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    Notas Capitulo 1 *N. del T: los “rolling forecasts” son creados cada tres meses y cubren siempre el mismo petiodo, generalmente de cinco a ocho trimestres. 1. Anénima, La cita se atribuye a Sun Tsu, The Art of Wor, si bien una lectura cuida- dosa de diversas traducciones no identifica el uso real de la cita 2.M, Porres, “What Is Strategy?", Harvard Business Revew (noviembre-diciembre de 1996). 3. M. Hawes, “Redesigning the Practice of Management”, presentacién realizada en Management: The Last Process Frontier, Conferencia de Hammer & Company, Cambridge, MA, 4 de diciembre de 2006. 4, Balanced Scorecard Hall of Fame 2007 (Boston: Harvard Business School Publis- hing, 2007) 5. Los ocho procesos clave eran la gestién de la relacidu con el dieute, la yestiou de la oferta de productos, el lanzamiento de nuevos productos al mercado, finanzas, y contabilidad, recursos humaanos, recursos de la informacion, aspectos legales y servicios de los centros vacacionales. 6. "Marriott Vacation Club Intemational", Balanced Scorecard Hall of Fame Report: 2007 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2007): 28. 7. 8. Hawes, “Thousands of Jobs to Go at BP as Chief Acts to Cut Overheads”, The Times (Londres), seccién de negocios, 12 de octubre de 2007. 8, Encuestamos a los miembros de nuestra comunidad ondine, wwwbscol.com. Los miembros autoseleccionan y participan de la comunidad sobre la base de sus in- tereses propios respecto del uso del BSC para la ejecticin de la estrategia, de 362 - THE EXECUTION PREMIUM. 10. n 1. B. 14. 15. 16. 7 18. 19. 20. manera tal que la cifra del 54 por ciento es casi con seguridad més alta que la tasa subyacente de sistemas de gestién de la ejecucién de la estrategia entre todas las empresas del sector piblico y privado. . Estos procesos fueron tomados de nuestra encuesta. No deberia confundirselos con nuestro sistema de seis etapas para la integracién de la planificacién estra- tégica y la ejecucién operativa, que introducimos més adelante en este capitulo y describimos detalladamente en el resto del libro. B. Maar, Business Performance Management: Current State of the Art, informe de encuesta, Cranfield School of Management and Hyperion. 2004. R, Lawson, D. Desrocues y T. Harcn, Scorecard Best Practices: Design, Implantation, and Evaluation (Hoboken, NJ: John Wiley, 2008): 59-6o. J. Hore y R. Fraser, “Who Needs Budgets?", Harvard Business Review (febrero de 2003}: 108-115; T. Hope y J. Hope, Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap (Boston: Harvard Business School Press, 2003). Las lineas estratégicas horizontales, tales como los utilizados para un conjunto de objetivos del aprendizaje y crecimiento u objetivos financieros, son excepciones y podrian no haber tenido su origen en Ia perspectiva de los procesos. R. S. Kaptan y S. R. Anpeason, “Time-Driven Activity-Based Costing”, Harvard Business Review (noviembre de 2004): 131-138; y Kaplan y Anderson, Time-Driven Activity-Based Costing (Boston: Harvard Business School Press, 2007). RS. Karuany D. P. Norton, “The Office of Strategy Management", Harvard Busi- ness Review, octubre de 2005, 72-80. Enunciamos los cinco principios de la ejecuci6n exitosa de la estrategia en R. S. Kaplan y D. P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Busi- ness School Press, 2000). [Versién en castellano, edicién latinoamericana, “La organizacién focalizada en la estrategia - c6mo implantar el Balanced Scorecard”, Ediciones Gestién 2000, Symnetics.) La informacién sobre el Balanced Scorecard Hall of Fame, induyendo la mem- bresfa por regién, industria y afio puede encontrarse en http://www.thepalladium group.com /about/hof/Pages/Welcome.aspx. Balanced Scorecard Report Hall of Fame 2006 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2006) Balanced Scorecard Hall of Fame 2007. Balanced Scorecard Hall of Fame 2005 (Boston: Harvard Business School Publis- hing, 2005). N. del T:: las traducciones de las citas corresponden a los traductores de este libro. Capitulo 2 1 2 3 D. K. Ricsy, Management Tools 2007: An Executive's Guide (Boston: Bain & Com- pany, 2007). "Improving Strategic Planning: A McKinsey Survey", McKinsep Quarterly (sep- tiembre de 2006). Consulte http: /www.novartis.co.uk/about/mission.shtml. OIA ws ° 10. 1 2. Be 4. . Informe anual 2007 de In . Consulte http://warw.earthlink net/about/evb/. . R, Nowan y D, Stopparo, “Ci |. M. E. Porrer, Comps NOTAS + 363 Consulte http://www-google.com/corporate/. Las declaraciones de valores de Whole Foods son extensos; consulte httpi//ww. wholefoodsmarket.com/company/corevalues.htmal. ‘operty and Casualty Reengineering (A)", HBS Case # 9196-059 (ago: 54 R. Kaptan y N. Teast, “Wells Fargo Online Financial Services (A)”, HBS Case # 9-198-146 (junio de 1999): 4. “Our Vision & Purpose”, Plan Estratégico de la Universidad de Leeds 2006: 4. J. Couuss y J. Porras, Built o Last: Successfil Habits of Visionary Companies (New ‘York: Harper Collins, 1994), 9. J. Korrer, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996), 21-22. SHRM/Balanced Scorecard Collaborative, Aligning HR with Organization Strategy, Investigacién de mercado 6217052 (Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, 2002}; “The Alignment Gap", C1O Insight, 1 de julio de 2002. R. S. Kaptan y D. P. Nozrox, Strategy Maps (Boston: Harvard Business School Press, 2004) [Version en castellano, edicién latinoamericana, “Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles”, Ediciones Gestién 2000, Symmetics}; y Kaplan y Norton, The Strategy-Tocused Organization (Boston: Harvard Business School Press, 2000). {Version en éastellano, edicién latinoame- ricana, “La organizacion focalizeda en ie estrategia - cémo iraplantar el Balanced Scorecard”, Ediciones Gestién 2000, Symnetics.] . Recientemente, una sexta fuerza, el papel de los complementadores, se ha agre- gado al marco de les cinco fuerzas. Consulte M. E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review (enezo de 2008) 86-87. 5‘ and Sustaining Superior Performance facmilldn, Free Press, 1985), 33-163 (New Yo 7. Una de las primeras referencias a SWOT aparece en E. P. Learned, C. R. Chris- tensen, K. Andrews, y W. D. Guth, Business Policy: Text and Cases (Homewood, IL: Irwin, 1969) . Se han escrito numeroso libros sobre Ja formulacion de Ja estrategia. Los mas importantes son: Porter, M.E., The Competitive Advantage: Creatingand Sustaining Superior Performan: ce, New York: Free Press, 1985. (Republicado con una nueva introduccién en 1998.) Poster, M. E,, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors New York Free Press, 2980. (Republicado con una nueva introduccién en 1998) Poarse, M. E,, “What Is Strategy?” Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1996}. Baasty, J., Gaining and Sustaizing Competitive Advantage. 3° edicién, Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2006. Baawev, J.,B.,y D. N. Crank, Resource-Based Theory: Creating and Sustaining Compe- titive Advantage. Oxford: Oxford University Pres Hawset, G. y C. K. Paasatab, Competin: School Press, 1996. Cours, D. J. ¥ C. A. Mowte: 19908", Harvard Business Rev 2007. ve. Boston: Harvard Business , “Competing on Resources: Strategy in the io-agosto de 1995): 118-128. 364 +» THE EXECUTION PREMIUM Kw, W. Cy R, Mavaonons, Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press, 2005. Cunisrensex, C. M. y M. B. Ravsor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustai- ning Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2003, Zook, C. y J. Auten, Profit from the Core: Growth Strategy in, the Age of Turbulence Boston: Harvard Business School Press, 2001. Movrznexe, H., “Crafting Strategy”. Harvard Business Review (julio-agosto 1987). Hawt, G. “Strategy Innovation and the Quest for Value”. Sloan Management Re- viaw (invierno de 1998) 19. COSO es la abreviatura del Comité de Organizaciones Patrocinantes de la Comi- sién Treadway, una organizacién voluntaria del sector privado que define estanda- res para la ética comercial, los controles internos y el gobierno corporativo. 20. C. Zook y J. AuzN, Profit from the Core, 21. Kim y Mausozoxe, Blue Ocean Strategy. 22. C.K Pranatapy V. Ramaswamy, The Future of Competition: Cocreating Unique Value with Customers (Boston: Harvard Business School Press, 2004). 23, Esta seccién se basa en material de D. Collis y M. Rukstad, “Can You Say What ‘Your Strategy Is?”, Harvard Business Review (abril 2008) 89-90. 24, La declaracion de OAS de Southwest Airlines fue creada por los autores con fines ilustrativos, sobre la base de la informacion piblica, No saberaos si la compaiiia coincide con nuestra representacion de su estrategia. 25, K. Sweexey, comentario en “Achieving and Sustaining Breakthrough Performan: ce: 2007 Leadership Conference”, Balanced Scorecard Collaborative, Boston, MA, {julio de 2007). 26. C.M. Cusisreasen, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School Press, 1997). 27. K. Sweeney, comentario en “Achieving and Sustaining Breakthrough Performan- ce: 2007 Leadership Conference”, Balanced Scorecard Collaborative, Boston, MA {julio de 2007). N. del T: las traducciones de las citas corresponden a los traductores de este libro. Capitulo 3 1. RS. Kaptan y D. P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets insio Tan- gible Outcomes (Boston: Harvard Business School Press, 2004); y Kaplan y Nor- ton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Business School Press, 2000). [Versién en castellano, edicién latinoamericana, “Mapas estratégicos: con- virtiendo los activos intangibles en resultados tangibles”, Ediciones Gestion 2000, Symnetics; y “La organizacién focalizada en la estrategia - como imaplantar el Bal- anced Scorecard”, Ediciones Gestién 2000, Symnetics.] 2, "Participacién en los gastos del cliente” (account share) cs la participacién que tie- ne una empresa en los gastos de un cliente en su categoria; por ejemplo, la parti- cipaciéa en transacciones financieras, la participacién en compras de vestimenta, la participacién en comidas o bebidas consumidas. 3. “Balanced Scorecard European Summit” Praga, junio de 2007. 4. “Gerdau Agominas” en Balance Scorecard Hall of Fame Report 2007 (Boston: Har- yard Business School Publishing, 2007}, 19-20. NOTAS - 365 5. “Growth: The Industy’s Vision”, Confederacién Nacional de Industrias, Brasilia, 2006. 6. José Augusto Coelho Fernandes, en su discurso ante BSC North American Sum- + mit, San Diego, noviembre de 2006. 7. Lord Ketwviw [William Thomson], “Electrical Units of Measurement”, en Popular Lectures and Addresses, vol. 1 (London and New York: Macmillan and Co., 1984). 8: RS. Karian'y D. P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Ac. tion (Boston: Harvard Business School Press, 1996), y Kaplan y Norton, Strategy Maps, 9. RS. Kaptan, “Limits to Benchmarking’, Balanced Scorecard Report (HBS Publish- ing Newsletter), noviembre de 2005. (Versién en castellano del BSR, noviembze- diciembre de 2005, “Los limites del benchmarking” ] 10. El significado original de sandbagging era literal: se referia al uso de bolsas rellenas con arena para protegerse contra inundaciones, disparos y explosiones. Luego, as6 a significar el ocultamiento de las fortalezas propias para obtener una ven- taja sobre un competidor Sandbagging se ha asociado a la préctica de minimizar deliberadamente la mejor estimacién de un resultado futuro de manera que el

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