Procter & Gamble:

Dịch vụ Kinh doanh Toàn cầu

Dave Walker, Phó chủ tịch phụ trách Bộ phận Cơ hội Dịch vụ Kinh doanh
kiêm Trưởng Ban Chỉ đạo của Công ty Procter & Gamble (P&G), đang ngồi
suy tư, mắt không rời ra khỏi các bản báo cáo và các bản thuyết trình chất
đống ở trên bàn làm việc. Là Trưởng Ban Chỉ đạo, Walker phải có trách
nhiệm chỉ đạo một quá trình xem xét đánh giá kéo dài để nhằm trả lời cho
câu hỏi: P&G cần phải làm gì với đơn vị Dịch vụ Kinh doanh Toàn cầu (GBS)
của mình?

GBS là một đơn vị kết hợp các dịch vụ nội bộ như là tài chính, kế toán,
nhân sự, cung ứng hậu cần ( logistics ), mua sắm vật tư, và công nghệ
thông tin thành một tổ chức duy nhất có qui mô toàn cầu, để cung cấp mọi
dịch vụ cần thiết cho tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty P&G. GBS đã
dựa vào qui mô hoạt động của P&G, đã ứng dụng công nghệ mới và đã tiến
hành tiêu chuẩn hóa các qui trình làm việc để cung cấp các dịch vụ có chất
lượng tốt hơn với các mức chi phí thấp hơn đáng kể cho tất cả các đơn vị
kinh doanh của P&G. Vào cuối năm 2000, GBS đã mang lại những khoản tiết
kiệm chi phí đáng kể cho công ty, nhưng nhiều nhà lãnh đạo cao cấp của
công ty đã bắt đầu chất vấn là liệu việc tiếp tục đầu tư vào GBS thì có phải
là cách thức sử dụng các nguồn lực của công ty một cách tốt nhất hay
không. A.G Lafley, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của công ty đã
coi quyết định này như là một quyết định về trọng điểm chiến lược: “ Chúng
ta là một công ty phát triển và thương mại hóa. Đó thực sự là những điều
mà chúng ta đang thực hiện. Chúng ta đang phát triển và thương mại hóa
các thương hiệu và các sản phẩm. Do đó, chúng ta cần phải tiến hành đánh
giá về mọi mặt của hoạt động tìm kiếm cơ hội kinh doanh hoặc của hoạt
động thiết lập đối tác, là những hoạt động cần thiết để hỗ trợ cho hoạt động
phát triển và thương mại hóa của công ty.”

Lafley và các nhà lãnh đạo cao cấp khác đều rất hài lòng về những kết
quả ​tiết kiệm chi phí và về những hiệu quả mà GBS đã mang lại, song họ
còn mong đợi nhiều hơn nữa.

1
 Một phương án là phân tách GBS ra thành một công ty độc lập. Ngành
cung ứng dịch vụ hỗ trợ quá trình kinh doanh ( BPO ), tức là cung cấp các
dịch vụ tài chính, kế toán, mua sắm vật tư và các dịch vụ kinh doanh thiết
yếu khác cho hàng loạt các công ty khác nhau, hiện còn khá mới mẻ nhưng
đầy triển vọng. Vào đầu năm 2001, một cuộc khảo sát đánh giá toàn diện đã
cho thấy rằng GBS đã có giá trị thị trường tương đương với một doanh
nghiệp độc lập có khả năng cạnh tranh trên thị trường BPO. GBS vẫn có thể
tiếp tục hỗ trợ cho P&G, nhưng với tư cách là một công ty độc lập thì nó
cũng có thể cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho các công ty khác nữa. Tuy vậy,
cho dù GBS đã có được trình độ chuyên môn để phục vụ P&G một cách có
hiệu quả, thì vẫn chưa chắc chắn là liệu trình độ chuyên môn như thế sẽ có
thể giúp cho công ty có đủ khả năng cạnh tranh với các công ty hàng đầu
trong ngành BPO hay không.

Phương án thứ hai là ký kết hợp đồng với một công ty ở bên ngoài về các
dịch vụ mà GBS hiện tại đang cung cấp. Mặc dù phương án này về cơ bản là
giống với một hợp đồng thuê ngoài, nhưng ít nhất thì có một sự khác biệt rất
lớn. Thường thì khi các công ty tiến hành thuê ngoài các chức năng hỗ trợ,
các nhân viên đang làm việc trong các đơn vị hỗ trợ sẽ bị sa thải. Tuy nhiên,
vì coi trọng các nhân viên lao động thuộc đơn vị GBS của mình, tức là 5.700
nhân viên của đơn vị này sẽ có khả năng bị ảnh hưởng bởi phương án này,
nên P&G đã quyết định rằng hợp đồng thuê ngoài sẽ phải là một dạng hợp
đồng khác biệt. Họ muốn rằng bất kỳ một đối tác tiềm năng nào ký kết hợp
đồng thuê ngoài sẽ phải cung cấp công ăn việc làm cho các nhân viên lao
động của GBS. Điều này đồng nghĩa với việc các nhân viên của GBS sẽ có sự
lựa chọn là tiếp tục làm việc trong các cơ sở của P&G trên khắp thế giới và
phục vụ cho các đơn vị kinh doanh của P&G, nhưng sẽ là các nhân viên lao
động trực thuộc một công ty ở bên ngoài.

Cho dù đó là một phương án rất có triển vọng, Walker và Ban Chỉ đạo của
ông vẫn còn nhiều lo ngại. Thứ nhất là vẫn chưa chắc chắn liệu quá trình
chuyển đổi như thế sẽ gây ra căng thẳng và làm nản lòng các nhân viên của
GBS và của P&G đến mức độ nào. Thứ hai là Ban Chỉ đạo cũng không biết
chắc là liệu có tồn tại một công ty độc lập mà có quy mô đủ lớn và đa dạng
để có thể cung ứng mọi loại hình dịch vụ cần thiết giống như GBS với mức
chi phí thấp hơn và với chất lượng dịch vụ cao hơn hay không? Cuối cùng là
nếu như có thể xác định được một công ty như thế, thì liệu P&G có khả năng
đàm phán thỏa thuận được một hợp đồng mà sẽ bảo vệ được công ăn việc
làm cho tất cả 5.700 nhân viên của GBS hay không?

2
 Phương án thứ ba là thuê ngoài từng lĩnh vực dịch vụ riêng lẻ của GBS với
các công ty giỏi nhất trong lĩnh vực đó. Đó sẽ là một hợp đồng thuê ngoài
tương tự như hợp đồng đã nêu ở trên đối với việc lưu giữ lại các nhân viên
lao động của GBS, nhưng thay vì là tìm kiếm và ký kết hợp đồng với một
công ty duy nhất để cung cấp tất cả các loại hình dịch vụ của GBS, thì P&G
sẽ ký kết hợp đồng với nhiều công ty chuyên về các chức năng hỗ trợ khác
nhau. Hiện đang có rất nhiều các công ty có thể cung cấp dịch vụ thuộc các
lĩnh vực đã được chuyên môn hóa như công nghệ thông tin, kế toán,
logistics, và các công ty này sẽ có khả năng cung cấp cho P&G dịch vụ tốt
hơn và cả sự đổi mới sáng tạo. Tuy nhiên, cũng giống như phương án thuê
ngoài với một công ty duy nhất, cũng vẫn có nhiều điều quan ngại về
phương diện quản lý. Ngoài ra, việc có nhiều các mối quan hệ đối tác khác
nhau đi kèm với phương án này sẽ có thể làm cho việc quản lý và điều phối
các hoạt động trở nên cực kỳ phức tạp.

Sau cùng, việc tiếp tục duy trì GBS nằm trong công ty cũng sẽ được coi là
một phương án. Mặc dù tất cả mọi điều đã được đưa ra phân tích thì có lẽ
phương án tiếp tục tận dụng GBS làm nhà cung cấp dịch vụ nội bộ vẫn sẽ là
phù hợp hơn với P&G. GBS thì mới được thành lập vào năm 1999 và vẫn
đang tiếp tục phát triển các năng lực của chính mình như là một tổ chức.
Đơn vị này đã tiết kiệm được cho P&G hàng trăm triệu đôla chỉ trong vòng 3
năm hoạt động, và có lẽ sẽ còn có thể đạt được nhiều khoản tiết kiệm chi
phí hơn nữa. Tiếp tục lưu giữ lại tất cả mọi người trong công ty sẽ chắc chắn
là phương án ít gây ra đổ vỡ nhất.

Vào tháng 4/2001, Ban Quản trị của P&G đã công bố cho nhân viên trong
đơn vị GBS biết về việc họ đang xem xét “các cơ hội chiến lược đối với GBS”.
Các nhân viên cả bên trong lẫn bên ngoài GBS đều đã có những phản ứng
khác nhau trước tin tức đó. Nhiều người lo lắng về tương lai của họ tại P&G
là điều có thể hiểu được. Những người khác thì tỏ ra phấn khích về khả năng
sẽ được làm việc cho một công ty ở bên ngoài chuyên sâu về lĩnh vực
chuyên môn của họ. Lại còn có những người không biết chắc là sẽ có phản
ứng ra sao: Liệu công ty mà họ đã trung thành tận tụy suốt nhiều thập kỷ
qua thì nay có yêu cầu họ làm việc cho một công ty khác hay không?

3
 Điều chắc chắn đối với Walker là ông và các thành viên khác trong Ban
Chỉ đạo được giao nhiệm vụ đưa ra khuyến nghị cuối cùng cho Hội đồng
Quản trị sẽ cần phải biết chính xác về các thách thức liên quan đến nhân sự
gắn liền với khuyến nghị của họ và về cách thức P&G sẽ xử lý giải quyết các
thách thức đó.

“Con người sẽ luôn là tài sản quan trọng nhất của chúng tôi”
Công ty P&G được thành thành vào năm 1837 từ một sự hợp doanh giữa
William Procter, một nhà sản xuất và kinh doanh nến với người anh em đồng
hao là James Gamble, một người đã tự mình học hỏi để trở thành một nhà
sản xuất xà phòng. Hai người này có lẽ đã không bao giờ gặp nhau nếu như
họ đã không kết hôn với hai chị em là Olivia và Elizabeth Norris, và chính
người bố vợ đã thuyết phục hai người con rể này trở thành đối tác kinh
doanh. Công ty này bắt đầu hoạt động ở ngay chính cái nơi mà cả hai người
này đã định cư, tại một trong những trung tâm thương mại và công nghiệp
sôi động nhất thời đó : Cincinnati, bang Ohio.

Trong suốt lịch sử 165 năm của mình, P&G đã trở nên nổi tiếng về khả
năng sáng tạo đổi mới và sự tăng trưởng. Đến năm 1859, công ty đã gia
tăng về mặt qui mô lên tới 80 nhân viên và doanh thu đã đạt mức 1 triệu
đôla. Năm 1879, P&G bắt đầu đưa ra thị trường sản phẩm Ivory – một loại
xà phòng nổi, mầu trắng và rẻ tiền. Ba năm sau, vào năm 1882, P&G với
chiến dịch quảng cáo sản phẩm Ivory của mình, đã trở thành là công ty đầu
tiên tiến hành một chiến dịch quảng cáo trực tiếp hướng tới người tiêu dùng.
Vào năm 1887, P&G đã đưa ra một trong những chương trình chia sẻ lợi
nhuận đầu tiên với các công nhân lao động ở nhà máy. Năm 1911, P&G giới
thiệu sản phẩm Crisco, một chất phụ gia đông kết nhanh có nguồn gốc thảo

4
mộc. Từ năm 1917 đến 1918, P&G thành lập ra ban hóa chất để nghiên cứu
và phát triển các sản phẩm mới. Năm 1924, P&G thiết lập nên một trong
những phòng ban đầu tiên nghiên cứu về người tiêu dùng để tiến hành
nghiên cứu về những sở thích tiêu dùng và những thói quen mua sắm. Trong
những năm tiếp theo, P&G đã liên tục tung ra thị trường vô số các sản phẩm
mới, bao gồm bột giặt Tide (1946), thuốc đánh răng Crest (1955), chất xả
vải Downy (1960), tã dùng một lần Pampers (1961), nước gội đầu Head &
Shoulders (1961). Trong năm 1985, công ty đã mở rộng hoạt động sang lĩnh
vực chăm sóc sức khỏe thông qua việc mua lại công ty Richardson – Vicks
(NyQuil và Vicks) và bộ phận sản xuất thuốc tân dược không cần đơn bác sỹ
(Metamucil) của hãng G.D. Searle. Công ty cũng mở rộng hoạt động sang
lĩnh vực mỹ phẩm thông qua việc mua lại công ty Noxell (1985 – Cover Girl
và Noxzema) và Max Factor (1991).

Đến năm 2002, P&G đã trở thành một công ty khổng lồ trong ngành sản
xuất các sản phẩm tiêu dùng. Nhiều sản phẩm của công ty đã trở thành các
thương hiệu được thừa nhận trên phạm vi toàn cầu như là Tide, Crest,
Pampers, Folgers. Nếu như được tách rời ra khỏi công ty mẹ, thì 13 trong số
các thương hiệu của P&G ( Các thương hiệu có doanh thu trên 1 tỷ
đôla/năm) sẽ được xếp hạng nằm trong tốp 70 công ty đứng đầu trong danh
sách Fortune 500. Trong năm tài chính 2002, công ty đã công bố doanh thu
ròng đạt trên 40 tỷ đôla, và thu nhập ròng là xấp xỉ 4.4 tỷ đôla ( xem ​Phụ
lục 1​). P&G hiện có 98.000 nhân viên trên toàn thế giới và 15.000 trong số
đó là đang làm việc tại trụ sở ở Cincinnati.
(Theo Báo cáo Thương niên năm 2003, trang 1 & 7 trên trang Website của Công ty
Procter & Gamble :
http://www.pg.com/annualreports/2003/pdf/PG2003AnnualReport_Online.pdf​,được truy
cập ngày 10 tháng 12 năm 2003.)

5
 Một yếu tố quan trọng đã góp phần tạo nên sự tăng trưởng và sự thành
công của P&G trong những năm qua là ​sự tận tâm cống hiến của lực lượng
lao động, điều này có được là nhờ những sự cam kết đặc biệt của công ty đối
với đội ngũ nhân viên lao động. Công ty đã thường xuyên được giới báo chí
toàn quốc công nhận là một nơi làm việc tuyệt vời (xem P ​ hụ lục 2​). Nền
văn hóa của P&G coi con người là mối quan tâm chủ yếu. Mức độ mà công ty
coi trọng các nhân viên lao động của mình đã được thể hiện rõ trong một
bản tài liệu có tên là “Mục đích, Giá trị và Nguyên tắc” (Purpose, Values, and
Principles) được cấp phát tới từng người nhân viên khi họ vào làm việc cho
công ty (xem ​Phụ lục 3​). Phần về các giá trị cốt lõi đã nêu rõ: “P&G chính là
những con người và những giá trị mà chúng ta sống là vì chúng. Chúng ta
thu hút và tuyển dụng những con người giỏi nhất trên thế giới. Chúng ta xây
dựng tổ chức từ bên trong, thúc đẩy và khen thưởng mọi người mà không
tính đến bất kỳ sự khác biệt nào không có liên quan tới hiệu quả làm việc.
Chúng ta hành động dựa trên niềm tin chắc chắn rằng mọi nhân viên nam
giới và nữ giới của P&G sẽ luôn luôn là tài sản quan trọng nhất của chúng
ta”.
(Công ty Procter & Gamble, “Purpose, Values & Principles,” trên trang Website của Công
ty Procter & Gamble: http://www.pg.com/jobs/company_culture/purpose.jhtml, được truy
cập ngày 10 tháng 12 năm 2003)

Trong suốt những năm vừa qua, các giá trị đó đã thấm sâu vào tâm trí
của rất nhiều nhân viên trong công ty. Đối với nhiều cư dân của Cincinnati,
được P&G tuyển dụng vào làm việc là một sự bảo đảm tốt nhất và một sự
hài lòng về công ăn việc làm. Như một cựu nhân viên đã rời khỏi công ty để
theo đuổi một khóa học MBA tại trường Đại học Kinh doanh Haward cho biết
6
“Khi tôi nói là sẽ rời P&G để theo học MBA, nhiều người đã rất là ngạc nhiên.
Một số người thì hỏi “Tại sao anh lại rời P&G?”. Dường như đối với một số
nhân viên đã có tuổi ở P&G thì việc có ai đó sẽ rời khỏi công ty này khi vẫn
đang làm việc có hiệu quả tốt đẹp và đang có triển vọng thăng tiến là điều
không thể hiểu được”.

P&G được tổ chức thành 5 đơn vị kinh doanh toàn cầu (GBU). Từng đơn vị
sẽ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh khác nhau của công ty: Vải vóc và
đồ dùng trong nhà; mỹ phẩm; các sản phẩm dành cho trẻ em, cho nữ giới,
và cho gia đình; các sản phẩm chăm sóc sức khỏe; đồ ăn nhẹ và nước giải
khát​. P&G còn có ba loại hình tổ chức khác, tách biệt với các GBU, là các tổ
chức hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh đó. Đó là các ​tổ chức phát triển thị trường
(MDO) ​– tức là những tổ chức của P&G “ dựa trên sự kết nối cơ bản với các
khách hàng và người tiêu dùng ở tại địa phương​”; các tổ chức chức năng của
công ty hoạt động dưới dạng là các trung tâm chức năng chuyên môn và đơn
vị Dịch vụ Kinh doanh Toàn cầu (GBS).

Đơn vị Dịch vụ Kinh doanh Toàn cầu (GBS)

Đơn vị Dịch vụ Kinh doanh Toàn cầu (GBS) được thành lập vào ngày
1/7/1999, là một phần của quá trình tái cơ cấu tổ chức có qui mô lớn hơn tại
P&G được gọi là “Organization 2005”. Động lực chính của công cuộc cải cách
này là nhằm c ​ huyển đổi P&G từ hoạt động theo khu vực sang hoạt động
theo sản phẩm. GBS đã tập hợp các loại hình dịch vụ như kế toán, lập báo
cáo tài chính, quản trị cơ sở sản xuất, nguồn nhân lực, và công nghệ thông
tin thành một tổ chức duy nhất có quy mô toàn cầu để cung cấp các dịch vụ
cho tất cả mọi đơn vị kinh doanh của P&G. GBS đã dựa vào quy mô hoạt
động của P&G, đã ứng dụng công nghệ mới và đã tiến hành tiêu chuẩn hóa
các quy trình làm việc để cung cấp các dịch vụ có chất lượng tốt hơn với các
mức chi phí thấp hơn đáng kể. GBS đã tiết kiệm được cho P&G hàng trăm
triệu đôla trong 3 năm hoạt động đầu tiên của mình.

Các loại hình dịch vụ do GBS cung cấp bao gồm:

● Các dịch vụ tài chính và kế toán​: Đó là các dịch vụ về những tài
khoản phải thu, kết toán chi tiêu và lập các báo cáo tài chính tiêu
chuẩn.
● Các dịch vụ tài chính và logistics phục vụ khách hàng​: Đó là các
dịch vụ về quản lý đơn đặt hàng, cung cấp tín dụng và thu hồi nợ, và
các hệ thống giao nhận hàng.
● Các dịch vụ phục vụ nhân viên lao động: Chúng bao gồm các hệ
7
 thống về nguồn nhân lực như tiền trợ cấp phúc lợi, tiền lương, quản lý
và báo cáo hoạt động đi lại của nhân viên lao động.
● Các hoạt động mua sắm: Chúng bao gồm hoạt động mua sắm các
trang thiết bị cho công ty, hoạt động chuyên chở vận tải của công ty,
các hoạt động tư vấn và hoạt động thầu phụ. Chúng không bao gồm
các hoạt động mua sắm nguyên vật liệu, bởi vì những hoạt động đó do
từng GBU riêng biệt đảm đương.
● Các dịch vụ thông tin ở khắp nơi trên thế giới: Chúng bao gồm các dịch
vụ về thông tin kinh doanh và những dữ liệu đo lường thị trường.
● Các dịch vụ công nghệ ở khắp nơi trên thế giới: Chúng bao gồm các cơ sở
hạ tầng viễn thông và tin học của P&G.

P&G cũng dự định sắp xếp nhiều loại hình dịch vụ như thế thành các
trung tâm hoạt động chiến lược tại từng khu vực địa lý ​mà công ty đang tiến
hành hoạt động ở đó. Mục tiêu của việc sắp xếp này là để cung cấp dịch vụ
có chất lượng tốt nhất có thể được cho các khách hàng nội bộ mà GBS có
trách nhiệm hỗ trợ. P&G đã lên kế hoạch là đến tháng 6 năm 2004 thì các
trung tâm khu vực như thế sẽ phải được vận hành hoạt động một cách đầy
đủ tại các địa điểm sau đây:

● Khu vực Bắc Mỹ và Châu Mỹ La tinh: Cincinnati (Mỹ) và San Jose

(Costa Rica)
● Khu vực Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi: Newcastle (Anh), Brussels
(Bỉ), Prague (Cộng hòa Séc)
● Khu vực Châu Á: Kobe (Nhật bản), Manila (Philipines), Quang Châu
(Trung Quốc), Singapore

(Công ty Procter & Gamble, “ Buổi họp báo không chính thức về Dịch vụ Kinh doanh
Toàn cầu,” trên trang Website của Công ty Procter & Gamble :
http://www.pg.com/news/media_release.jhtml?document_id=%2Fcontent%2Fen_US%2Fx
ml%2Fnews%2Fnews_jun091999_ global_business_services_backgrounder.xml&page=0,
được truy cập ngày 10 tháng 12 năm 2003 )

Khái niệm chia sẻ dịch vụ không còn là khái niệm mới mẻ nữa. Phần lớn
các công ty đều có các đơn vị chức năng nội bộ như là các phòng, ban tài vụ
và công nghệ thông tin chẳng hạn để quản lý các hoạt động ở “hậu phương”
và hỗ trợ cho các đơn vị tác nghiệp phụ trách hoạt động sản xuất và tiêu thụ
sản phẩm. Thế nhưng ​trước khi được tái cơ cấu tổ chức vào năm 1999, rất
nhiều các nhân viên của P&G trong vai trò chức năng hỗ trợ thì lại chỉ phục
vụ cho một chủng loại sản phẩm hay một loại thương hiệu duy nhắt, và c​ hỉ
có sự tương tác hạn chế với các nhân viên khác đang thực hiện chức năng công

8
việc tương tự ​cho các loại thương hiệu khác​. Bằng cách kết hợp tất cả mọi loại
hình dịch vụ nội bộ thành một tổ chức, thì ban quản trị kỳ vọng là sẽ tìm ra
được những sức mạnh tổng hợp ( synergy ) mà sẽ làm cho chi phí giảm đi và
năng suất lao động tăng lên trong toàn bộ công ty.

Làm việc một cách tích cực siêng năng để tìm ra được những sức mạnh
tổng hợp đó, các nhân viên của GBS đã giảm bớt được số lượng nhân viên,
đã đưa ra được các qui trình thủ tục có hiệu quả hơn, đã chia sẻ kiến thức
chuyên môn giữa các nhóm với nhau nhằm nỗ lực cung cấp sự hỗ trợ nhanh
hơn, rẻ hơn và có chất lượng cao hơn cho phần còn lại trong công ty. Có rất
nhiều ví dụ về việc các nhân viên đã có những đóng góp trợ giúp cho công
ty, thậm chí là bỏ qua cả những lợi ích cá nhân. Tom, một nhà quản lý của
GBS tại Cincinnati, đã cho biết:

“Có một trường hợp, một giám đốc của một trung tâm điện thoại IT
đã cố ý tự làm cho mình bị thất nghiệp bằng cách đề nghị những cuộc
điện thoại gọi đến nhóm của mình nên được chuyển thẳng đến trung
tâm điện thoại ở Costa Rica. Đề nghị này, cùng với những nỗ lực triệt
để của cô ấy để làm cho điều đó trở thành hiện thực, đã giúp tiết kiệm
cho công ty hàng triệu đôla mỗi năm. Cô ấy đã có thể tích cực theo đuổi
việc loại bỏ vị trí công việc của chính mình là bởi vì cô ây biết rằng công
ty này luôn luôn quan tâm đến các nhân viên lao động của mình. Sau
đó không lâu, cô ấy đã được bổ nhiệm lại làm lãnh đạo một nhóm khác
trong tổ chức IT đó để tiếp tục tiết kiệm cho công ty nhiều hơn nữa.
Không ai ngạc nhiên về những hành động của cô ấy. Đó chỉ đơn giản là
cách thức mà mọi điều đang được diễn ra ở P&G mà thôi. Nền văn hóa
của công ty yêu cầu mọi nhân viên phải thực hiện bổn phận của mình
để giúp cho công ty trở nên tốt nhất, và để đền đáp lại thì công ty luôn
luôn quan tâm lo lắng đến các nhân viên của chính mình”.

Đạt được chất lượng dịch vụ cao hơn với chi phí thấp hơn
Tiết kiệm chi phí và chất lượng dịch vụ do GBS cung cấp thì thật là ấn
tượng. Thế nhưng mức độ cạnh tranh trên thị trường toàn cầu càng ngày
càng lớn hơn đang thúc ép các nhà quản lý phải làm việc nhiều hơn với chi
phí ít hơn. Lafley đã phải thường xuyên cân nhắc xem xét các áp lực của thị
trường với những điều mà ông cho là đúng đắn với P&G. Ông đã giải thích:
“Anh phải có khả năng thực hiện được tất cả mọi thứ cùng một lúc - điều đó
có nghĩa là anh phải gia tăng được doanh thu và thị phần của anh, ​và phải
cải thiện được chi phí hàng năm của anh ​và đồng thời lại phải có ​được năng

9
suất cao hơn với lượng tiền mặt hàng năm của anh ​và ​phải luôn sáng tạo đổi
mới’’​. Đó thực sự chính là sức mạnh của chữ “ và ​”.

Lafley cũng biết rằng môi trường kinh doanh hiện nay đang thay đổi
nhanh hơn rất nhiều và khó dự đoán hơn rất nhiều so với trước đây, và rằng
các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo sẽ phải trở nên linh hoạt hơn rất nhiều.
Nhưng sự cần thiết phải trở nên linh hoạt và nhanh nhậy sẽ mâu thuẫn với
nền văn hóa phân tích tại P&G. Công ty này đang có chiều hướng trở thành
là một công ty mà sẽ “ thử nghiệm, đưa ra giả thuyết, thử nghiệm, phát
triển và tuyển lựa sản phẩm mới nào là đạt hay không đạt, rồi lại thử
nghiệm, đảm bảo là anh đã thấu hiểu được sản phẩm mới đó một cách đúng
đắn và rồi sau đó mới giới thiệu sản phẩm mới đó ra thị trường” (A. G. Lafley
trả lời phỏng vấn tại trường Cambridge, Massachusetts, ngày 4 tháng 11
năm 2003). Lafley cùng với toàn bộ ban quản trị sẽ cần phải dung hòa giữa
sự cần thiết phải có tính linh hoạt và tốc độ với nền văn hóa phân tích để giữ
cho công ty luôn tiến về phía trước.

Ngay từ cuối năm 2000, ban quản trị công ty đã tự đặt cho mình câu hỏi
“Chúng ta sẽ nên hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào? Và nếu
như bây giờ chúng ta lại có thể đưa ra các quyết định một lần nữa, thì chúng
ta sẽ lại tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh nào trong số các lĩnh vực
kinh doanh hiện hành của chúng ta?’’ (A. G. Lafley trả lời phỏng vấn tại
trường Cambridge, Massachusetts, ngày 4 tháng 11 năm 2003 ). Đó là một
câu hỏi có tính chiến lược cơ bản, và GBS đã trở thành là một trọng điểm rõ
ràng cần phải bàn thảo. P&G đã kỳ vọng ở GBS trong việc hỗ trợ cho phần
còn lại của công ty thông qua việc cung cấp các dịch vụ kinh doanh thiết
yếu, và kể từ khi tái cơ cấu tổ chức vào năm 1999, GBS đã cung cấp cho
công ty sự hỗ trợ chức năng đã được hoàn thiện hơn với những mức chi phí
đã được giảm bớt đi. Tuy nhiên, việc P&G sử dụng các nguồn lực để tiếp tục
phát triển và hỗ trợ cho GBS thì thực sự là có ý nghĩa hay không nếu như đó
không phải là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của P&G? Có lẽ là còn có những
phương án khác mà có thể cung cấp cho P&G những dịch vụ hỗ trợ thậm chí
là còn tốt hơn với những mức chi phí thậm chí là còn thấp hơn. Điều này sẽ
cho phép công ty tạo ra được giá trị một cách có hiệu quả hơn băng cách tập
trung vào những năng lực cốt lõi của mình – tức là phát triển và thương mại
hóa các sản phẩm và các thương hiệu của mình.

Để tìm ra được các câu trả lời cho các câu hỏi đó thì vào đầu năm 2001,
công ty đã thực hiện một sự phân tích toàn diện, và thấy rằng GBS đã có giá

10
trị thị trường tương đương như một nhà cung cấp dịch vụ trọn gói tồn tại độc
lập với P&G. Mike Power, giám đốc đơn vị GBS mong muốn đạt được giá trị
như thế thông qua việc tách đơn vị GBS ra khỏi công ty P&G để trở thành
một công ty độc lập. Ý tưởng này của Power đã khởi xướng nên hàng loạt
các cuộc hội họp vận dụng trí tuệ tập thể tập trung vào việc nâng cao chất
lượng dịch vụ và hạ thấp chi phí. 13 phương án khác nhau đã được đưa ra
thảo luận trong các cuộc hội họp như thế, trong đó có 4 phương án đang
được Walker và Ban Chỉ đạo của ông suy tính cân nhắc. Từng phương án sẽ
được đánh giá dựa trên cơ sở những khoản tiết kiệm chi phí có khả năng đạt
được, những sự cải thiện về chất lượng dịch vụ, và mức độ tác động mà
phương án đó sẽ gây ra đối với các nhân viên lao động. Ngoài ra, Power và
nhóm của ông còn phải lưu ý rằng bất cứ cấu trúc dịch vụ hỗ trợ nào cũng sẽ
cần phải có tính linh hoạt và nhanh nhậy một cách đầy đủ để có tác động trở
lại những hoạt động thôn tính mua lại các công ty khác, những sự mở rộng
hoạt động kinh doanh, và những sự thay đổi trong chiến lược của công ty.

Vào tháng 4/2001, cho dù trên thực tế quá trình xem xét đánh giá lại này
cũng chỉ vừa mới được bắt đầu tiến hành một cách nghiêm túc, thì các nhà
lãnh đạo điều hành công ty P&G cũng đã thông báo cho các nhân viên lao
động của GBS biết rằng những hoạt động điều tra nghiên cứu về việc thuê
ngoài các loại hình dịch vụ của GBS là đang được tiến hành. Đã có một vài
sự lo ngại về việc điều này sẽ tạo ra sự bất ổn trong tầng lớp nhân viên lao
động của GBS, nhưng các lãnh đạo điều hành của P&G cho rằng điều quan
trọng là phải truyền đạt thông tin một cách cởi mở và công khai về quá trình
này ngay từ ban đầu. Hơn nữa, họ cũng muốn nhận được sự phản hồi thông
tin từ các nhân viên lao động của GBS về những giải pháp đang được đề
xuất. Các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo đơn vị GBS đã đi đến tất cả các
trung tâm của GBS để truyền đạt trực tiếp về quyết định này.

Trong mấy tháng sau đó, giới lãnh đạo của GBS đã tiếp tục thăm dò
nghiên cứu nhiều phương án về tương lai của GBS. Thế nhưng các nhà lãnh
đạo điều hành cấp cao đã nhanh chóng nhận ra rằng giới lãnh đạo của GBS
đã có xung đột về lợi ích và có lẽ đó không phải là những người thích hợp
nhất để đưa ra những quyết định như vậy. Nói cách khác “ Anh làm sao mà
thuê chính anh để cung cấp dịch vụ được?”. Do bởi xung đột về lợi ích rõ
ràng như vậy, nên trong tháng 9/2001, Ban Chỉ đạo đã được thành lập để
đảm đương công việc thăm dò nghiên cứu này. Ban Chỉ đạo này do Walker
đứng đầu và gồm có 12 nhà lãnh đạo điều hành cấp cao khác, trong đó có cả
các nhà quản lý của GBS lẫn các nhà quản lý không phải của GBS. Cho dù

11
kết quả là như thế nào thì những người được lựa chọn tham gia vào Ban Chỉ
đạo này đều sẽ được P&G lưu giữ lại, do vậy sẽ loại bỏ được mọi sự xung đột
rõ ràng về lợi ích. Ban Chỉ đạo này có trách nhiệm phải tiến hành thăm dò
nghiên cứu các phương án về tương lai của GBS, phải đưa ra khuyến nghị
cuối cùng cho Hội đồng Quản trị của P&G vào tháng 6/2002, và phải triển
khai một chiến lược truyền thông đối với giới truyền thông và đối với các
nhân viên lao động của P&G – nhất là các nhân viên lao động của GBS.

Ứng phó với những phản ứng của nhân viên lao động
Một trong các vấn đề lớn nhất mà giới lãnh đạo của P&G gặp phải là làm
thế nào để xử lý giải quyết những phản ứng của nhân viên lao động của
GBS. Ban Quản trị đã quyết định công bố qua mạng Webcast trong tháng
4/2001 rằng công ty hiện đang cân nhắc xem xét “các cơ hội chiến lược đối
với GBS”. Điều rõ ràng trong thông báo này là đi kèm với một số phương án
thì sẽ có khả năng các nhân viên lao động hiện tại của GBS sẽ có thể phải
chuyển sang làm việc cho một hoặc nhiều công ty khác nhau. Có một số lý
do vì sao lại phải thông báo cho các nhân viên lao động về khả năng thay
đổi đó sớm đến như vậy trong quá trình này. Lý do thứ nhất là ban quản trị
đã biết rằng việc che giấu không cho các nhân viên lao động biết về việc cân
nhắc xem xét các cơ hội chiến lược đó sẽ là không thể thực hiện được, và
rằng nếu như giữ bí mật đối với các nhân viên lao động thì những lời đồn đại
tai hại có khả năng là sẽ xuất hiện. Ngoải ra, Lafley cũng muốn thông báo
cho các nhân viên lao động biết sớm ngay từ đầu là bởi vì:

“ Chúng tôi muốn có những dữ liệu thông tin đầu vào từ các nhà
quản lý và các nhân viên lao động của GBS. Trong nhiều trường hợp
như vậy, [các nhân viên của GBS đánh giá về các phương án đang
được đề xuất]. Chúng tôi muốn có những thông tin phản hồi về danh
tiếng của các công ty đó [mà chúng tôi có thể xem xét thiết lập đối tác
với họ]. Chúng tôi đã cử các nhóm nhà quản lý và các nhóm nhân viên
của chúng tôi tới từng nhà cung cấp/đối tác tiềm năng để xem xét. Rồi
sau đó họ trở về và báo cáo cho chúng tôi biết – những gì chúng tôi
thích, những gì chúng tôi không thích, những gì chúng tôi nghĩ là có vẻ
tốt, những gì làm cho chúng tôi lo ngại.”

Trong toàn bộ đơn vị GBS, các nhân viên lao động đã phản ứng lại theo
nhiều cách khác nhau trước sự lo lắng là phải làm việc cho một công ty khác.
Ban đầu, hầu hết mọi người đều rất sốc trước tin tức này và đã dùng nhiều

12
thời giờ cho việc phỏng đoán với các bạn đồng nghiệp về việc liệu công việc
của họ có được an toàn hay không và khi nào thì việc chuyển đổi này, nếu
như giả sử là nó sẽ xẩy ra, thì sẽ được thực hiện. Nhiều nhân viên lao động
cảm thấy bị phản bội bởi lẽ GBS đã thực hiện được nhiều việc để tiết kiệm
tiền bạc cho P&G như thế và giờ đây họ nhận thức rằng công ty này lại đang
tìm cách tống khứ họ đi. Một nhân viên đã phản ánh: “ Mọi người rất là
hoang mang lo lắng. Trong tổ chức của chúng tôi có một vài nhân viên nữ
giới đã làm việc cho công ty này suốt hơn 20 năm, họ đã khóc sau khi nghe
được tin này. Nói chung thì những người làm việc lâu năm ở P&G đều cảm
thấy như là bị phản bội. ”Tuy vậy, không phải tất cả mọi nhân viên lao động
của GBS đều cảm thấy như thế. Một số thì coi điều này như là một cơ hội.
Cash Smith, một nhà quản lý dự án của GBS đã khẳng định rằng: “Phản ứng
của tôi là rất tích cực. Tôi rất tự tin vào năng lực của mình và cảm thấy rằng
việc thuê ngoài như thế này sẽ mang lại cho tôi một cơ hội để trưởng thành
và phát triển cùng với một công ty mới. ”Các nhân viên khác thì tỏ ra bối rối
trước sự tuyên bố là P&G đang cân nhắc xem xét việc sẽ từ bỏ đơn vị GBS
hoặc sẽ tách đơn vị GBS ra thành một công ty độc lập’’. Như một nhân viên
IT ở Cincinnati đã giải thích: “Nếu chúng tôi đang có giá trị như vậy và
chúng tôi đang tiết kiệm được nhiều tiền như vậy, thì vì sao lại phải bán tống
bán tháo chúng tôi đi như vậy? Thành thực mà nói thì với tư cách là một cổ
đông, đó sẽ là điều tốt nhất. Tôi có hài lòng về việc này không ư? Không
đâu. Song liệu điều này có giúp tôi trả tiền học phí cho các con tôi hay
không? Chắc là có.”

(Cliff Peale, “ Các nhân viên lao động của P&G đang lo lắng về việc thuê ngoài,” The
Cincinnati Enquirer​ on the Web, June 23, 2002,
http://www.enquirer.com/editions/2002/06/23/fin_p_g_employees.html, được truy cập
ngày 10 tháng 12 năm 2003.)

13
 Dick Antoine, một viên chức làm việc ở bộ phận nhân sự toàn cầu của
P&G đã nhận xét về các phản ứng của nhân viên trước sự thông báo này như
sau:”Tại thời điểm này đang có đến hàng trăm câu hỏi của mọi người mà
chúng tôi không thể trả lời nổi. Những gì đi cùng với chúng là sự bất ổn và
sự lo lắng. Chúng tôi đang phải xử lý giải quyết các vấn đề đó một cách
nhanh nhất có thể”. (Cliff Peale, “Các nhân viên lao động của P&G đang lo
lắng về việc thuê ngoài, ”​The Cincinnati Enquirer on the Web, June 23,
2002,http://www.enquirer.com/editions/2002/06/23/fin_p_g_employees.ht
ml, được truy cập ngày 10 tháng 12 năm 2003). Tuy nhiên, đối với một số
nhân viên của GBS, thì P&G vẫn chưa xử lý giải quyết các vấn đề đó một
cách nhanh chóng như họ mong muốn. Nhiều người đã quyết định thoát ra
khỏi cái mà họ cho là một con tầu đang chìm và sử dụng mọi nguồn lực của
họ để tìm cho được một chỗ làm tại một đơn vị mà không phải là GBS ở
P&G. Những người tìm kiếm cơ hội thuyên chuyển như vậy sẽ phải hành
động thật nhanh vì P&G đã đặt ra hạn chót là ngày 13/06/2001 để chấm dứt
việc thuyên chuyển nhân viên ra khỏi GBS. Một nhân viên làm việc ở bộ
phận nhân sự đã kể lại như sau:”Có một người phụ nữ làm việc ở đơn vị GBS
tại New Jersey. Bà ấy đã có 28 năm làm việc cho P&G và không hề có ý định
rời bỏ công ty. Bà ấy đã chấp nhận một công việc hành chính ở Cincinnati,
bỏ lại người chồng ở New Jersey, tự mình trang trải các chi phí di chuyển tới
nới ở mới và dự kiến sẽ làm việc xa gia đình thêm một năm rưỡi nữa cho tới
khi có thể nghỉ hưu”.

Một số nhân viên của GBS thậm chí đã xin thôi việc tại P&G với lý do là

14
thà rằng tự mình chủ động rời khỏi công ty thì còn tốt hơn là phải chịu rủi ro
mạo hiểm về cái điều không hay không biết.

Những sự thuyên chuyển nhân viên và việc một số nhân viên rời bỏ công
ty đã có ảnh hưởng đến số nhân viên còn lại của GBS. Năng suất lao động bị
giảm sút, do bởi nhiều người đã bị lôi kéo vào các cuộc họp bàn chính thức
và cả các cuộc thảo luận ngẫu hứng “quanh bàn trà nước” về tình trạng này
và về những mối quan ngại của họ. Như Brian Roush, một nhà quản lý IT, đã
nói: “ Công việc thì dường như vẫn được hoàn tất. Nhưng từ góc độ năng
suất lao động thực sự thì tôi cho rằng các nhiệm vụ không quan trọng đã bị
trì hoãn hoặc bị bỏ qua vì tinh thần làm việc yếu kém và cũng bởi vì các
nhân viên đang rời bỏ công ty, v.v. Tuy nhiên, các công việc trọng yếu thì
vẫn tiếp tục được thực hiện, do vậy chắc là ban quản trị đã không nhận biết
được điều này.”

Vấn đề quản lý đối với các phương án thuê ngoài

Ngoài việc phải xử lý giải quyết các phản ứng của nhân viên lao động, thì
Ban Chỉ đạo còn phải quan tâm đến việc là liệu họ có muốn đứng đầu thị
trường này với một thương vụ thuê ngoài có tầm cỡ như thế hay không. P&G
đã có truyền thống thiết lập đối tác hoặc liên kết với nhiều công
ty ở bên ngoài – như là các hãng quảng cáo, các hãng chi trả tiền
để mua quảng cáo, các hãng chuyên về quan hệ với công chúng và với chính
phủ, các đối tác công nghệ sinh học, và các phòng thí nghiệm nghiên cứu –
về rất nhiều nhu cầu kinh doanh của mình, nhưng thương vụ lần này thì lớn
hơn rất nhiều về mặt qui mô. Thương vụ thuê ngoài các loại hình dịch vụ mà
hiện tại đang được GBS cung cấp đã được ước tính là có giá trị vào khoảng
từ 7 đến 8 tỷ đô la trong khoảng thời gian là 10 năm. Cho dù là các loại hình
dịch vụ đó sẽ được ký kết hợp đồng với một nhà cung cấp dịch vụ duy nhất
hay là với nhiều công ty khác nhau thì thương vụ này cũng sẽ trở thành là
một trong những thương vụ thuê ngoài lớn nhất từ trước đến nay trong
ngành BPO vẫn còn khá là non trẻ này. Ban Chỉ đạo hiện vẫn chưa chắc chắn
là liệu họ có muốn tận dụng những cơ hội như thế này hay không, nhất là
với các chức năng và các qui trình thiết yếu mà đang được GBS cung cấp, và
nhất là với đội ngũ nhân viên quý báu của mình.

Mặt khác, nhiều thành viên trong Ban Chỉ đạo thấy rằng không có lý do gì
mà phải ngăn chặn trước cái điều chắc chắn sẽ xẩy ra này. P&G vẫn đang
tiếp tục vững bước trong việc sẽ đạt được doanh thu hơn 40 tỷ đô la trong
năm 2002, và vẫn là một trong những công ty lớn nhất trên thế giới. Vì thế,

15
P&G cần phải có một lượng kiến thức chuyên môn và năng lực to lớn về kế
toán, tài chính, mua sắm, và các loại hình dịch vụ khác của GBS. Do bởi các
chức năng của GBS không phải là những lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của
P&G, nên chúng sẽ không nhận được sự quan tâm chú ý đầy đủ và những
nguồn lực đầy đủ khi công ty tăng trưởng. Vì lẽ đó, đơn vị GBS cũng sẽ
không có khả năng cung cấp được sự đổi mới sáng tạo và sự hiệu quả cần
thiết cho P&G để tiếp tục duy trì khả năng cạnh tranh trong dài hạn. Như
Walker đã giải thích: “ Chúng tôi lo ngại rằng GBS, do bởi đang nằm trong
công ty, nên có thể sẽ bị tụt hậu so với các công ty khác đang hoạt động
trong ngành BPO về mặt qui mô, chi phí và chất lượng, nhất là khi ngành
BPO này đã trở nên phổ biến hơn. Chúng tôi đang phân vân không biết chắc
là liệu trong tương lai thì hoạt động cung ứng dịch vụ nội bộ của chúng tôi sẽ
có khả năng cạnh tranh được về qui mô, về sự tập trung, và về năng lực
chuyên môn với các công ty hàng đầu trong lĩnh vực cho thuê dịch vụ hay
không.”

Bởi vì rốt cuộc thì các chức năng của GBS sẽ cần phải được thuê ngoải là
điều dường như không thể tránh khỏi, nên nhiều người đã cho rằng tốt hơn
hết là hãy thực hiện việc này sớm hơn thay vì là muộn hơn. Việc tiến hành
thuê ngoài ngay từ bây giờ sẽ xác định vị thế của P&G - và hy vọng rằng sẽ
hỗ trợ cho P&G – để tăng trưởng trong tương lai.

Những mối quan tâm về nhân sự

Trong khi Walker và Ban Chỉ đạo đang phải ứng phó với những mối quan
tâm có tính chiến lược quan trọng như vậy, thì họ đồng thời cũng đang gặp
phải rất nhiều những thách thức về nhân sự. Nếu như Hội đồng Quản trị
quyết định tiến hành thuê ngoài các loại hình dịch vụ của GBS thì khi đó P&G
sẽ phải nhanh chóng tiến hành những cuộc đàm phán thương lượng về hợp
đồng với các nhà cung cấp dịch vụ tiềm năng. Điều này có nghĩa là công ty
cần phải xác định những thỏa thuận hợp đồng đó sẽ có cấu trúc như thế
nào, và một số điều khoản hợp đồng quan trọng nhất cần phải đưa ra thỏa
thuận sẽ là những điều khoản về công ăn việc làm cho các nhân viên lao
động của GBS. Một số vấn đề cấp bách nhất mà P&G sẽ cần phải quan tâm
đến là :

+Công ăn việc làm được đảm bảo: Chắc là nhà cung cấp dịch vụ mới
sẽ muốn giữ lại một số, nếu như không phải là phần lớn, các nhân viện hiện

16
tại của GBS để nhằm duy trì nguồn nhân lực có tri thức của GBS. Nhưng còn
những nhân viên mà công ty mới đó không muốn tiếp nhận thì sao? Những
điều khoản của hợp đồng có cần phải qui định bắt buộc là tất cả mọi nhân
viên hiện đang làm cho GBS thì đều phải được công ty mới tiếp nhận vào
làm việc hay không?

+Thời gian làm việc: ​Ngay cả khi các nhân viên hiện tại của GBS đều có
được việc làm mới, thì công ty mới đó cũng sẽ không tuyển dụng họ mãi
được. P&G mong muốn đảm bảo chắc chắn rằng các nhân viên cũ của mình
sẽ không bị sa thải một cách có hệ thống chỉ sau một thời gian ngắn làm
việc cho công ty mới đó. Một phương án là sẽ phải qui định bắt buộc có một
điều khoản đảm bảo về công ăn việc làm; nhiều người cho rằng thời gian hai
năm là hợp lý. Một giải pháp khác là các nhân viên có thể được đảm bảo là
sẽ được nhận các gói trợ cấp thôi việc tương đương như của P&G nếu như bị
sa thải trước một thời hạn nào đó.

​ ợp đồng có cần phải qui định rõ về mức lương tối thiểu

+Lương/ Phúc lợi: H
và các chế độ trợ cấp phúc lợi hay không? P&G là một công ty có truyền
thống về các gói trợ cấp phúc lợi rất hào phóng. Liệu công ty mới đó sẽ phải
có nghĩa vụ duy trì các mức độ phúc lợi như thế đối với các nhân viên cũ của
GBS hay không?

+Công nhận thâm niên công tác: N ​ hiều nhân viên của GBS lo lắng là
họ sẽ phải bắt đầu lại từ đầu tại một công ty mới. Họ có thể mất đi thời gian
nghỉ phép, mất đi những sự ưu đãi khi xét tăng lương và thăng chức, hoặc
mất đi những khoản trợ cấp phúc lợi được tích lũy lại theo thâm niên công
tác. Liệu P&G có thể đảm bảo được rằng các nhân viên của GBS sẽ không bị
mất đi những khoản trợ cấp phúc lợi đó không?

17
 Những vấn đề đó và cả nhiều vấn đề khác nữa sẽ cần phải được suy xét
một cách kỹ lưỡng nếu như P&G quyết định thuê ngoài các dịch vụ của GBS.
Rõ ràng là đang tồn tại một sự đánh đổi trả giá giữa việc duy trì chi phí của
thương vụ này ở mức thấp và việc hoàn thành các nghĩa vụ của P&G đối với
các nhân viên cũ của GBS.

Sự hài hòa về văn hóa với các nhà cung cấp dịch vụ
Một mối quan ngại khác của Ban Chỉ đạo và Ban Quản trị của P&G là nền
văn hóa công ty của mọi đối tác cho thuê dịch vụ tiềm năng. Hầu hết các
nhân viên của P&G đều yêu thích nền văn hóa tại P&G và lo ngại rang nếu
như phương án thuê ngoài mà được chọn, thì họ sẽ phải làm việc cho một
công ty mà không có cùng các giá trị và nền văn hóa giống như của P&G.
Ban Quản trị của P&G cũng còn rất lo lắng về sự tương thích văn hóa. Bất kỳ
nhà cung cấp dịch vụ mới nào cũng sẽ phải thường xuyên tương tác giao tiếp
với P&G và việc tương thích hòa hợp giữa các nền văn hóa công ty sẽ giúp
làm cho sự tương tác giao tiếp đó trở nên càng dễ dàng hơn và càng có hiệu
quả hơn.

Lafley cũng còn lo ngại về sự hài hòa văn hóa của bất kỳ đối tác thuê
ngoài tiềm năng nào. P&G đã rất quen thuộc với các loại hợp đồng dịch vụ,
nhưng sự thay đổi mà đang được đề xuất này thì rất khác biệt về qui mô, về
mức độ và về tâm quan trọng:
“Điểm khác biệt ở đây chính là sẽ có sự dịch chuyển nhân viên qui
mô lớn từ P&G sang một người chủ lao động khác. Do vậy, đó là lý do
vì sao điều thực sự quan trọng là nền văn hóa phải thích hợp. Điều này
vượt ra khỏi phạm vi tiền lương, vượt ra khỏi phạm vi tiền trợ cấp phúc
lợi, vượt ra khỏi phạm vi phát triển sự nghiệp. Nó có liên quan nhiều
hơn với nền văn hóa. Tôi quan tâm đến nền văn hóa bởi vì đó sẽ là
những mối quan hệ đối tác lâu dài. Và chúng tôi không chỉ đơn giản là
ký kết hợp đồng thuê dịch vụ cung cấp đồ ăn thức uống và đó cũng
không đơn giản chỉ là một vài người”.

Tiến về phía trước

Hiện tại đã là tháng 4 năm 2002. Đã bẩy tháng trôi qua kể từ khi Ban Chỉ
đạo được thành lập, và việc nghiên cứu đã được tiến hành hơn một năm, dẫn
tới việc ban đầu có 13 phương án được thảo luận vào khoảng giữa năm 2001
thì bây giờ đã được giảm bớt chỉ còn có 4 phương án. Các nhân viên của GBS
vẫn đang lo lắng chờ đợi, không biết chắc chắn về tương lai của họ với P&G.

18
Walker ngồi ngả người dán chặt xuống ghế, chỉ vừa đủ nhìn thấy những
chồng giấy tờ trên mặt bàn làm việc của mình. Một lần nữa, ông lại đắm
chìm suy tính về 4 phương án đang ở trên bàn làm việc.

Phương án 1 là tách GBS ra thành một công ty riêng biệt độc lập. Power,
giám đốc điều hành đơn vị GBS từ khi đơn vị này được thành lập, thì ủng hộ
phương án này. Nhiều nhà quản lý điều hành trong đơn vị GBS cũng hào
hứng với phương án này, nhưng P&G thì lại phải cân nhắc suy tính xem việc
tách GBS ra thành một công ty độc lập thì sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến
chất lượng và chi phí của dịch vụ. Các nhân việc của GBS đã và đang phục
vụ cho một khách hàng có qui mô toàn thế giới - đó là P&G. Có lẽ GBS đã có
được những con người và những kỹ năng cần thiết để cạnh tranh với các
công ty khổng lồ khác trong ngành BPO như là EDS, ÁCS và IBM. Tuy nhiên,
ngành BPO lại không phải là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của P&G. Trong
trường hợp tách GBS ra khỏi công ty để trở thành một công ty độc lập, thì
liệu P&G có nên tiếp tục duy trì quyền kiểm soát hay không? Liệu GBS đã có
được những kiến thức chuyên môn để cạnh tranh hay chưa? Liệu việc tách
GBS ra thành một công ty độc lập sẽ có làm chệch hướng sự quan tâm chú ý
của ban quản trị quá nhiều hay không?

Phương án 2 là thuê ngoài tất cả mọi dịch vụ của GBS trong một bản thỏa
thuận hợp đồng với một đối tác duy nhất. Trái ngược với hầu hết các thỏa
thuận hợp đồng thuê ngoài khác, P&G mong muốn đối tác này sẽ cung cấp
cho các nhân viên lao động của GBS những chỗ làm việc tương xứng và coi
đó như là một phần trong bản hợp đồng mới này. Tất cả 5.700 nhân viên
hiện tại của GBS sẽ bị tác động bởi phương án này. Một mối quan ngại chủ
yếu theo phương án này là khả năng tìm được một công ty duy nhất có đủ
năng lực cung câp tất cả mọi dịch vụ cần thiết. Liệu có tồn tại một công ty
như vậy hay không? Đồng thời làm sao P&G sẽ quản lý có hiệu quả việc
thuyên chuyển các nhân viên của GBS sang một công ty khác? P&G đã luôn
tự hào kiêu hãnh về sự cam kết của mình đối với các nhân viên lao động của
công ty. Liệu quyết định này sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung
thành của những nhân viên lao động được giữ lại làm việc ở P&G?

Phương án 3 ​là thuê ngoài từng bộ phận dịch vụ riêng biệt của GBS với
các công ty giỏi nhất trong từng lĩnh vực đó. Hiện đang có nhiều công ty có
khả năng cung cấp các dịch vụ theo từng lĩnh vực chuyên sâu như là IT, kế
toán, và logistics. Có lẽ phương án này sẽ đảm bảo được chất lượng dịch vụ
ở mức cao trong từng lĩnh vực. Nhưng mặt khác thì liệu phương án này có

19
trở thành là quá phức tạp đến mức không thể quản lý và điều phối một cách
hoàn hảo hay không. Liệu P&G sẽ có khả năng tìm được nhiều đối tác phù
hợp như vậy hay không? Đồng thời công ty cũng vẫn sẽ phải xử lý giải quyết
tất cả các vấn đề về nhân sự giống như ở phương án 2.

Phương án cuối cùng là tiếp tục duy trì GBS trong công ty. Cho dù đã tiến
hành phân tích về mọi thứ, thì liệu P&G có nên cứ nhất thiết phải tiến hành
thuê ngoài hoặc tách GBS ra thành một công ty độc lập hay không? Giữ lại
GBS rõ ràng là sẽ mang lại cho P&G sự kiểm soát tuyệt đối về con người và
các qui trình của mình. Nhân viên là tài sản then chốt tại P&G và việc yêu
cầu họ làm việc cho một công ty khác sẽ là một điều khó khăn. Liệu quyết
định thuê ngoài hoặc tách GBS ra thành một công ty độc lập có làm thay đổi
nền văn hóa quí giá này không?. Đơn vị GBS chỉ vừa mới được thành lập
năm 1999 và hiện vẫn đang tiếp tục phát triển thành một tổ chức. Có lẽ sẽ
còn có thể đạt được những sự tiết kiệm chi phí nhiều hơn nữa. Có lẽ sẽ vẫn
còn có chỗ để tiếp tục cải thiện qui trình hơn nữa.

Walker đang phân vân không biết liệu Ban Chỉ đạo sẽ đưa ra khuyến nghị
gì với Hội đồng Quản trị vào tháng 6 tới đây. ​Phương án nào trong số 4
phương án này sẽ mang lại lợi ích cho các khách hàng, các hoạt động kinh
doanh, các cổ đông và các nhân viên lao động của P&G?

Walker cũng biết rằng trước khi ban của ông có thể hoàn tất khuyến nghị
của mình, thì họ sẽ cần phải đưa ra được một bản kế hoạch thực hiện hợp lý
và triệt để. Không có phương án nào là đơn giản cả và Lafley cùng với toàn
bộ Ban Quản trị của công ty sẽ kỳ vọng được thấy một bản kế hoạch chi tiết
về cách thức làm thế nào để đạt được kết quả mà chỉ gây ra tình trạng xáo
trộn đổ vỡ tối thiểu cho công ty này. Để thực hiện được kế hoạch này thì họ
sẽ phải mất bao nhiêu thời gian? Họ sẽ tiếp tục truyền đạt những quyết định
của họ trong tương lai như thế nào? Họ sẽ phải xem xét các tiêu chí nào để
xác định mức độ thành công của kế hoạch này? Phía trước Walker lại là một
đêm dài nữa.

20
 PHỤ LỤC

Nguồn: The Procter & Gamble Company, 2000 Annual Report, p. 25,
http://pg.com/content/pdf/02_investor/ financial_
reports/annual_report/annual_report_2000.pdf, accessed December 10, 2003. Financial
data for 1998–2000; and The Procter &
Gamble Company, 2003 Annual Report, p. 35,
http://www.pg.com/annualreports/2003/pdf/PG2003AnnualReport
_Online.pdf, accessed December 10, 2003. Financial data for 2001 and 2002.

Ghi chú: Thu nhập ròng bao gồm cả một khoản chi phí sau thuế dành cho
Organization 2005 là 688 triệu đô la trong năm 2000 và 385 triệu đô la
trong năm 1999.

Phụ lục 2: Giải thưởng “Nơi làm việc tuyệt vời” mà P&G đã được nhận
Nhà tài trợ N
​ ơi làm việc tuyệt vời Năm

Các công ty tốt nhất của P&G xếp hạng trong Top 50, đứng thứ 3 về tỷ lệ đóng góp 2001
Fortune dành cho người thiểu cho người thiểu số minorities.
số

Nhật báo phố Wall / Cuộc tham dò dư luận về danh tiếng đã xếp hạng P&G 2001
Harris Interactive đứng thứ 10 trong số 45 công ty của Mỹ.

21
 Tạp chí Mạng Hispanic P&G nằm trong danh sách Top 50 các công ty Mỹ là nơi làm 2001
việc của phụ nữ và người thiểu số.

Tạp chí Hispanic Top 100 các công ty để làm việc 2000–
2001
Tạp chí Hispanic Nhóm các công ty ưu tú xuất sắc 2001
Tạp chí Hispanic Top 100 các công ty cung cấp nhiều cơ hội nhất cho người 1995–
gốc châu Mỹ La ting. Dựa trên việc tuyển dụng, sáng kiến 2001
kinh doanh giúp người thiểu số và tài trợ học bổng, trợ cấp
và tổ chức.
Mạng lưới Công ty Thiên P&G được công nhận về vai trò nhân đạo trong việc cung 2001
thần Corporate Angels cấp miễn phí vận tải hàng không cho những bệnh nhân ung
Network (CAN) thư cần được chữa trị tại các thành phố khác.

Giải thưởng đứng đầu P&G được công nhận về những nỗ lực phi thường trong việc 2001
mạng lưới Cinergy cung cấp việc làm và nơi cư trú cho công nhân tàn tật.
Inclusion

Tạp chí Phong cách Phụ nữ Giải thưởng Phong cách Phụ nữ Mỹ La ting 50—50 công ty 1998–
Mỹ La ting tốt nhất dành cho phụ nữ Mỹ La ting làm việc ở Mỹ. 2000

Tạp chí Mẹ Đi làm "Một trong những công ty tốt nhất đối với các bà mẹ đi 1994–
làm" 2000
1986–
1992
Tạp chí Mẹ Đi làm "Top 25 các công ty của những người phụ nữ lãnh đạo” 1998–
2000
Tạp chí Money "Một trong 10 công ty lớn có phúc lợi tốt nhất cho nhan 1991–1
viên ở Mỹ." Đứng số 1 trong năm 1994 & 1995. Tạp chí 995,
Money đã tiếp tục điều tra trong năm 1999— đứng thứ 2 1999
trong năm 1999 [ đứng thứ 19 trong năm 2000].

Học viện Tây ban nha về Sự công nhận tốt nhất dành cho P&G ở Tây ban nha về 1999
Phụ nữ những nỗ lực đa dạng hóa của P&G

Tuần báo Việc làm Kinh Top 10 các công ty dành cho các ứng viên là người thiểu số 1999
doanh Quốc gia (WSJ)

Tạp chí Chế biến Thực 10 công ty tuyệt vời để làm việc 1999
phẩm
Vault.com Top 10 nơi làm việc dành cho người thiểu số (dựa trên 1999
những sáng kiến tuyển dụng, chương trình nội bộ, và sự
hài lòng của nhân viên)
Tạp chí nghề nghiệp và Ngôi nhà danh vọng của chủ doanh nghiệp 1998–
người khuyết tật 1999
Top 50 công ty hàng đầu tại Mĩ 1998–
1999

Nguồn: The Procter & Gamble Company, “Awards & Recognition: Good Place to Work Awards,”
The Procter & Gamble Company Web site,
http://www.pg.com/about_pg/overview_facts/awards_recognition.jhtml, accessed December
10, 2003.

22
Phụ lục 3: Mục đích, Giá trị và Nguyên tăc của P&G

Mục đích
Chúng tôi sẽ cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có thương hiệu với chất
lượng và giá trị tốt hơn để nâng cao đời sống của người tiêu dùng trên toàn
thế giới
Kết quả là, người tiêu dùng sẽ thưởng công cho chúng tôi bằng những
khoản doanh thu cao nhất, sự tạo ra lợi nhuận và giá trị, cho phép các nhân
viên viên của chúng tôi, các cổ đông của chúng tôi và những cộng đồng mà
chúng tôi đang sinh sống và làm việc sẽ phát triển thịnh vượng.

Những giá trị cốt lõi

P&G chính là các nhân viên của mình và là các giá trị mà chúng ta sống là
vì chúng.

23
 Chúng ta thu hút và tuyển dụng những người giỏi nhất trên thế giới.
Chúng ta xây dựng tổ chức từ bên trong, khuyến khích và khen thưởng cho
mọi người mà không tính đến bất kỳ sự khác biệt nào không có liên quan
đến hiệu quả làm việc. Chúng ta hành động dựa trên niềm tin chắc chắn
rằng mọi nhân viên cả nam và nữ ở P&G sẽ luôn là tài sản quan trọng nhất
của chúng ta.

Sự lãnh đạo
Chúng ta đều là các nhà lãnh đạo trong từng lĩnh vực trách nhiệm của
chúng ta, với một sự cam kết sâu sắc là sẽ tạo ra các kết quả cao nhất.
Chúng ta có một tầm nhìn rõ ràng về nơi chúng ta sẽ đến. Chúng ta tập
trung các nguồn lực của mình để đạt được các mục tiêu và chiến lược cao
nhất. Chúng ta phát triển năng lực để tạo ra các chiến lược của mình và loại
bỏ các chướng ngại vật về mặt tổ chức.

Quyền sở hữu
Chúng ta chấp nhận trách nhiệm cá nhân để đáp ứng các nhu cầu kinh
doanh, để cải thiện các hệ thống của chúng ta và để giúp đỡ những người
khác nâng cao tính hiệu quả của họ. Tất cả chúng ta cùng hành động như
thể chúng ta là các chủ sở hữu , đối xử với tài sản của công ty như là của
chính mình và ứng xử cùng với sự ghi nhớ trong tâm trí về sự thành công lâu
dài của công ty.

Đức tính chính trực

Chúng ta luôn cố làm điều đúng đắn. Chúng ta chân thực và thẳng thắn
với nhau. Chúng ta hoạt động trong phạm vi ngữ nghĩa và tinh thần của luật
pháp. Chúng ta trân trọng gìn giữ các giá trị và nguyên tắc của P&G trong
từng hành động và quyết đinh. Chúng ta dựa trên cơ sở dữ liệu và trung
thực về mặt trí thức trong việc tán thành ủng hộ các đề xuất, kể cả trong
việc thừa nhận rủi ro.

Đam mê chiến thắng

Chúng ta quyết tâm trở thành người giỏi nhất khi thực hiện những gì được
coi là quan trọng nhất. Chúng ta có sự không hài lòng lành mạch với hiện
trạng. Chúng ta có mong muốn đầy sức thuyết phục để hoàn thiện và giành
thắng lợi trên thương trường.

24
 Sự tín nhiệm
Chúng ta tôn trọng các đồng nghiệp ở P&G, các khách hàng và người tiêu
dùng và đối xử với họ giống như chúng ta mong muốn được đối xử. Chúng ta
có sự tin tưởng lẫn nhau về những năng lực và những mục đích của mình.
Chúng ta tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên nền tảng tín nhiệm lẫn
nhau.

Các nguyên tắc:

Đây là các nguyên tắc và các hành vi hỗ trợ, được đúc rút từ Mục
đích và những Giá trị của chúng ta.

Chúng ta tôn trọng mọi cá nhân

Chúng ta tin rằng mọi cá nhân đều có thể và đều mong muốn đóng góp
hết khả năng của mình.
Chúng ta tôn trọng sự khác biệt
Chúng ta truyền cảm hứng và cho phép mọi người đạt được những sự kỳ
vọng, những tiêu chuẩn và các mục tiêu có tính thách thức ở mức độ cao.
Chúng ta thành thực với mọi người về hiệu quả làm việc của họ

Quyền lợi của công ty và của từng cá nhân là không tách rời
Chúng ta tin tưởng rằng làm điều đúng đắn cho công ty với sự chính trực
sẽ dẫn đến sự thành công cho cả hai phía – cho cả công ty lẫn cho từng cá
nhân. Chúng ta mưu cầu sự thành công cho hai phía sẽ gắn kết chúng ta lại
với nhau.
Chúng ta khuyến khích quyền sở hữu cổ phần và hành vi làm chủ.

Chúng ta tập trung vào công việc của mình một cách có chiến lược
Chúng ta hoạt động dựa vào những mục tiêu và những chiến lược rõ ràng
và phù hợp
Chúng ta chỉ làm những công việc và chỉ tìm kiếm những công việc mà
chúng sẽ gia tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp của chúng ta
Chúng ta đơn giản hóa, tiêu chuẩn hóa và sắp xếp hợp lý hóa công việc
hiện tại của mình vào bất cứ lúc nào có thể.

Sáng tạo đổi mới là nền tảng cho sự thành công của chúng ta
Chúng ta đánh giá những sự sáng tạo đổi mới quan trọng và mới mẻ dành
cho người tiêu dùng là có giá trị to lớn.

25
 Chúng ta thách thức những quy ước thông thường và sáng tạo lại cách
thức chúng ta tiến hành kinh doanh để có được thành công tốt hơn trên
thương trường.

Chúng ta chú trọng đến môi trường bên ngoài

Chúng ta phát triển những sự hiểu biết tốt hơn về người tiêu dùng và những nhu
cầu của họ.
Chúng ta tạo ra và cung cấp những sản phẩm, những cách thức đóng gói
và các khái niệm mà chúng sẽ tạo dựng cho việc giành được những sự thừa
nhận về thương hiệu.
Chúng ta phát triển các mối quan hệ gắn bó chặt chẽ, cùng có hiệu quả
với các khách hàng và các nhà cung cấp của chúng ta.
Chúng ta là những công dân doanh nghiệp tốt.

Chúng ta coi trọng quyền làm chủ của cá nhân

Chúng ta tin rằng trách nhiệm của tất cả mọi cá nhân là phải liên tục phát triển bản
thân và phát triển cả những người khác.
Chúng ta khuyến khích và mong đợi sự làm chủ nổi bật về mặt kỹ thuật
và sự xuất sắc về mặt thực thi công việc.

Chúng ta phấn đấu để trở thành người giỏi nhất

Chúng ta phấn đấu trở thành người giỏi nhất trong tất cả mọi lĩnh vực có
tầm quan trọng chiến lược đối với công ty.
Chúng ta tiến hành so sánh một cách nghiêm ngặt hiệu quả hoạt động
của chúng ta với hiệu quả hoạt động tốt nhất ở cả bên trong lẫn bên ngoài
công ty.
Chúng ta học hỏi cả từ những sự thành công lẫn những sự thất bại của
chúng ta.

Sự phụ thuộc lẫn nhau là một cách sống

Chúng ta làm việc cùng nhau với sự tự tin và sự tín nhiệm lẫn nhau giữa
các đơn vị kinh doanh, giữa các phòng ban chức năng và giữa các khu vực
địa lý.
Chúng ta tự hào về những kết quả đạt được từ việc ứng dụng lại những ý
tưởng của người khác.
Chúng ta tạo dựng nên những mối quan hệ tốt hơn với tất cả những đối
tượng mà đang góp phần hoàn thành Mục đích Công ty của chúng ta, bao
gồm cả các khách hàng, các nhà cung cấp, các trường đại học và các chính
26
phủ.

Nguồn: The Procter & Gamble Company, “Purpose, Values & Principles,” The Procter & Gamble
Company Web site,
http://www.pg.com/jobs/company_culture/purpose.jhtml, accessed December 10, 2003.

27
 CÂU HỎI
Tình huống 3: Procter & Gamble: Dịch vụ Kinh doanh Toàn cầu
1. Tình huống đã đề cập đến ngành hay công ty hay một cá nhân nào? Sự
thành công và thất bại của đối tượng được đề cập đến trong tình huống là
gì? Nguyên nhân của những thành công và thất bại đó?

2. Những ý tưởng mà các nhà lãnh đạo thể hiện trong tình huống là gì?
Phong cách lãnh đạo được thể hiện trong tình huống như thế nào?

3. Đối với công ty được đề cập trong tình huống, đơn vị kinh doanh chiến
lược của công ty là gì? Nó có vị thế cạnh tranh như thế nào?

4. Những bên liên quan của công ty là những đối tác nào? Họ liên quan đến
công ty ở lĩnh vực nào và mức độ nào?

5. Nếu bạn xây dựng chiến lược cho tình huống này thì bạn nên xây dựng
chiến lược toàn cầu, chiến lược cấp công ty, chiến lược kinh doanh hay
chiến lược chức năng? Tại sao?

6. Chính sách vĩ mô có ảnh hưởng tới hoạt động của công ty hay không? Và
ở cấp độ nào?

7. Yếu tố nào là yếu tố quyết định đến việc xây dựng chiến lược của tình
huống này?

8. Những phương án lựa chọn cho đơn vị chiến lược trong tình huống đã phù
hợp chưa? Bạn có phương án nào hay hơn không? Hay bạn có ý tưởng nào
thêm cho phương án hiện tại đưa ra trong tình huống không?

9. Các nguyên tắc đưa ra trong tình huống có phù hợp với mục tiêu, tầm
nhìn của công ty không? Bạn có thêm nguyên tắc nào bổ sung không?

Nếu bạn là lãnh đạo của tình huống này bạn định hướng cho công
ty phát triển như thế nào?

28