‬و في العالقات‬
‫االجتماعية ‪ ،‬حيث حاول اكتشاف الصراع بين الفرد و المنظمة ‪ ،‬و الحظ أن سبب ظهور‬
‫الصراع بين الفرد و المنظمة يرجع الى أن االفراد داخل التنظيم يكونوا نشيطين و مستقلين‬
‫‪ ،‬لكنهم عاجزون ألن التنظيم له أثر على عالقات التواصل بينهم ‪ ،‬و هذا يؤدي الى‬
‫‪2‬‬
‫الالمباالة و االعتماد على الغير ‪ ،‬و كذلك التبعية ‪ ،‬و هذا يؤدي الى عدم الرضا ‪.‬‬

‫من خالل هذا المنطلق نرى أن إنخفاض كفاءة وظيفة االتصال بين األطراف المتصارعة ‪،‬‬
‫مما يترتب عليه توقف تدفق المعلومات بينهم و هذا يؤدي الى هدر الوقت و الجهد و المال‬

‫و في االخير نرى أنه عندما يندمج الفرد مع التنظيم الذي ينتمي اليه حامال أهدافه الشخصية‬
‫‪ ،‬مع أهداف التنظيم ‪ ،‬و هنا يحدث التناقض بين المتطلبات الوظيفية و متطلبات االفراد ‪ ،‬و‬
‫هذا يؤدي الى الصراع و سوء الفهم ‪ ،‬و في خضم هذا التفاعل ‪ ،‬فإن الصراع يؤثر على‬
‫الرضا الوظيفي الفراد التنظيم ‪ ،‬و ذلك ألن الفرد ال يمكن أن يتجاهل حاجاته ‪ ،‬و من هذه‬
‫الح اجات الترقية ‪ ،‬و التكامل و النجاح و الشعور باالهمية ‪ ،‬و االنتماء الى الجماعة ‪ ،‬و‬
‫لتحقيقها يسلك الفرد سلوكات تؤدي الى احداث مشكالت تنظيمية كدوران العمل ‪ ،‬و التغيب‬
‫‪ ،‬و هنا يحدث الصراع بين حاجات الفرد و حاجات المنظمة ‪ ،‬ألن التنظيم الرسمي ال يهتم‬
‫بحاجات االفراد ‪ ،‬و يجعلهم تحت تحكم االجراءات و القواعد التنظيمية ‪ ،‬مما يجعلهم‬
‫خاضعين ‪ ،‬و مطبقين لها ‪ ،‬و بالتالي تؤثر على رضاهم ‪ ،‬و شعورهم باالستياء ‪ ،‬و عدم‬
‫االنتماء ‪ ،‬و عدم االسنتقرار داخل التنظيم ‪.‬‬

‫‪Song MichaelX , R.jeffley thieme , conflit management and innovation 1‬‬

‫‪performance : an integrated contingency perspectine , jurnal academy of‬‬
‫‪marketing science , n 03 p 342, 2006 ,‬‬
‫‪www.archipel.uqam.ca/4723/1/M9974.pdf‬‬
‫‪ 2‬ناصر قاسيمي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪. 62 ، 62‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪ ‬مشكالت بيئة العمل ‪:‬‬

‫ينشأ الصراع داخل االدارة عن تعارض بين المصالح الشخصية و قد خلص " دالتون"‬
‫الى ان الصراع ينشأفي الفروق الوظيفية بين الجماعتين ‪ ،‬او الفرق في العمر ‪ ،‬و التعليم ‪،‬‬
‫و الهيبة المهنية ‪ ،‬و االنتماء الى جماعات المكانة ‪ ،‬و كذلك حاجة أعضاء الهيئة الفنية الى‬
‫تبرير وجودهم ‪ ،‬و الذين يتطلعون الى اوضاع فنية عالية ‪ ،‬يحصلون عليها فقط بموفقة‬
‫المديرين ذوي السلطة الرئاسية ‪.‬‬
‫كما يذهب "بيرنز"و "ستالكر" الى وجود عدة عوامل تسبب نقص التعاون بين العلماء‬
‫الصناعيين و المديرين ‪ ،‬الفئة االولى تتطلع دوما الى طليعة التغيير و الترتيبات التنظيمية‬
‫غير مالءمة ‪ ،‬و اختالف التوجيهات العامة لكال الجماعتين ‪.‬‬

‫اضافة الى ذلك فإن اسلوب تقييم االداء يشجع على الصراع خاصة صراعات داخلية بين‬
‫االقسام االدارية ‪.‬‬
‫و قد الحظ "كليمانتز" ان العداء ينشأ بين المديرين في المستوى االدنى و المديرين في‬
‫‪1‬‬
‫المستوى االعلى‪.‬‬

‫و كذلك ركز " بوندي " على أن الصراع في التنظيم مصدره االعتمادية المتبادلة بين أفراد‬
‫‪2‬‬
‫التنظيم و سيطرة الرؤساء و رد فعل المرؤوسين لها ‪.‬‬

‫و يرى "رالف دارندروف" ان حدة الصراع و تطوره داخل وحدات التنظيم مصدره‬
‫متأصل في عالقات السيطرة ‪ ،‬و تمهد هذه العالقات الطريق الى توليد قوى تعمل على‬
‫تك وين قواعد و اجراءات تحد من الصراع ‪ ،‬و تتمثل هذه القواعد و االجراءات ارادة اولئك‬
‫الذين يشغلون مراكز القوة بغض النظر عن كيفية شغلهم ‪ ،‬حيث أن الصراع يحدث بين‬
‫طبقة العمال واالداريين من خريجي الجامعات الذين اسماهم "رالف دارندروف " بطبقة‬
‫‪3‬‬
‫التكنوقراطيين ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد علي محمد ‪،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬مدخل للتراث و المشكالت و الموضوع و المنهج ‪ ،‬دار المعرفة‬
‫الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪،‬ص ص ‪682، 682‬‬
‫‪ 2‬أسامة علما ‪ ،‬الصراع ‪ ،‬اكاديمية السادات للعلوم االدارية ‪،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر‪ ،8008 ،‬ص ‪، 82‬‬
‫‪www.t1t.net/book/save.php?action=save&id‬‬
‫‪ 3‬احسان محمد الحسن ‪ ،‬النظريات االجتماعية المتقدمة ‪ :‬دراسة تحليلية في النظريات االجتماعية‬
‫المعاصرة ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،8060 ،‬ص ‪686‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫كما يرى "بيرنهام" أن تكون طبقة وسطى عريضة من الموظفين و صغار االداريين ‪ ،‬و‬
‫تحسن كذلك ظروف بعض العمال الصناعيين ‪ ،‬و انتماءاتهم الى القوى السياسية في‬
‫‪1‬‬
‫المجتمع المعاصر هو مصدر من مصادر الصراع التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ ‬االختالف في القيم و الوضع االجتماعي و المستوى التعليمي ‪:‬‬

‫و هي مجموعة المعتقدات و االفتراضات و المعاني و التوقعات التي يحملها الفرد أو‬
‫جماعة معينة داخل العمل ‪ ،‬و يكون لها تأثير واضح على سلوك االفراد داخل التنظيم ‪،‬‬
‫حيث يقع صراع بين العاملين مع زمالء و مرؤوسين و رؤساء ‪ ،‬و يعود ذلك الى تضارب‬
‫‪ ،‬و عدم االتفاق في وجهات النظر نظرا لتباين الثقافات و الخلفيات الفكرية و االجتماعية و‬
‫االقتصادية ‪.‬‬
‫و هذا ما ذهب اليه " والتون " و " دوتون " أن مصدر الصراع هو عدم توازن السلطة و‬
‫‪2‬‬
‫االختالف في القيم و األهداف ‪.‬‬

‫كما يرى "جون نورث " و "نيل" سنة ‪ 9111‬أن الفروق االجتماعية تزيد من الصراعات‬
‫خاصة عندما يتعلق األمر بالسن و كذلك بالجنس ‪.‬‬

‫و كذلك يرى "داوس" و "ماسي" سنة ‪ 0222‬أن الفروق في المستوى التعليمي له تأثير‬
‫‪3‬‬
‫سلبي على العالقات بين األفراد في العمل و هذا ما يؤدي الى صراعات بينهم ‪.‬‬

‫‪ 1‬سليم العامودي ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار اسامة اانشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪،‬‬
‫‪ ،8002‬ص ‪680‬‬
‫‪ 2‬أسامة علما ‪ ،‬الصراع ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 82‬‬
‫‪Song MichaelX , R.jeffley thieme , Ibid,p 342, 2006 , 3‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫و يرى "داوس" و "ماسي" سنة ‪ 0222‬أن تعدد الوظائف و تداخل الهيكل التنظيمي و‬
‫‪1‬‬
‫ارتفاع حجم الصراع بين أفراد المنظمة ‪.‬‬

‫‪ ‬االختالف في العمر و مدة العمل الحالية ‪:‬‬

‫إن االختالف في العمر و تسلم بعض الشباب لمهام رؤساء يسبب التوتر بينهم و بين من‬
‫لديهم أقدمية في العمل و أكثرهم سنا ‪ ،‬لذلك ‪ ،‬ينشب صراع بينهم الشيء الذي يجعلهم في‬
‫‪2‬‬
‫مواقف متباينة فيما بينهم ‪.‬‬

‫‪ ‬التكنولوجيا ‪:‬‬
‫لتوضيح العالقة بين التكنولوجيا و البناءات التنظيمية ‪ ،‬حيث عرض "فيبلين " طبيعة‬
‫سيطرة االالت التكنولوجية على العامل ‪ ،‬و حسب وجهة نظره السوسيولوجية تظهر أراءه‬
‫التشاؤومية ‪ ،‬الى جانب دراسات "بلونر" الذي يرى ان التكنولوجيا تنظم االنتاج و الخدمات‬
‫داخل مجاالت التنظيمات ‪ ،‬و بالتالي العمال داخل التنظيم يحسون باالغتراب ‪.‬‬

‫و كذلك كانت نتائج دراسات "ثمبسون" أكثر ثراء ‪ ،‬حيث اهتم بعالقة التكنولوجيا‬
‫باالنماط التنظيمية و اثرها على تحديد طبيعة التنسيق و الضبط ‪ ،‬و اتخاذ القرارات و‬
‫بالتالي فإن التكنولوجيا تؤدي الى تسريح العمال ‪ ،‬اضافة الى ذلك تحدث توترات بين‬
‫العمال العاملين على التكنولوجيا و العاملين الغير مؤهلين للعمل عليها و بالتالي يحدث‬
‫صراع في االتصال بين الوحدات التنظيمية ‪ ،‬و اختالل التوازن في المنظمة و بالتالي‬
‫‪3‬‬
‫تضييع للوقت و الجهد ‪ ،‬و تعطيل النجاز اهداف المنظمة ‪.‬‬
‫و ذهب "سايلز" الى أن التكنولوجيا تؤثر على التغيرات البنائية للتنظيم ‪ ،‬حيث يقول بأن‬
‫التفاوت في المهارات و تباينها من وحدة ادارية الى أخرى ‪ ،‬يمكن أن يؤثر على تصرفات‬
‫العمال و سلوكهم و حتى أهدافهم المشتركة ‪ ،‬و هذا يؤدي إلى ظهور أشكال الصراع بين‬
‫جماعات العمل ‪ ،‬من أجل تحقيق أكبر قدر من المنفعة ‪ ،‬و هذا التفاعل بين أفراد التنظيم ال‬
‫يؤدي إلى التكامل و التوازن ‪ ،‬و عدم االستقرار ‪.‬‬

‫‪Song MichaelX , R.jeffley thieme, Ibid , p 342, 2006 , 1‬‬

‫‪ 2‬عدنان يوسف العتوم ‪ ،‬علم النفس االجتماعي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬المكتبة الجامعية ‪ ،‬الشارقة ‪ ،‬االمارات‬
‫العربية المتحدة ‪ ، 8002 ،‬ص ‪820‬‬
‫‪ 3‬عبد هللا عبد الرحمن ‪،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪ ، 8008‬ص ص ‪888،886‬‬

‫‪600‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫و تأتي دراسة "روبرت لبونر" الذي كشف عن حقيقة تأثير التكنولوجيا على التنظيمات ‪،‬‬
‫حيث يرى أن التكنولوجيا تخلق لدى العامل إحساس بالضعف و شعورا متزايدا باالغتراب‬
‫عن ذاته ‪ ،‬و حتى عن عمله ‪ ،‬و عدم قدرتها على تكوين عالقات إجتماعية و روابط إنسانية‬
‫‪1‬‬
‫‪ ،‬و بذلك تتحول التكنولوجيا كقوى مغتربة عنهم ‪.‬‬

‫و مجمل القول فإن تأثير التكنولوجيا على الروابط و العالقات االجتماعية داخل محيط‬
‫العمل ‪ ،‬حيث تجعل العالقات االجتماعية غير متالئمة مع طبيعة االنماط الجديد للتنظيم ‪ ،‬و‬
‫تتحول إلى مشكالت تنظيمية ‪ ،‬تعبيرا عن رفض االفراد للطرق الجديدة في العمل و التي‬
‫تؤدي إلى نشوب توترات و صراعات ‪ ،‬و مطالبو أفراد التنظيم بإدخال تغييرات على‬
‫شروط العمل التي تساعدها على تحسين ظروفها االجتماعية و المادية ‪ ،‬و كذلك لتحقيق‬
‫رضاهم ‪.‬‬

‫كما إن دخول التقنيات الحديثة و الميكانيكية و االتوماتيكية ‪ ،‬و االعالم األلي عامل الشغل‬
‫قد أصبح لها إنعكاسات واسعة على مستوى تنظيمات العمل ‪ ،‬و هذه التغيرات التقنية‬
‫أ صبحت تشمل شكل العمل و ما يصاحبها تغيرات في االبنية التنظيمية ‪ ،‬و بالتالي تؤثر‬
‫على عالقات أفراد التنظيم ‪ ،‬و بالتالي ‪ ،‬قد تحدث توترات بين أفراد التنظيم ‪ ،‬و يتجلى هذا‬
‫التأثير في ظهور ظاهرة التغييب و دوران العمل ‪ ،‬و نقص في مستويات االداء و بالتالي‬
‫تتأثر فعالية المنظمة التي بدورها تؤدي الى نقص في مستويات االنتاجية ‪ ،‬و بالتالي يخلق‬
‫مناخ عمل غير مالءم ‪ ،‬و هذا يخلق توترات ‪ ،‬و شعور بعدم الرضا عن العمل ‪ ،‬الطذي قد‬
‫يؤدي الى ترك العمل و البحث عن عمل اخر ‪.‬‬

‫‪ 1‬يوسف سعدون ‪ ،‬علم االجتماع و دراسة التغيير التنظيمي في المؤسسات الصناعية ‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية ‪ ،‬قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬دون سنة ‪ ،‬ص ‪. 88‬‬

‫‪606‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪1‬‬
‫الجدول رقم ( ‪ : )03‬مصادر الصراع‬

‫مكونات النموذج‬ ‫مصادر الصراع‬ ‫النموذج‬

‫الكامن‬ ‫الصراع‬
‫الصراع‬
‫الصراع المدرك‬ ‫‪ -‬المنافسة على الموارد النادرة‬
‫الملموس‬ ‫‪ -‬السيطرة ورد الفعل لها‬ ‫‪Pondy‬‬
‫الظاهر‬ ‫الصراع‬ ‫‪ -‬االعتمادية المتبادلة‬
‫اثار الصراع‬

‫الصراع‬ ‫مسببات‬
‫‪ -‬االعتمادية المتبادلة‬
‫جودة‬ ‫مع‬ ‫تتحد‬
‫‪ -‬عدم توازن السلطة‬
‫العالقة ( تكامل ‪/‬‬
‫‪ -‬المشاركة فى الموارد المتاحة‬
‫وكيفية‬ ‫)‬ ‫توزيع‬ ‫‪Walton and‬‬
‫‪ -‬عدم الرضا‬
‫المواجهة‬ ‫ادارة‬ ‫‪Dutton‬‬
‫‪ -‬صعوبات وعوائق االتصاالت‬
‫لتحديد ما اذا كان‬
‫‪ -‬االختالف فى القيم واالهداف‬
‫تم ادارة الصراع‬
‫بفاعلية من عدمه‬
‫انواع‬ ‫‪3‬‬ ‫هناك‬
‫للصراع هى ‪:‬‬
‫النوع االول ‪ :‬عند‬ ‫هناك (‪ )3‬شروط مبدئية‬
‫الموارد‬ ‫نقطة‬ ‫للصراع هى ‪:‬‬
‫المشتركة‬ ‫‪ -‬ادراك تعارض االهداف‬ ‫‪Schmidt and‬‬
‫النوع الثانى ‪ :‬عند‬ ‫‪ -‬الموارد المشتركة‬ ‫‪Kockan‬‬
‫االعتمادية‬ ‫نقطة‬ ‫‪ -‬االعتمادية المتبادلة‬
‫المتبادلة‬
‫النوع الثالث ‪ :‬عند‬
‫كال النقطتين‬

‫‪ 1‬أسامة علما ‪ ،‬الصراع ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 82‬‬

‫‪608‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪1‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )40‬مصادر الصراع‪.‬‬
‫نتائج البحث‬ ‫الباحثين‬ ‫المتغيرات‬

‫‪-‬الفروق االجتماعية تزيد من الصراعات و تكون هذه‬ ‫جون نورث و نيل‬ ‫المتغيرات الفردية‪:‬‬
‫الصراعات أكثر تنوعا بين أعضاء المجموعة خاصة‬ ‫(‪9111‬‬ ‫الفروقاالجتماعية‬
‫عندما يتعلق االمر بالسن و كذلك بالجنس ‪.‬‬ ‫)‬ ‫(السن و الجنس)‬

‫‪-‬الفروق في المستوى التعليمي له تأثير سلبي على‬

‫الصراعات بين أعضاء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى‬
‫داوس و ماسي‬
‫التعليمي‬
‫(‪)0222‬‬

‫‪-‬وتيرة االتصال تحسن من التكامل الوظيفي في التنظيم‬ ‫مالتز و‬

‫‪ ،‬و عندما تنحفض هذه الوتيرة في جميع مستويات‬ ‫كولي ( ‪)0222‬‬ ‫عالقة‬ ‫لها‬ ‫متغيرات‬
‫االتصال تسبب توترا و تسبب المزيد من الصراع‪.‬‬ ‫داوس و ماسي‬ ‫باالتصال التنظيمي ‪:‬‬
‫( ‪)0222‬‬
‫‪-‬إن ثنائية االتجاه لالتصاالت بين االعضاء لها تأثير‬ ‫‪ -‬وتيرة‬
‫سلبي على العالقات داخل التنظيم و بالتالي تتسبب في‬ ‫داوس و ماسي‬ ‫االتصال‬
‫صراعات عالئقية ‪.‬‬ ‫( ‪)0222‬‬

‫‪-‬ان تعدد الوظائف و تداخل الهيكل التنظيمي يؤدي الى‬ ‫داوس و ماسي‬ ‫المتغيرات‬
‫ارتفاع حجم الصراع‪.‬‬ ‫( ‪)0222‬‬ ‫التنظيمية ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Song MichaelX , R.jeffley thieme , Ibid p 342‬‬

‫‪608‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪ -2‬األسباب الخارجية ‪:‬‬

‫ان عدم وضوح الرؤية في ممارسة المهام في المنظمة يؤدي الى االختالف في‬
‫تحديدمفاهيم االشياء ‪ ،‬و عدم توافق في االهداف ‪ ،‬و ذلك لوجود الفروق الفردية بين أفراد‬
‫المنظمة ‪ ،‬اضافة الى التعصب للرأي ‪ ،‬و الحرص على المنافع الخاصة ‪ ،‬و التنافس على‬
‫‪1‬‬
‫موارد محددة يؤدي الى نشوء صراعات داخل التنظيم ‪.‬‬

‫و يؤدي مشوء الصراع الى سيادة جو من التنافس غي الشريف ‪ ،‬و غياب التعاون ‪ ،‬و‬
‫االتصال المباشر بين المجموعات و داخلها ‪ ،‬و هذا حتما يؤدي الى غياب الحراك‬
‫االجتماعي و ذلك للتباين في قيم الجماعة و معتقداتها و أفكارها و بالتالي عد الرضا عن‬
‫‪2‬‬
‫الجماعة و انشطتها ‪.‬‬

‫و يمكن حصر األسباب الخارجية فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬التفاوت في الصفات الشخصية و الثقافية ‪:‬‬

‫هناك أفراد داخل التنظيم لديهم شخصيات تتنافس مع متطلبات العمل التنظيمي ‪ ،‬و ال‬
‫يستطيع العمل مع الجماعة ‪ ،‬و ذلك للتفاوت في الخلفيات الثقافية و االجتماعية و التعلمية‬
‫‪3‬‬
‫بين العاملين ‪.‬‬

‫ان التفاوت في الصفات الشخصية كالسن و الجنس ‪ ،‬و القيم و االتجاهات ‪ ،‬و المعتقدات ‪،‬‬
‫و المستوى الثقافي بين االفراد ‪ ،‬و كذلك االختالف في فهم المعاني التي يعطيها الفرد‬
‫للظواهر ‪ ،‬و قد تختلف هذه المعاني من شخص الى اخر بسبب التفاوت في االنتماءات و‬
‫االهداف ‪ ،‬و هذا يؤدي الى الصراع بين افراد التنظيم ‪.‬‬

‫‪ 1‬مدحت محمد ابو النصر ‪ ،‬ادارة و تنظيم االجتماعات ‪ :‬لمدخل تطوير العمل بالمنظمة ‪ ،‬الطبعة االولى ‪،‬‬
‫المجموعة العربية للتدريب و النشر ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ،8002 ،‬ص ص ‪28 ، 28‬‬
‫‪ 2‬عدنان يوسف العتوم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪828‬‬
‫‪ 3‬زهير بوجمعة شالبي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪668‬‬

‫‪608‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪ ‬حدوث االزدواجية و التداخل في االعمال ‪:‬‬

‫يحدث الصراع هنا عندما يطلب من اكثر من فرد القيام بنفس العمل ‪ ،‬اضافة الى ذلك‬
‫ايضا التغيير في المركز و الوضع يسبب هذا تغيير في المنصب الذي يشغله الفرد في‬
‫المنظمة صراعا للفرد ‪ ،‬و اضطرابا في الهيكل التنظيمي مما يؤثر على السير الحسن‬
‫‪1‬‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫عدم التنسيق الكامل و االختالف في السرعة و الدقة ‪ ،‬يؤدي الى ظهور أوضاع تنظيمية‬
‫متناقضة ‪ ،‬خاصة عندما تنفرد ببعض الوحدات االدارية بإنجاز المهام طالما لديها سلطة‬
‫كبيرة في انجاز االعمال ‪ ،‬و هنا العالقة تعتبر غير تعاونية بين أفراد التنظيم ‪ ،‬و بالتالي‬
‫هذه االوضاع تحصل امكانية ظهور صراعات ‪.‬‬

‫‪ 1‬معن محمود عياصرة ‪ ،‬مروان محمد نبي احمد ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪86‬‬

‫‪608‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫رابعا ‪ :‬مظاهر الصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫‪ -1‬تشكيل النقابات العمالية ‪:‬‬

‫ان الطبيعة الديناميكية لعالقات التوظيف ‪ ،‬تظهر بجالء عن طريق تلك المطالب المتزايدة‬
‫للمزايا و الخدمات المتنوعة ‪ ،‬كما تظهر هذه العالقات انتشار الصراعات داخل التنظيم ‪ ،‬و‬
‫هذا ساعد على ظهور النقابات العمالية لمواجهة الصراعات وتحقيق مطالب العمال ‪.‬‬

‫‪ ‬تعريف النقابة ‪:‬‬

‫تشمل جميع العمال الذين ينتمون الى منظمة أو شركة ما أو صناعة معينة ‪ ،‬بصرف‬
‫النظر عن المهن التي ينتمون اليها ‪ ،‬و يعتبر هذا التكوين رأسي و يتصف بأنه يشمل العديد‬
‫من المهارات المتجانسة مثل ‪ :‬نقابة العاملين بالغزل و النسيج ‪ ،‬نقابة العاملين بصناعة‬
‫الحديد و الصلب ‪ ،‬و اساس التجمع هو االنتماء للصناعة ‪.‬‬
‫كما أنها عبارة عن تجمع تنظيمي لكافة العاملين الذين ينتمون لحرفة واحدة بصرف النظر‬
‫عن الشركات أو الصناعات التي ينتمون اليها ‪ ،‬و لذلك نجد أن اساس التكوين هنا هو‬
‫‪1‬‬
‫المستوى االفقي ‪ ،‬مثل نقابة االطباء ‪ ،‬نقابة المهندسين ‪.....‬الخ ‪.‬‬

‫‪ ‬دور النقابة ‪:‬‬

‫‪ ‬تحسين اجور العمال و تحقيق االمان االقتصادي لهم ‪.‬‬
‫‪ ‬حماية العمال من القرارات االدارية التعسفية و االرتجالية ‪.‬‬
‫الرعاية االجتماعية العضاء النقابة من العمال و هذا كله يزيد من شعور العامل باالمن ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويجعله يشعر بقيمة عمله ‪ ،‬و أيضا فإن النقابة تمنح العامل فرصته في القيادة و التزعم ‪.‬‬
‫‪ ‬المحافظة على صالت ودية و اجتماعية بين االعضاء و االلتزام بالقيم و المعايير سواء‬
‫‪3‬‬
‫داخل النقابة أو في مواقع العمل ‪.‬‬
‫حيث يجد العامل نفسه راضيا عن عمله من خالل النقابات ‪ ،‬اذ ان النقابة تناقش مع العمال‬
‫كيفية حل مشاكلهم ‪ ،‬كما تستمع الى شكواهم ‪ ،‬و تمنع تعسف االدارة عليهم ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬ادارة االفراد بالمنظمات ‪ :‬مدخل وظيفي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪،‬‬
‫االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ،8000 ،‬ص ص ‪802 ، 802‬‬
‫‪ 2‬طارق كمال ‪ ،‬علم النفس المهني و الصناعي ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر‬
‫‪، 8002 ،‬ص ‪862‬‬
‫‪ 3‬اعتماد محمد عالم ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ :‬التطور و المجاالت ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬مكتبة االنجلو مصرية‬
‫‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬ص ص ‪620 ،628‬‬

‫‪602‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫مما سبق أن ذكرنا فإن التأزم و الحرمان ‪ ،‬و عدم إرضاء حاجات العاملين ‪ ،‬يؤدي الى‬
‫تشكل نقابات تناقش كيفية حل مشاكلهم و الصراع القائم بينهم و بين االدارة ‪ ،‬و ذلك إليجاد‬
‫حلول مشتركة لضمان حقوق العمال و اشباع حاجاتهم االجتماعية و المادية ‪ ،‬و ذلك يؤدي‬
‫الى الرضا عن العمل ‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلضرابات العمالية ‪:‬‬

‫يشكل اإلضراب مظهرا من مظاهر حالة الصراع التي تسود التنظيمات المهنية و التي‬
‫تؤدي عادة إلى اإلضراب عندما ال تسوى حاجات العمال ‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف االضراب ‪:‬‬
‫هو ذلك التوقف الوقتي عن تقديم الخدمات لصاحب العمل كوسيلة للحصول على تنازالت‬
‫حول ظروف و شروط العمل اكثر مما يعرضها على طاولة المفاوضات ‪ ،‬و بذلك نجد أن‬
‫االضراب هو جزء من الضغط االقتصادي على صاحب العمل لقبول البحث في مطالب‬
‫‪1‬‬
‫العمال ‪.‬‬

‫و يعبر االضراب عن حالة الفوضى و التذمر و االهمال التي يعيشها العامل داخل المنظمة‬
‫و غيرها ‪ ،‬و يعبر عن عدم الرضا ‪ ،‬و يلجأ العمال الى االضراب ردا عن الوضعية التي‬
‫يعيشونها‬
‫( االجر ‪ ،‬طرق االشراف ‪ ،‬الترقية ) عاكسا تطلعاتهم لتحسين ظروفهم أو المطالبة بالتغيير‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬‬
‫و هناك عدة اسباب لالضراب ‪:‬‬
‫‪ ‬اعتقاد العامل بأن اإلدارة هي المسؤولة عن تأزمه ‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف األجور و كثرة ساعات العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬إقرار المجتمعات المختلفة بحق العمال في اإلضراب باعتباره نوع من العدوان المشروع و‬
‫المصرح به ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬تبني نقابات العمال لهذا النوع من اإلضرابات ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬السلوك التنظيمي و ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دون طبعة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية‬
‫‪ ،‬مصر ‪ ،8002 ،‬ص ‪888‬‬
‫‪ 2‬دي سيزالي أندرو ‪ ،‬مارك جي و األس ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬ترجمة أبو القاسم أحمد ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‬
‫‪ ،‬السعودية ‪ ،6226 ،‬ص ‪.888‬‬

‫‪602‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫يعتبر اإلضراب من أهم مؤشرات عدم الرضا و التذمر‪ ،‬فاإلضراب شكل من أشكال‬
‫التعبير‬
‫يلجأ إليه العمال سواء كانوا مجموعة صغيرة أو عددهم كبير للمطالبة ببعض الحقوق يرون‬
‫أنها‬
‫مهضومة و الوضعية التي يعيشون فيها و التي تعاكس طموحاتهم و تطلعاتهم‪ ،‬و قد تكون‬
‫هذه‬
‫المطالب مادية بحثة كالزيادة في األجور و تحسين ظروف العمل أو المطالبة بتغيير بعض‬
‫المسيرين ‪ ،‬و األنماط التسييرية للمؤسسة‪ ،‬إذن اإلضراب هو شكل من أشكال االحتجاج و‬
‫التذمر و عدم الرضا‪.‬‬

‫‪ 1‬طارق كمال ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪862 ،868‬‬

‫‪602‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫خامسا ‪ :‬نتائج الصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫نتيجة لتطور المنظمات االدارية ‪،‬و ألن الفرد داخلها هو المحور الرئيسي الذي‬
‫يعبر عن حركية المنظمة فإنه من غير المتوقع أن تستمر العالقات المختلفة في حالة من‬
‫االستقرار و الوئام الدائم ‪ ،‬البد من أن تحدث خالفات ترقى الى درجة الصراع داخل‬
‫المنظمة ‪،‬‬
‫و لذلك فإن ال صرا ع التنظيمي هو عملية التعبير عن عدم الرضا ‪،‬الذي هو تعبير‬
‫‪1‬‬
‫عن خالف أو أهداف غير محققة ضمن التنظيم‪.‬‬

‫‪ -9‬ضعف الرضا الوظيفي ‪:‬‬

‫إن متغيرات العمر‪،‬و سنوات الخدمة ‪ ،‬و االختالف في المستوى التعليمي و التداخل في‬
‫األنشطة اختالف االتجاهات و القيم و التزاحم على فرص الترقية يخلق جوا من التوتر‬
‫داخل التنظيم ‪ ،‬و عدم إشراك العمال في صناعة القرارات تؤدي الى شعورهم باإلحباط و‬
‫نقص الروح المعنوية و روح التعاون ‪ ،‬زيادة على التداخل في توزيع المهام على افرد‬
‫‪2‬‬
‫التنظيم فإنه يحدث تصادم‪ ،‬و عدم وجود اتصال فعال ‪ ،‬يؤدي الى عدم الرضا‪.‬‬
‫إن عدم الرضا عن الوظيفة ‪ ،‬أو عدم الرضا عن التعليمات و اللوائح المتعلقة بالوظيفة‬
‫يؤدي بالفرد الى عدم التعاون مع زمالئه ‪ ،‬و إلى عدم إتقانه لعمله ‪ ،‬و الى التغييب ‪ ،‬و‬
‫‪3‬‬
‫اهمال مهامه الوظيفية ‪ ،‬و قد يكون عدم الرضا شديدا لدرجة ترك العمل ‪.‬‬

‫‪ -2‬دوران العمل ‪:‬‬

‫يعتبر معدل دوران العمل في المنظمة ظاهرة سلبية ألن المنظمة ستتحمل تكاليف‬
‫إلحالل أو إستبدال األفراد الذين سيتروكها ‪ ،‬زيادة على ذلك تنقل عامل من مصلحة الى‬
‫‪4‬‬
‫أخرى ‪ ،‬و هذا تعبيرا عن عدم رضاهم عن الوظيفة التي يشغلونها ‪.‬‬

‫‪Merchants Christina,dening “ conflit management systems “ sanfrancisco , 1‬‬

‫‪josseu – bass puplishers , 1996 , p 04‬‬
‫‪ 2‬عامر عوض ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪828 ، 828‬‬
‫‪ 3‬كامل محمد غربي ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪ ،‬دار الفكر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ،‬ص ‪. 868‬‬
‫‪ 4‬محمد سعيد سلطان ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.822‬‬

‫‪602‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫‪ -3‬تدني أداء األفراد العاملين ‪:‬‬

‫يؤدي عدم العدالة في توزيع المكافآت و الحوافز الى الصراع ‪ ،‬و هذا بسبب اظهار بعض‬
‫الموظفين سلوكيات غير الئقة تؤثر في أداء االخرين ‪ ،‬و هذا يؤدي بصفة عامة الى نقص‬
‫‪1‬‬
‫في أداء المنظمة ‪.‬‬

‫‪ -0‬التغيب عن العمل ‪:‬‬

‫يعتبر التغيب عن العمل من ردود الفعل التي تعبر عن استياء العاملين من ظروف العمل ‪،‬‬
‫و يرجع العامل عملية التغيب الى المرض ‪ ،‬أو الى ميعاد مع الطبيب ‪ ،‬أو مجموعة من‬
‫المبررات القوية ‪ ،‬و لكن كما نعلم كلنا فهي أسباب تعتبر غير حقيقية أو واهية ‪ ،‬و هذه‬
‫الظاهرة تفشت بسبب عدم مالءمة الخدمات و المزايا االضافية ‪ ،‬و الصراع و بالتالي يفقد‬
‫‪2‬‬
‫العمال دافعيتهم عن العمل لعدم رضاهم عنه ‪.‬‬

‫‪ -5‬انخفاض مستوى االنتاجية ‪:‬‬

‫يصف هذا المصطلح درجة قدرة المنظمة على تحقيق تحفيز جيد للعاملين بها ‪ ،‬و تحقيق‬
‫حالة من الرضا ‪ ،‬لكن عدم تطبيق نظام عمل مناسب ‪ ،‬وتشجيع العمال لتقديم أفكار مبدعة‬
‫‪3‬‬
‫سيؤدي الى حالة عدم رضا و تتسبب في انخفاض االنتاجية ‪.‬‬

‫ان السياسة السلبية التي تتبعها المؤسسة في تنظيم العمل هي التي تسبب الصراعات ‪ ،‬التي‬
‫تعتمد على كفاءة غير عادلة تؤثر في الروح المعنوية للعمال ‪ ،‬و فقدانهم للحماسة للعمل‬
‫يسبب حالة من عدم الرضا ‪ ،‬و هذا يؤثر على أداءهم ‪ ،‬و يؤدي الى انخفاض في مستوى‬
‫االنتاجية ألنه كلما كانت هناك عدالة في العمل كلما زادت االنتاجية و العكس ‪.‬‬

‫‪ 1‬سالمة عبد العظيم حسين ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 622‬‬

‫‪ 2‬محمد سعيد سلطان‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.822‬‬
‫‪ 3‬سليمان خالد عبيدات ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪88‬‬

‫‪660‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫ان هذه العوامل هي أسباب الصراع بين العاملين داخل التنظيم ‪ ،‬و التي تؤثر على رضا‬
‫االفراد داخل المنظمة ‪ ،‬و التي تدفع بهم الى الالمباالة و األخطاء الكثيرة و تضييع الوقت ‪،‬‬
‫و غياب العقالنية في العمل ‪ ،‬تدفع بالعامل الى حالة انسحابية تتمثل مظاهرها في ‪:‬‬
‫الوصول المتأخر للعمل ‪ ،‬التغيب ‪ ،‬ترك العمل ‪ ،‬التنقل من مصلحة الى اخرى ‪ ،‬و انخفاض‬
‫مستوى األداء ‪ ،‬و انخفاض مستوى االنتاجية ‪.‬‬

‫‪666‬‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫خالصـــــــــة ‪:‬‬

‫و إذا كان الفعل االجتماعي يستند إلى مرجعية القيم المتعارف عليها‪ ،‬فإن موضوع‬
‫الصراع‬
‫يكون أيضا حول هذه القيم باعتبارها موجهة للعالقات اإلجتماعية و ضابطة لها‪ ،‬و إذا لم‬
‫تشترك‬
‫كل األطراف فى وضع هذه القيم و الحفاظ عليها باعتبارها المرجعية األساسية للعالقات‬
‫االجتماعية و الضابطة لها‪ ،‬فإن حالة الصراع تكون أقرب‪ ،‬وتهديد البناء التنظيمي يكون‬
‫أسرع‪،‬‬
‫هذا زيادة على التنافس على مصادر القوة والمصادر النادرة‪ ،‬فمصادر القوة قليلة جدا‬
‫تحوي امتيازات عدة تجعل الكثير من الفاعلين يطمحون إليها‪ ،‬باستعمال شتى الطرق و‬
‫يطمحون إلى المصادر النادرة‪ ،‬و تعد السلطة أحد هذه المصادر النادرة ‪ ،‬باستعمال شتى‬
‫الطرق و يطمحون إلى المصادر النادرة‪ ،‬و تعد السلطة أحد هذه المصادر النادرة‪ ،‬زيادة‬
‫على الجوانب المادية و المعنوية في التنظيم‪ ،‬ثم إن أي صراع في الجماعة الواحدة أو بين‬
‫الجماعات يؤثر في بناء الجماعة بسبب التفاعل و بسبب طبيعة العالقات االجتماعية و‬
‫سرعة الفعل و رد الفعل الذي يتأثر أحيانا بحاالت انفعالية داخل الجماعة‪ ،‬و يتأثر البناء‬
‫حسب طبيعته من حيث االنغالق و االنفتاح‪.‬و هذا يؤثر سلبا على الرضا الوظيفي الفراد‬
‫التنظيم ‪.‬‬

‫‪668‬‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬الصراع التنظيمي ‪ ،‬مستوياته ‪ ،‬مراحله ‪،‬أسبابه ‪ ،‬مظاهره ‪ ،‬نتائجه‬

‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬مجاالت الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -1‬المجال الزمني ‪.‬‬

‫‪ -2‬المجال المكاني ‪.‬‬
‫‪ -3‬المجال البشري ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬العينة و كيفية اختيارها ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬المنهج المتبع و أدوات الدراسة ‪.‬‬

‫‪ -1‬المنهج المتبع ‪:‬‬
‫‪ -2‬أدوات جمع البيانات ‪.‬‬
‫‪ -3‬االساليب االحصائية ‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬أوال ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات‬

‫خامسا ‪ :‬عرض النتائج في ضوء فرضيات الدراسة ‪.‬‬

‫‪668‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫تمهيد ‪:‬‬
‫تعرضنا في الفصول السابقة الى الدراسة النظرية لموضوع البحث و تحديد المفاهيم ‪ ،‬و سوف‬
‫نعالج في هذا الفصل تقنيات البحث من عرض للفرضيات ‪ ،‬و المجال المكاني ‪ ،‬و المنهج ‪ ،‬و‬
‫العينة و االدوات وتفسير البيانات ‪.‬‬

‫أوال ‪:‬مجاالت الدراسة ‪:‬‬

‫‪-1‬المجال الزمني‪:‬‬
‫لقدبدأت الدراسة الميدانية بعد االنتهاء من الدراسة النظرية فيشهرماي من سنة ‪ ،3102‬و قد بدأت‬
‫يوم ‪ 3102/10/32‬الى غاية ‪،3102/10/12‬أين قامت الباحثة بالتعرف عن قرب على مختلف‬
‫مصالح المؤسسة وسير العمل بها واجراء مقابالت مع بعض المسؤولين ‪ ،‬و خاصة مدير الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬ألجل جمع بعض المعلومات عن الهيكل التنظيمي ‪ ،‬و كذا ‪ ،‬و تعدادها البشري ‪ ،‬و‬
‫جمع كل المعلومات و البيانات المتعلقة بالدراسة ‪ ،‬و كذلك محاولة مناقشة موضوع الدراسة مع‬
‫بعض االطارات العاملين بالمؤسسة ‪ ،‬ومحاولة جمع بعض المعلومات النظرية األكثر تالؤما مع‬
‫موضوع البحث كمرحلة اولية ‪.‬‬
‫اما المرحلة الثانية فقامت الباحثة ب ‪:‬‬
‫‪ -‬ضبط و تحديد مجتمع البحث ‪ ،‬و تعيين خصائصه و مميزاته تمهيدا إلختيار عينة ممثلة ‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار االدوات المنهجية المناسبة لدراسة مشكلة البحث و هي ‪ :‬االستمارة ‪ ،‬و المقابلة‬
‫‪ -‬التركيز على مؤشرات محددة ترتبط بموضوع البحث‪.‬‬
‫أما المرحلة الثالثة توزيع االستمارة من تاريخ ‪ 3102-01 -12‬على المبحوثين و تم استرجاعها‬
‫بتاريخ ‪ 3102-00 -00‬و ذلك بصعوبة نظ ار ألن العمال كانوا في حالة اضراب عن العمل ‪،‬‬
‫كما قمت بمقابلة بعض المسؤولين الذين أفادون ببعض المعلومات ‪.‬‬

‫‪-2‬المجال الجغرافي ‪:‬‬

‫اجريت هذه الدراسة على مؤسسة صناعة الكوابل بمدينة بسكرة ‪ ،‬انشئت وحدة الكوابل الكهربائية‬
‫سنة ‪ 0890‬بسكرة ‪ ،‬حيث كانت تابعة أنذاك " للمؤسسة و الوطنية لصناعة الكوابل الكائن مقرها‬
‫بالعاصمة ‪ ،‬ثم انفصلت عنها في سنة ‪ 0889‬لتصبح " مؤسسة صناعات الكوابل لبسكرة " ‪ ،‬و‬
‫تقع هذه المؤسسة على جانب الطريق الوطني رقم ‪ 60‬تبعد حوالي ‪ 601‬كلم عن الجزائر‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫العاصمة ‪ ،‬و تعد هذه المؤسسة من أكبر المصانع في إفريقيا ‪ ،‬تعد مساحتها ب ‪ 00‬هكتار‬
‫يشتمل على ورشات إنتاج ‪ ،‬مباني ادارية ‪...‬الخ ‪ ،‬اما القسم الباقي فهو عبارة عن مساحة حرة‬
‫تقع ب ‪ 30‬هكتار تشمل على مواقف السيارات ‪ ،‬و مساحات خضراء ‪.‬‬
‫و تتكون من ‪:‬‬
‫‪ -1‬المديرية العامة ‪:‬‬
‫تتولى المديرية العامة عدة مهام ‪:‬‬
‫‪ ‬االشراف على المديريات الخمسة المكونة للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة نشاط كل من ‪:‬‬
‫‪ -‬نائب الرئيس للمدير العام ‪.‬‬
‫‪ -‬نائب الرئيس المدير العام مكلف بالشؤون القانونية و الن ازعات ‪.‬‬
‫‪ -‬نائب الرئيس المدير العام مكلف باالشهاد ‪.‬‬
‫‪ -‬نائب الرئيس المدير مكلف بمشروع المعلوماتية ‪.‬‬
‫‪ -‬نائب رئيس المدير مكلف بمراقبة الحسابات ‪.‬‬
‫‪ -2‬المديرية التقنية ‪:‬‬
‫تعتبر هذه المديرية أساسية في المؤسسة ‪ ،‬حيث تشرف على تسيير العملية االنتاجية لكل من‬
‫إنتاج الكوابل ‪ ،‬و الملحقات ‪ ،‬كما تشرف على دائرة الصيانة ‪ ،‬و دائرة التكنولوجيا ‪ ،‬و ضمان‬
‫النوعية ‪ ،‬و أهم الدوائر و المصالح التابعة لكل دائرة ‪:‬‬
‫‪ ‬دائرة انتاج الكوابل ‪ :‬من أهم الدوائر ‪ ،‬تشرف على تسيير العملية االنتاجية عبر مختلف مراحلها‬

‫‪ -‬مصلحة تسيير و تخطيط االنتاج ‪:‬‬

‫اعداد و توضيح الهدف الذي يجب أن يحققه نشاط االنتاج ‪ ،‬و يحدد أساسا بالطلبات التي تتكفل‬
‫‪ ،‬بها مصلحة التسويق ‪ ،‬و كذا تحدد نوع الكابل الممكن أنتاجه ‪ ،‬باالضافة إلى إعداد البرامج‬
‫السنوية ‪.‬‬

‫‪ -‬مصلحة الضفر و القلد ‪:‬‬

‫تعتبر هذه المصلحة إنتاجية ‪ ،‬حيث تبدأ لتهيئة المواصالت و تسويقها مبدئيا ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫‪ -‬مصلحة الغزل و التغليف ‪:‬‬

‫تشرف هذه المؤسسة على ورشة الغزل ‪ ،‬و التغليف بمادة ( ‪ ، ) pvc‬التي يتم فيها عزل‬
‫المواصالت عن بعضها البعض ثم تغليفها بمادة ( ‪. )pvc‬‬

‫‪ -‬مصلحة التجميع و التدريع ( ‪:)pvc‬‬

‫تقوم هذه المصلحة باالشراف على الورشتين التاليتين ‪:‬‬
‫‪ ‬ورشة التجميع و التدريع ‪.‬‬
‫‪ ‬ورشة الحشو ‪.‬‬

‫‪ ‬دائرة إنتاج الملحقات ‪ :‬و هي تحتوي ثالثة مصالح و هي ‪:‬‬

‫‪ -‬مصلحة المنافع ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة انتاج حبيبات ( ‪.)pvc‬‬
‫‪ -‬مرحلة صنع البكريات الخشبية ‪ :‬حيث تشرف هذه المصلحة على ورشتين هما ‪:‬‬
‫‪ ‬ورشة صنع البكرات ‪.‬‬
‫‪ ‬ورشة استرجاع بقايا الكابل ‪.‬‬

‫‪ ‬دائرة التكنولوجيا و ضمان النوعية ‪:‬‬

‫تهتم بالبيانات القاعدية للمؤسسة ‪ ،‬و إصالح العاطل منه ‪ ،‬و ذلك عبر المصالح التالية ‪:‬‬
‫مصلحة التكنولوجيا و التنمية ‪ ،‬و مصلحة المخابر ‪ ،‬و مصلحة التجارب ‪.‬‬
‫‪ ‬دائرة الصيانة ‪:‬‬
‫تقوم بصيانة عتاد المؤسسة ‪ ،‬و إصالح العاطل منه ‪ ،‬و ذلك عبر المصالح التالية ‪ :‬مصلحة‬
‫الصيانة الكهربائية ‪ ،‬مصلحة صيانة عتاد النقل ‪ ،‬مصلحة المناهج و المراقبة التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية المشتريات ‪:‬‬
‫تقوم باالشراف ‪ ،‬و المتابعة على دائرة الشراء ‪ ،‬و ذلك من خالل مصالحها و هي كالتالي ‪:‬‬
‫مصلحة التموين و العبور ‪ ،‬و مصلحة تسيير الغبار ‪ ،‬مصلحة تسيير مخزون المادة االولية ‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية التقنية التجارية ‪:‬‬
‫تقوم باالشراف على الدوائر التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬دائرة تسيير المنتجات النهائية ‪.‬‬
‫‪ -‬دائرة التسويق ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫‪ ‬مديرية المالية و المحاسبة ‪:‬‬

‫تهتم بتسجيل العمليات المالية و المحاسبة ‪ ،‬بحيث تعطي الصورة عن الوضع المحاسبي و‬
‫المالي للمؤسسة ‪ ،‬و هي تضم الدائرتين ‪:‬‬
‫‪ -‬دائرة المحاسبة ‪.‬‬
‫‪ -‬دائرة المالية و الميزانية ‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية الموارد البشرية و الوسائل ‪:‬‬
‫تهتم بالشؤون االجتماعية و المهنية للعمال ‪ ،‬و تضم دائرة المستخدمين و التكوين ‪.‬‬
‫‪ ‬دائرة المستخدمين و التكوين ‪:‬‬
‫و هي تضم عمل المصالح التالية ‪ :‬مصلحة تسيير المستخدمين ‪ ،‬و مصلحة التكوين و الخدمات‬
‫االجتماعية ‪ ،‬و مصلحة الوسائل العامة ‪ ،‬مصلحة الوقاية و األمن ‪.‬‬
‫‪-3‬المجال البشري ‪:‬‬
‫سبقت اإلشارة إلى أن الدراسة الميدانية قد أجريت بمؤسسة ‪E.N.I.C.A.B‬بمدينة بسكرة‪ ،‬حيث‬
‫تضم المؤسسة حوالي ‪ 839‬عامل المعدل اإلجمالي للعمال‬

‫ثانيا ‪:‬العينة و كيفية اختيارها ‪:‬‬

‫انطلق البحث في تحديد أفراد العينة من مبادئ أساسية ‪ ،‬تخدم أغراضه و أهذافه وفقا‬
‫إلمكانية الباحثة‬
‫العينة ال تعد مجرد جزء من مجتمع البحث حسبما إتفق عليه ‪ ،‬و لكنها إختيار واعي تراعي فيه‬
‫قواعد و إعتبارات علمية معينة ‪ ،‬فالعينة إذن ‪ " :‬هي جزء معين أو نسبة معينة من أفراد المجتمع‬
‫األصلي ثم تعمم نتائج الدراسة على المجتمع ككل ‪ ،‬ووحدات العينة قد تكون أشخاصا كما قد‬
‫‪1‬‬
‫تكون أحياء أو مدنا أو غير ذلك ‪".‬‬
‫انطلق البحث في تحديد أفراد العينة من مبادئ أساسية تخدم أغراضه و أهدافه وفقا إلمكانية‬
‫الباحثة ‪ ،‬و نظ ار لصعوبة إجراء الدراسة على كامل المجتمع االصلي ‪ ،‬و ضيق الوقت المتاح‬
‫للباحثة ‪،‬اعتمدت على عينة تمثيلية لمجتمع الدراسة و التي حددتها بنسبة ‪ 01‬بالمئة‬

‫‪1‬رشيد زرواتي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 191‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫و يعد اطالعنا على العديد من أنواع العينات التي تجرى عليها الدراسات السسيولوجية وجدنا أن‬
‫العينة قصدية تناسبية هي أكثر مالئمة لدراستنا ذلك أنها تعتبر أصدق تمثيل ألفراد العينة‪ ،‬و قد‬
‫تم اختيار ‪ %01‬مفردة من كل مديرية ما عدا المديرية العامة و المعلوماتية لم نخترها في‬
‫دراستنا ألننا ال نستطيع مقابلة العاملين بها ‪ ،‬و كما قمنا بإختيار العينة على أساس مدة العمل‬
‫في المؤسسة و التي اخترتها الباحثة ‪ 5‬سنوات فما فوق و التي تعطي اكثر مصداقية للتعبير عن‬
‫الرضا لديهم ‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪: )50‬‬
‫النسبة )‪)%15‬‬ ‫عدد أفراد العينة‬ ‫المديريات‬
‫مديرية تسيير سلسلة‬
‫‪11‬‬ ‫‪112‬‬
‫التموين‬
‫‪51‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المديرية التجارية‬
‫مديرية المالية و‬
‫‪51‬‬ ‫‪10‬‬
‫المحاسبة‬
‫‪52‬‬ ‫‪22‬‬ ‫مديرية الموارد البشرية‬
‫مديرية األمن و‬
‫‪11‬‬ ‫‪113‬‬
‫الجودة‬
‫‪62‬‬ ‫‪616‬‬ ‫مديرية العمليات‬
‫‪22‬‬ ‫‪298‬‬ ‫المجموع‬

‫ثالثا ‪:‬منهج الدراسة و أدوات الدراسة‪:‬‬

‫‪ -1‬المنهج‬
‫ان إختيار منهج من مناهج في البحوث العلمية ‪ ،‬و منها البحوث االجتماعية ال يتم ‪ ،‬اال وفق‬
‫‪1‬‬
‫طبيعة الموضوع المبحوث ‪.‬‬

‫‪1‬صالح مصطفى الفوال ‪ ،‬مناهج البحث في العلوم االجتماعية ‪ ،‬دار غريب للطباعة ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬دون سنة ‪ ،‬ص‬
‫‪. 111‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫اعتمادا على كتب المنهجية قامت الباحثة بإختيار المنهج الوصفي التحليلي ‪ ،‬الذي يهدف الى‬
‫رصد الظاهرة بهدف فهم مضمونها ‪ ،‬و تقويم وضع معين ألغراض عملية و بشكل عام يمكن‬
‫تعريف هذا المنهج بأنه أسلوب من أساليب التحليل المرتكز على معلومات كافية و دقيقة عن‬
‫ظاهرة أو موضوع‬
‫محدد من خالل فترة أو فترات زمنية معلومة ‪ ،‬و ذلك من أجل الحصول على نتائج عملية تم‬
‫‪1‬‬
‫تفسيرها بطريقة موضوعية بما ينسجم مع معطيات الدراسة ‪.‬‬
‫و قد فرضت الدراسة الراهنة على الباحثة وصف معمق لمتغيرات الصراع التنظيمي ‪ ،‬و طبيعة‬
‫العالقة التي تربطها بالرضا الوظيفي ‪ ،‬انطالقا من االشكالية المطروحة ‪ ،‬و تحديد الفرضيات ‪،‬‬
‫و كذا ضبط و تحديد مجتمع البحث ‪ ،‬و خصائصه و مميزاته ‪ ،‬إلختيار عينة ممثلة لهذا‬
‫المجتمع ‪ ،‬ثم إختيار االدوات المنهجية لدراسة مشكلة البحث ‪.‬‬

‫‪ -2‬أدوات جمع البيانات ‪:‬‬

‫يستخدم الباحثون و العلماء مجموعة من التقنيات و األساليب إلكتشاف ‪ ،‬و فهم طبيعة الظاهرة‬
‫االجتماعية و متغيراتها ‪ ،‬إال أن طبيعة البحث تفرض على الباحث إنتقاء األداه أو التقنية‬
‫المالئمة لذلك‬
‫‪ ‬المالحظة ‪:‬‬
‫تعتبر المالحظة نقطة البداية في أي علم ‪ ،‬حيث يالحظ الباحث ما حوله ‪ ،‬و يسجل مالحظته‬
‫‪ ،‬و مشاهداته ‪ ،‬و على هذا األساس فإن المالحظة عملية أولية يتصل فيها الباحث بالواقع الذي‬
‫يريد دراسته ‪ ،‬حيث يمكننا من التحقق من المعلومات التي جمعناها عن طريق االستمارة ‪ ،‬كما‬
‫‪2‬‬
‫أنها تمكننا أيضا من تكوين عالقات مع األفراد و الجماعات المطلوبين للبحث ‪.‬‬
‫وقداستخدمت الباحثة المالحظة المباشرة في تعاملها مع العاملين في مؤسسة الكوابل – بسكرة‪-‬‬
‫وذلك بمختلف مستوياتهم التنظيمية ورتبهم المهنية‪،‬وتخصصاتهم وطبيعة أعمالهم‪ ،‬مستفس ار عن‬
‫ظروف عملهم من حيث العالقات االجتماعية القائمة‪ ،‬والمتعلقة برضاهم المهني ‪،‬ومدى‬
‫مشاركتهم في اتخاذ الق اررات المتعلقة بالعمل‪،‬وطرائق االتصال بين مختلف المستويات التنظيمية‬

‫‪1‬محمد عبيدات و أخرون ‪ ،‬منهجية البحث العلمي ( القواعد و المراحل و التطبيقات ) ‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‬
‫‪ ،‬ط ‪ ، 2‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ ، 1999 ،‬ص ‪. 11‬‬
‫‪2‬كمال بوقرة ‪ ،‬المسألة الثقافية و عالقتها بالمشكالت التنظيمية في المؤسسة الجزائرية ‪ ،‬دراسة ميدانية بمؤسسة‬
‫قارورات الغاز – وحدة باتنة ‪ ، -‬رسالة دكتوراه غير منشورة في علم اجتماع التنظيم ‪ . 2001 ،‬ص ‪. 521‬‬

‫‪119‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫ومختلف الجماعات الفاعلة في مجال العمل بالمؤسسة‪،‬ومن حيث توفر الوسائل الالزمة ألداء‬
‫مهامهم‪،‬وهذا من أجل الحصول على البيانات والمعلومات التي تخدم موضوع الدراسة الراهنة‪.‬‬
‫هكذا اعتمدت الباحثة على المالحظة لجمع البيانات والحقائق عن الميدان االجتماعي والعالقات‬
‫القائمة في هذه المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬المقابلة ‪:‬‬
‫تعد المقابلة إحدى ادوات جمع البيانات ‪ ،‬و تستخدم في البحوث الميدانية لجمع البيانات ‪ ،‬التي‬
‫ال يمكن الحصول عليها من خالل الدراسة النظرية أو المكتبية ‪ ،‬كما تستخدم في البيانات التي ال‬
‫يمكن جمعها عن طريق االستمارة أو المالحظة ‪ ،‬أو الوثائق و السجالت االدارية ‪ ،‬و تجري‬
‫‪1‬‬
‫المقابلة مع المبحوث في موضوع البحث ‪.‬‬
‫استعملت الباحثة المقابلة الحرة في جمع بعض البيانات الضرورية التي تخدم موضوع الدراسة‬
‫الراهنة وقد استخدمت المقابلة في المجاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مقابلة مع بعض اإلداريين بغرض الحصول على بعض البيانات المتعلقة باإلمكانيات المادية‬
‫والبشرية‪،‬الهيكل التنظيمي‪،‬توزيع العمال والمشرفين والمدراءعلى مختلفا لمستويات التنظيمية‬
‫للمؤسسة‪،‬وتوضيح ماهوغائب عن الباحثة فيما يخص كيفية تنظيم العمل وتقسيم األدوار‪،‬وأساليب‬
‫التسييرالمعتمدة‪.‬‬
‫‪ -‬مقابلة مع العمال وذلك لشرح الغرض من البحث واالستفسار عن الظروف التي يعملون بها‬

‫‪ ‬االستمارة ‪:‬‬
‫يعتبر االستبيان من الوسائل المهمة للمتخصصين في البحوث االجتماعية فهو وسيلة لجمع‬
‫البيانات الالزمة للبحث من خالل مجموعة من االسئلة المطبوعة في استمارة خاصة يطلب من‬
‫‪2‬‬
‫المبحوث االجابة عليها ‪.‬‬
‫ولقد اعتمدت الباحثة في هذه لدراسة على االستمارة‪،‬بهدف الحصول على معلوما ت د قيقة‬
‫وصريحة‪،‬خاصة وأن أفراد العينة يختلفون من حيث المستوى ا لتعليمي ولغة لتكوين‪.‬‬

‫‪1‬رشيد زرواتي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 212‬‬

‫‪2‬عبد هللا محمد عبد الرحمن ‪ ،‬محمد علي بدوي ‪ ،‬مناهج و طرق البحث االجتماعي ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪،‬‬
‫االسكندرية ‪ ، 2000 ،‬ص ‪. 19‬‬

‫‪120‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫تمت صياغة االستمارة في شكله االنهائي وقدشملت‪ 62‬سؤال موزعةعلى خمسة‬

‫محاوركاآلتي‪:‬‬
‫المحور األول ‪:‬البيانات األولية ويحتوي على‪ 10‬أسئلة‬
‫المحور الثاني ‪:‬اتخاذ الق اررات و تأثيها على رضا العامل عن وظيفته ‪،‬ويحتوي على‪02‬سؤال من‬
‫( ‪) 08 -10‬‬
‫المحورالثالث ‪:‬عدم مرونة خطوط االتصال و عالقتها بمستوى االداء وهذاالمحوريحتويعلى‪00‬‬
‫سؤال من ( ‪)21 – 31‬‬
‫المحورالرابع ‪:‬الفروق الوظيفية و تأثيرها على ظاهرة التغيب ‪ ،‬يحتوي هذا المحور على ‪ 0‬أسئلة‬
‫من ( ‪)20 -20‬‬
‫المحور الخامس ‪ :‬الفروق الثقافية و تأثيرها على مستوى االنتاجية ‪ ،‬يحتوي هذا المحور على ‪2‬‬
‫أسئلة من ( ‪)62 -22‬‬

‫‪-3‬االساليب االحصائية ‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من مرحلة جمع البيانات من الميدان بواسطة االستمارة‪ ،‬تم تفريغها من خالل‬
‫تسجيل إجابات المبحوثين‪ ،‬غير أن تقديم هذه المعطيات في شكلها األولي ال يجعلها قابلة‬
‫للتحليل‪ ،‬لذلك البد من تنظيمها وترتيبها باللجوء إلى إجراءات الترميز والتحقق والتحويل والمراجعة‬
‫بمساعدة الحاسوب‪.‬وتعتبر هذه المرحلة مهمة جدا‪ ،‬والبد من إجراءها بكيفية صحيحة ودقيقة ‪//‬‬
‫ويتضمن ترتيب المعطيات تفريغ إجابات المبحوثين بترميزها ثم التحقق من نوعية المعطيات‬
‫‪1‬‬
‫المجمعة‪ ،‬وأخي ار تحويلها إلى سند مالئم لمراجعة النتائج‬
‫والخطوة األولى من ترتيب المعطيات تتمثل في تهيئتها على شكل جداول بالصيغة التي‬
‫تمكننا من اإلطالع على اتجاهاتها ومدلوالتها‪ ،‬الشيء الذي يساعد على استخدامها ألغراض‬
‫التحليل للكشف عن طبيعة العالقة بين متغيراتها‪ .‬فقد وضعنا بيانات كل مبحوث في سطر واحد‬
‫حسب المحاور الموجودة فيها‪ ،‬بتحويل البيانات النوعية )غير الرقمية( إلى بيانات كمية )رقمية(‪،‬‬
‫(‪)3‬‬
‫حتى نتمكن من معالجة البيانات بمساعدة الحاسوب وفق برنامج‪.SPSS‬‬

‫‪ 1‬موريس انجرس ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪.211 ، 215‬‬

‫‪ -2‬عبد الحميد عبد المجيد البلداوي‪ ،‬أساليب البحث العلمي والتحليل اإلحصائي باستخدام برنامج ‪ ، SPSS‬دار‬
‫الشروق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ، 1‬اإلصدار الثاني‪ ، 5002 ،‬ص ‪.97‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫وقد قمنا بترقيم مفردات العينة من ‪ 0‬إلى ‪ 93‬حسب االستمارات المسترجعة‪ ،‬وترميز كل‬
‫مبحوث برقم خاص‪ ،‬ثم قمنا بملء الجدول باستعمال الحاسوب‪ ،‬وذلك بإعطاء قيمة لكل احتمال‬
‫من االحتماالت حسب المؤشرات التي اعتمدانها في كل محاور االستمارة‪.‬‬
‫وبعد ذلك تم جمع التك اررات لكل مؤشر من المؤشرات‪ ،‬ثم استخراج النسب المئوية‪ ،‬وقد اعتمدنا‬
‫على مجموعة من األساليب اإلحصائية من أجل تحليل البيانات‪ ،‬وتفسيرها‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ -‬النسبة المئوية ‪Pourcentage :‬‬

‫‪ -‬النسبة المئوية المقبولة ‪Pourcentage valide:‬‬
‫ولقد استخدمنا برنامج ‪ SPSS‬في إدخال المعطيات وتنظيمها حسب أفراد العينة‬
‫)‪ 99‬مفردة( تم استرجاع فقط ‪ 93‬استمارة‪ ،‬وتحليل البيانات بحساب كل األساليب اإلحصائية‬
‫أعاله‪ ،‬واخراجها في جداول‪ ،‬وتمثيلها بمضلعات تك اررية حسب طريقة األعمدة‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫رابعا ‪:‬تحليل و تفسير البيانات‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )07‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫جدول رقم (‪ )56‬يمثل توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫النسبة المئوية‬
‫التكرار النسبة المئوية‬ ‫الجنس‬
‫المقبولة‬
‫‪13,4‬‬ ‫‪13,4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أنثى‬
‫‪86,6‬‬ ‫‪86,6‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ذكر‬

‫‪10,‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول( ‪ )10‬نالحظ أن أغلبية أفراد العينة المبحوثة هم من الرجال بنسبة ‪90.6‬‬
‫‪ ، %‬أما االناث ‪ ، 13 .4%‬و يرجع هذا التفاوت بين الجنسين الى طبيعة النشاط الممارس في‬
‫هذه المؤسسة وهو النشاط الصناعي الذي يتطلب قوة بدنية كبيرة خاصة في مديرية العمليات ‪،‬‬
‫و ينتشر العنصر النسوي اال في أعمال االدارة و المحاسبة و الخدمات ‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الشكل رقم ( ‪ : )08‬توزيع افراد العينة حسب السن‬

‫الجدول رقم (‪:)58‬السن‬

‫النسبة‬
‫النسبة‬
‫المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬
‫المئوية‬
‫المقبولة‬

‫‪3,7‬‬ ‫‪3,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من ‪ 20‬سنة‬

‫‪8,5‬‬ ‫‪8,5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪ 33-20‬سنة‬

‫‪25,6‬‬ ‫‪25,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫من‪ 33-30‬سنة‬

‫‪46,3‬‬ ‫‪46,3‬‬ ‫‪38‬‬ ‫من ‪ 03-30‬سنة‬

‫‪15,9‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫من ‪ 00‬سنة فأكثر‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫من الجدول اعاله رقم ( ‪ )12‬يالحظ أن الفئة العمرية ( ‪ )06 -60‬تمثل اعلى نسبة ب‬
‫‪ ، 46.3%‬و تأتي في المرتبة الثانية الفئة العمرية (‪ )66 -20‬بنسبة‪ ، % 30 .6‬و تأتي في‬
‫المرتبة الثالثة الفئة ( ‪ 00‬سنة فأكثر ) بنسبة ‪ ، 15.9%‬أما في المرتبة االخيرة الفئتين التي‬
‫تتراوح أعمارهم بين ( ‪ )26-30‬و ( أقل من ‪ 30‬سنة ) بنسبتي ‪ 5%,8‬و‪ 7%,3‬على التوالي ‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫نستنتج مما سبق أن أغلبية المبحوثين هم من الكهول ‪ ،‬و هذا نظ ار ألن المؤسسة لديها أكثر‬
‫من ‪ 21‬سنة منذ تأسيسها و بداية نشاطها ‪.‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ : )59‬يمثل الحالة المدنية للمبحوثين‬

‫الجدول (‪: )52‬الحالة المدنية‬

‫النسبة‬
‫النسبة‬
‫المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫المئوية‬
‫المقبولة‬

‫‪25,6‬‬ ‫‪25,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أعزب‬

‫‪63,4‬‬ ‫‪63,4‬‬ ‫‪52‬‬ ‫متزوج‬

‫‪6,1‬‬ ‫‪6,1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مطلق‬

‫‪4,9‬‬ ‫‪4,9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أرمل‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول رقم ( ‪ )19‬نالحظ أن أغلبية أفراد العينة المبحوثين متزوجون بنسبة ‪02,6‬‬
‫‪ ، %‬نسبة العزاب بنسبة ‪ ، % 30,0‬و أقل نسب هي نسبة المطلقين و االرامل و التي تمثل‬
‫نسبهما على التوالي ‪ % 0,0‬و ‪. % 6,8‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫نستنتج أن أغلبية أفرادالعينة المبحوثة يتمتعون بروح المسؤولية في العمل ‪،‬إذأن عدم االستق اررفي‬
‫الحياة الخاصة يؤدي إلى عدم االستق اررفي الحياةالعملية‪،‬ألنه من الصعب فصل الحياة الخاصة‬
‫عن الحياة العملية ‪.‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ : )15‬المستوى التعليمي للمبحوثين‬

‫الجدول (‪: )59‬المستوى التعليمي‬

‫النسبة‬
‫المئوية‬ ‫النسبة‬ ‫المستوى‬
‫المقبولة‬ ‫المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫التعليمي‬

‫‪6,1‬‬ ‫‪6,1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ابتدائي‬

‫‪17,1‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫متوسط‬

‫‪42,7‬‬ ‫‪42,7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪34,1‬‬ ‫‪34,1‬‬ ‫‪28‬‬ ‫جامعي‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫يتضح من الجدول أعاله رقم ( ‪ )18‬أنالمستوى التعليمي ألفرادعينة البحث يتوزع على كل‬
‫االحتماالت و لكن بنسب متفاوتة ‪ ،‬فنجد أن أقل نسبة المبحوثين في المستوى االبتدائي ضعيفة‬
‫بنسبة ‪ ، % 0,0‬فيما نجد أن أكبر نسبة في المبحوثين في المستوى الثانوي بنسبة ‪، % 63,2‬‬
‫و تليها نسبة المبحوثين في المستوى الجامعي بنسبة ‪ ، % 26,0‬في حين بلغت نسبة‬
‫المبحوثين في المستوى المتوسط ‪. % 02,0‬‬
‫إن هذه األرقام التي توضح المستوى التعليمي لمجتمع البحث ترتبط بنوعية العمل الذي يقوم به‬
‫االفراد في هذه المؤسسة ‪ ،‬فالمؤسسة مجال الدراسة بحكم نوعية العمل التحتاج الى عدد كبير‬
‫من ذوي المستويات التعليمية العليا إال في مصالح مختلفة التي يشرف عليها المهندسين و‬
‫التقنيين المتخرجين من الجامعة و كذلك في بعض المصالح االدارية ‪ ،‬أما بقية النشاطات‬
‫فتتطلب مهرة في المجال بغض النظر عن المستوى التعليمي ‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الشكل رقم (‪ : )11‬يمثل عدد سنوات عمل المبحوثين‬

‫الجدول رقم ( ‪:)15‬األقدمية‬

‫النسبة‬
‫النسبة‬
‫المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المئوية‬
‫المقبولة‬

‫‪6,1‬‬ ‫‪6,1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 9-0‬سنوات‬

‫‪7,3‬‬ ‫‪7,3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪ 13-15‬سنة‬

‫‪42,7‬‬ ‫‪42,7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫من ‪ 19-10‬سنة‬

‫‪43,9‬‬ ‫‪43,9‬‬ ‫‪36‬‬ ‫من ‪ 25‬سنة فأكثر‬

‫‪100,‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫يوضح الجدول أن ‪ %0,0‬من أفراد عينة البحث أقل عدد سنوات الخدمة ‪ ،‬و أن أكبر نسبة‬
‫من أفراد عينة البحث هم من يعملون في المؤسسة لمدة ‪ 31‬عاما و التي تقر ب ‪، % 62,8‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫فيما نجد ‪ % 63,2‬يعملون في المؤسسة في مدة زمنية تتراوح بين (‪ 08 -00‬سنة ) ‪ ،‬و نسبة‬
‫‪ % 2,2‬يعملون في المؤسسة في مدة زمنية تتراوح بين ( ‪ 06 -01‬سنة ) ‪.‬‬
‫نستنتج مما سبق أن أغلبية المبحوثين هم من أصحاب األقدمية الطويلة في العمل و ذلك ألن‬
‫المؤسسة لديها أكثر من ‪ 21‬سنة منذ تأسيسها و بداية نشاطها ‪.‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ : )12‬يمثل اللغات المتخكم بها من طرف المبحوثين‬

‫الجدول رقم ( ‪: )11‬اللغات المتحكم بها‬

‫النسبة‬
‫النسبة‬
‫المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المئوية‬
‫المقبولة‬

‫‪45,1‬‬ ‫‪45,1‬‬ ‫‪37‬‬ ‫العربية‬

‫‪43,9‬‬ ‫‪43,9‬‬ ‫‪36‬‬ ‫الفرنسية‬

‫‪11,0‬‬ ‫‪11,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫االنجليزية‬

‫‪100,‬‬ ‫‪100,‬‬
‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪129‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫من خالل الجدول رقم ( ‪: )11‬‬

‫يبدوأن أجيال الشباب فىمرحلة اإلستقالل قد غيرت بنية اللغات التى يتحكم فيهاالموظفون داخل‬
‫االدارة الجزائرية‬
‫وذلك بسبب فرص التعليم المتاحة بحيث لم تع دمسألة الصراع اللغوي بارزة كما كانت عليه في‬
‫السنوات االولى لإلستقال ل بحيث نجد من خالل الجدول رقم أن أغلب المبحوثين يتحكمون‬
‫ويعملون باللغتين العربية و الفرنسية بنسبة ‪ % 60,0‬و ‪ % 62,8‬على التوالي ‪ ،‬كما أنه يوجد‬
‫أيضا من يتحكم في اللغة االنجليزية لكن بنسبة ضئيلة تقدر ب ‪. %00‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ :)13‬التحكم في االعالم االلي‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )12‬التحكم في اإلعالم اآللي‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪43,9‬‬ ‫‪43 ,9‬‬ ‫‪36‬‬ ‫أتحكم‬

‫‪36,6‬‬ ‫‪3666‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أتحكم قليال‬

‫‪19,5‬‬ ‫‪1960‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ال أتحكم‬

‫‪15‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪5‬‬

‫‪150‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫إن التغيرات التي مست وسائل العمل الجديدة والمتعلقة بأجهزة الحاسوب حيث نالحظ أن أكبر‬
‫نسبة تستعمل‬
‫الحاسوب تقدر ب‪%62,8‬إمامتحكمة فيه بصفة جيدة أوالتي تتحكم فيه قليال بنسبة ‪20,0‬‬
‫‪،%‬في يمثل نسبة عدم التحكم في االعالم االلي أقل نسبة مقدرة ب ‪. % 08,0‬‬
‫نستنتج أن ‪ %91,0‬من المبحوثين تتمتع بقدرمن التعليم والتكوين الذى يسمح لنا بتوقع الزيادة‬
‫في االنتاجية‬
‫باستمرار والتحكم فى هذه الوسائل التكنولوجية يعطي الموظف مكانة واعتبا ار داخل التنظيم ‪ ،‬و‬
‫يعطيه أيضا بعض االستقاللية بحيث يمكنه التحكم في مثل هذه الوسائل ‪ ،‬و هذا يؤثر في‬
‫عالقات العمل و يزيد حالة التوتر ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )13‬مستوى اتخاذ الق اررات‬

‫لنسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪41,‬‬ ‫‪41‬‬
‫‪34‬‬ ‫المديرية العامة‬
‫‪5‬‬ ‫‪,5‬‬

‫‪42,‬‬ ‫‪42‬‬
‫‪35‬‬ ‫المديريات الفرعية‬
‫‪7‬‬ ‫‪,7‬‬

‫‪15,‬‬ ‫‪15‬‬ ‫مشاركة الفاعلين‬

‫‪13‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪,9‬‬ ‫االجتماعيين‬

‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0,‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0,0‬‬
‫‪0‬‬

‫وقدجاءت نتائج الجدول رقم كمايلي‪:‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫نسبة‪% 60,0‬من إجابات أفرادالعينة المبحوثة ترى أن المديرية العامةهي المستوى‬

‫التنظيمي الذي تتم من خالله عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫في حين أ ن نسبة ‪ %42.7‬من إجابات أفراد العينة المبحوثة ترى أن المديريات الفرعيةهي‬
‫المستوى التنظيمي الذي تتم من خالله عملية اتخاذا لق اررات‪.‬وجاءت نسبة‪%00,8‬من إجابات‬
‫أفراد العينة المبحوثة على أن عملية اتخاذا لق ار ار ت تتم عن طريق مشاركة الفاعلين‬
‫االجتماعيين ‪.‬بينما لم تتعدى إجابات أفراد العينة المبحوثة بنسبة ضئيلة جدا ‪%6‬التي ترى أن‬
‫عملية اتخاذ الق اررات تتم عن طريق مشرفي المصالح االدارية ‪.‬‬
‫ومن خالل نتائج هذا الجدول يتضح أن مؤسسة الكوابل ببسكرة تتجه بصورة أكثر نحو تمركز‬
‫أتخاذ الق اررات في المستويات التنظيمية العليا ‪ ،‬و لكن هذا ال ينفي وجود نوع من المشاركة في‬
‫بعض الق اررات لكن بنسبة ضئيلة و هذا ما يخلق التوتر و الصراع داخل المؤسسة و يسبب‬
‫عدم الرضا و هذا ما ستبينه الدراسة الحقا ‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )13‬تأثير عدم مشاركة العمال في اتخاذ القرار‬

‫النسبة‬
‫النسبة‬
‫المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المئوية‬
‫المقبولة‬

‫أهمية العمل‬
‫‪37,8‬‬ ‫‪7,8‬‬ ‫‪31‬‬
‫لديك‬

‫تحقيق األهداف‬
‫‪37,8‬‬ ‫‪7,8‬‬ ‫‪31‬‬
‫المرجوة‬

‫االنتماء‬
‫‪24,4‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪20‬‬
‫لمؤسستك‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪00,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫‪152‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫يبين الجدول اتجاهات أفراد العينة المبحوثة إلى أن عدم مشاركتهم في اتخاذ الق اررات تؤثر في‬
‫أهمية العمل لديهم و كذلك في تحقيق األهداف المرجوة و ذلك بنسبة ‪ ، %20,0‬و تؤثر كذلك‬
‫بنسبة ‪ % 36,6‬في انتماءهم للمؤسسة ‪.‬‬
‫نستنتج من خالل هذه النتائج المبينة في الجدول أن للمشاركة في ق اررات المؤسسة مهم جدا‬
‫للعاملين بها ‪ ،‬و ذلك و وفقا للمقابلة مع بعض المرؤوسين في المؤسسة تبين أن عدم‬
‫مشاركتهم في عملية صنع القرار تؤثر سلبا خاصة على العمل و شعورهم بعدم االنتماء‬
‫للمؤسسة و هذا يخلق جوا من التوتر حيث يستعمل المرؤوسون وسيلة أخرى هي تأخيرالعمل‬
‫كرد فعل لبعض السلوكات التى ال تعجبهم من رؤسائهم أما تأخيرالعمل يكون بوسائل مختلفة‬
‫منهاالتغيب والتأخر‪ ،‬و من طرق تأخير العمل المتوفرة لدى العمال منها تعطيل وسائل العمل ‪،‬‬
‫و الخلل الكهربائي ‪ ،‬و عدم وصول المراسالت ‪ ،‬و حتى إدعاء المرض ‪ ،‬و مشاكل عائلية ‪،‬و‬
‫حجة انعدام المعلومات الضرورية خاصة عند االداريين ‪ ،‬و هذا كرد لعدم رضاهم ألسلوب‬
‫العمل و عدم اشراكهم في عملية صنع القرارو هذا يخلق الصراع ‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )10‬إتاحة فرص لتحمل المسؤولية‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪34,‬‬
‫‪34,1‬‬ ‫‪28‬‬ ‫دائما‬
‫‪1‬‬

‫‪18,‬‬
‫‪18,3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫غالبا‬
‫‪3‬‬

‫‪28,‬‬
‫‪28,0‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪0‬‬

‫‪19,‬‬
‫‪19,5‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪5‬‬

‫‪100‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪,0‬‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )10‬مدى اتاحة المؤسسة فرص للمرؤوسين لتحمل المسؤولية و التي‬
‫جاءت نسبها كاالتي ‪:‬‬
‫‪ %26,0‬الرؤساء يتيحون دائما الفرصة لتحمل المسؤولية ‪.‬‬
‫‪ % 39,2‬الرؤساء أحيانا يتيحون لهم الفرصة لتحمل المسؤولية ‪.‬‬
‫‪ % 08.0‬الرؤساء ناد ار ما يتيحون لهم الفرصة لتحمل المسؤولية ‪.‬‬
‫‪ % 09,2‬الرؤساء غالبا ما يتيحون لهم الفرصة لتحمل المسؤولية‬

‫من خالل هذه النسب المتفاوتة نستنتج أن هذه النتائج غير كافية من أجل تنمية المهارات لدىا‬
‫لعاملين في هذه المؤسسة‪ ،‬و هذا حسب المقابلة التي تمت معهم مما ينعكس على شعورهم بعدم‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الرضا على الوظيفة ‪ ،‬حيث أقر هؤوالء المبحوثين أن اتاحة فرص تحمل المسؤولية ال تتم على‬
‫قواعد عملية و علمية كافية لضمان السير الحسن للمؤسسة ‪ ،‬و هذا راجع لطبيعة االشراف ‪ ،‬و‬
‫هذا يخلق في بعض االحيان مشادات بين العمال نتيجة لألختيار الغير عادل ألفراد ليس لديهم‬
‫الكفاءة لتحمل أي مسؤولية ‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )16‬مناقشة رئيسك المباشر‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪37,‬‬ ‫‪37,‬‬
‫‪31‬‬ ‫تستطيع المناقشة‬
‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪41,‬‬ ‫‪41,‬‬
‫‪34‬‬ ‫ال تستطيع المناقشة‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪20,‬‬ ‫‪20,‬‬
‫‪17‬‬ ‫ال تستطيع المناقشة أبدا‬
‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0,0‬‬ ‫‪,0‬‬

‫يوضح هذا الجدول رقم(‪ )00‬أن نسبة ‪ % 60,0‬من المبحوثين ال تستطيع مناقشة رئيسها‬
‫المباشر حيث يستخدم المشرف تارة الشدة و تارة اللين و هذا يسبب الفوضى داخل العمل‬
‫وظهور المشكالت التنظيمية و هذا يخلق جوا مشحونا ‪ ،‬في حين أن نسبة ‪ 22,9‬من‬
‫المبحوثين تستطيع مناقشة رئيسها المباشرحيث أنهم يرون أن رؤساءهم لهم أسلوب ديمقراطي‬
‫يستشير فيه المشرفونا لعمال في كل قضايا ‪ ،‬و ال يتعسفون معهم و لذلك يمكنهم تقديم أراءهم‬
‫لرؤسائهم ‪ ،‬كما يرون األخرون بنسبة ‪ %31,2‬أنه ال يمكنك مناقشة رئيسك المباشر أبدا هذا‬
‫نظ ار لالسلوب االستبدادي الذي يتعامل به رئيسهم معهم و يتعسفون في استخدام سلطتهم و‬
‫لهذا يفضلون عدم مناقشتهم لكي يتجنبوا الصدام فيما بينهم و هذا يخلق لديهم شعور بعدم‬
‫الرضا في العمل و هنا تخلق مشكالت داخل العمل ‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫و من خالل هذه النسب و حسب أراء المبحوثين من خالل مقابلتهم فإن االمر هنا يتعلق بمدى‬
‫وعيهم بأسلوب االشراف ‪ ،‬حيث أنهم يفسرون فيكثيرمن األحيان تهاونا لمشرف معا لعمال‬
‫بالسلوك الديمقراطي‪،‬و يفسر حرص المشرف على االنضباط و االلتزام بقواعد المنظمة‬
‫بالدكتاتورية ‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )18‬عوامل تقييد أفكار العاملين‬

‫النسبة‬
‫النسبة‬
‫المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المئوية‬
‫المقبولة‬

‫طريقة تطبيق قواعد‬

‫‪25,6‬‬ ‫‪25,6‬‬ ‫‪21‬‬
‫العمل‬

‫‪69,5‬‬ ‫‪69,5‬‬ ‫‪57‬‬ ‫طبيعة اإلشراف‬

‫انعدام الثقة بين‬

‫‪4,9‬‬ ‫‪4,9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الرؤساء‬
‫والمرؤوسين‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول رقم(‪ )02‬أراء المبحوثين حول تقييد أفكارهم حيث يرى أغلبهم بنسبة تقدر ب‬
‫‪ % 08,0‬أن طبيعة االشراف هي المشكل في تقييد أفكارهم ‪ ،‬في حين يرون األخرون أن‬
‫طريقة تطبيق قواعد العمل هي التي تقيد أفكارهم بنسبة ‪ ، % 30,0‬و بنسبة ضئيلة جدا ‪6,8‬‬
‫يرون المبحوثون أن سبب تقييد أفكارهم هو انعدام الثقة بين الرؤساء و المرؤوسين ‪ ،‬و يرون‬
‫أخرون أن طبيعة العمل هي التي تقييد أفكارهم ‪.‬‬
‫نستنتج من خالل هذه النسب أن المبحوثين ال يشعرون بالراحة و حرية التصرف أثناء أداء‬
‫المهام المسندة اليهم ‪ ،‬و هذا بسبب طبيعة االشراف و طريقة تطبيق قواعد العمل و هذا يسبب‬
‫فجوة بين المرؤوسين و الرؤساء ‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )12‬أثر مشاركة العامل في اتخاذ القرار‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪50,0‬‬ ‫‪50,0‬‬ ‫‪41‬‬ ‫االنتماء إلى المؤسسة‬

‫‪32,9‬‬ ‫‪32,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫االفتخار‬

‫أهمية األنشطة والمهام‬

‫‪17,1‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪14‬‬
‫المسندة إليه‬

‫‪100,‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫ويبين الجدول رقم ( ‪ )09‬شعورواحساس العامل عندمشاركته في اتخاذ الق اررات داخل مؤسسة‬
‫الكوابل ببسكرة ‪،‬وجاءت نتائج هذاالجدول كاآلتي‪:‬‬
‫‪% 01,11‬من إجابات مفردات العينة المبحوثة ترى أن العامل عندمشاركته في اتخاذ الق اررات‬
‫داخل المؤسسة يشعر باالنتماء الى هذه المؤسسة‪.‬‬
‫‪%23,8‬من إجابات مفردات العينة المبحوثة ترى أن العامل عندمشاركته في اتخاذالق اررات داخل‬
‫المؤسسة يشعر بأهميةاألنشطة والمهام المسندة إليه‪.‬‬
‫‪%02,0‬من إجابات مفردات العينة المبحوثة ترى أن العامل عند مشاركته في اتخاذالق اررات‬
‫داخل المؤسسة يشعر باالفتخار بمؤسسته‪.‬‬
‫و يرى اخرون أنه عند مشاركته في اتخاذ الق اررات داخل المؤسسة يشعره بالرضا عن عمله ‪.‬‬
‫و نستنتج من خالل هذه النتائج أن طبيعة المشاركة العمالية في صياغة الق اررات داخل‬
‫المؤسسة التساعد على ارتياح العاملين أثناء أداء األنشطة والمهام المسندة إليهم‪،‬مما يؤثر سلبا‬
‫على شعور العاملين باالنتماء‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم (‪ : )19‬فرصة عمل أفضل‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪26,2‬‬ ‫‪25,6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ترفض تماما‬

‫‪50,0‬‬ ‫‪48,8‬‬ ‫‪40‬‬ ‫تفكر في األمر‬

‫توافق على‬
‫‪12,5‬‬ ‫‪12,2‬‬ ‫‪10‬‬
‫األمر تماما‬

‫توافق في‬
‫‪11,2‬‬ ‫‪11,0‬‬ ‫‪9‬‬
‫الغالب‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪97,6‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪2,4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100,‬‬ ‫‪82‬‬
‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫يوضح لنا الجدول رقم ( ‪ )08‬اتجاهات المبحوثين حول فرصة أخرى للعمل ‪ ،‬حيث أن نسبة‬
‫‪ %01,11‬تفكر في امر حين تجد فرصة أخرى للعمل ‪ ،‬و ينظر ‪ %30,3‬أنه يرفض فكرة ترك‬
‫عمله ‪ ،‬في حين يوافق تماما ‪ %03,0‬من المبحوثين على ترك عملهم و االنتقال الى عمل‬
‫أفضل ان اتيحت له الفرصة ‪ ،‬و يوافق في الغالب ‪ % 00,3‬ترك عملهم اذا وجدوا عمال أفضل‬
‫من خالل هذا الجدول نستنتج أن معظم المبحوثين اذا وجدوا عمال أفضل يتركون مكان عملهم‬
‫‪ ،‬في حين أنه يوجد من هم اوفياء لعملهم لكن بنسبة ضئيلة و هذا نظ ار ل ‪:‬‬
‫‪ -‬عدم وضوح القواعد التنظيمية المطبقة داخل المؤسسة بالقدرالكافي الستق اررالعاملين في العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة نظام اإلشراف المتبعة داخل المؤسسة اليساعد على ا الستق ار ر بها‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم (‪ : )25‬استشارة العامل في حالة تغييره للمصلحة‬

‫النسبة المئوية‬
‫السبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪20‬‬
‫‪20,7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫دائما‬
‫‪,7‬‬

‫‪30‬‬
‫‪30,5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫غالبا‬
‫‪,5‬‬

‫‪19‬‬
‫‪19,5‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪,5‬‬

‫‪29‬‬
‫‪29,3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪,3‬‬

‫‪10‬‬
‫‪100,‬‬
‫‪0,‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬

‫يوضح لنا الجدول رقم ( ‪ )31‬أن نسبة ‪ % 21,0‬غالبا ما يستشيرونهم عند تغيير مصلحة‬
‫عملهم ‪ ،‬في حين أن ‪ % 38,2‬ناد ار ما يستشيرونهم عند نقلهم من مصلحة الى أخرى ‪ ،‬و‬
‫بنسبة ‪ % 31,2‬دائما ما يستشيرونهم عند نقلهم من مصلحة الى أخرى ‪ ،‬و ينظر بنسبة‬
‫‪ %08,2‬انه أحيانا ما يستشيرونهم عندما يريدون نقلهم من مصلحة عملهم ‪.‬‬
‫من خالل هذه النسب في الجدول أعاله نستنتج أن هناك عدة أساليب لألشراف داخل المؤسسة‬
‫و هذا ما يسبب عدم العدالة بين العمال و هذا أيضا دليل على التضارب في اتخاذ الق اررات ‪،‬‬
‫و هذا مصدر من مصادر الصراع داخل التنظيم الذي يخلق جوا من عدم الرضا داخل العمل ‪.‬‬

‫‪159‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )21‬اعتبارات اداء العمل‬

‫النسبة النسبة المئوية‬

‫المئوية المقبولة‬ ‫التكرار‬

‫‪29,‬‬
‫‪29,3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫مصلحة العمل‬
‫‪3‬‬

‫‪29,‬‬ ‫الموازنة بين مصلحة‬

‫‪29,3‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪3‬‬ ‫العمل والعاملين‬

‫‪28,‬‬ ‫مصلحة العاملين في‬

‫‪28,0‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪0‬‬ ‫المقام األول‬

‫‪13,‬‬ ‫المحافظة على وظيفتي‬

‫‪13,4‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪4‬‬ ‫ورضا الجميع عني‬

‫‪10‬‬ ‫‪100,‬‬
‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0,0‬‬ ‫‪0‬‬

‫يبين لنا الجدول رقم ( ‪ )30‬أن نسبة ‪ 38,2‬من المبحوثين يضعون في اعتبارهم مصلحة العمل‬
‫هي االولى و بنفس النسبة يوازوا بين مصلحة العمل و مصلحة العاملين ‪ ،‬أما بنسبة تقدر‬
‫ب‪ %39‬يضعون في إعتبارهم مصلحة العاملين في المقام األول ‪ ،‬و بنسبة ‪02,6‬من‬
‫المبحوثين يريدون المحافظة على وظيفتهم و رضا من يعمل معهم عنه ‪.‬‬
‫هذاالجدول يبين بوضوح أهمية االتفاق بين فعاليات المؤسسة حول اإلستراتيجية العامة‬
‫للمؤسسة‪،‬وتقسيم األعباءوالمنافع بشكل عقالني‪،‬يأخذ مصالح المؤسسة ومصالح العمال بنفس‬
‫األهمية فالعمال في المؤسسة و حسب البيانات فهم يريدون المحافظة على المؤسسة لضمان‬
‫المحافضة على مصالحهم ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )22‬تأثير محتوى العبارات على تحقيق األهداف‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫اتخاذ الق اررات باالشتراك مع المجموعة‬

‫‪61,‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪61,0‬‬ ‫بصرف النظر عن طبيعة الموقف‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫والظروف المحيطة‬

‫اتخاذ الق اررات اعتمادا على الخبرات‬

‫‪11,‬‬
‫‪11,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫مهما كانت طبيعة الموقف والظروف‬
‫‪0‬‬
‫المحيطة‬

‫‪19,‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اتخاذ الق اررات وفقا لما تنص عليه‬

‫‪19,5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اللوائح والقوانين مهما كانت الظروف‬

‫تتوقف درجة مشاركة العاملين في‬

‫‪8,5‬‬ ‫‪8,5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اتخاذ الق اررات على طبيعة الموقف‬
‫والظروف المحيطة‬

‫‪100,‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬

‫المجموع‬
‫‪0‬‬ ‫‪,0‬‬ ‫‪2‬‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )22‬النتائج التالية ‪:‬‬

‫أغلبية العينة المبحوثة و بنسبة ‪ %00,11‬يرون أن تحقيق االهداف يكون عن طريق اتخاذ‬
‫القرارت باالشتراك مع المجموعة بصرف النظر عن طبيعة الموقف و الظروف المحيطة ‪ ،‬و‬
‫بنسبة ‪ % 08,0‬يرون أن تحقيق أهداف المؤسسة يكون عن طريق إتخاذ الق اررات وفق ما‬
‫تنص عليه اللوائح و القوانين مهما كانت الظروف ‪ ،‬في حين يرون المبحوثين بنسبة ‪%00,1‬‬
‫أن االهداف تتحق عندما تتخذ الق اررات اعتمادا على الخبرات مهما كانت طبيعة الموقف و‬
‫الظروف المحيطة ‪ ،‬و بنسبة ‪ %9,0‬يرى أن تحقيق االهداف يتوقف على درجة مشاركة‬
‫العاملين في اتخاذ القرار على طبيعة الموقف و الظروف المحيطة ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫إن هذها ألرقا م تدل أن قيم التشاورواشراك العامل في إبداء رأيهم في قضايا العمل من شأن ه‬
‫أي يولداتجاهات ايجابية تجاه العمل والمؤسسة والمسيرين ممايخلق بيئة تنظيمية سليمة و يحقق‬
‫االهداف المرجوة ‪،‬و هذا مهما كانت طبيعة الموقف و الظروف المحيطة ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )23‬كيفية التصرف في حالة عدم االتفاق مع المشرفين‬

‫النس‬
‫النسبة‬
‫بة‬
‫المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المئو‬
‫المقبولة‬
‫ية‬

‫‪18,‬‬
‫‪18,3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫عدم التعامل معهم‬
‫‪3‬‬

‫‪43,‬‬
‫‪43,9‬‬ ‫‪36‬‬ ‫العمل على إقناعهم‬
‫‪9‬‬

‫‪35,‬‬
‫‪35,4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫أطبق اللوائح والقوانين‬
‫‪4‬‬

‫طلب النقل إلى مصلحة‬

‫‪2,4‬‬ ‫‪2,4‬‬ ‫‪2‬‬
‫أخرى‬

‫‪100‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪,0‬‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )32‬اسلوب التعامل مع المشرفون عندما ال يتفقون في االراء معهم ‪،‬‬
‫حيث يفضل ‪ %09,2‬من المبحوثين عدم التعامل مع مشرفيهم عندما يختلفون في االراء ‪.‬في‬
‫حين يفضل ‪ %62,8‬العمل على اقناعهم بأراءهم ‪ ،‬و بنسبة ‪ 20,6‬من المبحوثين يفضلون‬
‫تطبيق اللوائح و القوانين ‪ ،‬ويرون أخرون و بنسبة ‪ %3,6‬أنه من األفضل طلب النقل إلى‬
‫مصلحة أخرى ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫من خالل بيانات الجدول فإن معظم العمال ال يفهمون اللغة التي يستخدموها المشرف أثناء‬
‫مخاطبتهم‪،‬أو أثناء نشر بعض الوثائق بلغة غير مفهومة لديهم‪ ،‬فيما يرى بعضهم أن هذا األمر‬
‫يؤثر أحيانا في عدم الرضا ولذلك ال يفضلون التعامل معهم من المبحوثين‪،‬كما يرى فريق أخر‬
‫إن التواصل الجيد مع مشرفيهم الذي ل اتشوبه أية عوائق سواء اللغة التي يتم بها‪،‬أواألدا ة‬
‫المستخدمة‪،‬أوالرسالة في حد ذاتها أمر أساسي لتحقيق االنسجام‪،‬والترابط وبالتالي الشعور‬
‫بالرضاعن العمل‪ ،‬و لذلك يفضل بعض العمال محاوالت اقناع مشرفيهم ‪،‬ألن مشكلة أغلب‬
‫المشرفين والمسيرين تكمن في طريقة تواصلهم مع غيرهم من المرؤوسين‪،‬حيث اليتقنون طرق‬
‫التواصل‪،‬و اختيار األوقات التي تحققت واصل جيد‪ ,،‬الختيار المصطلحات التي توصل الرسالة‬
‫بشكل مقبول لدى المرؤوس حتى يتفاعل معها بشكل ايجابي‪،‬ولهذ كانت اللغة المستخدمة من‬
‫طر ف المشرفين للعمال‪،‬والمعلقات التي توضح التعليمات المستجدة في المؤسسة تلعب دو ار‬
‫أساسيا في تحقيق الرضا‪،‬ألنه المستوى ألغلب المبحوثين محدود وأغلبهم لم يتخطى مستوى‬
‫الثانوي في تعليمهم‪ ،‬ضف إلى أن حتى ذوي المستوى الجامعي وخاصة من فئة الشباب تلقو‬
‫اتعليمهم باللغة العربية‪،‬ومستوى تحكمهم ف ياستخدام اللغات األخرى ضعيف‪ ،‬لهذا أخذ هذا‬
‫المعطى بعين اإلعتبار‪ ،‬لهذا يفضل بعضهم تطبيق القوانين و اللوائح دون اللجوء الى الصراع‬
‫مع مشرفيهم حفاظا على مصالحهم ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )23‬العوامل المساعدة على التعاون مع‬

‫المشرفين‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪10‬‬ ‫احترام اراء العمال‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪0,‬‬ ‫‪82‬‬ ‫و التعاون‬
‫‪0‬‬ ‫معهم‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )36‬االتي ان نسبة ‪ %93‬من المبحوثين يعتقدون أن اكثر العوامل‬
‫المساعدة على التعاون مع المشرفين هي احترام أراءهم و اعتبارهم أحد العناصر المكونة للعمل‬
‫و عدم اهمالها و تقديم الخدمات و الحوافز المادية و المعنوية لهم ‪ ،‬و مراعاة ظروف العامل ‪،‬‬
‫وخاصة إذا كان هذا التشدد يرافقه نوع من التمييز وعدم ا لعدل بين ا لموظفين ‪،‬أوبين فئات‬
‫الموظفين‪،‬فمثل اعندما يكون اإلمضاء عند الدخول إجباري على العمال البسطاء‪،‬وترفع القوائم‬
‫بعد ربع ساع ة من التوقيت المحدد‪،‬واليلزم هذاالقانون الموظفين ذوي المراتب العليا في‬
‫اإلدارة‪،‬فهذامن شأنه أن يولدا لشعو ر بالتهميش‪،‬والتمييز‪،‬وبالتالي خلق الصراع و الشعور بعدم‬
‫الرضا ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )20‬دور الحوار والتفاهم في الرضى على المهنة‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪85,‬‬ ‫تأثير عدم احترام نظام العمل لقي ما لعامل في‬

‫‪86,4‬‬ ‫‪70‬‬
‫‪4‬‬ ‫عدما لرضا الوظيفي‬

‫‪13,‬‬ ‫مدى رضاا لعمال على تحقيق المؤسسة‬

‫‪13,6‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪4‬‬ ‫الحتياجاتهم‪،‬والرضا على مشرفيهم‬

‫‪100,‬‬ ‫‪98,‬‬
‫‪81‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪1,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100‬‬
‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪,0‬‬

‫يوضح الجدول أعاله رقم (‪ )30‬دور الحوار و التفاهم في الرضا عن مهنتهم المبحوثين عن‬
‫عملهم في المؤسسة مجال الدراسة‪،‬حيث وجدن اأن‪% 90,6‬من المبحوثين غير راضين عن‬
‫نظام العمل السائد في مؤسستهم‪،‬و ‪ %02,0‬غير راضيين داخل عملهم ‪ ،‬و هذا نتيجة الظروف‬
‫المحيطة به‪،‬ويعتبرالرضاعن عمل متغيرأساسي تتبع له الكثير من السلوكات التنظيمية‪،‬فعدم‬
‫الرضا يؤدي إلى عدم الشعورباالنتماء وبالتالي عدم الوالء‪،‬والمالحظ من البيانات الواردة‬
‫في الجدول أن الرضا المهني في المؤسسة مجال الدراسة غير متوفر بشكل كبير‪،‬ألن عدم‬
‫الرضا أو الرضا القصري بمعنى العامل عندما يجيبب أنه راضي إلى حد ما فهذا داللة على أن‬
‫رضاه عن العمل وعن بيئة العمل وعن ظروفه ا الجتماعية والفيزيقية غير تام‪،‬وانما راضي ألنه‬
‫ل أي جدبد يالعن هذاالعمل وفرص العمل ليست متوفرة بالشكل الذي يمنح للعامل حرية‬
‫االختيار‪،‬لهذا فهو يقبل بالواقع خير من الالشيء ولقد لمسنا هذا من خالل المالحظة والمعايشة‬
‫اليومية للعمال خالل فترة البحث الميداني‪،‬حيث صدر العامل إشار تدل على عدم الرضا التام‬
‫عن العمل رغم يحاول أن يقارن وضعه بأوضاع الذين اليجدو ن عمل‪ ،‬إضافة الى ذلك أسلوب‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫االشراف الذي يؤث رفى ا لتوجه نحو الصراع بسلوكه ونمط تسيير هو بذلك فهو من أهم‬
‫العوامل المؤثرة فىالرضا الوظيفي ‪،‬لذاعليه أ ن يعمل ببعض لمبادئ أويختار من المبادئ ا‬
‫لكثيرة مايناسبه ‪،‬منها األخذ بمبدأ أحسن األعضاء أكثرهم منفعة للتنظيم وأكثرهم قابلية للتعاون‬
‫وابعاد عامل الشك و اختيار ا ألكفاء والتواضع و اإللت از م بالعالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )26‬العالقة بين عوامل تقييد أفكار العاملين و دور الحوار والتفاهم في الرضا على‬
‫المهنة‬

‫المجموع‬ ‫دور الحوار والتفاهم في الرضى على المهنة‬

‫مدى رضا العمال على تحقيق تأثيرعدم احترام نظام العمل‬
‫ألراءا لعامل في عدم الرضا‬ ‫المؤسسة الحتياجاتهم‪،‬الرضا‬
‫الوظيفي‬ ‫علىمشرفيهم‬
‫‪21‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التكرار‬

‫عوامل تقييد‬ ‫طريقة تطبيق‬

‫‪100,0‬‬
‫‪9,5%‬‬ ‫‪90,5%‬‬ ‫أفكار‬ ‫قواعد العمل‬
‫‪%‬‬
‫العاملين‬

‫‪56‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪47‬‬ ‫التكرار‬

‫عوامل تقييد‬
‫‪100,0‬‬ ‫طبيعة االشراف‬
‫‪16,1%‬‬ ‫‪83,9%‬‬ ‫أفكار‬
‫‪%‬‬
‫العاملين‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرار‬
‫عوامل‬
‫‪100,0‬‬
‫‪,0%‬‬ ‫‪100,0%‬‬ ‫تقييد أفكار‬ ‫عدام الثقة بين الرؤساء‬
‫‪%‬‬
‫العاملين‬ ‫لمرؤوسين‬

‫‪81‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪70‬‬ ‫التكرار‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫عوامل تقييد‬
‫‪100,0‬‬
‫‪13,6%‬‬ ‫‪86,4%‬‬ ‫أفكار‬ ‫جموع‬
‫‪%‬‬
‫العاملين‬

‫‪2‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )32‬اختبار كا‬
‫‪2‬‬
‫اختبار كا‬ ‫القيمة‬
‫الجدولية‬

‫العالقة بين عوامل تقييد‬

‫أفكار العاملين و دور‬
‫‪0,004‬‬
‫الحوار والتفاهم في الرضا‬
‫على المهنة‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫من خالل الجدولين رقم )‪ )30‬و (‪ )32‬و نرى أن القيمة الجدولية هي ‪ 1,116‬و هي أقل من‬
‫القيم ‪ 1,10‬يعني أنه توجد عالقة ذات داللة احصائية بين نمط اتخاذ القرار و الرضا عن‬
‫المهنة ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )28‬أساليب االتصال في المؤسسة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة‬

‫التكرار‬
‫المقبولة‬ ‫المئوية‬

‫‪7,4‬‬ ‫‪7,3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫االتصال الشفهي‬

‫‪18,5‬‬ ‫‪18,3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫االتصال الكتابي‬

‫‪49,4‬‬ ‫‪48,8‬‬ ‫‪40‬‬ ‫االتصال المباشر‬

‫‪12,3‬‬ ‫‪12,2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫االتصال المسموع‬

‫‪12,3‬‬ ‫‪12,2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫االتصال غير اللفظي‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪98,8‬‬ ‫‪81‬‬ ‫المجموع‬

‫‪1,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )28‬النتائج التالية ‪:‬‬

‫يمثل االتصال المباشر اعلى نسبة بالنسبة لألساليب األخرى تقدر ب ‪ ، %68,6‬تليها اسلوب‬
‫االتصال الكتابي بنسبة ‪ ، %09,0‬في حين أن كل من اسلوبي االتصال المسموع و االتصال‬
‫الغير لفظي تقدر نسبتها ب ‪ ، %03,2‬و تمثل ‪ %2,6‬أسلوب االتصال الشفهي ‪.‬‬
‫اإلتصال هو العملية المحورية لكل العالقات التنظيمية الرسمية وغير الرسمية وقد أثبتت العديد‬
‫من الدراسات أن أهم مشاكل التنظيمات ترجع إلى نمط اإلتصال المتبع من قبل اإلدارة‬
‫والرؤساء‪ ،‬واليكفى فقط نمط اإلتصال إنمامن المهم معرفة لماذا نتصل وما هي أهداف العملية‬
‫اإلتصالية‪،‬إذ أن ل كلعملية اتصالية هدف أومجموعة من األهداف وبناء على هذه األهداف‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫تتحدد العالقات بين أعضاء التنظيم‪،‬وبناء عليها تتحدد أهم العمليات اإلجتماعية التى منها‬
‫الصراع‪،‬ذلك إذا كان الرئيس مثال‬
‫واإلدارة اليتصلو ن بالموظفين إل افى وقت الحاجة إليهم وفى حالة مصالحهم الخاصة أو‬
‫الرسمية فقط هنا يبدأ الموظف في اتخاذ مواقف اتجاه هذا االتصال الذي ال يهتم بمصالحه و ال‬
‫يستشعر معاناته و اهتماماته و مشاكله سواؤ المهنية أو اإلجتماعية ‪ ،‬و بالتالي يتحدد اجاهه‬
‫نحو الصراع أو غير ذلك مثل عدم االهتمام‪.‬‬
‫وقداتضح من هذاالجدول أنأ غلب العمليات اإلتصالية يكو نسببه اا ألمورالتى تهم اإلدارة و‬
‫االمور المستعجلة ‪ ،‬ففي الحاالت االستعجالية يتم تذكرالموظفين المعنيين بتلك المهام‬
‫واإلستعانة بهم‪،‬وفى حالة الحاجةأواإلستعجال يتم تذكر بعض الموظفين م نذوىالكفاءة أومن‬
‫الذين يجتهدون فى العمل‪،‬و‪،‬هذا ما أكدته بعض المقابالت من حيث أن االدارة لما تكون في‬
‫حاجة الى خدمات موظف ما تلجأ إليه و تعطيه الكثير من األهمية حتى و لو كان عن طريق‬
‫الكالم فقط و الشكر‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )29‬أساليب االتصال المعيقة للعمل‬

‫النسبة‬
‫النسبة‬ ‫المتجمع الصاعد للنسب‬
‫المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المئوية‬ ‫المئوية‬
‫المقبولة‬

‫‪11,1‬‬ ‫‪11,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫االتصال الشفهي‬

‫‪39,5‬‬ ‫‪39,0‬‬ ‫‪32‬‬ ‫االتصال الكتابي‬

‫‪17,3‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫االتصال المسموع‬

‫‪32,1‬‬ ‫‪31,7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫االتصال غير اللفظي‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪98,8‬‬ ‫‪81‬‬ ‫المجموع‬

‫‪1,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫‪119‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )38‬اساليب االتصال المعيقة للعمل فظهرت النتائج كالتالي ‪ :‬يرى‬
‫‪ %28,0‬من المبحوثين أن أسلوب االتصال الكتابي هو من االساليب المعيقة لعملهم ‪ ،‬كما‬
‫يرى ‪ %23,0‬من المبحوثين يرون أن االتصال الغير اللفظي هو من االساليب المعيقة لعملهم ‪،‬‬
‫في حين يرى ‪ %02,2‬أن االتصال المسموع هو من االساليب المعيقة لعملهم ‪ ،‬و يعتقد‬
‫‪ %00,0‬أن االسلوب الشفهي هو االسلوب المعيق لعملهم ‪.‬‬
‫نستنتج من خالل نتائج الجدول رقم (‪: )29‬‬
‫أن طريقة اإلتصال لها أثرها فى توجيها لعالقات وسلوك الموظفين ‪ ،‬فاالتصال خارج المكتب و‬
‫أعطاء االوامر من خارجه قد اليعجب البعض ويعتبرها إهانة ‪ ،‬و ربما االتصال باالعالنات قد‬
‫ال يعجب البعض أيضا و يفضلون االتصال وجها لوجه رغبة في النقاش و الحوار و االستشارة‬
‫‪ ،‬و قد الحظنا من خالل دراستنا الميدانية التي أجريناها في مؤسسة الكوابل بسكرة أن الموظفين‬
‫يشتكون من قلة االتصال ‪،‬و أن أهم ما الحظناه هو أن بعض المعلومات الرسمية يتم الحصول‬
‫عليها عن طريق االتصاالت الغير رسمية من طرف األصدقاء في العمل ‪ ،‬و هكذا فلكل طريقة‬
‫من طرق االتصال موقف معين‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪: )35‬معوقات أساليب وقنوات االتصال‬

‫النسبة‬
‫المئوية‬ ‫النسبة‬
‫المقبولة‬ ‫المئوية‬ ‫التكرار‬

‫االفتقار إلى نظام‬

‫‪17,3‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪14‬‬
‫اتصال كفئ‬

‫استخدام أساليب اتصال‬

‫‪33,3‬‬ ‫‪32,9‬‬ ‫‪27‬‬
‫غير مناسبة‬

‫عدم توافر القدرات‬

‫‪24,7‬‬ ‫‪24,4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫والمهارات األساسية‬
‫لالتصال‬

‫‪16,0‬‬ ‫‪15,9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫سوء استخدام االتصال‬

‫‪3,7‬‬ ‫‪3,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫قلة االتصال المباشر‬

‫عدم تشجيع المعلومات‬

‫‪4,9‬‬ ‫‪4,9‬‬ ‫‪4‬‬
‫المرتدة‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪98,8‬‬ ‫‪81‬‬ ‫المجموع‬

‫‪1,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )21‬معوقات أساليب وقنوات االتصال و ظهرت النتائج كالتالي ‪:‬‬
‫‪ %02,2‬يرون أن االفتقار الى نظام اتصال كفئ هو الذي يعيق عملية االتصال داخل‬
‫المؤسسة ‪ ،‬و يرى ‪ %22,2‬من المبحوثين أن استخدام أساليب اتصال غير مناسبة هي التي‬
‫تعيق عملية االتصال داخل المؤسسة ‪ ،‬في حين يعتقد ‪ % 36,2‬من المبحوثين أن عدم توافر‬
‫القدرات و المهارات األساسية لالتصال هي التي تعيق العملية االتصالية في المؤسسة ‪ ،‬كما‬
‫يرى ‪ %00‬من المبحوثين أن سوء استخدام االتصال هو من معيقات عملية االتصال ‪ ،‬و ينظر‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫‪ %2,2‬أن قلة االتصال المباشر تعيق عملية االتصال ‪ ،‬و يرى ‪ %6,8‬أن عدم تشجيع‬
‫المعلومات المرتدة من معيقات عملية االتصال ‪.‬‬
‫من خالل نتائج الجدول أعاله نالحظ أن الفروقات بين االفراد نتيجة لفارق المستوى العلمي أو‬
‫الثقافي ‪ ،‬و قد تختلف االفراد بإختالف اتجاهاتهم ‪ ،‬و تتضمن ‪ ،‬أشكال سلوكية غير مرغوب‬
‫فيها كالمبالغة في تخطي السلطة ‪ ،‬و بالتالي تؤثر على كفاءة أنظمة االتصاالت ‪ ،‬و هذا يؤدي‬
‫الى هشاشة الهيكل التنظيمي ‪ ،‬و يظهر نتيجة لعدم وجود ادارة للمعلومات ‪ ،‬و بالتالي تواجه‬
‫المنظمة االدارية عدم استقرار بيئي داخلها ‪ ،‬و يؤدي الى عدم التأكد عند اتخاذ القرارت االدارية‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )31‬مؤثرات األداء‬

‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة‬ ‫التك‬

‫المقبولة‬ ‫المئوية‬ ‫رار‬

‫‪13,6‬‬ ‫‪13,4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫الخوف من االتصال‬

‫فارق الدرجة أو المركز‬

‫‪28,4‬‬ ‫‪28,0‬‬ ‫‪23‬‬
‫الوظيفي‬

‫الشك وعدم االطمئنان السائد‬

‫‪32,1‬‬ ‫‪31,7‬‬ ‫‪26‬‬
‫بين العاملين‬

‫اإلحساس بالظلم والتفرقة في‬

‫‪11,1‬‬ ‫‪11,0‬‬ ‫‪9‬‬
‫المعاملة‬

‫‪14,8‬‬ ‫‪14,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التعصب القائم بين العاملين‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪98,8‬‬ ‫‪81‬‬ ‫المجموع‬

‫‪1,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100,‬‬
‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )20‬العوامل التي تؤثر على االداء و نتائجها كالتالي ‪:‬‬
‫‪ %02,0‬من المبحوثين يرون أن الخوف من االتصال يؤثر في أداء العاملين داخل المؤسسة ‪،‬‬
‫و يرى ‪ %39,6‬أن فارق الدرجة أو المركز الوظيفي يؤثر في أداءهم ‪ ،‬في حين يرى ‪%23,0‬‬
‫أن الشك و عدم االطمئنان السائد بين العاملين هو الذي يؤثر على االداء ‪ ،‬و يعتقد ‪%00,0‬‬
‫أن االحساس بالظلم و التفرقة في المعاملة تؤثر في فعالية االداء ‪ ،‬و بينما ‪ 06,9‬يرون أن‬
‫التعصب القائم بين العاملين تؤثر في فعالية االداء‪.‬‬
‫نستنتج من خالل الجدول ان تفاوت في المعايير المتبعة في تقييم االداء مثال في صرف‬
‫المكافأة حسب المركز الوظيفي فإن ذلك يؤدي الى ظهور الصراعات ‪ ،‬فإذا اهتمت االدارة‬
‫بالتقييم على اسس غير عادلة ‪ ،‬يؤدي فكلما زاد االحساس بالظلم و سادت التفرقة بين العمال‬
‫زادت الى حدوث توترات و حساسيات بين االفراد ‪ ،‬و كما هو الحال بالنسبة لصرف المكافأت‬
‫و المردوديات لذوي المركز الوظيفي اكثر من العمال البسطاء و لذلك يخلق شعور بالخوف‬
‫من االتصال مع زمالئه بالعمل لكي ال يقع في مواجهات معهم و هذا الجو يخلق شعور بعدم‬
‫الرضا في وظيفته ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )32‬أسباب االمتناع عن االتصال‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪3,7‬‬ ‫‪3,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫القصور في أساليب وأدوات االتصال‬

‫‪26,‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪27,2‬‬ ‫قصور في نظم حفظ المعلومات‬
‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪39,‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تعمد بعض األفراد حجب المعلومات عن‬

‫‪39,5‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اآلخرين‬

‫‪18,‬‬ ‫‪1‬‬ ‫عدم توافر المهارات والقدرات األساسية‬

‫‪18,5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫لالتصال‬

‫‪11,‬‬
‫‪11,1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫عدم الثقة في اآلخرين‬
‫‪0‬‬

‫‪98,‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪1,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬
‫المجموع‬
‫‪,0‬‬ ‫‪2‬‬

‫يوضح الجدول رقم( ‪ )23‬أسباب االمتناع عن أساليب االتصال و ظهرت النتائج كالتالي ‪ :‬أن‬
‫‪ %2,2‬من المبحوثين يرون أن القصور في أساليب و أدوات االتصال هو من اسباب االمتناع‬
‫عن االتصال داخل المؤسسة ‪ ،‬و يرى ‪ %32,3‬أن القصور في نظم حفظ المعلومات هو من‬
‫أسباب االمتناع عن االتصال ‪ ،‬في حين يرى ‪ %28,0‬أن تعمد بعض أفراد حجب المعلومات‬
‫عن األخرين هو السبب في امتناع العمال في التواصل فيما بينهم ‪ ،‬و يعتقد ‪ %09,0‬أن عدم‬
‫توافر المهارات و القدرات االساسية لالتصال هي السبب في االمتناع عن التواصل في المؤسسة‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫‪ ،‬و تمثل نسبة ‪ %00,0‬من المبحوثين الذين يرون أن عدم الثقة في االخرين هو السبب في‬
‫االمتناع عن االتصال في المؤسسة ‪.‬‬
‫من خالل بيانات هذا الجدول أن أسباب امتناع العمال عن مزاولة االتصال هي عدم وجود‬
‫ادارة للمعلومات ‪ ،‬و عدم االستقرار التنظيمي التي ال توفر جوا مالئم لالتصال و لذلك يعمد‬
‫البعض من العمال الى حجب المعلومات ‪ ،‬و ذلك لفرض سلطتهم و عدم السماح لالخرين‬
‫بممارسة السلطة معهم ‪ ،‬و هذا يسبب المناوشات داخل المؤسسة و يسبب الصراع و عدم‬
‫ممارسة المهام المكلفين بها ألنهم يخلق عندهم شعور باالحباط و عدم الرضا داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )33‬تعدد قنوات االتصال‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫تأثيرتعدد قنوات االتصال التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪48,1‬‬ ‫‪47,6‬‬ ‫‪39‬‬ ‫دقة وفعالية األداء‬

‫‪51,9‬‬ ‫‪51,2‬‬ ‫‪42‬‬ ‫االنضباط‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪98,8‬‬ ‫‪81‬‬ ‫المجموع‬

‫‪1,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )22‬تأثير تعدد قنوات االتصال و التي توضح أن ‪ %69,0‬من‬
‫المبحوثين أن تعدد قنوات االتصال تؤثر في دقة و فعالية األداء‪ ،‬في حين أن ‪ %00,8‬من‬
‫المبحوثين أن تعدد قنوات االتصال يؤثر على االنضباط داخل مؤسسة العمل ‪.‬‬
‫من خالل هذه النتائج أن تعدد قنوات االتصال تسبب في تشتت المسؤولية و تتعطل االعمال‬
‫‪،‬البطء الشديد في العمل بسبب المناوشات و عدم االتفاق ‪،‬و عدم وضوح االختصاصات ‪ ،‬و‬
‫المسؤوليات ‪ ،‬و التداخل بين التنفيذ و االستشارة و هو سبب رئيس للعداء ‪ ،‬و هذا يؤثر في‬
‫تأدية العمل بدقة و فعالية ‪ ،‬و يسبب االعتمادية المتبادلة بين العمال و هذا يخلق عدم‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫االنضباط داخل المؤسسة ‪ ،‬و بالتالي يسبب الصراع و عدم الرضا داخل جو من االتصاالت‬
‫المشوهة ‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )33‬تعدد قنوات االتصال وعوامل تأثيرها على كفاءة العامل‬

‫النسبة المئوية‬ ‫تأثير تعدد قنوات االتصال على كفاءة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬ ‫العامل‬

‫‪32,‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪32,9‬‬ ‫مناخ تنظيمي يسوده الشك وعدم الثقة‬
‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪53,‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪53,7‬‬ ‫االفتقار إلى التعاون بين العاملين‬
‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪13,‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تعدد الثقافات والخلفيات االجتماعية داخل‬

‫‪13,4‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المنظمة‬

‫‪100‬‬ ‫‪100,‬‬ ‫‪8‬‬

‫المجموع‬
‫‪,0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )26‬تأثير تعدد قنوات االتصال على كفاءة العامل حيث يرى ‪%23,8‬‬
‫من المبحوثين أن المناخ التنظيمي الذي يسوده الشك و عدم الثقة يؤثر على كفاءة العامل ‪ ،‬و‬
‫‪ %02,2‬من المبحوثين يرون أن االفتقار الى التعاون بين العاملين يؤثر بشكل سلبي على‬
‫االداء ‪ ،‬في حين يرى ‪ %02,6‬ان ما يؤثر على أدائهم هو تعدد الثقافات و الخلفيات‬
‫االجتماعية داخل مؤسستهم ‪.‬‬
‫تكون لصعوبات ا التصال عالقة مباشرة أو غير مباشرة بالصراع داخل التنظيم منها صعوبة‪،‬أو‬
‫قلة االتصال بالجهات القيادية أوعدم وضوح الرسالة وعدم فهم المرسل إليه المضمون أوتحريفها‬
‫بصفة عمدية من طرفه ألهداف معينة‪،‬أوعدم اختياراألوقات المناسبة لإلتصال بحيث يصبح‬
‫االتصال هنا مزعجاومثيراللقلق‪،‬أوحصول بعض الضعف الوظيفي فى أحد أجزاءشبكة االتصال‬
‫وبالتالي فى سير التنظيم بصفة عامة واذا استمر هذا الخلل وتكرر فإنه يصبح مصدر‬
‫للصراع‪،‬ويمكن لعوامل كثيرة أن تتدخل فى صعوبات االتصال منهاما يتصل بخصائص التنظيم‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫ذاته وعلى كثرتها نذكر منها تحريف الرسائل أوسوء فهمها وهذا يرجع لتكوين الفرد وشخصيته‬
‫وخبراته السابقة‪،‬والتسرع فى عملية الفهم وفى الردعلى الرسالة وضغط الوقت‪،‬وضعف وسائل‬
‫االتصال وضعف الكفاءة والمهارة االتصالية سواء اللفظية أو الكتابية أو المتعلقة بوضعية‬
‫الوسائل‪،‬وتدخل بعض األفراد والجماعات لتحريف مضمونا لرسالة ألنها تناقض أوتهدد‬
‫مصالحهم‪،‬والخو ف وعدم الثقة وعدم الشعور باألمن‪،‬وتعدد معاني مضمون الرسالة وتعدد‬
‫احتماالت الفهم‪،‬وطريقة ومستوى أداء األف ار د مدى رضا الموظفين‪،‬ودقة المعلومات وكميتها‬
‫وكفايتها وتغلبها على قدرة استيعاب هاومدى التعميم أو الدقة واالختصار الذى تتضمنه‪.‬وهناك‬
‫معيقات أخرى مرتبطة بطبيعة البنية التنظيمية وبتقسيم المهام وبتوزيع األدوارخاصة إذاكانت‬
‫مصحوبة بعدم التوازن فىالمصالح المختلفة وبعدم العدالة وعدم الرضا‪،‬وهنا كما هو مرتبط‬
‫بالهيكل التنظيمي وما يفرضه من عالقات واتصاالت رسمية و غير رسمية نذكرمنها العالقة‬
‫بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )30‬وصول ق اررات اإلدارة في الوقت المناسب‬

‫ا‬
‫ل‬
‫ت‬
‫النسبة‬ ‫تأثير وصول قررات االدارة في الوقت المناسب على‬
‫النسبة المئوية المقبولة‬ ‫ك‬
‫المئوية‬ ‫ق اررات المؤسسة‬
‫ر‬
‫ا‬
‫ر‬

‫‪1‬‬
‫‪12,2‬‬ ‫‪12,2‬‬ ‫تصل إليك كافة الق اررات في الوقت المناسب‬
‫‪0‬‬

‫‪2‬‬
‫‪32,9‬‬ ‫‪32,9‬‬ ‫تصل إليك معظم الق اررات في الوقت المناسب‬
‫‪7‬‬

‫‪3‬‬ ‫ال يصل إليك إال القليل جدا من الق اررات في الوقت‬
‫‪45,1‬‬ ‫‪35,1‬‬
‫‪7‬‬ ‫المناسب‬

‫‪9,8‬‬ ‫‪9,8‬‬
‫‪8‬‬ ‫ال تصل إليك أية ق اررات في الوقت المناسب‬

‫‪8‬‬ ‫المجموع‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪155‬‬
‫‪2‬‬

‫يبين الجدول رقم ( ‪ ) 20‬النتائج التالية ‪ %03,3 :‬من المبحوثين الذين يرون أن كافة ق اررات‬
‫المؤسسة تصلهم في الوقت المناسب ‪ ،‬بينما يرى ‪ %23,8‬منهم أن معظم الق اررات تصلهم في‬
‫الوقت المناسب ‪ ،‬في حين يرى ‪ %60,0‬من المبحوثين أن الق اررات يصل منها اال القليل في‬
‫الوقت المناسب ‪ ،‬و ‪ %8,9‬من المبحوثين يرون انه ال تصلهم اية ق اررات في الوقت المناسب ‪.‬‬
‫نستنتج من خالل نتائج الجدول أعاله أن هناك عوامل مرتبطة بسيرالعمل الرسمي التى‬
‫منهااحتكارالمعلومات وضعف الرقابة وعدم تقديم المعلومات فى وقتها الضروري بسبب قلة‬
‫وسائل العمل وضغوط العمل‪ ،‬وعدم اإلهتمام بمصالح الموظفين‪،‬وعدم العدالة بمعناها لواسع‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫والتى منها معاقبة الموظف دون معرفة األسباب ويتم غلق الملف بينما ذلك يزرع الكراهية‬
‫والجمود لديه تلبية لمصالحهم‪،‬زيادة على ضعف اإلتصال‪،،‬واحتكار المعلومات‪،‬وعدم تقديمها فى‬
‫وقتها‪،‬وتمثل العناصرالثالث األخيرةالمشكل اإلتصالي فى جوهره‪ .‬ذلك أنهذاالسلوك يخفى وراءه‬
‫تميي از بين الموظفين على أسس مختلفة أو بأكثر دقة على أسس الوالء أو اإلنتماء إلى جماعات‬
‫ما‪،‬وهذ ا يعني أن األفضليةالتكو ن بمقياسا لكفاء والعمل إنما بمقاييس أ خرى غيررسمية وهذا‬
‫مايؤثر فى سلوك العاملين و يخلق الصراع الذي يسبب شحنات بين قنوات االتصال و هذا‬
‫يخلق عدم الرضا ‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )36‬أثر نظام االتصال في المؤسسة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫أثر نظام االتصال‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬ ‫في المؤسسة‬

‫‪296‬‬
‫‪29,3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫حسن األداء‬
‫‪3‬‬

‫‪39,‬‬
‫‪39,0‬‬ ‫‪32‬‬ ‫الدفع نحو األفضل‬
‫‪0‬‬

‫‪31,‬‬
‫‪31,7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫رفع مستوى اإلنتاجية‬
‫‪7‬‬

‫‪10‬‬ ‫المجموع‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬
‫‪0,0‬‬

‫من خالل الجدول رقم(‪ )20‬الذي يبين اثر نظام االتصال في المؤسسة ‪ ،‬و جاءت النتائج‬
‫كاالتي ‪ %38,2 :‬من المبحوثين يرون أن نظام االتصال المتبع في مؤسستهم يؤثر على‬
‫مستوى أدائهم في العمل ‪ ،‬في حين يرى ‪ %28,1‬من المبحوثين يرون أن نظام االتصال يؤثر‬
‫في دفعهم نحو تقديم أفضل ما لديهم من أداء ‪ ،‬و يعتقد ‪ %20,2‬من المبحوثين أن النظام‬
‫السائد داخل المؤسسة يؤثر في مستوى االنتاجية ‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫نستنتج من خالل البيانات التالية أنه كلما كان الوالء لزمالء المجموعة أكثر تأييدا فى الجماعة‬
‫كانا التصال أفضل وأكثر دقة وقلت أخطاء اإلدراك وازدادت دقة تقديرات ما يظنه كل منهم عن‬
‫حساسا آلخر بأنه هدف معقول لإلنتاجية‪،‬وهذا عكس الفئات األقل رضا وكلما زاد تماسك‬
‫المجموعة زاد الدافع إلى كمال االتصال و لهذا فأسلوب االتصال السائد في مؤسسة الكوابل‬
‫بسكرة غير كفء ألنه يؤثر في العالقات بين أفراد العمال و يؤثر في تقديمهم احسن ما لديهم‬
‫بشكل سلبي و هذا يؤثر على االنتاجية ألن أسلوب الذي يتعامل به داخل المؤسسة يعاملون‬
‫العمال كأنهم أالت لرفع االنتاجية فقط و هذا يخلق لديهم شعور باالستياء و (الحقرة) كما‬
‫وصفوه عمال هذه المؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )38‬طريقة التعامل مع االتصاالت غير الرسمية‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪54,9‬‬ ‫‪54,9‬‬ ‫‪45‬‬ ‫لقاءات جانبية‬

‫‪45,1‬‬ ‫‪45,1‬‬ ‫‪37‬‬ ‫مناقشات جانبية‬

‫‪100,‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫يبين الجدول رقم( ‪ %06,8 )22‬من المبحوثين يرون أنه أثناء العمل تحدث لقاءات جانبية مع‬
‫بعضهم البعض ‪ ،‬في حين يعتقد ‪ %60,0‬من المبحوثين أنه تحدث عدة مناوشات أثناء تأدية‬
‫العمل ‪.‬‬
‫نستنتج أن األشخاص والجماعات داخل التنظيم في حالة التشتت التى تعني هشاشة نظام‬
‫االتصال و بالتالي نتحول من حالة التعاون من أجل تحقيق أهداف التنظيم لى حالة الصراع‬
‫من أجل توجيه الق اررات نحو تحقيق المصالح الخاصة و اهمال المهام الموكلة لهم عمدا ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )32‬انعكاسات الجمود الوظيفي‬

‫النسبة‬
‫المئوية‬ ‫النسبة‬ ‫التك‬
‫المقبولة‬ ‫المئوية‬ ‫رار‬

‫‪22,0‬‬ ‫‪22,0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫صعوبة المهام الوظيفية‬

‫عدم وضوح المسار‬

‫‪73,2‬‬ ‫‪73,2‬‬ ‫‪60‬‬
‫الوظيفي‬

‫رتابة وجمود مهام‬

‫‪4,9‬‬ ‫‪4,9‬‬ ‫‪4‬‬
‫العمل‬

‫‪100,‬‬ ‫المجموع‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬
‫‪0‬‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )29‬انعكاسات الجمود الوظيفي على تأدية عملهم ‪ ،‬و جاءت النتائج‬
‫كالتالي ‪ %33,1 :‬من المبحوثين يرون ان الجمود الوظيفي يصعب عليهم اداء مهتمهم‬
‫الوظيفية بشكل جيد ‪ ،‬و يرى ‪ %22,3‬أن الجمود الوظيفي يؤدي الى عدم وضوح المسار‬
‫الوظيفي و هذا يسبب المشاكل و التوترات بين العاملين داخل المؤسسة ‪ ،‬مما يسبب شعور‬
‫باالحباط و عدم التواصل الجيد مع عمله و بالتالي عدم رضا على الوظيفة و هذا ما يؤدي الى‬
‫الصراع ‪ ،‬و بنسبة ‪ %6,8‬يرون ان الجمود الوظيفي يؤدي الى رتابة و جمود مهام العمل ‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )39‬عالقة معوقات االتصال باالداء‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪: )35‬اختبار كا‬

‫اختبار كا‬ ‫القيمة‬

‫الجدولية‬

‫عالقة معوقات‬
‫‪0,004‬‬
‫االتصال باالداء‬

‫يبين الجدولينرقم (‪ )28‬و ( ‪ )61‬أراء المبحوثين حول أثر معوقات االتصال على أدائهم ‪ ،‬و‬
‫الذي يبين أن القيمة الجدولية المحسوبة ‪ 1,116‬أقل من القيمة ‪ 1,10‬بمعنى أنه توجد عالقة‬
‫ذات داللة احصائية بمعنى أن معوقات االتصال لها تأثير على أداء المبحوثين ‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )31‬الغيابات بين العمال‬

‫النسبة المئوية المقبولة‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪24,4‬‬ ‫‪24,4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫توجد بكثرة‬

‫‪53,7‬‬ ‫‪53,7‬‬ ‫‪44‬‬ ‫توجد‬

‫‪22,0‬‬ ‫‪22,0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫نادرة الوجود‬

‫‪100,‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )60‬نسبة التغيب عن العمل في مؤسسة الكوابل ببسكرة و ظهرت‬
‫النتائج كالتالي ‪ % 36,6 :‬من المبحوثين يرون أن نسبة التغيب في مؤسستهم توجد بكثرة ‪ ،‬و‬
‫يعتقد ‪ %02,2‬من المبحوثين أن ظاهرة التغيب توجد ‪ ،‬في حين يرى ‪ %33,1‬انها نادرة الوجود‬
‫‪ ،‬من خالل هذه النتائج نستنتج أن و بنسب ‪ %29,1‬من المبحوثين يرون أن ظاهرة التغيب‬
‫موجودة في المؤسسة ‪ ،‬و هذا لعدم رضاهم أثناء تأدية عملهم ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫يرجع التغيب إلى المصالح المتناقضة داخل التنظيم لذا يضطر بعض العاملين الى اللجوء الى‬
‫التغيب ‪ ،‬إضافة الى عدم التكيف مع نظام العمل يؤدي أيضا الى التغيب ويؤدي إلى‬
‫الصراع‪،‬وهما مظهرين من مظاهر عدم الرضا‪،‬بل يعدان ميكانيزمن للتعبيرعن عدم الرضا‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )32‬عوامل عدم االنضباط في العمل‬

‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة‬ ‫التك ار‬

‫المقبولة‬ ‫المئوية‬ ‫ر‬

‫عدم االقتناع بالقوانين التي‬

‫‪14,6‬‬ ‫‪14,6‬‬ ‫‪12‬‬
‫تنظم العمل‬

‫‪40,2‬‬ ‫‪40,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫الشعور بعدم المساواة‬

‫‪30,5‬‬ ‫‪30,5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫اختالف بين العمال والمسؤولين‬

‫‪14,6‬‬ ‫‪14,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اختالف المسؤولين فيما بينهم‬

‫‪100,‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫هذا الجدول رقم(‪ )63‬يوضح عوامل عدم االنضباط في العمل و جاءت النتائج كاالتي ‪:‬‬
‫‪ %06,0‬من المبحوثين يرون بأن عدم انضباطهم في العمل هو عدم االقتناع بالقوانين التي‬
‫تنظم العمل ‪ ،‬و يرى ‪ %61,3‬من المبحوثين أن الشعور بعدم المساواة هو السبب بعدم‬
‫انضباطهم في عملهم ‪ ،‬في حين يعتقد ‪ %21,0‬من المبحوثين أن االختالف بين المسؤولين و‬
‫العمال هو السبب وراء عدم انضباطهم في العمل ‪ ،‬في حين يرى ‪ %06,0‬من المبحوثين أن‬
‫االختالف بين المسؤولين هو السبب في عدم انضباطهم في العمل ‪.‬‬
‫عدم اإلنضباط وهي ظاهرة التخص المؤسسة مجال الدراسة فقط‪،‬بل تع معظم المؤسسات‬
‫الجزائرية لألسف‪،‬وهي ترتبط بمدىاحترام اإلنسان الجزائري للوقت‪،‬والتزامه بالموعد‪،‬وه يتشكل‬
‫معوقاوظيفيا يعيق المؤسسات عن تحقيق أهدافه اومواكبة التحديات التي تطرحها السوق الوطنية‬
‫والعالمية‪ .‬و هي ظاهرة خطيرة تعتبرمن المعوقات األساسية لتطور‪،‬واستق ار ر المؤسسة‪،‬وهي تنم‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫عن ثقافة تنظيمية سلبية تنتشرداخل المؤسسة‪،‬وع ن عدم وجود قدوة تنظيمية واداريةلتحمل‬
‫العمال على إتباعه األن القوانين وحدها التكفي لضبط السلوكيات التنظيمية مالم تكرسه نا‬
‫كقيمو تقاليد وأعراف تنظيمية في المؤسسة يلتزم بها الجميع ‪.‬ولعل البيانات القادمة سوف‬
‫توضح لنا بجالء مدى أهمية هذه األمور‪ ،‬و هذا راجع الى التأثيرات الثقافة الخارجية علىا‬
‫لمحيط الداخلي لمؤسسة‪،‬فعدم الشعوربأهميةالعمل‪،‬أوعدما لتعود على االنضباط‪،‬أوعدم االقتناع‬
‫بالقوانين ‪،‬وغيا ب ا لوازع الديني كلهاإف ارزات المجتمع ا لكلي‪،‬تتمظهر بشكل أوآخر في‬
‫المؤسسة‪،‬و االختالفات التي بينهم و الشعور بعدم المساواة بينهم يخلق ثقافة حديدة داخل‬
‫التنظيم و هي أفرض قوانيني الخاصة حتى و لو النظام و المشرف يفرضون ذلك ‪ ،‬ذلك أن‬
‫المؤسسة مهماكان مصدرالتكنولوجيا المستوردة منه‪،‬ومهما كان مصدراألساليب التنظيمية المطبقة‬
‫‪،‬والتي الشك أنها ناجعة وعقالنية‪،‬وفعالة ف ي محيطهااألصلي‪،‬إالأنهاتصطدم بالواقعا لثقافي‬
‫واالجتماعي للمجتمع الجزائري‪،‬ألنه كما يقال المؤسسة عبارةعن نسق مفتوح يتفاعل مع المحيط‬
‫بشكل مقصود‪،‬وغيرمقصود في آنواحد‪،‬وال يمكن التحكم في هذاالتفاعل أوتوجيهه بسهولة مالم يتم‬
‫أخذمعطيات الواقعا الجتماعي والثقافي بعين االعتبار أثناء وضع هذها لمؤسسات وتصميم‬
‫العمل وفق مقتضياته‪،‬ألن هذاالواقع ليس سلبي بالكامل بل توجد فيه قيم الفعالية والكفاءة ولكنها‬
‫تحتاج لمن يقوم بإخراجها من أتون التخلف‪،‬والجهل الذي يعشش في عقول الكثير من األفراد‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪: )33‬ارتباط التغيب بالمستوى التعليمي‬

‫النسبة المئوية المقبولة‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪69,6‬‬ ‫‪67,1‬‬ ‫‪55‬‬ ‫نعم‬

‫‪30,4‬‬ ‫‪29,3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪96,3‬‬ ‫‪79‬‬ ‫المجموع‬

‫‪3,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100,‬‬
‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫يوضح هذا الجدول رقم(‪ )62‬أن ‪ %08,0‬من المبحوثين يرون أن سبب تغيبهم هو االختالف‬
‫في المستوى التعليمي بينهم و هذا الذي يسبب االعتمادية المتبادلة في العمل مما يخلق‬
‫التوترات و عدم الرضا الذان يؤديان الى الصراع داخل المؤسسة ‪،‬في حين أن ‪ %21,6‬يرون‬
‫أن المستوى التعليمي ليس سببا في التغيب ‪.‬‬
‫مع العلم أن الفئة من المستوى المتوسط و الثانوي تشكل أغلبية اإلطارات القديمة ذا ت مستوى‬
‫مهني عالي‪،‬وذويأقدمية في العمل وتتقن اللغة الفرنسية ‪،‬وتتحكم في دواليب المؤسسة بشكل‬
‫كبير ‪.‬لهذ انرى أن الذين يشعرون بالتهميش ر غم حصو لهم على مستوى تعليم ي جامعي‬
‫رون أ ن الفئة القديمة من اإلطاراتهم من تقوم بتهميشهم ‪،‬وتصد في أوجههم كل فرص‬
‫الترقية‪،‬بل حتى الحصول على منص بدائم في العمل ألعتقادهم أن فئة الجامعيين تهدد‬
‫مراكزهم‪،‬وبالتالي ستحصل على فرص أكبرلتحقيق القوة والنفوذ‪،‬في السلطة وفي القرار‪،‬بينما يرى‬
‫الفريق اآلخر أنالصراع يحدث أحيا ن ولكن ليس بسب بعامل االختالف في المستوى‬
‫التعليمي‪،‬بل أن الفئات الجديدة من اإلطارات والعمال اليملكون الكفاءة والخبرة الالزمةالتي‬
‫تمكنهم من االضطالع بمهمة إتخا ذالقرارت في المؤسسة‪،‬وتصفهم بأنهم مستعجلون على‬
‫الوصول إلى مراكزالقرار‪،‬وأ ن تكوينهما لجامعي اليكفيهم لتحمل هذها لمسؤوليات ألنه تكوين‬
‫نظري بعيد عن ما يجري في الواقع الميداني‪ ،‬و هذا ما يحمل في طيات التنظيم توترات ووجود‬
‫اختالفات و بالتالي فإن هذا يؤدي الى ظاهرة التغيب لكي ال يحدث تصادم بين ذوي المستوى‬
‫العلمي الجامعي و ذوو المستويات العلمية االخرى ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )33‬عدم العدالة في تقسيم العمل‬

‫النسبة المئوية المقبولة‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪68,3‬‬ ‫‪68,3‬‬ ‫‪56‬‬ ‫سوء عالقتك مع المسؤول‬

‫‪31,7‬‬ ‫‪31,7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫سوء عالقتك مع زمالئك‬

‫‪100,‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫يوضح الجدول رقم(‪ )66‬النتائج التالية ‪ :‬أن ‪ %09,2‬من المبحوثين يرون أن سبب سوء‬
‫عالقتهم مع مسؤوليهم هم عدم العدالة في تقسيم العمل بينهم ‪ ،‬في حين يرى ‪ %20,2‬من‬
‫المبحوثين أن سبب سوء عالقتهم مع زمالئهم هو عدم العدالة في تقسيم العمل ‪.‬‬
‫من خالل رد الفعل الذى يقابل به الموظفون البيئة االجتماعية للتنظيم وأصناف العالقات‬
‫والمعامالت السائدة فيه‪ ،‬فكل نمط من السلوك والمعامالت اتجاه الموظف يقابل ه رد فعل‬
‫معين إم اأن يكون إيجابيا أوسلبيا‪،‬خفيا أومعلنا فالمهم أن يتخذالموظف موقفامعين اواليبقى‬
‫عنص ار غير فاعل فى العالقات التنظيمية‪،‬والمهم أ نيحقق اإلشباع والرضا مقابل تلك األصناف‬
‫من المعامالت‪.‬فالتفرقة في المعاملة و تقسيم العمل على اسس غير علمية هي أحد اسباب‬
‫الصراع و من السلوكات التي تظهر تعطي اللمهام واسناد مهام موظف ما إلى غيره‪،‬والرقابة‬
‫المستمرة المصحوبة بالوشاية‪،‬وسلوك الرئيس اتجاه المرؤوسين‪،‬وأنماط التسييرالمتسمة بالمفاجآة‬
‫والتهميش وعدم العدالة‪،‬والعقوبات المختلفة والتى التقابلهاالمكافآت المناسبة وفى وقتها‬
‫المناسب‪،‬ومختل فضغوط العمل‪،‬وعدم تقديرالجهود كله ذه العوامل وغيرها مماسيأتي ذكره اتشكل‬
‫بيئة عمل صراعية أكثرما هي بيئة تعاونية والتى نتوقع أن تقابلها سلوكات مضادة من طرف‬
‫الموظفين تعبرعن رفض هذا الواقع وتؤث رفى نفس الوقت فى الرضا ‪،‬وقد تبدوهذه لسلوكات‬
‫مشتته و غير متجانسة نظ ار لتداخلها وتواجدها بين نوعين من التنظيم وهما التنظيم الرسمي‬
‫والتنظيم غيرالرسمي‪ ،‬ونظ ار لتميزالسلوكا إلنساني بالتنوع وصعوبة التوقع أحيانا وتنوع ردالفعل‬
‫من طرف الفرد الواحد اتجاه نفس الظواهر التى يتفاهل معها داخل التنظيم‪ ،‬وقدحاولنامعرفةأ هم‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫هذه السلوكات واألكثر تك اررامنه افى لعالقات الرسمية وغير الرسمية ومالحظة مدى أثرها‬
‫فىإنتاج الصراع التنظيمي وأثرها فى أداء المهام الرسمية وأثرها فى تحقيق الرضا ‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )30‬اشتراك العمال في المستوى التعليمي‬

‫النسبة المئوية المقبولة‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪96,3‬‬ ‫‪96,3‬‬ ‫‪79‬‬ ‫نعم‬

‫‪3,7‬‬ ‫‪3,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬

‫‪100,‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫يبين هذا الجدول رقم ( ‪ )60‬أن أغلبية العمال يعملون في المصالح االدارية مع من هم من‬
‫نفس مستواهم التعليمي بنسبة ‪ %80,2‬و ‪ %2,2‬من المبحوثين ال يعملون مع من في مستواهم‬
‫التعليمي‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )36‬التعامل بين العمال من نفس المستوى‬

‫التعليمي‬

‫المتجمع‬
‫الصاعد للنسب النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية التكرار‬ ‫المقبولة‬ ‫المئوية‬

‫‪7‬‬ ‫‪96,‬‬ ‫‪96,‬‬ ‫‪96,‬‬

‫نعم‬
‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪100‬‬
‫ال‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3,7‬‬ ‫‪3,7‬‬
‫‪,0‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬

‫المجموع‬
‫‪2‬‬ ‫‪0,0‬‬ ‫‪,0‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )60‬أعاله أن ‪ %80,2‬من المبحوثين الذين يرون أنهم يتعاملون دوما‬
‫مع من لديهم نفس مستواهم التعليمي ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )38‬يمثل جوانب التعاون‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪13,9‬‬ ‫‪13,4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫يعوضونك عند غيابك‬

‫‪70,9‬‬ ‫‪68,3‬‬ ‫‪56‬‬ ‫يساعدونك في حالة كثرة العمل‬

‫تقديم األفكار والمقترحات لتسهيل‬

‫‪15,2‬‬ ‫‪14,6‬‬ ‫‪12‬‬
‫سير العمل‬

‫‪100,‬‬
‫‪96,3‬‬ ‫‪79‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫‪3,7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100,‬‬
‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫يبين الجدول رقم (‪ )62‬أعاله ان ‪ %02,8‬من المبحوثين يرون جانب التعاون مع من هم في‬
‫مستواهم العلمي أنهم يعوضونهم عند غيابهم عن العمل ‪ ،‬و يرى ‪ % 21,8‬من المبحوثين أن‬
‫من يعملون معهم و في نفس مستواهم التعليمي يساعدونهم في حالة كثرة العمل ‪،‬بينما يرى‬
‫‪ %00,3‬من المبحوثين أن من يعملون معهم و في نفس المستوى التعليمي يقدمون لهم األفكار‬
‫و المقترحا لتسهيل سير العمل ‪.‬‬
‫نستنتج من خالل هذا الجدول أن العاملون في المؤسسة يبحثون عن العناصر المشتركة بينهم‬
‫داخل التنظيم والتى يمكن أن تجمعهم تحت فكرة الوالء و اإلنتماء إلى نفس التكوين خاصة‬
‫نفس الدفعة‪،‬وهذا يعنى التقارب الفكرى والعلمي والنظرة ا لبيئة التنظيمية‪،‬وهذ امايجعل العالقة‬
‫وطيدةبينهم تتجسد من خالل التعاون والتضامن القوي بين عناصر هذه الفئة‪،‬وقد الحظنا أن‬

‫‪119‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الذى ال تنقصه معلومة ما أوال يعرف إنجازعمل مايفضل أن يتصل بزميل له من نفس مستواه‬
‫حتى اليبين ضعف تكوينه لغيره وقدالحظنامن خالل المقابلة أن وجود شخص بمستوى عال مع‬
‫أشخاص من مستوىتعليمي مثاليؤثرعليه كثيرامن الجانب المعنوى ومن جانب العالقات‪.‬‬
‫وتبين أن أكثرمن‪%21,1‬من مجموع العينة يتعاونون فى مختلف الجوانب الرسمية المذكورة فى‬
‫الجدول‪ ،‬وأن أكثر من‪ % 00,1‬يتعاونون فى المسائل الشخصية منها إعارةمبالغ من المال‬
‫واإلستماع إلى الشكايات ا لشخصية‪،‬واإلعانة فى حالة المرض أومرض أحد أفراد األسرة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )32‬فرض العامل لسلطته‬

‫النسبة المئوية‬ ‫النسبة‬ ‫التك ار‬

‫المقبولة‬ ‫المئوية‬ ‫ر‬

‫‪95,1‬‬ ‫‪95,1‬‬ ‫‪78‬‬ ‫نعم‬

‫‪4,9‬‬ ‫‪4,9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬

‫‪100,‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫يبين هذا الجدول رقم (‪ )69‬أن ‪% 80,0‬من المبحوثين يرون أنهم لديهم سلطة في عملهم ‪،‬في‬
‫حين رأى ‪ %6,8‬أنهم غير فارضون سلطتهم في عملهم ‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )39‬عوامل فرض السلطة‬

‫النسبة المئوية المقبولة‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪36,6‬‬ ‫‪36,6‬‬ ‫‪30‬‬ ‫مستواك العلمي‬

‫‪58,5‬‬ ‫‪58,5‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ألنك ذو كفاءة مهنية في عملك‬

‫‪4,9‬‬ ‫‪4,9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بحكم حيازتك على السلطة‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫يوضح هذا الجدول رقم ( ‪ )68‬النتائج التالية ‪ % 20,0 :‬فارضون سلطتهم في العمل بسبب‬
‫مستواهم العلمي و مركزهم الوظيفي ‪ ،‬و يرى ‪ %09,0‬من المبحوثين أنهم فارضون سلطتهم‬
‫ألنهم ذو كفاءة مهنية في عملهم ‪ ،‬في حين ‪ %6,8‬رأو أنهم فارضين سلتهم بحكم حيازتهم على‬
‫السلطة داخل عملهم ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )05‬الفروق في السن و تأثيرها على التغيب‬

‫تأثير الفروق في‬
‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫السن على ظاهرة‬
‫المقبولة‬
‫التغيب‬

‫‪76,8‬‬ ‫‪76,8‬‬ ‫‪63‬‬ ‫نعم‬

‫‪23,2‬‬ ‫‪23,2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ال‬

‫‪100,‬‬ ‫‪100,‬‬
‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )01‬أعاله النتائج التالية ‪:‬‬

‫‪ %20,9‬من المبحوثين يرون أن السبب في تغيبهم عن العمل هو الفرق في السن مع من‬
‫يعملون معهم‪.‬‬
‫‪ %32,3‬من المبحوثين يرون أن السبب في تغيبهم عن العمل هو الفرق في السن مع من‬
‫يعملون معهم‪.‬‬
‫من خالل معايشتنا أثناء القيام بالدراسة الميدانية التقينا ببعض الشباب حديثيا لتوظيف بصفة‬
‫خاصة يشتكون من أن الموظفين االكبر سنا منهم يتعمدون دائماإخفاء المعلومات وأنهم يتهربون‬
‫من إفادتهم بشيءمن خبرتهم‪،‬بينما يرى أصحاب نفس السن بأن هؤالء الشباب اليريدون التعلم‬
‫وأن هذاالجيل ضعيف التكوين واليعرفون شيئا رغم تخرجهم من الجامعة‪،‬وهذامايجعل العالقة‬
‫متوترة بينهما ويقلل من عمليات التفاعل بينهما وانتقال الخبرة‪.‬ويتعاون األشخاص من نفس‬
‫الجيل فى ا لجوانب الرسمية المختلفة والموضحة فى الجدول‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم (‪ : )01‬الفرق في الجنس وتأدية العمل‬

‫النسبة المئوية المقبولة‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪78,0‬‬ ‫‪78,0‬‬ ‫‪64‬‬ ‫نعم‬

‫‪22,0‬‬ ‫‪22,0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ )00‬أن ‪ %29‬من المبحوثين يفضلون عدم العمل مع الجنس االنثوي‬
‫ألنهم يعتقدون بأن الجنس االخر ال تستطيع العمل في مؤسسات اقتصادية ‪ ،‬ألنها تؤثر في‬
‫أدائهم ‪ ،‬و ير ‪ %33,1‬أن يمكنهم التعامل مع الجنس االخر أثناء تأدية عملهم ‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ :)02‬عوامل فعالية الموظف في العمل‬

‫النسبة المئوية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫المقبولة‬

‫‪98,‬‬
‫‪98,8‬‬ ‫‪81‬‬ ‫عدم اظهار الفروق المهنية‬
‫‪8‬‬

‫‪1,2‬‬ ‫‪1,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بناء جو عائلي مالءم‬

‫‪10‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0,0‬‬

‫يبين الجدول رقم ( ‪ )03‬أعاله أن ‪ %89,9 :‬من المبحوثين يرون أن عوامل فعالية الموظف‬
‫في العمل هي عدماظهار الفروق المهنية و ابعاد عوامل الصراع ‪ ،‬و ‪ %0,3‬يرون أنه من‬
‫عوامل فعالية الموظف في العمل هي بناء جو عائلي ‪.‬‬
‫و من خالل نتائج البحث نستنتج أن أغلب المبحوثون أشاروا الى أن أهم عوامل فعالية‬
‫الموظف هي الضمير المهني واإلنضباط واألخذ فى اإلعتبار المصلحة العامة و مصلحة‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫التنظيم و الثقافة المهنية و عدم التسيب و االتقان و الوعي بالمسؤولية ‪ ،‬أما العالقات االنسانية‬
‫فقد أشاروا إلى ضرورة العدالة في المعاملة بين مختلف االفراد مهما كانت مكانتهم‬
‫‪،‬أماالعالقات اإلنسانية فقد أشاروا إلى ضرورة العدالة فى المعاملة بين مختلف األفراد و تحسين‬
‫االتصال المستمر و إرساء عوامل التفاهم و الثقة و الحوافز المختلفة ‪،‬و ابعاد عوامل الصراع و‬
‫مسببات الصراع ‪ ،‬و من حيث التسيير فقد ركزوا على أهمية اعطاء الوسائل لمن يستحقها ‪ ،‬و‬
‫اعتبار كل واحد منسق منفذا في نفس الوقت ‪ ،‬و هذا يعني عدم اظهار الفروق المهنية ‪ ،‬و‬
‫التركيز على الكفاءات و عدم تهميشها ‪ ،‬و احترام مواعيد االنجاز و تبادل المعلومات بإستمرار‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )03‬العالقة بين السن و الفرق في‬

‫السن والتغيب عن العمل‬

‫الفرق في السن‬
‫والتغيب عن العمل‬ ‫المجموع‬

‫نعم‬ ‫ال‬

‫أقل من ‪20‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬
‫سنة‬

‫من ‪33-20‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬
‫ا‬ ‫سنة‬

‫ل‬ ‫من‪33-30‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪6‬‬
‫س‬ ‫سنة‬ ‫‪1‬‬
‫ن‬ ‫من ‪03-30‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪6‬‬
‫سنة‬ ‫‪8‬‬

‫من ‪ 00‬سنة‬ ‫‪1‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫فأكثر‬ ‫‪3‬‬

‫‪8‬‬
‫المجموع‬ ‫‪63‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪2‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫عوامل فرض السلطة‬

‫األقدمية‬ ‫ألنك ذو كفاءة مستواك‬ ‫بحكم حيازتك‬ ‫المجموع‬

‫مهنية في عملك العلمي‬ ‫على السلطة‬

‫ن‬
‫ع‬
‫فرض العامل‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫من ‪9-0‬‬
‫م‬
‫لسلطته‬
‫سنوات‬
‫ال‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬

‫المجموع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬

‫ن‬
‫فرض العامل‬
‫من ‪13-15‬‬ ‫ع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫لسلطته‬
‫سنة‬ ‫م‬

‫المجموع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬

‫ن‬
‫‪3‬‬
‫ع‬
‫فرض العامل‬ ‫‪11‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪4‬‬
‫من ‪19-10‬‬ ‫م‬
‫لسلطته‬

‫سنة‬ ‫ال‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪3‬‬
‫المجموع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪5‬‬

‫ن‬
‫‪3‬‬
‫من ‪ 25‬سنة‬ ‫ع‬
‫فرض العامل‬ ‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫فأكثر‬ ‫م‬
‫لسلطته‬

‫ال‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫عوامل فرض السلطة‬

‫األقدمية‬ ‫ألنك ذو كفاءة مستواك‬ ‫بحكم حيازتك‬ ‫المجموع‬

‫مهنية في عملك العلمي‬ ‫على السلطة‬

‫ن‬
‫ع‬
‫فرض العامل‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫من ‪9-0‬‬
‫م‬
‫لسلطته‬
‫سنوات‬
‫ال‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬

‫المجموع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬

‫ن‬
‫فرض العامل‬
‫من ‪13-15‬‬ ‫ع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫لسلطته‬
‫سنة‬ ‫م‬

‫المجموع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬

‫ن‬
‫‪3‬‬
‫ع‬
‫فرض العامل‬ ‫‪11‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪4‬‬
‫من ‪19-10‬‬ ‫م‬
‫لسلطته‬

‫سنة‬ ‫ال‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪3‬‬
‫المجموع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪5‬‬

‫ن‬
‫‪3‬‬
‫من ‪ 25‬سنة‬ ‫ع‬
‫فرض العامل‬ ‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫فأكثر‬ ‫م‬
‫لسلطته‬

‫ال‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪3‬‬
‫المجموع‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪6‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم (‪ :)06‬اختبار كا‬

‫اختبار كا‬ ‫القيمة‬

‫الجدولية‬

‫‪0‬‬
‫االقدمية و عوامل‬ ‫‪,‬‬
‫فرض السلطة‬ ‫‪0‬‬
‫‪1‬‬

‫يبين هذا الجدول أراء المبحوثين حول فرض سلطتهم و التي نتيجتها أن معظم العمال ذهبوا الى‬
‫أن أهم عامل لفرض سلطتهم هو أقدميتهم في العمل التي أكسبتهم الخبرة و أصبحوا ذو كفاءة‬
‫عالية ‪ ،‬حيث أن‬
‫من خالل الجدولين رقم (‪ )00 ( ، )06‬نستنتج أنه توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الفروق‬
‫في المكانة الوظيفية و التغيب عن العمل ‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪: )08‬تأثير االنتماء القبلي على اإلنتاجية‬

‫النسبة المئوية المقبولة‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪85,4‬‬ ‫‪85,4‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬

‫‪14,6‬‬ ‫‪14,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫قد لوحظ في الجدول رقم ( ‪ )02‬بأن‪%90,6‬من المبحوثين أن لالنتماء القبلي تأثير على‬
‫االنتاجية قد أجابوا بأن اإلختيار للمهام اليكون على أساس عقالني وانما وفق معايير‬
‫أخرى‪،‬واإلنتماء إلى ا لعصبية القرابية ‪،‬وارتفاع هذه النسبة يعبر من جهة أخرى عن مبلغ‬
‫الصراع المتوقع بين أعضاءالتنظيم بسب بذلك‪،‬ويشتكي الموظفون من أن هؤالءالموظفين‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫قدأخذواحق غيرهم ولوأنهم مختصون فىذلك أوفىتلك المهام لسكتناع ناألمرلكنا لمشكل أنهم‬
‫األضعف من حيث الكفاءة واليمثلون التنظيم فىالخارج أحسن تمثيل‪،‬وهذامايؤثرعلى االنتاجيةالتى‬
‫تنخفض بسبب هذه السلوكات الغير مدروسة داخل التنظيم في المؤسسات الجزائرية ‪ ،‬و ذلك‬
‫بسبب سوء االختيار للمهام ‪ ،‬و إعطاء المهام عن طريق التعامل القرابي الذي كان له االثر‬
‫تسييرالتنظيم فكانتأ خيرالعمل واعادتهم نجديدبسبب عدم كفاءةالمعينين لتلكا لمهام‪،‬وتوزع‬
‫النسبةالباقيةعلىتضييع الوقت وتكاليف أكبروالتجاوزاتالقانونية ‪ ،‬وقدتسببت هذه التعيين ات‬
‫التىيرفضها بعض الموظفين خاصةالمحرومين منها فى إثارة الصراع المباشرمثل اإلحتجاجات‬
‫الشفوية والكتابية و الذي له اثر كبير في رضا العمال عن العمل و بالتالي انخفاض في مستوى‬
‫االنتاجية ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )02‬االنتماءات القرابية‬

‫النسبة المئوية‬ ‫االنتماءات‬

‫المقبولة‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫القرابية‬

‫‪91,‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪91,5‬‬ ‫نعم‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪8,5‬‬ ‫‪8,5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال‬

‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪,0‬‬ ‫‪2‬‬

‫يوضح هذا الجدول رقم ( ‪ )09‬أن في مؤسسة الكوابل بسكرة يوجد ‪ %80,0‬من االنتماءات‬
‫القرابية يعني أن أغلبهم ينتمون الى بعضهم البعض في حين تمثل نسبة ‪ %9,0‬ال يوجد لديهم‬
‫قرابة بالمؤسسة‬
‫نستنتج من خالل هذه النتائج ان االعتبارات القرابية في المؤسسات الجزائرية هي مؤشرمن‬
‫مؤشرات الالعقالنية حيث تغيب قيم الكفاءة والفعالية‪،‬وتسود قيم الوالءللشخص والقبيلة‪،‬ممايجعل‬
‫مؤسساتنا تحرم من كثير من الكفاءات نظ ار لهذه االعتبارات البدائية‪،‬فكثي ار ما نجد مؤسسات‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫يسيطر عليها قبيلة معينة وال مجال فيها للغري مهما كانت خبرته ومؤهالته لعلمية‬
‫أوالمهنية‪،‬وبالتالي عندما تكون مؤسسة تحوي على أشخاص ذوي والءات قبلية متعددة فكثير‬
‫امايقع الصراع لالستحواذ على أكبر قدر ممكن من السلطة والنفوذ و المراكز‪،‬ويغيب في ظل‬
‫هذا الصراع الوالء للمؤسسة لتحقيق أهدافه االذي يضعه علماء التنظيم كشرط أ ساسي لنجاح أ‬
‫ي مؤسسة أو أي مشروع و هو شرط لتحقيق الرضا الوظيفي للعاملين بها ‪،‬ولقدوضع المجتمع‬
‫لهذا قواعد اجتماعية ال يستطيع أن ينفك منها إال القليلل ألسف ولعل من أبرز الشعارات‬
‫السلبية التي تتردد في مثل هذه الحاالت (حمارنا خير من حصانهم) وبهذ ا نجد أن الصراع‬
‫الدائر بين القبائل خارج المؤسسة وخاصة في فترات االنتخابات يبقى مستمر في المؤسسة‪،‬‬
‫ويتجلى أكثر عند انتخاب المجالس النقابية‪،‬أو شغور أي منصب قيادي في المؤسسة ‪.‬ومن هذا‬
‫المنطلق نجد أن العوامل الثقافية واالجتماعية تلعب دو ار حاسما في تحديد مسار ومصير الكثير‬
‫من مؤسساتنا‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )09‬االنتماء القرابي وجوانب التعاون‬

‫النسبة المئوية المقبولة‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪20,8‬‬ ‫‪19,5‬‬ ‫‪16‬‬ ‫يساعدونك في أداء عملك‬

‫‪66,2‬‬ ‫‪62,2‬‬ ‫‪51‬‬ ‫يساعدونك في أداء عمل ال تعرفه‬

‫‪13,0‬‬ ‫‪12,2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التعاون لحل مشاكل شخصية‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪93,9‬‬ ‫‪77‬‬ ‫المجموع‬

‫‪6,1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫القيم المفقودة‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫المجموع‬

‫وقدالحظنا في الجدول رقم ( ‪ )08‬بأن العالقات القرابية مرتفعة ‪،‬وقد أمكن مالحظة أن أ فراد‬
‫القرابة الواحد يتعاونون فيما بينهم فىا لجانبين الرسمي ‪ ،‬و غير الرسمي ‪ ،‬حيث بلغت‬
‫المساعدة ألداء عمل ال تعرفه ‪ ، %00,3‬و ‪ %31,9‬يساعدون بعضهم في أداء أعمالهم ‪،‬في‬
‫حين يرى ‪ %02,1‬أنهم يتعاونون لحل مشاكل شخصية ‪ ،‬و قد لوحظ أن العملية التعاونية تقع‬
‫بين التنظيمين الرسمي و غير الرسمي فالجماعة القرابية تتفق في االطار الغير رسمي ألداء‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫مهام رسمية من خالل التخفيف من ضغط العمل و المساعدة ألداء عمل مستعجل أو صعب ‪،‬‬
‫و ال يهتم هؤوالء بحل المشاكل الشخصية إال بنسبة قليلة ‪،‬ورغم ذلك فإن هذه النسبة م ن ا‬
‫لتعاو ن وباقي أشكال التعاون تعبر عن الوالء للقرابة الواحد المتجسدة فىا لتعاون داخل التنظيم‬
‫الرسم لتبادل مصالح مشتركة أو للدفاع عن مصالح بعضهم البعض‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ : )65‬االنتماء الجغرافي وجوانب التعاون في العمل‬

‫النسبة المئوية النسبة المئوية المقبولة‬ ‫التكرار‬

‫‪19‬‬
‫‪19,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يساعدوك في أداء عملك‬
‫‪,5‬‬

‫‪65‬‬
‫‪65,9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يساعدوك في أداء عمل ال تعرفه‬
‫‪,9‬‬

‫‪14‬‬
‫‪14,6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التعاون لحل مشاكل شخصية‬
‫‪,6‬‬

‫‪10‬‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪0,‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬

‫من خالل الجدول رقم ( ‪ )01‬تعتبر الجماعات أو العصبيات ننفس المنطقة الجغرافية أو‬
‫الجهوية أحد أهم الجماعات فى التنظيم الجزائري بحيث على أساسها تؤسس عالقات الوالء و‬
‫الحماية و تبادل المصالح ‪ ،‬و إذا كان أعضاء التنظيم يأتون من مناطق مختلفة من البالد فهذا‬
‫يجعل معرفتهم فيما بينهم ضعيفة خاصة في بداية التوظيف‪ ،‬لذا يتم التقرب من أهل المنطقة‬
‫الواحدة الذين يرحبون بكل موظف جديد من منطقتهم و يثقون فيه و هو فيهم رغم عدم المعرفة‬
‫الشخصية السابقة بينهم ‪ ،‬و هنا تتجه الثقة نحو االشخاص الذين من المنطقة و لهذا يتم نقل‬
‫الثقافة االجتماعية الى التنظيم و تصبح نسق ثقافي ليتحكم في العالقات داخل التنظيم ‪ ،‬و‬
‫حسب اجابات بعض العمال أن بعض المسؤولين يميلون الى وضع الثقة للذين من نفس‬

‫‪119‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫منطقتهم ليساعدونهم على تسيير عالقات العمل على اعتبار أن هذه الفئة هي محل الثقة ‪ ،‬و‬
‫ال يمكنها أن تكون إال مساعدة لهم على تسهيل مهامهم‬

‫الجدول رقم ( ‪: )61‬االنتماء القرابي والتعاون في العمل * االنتماء القرابي وجوانب‬

‫التعاون‬

‫االنتماء القرابي وجوانب التعاون‬

‫يساعدونك في‬
‫يساعدونك في‬ ‫التعاون لحل‬ ‫المجموع‬
‫أداء عمل ال‬
‫اداء عملك‬ ‫مشاكل شخصية‬
‫تعرفه‬

‫االنتماء القرابي‬ ‫ن‬

‫‪7‬‬
‫والتعاون في‬ ‫ع‬ ‫‪16‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪7‬‬
‫العمل‬ ‫م‬

‫‪7‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪7‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )62‬اختبار كا‬

‫اختبار كا‬ ‫القيمة‬

‫الجدولية‬

‫االنتماء القرابي و‬
‫‪56555 a‬‬
‫تأثيره على جوانب‬ ‫‪.‬‬
‫التعاون‬

‫يبين هذا الجدول رقم ( ‪ )62‬أنه توجد عالقة بين االنتماء القرابي وجوانب التعاون ألن‬
‫القيمة الجدولية ‪ 56555‬أقل من ‪5650‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم (‪: )63‬عالقة ضرورة االنتماء إلى الجماعة القرابية و تأثير االنتماء‬
‫القبلي على اإلنتاجية‬

‫تأثير االنتماء‬
‫القبلي على‬
‫المجموع‬
‫اإلنتاجية‬

‫نعم‬ ‫ال‬

‫ن‬
‫ع‬
‫ضرورة االنتماء الى‬ ‫‪68‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪76‬‬
‫م‬
‫الجماعة القرابية‬

‫ال‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬

‫المجموع‬ ‫‪70‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪82‬‬

‫كا‪2‬‬
‫الجدول رقم (‪ )63‬اختبار‬

‫اختبار كا‬ ‫القيمة الجدولية‬

‫ضرورة االنتماء‬
‫القرابي و تأثيرها‬ ‫‪,000‬‬
‫على االنتاجية‬

‫يبين هذا الجدول أنه توجد عالقة بين ضرورة االنتماء إلى الجماعة القرابية * تأثير االنتماء‬
‫القبلي على اإلنتاجية ذلك ألن نتيجة القيمة الجدولية ‪ 1,111‬أقل من القيمة ‪. 1,10‬‬
‫و حسب نتيجة الجدولين رقم نستنتج أنه توجد عالقة ذات داللة احصائية بين الفروق الثقافية‬
‫و تأثيرها على االنتاجية داخل مؤسسة الكوابل بسكرة ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم (‪ : )60‬عالقة وجود انتماءات جغرافية و االنتماء الجغرافي‬

‫والتعاون في العمل ‪.‬‬

‫االنتماء‬
‫الجغرافي‬

‫االنتماء الجغرافي وجوانب التعاون في العمل‬ ‫والتعاون في‬ ‫المجموع‬

‫العمل‬

‫نعم‬

‫ن‬
‫وجود انتماءات‬ ‫‪1‬‬
‫ع‬ ‫‪16‬‬
‫جغرافية‬ ‫‪6‬‬
‫يساعدوك في اداء عملك‬ ‫م‬

‫‪1‬‬
‫المجموع‬ ‫‪16‬‬
‫‪6‬‬

‫ن‬
‫وجود انتماءات‬ ‫‪5‬‬
‫ع‬ ‫‪54‬‬
‫يساعدوك في اداء عمل‬ ‫جغرافية‬ ‫‪4‬‬
‫م‬
‫ال تعرفه‬
‫‪5‬‬
‫المجموع‬ ‫‪54‬‬
‫‪4‬‬

‫ن‬
‫وجود انتماءات‬ ‫‪1‬‬
‫ع‬ ‫‪12‬‬
‫التعاون لحل‬ ‫جغرافية‬ ‫‪2‬‬
‫م‬
‫مشاكل شخصية‬
‫‪1‬‬
‫المجموع‬ ‫‪12‬‬
‫‪2‬‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫الجدول رقم (‪ : )66‬اختبار كا‬

‫القيمة‬
‫االنتماء الجغرافي وجوانب التعاون في العمل‬ ‫الجدولية‬

‫االنتماء‬
‫الجغرافي و‬
‫اختبار كا‬ ‫‪.0,04‬‬
‫جوانب التعاون‬
‫‪.‬‬

‫من خالل الجدولين ‪ :‬القيمة الجدولية ‪ 10,16‬اقل من القيمة ‪ 1,10‬يعني أنه توجد عالقة ذات‬
‫داللة احصائية بين االنتماء الجغرافي و جوانب التعاون على تأدية العمل ‪.‬‬
‫نستنتج أن االنتماء القرابي و االنتماء الجغرافي هي من أسباب تقسيم الجماعات داخل مؤسسة‬
‫الكوابل بسكرة ‪ ،‬و هذا يسبب الصراع بينهم و هذا يؤثر على أدائهم ‪ ،‬و االهتمام بالصراعات‬
‫القبلية و الجهوية ‪ ،‬و هذا يؤثر أهداف المؤسسة ‪ ،‬و تتجلى مظاهر الصراع هي مساعدة‬
‫االقرباء لبعضهم البعض ‪ ،‬أثناء العمل ‪ ،‬و حذف التقارير التي تضر ببعضهم البعض ‪ ،‬و‬
‫ظهور المحسوبية في التعامل ‪ ،‬وهذا يؤثر على انتاجية المؤسسة ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫خامسا ‪:‬عرض النتائج في ضوء فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -1‬اختبار الفرضية االولى ‪:‬‬
‫تنص الفرضية االولى على أنه ‪ :‬عدم اشراك الرئيس لمرؤوسيه في اتخاذ الق اررات يؤثر سلبا‬
‫على رضا العاملين عن الوظيفة ‪.‬‬
‫أن المشاركة تؤثر بشكل دائم في دوران العمل ‪،‬ذلك أن استشارة ا لعامل في قضايا العمل‬
‫تغرس فيه ثقافة االهتمام بالمصلحة العامة ويشعره بأن األسلوب اإلداري المتبع في المؤسسة‬
‫يحترم أراء العام لو يحترمه كإنسان قبل أن يكون عامال‪،‬لهذا تجده اليفكر في م غادرة‬
‫المؤسسة‪،‬أومغادرة موقع من مواقع العمل ألنه بأنه مسؤول عن هذه المؤسسة أوهذا الموقع كما‬
‫أن استشارة العمال كقيمة أكثر منها كسلوك تع دسلوكا تنظيم اراقيا يشعر العامل بذاته وبأهميته‬
‫فيا لمؤسسة ‪.‬مما يجعله منسجم في عمله ومرتبطا بشكل أوثق بأهداف المؤسسة‬
‫وبإستراتيجيتها‪،‬حيث يسعى دائما إلى تغليب مصلحة المؤسسةعلى المصلحة الفردية ويبذل‬
‫قصارى جهده في إنجاحها والمحافظة عليها وعلى استق ارره إن هذه القيم هتيتنقص مؤسساتنا‬
‫والسبب في ذلك هو غيابرؤية واضحة تستند في أهدافها على العنصر البشري‬
‫و العمال في مؤسسة الكوابل بسكرة يرون أن سبب عدم رضاهم هو أن المشرفين عليهم يطلبون‬
‫منهم انجاز األعمال بجودة و في وقت محدد ‪ ،‬و هذا يسبب لهم احساس بالضغط ‪ ،‬و يعملون‬
‫بطاقة أكبر من طاقتهم لكن المشرفين ال يعترفون لهم بذلك ‪ .‬و هذا ما تثبته البيانات الواردة في‬
‫الجداول (‪ ،) 33( ،) 09( ،) 02‬حيث ورد في الجدول (‪) 02‬أن ‪ 08,0‬بالمئة من المبحوثين‬
‫يرون أن طبيعة االشراف هي المشكل في تقييد أفكارهم ‪ ،‬كما ورد في الجدول رقم (‪01) 09‬‬
‫بالمئة يفكرون في ايجاد فرصة عمل أخرة نظ ار لطبيعة االشراف السائدة في العمل ‪ ،‬كما سجلت‬
‫نتائج الجدول رقم (‪) 33‬أن ‪ 00‬بالمئة من المبحوثين يرون أن اتخاذ الق اررات مع المجموعة‬
‫مهم بصرف النظر عن طبيعة الموقف و الظروف المحيطة ‪ ،‬و كما ورد في الجدولين (‪ )30‬و‬
‫(‪ )32‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين نمط اتخاذ القرار و الرضا عن المهنة ‪.‬‬
‫و في االخير نستنتج أن الفرضية االولى و التي مفادها "عدم اشراك الرئيس لمرؤوسيه في‬
‫عملية اتخاذ القرارات المتعلقة يؤثر سلبا على رضا العاملين عن الوظيفة ‪ ".‬محققة‬
‫‪ -2‬اختبار الفرضية الثانية ‪:‬عدم مرونةاالتصال غالبا ما يتسبب في انخفاض مستوى أداء العمال‬
‫داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫ان االختالف حول األفكار و األراء ‪ ،‬و انتشار اإلشاعات ‪ ،‬ووجود خلفية مشوشة ‪ ،‬إضافة الى‬
‫عدم وضع خطة اتصال علمية ‪،‬كل هذه العوامل تدفع الى صعوبة التواصل بين العاملين في‬
‫مؤسسة الكوابل بسكرة و هذا يؤثر على فعالية األداء ‪ ،‬و هذا ما يفسره لويس كروز و الذي‬
‫يعتبره أحد اسباب الصراع ‪ ،‬و هذا يؤثر كثي ار على االداء ألن العمال هنا سوف يحسون‬
‫بضغوط ‪.‬و هذا ما بينته نتائج الجداول رقم ( ‪ )22‬و ( ‪ )26‬و (‪ )20‬و (‪ ، )22‬حيث بينت‬
‫نتائج الجدول رقم (‪ )22‬أن ‪ 00,8‬بالمئة يرون أن تعدد قنوات االتصال تؤثر في فعالية أدائهم‬
‫‪ ،‬كما وضح الجدول رقم ( ‪ )26‬أن ‪ 02,2‬بالمئة من المبحوثين يرون أن االفتقار الى التعاون‬
‫بين العمال يؤثر بشكل سلبي على أدائهم ‪،‬و بينت نتائج الجدول رقم ( ‪ )20‬أن ‪ 60,0‬بالمئة‬
‫من المبحوثين يرون أن الق اررات يصل منها اال القليل في الوقت المناسب ‪ ،‬و سجلت نتائج‬
‫الجدول رقم (‪ 06,8 )22‬بالمئة لديهم عالقات غير رسمية من أجل تحقيق مصالح شخصية ‪،‬‬
‫كما وردت نتائج الجدولين (‪ )28‬و (‪ )61‬بأنه وأنه توجد عالقة ذات داللة احصائية بمعنى أن‬
‫معوقات االتصال لها تأثير على أداء المبحوثين ‪.‬‬
‫و في االخير نستنتج أن الفرضية الثانية و التي مفادها "عدم مرونة خطوط االتصال غالبا ما‬
‫يتسبب في انخفاض مستوى أداء العمال داخل المؤسسة "محققة ‪.‬‬

‫‪ -3‬اختبارالفرضية الثالثة ‪ :‬كلما زادت الفروق الوظيفية داخل المؤسسة زادت ظاهرة‬
‫التغيب عن العمل ‪.‬‬
‫ذلك ألن الطمع في الترقية في السلم الهرمي للمؤسسة يؤدي إلى ظهور التنظيمات الغير رسمية‬
‫‪ ،‬حيث أن العاملون ذوي األقدمية في العمل يريدون المحافظة على سلطتهم ‪ ،‬و العاملون ذوي‬
‫األقدمية األقل يريدون اكتساب مركز عمل أكبر ‪ ،‬و هنا يحدث الصراع بينهم حيث أن العمال‬
‫األك بر سنا ال يريدون نقل خبرتهم الى األقل سنا و يتركون لهم األعمال إلنجازها و يتغيبون‬
‫بحجة أنهم يتركون لهم فرصة التعلم ‪ ،‬و األقل سنا ينزعجون من تصرفاتهم و يبادلونهم نفس‬
‫الظاهرة و يتغيبون عمدا فالتفاوت في السن‪،‬فهي قضية ثقافية في األصلف العامل القديم يحمل‬
‫قيما تنظيمية واجتماعية عتيقة اليريد التخلي عنها بعدما أمضى شط ار من عمره يعتقدبها ويِؤمن‬
‫بها‪،‬في حين نجدالشاب المتطلع على مستقبل أفضل يسعى بطبعه إلى التجديد والتغيير ومواكبة‬
‫التحوالت المحيطة به واالستفادة من الخبرات الجديدة‪،‬وماتطرحه التكنولوجيات الحديثة من بدائل‬
‫كثيرة ومتطورة إلنجا از ألعمال وحل المشكالت ‪ .‬وبهذا الشكل نالحظ أهما لعوامل المؤدية‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫للصراع في المؤسسة مجال الدراسة‪ ،‬و هذا يؤثر على تحقيق أهداف المؤسسة ‪ ،‬إضافة على‬
‫ذلك عدم تقبل ذوي األقدمية تحكم األقل منهم في زمام امور العمل ذوي المستوى العلمي االكبر‬
‫منهم ‪ ،‬و ظهور ظاهرة الوشاية ‪ ،‬و استخدام طرق أخرى للوصول الى مبتغاهم ‪ ،‬و هذا يخلق‬
‫جوا من التوترات و يسبب عدم الرضا عن العمل الذي يؤدي الى انتشار ظاهرة التغيب هروبا‬
‫من المواجهة ‪ ،‬أو ال ‪،‬وثانيا يلجأ ذوي األقدمية الى رمي جميع المهام الى االقل درجة منه و‬
‫األقل سنا ‪ ،‬كم ا أن هناك من ال يتقبل فكرة تحكم االقل منه سنا في زمام األمور ‪ ،‬زيادة على‬
‫ذلك يرفض بعض العمال ذوي الخبرة نقل خبراتهم ألحتكار المهنة و بقاء المؤسسة محتفظة به‬
‫‪.‬و هذا ما تثبته البيانات الواردة في الجداول رقم (‪ ، )03( )68( )62( )63( )60‬حيث ورد‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )60‬أن ‪ 02,2‬بالمئة يرون أن ظاهرة التغيب توجد داخل المؤسسة ‪ ،‬كما ورد‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )63‬أن ‪ 61,3‬بالمئة من المبحوثين يشعرون بعدم المساواة و لذلك‬
‫يضطرون للتغيب ‪ ، ،‬كما تبين من خالل الجدول رقم ( ‪ )62‬أن ‪ 08,0‬بالمئة سبب غيابهم هو‬
‫االختالف في المستوى التعليمي ‪ ،‬ووضح لنا الجدول رقم ( ‪ )03‬أن ‪ 89‬بالمئة يرون أن‬
‫الفروق المهنية هي سبب تغيبهم ‪ ،‬كما سجلت نتائج الجدولين رقم ( ‪ )02‬و ( ‪ )06‬أنه توجد‬
‫عالقةذات داللة احصائية بين ظاهرة التغيب و الفرق في السن ‪ ،‬و يوضح لنا الجدولين (‬
‫‪ )00‬و ( ‪ )00‬أنه توجد عالقة ذات داللة احصائية بين الفروق المهنية و التغيب ‪.‬‬
‫و في االخير نستنتج أن الفرضية الثالثة و التي مفادها " كلما زادت الفروق الوظيفية داخل‬
‫المؤسسة زادت ظاهرة التغيب عن العمل" محققة ‪.‬‬
‫‪ -4‬اختبار الفرضية الرابعة ‪:‬‬
‫الفروق الثقافية في العمل عادة ما تؤدي إلى إنخفاض في مستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫إن النظام الرسمي في المؤسسة غالبا مايغيب ويحضر بدال عنه اعتبارات الوالء والتبعية‪،‬وليس‬

‫اعتبارات الكفاءة والمقدرة ‪.‬ومن هنانجدأن المعطى السويوثقافي يلعب دوراأساسيا في المؤسسة‬
‫إيجابا وسلبا في آن واحد ‪.‬ومن هذاالمنطلق نجدأن العالقات القرابية والقبلية و االنتماءات‬
‫الجغرافية ماتزال تشكل معطى حقيقي في مجتمعناالجزائري‪ ,‬هي تدخل كل مجاالت الحياة‬
‫االقتصادية والسياسية‪ ،‬وتشكل عائقا تنظيميا فعليا و هذا ما وضحته نتائج الجداول رقم (‪)02‬‬
‫(‪ ، )01( )08‬حيث بينت نتائج الجدول رقم ( ‪ )02‬أن ‪ 90,6‬بالمئة أن لالنتماء القبلي تأثير‬
‫على االنتاجية ‪ ،‬وورد في بيانات الجدول رقم ( ‪ )08‬أن ‪ 00,3‬بالمئة من االقارب يتعاونون في‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫أداء االعمال الصعبة داخل العمل ‪ ،‬و سجلت نتائج الجدول رقم (‪ )01‬أن ‪ 00,8‬بالمئة ممن‬
‫ينتمون الى نفس المنطقة الجغرافية يتعاونون على أداء االعمال الصعبة ‪ ،‬كما ورد في الجدولين‬
‫(‪ )00‬و (‪ )03‬أنه توجد عالقة ذات داللة احصائية بين االنتماء القرابي و جوانب التعاون ‪،‬‬
‫وورد في نتائج الجدولين (‪ )02‬و (‪ )06‬أنه توجد عالقة ذات داللة احصائية بين الجماعة‬
‫القرابية و مستوى االنتاجية ‪ ،‬و بينت لنا نتائج الجدولين ( ‪ )00‬و (‪ )00‬أنه توجد عالقة ذات‬
‫داللة احصائية بين االنتماء الجغرافي و التعاون على تأدية العمل ‪.‬‬
‫من خالل النتائج السابقة في الجداول التي تفسر الفرضية الرابعة نستنتج أنه توجد عالقة ذات‬
‫داللة احصائية بين الفروق الثقافية و ضعف مستوى االنتاجية ‪.‬‬
‫و الفرضية الرابعة التي مفادها " الفروق الثقافية في العمل عادة ما تؤدي إلى إنخفاض في‬
‫مستوى اإلنتاجية" محققة ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫‪ -5‬النتيجة العامة ‪:‬‬

‫من خالل البحث نجد أن الجماعات الغير رسمية موجودة و هذا ما ذهبت له مدرسة العالقات‬
‫االنسانية ‪ ،‬التي أثبتت أن التنظيم الغير رسمي ظاهرة ناتجة عن السلوك االجتماعي للفرد ‪ ،‬و‬
‫هذا ما هو مبين في مؤسسة الكوابل بسكرة ‪ ،‬حيث أن العالقات الغير رسمية داخل هذه‬
‫المؤسسة تسبب العديد من الصراعات و هذا يؤثر بشكل واضح على رضا العمال‪ ،‬و يؤدي الى‬
‫ظهور مشكالت تنظيمية داخلها كدوران العمل ‪ ،‬و التغيب ‪ ،‬و انخفاض في معدالت األداء‪ ،‬و‬
‫هذا يسبب أيضا انخفاض في معدالت االنتاجية و من أسباب ظهور هذه المشكالت هو ‪:‬‬
‫‪ -‬تأخير المهام الموكلة لهم و هو أحد أشكال الصراع في المؤسسة ‪ ،‬و الذي يعبر عن عصيان‬
‫االوامر و التباطؤ في إنجازها ‪.‬‬
‫‪ -‬لجوء العمال الى التفكير في تغيير مكان عملهم للهروب من الصراع ألنهم يرون بأن الصراع‬
‫قد يفقدهم مناصبهم نهائيا و تجنب أثاره ‪ ،‬زيادة على تنقل بعض العما من مصلحة الى اخرى‬
‫رفضا ألسلوب التسيير في المصلحة السابقة بحثا عن عمل أكثر راحة‬
‫‪ -‬غياب العدالة التنظيمية في توزيع الحوافز و هذا ما أدى إلى الى الشعور بالتهميش ‪.‬‬
‫‪ -‬التحريضات التي يقوم بها بعض العمال عن طريق أطراف أخرى و التي تبني صراعات‬
‫‪ -‬القيم الثقافية الوافدةعن طريق الشركات االجنبية حول طريقة العمل تثير الصراعات و غير‬
‫مقبولة مثال ‪ :‬العامل الجزائري يركز دائما على أهمية المشاركة في المناسبات و األعياد ‪ ،‬و‬
‫لذلك فهو يرفض بشدة منعه من ذلك ‪ ،‬و هذا ما يؤدي الى التغيب ‪ ،‬و الى انخفاض األداء ‪،‬‬
‫مع انخفاض االنتاجية ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم فهم لغة المشرف من طرف العمال ‪ ،‬و تفسيرها على أنها تعاليا من طرفه و هذا يخلق جوا‬
‫من عدم الرضا ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التكييف مع أسلوب االشراف المتبع في المؤسسة ‪ ،‬و هذا ال يرضي العامل إلحساسه‬
‫بالتبعية ‪.‬‬
‫‪ -‬تداخل في خطوط االتصال ‪ ،‬و انتشار االشاعات ‪ ،‬حجب المعلومات عن بعضهم البعض‬
‫يسبب الصراع و هذا يؤثر سلبا على الرضا داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬تحليل و تفسير البيانات و عرض النتائج‬

‫‪119‬‬
 ‫خاتمة‬
‫لقد تناولت الدراسة الراهنة موضوع أثر الصراع داخل التنظيم على الرضا‬
‫الوظيفي للعاملين‪ ،‬حيث قمنا بمناقشة مختلف القضايا والمسائل النظرية واالمبريقية التي‬
‫عالجت كل من الصراع داخل التنظيم والرضا الوظيفي‪ ،‬وعرض مفصل للمتغيرات التي‬
‫ترتبط بالبناء التنظيمي للمؤسسة والمتمثلة في طبيعة اإلشراف وطبيعة االتصال‪ ،‬والمركز‬
‫الوظيفي ألفراد التنظيم والفروق الثقافية بينهم‪ ،‬والتي لها أثر على رضا العاملين‪.‬‬

‫وعلى هذا األساس يبدو لنا جليا مدى أثر هذه المتغيرات على الرضا الوظيفي من‬
‫خالل جملة من النتائج المتحصل عليها والشواهد الكمية والمتعلقة بالدراسة‪ ،‬حيث أكدت‬
‫هذه الدراسة أن العالقات الحسنة بين الرئيس والمرؤوس والمبنية على االحترام والتقدير‪،‬‬
‫ووضع المشرف مساحة للعامل للتعبير عن رأيه في تسيير العمل‪ ،‬ووضوح خطوط‬
‫االتصال وتفهم العاملين لثقافات بعضهم البعض واحترام ذوي المراكز الوظيفية العالية‬
‫يساعد على تحقيق الرضا‪ ،‬حيث يصبح العامل يحس باالنتماء و الوالء للمؤسسة‪.‬‬

‫في حين أن العالقات السيئة والتي يسودها الغموض والتذمر تؤدي إلى التوترات‬
‫والمناوشات والصراعات التي ال تنتهي وهذا يسبب عدم الرضا على مهنتهم‪ ،‬ويصبح‬
‫العامل مغتربا عن عمله‪ ،‬وهذا يسبب انخفاض في مستويات األداء وكذلك انخفاض في‬
‫مستويات اإلنتاجية‪.‬‬

‫ودائما في إطار تحليل اثر الصراع داخل التنظيم على الرضا الوظيفي نجد أن‬
‫القيم المساواتية غالبة في ثقافة أفراد العينة‪ ،‬وهذا من خالل عدم تفضيلهم للتفاوت في‬
‫السلطة والنفوذ‪ ،‬واعتبارهم للمشرفين والمسؤلين‪ ،‬زمالء مثلهم ال يختلفون عنهم‪ ،‬وكذلك‬
‫الصراع الذي يحدث بين المتخرجين من الجامعات والعمال القدامى ألن كال الطرفين ال‬
‫يقبل تميز الطرف اآلخر عنه‪ ،‬ولعله يرجع ذلك إلى الثقافة التقليدية التي كان يسود فيها‬
‫التضامن اآللي بين أفراد المجتمع‪ ،‬وكذلك النظام االقتصادي واالجتماعي المطبق بعد‬
‫االستقالل االشتراكية‪ ،‬فهذين العاملين كرس قيم المساواتية في المجتمع الجزائري‪ .‬كما نجد‬
‫انتشار بعض القيم القدرية ولكن بنسبة ضعيفة بين أفراد المبحوثين وخاصة عندما يرجع‬
‫الترقية في المناصب إلى المكتوب‪ ،‬والحظوظ‪ ،‬وما إلى ذلك‪ ،‬طبعا هذه القيم وغيرها من‬

‫‪189‬‬
‫القيم كانت تؤثر بشكل مباشر في السلوك التنظيمي للعمال وهذا ما أثبتته هذه الدراسة حيث‬
‫سجلنا تحقق كل الفرضيات الجزئية‪ ،‬والفرضية األساسية‪.‬‬

‫حيث أثبتت الدراسة صدق الفرضية األولى حيث أشارت البيانات الواردة في‬
‫الجداول والمالحظة المباشرة‪ ،‬أن ظاهرة دوران العمل في المؤسسة مجال الدراسة تتحكم‬
‫فيها نمط اإلشراف كلما كان نطاق اإلشراف ضيق زاد ت ظاهرة دوران العمل‪ ،‬وغالبا ما‬
‫تستتر هذه العوامل وراء عوامل موضوعية مادية واجتماعية‪ ،‬إال أن السبب الحقيقي هو‬
‫عدم قبول األفراد للمشرف الديكتاتوري الذي يبالغ في تطبيق األساليب التسييرية في‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث جاءت هذه األساليب معلبة مع الماكينات ولم يحصل تكييفها وتبيئتها حتى‬
‫تتماشى والمعطيات الثقافية واالجتماعية السائدة في المجتمع الذي ينحدر منه هؤالء العمال‬
‫الذين يشكلون اإلطار البشري الذي تقوم عليه المؤسسة‪ ،‬ولهذا السبب كان دوران العمل‬
‫مرتبط بالقيم الثقافية التي تتحكم في طرق التسيير ومنه كانت الفرضية التي محتواها " عدم‬
‫إشراك العاملين في اتخاذ القرارات المتعلقة بالعمل داخل المؤسسة يؤثر سلبا على رضا‬
‫العاملين عن الوظيفة "‪.‬‬

‫وكما تم إثبات صحة الفرضية الثانية حيث كشفت البيانات الكمية أن مستوى األداء‬
‫يتأثر بطبيعة االتصال‪ ،‬حيث تبدو صعوبة االتصال خاصة مع الرؤساء فهم يقاطعون‬
‫الكالم وال يستمعون إلى آراء العاملين وال يعطون الفرصة للكالم والشرح كما أنهم‬
‫يستعملون أسلوب الطرد والتخويف‪ ،‬وقد اتضح أن معظم المبحوثين يجدون صعوبة في‬
‫االتصال‪ ،‬لذا كانت المطالبة بزيادة توضيح مسارات االتصال‪ ،‬إضافة إلى عزل وتهميش‬
‫الفئات السلمية بينما يبقى الفرد خاضعا لضغط الجماعة‪ ،‬ونمو عالقات نفوذ متوازية حيث‬
‫يتطور معها الصراع وهذا يؤثر على مستوى األداء لدى العاملين‪ ،‬ولهذا ثبت صدق‬
‫الفرضية الثانية‪ " :‬عدم وضوح خطوط االتصال غالبا ما يتسبب في انخفاض مستوى أداء‬
‫العمال داخل المؤسسة "‪.‬‬

‫ولقد ثبت كذلك صحة الفرضية الثالثة حيث كشفت البيانات المختلفة المستخلصة من‬
‫تفريغ االستمارة‪ ،‬ومن المالحظات الميدانية مع المبحوثين أتضح أن االختالف في مستوى‬
‫التعليم‪ ،‬وفي نوعيته يؤديان إلى حدوث الصراع واالختالف حول مواضيع العمل أو حول‬
‫معايير توزيع االمتيازات‪ ،‬كذلك يشكل الفارق في السن سببا في الصراع‪ ،‬سواء كان هذا‬

‫‪190‬‬
 ‫االختالف سببه االختالف في المستوى التعليمي‪ ،‬أو في نوعية التعليم‪ ،‬أو االختالف في‬
‫السن‪...‬الخ‪ ،‬ولهذا انطالقا مما ورد في البيانات السابقة‪ ،‬ثبت صدق الفرضية الثالثة‪ " :‬كلما‬
‫زادت الفروق الوظيفية داخل المؤسسة زادت ظاهرة التغيب عن العمل "‪.‬‬

‫كما تم إثبات صدق الفرضية الرابعة حيث جاءت النتائج الواردة في الجداول‬
‫المختلفة تثبت أن سبب انخفاض مستوى اإلنتاجية في المؤسسة مجال الدراسة هو أن‬
‫االنتماءات القرابية‪ ،‬والقبلية والجغرافية لها دورا في الصراع‪ ،‬إن كل هذه العوامل السالفة‬
‫الذكر ترتبط بشكل أو آخر بعامل االختالف في القيم الثقافية لدى المبحوثين وخلق التناقض‬
‫بين قيم المجتمع وقيم المؤسسة‪ ،‬وبهذا يمكننا القول أن العوامل الثقافية للمجتمع والتي‬
‫يحملها الفرد معه إلى المؤسسة تلعب دورا أساسيا في تحديد السلوك التنظيمي‪ ،‬وبالتالي‬
‫وراء كل الظواهر السلبية التي تعرفها مؤسساتنا وذلك من خالل كل ما سبق من بيانات‪،‬‬
‫وما توصلت إليه الدراسات السابقة‪ ،‬وما تنص عليه األطروحات النظرية توصلنا إلى صدق‬
‫الفرضية التي محتواها‪ " :‬الفروق الثقافية في العمل عادة ما تؤدي إلى انخفاض في مستوى‬
‫اإلنتاجية"‪.‬‬
‫وانطالقا من صدق الفرضيات الفرعية فإنه تم إثبات صدق الفرضية العامة التي‬
‫كان محتواها‪" :‬يتأثر الرضا الوظيفي للعاملين بحاالت الصراع السائدة داخل التنظيم "‪.‬‬
‫وبهذا تكون دراستنا اثر الصراع داخل التنظيم على الرضا الوظيفي للعاملين في‬
‫المؤسسة الجزائرية حققت أهدافها ووصلت إلى نتائج علمية يمكن الرجوع إليها واالنطالق‬
‫منها في بحوث سوسيولوجية‪ ،‬أكثر تخصيصا‪ ،‬ودقة لمعالجة مختلف المشكالت التي تعاني‬
‫منها المؤسسة الجزائرية‪ ،‬وكذلك يمكن اعتبار هذه الدراسة المتواضعة منطلقا لدراسات‬
‫ميدانية أخرى‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫قــائـمــــــة الـمـراجـــع ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬المراجع باللغة العربية ‪:‬‬

‫‪ -1‬إبراهيم بن علي الملحم ‪ ،‬علماء االدارة و روادها في العالم ‪ :‬سيرة ذاتية و اسهامات علمية و‬
‫عملية ‪،‬المنظمة العربية للتنمية االدارية بحوث و دراسات ‪ ،‬د ط ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية ‪. 8002 ،‬‬
‫‪ -8‬ابراهيم عيسى عثمان ‪ ،‬النظرية المعاصرة في علم االجتماع ‪ ،‬دار الشروق ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪،‬‬
‫االردن ‪. 8002 ،‬‬
‫‪ -3‬أحمد إبراهيم أحمد ‪ ،‬الجوانب السلوكية في االدارة المدرسية ‪ ،‬دار الفكر العربي ‪ ،‬القاهرة ‪،‬‬
‫مصر ‪. 8000 ،‬‬
‫‪ -4‬أحمد السيد مصطفى ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ :‬االدارة العصرية ‪ ،‬رأس المال الفكري ‪ ،‬مكتبة‬
‫االنجلو مصرية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪. 8004 ،‬‬
‫‪ -5‬أحمد الخطيب ‪ ،‬عادل سالم معايعة ‪ ،‬االدارة الحديثة ‪ :‬نظريات و إستراتيجيات و نماذج حديثة‬
‫‪،‬عالم المكتب الحديث ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬أربد ‪ ،‬االردن ‪. 8002 ،‬‬
‫‪ -6‬أحمد طرطار ‪ ،‬الترشيد االقتصادي للطاقات االنتاجية في المؤسسة ‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪. 1223 ،‬‬
‫‪ -7‬احسان دهش جالب ‪ ،‬ادارة السلوك التنظيمي في عصر التغيير ‪ ،‬دار الصفاء للنشر و التوزيع‬
‫‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8011 ،‬‬
‫‪ -2‬احسان محمد الحسن ‪ ،‬النظرية االجتماعية المتقدمة ‪ :‬دراسة تحليلية في النظريات االجتماعية‬
‫المعاصرة ‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 8‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8010 ،‬‬
‫‪ -2‬أنس عبد الباسط عباس ‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ‪ :‬العلوم السلوكية ‪ ،‬دار‬
‫المسيرة للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8011 ،‬‬
‫اعتماد محمد عالم ‪ ،‬دراسات في علم االجتماع التنظيمي ‪ ،‬مكتبة اأنجلو مصرية ‪ ،‬ط‪1‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪. 1224 ،‬‬
‫ا عتماد محمد عالم ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ :‬التطور و المجاالت ‪ ،‬مكتبة االنجلو‬ ‫‪-11‬‬
‫مصرية ‪ ،‬ط ‪ ، 8‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬د س‬
‫بوفلجة غياث ‪ ،‬مبادئ التسيير البشري ‪ ،‬دار الغرب للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 8‬الجزائر ‪،‬‬ ‫‪-18‬‬
‫بشاينية سعد ‪ ،‬تنظيم القوى العاملة في المؤسسات الصناعية الجزائرية ‪ ،‬جامعة منتوري‬ ‫‪-13‬‬
‫‪ ،‬قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪. 8008 ،‬‬
‫ج ‪.‬ب ‪ .‬هوغ ‪.‬دلفيك و أخرون ‪ ،‬الحماعة و السلطة و االتصال ‪ ،‬ترجمة نظير ‪،‬‬ ‫‪-14‬‬
‫المؤسسة الجامعية للدراسات و النشر و التوزيع ‪ ،‬بيروت لبنان ‪. 1226 ،‬‬
‫جودت عزت عطوي ‪ ،‬االدارة التعلمية و االشراف التربوي ‪ ،‬دار الثقافة ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان‬ ‫‪-15‬‬
‫‪ ،‬االردن ‪. 8004 ،‬‬
‫جيرالد ‪.‬جريرج‪ ،‬روبرت بارون ‪ ،‬ادارة السلوك في المنظمات ‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد‬ ‫‪-16‬‬
‫رفاعي ‪ ،‬اسماعيل علي بسيوني ‪ ،‬دار المريخ ‪ ،‬د ط ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬المملكة العربية السعوديو ‪ ،‬د‬
‫س‬
‫جمال الديم محمد مرسي ‪ ،‬ثابت عبد الرحمن ادريس ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ :‬نظريات و‬ ‫‪-17‬‬
‫نماذج ‪،‬‬
‫جمال الدين العويسات ‪ ،‬السلوك التنظيمي و التطوير االداري ‪ ،‬دار هومة ‪ ،‬للنشر و‬ ‫‪-12‬‬
‫التوزيع ‪ ،‬بوزريعة ‪ ،‬الجزائر ‪. 8008 ،‬‬
‫دوني كوشي ‪ ،‬مفهوم الثقافة في العلوم االجتماعية ‪ ،‬ترجمة قسم المقدار ‪ ،‬منشورات‬ ‫‪-12‬‬
‫اتحاد الكتاب العربي ‪ ،‬سوريا ‪. 8008 ،‬‬
‫دي سيزالي أندرو ‪ ،‬مارك جي ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬ترجمة أبو القاسم أحمد ‪ ،‬معهد‬ ‫‪-80‬‬
‫االدارة العامة ‪ ،‬المملكة العربية السعودية ‪. 1221 ،‬‬
‫هاني عبد الرحمن ‪ ،‬صالح الطويل ‪ ،‬االدارة التعلمية ‪ ،‬مفاهيم و أفاق ‪ ،‬دار وائل للنشر‬ ‫‪-81‬‬
‫و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.1222 ،‬‬
‫واصل جميل المومني ‪ ،‬المناخ التنظيمي و ادارة الصراع في المؤسسات التربوية ‪ ،‬دار‬ ‫‪-88‬‬
‫حامد ‪ ،‬ط ‪ ، 8‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.8011 ،‬‬
‫وهيبة غورامي ‪ ،‬االدارة الحديثة للمكتبات ‪ ،‬الديوان الوطني للمطبوعات الجامعية ‪،‬‬ ‫‪-83‬‬
‫الجزائر ‪. 8010 ،‬‬
‫زهير بوجمعة شالبي ‪ ،‬الصراع التنظيمي و ادارة المنظمة ‪ ،‬دار اليازوردي ‪ ،‬ط ‪، 1‬‬ ‫‪-84‬‬
‫عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8011 ،‬‬
 ‫حافظ فرج أحمد ‪ ،‬قضايا ادارية معاصرة ‪ ،‬عالم الكتب ‪ ،‬ط ‪ ، 8‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪،‬‬ ‫‪-85‬‬
‫‪8007‬‬
‫حسين حريم ‪ ،‬ادارة المنظمات ‪ :‬منظور كلي ‪ ،‬دار حامد للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪، 1‬‬ ‫‪-86‬‬
‫عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8003 ،‬‬
‫حسين محمود حريم ‪،‬تصميم المنظمة ‪ :‬الهيكل التنظيمي و اجراءات العمل ‪ ،‬دار حامد‬ ‫‪-87‬‬
‫‪ ،‬ط ‪ ، 3‬عمان ‪ ،‬االردن ‪8006 ،‬‬
‫حسين عبد الحميد أحمد رشوان ‪ ،‬االدارة و المجتمع ‪ :‬دراسة في علم اجتماع االدارة ‪،‬‬ ‫‪-82‬‬
‫مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪. 8006 ،‬‬
‫حسين عبد الحميد أحمد رشوان ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬دار غريب للنشر و التوزيع ‪ ،‬د‬ ‫‪-82‬‬
‫ط ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪. 8007 ،‬‬
‫طارق طه ‪ ،‬السلوك التنظيمي في بيئة العولمة و االنترنت ‪ ،‬دار الكتب ‪ ،‬د ط ‪ ،‬مصر‬ ‫‪-30‬‬
‫‪. 8006 ،‬‬
‫طارق كمال ‪ ،‬علم النفس المهني و الصناعي ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬د ط ‪،‬‬ ‫‪-31‬‬
‫االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪. 8007 ،‬‬
‫طلعت ابراهيم لطفي ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪،‬دار غريب للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪، 1‬‬ ‫‪-38‬‬
‫مصر ‪. 1226 ،‬‬
‫طلعت ابراهيم لطفي ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬دار غريب للنشر و التوزيع ‪ ،‬د ط ‪،‬‬ ‫‪-33‬‬
‫القاهرة ‪ ،‬مصر ‪. 8007 ،‬‬
‫يوسف حجيم الطائي و أخرون ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ :‬مدخل استراتيجي متكامل ‪ ،‬دار‬ ‫‪-34‬‬
‫الورق ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬األردن ‪. 8006 ،‬‬
‫يوسف سعدون ‪ ،‬علم االجتماع و دراسة التغيير التنظيمي في المؤسسات الصناعية ‪،‬‬ ‫‪-35‬‬
‫ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬د س ‪.‬‬
‫كامل محمد الغربي ‪ ،‬االدارة ‪ :‬أصالة و مبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة و تحديات‬ ‫‪-36‬‬
‫القرن الحادي و العشرين ‪ ،‬دار الفكر للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8007 ،‬‬
‫كامل محمد الغربي ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار الفكر للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪،‬‬ ‫‪-37‬‬
‫دس‬
 ‫لوكيا الهاشمي ‪ ،‬نظريات المنظمة ‪ ،‬دار الهدى للنشر و التوزيع ‪ ،‬د ط ‪ ،‬عين مليلة ‪،‬‬ ‫‪-32‬‬
‫الجزائر ‪ ،‬د س ‪.‬‬
‫مجدي أحمد بيومي ‪ ،‬محمد السيد لطفي ‪ ،‬الكفاءة التنظيمية و السلوك االنتاجي ‪:‬‬ ‫‪-32‬‬
‫مدخل في علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪8002‬‬
‫مدحت أبو النصر ‪ ،‬االدارة علم و مهنة ‪ ،‬دار السالم ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪،‬‬ ‫‪-40‬‬
‫‪8007‬‬
‫موريس أنجرس ‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم االنسانية ‪ ،‬ترجمة ‪ :‬بوزيد صحراوي‬ ‫‪-41‬‬
‫‪ ،‬دار القصبة للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 8‬الجزائر ‪8006 ،‬‬
‫محمد أحمد بيومي ‪ ،‬القيم و السلوك االجتماعي ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬مصر ‪،‬‬ ‫‪-48‬‬
‫‪8006‬‬
‫محمد أحمد سليمان ‪ ،‬سوسن عبد الفتاح وهب ‪ ،‬الرضا و الوالء الوظيفي ‪ :‬قيم و‬ ‫‪-43‬‬
‫أخالقيات األعمال ‪ ،‬زمزم ناشرون و موزعون ‪ ،‬ط ‪، 1‬عمان ‪ ،‬االردن‪8011 ،‬‬
‫محمد الصالح الحناوي ‪ ،‬محمد سعيد سلطان ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الدار الجامعية ‪،‬‬ ‫‪-44‬‬
‫االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪. 8000 ،‬‬
‫محمد الصيرفي ‪ ،‬ادارة االفراد و العالقات االنسانية ‪ ،‬دار قنديل للنشر و التوزيع ‪ ،‬د ط‬ ‫‪-45‬‬
‫‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8003 ،‬‬
‫محمد الصيرفي ‪ ،‬الموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي ‪ :‬التحليل على مستوىالمنظمات ‪،‬‬ ‫‪-46‬‬
‫المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪. 8002 ،‬‬
‫محمد أنس قاسم جعفر ‪ ،‬مبادئ الوظيفة العامة و تطبيقاتها على التشريع الجزائري ‪،‬‬ ‫‪-47‬‬
‫ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬الجزائر ‪. 1224 ،‬‬
‫محمد أنس قاسم جعفر ‪ ،‬نظم الترقية في الوظيفة العامة و أثرها على فعالية االدارة ‪،‬‬ ‫‪-42‬‬
‫دار النهضة العربية ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪. 1273 ،‬‬
‫محمد حسن العمايرة ‪،‬مبادئ االدارة المدرسية الحديثة ‪،‬ة دار البتراء ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪،‬‬ ‫‪-42‬‬
‫االردن ‪. 1222 ،‬‬
‫محمد حسن حمادات ‪ ،‬وظائف و قضايا معاصرة في االدارة التربوية ‪ :‬التوتر ‪ ،‬االزمات‬ ‫‪-50‬‬
‫‪ ،‬الصراع ‪ ،‬التغير ‪ ،‬الوقت ‪ ،‬التنمية االدارية ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬دار حامد للنشر و‬
‫التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8007 ،‬‬
‫محمد محمود الجوهري ‪ ،‬أسس البحث االجتماعي ‪ ،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط‬ ‫‪-51‬‬
‫‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8002 ،‬‬
‫محمد محمود الفاضل ‪ ،‬كفايات المدير العصري ‪ ،‬دار حامد ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن‬ ‫‪-58‬‬
‫محمد سعيد أنور سلطان ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية‬ ‫‪-53‬‬
‫‪ ،‬مصر ‪. 8003 ،‬‬
‫محمد سليمان العميان ‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات االعمال ‪ ،‬دار وائل للنشر و‬ ‫‪-54‬‬
‫التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 8‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8004 ،‬‬
‫محمد سعيد سلطان ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر‬ ‫‪-55‬‬
‫‪. 8003 ،‬‬
‫محمد عبد الكريم الحوارني ‪ ،‬النظرية المعاصرة في علم االجتماع ‪ :‬التوازن التفاضلي ‪،‬‬ ‫‪-56‬‬
‫توليفة بين الوظيفة و الصراع ‪ ،‬دار مجدالوي للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪،‬‬
‫‪. 8002‬‬
‫محمد عبد المولى الدقس ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬دار مجدالوي للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط‬ ‫‪-57‬‬
‫‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪8005 ،‬‬
‫محمد عزات الحاللمة ‪ ،‬أحمد نافع المدادحة ‪ ،‬المفاهيم الحديثة في علم االدارة ‪ ،‬دار‬ ‫‪-52‬‬
‫إثراء للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8018 ،‬‬
‫محمد علي محمد ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬مدخل للتراث و المشكالت و الموضوع و‬ ‫‪-52‬‬
‫المنهج ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪8003 ،‬‬
‫محمد علي محمد و أخرون ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي‪ :‬باركر ‪ ،‬براون ‪ ،‬تشايلد ‪ ،‬سميث‬ ‫‪-60‬‬
‫‪ ،‬دون طبعة ‪،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪.‬‬
‫محمد فريد الصحن ‪ ،‬سعيد محمد المصري ‪ ،‬ادارة االعمال ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬د ط ‪،‬‬ ‫‪-61‬‬
‫االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪. 1227 ،‬‬
‫منال طلعت محمود ‪ ،‬أساسيات في علم االدارة ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬االسكندرية‬ ‫‪-68‬‬
‫‪ ،‬مصر ‪. 8003 ،‬‬
‫معن خليل عمر ‪ ،‬مناهج البحث في العلوم االجتماعية ‪ ،‬دار الشروق ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن‬ ‫‪-63‬‬
‫‪. 8004 ،‬‬
‫معن محمود عياصرة ‪ ،‬مروان محمد نبي أحمد ‪ ،‬أدارة الصراع و االزمات و ضغوط‬ ‫‪-64‬‬
‫العمل و التغيير ‪ ،‬دار حامد للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪8002 ،‬‬
‫منصور فهمي ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات االنسانية ‪ ،‬دار غريب ‪ ،‬ط ‪، 1‬القاهرة ‪ ،‬مصر‬ ‫‪-65‬‬
‫‪. 1276 ،‬‬
‫ناصر دادي عدون ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية و السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار المحمدية العامة ‪،‬‬ ‫‪-66‬‬
‫د ط ‪ ،‬الجزائر ‪. 8004 ،‬‬
‫نجم عبد اهلل العزاوي ‪ ،‬عباس حسين جواد ‪ ،‬الوظائف االستراتيجية في ادارة الموارد‬ ‫‪-67‬‬
‫البشرية ‪ ،‬دار اليازوردي للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪8010 ،‬‬
‫سالم تسيير الشرايدة ‪ ،‬الرضا الوظيفي ‪ :‬أطر نظرية و تطبيقات عملية ‪ ،‬دار الصفاء‬ ‫‪-62‬‬
‫للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8002 ،‬‬
‫سامح عبد المطلب عامر و أخرون ‪ ،‬ادارة التفاوض ‪ ،‬دار الفكر ناشرون و موزعون ‪،‬‬ ‫‪-62‬‬
‫عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8011 ،‬‬
‫سهيلة عباس ‪ ،‬علي حسين علي ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع ‪،‬‬ ‫‪-70‬‬
‫ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 1222 ،‬‬
‫سالمة عبد العظيم حسين ‪ ،‬اتجاهات حديثة في االدارة المدرسية الحديثة ‪ ،‬دار البتراء ‪،‬‬ ‫‪-71‬‬
‫ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8004 ،‬‬
‫سليم العامودي ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬دار أسامة للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪،‬‬ ‫‪-78‬‬
‫االردن ‪. 80062 ،‬‬
‫سليمان محمدالطماوي ‪ ،‬مبادئ االدارة العامة ‪ ،‬دار الفكر العربي ‪ ،‬عين شمس ‪ ،‬مصر‬ ‫‪-73‬‬
‫‪. 1227 ،‬‬
‫سليمان خالد عبيدات ‪ ،‬مقدمة في ادارة االنتاج و العمليات ‪ ،‬دار المسيرة ‪ ،‬عمان ‪،‬‬ ‫‪-74‬‬
‫االردن ‪. 8002 ،‬‬
 ‫سعد عبد مرسي بدر ‪ ،‬االيديولوجية نظرية التنظيم ‪ :‬مدخل نقدي ‪ ،‬دار المعرفة‬ ‫‪-75‬‬
‫الجامعية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪8006 ،‬‬
‫عادل حسن ‪ ،‬ادارة االفراد و العالقات االنسانية ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬د ط ‪،‬‬ ‫‪-76‬‬
‫االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪. 8003 ،‬‬
‫عادل عبد الرزاق هاشم ‪ ،‬القيادة و عالقتها بالرضا الوظيفي ‪ ،‬دار اليازوردي للنشر و‬ ‫‪-77‬‬
‫التوزيع ‪ ،‬د ط ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪8010 ،‬‬
‫عاطف محمد عبيد ‪ ،‬ادارة األفراد و العالقات االنسانية ‪ ،‬دار الجامعات المصرية ‪ ،‬د‬ ‫‪-72‬‬
‫ط ‪،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ،‬د س ‪.‬‬
‫عامر عوض ‪ ،‬السلوك التنظيمي االداري ‪ ،‬دار أسامة للنشر و التوزيع ‪ ،‬ط ‪، 1‬عمان ‪،‬‬ ‫‪-72‬‬
‫االردن ‪. 8002 ،‬‬
‫عبد الباري درة محفوظ جودت ‪ ،‬أساسيات في االدارة المعاصرة ‪ :‬منحى نظامي ‪ ،‬دار‬ ‫‪-20‬‬
‫وائل للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪8011 ،‬‬
‫عبد الباسط محمد حسن ‪ ،‬التنظيم االجتماعي في المجتمع ‪ ،‬مكتبة غريب ‪ ،‬القاهرة ‪،‬‬ ‫‪-21‬‬
‫مصر ‪. 1272 ،‬‬
‫عبد الحميد عبد المجيد البلداوي ‪ ،‬أساليب البحث العلمي و التحليل االحصائي بإستخدام‬ ‫‪-28‬‬
‫برنامج ‪ ، spss‬دار الشروق ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬االصدار الثاني ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪8002 ،‬‬
‫عبد اهلل محمد عبد الرحمن ‪ ،‬محمد علي بدوي ‪ ،‬مناهج و طرق البحث االجتماعي ‪،‬‬ ‫‪-23‬‬
‫دار المعرفة ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪8007 ،‬‬
‫عبداهلل عبد الرحمن ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية‬ ‫‪-24‬‬
‫‪ ،‬مصر ‪.. 8003 ،‬‬
‫عبد المنعم عبد الحي ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬المكتب الجامعي الحديث‬ ‫‪-25‬‬
‫‪،‬مصر ‪. 1224 ،‬‬
‫عبد الرزاق جبلي ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية‬ ‫‪-26‬‬
‫‪،‬دس‬
‫عبد الغني عماد ‪ ،‬سوسيولوجيا الثقافة في العلوم االجتماعية ‪ ،‬مركز دراسات الوحدة‬ ‫‪-27‬‬
‫العربية ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬بيروت ‪ ،‬لبنان ‪. 8006 ،‬‬
 ‫عبد الغفار حنفي ‪ ،‬ادارة االفراد بالمنظمات ‪ :‬مدخل وظيفي ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪،‬‬ ‫‪-22‬‬
‫ط ‪ ، 1‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪. 8000 ،‬‬
‫عبد الغفار حنفي ‪ ،‬أساسيات ادارة المنظمات االعمال ‪ ،‬الوظائف و الممارسات االدارية‬ ‫‪-22‬‬
‫‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪8006 ،‬‬
‫عدنان يوسف العتوم ‪ ،‬علم النفس االجتماعي ‪ ،‬المكتبة الجامعية ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬الشارقة ‪،‬‬ ‫‪-20‬‬
‫االمارات العربية المتحدة ‪8002 ،‬‬
‫علي السلمي ‪ ،‬تطور الفكر التنظيمي ‪،‬وكالة المطبوعات ‪ ،‬د ط ‪ ،‬الكويت ‪1224 ،‬‬ ‫‪-21‬‬
‫علي احمد عياصرة ‪ ،‬القيادة و الدافعية في االدارة التربوية ‪ ،‬دار حامد ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان‬ ‫‪-28‬‬
‫‪ ،‬االردن ‪. 8006 ،‬‬
‫صالح بن نوار ‪ ،‬فعالية التنظيم في المؤسسات الصناعية ‪ ،‬دار الفكر ‪ ،‬ط ‪، 8‬‬ ‫‪-23‬‬
‫قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪8010 ،‬‬
‫صديق محمد عفيفي أحمد ابراهيم عبد الهادي ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬المكتب العربي‬ ‫‪-24‬‬
‫الحديث ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ،‬ط ‪. 8003 ، 10‬‬
‫صالح الدين محمد عبد الباقي ‪ ،‬السلوك الفعال في المنظمات ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة ‪،‬‬ ‫‪-25‬‬
‫د ط ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر ‪8008 ،‬‬
‫قيس النوري ‪ ،‬السلوك االداري و خلفياته االجتماعية ‪ ،‬مؤسسة حمادة للخدمات و‬ ‫‪-26‬‬
‫الدراسات الجامعية ‪ ،‬أربد ‪ ،‬االردن ‪1222 ،‬‬
‫رابح كعباش ‪ ،‬علم أجتماع التنظيم ‪ ،‬مخبر علم االجتماع و االتصال للبحث و الترجمة‬ ‫‪-27‬‬
‫‪ ،‬قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪8006 ،‬‬
‫راوية حسن ‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬مصر‬ ‫‪-22‬‬
‫‪. 8003 ،‬‬
‫رافدة الحريري ‪ ،‬مهارات القيادة التربوية في اتخاذ الق اررات االدارية ‪ ،‬دار المناهج للنشر و‬ ‫‪-22‬‬
‫التوزيع ‪ ،‬د ط ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪. 8002 ،‬‬
‫رونالدي ريجيو ‪ ،‬المدخل الى علم النفس الصناعي و التنظيمي ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ترجمة ‪ :‬فارس‬ ‫‪-100‬‬
‫حلمي ‪ ،‬دار الشروق ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪1222 ،‬‬
 ‫خالد حامد ‪ ،‬نزاعات العمل في ظل التحوالت السوسيو اقتصادية الجزائرية ‪ ،‬ديوان‬ ‫‪-101‬‬
‫المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪. 8011‬‬
‫خليل حسن الشماع ‪ ،‬خيضر كاظم حمود ‪ ،‬مبادئ االدارة ‪ ،‬دار المسيرة للنشر و‬ ‫‪-108‬‬
‫التوزيع ‪ ،‬ط‪ ، 4‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.8004 ،‬‬
‫خليل حسن الشماع ‪ ،‬خيضر كاظم حمود ‪ ،‬نظرية المنظمة ‪ ،‬دار المسيرة للنشر و‬ ‫‪-103‬‬
‫التوزيع ‪ ،‬ط‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.8000 ،‬‬
‫خيضر كاظم حمود و اخرون ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ :‬مفاهيم معاصرة ‪ ،‬مكتبة الجامعة ‪،‬‬ ‫‪-104‬‬
‫ط ‪ ، 1‬الشارقة ‪ ،‬االمارات العربية المتحدة ‪. 8005 ،‬‬
‫خيضر كاظم حمود ‪ ،‬ياسين الخرثة ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار المسيرة ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬عمان‬ ‫‪-105‬‬
‫‪ ،‬االردن ‪. 8007 ،‬‬

‫ثانيا‪:‬المعاجم و القواميس ‪:‬‬

‫‪ -1‬احمد زكي بدوي ‪،‬معجم مصطلحات العلوم االجتماعية ‪ ،‬مكتبة لبنان ‪ ،‬د ط ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬لبنان ‪،‬‬
‫‪. 1272‬‬
‫‪ -8‬محمد عاطف غيث ‪ ،‬قاموس علم االجتماع ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬مصر ‪. 8005 ،‬‬
‫‪ -3‬سميرة أحمد ‪ ،‬مصطلحات علم اجتماع ‪ ،‬مكتبة الشقري ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬المملكة العربية السعودية ‪،‬‬
‫‪. 1227‬‬
‫‪ -4‬عبد المجيد لبصير ‪ ،‬موسوعة علم االجتماع و مفاهيم في السياسة و االقتصاد و الثقافة العامة‬
‫‪ ،‬دار الهدى ‪ ،‬عين مليلة ‪ ،‬الجزائر ‪8010 ،‬‬
‫‪ -5‬عمار كشرود معجم مصطلحات علم النفس الصناعي و التنظيمي و االدارة ‪ ،‬عربي انجليزي ‪،‬‬
‫منشورات جامعة قاريوس ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬بنغازي ‪ ،‬ليبيا ‪. 1224 ،‬‬
‫‪ -6‬فاروق مداس ‪ ،‬قاموس مصطلحات علم االجتماع ‪ ،‬دار مدني ‪ ،‬الجزائر ‪. 8003 ،‬‬
 ‫ثالثا ‪:‬الملتقيات العلمية و المجالت ‪:‬‬
‫‪ -1‬بوبكر جيملي ‪ ،‬جوانب من اشكالية االتصال الصاعد في المؤسسة الجزائرية ‪ ،‬فعالية الملتقى‬
‫الثاني " االتصال في المؤسسة " ‪ ،‬مخبر علم االجتماع و االتصال ‪ ،‬جامعة منتوري " قسنطينة‬
‫" ‪ ،‬الجزائر ‪. 8003 ،‬‬
‫‪ -8‬بورغدة حسن ‪،‬ادارة الصراعات التنظيمية ‪ ،‬العدد ‪ ،05‬كلية العلوم االقتصادية ‪ ،‬سطيف ‪،‬‬
‫‪.8005‬‬
‫‪ -3‬يوسف مسعود غنيم ‪ ،‬التحفيز و اثره على الرضا الوظيفي لدى موظفي البنوك التجارية و‬
‫العاملة في فلسطين ‪ :‬حالة دراسية في محافظة نابلس ‪ ،‬مجلة مبادئ إدارة العمال‪ ،‬الملكة‬
‫العربية السعودية‪. 2008،‬‬

‫رابعا ‪:‬الرسائل والمذكرات‪:‬‬

‫‪ -1‬كمال بوقرة ‪ ،‬المسألة الثقافية و عالقتها بالمشكالت التنظيمية في المؤسسة الجزائرية ‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية بمؤسسة قارورات الغاز – وحدة باتنة ‪ ، -‬رسالة دكتوراه غير منشورة في علم اجتماع‬
‫التنظيم ‪.8002 ،‬‬

‫‪- -8‬ناصر قاسيمي ‪،‬الصراع التنظيمي و فعالية التسيير ‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة غير منشورة ‪،‬‬
‫قسم علم االجتماع ‪ ،‬كلية العلوم االنسانية و االجتماعية ‪ ،‬جامعة الجزائر ‪، 8005 /8004 ،‬‬
‫ص ‪. 832‬‬
‫خامسا ‪:‬المراجع باللغة االجنبية ‪:‬‬

‫‪1- H.T,human‬‬ ‫‪resources management , 6 th edition ,‬‬ ‫‪M§E ,‬‬

‫‪handbook:business, management ,1989‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪2-J-G .March , H-A , Simon ,les organizations :problems‬‬

‫‪psychosociologique,2 édition : traduire par :J-C .rouchy et G-‬‬
‫‪prunier,BORDAS, paris , fra‬‬

‫‪3- Legers ,J, permatin.D,pratiques des relation humains dans‬‬

‫‪l’enterprise, les édition d’organidation , paris ,‬‬

‫‪4- Loic cadin , Les nouvelles frontiére de l’organisation ,‬‬

 5- Merchants Christina,dening “ conflit management systems “
sanfrancisco , josseu – bass puplishers , 199

6- Pierre desmarez , la sociologie industrielle aux états-unis ,armand

colin editeur, paris , France ,1986.

7 - Pondy L ,organizationalitional conflit : conceptsand and models

administrative science ,1980.

8 - Trapet H , in compétences en action

: ‫القواميس باللغة االجنبية‬: ‫سادسا‬

1- Williems(E) Dictionnaire de sociologie , adaptation francaise par ,

Armand cuvillier , 2éme édition , librairie Marcel Rivere et Cie . paris
1971, p.p 62 . 63

: ‫المواقع االلكترونية‬: ‫سابعا‬

1- www.alriyadh.com

2- www.archipel.uqam.ca/4723/1/M9974.pdf

3- www.hrdiscussion .com

4- www.Nauss.Ed.sa

5- www.t1t.net/book/save.php?action=save&id

6- www.Uqu.edu.sa/files 2/tiny-mce/plugins/gf
 ‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬

‫كلية العلوم اإلنسانية و العلوم االجتماعية‬

‫قسم‪ :‬العلوم االجتماعية ‪.‬‬

‫شعبة ‪ :‬علم االجتماع ‪.‬‬

‫استمارة بحث‪:‬‬
‫اثر الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي للعاملين‬

‫نعد هذا البحث لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع التنظيم و العمل‪ ،‬وإذ‬

‫نستقطع جزءا من وقتكم‪ ،‬فإننا نأمل أن نستفيد من أفكاركم و آرائكم‪ ،‬مع التأكيد على أن‬

‫البيانات سرية و ال تستعمل إال في األغراض العلمية ‪.‬‬

‫إشــراف‪:‬‬ ‫الــطالبة‪:‬‬

‫الدكتور االزهر العقبي‬ ‫زرفاوي امال‬

‫المحور االول ‪ :‬البيانات االولية‬
‫‪ -1‬الجنس‬

‫انثى‬

‫ذكر‬

‫‪ -1‬السن ‪:‬‬
‫أقل من ‪ 52‬سنة‬
‫من ‪ 43 – 52‬سنة‬
‫من ‪ 33 – 42‬سنة‬
‫من ‪ 23 – 32‬سنة‬
‫من ‪22‬سنة فأكثر‬

‫‪ -5‬الحالة المدنية ‪:‬‬

‫‪ -‬أعزب‬
‫‪ -‬متزوج‬
‫‪ -‬مطلق‬
‫‪ -‬أرمل‬

‫‪ -4‬المستوى التعليمي‪:‬‬
‫‪ -‬ابتدائي‬
‫‪ -‬متوسط‬
‫‪ -‬ثانوي‬
‫‪ -‬جامعي‬

‫‪ -3‬االقدمية في العمل‬

‫من ‪9 - 2‬سنوات‬ ‫‪-‬‬

‫من ‪ 13 – 11‬سنوات‬ ‫‪-‬‬
‫من ‪ 19 – 12‬سنوات‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 51‬سنة فأكثر‬ ‫‪-‬‬
 ‫‪ -2‬اللغات التي تتحكم بها‬

‫‪ -‬العربية‬
‫‪ -‬الفرنسية‬
‫‪ -‬االنجليزية‬

‫‪ -6‬هل تتحكم في االعالم االلي‬

‫‪ -‬اتحكم‬
‫‪ -‬اتحكم قليال‬
‫‪ -‬ال اتحكم‬

‫المحور الثاني‪ :‬عدم اشراك العاملين في اتخاذ القرارات المتعلقة بالعمل داخل المؤسسة‬
‫يؤثر سلبا على رضا العاملين عن الوظيفة‬
‫‪ -7‬هل اتخاذ القرارات داخل مؤسستكم يتم على مستوى‬
‫‪ -‬المديرية العامة ‪.‬‬
‫‪ -‬المديريات الفرعية‬
‫‪ -‬مشاركة الفاعلين االجتماعيين ‪.‬‬
‫اخرى تذكر‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬

‫‪ -8‬هل تؤثرعدم مشاركة العمال في اتخاذ القرار على ‪:‬‬

‫‪ -‬أهمية العمل لديك‬
‫‪ -‬تحقيق االهداف المرجوة‬
‫‪ -‬االنتماء لمؤسستك‬

‫‪ -9‬هل يتيح لك رئيسك في العمل فرصا لتحمل المسؤولية‪:‬‬

‫‪ -‬دائما‬
‫‪ -‬غالبا‬
‫‪ -‬احيانا‬
‫‪ -‬نادرا‬

‫الى أي مدى يمكنك مناقشة رئيسك المباشر بحرية قيما يتعلق ‪:‬‬ ‫‪-11‬‬
‫‪ -‬تستطيع المناقشة‬
‫‪ -‬ال تستطيع المناقشة‬
‫‪ -‬ال تستطيع المناقشة أبدا‬
 ‫تقييد أفكار العاملين يرجع الى ‪:‬‬ ‫‪-11‬‬

‫‪ -‬طريقة تطبيق قواعد العمل‬

‫‪ -‬طبيعة االشراف‬
‫‪ -‬انعدام الثقة بين الرؤساء و المرؤوسين‬

‫اخرى تذكر‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪................................‬‬

‫في رأيكم هل مشاركة العامل في اتخاذ القرارات تساهم في شعوره ب‪:‬‬ ‫‪-21‬‬
‫‪ -‬االنتماء إلى المؤسسة‬
‫‪ -‬االفتخار‬
‫‪ -‬أهمية األنشطة والمهام المسندة إليه‬
‫أخرى تذكر……………………………………………‪..............................................‬‬

‫اذا وجدت عمال أفضل من عملك هذا هل ‪:‬‬ ‫‪-14‬‬

‫ترفض تماما‬
‫تفكر في االمر‬
‫توافق على االمر تماما‬
‫توافق في الغالب‬

‫في حالة تغيير المصلحة أو القسم الذي تعمل فيه‪ ،‬هل يقوم المشرفين باستشارتك قبل‬ ‫‪-13‬‬
‫اإلقدام على ذلك‪:‬‬
‫‪ -‬دائما‬
‫‪ -‬غالبا‬
‫‪ -‬احيانا‬
‫‪ -‬نادرا‬

‫أي االعتبارات الواجب أخذها في اداء عملك ‪:‬‬ ‫‪-12‬‬

‫أضع في اعتباري مصلحة العمل‬ ‫‪-‬‬
‫أضع في اعتباري الموازنة بين مصلحة العمل و العاملين‬ ‫‪-‬‬
‫أضع في اعتباري مصلحة العاملين في المقام االول‬ ‫‪-‬‬
‫أضع في اعتباري المحافظة على وظيفتي و رضا الجميع عني‬ ‫‪-‬‬

‫الى اي حد تعتقد أن محتوى العبارات التالية تؤثر على تحقيق االهداف ‪:‬‬ ‫‪-16‬‬
 ‫إتخاذ القرارات باالشتراك مع المجموعة بصرف النظر عن طبيعة الموقف و الظروف‬ ‫‪-‬‬
‫المحيطة‬
‫اتخاذ القرارات إعتماد على الخبرات مهما كانت طبيعة الموقف و الظروف المحيطة‬ ‫‪-‬‬
‫اتخاذ القرارات وفقا لما تنص عليه اللوائح و القوانين مهما كانت الظروف‬ ‫‪-‬‬
‫تتوقف درجة مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات على طبيعة الموقف و الظروف المحيطة‬ ‫‪-‬‬

‫كيف يتم التصرف عندما ال تتفق مع المشرفين في االراء ‪:‬‬ ‫‪-17‬‬

‫أفضل عدم التعامل معهم‬ ‫‪-‬‬
‫افضل العمل على اقناعهم‬ ‫‪-‬‬
‫اطبق اللوائح و القوانين‬ ‫‪-‬‬
‫طلب النقل من مصلحة الى اخرى‬ ‫‪-‬‬

‫أخرى تذكر‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪................................‬‬

‫ما هي العوامل التي تجعلك تتعاون مع المشرفين ؟‬ ‫‪-18‬‬

‫‪..........................................................................................................‬‬

‫هل تعتقد أن األشراف المبني على الحوار و التفاهم و المعاملة الحسنة يزيد من رضاك‬ ‫‪-19‬‬
‫على مهنتك ؟‬
‫‪.........................................................................................................‬‬

‫المحور الثالث ‪:‬عدم مرونة خطوط االتصال غالبا ما يتسبب في انخفاض مستوى أداء‬
‫العمال داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫ما هي أساليب االتصال المتبعة في مؤسستكم ‪:‬‬ ‫‪-51‬‬

‫االتصال الشفهي ( االحاديث ‪ ،‬المؤتمر )‬ ‫‪-‬‬
‫االتصال الكتابي ( االوامر ‪ ،‬التقارير )‬ ‫‪-‬‬
‫االتصال المباشر ( شاشات العرض )‬ ‫‪-‬‬
‫االتصال المسموع ( االتصال الهاتفي )‬ ‫‪-‬‬
‫االتصال الغير لفظي ( التلميح)‬ ‫‪-‬‬

‫أي من أساليب االتصال في رأيك تشكل عائقا لعملك‬ ‫‪-51‬‬

‫االتصال الشفهي‬ ‫‪-‬‬
‫االتصال الكتابي‬ ‫‪-‬‬
‫االتصال المسموع‬ ‫‪-‬‬
‫االتصال الغير لفظي‬ ‫‪-‬‬
 ‫ما هي المعوقات المتعلقة بأساليب و قنوات االتصال التالية في رأيك تؤثر على االداء‪:‬‬ ‫‪-55‬‬
‫االفتقار الى نظام اتصال كفء‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام أساليب أتصال غير مناسبة‬ ‫‪-‬‬
‫عدم توافر المهارات و القدرات االساسية لالتصال‬ ‫‪-‬‬
‫سوء استخدام ااالتصال‬ ‫‪-‬‬
‫قلة االتصال المباشر‬ ‫‪-‬‬
‫عدم تشجيع المعلومات المرتدة‬ ‫‪-‬‬

‫أخرى تذكر‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪................................‬‬

‫أي من المؤثرات التالية تؤثر على االداء ‪:‬‬ ‫‪-54‬‬

‫الخوف من االتصال‬ ‫‪-‬‬
‫فارق الدرجة أو المركز الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫الشك و عدم االطمئنان السائد ما بين العاملين‬ ‫‪-‬‬
‫االحساس بالظلم و التفرقة في المعاملة‬ ‫‪-‬‬
‫التعصب القائم بين العاملين‬ ‫‪-‬‬

‫أخرى تذكر‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪................................‬‬

‫في رأيك ما هي االسباب التي تدعوك إلى االمتناع بمزاولة االتصال‬ ‫‪-53‬‬
‫القصور في أساليب و قنوات االتصال‬ ‫‪-‬‬
‫قصور في نظم خفظ المعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫تعمد بعض االفراد حجب المعلومات عن االخرين‬ ‫‪-‬‬
‫عدم توافر المهارات و القدرات االساسية لالتصال‬ ‫‪-‬‬
‫عدم الثقة في االخرين‬ ‫‪-‬‬

‫هل تعدد قنوات االتصال داخل المؤسسة يؤثر في ‪:‬‬ ‫‪-52‬‬

‫‪ -‬دقة و فعالية االداء‬
‫‪ -‬االنضباط ‪.‬‬
 ‫هل تعدد قنوات االتصال غير الرسمية تؤثر كفاءة العاملين نظرا ألن ‪:‬‬ ‫‪-56‬‬
‫‪ -‬مناخ تنظيمي يسوده الشك و عدم الثقة‬
‫‪ -‬االفتقار الى التعاون بين العاملين‬
‫‪ -‬تعدد الثقافات و الخلفيات االجتماعية داخل المنظمة‬

‫الى أي مدى تعتقد بأن قرارات االدارة تصل اليك في الوقت المناسب ‪:‬‬ ‫‪-57‬‬
‫تصل اليك كافة القرارات في الوقت المناسب‬ ‫‪-‬‬
‫تصل اليك معظم القرارات في الوقت المناسب‬ ‫‪-‬‬
‫ال يصل اليك اال القليل جدا من القرارات في الوقت المناسب‬ ‫‪-‬‬
‫ال تصل اليك اية قرارات في الوقت المناسب‬ ‫‪-‬‬

‫هل ترى أن نظام االتصال في مؤسستك يساعد على‬ ‫‪-58‬‬

‫‪ -‬حسن االداء‬
‫‪ -‬الدفع نحو االفضل‬
‫‪ -‬رفع مستوى االنتاجية‬

‫في حالة حدوث االتصاالت غير رسمية هل تحدث‬ ‫‪-59‬‬

‫‪ -‬لقاءات جانبية‬
‫‪ -‬مناقشات جانبية‬

‫أشكال أخرى لالتصال‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪....................................................................................................................‬‬

‫الى ما يؤدي الجمود الوظيفي ‪:‬‬ ‫‪-41‬‬

‫‪ -‬صعوبة المهام الوظيفية‬
‫‪ -‬عدم وضوح المسار الوظيفي الغموض الوظيفي‬
‫‪ -‬رتابة و جمود مهام العمل‬

‫المحور الرابع ‪ :‬كلما زادت الفروق الوظيفية داخل المؤسسة زادت ظاهرة التغيب عن‬
‫العمل ‪.‬‬
‫هل تالحظ وجود غيابات كثيرة بين العمال ؟ ‪:‬‬ ‫‪-41‬‬
 ‫‪ -‬توجد بكثرة‬
‫‪ -‬توجد‬
‫‪ -‬نادرة الوجود‬

‫بماذا تفسر عدم انضباط العمال في عملهم ؟‬ ‫‪-45‬‬

‫عدم اقتناعه بالقوانين التي تنظم العمل‬ ‫‪-‬‬
‫شعوره بعدم المساواة في التعامل مع العمال‬ ‫‪-‬‬
‫اختالف بين العمال و المسؤولين‬ ‫‪-‬‬
‫اختالف بين المسؤولين فيما بينهم‬ ‫‪-‬‬

‫أخرى تذكر ‪......................................................................................................‬‬

‫في رأيك هل يعود سبب التغيب الى االختالف في المستوى التعليمي ؟ ‪:‬‬ ‫‪-44‬‬
‫‪ -‬نعم‬
‫‪ -‬ال‬
‫‪ -‬اذا كانت االجابة ب نعم علل اجابتك‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................‬‬

‫هل عدم العدالة في تقسيم العمل يؤدي الى ؟‬ ‫‪-43‬‬

‫سوء عالقتك مع المسؤول‬
‫سوء عالقتك مع زمالءك‬

‫هل يوجد في المكتب او المصلحة التي تعمل فيها من تشترك معهم في نفس المستوى‬ ‫‪-42‬‬
‫التعليمي ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -‬اذا كانت االجابة ب نعم هل تتعاون معهم؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -‬ما هي جوانب هذا التعاون ؟‬
‫‪ -‬يعوضونك عند غيابك‬
‫‪ -‬يساعدونك في حالة كثرة العمل‬
‫‪ -‬تقديم االفكار و المقترحات لتسهيل سير العمل‬

‫هل تعتقد أنك فارض نفسك وسلطتك في العمل ‪:‬‬ ‫‪-46‬‬

‫ال‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪ -‬اذا كانت اجابتك ب نعم هل هذا راجع الى ‪:‬‬

‫‪ -‬مستواك العلمي‬
 ‫‪ -‬ألنك ذو كفاءة مهنية في مجال عملك‬
‫‪ -‬بحكم حيازتك على السلطة‬

‫اخرى تذكر‬

‫‪.......................................................................................................‬‬

‫‪........................................................................................................‬‬

‫المحور الخامس ‪ :‬الفروق الثقافية في العمل عادة ما تؤدي إلى إنخفاض في مستوى‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫في رأيك هل الفرق في العمر بينك و بين زمالء عملك يؤدي بك للتغيب عن العمل ‪:‬‬ ‫‪-47‬‬
‫‪ -‬نعم‬
‫‪ -‬ال‬
‫‪ -‬اذا كانت اجابتك ب نعم علل اجابتك‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................‬‬

‫في رأيك هل الفرق في الجنس بينك و بين زمالء عملك يؤثر على تأدية عملك في الوقت‬ ‫‪-48‬‬
‫المناسب ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -‬اذا كانت اجابتك ب نعم علل اجابتك‬
‫‪.......................................................................................................................‬‬
‫‪...............................................................................................‬‬

‫ما هي العوامل التي تجعل الموظف أكثر فعالية في عمله‬ ‫‪-49‬‬

‫‪.......................................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................................................‬‬
‫‪....................................................................‬‬
‫هل تعتقد أن اإلنتماء الى الجماعة القرابية داخل العمل ضرورة ملحة ‪:‬‬ ‫‪-31‬‬
‫ال‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫‪ -‬اذا كانت االجابة ب نعم لماذا ؟‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬

‫هل تؤثر عوامل القرابة و االنتماء القبلي في مستوى االنتاجية ‪:‬‬ ‫‪-31‬‬
‫‪ -‬نعم‬
 ‫‪ -‬ال‬

‫‪ -‬اذا كانت اجابتك ب نعم علل اجابتك‬

‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................‬‬
‫هل يوجد في المكتب الذي تعمل به أو المصلحة أشخاص تنتمي معهم الى نفس القرابة ؟‬ ‫‪-35‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -‬إذا كانت اجابتك ب نعم هل تتعاون معهم في االمور المتعلقة بالعمل ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -‬اذا كانت اجابتك ب نعم ما هي جوانب هذا التعاون ؟‬
‫‪ -‬يساعدوك في أداء أعمالك‬
‫‪ -‬يساعدوك في أداء عمل ال تعرفه‬
‫‪ -‬التعاون لحل المشاكل الشخصية‬
‫هل يوجد في المكتب الذي تعمل به أو المصلحة من تنتمي معهم الى نفس المنطقة‬ ‫‪-34‬‬
‫الجغرافية ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫إذا كانت اجابتك ب نعم هل تتعاون معهم في االمور المتعلقة بالعمل ؟‬ ‫‪-‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫اذا كانت اجابتك ب نعم ما هي جوانب هذا التعاون ؟‬ ‫‪-‬‬
‫يساعدوك في أداء أعمالك‬ ‫‪-‬‬
‫يساعدوك في أداء عمل ال تعرفه‬ ‫‪-‬‬
‫التعاون لحل المشاكل الشخصية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫دليل المقابلة‪:‬‬

‫‪ -1‬هل الحظت وجود صراعات في محيط العمل؟‬

‫‪ -5‬الى ما تعود في رأيك ؟‬
‫‪ -4‬هل تعتقد أن عدم احترام نظام العمل لقيم و تقاليد العامل تؤدي الى عدم رضاه ؟‬
‫‪ -3‬هل يؤثر عدم فهم العمال للغة المشرف في رضاهم عن العمل ؟‬
‫‪ -2‬إلى أي حد تؤثر طريقة االشراف في التغيير أو البقاء في مكان عملك ؟‬
‫‪ -6‬هل الفارق في السن و المستوى التعليمي له تأثير على الرضا الوظيفي ؟‬
‫‪ -7‬هل توجد حاالت االعتمادية المتبادلة في العمل ؟‬
‫‪ -8‬في رأيك هل العمال راضين على نظام الترقية في مؤسستكم ؟‬
‫‪ -9‬في رأيك هل يؤثر نظام تقييم االداء على الفعالية في مؤسستكم؟‬
‫هل تالحظ وجود غيابات كثيرة بين العمال ؟‬ ‫‪-11‬‬
‫بماذا تفسر عدم انضباط العمال في عملهم ؟‬ ‫‪-11‬‬