Le Rapport de La Chambre Régionale Des Comptes Occitanie Sur La Plateforme Médico-Logistique de Carcassonne

RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES
ET SA RÉPONSE
GROUPEMENT DE COOPÉRATION SANITAIRE

« GROUPEMENT AUDOIS DE PRESTATIONS
MUTUALISÉES MÉDICO-LOGISTIQUES »
(Aude)
Exercices 2011 et suivants
500, avenue des États du Languedoc  CS 70755  34064 MONTPELLIER CEDEX 2  T +33 4 67 20 73 00  occitanie@crtc.ccomptes.fr
GCS « GROUPEMENT AUDOIS DE PRESTATIONS MUTUALISÉES MÉDICO-LOGISTIQUES »
2
RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES (ROD2)
TABLE DES MATIÈRES
SYNTHÈSE............................................................................................................................... 5
INTRODUCTION .................................................................................................................... 8
1. PRÉSENTATION DU GROUPEMENT AUDOIS DE PRESTATIONS MÉDICO-
LOGISTIQUES ........................................................................................................................ 9
L’objet du groupement .............................................................................................. 9
1.1.1. La définition du groupement .......................................................................... 9
1.1.2. Le cadre constitutif et ses évolutions ........................................................... 11
Les contraintes de fonctionnement .......................................................................... 14
1.2.1. Les contraintes liées au bail emphytéotique hospitalier .............................. 14
1.2.2. Les contraintes liées au contexte concurrentiel ........................................... 16
1.2.3. Les contraintes juridiques et fiscales ........................................................... 18
L’activité du groupement ......................................................................................... 20
1.3.1. Des process inégalement dynamiques ......................................................... 20
1.3.2. La concentration de l’activité sur le centre hospitalier de Carcassonne ...... 20
1.3.3. Les variations infra-annuelles d’activité ...................................................... 21
1.3.4. L’attractivité tarifaire ................................................................................... 21
2. LA PERFORMANCE DE LA PLATEFORME .......................................................... 23
La stratégie............................................................................................................... 23
2.1.1. La définition des objectifs de prestations..................................................... 23
2.1.2. La gouvernance du GAPM .......................................................................... 24
2.1.3. La direction .................................................................................................. 25
Le pilotage stratégique ............................................................................................. 26
2.2.1. Les fondamentaux de pilotage ..................................................................... 26
2.2.2. Le pilotage financier .................................................................................... 28
2.2.3. Le pilotage opérationnel .............................................................................. 30
La performance des unités de production ................................................................ 31
2.3.1. Les unités de production logistique ............................................................. 31
2.3.2. La pharmacie à usage intérieur .................................................................... 34
3. LA SITUATION FINANCIÈRE DE LA PLATEFORME ......................................... 37
La fiabilité des comptes ........................................................................................... 37
3.1.1. La prévision budgétaire................................................................................ 37
3.1.2. Les points de fiabilité des comptes n’appelant pas d’observation ............... 37
3.1.3. Les immobilisations ..................................................................................... 38
3.1.4. Les provisions .............................................................................................. 39
L’analyse de l’exploitation ...................................................................................... 39
3.2.1. L’évolution des produits .............................................................................. 40
3.2.2. Les charges................................................................................................... 41
3.2.3. Le résultat d’exploitation ............................................................................. 44
La section d’investissement ..................................................................................... 45
L’analyse bilancielle ................................................................................................ 46
3.4.1. Le fonds de roulement ................................................................................. 46
3.4.2. Le besoin en fonds de roulement ................................................................. 47
3
3.4.3. La trésorerie ................................................................................................. 48

3.4.4. Les indicateurs de rentabilité ....................................................................... 49
4. LE REDRESSEMENT FINANCIER ............................................................................ 50
Les démarches de redressement engagées entre 2013 et 2015 ................................ 50
Les démarches de redressement engagées depuis 2016 .......................................... 51
4.2.1. Le plan de redressement et son pilotage ...................................................... 51
4.2.2. L’état d’avancement des mesures engagées ................................................ 52
Les perspectives d’évolution du groupement .......................................................... 54
4.3.1. L’analyse des gains nécessaires au rétablissement de l’équilibre financier 54
4.3.2. Les orientations étudiées par le GAPM ....................................................... 55
4.3.3. Synthèse des éléments constitutifs de l’analyse........................................... 57
ANNEXES ............................................................................................................................... 60
GLOSSAIRE........................................................................................................................... 68
Réponses aux observations définitives.................................................................................. 69
4
SYNTHÈSE
La chambre régionale des comptes Occitanie a procédé au contrôle des comptes et de la

gestion du groupement de coopération sanitaire audois de prestations mutualisées médico-
logistiques (GAPM), à compter de l’exercice 2011. Elle a notamment examiné les conditions de
réalisation de son activité et ses performances, sa situation financière et la fiabilité de ses comptes.
Le GAPM, dont le chiffre d’affaires s’élève en 2018 à 31,8 M€, pour un total de près de 120 agents
mis à sa disposition pour l’essentiel par le centre hospitalier de Carcassonne, a été constitué sous
la forme d’un groupement de coopération sanitaire (GCS), pour exploiter une plateforme de
prestations logistiques de restauration, de blanchisserie et d’approvisionnement général, et de
prestations pharmaceutiques, incluant la préparation des chimiothérapies et la dispensation
nominative robotisée.
Localisée sur le même site que le centre hospitalier de Carcassonne, et reliée à cet
établissement par une galerie logistique, la plateforme exploitée par le GCS a été surdimensionnée
dans le bail emphytéotique, signé par le centre hospitalier en 2007 avant la constitution du GCS
en 2010. Son fonctionnement repose sur le principe de liberté de ses membres, qui choisissent les
prestations qu’ils confient à la plateforme, tant en nature qu’en volume. Ces deux caractéristiques
constituent aujourd’hui des contraintes majeures : le groupement doit être compétitif pour attirer
et conserver les clients, alors même que l’absence d’engagement de ces derniers et le coût financier
du bail limitent son chiffre d’affaires, pèsent sur ses charges d’exploitation, et compromettent sa
sécurité juridique. Dans les faits, son activité reste concentrée, en dépit d’un élargissement de son
périmètre d’intervention, sur le centre hospitalier de Carcassonne, seul établissement avec
l’EHPAD de Chalabre à dépendre intégralement de ses prestations.
La situation financière du GCS est caractérisée par un déficit d’exploitation cumulé de
8 M€ en 2018, par l’absence de capitaux propres, et par la dégradation continue de ses indicateurs
bilanciels sur la période examinée. Les tensions de trésorerie lui font même courir le risque d’une
rupture d’approvisionnement. Une stratégie de redressement du groupement a été formalisée,
focalisée sur la recherche de nouveaux clients et la promotion d’une solidarité des établissements
membres ; elle inclut également, depuis 2016, les objectifs d’amélioration de sa performance, de
limitation de ses charges fixes, et d’amélioration de son attractivité auprès de ses clients.
La constitution du groupement devait, à l’origine, permettre de disposer d’un outil de
production neuf, et la concentration de compétences et de moyens propices à l’émergence d’une
structure d’excellence en matière de prestations médico-logistiques. Toutefois, l’analyse de
performance, menée par la direction à partir de 2016, met clairement en évidence une maîtrise
insuffisante du pilotage, tant global qu’au niveau de chaque unité de production. Outre
l’accroissement non maîtrisé des coûts d’exploitation, cette situation a induit une forte dégradation
de l’image du GAPM auprès de ses interlocuteurs, qui constitue aujourd’hui l’un de ses principaux
handicaps.
L’absence de positionnement clair de l’assemblée générale sur l’objet même du GAPM
contraint ce dernier à une « fuite en avant », toujours plus coûteuse pour le citoyen, risquée pour
les établissements membres, dangereuse pour l’offre de soins du territoire. La clarification
nécessaire de la nature du groupement, et le choix à opérer entre mutualisation et prestation
concurrentielle de services, devra conduire à une refonte indispensable de son statut et permettre
d’identifier plus rigoureusement le modèle économique, et ses conséquences financières pour
l’ensemble des acteurs concernés.
5
RECOMMANDATIONS
Déployer au sein du groupement une compétence d’ingénierie des flux logistiques.

Mise en œuvre incomplète.
Proposer à l’assemblée générale un plan de formation annuel priorisé et chiffré à partir
des orientations stratégiques du groupement telles que retenues dans le plan de redressement. Mise
en œuvre en cours.
Proposer à l’assemblée générale un schéma directeur des systèmes d’information du
groupement présentant l’analyse critique du système et ses orientations d’évolution à cinq ans.
Mise en œuvre en cours.
Formaliser les règles de comptabilité analytique du groupement en recherchant la
fiabilité et la sincérité des affectations de charges. Mise en œuvre en cours.
Rechercher la rentabilité de la fonction transports Mise en œuvre en cours.
Adopter l’état prévisionnel des recettes et des dépenses (EPRD) dans les délais
réglementaires. Totalement mise en œuvre.
Fiabiliser la comptabilisation des immobilisations par un transfert des biens du bail
emphytéotique hospitalier (BEH) exploités par le groupement sur le compte 22. Non mise en
œuvre.
Réaliser une étude financière complète sur le coût du bail emphytéotique hospitalier
(BEH) intégrant les conséquences d’une résiliation. Non mise en œuvre.
Clarifier l’objet du groupement par une délibération de l’assemblée générale. Non mise
en œuvre.
Les recommandations et rappels au respect des lois et règlements formulés ci-dessus ne

sont fondés que sur une partie des observations émises par la chambre. Les destinataires du présent
rapport sont donc invités à tenir compte des recommandations, mais aussi de l’ensemble des
observations détaillées par ailleurs dans le corps du rapport et dans sa synthèse.
Au stade du rapport d’observations définitives, le degré de mise en œuvre de chaque

recommandation est coté en application du guide de la Cour des comptes d’octobre 2017 :
 Non mise en œuvre : pour les recommandations n’ayant donné lieu à aucune mise en œuvre ;
pour les recommandations ayant donné lieu à une mise en œuvre très incomplète après plusieurs
suivis ; quand l’administration concernée s’en tient à prendre acte de la recommandation
formulée.
 Mise en œuvre en cours : pour les processus de réflexion ou les mises en œuvre engagées.
 Mise en œuvre incomplète : quand la mise en œuvre n’a concerné qu’une seule partie de la
recommandation ; pour les recommandations pour lesquelles la mise en œuvre en cours n’a pas
abouti dans le temps à une mise en œuvre totale.
 Totalement mise en œuvre : pour les recommandations pour lesquelles la mise en œuvre en
cours a abouti à une mise en œuvre complète ; lorsque la mise en œuvre incomplète a abouti à
une mise en œuvre totale.
6
 Devenue sans objet : pour les recommandations devenues obsolètes ou pour lesquelles le suivi
s’avère inopérant.
 Refus de mise en œuvre : pour les recommandations pour lesquelles un refus délibéré de mise
en œuvre est exprimé.
7
INTRODUCTION
Aux termes de l’article L. 211-3 du code des juridictions financières « Par ses contrôles,
la chambre régionale des comptes contrôle les comptes et procède à un examen de la gestion. Elle
vérifie sur pièces et sur place la régularité des recettes et dépenses décrites dans les comptabilités
des organismes relevant de sa compétence. Elle s’assure de l’emploi régulier des crédits, fonds et
valeurs. L’examen de la gestion porte sur la régularité des actes de gestion, sur l’économie des
moyens mis en œuvre et sur l’évaluation des résultats atteints par rapport aux objectifs fixés par
l’assemblée délibérante ou par l’organe délibérant. L’opportunité de ces objectifs ne peut faire
l’objet d’observations ».
Le contrôle des comptes et de la gestion du groupement de coopération sanitaire audois des

prestations mutualisées médico-logistiques, à compter de 2013, a été ouvert le 20 mars 2018 par
lettre du président de section adressée à M. Alain Guinamant, ordonnateur en fonctions. Un
courrier a également été adressé le même jour à M. Bernard Nuytten, précédent ordonnateur, et le
27 septembre 2018 à M. Jean-Paul Dupont, précédent ordonnateur par intérim. Ils ont été avisés,
par courrier du 25 octobre 2018, de l’extension de la période de contrôle aux exercices 2011 et
2012.
En application de l’article L. 243-1 du code des juridictions financières, les entretiens de

fin de contrôle ont eu lieu les 3 et 5 septembre 2018.
Lors de sa séance du 25 octobre 2018, la chambre a arrêté des observations provisoires qui
ont été transmises à M. Alain Guinamant. M. Bernard Nuytten, en qualité d’ordonnateur précédent,
en a également été destinataire pour la partie afférente à sa gestion. M. Jean-Paul Dupont a été
destinataire d’une lettre de clôture de procédure, en application de l’article R. 243-15 du code des
juridictions financières. Des extraits les concernant ont été adressés à des tiers.
Après avoir examiné les réponses reçues la chambre, dans sa séance du 11 juin 2019, a
arrêté les observations définitives présentées ci-après.
8
1. PRÉSENTATION DU GROUPEMENT AUDOIS DE

PRESTATIONS MÉDICO-LOGISTIQUES
Le groupement de coopération sanitaire (GCS) audois des prestations mutualisées médico-
logistiques (GAPM) est un établissement public d’un chiffre d’affaires de 31,8 M€ en 2018, pour
un volume total de produits de 33,5 M€. Selon ses statuts, son objet est de produire des prestations
logistiques et pharmaceutiques : approvisionnement hôtelier et alimentaire, transports logistiques,
blanchisserie, restauration et pharmacie. La plateforme emploie 105,7 équivalents temps plein
dans le cadre de mises à disposition provenant quasi-exclusivement du centre hospitalier de
Carcassonne.
L’objet du groupement
1.1.1. La définition du groupement
1.1.1.1. L’objectif de mutualisation
Le projet de plateforme médico-logistique audoise s’est structuré autour de la proposition

conjointe de l’association audoise sociale et médicale (AASM) et du centre hospitalier de
Carcassonne, de répondre à leur problématique commune d’obsolescence de leurs unités de
production culinaire, par la construction d’une unité mutualisée. Les risques également apparus
d’obsolescence progressive de la blanchisserie expliquent l’évolution du projet, en 1999, vers celui
d’une plateforme. Le choix de mutualisation de ces prestations répondait à une volonté partagée
de préserver les emplois publics sur une agglomération caractérisée par une fragilité économique
et sociale largement supérieure aux moyennes régionale et nationale. L’intégration en supplément
de fonctions d’approvisionnement hôtelier et pharmaceutique s’explique par l’expérience audoise
en matière de mutualisation, car plusieurs groupements d’achats s’étaient déployés sur ces deux
secteurs au cours des années 1990 sur tous les établissements publics du département audois. Les
documents transmis à la chambre par l’agence régionale de santé (ARS) Occitanie ne permettent
pas d’identifier de façon avérée le poids respectif des établissements de santé ou de l’agence
régionale de l’hospitalisation (ARH) dans l’évolution du projet1.
L’orientation initiale du projet vers un partenariat public privé (PPP) sous forme de bail
emphytéotique hospitalier (BEH) a constitué un critère important dans la présentation du dossier
au titre du plan Hôpital 2007. L’articulation du projet avec celui de reconstruction du nouvel
hôpital de Carcassonne sur le même site de la zone d’aménagement concerté (ZAC) de Montredon,
explique le poids de ce centre hospitalier dans son élaboration et dans sa mise en œuvre. Le
dimensionnement du bâtiment de soins et de ses annexes logistiques ont ainsi été établis sur la
base d’une externalisation des magasins d’approvisionnement hôtelier et logistique de l’hôpital
sur la plateforme du GAPM.
La construction d’une plateforme logistique s’inscrit dans un mouvement de

professionnalisation et de structuration des flux d’approvisionnement engagé dans les années
1990. La recherche de la maîtrise des coûts de fonctionnement induit en effet un ajustement
permanent des stocks à la consommation réelle, et l’intégration des partenaires extérieurs dans une
même chaîne d’approvisionnement. Alors que le déploiement des plateformes logistiques, favorisé
1 Alors que l’administrateur en fonctions entre 2013 et 2015 souligne le rôle moteur de l’ARH de l’époque pour étendre le
périmètre des prestations, une note de l’ARS du 13 juillet 2017 fait part de réticences de l’ARH : « L’ARH, malgré quelques
réticences sur le projet, a soutenu l’initiative consistant à faire travailler ensemble les structures sanitaires et médico-sociales du
territoire de santé ».
9
par la mise en œuvre des plans Hôpital 2007 et 2012 reste principalement le fait des centres
hospitalo-universitaires et des gros centres hospitaliers, l’atypie de la plateforme audoise ne réside
pas dans sa structuration mais dans l’étendue de son périmètre de mutualisation2.
1.1.1.2. L’antériorité du dimensionnement sur la définition des besoins
Le contrat de BEH a été signé le 14 décembre 2007, soit deux ans avant la constitution du
groupement et la formalisation de son organisation, par la convention constitutive du GCS du
10 septembre 20093. Bien que signé par le seul centre hospitalier de Carcassonne, le principe d’une
exploitation dans le cadre d’un groupement de mutualisation était prévu dès la signature du
BEH : l’article 28 de la convention de mise à disposition annexée au contrat de bail mentionne
l’autorisation de l’emphytéote d’une exploitation par un GCS, dans lequel le centre hospitalier de
Carcassonne disposerait de la majorité des parts.
L’antériorité de deux ans dans la définition des conditions juridiques et financières du

projet témoigne de la prééminence de motivations budgétaires, tournées principalement vers la
présentation d’un projet de rénovation du bâtiment de soins du centre hospitalier de Carcassonne
à un coût acceptable afin d’en assurer l’éligibilité au plan national. La procédure de sélection de
l’emphytéote et la préparation du contrat de bail sont d’ailleurs demeurées l’affaire exclusive du
centre hospitalier de Carcassonne4. Cette situation a fragilisé la dynamique collective du projet, et
explique possiblement le positionnement ultérieur des établissements membres au sein du
groupement (cf. 1.2 sur le cadre constitutif du groupement).
1.1.1.3. Le surdimensionnement de la plateforme
Les notes de suivi du projet, dès 2009, explicitent la volonté de surdimensionnement de la

plateforme. Cette recherche de souplesse dans la capacité de production du groupement correspond
aux délais de constitution de la clientèle et de montée en charge progressive des activités. Il
apparaît, en effet, d’après un compte-rendu de réunion entre l’ARH et le centre hospitalier de
Carcassonne, que l’absence d’engagement des membres du groupement était actée, dès 2005 : « les
prestations du pôle logistique peuvent se décliner « à la carte » et chacun des établissements clients
bénéficiera d’un choix, allant de la prestation complète (process complet) à une prestation
« minimum » (achat : situation actuelle des établissements adhérents au groupement d’achats de
l’ouest audois). L’incertitude sur la venue du centre hospitalier de Narbonne subsiste, mais elle est
gérée »5. Or cette incertitude structurelle du volume de production attendu constitue un point
fondamental dans les difficultés financières de la plateforme. La Cour des comptes, dans son
2 Présentation de l’association nationale des cadres et experts techniques hospitaliers : http://www.h360.fr/dossiers/la-logistique-

hospitaliere/ ; J-P. Guillaume. Les prémices d’une révolution, dossier logistique hospitalière. Supply chain magazine, n° 6, 2006,
p.38-46 ; Présentation de l’association nationale des cadres et experts techniques hospitaliers : http://www.h360.fr/dossiers/la-
logistique-hospitaliere/ ; B. Siguiche. La logistique, un remède aux maux du secteur hospitalier. Supply chain magazine n° 64,
juin 2015, p.64-76.
3 Le projet de construction comprend l’installation d’une unité de stérilisation, qui n’a pas été intégrée au final au GAPM. Le
contrat s’inscrit d’ailleurs dans un cadre plus large que celui de la plateforme, puisqu’il intègre la centrale d’énergie et de
traitement des fluides commune alimentant les bâtiments de la plateforme et du site hospitalier.
4 Compte rendu de réunion de travail ARH/établissement du 27 mai 2005 : « la réflexion sur le GCS est peu avancée, mais la
nécessité d’y consacrer des moyens est reconnue, puisqu’un groupe projet y est consacré. Le contenu et les clauses du contrat de
bail qui sera signé par le directeur du centre hospitalier de Carcassonne pèseront inévitablement sur les membres du GCS, à des
degrés divers, selon les prestations qu’ils auront choisies. Il est clair que même si le dialogue compétitif avec les groupements
candidats sera mené par le CH de Carcassonne, les autres acteurs clients du pôle logistique doivent y être associés, pas
nécessairement comme membres de la commission de dialogue, mais ils doivent être informés du déroulement ».
5 Compte rendu d’une réunion de travail établissement/ARH du 27/05/2005.
10
rapport sur la sécurité sociale de 20116, consacré aux coopérations hospitalières, mettait en
évidence le défaut majeur d’institutionnalisation des conventions de coopération : l’absence de
contrainte donne l’attractivité nécessaire au système pour se constituer, mais lui retire toute
stabilité.
En outre, le volume de production-cible de chaque prestation paraît avoir établi de façon

approximative au moment de l’ouverture du dialogue compétitif du BEH. Ce volume est pour
autant demeuré inchangé sur la suite de la procédure7. Le dossier de présentation du dialogue
compétitif, et le programme fonctionnel, ne comprennent ainsi pas d’analyse préalable du marché,
laquelle aurait permis d’identifier de façon précise les sources de concurrence sur chaque
prestation, ou les perspectives d’adhésion nouvelles en fonction des calendriers d’appels d’offres
de chaque client potentiel. Le recensement des établissements potentiellement intéressés sur
chaque prestation se révèle en définitive assez éloigné de la réalité observée sur la période sous
revue8.
1.1.2. Le cadre constitutif et ses évolutions
1.1.2.1. Rappel sur les groupements de coopération sanitaire et leur déploiement
Créé par les articles 39 et 40 de l’ordonnance n° 96-346 du 24 avril 1996, le GCS constitue
depuis l’ordonnance n° 2003-850 du 4 mars 2003 l’outil juridique de référence en matière de
coopération hospitalière organique. Il a fait l’objet de plusieurs évolutions juridiques, dans une
volonté de simplification du législateur. Les dernières évolutions ont été introduites par
l’ordonnance n° 2017-28 du 12 janvier 2017, relative à la constitution et au fonctionnement des
groupements de coopération sanitaire et visent, entre autres, à limiter les conditions d’exercice des
GCS à l’usage exclusif de leurs membres, afin d’éviter le développement de prestations de services
au bénéfice de tiers permettant de déroger aux règles applicables en matière de droit de la
concurrence et de la commande publique9. Sur le territoire de la région Occitanie, les 68
groupements recensés par la chambre se répartissent entre groupements de mutualisation sur des
fonctions logistiques ou médicotechniques, où le périmètre du GAPM y apparaît comme tout à fait
atypique, groupements transversaux à vocation régionale, et groupements de coopération
fonctionnelle sur des activités médicales et/ou de recherche, les plus importants en nombre.
1.1.2.2. L’objectif de mutualisation de prestations de services
Les six membres fondateurs du GCS créé par la convention constitutive du 10 septembre
2009 précitée regroupent des établissements privés (l’USSAP et la clinique de soins de suite et de
réadaptation Le Christina) et des établissements publics (les centres hospitaliers de Carcassonne,
Limoux, Castelnaudary, et l’établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes –
EHPAD – de Chalabre). Dès l’origine existe ainsi une mixité entre établissements publics et privés,
et entre établissements hospitaliers et médico-sociaux. Conformément aux dispositions légales
6 Cour des comptes, Rapport sur la sécurité sociale : les coopérations hospitalières. Chapitre IX, septembre 2011, p.259-286.
« Les conventions qui constituent le mode privilégié de coopération ont un inconvénient symétrique de l’avantage constitué par
leur caractère peu contraignant : chaque partenaire peut s’en retirer aisément et dans la plupart des cas rien n’est prévu en cas de
défaillance de l’un d’eux. En outre, l’exécution de ces conventions repose souvent sur les relations personnelles qu’entretiennent
les équipes et sur l’implication particulière de certains praticiens » (p. 266-267).
7 Cf. tableau détaillé en annexe 1.
9 Marc Dupont. Hôpital public et coopération sanitaire, RDSS, 2015 p.23 ; Loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 dite loi HPST, puis
de l’article 201 de la loi n° 2016-41 du 26 janvier 2016 relative à la modernisation du système de santé.
11
précisées à l’article L. 6133-3 du code de la santé publique (CSP), le groupement a choisi, à

l’article 2 de sa convention constitutive, de s’attribuer le statut de personne morale de droit public.
Bien que la législation réserve la composition des GCS aux établissements et aux professionnels
de santé, l’intégration du service départemental d’incendie et de secours (SDIS) de l’Aude, visée
à l’article 9 de la convention constitutive du GAPM, reste conforme aux dispositions prévues à
l’article L. 6133-2 du CSP. Elle soumet, en effet, à l’approbation de l’ARS, l’intégration de
membres ne relevant pas du champs sanitaire et médico-social, et cette dernière a toujours validé
les avenants ayant cet objet dans le cadre de son contrôle de légalité. La qualité de membre « sans
droit ni vote », prévue dans la convention, qui concerne les centres hospitaliers de Lézignan-
Corbières et de Béziers, tient à la faculté laissée à ces membres de recourir aux procédures
mutualisées d’achats du GAPM et notamment celles établies dans le cadre du groupement UNIHA,
sans participer aux prestations du groupement.
Outre la diversité de ses membres et de leurs statuts, le GAPM est constitué formellement
dans un objectif général de mutualisation, rappelé dans le préambule de la convention constitutive.
Mais la mutualisation est, dès l’origine, à « sens unique », puisque seul l’outil de production est
mutualisé, alors que les membres disposent de la liberté de recourir ou non aux prestations
proposées. L’article 4 de la convention mentionne en effet que « le groupement a pour objet la
gestion de tout ou partie des activités médico-logistiques pour les établissements membres
fondateurs (listés à l’article 1), adhérents (listés à l’article 1 bis), et les partenaires non membres ».
La variabilité du périmètre des activités gérées et le principe d’un usage non exclusif à l’usage de
ses membres place d’emblée le groupement dans la fourniture de prestations concurrentielles. En
cohérence avec ce choix stratégique, le groupement s’est soumis volontairement à l’impôt
commercial, démarche que son conseil juridique a qualifié d’« imprudente » dans plusieurs notes
adressées entre 2016 et 2018 ; la suppression de cette mention par l’avenant n° 4 du 24 octobre
2012 ne permet pas de lever cet assujettissement volontaire (cf. 1.2.3 sur les impôts commerciaux).
La viabilité de cette organisation reposait ainsi de fait sur la capacité des établissements à
être solidaires dans les choix privilégiant la pérennité et le développement du groupement,
indépendamment des intérêts économiques et financiers de chacun. Ce paradigme s’est trouvé
compromis par le passage concomitant de la tarification à l’activité (T2A) à 100 % des recettes de
fonctionnement sur le court séjour qui a majoré, pour beaucoup d’établissements, les tensions
financières et les a contraints à chercher de nouvelles pistes d’économies.
1.1.2.3. Les droits et obligations des membres
La liberté laissée aux membres de s’inscrire aux prestations de la plateforme est

explicitement mentionnée à l’article 10.2 de la convention constitutive sous la forme du « droit de
bénéficier des prestations du groupement » : « Chacun des membres a le droit de faire appel aux
services du groupement pour toute opération entrant dans l’objet de celui-ci ». Elle s’assortit de
conditions contraignantes définies aux articles 9.1 et 9.2 de la convention en matière de retrait du
groupement. Ces procédures apparaissent cependant peu opérantes et n’ont d’ailleurs pas été
utilisées, puisqu’il suffit à l’établissement ne souhaitant plus recourir aux prestations du
groupement de ne plus effectuer de commandes. Le retrait de la prestation de restauration de
l’USSAP en 2017 (cf. infra) n’a ainsi pas entraîné sa sortie du groupement10.
10 Bien que lourd de conséquences sur le fonctionnement du groupement et sur la nature de son activité, ces dispositions sont
mentionnées par l’ARH dès 2005, et n’ont pas suscité de remarque dans le cadre du contrôle de la convention en 2009 (note
DDASS Aude 200-312).
12
En contrepartie à cette grande liberté laissée aux membres, leurs obligations sont réduites :
définies à l’article 10.1 de la convention, elles se limitent en premier lieu au respect de la
convention constitutive et du règlement intérieur, et à la communication d’informations « utiles »
dont la nature n’est précisée ni dans la convention, ni dans le règlement intérieur ; ainsi, il n’existe
pas d’obligation contractuelle relative aux engagements de volumes à l’année, ce qui explique les
constats de fortes variations infra-annuelles de l’activité produite pour chacun des membres (cf. §
1.3.3). La seconde obligation porte sur le versement de la contribution financière nécessaire à
l’équilibre budgétaire du groupement : même si l’article 16.1 de la convention rappelle le but non
lucratif du groupement, la contribution est fixée par l’application de tarifs, en décalage avec une
exacte répartition des charges de fonctionnement. L’évolution de ces tarifs au fil des années
représente un enjeu croissant d’attractivité pour les clients et les membres, alors même que le
groupement ne soumet pas ses prestations au code des marchés publics.
Les droits des établissements membres apparaissent ainsi exorbitants au regard de leurs
obligations et des contraintes de fonctionnement qu’ils imposent au GAPM. La situation de ce
dernier est d’ailleurs plus difficile que celle d’un prestataire privé, car il n’a pas, du fait de son
caractère mutualiste, de contrat engageant ses clients. Il ne bénéficie pas non plus des garanties
offertes à une vraie mutualisation, les adhérents se comportant vis-à-vis de lui, faute d’engagement
statutaire contraignant, comme des clients choisissant les prestations souhaitées, sans égard pour
le fonctionnement et l’équilibre financier d’une structure avec laquelle ils sont pourtant censés être
solidaires. La pérennité du système est en principe garantie par les mécanismes de détermination
des parts de chaque établissement au groupement. Alors que le groupement dispose d’un capital
social (cf. infra), la détermination des droits est cependant définie théoriquement par la
participation aux charges de fonctionnement, ajustée successivement par trois avenants conclus
entre 2011 et 2013. Un tel assouplissement, en contradiction avec l’article R. 6133-2 du CSP,
confère aux membres fondateurs des droits supérieurs à la réalité de leur participation respective
aux charges et limite les droits du centre hospitalier de Carcassonne à 51,3 % en 2011 et 46 %
depuis 2013. Celui-ci devrait, en effet, théoriquement, disposer d’une majorité absolue, puisqu’il
assure plus de 80 % du chiffre d’affaires global, en incluant l’activité de rétrocession
médicamenteuse11. Dans sa réponse à la chambre, l’ancien ordonnateur rappelle que cette décision
garantit toutefois au centre hospitalier de Carcassonne une minorité de blocage lui permettant de
sauvegarder ses intérêts.
1.1.2.4. L’absence d’autonomie financière
Aux termes de l’article 7.1 de la convention constitutive, le GAPM a été doté d’un capital
propre de 1 000 €. Ce montant symbolique ne constitue pas une irrégularité, puisque l’article
L. 6133-3 du CSP prévoit même la possibilité pour les GCS de ne pas disposer de capital social.
Les contraintes financières induites par ce choix initial sont toutefois rapidement apparues avec la
constitution de reports à nouveau négatifs, résultant du déficit structurel de la section
d’exploitation (cf. § 3.4.1 sur le fonds de roulement). La faiblesse initiale des capitaux propres
place le groupement sous le contrôle d’établissements publics et privés, solidaires de la dette,
majorée par l’absence de capitaux propres. Les établissements membres se trouvent ainsi face à
des intérêts contradictoires, d’une part, d’optimisation du fonctionnement du GCS et, d’autre part,
de recherche d’un prestataire mieux-disant leur permettant de limiter leurs charges d’exploitation.
Afin de limiter les tensions de trésorerie, une disposition complémentaire, formalisée par
avenant en 2012, dans un nouvel article 7.2, a autorisé la constitution d’avances de trésorerie sous
forme d’apports en numéraire inscrits au bilan financier des établissements créanciers et du
11 Cf. tableau détaillé d’évolution des droits des membres et de leur part dans le chiffre d’affaires global en annexe 1.
13
groupement, au titre des dettes rattachées à des participations. La liberté quasi-totale reconnue aux
adhérents s’étend au respect des engagements solennels votés par eux-mêmes en conseil
d’administration du groupement et à leur participation aux appels de fonds complémentaires. La
seule avance constituée depuis l’instauration de cette disposition a ainsi été effectuée en 2012,
pour une comptabilisation sur les comptes de l’exercice 2013, d’un montant global de 4,1 M€, est
répartie sur 8 des 14 établissements membres12.
La solidarité limitée des établissements membres dans le partage des charges de

fonctionnement du groupement emporte pour contrepartie une majoration des risques financiers
des établissements membres dans la solidarité de la dette, prévue à l’article 10.3 de la convention
constitutive. Cette disposition a fait l’objet de débats dans le cadre des procédures d’intégration de
nouveaux membres sur les exercices 2011 à 2013 : la rédaction finalisée dans le cadre de l’avenant
n° 3 de la convention précise ainsi que la responsabilité des membres « quant aux déficits et
excédents de l’exercice ne court qu’à compter de l’année de leur date d’entrée dans le
groupement ».
Les contraintes de fonctionnement
1.2.1. Les contraintes liées au bail emphytéotique hospitalier
1.2.1.1. Les contraintes de fonctionnement
Le contrat de bail emphytéotique a été signé par le centre hospitalier de Carcassonne avec
la société Logicité13, au terme d’une procédure de dialogue compétitif lancée le 13 juin 2005 sur
un marché de conception, construction, aménagement, entretien, maintenance et financement, sans
découpage en lots, pour un volume de surface utile compris entre 11 000 et 12 000 m². Le recours
aux PPP par les établissements de santé constitue l’une des particularités de la mise en œuvre du
plan national d’investissement « Hôpital 2007 ». Dans son rapport public annuel 201414, la Cour
des comptes soulignait l’instruction donnée par le ministère de la santé aux directions des ARH,
visant à encourager le recours aux PPP : sur les 24 projets du plan national, 18 relèvent de ce type
de partenariats. Outre les limites découlant de l’absence d’obligations imposées aux établissements
dans la conduite des procédures et dans la formalisation des analyses préalables des risques
financiers inhérents à ce type de projet, était également relevée par la Cour la récurrente
imprécision des dispositions fonctionnelles des contrats, emportant des conséquences parfois
lourdes dans leur mise en œuvre pour les établissements hospitaliers. Un audit externe présenté le
29 mars 2017 par un cabinet spécialisé en gestion immobilière fait état de lacunes et
d’incohérences dans la rédaction initiale du contrat et de la convention, qui constituent aujourd’hui
une part non négligeable des sources de tensions et de difficultés entre le centre hospitalier de
Carcassonne, le GAPM et l’emphytéote. L’audit souligne ainsi l’existence de plusieurs
imprécisions portant, entre autres, sur la définition du périmètre des prestations, l’application des
pénalités, les règles d’intervention et de fonctionnement des astreintes techniques15. Le ressenti
exprimé par le bailleur et l’emphytéote souligne les tensions relationnelles importantes entre les
13 La société Logicité est une société par actions simplifiée de droit français dont les actionnaires, au démarrage de l’opération,
sont les sociétés Cirmad Grand Sud (54 %), Exprimm (6 %), et CDC (40 %). Cirmad Grand Sud est une société du groupe de
BTP Bouygues.
14 Cour des comptes, Rapport public annuel 2014 : les partenariats public privé du plan hôpital 2007, une procédure mal maîtrisée,
p.369-417, disponible sur www.ccomptes.fr.

15 Rapport d’audit, 2017 : « Les difficultés sont le fait principalement d’un manque, voire absence de formalisme sur un certain
nombre de points plutôt qu’à une différence d’interprétation » ; « Les notions importantes ne sont que très rarement définies » ;
« Les règles sont déterminées au moyen d’exemples mais rarement posées en tant que tel » ; « Un certain nombres de précisions
viennent susciter le doute, voir contredire les quelques principes posés ».
14
deux équipes, le premier dénonçant les carences opérationnelles et l’insuffisante maîtrise

technique du second, lequel souligne la distorsion entre les exigences du client et la réalité de ses
besoins formalisés dans le contrat.
1.2.1.2. Le poids financier sur les charges d’exploitation
Dans son rapport sur le contrôle des comptes et de la gestion du centre hospitalier de
Carcassonne16, la chambre a souligné l’existence d’un écart substantiel entre le coût initialement
prévu de la construction et son coût final, résultant de la correction du dimensionnement de la
centrale d’énergie et de fluides.
tableau1 : Coût de la construction prévue au BEH

Coût Intérêts de la
Montant des Dette (compte
prévisionnel dette (compte Total dette
immobilisations 1675)
contrat 66)
unité centrale production culinaire
unité centrale blanchisserie
unité central pharmaceutique
unité magasins hôteliers
Lot 1 30 534 367 31 749 238 26 441 325 15 700 118 42 141 442
centrale d'énergie
locaux communs
équipements et réseaux
réseaux sous dallage de l'unité de stérilisation
Lot 2 Unité de stérilisation et ses équipements 2 367 310 3 300 534 2 867 522 751 373 3 618 895
Lot 3 central d'énergie 6 800 000 14 933 596 10 569 020 5 970 086 16 539 106
TOTAL 37 334 367 49 983 368 39 877 867 22 421 577 62 299 443
Source : contrat / données ordonnateur CH Carcassonne
La clause d’indexation prévue au contrat présenterait des motifs de contestation à traiter

dans le cadre de négociations avec l’emphytéote, selon le conseil juridique du centre hospitalier
de Carcassonne. Au vu des conditions d’exploitation imposées au groupement par sa convention
constitutive, la principale difficulté liée à l’application du bail emphytéotique réside dans le
dimensionnement des charges de maintenance, et dans la distorsion entre le niveau de la production
et le montant de ces charges. En effet, dans son rapport d’observations sur le centre hospitalier de
Carcassonne, la chambre a estimé le coût total du BEH à près de 177,4 M€, dont 75 %
correspondent aux frais financiers et à la maintenance. Ce coût correspondrait à une reconstruction
à neuf tous les huit ans de la plateforme, de la stérilisation et de la centrale d’énergie. Les modalités
de ventilation des charges locatives analysées dans le cadre du rapport précité se caractérisent par
des flux d’exploitation entre le centre hospitalier et le GAPM d’un montant de 10,8 M€ de charges
pour ce dernier, contre 9,9 M€ de produits. La surestimation de 20 000 € des charges imputées au
GAPM, du fait de l’inclusion des dallages de la stérilisation, est compensée par le reversement
intégral de la subvention de fonctionnement attribuée par l’ARS au titre du plan « Hôpital 2007 » :
la stérilisation, en tant que structure d’exploitation, pourrait effectivement relever de cette aide
selon une quote-part estimée par la chambre à 112 000 €. Dans sa réponse à la chambre,
l’ordonnateur a indiqué qu’une quote-part de la subvention de fonctionnement serait établie par le
centre hospitalier et le GAPM pour répondre à cet écart. Indépendamment de ces questions
d’imputation, le coût d’exploitation du BEH constitue une charge de fonctionnement non corrélée
à l’utilisation effective des équipements et des recettes de prestations.
16 Rapport d’observations définitives portant sur les exercices 2013 et suivants.
15
1.2.1.3. Le surdimensionnement
Au-delà de la volonté déjà mentionnée du groupement, l’analyse réalisée par la chambre,

à partir des données du retraitement comptable, confirme que le dimensionnement prévu était
potentiellement adapté aux besoins des établissements publics audois, si l’ensemble des
établissements publics avaient adhéré à toutes les prestations fournies par le GAPM17.
tableau2 : Données de production des fonctions médico-logistiques pour les établissements publics
audois
Volume de Volume de Volume
repas linge pharmacie
(en nbre) (en kg) (en ligne)
CH de Carcassonne 307 810 587 784 512 430
HL Limoux 235 927 238 911 21 468
CH Lézignan 200 975 230 008 71 688
CH Port la Nouvelle 79 741 31 927 10 293
CH Narbonne 693 001 428 372 NR
CH Castelnaudary 168 000 180 000 NR
Total 1 685 454 1 697 002 615 879
Total / par jour 4 618 4 649 1 687
Source : résultats du RTC 2016, site ScanSanté de l'ATIH
Pour autant, cette analyse ne prend pas en compte le seuil de rentabilité de chaque unité de
production, qui présente un caractère évolutif en fonction des conditions techniques et des
obligations financières des établissements, que la chambre ne peut évaluer en l’état des données
dont elle dispose. L’absence d’évolutivité résultant du BEH constitue une limite théorique forte à
l’adaptation de l’outil de production aux seuils de rentabilité inhérents à chaque unité de
production, comme le soulignait la Cour des comptes dans son rapport précité de 2014 18. La
chambre relève l’absence d’études effectuées sur ce point, tant au moment de l’élaboration du
cahier des charges du BEH, que lors de la constitution du groupement.
1.2.2. Les contraintes liées au contexte concurrentiel
1.2.2.1. Le positionnement du GAPM sur son territoire
La situation géographique de la plateforme présente deux atouts intéressants. Le premier

porte sur le niveau d’équipement sanitaire du territoire, car l’offre de lits de court séjour et de
capacités d’hébergement des EHPAD se situe dans les médianes observées sur les départements
de la région Occitanie. Par ailleurs, la situation géographique de Carcassonne sur l’axe régional
reliant les métropoles toulousaine et montpelliéraine facilite l’accessibilité vers la majorité des
centres hospitaliers du territoire audois et des départements limitrophes.
Au-delà de ces constats généraux, la chambre relève l’existence d’une concurrence

conséquente sur certaines des prestations proposées par le GAPM, puisque pas moins de cinq GCS
de blanchisserie ont été recensés sur le territoire occitan, la blanchisserie toulousaine, ouverte en
17 Source : données publiées par l’ATIH sur ScanSanté. Ces données se révèlent incomplètes pour le centre hospitalier de
Narbonne. Les données du centre hospitalier de Castelnaudary n’ont pas été retrouvées sur le site.
18 Cour des comptes, opus cité. « La question de l’évolution des techniques et des pratiques médicales est centrale dans la définition
du programme, en plus de l’identification des besoins en lien avec les utilisateurs. Or, le délai court de préparation des contrats
dans le contexte du "Hôpital 2007" ne s’est pas toujours traduit par un travail suffisamment rigoureux dans ce chapitre ».
16
2016, constituant de loin la plus grosse structure de cette catégorie, tant par son volume de
production (21 tonnes/jour contre une moyenne de 6 à 8 tonnes pour les autres groupements), que
par le nombre et la taille des établissements clients. La concurrence est plus limitée dans le
domaine des prestations pharmaceutiques, le seul autre groupement recensé étant celui de Thuir.
La situation concurrentielle de l’unité de production culinaire, pourtant largement investie par le
secteur privé, n’a pas non plus fait l’objet d’une analyse préalable par le groupement.
1.2.2.2. Le risque de perte de clientèle
La liberté constitutive des membres à pouvoir choisir les prestations proposées par le
groupement le soumet à l’obligation de recherche constante de nouveaux recrutements, car il est
en permanence exposé au risque d’arrêt de commandes de prestations par ses membres. Deux
arrêts de prestations sont recensés depuis la création du GAPM : le premier concerne l’EHPAD de
Villalier en septembre 2010, annoncé avant l’ouverture de la plateforme, et le second, l’USSAP.
Celui-ci, annoncé en octobre 2016, a été confirmé aux termes d’une procédure d’appel d’offres.
En dépit de tarifs proposés très inférieurs à ceux appliqués au centre hospitalier de Carcassonne
(3,8 € contre 6,7 €), et malgré l’amélioration de la qualité de la production engagée par le
groupement, sa prestation a été jugée insuffisamment compétitive par l’USSAP, co-fondateur du
GAPM19. L’ordonnateur précise dans sa réponse qu’il aurait harmonisé les tarifs appliqués à
l’USSAP à l’ensemble de ses clients en cas d’obtention de l’appel d’offres.
Alors même que recruter de nouveaux clients est fondamental pour le GAPM, ce dernier
n’a répondu à aucune procédure d’achats formalisée sur la période sous revue, hormis celui,
précité, de l’USSAP en 2017. Cette pratique, justifiée par l’objet de mutualisation du groupement,
est pour autant contraire aux modalités de fonctionnement et aux besoins de recrutement déjà
évoqués. La recherche de nouveaux membres relève d’une démarche stratégique de cooptation
dans laquelle l’ARH puis l’ARS jouent un rôle incitatif demandé par le GAPM. L’ARS Occitanie
a ainsi indiqué avoir versé une subvention de fonctionnement de 200 000 € au centre hospitalier
de Narbonne en 2013 afin de compenser auprès de cet établissement le surcoût du recours au
GAPM pour sa prestation de blanchisserie20. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur en
fonctions explique que le GAPM n’était pas en mesure de se positionner comme soumissionnaire
aux appels d’offres dans la mesure où il ne pouvait pas proposer de tarifs et de prestations
compétitifs.
1.2.2.3. Les impacts du déploiement des groupements hospitaliers de territoire (GHT)
Contrairement aux objectifs de mutualisation dévolus aux GHT en application de l’article

L. 6132-2 du CSP, le déploiement de ces groupements n’ouvre pas de perspectives
d’accroissement de la production du GAPM. À l’occasion du contrôle susmentionné du centre
hospitalier de Carcassonne, la chambre a souligné qu’en dépit de ces dispositions légales, et de
l’objectif général de mutualisation des fonctions médicotechniques inscrit dans la convention
19 Cf. tableau en annexe.

20 L’ARS a ainsi indiqué à la chambre : « Le centre hospitalier de Narbonne a obtenu 200 000 € de soutien non reconductible en
2013 pour compenser le différentiel entre le coût d’une prestation externalisée de la blanchisserie et le coût supporté par son
adhésion à la plateforme ».
17
constitutive du GHT ouest-audois, les centres hospitaliers de Limoux et de Castelnaudary ont

refusé le transfert de leurs fonctions d’approvisionnement pharmaceutique sur le GAPM21.
Le rattachement du centre hospitalier de Narbonne au GHT de Perpignan, Prades,

Lézignan-Corbières et Port-la-Nouvelle peut, par ailleurs, conduire au sein de celui-ci à l’adoption
d’une stratégie de mutualisation conduisant à la sortie de l’établissement de Narbonne du GPAM,
sur la prestation de blanchisserie. Dans sa réponse à la chambre, le directeur du centre hospitalier
de Port-la-Nouvelle confirme avoir été sollicité pour adhérer à une prestation d’approvisionnement
pharmaceutique dans le cadre de ce GHT. Cette proposition a été rejetée en cohérence avec
l’engagement pris par l’établissement lors de son adhésion au GAPM.
1.2.3. Les contraintes juridiques et fiscales
1.2.3.1. L’analyse juridique des modalités de fonctionnement du groupement
La structuration de la convention constitutive du GAPM présente les particularités

suivantes :
 une coopération public/privé, au sein de laquelle les établissements privés disposent en 2013,
de 20 % des participations du groupement ;
 les activités ne relèvent pas de l’exploitation mutualisée d’équipements à visée d’intérêt
général, mais de prestations non contractualisées à l’usage non exclusif de ses membres ;
 la politique tarifaire introduit une distorsion entre la contribution de chaque établissement
membre et l’exacte répartition des charges de fonctionnement.
Ces spécificités placent juridiquement l’activité du groupement dans le champ

concurrentiel, soumis aux procédures de la commande publique en application de la définition des
marchés publics établie dans la directive n° 2014/24/UE du 26 février 2014, et l’ordonnance
n° 2015-899 du 23 juillet 2015 la transposant dans le droit français. Elles ne permettent pas au
GAPM de se prévaloir des deux exceptions prévues par la réglementation à l’application du droit
de la commande publique, que sont les contrats dits « in house » et les coopérations public-
public22. Cette situation a été présentée au GAPM par son conseil juridique, dans un rapport d’audit
établi en 2016, qui souligne l’insécurité juridique du groupement et de ses membres en matière de
respect de la commande publique.
La question de la soumission des GCS au code des marchés publics est partiellement
abordée par la réforme de leur statut introduite par l’ordonnance du 12 janvier 2017, qui interdit
aux GCS de réaliser des prestations à des tiers non membres afin de rester dans le champ des
coopérations public-public prévues à l’article 17 de l’ordonnance précitée du 23 juillet 2015. Le
non-renouvellement des conventions avec les établissements non membres du GAPM, annoncé
21 Avenant n° 2 du projet partagé de prise en charge du patient, thème n° 9 sur l’organisation territoriale de la pharmacie, p.14 :
« Le modèle tarifaire actuel de la pharmacie du GAPM est jugé peu adapté et même dissuasif. Il constitue un obstacle à une
utilisation plus complète de l’offre d’approvisionnement de la plateforme médico-logistique auprès des établissements parties
du GHT. Ce point est à considérer pour parvenir à une plus large communauté de produits au sein du GHT ».
22 Les trois conditions posées par l’article 17 de l’ordonnance n° 2015-899, sont un niveau de contrôle du pouvoir adjudicateur
analogue à celui qu’il exerce sur ses propres services, une activité de l’entité contrôlée à destination à plus de 80 % du pouvoir
adjudicateur et enfin l’absence de participation financière d’une personne morale de droit privé, que celle-ci soit à but lucratif
ou à but non lucratif sur la personne contrôlée. Les dispositions relatives aux coopérations public/public ne sont pas applicables
au groupement puisque les trois conditions posées par les textes ne sont pas réunies : 1- La coopération doit avoir pour but de
garantir que les services publics dont les pouvoirs adjudicateurs ont la responsabilité sont réalisés en vue d’atteindre les objectifs
qu’ils ont en commun ; 2- La mise en œuvre de la coopération n’obéit qu’à des considérations d’intérêt général ; 3- Les pouvoirs
adjudicateurs concernés réalisent sur le marché concurrentiel moins de 20 % des activités concernées par la coopération.
18
par l’ordonnateur dans sa réponse à la chambre, permettra au groupement de se mettre en

conformité avec cette nouvelle disposition réglementaire. Pour autant, cette mesure ne lève pas les
autres conditions qui permettraient au GAPM de se prévaloir des contrats de prestation dits « in
house » ou des coopérations public/public l’autorisant à déroger aux règles de la commande
publique, à savoir la participation financière d’un établissement de droit privé, l’absence de
mutualisation effective des équipements, en l’absence d’engagement complet des membres, et
l’application d’une politique tarifaire contraire, au principe de contribution en fonction de l’exacte
répartition des charges de fonctionnement.
1.2.3.2. La majoration des charges de fonctionnement par l’assujettissement aux impôts

commerciaux
Depuis 2010, le régime fiscal applicable au groupement fait l’objet de multiples échanges
avec l’administration fiscale, cette dernière étendant l’assujettissement du groupement à
l’ensemble des impôts commerciaux (impôt sur les sociétés, contribution économique territoriale,
taxe sur les véhicules). Suite à une demande de l’emphytéote de vérification du régime fiscal
applicable auprès des services fiscaux, la DDFIP de l’Aude a fait valoir l’assujettissement du
GAPM à l’ensemble des impôts commerciaux, dans un courrier du 8 juin 2012. L’argumentaire
des services fiscaux, développé dans un second examen de rescrit du 22 novembre 2012, se fonde
sur le choix effectué par le GAPM lui-même dans sa convention constitutive, de s’assujettir aux
impôts commerciaux, et sur la qualification concurrentielle de ses activités23.
1.2.3.3. L’exonération de la taxe foncière
Aux termes des articles 27.7 du bail et 12.2 et 14.4 de la convention non détachable de mise
à disposition, le centre hospitalier de Carcassonne s’est engagé à rembourser à l’emphytéote le
paiement de la taxe foncière en cas de levée de l’exonération accordée initialement à la structure.
Cette refacturation étant soumise à la TVA, le montant total de la charge pour le centre hospitalier
s’élève ainsi à 831 280 €. La refacturation de la charge payée par le centre hospitalier au
groupement est prévue aux articles 9.1 et 14.2 de la convention de mise à disposition au GAPM
du 30 juillet 2010.
Décidé en novembre 2015, l’assujettissement de la plateforme a été annulé dans un arrêt

du Conseil d’État du 27 mars 2019, qui repose sur le fait qu’en application de l’article L. 80 du
code de procédure fiscale, l’administration fiscale ne peut être autorisée à revenir sur son
interprétation initiale telle qu’elle avait été notifiée à Logicité avant 2015. L’analyse au fond
reconnaît la blanchisserie, identifiée jusqu’ici par l’administration fiscale comme une activité
industrielle, comme concourant au service public hospitalier, et exonérable au même titre que la
restauration. Elle applique par ailleurs au GAPM les exonérations prévues au code général des
impôts par le fait que, indépendamment des prestations ponctuelles effectuées pour le compte
d’autres membres, le centre hospitalier de Carcassonne dépend de ses prestations pour la
réalisation de sa propre mission de service public hospitalier.
23 En matière d’impôt sur les sociétés, le régime fiscal applicable au GCS est fixé indépendamment d’une analyse du caractère
lucratif des activités exercées par le groupement ou par ses membres, et l’option prise par le groupement, indépendamment de
l’avenant n° 3 à la convention la supprimant, est réputée irrévocable par les services fiscaux.
19
L’activité du groupement
1.3.1. Des process inégalement dynamiques
La principale caractéristique de l’activité du groupement réside dans le poids considérable

de l’activité pharmaceutique, qui représente 60 % du chiffre d’affaires global, pour un volume de
24 M€ en 2017. La dynamique d’accroissement du chiffre d’affaires, de + 38 % entre 2013 et
2017, s’explique principalement par les évolutions des consommations du centre hospitalier de
Carcassonne. Si l’activité de restauration représente 17 % du chiffre d’affaires global, soit 5,7 M€
en 2016, l’arrêt des commandes de l’USSAP a entraîné une chute de la production sur ce secteur
à 3,9 M€ en 2017, réduisant son poids dans le chiffre d’affaires global à 12 %. Les activités de
blanchisserie et d’approvisionnement général restent globalement comprises entre 2,5 M€ et
2,9 M€ entre 2013 et 2017, l’activité d’approvisionnement diminuant de 30 % sur ces exercices.
graphique 1 : Évolution du chiffre d’affaires
40000 000
35000 000
30000 000
25000 000 PHARMACIE
20000 000 APPROVISIONNEMENT

15000 000 RESTAURATION
10000 000 BLANCHISSERIE
5000 000
-
2013 2014 2015 2016 2017
Source : tableaux de suivi budgétaire de l’ordonnateur
1.3.2. La concentration de l’activité sur le centre hospitalier de Carcassonne
Le poids du centre hospitalier de Carcassonne dans l’activité du GAPM s’explique par sa

dépendance structurelle et fonctionnelle à la plateforme. L’établissement est, par ailleurs, le seul
des établissements membres à être client de l’ensemble des prestations du GPAM. Le binôme
historique qu’il constitue avec l’USSAP, qui est le plus gros établissement du groupement en
capacités d’hospitalisation, représente ainsi entre 84 et 87 % de l’activité du GAPM entre 2013 et
2017. Les extensions successives de 6 à 13 membres entre 2010 et 2013 et les ouvertures aux
établissements clients n’ont pas modifié cette situation : les nouveaux membres du groupement ne
représentent que 6 %, au maximum, du chiffre d’affaires à partir de 2013, et l’ouverture aux clients
reste limitée à 3 %, au maximum, du chiffre d’affaires en 2015.
20
tableau3 : Évolution du chiffre d’affaires par catégorie d’établissements (en €)

Variation Variation
2013 2014 2015 2016 2017
globale moyenne
Chiffre d'affaires / Etablissements
25 990 878 27 562 794 30 707 943 30 504 786 30 384 401 16,9% 4,0%
membres fondateurs
dont CH Carcassonne 20 832 135 21 783 079 24 817 592 25 137 923 27 248 989 30,8% 6,9%
dont USSAP 3 256 682 3 940 659 4 097 237 3 841 053 1 746 544 -46,4% -14,4%
Chiffre d'affaires / Autres
1 733 422 1 738 372 1 812 102 1 980 265 1 829 504 5,5% 1,4%
établissements membres
dont CH Narbonne 1 315 654 1 389 014 1 465 549 1 665 057 1 623 193 23,4% 5,4%
Chiffre d'affaires / clients 772 608 870 482 1 325 523 982 451 856 503 10,9% 2,6%
dont Clinique de Montréal 623 738 660 234 1 025 990 623 839 679 139 8,9% 2,2%
Source : Tableaux de suivi budgétaire de l'ordonnateur
La concentration de l’activité sur quelques établissements est ainsi une constante sur
l’ensemble de la période sous revue, puisque les commandes passées par les quatre principaux
clients, lesquels représentent seulement 15 % du nombre total des clients, correspondent à 95 %
du chiffre d’affaires. L’analyse de la répartition géographique des clients met, par ailleurs, en
évidence une dispersion de 3 % de l’activité sur un périmètre élargi d’intervention à plus de 50
minutes de trajet. Une prestation est même assurée auprès du centre hospitalier Henri Dunan de
Saint-Pierre-et-Miquelon pour un montant de 7 321 € en 201724.
1.3.3. Les variations infra-annuelles d’activité
Le centre hospitalier de Carcassonne excepté, le volume des commandes des

établissements membres ne représente qu’une partie de leurs dépenses relevant de chaque
fonction : la participation d’un établissement à une prestation ne signifie pas que l’établissement
externalise l’intégralité de ses commandes sur le GAPM, mais qu’il y recourt de façon ponctuelle
en fonction de ses intérêts.
Le nombre de clients par unité de production est également variable : la blanchisserie est
essentiellement répartie entre les centres hospitaliers de Carcassonne et de Narbonne, et la
restauration entre le centre hospitalier de Carcassonne et l’USSAP jusqu’en 2017. La fragilité de
ces prestations, qui dépendent ainsi d’un nombre très réduit d’établissements, est donc importante.
L’approvisionnement regroupe un volume plus important de clients, tout comme la pharmacie,
sachant que c’est sur cette dernière que la dispersion géographique des petits volumes est la plus
forte.
L’analyse de l’évolution infra-annuelle du chiffre d’affaires souligne également la

variabilité des commandes. Ce phénomène est un handicap pour la constitution d’une politique
d’achats performante, et limite, plus globalement, la capacité du GAPM à pouvoir maîtriser ses
charges de fonctionnement (cf. § 2.2). Si, dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur indique
solliciter dorénavant ses membres et clients pour améliorer ses prévisions d’activité, cette
incitation ne constitue pas un engagement de la part de ces derniers, qui conservent leur liberté,
tant dans les choix que dans les volumes de leurs commandes.
1.3.4. L’attractivité tarifaire
La politique tarifaire inscrit par principe l’activité du groupement dans une logique
concurrentielle, et non dans celle d’une mutualisation d’équipements. Dans sa réponse à la
24 Cf. tableau de répartition géographique de l’activité en annexe 1.
21
chambre, l’ancien ordonnateur insiste sur le choix qui a été fait au final de dissocier l’évolution du
prix des prestations de leurs coûts de revient, afin de limiter les risques de perte de clientèle.
L’analyse réalisée par le groupement dans le cadre de son plan de redressement en 2017 souligne
toutefois les écarts conséquents entre les tarifs pratiqués et des tarifs compétitifs sur la restauration
et l’approvisionnement (cf. partie 4).
tableau4 : Analyse par le GAPM de la compétitivité de ses tarifs

Approvisionnement Pharmacie
Blanchisserie Restauration Approvisionnement Approvisionnement Chimiothérapies
aliementaire DIN
€/kg €/repas hôtelier %/achats pharmacie % achats €/prestation
%/achats €/prestation
Tarif 2017 1,74 5,55 25,5 26,46 12 0,14 41
Tarif compétitif 1,74 2,78 5 5 8 0,14 41
Source : plan de redressement GAPM - 2017
La structuration des tarifs s’avère par ailleurs peu pertinente sur certains secteurs : les
prestations de blanchisserie sont facturées à la pièce de linge, alors que la pratique généralisée sur
le secteur est celui d’une facturation au kilogramme de linge traité, et les prestations
d’approvisionnement tant pharmaceutique qu’hôtelier et alimentaire incluent un coût de transport
matérialisé par une majoration du prix d’achat. Outre ses conséquences sur l’équilibre financier de
la fonction transport (cf. § 2.2.3.2), cette approche a des effets négatifs sur l’attractivité du
groupement, puisque les gains éventuellement réalisés sur les achats sont minorés. Dans sa réponse
à la chambre, l’ordonnateur indique avoir engagé en 2018 un cycle d’échanges avec chaque
établissement membre et au sein de l’assemblée générale pour faire évoluer la politique tarifaire
du groupement.
________________________CONCLUSION INTERMÉDIAIRE________________________
Le paradigme constitutif du groupement repose sur l’ambiguïté d’une liberté exorbitante

laissée à ses membres dans le choix de leurs commandes, et la solidarité entre ces mêmes membres.
La convention constitutive reprend cette ambivalence, en créant un GCS dont la nature même est
la mutualisation de moyens, et l’activité de proposer des prestations. Le GAPM apparaît ainsi
comme une structure hybride à l’identité économique mal définie, oscillant en permanence entre
prestation concurrentielle et contrat « in house » mutualiste.
L’objet et les modalités de fonctionnement du groupement, non seulement limitent ses

possibilités d’atteindre l’équilibre financier, mais compromettent sa sécurité juridique. Le volume
des charges est majoré par le poids du BEH et par le régime fiscal choisi par lui, et les recettes sont
limitées par l’absence de toute contractualisation avec ses membres sur la nature et surtout le
volume des prestations commandées. L’accroissement des tarifs au-delà de ceux du marché résulte
de ces choix initiaux, et pèse sur la capacité du groupement à recruter de nouveaux clients et
d’accroître son volume de production.
22
2. LA PERFORMANCE DE LA PLATEFORME
La stratégie
2.1.1. La définition des objectifs de prestations
Dans une logique de service à caractère industriel et commercial, les objectifs de

prestations doivent reposer sur l’analyse des attentes des clients et de leur incidence sur les coûts
de production. Cette réflexion doit permettre la formalisation d’une offre de prestation à la fois
compétitive et équilibrée économiquement. Elle suppose donc la mise en place d’une organisation
d’écoute des clients, fondée sur le suivi de la qualité des produits et l’évaluation structurée et
continue de la satisfaction. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur rappelle l’absence de ces
attendus stratégiques dans l’organisation initiale de la plateforme. Il affirme les déployer
progressivement depuis 2018.
2.1.1.1. La définition de l’objectif de production
Le principal enjeu organisationnel du groupement réside dans l’analyse des besoins des
établissements membres et la proposition d’une prestation la plus équilibrée, entre recherche de
satisfaction des clients et maîtrise des coûts de production. Dans ce contexte, il apparaît que les
objectifs et la nature précise des prestations n’ont pas été formalisés par le groupement, ce point
constituant selon l’ordonnateur lui-même un problème récurrent de fonctionnement. Le besoin
permanent des nouveaux clients, non engagés contractuellement, s’est ainsi traduit par une
validation systématique des demandes de chaque établissement, indépendamment des contraintes
de coût et d’organisation que ces dernières induisaient pour la plateforme.
Les désordres engendrés par l’absence de définition d’une « prestation-cible » sont

particulièrement perceptibles pour l’approvisionnement hôtelier et général. Les contraintes et les
objectifs poursuivis par les établissements membres y sont très variables, et résultent de logiques
de diminution des espaces et des coûts de stockage. Le centre hospitalier de Carcassonne, principal
client, est ainsi approvisionné par transport automatisé, et impose un déconditionnement à l’unité,
pour ne disposer d’aucun stock interne. Afin de limiter l’utilisation de leurs magasins internes,
plusieurs établissements ont également imposé un rythme fréquent de livraisons et un
déconditionnement à l’unité de certaines références. Le mécanisme de facturation des transports a
encouragé la pérennité de ce système, puisque leur facturation reposait sur l’application d’un
coefficient de seulement + 2,8 % sur la facturation de la marchandise transportée. Le client n’était
ainsi pas pénalisé par une multiplication de commandes et une démultiplication des transports.
En 2017, des démarches ont été engagées par la direction afin de limiter les conséquences
négatives de cette absence de définition de la prestation-cible. Le tarif de facturation a ainsi été
basculé vers l’application d’un forfait fixe et unique de 42,56 € HT par point de livraison. Pour
autant, la chambre constate l’absence de redéfinition des objectifs de production et de refacturation
des modalités spécifiques d’approvisionnement (prestations complémentaires de tri, de
déconditionnement, de picking). Plus globalement, la question du repositionnement des objectifs
de prestations en fonction des contraintes de fonctionnement et des attentes des clients n’a pas été
abordée au sein de l’assemblée générale. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur indique
avoir engagé des échanges avec chaque établissement client du GAPM pour mieux identifier leurs
attentes, tant en nature qu’en qualité de prestation et de politique tarifaire. L’hétérogénéité des
prestations reste maintenue, mais fait l’objet d’une contractualisation entre le GAPM et son client.
23
2.1.1.2. L’évaluation de la satisfaction des clients
Il n’existe pas de dispositif permanent d’évaluation de la satisfaction des clients. Celle-ci

est limitée aux échanges informels réguliers entre la direction de la plateforme et les directions des
établissements clients, ou aux observations formulées en assemblée générale. Une seule enquête
de satisfaction a été réalisée en 2016, dans le cadre du diagnostic global de la plateforme, intervenu
au changement d’administrateur. Cette évaluation ne répond pas aux critères standard d’une
enquête de satisfaction, puisqu’elle ne permet pas d’évaluer la satisfaction du client sur les
différents éléments constitutifs du produit et de sa distribution, ni d’identifier les points
d’amélioration à apporter. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur indique avoir déployé en
2018 un suivi des retours clients, en recourant notamment au logiciel de déclaration des
évènements indésirables pour le centre hospitalier de Carcassonne.
2.1.2. La gouvernance du GAPM
2.1.2.1. La concentration des pouvoirs sur l’assemblée générale
Définie par la convention constitutive de 2009 et le règlement intérieur adopté en mai 2015,
la structuration de la gouvernance est articulée entre l’assemblée générale et le directoire. Les
attributions de l’assemblée générale, définies à l’article 12 de la convention constitutive, sont
conformes aux dispositions réglementaires et n’appellent pas d’observations25. La création d’un
comité restreint dénommé « directoire » était prévue dès la convention constitutive de 2010.
L’assemblée générale a renforcé ses pouvoirs, par le relèvement du quorum et par la limitation des
attributions du directoire à la préparation des séances de l’assemblée26. Il est vraisemblable que
cette évolution visait à rassurer les établissements membres sur leur possibilité de peser dans les
décisions du groupement, par rapport au centre hospitalier de Carcassonne. Dans sa réponse à la
chambre, l’ancien ordonnateur insiste sur le rôle stratégique du directoire dans la préparation des
orientations adoptées en assemblée générale.
La direction du groupement est assurée, en application des dispositions réglementaires

précitées, par un administrateur, élu par l’assemblée générale pour une durée de trois ans
renouvelable. Ce dernier s’appuie au niveau opérationnel sur un directeur, dont les attributions
sont définies à l’article 13-3 de la convention constitutive, et dont la nomination est théoriquement
soumise à la validation de l’assemblée générale.
2.1.2.2. Les évolutions de la gouvernance sur la période sous revue
Le poids déterminant du centre hospitalier de Carcassonne dans la constitution et dans

l’activité de la plateforme s’illustre notamment par le fait que les administrateurs sont les directeurs
généraux du centre hospitalier, et ce depuis sa création en 2010.
Le partenariat du centre hospitalier de Carcassonne avec l’USSAP a été structurant durant

la première partie de la vie de la plateforme : représentant 85 % de la production, le poids du
binôme dans l’assemblée générale a cependant été réduit, de 83 % des voix en 2010 à 59 % en
2013, leur réservant pour autant la majorité requise des 3/5ème prévue par la convention
25 Article R. 6133-26 du CSP.

26 Le quorum correspond à au moins les 2/3 des droits dans l’article 12 de la convention constitutive, alors qu’il s’établit à plus de
la moitié des membres dans l’article R. 6133-25 du CSP.
24
constitutive. L’aggravation des tensions de trésorerie et l’annonce du retrait de l’USSAP de la

prestation de restauration en octobre 2016 ont provoqué une mobilisation des autres établissements
membres dans le cadre du directoire. La mise en place de la direction collégiale (cf. infra), à partir
d’avril 2017, illustre l’implication croissante des centres hospitaliers de Limoux et de
Castelnaudary dans la gouvernance de l’établissement, ces établissements étant par ailleurs
engagés avec le centre hospitalier de Carcassonne dans la mise en œuvre du GHT ouest-audois.
Ces établissements disposent des 3/5e des voix pour un poids global de 85 % du chiffre d’affaires
de la plateforme en 2017, dont seulement 2,6 % pour les deux établissements de Limoux et
Castelnaudary.
2.1.2.3. L’absence de comités techniques d’établissement
La convention ne prévoit pas d’instances consultatives du personnel, qui n’étaient pas

obligatoires avant l’application de l’article 4 de l’ordonnance précitée du 12 janvier 2017. La
chambre a cependant observé la pratique d’échanges réguliers et formalisés entre la direction et
les organisations syndicales, et l’ensemble du personnel au cours de la période examinée. Dans sa
réponse à la chambre, l’ordonnateur a indiqué avoir organisé l’élection d’un comité technique
d’établissement dans le cadre des élections professionnelles nationales du 6 décembre 2018. La
mise à jour de la convention n’a pas été confirmée.
2.1.3. La direction
2.1.3.1. La réorganisation de la direction
L’organigramme de la direction du GAPM est structuré autour de deux pôles fonctionnels,

de production logistique et pharmaceutique, et d’un pôle support regroupant la cellule financière,
la cellule des achats et le suivi de la qualité. Cette structuration conduit théoriquement à déployer
une articulation fonctionnelle forte entre le contrôle de gestion et les pôles fonctionnels, afin de
permettre la remontée des informations nécessaires à la fiabilisation de la comptabilité analytique.
La structuration de la direction a évolué de façon conséquente entre 2015 et 2016. Sur la

première partie de la période sous revue, le pilotage opérationnel était assuré par un directeur,
nommé en juin 2012, et deux directeurs adjoints responsables du pôle des fonctions logistiques.
En parallèle aux audits de performance diligentés par le nouvel administrateur en 2016, un
renouvellement de l’équipe de direction s’est amorcé et une direction collégiale a été déployée
jusqu’à l’installation d’un nouveau directeur, en janvier 2018.
2.1.3.2. L’absence de compétences d’ingénierie des flux logistiques
Le groupement ne dispose pas de compétence dans le domaine de l’ordonnancement des

flux logistiques, qu’elle soit établie par l’expérience, une qualification ou par des formations
spécifiques suivies. Il dispose seulement des compétences traditionnelles d’encadrement d’unités
de production logistique par l’équipe de direction. La question des flux logistiques est un point
central dans l’organisation d’une plateforme médico-logistique : le GAPM présente un périmètre
d’activité étendu, une hétérogénéité des établissements clients, tant en taille qu’en profil d’activité,
et une dispersion géographique des points de livraison. La maîtrise des coûts de transports dans un
contexte assez complexe justifiait une compétence spécifique en matière d’analyse et
25
d’organisation des flux logistiques afin de rationaliser et de standardiser les prestations produites
auprès des établissements.
La chambre considère qu’une telle lacune compromet le fonctionnement optimal d’une

plateforme dont la fonction même est de mélanger des flux. Le GPAM se trouve ainsi, de surcroît,
à contresens de l’évolution de la logistique hospitalière vers le concept de chaîne
d’approvisionnement (supply chain), intégrant les fournisseurs dans l’organisation interne de
chaque hôpital27. Le groupement a ainsi manqué l’occasion d’acquérir et de mutualiser une
compétence spécialisée difficilement accessible pour de nombreux établissements membres. Au
lieu de se placer dans un registre d’innovation et d’excellence correspondant au niveau tant du
coût de la construction de l’équipement, que de ses missions, il est resté dans une approche
historiquement datée, de plus dépendante des exigences hétérogènes des établissements membres.
La chambre recommande donc au groupement d’acquérir une compétence spécialisée en
ordonnancement des flux.
Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur indique avoir engagé, en lien avec le centre
hospitalier de Carcassonne, une mission d’optimisation de ses transports téléguidés. Cette mission,
confiée à un prestataire extérieur, doit permettre de repenser l’organisation des flux logistiques de
la production sur la plateforme jusqu’à l’unité de soins. Ce choix d’externalisation confirme
l’absence de compétences internes sur la plateforme pour mener cette réflexion, qui mériterait
d’autant plus d’être appliquée à l’ensemble des membres du GAPM que ce dernier a par ailleurs
engagé une réflexion sur la définition de ses prestations.
Recommandation
Déployer au sein du groupement une compétence d’ingénierie des flux logistiques.
Mise en œuvre incomplète.
Le pilotage stratégique
2.2.1. Les fondamentaux de pilotage
Le groupement ne dispose pas en propre de service des ressources humaines ni de service

informatique, qui sont mutualisés avec le centre hospitalier de Carcassonne. Les prestations
assurées par le centre hospitalier de Carcassonne pour le GAPM couvrent la gestion des
recrutements, des carrières, du plan de formation et la préparation des budgets.
2.2.1.1. La politique de formation
Le GAPM n’a pas de personnel propre, mais des agents mis à disposition par le centre
hospitalier de Carcassonne. Si les propositions de plan de formation sont bien établies par le
groupement, ce plan reste fonctionnellement un volet de celui du centre hospitalier de
Carcassonne, et ne dispose donc pas d’autonomie. La validation des besoins de formation reste
l’apanage de la direction des ressources humaines du centre hospitalier dans le cadre de la
validation de son plan de formation annuel. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur indique
que le GAPM délibèrera de façon autonome sur son budget formation lors de l’installation de son
nouveau CTE à compter de l’exercice 2019.
27 N. Sampieri-Tessier, F. Rollin. Pour une meilleure intégration des services logistiques, limites et avenues des possibles. Gestions
hospitalières, n° 542, janvier 2015, p.12.
26
Les formations validées portent essentiellement sur le domaine réglementaire (utilisation

des équipements, sécurité des installations/pratiques), et managérial (formation des cadres
intermédiaires en charge de la supervision de chaque process, etc.). L’absence de formations
relatives aux compétences techniques et aux métiers spécifiques de la logistique sur la période
sous revue limite la professionnalisation des équipes.
La chambre recommande au groupement de déterminer sa politique de formation en la

soumettant à son assemblée générale. Elle l’invite également à adopter des conventions avec le
centre hospitalier de Carcassonne en matière de ressources humaines, précisant de façon plus
aboutie les obligations des deux co-contractants. La réorganisation du plan de formation annoncée
par l’ordonnateur devrait permettre de répondre à cette recommandation.
Recommandation
Proposer à l’assemblée générale un plan de formation annuel priorisé et chiffré à
partir des orientations stratégiques du groupement telles que retenues dans le plan de
redressement. Mise en œuvre en cours.
2.2.1.2. Le système d’information
Le groupement ne dispose pas d’équipe informatique dédiée et dépend intégralement de

l’équipe du centre hospitalier de Carcassonne pour la téléphonie et l’informatique. Les relations
entre les deux entités sont formalisées dans un projet de convention, non abouti, focalisé sur la
mise à disposition d’équipements et d’applications, et la maintenance des installations. Le coût
annuel est de 132 271 € TTC en 2017, dont 98,5 % pour la seule partie informatique, intégrant un
temps d’ingénieur de 0,7 ETP et un temps de technicien hotline de 0,6 ETP. Le principe directeur
du projet de convention reste celui d’un transfert de matériel avec sa gestion quotidienne, sans
responsabilisation du groupement ni obligations claires du prestataire. Le déficit de maîtrise du
GAPM sur son système d’information s’explique principalement par les imprécisions relatives à
la définition des missions assurées par le centre hospitalier, sur la nature des compétences mises à
disposition, le temps moyen affecté par l’hôpital sur le groupement, la qualité de service attendu
par ce dernier, les modalités d’hébergement proposées, et le périmètre des obligations du centre
hospitalier en tant que prestataire en matière d’organisation de la sécurisation du système. Il résulte
également d’une insuffisante définition des modalités de gouvernance et de pilotage du système
d’information, le projet de convention ne comportant que des dispositions opérationnelles de
maintenance, sans appui technique du conseil dans la formalisation et le suivi de la mise en œuvre
du schéma directeur. De fait, le schéma directeur transmis à la chambre ne contient pas d’analyse
ni d’orientation stratégique, et semble se limiter au suivi des interfaces. Dans leurs réponses à la
chambre, l’ordonnateur du GAPM et la direction de l’ARS Occitanie annoncent la programmation
d’un audit des systèmes d’information sur l’exercice 2019, financé par l’ARS.
L’amélioration du pilotage du système d’information du groupement est d’autant plus

importante que plusieurs défauts majeurs nuisant à la performance du groupement ont été relevés
par la chambre. Le premier est l’insuffisante appropriation des logiciels. La formation des équipes
à l’utilisation du progiciel de gestion intégré acquis en 2010 pour la gestion financière et
comptable, la facturation et la gestion des stocks, a ainsi été limitée aux personnels des services
financiers. Les équipes opérationnelles dépendent encore pour le suivi des stocks des extractions
faites par la direction du système d’information du centre hospitalier de Carcassonne, alors même
que l’intérêt de ce type d’outil repose sur ses capacités d’automatisation, notamment dans les seuils
27
d’alerte en matière de stocks. Le second défaut porte sur l’urbanisation du système28, notamment
en ce qui concerne l’unité de production culinaire : le progiciel de traçabilité des températures,
livré par l’emphytéote dans le cadre du bail avec les équipements de production, a été utilisé sur
des fonctionnalités relevant du logiciel de gestion des repas, limité de son côté à la seule commande
des clients. Les déficits d’interfaçage des deux logiciels posent sur l’ensemble de la période sous
revue des problèmes retranscrits dans de nombreux comptes rendus et soulignés par l’audit de
performance effectué en 2016 (cf. infra). Bien que l’impact de ces difficultés n’ait pas été
objectivé, la direction mentionne un écart de plus de 10 % entre la production de repas, le nombre
de repas livrés et le nombre de repas facturés en 2017. Si ce point a été soulevé dès 2012, les devis
permettant la correction du paramétrage du logiciel de production des repas n’ont été établis qu’en
2018, pour un coût total pour le réinvestissement du logiciel métier de 23 100 € TTC.
Comme évoqué précédemment en matière de gestion des ressources humaines, la chambre

recommande au groupement de définir sa politique de gestion du système d’information et de
revoir les conventions attenantes avec le centre hospitalier de Carcassonne. La mise en œuvre d’un
audit du système d’information, à la condition d’aboutir à une priorisation des orientations
stratégiques formalisées, constitue une avancée positive.
Recommandation
Proposer à l’assemblée générale un schéma directeur des systèmes d’information
du groupement présentant l’analyse critique du système et ses orientations d’évolution à cinq
ans. Mise en œuvre en cours.
Au regard de la taille de la plateforme, la mutualisation des ressources humaines et du

système d’information peut paraître efficiente. Cependant, le GAPM souffre d’une insuffisante
maîtrise des prestations effectuées pour son compte. Son autonomie s’en trouve limitée, et le
groupement se place en situation de dépendance vis-à-vis du centre hospitalier de Carcassonne sur
des secteurs stratégiques pour l’amélioration de sa performance.
2.2.2. Le pilotage financier
Le suivi budgétaire et la comptabilité analytique sont structurés à partir d’une base de

données unique, issue des extractions du progiciel de gestion intégré effectuées par la cellule
financière. Si le suivi budgétaire n’appelle pas d’observation, l’organisation de la comptabilité
analytique est une problématique récurrente.
L’efficacité d’une comptabilité analytique repose sur la fiabilité des données extraites du
systèmes d’information, l’exhaustivité du périmètre couvert, et la rigueur méthodologique des
ventilations de charges communes sur chaque unité de production. Les données de synthèse
alimentent l’analyse des coûts de production, nécessaire à la performance économique de la
structure, et l’analyse de la rentabilité, indispensable à la réflexion stratégique. La maturité du
système permet, par ailleurs, d’intégrer des éléments comparatifs précieux dans un milieu
concurrentiel. Pour le GAPM, les enjeux de fiabilité de la comptabilité analytique portent sur la
ventilation des charges communes, qui représentent 17 % des charges de fonctionnement en
moyenne, sur la réaffectation des charges de transport et d’approvisionnement sur les différentes
unités de production consommatrice, et sur la clarification des imputations avec le centre
hospitalier de Carcassonne. Trois audits externes, diligentés entre 2012 et 2014, ont souligné les
28 Urbanisation du système d’information : évolution du système devant permettre à ce dernier d’accompagner efficacement
l’organisation et l’évolution de ses besoins.
28
lacunes structurelles de l’organisation de la comptabilité analytique. Les conclusions de l’audit de

novembre 2012 insistent ainsi sur le manque d’informations opérationnelles dont dispose le
contrôle de gestion pour mettre en œuvre les mécanismes de ventilation les plus adaptés, ainsi que
sur les fragilités liées aux problèmes d’interfaces entre le logiciel de gestion financière et les
progiciels métiers. Plus globalement, la répartition des charges communes est jugée insuffisante.
En 2014, l’audit effectué propose des modifications dans la ventilation des charges du loyer et des
transports, dans un questionnement plus large sur la différenciation de mécanismes de répartition
des charges communes à établir pour le centre hospitalier de Carcassonne.
La fiabilité globale du système reste perfectible. Si les efforts d’amélioration de la

direction, entre 2012 et 2013, ont permis de diminuer le taux de charges communes, de 17 % à
10 %, le choix effectué en 2013 de modifier l’affectation de la subvention de fonctionnement du
plan « Hôpital 2007 » sur la pharmacie, ceci pour diminuer les charges de TVA de 0,2 M€, a
profondément modifié les résultats analytiques des unités de production, limitant fortement les
possibilités d’analyse comparée sur la période sous revue. La part des charges communes dans le
chiffre d’affaires diminue ainsi de 30 % sur l’approvisionnement alimentaire entre la méthode
utilisée en 2011 et celle de 2012, les résultats analytiques de la blanchisserie, de la pharmacie et
de la restauration sont revalorisés de 30 % à 60 % entre 2012 et 2013, et de plus de 33 % entre
2013 et 2014. En dépit des efforts engagés par le groupement, la fiabilité des affectations faites
par la comptabilité analytique reste soumise à caution, et les échanges relevés dans les assemblées
générales sur les exercices 2016 et 2017 insistent, encore, sur la nécessité de clarifier et d’améliorer
les modalités de ventilation des charges. La permanence des défauts de la comptabilité analytique
dans la répartition des charges entre le GAPM et le centre hospitalier de Carcassonne a également
été constatée par la chambre dans le contrôle des comptes et de la gestion de ce dernier
établissement. Dans sa réponse, l’ordonnateur explique avoir engagé une démarche de fiabilisation
de sa comptabilité analytique pour répondre aux limites exposées par la chambre. Ce travail est
fait en lien avec le centre hospitalier de Carcassonne.
L’analyse des données est centrée sur les résultats analytiques et les questions de tarifs qui
en découlent, ne faisant place à une analyse stratégique plus complète qu’en 2011. Alors même
que les préconisations issues de cet audit semblent avoir été discutées sans être mises en œuvre,
l’analyse de la performance des process reste limitée. Ainsi, l’unité la plus rentable selon les
résultats analytiques présentés sur la période sous revue était l’unité de production culinaire : cette
situation a été profondément remise en question avec le départ de l’USSAP, au point que la
perspective d’un équilibre financier sur cette activité reste encore soumise à caution. La fragilité
constitutive de cette activité, reposant sur seulement deux clients, n’avait ainsi pas été formalisée.
La chambre recommande au groupement de formaliser ses règles de comptabilité

analytique et l’invite à établir un tableau de bord comparatif des résultats analytiques annuels afin
de faciliter l’analyse stratégique des unités de production. Dans sa réponse à la chambre,
l’ordonnateur annonce la poursuite des travaux de fiabilisation de la comptabilité analytique
engagée en 2017 avec l’ARS Occitanie et le centre hospitalier de Carcassonne, qu’il souhaite voir
aboutir d’ici la fin de l’exercice 2019.
Recommandation
Formaliser les règles de comptabilité analytique du groupement en recherchant la
fiabilité et la sincérité des affectations de charges. Mise en œuvre en cours.
29
2.2.3. Le pilotage opérationnel
2.2.3.1. Les lacunes en matière de pilotage opérationnel
Le GAPM dispose d’un tableau de bord, diffusé annuellement à l’assemblée générale avec
la présentation des résultats financiers. Les indicateurs suivis dans ce cadre ne portent que sur la
production. Seule l’unité de blanchisserie dispose d’un indicateur de productivité, avec le suivi du
nombre de kilogrammes de linge traités par agent et par jour. Le seul indicateur de qualité relevé
concerne le suivi des litiges fournisseurs par les services d’approvisionnement alimentaire et
hôtelier. La direction du groupement ne dispose donc pas des indicateurs de pilotage
indispensables, tel un indicateur sur le coût de la production, sur sa qualité et sur ses délais. Au vu
des retours des directions des centres hospitaliers de Castelnaudary et de Limoux, une évaluation
continue de la qualité des prestations, notamment d’approvisionnement, est nécessaire pour limiter
les écarts aux demandes29. Le suivi des effectifs disponibles n’est pas non plus réintégré dans ces
tableaux de bord, ni les données d’absentéisme, pourtant transmises mensuellement par la direction
des ressources humaines du centre hospitalier de Carcassonne. Enfin, l’analyse comparative des
indicateurs suivis n’est pas réalisée, tant par rapport à l’exercice précédent, que par rapport à un
objectif qui pourrait, a minima, être la déclinaison des objectifs budgétaires annuels.
Cette insuffisance des tableaux de bord confirme le déficit de structuration et de

professionnalisme des fonctions de pilotage : l’absence d’identification d’objectifs précis sur la
qualité de la prestation attendue, sur l’analyse des coûts engagés, sur la productivité de chaque
process et sur la qualité de la production, soulignent à quel point ces enjeux ne sont pas des
priorités pour la direction du groupement. La chambre l’invite à formaliser des tableaux de bord
opérationnels intégrant le suivi d’objectifs de qualité, de coût et de délai de la production. Dans sa
réponse à la chambre, l’ordonnateur annonce avoir finalisé la production d’indicateurs de pilotage
automatisés dès le premier semestre 2019.
2.2.3.2. L’exemple de la fonction transport
La fonction transport est structurée autour de deux modalités d’approvisionnement : le

transport terrestre, à travers une flotte de 13 véhicules en exploitation interne, et le transport
automatisé reliant la plateforme au site du centre hospitalier de Carcassonne par galerie
souterraine, composé de 13 équipements autoguidés. Alors même que le contexte propre au GAPM
majore les contraintes organisationnelles sur ce secteur, ce dernier a fait le choix de ne pas recourir
à un logiciel d’aide à la décision, développés depuis une dizaine d’années sur les secteurs
logistiques ; son organisation repose intégralement sur des outils artisanaux ne permettant que
d’assurer la livraison, sans appréhender ni les coûts, ni la qualité du service. Il n’existe d’ailleurs
pas même d’indicateur de suivi de l’occupation des camions ou d’analyse des flux et d’évaluation
de l’optimisation des tournées. La seule étude disponible sur le coût des transports, réalisée en
2018 sur la période 2013 à 2017, souligne la diminution de près de la moitié de la valeur marchande
transportée par kilomètre, et l’augmentation de plus de 33 % du coût du kilomètre parcouru sur la
période.
Le retrait de l’USSAP de la prestation de restauration en 2017 a donné lieu à une diminution

du parc de quatre véhicules et de cinq agents. De même, la réorganisation de la facturation
transports a été mise en œuvre à la suite des échanges engagés au niveau du directoire et de
l’assemblée générale en mai 2016. Pour autant, ces démarches ne permettent pas, seules,
29 Source : courriers des directeurs des centres hospitaliers de Limoux et de Castelnaudary adressés à la chambre en novembre 2018
dans le cadre du contrôle des comptes et de la gestion du CH de Carcassonne.
30
d’optimiser la performance du service. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur indique par

ailleurs que plusieurs clients ont fait le choix de recourir à leurs propres prestataires de transport
pour limiter les impacts négatifs des mécanismes de tarification en vigueur. Les indicateurs de
pilotage recommandés sur ce type de fonction par la littérature spécialisée, visent à suivre
l’occupation des véhicules, la performance organisationnelle de la tournée, la maîtrise du coût des
tournées et enfin la qualité de la prestation30. La chambre invite donc le groupement à acquérir un
outil d’aide à la décision sur la fonction transport. Si l’acquisition d’un tel logiciel n’est pas prévue
par l’ordonnateur, ce dernier a engagé un travail d’optimisation de la fonction des transports
téléguidés le reliant au centre hospitalier de Carcassonne. Il indique avoir déployé en complément
un suivi du taux de remplissage de ses transports terrestres.
Recommandation
Rechercher la rentabilité de la fonction transports Mise en œuvre en cours.
La performance des unités de production
2.3.1. Les unités de production logistique
L’arrivée d’un nouvel administrateur, en janvier 2016, a coïncidé avec l’ouverture d’une
période de difficultés financières fortes pour le GAPM, liée à l’accroissement sensible des tensions
de trésorerie et à l’annonce du départ de l’USSAP de la prestation de restauration. La démarche
alors engagée a été de questionner la performance de la plateforme, en faisant appel à des
ingénieurs logistiques hospitaliers. Dans une note du 13 février 2018 adressée au préfet,
l’administrateur explique que « les audits de blanchisserie et restauration réalisés durant le premier
trimestre 2017 ont confirmé les graves insuffisances de fonctionnement interne et les carences à
peu près généralisées sur l’ensemble des sujets à traiter ». Dans sa réponse à la chambre,
l’ordonnateur insiste sur sa démarche d’amélioration de la qualité des prestations, qui serait
confirmée par l’amélioration de la satisfaction des établissements clients.
2.3.1.1. La blanchisserie
Les blanchisseries industrielles fonctionnent selon un circuit automatisé du linge. Leur

performance repose sur la productivité de leurs agents, sur la rapidité et la régularité de leur
cadencement, et sur la qualité de leur production, mesurée par la finition du produit et l’absence
de risque bactériologique. Les deux autres facteurs de performance portent sur l’achat des produits
lessiviels et la fiabilité des inventaires de linge, sachant que le « coulage » du linge y est un
phénomène récurrent et particulièrement difficile à maîtriser31. L’audit de l’unité de production
textile a été réalisé sur le premier trimestre 2017. Ses conclusions soulignent tout d’abord la forte
productivité des agents du GAPM, avec un traitement de 39 kg de linge par agent et par heure
contre une moyenne nationale à 28 kg par agent et par heure pour les CHU et 22 kg pour les centres
hospitaliers. Elles mettent également en évidence des manquements graves dans la qualité de la
30 Les principaux indicateurs utilisés en matière de gestion des transports logistiques sont ainsi le taux de transports à vide, le taux
de service par véhicule et par chauffeur, la fluidité des opérations, le coût moyen de l’opération, la consommation de carburant,
le taux de litiges. Source : http://logistiqueconseil.org/Articles/Controle-audit/KPI-transport.htm.
31 Les références utilisées en matière de gestion des blanchisseries hospitalières utilisées par la chambre sont le guide de la fonction
linge des établissements de santé formalisé en 2010 par l’union des responsables de blanchisserie hospitalière (URBH), le guide
pour la mise en œuvre de la méthode RABC en blanchisserie hospitalière formalisée également par l’URBH en 2011 et les fiches
méthodologiques publiées par le centre technique et de la teinture et du nettoyage (CCTN IREN).
31
production, induisant une majoration du risque bactériologique pour les utilisateurs, tant au niveau
des draps que des tenues. Cette situation s’explique par trois grands facteurs :
 des défaillances dans l’organisation et le pilotage de l’unité de production conduisant à une
absence particulièrement problématique de politique qualité et de suivi dans l’entretien des
machines : outre l’absence de mise en œuvre des règles fondamentales de la démarche qualité
prévue dans le milieu de la blanchisserie industrielle, dite démarche RABC32, il est relevé que
le tunnel de lavage n’avait pas été désinfecté pendant sept ans, et que le réglage de la presse
n’avait jamais été ajusté, majorant le risque de cassure du linge. Plusieurs exemples d’absence
de qualité dans la production sont également relevés au niveau du pliage et du rangement,
impactant d’autant la finition du produit et son acceptabilité par les clients ;
 l’absence de formalisation et de suivi des attentes des clients, qui se traduit par au moins deux
dysfonctionnements majeurs : l’emballage à chaud des articles, humidifiant le linge et
augmentant les risques de prolifération des bactéries tout en générant un coût de matière et de
production supplémentaire, et l’absence de généralisation des tenues professionnelles ;
 la gestion défaillante des approvisionnements, tant au niveau du suivi des inventaires qu’au
niveau des achats et du stockage des matières premières et du linge. L’audit indique ainsi que
l’achat du linge plat n’est pas effectué dans le cadre d’un groupement d’achats, malgré les gains
substantiels que ce type d’adhésion peut apporter.
À ce déficit de performance de la gestion du service, s’ajoute une forte absence de

compétitivité résultant du poids des charges de fonctionnement liées au coût du bail
emphytéotique : le prix moyen du kilogramme de linge traité par le GAPM se situe à 50 % au-
dessus des tarifs pratiqués au niveau du secteur privé et 25 % au-dessus de celui du secteur public,
alors que la qualité de ses prestations y est inférieure. Repositionnant le GAPM dans le contexte
concurrentiel dans lequel il s’inscrit, l’audit conclut à la nécessité d’adopter une politique
commerciale, une politique qualité et un service client.
Les démarches mises en œuvre par le groupement depuis la restitution de l’audit ont
principalement visé à corriger les défaillances organisationnelles relevées dans le rapport. D’après
le tableau de suivi établi par la direction à la demande de la chambre, les problèmes de maintenance
et de nettoyage des équipements ont été résolus, et les principaux contrôles qualité mis en place.
Le déploiement de la démarche RABC est engagé et devait être achevé à la fin de l’année 2018.
Pour autant, l’équilibrage financier de la prestation resterait difficile à atteindre, puisque les études
réalisées dans le cadre de l’audit mettent en évidence que même le doublement du volume de
production ne permet pas d’atteindre un tarif compétitif. Il imposerait, en outre, une renégociation
du bail afin de permettre d’accroître le volume de production des équipements. La chambre
encourage le groupement à poursuivre la mise en œuvre du plan d’action établi à la suite de l’audit
de 2017. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur a transmis un audit complémentaire effectué
en 2018 permettant d’acter de la mise en œuvre des actions d’amélioration sur la qualité de la
prestation, l’entretien du tunnel de lavage et la suppression de l’emballage du linge.
2.3.1.2. La restauration
Bien que présentée comme étant historiquement l’unité de production la plus rentable du
groupement, la restauration a fait l’objet de critiques récurrentes de la part des établissements
clients, relayées au niveau des assemblées générales. Cette situation était d’autant plus
32 La démarche RABC (risk analysis bio contamination control) vise à prévenir les risques de contamination biologique du linge.
Cette démarche repose notamment sur la réalisation de contrôles qualité à chaque étape de la production.
32
remarquable que l’unité a subi deux dégâts importants depuis sa création : une inondation en 2011
et un incendie en 2015, ayant à chaque fois conduit à une délocalisation temporaire des équipes de
production. Dans le contexte des tensions déjà évoquées, la nouvelle direction de la plateforme a
décidé en 2016 de faire réaliser un audit externe par un professionnel de la restauration
hospitalière.
Les conclusions de cet audit reprennent en grande partie les constats déjà présentés pour la
blanchisserie :
 les problématiques liées à la structuration du système d’information sont soulignées :
l’exploitation insuffisante et non coordonnée des deux logiciels de production, dont
l’interfaçage avec le logiciel de gestion financière pose de multiples problèmes dans
l’affermissement des commandes et l’analyse des consommations et des coûts de production ;
 l’organisation générale de l’unité présente des lacunes managériales fortes, avec un
cloisonnement des postes et un volume de tâches non justifiées estimé à près de trois ETP ;
 l’analyse des attentes et de la satisfaction des clients est insuffisante : en plus de l’absence de
suivi des non-conformités déjà relevée sur le secteur de la blanchisserie, l’audit souligne
l’insatisfaction majeure des clients sur la structuration des menus, faite sans concertation, et ne
permettant pas d’obtenir une prestation de qualité gustative suffisante ;
 un manque de professionnalisme dans la conception de la prestation : l’audit souligne à
plusieurs reprises l’insuffisance du travail de réflexion et de créativité pour proposer des repas
répondant aux attentes de ses clients. La contre-performance économique du recours massif aux
produits de quatrième et de cinquième gamme est soulignée, car il produit un effet inverse
d’amoindrissement de la valeur gustative et de majoration du coût global de production.
À la médiocre qualité de la prestation s’ajoute un tarif de prestation élevé, supérieur de

19 % au coût moyen observé dans le cadre de l’enquête nationale de la base d’Angers. Pour les
établissements membres, le déficit de compétitivité de la fonction restauration du GAPM est
perceptible dans le coût global de la prestation : entre 2,4 et 2,5 M€ pour le seul centre hospitalier
de Carcassonne, selon les données du retraitement comptable 2016, et plus de 12 % selon l’étude
faite par le centre hospitalier de Castelnaudary sur le même exercice.
La réception de l’audit, concomitante à l’annonce du retrait de l’USSAP de la prestation

de restauration, a donné lieu à une mobilisation de l’administration du groupement et de l’équipe
de la restauration en vue de l’amélioration des menus et de l’organisation de la production. Ces
mesures n’ont pas, pour autant, permis au groupement d’être compétitif lors de l’appel d’offres
organisé par l’USSAP sur la même prestation, et le départ de ce client en 2017 s’est traduit par
une diminution de la moitié de la production du GPAM. La réorganisation de l’unité visant à
prendre en compte cette évolution ne permet pas d’équilibrer financièrement ce secteur, à cause
du poids des charges fixes découlant du contrat de bail emphytéotique. Dans sa réponse à la
chambre, l’ordonnateur a fait état des résultats d’un nouvel audit sur le process, effectué en janvier
2019, qui souligne les progrès accomplis dans la qualité des repas, l’organisation du travail et la
structuration du système d’information.
33
2.3.2. La pharmacie à usage intérieur
2.3.2.1. La diversification des prestations du GAPM
L’incitation, nationale, au développement des coopérations pharmaceutiques, schéma dans

lequel s’inscrit la pharmacie à usage intérieur (PUI) du GAPM, s’explique par les gains attendus
de ces modalités de mutualisation, en matière de sécurisation de la prise en charge médicamenteuse
et d’optimisation des coûts de production. Leur mise en œuvre nécessite, pour autant, la
formalisation d’une politique et d’une gouvernance partagée, ainsi que l’articulation technique des
systèmes d’information. La taille et la structuration du GAPM ne semble pas présenter d’atypie
particulière en matière de PUI, au vu de l’étude publiée par l’ANAP de 201733, qui souligne
l’hétérogénéité des formes de groupements pharmaceutiques, tant en taille qu’en nombre
d’établissements. L’articulation avec des EHPAD constitue même un positionnement intéressant,
puisque ces structures ne disposent pas de PUI et s’orientent historiquement vers les officines de
ville.
Établi sur l’expérience du groupement d’achats audois, le projet de la PUI du GAPM visait
une mutualisation complète des fonctions d’achat et d’approvisionnement pharmaceutique, dans
l’objectif de repositionner les équipes pharmaceutiques des établissements membres sur une
fonction de pharmacie clinique. La répartition du chiffre d’affaires en 2017 met en évidence
l’échec de ce projet, puisque l’activité de la PUI est concentrée à 92 % sur le centre hospitalier de
Carcassonne, seul établissement à dépendre intégralement du groupement sur cette fonction. Le
groupement n’est en effet pas parvenu à formaliser une politique commune de la prise en charge
médicalisée, contrairement aux préconisations de l’ANAP dans son guide sur les coopérations
pharmaceutiques. Il n’existe, par ailleurs, pas de projet pharmaceutique ni d’instance territoriale
commune, la tentative faite en 2014 par les pharmaciens du GAPM de création d’une commission
du médicament et du dispositif médical (COMEDIMS) territoriale étant restée sans suite. L’ancien
ordonnateur a également souligné la limitation du poids du groupement en matière de
mutualisation pharmaceutique, de par la création du réseau régional d’achats hospitaliers et
l’absence de son rattachement au GAPM. La structuration désincitative des tarifs n’incite pas les
établissements membres à recourir massivement aux fonctions d’approvisionnement du GAPM
comme le soulignent les directions des centres hospitaliers de Castelnaudary et Limoux :
l’application d’un coefficient de 12 % sur les produits délivrés par la plateforme conduit de fait à
majorer le coût des produits les plus chers et encourage les établissements clients à ne recourir au
GAPM que pour l’achat des produits les moins onéreux, présentant souvent le plus gros coût de
stockage, du fait, de leur volume. Cette situation apparaît comme paradoxale au vu de la qualité
de la démarche de référencement mise en œuvre par l’équipe pharmaceutique du GAPM dans le
cadre des COMEDIMS du centre hospitalier de Carcassonne34.
33 M. Talla, E. Ptakhine. Les coopérations territoriales en pharmacie à usage intérieur, retours d’expérience. ANAP, mai 2017, p.32 ;
M. Talla, X. Liu. Sécuriser la prise en charge médicamenteuse du patient, la délivrance nominative des médicaments dans les
établissements de santé. ANAP, 2012.
34 Cf tableaux de gains sur les achats et sur la répartition des produits gérés par la PUI en 2017 en annexe 2.
34
2.3.2.2. L’acquisition du robot de dispensation nominative35
Bien que répondant à des objectifs réglementaires de sécurisation de la prise en charge

médicalisée, le déploiement de la dispensation nominative reste traditionnellement limité dans les
hôpitaux car sa mise en œuvre manuelle est coûteuse en moyens pharmaceutiques et son
automatisation lourde sur le plan de l’investissement. La mutualisation d’un robot de dispensation
présente ainsi l’intérêt pour les établissements hospitaliers de pouvoir accéder à ce type
d’équipement et de réaliser des gains en dépenses sur la durée des séjours, sur les moyens
infirmiers et sur les stocks36.
Pour le GAPM, ce projet s’inscrit dans une stratégie de développement de son activité
pharmaceutique sur des fonctions nouvelles, visant à lui faire dépasser sa seule fonction de
grossiste. Il s’appuie notamment sur l’intérêt des EHPAD clients à adopter ce type de prestations.
Alors que l’ANAP souligne, dans son guide sur le déploiement de la dispensation nominative, la
nécessité d’une étude sur l’efficience organisationnelle de cet équipement et sur l’intérêt
médico-économique quant au modèle de robot, le groupement s’est orienté directement sur le
choix d’un robot multiforme37. L’étude financière réalisée à cette fin en 2012 présente plusieurs
lacunes : elle n’estime pas l’évolution des consommables liée à l’accroissement de la production,
et elle n’intègre pas les charges financières, alors que le financement de l’investissement nécessite
un recours à l’emprunt. Les charges financières représentent plus de 44 % des charges totales de
l’activité. Le dimensionnement du projet a été établi sur une logique d’expansion du dispositif : le
modèle choisi a été volontairement surdimensionné, avec une évolutivité permettant un
doublement de la production. Dans la première étape, le taux d’utilisation prévisionnel des lignes
était ainsi de 49 %. La fragilité du projet était, par ailleurs, majorée par l’absence de politique
commune du médicament susmentionnée, ainsi que de formalisation d’échanges au fonds sur les
harmonisations indispensables d’organisation de la prise en charge médicamenteuse entre les
établissements. L’argument évoqué par l’ancien ordonnateur, celui de la nécessité d’acquérir ce
type d’équipement pour être en mesure de répondre aux impératifs de la certification de la Haute
autorité de santé (HAS), ne saurait justifier le dimensionnement de ce projet.
Le projet a été toutefois validé en assemblée générale le 5 juillet 2013. L’information alors
présentée à l’assemblée est partielle, puisqu’elle ne reprend pas les données de l’analyse du retour
sur investissement, et se limite à celles de projection d’activité. Alors même que la viabilité du
projet est conditionnée par l’intégration d’autres établissements, dont le centre hospitalier de
Narbonne représente, selon les calculs de l’ordonnateur, 171 649 € de recettes potentielles et 55 %
des charges à couvrir, ce dernier a explicité dans une note de juin 2013 qu’il n’avait pas d’intérêt
financier à s’engager dans cette prestation avec le GAPM. Indépendamment du caractère partiel
de l’étude réalisée par le centre hospitalier de Narbonne, qui n’intégrait pas les gains réalisés sur
35 La dispensation est l’acte pharmaceutique associant à la délivrance, l’analyse pharmaceutique de l’ordonnance médicale, la
préparation éventuelle des doses à administrer, et la mise à disposition des informations et conseils nécessaires au bon usage des
médicaments. Trois modes de dispensation sont recensés dans les établissements hospitaliers : la délivrance nominative (DN)
permettant la préparation et la livraison des médicaments sous forme de doses unitaires par patient, la délivrance globale (ou
distribution globale), qui se caractérise par la présence permanente d’une dotation de médicaments dans l’unité de soins, et la
délivrance re-globalisée, qui constitue une organisation intermédiaire entre les deux organisations précédentes. ANAP, Guide
pour la délivrance nominative, 2012, p.4.
36 Les gains économiques relèvent principalement de la diminution des coûts de l’iatrogénie et de la diminution des stocks. D’après
l’ANAP, le recentrage de l’activité infirmière sur des fonctions soignantes permettrait un gain de temps compris entre 56 et
78 %, et la diminution des stocks serait de 4,6 le volume global constaté avant l’adoption de cette organisation. L’iatrogénie se
définit comme les troubles ou pathologies consécutifs à une prise en charge médicamenteuse. Selon une étude d’une équipe
médicale bordelaise, le coût de l’iatrogénie en France serait compris entre 350 et 450 M€, dont 42 % seraient évitables. (E.
Apretna et al. Conséquences médicales et socio-économiques des effets indésirables médicamenteux. La presse médicale, 2005,
34 ; 271-6.
37 Les robots de dispensation sont de plusieurs types : les modèles les plus perfectionnés intègrent la préparation de toutes les
formes médicamenteuses, alors que le modèle basique est limité à la prise en charge des formes orales sèches.
35
les effectifs soignants, cette étude constituait une indication claire du positionnement de cet acteur
sur ce dossier, et fragilisait d’emblée le dispositif, d’autant que les autres établissements
pressentis, à savoir l’EHPAD de Chalabre et le centre hospitalier de Castelnaudary n’avaient pas
formalisé de façon ferme leur engagement, et que deux autres établissements se sont désistés avant
la validation du projet (le centre hospitalier de Lézignan avant l’assemblée générale, et celui de
Port-la-Nouvelle pendant la séance). L’assemblée générale valide, pour autant, l’acquisition de
l’équipement et le recours à l’emprunt sur l’exercice 2014, dans un contexte financier dégradé (cf.
3.2 sur la situation financière).
tableau5 : Évolution de l’équilibre financier du robot de dispensation (HT)

Ecart prévision /
moyenne
Ecart prévision / moyenne du
Modèle économique Robot Prévu Réalisé 2014 Réalisé 2015 Réalisé 2016 Réalisé 2017 réalisé 2014-
moyenne réalisé réalisé
2017
%
Charges TTC
Charges de personnel 82 000 158 170 158 514 123 622 146 089 146 599 64 599 79%
Charges de maintenance/autres services 86 112 5 162 30 194 90 533 97 598 55 872 - 30 240 -35%
Charges de consommables 145 672 25 423 32 877 39 916 31 869 32 521 - 113 151 -78%
Charges financières sur l'investissement - 70 333 398 972 177 599 116 558 190 866 190 866 100%
Total des charges 313 784 259 088 620 557 431 670 392 114 425 857 112 073 36%
Charges retenes Compta analytique 313 784 89 871 620 557 431 670 448 368 397 617 83 833 27%
Produits TTC -
Ventes CH Carcassonne 164 345 50 574 118 236 165 106 177 671 127 897 - 36 449 -22%
Ventes EHPAD Chalabre 20 869 - 20 869 -100%
Ventes EHPAD Narbonne 91 303 - 91 303 -100%
Ventes CH Lézignan 38 747 - 38 747 -100%
Ventes CH Port La Nouvelle 56 347 - 56 347 -100%
Ventes CH Narbonne 80 347 - 80 347 -100%
Ventes USSAP sanitaire 52 173 - 52 173 -100%
Ventes SSR Christina 20 869 - 20 869 -100%
Ventes SSR Lordat 11 925 - 11 925 -100%
Produits divers 240 000 240 000 240 000 100%
Total produits 536 926 50 574 358 236 165 106 177 671 187 897 - 349 029 -65%
Résultat 223 142 - 39 297 - 262 321 - 266 564 - 270 697 - 209 720 - 432 861 -194%
Source : Données ordonnateur - tableaux suivi budgétaires / étude financière robot
Dans le cadre du présent contrôle, l’équipe pharmaceutique a ébauché de nouvelles

perspectives de rentabilisation de cet équipement, centrées sur le principe d’une extension de la
mutualisation aux établissements du GHT ouest-audois ou du GHT perpignanais. La mise en place
d’un groupement régional pharmaceutique sous l’égide de l’ARS Occitanie pourra éventuellement
permettre de faire accepter aux établissements hospitaliers des évolutions auxquelles ils se sont
pour l’instant toujours refusé.
L’audit de 2017 sur l’unité de restauration concluait au caractère « paradoxal qu’un projet,
dont l’un des fondements à sa création était la solidarité, ait abouti à une exploitation cloisonnée
où chacun s’est construit son petit projet au détriment d’une démarche collective ». Ce constat
paraît emblématique de la situation globale de la plateforme audoise.
La complexité et la force des contraintes pesant sur le cadre constitutif du GAPM

nécessitaient une rigueur absolue d’organisation afin de pouvoir limiter les surcoûts de
fonctionnement liés à l’importance des charges fixes constituées par le bail emphytéotique, et à
l’absence d’anticipation possible des prévisions de commandes des établissements membres. La
constitution même de la plateforme présentait, par ailleurs, le double avantage de disposer d’un
outil de production neuf et de permettre la concentration de compétences et de moyens propices à
36
l’émergence d’une structure d’excellence en matière de prestations médico-logistiques. Pourtant,

l’analyse de la performance montre un déficit de maîtrise et de professionnalisme, que ce soit au
niveau du pilotage global ou au sein de chaque unité de production. Outre l’accroissement des
coûts de production, cette situation a induit une dégradation de l’image du GAPM, qui constitue
aujourd’hui l’un de ses principaux handicaps dans sa volonté de redressement. La démarche
engagée par la direction de l’établissement depuis 2016 a permis de lever un certain nombre de
problèmes de qualité dans les prestations, dont témoignent les nouveaux audits effectués en 2019
sur la restauration et la blanchisserie.
3. LA SITUATION FINANCIÈRE DE LA PLATEFORME
La fiabilité des comptes
3.1.1. La prévision budgétaire
Les difficultés de pilotage induites par l’absence d’engagement des établissements

bénéficiaires des prestations de la plateforme ont des répercussions dans l’élaboration des
prévisions budgétaires. Les taux de réalisation sont pourtant maîtrisés pour les trois derniers
exercices, puisqu’ils diffèrent de moins de 10 % des prévisions, hormis sur l’exercice 201538. Les
délais de présentation du budget prévisionnel à l’assemblée générale sont tardifs et compromettent
la capacité du groupement à maîtriser ses dépenses. Ils constituent également un indicateur négatif
de gestion, préjudiciable pour l’image du groupement dans la période de fragilité financière qu’il
traverse. Ce dérapage est particulièrement marqué sur l’exercice 2018, dont la présentation du
budget prévisionnel à l’assemblée générale n’était prévue que le 26 octobre 201839. La chambre
recommande au GAPM d’adopter l’état prévisionnel des recettes et des dépenses (EPRD) dans les
délais prévus par les textes réglementaires. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur confirme
la mise en œuvre de la recommandation de la chambre dès la préparation du budget de l’exercice
2019.
Recommandation
Adopter l’état prévisionnel des recettes et des dépenses (EPRD) dans les délais
réglementaires. Totalement mise en œuvre.
3.1.2. Les points de fiabilité des comptes n’appelant pas d’observation
Au vu des enjeux stratégiques de la gestion des stocks sur une plateforme

d’approvisionnement, la chambre a examiné les modalités de réalisation des inventaires et leur
enregistrement comptable : ces points n’appellent pas d’observation.
Le compte 49, relatif au provisionnement des créances douteuses et litigieuses ne fait

l’objet que d’un seul mouvement, sur l’exercice 2014, pour un montant de 187 284 €. Ce montant
peut être rapproché de celui des encours clients, variant, entre 2014 et 2017, de 16 M€ à 17 M€.
Le faible nombre de restes à recouvrer datant de plus de cinq ans relativise cependant l’écart de
fiabilité résultant de l’absence de dotation sur la période sous revue.

37
3.1.3. Les immobilisations
3.1.3.1. L’absence de mises en affectation des immobilisations du BEH
L’actif du GAPM ne comporte pas les immobilisations du bâtiment occupé par le

groupement : bien que l’article 28 de la convention de mise à disposition signée entre le centre
hospitalier de Carcassonne et l’emphytéote prévoit une exploitation de la plateforme par un GCS,
le transfert en affectation des biens n’a pas été effectué par le centre hospitalier. L’occupation de
biens détenus par le centre hospitalier est pour autant autorisée dans le cadre de deux conventions
de mise à disposition, la première portant sur les conditions d’utilisation du site d’exploitation, et
la seconde sur les modalités de recours à la centrale d’énergie et de fluides communes aux deux
établissements, également construite dans le cadre du contrat de BEH.
La chambre a souligné, à l’occasion du contrôle des comptes et de la gestion du centre

hospitalier de Carcassonne, leur manque de fiabilité lié à l’absence de mise à disposition du GAPM
des bâtiments et équipements qu’il exploite. Le montant total de ces biens correspond aux
immobilisations enregistrées dans le cadre du premier lot de construction, soit 34,1 M€. Il
conviendrait de déduire de ce montant l’estimation finalisée de la valeur des réseaux sous dallage
relatifs à l’unité de stérilisation, qui ne fait pas partie du périmètre du groupement. Cette mise en
affectation au GAPM peut se faire dans le cadre d’une sous-location, en application des
dispositions prévues à l’article 1717 du code civil, dont la jurisprudence a confirmé l’applicabilité
aux baux emphytéotiques. Les modalités comptables d’imputation ne posent pas de problèmes
techniques complémentaires. Pour le GAPM, l’absence de mise en affectation se traduit par une
sous-estimation de l’actif représentant plus de cinq fois le montant actuel de ses immobilisations.
Elle soumet également le groupement à une plus grande fragilité de ses ressources stables, qui
n’intègrent pas les financements de la construction dont il assume pourtant la charge dans le cadre
de sa section d’exploitation (cf. § 3.4.4).
Par ailleurs, à l’occasion également du contrôle du centre hospitalier de Carcassonne, la

chambre a relevé que le bail emphytéotique ne fait pas l’objet d’amortissements par l’hôpital.
Même si les dispositions contractuelles précisent que le bien doit être restitué par l’emphytéote à
l’état neuf, et que l’absence d’amortissement est autorisée par les schémas comptables applicables
aux contrats de partenariat et aux BEH40, la chambre considère que le risque de vétusté d’un bien
qui sera restitué 27 ans après sa construction est manifeste, et justifierait d’être pris en compte. En
l’espèce, il fait courir un risque financier pour le GAPM dans le cadre de son exploitation. La
chambre recommande au groupement de demander l’affectation à son actif des biens du BEH dont
il assure l’exploitation. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur fait part de son engagement
à mettre en œuvre la recommandation de la chambre en lien avec le centre hospitalier de
Carcassonne.
Recommandation
Fiabiliser la comptabilisation des immobilisations par un transfert des biens du
bail emphytéotique hospitalier (BEH) exploités par le groupement sur le compte 22. Non
mise en œuvre.
40
DGOS/DGFIP, fiche technique n° 5 sur les schémas comptables applicables aux contrats de partenariat et BEH inventaire actif,
2012, p.8. L’amortissement des biens comptabilisés démarre à la mise en service, « pour autant que cet amortissement soit
nécessaire ; dans le cas où l’obligation d’entretien conduit à conserver le potentiel de service initial à la fin du contrat, il peut
être admis qu’il n’y ait pas d’amortissement ».
38
3.1.3.2. La tenue des immobilisations propres au groupement
Le GAPM est doté de près de 6,3 M€ d’immobilisations à la clôture des comptes 2017,
correspondant principalement à des équipements techniques spécifiques aux unités de production,
dont l’amortissement est quasiment achevé en 2017. La politique d’amortissement, comme ses
modalités de mise en œuvre, n’appellent pas d’observation, ni le suivi des immobilisations en
cours, régulièrement intégrées au compte 21 une fois achevées. Pour autant, le suivi des comptes
d’immobilisations est marqué par l’absence de procédure d’inventaire sur l’ensemble de la période
sous revue. De même, aucune procédure relative à la définition des immobilisations et à leur
différenciation avec les charges de maintenance, et à l’identification des modalités d’entrée et de
sortie du patrimoine n’a été formalisée. La chambre invite le GAPM à mettre en œuvre ces
procédures.
3.1.4. Les provisions
Les comptes financiers ne permettent d’identifier aucune provision sur l’ensemble de la

période sous revue. Le groupement ne dispose pas de procédure ou de tableau de suivi permettant
de recenser les risques devant donner lieu à provision. Toutefois, il apparaît que le principal risque
identifié sur la période, et partiellement provisionné, est relatif au paiement des taxes foncières.
Le choix de l’administrateur, sur les exercices 2016 et 2017, de ne provisionner qu’une partie de
la taxe 2016, peut être justifié par le fait qu’une demande d’exonération est encore en cours dans
le cadre d’un pourvoi en cassation : mais cette décision n’est pas cohérente avec la pratique de
provisionnement total appliquée sur l’exercice 2017. Par ailleurs, ces montants, respectivement de
0,4 M€ et 0,7 M€, n’ont pas été imputés à une subdivision du compte 15, qui correspond aux
provisions pour risques et charges, mais à une subdivision d’un compte de classe 408 « factures
non parvenues ». L’ordonnateur justifie ce choix par le fait qu’il n’est pas décisionnaire dans la
contestation de la levée de l’exonération de la taxe foncière puisque cette dernière doit être
refacturée par l’emphytéote au centre hospitalier de Carcassonne. La chambre constate que
l’engagement d’une dépense incertaine est contraire aux règles comptables prévues dans
l’instruction budgétaire et comptable M9 applicable aux GCS, et que l’ordonnateur aurait dû
comptabiliser sa charge en dotation aux provisions. Ce choix d’imputation induit ainsi au bilan
une sous-estimation des provisions et donc des ressources stables pour un montant de près de
1 M€, et une sous-estimation des soldes intermédiaires de gestion sur les exercices 2016, 2017 et
2018 estimée à - 1,7 % sur l’excédent brut de fonctionnement. Il va contraindre également le
GAPM à effectuer une procédure de rectification de son bilan par correction d’erreur commise sur
exercice antérieur pour prendre en compte l’extinction des dettes enregistrées au compte 408 pour
les exercices 2016 et 2017, au lieu d’effectuer une simple reprise sur provision. La chambre invite
le GAPM à formaliser ses procédures de constitution et de suivi des provisions.
L’analyse de l’exploitation
Depuis sa création en 2010, le GAPM présente un déficit d’exploitation compris entre 1,1
et 1,9 M€ pour la période 2010-2013, soit entre - 3,8 % et - 13 % des produits. Après 2013, et
l’exercice 2017 excepté, cette situation déficitaire continue de caractériser l’exploitation du
groupement, à un niveau toutefois moins élevé. Dans le cadre de sa réponse à la chambre,
l’ordonnateur a transmis les résultats de l’exercice 2018, qui permettent de constater pour la
première fois un excédent de fonctionnement de 155 211 €. Mais ce résultat intègre l’annulation
de la facturation de la taxe foncière (cf. supra) pour un montant de 553 000 € : dès lors, hors cet
évènement par nature exceptionnel, le résultat d’exploitation reste en réalité négatif à près de
39
0,4 M€. Si l’ajustement des charges à l’activité permet de limiter l’accroissement du déficit, la
chambre souligne la diminution de l’activité de 9 % du chiffre d’affaires entre 2017 et 2018. Cette
baisse est d’autant plus préoccupante qu’elle dépasse le seul cadre du retrait de l’USSAP de la
prestation de restauration. Les process de pharmacie, d’approvisionnement hôtelier et de
blanchisserie connaissent également une baisse d’activité comprise entre 1,5 % et 6,7 %. Mis à
part quatre établissements dont le CH de Carcassonne, l’ensemble des établissements ont diminué
leurs commandes, trois les ayant même totalement arrêtées.
3.2.1. L’évolution des produits
3.2.1.1. La constitution et l’évolution du chiffre d’affaires
Les produits d’exploitation du groupement s’élèvent à plus de 33,5 M€ en 2018, et sont

constitués à près de 95 % du chiffre d’affaires. Outre la vente des produits, ce solde intègre la
comptabilisation du linge, acquis annuellement au compte 72 dans le cadre de la production
immobilisée. Cette dernière reste toutefois limitée en moyenne à 0,7 % du chiffre d’affaires sur
l’ensemble de la période sous revue.
tableau 6 : Évolution du chiffre d’affaires entre 2011 et 2018

Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé
en €
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Vente de produits
24 769 346 27 959 265 29 048 881 30 698 753 34 479 429 34 683 527 34 251 535 31 607 142
fabriqués
Production
198 089 398 153 212 560 251 451 187 007 217 427 285 869 231 686
immobilisée
Chiffre d'affaires 24 967 435 28 357 418 29 261 441 30 950 204 34 666 436 34 900 955 34 537 404 31 838 828
Source : comptes financiers 2011-2018
La dynamique des produits d’exploitation est donc essentiellement dépendante de l’activité

des unités de production du groupement. La progression de plus de 38 % du chiffre d’affaires entre
2011 et 2016 ne correspond pas, comme évoqué plus haut, à un accroissement du nombre de
clients, mais à un renforcement du poids de l’activité pharmaceutique, réalisée pour le seul centre
hospitalier de Carcassonne et en lien avec l’activité de ce dernier. À partir de 2017, le chiffre
d’affaires diminue de près de 9 % pour un total de 3 M€, suite au retrait de l’USSAP de la
prestation de restauration. Les diminutions de commandes des autres établissements membres ou
clients se généralisent par ailleurs sur les exercices 2016 et 2017 : plus des deux-tiers des
établissements clients baissent leurs commandes de prestations en 2017, et la moitié d’entre eux
se désengage à hauteur de plus de 20 % de leur volume global de prestations. Ils n’étaient que
19 % à agir ainsi en 2014.
3.2.1.2. Les autres produits
Les autres produits sont constitués principalement par le reversement par le centre
hospitalier de Carcassonne de la subvention d’exploitation participant au financement du contrat
de bail emphytéotique dans le cadre du plan Hôpital 2007, pour un total de 1,4 M€. D’après les
informations transmises par l’ARS Occitanie à la chambre, les aides allouées au groupement
incluent, en 2017, la prise en charge des audits de restauration et de blanchisserie pour un montant
40
total de 24 800 €, ainsi que la prise en charge pour le compte du centre hospitalier de Carcassonne
de l’audit financier sur le BEH, pour un montant de 75 574 €.
Il convient, par ailleurs, de souligner que l’incendie de l’unité de production culinaire

intervenu en 2015 a donné lieu à une indemnisation sur les exercices 2015 et 2016, qui compense
largement les coûts mobilisés par le groupement et augmente ponctuellement les produits de ces
exercices.
tableau 7 : Évolution des produits d’exploitation entre 2011 et 2018

en €
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Vente de produits fabriqués 24 769 346 27 959 265 29 048 881 30 698 753 34 479 429 34 683 527 34 251 535 31 607 142
Production stockée - - - - - - -
Production immobilisée 198 089 398 153 212 560 251 451 187 007 217 427 285 869 231 686
Subventions exploitation 1 203 680 1 203 283 1 436 015 1 438 063 1 372 298 1 402 963 1 427 763 1 402 962
Autres produits de gestion
160 310 2 931 5 457 27 115 103 828 1 576 35 842 91 241
courante
Produits financiers - 594 - - - - -
Produits exceptionnels 210 608 15 804 54 328 10 803 358 892 4 455 18 286 143 400
Reprise sur amortissement - 186 087 13 517 - - - 187 284 -
Transferts de charge 46 572 911 4 103 169 526 750 000 652 938 1 652 -
Total des produits 26 588 604 29 767 028 30 774 861 32 595 711 37 251 454 36 962 887 36 208 231 33 476 431
Source : comptes financiers 2011-2017, projection ordonnateur pour 2018
3.2.2. Les charges
Les charges d’exploitation s’élèvent à près de 33,9 M€ en 2018. Elles comprennent trois
postes principaux : les achats de marchandises, qui représentent près de 68 % du volume global,
et les charges de personnel et de crédit-bail, constituant respectivement 13,6 % et 11,9 % du total
des dépenses. Sur l’ensemble de la période sous revue, la dynamique globale des charges s’adapte
à l’évolution des produits : après une première phase de croissance de plus de 30 % entre 2011 et
2016, le volume des charges diminue de 8,5 % à partir de 2016. Cette réactivité certaine du GAPM
permet de diminuer le niveau du déficit d’exploitation, puisque l’augmentation des charges de
9,6 % est inférieure au global à celle de 12,5 % constatée sur les produits.
3.2.2.1. Les achats et les stocks
Les achats de biens représentent à eux seuls 23,7 M€ de dépenses sur l’exercice 2018, et
54 % sont constitués des dépenses pharmaceutiques. La comparaison de l’évolution des chiffres
d’affaires de la pharmacie et de l’approvisionnement hôtelier et alimentaire avec les dépenses
d’achats sur ces mêmes secteurs permet de souligner la réactivité globale des services du
groupement dans l’ajustement de leurs pratiques de commandes aux évolutions de leurs activités.
41
tableau 8 : Évolution des achats stockés et non stockés entre 2011 et 2018
en €
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Achats 18 475 304 20 634 371 20 506 686 21 874 913 26 286 423 25 629 270 26 080 201 23 649 894
Achats marchandises 13 736 611 15 276 892 15 272 903 16 497 059 19 475 853 20 591 130 22 314 996 20 356 747
Services extérieurs 4 191 703 4 245 628 4 493 338 4 444 809 4 615 171 4 424 000 4 459 621 4 403 102
Crédit bail 3 422 586 3 472 567 3 535 147 3 511 057 3 550 274 3 465 924 3 527 633 3 537 492
Autres services extérieurs 4 512 907 4 969 840 5 051 159 5 555 469 5 704 389 5 610 205 5 230 310 4 546 569
Personnel extérieur 4 414 505 4 875 299 4 971 480 5 428 340 3 550 274 5 448 470 5 098 337 4 469 709
Impôts et taxes 3 346 49 196 146 554 140 136 128 856 525 944 816 906 131 420
Charges de personnel - - - - - - - -
Charges de gestion courante 174 217 21 854 11 247 19 745 27 383 40 044 26 286 14 459
Charges financières 69 756 103 814 101 437 125 584 143 141 123 262 101 040 82 301
Charges exceptionnelles 320 512 7 174 309 386 80 475 383 733 68 563 284 125 19 853
Dotations aux amortissements 787 475 851 775 918 902 1 199 664 893 824 602 352 472 896 473 622
Participation des salariés/impôts
20 500 20 500 - - -
bénéfices
Total des charges 28 535 221 30 904 152 31 559 209 33 440 794 38 182 920 37 023 640 37 471 385 33 321 220
Source : comptes financiers 2011-2017, projection ordonnateur pour 2018
Le léger décrochage observé sur l’approvisionnement général entre 2015 et 2016, exercice
au cours duquel l’approvisionnement reste stable à - 0,2 % alors que l’activité diminue de 13 %,
reste un phénomène marginal, d’autant que la diminution des consommations avait été engagée
dès 2014 sur ce secteur.
La maîtrise globale des charges de consommables mérite d’être soulignée, au vu de

l’importante variabilité des commandes des établissements clients d’une année sur l’autre. Elle
met en évidence le réel travail d’optimisation des achats, effectué dans un contexte
particulièrement difficile. L’autodiagnostic effectué en 2013 par la direction du groupement dans
le cadre de la mise en œuvre de son plan de redressement met toutefois en évidence les lacunes
considérables de l’organisation des achats sur la plateforme :
 l’absence de formalisation d’une politique des achats, dans un contexte de séparation des
fonctions achats entre le secteur de la pharmacie et celui des achats hôteliers, ainsi qu’un recours
limité aux groupements de commande ;
 une culture et une organisation de la fonction achat globalement satisfaisantes selon
l’autodiagnostic, mais tempérée par les absences de formation, de référentiel de procédures, et
de plan d’achats ;
 des pratiques empiriques d’analyse des besoins et une approche en coût complet, faute de
démarche normalisée de comparaison des prestations et des marchés.
Si les correctifs apportés se sont limités à un recours plus fréquent aux groupements de
commandes et à une amélioration de l’analyse préalable des marchés, les gains de 1,3 M€ qui en
ont résulté en démontrent l’intérêt, alors même que l’absence d’engagement des établissements
clients sur le volume de leurs prestations compromet la possibilité d’une réelle performance de la
fonction achat. La chambre encourage le groupement à poursuivre son travail, et l’invite à
formaliser une politique d’achats globale pour les fonctions pharmaceutiques et hôtelières. Dans
sa réponse à la chambre, l’ordonnateur indique avoir lancé une nouvelle démarche d’optimisation
de ses achats en lien avec l’ARS Occitanie.
42
3.2.2.2. Les charges de personnel
En application des règles de mise à disposition du personnel définies lors de la création du

GAPM en 2010, les dépenses de personnel ne figurent pas sur les comptes 64 mais sur le compte
621 de facturation du personnel extérieur. Le volume de ce poste de dépenses s’élève à 4,5 M€ en
2018, et son évolution se caractérise par une augmentation continue de plus de 23 % entre 2013 et
2016, puis une diminution de 18 % à partir de 2016, en corrélation globale avec l’évolution du
chiffre d’affaires. À partir de 2013, l’évolution de la masse salariale est ainsi limitée à une
diminution annuelle moyenne de 2,1 %, qui recouvre une diminution de plus de 20,6 % des
effectifs, et une augmentation conséquente de 2,7 % par an en moyenne du coût de l’ETP.
tableau 9 : Évolution de la structuration de la masse salariale entre 2013 et 2018

Variation Variation
en € 2013 2014 2015 2016 2017 2018
globale moyenne
Masse salariale 4 971 480 5 428 340 5 550 722 5 448 470 5 098 337 4 469 709 -10,1% - 2,1 %
Effectifs globaux 145,4 151,5 150,3 145,1 131,6 114,1 -21,5% - 4,7 %
Coût moyen ETP 34 199 35 842 36 943 37 545 38 750 39 160 13,3% 2,7 %
Source : tableaux d'effectifs / suivis budgétaires
La diminution des effectifs porte principalement sur les trois fonctions les plus impactées
par le retrait de l’USSAP de la prestation de restauration : le transport, la restauration et
l’approvisionnement alimentaire. Le groupement a ainsi pris acte de la diminution de son activité,
et le régime de la mise à disposition lui confère la souplesse suffisante pour pouvoir adapter
rapidement en conséquence le dimensionnement de ses équipes. Des mesures complémentaires de
réorganisation des effectifs sur le week-end sont mises en œuvre à partir de 2018. Ces ajustements
sont pour autant insuffisants pour couvrir les aléas de la production : l’analyse de l’évolution du
chiffre d’affaires par ETP met en évidence une diminution de la productivité des unités de
restauration et d’approvisionnement, de respectivement - 5 % et - 15 % entre 2013 et 2017.
Certains secteurs comme la blanchisserie, l’approvisionnement hôtelier et surtout la pharmacie, du
fait du déploiement de la dispensation nominative, ont fait l’objet de renforcements d’effectifs, qui
grèvent la productivité globale de la fonction approvisionnement et amoindrissent celle de la
blanchisserie. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur indique que les mesures engagées par
le GAPM ont permis une diminution des effectifs de plus de 15 ETP sur l’exercice 2018,
confirmant la réduction de la masse salariale engagée en 2017.
L’accroissement de l’absentéisme, de 13 % sur l’ensemble de la période sous revue,

recouvre une baisse ponctuelle entre 2015 et 2016, et une reprise en 2017. Les taux d’absentéisme
restent pour autant limités, en comparaison du taux moyen de 8 % constaté par l’ATIH. La
particularité du GAPM tient au poids des accidents du travail : ceux-ci représentent en moyenne
plus de 17 % du total des absences, et leur volume s’accroît de près de 24 % par an en moyenne
entre 2013 et 2017. Dans tous les secteurs d’activité, l’absentéisme est systématiquement supérieur
à 7 % et atteint même 11 % sur la blanchisserie en 2017. Cette situation souligne l’intérêt du
groupement à améliorer la prévention de ses risques de production, dans une logique articulant la
recherche de performance et la qualité des conditions de vie au travail. Au total, le coût de
l’absentéisme pour le groupement représente potentiellement un peu moins de 8 % de la masse
salariale, pour un total de 0,4 M€.
L’accroissement du coût moyen des effectifs, exposé supra semble relever, quant à lui, de
l’évolution du glissement vieillesse-technicité (GVT) des effectifs mis à disposition. Les données
transmises par le centre hospitalier de Carcassonne ne permettent toutefois pas de disposer d’une
analyse plus fine de la structuration des effectifs en termes d’âge et d’évolution par catégorie et
43
par grade. Les outils d’analyse et de suivi transmis par le centre hospitalier de Carcassonne
devraient à l’évidence être plus précis, avec une évaluation en continu et un point prospectif annuel
du GVT. Cette analyse pourrait a minima être retranscrite dans le rapport financier.
3.2.2.3. Les charges financières
Les charges financières, composées de l’intérêt de la dette du groupement, des charges

exceptionnelles et des dotations aux amortissements et provisions, représentent au global 1,1 M€
en 2018. Elles ont diminué de près de 4,4 % sur la période sous revue, principalement du fait de
la diminution du rythme des investissements après 2012, et de la réalisation des plans
d’amortissements des biens qu’ils finançaient.
3.2.3. Le résultat d’exploitation
La valeur ajoutée ne permet pas de couvrir les charges de personnel sur l’ensemble de la
période sous revue. La dynamique du chiffre d’affaires restant inférieure à celle des charges,
l’excédent brut d’exploitation (EBE), de 13 % en 2011, devient négatif à partir de 2015. Le
redressement observé en 2016, imputable en grande partie au reversement des assurances après
l’incendie de l’unité de production culinaire, est ponctuel. Sur l’ensemble de la période sous revue,
l’EBE est insuffisant pour couvrir les charges d’amortissement et les charges financières : le cycle
d’exploitation ne permet donc pas de financer les investissements courants. Le résultat net
comptable est négatif sur l’ensemble de la période, malgré les efforts de redressement entrepris
depuis 2013, qui permettent de réduire le taux de déficit, de - 7,3 % en 2011 à - 3,5 % sur l’exercice
2017. La projection transmise par l’ordonnateur pour l’exercice 2018 confirme cette tendance,
avec une prévision de déficit à - 3,6 % des produits.
44
tableau 10 : Évolution des soldes intermédiaires de gestion entre 2011 et 2018

en €
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Vente de produits fabriqués 24 769 346 27 959 265 29 048 881 30 698 753 34 479 429 34 683 527 34 251 535 31 607 142
Production immobilisée 198 089 398 153 212 560 251 451 187 007 217 427 285 869 231 686
Chiffre d'affaires 24 967 435 28 357 418 29 261 441 30 950 204 34 666 436 34 900 955 34 537 404 31 838 828
Achats 18 475 304 20 634 371 20 506 686 21 874 913 26 286 423 25 629 270 26 080 201 23 649 894
Services extérieurs 4 191 703 4 245 628 4 493 338 4 444 809 4 615 171 4 424 000 4 459 621 4 403 102
Autres services extérieurs 98 402 94 541 79 679 127 129 2 154 115 161 735 131 973 76 860
Valeur ajoutée 2 202 026 3 382 878 4 181 738 4 503 353 1 610 727 4 685 950 3 865 608 3 708 972
Subventions exploitation 1 203 680 1 203 283 1 436 015 1 438 063 1 372 298 1 402 963 1 427 763 1 402 962
Charges de personnel 4 414 505 4 875 299 4 971 480 5 428 340 3 550 274 5 448 470 5 098 337 4 469 709
Impôts et taxes 3 346 49 196 146 554 140 136 128 856 525 944 816 906 131 420
Excédent brut d'exploitation - 1 012 145 - 338 334 499 719 372 940 - 696 105 114 498 - 621 872 510 805
En % des produits de gestion - 3,9 % - 1,1 % 1,6 % 1,2 % - 1,9 % 0,3 % - 1,7 % 1,5 %
Charges de gestion courante 174 217 21 854 11 247 19 745 27 383 40 044 26 286 14 459
Autres produits de gestion
160 310 2 931 5 457 27 115 103 828 1 576 35 842 91 241
courante
Dotations aux amortissements 787 475 851 775 918 902 1 199 664 893 824 602 352 472 896 473 622
Reprise sur amortissement - 186 087 13 517 - - - 187 284 -
Résultat d'exploitation - 1 813 527 - 1 022 945 - 411 456 - 819 354 - 1 513 484 - 526 322 - 897 927 113 965
Charges financières 69 756 103 814 101 437 125 584 143 141 123 262 101 040 82 301
Produits financiers - 594 - - - - - -
Résultat financier - 1 883 283 - 1 126 165 - 512 893 - 944 938 - 1 656 625 - 649 583 - 998 967 31 664
Charges exceptionnelles 320 512 7 174 309 386 80 475 383 733 68 563 284 125 19 853
Produits exceptionnels 210 608 15 804 54 328 10 803 358 892 4 455 18 286 143 400
Résultat exceptionnel - 1 993 187 - 1 117 535 - 767 951 - 1 014 610 - 1 681 466 - 713 691 - 1 264 806 155 211
Participation des salariés/impôts
20 500 20 500 - - - - -
bénéfices
Transferts de charge 46 572 911 4 103 169 526 750 000 652 938 1 652 -
Résultat net - 1 946 615 - 1 137 124 - 784 348 - 845 084 - 931 466 - 60 753 - 1 263 154 155 211
Source : comptes financiers 2013-2017 / suivi budgétaire 2018 de l’ordonnateur
La section d’investissement
La diminution des charges d’amortissement ne permet pas de compenser la diminution de
l’EBE observée sur l’ensemble de la période sous revue : le niveau de capacité d’autofinancement
dégagée par le groupement reste limité, au mieux à + 1,9 % des produits en 2018, et il est même
négatif sur les exercices 2015 et 2017. Il ne permet pas de couvrir l’annuité en capital de la dette
qui double entre 2013 et 2017, sous l’effet de nouveaux emprunts.
45
tableau 11 : Évolution de la CAF et de la CAF nette entre 2011 et 2018

en €
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
CAF - 1 158 288 - 471 436 121 038 354 580 - 37 368 545 731 - 977 721 628 833
Investissements 1 851 862 842 788 679 796 1 017 987 478 395 332 742 310 314 236 060
Remboursement dette
292 499 339 833 356 970 464 049 577 869 817 324 832 819 482 537
financière
Charges à répartir sur
169 216 -
plusieurs exercices
Remboursement avances
515 579 515 579 -
membres
Total emplois 2 659 940 1 698 200 1 036 766 1 651 252 1 056 264 1 150 066 1 143 133 718 597
Emprunts - 1 000 000 - 1 700 000 750 000
Dettes rattachés à des
4 111 000 -
participations
Cessions 4 338 - - 240 000 1258
Subventions investissement - - -
Total des ressources 4 338 1 000 000 4 111 000 1 700 000 990 000 - 1 258 -
Mouvement FDR - 3 813 890 - 1 169 636 3 195 272 403 328 - 103 632 - 604 335 - 2 119 596 - 89 764
Source : comptes financiers
Les ressources complémentaires obtenues par le groupement se limitent à deux emprunts

souscrits en 2014 et 2015, pour un montant cumulé de 2,5 M€ ; elles ne permettent pas de couvrir
les besoins de 9,9 M€ correspondant aux annuités du remboursement de la dette et aux dépenses
d’investissement des exercices 2011 à 2018. Les dépenses d’investissement sont ainsi limitées à
moins de 1 % des produits courants. Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur estime que le
risque de non-renouvellement des équipements est maîtrisé du fait de l’intégration dans le BEH
du maintien en niveau du parc. La limitation des investissements contraint toutefois le groupement
à ne pas pouvoir investir au-delà du niveau de dépenses défini dans le contrat de bail
emphytéotique, et par là-même à ne pas pouvoir reconfigurer l’appareil de production.
Au global, les ressources disponibles sont insuffisantes pour couvrir l’annuité de la dette
et les investissements courants limités du groupement, et le fonds de roulement a été encore prélevé
de 89 764 € sur l’exercice 2018. Dès 2016, le GAPM a consommé le fonds de roulement créé en
2013 par l’avance en trésorerie des établissements membres de 4,1 M€, confirmant par ce seul
constat son incapacité à rembourser cette avance. Celle-ci est répartie principalement sur le centre
hospitalier de Carcassonne pour 2,2 M€ et l’USSAP pour 1 M€, ce dernier ne recourant plus au
groupement que marginalement depuis 2016. Le reste de l’avance a été versé par les centres
hospitaliers de Castelnaudary, Limoux et l’EHPAD de Chalabre. L’investissement annuel étant
limité à 0,7 M€ sur l’exercice 2013, il apparaît que cette aide ne visait pas à équilibrer la section
d’investissement, mais déjà à répondre aux tensions de trésorerie (cf. infra). Ce décalage entre les
dépenses réalisées et les dettes contractées par l’établissement pose l’hypothèse d’une
compensation des tensions de trésorerie par des crédits de long terme.
L’analyse bilancielle
3.4.1. Le fonds de roulement
L’absence de capitaux propres (cf. § 1.1.2.4) est préjudiciable à la viabilité financière du

GAPM, au vu de son incapacité à équilibrer son cycle d’exploitation : composés uniquement des
résultats cumulés des exercices, les capitaux permanents sont négatifs à - 8 M€ en 2018. Les
ressources stables, qui intègrent les dettes financières, établies à 7,1 M€ sur 2018, sont négatives
depuis 2017 pour un montant de - 1 M€ en 2018. Le taux de dépendance financière devient
46
dépourvu de signification dans un tel contexte, puisque le niveau cumulé de la dette et des
participations est plus de deux fois supérieur à celui des capitaux permanents.
tableau 12 : Évolution des ressources stables du GAPM

Variation
en € 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
globale
Capitaux
- 3 202 122 - 4 339 246 - 5 123 594 - 5 968 677 - 6 900 144 - 6 960 897 - 8 224 051 - 8 068 840 37,8 %
permanents
Capitaux 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 0,0 %
Réserves - 1 256 505 - 3 203 122 - 4 340 246 - 5 124 594 - 5 969 677 - 6 901 144 - 6 961 897 - 8 225 051 35,9 %
Résultat de
- 1 946 617 - 1 137 124 - 784 348 - 845 084 - 931 467 - 60 753 - 1 263 154 155 211 49,5 %
l'exercice
Dettes
5 023 080 7 166 668 7 821 698 9 810 655 9 232 770 8 415 446 7 582 627 7 100 090 - 22,7 %
financières
Participations 4 111 000 4 114 006 4 114 006 4 114 006 4 114 006 4 114 006 0,0 %
Dettes financières
relatives au - - - - #DIV/0!
crédit-bail
dettes bancaires
et financières 5 023 080 7 166 668 3 710 698 5 696 649 5 118 764 4 301 440 3 468 621 2 986 084 - 39,1 %
LMT
RESSOURCES
1 820 958 2 827 422 2 698 105 3 841 978 2 332 626 1 454 549 - 641 424 - 968 750 - 116,7 %
STABLES
Fonds de
roulement net - 488 921 526 528 636 319 1 530 895 620 603 - 85 371 - 2 018 073 - 1 740 080 - 231,8 %
global
FRNG en jours
- 7,1 6,8 8,1 18,5 6,7 - 0,9 - 22,3 - 19,9 - 220,3
de CA
Le niveau du fonds de roulement est inférieur au stock de sécurité habituellement estimé à

45 jours de chiffre d’affaires, et il est même négatif ponctuellement en 2011, puis continument à
partir de 2016, illustrant le constat caractérisant l’ensemble de la période, d’une insuffisance de
ressources de l’établissement. En 2018, malgré les résultats comptables positifs de l’établissement,
il s’établit à - 1,7 M€, soit l’équivalent de 20 jours de charges courantes.
3.4.2. Le besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement (BFR) se caractérise par un volume d’encours de créances

et de dettes fournisseurs particulièrement important, qui se compensent pendant la majorité de la
période sous revue.
tableau 13 : Évolution du besoin en fonds de roulement

en € 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
ACTIF CIRCULANT 10 225 752 8 911 511 9 878 091 19 556 141 23 965 334 23 464 749 21 504 564 20 601 391
PASSIF CIRCULANT 10 515 070 8 371 465 9 241 772 17 837 962 23 157 482 23 362 836 23 522 637 22 566 729
Besoin en fonds de
- 665 034 89 970 126 782 608 787 545 950 46 998 - 3 675 902 - 3 316 218
roulement
BFR en jours de CA - 9,7 1,2 1,6 7,4 5,9 0,5 - 40,6 - 38,0
L’encours clients est constitué à plus de 99 % des créances des établissements membres,
dont 84 % pour le seul centre hospitalier de Carcassonne, selon les données détaillées fournies par
le comptable en mars 2018, devant les autres établissements membres qui disposent collectivement
d’une créance de plus de 2,6 M€ auprès du groupement. La faiblesse relative du BFR entre 2011
et 2016 s’explique notamment par le fait que plusieurs établissements membres sont à la fois des
47
créanciers et des fournisseurs du groupement : le centre hospitalier de Carcassonne dispose ainsi

d’une créance en mars 2018 de près de 12,5 M€, et d’une dette de près de 7 M€, soit près de 37 %
du total des dettes fournisseurs du groupement. Les tensions de trésorerie du centre hospitalier,
soulignées par la chambre à l’occasion de son contrôle, expliquent le blocage des flux entre les
deux structures.
La diminution sensible du BFR observée sur l’exercice 2017 s’explique principalement par
l’aide en trésorerie de 2 M€ versée en fin d’année par l’ARS Occitanie au centre hospitalier de
Carcassonne, qui a permis le déblocage de paiements dus au GAPM et la diminution, d’autant, de
la créance. Pour autant, cette diminution en 2017 de l’encours de la dette des fournisseurs a été
limitée par l’accroissement du déficit d’exploitation. Sur 2018, le niveau de l’encours clients
continue d’augmenter de 2,5 M€, confirmant la persistance des problématiques de paiement des
prestations par les établissements membres, alors que le niveau de l’encours des dettes fournisseurs
baisse de 1 M€, en lien avec l’ajustement des commandes à la baisse de l’activité.
3.4.3. La trésorerie
La situation de la trésorerie du groupement est très insuffisante puisqu’elle est inférieure à

10 jours de charges courantes en moyenne sur l’ensemble de la période sous revue.
tableau 14 : Évolution des principaux indicateurs bilanciels du GAPM

en € 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fonds de roulement net global - 488 921 526 528 636 319 1 530 895 620 603 - 85 371 - 2 018 073 - 1 740 080
FRNG en jours de CA - 7,1 6,8 8,1 18,5 6,7 - 0,9 - 22,3 - 19,9
BFR exploitation - 674 747 51 662 126 782 608 787 545 950 46 998 - 3 675 902 - 1 965 338
BFR hors exploitation 9 713 38 308 - - - - -
Besoin en fonds de roulement - 665 034 89 970 126 782 608 787 545 950 46 998 - 3 675 902 - 3 316 218
BFR en jours de CA -9,7 1,2 1,6 7,4 5,9 0,5 -40,6 -38,0
Trésorerie nette 176 113 436 558 509 537 922 107 74 653 - 132 369 1 657 828 1 576 138
Trésorerie en jours de CA 2,6 5,6 6,5 11,1 0,8 -1,4 18,3 18,1
Le crédit à court terme conclu par le groupement pour un montant total de 1,5 M€ permet
de compenser partiellement l’insuffisance structurelle de trésorerie : le niveau de trésorerie
intégrant ce montant se retrouve compris entre 17 et 35 jours de chiffre d’affaires entre 2013 et
2018.
tableau 15 : Reconstitution du niveau global de la trésorerie avec le crédit à court terme

en € 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Trésorerie nette 509 537 922 107 74 653 (132 369) 1 657 828 1 576 138
Trésorerie en jours de CA 6,5 11,1 0,8 (1,4) 18,3 18,1
Trésorerie nette intégrant la LDT 2 009 537 2 422 107 1 574 653 1 367 631 3 157 828 3 076 139
Trésorerie avec LDT en jours de CA 25,7 29,3 17,0 14,9 34,8 35,3
Cette compensation partielle du déficit de trésorerie se révèle néanmoins insuffisante au vu

de l’importance des dettes contractées par le groupement auprès de certains fournisseurs,
notamment les fournisseurs pharmaceutiques : les délais de paiement estimés par l’ordonnateur
dans le cadre du suivi financier effectué auprès de l’ARS Occitanie s’élèvent à plus de 210 jours
à la fin de l’exercice 2017. Dans sa réponse à la chambre, l’ARS Occitanie souligne que des aides
récurrentes en trésorerie ont été débloquées et qu’un suivi de la situation du GAPM et du centre
48
hospitalier de Carcassonne est effectué en comité de pilotage local et en comité de régional de

veille active sur les situations de trésorerie (COREVAT) avec la DRFIP. Contrairement à la
réglementation, le groupement ne paie pas d’intérêts moratoires, estimés par le comptable à 1,6 M€
en mars 2018 : conscients de l’impossibilité pour le groupement de payer ces intérêts, les
fournisseurs recourent à la négociation directe pour établir des plans de résorption de leurs encours,
ainsi qu’à des menaces de blocage des nouvelles commandes.
3.4.4. Les indicateurs de rentabilité
L’analyse de la rentabilité repose sur deux approches complémentaires :

 la rentabilité économique, qui résulte du ratio entre le résultat d’exploitation et l’actif
économique engagé par l’entreprise, et permet d’analyser la rentabilité de l’activité
capitalistique de l’entreprise ;
 la rentabilité financière, qui résulte du ratio entre le résultat d’exploitation et les capitaux
propres, et permet de mesurer la rentabilité des capitaux investis par les actionnaires.
Dans le cas du GAPM, cette démarche d’analyse se révèle inapplicable, puisque l’actif
économique est sous-estimé des immobilisations relatives à la construction de la plateforme, et
que le groupement a été constitué sans capitaux propres. Le niveau des ratios est tellement faible
qu’il en devient ainsi dépourvu de signification. L’absence de rentabilité du groupement ne résulte
pas même de son cycle d’exploitation, mais de ses choix de constitution.
Les choix constitutifs du groupement et la faiblesse de sa performance se traduisent par

une dégradation de sa situation financière sur la période sous revue, marquée par un déficit
d’exploitation continu et par une dégradation de ses indicateurs bilanciels. Le groupement ne
présente pas de viabilité financière à moyen terme. Ce constat a d’ailleurs été souligné dès 2011
par le comptable alors en poste, dans le cadre de la présentation du premier compte financier. Ces
tensions persistent en 2018, puisque l’équilibre n’est atteint qu’avec l’annulation d’une provision
de la taxe foncière, et que le chiffre d’affaires continue de diminuer.
La tension financière que connaît le GAPM fait peser des risques majeurs sur la poursuite
de ses activités : la rupture d’approvisionnement en est le principal, car elle aurait des
conséquences préjudiciables sur le fonctionnement des services de soins du territoire. Le
désengagement des organismes bancaires est également un risque conséquent, puisqu’il priverait
le groupement de tout apport en trésorerie et majorerait d’autant les problématiques
d’approvisionnement.
Dans ce contexte particulièrement défavorable, la mise en œuvre de la stratégie de

redressement doit permettre de répondre aux problématiques de performance propres au
groupement, de proposer les évolutions indispensables de son paradigme de fonctionnement et
d’évaluer la réalité de la marge de manœuvre dont il dispose.
49
4. LE REDRESSEMENT FINANCIER
Les démarches de redressement engagées entre 2013 et 2015

En tant que GCS, le groupement audois n’est pas soumis à la réglementation applicable
aux établissements publics de santé et n’a donc pas d’obligation de contractualisation avec l’ARS
sur un plan de retour à l’équilibre financier. Les dispositions législatives et réglementaires prévues
aux articles L. 6133 et R. 6133 du CSP ne mentionnent d’ailleurs aucune mesure relative à
l’encadrement de la prospective financière du groupement, la responsabilité des ARS étant limitée
à un contrôle de la légalité de la convention constitutive et de l’effectivité du fonctionnement de
l’assemblée générale41.
Les comptes rendus de réunion d’assemblée générale des exercices 2012 et suivants,
comme l’audit produit en 2011, ne sauraient constituer un plan stratégique de redressement dûment
formalisé et suivi, dans le cadre d’une gestion de projet lisible au sein de l’établissement. La
nécessité d’un rétablissement de l’équilibre budgétaire, et les moyens d’y parvenir, ont toutefois
été abordés lors de la présentation de chaque compte financier, suite aux constats des tensions
financières déjà évoquées. Les pistes de redressement ainsi évoquées portent principalement sur
l’amélioration du pilotage et notamment de la comptabilité analytique, la massification de la
production notamment sur la pharmacie, la restauration et la blanchisserie, et l’adaptation de la
tarification.
La politique générale de redressement présentée et adoptée par l’assemblée générale en

2015 repose sur deux grandes orientations, dont les effets positifs visaient à permettre de rétablir
l’équilibre financier dès 2016 :
 la massification de la production sur les trois principales unités d’approvisionnement de la
pharmacie et de la restauration. Sur cette dernière unité, il ressort du procès-verbal de
l’assemblée générale que le centre hospitalier de Castelnaudary, principale cible de
recrutement, conteste en séance l’estimation du volume de repas réalisée par le groupement et
son accord formel pour y entrer ;
 l’ajustement des tarifs en fonction des nouveaux seuils de rentabilité issus de la révision des
règles de comptabilité analytique en fonction de l’accroissement de l’activité. Si la situation
analytique de la blanchisserie ne permet pas de procéder à cette baisse, la diminution des tarifs
de facturation des repas, indispensable au vu des écarts avec les prix de revient moyens
constatés dans la base d’Angers, doit être absorbée par l’accroissement des volumes de
production, dans l’hypothèse susmentionnée de l’intégration de la prestation du centre
hospitalier de Castelnaudary. Le déséquilibre financier de la prestation de transport doit enfin
être compensé par l’instauration de tarifs spécifiques à cette prestation, en remplacement de
l’application d’un taux de majoration des commandes.
La focalisation de la politique du groupement sur le volume de la production vise à

compenser l’absence d’engagement des membres sur l’ensemble des prestations. La délibération
adoptée lors de l’assemblée générale du 25 février 2014 mentionnait déjà la nécessité d’un
« engagement formel des membres dans le recours aux prestations du GCS GAPM »42.
41 L’article R. 6133-8 du CSP subordonne même la liquidation d’un GCS à sa dissolution, cette dernière résultant non pas de
problématiques financières mais du constat de l’obsolescence de sa constitution, soit du fait de l’extinction de son objet, soit de
l’absence de respect de la convention constitutive.
42 Délibération n° 2014-02, p.3.
50
L’analyse des effets de cette stratégie de redressement conduit la chambre à constater son
absence d’impact sur la situation financière du groupement :
 la massification de la production a été limitée, puisque l’accroissement du chiffre d’affaires
constaté à partir de 2013 résulte surtout de l’augmentation des dépenses pharmaceutiques
réalisées par le centre hospitalier de Carcassonne ;
 la révision des tarifs n’a pas été appliquée : le tarif du repas complet reste identique sur les
exercices 2015 et 2016, contrairement aux préconisations formulées en séance, et aucun client
nouveau n’est recruté permettant de pratiqué la diminution tarifaire annoncée ;
 le taux de déficit reste maintenu sur les exercices 2013 à 2015 à - 2,5 % des produits, et
l’amélioration constatée sur l’exercice 2016 n’a été que ponctuelle.
Les démarches de redressement engagées depuis 2016
4.2.1. Le plan de redressement et son pilotage
À partir de l’exercice 2016, la stratégie de redressement a fait l’objet d’un travail d’analyse
et de propositions documenté et fourni. La formalisation du plan de redressement s’est matérialisée
en trois temps :
 une phase de diagnostic par unité de production, proposée par le directoire du 16 mars 2016 à
l’assemblée générale du 22 mars 2016, visant à déterminer les axes de sécurisation et de
pérennisation des différentes prestations du groupement ;
 une phase d’élaboration de mesures d’amélioration de l’efficience, en lien avec la réalisation
des audits externes sur les prestations de blanchisserie et de restauration ; ces mesures ont été
présentées sous la forme d’un rapport préliminaire à l’assemblée générale du 14 juin 2016, et
validées dans le cadre d’un échange avec l’ARS Occitanie en janvier 2017 ;
 une phase de conduite du plan de redressement à partir de l’exercice 2017. Des présentations
de l’état d’avancement de ce plan ont été faites en assemblée générale et dans le cadre d’un
comité de pilotage constitué ad hoc entre l’ARS et la direction du groupement à partir de juin
2017.
L’analyse du positionnement stratégique de chaque unité de production établie dans le

rapport préliminaire de mars 2016 souligne le questionnement général de la nouvelle direction sur
la viabilité de la majorité des secteurs de prestation, formalisé dans le graphique ci-après.
51
graphique 2 : Synthèse de l’analyse stratégique du GAPM
Source : rapport préliminaire du 4 juin 2016 du GAPM
L’architecture générale du plan de redressement repose sur trois grandes orientations :

 améliorer la performance des unités de production par des mesures de réduction des charges et
de réorganisation des unités, sur la base des constats mis en évidence dans le cadre des deux
audits externes réalisés sur la blanchisserie et la restauration ; les gains identifiés dans le cadre
de ces mesures sont de 0,5 M€, dont 53 % des gains attendus nécessitent l’accord individuel
des établissements membres du groupement : leur mise en œuvre est conduite par la nouvelle
direction depuis 2017 ;
 redimensionner les unités de production en fonction de leurs seuils de rentabilité et des
perspectives établies d’accroissement du volume de la production, cette démarche repose sur
l’identification de nouveaux clients potentiels, mais également sur l’analyse des seuils de
rentabilité et des marges disponibles au niveau des tarifs de prestation ;
 optimiser les charges de fonctionnement par la renégociation du bail emphytéotique.
4.2.2. L’état d’avancement des mesures engagées
4.2.2.1. Sur l’amélioration de la performance des unités de production
Un plan de suivi des actions mises en œuvre en matière de performance du groupement a

été formalisé et engagé par la direction du groupement. Outre les objectifs de professionnalisation
relatifs aux différentes unités de production, des objectifs de régularisation de la facturation ont
été identifiés, ainsi qu’un plan d’action « achats » et de maîtrise budgétaire. L’ensemble de ces
actions est décliné par responsable et par secteur. L’enjeu général de ces mesures est d’améliorer
significativement la qualité des prestations.
Les démarches engagées par la direction ont visé à répondre à l’ensemble des points de
dysfonctionnement identifiés dans le cadre des audits de 2016. Cette capacité de mobilisation ne
s’accompagne toutefois pas d’une hiérarchisation des priorités d’actions, et évacue deux enjeux
structurels du redressement, à savoir la clarification de son objet, entre mutualisation ou prestations
concurrentielles, et l’évaluation des options de résiliation du bail emphytéotique (cf. infra). Sans
52
ces points d’appuis indispensables, la stratégie de redressement adoptée apparaît comme empirique
et fragile.
4.2.2.2. Sur la recherche de clients
La recherche d’intégration de nouveaux clients continue de faire l’objet de discussions

régulières, en interne à la direction et au comité de suivi institué par l’ARS Occitanie à partir de
juin 2017. Le dernier recensement établi en février 2018 s’inscrit dans la continuité des réflexions
formalisées sur ce sujet.
Il en illustre aussi les limites :

 le déficit d’attractivité du GAPM ne lui permet pas à ce jour de se prévaloir d’engagement
ferme de la part des clients potentiels approchés dans le cadre du plan de redressement. La
réponse à la chambre de la direction du centre hospitalier de Port-la-Nouvelle confirme sur ce
point la limite d’attractivité tarifaire du groupement et l’absence de volonté d’accroître les
commandes de prestation. Le plan d’amélioration de la performance n’intègre d’ailleurs pas
d’axe relatif à la professionnalisation de sa démarche commerciale (cf. supra) ;
 la question centrale du positionnement des établissements membres sur l’ensemble des
prestations proposées par le groupement n’est toujours pas tranchée : dans la continuité de la
démarche entreprise en 2013, l’assemblée générale a adopté par délibération du 28 juin 2016,
une « liste des opportunités » d’intégration de nouveaux établissements sur les différentes
prestations du groupement. Figurent dans cette liste plusieurs établissements membres du
GAPM, dont les centres hospitaliers de Castelnaudary, de Limoux et de Port-la-Nouvelle. La
nature de l’obligation que les membres de l’assemblée générale s’imposent à eux-mêmes reste
limitée, puisque les établissements ne se voient pas contraints individuellement de recourir aux
prestations proposées par le groupement, mais seulement de présenter une analyse à l’appui de
leur décision favorable ou défavorable. La date limite fixée pour la restitution de ces analyses,
fixée en septembre 2016, n’a jamais été respectée ;
 plus globalement, la recherche de nouveaux clients est menée de façon déconnectée d’une
réflexion générale sur l’avenir de la plateforme, et notamment de l’alternative que constituent
l’orientation vers une forme de groupement privé concurrentiel ou le recentrage sur un
authentique groupement de mutualisation : le recensement des clients potentiels continue ainsi
de mêler établissements publics et établissements privés, structures hospitalières et structures
médico-sociales, et des collectivités locales. L’analyse restituée en 2016 par le conseil juridique
du groupement insiste cependant à plusieurs reprises sur la contradiction intrinsèque à la
structuration du groupement et la nécessité d’amender la convention constitutive sur ce point.
4.2.2.3. Sur la renégociation du BEH
La question générale de la rupture du bail a également été abordée dans le cadre d’un audit
spécifique commandé au conseil financier du groupement. Les conclusions de cet audit rendu en
2016 soulignaient le surcoût d’un refinancement des dettes sur les lots 1 et 2 correspondant aux
constructions de la plateforme et de la stérilisation, l’indemnité de résiliation étant estimée à près
de 49,7 M€ pour ces seuls deux lots. La possibilité d’une renégociation du périmètre de la
prestation de maintenance était présentée comme envisageable, le cabinet d’audit soulignant la
nécessité préalable pour le groupement de clarifier ses orientations stratégiques quant à son
devenir.
53
Le rejet de l’hypothèse de résiliation s’est fondé sur le seul motif de l’impossibilité

matérielle de pouvoir assumer le versement de l’indemnité libératoire, sans avoir au préalable
vérifié les équilibres financiers globaux en jeu, puisque le montant global du BEH n’a à ce jour
été établi ni par l’ordonnateur du centre hospitalier de Carcassonne, ni par l’administrateur du
GAPM. Si l’argument du déficit de disponibilités financières est un obstacle effectif à la rupture
du bail, l’analyse réalisée semble pour autant partielle. L’estimation du surcoût annuel de ce bail
permettrait de clarifier les enjeux financiers d’une sortie du BEH.
À la suite de l’audit de 2016, des discussions ont été engagées par la direction du GAPM,
avec l’appui de son conseil juridique : d’une part, avec les établissements bancaires détenant la
dette relative à la partie investissement, afin de renégocier le montant de l’annuité ; d’autre part,
avec la société Logicité, afin d’étudier les possibilités de révision du périmètre de la prestation de
maintenance. Ces négociations restent en cours à réception de la réponse de l’ordonnateur. La
chambre souligne que la renégociation de la prestation de maintenance aboutirait à une situation
paradoxale, où le centre hospitalier de Carcassonne, signataire du bail, deviendrait le prestataire
de la société Logicité, emphytéote, laquelle société a engagé sa responsabilité auprès du même
centre hospitalier de Carcassonne pour lui restituer à l’issue du bail une plateforme à l’état neuf.
Cette évolution des négociations confirme l’intérêt de disposer d’une étude approfondie des
charges de maintenance, et de leur comparaison avec les charges de maintenance et
d’amortissement qui seraient celles du centre hospitalier s’il résiliait le bail. La chambre
recommande à l’établissement de réaliser une étude financière complète sur le coût du BEH et les
conséquences d’une résiliation.
Dans sa réponse à la chambre, l’ordonnateur et son conseil juridique confirment la volonté

du GAPM d’engager une telle étude. Ils soulignent également l’amélioration de leur suivi des
obligations contractuelles de l’emphytéote.
Recommandation
Réaliser une étude financière complète sur le coût du bail emphytéotique
hospitalier (BEH) intégrant les conséquences d’une résiliation. Non mise en œuvre.
Les perspectives d’évolution du groupement
4.3.1. L’analyse des gains nécessaires au rétablissement de l’équilibre financier
Le plan de redressement de 2016 est le seul document prospectif à identifier un montant de

gains potentiels. Toutefois, cette estimation a été construite sur la base des actions recensées lors
de la préparation du plan de redressement, et non a priori, à partir d’une analyse des enjeux
financiers du groupement.
Or l’analyse effectuée par la chambre à partir des soldes intermédiaires de gestion permet
de souligner l’insuffisance du montant des gains validés par l’assemblée générale en 2016,
puisqu’ils ne permettraient de retrouver ni un niveau suffisant d’excédent brut de fonctionnement,
ni une capacité d’autofinancement nette de l’annuité en capital de la dette positive. Aux termes de
cette analyse, il apparaît ainsi que le rétablissement de l’EBE, à un niveau équivalent à 10 % des
produits de gestion, nécessiterait la réalisation de 3,5 M€ à 4 M€ de gains, ce montant
correspondant globalement aux besoins de rétablissement de la capacité d’autofinancement.
54
tableau 16 : Estimation de l’impact des gains sur les indicateurs d’exploitation du GAPM et des gains
nécessaires au redressement de la section d’exploitation
Réalisé 2016 Réalisé 2017 Projeté 2018
Chiffre d'affaires 34 900 955 34 537 404 32 496 367
Excédent brut d'exploitation 114 498 - 621 872 - 665 607
En % des produits de gestion 0,3% -1,7% -2,0%
Gains projetés dans le plan de redressement 533 000 533 000 533 000
Excédent brut d'exploitation / plan de redressement 647 498 - 88 872 - 132 607
En % des produits de gestion 1,8% -0,2% -0,4%
Gains nécessaires pour EBF > 10% des produits de gestion 3 515 894 4 218 388 4 055 540
CAF - 37 368 545 731 - 977 721
En % des produits courants -0,1% 1,5% -2,9%
Projection CAF / plan de redressement 495 632 1 078 731 - 444 721
En % des produits courants 1,4% 3,0% -1,3%
Gains nécessaires pour CAF > 10% des produits courants 3 667 917 3 054 370 4 367 654
Annuité de la dette en capital 577 869 817 324 832 819
CAF nette - 615 237 - 271 593 - 1 810 540
Projection de la CAF nette / plan redressement - 82 237 261 407 - 1 277 540
Source : CRC Occitanie d'après les comptes financiers / plan de redressement 2016
4.3.2. Les orientations étudiées par le GAPM
4.3.2.1. Le rejet de l’hypothèse de la dissolution
L’hypothèse d’une dissolution du groupement a été abordée dans le cadre de l’assemblée

générale de janvier 2017 comme une hypothèse à part entière, et non comme une conséquence
potentielle de l’évolution de l’objet du groupement. Le coût financier de cette opération
impacterait les établissements membres, qui sont tenus à une solidarité sur la dette par la
convention constitutive du groupement, et le centre hospitalier de Carcassonne, qui devrait
réintégrer les professionnels mis à disposition du groupement et assumer l’intégralité des charges
locatives de la plateforme. Les conséquences financières de cette hypothèse pour les
établissements membres ont été calculées par l’administration du groupement, et présentées en
assemblée générale, selon les estimations présentées dans le tableau ci-après. Elles intègrent le
coût de la rupture du BEH, bien que cette mesure soit dissociable de la dissolution du
groupement, puisque le centre hospitalier de Carcassonne, unique signataire du BEH, deviendrait
de fait le seul exploitant d’un outil de production surdimensionné par rapport à ses besoins.
55
tableau 17 : Estimation des charges à répartir par établissement membre en cas de dissolution du
GAPM
Part à charge Part à charge
en € Total
sur l'actif BEH
Centre hospitalier Carcassonne 3 173 22 862 26 035
USSAP 831 6 461 7 292
Centre hospitalier Castelnaudary 622 3 976 4 598
Centre hospitalier Narbonne 646 3 976 4 622
Centre hospitalier Limoux 423 2 982 3 405
EHPAD Chalabre 346 2 485 2 831
Centre hospitalier Prades 281 1 491 1 772
Centre hospitalier Port La Nouvelle 199 1 491 1 690
EHPAD Esperaza 252 1 491 1 743
Centre de Lordat 138 994 1 132
SSR Le Christina 68 497 565
SDIS 11 100 497 597
AIDe11 81 497 578
Centre hospitalier Lézignan Corbières -
Centre hospitalier Béziers -
TOTAL 7 160 49 700 56 860
Source : plan de redressement GAPM
4.3.2.2. Les limites du modèle économique actuel
Les études effectuées par le GAPM lors de la préparation de son plan de redressement
permettent de constater que le repli de l’activité sur les seuls établissements publics ne permettrait
pas de rétablir l’équilibre financier en adoptant des tarifs compétitifs. Ce constat est valable quel
que soit le périmètre de la coopération, puisque trois hypothèses ont été analysées :
 celle d’une mutualisation public/privé sur la base d’un recrutement à l’échelle des départements
de l’Ariège et de l’Aude ;
 celle d’une mutualisation limitée au seul GHT ouest-audois, incluant les trois établissements
du centre hospitalier de Carcassonne, de Limoux et de Castelnaudary ;
 celle d’un périmètre élargi aux GHT situés en proximité du GHT ouest-audois et intégrant entre
autres le centre hospitalier de Perpignan.
La chambre souligne que cette étude a été faite à partir des résultats financiers du
groupement, qui intègrent le déficit de performance évoqué plus haut. Il aurait été sans doute
opportun, sur le plan méthodologique, d’établir également les simulations sur la base de coûts de
production standard, comme ceux de la base d’Angers. Indépendamment de ces réserves
méthodologiques, la conclusion de cette étude n’a été ni formalisée, ni débattue au sein de
l’assemblée générale. Elle établit cependant le constat essentiel de l’impossibilité de conserver le
cadre de fonctionnement actuel sans faire supporter aux établissements clients des surcoûts, ce qui
renvoie à l’instauration par les établissements membres et les établissements clients d’un principe
de solidarité, difficilement acceptable dans un contexte de tarification à l’activité, ou à une
recherche de compensation financière extérieure de ce surcoût.
56
4.3.2.3. Le projet de partenariat avec un prestataire privé pour la restauration
La principale orientation stratégique retenue dans le cadre du plan de redressement, postule

un partenariat avec un prestataire privé chargé de l’exploitation d’une ou plusieurs unités de
production, la première concernée étant l’unité de production culinaire. Selon l’ARS, cette
orientation constituerait, de fait, une externalisation de la professionnalisation des prestations
effectuées par la plateforme43. Elle repose sur le double constat de l’absence de compétences
suffisantes au sein de la plateforme, à la fois pour assurer une exploitation performante des unités
de production et pour mettre en œuvre les démarches de prospection et de commercialisation
indispensables à la compétitivité de la structure.
Les hypothèses analysées par le GAPM en lien avec l’ARS Occitanie sont les suivantes :
 une exploitation conjointe de l’outil de production par le GAPM et un prestataire privé, ce
dernier réalisant une prestation d’ingénierie sans gestion directe dans le cadre d’un contrat
d’affermage ;
 une exploitation exclusive d’une ou plusieurs prestations de la plateforme par des prestataires
privés, dans le cadre d’un appel d’offres. Cette hypothèse a été écartée car elle pose les deux
questions du devenir de la pharmacie hospitalière et du personnel hospitalier du groupement.
La préparation d’un cahier des charges pour l’externalisation de la prestation d’ingénierie

de l’unité de production culinaire a été validée par l’assemblée générale du 17 janvier 2018. Cette
préparation intègre la commande d’une analyse juridique ad hoc sur la faisabilité juridique d’un
tel montage. En octobre 2018, ces deux démarches étaient encore en cours.
La chambre considère que l’hypothèse du recours à une externalisation partielle de

l’exploitation comporte un risque juridique et un risque économique. Sur le plan juridique, le cadre
de la délégation de service public ne saurait s’appliquer au groupement, puisque ce dernier ne
réalise pas un service public mais des activités concurrentielles réalisées pour le compte
d’établissements publics et privés, comme le rappelait le conseil juridique du groupement. Sur le
plan économique, le recours à de grands groupes spécialisés en matière de restauration industrielle
ne se fera pas sans une rétribution qui pourrait s’avérer plus coûteuse pour le groupement qu’un
simple recrutement de compétences d’ingénierie industrielle et commerciale. Par ailleurs,
l’intégration de prestataires privés dans le fonctionnement de la plateforme ne peut se traduire que
par la dissolution du GCS, interdite d’activités commerciales en application des dispositions
introduites dans l’article L. 6133-1 du CSP par l’article 1 de l’ordonnance précitée du 12 janvier
2017. Plus globalement, l’orientation du GAPM sur ce type d’hypothèses élude la question
essentielle de l’objet du groupement et de sa transcription juridique. Dans sa réponse à la chambre,
l’ARS Occitanie a indiqué que l’analyse financière et juridique demandée au GAPM pour
expliciter ses hypothèses de travail est restée sans réponse.
4.3.3. Synthèse des éléments constitutifs de l’analyse
La formalisation de la stratégie de redressement du groupement nécessite de clarifier au

préalable le cadre dans lequel s’inscrit l’activité de ce dernier : soit un cadre mutualisé,
correspondant à sa nature juridique, soit un cadre concurrentiel, correspondant à ses modalités de
fonctionnement. Dès lors, la question du devenir du groupement passe nécessairement par le
43 Note de l’ARS Occitanie sur le devenir de la plateforme médico-logistique du 24 avril 2018.
57
positionnement de son assemblée générale et de l’ARS Occitanie, sur la nature publique ou privée
à donner au GAPM.
Dans l’hypothèse d’un positionnement collectif sur un objectif de mutualisation de

prestations, le groupement aurait vocation à conserver un statut public, et à revoir en conséquence
sa convention constitutive. L’analyse réalisée par le conseil juridique du GAPM en 2016 soulignait
sur ce point les limites de la convention actuelle : de par l’intégration d’établissements privés dans
sa clientèle et dans son capital, le groupement est théoriquement soumis au droit de la commande
publique reprise dans l’ordonnance précitée du 12 janvier 2017 sur l’évolution des GCS ; il devrait
à ce titre être redevable de la quasi-totalité des impôts commerciaux. La modification de la
convention devrait ainsi inclure une révision de la composition et des modalités de fonctionnement
financier du groupement : exclusion des membres privés du groupement, arrêt des prestations à
l’usage non exclusif des membres, application d’une contribution exactement basée sur les coûts
de gestion.
Cette hypothèse imposerait aux établissements membres d’être clients de l’ensemble des
prestations proposées. Elle imposerait au groupement d’acquérir les compétences nécessaires à
l’amélioration de sa performance. Les surcoûts de fonctionnement liés au volume de production
ou au niveau des charges fixes devraient alors être assumées par l’accroissement des contributions
financières des établissements, en dépit de ses conséquences financières individuelles, ou bien par
le recours à une compensation financière extérieure. Les questions évoquées plus haut sur les
modalités d’optimisation du BEH restent applicables dans ce cadre d’analyse.
A contrario, l’hypothèse d’un refus de l’objectif de mutualisation aurait pour conséquence

la dissolution du GCS, puisqu’il lui devient impossible, au vu des dispositions réglementaires
introduites par l’ordonnance précitée du 12 janvier 2017, d’assurer des activités de nature
concurrentielle. Les conséquences financières de la dissolution ne peuvent être valablement
analysées qu’en fonction du choix de reconfiguration de la plateforme autour de l’alternative
schématique de l’internalisation ou de l’externalisation : le groupement pourrait en effet évoluer
soit sur le mode d’un prestataire de services logistiques, soit sur celui d’un groupement de
commandes de prestations auprès de prestataires privés. Ce choix emporterait des conséquences
structurelles sur l’inclusion possible de la pharmacie à usage intérieur dans le périmètre du
nouveau groupement, le degré et la nature de la professionnalisation à effectuer, le devenir des
mises à disposition de personnel et la pérennité du BEH en fonction des contraintes d’adaptabilité
des outils de production. Dans sa réponse à la chambre, l’ARS Occitanie a indiqué être attentive
aux évolutions futures du groupement et intégrer dans les hypothèses de travail celle de la
résiliation du BEH.
Alors que la stratégie de redressement était focalisée sur la recherche de nouveaux clients
et la promotion d’une solidarité des établissements membres pour augmenter le volume global de
production, l’assemblée générale et la direction du groupement ont pris conscience en 2016 de la
nécessité d’intégrer des objectifs d’amélioration de la performance et de diminution des charges
fixes. Toutefois, la chambre constate la permanence de lacunes dans le plan de redressement en
cours de déploiement : les deux plus importantes portent sur l’absence de hiérarchisation du plan
d’actions, compromettant l’efficacité de sa mise en œuvre, et l’insuffisance d’analyse financière
globale, tant au niveau du coût du BEH que des cibles de gains à réaliser.
58
Les perspectives de réorientation de l’activité du groupement sont encore à l’état d’ébauche

et doivent être assorties d’études spécifiques, en cours de réalisation. Ces perspectives ne remettent
pas en question le paradigme constitutif du groupement et l’alternative, à ce jour non tranchée,
entre mutualisation ou compétitivité des prestations. La chambre recommande sur ce point à
l’assemblée générale d’assumer une position nette sur cette alternative, dont les conséquences
incluront, quel que soit le choix fait, une remise en question des statuts. En l’absence d’un tel
positionnement sur l’objet de son activité, le GAPM est contraint dans sa gestion de poursuivre
une fuite en avant toujours plus coûteuse pour le citoyen, risquée pour les établissements membres
et dangereuse pour l’offre de soins du territoire. Dans sa réponse, l’ordonnateur indique vouloir
mener ce débat, après avoir mis en œuvre ses mesures d’amélioration de la qualité et du coût de
production de ses prestations. La chambre insiste néanmoins sur le caractère indispensable de cette
démarche de clarification, qui conditionne la pérennité de la structure.
Recommandation
Clarifier l’objet du groupement par une délibération de l’assemblée générale. Non
mise en œuvre.
***
59
ANNEXES
annexe 1 : Présentation du groupement......................................................................................... 61
annexe 2 : Performance du groupement ........................................................................................ 65
annexe 3 : Situation financière ...................................................................................................... 66
60
annexe 1 : Présentation du groupement
tableau 18 : Analyse du volume de production de la plateforme dans le dossier du BEH

Caractéristique indiquée Caractéristique
Caractéristiques
dans l'ouverture du programme Activité 2017
contrat du BEH
dialogue compétitif fonctionnel
Surface Entre 11 000 et 12 000 m² non renseigné
Unité de production 4000 jours 4000 jours 0,83 M repas
non renseigné
culinaire 1,04 M repas / ans 1,04 M repas / ans / an
Unité de production 5,5 à 7 tonnes / 6,8 tonne /
6 tonnes / jour 7 tonnes / jour
textile jour jour
2000 médicaments non renseigné 2000 médicaments
Unité de pharmacie 4700 DMS évolutivité 4700 DMS
3 semaines de stocks demandée 3 semaines de stocks
1200 références
1200 références
200 palettes en stocks
200 palettes en stocks
20 camions /jours
20 camions /jours
Unité centrale de 18000 lignes de
18000 lignes de commandes non renseigné
magasins hôteliers commandes
fournisseurs
fournisseurs
22000 lignes de commandes
22000 lignes de
services
commandes services
Unité de stérilisation 2100 m3 non renseigné 2100 m3 1253 m3
Source : CRC Occitanie d'après le descriptif joint à la publication de l'appel d'offres pour le dialogue
compétitif, le programme fonctionnel et le contrat du BEH
tableau 19 : Détail du recensement des clients de la plateforme dans le programme fonctionnel du BEH
Approvisionnement Unité production culinaire Unité production textile
Part Part
Prévision transfert moyenne Prévision transfert Part moyenne Prévision transfert moyenne
prestation dans le dans le prestation dans le dans le chiffre prestation dans le dans le
Nbre lits
programme chiffre programme d'affaire du programme chiffre
fonctionnel d'affaire du fonctionnel process fonctionnel d'affaire du
process process
CH de Carcassonne 776 complet 46,4 complet 49,2 complet 51,6
HL Chalabre 64 incomplet 2,8 complet 6,6 complet 2
Clinique Montréal pas prestation 0 pas de prestation pas de prestation
USSAP 50 complet 21 incomplet 43,8 complet 5,6
SSR Carcassonne 70 pas prestation 0 incomplet incomplet 1
CH Narbonne 482 pas prestation 0 incomplet pas de prestation 33,7
CH Castelnaudary 232 incomplet 9 complet 0 complet 3,9
CH Limoux 249 complet 15,9 complet 0 pas de prestation
CH Lézignan 277 complet 0 complet 0 complet
CH Port la Nouvelle 105 incomplet 0 pas de prestation 0 complet
Maison retraite Chalabre 50 pas prestation 0 complet 0 pas de prestation
Centre Lordat 40 incomplet 0,1 pas de prestation complet 0,6
Maison retraite Trèbes 48 pas prestation 0 pas de prestation complet 0,4
Source : CRC Occitanie d'après le programme fonctionnel BEH / tableaux de suivi budgétaires GAPM 2013-2017
61
tableau 20 : Évolution des droits des membres du GAPM

Part dans Part dans le
Membres du GCS 2010 2011 2012 2013
CA 2013 CA 2017
CH Carcassonne 56,2% 51,3% 46,0% 46,0% 72,9% 82,4%
USSAP 27,4% 22,5% 13,0% 13,0% 11,4% 5,3%
CH Castelnaudary 6,7% 8,1% 8,0% 8,0% 2,4% 1,2%
SSR Christina 3,6% 3,8% 5,0% 5,0% 0,2% 0,2%
EHPAD Chalabre 3,4% 1,5% 1,0% 1,0% 1,8% 1,4%
CH Limoux 2,6% 6,7% 6,0% 6,0% 2,3% 1,3%
CH Prades 2,0% 3,0% 3,0% 0,3% 0,0%
SDIS 11 1,0% 1,0% 1,0% 0,1% 0,1%
Centre Lordat 1,1% 2,0% 2,0% 0,3% 0,1%
CH Port La Nouvelle 1,5% 3,0% 3,0% 0,3% 0,2%
EHPAD Gaudissard 0,5% 3,0% 3,0% 0,4% 0,2%
CH Lézignan 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Aide11 1,0% 1,0% 0,0% 0,0%
CH Narbonne 8,0% 8,0% 4,6% 4,9%
CH Béziers 0,0% 0,0% 0,0%
Source : Convention constitutive et avenants
tableau 21 : Répartition par établissement de l’avance en trésorerie de 2013

Montant Part de l'avance dans le total Etablissements
2 244 000 54,6% CH Carcassonne
1 000 000 24,3% USSAP
266 000 6,5% CH Castelnaudary
224 000 5,4% CH Limoux
72 000 1,8% CH Port la Nouvelle
87 000 2,1% SSR Le Christina
174 000 4,2% EHPAD Chalabre
44 000 1,1% Centre de Lordat
4 111 000 100,0%
Source : extraction GEF ordonnateur
tableau 22 : Estimation de l’impact financier du retrait de l’USSAP

Poids moyen
moyenne 2013- Répartition sur le CA du
USSAP 2013 2014 2015 2016
2016 2013-2016 GAPM (2013-
2017)
Blanchisserie 134 850 135 105 173 325 191 384 158 666 4,2% 5,6%
Restauration 2 525 422 2 723 899 2 798 454 2 721 446 2 692 305 71,2% 43,8%
Approvisionnement 308 660 644 059 777 004 722 149 612 968 16,2% 21,0%
Pharmacie 284 728 436 111 347 953 206 074 318 717 8,4% 1,3%
Divers 3 023 1 485 500 1 669 0,0% 0,0%
Total 3 256 682 3 940 659 4 097 237 3 841 053 3 783 908 100,0% 10,6%
Source : tableaux de suivi budgétaire du GAPM
62
tableau 23 : Évolution détaillée des impôts commerciaux du GAPM

Variation Moyenne
Comptes 2013 2014 2015 2016 2017
globale annuelle
63511-C.E.T. 136 404 131 139 119 792 147 746 118 898 -12,8% 130 796
63512-Taxe foncière 2 043 2 058 2 078 369 247 690 406 33693,7% 213 166
63514-Taxes/véhicules stés 1 540 435 -100,0% 988
63580-Autres droits 11 11
Total général 139 987 133 643 121 870 516 993 809 304 478,1% 344 359
Source : Balances comptables GCS
tableau 24 : Évolution du chiffre d’affaires par unité de production

Variation Variation
2013 2014 2015 2016 2017 Ecart global
globale moyenne
BLANCHISSERIE 2 599 841 2 579 962 2 796 190 2 833 562 2 749 823 149 982 5,8% 1,4%
RESTAURATION 5 619 064 5 893 999 5 869 292 5 717 304 3 920 758 - 1 698 306 -30,2% -8,6%
APPROVISIONNEMENT 2 837 465 3 077 199 3 134 587 2 720 466 2 284 336 - 553 129 -19,5% -5,3%
PHARMACIE 17 446 231 18 604 315 22 017 754 22 228 423 24 097 553 6 651 322 38,1% 8,4%
TOTAL 28 502 601 30 155 475 33 817 822 33 499 754 33 052 470 6 651 322 38,1% 8,4%
Source : CRC Occitanie d'après les tableaux de suivi budgétaires de l'ordonnateur
tableau 25 : Présentation des établissements membres

Date
d'entrée Capacité
Etablissement Statut Localisation
dans le en lits
groupement
CH Carcassonne membre fondateur 2010 Carcassonne 736
USSAP membre fondateur 2010 Limoux 1 073
CH Castelnaudary membre fondateur 2010 Castelnaudary 50
EPHAD CHALABRE membre fondateur 2010 Chalabre 84
SSR Christina membre fondateur 2010 Chalabre 64
CH Limoux membre fondateur 2010 Limoux 318
CH Lordat membre 2011 Bram 40
EHPAD Gaudissard membre 2011 Espéraza 85
CH Port la Nouvelle membre 2011 Port-la-nouvelle 160
CH Prades membre 2011 Prades
SDIS 11 membre 2011 Carcassonne
CH Narbonne membre 2012 Narbonne 585
AIDeA 11 membre 2012 Carcassonne
CH Lézignan-Corbière membre 2012 Lézignan-Corbière 422
CH Béziers membre sans part / droit 2013 Béziers 1 149
Maison retraite Trèbes client Trèbes 52
AIDER client Trèbes
Clinique du Sud client Carcassonne 65
TFN client Carcassonne
Clinique Montréal client Carcassonne 148
Polyclinique Languedoc client Narbonne 330
3em RPIMA client Carcassonne
FAM Saint Vincent client Carcassonne
SSR Korian 4 fontaines client Carcassonne 57
SSR Korian La Vernède client Conques-sur-Orbiel 87
HAD client Carcassonne
Association Santé bien être
client Nantes
CH FRANCOIS DUNAN client St Pierre et Miquelon
CD 11 client Narbonne
Source : CRC Occitanie, d'après la convention constitutive et les tableaux de suivi budgétaire
de l'ordonnateur
63
tableau 26 : Présentation des établissements membres

Variation
Etablissement Statut 2013 2014 2015 2016 2017 Ecart global
globale
Centre Lordat membre 96 396 89 252 90 246 65 575 24 551 - 71 845 -74,5%
CH Carcassonne membre fondateur 20 832 135 21 783 079 24 817 592 25 137 923 27 248 989 6 416 855 30,8%
AIDeA 11 membre 2 809 3 393 2 584 2 216 2 064 - 745 -26,5%
HAD client 48 407 94 106 123 243 106 582 44 815 - 3 592 -7,4%
Clinique du Sud client 31 953 36 970 33 023 29 182 31 335 - 617 -1,9%
TFN client 24 040 19 458 - - - - 24 040 -100,0%
Clinique Montréal client 623 738 660 234 1 025 990 623 839 679 139 55 401 8,9%
3em RPIMA client 6 993 4 253 6 185 989 - - 6 993 -100,0%
FAM Saint Vincent client 6 307 6 029 5 704 3 417 3 878 - 2 429 -38,5%
SSR KORIAN LES 4 FONTAINES client - 8 349 18 868 34 881 13 515 13 515
CONSEIL GENERAL 11 client - - 20 795 33 734 41 977 41 977
SDIS 11 membre 36 469 37 331 38 978 39 566 33 355 - 3 114 -8,5%
CH Castelnaudary membre fondateur 682 128 610 445 589 889 504 166 408 545 - 273 583 -40,1%
EPHAD Chalabre membre fondateur 501 197 510 665 513 950 483 179 476 165 - 25 032 -5,0%
SSR Christina membre fondateur 57 350 51 532 50 596 62 672 59 400 2 050 3,6%
CLINIQUE KORIAN LA VERNED client - 10 192 23 172 16 837 13 320 13 320
EHPAD Gaudissard membre 109 081 110 755 112 090 103 555 61 508 - 47 573 -43,6%
USSAP membre fondateur 3 256 682 3 940 659 4 097 237 3 841 053 1 746 544 - 1 510 139 -46,4%
CH Limoux membre fondateur 661 387 666 414 638 679 475 792 444 759 - 216 628 -32,8%
ASBE client 7 835 10 067 - - - - 7 835 -100,0%
CH NARBONNE membre 1 315 654 1 389 014 1 465 549 1 665 057 1 623 193 307 540 23,4%
Polyclinique du Languedoc client 24 961 2 155 2 155
CH Port la Nouvelle membre 78 595 62 007 66 388 80 785 72 808 - 5 787 -7,4%
CH Prades membre 94 418 46 619 36 267 23 510 12 024 - 82 394 -87,3%
CH FRANCOIS DUNAN client - - 47 812 85 191 7 321 7 321
EHPAD Trèbes client 9 027 9 216 10 459 10 433 11 948 2 921 32,4%
AIDER client 14 309 11 609 10 273 12 404 7 101 - 7 208 -50,4%
SELF 5 137 3 681 1 467 1 578 749 - 4 389 -85,4%
DIVERS 79 193 14 960 9 798 59 916 7 393 - 71 800 -90,7%
TOTAL 28 581 238 30 190 289 33 856 834 33 528 996 33 078 549 4 497 311 15,7%
Source : Tableaux de suivi budgétaire de l'ordonnateur
tableau 27 : Répartition géographique de l’activité du GAPM

Chiffre Part Chiffre
Communes Minutes Kilométrage
d'affaires 2017 d'affaires
Carcassonne 0 0 28 099 068 84,9%
Trèbes 13 8 19 049 0,1%
Conques sur Orbiel 14 10 13 320 0,0%
Bram 24 21 24 551 0,1%
Limoux 33 26 2 191 302 6,6%
Castelnaudary 37 42 408 545 1,2%
Narbonne 49 65 1 625 348 4,9%
Espéraza 54 46 61 508 0,2%
Port-la-nouvelle 55 79 72 808 0,2%
Chalabre 58 49 535 564 1,6%
Prades 100 154 12 024 0,0%
St Pierre et Miquelon 1440 4516 7 321 0,0%
Source : CRC Occitanie d'après les tableaux de suivi budgétaires de l'ordonnateur
64
annexe 2 : Performance du groupement
tableau 28 : Évolution du chiffre d’affaires de la PUI par activité (en €)

Ecart Variation
2 013 2 014 2 015 2 016 2 017
Chiffre d'affaire par secteur 2013/2017 2013/2017
Approvisionnement 10 738 087 10 176 511 10 733 127 10 575 353 10 735 142 - 2 945 0,0%
Rétrocessions 3 147 967 4 123 024 6 123 409 6 457 720 7 587 408 4 439 441 141,0%
Chimiothérapies 3 629 690 4 254 205 5 113 758 5 110 834 5 774 966 2 145 276 59,1%
DIN 50 574 118 236 165 106 177 671 177 671
TOTAL 17 515 745 18 604 315 22 088 530 22 309 013 24 275 187 6 759 443 38,6%
Source : données ordonnateur (tableau de suivi budgétaire)
tableau 29 : Présentation de la structuration de l’activité de la pharmacie

Nombre lignes Nombre lignes
Nombre
Etablissements dispensation dispensation
établissements
globale nominative
CH Carcassonne 1 250 821 511 194
Autres clients 71 26 436 -
TOTAL 72 277 257 511 194
Poids en % du CH Carcassonne 1,4% 90,5% 100,0%
Source : requête ordonnateur
tableau 30 : Répartition des produits gérés par la PUI du GAPM en 2017 (en €)
Valeur achat % valeur % quantités
Quantité livrée
HT achat livrées
900001-1000000 35 913 0,2% 10%
800001-900000 807 0,0% 10%
700001-800000 1 822 0,0% 10%
600001-700000 2 438 0,0% 10%
500001-600000 12 922 0,1% 10%
400001-500000 15 715 0,1% 10%
300001-400000 36 926 0,2% 10%
200001-300000 30 935 0,1% 10%
1900001-2000000 30 200 0,1% 10%
100001-200000 37 056 0,2% 10%
1-100000 21 911 568 99,1% 10%
Total général 22 116 302
Source : CRC d'après la requête ordonnateur
65
annexe 3 : Situation financière
tableau 31 : Dates d’approbation des EPRD

Date
Exercice
d'approbation
EPRD 2013 21-janv-13
EPRD 2014 14-oct-13
EPRD 2015 06-mai-15
EPRD 2016 12-mai-16
EPRD 2017 25-avr-17
EPRD 2018 26-oct-18
Source : Délibérations AG GAPM
tableau 32 : Évolution des effectifs en ETP

Variation Variation
UF Libellé 2013 2014 2015 2016 2017 Poids en %
globale moyenne
PML ADMINISTRATION 14,43 11,19 10,34 10,20 9,39 8,4% -34,9% -10,2%
PML QUALITE RISQUES 2,11 2,80 2,63 2,74 1,9% 130,1% 6,8%
PML TRANSPORT VAG 0,72 4,81 3,85 2,62 2,3% 365,6% 38,3%
PML LOGIST COMMUNE 8,21 8,26 6,36 5,90 3,78 4,9% -54,0% -17,6%
PML TRANSPORT 13,26 13,42 13,33 11,51 8,87 9,1% -33,1% -9,6%
Fonctions supports 35,9 35,7 37,6 34,1 27,4 25,8% -23,7% -6,5%
PML UCPA 30,89 29,83 26,54 25,12 22,76 20,4% -26,3% -7,4%
PML UPT 28,74 31,49 28,65 29,52 30,56 22,5% 6,3% 1,5%
PML RGPA 10,42 10,06 10,83 10,89 8,49 7,7% -18,5% -5,0%
PML RGPH 4,07 4,56 5,49 6,03 5,23 3,8% 28,6% 6,5%
PML PHARMACIE 23,16 25,65 27,65 26,38 27,29 19,7% 17,8% 4,2%
Unités de production 97,3 101,6 99,2 97,9 94,3 74,2% -3,0% -0,8%
TOTAL 133,2 137,3 136,8 132,0 121,7 100,0% -8,6% -2,2%
Source : tableaux d'effectifs de l'ordonnateur
tableau 33 : Évolution de l’estimation du coût de l’absentéisme entre 2015 et 201744

Variation
ETP absents 2015 2016 2017
globale
TOTAL ETP 10,6 5,5 9,6 -9,5%
Estimation coût global 275 513 227 325 402 506 46,1%
En % de la MS 7,8% 4,2% 7,9% 1,7%
Source : tableaux de suivi RH
tableau 34 : Évolution de l’effort d’investissement du GAPM entre 2011 et 2017 (en €)

Réalisé 2011 Réalisé 2012 Réalisé 2013 Réalisé 2014 Réalisé 2015 Réalisé 2016 Réalisé 2017
Investissements 1 851 862 842 788 679 796 1 017 987 478 395 332 742 310314
Produits courants 26 588 604 29 767 028 30 716 430 32 415 382 36 142 562 36 305 494 36 188 293
Investissements en % des produits
7,0% 2,8% 2,2% 3,1% 1,3% 0,9% 0,9%
courants
44
L’estimation a été établie par la chambre à partir des données transmises dans les comptes financiers et les tableaux de bord RH.
Elle constitue un volume financier maximal, puisqu’elle ne tient pas compte de la réalité des mensualités de remplacement
affectées.
66
tableau 35 : Évolution de la situation bilancielle (en €)

Variation
2 013 2014 2015 2016 2 017
globale
Capital souscrit non appelé - - - - #DIV/0!
immobilisations incorporelles en cours 36 639 - 12 000 - #DIV/0!
marques, brevets, fonds de commerce 2 165 318 2 265 652 2 278 677 2 398 651 2 400 651 6,0%
autres immobilisations incorporelles - - - - #DIV/0!
avances et acomptes versés - - - - #DIV/0!
immobilisations incorporelles 2 201 957 2 265 652 2 290 677 2 398 651 2 400 651 6,0%
immobilisations corporelles 2 224 042 3 178 333 3 391 702 3 616 471 3 923 527 23,4%
immobilisations financières - 1 1 1 1 0,0%
EMPLOIS STABLES 4 425 999 5 443 986 5 682 381 6 015 123 6 324 179 16,2%
ACTIF CIRCULANT D'EXPLOITATION 9 368 554 18 634 033 23 890 716 23 597 118 20 034 020 7,5%
stock de marchandises 1 070 830 1 173 549 1 078 689 1 269 184 1 210 735 3,2%
stock de matières et approvisionnements 414 249 531 845 458 635 407 129 327 429 -38,4%
stock de produits finis et en cours - - - - #DIV/0!
stock total 1 485 079 1 705 394 1 537 324 1 676 313 1 538 164 -9,8%
encours client 7 022 418 16 033 689 20 003 707 19 428 717 17 047 624 6,3%
autres créances d'exploitation courante 861 058 894 951 2 349 685 2 492 088 1 448 231 61,8%
ACTIF CIRCULANT HORS EXPLOITATION - - - - - #DIV/0!
Fournisseurs débiteurs divers #DIV/0!
autres créances hors exploitation courante #DIV/0!
placements financiers #DIV/0!
comptes courants #DIV/0!
Trésorerie active 509 537 1 109 392 261 902 54 915 1 657 828 49,4%
dont prime de remboursement des obligations - - - - #DIV/0!
TOTAL ACTIF CIRCULANT 9 878 091 19 743 425 24 152 618 23 652 033 21 691 848 9,9%
TOTAL EMPLOIS 14 304 090 25 187 411 29 834 999 29 667 156 28 016 027 11,2%
Capitaux permanents - 2 759 381 - 2 461 206 - 2 555 254 - 2 111 126 - 3 089 237 25,5%
Dettes financières 7 821 698 9 810 655 9 232 770 8 415 446 7 582 627 -22,7%
Participations 4 111 000 4 114 006 4 114 006 4 114 006 4 114 006 0,0%
Dettes financières relatives au crédit bail - - - - #DIV/0!
dettes bancaires et financières L.M.T 3 710 698 5 696 649 5 118 764 4 301 440 3 468 621 -39,1%
RESSOURCES STABLES 5 062 318 7 349 449 6 677 515 6 304 320 4 493 390 -38,9%
Ressources d'exploitation 9 241 772 17 837 962 23 157 482 23 362 836 23 522 637 31,9%
Ressources hors exploitation - - - - - #DIV/0!
Trésorerie passive #DIV/0!
PASSIF CIRCULANT 9 241 772 17 837 962 23 157 482 23 362 836 23 522 637 31,9%
TOTAL RESSOURCES 14 304 090 25 187 411 29 834 998 29 667 156 28 016 027 11,2%
Source : Rapports financiers
67
GLOSSAIRE
AASM association audoise sociale et médicale
ANAP Agence nationale d’appui à la performance
ATIH Agence technique de l’information sur l’hospitalisation
BEH bail emphytéotique hospitalier
BTP bâtiment et travaux publics
CA chiffre d’affaires
CC Caisse des dépôts et consignations
CH centre hospitalier
CHU centre hospitalier universitaire
CRC chambre régionale des comptes
CSP code de la santé publique
CTE comité technique d’établissement
DDASS direction départementale des affaires sanitaires et sociales
DDFIP direction départementale des finances publiques
DGFIP direction générale des finances publiques
DGOS direction générale de l’offre de soins
DRFIP direction régionale des finances publiques
EBE excédent brut d’exploitation
EHPAD établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes
EPRD état prévisionnel des recettes et des dépenses
ETP équivalent temps plein
FRNG fonds de roulement net global
GAPM groupement audois de prestations mutualisées médico-logistiques
GCS groupement de coopération sanitaire
GHT groupement hospitalier de territoire
HL hôpital local
HPST loi portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires
HT hors taxes
LDT ligne de trésorerie
LMT long et moyen termes
M€ million d’euros
PPP partenariat public-privé
PUI pharmacie à usage intérieur
RTC retraitement comptable
SDIS service départemental d’incendie et de secours
SSR soins de suite et de réadaptation
TTC toutes taxes comprises
TVA taxe sur la valeur ajoutée
UE Union Européenne
UNIHA union des hôpitaux pour les achats
USSAP union sanitaire et sociale Aude Pyrénées
ZAC zone d’aménagement concerté
68
Réponses aux observations définitives

en application de l’article L. 243-5 du code des juridictions financières
Une réponse enregistrée :
- Réponse du 6 septembre 2019 de M. Alain Guinamant, administrateur du GCS « groupement

audois de prestations mutualisées médico-logistiques ».
Article L. 243-5 du code des juridictions financières :
« Les destinataires du rapport d’observations disposent d’un délai d’un mois pour adresser au
greffe de la chambre régionale des comptes une réponse écrite. Dès lors qu’elles ont été adressées
dans le délai précité, ces réponses sont jointes au rapport. Elles engagent la seule responsabilité de
leurs auteurs ».
69
Les publications de la chambre régionale des comptes
Occitanie
sont disponibles sur le site :
https://www.ccomptes.fr/Nos-activites/Chambres-regionales-des-comptes-CRC/Occitanie
Chambre régionale des comptes Occitanie

500, avenue des États du Languedoc
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Le Rapport de La Chambre Régionale Des Comptes Occitanie Sur La Plateforme Médico-Logistique de Carcassonne

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Le Rapport de La Chambre Régionale Des Comptes Occitanie Sur La Plateforme Médico-Logistique de Carcassonne

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RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES

GROUPEMENT DE COOPÉRATION SANITAIRE

Exercices 2011 et suivants

TABLE DES MATIÈRES

3.4.3. La trésorerie ................................................................................................. 48

La chambre régionale des comptes Occitanie a procédé au contrôle des comptes et de la

Déployer au sein du groupement une compétence d’ingénierie des flux logistiques.

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Au stade du rapport d’observations définitives, le degré de mise en œuvre de chaque

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En application de l’article L. 243-1 du code des juridictions financières, les entretiens de

1. PRÉSENTATION DU GROUPEMENT AUDOIS DE

1.1.1. La définition du groupement

1.1.1.1. L’objectif de mutualisation

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La construction d’une plateforme logistique s’inscrit dans un mouvement de

1.1.1.2. L’antériorité du dimensionnement sur la définition des besoins

L’antériorité de deux ans dans la définition des conditions juridiques et financières du

1.1.1.3. Le surdimensionnement de la plateforme

Les notes de suivi du projet, dès 2009, explicitent la volonté de surdimensionnement de la

2 Présentation de l’association nationale des cadres et experts techniques hospitaliers : http://www.h360.fr/dossiers/la-logistique-

En outre, le volume de production-cible de chaque prestation paraît avoir établi de façon

1.1.2. Le cadre constitutif et ses évolutions

1.1.2.1. Rappel sur les groupements de coopération sanitaire et leur déploiement

1.1.2.2. L’objectif de mutualisation de prestations de services

précisées à l’article L. 6133-3 du code de la santé publique (CSP), le groupement a choisi, à

1.1.2.3. Les droits et obligations des membres

La liberté laissée aux membres de s’inscrire aux prestations de la plateforme est

1.1.2.4. L’absence d’autonomie financière

La solidarité limitée des établissements membres dans le partage des charges de

Les contraintes de fonctionnement

1.2.1. Les contraintes liées au bail emphytéotique hospitalier

1.2.1.1. Les contraintes de fonctionnement

p.369-417, disponible sur www.ccomptes.fr.

deux équipes, le premier dénonçant les carences opérationnelles et l’insuffisante maîtrise

1.2.1.2. Le poids financier sur les charges d’exploitation

tableau1 : Coût de la construction prévue au BEH

La clause d’indexation prévue au contrat présenterait des motifs de contestation à traiter

16 Rapport d’observations définitives portant sur les exercices 2013 et suivants.

Au-delà de la volonté déjà mentionnée du groupement, l’analyse réalisée par la chambre,

1.2.2. Les contraintes liées au contexte concurrentiel

1.2.2.1. Le positionnement du GAPM sur son territoire

La situation géographique de la plateforme présente deux atouts intéressants. Le premier

Au-delà de ces constats généraux, la chambre relève l’existence d’une concurrence

1.2.2.2. Le risque de perte de clientèle

1.2.2.3. Les impacts du déploiement des groupements hospitaliers de territoire (GHT)

Contrairement aux objectifs de mutualisation dévolus aux GHT en application de l’article

19 Cf. tableau en annexe.

constitutive du GHT ouest-audois, les centres hospitaliers de Limoux et de Castelnaudary ont

Le rattachement du centre hospitalier de Narbonne au GHT de Perpignan, Prades,

1.2.3. Les contraintes juridiques et fiscales

1.2.3.1. L’analyse juridique des modalités de fonctionnement du groupement

La structuration de la convention constitutive du GAPM présente les particularités

Ces spécificités placent juridiquement l’activité du groupement dans le champ

par l’ordonnateur dans sa réponse à la chambre, permettra au groupement de se mettre en

1.2.3.2. La majoration des charges de fonctionnement par l’assujettissement aux impôts

1.2.3.3. L’exonération de la taxe foncière

Décidé en novembre 2015, l’assujettissement de la plateforme a été annulé dans un arrêt

1.3.1. Des process inégalement dynamiques

La principale caractéristique de l’activité du groupement réside dans le poids considérable

graphique 1 : Évolution du chiffre d’affaires

20000 000 APPROVISIONNEMENT

1.3.2. La concentration de l’activité sur le centre hospitalier de Carcassonne