Meyers Estudio de Tiempos y Movimientos PDF

Estudios de tiempos Ate) IEA Laat ek) » Cree eile) fel ge gil i Saas Se a ry ee : _ * x ey oe aEstudios de tiempos y movimientos Para la manufactura agil Segunda edicién Fred E. Meyers TRADUCCION: Gabriel Sanchez Garcia Ing. Mecdnico electricista, Universidad Nacional Auténoma de México REVISION TECNICA: Mtro. Guillermo Martinez del Campo Varela M. en C. Investigacion de Operaciones Universidad de Stanford eee OL) Educacion MEXICO + ARGENTINA * BRASIL * COLOMBIA + COSTA RICA + CHILE ESPANA + GUATEMALA + PERU * PUERTO RICO + VENEZUELADatos de catalogacién bibliogratica a MEYERS, FRED E. Jo-Sie SeR-STy etadlor Se emp’ y movtileas [oo cos fe IMe7 5) = Pearson Educacién, México, 2000 a j 6o2.ey | al i. | ISBN: 968-444-468-0 1085 >. Materia: Universitarios Formato: 185% 23.5cms. __Pégimas: 352 sr geg av bow ‘ersién en espaiiol de Ia obra titulada Motion and time study: for lean manufacturing, Second Edition, de Fred B. Meyers, publicada originalmente en inglés por Prenti¢e Hall Inc., Upper Saddle River, New Jersey, EUA. Estacion en espn es lt inicaautorizada, iT flo 2-3 2.159 Original English language ttle by Prentice Hall, Inc Copyright © 1999 Alltights reserved ISBN 0-13-897455-1 Edicidn en espatiol: Editor: José Luis Viizquez Chavarria e-mail: luis vazquez@ pearsoned.com Supervisor de Traduccién: Miguel Morales Rodrigue2, Supervisor de Produceién: Oscar Avalos Salcedo Edicion en inglés: Cover art: Giana GraphX Editor: Stephen Helba Production Euitor: Patricia 8. Kelly Design Coordinator: Karrie M. Converse ‘Text Designer: John Reinhardt Cover Designer: Karrie M. Converse Production Manager: Deidra M. Schwartz Marketing Manager: Frank Mortimer, J. SEGUNDA EDICION, 2000 DR. © 2000 por PEARSON EDUCACION DE MEXICO, S.A, DE CY. Calle Cuatro No. 25, 2° piso Frace, Industrial Alce Blanco 53370 Naucalpan de Juez, Estado de México E-mail: editorial universdades @pearsoned.com Cémara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Niim. 1031 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacién pueden reproducirse, repistrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacidn de informacién, en ninguna forma ni por ningin medio, sea electrénico, mecénico, Foioquimico, magnético o electrosptico, por fotocopia, grabacién o cualquier ofro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler 0 cualquier otra forma de cesién de uso de este ejemplar requeriré también la autorizaci6n del editor o de sus representantes, ISBN 968-444.468.0 . Impreso en México. Printed in Mexico, 1234567890 03020100Prefacio Lia finalidad de este libro sobre el estudio de tiempos y movimientos es proporcionar a Tos estudiantes y a quienes practican esta actividad un recurso que explique las técnicas y los procedimientos de la materia, Esta obra ha sido descrita apropiadamente como “un recetario de cocina”. Se dan consejos précti- cos y detallados de los estndios de tiempos y movimnientos, entre ellos el diseiio de estaciones de trabajo, el andlisis de puestos y las téctticas para’el establecimiento de estindares de tiempo. Las matemiticas necesarias para comprender este texto son las del dlgebra a nivel secundaria; En el capitulo sobre los datos estandar se inclayen algunas formulas simples, en las cuales hay que insertar una variable para calcular el tiempo tequerido. Para demostrar c6mo se elaboran las tablas se presentan dos formulas mas complicadas. El profesional puede utilizar las tablas para ahorrar tiempo. La administracién de las plantas de manufactura necesita estandares de tiempo; sin éstos, muchas decisiones de importancia serian nada més que una adivinanza, ;Como determinarfamos cudntas maquinas adquirir, cuantas personas contratar, a qué precio vender el producto? {Cémo programarfamos la planta, justificarfamos- nuevos métodos y equipos, nos asegurarfamos de que en las Ifneas de ensamble la carga de trabajo estuviera balanceada, evaluarfamos a los empleados 0 remunerarfamos los esfuerzos extraordinarios? Fl capitulo 3 da contestacién a estas preguntas y permité apreciar Ia importancia de los estudios de tiempos y movimientos. Los estudios de movimientos se levan a cabo antes de fijar los esténidares de tiempo, Cuando una empresa decide introducir un nuevo producto, sé le’ pide a un técnico que proporcione un plan para producit, por ejemplo, 1,500 unidades 'por dia’ El técnica’ debe disefiar estaciones de trabajo para cada operacién de fabricacién, de ensamble y de empaque, Partiendo del plano de la estacién de trabajo, se efectiia un andlisis dé mano izquierda/mano derecha del contenido del puesto. Como se conocen los tiempos estndar predetetminados de cada moviiniento del cuerpo, se sumard el tiempo de todos los movimientos nécesarios para hacer el trabajo. Fste serd el estdndar de tiempo que se establecerd antes que Ja empresa tenga él primer componente, maquina u operador. La administracin moderna exige de sus ingenieros y técnicos industriales una vigilancia Constante @ fin de reducir costos y esfuetzos y mejorar el entorno de trabajo. La manufactura gil* (el sistema de produccién de Toyota) fiene una palabra, muda, que significa desperdicio. Mas especificamente, cual- Quier actividad que utifice recursos sin agregar valor es muda. Fl pensamiento gil es una solucién a la muda, ya que teduce los esfuerzos al: 1. Eliminar movimientos innecesarios. * La palabra originalmente utlizada es “lean? que litealitenté priede triducirse como delgado, evbelio © magnon este contex- toe manufactura la tendencia ha sido usar el temino de “manufactura esbelta” "manufactura égil” por su facilidad de incor- porar modificaciones que le permitan wn mejor desempefio.Agut se uilizard la segunda opcién (nota del revisor tcnico),vi PREFACIO Combinar movimientos. Cambiar la secuencia de los movimientos para suavizar el flujo. Simplificar los movimientos. Los estudios de tiempos y"movimientos han encontrado finalmente su hogar en la planta moderna, donde sirven a los empleados para: 1, Comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo. 2. Ayndar a la gerencia a reducir costos innecesarios, 3. Equilibrar las celdas de trabajo para suayizar el flujo del trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos también han aportado el concepto de estindares de tiempo, para que la gerencia pueda tomar las decisiones importantes con inteligencia. ‘Los estudios de tiempos y movimientos pueden: 1. Reducir y controlar los costos. 2. Mejorar las Condiciones y el entorno de trabajo. 3. Motivar a los empleados. Este libro equipard a ingenicros y gerentes con Jos propésitos, actitudes, métodos y téenicas de los es. tudios de tiempos y movimientos para que sus plantas sean més dgiles. Los capitulos 5\a 8 se ocupan de las téenicas de andlisis de los mévodos, Los estudios de tiempos con cronémetto sélo se pueden Hlevar a cabo una vez. que se han instalado Jas méquinas y que se ha capacitado plenamente a los operadores. En una planta nueva propuesta, no hay atin méquinas ni empleados, para estos estudios de tiempo, pero es posible realizarlos en una planta en ‘operaci6n con gran eficacia. La técnica del cronémetro (que se examina en el capitulo 9) es la mas an- tigua para el establecimiento de esténdares de tiempo ¥y est bien arraigada en, muchas empresas. tra técnica de establecimiento de estaéndares de tiempo antes del inicio de la produccisn es la de los datos, pero ésta se aplica, a partir de experiencias en la planta. Los datos esténdar son peculiares. de ca da empresa; normalmente, no puede emplear los datos de otra. Este es el metodo mas preciso y econd- mico de establecer estandares de tiempo, y todo departamento de estudio de. tiempos, y. movimientos deberia preparar sus propios datos, En el capitulo 10 se examina esta técnica, El muestreo del trabajo se basa en las leyes de la probabilidad y es una técnica cientifica para establecer esténdares de tiempo de calidad. Puede hacerse muestreo del trabajo en las ofiginas, en departamentos de ingenierfa, en mantenimiento e incluso en equipo. Quienquiera que haya trabajado con otros hha hecho muestreo del trabajo. En el capitulo 11 se analiza esta practica comin bajo, una luz cientifica. Los asesores suelen empezar con un muestreo del trabajo para establecer Ia eficiencia inicial de la ope- raci6n. Los prondsticos de los ahorros posibles se basardn en la eficiencia actual. La mano de obra es una parte significativa del costo de manufactura y debe ser controlada. Los sistemas de control de rendimiento basados en esténdares de tiempo le dan a la gerencia el control que necesita. La experiencia y la investigacién han demostrado-que' las operaciones que funcionan’ sin un sistema de control de rendimiento operan en promedio ‘al 60% dé lo normal. Cuando se establece un sis- E] pensamiento dgil da como resultado la eliminacién o la reduccién del desperdicio. 'PREFACIO. vii tema de control de rendimiento, se aleanzan desery incentivos promedian un rendimiento del 120%). El tamafio de esta reduccién de costo es espectacular y ningdn técnico gerente indsstrial pasaré desapercibido si consigue estas mejoras. En el capitulo 12 se analizan los sistemas de control de rendimiento En los capitulos 13 y 14 se examina ef uso de los esténdares de tiempo que podtian ser parte importante de Ia carrera de un téenico. El pago de salarios (capitulo 13) incluye sistemas de incentivos, que es un area atractiva donde pueden abajar los técnicos. El balaneeo de las lineas de ensamble (capitulo 14) incluye instrucciones sobre su puesta en marcha. En muchas plantas ésta es un drea grande. Buena parte del libro esta dedicada a la mano de obra fabril directa, pero todas las dreas de los nego: ios estin sujetas al influjo positivo de los estudios de tiempos ¥ movimientos. En el capitulo 15 se expo- nen diez de_las clasificaciones mas grandes de mano cle obra indirecta, El capitulo 16, que se refiere a las técnicas de administracion del tiempo, esté dirigido a aumentar la productividad del técnico de estudios de tiempos y moyimientos, Las relaciones, humanas forman parte importante de los estudios de tiempos y moyimientos. Las actitudes y las metas caitosas de los técnicos de los estudios de tiempos y movimientos se analizan en el capitulo 17 Con cada una de las técnicas se incluye. un procedimiento paso a paso, ejemplos de la vida real, problemas de muestra y formularios en blanco, Este libro seguird siendo una buena referencia, incluso anos despues de un curso 0 seminario sobre estudios de tiempos y movimientos. Apreciaré sus comentarios y los tomaré en cuenta para ediciones futuras, Puede escribirme a cargo de Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey 07458, Nuestro objetivo es ofrecer un libro practico, wtil y explicativo sobre los estudios de tiempos y moyimientos, ios del 85% (y las plantas industriales que ofrecen Soy un diseipulo de Ralph Bares, Peter August y Mitchell Fein. Los tres han tenido gran influencia en mi y sus opiniones forman parte de mi manera de ser. Me siento obligado a expresar mi agradecimien- to al doctor Matthew P. Stevens, de Purdue University, por sus conocimientos sobre estadistica y su ayuda, asf como al doctor Richard Edwards, de University of Kentucky, por su continuo apoyo y aliento. "También doy las gracias a los revisores de esta edicidn por sus iitiles comentarios: S, Deivanayagam, de Tennessee Technical University; Alfred R. Hamelin, de Walters State Community College; Matthew R. Meyers, de Asheville-Buncombe Technical College, y Ross Udey, de Peru State College.Semblanza del autor Fred E. Meyers es presidente de Fred Meyers and Associates, una empresa de asesorfa de administra- cién de ingenierfa industrial. Diseria y pone en practica sistemas de mejora y motivacién para ta produc cidn. Bl sefior Meyers es ingeniero industrial profesional registrado y miembro senior del Institute of Tadustrial Engineers. Tiene 35 aftos de experiencia en ingenierfa industrial. Ha trabajado en Caterpillar Tractor Co., la divisién aerospacial de Boeing, Mattel Toy Co., Times Mirror Corporation, la divisién de herramientas prototipo de Ingersol-Rand, Ia divisiGn del club de golf de Spaulding y en el College of En- gineering, de a Southern Illinois University, en Carbondale, donde impartis clases durante 20 aftos al tiempo que fundaba y dirigfa su empresa de asesoria. Fue director de investigaciones aplicadas y profesor asociado. El seftor Meyers ha trabajado para mas de cien empresas como asesor responsable de la instalacién Ge sistemas de incentivos, sistemas de control de rendimiento, disposiciones fisicas de planta, arranque de nuevos productos y sistemas de estimacidn de costos. Se ha desempetiado en la manufactura de equipo pesado, aerospacial, de productos de consumo y de aparatos domésticos, madera y contrachapados, pa pel, mezclas y empaques de lubricantes, muebles, herramientas, fibra de vidrio-y muchas otras Areas. Esta diversidad de tareas le ha dado la capacidad de ver el gran aleance de Tos extudios de tiempos y movimientos, Fred E, Meyers ha impartido clases sobre estudios de tiempos y moyimientos a mas de 130 genera clones y a 5,000 personas, entre ellas ingenieros profesionales y gerentes, supervisores y dlelegados sindicales asi como estudiantes universitatios. Ha ditigido. seminarios en la National Association of Industrial Technology, en plantas industriates, en la fuerza aérea y en el ejército estadounidenses asf como en sindicatos. viiiContenido Introducci6n a los estudios de tiempos y movimientos Preguntas, 6 Proyecto semestral de estudio de tiempos y movimientos, 7 Objetivo, 7 Requisitos minimos, 7 Historia de los estudios de tiempos y movimientos Frederick W. Taylor (1856-1915), 9 Frank (1868-1924) y Lillian (1878-1972) Gilbreth, 11 Profesor Elton Mayo, 13 Otros pioneros, 15 Controversia, 15 Preguntas, 15 importancia y usos de los estudios de tiempos y movimientos Importancia y usos de los estudios de movimientos, 16 {Qué es un esténdar de tiempo?, 19 Importancia y usos de los estudios de tiempo, 22 Preguntas, 34 Técnicas para los estudios de tiempos ‘Técnicas de los estandares de tiempo, 37 Preguntas, 46 Técnicas para el disefio de métodos. Panorama general: estudio de macrométodos Introduceién, 47 Formula de reduccién de costo, 48 16 36 a7CONTENIDO Diagramas de flujo, 49 Procedimiento paso a paso para la elaboracién de un diagrama de flujo, 52 Notas sobre los ejemplos, 52 El diagrama de operaciones, 52 Procedimientos paso a paso para preparar un diagrama de operaciones, 54 Diagrama de procesos, 56 Notas sobre los ejemplos, 58 Descripeién paso a paso para el uso del diagrama de procesos, 59 Diagrama de procesos de flujo, 63 Procedimiento paso a paso para preparar un diagrama de procesos de fiujo, 63 Diagrama de carga de las celdas de trabajo, 63 Procedimiento paso a paso para preparar un diagrama de carga de celda de trabajo, 65 Hojade ruta, 68 Balanceo de la linea de ensamble, 70 Procedimiento paso a paso para completar el formulario de balanceo de la linea de ensamble, 72 Conclusion, 77 Preguntas, 77 Técnicas de estudio de micromovimientos: analisis de las operaciones 79 Diagrama de andlisis de operaciones, 80 Diagrama operador/maquina , 82 Notas respecto a la figura 6-5, 90 Diagrama multimaquina, 90 Diagrama mano izquierda/mano derecha, 91 Preguntas, 92 Estudios de movimientos: El disefio de la estacion de trabajo 94 Disefio de Ja estacion de trabajo, 95 - Principios de la economia de movimientos,*"97 Patrones de movimientos, 106 Preguntas, 108CONTENIDO xi 8 Sistema de estandares de tiempo predeterminados 109 Introduccién, “109 Tabla PTSS, 110 ‘Tabla de elaboracién del patrén de movimientos, 119 El formulario, 121 Procedimiento de 13 pasos para desarrollar un estudio PTSS, 125 Problemas de ejemplo (figuras 8-7 a 8-10), 128 Preguntas, 128 9 Estudio de tiempos con cronémetro. 134 Introduccién, 134 Herramientas del estudio de tiempos con cronémetro, 136 Procedimientos de estudios de tiempos y'el formulario paso apaso, 147 Calificaci6n, nivelacién y normalizacién, 160 Esténdares al 100% y experimentos, 162 Formulario de capacitacién del calificador de estudios de tiempos, 166 Procedimiento paso a paso para llenar el formulario de capacitacién del calificador de estudios de tiempos, 166 Tolerancias, 169 Métodos de aplicar las tolerancias, 174 Elementos extraftos, 176 Estudio de tiempos de ciclo largo, 178 Instrueciones paso, a paso para preparar la hoja.de trabajo de estudio de tiempos de ciclo largo, 179 Formulario y problema de estudio de tiempos vertical, 182 Pricticas de estudios de tiempos y relaciones con los empleados, , 182 Preguntas, 185 10 Datos estandares 186 Definicién, 186 Ventajas, 187 Métodos de comunicar estdindares de tiempo partiendo de datos estindar, 188 Graficas, 188 Tablas, 189 Formulas, 191xii 12 B 4 CONTENIDO Hojas de trabajo, 196 Velocidades y alimentaciones de maquina, 197 Preguntas, 203 Muestreo del trabajo 205 Estudios de razones 0 proporciones elementales, 205 Estudios de muestreo de desempefio, | 217 Estudios para el establecimiento de estandares de tiempo, 219 Preguntas, 223 Sistemas de control del desempefio 224 Las funciones de cualquier sistema de control, 224 Sistemas de esténdares de opinidn de expertos, 227 Lista de trabajos pendientes, | 227 Sistema de tarjetas dé tiempo, 230 Preguntas, 238 Sistemas de pago de salarios 239 Salarios: horario, semanal 0 mensual, 239 Sistemas de incentivos y comisiones, 243 Los dos tipos de incentivos; Sistemas de incentivos individual yde grupo, 246 Preguntas, 255 Balanceo de la celda de trabajo, de la linea de ensamble y de la planta 257 Propésito, 257 Informacién necesaria para equilibrar una operaci6n 0 una'planta, 258 Procedimiento paso a paso para completar el formiulario de balanceo de la linea de ensamble, 260 Mejoras al balanceo de Ja linea de ensamble, 264 Velocidad de la linea de Ja banda transportadora, 264 Balanceo de plantas con celdas de trabajo, 268 Preguntas, 274 Mano de obra indirecta y estudios de tiempos y movimientos 277 Manejo de materiales, 278CONTENIDO 16 7 Control de calidad, 279 Ingenieria de manufactura, de planta e industrial, 280 Supervisién, 281 Mantenimiento y herramental, 281 Almacenamiento y embarques, 282 Departamento de recepein y almacén, 284 Fabrica y oficinas, 286 Otras dreas indirectas, Preguntas, 286 286 Técnicas de administracion del tiempo Introduecién, 287 Sea creative, 288 Sea selectivo, 288 Delegue, 289 Higalo ahora, 290 Establezca estindares de tiempo para si mismo, 290 Elimine lo innecesario, 290 Respete el tiempo de los demas, 291 No dé explicaciones, 291 Preguntas, 292 Actitudes y metas para los ingenieros industriales Actitudes de un ingeniero industrial, 293 Metas, 298 Preguntas, 300 Apéndice A: Formularios Apéndice B: Respuestas a los problemas indice xiii 287 293 301 319 329CAPITULO 1 Introduccion a los estudios de tiempos y movimientos Ea los siltimos altos ha surgido un nuevo Vocabulario ‘Cuyés origenes'se iibican’ én el sistema de pro- duceién de Toyota y en un libro de James Womack y Daniel Jones ttulado Lean Thinking (* to dgil"), La mamafactara dgil es un concepto sogtin el cual todo el personal de produccisn colabora para climinar desperdicios. La ingenierfa industrial, los técnicos industriales y otros grupos de la administra~ cién han tratado de hacerlo desde el inicio de la Revoluci6n Industrial, pero ahora que los wrabajadores estén bien instruidos y motivados, la gerencia mexdema de la manisfactura ha descubieito las ventajas'de solicitar su ayuda para climinar el desperdicio. Los japoneses tienen una palabra para desperdicio, ma: da, que es el centro de atencién en todo ef mundo. ;Quién sabe mejor quc el empleado de la produccién, «que vive ocho horas al dia en su trabajo, emo redueir el desperdicio? La tieta es aprovechatr esté recurso dando a los empleados de produecién las mejores herramientas disponibles, Las téenicas que se aptenden en un curso de estudio de tiempos y movimientos son algunas de las herramientas’ que necesi tan para llevar a cabo su tuevo cometido; Finalmente, los estudios de tiempos y movimientos han encontrado un sitio la planta modema, Sir- ven a los empleados para comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo, y les permiten ser tiles a la gerencia en Ia tarca de reducir costos innecesarios y balancear las celdas de trabajo, afin de allanar el flujo del mismo, Adems, los estandares de tiempo ayudan a los gerentes a tomar sus decisiones importantes con inteligencia, Por ejemplo, la gerencia de la planta manufacturera, necesita, estinda. res de tiempo, incluso antes de que se inicie la produccién, para determinar cuantas personas contrata, cuiéntas méquinas comprar, con qué rapidez.se_yan a moyer las bandas transportadoras, c6mo dividir el trabajo entre los empleados y cuanto costard cl producto; una vez iniciada Ja produccién, con los estén dares de tiempo se determina cudl es la reduccién en costo que se obtiene, quién trabaja,con mas empe- fo y, quizés, quién deberia ganar mas dinero. Los estudios de tiempos y moyimientos pueden reducir y2 CAPITULO 1 controlar los costos, mejorar las condiciones de trabajo y el entorno, asf como motivar a las persdhis. Este libro lograra equipar a ingenieros y gerentes con propdsitos, aetitides, métodos y técnicas del estudio de tiempos y movimientos, para que sus plantas sean més dgiles y puedan capacitar a la fuerza labo. ral en esas técnicas, Al terminar un curso de estiidios de tiempos y movimientos, usted conocer’ las téenicas que miden y controlan tos costos y tendra Ia confianza de aplicarlas en su organizacicn, asf como el desco de ha participar a todos los empleados en los esfuerzos de reduccién de costos y del control de Jos mismos en su empresa Los estudios de tiempos y movimientos atafien puramente a las técnicas. Hay alrededor de 25 téc cas para estudiar y medir el trabajoly son el:tema principal de'este libro: Las téenicas seniejoran cons tantemente, pero su propésito basico es mejorar el mundo del trabajo y reducir la muda (el desperdicio). Este libro las examina segdin-1as-categorfas. genérales siguientes: . Técnicas de andlisis de movimientos, Técnicas de estudios de tiempos. Usos de los estandares de tiempo. Los estudiantes de ingenierfa y administracién de manufactura se preparan para disefiar estaciones de trabajo, métodos efectivos para el mismo, establecer esténdares de tiempo, balancear lineas de ensamble, estimar costos por mano de obra, desarrollar un sistema de herramientas eficaz, scleccionar el equi po adecuado y hacer la disposici6n fisica de las instalaciones de manufactura; sin embargo, lo mas importante que aprenden es capacitar a los trabajadores de produccién en estas técnicas y habilidades, de manera que tomen conciencia de los tiempos y moyimientos, Quien. se ocupe de los estudios de tiempos y,movimientos estudiara un. trabajo 0 una serie de traba jos para aprender los detalles y efectuar modificaciones. Estas pudieran ser pequefias, pero deben hacerse mejoras, continuas, para. mantener» competitiva a la empresa, Sin estas modificaciones, no hay crecimiento y.cl fracaso es inminente, Una empresa nunca debe dejar de buscar mejoras 0 se hard obso- Icta. La compafifa que consigue la participacion, de todos sus empleados, en este esfuerzo por mejorar, tendré una, ventaja competitiva con la que alcanzard una fraccién més grande. del mercado. ‘May pocas indusirias tienen nuevas tecnologias que sean exclusiyamente suyas, Sin embargo, tienen, algo que es més importante que las tecnologias exclusivas: empleados que comprenden que las mejoras sGlo llegan mediante un trabajo de esfuerzo y de atencién al detalle. No hay un camino facil., Desglosar un trabajo en sus componentes mas pequeitos y rennirlo de nuevo utilizando técnicas de estudios de movimientos, daré como resultado una mejora. Quien-estudia los tiempos\y los moyimientos tendré las siguientes actitudes: . “Podemos reducir el costo de cualquier trabajo.” “El-costo es nuestro patrén de medida.” “La reduccién de costos es nuestro trabajo.” La industria debe seguir entregando productos de Calidad a in precio razonable, La calidad y el precio son las Consideraciones de mayor importancia para manteiterse Competitivos. Quienes realizan los esitidios de tiempos y movimienitos se concentran en la reduccién de costos, pero nunca pierden de Vis- ta la calidad. Las siguientes actitudes son vitales: ¥INTRODUCCION A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS a “Nunca propondremos un método que reduzca la calidad.” “Nunca estableceremos estéindares que generen desperdicios.* “Costos bajos y alta calidad son nuestra ventaja competitiva, Uno sin el otro llevan al fracaso.” frabaje con més inteligencia, no més duro’? ha sido tadicionalmente el lema de todo ingeniero industrial, gerente y:técnico; pero ahora el nuevo lema deberia ser “Trabaje con mas inteligencia y mas duro.” 7 -Los estudios de movimientos oftecen gran potencial de ahorro en cualquier empresa humana.-Pode- ‘mos ahorrar el costo total de un elemento del trabajo elimindndolo. Podemos reducirlo.en buena medi- a combinando elementos de una tarea con elementos de otra. Podemos. reorganizar los elementos de luna area para facilitarla, También podemos simplificar la tarea poniendo componentes y.herramientas cereaide sw punto de uso, colocando de antemano componentes y hetramientas, prestando ayuda mecé- nica o reduciendo los elementos del trabajo de: modo que consuman menos tiempo; incluso podemos pe- Gir que se vuelva a disefiar un componente para facilitar su produccién. En la reduccién.de costos, la simplificacién es el procedimiento que requiere més tiempo, ademas de que su ahorro es pequefio si se ‘compara con la eliminacién y combinacién de elementos, pero siempre podremos simplificar. Estos temas y técnicas se conocen como simplificacién Gel trabajo o la férmula de reduccién de costos, y los analizaremos detalladamente en los capftulos 5 a 8. ‘Los estudios de moyimientos aplican los principios de 1a economia de movimientos para diseftar estaciones de trabajo cmodas para el cuerpo humano y eficientes en su operaci6n, La ergonomfa estudia, el efecto de los movimientos sobre el cuerpo humano y se ha convertido en una parte extremadamente importante en el establecimiento de métodos de trabajo. La ergonomfa es un tema complejo y debe ser motivo de un curso 0 incluso un campo de estudio propio. Este libro no puede hacer justicia a dicho ‘campo y al mismo tiempo cubrir todas las demas facetas del estudio de tiempos y movimientos; pero quienes deseen hacer de los estudios de tiempos y moyimientos, del disefio de trabajos o de cualquier otra dea de la administraci6n o Ja ingenieria de manufactura, su carrera, deberan tomar los cursos en ergonomia qué se les oftezcan. En este libro se estudiarsn los principios de ta economia de movimientos, Jo que apenas toca la superficie del campo mucho mas amplio de 1a ergonomia, La'gente que disefia las estaciones de trabajo debe estar consciente del efecto que sus disefios tendran en la vida de las personas Los diseftadores hacen el trabajo mas dificil de lo necesario cuando no ponen atencién a los principios de la economia de movimientos y del campo de la ergonomia. Los estudios de movimientos han mejorado la calidad de la vida laboral de una manera dificil de creer, Si pudiéramos retroceder 50 0 100 aflos en el tiempo y ver c6mo-era.el trabajo, no encontraria- ‘mos ningtin parecido con las condiciones actuales. Los mecanismos de transporte de materiales han qui tado peso al trabajo, asi-como otras maquinas ahorran el esfuerzo fisico que se exigia a nuestros amtepasados y lo har reemplazado con lo que hacemos mejor: pensar, resolver problemas, emprender ac~ ciones correctivas y estar atentos a la operacién, Uno de mis titulos favoritos para referirme a los traba- adores modernos de manufactura es administradores de maquinas o de centros de trabajo. Los estudios de movimientos han vuelto el trabajo més seguro y més féicil que nunca, y apenas estamos en el inicio. Usted puede ayndar aplicando los principios de los estudios de movimientos y aprendiendo tanto como le sea posible sobre ergonomfa. Hoy dia acereamos las méquinas unas a otras para formar celdas que produzcan uno 0 algunos componentes complicados en masa, El administrador de maquinas 0 de centros de trabajo opera y es responsable de cinco a diez méquinas, lo que antes era la responsabilidad de lun supervisor 0 capataz.4 CAPITULO 1 Los estudios de movimientos deben considerar sobre cualquier otra cosa la seguridad del operador Nadlie desea la responsabilidad de que alguien se lesione o de causar daftos debido a exposiciones pro- longadas a un clemento 0 entorno. La tinica manera en que usted puede minimizar la posibilidad de di sefiar malas estaciones de trabajo es aprendiendo todo To que pueda sobre el disefio seguro y eficaz. Los disefiadores de centros de trabajo tienen que ser los expertos de la empresa en lo que se refiere a seguridad, ergonomia y principios de la ceonomia de movimientos. Los estudios de tiempos y movimientos también deben contemplar la calidad del producto, No reco- mendamos ninguna modificacién que Ia afecte. Los esfuerzos de control de catidad también pueden ser tema de los estudios de movimientos, Podemos mejorar la eficacia de cualquier operacisn, y el control de la calidad no es Ja excepcién, Los estudios ‘de tiempos también pueden reducir significativamente los costos, Los esténdares de tiempo Son metas # las que intentamos Hegar. En organizaciones que operat sin esténdares de tiempos es caracterfstico un Tendimiento del 60%. Esta cifra se puede comprobar haciendo un muestreo del trabajo de dicha operacién. Si se establecen esténdates dle tiempo, el rendimiento mejora a un promedio del 85%, lo que representa un ineremento del 42%: = 42% de incremento de la productividad. Los sistemas dle incentivos mejoran atin tds el rendimiento; en efecto, promedia 120%, 8 decir, otro 42% de incremento de la productividad: 120% = 85% : 5 aq = 42% de incremento de la productividad. 1, Las plantas de manufactura sin estndares promedian el 60% de rendimiento. 2. Las plantas de manufactura con estdndares de tiempo promedian el 85% de rendimiento. 3. Las plantas de manufactura con sistemas de incentivos promedian rendimientos del 120%. Si se requiere producir mds, no compre més maquinaria, ni sgregue segundos turnos ni construya una nueva planta; simplemente establezca un programa de estudios de tiempos y movimientos. En el capitu- Jo 3 se da una descripcién de las aplicaciones de los estudios de tiempos. Los estudios de tiempos y movimientos requieren una gran cantidad de trabajo y generan algunos cor flictos entre el sindicato y la gerencia, pero si se invita al sindicato a participar en los estudios, los conti tos cederan el sitio a la cooperacién y al sentimiento de ser parte de algo importante. Se dice que las personas que tienen éxito hacen lo que otras no desean hacer: Trabajar mas horas. Esforzarse. Criticar, Aceptar las criticas, Comprometerse. wo RwyNTRODUCCION A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 5j Las téenicas de estudios de tiempos y movimientos exigen todo esto, y es muy probable que quien adopie estos habitos coseche mayores responsabilidades y premios. Como dijimos anteriormente, nues tro lema es “Trabaje mas duro y con mas inteligencia”. Los estudios de tiempos y movimientos requieren las dos cosas. Los estudios de tiempos y movimientos estén considerados ta espina dorsal de la ingenierfa industrial, Ja tecnologia industrial y los programas de gerencia industrial, porque la. informacién que generan afecta a muchas otras areas, incluyendo las siguientes: Estimaci6n de costos. Control de produccisn e inventarios. Disposicién fisica de Ja planta. |. Materiales y procesos. Calidad, Seguridad. Beton = 2 Los estudios de tiempos y movimientos crean en todo empleado de manufactura una conciencia necesaria de los costos, y quienes estén conscientes de ello llevan una ventaja competitiva. Se dice que un ingeniero o un gerente que no conoce las consecuencias econdmicas de sus decisiones no es de ningtin valor para la industria. Los estudios de movimientos anteceden al establecimiento de los estandares de tiempo. El tiempo de un ingeniero industrial se desperdiciarfa si se establecieran esténdares de tiempo mal diseiiados, La re- duccién de costos que consiguen los estudios de movimientos es automética y puede ser significativa El estudio de movimientos es un andlisis detallado del método de trabajar en un esfuerzo de mejorarlo. Los studios de movimientos se utilizan para: . Encontrar el mejor método de trabajo. . Fomentar en todos los empleados la toma de conciencia sobre los movimientos. Desarrollar herramientas, dispositivos y auxiliares de produccién econémicos y eficientes. Ayudar en la seleecién de nuevas méquinas y equipo. . Capacitar a los empleados nuevos en el método preferido. Reducir esfuerzo y costos. AYevne Los estudios de movimientos sirven para reducir los cosios; los estudios de tiempos, para su control. Los primeros son Ia actividad creadora, la de disefo, en tanto que los segundos atafen a la medicién. Este libro se centra en las técnicas. Una vez. aceptada y comprendida la importancia de los estudios de tiempos y movimientos, se presentan sus técnicas. Estas son la manera 0 el cémo de los estudios de tiempos y movimientos En este libro nes ocupamos de las siguientes técnicas del estudio de movimientos: 1. Diagramas de procesos. 2. Diagramas de flujo.6 CAPITULO 1 Diagramas de actividades miltiples. |. Diagramas de operacién. Diagramas de proceso de flujo. agramas de andlisis de operaciones isefo de estacién de trabajo. . Economia de movimientos. . Patrones de Hujo. 10. Sistema de estdndates de tiempo predeterminados (PTSS). Las técnicas de los estudios de tiempos se inician con la tiltima técnica de estudios de movimientos, con lo que queda demostrada la fntima relacién entre los primeros y los segundos. He aqué las técnicas de estudios de tiempos: Sistema de estindares de tiempo predeterminados (PTSS, por sus siglas en inglés). Estudio de tiempos con cronémetro. Estindares de tiempo de fétmulas de datos estandarizados, Estindares de tiempo por muestreo de trabajo. Estindares de tiempo de opiniones expertas y de datos hist6ricos, yeepe Todas &stas técnicas sé tratdn en el capitulo 3 y de nuevo, en forma detallada, en algtin capitulo posterior. El cémo hiacerlo es el centro de este libro, que esté dedicado a las técnicas. Cada técnica incluye un procedimiento paso a paso para el uso de esa herramienta tecnol6gica industrial, asf como un ejemplo terminado y un problema para resolver. En la parte final aparecen formularios en blanco para utilizar y reproducir segtin se requiera. Usted tiene 1a autorizacién del autor para copiar estos formularios para uso propio y de su empresa. El encabezado se puede modificar fécilmente si prefiere colocar el nombre de su empresa, 1. ,Qué es el pensamiento dgil? 2. {Qué es la muda? 3. {Cuales son las dos consideraciones de mayor importancia para que una empresa se mantenga competitiva? z 4, {Cudles son las tres buenas actitudes de un andlisis de estudios de tiempos y movimientos? 5. {Cudl deberia ser e] lema de la industria? ¥ 6. {Cudles son las cuatro manieras en que reduce costos el estudio de movimientos? {Cual es la mas importante? 7. (A qué porcentaje de rendimiento operan las plantas de manufactura en las siguientes Situacio- nesODUCCION A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 7 a. sin esténdares de tiempo?__ b. con estindares de tiempo? ¢. con estindares ¢ incentives 8. {Cudles son las cinco cosas que las personas de éxito hacen y que los demas no quieren hacer? PROYECTO SEMESTRAL DE ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Una alternative al examen. OBJETIVO (Equipos de tres 0 cuatro personas) Dar al estudiante una experiencia real en un estudio de tiempos y movimientos, Cada estudiante 0 equipo disefiard, elaborard y operaré una estacién de trabajo para ensamblar un producto simple. La opera cién de-la-estacién de, trabajo. dara los demas estudiantes una experiencia real en los estudios de tiempos. REQUISITOS MiNIMOS 1, Restriccién de tiempo. El trabajo debe tomar por lo menos quince segundos (0.25 minutos). Si se hacen dos a la vez, quince segundos para ambos serd aceptable. Se necesitarén diez juegos de componentes 2. Operacién Ge 1a estaci6n de trabajo. Sélo una persona opera la estacién, mientras sus compaieros de equipo desarman, a finde mantenerla alimentada. Opere su estaci6n de trabajo durante 45 minutos, mientras los miembros de la clase efectian estudios de tiempos y movimientos sobre usted 3. El informe escrito debera ineluir: Plano del producto. Plano de la estacién de trabajo y de ta disposicién fisica de. los, componentes. Anilisis del patrén de movimientos. ve Estandar de tiempo predeterminado, Escrito de los principios de la economfa de movimientos utilizados en su estacién de trabajo. £, Estudio de tiempos del proyecto, 4, También se le calificara con base en: a Precisién del PTSS y del estudio de tiempos. b, Profesionalismo. gee ¢, Operacién de Ia estacidn de. trabajo. (Le cia en el estudio de tiempos?) io a sus compatieros de clase una buena experien-CAPITULO 2 Historia de los estudios de tiempos y movimientos La historia de tos estudios de'tiempos y movimientos no es larga, pero esté lena de controversies, Los estudios de tiempos surgieron aproximadamente en 1880. Se dice que Frederick W. Taylor fue el primero que utilizé un cronémetro para medir el contenido del trabajo. Su propésito fue definir “la jornada jus- ta de trabajo", Hacia 1900, Frank y Lillian Gilbreth empezaron a trabajar con estudios de inétodos. Su meta era encontrar el mejor método. En 1928, Elton Mayo inicié lo que se conoce com el- movimiento de las relaciones humans. Por accidemte, descubrié que les personas trabajan mejor cuando tienen mejor actitud, Veremos a estos cuatro pioneros de los estudios de tiempos y movimientos en este capitulo, pero antes daremos los antecedents. La mano de obra siempre ha sido uno de los factores principales del costo de un producto. Confor- me se mejora la productividad de la mano de obra, los costos se reducen, los salarios suben y las utilidades se elevan. Desde los primetos dfas de la historia industrial, la gerencia ha buscado téenicas de ahorro de mano de obra. El objetivo y la raz6n de ser de la teenologta industrial es incrementar la productivided y la calidad. El volumen producido por hora de mano de obra es la medida mas comin de Ja productividad. Las téenieas de los estudios de tiempos y movimientos dan ¢ la gerencia las herramientas para medir y mejorar la productividad ‘La preocupacién por la productivided ha sido siempre una motivacién primordial de Tos gerentes de produccién. Le productividad es uno de los intereses de quienquiera que tenga que ver con alin nego- io. Por ejemplo, tomemos el caso de un granjero. ;Cudnto més trabajo puede hacer con un tractor en vez de con caballos?, ;cuéntas hectéreas més puede urar, sembrar y cosechar una sola persona’, cusin- tas toneladas més se pueden cosechar por hora hombre? Las tonelades por hora hombre son una buena medida de le productividad en las granjas. Traslade este concepio a la manufactura y tendremos el ni mero de unidades producidas por hora trabajada. La mineria del carbén es otro buen ejemplo. Todo el &HISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 9 mundo esté de acuerdo en que las maquinas extractoras son més produetivas que el pico y ta pala. ,Ne~ ria alguien que el trabajo del minero actual es mejor que el de hace cien aiios? Naturalmente que no. Las foneladas de carbén por operariero por dia siguen aumentando, Hay millares de ejemplos historicos de cémo las nuevas tecnologfas inerementaron la productividad en todas las dreas de los negocios y de la industria. La maquina de vapor reemplaz6 los caballos de fuer- 7a, y dio origen a la Revolucin Industrial, Las partes intercambiables sustituyeron a los componentes a Ja medida, lo que hizo posible la produccién en masa y las lineas de ensamble. Durante el siglo XIX, los primeros fabricantes buscaron ventajas competitivas y Ia tecnologia progres6 a un paso febril. EI secre~ to era de suma importancia. Se compartian al minimo la informaci6n’y las ideas. En 1832, Charles Babbage public6 su libro On the Economy of Machinery and Manufacturers, donde expuso sus ideas sobre la divisién de la’ mano de obra, los diagramas de organizacién y las telacio- nes sindicales. Tavieron que pasar de 50 a 100 afios para que fueran utilizadas ampliamente. Se da el crédito a Jas sociedades profesionales y a la educacién superior por la difusi6n de la informacién sobre las téenicas de gerencia de manufactura, pero la participacién en la informacién se demor6 por la men- talidad proclive a os secretos de Ia mayor parte de los gerentes. Solo al final desu yida Frederick W. Taylor puso por escrito lo que habia hecho. FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915) Se le conoce como el padre de la administracién cientifica y de la ingenierfa industrial. Fue la primera personia que se valié de un cronémetro para estudiar e! contenido del trabajo y, como tal, se le tiene por el fundador de os estudios de tiempos. Nacié en Filadelfia, Pensilvania, en el seno de una familia pudiente. Pasé los exémenes de admisién de Ja universidad de Harvard con honores, pero por problemas de la Vista se vio impedido de asistir. Siguien- do el consejo de su doctor, Taylor entré a ta fuerza laboral como mecdnico aprendiz. Cuatro afios después, a la edad de 22 (1878), Taylor empez6 a trabajar como obrero en Midvale Steel Works. Fue ascendiendo hasta llegar a tomador de tiempos, jomalero, operador de tomo, capataz de cuadrilla y supervisor del ta- ler mecéinico. A los 31 aflos era ingeniero en jefe de Midvale Steel Works. En 1883, después de aiios de escuela noctuma, obtuvo su titulo de licenciado en ciencias en ingenierfa meciinica del Instituto Stevens. Muchos aitos después, Taylor explics sus logros a través de sus cuatro principios de administracién cientifica: 1, Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, reemplazando, por lo tan- to, los métodos empiricas anteriores. 2, Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y capacitarlo en el método preescrito establecido en el principio uno. 3. Fomentar el espiritu de cooperacién entre la gerencia y el sindicato para los métodos preescritos. 4, Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y trabajadores, de modo que cada quien haga lo que sabe hacer mejor. Antes de Taylor, la fuerza laboral creaba sus propios métodos mediante prueba y error. Los trabajadores tenjan la responsabilidad de ver que todo estuviera a la mano para ejecutar el trabajo, as{ como Ne- var sus propias herramientas al trabajo.10 CAPITULO.2 Frederick Taylor deseaba que la gerencia rechazara las meras opiniones en favor de una ciencia més exacta, Para ello Taylor: 1. Especificaba.el método de trabajo. 2. Instrufa al operador en dicho método. 3, Mantenfa condiciones estandares para la ejecucién del trabajo. 4, Establecta metas de esténdares de tiempo. 5. Pagaba bonificaciones si se hacfa el trabajo segdin lo especificado, A Frederick Taylor se deben las siguientes innovaciones: 1. Estudios de tiempos con cronémetro. 2. Herramientas de acero de alta velocidad, 3. Afiladores de hetramientas, 4, Reglas de célculo. 5. Organizaciones de tipo funcional. El experimento de traspaleo de Taylor Entre 400 y 600 hombres movian montafias de carbén, coque y mineral de hierro en los patios de 3.2 ki- Iometros de largo de Midvale Steel Works. Cada quien trafa de casa su propia pala y’era asignado a una cuadrilla de movimiento de materiales. Taylor observé que las palas tenfan tamarios diferentes y, como se preguntara cual serfa la mejor, convencié a la gerencia de hacer un estudio formal de ta operaciGn. Le regunté a un trabajador, conocido hoy dfa s6lo como John, si estarfa dispuesto a ayudarle a estudiar el trabajo de traspaleo de carbon, coque y mineral de hierro, Taylor le dijo a John que le duplicarfa el salario, y apuesto que acepts antes de 10 segundos. Con un cronémetro, Taylor estudi6 a John y midié todo lo que hacfa. Cambis el tamafo de la pala, la duracién del trabajo, el numero de interrupciones y las horas de trabajo. Los resultados fueron fantasticos, Adquirié grandes cantidades de varios tipos de palas: una para el carbén, otra para el coque y otra para el mineral de hierro. Los resultados del experimento de traspaleo de Taylor se resumen en la tabla 2-1 Tabla 2-1 ANTES DEL ESTUDIO. DESPUES DEL ESTUDIO Nomero de personas 400-600 140 7 LUbrasipaleada 3438 2% Soniticacon Now oe si Unidad de trabajo Equipos Incividuat Costo/tonelada Tease 3eade Un ahorto de 78,000 délares por aoHISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS W FRANK (1868-1924) Y LILLIAN (1878-1972) GILBRETH Frank y Lillian Gilbreth son eonocides como los padres de los estudios de movimientos. En su biisque- da de toda la vida del mejor método para llevar a cabo una fuena especifica, desarrollaron muchas nuevas téenicas de estudio del trabajo, Su titulo como padres de tos) estudios de movimientos es de aceptacin universal, Frank Gilbreth inici6 su trabajo como aprendiz de albafil. Inmediatamente se hizo consciente de los movimientos. Noté que cuando el instructor le demostraba Ia forma de colocar los tabiques, realizaba un conjunto de movimientos, otro cuando trabajaba para si mismo y uno més si tenfa prisa, Frank cuestio- 6 esta costumbre y se dedio6.a indagar cual era el mejor método. Estableci6 su propio negocio de cons- iruccién con las ventajas competitivas de: 1.) Andamiajes ajustables. Antes, los albafiles levantaban el muro desde los pies hasta su aleance mé- ximo y a continuaci6n colocaban mas andamiaje y volvian a empezar. Ayudantes para los albaftiles. Aproximadamente la mitad del costo de un albafil. El ayudante or- denaba, transportaba y apilaba los tabiques para el alba Una mezcla constante de mortero, Un mejor patron de movimientos, 1350 tabiques por hora en vez de los 120 anteriores. why Lillian Gilbreth (véase la figura 2-1) era psiesloge titulada y una persona inclinada a la gente. Ade- mas de su trabajo en ingenierfa de métodos, crio 12 hijos y escribié libros. Sé que la respuesta de Lillian a Frank, cuando éste legaba a casa del trabajo diciendo —“Deberias haber visto la forma en que disefié Figura 2-1 Una destacada pionera en es tudios de movimientos.12 CAPITULO 2 ese puesto hoy”, era —"Frank, no le puedes hacer eso’a la gente”. Lillian impidi6 que Frank deshuma nizara 1 trabajo y lo hizo consciente del elemento humano, El continuado éxito de Frank y Lillian en los estadios de movimientos los llevé del negocio de construccién al de la asesoria, La capacitacién de Frank en ingenierfa y los estudios de Lillian en psico- fa los converifan en un poderoso equipo. No sélo desarrollaron técnicas de estudios de métodos como el ciclégrafo (que se muestra en la fi que también estudiaron la fatiga, la monotonfa y la transferencia de habilidades, e hicieron mucho por movilidad de los discapacitados. Su trabajo se ha convertido en una tradicién-dentro-de ta ingenieria in ustrial gura 2-2), los cronociclégrafos, los tomavistas de cine, ete., sino La facilidad que tenfan Frank y Lillian para analizar los movimientos en el'trabajo aumentaba su c pacidad de sustituirlos por movimientos més cortos o menos fatigosos para mejorar el entomno laboral. Su investigaci6n llam6 la atencién sobre el hecho de que se pueden obtener grandes avances incluso los puestos mas simples, aqu Hlos en que no se supondria que fuera posible. Su estudio sistemético de los movimientos redujo de manera importante los costos y creé la nueva profesion del-andlisis de los métodos. én de los restantes fueron la base del trabajo de los Gilbreth. La supresién de este desgaste no deseado se ha convertido en lo que se conoce como simplific La eliminacién de todos los movimientos inttiles y in del trabajo. Los Gilbreth mostraban el movimiento de los productos en las plantas orque éstos daban una imagen topogrifica precisa de todo el proceso. Los Gil- ramas de procesos para mostrar grit igramas de flujo, breth trazaron dia mentos. La grafica de operaciones mostraba los detalles de las operaciones individuales. evidenciaban las relaciones reciprocas entre el trabajador y 1a méquina, un grupo de personas trabajando en equipo y la mano izquierda frente a la derecha. Algunos mov in-rapidos que los Gil- ymente 1a secuencia y la relacién entre sus ele- (os diagramas mnientos eran Figura 2-2 Ciclocrafo de los Gilbreth. La luz indica la trayectoria de las manos durante el pro: ceso de produccion de un componente, es de- Gir, durante un cicloHISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 13 oreth incorporaron una cdmara de cine de alta velocidad y un reloj especial conocido como microcroné- snetro para el estudio de este trabajo. Se utilizaron inerementos de 1/2000 de minuto, Asi surgi el estudio de los micromovimientos c Entre las teorfas, generalmente aceptadas sobre los movimientos eficientes, desarrolladas por los Gil- breth se encuentra la terminologia que define el conjunto completo de Jos moyimientos de las manos. Pa- ra referitse a estas 17 subdivisiones elementales de los movimientos, ingenieros posteriores inventaron una abreviatura, el therblig (que es Gilbreth escrito al revés, excepto la th). Los therbligs son los componentes bdsicos del patrén del movimiento. En esencia, identifican las diferentes actividades de la mano, Para efectos de diagrama, cada therblig tiene un Simbolo, una desighacién cromédtica y una letra. Buscar, seleceionar, tomar, trahsportar, sujetar, ubicar, inspeccionar y ensamblar son algunos de los therbligs. El sistema de estndares de tiempo predeterminados que se estudia en este libro es una técnica més modema y més fécil de aprender y de aplicar, elaborada con base en el trabajo de los Gilbreth, PROFESOR ELTON MAYO Condeido como el padre del movimiento de las relaciones humanas, el profesor Elton Mayo se ocupé de Jos estudios de productividad en la planta de Hawthome de Western Electric Company, después que el National Research Council del National Academy of Science se retirara. La planta Hawthome, cerca de Chicago, inicié un proyecto de investigacién para estudiar cudles eran los factores que influfan en la productividad. Los estudios transcurrieron entre 1924 y 1933 FASE 1 (1924-1927). Estudio de iluminacion La premisa basica de este estudio era que una mayor iluminacién en el drea de trabajo incrementarfa la productividad. Se determin6 que los resultados de este primer estudio de tres afios no fueron concluyen- tes, porque habia demasiados factores ajenos que incidian en el fendmeno. El National Research Coun- cil se retir6 del estudio, pero el profesor Elton Mayo de la universidad de Harvard se interes6 en los esfuerzos de Western Electric y se uni6 a ellos para la siguiente fase. FASE 2 (1927-1929). Estudio del ensamble de relevadores Se eligié, se instruy6 y se instalé a un grupo de cinco mujeres en una sala de ensamble experimental, donde se controlarfan los dems factores (a Jos que se culpaba del fracaso del estudio de iluminacién), La premisa fundamental de los experimentos de ensamble de relevadores era que “un cambio en las condiciones de trabajo darfa como resultado un cambio en la productividad”. A fin de aislar los factores estuidiados, los experimentadores se esforzaron por fomentar una actitud positiva de las trabajadoras hacia la investigacién, la gerencia y su trabajo. Los observadores del experimento dedicaron mucho tiempo a escuchar a las operadoras y a hablar con ellas. Los factores estudiados fueron: 1. Sistema de incentivos. 2. Periodos de descanso. 3. Descansos pagados para el almuerzo.14 CAPITULO 2 4, Bliminacién del trabajo sabatino. 5.-Reduecidn de las horas de trabajo. 6. Almuerzo y bebidas gratis. Los experimentos de ensamble de relevadores constaban de 13 fases. La tabla 2-2 muestra las fases, Jos factores, la duracién y los resultados. FASE 3 (1929-1930). Programa de entrevistas ‘Se entrevist6 a 21,000 empleados de Western Electric Corporation, La empresa deseaba conocer su opi- nién sobre lo que querian de su trabajo. La mayor contribucién de esta fase fue que aprendis a hacer las preguntas y a escuchar. FASE 4 (1931-1932). Sala de observacién Bank Wire En esta fase se estudié la organizacisn informal y su influencia sobre la productividad. Los resultados de los estudios de Hawthorne no se dieron como se esperaba. Los factores que se ci que mejorarian el desempefio no condujeron a una mejora automética, Con todo, los estudios mostra- ron que el cambio influye en Ja actitud de los empleados, que.a su yer afecta a los resultados, Los experimentadores trataron a las operadoras de manera distinta a la habitual para la época, En, consecuencia, Se consigui6 que se sintieran importantes y que participaban en algo que pensaban que era importante, Aun Tabla 2-2 Planta Hawthorne: Trece fases del experimento de ensamble de relevadores NUMERO DE NUMERO DE HORAS RESULTADOS RESULTADOS SEMANAS DE SEMANAS TRABAJADAS PROMEDIO PROMEDIO FASE DURACION _ACUMULADAS FACTOR POR PERSONA POR HORA POR SEMANA 1 2 2 En departamento normal 39.7 49.51 1,973 2 5 7 En sala de experimentacion 45.6 49.4 2,254 z 8 6 Sistema de incentivos 447 51.25 2,289 4 5 20 Descanso de 25 minutos 42.4 53.11 2.251 5 4 24 Descanso de 214 10 minutos” 44.2 559) 2,870 6 4 28 Descanso de 6a 8 minutos. 442 559 2.470 7 " 39 11 minutosa.m.,almuerzo;- 41.4 56.1 2,305 * 10 minutos de descanso 8 7 46 Terminacion media hora antes. 40.7 625. 2,542 9 4 50 Terminacion una hora antes. 39.0 645° 2,516 10 1 62 Mismé que el 7 436 617. 2,691 1" 9 n Namero7 maseliminacion 38.6 636 2517 del sabado por a manana 2 2 83 mero 3 sin almuerzoldes- 45.9 610 2,802 ‘cansos 13 3 14 Mismo que el nimero 7 pero. 43.1 667 2,873 ‘rae su propio almuerzo; se le dan bebidas ‘HISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 15 cuando los demis factores fueron alterados en sentido negativo, la produccién siguié mejorando porque Jas actitudes de las empleadas se mantenfa positiva. Incluso los priméros estudios de iluminaci6n se eon- Virtieron en prueba de esta nueva hipétesis: "Mejore la actitud de los empleados y aumentaré la produe- tividad”. En los tiempos modernos, la gerencia de las empresas hace participar a la fuerza laboral en todas las fases de desarrollo ¢ implementacién de los productos. Las empresas modemas estén descu- briendo que toda persona completa es de gran ayuda en todas las éreas que le conciernen. Ya no consi deramos a las personas como manos contratadas, sino. que tomamos todo: manos, mente, boca. Qui eta més fécil en el pasado, pero aplicar todas las cabezas a resolver un problema nos da mejores soluciones OTROS PIONEROS Muchas otras personas se han ocupado de Jos estudios de tiempos y movimientos. Los ingenieros industriales y los téenicos perfeccionan las téenicas todos Jos dias, pero el espacio nos impide meneionar a todos los pioneros. CONTROVERSIA En el capitulo 1 hablamos de conilictos respecto a Jos estudios de tiempos y movimientos. También di- {ims que las personas de éxito hacen lo que las demas no quieren hacer, entre los que esté criticar y ser ctiticado, Frederick W. Taylor fue criticado por ser un artista de la aceleracién de 1a gerencia. Gerentes sin esenipulos utilizaban las técnieas de Taylor y, cuando los trabajadores aleanzaban las metas, eleva~ ban el estndar. Taylor hubiera detestado_ este procedimiento, Jamas debemos cambiar un estindar sin una raz6n valida. A Lillian y a Frank Gilbreth se les acus6 de deshumanizar el trabajo. Debido a la reduccién de los movimientos al conjunto absolutamente mejor de procedimientos, posibles, los sindicatos deseribian, a los Gilbreth como antiobreros que deseaban convertir a todos en mquinas. A los Gilbreth no se les dio el erédito que merecian por haber eliminado el aburrimiento del trabajo. Elton Mayo fue acusado de no ser cientifico. Se decia que sus mejoras eran causadas por otros fae- tores. Siempre que alguien hace algo nuevo y diferente se le critica. Criticar es més facil que desarrollar al- 20 nuevo; por eso, tantos cientificos en ciemes tratan de demostrar que algunos estudios de} pasado estan equivocados, Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Elton Mayo fueron seres humanos éticos y empefiosos ‘que mejoraron nuestro mundo laboral y tuvieron Ja valentia de eseribir al respecto, PREGUNTA Mentifique las aportaciones al campo de Jos estudios de tiempos y movimientos, hechas por los cuatro pioneros analizados en este capitulo,CAPITULO 3 Importancia y usos de los estudios de tiempos y movimientos Enveste capitito Se analiza la impottancia de los esiudios de tiemipos y movintientos ef la inanufactu- ra.’Mfudsird Ta fothnal eh que studios de tiempos y movimientos para respon dot a muchas preguntas importantes de fabricacién, resolver algunos de los problemas mas grandes de la manufactura y teducir y controlar tos costes, Como indica el titulo del libro y de este capitulo, Jos es- nudios de tiempos y movimientos son dos temas diferentes, cada uno con su propio conjunto de téenicas ‘herramientas). Fn este capitulo expondremos tres éreas © aplican las técnicas de 1. Importancia y usos de los estudios de movimientos, 2. La defi icidn de in estindar de tiempo. 3. Importancia y usos de los estindares de tiempo IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS Los estudios de movimientos pueden ahorrar un porcentajeé mayor de costos de manufactura que cual quier otra cosa que pudiéramos hacer en tina planta de manufactura. Mediante el recurso dé cambiar a una maquina por otra més automitica, eliminamos © automatizamos muchos pasos de un proceso. Por ejemplo, se puede utilizar un troquel progresivo en una troqueladora para hacer fondos y tapaderas para cajas de herramientas. E] método antiguo necesitarfa de: 1. Dos operaciones de cizallado (para cortar el acero a lo ancho y a lo largo). 2. Dos operaciones de troquelado (para hacer muescas en las esquinas y perforar barrenos), 3. Dos operaciones de prensas dobladoras (para formar los cuatro costados). 16IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 7 Elmétodo antiguo necesitaba un total de 13 horas para fabricar 1,000-componentes. El troquel pro- eresivo haré todas esas operaciones dé una sola vez y produciré 1,000 partes por hora, es decir una hora por cada mil, Si restamos una de las 13 horas originales, habremos ahorrado. 12 horas por cada mil partes, es decir 24 horas por cada 1,000 cajas de herramientas (dado que ahorramos 12 horas tanto para la parte superior como [a inferior). A la tasa de 15.00 délares por hora, ahorraremos 360.00 délares por 1,000 cajas de herramientas, pero, Io mas impresionante es que climinamos el 92% de la mano de obra PO**S.100 donde 75% = 0.75 El departamento de comercializacién ha proyectado ventas de 2,500 valvulas hidraulicas por dfa. ues "| apoRTANTE, Soot cow rm ae Fi — er] STUOADO POR EVERS $7.00 pon focus vex rocs0 | iy ar elle AM [oe FROUDE, MDIDERANSPORTE i MOVERALALMACENS jo 88 ALMaCENAMENTO a fuavina vawsquaa pss i Yel fos nam 2 3 " za ‘5 | ESPERA EN A MAQUINA 6 7 8 D DY [125] 10] 25 [oor D D JOSIP @/C@O/C OOO CO a isancocou cas) £5 [aos sear C SauTos sa) a] tae Ponvona fom ESE 2 [ones] so anos OUEAPITIRA fl [oe ans, 9 stan be -— 10 cA 25 oun] eronnoan 1 [Renita at [ae 12 [coven ev unex 1.3 [NAR —PRTAR- HORNEARIS 4 [oescancaa 15 | ara 16 | MOVER AUZACENAMTENTO ow 17 [RLMACENaR PARA EA >a ozo aerenioaa no ee <<<) 2s ozo a6 Pom Homa 258 209] 396 FoRoRA POG POSGIS UO Bo So OOOO ooooo Ssssseessw 22°| _ [250 ozs 6 Pom Homa [we IO} IO} a ID Fisura 5-34 Diagrama de procesos: registro de todo lo que sucede con cada componente mienitras se mueve por la plantais fp esos win) Gay Reheat] | FRED MEYERS Y ASOCIADOS ocrauaperrocesos) Tapas ae felam{mrronom | [ALI METODO ACTUAL [xl HETODO PROPUESTO _FECHATS/G)NX PAGINA 1 DET | 19] ven or eveque pa D Vine DESCRIREKN DEVA PARES - NBICIONES novo | OOD epson E aunacer fa SS BODY bee PREPARAR FUNDICION PARA EMPAQUE > Eo D V + RESUMEN, a (ALISIS A 3] IODUDVI bows eS ANI 4 DIAGRAMA DE 24 IOBODVYEET LT 4 on wn iniroRtan F {63H6 eee 27) se DODVI iF 4 ‘PASO, DETALLES DEL PROCESO. y Efe /e ls ¢/ ‘DETMMPOCOSTO| 28 DoODVI 1 [pesca bom] @ ETD VI [| sica os ran sn cso 29) aoe : 2 | ovenPtnzacor ifs [OD LD V| 9 I 1 im. ODD 31 ele} 4 Jeovcsn OOD F} a Oat B I. =} | 5 |ovena enum = |OBLID | | 6 [enue @OUDYV| be ODED 7 Oop VI B| cae 3B OoODY 36 Opn y Pe + pee 9 OpopV LIT re se Sond 10) OD LID VI oe Ey 1OSe i 5 JOBOD 40) ODED 12 ODDDY a1 DED. 13] ODDODV| a2 = fF JOSED a ay Fe OQDdVi | 5 Op aey Ficura 5-38 Diagrama de procesos. método actual a ee (continuacion) ” a DUDV Figura 5-3c Diagrama de procesos: mejora de las figuras 5-3a y b.58 CAPITULO 5 Tabla 5-2 Simbolos det diagrama de procesos. co! lea ch D grande Retraso, Utilizado cuando lo almacenado es inferior Fl diagrama de procesos se presta a un formulario estdndar. Un formulario correctamente disefiado guiara al disefador al hacer preguntas para cada paso (formulamos estas preguntas antes, en la seccién titulada “Formula de reduccién de costos” de 1a pagina 48, a la que lo remitimos). Al final del libro se ha inelaido un formulario en blanco de diagrama de procesos para que usted lo use en el futuro, En las figuras 5-3a a 5-3e se incluyen ejemplos de un estudio terminado, antes ¥ des- pués, Véalas y éstiidielas. Intente visualizar lo que le sicede con ese componente. {Ha dado con las respuestas de todas sus preguntas? FI diagrama de procesos comunica la misma informagién que el diagrama de flujo. NOTAS SOBRE LOS EJEMPLOS Las figuras 5-3a y 5-3b muestran el método actual de producir una pieza fundida pata un asador de car bon vegetal. Fn él proceso hay 21 pasos. La figura 5-3¢ muestra el método propuesto para la produccién del mismo componente, pero con solo seis pasos. Hemos eliminado 15 pasos, cuatro operaciones, dos retrasos, dos alinacenamientos y siete transportes. Los transportes que quedan se hacen por banda trans. portadora, sin mano de obra. La figura 5-1 nmestra los diagramas de flujo para la produccién de asadores de carbén (métodos actual y propuesto), y las figuras 5~3a a 5-3c los diagramas de proceso para los mismos componentes, El diagrama de flujo es la imagen y el diagrama de procesos, el texto. A menudo se utilizan ambas t6 niicas juntas para presentar a la gerencia un método propuesto. En los ejemplos, ta idea propuesta ahorrs mas de 26,000 détares en lo que refiere a este solo componente, y habia otros cuatro que shorraban prc ticamente la misma cantidad. Cada componente de un producto necesita estudiarse igual que éste, porque incluso’la manufactura de los componentes més pequefios puede ser mejorada. En este estudio habia c: si 100 comiponentes diferentes. La empresa fabrieante de los asadores ahorré 250,000 délates al afto con tun gasto de 325,000, es decir, un rendimiento sobre la inversin de) 77%. La'empresa reeuperd sa inver- sién en menos de 16 meses. Estudie los ejemplos antes y después y vea si puede seguir los cambios.TECNICAS PARA EL DISENO DE METODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMETODOS | 59 DESCRIPCION PASO A PASO PARA EL USO DEL DIAGRAMA DE PROCESOS ‘Veamos un ejemplo paso a paso del diagrama de procesos (véase In figura 5-4), ~ ©. [J Método presente __ YZ] Método propuesio Hay que marcar uno de los dos recuadros. Una buena prictica de ingenieria: industrial es registrar siempre el método actual, de manera que se le pueda comparar el método mejorado (propueste). Sera necesario costear los métodos actual y propuestea fin de justificar su proposicion, especialmente si hay que incurrir en costos. Una buena idea es registrar y comunicar los délares ahorrados en costos. @ Fecha, __Paigina_ de Figura 5-4 Diagrama de procesos: formulario paso paso. _FRED MEYERS Y ASOCIADOS _ pyc CIMETODOACTUAIC 71 METODO PROPUESTO FECHA (: | DeSCRPCION DE LA PARTE PROCESOS| «3p. AOPERACON, sees mie @ pace Jie es TANAUSIS. | ingRAMA DEC 1 ronaut—~ cuftan|RLUIQADIUNTO jax Gover Javportavte) sows “cou - eestor TLE EEE: | BIEL) { S| a ce 0) as =] OD iS 7 Ka eeESTUDIO:DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 137 5. Calculadoras. 6: Formularios. a. Continuos. b. De restablecimiento rapido, De cielo largo. Cronémetros LLos seis tipos de cronémetro que se revisan a continuacién siguen en uso hoy dfa. Pero si pueden elegir, los novatos en los estudios de tiempos\escogerdn un cronémetro digital. Los andlisis de los cronéme- {ros mecsinicos son de importanciay porque quizis su empresa decida qué cronémetro utilizar. Nosotros pensamos que el estudio de_los primeros cuatro cronémetros es mas bien una Ieccién de historia Las téc- nicas de estudios de tiempos pueden emplear cronémetros mecénicos, digitales y computadoras, pero 1a precisiGn aumenta con los digitales y todavia mis com las eomputadoras. Cronémetro mecanico continuo El crondmetro continuo (que aparece'en la figura 9-2) es el que se usa en la aplicacion de la técnica de estudios de tiempos continuos, Esta técnica se puede llevar a cabo con cualquier tipo de cronémetro, pero el cronémetro continuo esté disefiado especificamente para es- té'fin: La técnica de estudios de tiempos continuos'requiere’iniciar el cronémetro cuando el operador termina un componente y dejarlo andar hasta que el estudio esté completo. Mientras el cronémetro funciona, el encargado del estudio de tiempos lo lee al final de cada uno de los elementos y anota el tiempo en él formulario de estudios de tiempos continuos. Esta técnica registra todo lo que ocurre durante el periodo de estudio. No es posible ocultar nada, ya que todo el tiempo debe ser controlado, Ficura 9-2 Crondmetro mecanico continuo (cortesia de Meyian Cor- poration).138 CAPITULO 9 El cronémetro mecénico continuo tiene dos cardtulas (véase la figura 9-2). La cardtula grande se divi de en centésimas de minuto (.01); una revolucién de la agnja comprende un minuto. La pequemia carditula registra hasta 30 min, El cronémetro se detiene al oprimir el botGn: si se optime por segunda yer, se res Lablece en cero el crondmetro y se requiere una tercera presién para arrancarlo de nuevo. Tres presiones del botén consumen tiempo y debersn hacerse una vez por cad estidio. Cuando las lecturas estén completas deben hacerse las extensiones del estudio, Dado que los ck mentos finales son los tinicos registrados, cada lectura debe restarse de la anterior para calcular el tiempo del elemento. Esta resta toma tiempo y es la parte mAs indeseable del estudio de, tiempos continuos El estudio de tiempos continuos es 1a técnica preferida de los sindicatos, ya que todo To que ocurre durante el estudio se registra y queda abierto para su discusiGn: Se dice que esta técnica tiene integridad, El tiempo y Ia naturaleza de todos los elementos extrafios quedan registrados, y para incluirlos 0 excluir- los es preciso tomar una decisién (en una secciGn posterior tocaremos los elementos extraiios). Cronémetro mecénico de restablecimiento rapido La segunda de las dos técnicas bisicas del estudio de tiempos es la de restablecimiento rapido. El cronémetro mecénico de restablecimiento répi- do (véase la figura 9-3) esté disefiado espectficamente para esta técnica’ Este cronémetto también sit- ve para la técnica de tiempos continuos, pero el cronémetro continuo no puede ser utilizado en los estudios de tiempos de restablecimiento répido, porque necesita tres presiones del botdn para volver funcionar. Los crondmetros digitales se prestan tanto a los estudios eontinuos como alos de restablecimiento rapido. técnica de estudios de tiempos de restablecimiento répido es més facil y més sencilla que el. estu- empos continuos. Cada vez que termina un elemento, el especialista lee el cronémetro y de in- diode Figura 9-3: Crondmetro de restablecimiento rapido (cortesia de Lafayette Instrument Company)ESTUDIO’ DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 139 modiato to restablee on lo que vuelve a iniciar y toma automaticamente el tiempo del siguiente elemento, El especialista registra la lectura con toda tranquilidad durante el siguiente elemento. La ventaja del restablecimiento rapido es que cada lectura registrada ¢s'el tiempo elemental (no hace falta restar), Es una gran ventaja para él especialista industrial, pero el hecho:de que no sea posible verificar el trabajo de éste, hace que lo rechace la mayor parte de los sindicatos. Se dice que el cronémetro de restablecimiento répido no tiene integridad El bot6n del cronémetro de restablecimiento répido Io restablece cada vez que se oprime. Este cto- ‘németro también tiene una pequeiia palanca que lo activa y desactiva, esto es, un dispositive itil evan- do ocutten interrupciones; el técnica de estudias de tiempos puede desactivarlo hasta que el operador vuelva a su puesto, Pero de huevo hay Ia posibilidad de errores o contraversias,|La téenica detestable cimiento répido sigue siendo una forma ttil de verificar los estudios de tiempos y para los estudios ré- pidos Estudios de tiempos con tres cronémetros La técnica ce estudios de tiempos con tres crondmetros es mejor que las dos anteriores. En una (abla se colocan tres cronémetros continuos. Recuerde que la primera vez que se oprime el botsn se detiene el eronémetro, 1a segunda ver se restablece yy la terce ra se vuelve a activar. La tabla tiene un cronémetro en cada etapa (véase la figura 9-4). Cuando el ope rador termina un elemento de trabajo, el técnico de estudios de tiempos tira de una palanca comin, que oprime las tres botones. Unio de Jos cronémetros se detiene, de manera que se pueda leer, el'segundo se Figura 9-4 IMétodos de estudio de tiempos con tres cro- németros (cortesia de Meyian Corporation)140 CAPITULO tivar para tomar el elemento a vuelve tual y el tercerd se restablece en cero y se queda en guardia para fomar el tiempo al elemento siguiente, Bl especialista puede leer el cronémetro mientras esta dete~ nido. Da'como resultado una lectura de calidad superior, pero ta principal ventaja de la técnica de tres ctonémetros es que no hay que restar para caleular tiempos elementales Las desventajas de la técnica de tres cronémetros son el-costo del equipo y la falta de una auditorta: el especialista puede omitir elementos sin que nadie lo sepa Cronémetro para ta medicion de los tiempos de métodos Cuando el sistema estindar de tiempos predeterminados es MTM, se aplica la técnica de estudios de tiempos a la'medicién de tiempos de métodos (MTM). La MTM fue ideadaen fos’ ahos cuarenta y fue uno de tos primeros sistemas de tiempo predeterminados. Hoy dfa, en cualquier nacién industrializada hay capitulos 0 secciones activas de asociaciones MTM. La MTM es el sistema decano, pero Ia asociacién to mantiene acwalizado, La MTM es un sistema registrado y la asociacidn patrox de estandare a cursos de 80 horas en ya. riay de sus téenicas: Otorga un reconocimiento al aprobar'sus programas’y muchas:empresas’ exigen que sus especialistas industriales lo obtengan, La tinica manera de obtener uno es asistiendo a las es- cuelas de 1a asociaci6n. Las grandes empresas tienen instrictores y cursos de MTM en sus propias instalaciones. El cronémetro MTM (véase la figura 9-5) mide el tiempo en cienmilesimas de hora:(,00001), es decir, en un TMU (tinidad de medicién del tiempo), La manecilla del eronémetro gira una revolucién en 001 de horas (3.6 segundos). Es I misma unidad de tiempo que el sistema MTM y st fin es reducir los eélculoy mateméticos. Es eficiente, pero pocas personas comprenden lo que sucede, por lo que crea més Gesconfianza entre los ingenieros y especialistas industriales. Figura 9-5 Cronémeto MTM: lee en TMU (Cortesia de Meylan Corpora- tion).ESTUDIO! DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 141 Laman cimales. Al observar por primera vez la operacién de un cronémetro MTM, el especialista puede pensar que funciona mal. m cilla del cronémetro de horas decimales se mueve mucho mas aprisa-que uno de minutos de- Cronémetros digitales y electrénicos Los cronémetros digitales y clecirénicos se presentan en todos los estilos y tips y la mayor parte se prestan a muchas de las téenicas de estudios de tiempos, Al- gunos de los modelos euentan con memoria (véase la figura 9-6). El modelo 19 de Meylan Corporation es un cronémetro decimal de mieve memorias con capacidad de cronometrar en minutos, segundos y ho. ras, En este modelo se pueden fecuperar las siltimas nueve lecturas. Lo encontré de tanta ufilidad que ahora uso el modelo 795 MC de Meylan Corporation (figura 9-6h), que puede almacenar mas de 500 lec- ras, lo que mejora la precision debido a la capacidad de estudiar los tiempos con tres decimales (.001) El modelo 795 MC tiene un despliegue continuo y un tiempo de restablecimiento rapido, Si el especia lista efeotiia un estudio de tiempos continuos con este cronémetro digital, puede anotar los tiempos de de los elementos toméndolos de la memoria det terminacion y, ya en su escritorio, anotar los tiem instrumento, Esto elimina la necesidad de restar, ademas de que el encargado del estudio puede ver las Jecturas registradas. Asi, mejorar la calidad de los estindares de tiempo, el trabajo de los estudios de tiempos sera mas facil y se reducird el costo de ¢ Algunos cronémetros digitales (véase la figura 9-6c) tienen una sola lectura; nor ga el tiempo transcurride, Cuando se sujeta al botén de lectura, se despliega’el tiempo del elemento, lo jecimiento répido. Si transcurre tiem tuatlos, Imente se desplie- qué permite usar el cronémetro como continuo © como de rest ‘po entre elementos se pueden anotar ambas cifras, 1o que climina la necesidad de restar los tiempos de Estos. Las figuras 9-7 y 9-8 son ejemplos de cronémetros digitales insertados en tablas para estudios de tiempos. El Sunlite (despliegue en L.C.D.) se puede utilizar bajo luz brillante. uaa Semmes a b e Figura 9-6 (a) Cronémetro decimal de nueve memorias. (b) Cronometro decimal de 500 memorias (cortesia de Meylan Corporation). (c) Cronémetro digital (cortesia de Faehr Electronic Timers, Inc.)142 CAPITULO 9 CRONOMETRO INDUSTRIAL CRONOMETRO SUNLITE Indicador de bateria Indicador de bateria ccontroles Cont, ence vista sobre cectat clcesago Tiempo total Tiempo total Tiempo del evento Despliegues LED. Despliegues L.C.. Ficura 9-7 v 9-8 Crondmetros digitales (cortesia de Faehr Electronic Timers, Inc Los cronémetros digitales son electronicos y necesitan recargarse, El mantenimiento de’la carga es importante Para estudios de tiempos sirven tanto como continuos como de restablecimiento répido, Computadoras. Las computadoras se pueden programar para realizar estudios de tiempos, Se venden varios programas de . asi como hardware construido especial- ofectia el esindio de tiem: Los recolectores de datos manuales se Hevan al piso de la planta, donde pos (véanse las figuras 9-9 y 9-10), Para las extensiones del estudio de tiempos, el recolector de datos inal de computadora. Las operaciones matemiticas son totalmente sutomiticas. Una ver. definidos los elementos finales ¢ iniciado el estdio de tiempos, el técnico sdlo ne- oprimir un botén del recolector para registrar el tiempo. La precisién mejora mucho La figura 9-10 muestra el RateSetier™, un sistema comptttarizado de estudios de tiempos asistidos de Fachr Electronic Timers Inc. El cronémetro RateSetter registra y almacena las observaciones del estudio a. Posieriormente, los datos se transfieren a una PC compatible con IBM 1 ¢| trabajo de oficina del estudio. El experto quede libre de los tediosos y tardios calculos, para hacer més estudios y andlisis. Estos sistemas automatizados reduciran el costo de los estudios de tiempos ¢ incrementardn la calidad de los esténdares de tiempo. Las operaciones mateméticas de los sistemas manuales de los den ser agotadoras, pér lo que la automatizacién de estas tareas mejoraré la calidad de nuestros estindares de tiempo Datamyte 1000 se conecta a una te de tiempos conforme se efect tudios de tiempos p Resumen de cronémetros y técnicas de estudios de tiempos La técnica de estudios de tiem: Pos continuos'es la de uso més amplio debido a su integridad; y el cronémetro continuo es el'qte’se usa con mayor frecuencia, Se usan tanto los cronémetros mecénicos como los digitales, pero estos tltimosESTUDIO"DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 143 Ficura 9-9>Estudios de-tiempos por computadora: recolector de datos manual, lle- vado-al piso de la planta (cortesia de Da tamyte). se emplean cada vez con més frecuencia. Los cronémettos de restablecimiento répido se pueden utilizar para hacer estudios de tiempos continuos, pero se pueden manipulary no tienen la integridad del croné- metro-contimuo, La integridad es de gran importanciaepara el encargado del estudio de tiempos, de mo- cdo que tenemos que-hacer todo lo que esté a nuestro alcaniee-para imponer normas éticas elevadas en la operacién. Jamés. conseguiremos que algunos yeteranos, de los estudios de tiempos abandonen sus cro: n6metros mecdnicos, y algunos contratos sindicales exigen su uso. Pero los cronémetros digitales mejo- raran la precisién de los estandares de tiempo. La extensién computarizada de los datos de los estudios de tiempos también aumenta la calidad. Tablas Las tablas para los estudios de tiempos van desde Ias baratas de clip hasta las digitales con vatios cro- németros, pero todas tienen el mismo objetivo: sujetar el equipo para facilitar su manejo. Si se utiliza una tabla de clip simple, el cronémetro debe tomarse con la misma mano: No és imposible, pero tampoco es c6modo (véase la figura 9-11). Las tablas para Jos estudios de tiempos continuos y de restablecimiento-rapidocuentan con un suje= tador para.el cronémetzo y un clip para los formularios. El sujetador del cronémetzo es reversible, para especialistas 2urdos Por razones de comodidad, la tabla sigue el contorno del brazoy el estomago. Hay tablas con inserciones para sujetar los tres eronémetros y la palanca comtin con que se oprimen los tres botones al mismo tiempo. También tienen clips y contornos, pero las tablas para zurdos se fabrican sobre pedido (véase Ia figura 9-4). Por Jo general las tablas digitales tienen Jos crondmetros incorporados. Son comunes los despliegues de dos cronémettos. Estas tablas son muy costosas (véase Ia figura 9-7) El estudio de Jos tiempos por computadora no necesita tabla, sino un teclado para capturar datos,144 Estos controles ‘estén en el costado de Ie cola. Figura 9-10 Crondmetro electronico RateSetter (cortesia de Faehr Electronic Ti- mers, Inc.) Camara de video Una de las mejores herramientas recientes para el estudio y registro de métodos y esténdares de tiempo es la cémara de video. La descripeién de la operaciGn es una parte importante del estudio de tiempos. El esténdar s6lo es valido en ciertas circunstancias; si algo cambia, es preciso modificarlo. Cuando se efec- ‘téa un cambio en un estindar de tiempo, a menudo reclaman los sindicatos debido a que la descripcién de 1a operacién no fue registrada con suficiente claridad, La mayor parte de los sindicatos incluyen un enunciado como el siguiente: 'Ningin estandar (tasa) de tiempo sera modificado a menos que haya una alteracin en la maquina, el herramental el material, el método 0 las condiciones de trabajo, que genere un cambio superior al 5 %. La grabacién en video de algunos minutos de la operacién de una estaci6n de trabajo solamente cues: ta algunos centavos, {Qué mejor medio para registrar exactamente lo que examin6 el técnico de estudios de tiempos que filmarlo? La cémara también sirve para grabar una operacién y revisarla con el objeto de analizar y mejorar los métodos. Esto se conoce como estudios de micromovimientos. La cinta puede ser corrida a velocidadESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 145 Figura 9-11 Tabla de estudios de tiempos de un cronémetro (cortesia de Meylan Corporatio nta o acelerada, 0 detenerse, Se puede reproducir ¢ cimara de video es una gran herramienta para mejorar los métodos. El tercer uso de Ja grabacién en video consiste en utilizarla como cronémetro. Muchas eéimaras tienen contadores integrados. El tiempo de inicio se resta del tiempo final y el resultado es el tiempo del elemen- to0 ciclo, Ademis, el téenico puede estudiar el tiempo de una cinta en Ja comodidad de su oficina. Ima- ginese un técnico industrial corporativo que visita una planta remota con una c4mara de video, Una cinta (que tiene un precio bajo) puede contener 50 operaciones o més; el experto puede grabar toda la planta y volver a las oficinas centrales para analizarla (métodos y estindares), En solo una visita, la empresa ahorrard suficiente dinero en gastos de viaje para pagar el equipo, ademés de que tendré el mejor registro de Jos métodos,actuales. Todo departamento de estudios de tiempos debe tener una cémara de video. uievo para poder observar cada mano ala vez. La Tacometro Con el tacémetro se determinan Jas velocidades de las mAquinas y_las.bandas transportadoras, En el ta cémeto se coloca un aditamento de punto central que se sitia en el centro de la flecha giratoria, del mandril o del eje. Se registra el némero de revoluciones por minuto (RPM) en el formulario del estud de tiempos, como parte de la descripcién de 1a operacién. El aditamento de punto central puede ser reemplazado por una rueda de 4 in de didmetro, para convertir las RPM en pies por minuto (FPM, por sus siglas en inglés; véase la figura 9-12). Cuando Ia rueda se:coloca contra una banda transportadora en movimiento, la indicacién apareceré FPM. Esta informacién también es parte importante de la descrip-146 GAPITULO 9 Figura 9-12 Tacometro: registros de RPM y en pies por minuto (cor. tesla de Meylan Corporation) cién de la operacién, El tacémetro es tna’ hérramienta importante de los estudios dé tiempos y movimientos y,sin él la informacién que recibe el técnico ¢s imperfecta. Calculadora ALifigenicro ihdistrial no ha 1d importinicia'y ef Wo de Ta calculadora, aunque no estén de mis algunos coinentatios. Los estucl ¥ no Se puede exagerat la precisidn. La calciladora acelera el proceso y hace que los resultados sean mas procisos. Se recomienda una catacteristica especial para los estudios de tiempos: Ja funeién 1/X, Lit fimcién UX 8 T dividico entre otta cifra: ast, las horas por tnidad y las tinidades por hora son 1/X reefprocamente. Jes'y Tpidas (y Ios formiilarios de estudio de tiempos estin diseiiados para economizar operaciones). El botén 1/X seré una de sus funciones favoritas en cuanto aprenda su importancia y uso. ,Alguna vez ha invertido una divisiGn (0 sea el denominador en: tre el numerador)? Si lo vuelve a hacer, simplemente optima el botdn 1/X y todo solucionado. Es mucho nds facil que hacer de nuevo todos los célculos. qué Raberle os de tiempos Fequieren’ numerosas ope Las operaciones matématicas resultan mucho mas Formularios Los formularios son la parte mas complicada del aprendizaje de los estudios de tiempos: estan disefta- dos para guiar al téenico en el procedimiento correcto. La seccién siguiente es-una gufa paso'a paso para efectuar un estudio de tiempos con erondmetro utilizando un formulario.ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 147 PROCEDIMIENTOS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS Y EL FORMULARIO PASO A PASO El procedimiento del estudio de tiempos se ha reducido a 10 pasos. El formulario respective esta dise- lado para ayudar al especialista a ejecutar tales pasos en la secuencia adecuada (la figura 9-13 muestra un formulario de estudios de tiempos en blanco, con mimeros circulados). Esta seeeién esté organizada de acuerdo con Ia siguiente secuencia de 10 pasos: Paso. Paso 2: Paso 3: Paso 4: Paso 5: Paso 6: Paso 7: Paso 8 Paso 9: Seleccionar el trabajo que se.va a estudiar, Hacer acopio de la informacién sobre el trabajo. Dividir el trabajo en elementos. Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho. Hacer la extensién del estudio de. tiempos, Determinar el mtimero de ciclos por cronometrar. Calificar, nivelar y normalizar el desempefio del operador, Aplic Verificar la l6gica. ar tolerancias. Paso 10: Publicar el esténdar de tiempos. FRED YASOCIADOS ‘oaverenoreenoosreraes — Feeiinas > DERG DEA CREA, Mey tt gence ROMERO PAR gy WO DEOPEATONDBUTO NOM NOE RA GONA] RIVERO DETARQUIP [Tc aRORSSTO DE FEUER EES HLELTUEIO| ORRIN GREMNT Fay AMET. ia al aa TC EATEN DETA EDA, = SPRCACONES De LOS WATEALES ne ® dit [eeanarntoww op LPR FRc a t f } A f baie aa | a t -——4 - @_t t GRIRI920 423) i t sey : =f ti x f # f # i - yw: ppv ea _ beac Dey TBRENTOS TRANS @ tacwaroeta i agp IGENERO(S3) GAYA 11 re eC fa | 2p eer REA rs bene A ins!148 CAPITULO 9, En cada paso se definen Jos recuadros adecuados de! formulario. El nimero cireulado se refiere al re~ cuadro del formulario, El formulario esti diseflado tanto para las téenicas de estudio de tiempos continuos como de restablecimiento rdpido. Todo es exactamente igual a excepcidn del recuadro 16. Paso 1; Seleccione el trabajo que se va a estudiar. Las solicitudes de un estudio de tiempos vienen de todas partes: 1. Los sindicatos pueden impugnar los estandares de tiempo y solicitar un nuevo estudio, 2. Los supervisores, que en parte son evaluados de acuerdo con el desempefio de sus subordinados, pueden solicitar un nuevo estudio. . Si el trabajo cambia, Se necesita un nuevo estindar. Quizas se hayan aftadido nuevos trabajos a la planta A veces se introducen nuevos productos que requieren sus propios estandares de tiempo. Cualquiera puede mejorar los métodos, lo que hace necesario un nuevo estandar de tiempo. way acs Los programas de reduccién de costo pueden requerir nuevos esténdares: nueva maquinaria, herramientas, materiales, métodos, etcétera. Una vez determinada la raz6n para el estudio de un trabajo, el téenico de estudios de tiempos puede encontrar que hay varias personas que realizan el mismo trabajo. ;Con cud! de ellas haré el estudio de tiempos? La mejor respuesta es elegir dos 0 tres; pero a quienes a usted no le interesa hacer el estudio de tiempos son 1. Al mas rapido. Los otros empleados pueden pensar que les va a pedir que aceleren el ritmo. Des- de Iuego que usted puede hacer un buen trabajo de establecimiento de am estindar de tiempo con aquel operario, pero no querra erear problemas personales entre los empleados. 2. |Al mas lento. Independicniemente de eémo clasifique usted el trabajo y de lo bueno que sea el estindar de tiempo, los empleados se preguntarén como Megs a ese célculo. . Empleados con actitudes negativas que afectarin su desempemto durante el layar un problema potencial, hagalo. estudio. Si puede sos- La persona o personas cuyos tiempos estudiar, deben tener Ia antigiiedad suficiente en el pues: to para haber legado a ser operadores calificados y bien capacitados. Por esta raz6n, en el formulario del estudio de tiempos se han incluido los puntos ® y @: ©. Nombre del operador. ®. Meses em el trabajo. El empleado debe tener en el puesto por lo menos dos semanas. Una vez seleccionado el trabajo que se va a estudiar, quieda determinada Ia siguiente informacién: @. Numero de parte ©. Niimero de operacién. @. Niimero de plano.ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 149 ©. Nombre de la maquina: nombre genérico como prensa, soldadora, tomno, taladro, etcétera, ©. Niimero de la maquina: una méquina especifica, con velocidades y alimentaciones especificas ©. Departamento: el lugar donde esté localizada la maquina (puede ser un mimero oun nombre). Paso 2: Recabar informacién sobre el trabajo. Una ver identificado el trabajo, el especialista debe reunir informacién con el propésito de comprender lo que debe Hevarse a cabo. La informacién es la siguiente: Q Descripcisn de la operacisn: una descripcién completa de lo que se debe hacer. ® Niimeto de plano: remite a un esquenta que muestra elementos como los siguientes a. @y @ Descripcisn del componente y especificacién de Jos materiales (de ser necesario, en el feverso del formulario del estudio de tiempos hay espacio para un esboz0 del pro: ducto). >. @ Niimero del herramental y tamafio de herramientas como dispositivos, tamatio de bro- ea, etcetera, ¢. @Alimentaciones y velocidades del equipo: dependen del tarhafio de los componentes y de las especificaciones de los materiales que se indican en los planos: deben registrarse. ®. Al tevisar la estacién de trabajo y antes de iniciar el estudio de tiempos, el especialista debe verifiear lo siguiente: ¥ (Esté bien la calidad? Control de calidad debe confirmar que la calidad del producto es elevada. {El operador verifica los componentes en el programa adecuado? Los estandares de tiempo de produccién de desperdicio no tienen valor alguno. ¥ {Se ha verificado Ta seguridad? Si no estén todos los dispositivos de seguridad en su lugar, el especialista estarfa perdiendo el tiempo al establecer un esténdar para un método incorrecto. ¥ (Es correcta la puesta en marcha? Este es el momento para ver que el método apropiado, las herramientas y el equipo estén en su sitio. ,Estén colocados correctamente materiales y herramientas? {Hay movimientos o elementos innecesarios que se estn ejecutando? Si algo estd mal, deberd comegirse antes de emprender el estudio de tiempos. Si hay que volver a capacitar al operador, el estudio de tiempos deberd ser pospuesto hasta entonce: @. Una parte importante del acopio de ta informacién es la disposicién fisica de la estacién de trabajo. En el reverso del formulario del estudio de tiempos hay espacio para la disposicién fisica de la estacién de trabajo, pero quiz4s no sea necesario si ésta ya se encuentra en algén formulario anterior (formularios de multiactividad). La disposicién fisica de la estacién de trabajo es una de las mejores maneras de describir la operacién, Repase el capitulo 7, relativo al disefio de las estaciones de trabajo, para ver lo que debe incluir la disposicién fisica de una estacién de trabajo Paso 3: Divida el trabajo en sus elementos. En el capitulo 8 se analizan los elementos como unidades de trabajo indivisibles. Esta no es una definicién itil en los estudios de tiempos, dado que 1a operacién puede ser demasiado répida para150 CAPITULO 9 hacer los éstudios. Tos elementos de Tos éstidios de tiempos deben ser tan pequelios como sible, pero no menores a 030 min. El elemento debe ser lo mas descriptible posible. Los elementos deben estar en Ja secvencia exigida por los inétodos y deben ser tan pequefios como resulte prictico. ca po- Principios de division elemental 1. Fs mejor que haya demasiados elementos que muy pocos. 2. Los elementos deben ser tan breves como sea posible, pero no menores a .030 minutos. Los ele- ‘mentos que tengan mas de .200 minutos deben ser examinados para ver si aceptan una subdivision adicional. 3. Los elementos que terminan con algiin sonido son mis ffciles de cronometrar, puesto que la vista puede fijarse en el cronémetro mientras el oido esta atento al sonido. 4. Hay que separar los elementos constantes de los variables para mostrar un tiempo més verdadero, 5. Separe los elementos controlados por la maquina de los controtados por el operador, de manera que se pueda diferenciar el ritmo de trabajo. 6. Lo mejor son los puntos de ruptura naturales. Los puntos de inicio y de terminacién deben ser re~ conocibles y de facil descripciGn. Si la descripcién del elemento no es clara, deberd reconsiderar la descripeién o la division. 7. La descripeién del elemento describe el trabajo completo y los puntos de terminacién estén mar- cados claramente. 8. Los elementos extraiios deben listarse en el orden y en el momento en que ocurren. Las 1azones para dividir un trabajo en elementos son las siguientes 1. Facitita la descripcién del trabajo. 2. Las partes del trabajo tienen ritmos diferentes. El técnico de estudios de tiempos sera capaz de calificar 0 evaluar mejor al operador. Los elementos controlados por la méquina serén constantes y valorados al 100 %, en tanto que el operador puede ser mas o menos eficiente en las diversas sce ciones del trabajo. 3. La divisién del trabajo en elementos permite trasladar una parte a otro operador. Esto se conoce como balance de la linea. 4, Los datos estindar pueden ser més precisos y de aplicacién més universal con elementos més pequefios. Todo trabajo esta conformado por elementos comunes. Después de varios estudios de tiempos, el especialista elabora férmulas 0 grificas para eliminar la necesidad de tales estudios. Los datos estndar son la meta de todos los departamentos de estudios de tiempos. En nuestro formulatio de estudios de tiempos hay dos columnas para los elementos: @. # de elemento, Se trata de un nfimero en secuencia que resulta itil cuando se cronometran mas de 10 ciclos. En lugar de escribir cada vez todos los elementos, simplemente haga referencia al mimero del elemento,ESTUDIO. DE TIEMPOS CON CRONOMETRO. 151 ®, Descripcisn del elemento, Hégala tan completa como sea posible. 1Los puntos de terminacisn eben ser claros. @). Blementos extraitos. Estos elementos extrafids deben ser éliminados del estudio, pero no de- Seamos ocultar nada; por lo tanto, es necesaria una razn para descartar ese tiempo. Los ele- ‘menos extraflos Se marcan con un asterisco (*) enel cuerpo del estudio y se remiten a este recuadro. Paso 4: Efectie el estudio de tiempos propiamente dicho: @, Fate es el corazdn del estudio de tiempos con cronémetro. El recuadro 16 en el formulario paso a paso sirve para registrar el tiempo de cada uno de los elementos. El formulario tiene espacio pa- 12 ocho elementos (ocho renglones) y 10 ciclos (colummas) para 80 lecturas, 1a mayor parte de los esiudios solamente tendrsn de tres a cuatro elementos, por lo que en una hoja hay espacio para 20 ciclos. Este formulario se puede utilizar para estudios de restablecimiento rapido o continuos. E] estudio de tiempos continuo es la técnica mas descable-para los estudios de tiempos. El cro- németto se deja en operaci6n durante 1a duraciGn del estudio y se registran los tiempos de termi: naciGn de los elementos detras de la “R” de leetura. Ejemplo continuo 1 2 3 Cargar y suieter Operar la maquina R E R56 123 190 257) 3.23 E R66 133) 201 2.67 3.32 e Descargar'y déjat a uf lado Observe que cada tiempo es cada vez. mayor y que se ejecutaron cinco partes en un tiempo total de 3.32 minutos. Enel paso 5 calculamos los tiempo elementales, pero en este instante todavia se- guimos en la planta recolectando datos. Los estudios de restablecimiento répido le permiten al técnico leer el cronémetro y restabl o a cero inmediatamente para cronometrar el siguiente elemento, Exactamente el mismo estudio ‘se muestra a continuacin, empleando la técnica de restablecimiento répido. 4 R Cargar y suietar E Ys, cteeticanee R Operar maquina B40 40! 40 a0 a0) R dunladoE- 10 10.1110 Descargar y da)152 CAPITULO 9 Observe que el tiempo elemental (E) ya estd calculado, Observe el tiempo de carpar y sujetar; los tiempos parecen coherentes: .16, 17, .17. .16 y .16. El tiempo para cargar y stijetar salta a la vista. Esta misina informacién aparecers en un estudio de tiempos continuo, pero primero se requeri ‘xi mucha aritmética. En la t6eniea de estudios de tiempos de restablecimiento rapido, con la hilera “R’ se califica al operador en cada uno de los elementos del trabajo (analizaremos esto con mayor detalle cuando'veamos las secciones de calificaciGn, nivelacién y normalizacién), Paso 5; Extension del estudio de tiempos. Ya que se han tomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero trabajo, FI método conti- nyo tiene un paso de més en comparacién con el de restablecimiiento rapido, por lo que nos con. centtaremos en e] método continuio. Después de una breve descripcién de los pasos, se le dard a usted un problema de ejemplo de extensién (wéase Ia figura 9-17 de la pagina 160) Reste lectura anterior de cada una de las Tecturas, La lectura previa del elemento era su tiem. po de terminacién y cl principio de este elemento, La sustraceién del tiempo de inicio del tiempo de terminacién nos da el tiempo del elemento, @ Total/ciclos, Este punto se refiere al tiempo total de Tos ciclos cronometrados apropiados. Algu: nos ciclos pueden ser eliminados, porque incluyen algo que no refleja el tiempo elemental. Es- tos elementos se cireulan. Los elementos circulados se suprimen para consideraciones futuras. Los ciclos son el mimero de tiempos clementales aplicables incluidos en el tiempo total. ® Tiempo promedio, EI tiempo promedio es el resultado de dividir el tiempo total entre el. mi- ‘mero de ciclos. En nuestro iltimo ejemplo transcurrieron, en promedio, .40 minutos de tiempo de maquina ©. % R. La calificacién porcentual se refiere en nuestra opinién a la rapidez con que se desen- vuelve el operador. La calificaciGn dividida entre 100 y multiplicada por el tiempo promedio es igual al tiempo normal. % de calificacion, ‘Tiempo promedio x rm tiempo normal ‘Mas adelante analizaremos detalladamente la calificacién, @. Tiempo normal, El tiempo normal se define como el tiempo cue demora un operador normal trabajando a ritmo cémodo en producir una parte. El tiempo normal se calcula arriba y se explica también en el paso @, @. Frecuencia. La frecuencia indica eudntas veces se lleva a cabo una tarea; por ejemplo: sacar 1,000 partes de la estacién de trabajo, trasladar la tina vacfa al otro lado de la estacién y traer- la Mena con 1,000 partes nuevas, slo ocurrirfa una vez en 1,000 ciclos (1/1,000). Si el con. trol de calidad le pidiera al operador que inspecciénara una pieza de cada 10, en esta columna se colocarfa 35: El uso de mayor importancia de esta columna es cuando el operador hace | dos piezas a la vez; entonces se anota §, Si lo que debe ir en la columna es #, se puede de. jar vacta @. Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcula multiplicando la frecuencia por cl tiempo normal i152 CAPITULO 9 Observe quie él tiempo elemental (E) ya estd calculado, Observe el tiempo de cargar y sujetar; los, tiempos parecen coherentes: .16, .17, .17, .16 y .16. Fl tiempo para cargar y sujetar salta a la vista, Esta misma informacién aparecers en tin estudio de tiempos continuo, pero primero se requeri ri mucha aritmética. En la téenica de estudios de tiempos de restablecimiento répido, con la hillera “R” se califica al operador en cada uno de Jos elementos del trabajo (analizaremos esto con mayor detalle cuando veamos las secciones de calificacién, nivelacién y normalizaci6n). Paso 5; Extensién del estudio de tiempos. Ya que se han fomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero trabajo. EI método conti- uo tiene un paso de mas en comparacién con el de restablecimiento rapido, por lo que nos con- centraremos en el método continuo. Después de una breve descripeidn de los pasos, se le dar a usted un problema de ejemplo de extensién (véase la figura 9-17 de la pagina 160). @. Reste lectura anterior de cada na de las lecturas. La lectura previa del elemento era su tiem: po de terminacién y el principio de esie elemento. La susiracciGn del tiempo de inicio del tiempo de terminacién nos da el tiempo del elemento. @. Total/ciclos, Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos cronometrados apropiados. Algu- nos ciclos pueden ser eliminados, porque incluyen algo que no refleja el tiempo elemental. Fs- tos elementos se circulan, Los elementos circnlados se suprimen para consideraciones futuras Los ciclos son el niimero de tiempos clementales aplicables incluidos en el tiempo total. ®. Tiempo promedio. FI tiempo promedio cs el resultado de dividir el tiempo total entre el.nt- mero de ciclos. En nuesiro tiltimo ejemplo transcurrieron, en promedio, 40 minutos de tiempo de maquina. ®. % R. La calificacién porcentual se refiere en nuestra opinién a la rapidez con que se desen- vuelve el operador. La calificacién dividida entre 100 y multiplicada por el tiempo promedio es igual al tiempo normal. % de calificacién 100 Tiempo promedio x = tiempo normal. Mis adelante analizaremos detalladamente la calificacién. @. Tiempo normal. BI tiempo normal se define como el tiempo que demora un operador normal trabajando a ritmo eémodo en producir una parte. El tiempo normal se calcula arriba y se explica también en el paso @. @. Frecuencia. La frecuencia indica cudntas veces se leva a cabo una tarea; por ejemplo: sacar 1,000 partes de la estaci6n de trabajo, trasladar la tina vacfa al otro lado de la estacién y traér- Ja Hena con 1,000 partes nuevas, slo ocurritfa una vez en 1,000 ciclos (1/1,000). Si el control de calidad le pidiera al operador que inspeccionara una pieza de cada 10, en esta columna se colocarfa 7h. El uso de mayor importancia de esta columna es cuando el operador hace dos piezas a la vez; entonces se anota 4. Si lo que debe ir en la columna es {, se puede de- Jar vaek @. Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcula multiplicando la frecuencia por el tiempo normalESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 153 EJEMPLO: ‘TIEMPO NORMA\ FRECUENCIA TIEMPO NORMAL UNITARIO. x | 1H,000 = (001 minutos re ao = 040 minutos ¥ 12 050 minutos ¥ 1" 950 minutos ‘Todos los elementos deben reflejar el tiempo para produci ad de produccién. Nadie desea un estindar para parejas, y mezelar la frecuencia de las unidades nos Hevard a malos estindares de tiempo. Aqui hay que tener cuidado. Paso 6: Determine el mimero de ciclos a cronometrar. La precision del estudio de tiempos depende del ntimero de ciclos cronometrados. Cuantos mas ciclos se estudien, mas preciso serd el estudio. Practicamente en todo el trabajo de estudio de tiempos se propone una precisin de 45%, con un nivel de confianza del 95%, por lo que la pregunta € {cudntos ciclos hay que estudiar para llegar a este grado de precision? Las grificas y las tablas son mas faciles y costeables que las formulas. Las grificas y las tablas (véase la figura 9-14 y la tabla 9-1, respectivamente) de este libro se basan en la formula siguiente: [N =k ae Ade (Aya) Oy Tabla 9-1 Numero de ciclos por cronometrar 95% a+ 5%. No, DECcLos POR CRONOMETRAR RANGO = R ot 2 07 83 03 138 een mentee oe 5 sta aifica etd imps en le pare inferor de los formulas de etudios de 80025 75540) tempos este le.154 CICLOS REQUERIDOS CICLOS REQUERIDOS es o* * | #600) Gre Vac { 5 i is t jae wa i 1 8 sa i i . : oe Am ; 8 so oe o actor racToR Scierata cari minutos por parte Pe "10 partes Een Estos tiempos se agregan al tiempo normal total igual que cualquier otro clemento de trabajo. Un estudio de tiempos quizd no le dé al especialista suficiente informacién para establecer un estén- dar de tiempos de buena calidad para estos elementos extrafios, Sin embargo, con suficientes estudios de tiempos estos tiempos de elementos extrafios acabaran por tener sentido. Tabla 9-5 DESCRIPCIONES DESCRIPCION DELELEMENTO. 1-23 4S J .cargar la maquina 16... 83, 150. 317,, 415 2. Tiempo de maquina 56 1.23 290 357, 455 3, Descargar 661.33, 3.01399. 4.64 4. Limpiar maquina, 2.40 5, Inspecionar componentes 3.89178 CAPITULO 9 Elementos extrafios improductivos Los elementos extrafios improductivos se eliminan del estudio dé tiempos. Un elemento extraiio improductivo es un error que no debe formar parte de la operacién; por ejemplo: 1, Dejar caer 0. manipular una pieza 2. Dejar de trabajar para hablar con el téenico de estudios de tiempos. 3. Amarrarse el zapato. 4. El téenico de estudios de tiempos no obiuvo una buena lectura, La verdadera pregunta es si debe formar parte del esténdar, El estudio de tiempos continuo requiere que el técnico registre todo lo que ocurre durante el estudio, pero no todo debe quedar incluido en el estandar de tiempo, Cuando ocurre algo fuera de lo comin durante un estudio de tiempos, el técnico pone tun asterisco (*) al lado del punto de terminacién y lo describe en el recuadro de elementos extraios @. Una vez calculado el estudio de tiempos, se circula el elemento extrafio que se va a descartar. Al circt- lar el tiempo malo del elemento, queda resaltado, pero no eliminado. Otro punto en relacién con los elementos extraiios: si el operador ejecuta win elemento extraiio productivo pero él técnico del estudio de tiempos no se da cuenta a tiempo para registrar el punto de termi- nacién del elemento anterior, no hay ningdn problema. El ténico introduce el siguiente punto de terminacién normal, marca su lectura con tn astetisco y descarta dicha Jectura, ya que contiene tiempo de trabajo y tiempo del elemento extrafio. Nuestro objetivo es establecer tn buen esténdar de tiempo para un trabajo, por lo que hay que descartar cualquier elemento que nos aleje de esa meta. Es importante dar una explicacién en el recuadro de elementos extrafios @, ESTUDIO DE TIEMPOS DE CICLO LARGO La hoja de trabajo de estudios de tiempos de ciclo largo sirve para lo siguiente: 1, Tiempo de ciclo largo: 15 min, © mas. 2. Secuencia tio uniforme de los elementos. 3. Estudios de desemperio de ocho horas. En los trabajos de ciclos largos, muchos elementos extrafios tienden a formar parte del estudio y la seeuencia no es siempre la misma. Estos problemas pueden dar malos resultados si se usa un formulario para estudios de continuo y de restablecimiento rapido. Las figuras 9-23 y 9-24 muestran dos partes de un estudio de tiempos de ocho horas. Los datos fueron reunidos en ocho paginas de la hoja de trabajo de estudios de tiempos de ciclo largo y resumidos en la grifica, Este estudio de ejemplo se tomé de una Ifnea de enlatado de aceite de un litro. El propésito del estudio fue determinar y eliminar las razones para el paro de Ia Tinea. En una hora se deben lenar y empacar 24,000 latas de un litro: 24 por caja. Un millar de cajas por hora es el potencial de la linea, pe- 10 el resultado promedio era de 3,500 cajas por turno de ocho horas. El estudio de tiempos de ocho horas revel6 72 paros en un tumno, Cada paro fue registrado y cronometrado y se registr6 su raz6n, Una vezESTUDIO: DE TIEMPOS CON CRONOMETRO, 179, FRED MEYERS YASOCIADOS_— GerisySsreecsinas’ |. Frcune 9:23 fevucio de au aes gs ana De eee Nailing de ocho. Ee cree PROBOlOREE! Ry aa ‘ranoue de tumo - Sn praduccn Tras 50 2 | Operacén ml = | 308 vo | 100f 10 [a [ooman = et [to] 6s [Omran 7_| Venficar temperatura = aia vada en ferme 10_[peraon Ca dete on trad 6 Cla defecuosn en omar 1 | oreracon ete farmader 9 | open 20_[ Noha pas ena mica idemtificados y costeados los problemas, se encontraron y se pusieron en préctica soluciones accesibles. Las mejoras resultantes son inmediatas y financieramente significativas INSTRUCCIONES PASO A PASO PARA PREPARAR LA HOJA DE TRABAJO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS DE CICLO LARGO Véase la figura 9-25 para un ejemplo de la hoja de trabajo. ©. Nim: de parte, Este ntimero identifica la parte que se estudia @. Nim. de operacién. Sefiala la operacién especifica sobre la parte que se estudia @ Fechafhora, Aqué se pone la fecha y la hora en que se inicié el estudio. @ Por el ingeniero industrial. Aqut se pone el nombre del técnico responsable del estudio de tiempos.180 CAPITULO 9 ; F Ficura 9 al fi ‘MLIIs DEL THEMPO PERDIDO FNL LN DE CLARTOS DE ALO Fe ea aaa -MIERCOLES 7/16/99 TLRNO DIURNO ocho horas. ‘60 CASAS HORAS ap 1a ESA rere eee eee bree wa eet i eee Serene Trey se Shr A A al ini Bea cette ey sth it sca Aether elder ee a ao Herrerrepereeee erento hoor eel hades eros, q 10 20 30 40 50 it tM @.. Descripeién de la operacién, Es necesaria una deseripcisn detallada de 1a operacién que se ejecu- {a para comunicar alas generaciones futuras de operadores, gerentes y.t6enicos lo que.se hacia cuando se establecié el estandar. ©. Méquinas. Herramientas y dispositivos. Aqui se anota cualquier maquina, herramienta 0 dispo- sitivo. ©. Material. La especificacién del material puede tener algtin efecto sobre las alimentaciones y velocidades de Jas méquinas, por lo que esta informacién es importante. Los planos de las partes son deseables y se pueden adjuntar al estudio. . @ # Elemento, El ndmero del elemento es simplemente un niimero en secuencia y se utiliza como referencia Descripci6n del elemento. La descripeién del elemento en el estudio de tiempos de ciclo largo pci ip puede ser extensa, pero es importante saber lo que comprende el esténdar de tiempo. Hay que serESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 181 FRED MI TeAEATO DED: Frcura 9-25 Hoja de trabajo "de estudio de ciclo largo: formulatio paso a paso nora tan detallados como sea posible € incluir tamafto, nimero de piezas, peso y cualquier unidad de medicién que sea la razén de que el,tiempo varie. Una buena regla es “no tenga demasiada,in- formacién’ Lectura final del eronémetro. Como en todos los estudios de tiempos, el tiempo final es el «nico que se registra, Se aplica la técnica de estudios de tiempos continuos, @ Tiempo del elemento, Reste el tiempo anterior de cada lectura del eronémetto para calcular el tiempo del elemento. Es el tiempo que se necesit6 para ejecutar este elemento de trabajo. @ % R. La calificaci6n 0 valoraci6n porcentual es la opini6n del especialista de 1a velocidad 0 el ritmo del operador. La velocidad del operador puede cambiar el tiempo réquerido de manera significativa. Siempre debemos calificar al operador en cada tno de los elementos de trabajo.182 CAPITULO 9 @. Tiempo normal Tiempo del elemento x % R 100 jiempo normal Este es el tempo que debe tomar una persona promedio trabajando a un ritmo eémodo. ® Tiempo normal total. A pesar que este recuadro no tiene titulo, aqui es donde-debe aparecer. La raz6n por la cual el tiempo normal total no aparece en la parte inferior del formulario es que el estudio de tiempos de ciclo largo consta de muchas paginas de hojas de trabajo y la ultima es la nica que necesita el recuadro del tiempo normal total, Es la misma ubicacién y son las mismas operaciones matemiticas de! estudio anterior de tiempos y de los formularios PTSS. @ Tiempo estaindar. El tiempo normal més tolerancias es igual al tiempo estandar @ Horas por unidad. El tiempo esténdar dividido entre 60 min. es igual a-horas por unidad. @ Piezas por hora. Las piezas por hora es I/x de las horas por unidad, es decir, se divide uno entre las horas por unidad. FORMULARIO Y PROBLEMA DE ESTUDIO DE TIEMPOS VER- TICAL El formulario de estudio de tiempos vertical esti girado 90° en comparacién con el formulario horizontal del que hasta ahora hemos venido hablando, El procedimiento y los resultados obienidos del uso del formulario de estudio de tiempos vertical son iguales al formulario horizontal. La tnica diferencia im Portante del formulario vertical es que los elementos se listan en filas en ta parte superior y los ciclos hacia abajo en renglones. Notars que las extensiones se efectrian en la parte inferior, en Iugar de al lado, derecho de la pagina, Quienes se valen de este formulario dicen que es mucho mas Wgico, pero su em. presa decidiré qué formulario se emplea y usted debe saber manejar formutlarios tanto verticales como horizontales. Este libro se ha limitado al formutario horizontal debido a que es el de mas amplio uso. Fl formulario y el problema de estudio de tiempos vertical que aqui se incluyen le daran a usted Ia confian za de que poxré trabajar con cualquier formulario que la empresa seleccione. El formulario de ejemplo que aparece en la figura 9-26 muestra un estudio de tiempos en el que se han reunido todos los datos pero es necesario completar las extensiones, La.inspecei6n se efecttia cada décima pieza; hay 1,000 piezas en cada tina de componentes. Extienda el estudio y haga que el tiem {po estandar total Sea igual a .994 min. Los tiempos esténdares por elementos son'1, .198, 2, 440, 3, 4, 133 y 5/001. Las piezas por hora serén iguales a 60. En la parte trasera del libro, en las respuestas a las preguntas del capitulo 9, encontrar un estudio terminado. PRACTICAS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS Y RELACIONES CON Los EMPLEADOS Las prdoticas de estudios de tiempos y las relaciones con los empleados se pueden resumir en una lista de pricticas y actitudes que se han establecido a lo largo de los afios para fomentar y mejorar la imagen del técnico de estudios de tiempos y mejorar los resultados.Elementos: | \ ‘Cargar Manejo de | Cicios operat | Descatpar’” | Inspescionar | material 15 Set 5S 80 a | | i | n 94 1.341] 1.61 | f | 7 177 2.17 B15 Qeawe| 59 327 __ | ; 3.67 4.07 5.24 5.00 fr | } 1 T 7 {539 | | 5 Tiempo r = | sion say Al total Siimero 0 1000 Tiempo I promedio Calica 5) 120 | 10 w 130 « Inente i % T eal oral Tolerancias | (agregar 10%) | ‘Tiempo: | Bi | | ‘ido cstindar toa | “aa Figura 9-26 Forma y problema del estudio de tiempos vertical. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO. 183184 CAPITULO-9, 1, Siempre que reste la lectura anterior del cronémetro de cada lectura de cronémetro hgalo con tin- fa roja, El tiempo elemental es de mayor importancia que la lectura del cronémetro y Ia extensién del es. tudio en rojo lo hard resaltar. Solo las restas necesitan estar en rojo. 2. Manténgase de pie mientras hace un estudio de tiempos, Sentarse 0 recargarse da la impresién de una actitud pere7osa, improductiva. El técnico de estudios de tiempos debe ser un lider en la mejora de la productividad y es importante que presente la actitud correcta. 3. Hable con el operador. El operador es el experto en el trabajo al que le hace el estudio de tiempos; por Io tanto, es la fuente de gran parte de Ja informacidn que usted, necesita. Hacer preguntas muestra Tespeto, y eso es lo que todos queremos. No hay sitio en nuestra profesiGn para técnicos de estudios de tiempos que no platiquen con las personas. Quizés sean timidos, pero los empleados los tomardin por pre- sumidos. 4. Sea optimista en cuanto a sus esténdares de tiempo. Si usted no cree en ellos, ;quién lo hara? Y si permite que surjan dudas sobre sus estindares de tiempo, no sern tan iitiles. Fs necesario que aprove- tche todas las oportunidades para convencer a los demds de la exactitud de sus estindares y defenderios ‘con rapidez. De ser necesario, repita de inmediato el estudio dudoso. No puede haber ninguna excusa pa ta no conseguir un estandar de tiempo. 5. Pida la autorizacién del supervisor para entrar en su rea. El Area del supervisor es como su ho- far, y usted no entrarfa a la casa de nadie sin permiso. El empleado trabaja para el supervisor, pero no el técnico de estudios de tiempos. Si algo necesita modificarse, pidale al supervisor que dé las instruc: ciones, 6. Intente tranquilizar al operador. Expliquele lo que va a hacer y por qué. Quizé el operador tenga una actitud negativa hacia el estudio de tiempos, y es tarea de usted proyectarse como persona honesta. 7. Sea una persona honesta, El objetivo de un buen técnico de estudios de tiempos es establecer es- téndares de tiempo justos y equitativos. Nada debe interferir con esta meta. Digale a los operadores que es honesto y que no haria nada deliberadamente que les pudiera daar. 8, Sea amigable y positivo. La actitud negativa de algin empleado no deberd influir en usted. Haga que sea un reto ganarse inclusive al empleado mAs reticente. Probablemente se sintié herido alguna vez por causa de un estudio de tiempos, pero usted puede comregir esos errores. + 9. Quédese de pie en un. punto desde donde pueda observar lo que hace el operador, pero manténga- se alejado de maquinas en movimiento o componentes que salgan despedidos. Nunca se oculte mientras hace el estudio de tiempos. Ocultarse no es profesional, 10. Nunca cambie ¢l esténdar de tiempo sin una buena raz6n; a. Debe ser de mas del 5% i hace una modificaci6n: b. Debe comunicar a los empleados ia raz6n y el monto del cambio. Esta lista esté en crecimiento constante. Si usted piensa que hay algo que deba incluirse aqui, compérta- lo por favor.ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 185 PREGUNTAS A a a 4. 10. i 12 13, 14. 15. 16. 2. 22, 23. 24. 25. 26. EL estudio de tiempos con cronémetro s6lo se aprende haciéndolo. Identifique y haga un estudio de tiempos de dos operaciones de produccisn aplicando texio lo que aprendio en el capitulo. {Por qué el estudio de tiempos con cronémeiro es el método mas popular para establecer los estandares de tiempo? {Por qué el estudio de tiempos es un buen puesto de entrada para un ingeniero industrial? {Cudles son los seis diferentes crondmetros y cusiles son sus ventajas? Qué cronémetro utiliz remos y por qué? {Cudles son los usos de una cémara de video en los estudios de tiempos y movimientos? 4Cuiles son los diez pasos del procedimiento del estudio de tiempos? 4A quién le harfamos un estudio de tiempos y a quién no? {Qué es To que debe verificar el especialista antes de iniciar un estudio de tiempos y por qué? (Cus {Cudles son las cuatro razones para dividir un trabajo en sus elementos {Cémo se utiliza la columna de frecuencia @? (Refiérase a la figura 9-13). Determine el ntimero de ciclos necesarios para cada uno de los elementos de su estudio de tiempos de la pregunta 1. {Qué es calificacién, nivelacién y normalizacién 4.Qué son las tolerancias? {Qué es To que queremos decir por “verificar la légica”, 's son Tos acho principios de Ia divisisn por elementos? por qué es importante hacerlo? {Cuiéles son los cuatro factores de la calificacisn o valora de ellos? {Cuiles son los estindares comunes que definen un desempenio del 100 %? ‘Verifique con la tabla 9-4 sus calculos de desempento de la pagina 165. {Qué es el formulario de capacitacién del calificador? jon y qué importancia tiene {Cusiles son las tres clases de tolerancia? Dé un ejemplo y una tolerancia porcentual caractetisti ca de cada una de ellas. {De qué manera influye un peso excesivo en la tolerancia? {Cémo aplicamos las tolerancias? {Qué es un elemento'exttaiio? {Como manejamos los elementos extrafios? Haga un estudio de tiempos de dos proyectos. Muestre todo lo necesario para un estudio de tiem- os apropiado. Utilice el método de estudios de tiempos continue. Complete el estudio de tiempos de las figuras 9-17 y 9-26.CAPITULO 10 Datos estandares DEFINICION Los datos estindares son un catélogo de esténdares de tiempo elementales formado a partit de una base de datos reunida al cabo de atios de estudios de tiempos y movimientos. El nombre o nimero de las mé quinas y la descripeidn de los trabajos organizan el catdlogo de estandares de tiempo. Cuando se diseria tun nuevo componente y se identifican los pasos de fabricacién, el encargado de los estudios de’ tiempos busca la miquina en el catilogo. La pagina correspondiente le indica lo que hace que varien los, tiempos, de manera que pueda tomar medidas a partir del plano del nuevo componente y asi determinar el tiempo para el nuevo trabajo. Cada trabajo consta de varios elementos, por lo que para cada uno de ellos se desarroltan varios tiempos elementales. Una de las razones principales para la divisi6n de un trabajo en elementos al estudiario, como se dijo en el capftulo 8, es el desarrollo de datos esténdares. El tiempo de cada elemento varfa por Sus propias razones. Algunos elementos son constantes y sus tiempos no varfan de manera alguna; otros no 10 son _y sus tiempos variardn en funcién de cierto pardmetro como el tamafio o peso. Alaunos elemen- {os son controlados por la méquina y no requieren calificacién; otros mas son controlados por el Dperador, Jo que requiete calificacién. Por lo tanto, los tiempos de tos datos esténdares serdn més precisos cuando se hayan dividido en elementos. Cuantos més elementos, tanto més precisos seran los datos estindares. Los tiempos de datos esténdares se refieren a elementos completos, en tanto que el PTSS esté forma: do por datos de tiempo para una divisién mas pequefta del trabajo: 1os movimientos basicos. Determinar un tiempo elemental con el PTSS o un estudio de tiempos puede tomar hasta 30 min., en tanto que utilizando datos esténdar el mismo esténdar puede establecerse en 2 min. El PTSS y los estudios de tiempo sirven para desarrollar datos estindar. 186DATOS ESTANDARES 187 Debe hacerse una distincién enire el establecimiento de datos estindares y su aplicacién. Fl estable- jento de datos estindares es la investigacisn de lo que hace que varfe el tiempo en un trabajo, mo la formulacién de una técnica de comunicacién para que los comprendan todas las generaciones fturas de expertos en estudios de tiempos. Fste es un trabajo de estudios de tiempos de muy elevado nivel, en tanto que cualquier oficinista capacitado puede aplicar los’datos. Nuestro objetivo es establecer esténdares de tiempo tan precisa y ripidamente como sea posible VENTAJAS Las ventajas de los esténdares de tiempo tomados de datos esténdar son las siguientes: 1. Se seleccionan de un libro de esténdares. Toma aproximadamente 2 min, elegir un esténdar, com- parado con los casi 30 min. por esténdar utilizando técnicas de PTSS 0 de tiempos con cronémetro, 2. Son mas precisos que cualquier otra técnica de estindar de tiempo, porque los estudios de tiempo individuales se comparan con todos los demés estudios de tiempo de la misma maquina o centro de trabajo y Jas diferencias se promedian para que todos los estindares sean uniformes. 3. La consistencia es otra forma de decir que el esténdar es justo. Los estindares de tiempo tomados de datos esténdares son mas consistentes que cualquier otra técnica de estandares de tiempo, dado que las diferencias individuales entre trabajos se allanan en curvas, formulas y gréficas. Durante los estudios de tiempos pueden variar las calificaciones y las lecturas de los cronémetros, lo que crea errores pequefios (+ 5%), pero que genera lo que los empleados identifican como trabajos buenos o malos, segiin resulte que los estindares de tiempo sean féciles o dificiles de lograr. La calificacién o valoraci6n y la lectura de cronémetros quedan eliminados. LLos datos estandar sua- vizan todas estas diferencias 4. Los estindares de tiempo se pueden establecer antes del inicio de Ja produccisn, Cuando los de partamentos de ingenierfa y de comercializaciGn desarrotlan un nuevo modelo, se le pide » manufactura que costee el producto antes que se apruebe la fabricacidn. Este costeo requiere como base tun plan detaliado de manufactura que comprende el disefio de 1a estaciéa de trabajoyel flujo de Jos, materiales y los estindares de tiempo. ,De qué otra manera sabriamos cudntas méquinas comprar © cuiintas personas contratar? 5. Los esténdares de tiempo para trabajos de corta duracién se pueden establecer de manera econdmica, Dado gue podemos establecer esténdares de tiempo con tanta rapidez,,podemos permitimnos establecer esténdares.de tiempo para trabajos que eran demasiado pequefios para ser, comprendi- dos econémicamente por los estindares. Un buen ejemplo es,un trabajo que solo se presenta rma vez. al. mes y que apenes dura.una hora, Una cobertura del cien por ciento de los estindares de tiempo también es na medida del desempeiio en ingenierfa industrial, por lo que deseamos cubrir tantos trabajos como sea posible. 6. Los datos estindar reducen la necesidad de estudios de tiempos. Los estudios con cronémetro son costosos y’ pueden crear algunos problemas en las relaciones con los empleados. Los datos estén- dares pueden minimizar ambas desventajas. 7. Los estindares de tiempo son més ficiles de explicar de ajustar, de ser nécesario. Los empleados probablemente saben mejor que un ingeniero industrial qué hace que varie el tiempo de un trabajo a otro. Cuando se establecen esténdares de tiempo partiendo de datos esténdar, el nuevo estdndar puede ser explicado ficilmente al operador, ya que es similar a algin otro trabajo que ya haya efectuado en la estacién.188 CAPITULO 10 8. El costo de la aplicaciGn de estndares de tiempo se reduce de manera importante, Los esténdares de tiempo tomados de datos estndares son faciles, répidos y precisos, lo que da como resultado tun costo inferior para los estindares. 9. De ser necesario, los ajustes se hacen con rapidez. Un diagrama se puede ajustar hacia arriba 0 hacia abajo de determinado porcentaje y asf cambiar todos los trabajos de dicha méquina, Un elemento de datos estindar puede estar holgado 0, muy justo, pero asf pasard con todos los trabajos y serd posible corregirlos inediante un cambio menor en la pendiente de una linéa o en el ajuste de vuna formula, METODOS DE COMUNICAR ESTANDARES DE TIEMPO PARTIENDO DE DATOS ESTANDAR Los estdndares de tiempo se pueden presentar de muchas maneras, y éste es el tema principal de este capitulo, EI desarrollo de datos esténdar es la principal tarea en los estudios de tiempos y movimientos, de modo que debe ser el objetivo de todo departamento de ingenierfa industrial. E} establecimiento de datos estindar es muy parecido al trabajo del detective. La tarea es investigar lo que hace que el tiempo cambie. Cuannto mejor haya dividido el especialista el trabajo en elementos durante la fase de estudio de tiempo, més facil sera el establecimiento de datos estandar. Los siguientes métodos de comunicar datos esténdar se analizan en este capitulo: Graticas. Tablas. Formulas. Hojas de trabajo. Alimentaciones y velocidades de méquinas. GRAFICAS En el capitulo 4 (figura 4-5) se muestran unas gréficas y una hoja de trabajo. Repase ese ejemplo antes de continuar, El estudio de tiempos que se muestra en la figura 10-1 es un ejemplo para salén de clase que muestra la forma en que se crea una grifica de datos estandares. El primer paso es hacer estudios de tiempos (0 PTSS) de suficientes trabajos diferentes de una estaci6n con el objeto de determinar lo que hace que el tiempo varie, El estudio de tiempos de la figura 10-1 tiene tres elementos de caminar (diferentes distancias) y tres elementos de contar cartas (diferentes cantidades). La figura 10-2 muestra la forma en que los tres puntos de datos se ven en una grifica. Observe la linea recta perfecta. Fsta Iinea recta no es normal, debido a pequefios errores en la calificacién 0 en Ja lectura del cronémetro, Por esta razén, deberdn efectuarse muchos estudios de tiempos (puntos de datos): mientras més estudios de tiempos, mayor sett la precisién, Una vez trazadas las gréficas, el especialista puede consultarlas y buscar el nimero de pasos o de cartas la siguiente vez que se necesite el estdndar de tiempo para un nuevo elemento de caminar 0 de contar cartas. Recotterd la gréfica hacia la linea esténdar y a continuacién horizontalmente, hacia la linea de tiempo. Dicha cifra es el tiempo normal del nuevo trabajo. Nunca tendra que hacer un nuevo estudio de tiempos que tenga que ver con contar cartas o caminar, a menos que el nuevo trabajo se salga del Ii- mite de las gratficas.DATOS ESTANDARES 189 [ FRED MEYERS YAS Tne RORRRONTA FERRO DESCRPCONDELAOPERAOORL Carinae) en pasos (p distib cars RO DEA MAOUNA wc Banana] THORRG De PARTE] MOM OF OPFIACIONTIBLIO.NUM [wot DFTA CURA] NOE Dba ne tse Hla RO 9 GeRAGOR SESE PFSTO| DARE eh 5 ENAMEL! TDESCREGION DE LA FZA Cartas de juego or ESPECTICACIONES DE LOS MATERALES Recublertas de plastica ERRANENT, Meno. Nhicun hci Baa coxawiona | Ear Basen *Detenctn pata latiar *Dejseaer ago de canes Bing. seoeconor amv | =a pul iey os ox [os Las os 5 ba Saheb wd 3 oP 2] 32] 70 Soe 10. 98 | 09 ceckg ehatotete Ned tele tiele YA] nua} 2] BASE CATES P| f Tibwewros Domaog TOS Ll. TNGENERO fea meyers fecha 21870 TERENDO POR FECHA, 2/900 fst cao ce myo pe Cader ay tors | dirosoduscane csecouneTanno} a ‘snout Figura 10-1, Estudio de tiempo de datos estandares: tres elementos de caminar y tres de contar cartas. TABLAS Cualquier cosa que se pueda comunicar con gréficas puede ser convertida en tablas. Cuando se requiere que personas sin capacitaci6n utilicen datos esténdar, la tabla es el mejor método porque es facil de manejar. Tome las gréficas de la figura 10-2 y cree una tabla para la distribuciGn de cartas y para caminar, como sigue: NUMERO DE PASOS © CARTAS s ho 15 CAMINAR EN PASOS, 050 095 140 DISTRIBUIR. CARTAS 070 115 160 Es importante no expandir la tabla més alld de los datos recolectados, pero caminar y distribuir cartas se presta a una misma I6gica. Podemos ampliar la tabla de caminar para incluir todos los pasos por-190 CAPITULO 10 Figura 10-2 Graficas de z ++++] datos estandares: (a) cami- ways [122] narenpasos, trazada a + + +++] partirde'la figura 10-1. (B) er +] contar cartas, trazada a * TET 2 | partir de la figura 10-1 Distancia en pasos = ieee Xb ys eri h Siren nian FORTS es ses site bene) ogee te 5 ar scnee Ohana iaBle eee 20 cae hrtetat drat t futon tetera NUP ORAS, tp 4+ que, una vez que hemos empezado, el tiempo por paso serd Constante, excepto por efectos de ta fatiga, que ~ se toma en consideracién al prever tolerancias (si usted se acuerda del PTSS del capitulo 8, el tiempo predeterminado para caminar un paso era de .010 min.). Un puiiado de cartas, 0 por lo menos un mazo, se puede distribuir antes de que necesitemos volver a tomar uno nuevo, por Io que podemos extender la secciGn de cartas de la tabla por lo menos hasta 52 cartas. En la siguiente seccién (fSrmulas) se emplea ta tabla de conteo de cartas y caminar en pasos. Como minimo se necesitan tres tiempos elementales para el planteo de las formulas; los dos elementos de contar cartas y caminar en pasos se utilizan todos los das.DATOS ESTANDARES 191 Las tablas deben usarse cuando se incluyen numerosos trabajos bajo un solo encabezado pero no tienen nada en comiin, El manejo de materiales Jo ilustra, La tabla 10-1 es un ejemplo de datos estandar de manejo de materiales. Las tablas se utilizan en los departamentos de servicio de las agencias automotri ces para estimar el trabajo que hay que realizar sobre automeéviles. Este libro de estiindares de tiempo se conoce como el manual de tasas fijas. El Means Construction Guide es otto catslogo de datos, que se aprovecha en Ia industria de la construccién. Usted puede buscar cada parte listada en los planos de Ia cons. truccidn y consultar el Means Construction Guide para saber cudntas horas, por unidad requiere cada parte. La figura 10-3 es una pigina del Means Construction Guide. Cuando usted reine todos los tieth- pos, obtiene las horas de mano de obra por especialidad. La estimacién de costos para la construcci6n es mucho més precisa cuando se consulta este catdlogo de estindares de tiempo. Todo departamento de ingenieria industrial deberia esforzarse para tener los mismos resultados de los estindares de tiempo que la industria de la construccién, FORMULAS Las férmulas son el mejor medio de comunicar los datos estindar, especialmente si cuenta con una computadora, En los datos esténdar se utilizan muchos tipos de férmulas: de linea recta, linea curva y formulas especiales que podemos crear. La formula de la Ifnea recta es la que se utiliza con mayor frecuencia. Véase la figura 10-4. La férmula de una Kinea recta es: yratby y = je vertical, mide el tiempo. En el ejemplo de la distribucién de cartas, se mide en milésimas de wn minuto (.001 min.) 4 = interseccién con y (donde Ia linea cruza el eje de las y). a es el tiempo requerido para iniciar y ter iminar. Este tiempo es necesario aun cuando no se haga ningiin trabajo. En nuestro ejemplo de dis- tribuci6n de cartas, es el tiempo necesario para tomar el juego de cartas y colocar las restantes de regreso a la mesa +b = pendiente de la linea, es decir, el tiempo por unidad de trabajo, En nnestro ejemplo de distribucién de cartas, es el tiempo por cada una de las cartas distribuidas. x = je horizontal, es decir, el eje de las unidades de trabajo, En el ejemplo de la distribucién de cartas, 5 o] miimero de cartas. EJEMPLO: {Cudnto tiempo tomard contar 25 cartas? x = 25 cartas y = tiempo desconocido a= 025 min, b= 009 min. Por Jo tanto, 025 + .009(25)y =.250 min,192 Tabla 10-1 Datos estandar PUESTA EN MARCHA O PREPARACION Y MANEJO DE MATERIALES. TIEMPO EN .001 MIN. NORMALES (LOS DATOS QUE SIGUEN SON SOLO ALGUNOS DE LOS MILES DISPONIBLES) 1 Marca la tarjeta de tiempo al entrar y al salir obtener plano, hoja de proceso, restablecer el contador, recibir instruciones 2. Mas caminar al y del yestidor, el supervisor y l reoj de tiempo 3. Ajustar calibre ajustable ‘4, Poner en marcha troqueladora 15 min 30 min, 60 min, 5, Tomary poner a un Jado herramienta de mano. Pequena 060 Grande 078 6. Afiojar 0 apretar tuercas 0 pernos on lave Allen Con lave espatiola o de caja 1/2- V2 Apretar con los dedos 7. Tomar y ensamblar a mano tuerca 6 perno De la mesa de herramientas.a la maquina De la bancada de la maquina 8, Quitary poner a un lado tuerca y pero Ala mesa de herramientes ‘Ala bancada de la maquina 9. Tomer y poner a un lado punzones, troqueles, calbres, etc Desde y hacia la mesa de herramientas Desde y hacia estanterias sobre la maquina Desde y hacia estanteria de almacenamiento 10. Sacar carga de tina de material de una estacién de trabajo, mover tina vaca al otro lado, traer nueva tina de material (montacargas, carrito de mano © gato de mano) 11, Mover caja de componentes hacia una estacion de trabajo a mano 12. Empacar componentes en caja Una a la vez, partes grandes Dosalla vez, partes medianas Por parte adicional de la misma tina 13,, Formar caja de carton y Encintar, manual Engrapar, cuatro grapas ‘Coser, tres sitios 14, Tomar tarima cargads (tiempo de elevacion unicamente) Manual, mecénico Manual, hidraulico Electrico 15. Colocar el transporte para tomar las tarimas Manual Electro 16. Mover la carga 7 Manual Electrico 17. Dear trineo cargaco Manual, mecanico Manual, hidraulico Electrico 2.700, 0,004/pie 2340 0.084 0.132 0.192 0.078 0.480 0.258 0318 0.204 0.192 0.234 1320 4,990 0,500 0.150 0.050/parte 0.010/parte 0.150 0.100 0.050 0.075 0.126 0.402 0.162 0.258 0.090 .003/pie 0.004/pie 1084 0.192 0.066CARPINTERIA DE ACABADOS EXTERIORES TPO HORAS DE MANO DE OBRA Recubrimiento lateral, natural ‘Tejas, sobre las paredes Papel de construcci6n sobre las paredes Cornisa Moldura Aislamiento en cimentacion Tablon de esquina Persianas Columnas del porche Pasamanos del porche Escalones del porche, juego de 4 Puerta, individual exterior Puerta, individual exterior, marco Puerta, individual exterior, decoracién Puerta, individual exterior, colgar Puerta, individual exterior, herreria Puerta, doble exterior Puerta, doble exterior, marco Puerta, doble exterior, decoracién, Puerta, doble exterior, colgar Puerta, doble exterior, hereria, Ventana, individual Marco Decoracién Colgar, de dos partes Herreria Ventana, doble Marco Decoracion ‘Colgar, de cuatro partes Hereria Ventana, tiple Marco Decoracion, olga, de seis partes Herreria Puerta de tela metalica |___ventanas de tela metalica Recubrimienta lateral traslape angosto sobre chafl Recubrimiento lateral, traslape ancho sobre chal 3.0 por 100 pies cuadrados 2.5 por 100 pies cuadrados 2.25 por 100 pies cuadrados '5.0 por 100 pies cuadrados 08 por 100 pies cuadrados 6.0.a 12.0 por cada 100 piestineales {6.0 por 100 pies lineales 5,0 por 100 pies lineales 4.0 por 100 pies lineales 1.5 por par 15 cada una 50 por 100 pies lineales 10 por juego 6.0 completa 2.0 cada una 1.0 cada un 1.5 cada una 1.5 cada una 9.5 completa 3.0 cada una 15 cada una 25 cada una 25 cadauna 5.0 completa 1.0 cada una 1.0 cada una 1S cada una 15 cada una 75 completa 15 cada una 1.5 cada una 2.5 cada una 2,0.cada una 10.0 completa 2.5 cada una 2,0.cada una 3.0.cada una 28 cada una 2,8 cada una 1.0.cada.una Incluya andamios don sean requeridos. Figura 10-3 Means Construction Guide (séccién de carpinteria). 193194 CAPITULO 10 x Figura 10-4. Componentes de la gréfica de la linea recta ‘a computadora es alimentada con el némero del elemento correspondiente a contar cartas; entonces los estiindares de tiempo a y b se asignan-a dicho elemento. Cuando se necesita un nuevo estandar, se recupera el nimero del elemento y se teclea la cantidad x; la respuesta aparecerd de inmediato. Los es- téndares de tiempo para tin producto totalmente nuevo se pueden establecer en una fraccién del tiempo requerido por otro sistema. El listado por computadora de los estindares se verfa similar al siguiente: NUMERO DE TRABAJO DESCRIFCION DELTRABAJO UNIDAD DETRABAIO ab 0025 Caminar Pasos 002.009 0067 Distribuir cartas Cartas 1026 .9..008 o100 ‘empacar con autoadherente —Longituden pulgadas 125, 080 atc Para utilizar estos datos, un oficinista teclea el niimero del trabajo asf como ta eanticlad de trahajo y “obtiene como resultado un estandar de tiempo. Todos los demas calculos quedan dentro del programa de Ja computadora. ‘Ahora es preciso hacer el calculo de las variables (a y b). Tanto a como b pueden ser estimadas a par- - tir de una grifica, pero las formulas son mucho mis precisas. Utilicemos los ejemplos del conteo de cartas y de caminar. Las gréficas de contar eartas y de caminar sirven para estimar a y b (cuando terminemos el céleulo con Jas formulas, compare su estimacién con la respuesta matemética). Muchos buenos datos estdndar de tiempo para a y b han sido estimados a partir de graficas. La formula para ajustar una linea a un conjunto de datos se conoce como andlisis de regresi6n. Se utilizan las coordenadas de x y de y para calcular las variables a y b. Los datos de x y de y provienen de estudios de tiempos, en este ejemplo, de la figura 10-1DATOS. ESTANDARES 195 Una tabla de conteo de cartas y de caminar se veria como sigue (denuevo basada en el estudio de tiempos): CAMINAR. TIEMPO NORMAL TIEMPO NORMAL (en pasos) EN MINUTOS —_-CONTAR CARTAS (EN MINUTOS) > 2 of satan TE Thin Hs piste De anras eo! abNeanee [9 5 UB 5 O75 10 033 1 115, 15 140 1 159 Las ccuaciones de regu 1-2 )Ey) - EiEy) 4=" NOx)— Qa NeExy) = Bx(By) NOEx*) ~ (Ex)? De los datos de la tabla precedente, se ve que es necesario ampliarlos, Soi) 4B ori oh 2p oul, Zo) 8G 2093p 190) 93, 149), 225. 210 Ei pe r2BL 3500 3.27 & 1La sustituei6n nos da lo siguiente: _ 350(.281) — 30(3.27) 4= 30350) = G0) 3(3.27) ~ 30.281) _ A Sas cao 009 in. Por lo tanto, la interseccién con el eje y es 002 min. y el tiempo unitario por paso es de .009 min. El tiempo requerido para caminar 20 pasos es y = a+ bx. La a y lab son ahora constantes que valen 002 y .009, respectivamiente. La a es la interseccién con el cje de las y, el tiempo de accleracién y desacele- raci6n, y b es el tiempo por paso, Por lo que y = .002 + .009 (20) = 182 min. para caminar veinte pasos. )02 min, Conteo de Cartas x Veieb 2 xy S070, 25...,,.350 10.0195. Jo0 1.150, lig ossbid. lo ictal Gl 30344350 —«3,885, gan:196 CAPITULO 10 350(.344) ~ 30(3.885) _ 120.4—116.55 3.85 ===> = 026 mi +3(350) — (30)° 1050 — 900 150 ceils pz 3.885) — 30.344) _ 11.655 —10.32 009 min, 3350) = (30y 1050 — 900 Por lo tanto, el conteo de'las cartas se inicia al tomar ef mazo, lo que demora .026 min. En estos 026 min. esté incluido dejar el mazo después de haber repartido. La distribucién de cartas toma .009 min. por carta, ;Cudnto tiempo se requeritia para contar 25 cartas? yratbr 026 + .009(25) 251 minutos para contar 25 cartas. {No resulta esto més facil que los estudios de tiempos? Una vez. calculados @ y b, la respuesta es si. La calidad de intercambiables de las grificas, tablas y férmulas deberfa ser evidente. Se puede aplicar cualquiera de las técnicas, pero para Un conjunto particular de circunstancias una seré mejor que otra. Aungue las hojas de trabajo adoptan muchas formas, en general parecen f6rmulas largas, La hoja de trabajo para una tarea puede tener muchos elementos de trabajo, tanto constantes como variables. La hoja de trabajo tiene espacios en blanco que deben ser Hlenados para las variables; las constantes y los ele- ‘mentos estandares ya estén impresos. La parte inferior de la hoja es igual al formulario PTSS 0 al de estudios de tiempos, dado que también se calcula el tiempo normal, las tolerancias, las horas por unidad y las piezas por hora. Las ventajas de una hoja de trabajo son: 1. Cualquier oficinista puede establecer estindares. ‘mando los datos de les planos o de las listas de mater nplemente Henamos los espacios vacios to les, Los estandares se pueden establecer antes del inicio de la produccién. Se pueden manejar muchas variables, Los elementos constantes ya aparecen impresos en ef formutatio. Todos los elementos estén listados, por lo que nada se omite, Cada hoja de trabajo puede colocarse en una hoja de célculo de computadora. Con s6lo algunos cambios en un esténdar de tiempo anterior se establece uno nuevo. También podemos colocar mu- hos estandares de trabajo similares en Ja misma pagina (lo que ayudard al personal de la Fabrica. 4 comprender por qué cambia el tiempo). ae El sistema de datos estindares con hoja de trabajo es facil de utilizar’y es una técnica valiosa La figura 10.5 es la hoja de trabajo de datos esténdar de un fabricante de juegos de sube y baja, para establecer los estindares de tiempo de las bolsas para herrajes. Cada juego tequiere un conjunto diferente de herrajes, pero hay muchas similitudes. Un oficinista con experiencia lend este formulario en menos de 5 min. y la empresa supo cudl era’el precio por mano de obra de la nueva bolsa para herrajes.DATOS ESTANDARES Naim. de partes individuales 105 197 Nombre det conjunto PARRILLA Fecha 2-46-XX Nombre det técnico Folleto de nstruccién nim. 1660-1200 | Nimero de parte de la boise 1660-1850 1660-1250 |) elemento: descnpcion dele oparacion Tiempo normal en minutos 1. Obstenet la bole abril ycolocarla en el eribudo 082 2. Empacar las partes 2.4 partes diferentes ».# partes inividuaes: | Partes pequeftas de 4” 0 menos de espesor — Partes medianas de” a" de espesor Partes grandes de" y més ©. #eadenas | J. # paginas 0 de folletos cee Quitar la bolsa doble, engraparla y hacetla a un lado 110 3 4. Tiempo normal total Esery 5. Mas 10% de tolerancia (NT x 1.10) 6. Horas por bolsa = linea 5 + 60 min /hora 7. Bolsas por hora t/xde 6 + ol po hove Figura 10-5 Hoja de trabajo de datos estandares: operacion de empaque de partes Esta hoja de trabajo puede ser terminada como tarea en casa. Los nlimeros en negritas provienen de la lista de partes. Esta planta produce columpios sube y bajas y asadores de gas. Todos los afios se disefian mas de 100-diferentes bolsas de componente. Uno de sus clientes, Sears, requiere que la empresa fije sv costo para todo el afio antes de iniciar la producci6n. El precio queda incluido en el catélogo y no se permiten cambios, {Qué tan importante es tener un buen estandar de tiempo? Un error de un délar en la estimacién del costo equivale a ineluit en el paquete un billete de un délar: Debido a los gastos generales, cometer tin etror de tin délar en la mano de obra es lo mismo que incluir en el paquete tres délares. VELOCIDADES Y ALIMENTACIONES DE MAQUINA mpo de ciclo constante Algunas méquinas (por ejemplo, las troqueladoras mecénicas) tienen tiempos de ciclo constantes. Un es- Pecialista en estudios de tiempo mantiene apretado el bot6n de disparo del ciclo y cronometra 10 ciclos para obtener un tiempo promedio. Ese tiempo se registra en la hoja de tiempo de ciclo de la maquina para referencia futura. El tiempo de ciclo también pude ser una parte constante de una hoja de trabajo, como se hace en el PTSS. El tiempo de ciclo constante es el estndar de tiempo més facil de establecer y usar.198 CAPITULO 10 Tabla 10-2 Datos estandar para una soldadura en filete horizontal de electrodo de &”, mediante un proceso de soldadura de arco de metal con gas de biéxido de carbono yun electrodo compuesto de acero (una de 75 paginas). TAMANO NUM, TaMaNo, # ALAM MINUTOS DELA DF DEL ALIMEN= BRE/FT POR PULG. SOLDA- PASA>| ELEC: TACION. DEPOSICION DE SOL- RECORRIDO. DE pura Das __TRODO_(PuLG/MIN.) _(PIES)__DADURA VOLTS AMPS (PULG./MIN.) SOLDADURA a 1 a 120 034 24-36"97"850 60 017 & 1 & 120 075 24-36"™"400 36 028 4 1 & 120 103. 24836 /"400" 28 042 i 1 a 120 225° 9 2al3@ 475, 15 067 4 3 # 120 399 | + 2436 "400 20 15 a 3 4 120 593 24-36" 450 14, 213 a 6 x 120 966 24-36 400" 16 375. Tasas de alimentacion constantes tras maquinas (por ejemplo, las de soldadiura) tienen alimentaciones de tasa. constante, La tabla 10-2, proporcionada por un fabricante de equipo de soldadura, le indica a quien establece estandares la tasa de alimentacion. Si necesitamos un esténdar de tiempo para una soldadura de 18 in de largo (45.7 cm) del tipo que se muestra en la figura 10-6, vamos a esta pagina del libro de datos estdndares (véase la tabla 10-2) y bus ‘camos el tamatio de la soldadura, mismo que ha sido especificado por ingenieria. Buscamos una soldadura de filete de} in (0.63 cm). A la mitad de Ja tabla se muestra en 24 in (61 cm) por minuto, es decir, 042 minutos por pulgada, por lo que .042 multiplicado por 18 in = .756 min. (18 in + 24 in por minuto =.750 min.). La pequeta diferencia en los tiempos obedece al redondeo, pero ambos Son correctos por~ que son simplemente para el tiempo de soldadura, BI tiempo dedicado a ir y venir de la soldadura y cual- quiet manejo de material deberé ser establecido con la técnica de estéindares de tiempo PTSS. (iene Figura 10-6 Ejemplo de soldaduras de filete.DATOS ESTANDARES 199 Alimentaciones y velocidades variables Las velocidades y alimentaciones de las miquinas cortadoras de viruta como toms, taladros y fresadoras dependen de: 1, El material que se coma, 2. El tipo de herramienta utilizada, Las velocidades y alimentaciones de todas las méaq mente para minimizar el costo. La fuente informacién sobre velocidades y alimentaciones es el Machi- nery ‘s Handbook, publicado por Industrial Press (Nueva York, N.Y.). Otras fuentes de informacién sobre. velocidades y alimentaciones son los fabricantes de herramientas y de maquinaria. Algunos fabricantes le proporcionan a los especialistas reglas de cdlculo y tablas de velocidades y alimentaciones laminadas cn plistico. En las tablas 10-3 y 10-4 se dan algunos ejemplos. Las velocidades y alimentaciones son la base del tiempo de operacién de la mAquina. El estindar de tiempo incluye el tiempo de operacién dela maquina y el tiempo de cargar'y descargar, mismo que es controlado por el operador. Seria necesario un estudio de tiempos para determinar el tiempo de carga y descarga; después de efectuar suficientes estudios, se podrian desarrollar tablas de datos estdndar. Las velocidades se especifican en pies por minuto, Si se requiere una velocidad de 500 ft (152.4 m) Por minuto, un punto ubicado sobre el didmetro de la herramienta del componente debe recorrer 0 moverse a dicha velocidad, Por ejemplo, si en un tomo se coloca una barra de 2 in (5.08 cm) de didmetro, ‘un punto sobre la circunferencia necesitaria moverse a una velocidad de 500 pies por minuto. Una broca de 2 in también tendrfa que mover un punto de su circunferencia a 500 pies por minuto. Un componente © una herramienta de 2 in de didmetro tiene una circunferencia de un poco més de 6 in (15.24 em, nD), y Ia miquina tendria que girar estas seis pulgaclas (medio pie) 1,000 veces por minuto para girar 500 pies por minuto, Esta es la légica de Jas RPM (revoluciones por minuto). La formula es: velocidad Q)IRPM = Tabla 10-3 Alimentaciones y velocidades de corte para metales comunes. MATERIAL DUREZA —_ACERO DE ALTA VELO- CARBURO CEMENTADO —ALIM./INSER. DE TRABAJO. (ain)... CIDA (PIES POR MIN.) (PIES POR MIN.) (inn/Rev) Aluminio 0-100 300-800 1000-2000 010-030 Laton 120-220 200-400 500-800 010-040 Bronce Endurecido 220. 65-130 200-400 0104050 Acero fundido gris ASTM 20 Hoe 50-80 250-350 015-050 Acero al bajo carbono 220. 60-100 300-600 010-025 ‘Aleacion de acero al medio carbono 4140" 229 50-80 225-400 005-012 ‘Acero al alto carbone 240! 40-70 150-250 003.010 Acero Ais 620° "300-250 40-76 1504360 010-030 Acero inoxidablé 420-200 30-80 100-300 002-004200 CAPITULO: 10 Tabla 10-4 Tabla de alimentaciones: brocas de acero de alta velocidad (condiciones promedio; alimentacién en pulgadas por revolucién). DIAMETRO DE LA BROCA T T ie 5 4 a del | Aluminio yaleaciones. | .003 | .005 | 006 | 008 | oto | or Latén ybroce(blando) | 004 | .oo7 | oro | td") ‘ora’ | 022 Hierro fundido | 004} 006 | .009 | 072 | 016 | 020 Acero (bajo carbono) | 003. | 005" |" 007 |" oto | 014") “016 ‘Acero (medio carbono) | 003. |. 005 | 006 | 10} aia" |” ove Acero (aleacion) J.,.903,,] 004 bs" | .006."). 010") 012 Acero (para herramientas)| 003 | 004 | 006 | 009 | 012 | “014 Lareala general para utilizar la alimentaci6n de brocas es: DIAMETRO DE UA'RROCA”"ALIMENTACION POR REVOLLICION Ay menos 001.4 002, bab 002, a ,004 de 904.4 008, te 008 2.015 yas largo. 015 2.025, La velocidad esta en pies por minuto. Multiplique por 12 para obtener pulgadas por minuto, Se requieren tres f6rmulas para calcular un estindar de tiempo a partir de alimentaciones y velocidades: velocidad () RPM= COS URS ESR RAR REN ate peda it tasa de alimentacién (2) Numero de revoluciones Ree aes reo a (1) RPM EJEMPLO:“Una parte de 2 in con una velocidad de 500 pies por minuto. Las 2 in provienen del plano y los 500 pies por minuto del Machinery Handbook. 500 12 ReM="" > Este resultado se aproxima a nuestro ejemplo l6gico. Las tasas de alimentacién se dan en pulgadas de avance por revolucién de la herramienta o de la parte. Una tasa de avance de-.002 significa avanzar la herramienta dos milésimas de una pulgada cada vez que gira una revoluci6n, En nuestra respuesta a la férmula de RPM anterior, esa herramienta se moverfa 4 002 x 955 = 1.91 in por minuto. Si fuéramos a tornear una pieza de 2 in o barrenar una perforacién 955 RPMDATOS ESTANDARES 201 de 2 in de profundidad, se requerisia aproximadamente-un minuto, De mievo, es un procedimiento légi- 0, pero para mayor precisién y velocidad se neoesita la formula del mimero de revoluciones, (2) Numero de revohuciones necesarias = # rev. 0) #roy. = Wngitud © profundidad de core ™§ tasa de alimentacién 2) # rev. === Q) #rev. = 1,000 revoluciones FI tiempo requerido para girar 1,000 revoluciones cuando la velocidad de la herramienta es de 955 RPM es un poco mas de un minuto. La formula es _ #revQ) (3) Tiempo = Fnac 3) Tiempo =— 00072. 1047 minutos. 955 rev/min. amos algunos ejemplos coneretos. Torno: ;Cuénto tiempo se requeritia para tomear el componente mostrado en Ja figura 10-7 en wn torno? 350 x 12 nid Seamos realistas. La maquina podré operar a 800 0 900 RPM, pero no a 892, por lo que utilizaremos 900 RPM. () RPM= = 892 RPM 6 Q)# rev. = To = 4,000 rev (3) Tiempo = 290 = 4.444 min, 900 Aitin se requiere el tiempo de carga y de descarga, pero 4.444 min. es el tiempo de corte de la maquina, La profundidad de corte pudiera requerir dos pasadas. TL a es be 4, ‘Alimeniaciones = .0015 pulg/rev. Tr] | ¢ |e —6—a] Le didmetro Yetgcidades = 350 pies/min n LJ + |Banaenbruto ar safeopnlst| Figura 10-7202 CAPITULO“10 Ficura 10-8 00 N12 Taladro: Los taladros son un poco mas complicados debido al efecto que tiene Ja punta de la broca sobre la longitud del corte. Las dimensiones de la punta son de alrededor de .4 veces el didmetro de la broca. Una broca de media pulgada tendrfa una punta de 2 in (,4 5 =.2), ;Cudnto tiempo tomar perforar un barreno de § in a través de un componente de 2 in, con una velocidad de 500 pies por minuto y una tasa de alimentacién de .0025? (Véase la figura 10.8.) ayrem=50%12 3,096 RPM Redondeando para la capacidad real de a méquina = 5,000 RPM. 205 (2) # rey. = [O55 = 860 revoluciones. De nuevo, deberd determinarse con alguna otra técnica el tiempo de cargar y descargar, porque los tiempos de la maquina son sélo de corte y el tiempo de Ja maquina es .172 min, Fresadoras y brochadoras Las fresadoras son las mas dificiles de las tres maquinas basicas con arranque de viruta debido a: 1, Bl exceso de reeorrido, 2. El mimero de dientes. 1 Figura 10-9 : Fresadora -— cat ilerore] cs Bancada——> «DATOS ESTANDARES 203 En lo que se refiere al exceso de recorrido, el diémetro de la fresadora puede ser bastante grande y hay que agregarlo a la longitud del corte si la maquina esté cortando a través de la pieza. Una mitad del didmetro corresponderfa a cortara través de la pieza, pero un corte trasero a menudo deja una superficie desigual bajo la mitad trasera del cortador. Si el acabado superficial es importante, todo el cortador debe pasar a través de Ja pieza. Un cortador puede tener uno, cuatro, ocho, 16 0 32 dientes (algunos tienen 64), cada uno con una tasa propia de alimentacién, EJEMPLO: {Cudnto tiempo tomaria fresar la superficie de una cabeza de cilindros fabricada en hierro fundido a una velocidad de 225 y a una tasa de alimentacién de .0025? (Véase la figura 10-9.) (ype = 73212 — 143 RPM, pero 150 RPMestin disponibles 2446 | 2) rev. = appgeg 71500 ren) 1,500 _ (8) Tiempo = ST? = 10.000 min, Los estandares de tiempo que surgen de los datos esténdar aparecen en tiempo normal. Posteriormen- te deben agregarse las tolerancias Los datos estandar son el mejor método de establecer esténdares de tiempo. Toda empresa deberfa establecer datos esténdar, y un buen sitio para empezar es una méquina sencilla muy empleada en la empresa. Una empresa de juguetes tenfa una operacién de envoltura con pléstico autoadherente en todas las lineas de empaques. Haba establecido esténdares durante afios en el trabajo de envoltura mediante el PTSS y estudios de tiempos. Los datos esténdar resultantes se desarrollaron en menos de un dia y re- dujeron a algo menos de un minuto el tiempo de establecimiento de estindares de una tarea que dura- ba 45 min, Esta reduccién en el costo del establecimiento de tiempos es comiin, En cualquier planta de ‘manufactura el ingeniero industrial tiene que resolver un ntimero iJimitado de problemas, por Jo que no haga una carrera en los estudios de tiempo. Los datos estindar lo sacarin del negocio de los estudios de tiempo, PREGUNTAS 1. Defina datos estindar. 2 {Cudles son las ventajas de los datos esténdar? 3. {Cudles son los cinco métodos de comunicacién de datos estindar? {Cudl es la ventaja de cada uno?204 CAPITULO 10 4. Calcule a y b para lo siguiente: TAMANO «TIEMPO ay 98 : 3 1.10 75" 1.50 104” 1:80 15", 2.30 sa: Uno ls tes tiene unex As de cael 1392, face pimer nafs yee eva. . gCudll seria el esténdar de tiempo para una parte de 100 in? Utilice las cifras que calcul6 paraa y ben la pregunta 4, 6. {Cudl es el tiempo requerido para trabajat (en el tomo) una pieza de media pulgada de didmetro, en una longitud de 3 in? Jas velocidades y alimentaciones son 250 pies por minuto y .001 in por revolucién. 7. {Qué cambiaria si la pieza de la pregunta 6 corresponidiera 2 un taladro o una ftesadora? 8 Complete el ejemplo de la hoja de trabajo dé la figura 10-5.CAPITULO 11 Muestreo del trabajo | muestro de! trabajo, en 1a televisidn (calificaciones o “ratings” Nielsen), en los sondeos politicos (en- cuestas Gallup); las estadisticas de desempleo son muestreos aleatorios y, como tales, estan cientifica- mente basados en las mismas teorias o leyes de la probabilidad. E] muestreo del trabajo es el proceso de observar al azar el desenvolvimiento de los empleados para determinar cémo aprovechan su tiempo. Quienguiera que alguna ver ha trabajado con otros ha hecho un muestreo del trabajo. Las opiniones que uno se forma sobre la ética laboral de los compaiieros o la productividad se basan en observaciones al azar. Con éstas se lega a la conclusién de que determinada persona es un “caballo de tiro” 0 “un hara- din”. Los supervisores hacen todo el tiempo un muestreo del trabajo de sus empleados. Estos muestreos informales podrian ser mucho mas cientificos y justos, si se realizaran correctamente, La ciencia y té- nica del muestreo del trabajo es el tema de este capitulo. El muestro del trabajo se divide en tres técnicas: 1. Estudios de razones 0 proporciones elementales. 2. Estudios de muestreo del desempeio. 3. Estudios de establecimiento de estindares de tiempo. Cada ténica es mas complicada que la anterior y se deben aprender en esta secuencia, Cada una es también una herramienta util por s{ sola. Un estudio de establecimiento de estandares de tiempo se apo- ya en estudios de razones elementales y de muestreo de desempeito. ESTUDIO DE RAZONES O PROPORCIONES ELEMENTALES La tarea principal del trabajador (la que hace la mayor parte del tiempo) define el titulo de su puesto, Pe- ro muchas otras actividades (productivas e improductivas) también ocupan tiempo. Cada unidad debe ser ‘medida y comparada con el tiempo total, Esta es la razdn entre los elementos. Un estudio de razones ele mentales determinaré cual es el porcentaje del tiempo que requiere cada elemento del trabajo. 205206 CAPITULO 11 Division elemental y estimacién de razones Cuando se inicia un estudio de razones elementales, deben listarse los elementos del trabajo y estimarse las razones. Queremos determinar las razones elementales, por lo que esta primera estimacién no es mas que una conjetura mas o menos informada. Se hacen algunas observaciones répidas antes de iniciar el estudio para calcular estas razones, pero las estimaciones sirven para determinar la cantidad de observaciones que hay que hacer para llegar a un nivel especifico de confianza y exactitud, Veamos un ejemplo de una lista de los elementos de un trabajo de meciinico y las razones elementales estimadas: NUMERO DESCRIPCION DEL RAZON DEL DEFLEMENTO —ELEMENTO ELEMENTO Cargar y descargar 20% — Productivo 2 Tiempo de maquina 35.—_—Productivo 3 Puesta en marcha 15 Productivo 4 Cambio de herramientas 7 —_Productiva (en la tolerancia por retraso) 5 Inspeccion 5 Prodictiva (en la tolerancia por retraso) 6 Manejo de materiales == 4—_—Productivo (en la tolerancia pot retraso) 7 Lejos y acoso 14 improductivo (10% en tolerancias) oral 100 Las tolerancias totales seran el 26% del tiempo total. El porcentaje del tiempo productivo seré el 85% de las tolerancias, calculado como sigue: 26% + 100% ~ 26% = 35% Este estudio de tazones elementales corresponiderfa a una persona, un departamento con muchas personas 0 @ toda una planta: no hay’ ninguna diferencia respecto a cuntas personas estén incluidas en el estudio, s6lo es importante el niimero de observaciones totales. El'porcentaje mis pequefio (4% en este caso) determinaré el numero total de observaciones que hacen falta para determinado grado de confianza y exactitud, dado que los porcentajes mas grandes necesitan menos muestras. Antes de analizar cudntas observaciones se requieren, debemos definir exactitud y nivel de confianza, Exactitud La exactitud mide qué tanto se acerca muestra raz6n a la razén real de un elemento, Una exactitud de +£5% (nuestra meta normal de exactitud) indica que la raz6n esté dentro del 5% del verdadero tiempo del elemento. Si la razén verdadera de una tarea al trabajo total es del 25%, una exactitud de +5% permitirfa que el observador registrara cualquier razén entre el 23.75% y el 26.25% (+1.25) y estar dentro de la tolerancia por exactitud. Una razdn elemental del 10%, con una meta de exactitud de +5%, es igual a un rango del 9.5% al 10.5%. Aun cuando la meta normal de exactitud sea del 5%, el 10% es una meta mis econdmica 6 prictica y en tmuchas Ocasiones és aceptable. ES mas caro establecer algunos tiempos pequefios e improductivos que lo que pudiéramos ahorrar, por lo que una exactitud del 10 % es bastante buena. Més adelante analizaremos cudnto ahotraremos al reducit nuestra exactitud,MUESTREO DEL TRABAJO 207 Nivel de confianza El nivel de confianza se refiere @ qué tan seguro (confiado) quiere estar quien realiza el muestreo del trabajo sobre las razones resultantes. Al principio de un estudio se requieren estimaciones; estan basadas en muly poca informacién y su grado de confianza es poco. Pero conforme se recolectan datos, nuestra con fianza crece. Con mis observaciones hnechas toxios los dfas, las razones son més uniformes y aumenta nuestra confianza. Al principio de! estudio, 1a pregunta es ;cudntas observaciones necesitamos para Jo- grar-un niyel-especifico de confianza? Un nivel de confianzs del 95% indica que nuestras tazones son, exactas (dentro de un rango del +5%) el 95% de las veces. Fl 5% restante setemos imprecisos en un sen tido (por exceso) 0 en el otto (por debajo), pero no por mucho. En resumen, la profesién de la ingenierfa industrial se siente confiada con +5% de] objetivo el 95% de las veces. Pocdemos producir estindares de tiempo con una exactitud de +1% cl 99% de las veces, pe 10 serian demasiados costosos. La tabla 11-1 muestra la exactitud de Jos niveles de confianza y la cantidad requerida de observaciones. La tabla nos ayudard a comprender el costo de la exactitud y la confianza cuando analicemos ¢] tema posteriormente, Muestra Una muestra es una observacién de un operador una vez. La observacién de 100 operadores una vez ¢a- da uno es exactamente 16 mismo que Ja observacién de un'operador 100 veces en cuanto que producen 100 muestras, E] muestreo del trabajo consiste en observar suficientes empleados las veces suficientes para reunir Jas muestras necesarias para obtener la exactitud y la confianza previstas en cl estudio. La observacién del operador debe hacerse a primera vista y en momentos elegidos al azar sin ninguna pla- neacién previa. La ciencia del muestreo se basa en la teoria de que una muestra aleatoria tiende a exhi- bir las mismas caracteristicas de toda Ja poblacién. Entonces, ¢} muestreo del trabajo,de un operador ser un indicador de cémo aprovecha su dia. Una muestra tnica no lo conseguiré, pero muchas muestras si, La tabla 11-1 es una lista de tamafios de muestras. Necesitamos algunas definiciones mas antes de que podamos trabajar con esta importante tabla. Aleatoriedad La aleatoriedad es un requisito de} muestreo. El tiempo exacto de una observacién debe ser totalmente al azar (basado slo en Ja casualidad) 0 se perderdn Ja exactitud y la confianza del estudio. Al azar se ‘pone la rutina, que es predecible, y ambas arruinan el estudio. La aleatoriedad puede generarse de muchas maneras, por ejemplo: 1, Tablas de nimeros aleatorios, 2. Botén de calculadora de niimeros aleatorios. 3. Sacando ntimeros de un sombrero, 4. Los tiltimos cuatro digitos de los ntimeros telefénicos del directorio. Si hoy necesitamos hacer diez recorridos por el departamento, elegimos con mimeros aleatorios el tiempo de inicio de cada uno. Si tomamos muesireos todo el dia, alteramos la secuencia de los recorridos al azar. Es importante evitar incluir predecibilidad en nuestro estudio.802 Tabla 11-1 Tamafio de las muestras ZCUANTAS MUESTRAS SE REQUIEREN?® 90% DE CONFIANZA 95% De CONFIANZA 99% De CONFIANZA 2=1.645 Z=1.960 2=2575 NIVEL DE EXACTITUD. NIVEL DE EXACTITUD NIVEL DE EXACTITUD 1% 5% 10% =P 196 5% 10%. Pe 1% 5% 10% 1 2,678,965 107,159 26,790 1 3,803,184 152,127 38,032 1 6,564,319 262,573 65,643, 2 1,325,952 53,038 13,2602 1,882,384 75,235 18,824 2 3,249,006 128,960 32,490 3 874,948, 34,998 874 3 4,282,117 49685 12,421 3 2,143,902 85,756 21,439 4 649,446 25,978 649 4 921,984 36,897 9,220 4 1,591,350 63654 15,914 5s 514,145, 20,566 5,141 5 729,904 29,196 7,299 5 4,259,819 50,393 12,598 6 423,944 16,958 4239 «6 601,851 24,074 6096 1,038,798 41,552 10,388 Zz 359,515, 14,381 38957 510,384 20,415 5,104 7 880,926 35,237 8,809 8 311,193 12,448 a2 8 441,784 17,671 aaa 8 762,522 30,501 7,625 q 273,609 10,944 273809 388,428 15537 3884 9 670,430 26817 6,704 10 243,542 9,742 2.435 10 345,744 13,830 3457-10 596,756 23,870 5,968 15 153,341 6,134 153315 217,691 8,708 27715 375,735, 15,029 3,757 20 108,241 4330 4,082.20 153,664 6,147 153720 265,225 10,609, 2,652 25 81,181 3,247 Shy 525 115,248 4,510 115225 398,919 7.957 1,989 30 63,141 2526 63130 89,637 3,985 89630 454,715 6.189, 1,547 35 50,255 2,010 50335 71,344 2/854 713888 as 423,140 4,926 1,231 40 40,590 1,624 406° 40 97,624 2,305 57% 40 99,459 3,978 995 45, 33,074 1,323 145 46,953 1,878 4705 81,041 3242 810 50 27,060 1,082 2m 50 38,416 1537 384 | So 66,306 2,652 663 55 22,140 886 2m. 55 31,431 1,287 31455 54251 2,170 543 60 18,040 nz 180-60 25,611 1,024 256-60 44,204 1,768 442, 6 14,571 583 14665 20,686 827 207 65 35,703 1,428 357 7 11,597 464 116-70 16,464 659 165 = 70 28,417 4,137 284 5 9,020 361 9 75 12,805 : 128 75 22,102 884 221 80 6.765 271 68 80 9,604 384 96 80, 16577 663 166 85, 4775 191 48 8 6,773 7 6 85 11,701 468 7 90 3,007 120 30 90 4.268 m 43 90 7367 295 74 95 1,424 57 4 5 95 2,022 81 Ze aoa 3,490 140 35 99 223 11 3 9 388 16 499 670 27 “ur mayor pre de os estutos de resto de! wabao uzan un ne de confanza del 95% yuna esacttud del 5%. Una muesta es una chsenacién "= porentae del toa que epson este elmer,MUESTREO DEL TRABAJO 209 Tamanio de la muestra: numero de observaciones El tamafio de La muestra, que es el mimero de observaciones requeridas para alcanzar la exactitud y confianza que deseamos, se determina con una combinacién de exactitud, confianza y porcentaje de elementos tomados de la tabla 11-1, Esta tabla fue elaborada con la férmula siguiente: Za ~p) (PXA?) niimero de observaciones necesarias. Z= mimero de desviaciones esténdar requeridas para cada nivel de confianza (se pueden encontrar en cualquier libro de estadistica). NIVEL DE CONFIANZA 995 325 990 2575 95.0 1.960 90.0 1.645 80.0 1.245 75.0 1.151 En la mayor parte de los estudios de tiempo se utiliza un nivel de confianza del 95%, Asi, Z para el 95% es 1.96, P= potcentaje del tiempo total cn que los empleados ejecutan un elemento del trabajo. P-= porcentaje elemental, Un trabajo puede tener varios elementos, pero sdlo se considera el més pequefio de la operacidn. Antes listamos siete elementos, uno de los cuales fue manejo de materiales, El manejo de materiales representaba el 4% del dia del mecanico y el tiempo de maquina era el 25% del fa. Todos los elementos deben sumar 100%, que es la contabilidad completa de las actividades del dia, Por esta razén,.a menudo tenemos un elemento misceldneo. A= exactitud deseada. La mayor parte del tiempo, el estudio utiliza una exactitud del +5% EJEMPLO: {Cuantas observaciones tendremos que hacer para nuestro ejemplo de una exactitud del +5% y una confianza del 959% en un trabajo que sélo representa el 4% del dia de trabajo? . Z= 196°) P=.04 A=05 Se 36,897 observaciones Verifique la tabla 11-1: 95% + 5% para un trabajo del 44%. ¢Su respuesta fue de 36,897 observaciones? Consulte en la tabla un trabajo del 5% (inspeccién): se necesitan 29,196 observaciones. Se utiliza sélo el porcentaje del elemento més pequefio, porque las cifras mayores Tequerirén menos observaci210 CAPITULO 11 nes, Efectuar 36,897 observaciones suena’a mucho trahajo, pero sivusted tiene una planta-con,}00 em pleados, slo necesitarfa 369 recorridos por la planta de 10 minutos cada uno, es decir, seis recortidos por hora y 48 recortidos por dia, Cada dia retinirfa 4,800 observaciones, asf que sé trata de menos de ocho dias de trabajo, Si nos damos tin mes (22 dias de trabajo) para ejecutar esta tared, necesitarfamos dedicar aproximadamente cl 36% de iiiestro tiemipo a este proyecto. Esto es alredédor de tres horas por dia: 18 recortidos. Con este célculo disenaremos posteriormente un programa aleatorio. El técnico nuevo a menudo pregunta ;por qué 45%, 95% de las veces? La respuesta est en el costo de la calidad. Un gerente no informado puede solicitar estindares del 99% + 1%. De la tabla del tama- Ho de las muestras (tabla 11-1) se desprende que una raz6n elemental (P) 1% requeritfa 6,564,319 observaciones. A un ritmo de 800 obseryaciones por hora (un buen fitmo para un estudio en toda la planta), harfan falta 8.205 horas del tiempo de quien’ haga el muestréo del trabajo. Si la tasa de tn encuestador de trabajo es de 20 délares por hora, el estudio costaria 164,100.00 d6lares. Un estudio del 95% + 5%, en un trabajo del 2% requerirfa Gnicamente 75,295 muestras cuyos datos se tomarfan en 94 horas: el cos- to seria de apenas 1,880.00 délares. En este caso, el costo de la calidad adicional serfa de practicamente 162,220 délares. Realmente necesitamos ser tan exactos? Sedmos més realistas y conscientes de los costos. Probabilidad y distribucion normal EI muestreo del trabajo se basa en las leyes de la probabilidad. Repase las curvas de distribucién normal del capitulo 9 (figuras 9-15 y 9-16). La curva de distribucién normal describe las leyes de la probabilidad, Por ejemplo, un soldador que se ocupa de una tarea tiene los tiempos de los ciclos (el tiempo para celaborar una pieZa) que se muestran en la figura 11-1, Conjuntamos los tiempos en grupos de tiempos de ciclo de 0.03 mimitos. También se anota el nfimero de veces que el soldador produjo ta parte en estas categorfas de tiempo y se traza una grifica de frecuencia. Fl porcentaje de frecuencia es la probabilidad de que la siguiente pieza tarde en producirse ese tiempo 0 serd producida dentro de un conjunto de tiempos. Por ejemplo, hay nna posibilidad del 85% que Ia siguiente pieza producida quede dentro del rangzo. de tiempo de 0.93 1.07 minutos, Las probabilidades de que una dbservaciéa sea inferior a 0.93 0 su petior a 10.7 son de 7.3% cada ima, Cuanto mas observaciones (enganios, mas preciso sera nivestro pro medio estimado y mis ¢ercano al promedio verdadero 0 real Una explicacidn probada y verdadera de la teoria de la probabilidad, lanzar tin par de dados, se ori gina en la industria del juego. La pregunta es ;cudles son lay probabilidades de que saquemos un niime- 10 en particular? De la figura 11-2 se desprende que un 7 se consigue con seis tiros diferentes y un 2 con sélo uno. Sélo se pueden tirar 36 combinaciones en total, por lo que la probabilidad de lanzanjun 2 es una en 36, es decir 2.78%. Las probabilicades de tirar un 7 son seis en 36, es decir 16.67%. {Quién tiene“mas probabilidades de éxito? El 7, naturalmente. Procedimiento paso a paso para un estudio de retraso de razones elementales Paso 1: Identifique el sujeto. Paso 2: Establezca el propésito y la meta del estudio. Paso 3: Identifique los elementos. Paso 4: Estime los porcentajes de raz6n de los elementos. Paso 5: Determine el nivel de exactitud y confianza.MUESTREO DEL TRABAJO 21 7 P: ] x 8 c Dr ye re T [Gite Hora de ena) _Mimios | Pobrayacioss 2 [0a os! 080 0905777981177 oR} 093 0.96 099) c 1.02 1,05{°""_-" 1.06) og 100) rE TP: i a, mn 6 7 ‘oss Voor F 99d "097" 100 "103°" 1.06 | 1.091 1.12 minutos Este opsrador prodacind una pleza en elango de 087 91.13 minutos 5 ‘Hay una probabilidad del 24.4% q tarde entre 0,99 y 1-01 min dad def 61% que siguiente (60 minvtos el tiempo medio es ‘Etiiempo esténdar normal seria de 1,00 miquios Figura 11-1 Frecuencia de los tiempos de ciclos de un trabajo de soldadura Paso 6: Determine el nimero de observacion s neceSarias para aleanzar las metas de calidad, Paso 7: Programe las observaciones. Paso 8: Hable con todos los participantes. Paso 9: Retina los datos, Paso 10: Resuma y enuncie las conclusiones. ‘Veremos cinco casos para ilustrar él procedimiento citado. Una conclusién de los estudios de rettaso de razones es que algunos casos requerirdn un estudio continuado buscando Jos estdndares que arroje el muestreo del trabajo. Analizaremos en la tiltima seccién del capitulo. Caso 1: El sujeto de este caso es (1) una empresa aceitera con una maquina de enlatado de un Titro que podria producir 1,000 cajas por hora; sin embargo sélo fabrica 3,500 cajas por tumo, La meta (2) es212 CAPITULO 11 de wilh B 10] aD. E BL lend i (patie neatienet 2 Dive 21h 3 $00 ae t ‘ fain | i6ra b= 5 ins 6 i310 3 166% 8 i398 9. 1% | 0 433% It “5.56% te Views are 10.00% 0.006 Figura 11-2 Probabilidad de lanzar numeros en dos dados. identificar los problemas y su extensi6n, Los elementos (3) son trabajo, ociosa (causado por operador), puesta en marcha y cambios, manejo de materiales, control de calidad, mantenimienco y material def tuoso. Después ce una ojeada inicial a la operacién, se estims que los porcemajes de las razones (4) eran 30% 20% 15% 5% 5% eonfianca (5) del 95%. El niimero de observaciones (6) se basaré en el elemento del 5% (cl mas peque: fio). Buscaremos en Ia tabla 11-1 bajo la columna de +5%, 95% de confianza y a continuacion en la co- jumna P el elemento del 5%. Encontramos que se requieren 29,196 observaciones. Vemios que el +10% s6lo requiere 7.299 observaciones, y dado que nuestra meta es tinicamente un estudio preliminar, empe- zaremos con este trabajo de tamafo miis modesto. La programacién de las observaciones (7) se lleyard ‘cabo con un zumbador de muestreo aleatorio, que nos dard 250 muestras por hora. (Esta es s6lo una manera de programar; investigaremos otras formas en ejemplos posteriores). Es necesario que hablemos on todos los participantes (8), de nuestro estudio: % 12% y 8% respectivamente. El nivel de exactitud seré de +5% y el nivel de 1. El supervisor y los empleados deben comprometerse con el propésito y la meta del estudio. Si saben cual es el disefio del estudio y Jos problemas que queremos resolver, colaborardn. El estudio puede requerir que los trabajadores ayuden en el registro de los conteos de la produccién, las ausencias, las reasignaciones y otras entradas de datos.MUESTREO DEL TRABAJO 213 2. Debe informarse al supervisor y a los empleados que se espera que estén ociasos el 10% del tiem. po debido a tolerancias personales, por fatiga y por retrasos. 3. Dobe consuttarse al departamenio de némina para recabar el ntimero de horas del estudio. El periodo de estudio debe ser el mismo que el de némina, Nos ubiciiremos en el érea de la maquina, Cuando el zumbador suene, reuniremos y pondremos (9) ‘una marca bajo el nombre del elemento apropiado correspondiente a esta observacién. Un total de 7,299 ‘observaciones divididas entre 250 observaciones por hora tomard 30 horas de nuestro tiempo. El resultado del estudio se vera como se aprecia en la tabla 11-2. Caso 2: El sujeto (1) es un montacargas que parece estar sobrecargado. El supervisor ha pedido a la gerencia que se adquiera otro. Una buena administracién pide datos coneretos antes de tomar una decisidn costosa y ha solicitado su ayuda. La meta (2) es saber qué tan ocupados estén el montacargas y el conductor. Es necesario que veamos la forma en que el montacargas ¥ su conductor ocupan el dfa. Los elementos (3) de este estudio seran conducir cargado, conducir vacfo, y ocioso. Estimamos las razones como 40%, 40% y 20% respectivamente. Con una exactitud (4) de +5% y un nivel de confianza (5) del 95%, buscamos en la tabla 1-1 el nimero de observaciones (6). Bajo la P del 20%, descubrimos que hacen falta 6,147 observaciones. Quizas necesitemos ayuda para ese trabajo, a fin de hacerlo en un lap- so razonablemente breve. Con cuatro tomadores de muestras (que a la vez desempefien otros trabajos de Tabla 11-2 Resultados del estudio de muestreo del trabajo de la linea de enlatado de aceite. oe onivmenapualh naa on cata) pages er MiG es Wek 3. | Ociosa a 1500 20.27 aoa | Sauce ner cae 21a | ee WidWanieray Wet Goa aseathd ae a fi AG 7 ‘ike ual anes’ sacia! |e aE l Total 100.00, | 200.00 Horas totales trabajadas 200 horas Preguntas E 1. {Como valno$ 8 inclementar el aprevechamiento de la maquina? 11a. 2. £12096 de tempo otioso es ecesvo. ¢De qué manera puede reducrse? 14 | 3. gPor qué necesitamos detenerlamaquina para control de calidad, 4. eComo podemos evitar que legue material defectuaso ala maquina? |214 CAPITULO 11 ingenieria'o de administracién), podriamos hacer cada uno SO observaciones diaias, Una observacién consiste en ver el montacargas y su conductor tuna vez. Si custro observadores.toman. 50 muestras por dia, reuniremos 200 y nuestro estudio tardard 31 dias. Programaremos observaciones aleatorias (7) utilizando un generador de ntimeros aleatorios. Muchas calculadoras tienen una funcién de ndmeros aleatorios que, al ser accionada, mostrar un nimero aleatorio de tres o cuatro digitos. Es necesario que decidamos qué par de digitos vamos a elegit y no cambiar de opinién, No debemos tardar mas de cinco minutos en encontrar ¢] montacargas y un instante para registrar la obseryaciOn, por 10 que necesitamos dividir el dfa en incrementos de 5 minutos (96 en un dia de ocho horas). Si las 7 A.M, es 1, entonces 12 seria las ocho AM., 14, las 8:10, etcetera Ahora copiamos los 50 primeros niimeros aleatorios de nuestra calculadora, fos convertimos a la hora del dia y los ponemos en orden cronolégico. Este es el programa del observador. Cada observador debe determinar su programa y efectuar sus observaciones de manera independiente, Cuando terminemos un dia de acopio de datos (nueve), tendremos algo parecido a lo siguiente: MUESTREO DEL TRABAJO MARTES, ENERO 28, xx % MONTACARGAS fs oa kane TH Hn 7 378 40% transporte cargado The MANE MM HALT SF ee TL HL TAG AH a oh 40% transporte vacio Hy re tte Te WERE 20% ocioso Sis he 57 297 Total 192 1000 Las marcas de Iipiz se conocen como cuentas, y hay una por cada obseryaci6n. En esta fecha hemos reunido s6lo 192 observaciones. Cada dfa agregaremos los totales det dia los totales anteriores y Me- ‘varemos und contabilidad continua de las razones. Conforme avanzamos, se ird reduciendo la volatifidad de as razones cambiantes hasta que las fluctuaciones sean inferiores al 5%. Emprenderemos asf el camino hacia nuestra meta y cada dfa subsecuente nos sentiremos més cémodos y tendremos més confianza, En conclusién (10), si las razones finales se parecen a nuestros primeros datos del dfa, el supervisor no contratard un nuevo conductor. Asimismo, debemos buscar la manera de reducir el elemento de conducir vacfo programando al conductor para que transporte de regreso material de devolucién, basura o desperdicios. Caso 3: El sujeto (1) eS el departamento de seleccién y suininistro de herramientas. La meta (2) es saber si es necesario agregar despachadores en las ventanillas. Los empleados se han estado quejando de que esperan demasiado para que los atiendan. En este caso, slo averiguamos cusntos trabajadores se forman en espera de que los despachadores los atiendan, Nuestros elementos (3) serdn el nimero de petso- nas en linea (0,1, 2, 3, 4, 5, 6). No nos parece que vaya a haber més de cuatro personas esperando, pero nada nos cuesta estar preparados. Los porcentajes (razones) (4) que esperamos encontrar son 25%, 35%, 20%, 9% y 1% respectivamente. Decidimos que una exactitud del £10% con un nivel de confianca del 90% (5) ser nuestra meta de calidad, para una P del 15% 0 mayor. Por Io tanto, se necesitardn 1,533MUESTREO DEL TRABAJO 215 observaciones (6). El cuarto de herramientas est afuera de nuestra oficina, por lo que planeamos ob- servarlo 100 veces al dia durante 16 dias. Nos valdremos del directorio telefénico y los ultimos tres ni meros del generador de niimeros aleatorios para nuestro programa (7) de observaciones. Dado que podemos observar la operaci6n de manera instanténea, aprovecharemos todos los minutos de 1a jornada de ocho horas (480 minutos) como momentos de observacién potencial. Recolectaremos (9) los prime 08 100 niimeros telefénicos entre 0 y 480 los pondremos en orden y éste ser nuestro programa, Efec- tuaremos nuestras 1,533 observaciones y las resumiremos como sigue: MUESTREO DEL TRABAJO CUATRO HERRAMIENTAS, 11/18/XX A 12/10/KX NUMERO ESPERANDO EN NUMERO DE PROMEDIO LAVENTANA DE HERRAMIENTAS OBSERVACIONES,% DEL TOTAL PONDERADO ° 350 28 0 1 625 408 625 2 250 163 500 3 225 147 67s 4 75 49 300 3 8 os 20 Total 1833 100.0 240s 1533214 En conclusion (10), hay 1.4 personas esperando herramientas 0 suministros. Podriamos agregar un despachador que surtiera herramientas para eliminar a esta persona de la Tinea de espera, pero jamais ta reduciremos a cero porque los trabajadores siempre necesitardin herramientas y suministros, a menos que usted modifique el procedimiento de proveer de dichos articulos a los empleados. Agregar un nuevo des pachador a Jas herramientas se pagaria por sf mismo. Caso 4: El sujeto (1) es ef hecho de que el gerente de mantenimiento debe establecer una estacién sa- (élite en un rea remota que requeriré mucho mantenimiento. BI gerente piensa que sus empleados pierden demasiado tiempo en trasladarse, y que podrfan destinarlo mejor trabajando en las maquinas. Ya ha determinado que el drea necesita una y media personas de mantenimiento. La meta (2) es determinar si el ahorro de tiempo es suficiente para justificar el gasto de mover parte del mantenimiento a esta drea Los elementos (3) en que estamos interesados son mantenimiento, caminar y ociosos 0 alejados. Estima- ‘mos que las racones (4) serén 60%, 20%, y 20% respectivamente. El P del 20%, con una exactitud del 410% ¥ un nivel de confianca del 95%, requeriré de 1,537 observaciones (6). Tenemos 15 trabajadores de mantenimiento y nos tomard 15 minutos en recorrer el drea para localizarlos a todos. Podemos hacer ‘60 observaciones por hora, por lo que el programa (7) para este trabajo nos tomaré 26 dias. Utilizaremos la técnica de trayectorias aleatorias para garantizar que el muestreo sea al azar. Cuando nos dedicamos de tiempo completo a un muestreo, podemos variar nuestra trayectoria de recorrido por la planta. Cuan- do terminemos con el primer recorrido, vamos 4 cualquier otra parte e iniciamos el muestreo de nuevo. ‘Mantendremos la aleatoriedad siempre que modifiquemos nuestra trayectoria sin ningdn plan predeterminado. Este es el muesireo del trabajo mas arduo, el de tiempo completo.216 CAPITULO. 11 RESULTADOS DEL MUESTREO DE MANTENIMIENTO SATELITE (8) Y ELEMENTOS NUMERO DE OBSERVACIONES % DEL TOTAL ORAS Mantenimiento 875 87 60 Caminar 355 a Ocioso 307 20 Total 1,537 160 En un mes, 15 empleados de mantenimiento dedicaron 646 horas a caminar de uno a otro trabaj herramientas, materiales y en sus propins reas de trabajo. Précticamente cualquier cosa que hagamos reducird esta cifra. Bl plan de instalar un grea satélite no es més que una opei6n, pero basta para empe zar. Después de efectuar los cambios, concluimos (10) que necesitamos hacer de nuevo el muestreo del trabajo para saber si hemos incrementado las horas de trabajo en mantenimiento. Caso le es el estudio de retraso de razin mas frecuente. El sujefo (1) es wna planta de 200 perso. nas y nuestra meta (2) es conocer su eficiencia. Digamos que queremos emprender un programa de esiudios y movimientos. ;Qué potencial tenemos Los elementos (3) estan trabajando o sin trabajar y el porcentaje de razén estimada (4) de los dos elementos es. 60% y 40%, respectivamente. Esto es lo que esperamos encontrar en una planta sin estandares de tiempo, El estudio inicial tendré una exactitud de 45%, y un nivel de confianza (5) det 95%. Con el P mas pequefio del 40%, una exactitud del 5% y un vel de confianza del 95%, en la tabla 11-1 vemos que es necesario efectuar 2,305 observaciones (6). Pa- ra programar las observaciones (7) vamos a recorrer la planta 24 veces y a hacer 200 observaciones por viaje 0 recorrido (200 personas). Cada recorrido nos tomar media hora, por lo que se trata de una joma- da y media de trabajo, Tenemos otras cosas que hacer, por Jo que realizaremios el, estudio a lo largo de la semana y emprenderemos cinco recorridos al dfa. Para garantizar la aleatoriedad de nuestras observaciones, dividimos el dfa en incrementos de media hora, Jos anotamos en una hoja (un. tiempo por hoja), las doblamos, los metemos en un sombrero y sacaremos cinco, que desplegamos para anotar los cinco tiempos en un formulario de muestreo. Hable con todos los participantes (8) para que sepan qué hace usted. Para recolectar los datos (9) hacemos nuestros cinco recorridos por la planta y registramos en funciones y sin trabajar colocando una marca en el elemento sobre la hoja de recoleccién de datos, como sigue: ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO (NUESTRA PLANTA) SEMANA QUE TERMINA 11/19/XX “ELEMENTO © NUMERO DE OBSERVACIONES TOTAL % _» HORAS fn funciones 137558 att ‘Sin trabajar {Sobre las hojas dierias, esta zona estaria llena de marcas) 1,000 a2 3,339, Totales 2;375" “100 7,980 Cuando tetminamos el primer dfa de observaciones, resumimos ¥ enunciamos nuestras conclusiones (10), Cada dia elevamos el nivel de confianza. Es muy comtin que los resultados del primer dia estén muy cerca del informe final, pero es necesario tener todas las observaciones para garantizar la calidad.MUESTREO DEL TRABAJO 217 Nuestro estudio muestra que los empleados de la planta trabajan Gnicamente el 58% del tiempo. Con una tolerancia de! 10%, seria un desempeito de 63.8% de la mano de obra. Con un programa de control del desempefio, la planta podrfa trabajar con un desempefio del 85%, lo que representa un incremento del 33.2% (85% — 63.8/63.8) un desempeito del 85% comprende tolerancias del 10%, por lo que si decidiéramos to- ‘mar las muestras de esta planta mediante un sistema de control del desempefio (que se verd en el siguiente capitulo), revelariamos el 77.3% de elementos en funciones (77.3 x 110% = 85%). Nuestro estudio mostr6 tnicamente 4,611 horas de trabajo por semana, Si incrementamos esta cifra hasta el 77.3%, aumentaremos las horas trabajadas a 6,145 por semana, lo que representaré un ahorro de 1,534 horas semanales por 52 semanas, igual @ 79,768 horas, a 14 délares por hora promedio de tasa, es igual a 1,116,752 délares de ahorro anual. Podemos ahorrar mas de un millén de délares al afio instituyendo un sistema de control de desempefio, que requiere estindares de tiempo, Abordaremos este programa en el capitulo siguiente. ESTUDIOS DE MUESTREO DE DESEMPENO El muestreo de desempenio requiere observar al operador para calificarlo, La calificaci6n 0 valoracién fue un tema de importancia cuando nos ocupamos del estudio de tiempos con cronémetro, y esto es exactamente Jo que se debe hacer en el muestreo de desempefio. La observacién de un operador ocurre en un momento, y es en ese momento cuando el observador debe juzgar la'velocidad y ritmo de aquél Tal velocidad y ritmo varian segtin el trabajador, y aun este mismo exhibe diferencias de un instante al otro. Para el muestreo del trabajo, el muestreo del desempefio perfecciona y hace més precisas Tas razones. Por ejemplo, para una operacién de empaque en bolsa se cuenta con cinco estaciones de trabajo in- dependientes, Luego de un estudio de razones elementales, la operaci6n se divide en cuatro elementos: DESCRIPCION DE LA OPERACION oBseRvacion (%) 60 70 80 90 100 110 120 130 140 THF HE He 1. Empaque de balsa FHL FR damn e ME HRT 2. Cargar las toes Wem Mt 3. Alejade mm 4, Ocioso HT a tee Los elementos 1 y 2 son productivos y se califican colocando una marca bajo el encabezado del porcentaje apropiado. Son normales incrementos del 10% la mayor parte de las calificaciones aparece entre e1 10% y 130%. Los elementos 3 y 4 son improductivos y por lo tanto no pueden ser calificados, El procedimiento paso a paso es exactamente el mismo que en los estudios de razones elementales hasta el pa- 30 10, que agu‘ es el titimo. Los datos de este ejemplo de empaque de bolsas se resumen en la tabla 11-~ A medida que se resume el trabajo diario y se agrega a los totales anteriores, Ias razones se acercan més a la exactitud y nivel de confianza que se pretenden. Durante el estudio de un mes de estas cinco estaciones de empaque, se contemplaron 825 horas de mano de obra. {Cudntas horas se dedicaron a cada uno de los elementos del irabajo?Biz Tabla 11-3 MUESTREO DEL TRABAJO EMPAQUE EN BOLSA VIERNES, 18 DE FEBRERO, XX 60% 70% 80% ~— 90% += 100% 110% += 120% += 130% += 140% ~— rota ‘A. Empaque en bolsas Numero de obsérvaciones” 5 10 15 20 6 8 € 1 82 Observaciones niveladas” — 3 1 2) 18 6 88 72 26 14 75 B. Cargar tolvas Nam, de-observaciones 2 5 3 2 1 13 Observaciones niveladas 16 45 2 22 42 125 ©. Alejado, improductive 7 D. Acioso, improdhctivo 20 Observaciones totales 824-13 +7420 =122 ‘A. Razén de empaque de bolsa 75122 615 B, Caraar tolvas, 25/122 = 10.25% . Alejado TA22 =5.75% D. Acioso 20/122 = 16.4% % productive = 12.5122 =71.7 Calficacion promedio del empague de bolsas 75/82 =91.5 Calificaci6n promedio de cargar tolvas 12.5/13 = 96.2% “(as obsenscionesniveadas son Comparables a hemao nora ooreentae por Almere de obsevaciones),MUESTREO DEL TRABAJO HORAS —EXPLICACION Empaque de bolsas 507.38 (615x825 horas) Cargar tolvas 84.56) (1925 x 825 horas) Alejado 47.44. (.0375.x825 horas) Ocioso 135.30" (1640825 horas) 774.68 Pérdida de eficiencia ost 100 825 219 Qué pasa si durante estas 825 horas laborables los trabajadores empacaron 35,392 bolsas? Se ha Ne- vado a cabo un estudio de tiempos y es posible establecer un esténdar de tiempo. Bolsas empacadas + 84.56 horas 35,392 bolsas + 10% de tolerancia | .00167 Tiempoestindar 01840 Bolsas/hora 54 = .01673 horas/balsa ESTUDIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES DE TIEMPO FL muestreo del trabajo sirve también para establecer con exactitud y rapidez estindares de tiempo. Los estudios para el establecimiento de esténdares de tiempo se valen de todas las técnicas de muestreo del trabajo y son su fin Gltimo, E] procedimiento paso a paso es exactamente el mismo que en el estudio de razones elementales y de muestreo de desempefo, Los datos adicionales que se necesitan son las unidades producidas y las tole rancias. El sistema de desarrollo de esténdares de tiempo se inicia después de completar las otras dos téenicas. Tabla 114 NUMERO DEL DESCRIPCION NUMERO DE ELEMENTO DEL TRABAIO ‘OBSERVACIONES” —_RELACION EN %° HORAS" 1 ‘Montador de ej y poleas 20,000 40 11836 2 Soldador 5,000 10 384 3 Electrcista, 2500 5 192 4 Reparacion de maquines 8500 7 653 5 Cerpintero 2,000 4 154 6 Caminar 4,000 8 307 7 Alejado 3,000 6 230 8 Ocioso 5,000 10 384 3.840 Total 50,000 “s de reac es & ndera de obenacones de un elemento ditto ene is ebsrvaiones totals (20,0000, 000 = 40%) ‘yor: as horas oa para ees de un mas 8 tomaten de is néminas (3 480 hoa220 CAPITULO. 11 Tabla 11-5 & ® @ © ORAS POR ORDEN DE NUMERO DEL ‘ORDEN DE ‘ORDEN TRABAJO ELEMENTO HORAS —_ TRABAJO DETRABAIO MAS 15% POR HORA 1 1,536 825, 1.86 214 a7 2 384 475, 081 0.93 08 3 192 150 28 1.47 068 4 653 55 11.87 007 5 154, 20, our, Tabla 11-6 Ejemplo: Hoja de recoleccién de datos para el muestreo del trabaj Cortescontroque! Rolar extremo interior Engraparfibra de vidrio Rolar Nylon Manejo de materiales ‘Trar del mandei Denyion Perforat Rectificacion sin centros Serigrafia Rociary limpiar ensamblar Empaque Total productive Sin actividad Caminar Platicar Lejos Total improductivo Observaciones totales 9% de desempeno observaciones del muestreo del trabajo 8:15 TBAB eS my uw PEN uw we) uw " m a 68% 910 9:50 ’ a y ‘ " , , , : “ yw pee IT L ” , ’ n zi me ri 7 te He | wt u Pte m m0 ‘ ” ' mn 23 45 70 67% HORARIO DEL MUESTREO r TOTAL 10:10 , wo “ a ’ ‘ “ wt ' y uy “a uw ‘ a Wy ’ : u ‘ ae uw a wm HHT ww , HL tee AB HE uw at wu “ m 457 44 218 67 52 65% 5 45% de tolerancia___70%MUESTREO DEL TRABAJO 221 EJEMPLO: Un departamento de mantenimiento fue sujeto de un muestreo del trabajo para establecer estindares de tiempo a un nivel de 95% +5% en trabajos con una (P) de razén elemental del 3%, Se reunieron los datos resultantes y se resumieron en la tabla 11-4 Si el 40% del mantenimiento es montaje de ejes y poleas, entonces el departamento de mantenimien- to dedic6 1,536 horas a estos trabajos de montaje (40% x 3,840) = 1,536 horas). Esto da 100% de puro trabajo: ningiin tiempo ocioso, Aqui terminan Ios estudios de razones elementales y los de muestreo de desempeiio. Ahora se agre- garfan los conteos de produccidn y las tolerancias. La tabla 11-5 muestra cmo haremos la extensi6n de los datos de la tabla 11-4 para crear los esténdares de tiempo. @. Estas cifras se refieren a los ntimeros de los elementos de la tabla 11-4. Sélo los elementos pro- uctivos tienen tiempos estandares @. Las horas se calcularon en la tabla 11-4. @. Se feunieron los conteos de érdenes de trabajo y el supervisor de mantenimiento los entreg6 al especialista industrial. ©. Se calculan las horas por 6rdenes de trabajo dividiendo las horas ® entre las 6rdenes de trabajo ®. ©. Més 15% de tolerancia. Una decision de la gerencia inchuy6 5% de la raz6n del 8% de caminar dentro de la tolerancia junto con 10% de tiempo personal y por fatiga, lo que dio una tolerancia de 15% por tiempo personal, de fatiga y de retrasos. El 115 por ciento multiplicado por las horas por orden de trabajo @es igual al tiempo estindar ©. ©. Ordenes de trabajo por hora. Las érdenes de trabajo por hora son el 1/x de las horas estandares ©; 0 bien, divida 1 entre las horas estindar @). En un mes se puede hacer un muestreo del trabajo de toda la planta y establecer los esténdares de tiempo. El tamaito de Ja planta determinaré el mimero de observadores, pero con ningtin otro sistema se puede asentar un sistema estandar de tiempo al nivel de toda la planta total mas aprisa que con el muestreo del trabajo. La tabla 11-6 muestra la hoja diaria de recoleccién de datos y la 11-7 el resumen del estudio después de un mes. Observe que se establecieron estiindares de tiempo para todos los trabajos y que los totales incluyen el total de la hora de trabajo para el costeo de la mano de obra. Este es el uso final del muestreo del trabajo.zee Tabia 11-7 Resumen de los datos del muestreo del trabajo después de un mes y estandares de tiempo. A 8 c D E F 6 # Niimera de Horas por +10% Unidad 1 JOperaciones Namero de obsérvaciones | % total _| Horas tunidades producidas | _unidad de tolerandas | por hora 2.|Cortar con troquel 500 355 70.92 7,500 | 0.00946 01040 96.1 3 | Enrollar parte interna 800 567 113.48 7500 | _001513, o.01664 60.1 4 |Engrapar r 600 426 85.11 7,500 | _0.01135 o.o1as 80.1 [_s |enrotiar 800, 567 113.48 7500 | _ 001513 __ 01664 60.1 6 [Nylon 500 3.55 702 7500 | 0.00946, 0.01040 96.1 7 [Manejo de material 900 0.38 127.66 7,500 | _0.01702 0.01872 53.4 8 [Tirar del mandrit 1,600 1.35. 226.95 7500 | __0.03026 9103329 30.0 8 |Denylon 800 567 113.48, 7,500, 0.01513 0.01664 60.1 10 |Perforar 200 1.42 2837 7,500-| 0.00378 aooaie | 240.3 11 |Cortar oa 200 1.42 2837 7,500 | _ 0.00378 ooo416 | = 2403 12 |Rectificacion sin cent 900 = 1766 7,500 | _0.01702 qore72 53.4 13 |Senigratia 1,900 268.50 7,500 | _ 0.03593 0.03953 253 14 [Rociary limpiar 700 98.29 2,500| 0.01324 01456 687 15 |Ensamble 2,800 1986 397.16 1500] 0.26478: 0.29125 34 | 16 | fmpaque 900. 638 127.66 4,500-| 0.08511 = 0109362 107 17 [rotal 14,100, 100.00 2000 4so0 | 1.33333, 1.46667MUESTREO DEL TRABAJO 223 PREGUNTAS 1, {Qué es el muestreo del trabajo? 2, {Cuiles son las tres téenicas de muestreo del trabajo y en qué differen? 3. (Qué es una razén elemental y cémo se estima”? 4. Defina estos términos en el contexto del muestreo del trabajo: a. Nivel de confianza ; - ‘ b. Exactitud e. Muestra . Aleatoriedad e Tamafo de Ia muestra £. Probabilidad g- Distribucién normal 5. {Cusles son los diez pasos de un programa de muestreo del trabajo? 6. {Cémo mejora el muestreo del desempefio las razones elementales? 7. Determine es el estindar de tic npo de lo siguiente: TRABAJO __NUMERO DE OBSERVACIONSS _% __-HORAS _UNIDADES PRODUCIDAS 4 2,900, 2 8,800 2 25,000 Ocioso Total 0,000 100% 94,250 Agregue el 10% de tolerancia. ;Cual es la eficienciCAPITULO 12 Sistemas de control del desempeno Lia aplicacién de estudios de tiempos y movimientos que afecta a mas personas es el sistema de control de desempeno. Un sistema de control del desempefio es muy subjetivo, ya que juzga a los empleados y por esta raz6n recibe mas atencién que cualquier otto uso de esténdares de tiempo. Nuestro estudio de los sistemas de control del desempefio se divide en tres secciones: 1, Las funciones de cualquier sistema de control. 2, El sistema de estindares de opini6n experta 3. El sistema de tarjetas de tiempo. LAS FUNCIONES DE CUALQUIER SISTEMA DE CONTROL . costes, asistencias y desempeiio requieren las mismas -ontroles de calidad, inventarios, produce’ 1. Planeaci6n 0 establecimiento de metas, 2. Comparacién del resultado real con le meta. te 3. Llevar un control de los resultados. 4, Informe sobre las variaciones. 5. Correccién, 224SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPENO 225 Si estas funciones no se llevan a cabo correctamente, no habré sistema dé control, La exposici6n si- gniente esta destinada aque usted adquicra un conocimiento de lo que precisa cada uno de los pasos de cualquier sistema de control. Planeacién o establecimiento de metas {Qué es lo que queremos lograr? En cualquier sistema de control deben establecerse metas; y. lo que es ‘ms importante, éstas deben ser medibles y asequibles. Las témnicas de planeaci6n de los sistemas de control del desempefio son los métodos de establecimiento de estandares de tiempo que se estudian en este libro: 1, PISS 2. Crondmetro, 3. Datos estindares. 4. Muestreo del trabajo. 5. Opinidn de expertos (que se verd en este capitulo). Ademis de estas técnicas de planeacion y establecimiento de meta controlarse deben tener en mente una meta aiceptable de desempefio: . Jos gerentes de Ja operacion a 1. Con estandares de tiempo y un sistema de control de desempeno establecidos, el desempefio pro- ‘medio es del 85%, y no 1 100%, Una expectativa mucho mayor al 85% no es priictica y las posibilids des de cumplitla son escasas; por lo tanto, Ia planeaci6n y el establecimiento de metas deben incluir estindares y expectativas razonables, 2. Los operadores que reciben incentivos trabajan a un desempeito del 120 %, Al planear los requerimientos de mano de obra, debe contemplarse el 120% y no el 100%, de otro modo, habra demasiados ‘operadores con muy poco trabajo en qué ocuparse. Sin metas (0 estindares) estamos sin direccién y nos resulta imposible desenvolver nuestras posibi lidades, Comparacion del resultado real con la meta La segunda funcién de cualquier sistema de control es comparar los resultados reales con los planeados. Un sistema de control de calidad nos pediria que midiéramos un producto (resultados reales) y lo com- pardramos con un plan (meta o estiindar). Si los resultados estén dentro del margen de tolerancia, el producto se da por bueno. Los sistemas de control de desempefio hacen exactamente lo mismo, Un trabajador producira cierta cantidad de unidades en determinado periodo de tiempo. Esta cifra se compara con las unidades que pide el estindar de tiempo. El resultado es un porcentaje, de desempeiio. Para elaborar un informe cotidiano de desempefio se acumulan todos los trabajos que efectie el opera dor durante un dfa y se comparan. Los datos de este operador se resnen con los datos de los dems operadores para mostrar los desempefios de supervisiOn departamental, por tumno y de Ja planta para cada dia, semana, mes y aijo.226 CAPITULO 12 Registro de los resultados El registro también podria lamarse graficacién, pues consiste en trazar los resultados sobre una linea horizontal de tiempo. En un sistema de control de costs, la linea de la meta son los desembolsos planeados por periodo. Los desembolsos reales se trazan sobre esta meta de cada periodo, de modo que cualquier observador casual aprecia la forma en que se leva a ¢abo el plan. No hay ningun periodo de importancia, pero es importante la tendencia (es decir, la direcci6n). En los sistemas de control de desemperio, cada semana se trazan los porcentajes de desempeito y de indirectos. La tendencia del porcentaje de desempefto (productividad) debe ser ascendente. en tanto que ‘el de indirectos debe mantenerse hotizontal o reducirse. Las tendencias son lo que importa. El porcenta {je de indirectos son las horas indirectas divididas entre las horas totales. Informe sobre las variaciones Cuando un desempeiio real no lega a las metas (expectativas), hay una variacién respecto al estindar. En un sistema de control de la asistencia, a los empleados se les permite faltar dos veces al mes sin ser reprendidos, pero si exceden esta cifra hay una variaci6n y el departamento de notinas generiirfa un informe. Bste es un informe de variacién, En un sistema de control de la producci6n, si una pieza esti re- trasada cuatro horas segtin su programa, se pone en la lista de seguimiento (otto informe de variacién). Pricticamente todos los resultados reales serdn distintos a las metas. Lo que importa‘es la magnitud de estas variaciones. Cuanto mayor sea'la variacién, mayor serd el problema: Los gerentesideberdn atacar primero los problemas (variaciones) més grandes, y resolverlos, En ‘un sistemade conirol-del desempefio, se retinen los trabajos con desempefios inferiores al) 70% 0 superiores al 130%, y se anotan en un informe de variacién. Cada trabajo del informe se convierte en un proyecto y hay que determinar las razones de las varideiones. Cada una puede ser asignada a una perso- nna para su investigaciGn y accién correctiva. Acci6n correctiva La resolucién de los problemas y la puesta en préctica de estas soluciones es la raz6n de la existencia de Jos sistemas de control. La accién correctiva hace que todo marche. Hable con ef compaficro que tiene un problema de asistencia y encuentre una solucién aceptable, tanto para él como para el supervisor; ajuste la méquina para que la calidad vuelva al estindar, siga un pedido de compra si cl nivel det mate rial es inferior al objetivo, trabaje tiempo extraordinario si esta atrasado y encuentre la solucién de los problemas que causan un mal desempeito, La accién correctiva en los sistemas de control de desempefio ataflen a situaciones muy variadas Problemas de mantenimiento dé mquinas. Problemas de materiales, Problemas de administracién como falta de tareas o carencia de instrucciones. Malos estindares de tiempo. v Poco esfiier20 del operador we Los sistemas de control del desempefo:presentan los problemas a un escrutinio publica y los resuel- ‘yen, Cuando faltan estos sistemas, los operadores saben que a la gerencia no le importa la productividad y los supervisores no quieren que los molesten con problemas.SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPENO 227 Los sistemas de ‘Control del deséiripefio elevan’ 42% la produictividad ‘de los departamentos de las plantas. Para logritl6 se tomar weciones Correetivas: Una reduccién del 42% en el costo de mano de obra directa es.un ahorto significafivo, pero no hay una manera facil de conseguirlo. Los sistemas de control de desempefio son un trabajo duro, pero trabajo duro es lo que hacen las personas de éxito: SISTEMAS DE ESTANDARES DE OPINION DE EXPERTOS Otro método para establecer estindares de tiempo es Ja técnica de la opinin experta. El experto es aquel que tiene una gran ctinulo de experiencia con la que puede estimar el trabajo solicitado en su érea de conocimientos con una precisiGn aceptable. Si yo le pregunto cudnto tarda en conducir hasta la casa de sus padres, usted hard una estimaci6n precisa. La préxima vez que los visite tardard un poco mas o ‘menos, pero lo mds probable es que el promedio sea correcto, Yo puedo hacer una estimacién por usted calculando un promedio de 80 kilémettos por hora, pero no conozco los pequetios pueblos del camino, las zonas de construccién, las paradas para café, ete., que interrumpen el recorrido, por lo que mi estén- dar (estndares de ingenieria) no seré tan bueno como el suyo. Muchos ingenieros, gerentes de mantenimiento, gerentes de oficina y otras personas que no trabajan con méquinas dicen: “Ustedes no pueden establecer esténdares de tiempo en mi trabajo”, Tienen raz6n: nosotros no podemos; pero ellos sf. El departamento de mantenimiento es un buen ejemplo. Como téc- nico industrial, usted ha disefiado una nueva estacién de trabajo para reducir costos. Antes de calcular el rendimiento sobre la inversiGn de Ia reduccién de costos, debe estimarse el costo. Usted leva los dibu- jos al supervisor de mantenimiento y le pregunta cudnto costaré. Deberd estimarse el costo de materiales y deta mano de obra, pero por ahora estamos hablando inicamente de ésta. El supervisor de mantenimiento revisa el trabajo, lo compara mentalmente con otros trabajos que ha visto y se concentra en la estimacién, Entonces, divide los trabajos grandes en pequefios y estima sus costos. Escribe las estimaciones en Grdenes de trabajo y se las da.a usted para su aprobacién. ‘También ser necesaria la apro- bacién de los niveles gerenciales superiores, pero una vez aprobadas_ las. érdenes de_trabajo, se devolverdn al supervisor de mantenimiento para que las programe y concluya. Este agregard el trabajo a Javlista de pendientes; Onéenard el material y programaré a los trabajadores. LISTA DE TRABAJOS PENDIENTES Cada departamento de servicio mantiene una lista de trabajos que atin no han sido terminados: los traba- Jos pendientes; y el total estimado en horas de todos Jos trabajos son las horas de los trabajos pendientes (véase la tabla 12-1). EI sistema de control de Ja Jista de trabajos pendientes, con la incorporacién de Jos estindares de opiniGn de expertos, sirve para cualquier trabajo de servicio; como por ejemplo, las funciones de ingenierfa, de mantenimiento y de oficina. Se necesita una lista de trabajos pendientes pata tener-tiempo, de planeat y.programar.en.forma cficientc. La. administracién.y el geremte de departamento deciden cudl es la lista,aceptable de.trabajos pendientes:(nimero de dfas trabajados) y el. gerente se ocupa de todos ellos. Los,{rabajos de mantenimiento,pengientes. se anotan en.la lista y se estiman, A medida, que. se cone cluyen, Se registran en su columna respectiva Ta fecha y hora de terminacién, Cuando Negan nuevos trabajos, se estiman y agregan a la lista de pendientes. Al final de la semana se totalizan las horas de los trabajos pendientes'y se registran’en la gréfica de control. Este departamento de mantenimiento tiene 10 trabajadores:228 CAPITULO 12 Tabla 12-1 Lista de trabajos pendientes de mantenimiento (pasos @ y @ del procedimiento paso a paso de la seccién 2 de este capitulo). TRABAJO FECHA DESCRIPCION HORAS FECHA DE HORAS NUMERO. DE RECEPCION DEL TRABAJO REQUERIDAS TERMINACION _REALES 101 11-15:XK —_Reconstruir montacargas 16 41-25-XK 15 102 11-18-XX _ Construinjaula de seguridad 2 11-24-XX 13, 103 12-1-¥X Construir oficina del supervisor 40 104 123% Montar sistema de bandas transportadoras 132 105 12-10-XK _Reparar maquina 12y 24 #1576-05 106 12:12XX _ Construir estacidn de trabajo 4#1576-10 107 2-12-XX —_Construirestacion de trabajo 7 1576-15 108 2-12-x% —_Construir estacién de trabajo 5 #1576-20 108 12:12XX ——_Construir estacion de trabajo 4 #1576-25, 110 1213-XX Mover maquina 64 4 Etc, 50 trabajos mas Horas totales 4,324 Diez veces 40 horas por semana significa que el mantenimiento dispone de 400 horas semanales. No todos los trabajos estén entre los pendientes. 1. En el pasado, el mantenimiento de emergencia ha representado el 10% del tiempo de manteni- ‘miento, por lo que todavia quedan disponibles 360 horas, 2, El mantenimiento de rutina 0 programado se calendariza igual que el programa de produccién, En un programa rutinario, una de las cuadrillas dedica tiempo completo a aceitar, cambiar focos, etcétera. 3. El mantenimiento normal dispone de 320 horas por semana. ,Cusntas semanas de trabajos pendientes piensa la administracién que son apropiadas? Digamos, tres semanas. Tres semanas multiplicadas por 320 horas semanales es igual a 960 horas de trabajos pendientes. ,Qué deberd hacer el gerente de mantenimiento? Del total de la lista de trabajos pendientes de cada semana (tabla 12-1) se traza una gréfica de control de trabajos pendientes (figura 12-1). La linea de la tendencia es impértante, Procedimiento paso a paso para desarrollar un sistema de control de trabajos pendientes. Paso @. Anote todos los trabajos que no se han terminado en el departamento. Escriba primero los més antiguos.SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPENO, Horas de rabies endiertes Figura 12-1 Gréfica para contro! de trabajos pendientes. 1,809 1,09 4,209 Tay 1 1a Tinea de meta: aso 3 cel proced-nente descito 7 Semana que empieza Tao aia aa 229 Paso @). Estime el tiempo requerido para cada trabajo y stimelos todos. Esta es la lista inicial de trabajos pendientes. Paso @. Bstablezca una meta de horas de trabajos pendientes. Se necesita una cantidad suficiente de trabajos pendientes para efectuar una planeacién y programacién eficiente (véase la figura 12- 1, paso @). Paso @. Establezca. una gréfica yun diagrama de control. Trace los trabajos pendientes mensuales (véase la figura 12-1, paso @). Paso ®. Cada semana se agregan trabajos a los pendientes y se estiman los tiempos requeridos. Al final de la semana se totalizan Jas horas totales aftadidas y se incluyen en el diagrama de control de trabajos pendientes (véase ta tabla 12-2). Paso ®. Cada semana se totalizan los trabajos terminados y se registran en el diagrama de control de trabajos pendientes (véase la tabla 12-2). Paso @. Al final de cada semana, las horas de los nuevos trabajos se agregan a las horas iniciales de los trabajos pendientes y se restan las horas de los terminados; lo que da como resultado las Tabla 12-2 Grafica para control de trabajos pendiente: informe de variaciones SEMANA HORAS INICIALES HORAS DE —-HORAS FINALES _VARIACION que DETRABAIOS ——-HORAS. TRABAJOS DE TRABAJOS EN EL EMPIEZA PENDIENTES AGREGADAS —_TERMINADOS —_PENDIENTES CAMBIO mt 890 400 310 980 90 1178 980 360 340 1,000 20 nns 4,000 460 335 1125 125 1122 1125 375 350 1,150 25 1129 4,150 450 400 1,200 50 1216 4200 44a 320 1,324 124 1213 41,324 380 340 2 z 12/20 2 oa: ? = lena teaser en ai Fgura 12-1),230 CAPITULO 12 hhoras finales de fos trabajos pendientes, Esta cifra se registra én la erica para Control de trabajos pendientes y se vacia como las horas dé traajos pendientes iniciales correspondientes a Ja semana siguiente Paso @. Las horas de los trabajos pendientes iniciales se restan de tas horas dé los trabajos terminados, lo que da como resultado el cambio o variacién. La tabla 12-2 es un ejemplo de un informe de variacion. . a. A una variacién positiva significa que la lista de trabajos pendientes esté creciendo y que caso haya que emprender algan tipo de accién, b- Una variacién negativa significa que-la-lista se est encogiendo y que quizés se necesiten otras acciones. Paso ®. Accién correctiva: a. Si la tendencia de la lista de pendientes es a aumentar, como es el caso en Ja tabla 12-2, quizas sea necesario agregar personal. b. Si la tendencia de la lista de pendientes se reduce por Jo menos en'40 horas a la semana, tal vez, haya que reducir’el personal. ¢. Sila lista'de pendientes fuera plana pero demasiado elevada, convendria instituir un tiempo extraordinario, contratar eventuales 0 encargar el trabajo afuera, d. Si la lista'de trabajos pendientes fuera plana pero demasiado reducida, se cdrregiria esta si- tuaci6n prestando personal a ottos departamentos, aprovechafdo para darles vacaciones © enviando a cursos de capacitacién alos empleados. SISTEMA DE TARJETAS DE TIEMPO El sistema de control del desempeiio de 1a mayor paite de 1a industria se basa en la tarjeta de tiempo individual. Las operaciones matematicas’y la otganizacion de los formiilarios para los informes departa- ‘montales, de tumos y dé desempeiié de planta (cotidianos, semanaios, menstilés y anuales) se disenan de acuerdo con la tarjeta de tiempo diaria de los empleados. La tarjeta de tiempo tiene una forma dife rente de la-tarjeta semanalde:némina’y se perfora al Hegar y alsalir de la planta. La tarjeta de tiempo s6 Jo se utiliza para el control de desempefo. 1a tabla 12-3 es un ejemplo de una tarjeta de tiempo Hlena. Procedimiento paso a paso para el calculo de la tarjeta de tiempo El operador Ilena los pasos ® a @. Los pasos ® 2 ®se completan en el procesamiento de datos, Paso ©. Nombre: Aqui se pone el nombre del operador. En sistemas grandes o de computadora, puede anotarse también un numero de operador, pero para tener buénas:relaciones con los empleados siempre se eseriben sus nombres. Paso @. Fecha: La fecha’ de ejecucién del trabajo, Como siempre, deberd ponerse ta fecha completa. Paso @. Departamento, Cada empleado esté asignado a un departamento. Todos los empleadas de cada departamento se suman en el informe de desempeiio departamental. Si un operador trabaja en dos departamentos durante algin dfa, se usan dos tarjetas de tiempo. A menudo se-anotan niimeros en ver del nombre de los departamentos,SISTEMAS;DE CONTROL DEL DESEMPENO. 231 Tabla 12-3 Ejemplo de tarjeta de tiempo. Turno 7 a.m. a 3:30 p.m. Almuerzo 11 a.m. a 11:30 a.m. NoMBRE DEL @ ® @ OPERADOR: MARIA FECHA! T2/13IKx DEPARTAMENTO? PRENSAS TIEMPO DE TIEMPO DE. TRABAIO OPER. TIEMPO PIEZAS. REALS, GANADAS TEMPO ENTRADA SALIDA NUM. _NUM. ESTANDAR PROD, HORAS HORAS —_% _- INDIRECTO 7.00 BAB) NOG 11D yp AODG 9200 seh AIS gy 2.00 3 nt 845 BONS 918700 15s gal 6 14505) 99 crt$0--ban100 10:15 1295, pp 9660 0:45. > BBO. m shSOOiir 50:0 iirN-POnhyhi lt, 12:15 1:00... Reunion om im sh osm 1:00 2:06; 1750 5-15 sof Sho all Semin =f 4qursis Hl 2:06, 330 1800 10 © 750 1,000 1401.33 95 Fatal 125 uBio AOB ey) _7: ® © O., 0. ® @ ® @ Paso ®. Hora de entrada, hora de salida. Cabe instalar un reloj marcador, pero la practica es hacer que Jos operadores escriban la hora. Se prefieren horas decimales (seis minutos es .1 de hora). Los sistemas bien concebidos tienen s6lo una columna para la hora de entradas el tiempo de entrada de un trabajo es el tiempo de salida del anterior. Esto elimina vacfos de tiempos que son imposibles de averiguar una vez que el operador se va a su casa. Paso @). Nimero de trabajo y mimero de operador. Al hacer que el operador anote el mimero de trabajo y de la operacién nos aseguramos de que sabe cudl es el estindar de tiempo correcto. La in- formacién se toma de una hoja de ruta volante 0 de instrucciones de operacién de la oficina y el escritorio del supervisor: los sistemas de procesamiento de datos también deben acudit a estos ndmeros para verificar el estdndar de tiempo, El operador debe saber Jo que se espera, 0 de Jo contrario no tendremos un sistema de control de desempei Paso ©. Esténdar de tiempo. F esténdar de tiempo es el estandar de tiempo de ingenierfa en piezas por hora. A veces se utilizan horas por unidad 0 por mil unidades, pero para el operador es mas f4- cil utilizar piezas por hora Paso @. Piezas producidas. Aqui se anoia el nimero de unidades fabricadas durante la corrida de trabajo. La cifra puede proyenir de un contador montado sobre la maquina o estacién de trabajo ‘© puede estar predeterminado por la cuenta de los recipientes esténdar. La piezas producidas siempre deben ser piezas buenas. No se aceptan desechos o'desperdicios en las cifras ni en la cficiencia de la produccién. Bl operador debe Hlenar toda la informacién hasta este punto. El sistema de control del desempeiio debe hacer una auditoria de la informaci6n, como lo haria cualquier buen sistema de administracién. Paso ®. Horas reales. Las horas reales son el numero de horas de reloj que ¢l operador realmente dedica al trabajo. Matematicamente, la suma de las horas reales serd el tiempo de terminacién menos el tiempo de inicio. Un dia normal tiene ocho horas; el total de horas reales debe ser de ocho (mas a este respecto en el paso @).232 Paso @ Paso ® Paso @. Paso ® Paso ® Paso ® La figura 12-2 CAPITULO 12 Horas ganadas. Las horas anadas s0n la cantidad de trabajo efectuado por los empleados en relaci6n con el esténdar de tiempo. Para calcularlas, se dividen las piezas producidas (paso ©) entre el esténdar de tiempo (paso ®). Porcentaje. El porcentaje del desemperio es la relacién entre horas reales y horas ganadas, Si el operador gané mas horas que las reales, el porcentaje del desempefio rebasaré el 100%. Si fue- on menos, el desempefio porcentual ser inferior al 100%. El porcentaje del desempeno se calcula dividiendo las horas ganadas (paso @) entre las horas reales (paso ®). Horas indirectas. Las horas indirectas son las trabajadas que no estin cubiertas por el esténdar de tiempo. Se Tlevan aparte de las horas de mano de obra. Las horas indirectas no son horas Tea- les ni ganadas, pero se registran en esta columna. Las horas de mano de obra indirecta deben set controladas mediante un cédigo de motivos. Cada cargo de mano de obta indirecta tiene un ntimero de cédigo de motivos, y el tiempo se totaliza y resume por nGimero de cédigo. Vea- mos un ejemplo de nimero de cédigo de motivos: 01 Mantenimiento 02 Calidad 03 Seguridad 04 Manejo de materiales 05 Limpieza 06 Puesta en marcha 07 Retrabajo 08 Miscelaneos El naimero de cédigos indirectos puede ser grande. Cada causa de mano de obra indirecta debe quedar controlada para que no sobrevenga una inflacién. Lograr un desempetio del 100% resultarfa fécil si la produccién se realizara mientras se hace el cargo a un cédigo indirecto, En Jas plantas bien administradas, la mano de obra indirecta es inferior al 20% de la mano de obra total. Totales. Horas totales reales, el total de la columna ® se diyide entre las horas ganadas totales (paso ©) para calcular el desempefio porcentual total (paso @). La tnica manera de ca lar este desempeiio (ya sea trabajo, persona, departamento, planta, dia, 0 afio) es dividir las horas ganadas totales entre las reales. Horas indirectas totales, Esta cifra se suma a las horas reales totales para saber totales se pagaron (las horas indirectas totales se analizarén mds adelante). Antas horas Las horas de la tarjeta de tiempo se comparan con las de némina: las dos cifras deben ser iguales. Este proceso se conoce como justificacién de la tarjeta de tiempo y las horas de némina El @es un paso adicional a la tabla 12-3. Las horas totales actuales de @ deben coineidir con las de la némina. Recuerde que la némina es otro sistema: muestra ejemplos de informes diarios de desempeito. El procedimiento paso a paso que corresponde a la figura 12-2 indica la forma de calcular el desempefto departamental.SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPENO 233 { Informe diario de desemperio Ensamble | ioe dao desrto Deparaene de pena Fecha 12/13/00 Nombre del supervisor Date © | Nonibe de® SHotas Horas oceniilly le cela gsodipactony se fap etiChae oa (wade nk ponies 9 0) 02 08 04 506 07 8 pia ete ate fen 210) lynn 8.0 10.0 125 | Pat 80. 120 450 | es is ~ Figura 12:2 Sistema de control del desemperio: informes diarios departamentales, uno por cada departamento, mas uno para el total de ta planta. Procedimiento paso a paso para un informe del desempefio departamental (diario) Paso @. Informe de desempeito diario, Departamento, Lo que se pide es un informe del desempefio por departamento y un resumen para todos los departamentos. Si la planta tiene diez departamentos y 200 personas, entonces habré 11 informes de desempefio diarios: uno por cada supervisor de departamento y uno para el gerente de producciéa de la planta. El informe de desempefio de la planta sera como el de la figura 12-2, excepto que el nombre de los supervisores va donde aparece el de los empleados. . Fecha. La fecha en que se llevé a cabo el trabajo. ‘Nombre del supervisor. EV informe de desempeito del departamento mide cl desempenio del su pervisor. El desempeiio de productividad es una de las dos medidas principales de administra- cidn de la produccién, aunque hay muchas més. 4 Paso ®. Nombre del operacior. El tomador de tiempo leva informes de desempeio diarios preimpresos con los nombres de los operadores. Asi, colocard las tarjetas de tiempo por nombre y transfe- rird la informacién correspondiente a las columnas ©, @, @, y @ a la forma departamental daria. Paso ©. Horas reales Estas tres columnas se transfieren de los totales Paso ©. Horas ganadas} de la tarjeta de tiempo al informe dé desempefio Paso. Porcentaje diario tal como est234 CAPITULO 12 Paso @. Cédigos indirectos. A la derecha del nombre de los operadores se codifica el tiempo indirecto cargado a las tarjetas individuales de tiempo. Paso ®. ¥: Aqui se pone la suma de las horas indirectas de cada individuo, Paso @: Porcentaje. Las horas indirectas porcentuales se calculan dividiendo las horas indirectas entre Jas horas totales trabajadas (horas reales directas més horas indirectas totales). Paso @. Total. Se totaliza cada columna, excepto las dos columnas porcentuales. a, % Directo: se calcula el paso @ dividiendo las horas ganadas entre las horas reales. b. % Indirecto: se calcula el paso @ dividiendo las horas indirectas entre‘las horas directas ‘mds las horas indirectas. Los informes de desempefio diario de operadores y SupervisoreS son buenos indicadores de cémo les fue durante el dia, Un buen registro de trabajo se elabora a partir de muchos dfas buenos. Informes del desempefio semanal ‘Los informes del desempefo semanal (véase la tabla 12-4) son exactamente los mismos que los informes diatios, excepto que los dias de la semana reemplazan al nombre del operador y los totales diarios se colocan en cada renglén. Observe en la tabla 12-4 que la informacién correspondiente al lunes 12/13/XXXX se ha vaciado en la parte inferior del informe de desempeiio diario de la figura 12-2. No se ha hecho ningiin cambio. Al final de la semana, se‘totaliza cada columna excepto las dos de porcentajes {igual que en el caso del informe diario). El porcentaje de mano de obra directa e indirecta se calcula de Ja misma manera que en el informe del desempefio diario, Observe que coinciden exactamente las. co Jumnas de las figuras 12-2 con las de Ia tabla 12-4. Habré el mismo mimero de informes semanarios, mensuales y anuales. que de informes diarios. El tiempo necesario para calcular a mano cualquiera de estos informes es solo un par de minutos por periodo de tiempo, pues todo lo que se requiere es transferir informacién Tabla 12-4 sistema de control del desempefto: informes de desempeho semanales, uno para cada departamento ms uno para el total de la planta INFORMES DEL DESEMPERO SEMANAL DEPARTAMENTO PRENSAS ‘SEMANA QUE TERMINA: 12/18/XX NOMBRE DEL SUPERVISOR: DALE CODIGOS INDIRECTOS ORAS HORAS bia. REALES GANADAS % 01 02 03 04 05 06 07 08 EF % Lunes PAT Aa Pee aR ie ape, Mk alae trate dc ef pede Ra Marts Mireoles 4 Jueves Viernes SAbada/domingo TotalSISTEMAS;DE CONTROL DEL DESEMPENO. 235 El informe mensual tendré las fechas de lerminaciGn semanarias en lugar de Jos dfas de la semana. Fl informe anual tendré meses en lugar de dfas de ta semana. Todo To demas es lo mismo. En un informe anual se encuentran 12 meses de informaciGn en una hoja tamaiio carta por departamento, Pst informa: ci6n es valiosa al planear los presupuestos del aio siguiente. Seguimiento Pava'la gerencia sera titil una gréfica del desempefio semanal Si algo bueno 0 malo esté pasando con la productividad, el seguimiento lo resaltard. Deberd hacerse el seguimiento de tres tipos de informacion (véase la figura 12-3); los datos para el seguimiento provienen de la tabla 12-5. 1, Porcentaje del desempetio. 2. Porcentaje de indirectos. 3, Caudal de resultados por hora de mano de obra Los porcentajes se pueden medir del lado izquierdo de una gréfica, y en el derecho los resultados por hora de mano de obra, Los resultados 0 productos por hora de mano de obra son una buena verificacién de la precisién porcentual del desempeiio. Ambos deben aumentar o disminuir al mismo tiempo si los estandares de tiempo tienen algin significado. Informes de variaciones Una vez calculado el informe del desempeiio diatio de tiempo se pueden devolver las tarjetas al operador. Si su desempeio no es normal, el supervisor hablar con él para averiguar lo que ocurte. El objetivo €s corregir problemas. El operador es la mejor fuente de informacién, pero debe notificar al supervisor cuando tenga problemas. A menudo, el operador sf informa de algin problema al supervisor, pero éste olvida asignar su solucién a alguien, Los supervisores a menudo estén bombardeados por problemas'que vienen de muchas partes y es ffeil olvidar algunos, También se emplean programas de computadora para resaltar las variaciones que estén mas all& de Tos limites aceptables. Se deben establecer estos limites y se listarsin las variaciones que los rebasan, Por ejemplo, cualquier trabajo inferior al 70% o superior al 130% del desempetio necesita revisi6n. Si la computadora lista las variaciones en orden de magnitud, los peores problemas quedardn al principio de la lista. Accion correctiva Laraz6n de la informacién sobre las variaciones es identificar los problemas para corregirlos o eliminarlos. Cada una de las variaciones se conyierte en un proyecto que se asigna a un ingeniero encargado, El ingeniero de proyecto seré la persona que esté mas capacitada para resolver el problema; por ejemplo: El especialista industrial. El supervisor. El encargado de mantenimiento. El operador. El gerente de herramientas, etcétera. ae236 CAPITULO 12 Tabla 12-5 Ejemplo: informe del desempefo real, Crain Enterprises, Inc. Informe de desempenio de planta "SEMANA QUE TERMINA/PORCENTAJE DE EFICIENCIA EMPLEADO 02 mar O9maR 16Mar 23MAR 30MAR O7 ABR 14 ABR 21 ABR) 28 ABR Bailey wa WA WA wa NVA NA 9) NAD NA AY Baird 7 90 89 18 99) a4) 104 Sly e140 Cook 52 63 95 38 94 a 56 53 90 Cross a 95 95 107 VAC 8s 92 95 Curley A. NA NA NA NA NA 63 66 Dover NA. 128 116 196 87160 NA 5 140 Goins 107 105 118 128 M5. go 20, mM 99 Goins 85 107 107 74 8 100 108102 Hannan 140 07 120 115, 108,112 MS oe 198 som, 4 106 98 94, 87 107 90." 109, Jones 66 6 6 65 BA 103 101 91 Kennedy 66 6 93 95 ot BQ. pe 20 AQT. Marrs 76 100 m 2 24 90108 22 31 Monan, 87 95 100 wa, WA N/A NA 86 87 Polley vac 128 124 116 15 B11" aTBTEY Stage 423 Stigall A 141 mu 131 MB os 421, tel Boesiych 1deyone 101 Taylor 12 135 130. 123 S25, by tor 26.c os olf Gaescgrpe lab ue 210% Taylor 85 104 95 68 A Ma Aye 104 93 Wilson 107 13) 130, 130 Te obultn desnleldonaictee ontet Total de laplanta:, 87 104, 105 97, 98,5 op OB. poh 81O. 100. 103, Horas directas en porcentuales mS 5 6 7 59 62 66. 67 66 Se necesita un sistema de control del proyecto. El aspecto de mayor importancia del sistema es mo- ‘tivar al ingeniero de proyecto para que haga el trabajo. La lista de proyecto deberd ser distribuida todas, las semanas a todos los ingenieros y gerentes y al gerente general. Conclusion Un sistema de control y del desempefio bien disefiado y operado puedé ahorrar miles de d6lares a la s mana, La productividad de la planta crecerd en un promedio de 42%, y los costos se reduciran de manera proporcional. Las empresas de manufactura y de distribucién 70 pueden permitirse el lujo de no tener sistemas de control del desempefio. La tabla 12-6 y Ja figura 12-3 muestran informes del desempefio y agramas para control reales.SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPENO. PORCENTAIE DE FFICIENCIA 05 may 12 may 19 may 26.May 02 JUN. 094UN. 164UN 234UN, 30JUN 07 JUL 237 14 suL 21 ue 104, 118 s 118: 123 LOA Loa LOA 108 Cerrado 123 109° ‘a 19 oe i eerie a By ba ni z a Be S| ; 5 a 3 it ‘d "1 : OL eeaaiahn Efciencia dela planta Figura 12-3 Ejemplo: grafica de desempefio real (mismos datos que en la tabla 12-5)238 CAPITULO, 12 PREGUNTAS 1. {Por qué se Je da tanta atenciénal sistema de control del desempefio? 2, {Cudles son las cinco funciones de cualquier sistema de control? 3. (Cudles son las expectativas adecuadas sobre la productividad? 4. (Qué porcentaje de desempeno lograrfa usted si le dice al operador que un desempefio del 85% es aceptable? 5. {Qué es un estdndar de opinién de experto? 6. {Quién aprovecha los estandares de opinién de experto? 7. {Qué es uni lista de trabajos pendientes? {Por qué la necesitarios? {Qué tamafio debe tenet? 8. {Cudles son 16s nueve pasos de un sistema de control por lista de trabajos pendientes? 9. {Cual es el porcentaje de desempefio del problema de la tarjeta de tiempo que se muestra en la tabla 12-6? 10. {Cul es la relaci6n entre las tarjetas'de tiempo y los informes diario, semanal y anual de desempeiio? Tabla 12-6 Problema de tarjeta de tiempo. Turno de 7 a.m. a 3:30 em Almuerzo 11 A.mea 11:30 A.M. TiMPO DE NUM, DEL NUM. DE ESTANDAR —PIEZAS_-«-HORAS-« ORAS PORCENTAJE ENTRADA/SALIOA _PUESTO _OPERADOR DE TIEMPO PRODUCIDAS REALES GANADAS DE DESEMPENO 7:00 1600 20 125 300 9:00 1610 25 1,200 2,000 10:45 1500 18 45 120 2:00 1700, 25 300 600CAPITULO 13 Sistemas de pago de salarios E: pago de jos salarios es una medida de valor; por lo tanto, tiene mayor importancia de lo que la mera cuestién econémica indicarfa. La jerarqufa de necesidades de Maslow (que estudiaremos detalladamente ‘miy,adelamte; véase 1a figura,13-1) muestra que, en el.cuarto nivel, estamos, motivados por la necesidad de reputaci6n, respeto de nosotros mismos, logros, reconocimiento,,retos, responsabilidad, competencia y un trabajo desafiante. La escala de pagos.refuerza muchos de estos motivadores, Los planes de pago por incentivos se basan en estos motivadores y son. una parte importante del_andlisis de este capitulo. Los trabajadores se clasifican por hora o por salario y exentos o.no exentos. Se les paga por-hora, semana, mes © pieza y pueden ganar cantidades adicionales por bonificaciones, comisiones y reparto de utilidades, Este capitulo se basa en el sistema para control de desempefio del capitulo anterior y en los estandares de tiempo desarrollados a través de todo el libro. Hasta ahora hemos fijado las metas e informado sobre el porcentaje de desempefo, pero {cuanto le pagaremos a los trabajadores? Hay tres maneras de pagarles: SALARIOS: HORARIO, SEMANAL O MENSUAL {Cuanto vale cada posicisn (puesto) por hor, semand 6 mes? Cada puesto tiene sus requisitos de nivel atadémico, experiencia en el trabajo, responsabilidad y otros factores. A fin de pagar Cquitativamente es- tus diferencias, utilizamos un programa de evaluacién de puestos. Para saber cudnto valen los puestos, hay que evaluarlos. Cada posicién gana un valor en puntos: cuanto mas elevado sea el puntaje ma plejo es el puesto. Los grupos de puestos con un puntaje similar forman una clasifieaciéneUna vex que com- 239240 CAPITULO 13 sabemos cual es el valor relativo de esta clasificacién de puestos, se utiliza una encuesta de sueldos y salarios de la zona. La gerencia podria decidir en qué percentil de salarios competiré su empresa, en. la tasa promedio, por encima de ella, o incluso por debajo de la misma. Pero una vez determinado el percentil, con é1 se establecen las tasas. Se puede especificar un escalafén de salarios para tomar en con- sideracién 1a antigiiedad y experiencia en el puesto. Exentos y no exentos La categoria de empleados exentos es la de aquellos que estén dispensados de cumplir con las leyes 1a- borales. Supervisores, ingenieros y- gerentes estén en esta clasificacién y no tienen ninguna prote¢cién legal. Los empleados no exentos Cobrardn horas extra por el trabajo extraordinario después de la jornada de ocho horas diarias y 40 a la semana; se les paga por lo menos el salario minimo, y no pueden ser discriminados por raza, religién, sexo, origen, nacionalidad 0 edad. Los empleados exentos estén sujetos a un sueldo y a menudo se les paga una suma fija por semana o por mes, independientemente de cudntas horas trabajen. Los empleados no exentos cobran por hora o un sueldo, pero se les remunera el tiempo extraordinario calculado en horas. Se ha calculado una tasa de pago para cada puesto, y 1a ley exige que todo trabajador no exento tenga una tarjeta de tiempo. Las horas de la tarjeta, multiplicadas por la tasa horaria, dan la paga semanal Esta formula es correcta para los empleados no exentos asalariados 0 contratados por hora, A los empleados exentos se les paga de manera automaéti¢a hasta que se termina su contrato. Trabajo diario medido Un sistema de trabajo diario medido es el del control de desempefo basado en tarjetas y en esténdares de tiempo. La tarjeta de tiempo no tiene nada que ver con la némina, a menos que se utilice en combi. nacién con un sistema de incentivos. El trabajo diario medido sirve para medir y controlar la productividad y generaré grandes ahorros en mano de obra. Aproximadamente del’ 75% al 85% de todos los empleados de fabrica poscen tarjetas de tiempo de tareas para un trabajo diario medido. Este trabajo es indispensable para instaurar un sistema de incentivos y fue ilustrado en el capitulo 12 ‘como el sistema para control de desempefio, Trabajo diario El término trabajo diario se refiere al del empleado a quien se le paga por hora, semana, o mes. El trabajo diario no tiene célculos de estindares de tiempo ni desempefio, De hecho, Ios sistemas de paga de trabajo diario no son ningén sistema Dependencias del gobierno norteamericano que reglamentan e influyen en las politicas de sueldos y salarios (En cada pafs hay ministerios u oficinas que regulan las politicas de sueldos y salarios de acuerdo con sus estatutos y constituciones. Se recomienda que el lector busque en su localidad la informacién que aplique en su pafs).. 1, Wages and hours division, Department of Labor: determina el salario mfnimo, el tiempo extraor- Ginarioyetestera,SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 241 2, National Labor Relations Board: reglamenta las politicas laborales 3, Equal Employment Opportunity Commission: investiga las denuncias de discriminacién, Técnica de evaluacién de puestos La evaluacién de puestos para el establecimiento de sueldos y salarios es el proceso de determinar el va- tor de cada puesto de una empresa y compararlo con todos los demas. El propésito es establecer niveles de sueldos y salarios para todos los empleados. Durante la Segunda Guerra Mundial, las siguientes organizaciones colaboraron para formular un mé- todo justo y equitativo de determinar sueldos y salarios en Estados Unidos: Asociacién Nacional de la Industria Eléctrica Asociacién Nacional del Comercio de Metales. General Electric Company. Westinghouse Electric Company. US. Steel. ve Los resultados de su trabajo son similares a los factores y valores en puntos que se muestran en la tabla 13-1. Seria stil hacer una descripcién de cada grado para hacer la asignacién apropiada de puntos ra cada uno de los factores, pero eso es tema de un curso mas avanzadi El especialista que efectiie las evaluaciones deberd tener la informacién siguiente: 1. Una buena comprensién de todos los puestos. 2, Un buen conocimiento de la empresa Tabla 13-1 Sistema de puntos de sueldos y salarios. GRADOS Y VALORES EN PUNTOS FACTORES 1 2 3 as 6 1, Bxperiencia necesaria en ef trabajo 2 Mh 66110120 2, Conocimientos ycapacitacionesenciales 14 28 «= 4256 3. Inicativa & inventiva ae eas ary seen are 4, Habilidad analitica BO 4D 50) GOH 70. SS. Requerimientos de personalidad 20 930 40.150 60 6. Responsabilidad de supervision 5 Sut 40. odie Sei, 20m, e°2B: 7. Responsabilidad por perdidas 108 F208 BON! -6dO8 GO.:50 B. Aplicacion fisica 10 20 30. 40) 50 9. Apiicacion mental y visual See tlDie! gulEamn 120809: 25 10. Condiciones de trabajo A debi seri Abas 11. Destreza 60 120, 180240 12. Carécter de supervsién requerido 1020-30 4050 13, Responsabilidad para asuntosconfidenciales S 10-15 208242 CAPITULO 43 3. Orientacién de la direccidi general a, Némero de clasificaciones de salarios. b. Meta del percentil de salarios de la empresa, 4. Una encuesta de Sueldos y salatios de la zona, Una yez armado con esta informacién, puede utilizar la siguiente gufa de seis pasos al efectuar una evalnacién del puesto. Pasos para evaluar un puesto 1. Liste todos los puestos que va a evaluar en una sola hoja. Haga 14 copias de la lista: una para ca~ da factor y una para totales. 2. Asigne el valor numérico para cada puesto, un factor a Ta vez. Esto le permitira concenirarse en la experiencia laboral requerida para cada puesto, con lo que en parte hard und clasificacién y un agrupamiento de puestos. Recorra los trece factores, pero haga cada uno de los puestos de factor en factor. 3. Una vez evaluados todos Tos factores de todos 10s puestos, totalice en la decimocuarta cépia de la lista de puestos las cifras de cada puesto, Cuanto mas alta sea la puntuacién, més complejo serd el puesto. 4, Liste totios los puestos empezando con el valor en puntos més elevado hasta finalizar con el valor en puntos més bajo, 5. Agrupe los puestos en clases de pago, dependiendo de cusntos rangos haya recomendado la admi- nistraci6n. Por ejemplo, algunas empresas s6lo tienen cuatro tasas salariales y ottas tienen tantas como empleados. Lo mejor es tener las menos posibles a fin de eliminar la competencia excesiva y las transferencias entre puestos. 6. Compare sti tasa salarial con la correspondiente de la localidad y recomiende un plan de sueldos y salatios. Para terminar, hagamos algunas advertencias al efectuar las evaluaciones de Jos puestos: 1, No piense en quienes ocupan ahora los puestos, sino dnicamente en su contenido. 2. Vea que sus grupos de pago sean ldgicos. Después de totalizar los puntos de cada puesto, listamos puestos y puntos en orden decreciente. Localice los saltos entre los totales y tome los puntos me~ dios como ‘os limites entre'clases de pago. Un punto no debe ser la diferencia entre dos clases de Pago, Porque no somos tan precisos. Por ejemplo, si los puntos totales para varios puestos fueran 300, 299, 297, 280, 279, 277, 275, escogerfamos 288 como punto de separacién entre las clases de Pago Ly 2: 3. No haga piiblicas las evaluaciones 0 tendré que pasar cl resto de su carrera justificando su posicién. 4, Sila administracién recomienda 10 escalas salariales pero seria mejor nueve u 11, hdgaselo saber.SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 243 SISTEMAS DE INCENTIVOS Y COMISIONES Los sistemas de incentivos son tan antiguos como la humanidad, y funcionan, puesto que satistacen fas necesidades jersinquicas de Maslow de supervivencia, reconocimiento y gratificacién del ego. No se uti lizan con mucha frecuencia porque requieren mucho trabajo, pero los ahorros pueden Hegar a ser espec taculares. Es comin un incremento del 41% en la productividad cuando se pasa de un sistema de control de desempefio a uno de incentivos. Fn una planta de 100 personas, este incremento equivale a tener 41 empleados mas y puede dar a la empresa una gran ventaja competitiva. Por lo general, significa mas negocios y mas empleados. Nosotros creemos en los planes de incentivos. Un sistema de incentivos bien disefiado conseguiré: Reducir el costo unitario. Incrementar el uso de! equipo Fomentar el espiritu de equipo. |. Incrementar la paga de los empleados por sus mayores esfuerzos. . Mejorar la satisfaccisn laboral. Reconocer a empleados extraordinarios, . Crear una fuerza trabajo consciente de los costos y los moyimientos. La jeranyufa de necesidades de Maslow explica mucho respecto a lo que necesitamos y queremos de la vida. Mastow dice que luchamos hasta satisfacer nuestras necesidades de nivel inferior y nos esforza mos por las necesidades de niveles superiores. Es importante comprenderlo en la industria, para que con- sigamos de nuestra fuerza de trabajo una participacién de mucha calidad. La pinmide de la figura 13-1 ilustra las ideas de Maslow. Maslow: dice que es necesario satisfacer primero las necesidades fisiol6gi. cas para ocupamios de las necesidades de seguridad, las que a su vez deben quedar satisfechas antes que nos afanemos por necesidades sociales. Se ha dicho que para los miembros de la industria estos tres niveles inferiores de necesidades son factores de mantenimiento, no motivadores. Deben quedar satisfe- chos antes que podamos concentramos en las dos categorias superiores de necesidades. Los incentives estimulan las necesidades de ego de Ia categoria D, que es el cuarto nivel. La gerencia quisiera que todos Jos empleados estuviesen en la etapa de autorrealizacién y se supervisaran ellos mismos. Todo gerente ha visto lo que ocurre cuando un empleado se preocupa por su trabajo; al cabo, Jo as- cienden 0 recibe otro tipo de reconocimientos y premios. Piense lo que pasaria si todos los trabajadores de Ja planta se interesaran por su trabajo. Un plan de salarios con incentivos harfa eso. La National Science Foundation encontré que cuando la paga de los trabajadores esta vinculada a su desempefto, se elevan la motivaciGn para trabajar y la productividad, y es més probable que los empleados estén mas sutisfechos de su trabajo. Unestudio de Mitchell Fein en 400 plantas en Estados Unidos deseubrié que tos sistemas de incentivos aumentaban el desempeito 42,9 % en comparacién con los sistemas de trabajo diario medido'y 63.8% respecto a las plantas sin ningin esténdar. Los administradores estadounidenses creen en incentivos para gerentes. EI 89% de las empresas-de manufactura tienen planes de bonificaciGn para sus ejecutivos, Jos cuales ganan un promedio de 48% més de su paga bésica. Todavia de mayor importancia es que estas empresas obtienen eri promedio 43.6% més utilidades antes de impuestos. Y aun asf solamente el 26% de la mano de obra de aquel pats esta sujeta a incentivos.244 CAPITULO 13 E E+1 Realization personal Necesidades de | E-2 Realizacin del potencial autorrealizacién E53 Liberacién de la cretividad E-4 Mayor aprovechamiento de las propias capacidades E-5 Maxima confianza personal D De RpaSn Neceidades D2 Reape des mismo ter atone, Pea Recwosnicno, Dskeos 1.6 Responsbildad D7 Conpctenda D8 Taba desfiane @ Cor Est 0 poste Nessie 0-2 Distal aba soci 3 Compatersy ctlegas 4 Gonoinieus teu eta dl op 5 B-] Seguridad en el puesio e Neca Tanai coal cepa 3 Derechos de anigledad \ = area x ] Taga ade pa una gy, esta YR Necetgades 'A-2 Comesiud fea el puso yon esa falgieas Figura 13-1 Jerarquia de las necesidades de Maslow. Las gerencias de ventas ofrecen incentivos mas que cualquier otra drea de los negocios. Estos incentives se conocen como comisiones. En general, los vendedores reciben un salario minimo como base mis un porcentaje de sus ventas, Los incentivos por comisiones de ventas han tenido mucho éxito y nadie pensaria en eliminarlos; asi, ,por qué los gerentes rechazan el que Jos incentivos funcionardn en las ‘operaciones? Un estudio estadistico realizado en 1976 por el Bureau of Labor sobre 1,711 contratos sindicales (7.6 ‘millones de trabajadores), mostré que 1,504 tenian estindares de tiempo (5.5 millones de trabajadores) y 476 tenian incentivos.SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 245 Tipos de sistemas de incentivos Los incentives adoptan muchas formas: Porcentaje de ventas (comisién). 1 2. Destajos y tasas diferenciales por pieza (trabajo a destajo de Taylor). 3. Planes de horas ganadas y plan de horas estandar, 4, Tiempo libre pagado. 5. Reparto de productividad, Improshare y Scanlon. 6, Sistema de sugerencias, 7. Reparto de tilidades, sistemas de bonificacién: Més adelante detallaremos cada uno de estos planes, incluyendo sus ventajas y desventajas, Hay un plan de incentivos para cada sitacién Metas Fl disefio de los sistemas de incentivos debe iniciarse con una buena lista de metas y propésitos para que todos comprendan por qué se instituyen, Las metas de un sistema de incentivos son: Reducir costos (debe ser el primero y el de mayor importancia). Incrementar la productividad: producit mas con menos, Aumentar las ganancias de los empleados. Fomentar ta moral de los empleados. Mejorar las relaciones entre el sindicato y la gerencia. Reducir retrasos y tiempos de espera Mejorar el servicio al cliente. 8. Hacer conciencia de movimientos y costos. 9, Reducir la necesidad y la forma de la supervisién 10. Incrementar el uso de plantas y maquinas. Peer a as Filosofias Las filosofias nos dicen cémo queremos que funcione el sistema y sirven como lineamientos para nue- ‘os anzlisis futuros y para resolver los. problemas. Por ejemplo: 1. Nadie seri despedido por el establecimiento de un sistema de incentivos, 2. Mas paga por mis esfuerzo; el—120% es lo normal. 3. No se gana ningtin crédito por producir rechazos 0 desperdicios.246 CAPITULOM3 Solo se gana més por el trabajo que supera el estindar. No hay paga promedio para este trabajo. 5. No se modificard ningtin estandar de tiempo a menos que el puesto cambie y haya que actualizar el esténdar, 6. Las quejas seran atendidas a la mayor brevedad. Los ingresos aumentados de los empleados son buenos en raz6n de Jos ahorros en los gastos generales y los beneficios sociales. Problemas potenciales Hay varios problemas con Ios cuales debe uno estar atento cuando establezca cualquier sistema de incentivos. Bs preciso comprenderlos a fin de evitarerrores en el disefo de un sistema nuevo: Se necesitan técnicos de tiempos y movimientos para establecer y mantener esténdares de tiempo y para investigar los problemas. Este costo puede ser del 1 al 3% de la'cuadrillacde producciém que se cubre. 2. Los esténdares de tiempo que no se mantengan actualizados conllevaran un costo incrementado. 3. Las quejas sindicales se incrementardn. Va a suceder, asf que esté preparado. 4. La gerencia debe aportar mayor esfuerzo, trabajo’y costo en: a. Control de calidad. b. Control de la produccién. 5. Si los esténdares de tiempo son demasiado estrictos, Jos empleados perderén motivacién. Las ganancias promedio son del 120%, todos los miembros de la planta debe tener Ia oportunidad de ganar una bonificacién del 20%. Estos problemas deben reconocerse y comunicarse a la direccién para que se formulen expectativas listas, Estos problemas no tendrin un costo ni cercano al potencial de ahorro de_un sistema de incentivos, pero si a direcci6n se sorprende por cualesquiera de los problemas adicionales, el especialista es- tard en dificultades. LOS DOS TIPOS DE INCENTIVOS: SISTEMAS DE INCENTIVOS INDIVIDUAL Y DE GRUPO Los sistemas de incentivos individuales tienen en la industria una historia més larga que los de grupo 0 Por equipo. Estos tiltimos coinciden con los postulados de a manufactura agil, que promueve el trabajo ‘en equipo y la cooperaci6n y paga por la reducci6n de costos. Hay cabida para los dos tipos, pero el ingeniero industrial necesita saber dénde y cusndo aplicar cada uno. La gerencia puede tener ideas rentes sobre qué sistema de incentives prefiere y usted debe estar“en condiciones de comunicar las ventajas y desventajas de cada sistema, Los sistemas de incentivos individuales funcionan cuando no hay ninguna conexidn entre los operadores. Cuando dos 0 ms empleados estén vinculados en celdas ce trabajo (en sistemas de tirar del con: trol de produccién, en Lineas de ensamble, en maquinas con multiples operadores 0 en algtin otro trabajoSISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 247 en equipo, en el que el esfuerzo individual depende de otros), deberd seguirse un sistema de incentives por equipos © grupos. Se han instaurado planes de incentives por equipo en plantas completas con el fin de promover la cooperacién:y el trabajo en equipo. Aqui el propésite es dar a tos empleados tina posi cién de igual responsabilidad y premios que la gerencia La organizaci6n de la manufactura modema esté cambiando la disposicién fisica por proceso (que agrupa a todos los equipos similares) por una disposicion por producto (en Ja que quizé un articulo se fabricay ensambla totalmente en una sola area). Esto cambia la necesidad de los incentivos individua les por los de gtupos. La reducci6n en costos de recorrido (mover) y de tener inventarios, asi como la simplificaci6n de los procesos de manufactura favorece mucho este nueyo proceso de disposicin fisica planta (orientada al producto) y postura de operacién, Hay que agrapar chidadosamente a los equipos de manera que tengan el control de su destino. Una linea de productos. un producto debe ser indepen: diente de otros para dar al grupo algiin control. Ahora analizaremos cada tipo de incentives. Sistemas de incentivos individuales Los incentivos individuales Son grandes motivadores y es mas ffeil convencer a los emploados de sus bondades que de los incentives por equipo. Los empleados Sienten que tienen mas control sobre sus ga nancias cuando estan sujetos a programas de incentivos individuales. 1.a siguiente lista y andlisis de los sistemas dé incentives individuales esi4 limitada a los mas populares y soncillos. Se trara de un tema que se amplfa y cl especialista debe estar al dia en cuanto a su desarrollo. Comisiones Las comisiones se utilizan mucho en las ventas. Los vendedores reciben como sueldo un porcentaje del valor de lo vendido. Tienen un salario minimo, conocido como base, pero éste (si en efe tose entrega) no los sostendria.en_ningtin nivel deseado. Si el vendedor quiere tener un mejor estilo de vida, debe salir y trabajar, La mayor parte de los vendedores no lo desearian de alguna otra forma, y s: bemos que los vendedores de cualquier organizacién son los que més ganan, En general, los gerentes es- tén conscientes de la presién que imponen a los vendedores para que produzcan (y algunos sienten envidia de sus elevadas remuneraciones) pero nadie sugeriria climinar las comisiones porque ganen més de Jo que cuestan, Ciertas industrias como la editorial y la del cine, asf como los inventos, entregan,uuna clase de comi- sién conocida como regalfas, En este caso, un esfuerzo individual puede producir un ingreso adicional. Elempleado recibe una comisién que depende del éxito de la misién, Las regalfas son efectivas porque 5 grande la motivacién para triunfar. Los siguientes son ejemplos de comisiones o regalias: Contadores y abogados que ganan un porcentaje de las horas facturables. Un peluquero que gana un porcentaje de sus ingresos brutos en la peluqueria donde trabaja. Un mediero que retiene un poreentaje de la cosecha. Quienquiera que recibe un porcentaje de los ingresos que le genera a la empresa:pot un servicio, con el fin de motivarlo para que se esfuerce mas y gane més dinero. eege Destajos Un sistema de incentivos por destajo es aquel en el cual un empleado gana determinada cantidad por cada unidad producida. En las granjas, el pizeador gana determinada cantidad en efectivo por kilo, caja o bolsa, La tripulacién de un pesquero gana segiin los kilos de pescado. Si estos trabajadores no producen neda, no ganan nada. En la manufactura, a los empleados se les garantiza una tasa por ho-248 CAPITULO!13 ra, pero también se les paga un precio unitario por eada pieza que producen. Si sus ganancias por incentivos son superiores a su garantia, se les otorga esta bonificacién, Con el destajo: simple, una ver que se aleanzan las piezas estindar por hora, las ganancias se incre= rmentan a la tsa. unitaria: sabato) $12.00hora Far A PME gine gIQpiecaacm, shopper Por ejemplo, sien ocho horas un empleado produjera 1,050 unidades, patiaria 126,00 dotares (.12 x 1,050) ese dfa. Jams ganaria menos de 96.00 délares (8 x $12.00), que es Ia tasa basica, por lo que hoy gan una bonificacion de 30 dolares Cada pieza tiene una tasa unitaria, Esto era un problema antes de las computadoras, porque cuando la tasa basica cambiaba, todas las tasas unitarias se modificaban, Por lo tanto, Ia gerencia ideé el concepto de ajuste de costo de la vida (COLA, por sus siglas en inglés). La paga por incentivos se sostuvo cn funcién de las tasas basicas originales, y al final del periodo de paga se agregaba’el COLA. Después de muchos afios, el COLA crece y la tasa bésica se quedé como una parte tan pequeiia de la parte bora- fia que ya no motiva a Jos trabajadores a trabajar més duro, El incentivo (motivacin) para trabajar se hace cada vez menor conforme crece COLA. Un ejemplo es una tasa basica de 5.50 délares la hora mas 6.00 délares. por hora por cl COLA. El incentiva s6lo se basa en la tasa por hora de 5.50 (y no en L150) yes aproximadamente la mitad de lo que deberia ser. Tasa de destajo diferencial Esta tasa de destajo diferencial aplica dos concepts: 1. Para la produceién de hasta el 100%, una tasa unitaria més pequefia; por ejemplo, .50 de d6lar por unidad. 2. Para la produccién que supera el 100%, una tasa unitaria mds elevada, como por ejemplo .75 de d6lar por unidad, Por ejemplo, un trabajador de produccién fabrica 190 unidades y otro 240 unidades, El primer estdndar es de 24 por hora, por lo que el 100% es 192 por dfa. La primera persona ganaria 95.00 délares a la tasa de bonificacién de .50 cada tina, por lo que se le daria la tasa horaria garantizada de 12,00 délares por hora, es decir, 96.00 délares. Al segundo trabajador se le paga 96.00 délares por las primeras 192 unidades y .75 por cada una de las 48 (bono de 36.00 délares) que superan él 100%, para un total diario de 132 d6lares, Este plan de incentivos tiende a ser mas eficaz como motivador que el destajo simple, pero nunea alcanz6 la popularidad de éste por lo complicado del eélculo de la tasa de paga. Plan Taylor de destajo multiple El plan de Taylor consistia en desalentar a los que se desempefia- ban maly al mismo tiempo atraer y conservar a los que Io hacfan bien, No se daba ningun salario mini ‘mo y s6lo se pagaba el 30 por ciento de la tasa unitaria hasta que se lograba el 100%. A los trabajadores que operaban a mas del 100% de desempefio se les pagaba a una tasa del 125% de la unitaria, Esta gran disparidad generaba un fuerte incentivo para producir més del 100%. Los empleados débiles o margina- les abandonaban ripidamente la empresa, Hoy dia este plan no seria aceptable, pero sipue siendo muy interesante. Por ejemplo, dos empleados cjecutan el mismo trabajo, Uno produce 1,000 unidades y el otro 1,500. BI esténdar es de 100 unidadesSISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 249 Ja hora. Las tasas por incentivos serfan de .06 de délar por unidad para la produceién inferior al 100% y de .15 por unidad para la produccidn superior a ese porcentaje. Estas cantidades se basan en una tasa ba se horaria de 12 dolares por100 unidades por hora=.12 de délar por unidad. Al primer trabajador se le pagarian 60 délares (.06 x 1,000. unidades) y al segundo 225 délares ($.1S x 1,500 unidades). El 50% adicional de trabajo del segundo operador le hizo ganar aproximadamente cuatro veces mas. Este es un verdadero incentivo por producir mas del 100%. Plan de horas ganadas o de horas estandar Estos dos planes de incentives son uno mismo y ambos siguen siendo los més populares en Ja manufactura actual. El plan de horas ganadas se basa en el sistema para control de desempefto que fue analizado en el capitulo 12, Las horas ganadas (horas por unidad) por el nimero de unidades producidas, més las horas indirectas (horas no de tareas cubiertas Por estdndares de tiempo), multiplicadas por la tasa presente de salario del empleado es igual a la paga del dia: Por ejemplo, un empleado produjo 800 unidades en un trabajo que tenfa un esténdar de tiempo de 100 unidades por hora, y dedicé las dos tltimas horas a limpiar el taller. Asf, gan6 ocho horas de trabajo de produccién (800 entre 100 unidades por hora es igual a ocho horas ganadas) més dos horas de tiempo por trabajo indirecto, para una paga total de 10 horas. Independientemente de cul sea la tasa sa- arial, ganaré 10 horas de paga por el trabajo de ese dia. Estos planes garantizan que los empleados jamés ganardn menos que la tasa basica y que obtendrén, por todo punto porcentual que supere e! 100%, una bonificacién del 1%: 125% ameritaré una bonifica- ci6n del 25%, aun cuando este porcentaje nunca entre dentro del célculo. No se ganan incentivos por tiempo ocupado fuera del esténdar (limpieza, manejo de materiales, espera, etc.) peto tampoco hay pe- nalizacién. Los empleados aprenden pronto que Ja tinica manera de ganar un incentivo es quedarse en trabajos que tengan esténdares de tiempo. EJEMPLO: Un empleado dedica siete horas a un trabajo con un estindar de tiempo de 250 por hora. Produce 2,000 unidades y pasa una hora en mantenimiento preventivo, A la tasa de 12,00 d6lares Ja hora, ,cusnto gand? 2,000 producido 250 estandar Mas una hora de mantenimiento = nueye horas de paga Salario actual del empleado = $12/hora $108.00) =8 horas ganadas 8 horas ganadas % de 0 = Sse = Tt oras reales 14% Repase el problema de la tarjeta de tiempo del capitulo 12 (tabla 12-6).|;Merece este empleado una bonificacién? La respuesta aparece en la parte trasera del libro, en la respuesta nmero 9 del capitulo 12, EI Sistema para control de desempeio descrito en ese capitulo es la técnica que mils se utiliza para pagar sueldos con incentivos. Tiempo libre con paga Quizés la empresa no necesita producir mAs, y en ver de despe Jos trabajadores y pagar una boni n a los demés, permite que los empleados s¢ Vayan a aparte de ‘casa una250 CAPITULO 13 vez alléanzada la meta. Esta fe la técnica que aplies una empresa petrolera que habia producide dos mi: Hones de galones de lubricante, empacados em latas de un litro que tenfan una formula equivocada. El aceite fue retirado y enviado-a un almacén recién rentado: donde'se vaciaron las cajas y'el aceite de las atas, Luego fue devuelto ala refinerfa en carros tanque; las cajas se desecharon y las latas se vendie- ron como metal de desperdicio: Se disené, constrayé y equips wna linea de\produccién cuyo estindar se establecié en 2,000 cajas por tumo. Al cabo de un mes, el promedio era de 1,200. cajas por turno y'el mejor dia legaba a las 1,500 cajas. Bl técnico estaba totalmente seguro de que 2,000 cajas era un buen estandar y convencié a la gerencia de instituir por primera’ vez en la empresa un sistema de incentives. El téenico trabajé con Ia cuadrilla el primer dia del programa’y se produjeron 2,000 unidades en siete horas y media: La cuadrilla se fue a casa temprano y el supervisor y el técnico hicieron la limpieza: La cuadrilla aprendi6 que podian alcanzar‘el esténdar. A’partir de ese dia, 1a cuadrilla terminaba temprano y limpiaba la planta, Antes del fin del proyecto, los empleados se iban a su casa dos horas antes, reci- biendo la paga correspondiente a ocho horas. La empresa obtuvo iin incremento del 42% de produccién, y los empleados ganaron dos horas de paga adicional sin tener que trabajarlas. Todos pueden ganar si el sistema es bueno. Sistemas de incentivos por grupo. Los planes de reparto de 1a prodiictividad son asociaciones de sindicato y gerencia para repartir 0 compartir‘cualquier ahorro producido por trabajar con mayor inteligencia y entusiasmo. Los planes de repar- to'de'li productividad son planes’ de grupo y promueven el trabajo en equipo: Todos participan en’ la bonificacidn del incentivo —personal por hora, asalatiado, exento, no exento; de Oficina, artesanos, ete, — y pueden compartir en igualdad de términos. Hay muchos planes, pero solamente veremos dos: Improshare de Mitchell Fein and Associates Fsta empresa mide la productividad del aio ante~ rior con las ciftas comunes de los resultados por hora de mano de obra. Esto se conoee como periodo base. Cualquier mejora sobre el periedo base se comparte en proporciones iguales. F150 por ciento de los ahorros se divide entre los empleados y el otro 50 se queda en la empresa para teducir costos © pre= ios, 0 para aumentar las utilidades, Un ejemplo de esa técnicaes una planta para la fabricaicisn de cubiculos de fibta de vidrio para rega- era y tina, que produca 100 unidades l dia con 50 empleados en total. La tinica persona que no estaba incluida en esta cifra era el pérente de ta planta; Todos sabéan que més de 100 unidades representaban un dfa bueno, y menos, uno malo La medida de la productividad eran las horas por unidad: 2 50 empleados % 8 horas/dia : lu = 4 horas/unids Nip Sabon horas/unidades La visperasdel inicio del programa de incentivos se dijo a los empleados que cualquier cosa que hi- cieran, para reducir las horas por unidad se compartiria con ellos en partes iguales. Se les dijo también que el esténdar no cambiaria a menos de gue se requiriera un desembélso de més de 10,000 délares para mejoras en Ja productividad y que entonces s6lo se alteraria el 80% del cambio normal, Fi 20% que se quedaba en el estandar permitirfa a los empleados compartir la mejora; pero la empresa necesitaba esa reduccién del costo para mantenerse competitiva. He aqui las ventajas de Improshare:SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 251 1.) Se establecen los esténdares'en’relaciGn con el estado de 1a producci6n actual, no con estandares de ingeniert 2. Los ahorros pueden iniviarse de inmediato: 3. Todos participan; todos estén en el mismo equipo. 4, Todos reciben la misma bonificacién, que tinicamente se basa. en el miimero de horas trabajadas. 5. Los empleados se convierten en socios de la compafifa en cuanto a ganancias por productividad. 66. Inpproshare se basa tinicamente en resultados de calidad. 7. Fl programa es facil de instalar y. mantener, 8. Un empleado de produccisn puede efectuar los caleulos. Los célculos'son féciles, como se aprecia en la tabla 13-2, Complete el viernes, el shad y saque los totales. ;Cuénto se llevan los. empleados a su.casa por hora? Los célculos matemiticos se explican como sigue: 1, Se cuentan las unidades, producidas como partes terminadas y se pasan al almacén. S6lo entran al almacén unidades buenas; si un cliente rechaza una, se resta hasta que sea retrabajada y enyiada otra vez al almacén.como unidad de primera calidad. La. empresa obtuvo una gran mejora en costo al climinar la calidad de segunda (no era realmente calidad de primera) 2. Las hor: esténdar por unidad son siempre las mismas. 3. Las horas ganadas son iguales a las unidades producidas multiplicadas por las horas estindar por unidad (linea 1 x linea 2). 4. Las horas de reloj son las horas reales de la tarjeta de tiempo. Si los 50 empleados trabajaron ocho horas, entonces. se pagarén 400 horas. Un tomador de tiempo puede dar esta cifra, ya que es una de las stadisticas que se llevan con mayor cuidado en la industria, 5. Horas de bonificacién. Si las horas de reloj son menores a las horas ganadas, se gana una bonifi- cacién. Las cifras negativas no necesitan la extensién matemética, porque no se gana ninguna bonifica- cin y no se va a restar paga (Iinea 5 = linea 3 — linea 4), Tabla 13-2 Plan de incentivos semanal de la planta de Rockville. UN, MAR. MER. JUE. VIE. —-SAB/DOM. TOTAL 1. Unidades producidas oo” 110 OS 118 = J 2. x horas estindares/uniddad 4 4 4 4 4 4 4 3. = horas ganadas 400-440, 400-440 Ninguna 4, “horas de reloj 408 400384 BBA) 376: 16 = 5, = horas de bonificacién = 40 16 56 oA val = 6, x 50% . 20 8 28 i oe . 7. x tasa promedio de mano de obra 700"'"'700 "7.00" 7.00" 7.004")? F100 7.00 & = bono del empleado $ 140 56 oe ay as 9, Dividido entre horas de reloj = valor del bonarhora a 35 15 51 = = =252 CAPITULO’ 13 6. El 50% de las horas de bonificacién son bonificaciones a empleados (50% de la linea = horas de bonificacién), 7. Para caleular mensalmente Ia tasa promedio de mano de obra se suman todas las tasas de salario horario de base y se dividen entre el ntimero de empleados, La tasa no es mas que el promedio aritmé: tico de los salarios horarios, Es constante por lo menos durante un mes y no cambia mucho. 8. La bonificacién de los empleados es igual a las horas de bonificaci6n (linea 5) multiplicadas por 1a tasa de salarios promedio (linea 7). Este es el dinero que se va a repartir entre todos Tos empleados Para hacer qu todos scan socios iguales en el plan de incentivos, las horas trabajadas serdn ta tnica ra z6n de que varfe el bono. 9. El bono por hora es igual al bono del empleado (linea 8) dividido entre las horas de reloj (Ifnea 3). El decimal en dos sitios representa centavos (.35 = 35 centavos). El potencial de Improshare es extraordinario, Formar equipos y compartir ideas son claves para obte~ ner ganancias elevadas. La direccién de una planta que se valga del sistema Tmproshare deja de ser quien presiona y controla y se convierte en quien resuelye problemas y pone en préctica las ideas. Improshare es un sistema en el que todos ganan, Improshare nos conduce a formular varias preguntas interesantes: {.Quién paga el tiempo extraordinario para mantenimiento? {Quicn decide si rcemplazamos © no al empleado que se retira? {Qué pasa si la direccién no pone en prictica nuestras sugerencias? ae . {Qué hacemos con una persona que no trabaja al parejo de los demas? Plan Scanlon El plan Scanion, que es el més antiguo pues fue Eoneebido por Joe Scanlon en 1929, también compare la productividad por grupos y hace participar a la fuerza de trabajo en los esfuerzos de reduccién de costos. Para que funcione, es preciso contar con tres factores: 1, Pago de bonificaciones. 2. Identificaci6n con los problemas de la empresa. 3. Participacién de los empleados. Tgual que Improshare, el plan Scanlon empieza con una medicién de la productividad; en este caso, se trata de la relacién base: Fee adit praesinace same mains se odosticsTi nvuluctodas valor de la produccién generada Como ejemplo, digamos que una empresa de 110 trabajadores tiene una némina semanal de 44,000 dolares y una venta semanal de 550,000 délares. 44,000 _ = 08 550,000 Relacién o razén base =SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 253 La relacién ha sido de 8% durante varios meses. Si esta semana la némina fine de 42,500 délares y produjimos 600,000 délares de productos, el presupuesto de mano de obra deberia haber sido de 48,000. délares (8% de 600,000). Homos usado sélo 42,500 détares, un ahorro de 5,500. Estos ahorros serdn compartidos con los empleados de acnerdo con algin esquema, comio el de partes iguales de Improsha- re; por Io tanto, cada empleado recibiré wna parte de los 2,750.00 délares.* Cualquier mstodo de compartir debe ser justo para todos, y el niimero de horas trabajadas pareceria el mejor. Si la nomina dice que la semana pasada se trabajé durante 6,071-horas, entonces la parte de los empleados de Ia bonifica- cién se dividird entre esta cifra : : Délares de bonificacién _ horas trabajadas Cada empleado recibird .45 délares por cada hora trabajada la semana pasada. Deben ser frecuentes las reuniones de los circulos de calidad o de los empleados con la gerencia, Las reuniones generardn ideas para mejorar la eficiencia de Ia producciGn. Los ahorras que produzean estas ideas sera compartidos por todos los empleados. Fs preciso que la empresa ofrezca programas continuos de capacitacién para comunicar sus necesidades y problemas. EI plan Scanlon se puede ampliar de modo que abarque el concepto de costo de los productos vendi- dos, Asimismo, cualquier material, suministros u otros gastos generales son un buen candidato para Ta reduccién de costos. Esto convertirfa a cada empleado en un gerente: Por ejemplo, una empresa de fabricacién de trailers de Kentucky puso en marcha un plan de incenti- ‘vos por equipos que tuvo mucho éxito, La empresa estandarizé una de sus Tineas de productos para adoptar en Ta planta una disposicién fisica del tipo de celda justo a tiempo. La planta fue disefiada para producit ocho trailers de plataforma para carretera, pero le costé trabajo aleanzar su ritmo. El propieta- rio instituyé nn plan simple de incentivos: pagar una bonificacién de .50 détar por hora para cada trailer producido aparte de los cinco trailers del dfa. Seis trailers al dia hactan ganar a los empleados 4.00 d6- lares més todos los dias; siete les daban 8.00 dolares y ocho $ 12.00. Pero atin habia problemas para producir de manera continva ocho trailers al dfa, por lo que conrataron un asesor de ingenieria industrial que formulara un plan para alcanzar sti meta. Después de estudiar todas las celdas, el ingeniero encon- 1r6 que Ja planta no estaba bien balanceada. Algunas celdas tenian mas de una hora de trabajo y otras aproximadamente media hora. Después de balancear la planta y dar a todos de 40 a 45 mimutos de trabajo, se estahleci6 tuna nueva meta y un programa para nieve trailers por dia, El primer dia del nuevo programa s6lo se produjeron siete trailers, pero el segundo se fabricaron los mueve media hora antes del cambio del turno, lo mismo que los tres dfas siguientes. La primera semana del nuevo programa se produjeron en total 43 trailers. Se les pagd a los empleados una bonificacion de 72.00 délares por semana y 144,00 délares de bono a los tres supervisores. Debido a los problemas normales, demoraron alrededor de dos meses en hacerlo en forma constante. El suministro de materiales, el mantenimiento de las maquinas y las ausencias seguian dando dfas malos, pero estos problemas se en- caraban y se redujo de manera importante el tiempo extraordinario. La tasa promedio horaria de los empleados Se increment mas de 1.65 délares por hora y la empresa funciona bien. Ahora puede dividir los gastos generales fijos entre ocho y medio trailers en vez de cinco, lo que representa una reduccién del 70% en los costos. 2 50.00 es cl 50% de Tos ahorras totals de 5,500 dares,254 CAPITULO 13 Sistemas de sugerencias Las Sugerencias formaban parte de los dos sistemas de incentivos anteriores, pero pueden solicitarse en cualquier plan. Los sistemas de sugerencias pueden representar la totalidad del plan de in una parte de un plan de incentivos individuales. Un sistema caracteristico de sugerencias dir4: “Ia empresa le pagard al empleado cuya sugerencia haya sido aceptada la mitad de los ahorros de un ao”, lo que puede ser una suma considerable de dinero, Hay muchas variantes, pero el 50% de los ahorros del primer affo es normal. Los ahorros grandes pueden pagarse en tres entregas: primer pago a la aceptacién de la gerencia, segundo a la puesta en préctica y tercero a fos seis meses, si la sugerencia realmente ahorré la cantidad que se dijo. Este esquema de pagos permite que el empleado distribuya sus pasivos por impuestos. Los sistemas de sugerencias offecen incentivos por las ideas creativas. Si un empleado tiene una idea que ahorra tiempo y esfuerzo, ,qué motivacidn tiene para darla a conocer? En un plan de incentivos, el empleado puede ganar mds si se guarda la idea para é. Si no hay un plan de incentivos, la idea s6lo le servird a la empresa: reduciré costos y ahorrard puestos; pero esto no tiene mucho significado para el empleado. Algunos buenos sistemas de sugerencias se han basado en premios fijos de 10, 25 y 100 délares. Es- tos sistemas descansan més en el reconocimiento que en la remuneracién econdmica Son muchos los sistemas de sugerencias. pero no todos se consideran buenos. El éxito se mide por el mimero de sugerencias que se someten a consideracidn ¢ implantan. Una raz6n de Ja escaser de sugerencias es que los empleados de produccién, incluyendo superyisores, son reacios a escribir cualquier cosa. La empresa debe animar a 10s empleados a llevar sus ideas a quien tenga la facifidad de redactar. Si la gerencia rechaza la idea de un trabajador, debe tener mucho cuidado en explicarle por qué, Hay que hacer todos los esfuerzos por implantar las sugerencias de los empleados. Cualesquiera ideas pare- cidas o iguales deberén ponerse en préctica; de lo contrario, los empleados se desanimarén, ‘A los ganadores de premios por reducciones en los costos se les debe preguntar si desean que su buena fortuna se haga publica, A muchos empleados les preocupan las presiones sociales que surgen de co- laborar con la gerencia. Quiz4s slo quieran informar a sus amigos més cercanos. rentivos o ser Bonificaciones y reparto de utilidades Las bonificaciones y el reparto de utilidades se pagan en forma anual o semestral y estan ligados al desempefio de la empresa. Las bonificaciones se pueden entregar cuando un departamento excede su meta y no puede afectar las utilidades. La manufactura es un buen ejemplo: digamos que sus desempefios al- canzan tasas extremadamente eficientes que exceden todos los anteriores, pero las condiciones econémi- cas obligaron a una feduccién en el precio de producto, lo que dio por resultado menos utilidades. {Hay que castigar a la manufactura por haberlo hecho tan bien? La mayoria opinarfa que no, y el resultado es un sistema de bonificaciones, La mayor parte de los sistemas de bonificacién estan ligados a abjetivos especificos. " Las empresas reservan una parte de sus utilidades para repartirlas entre losiempleados elegibles segin un salario base 0 una clasificacién de puesto, La distribuciGn de las utitidades se ‘puede hacer en forma trimestral, anual o quizds incluso se pospone hasta el retiro. La desventajasprincipal de las-bonificaciones y el reparto de utilidades es el tiempo transcurrido entre el esfuerzo y el premio. Las bonificaciones y el reparto de utilidades incrementan la moral de los empleados, reducen la rota- cién de personal, reducen las quejas y fomentan la sensacién de ser parte de la empresa, pero ninguno de estos sistemas es un incentivo para una mayor productividad. El empleado ve sus esfuerzos demasiado alejados del resultado. Las empresas pequefias tienen mas éxito con estos sistemas que las grandes.SISTEMAS’DE PAGO DE SALARIOS 255 los sindicatos no les gustan los sistemas de incentivos individuales, que promueven'la competen cia entre empleados y premian la productividad individual. Prefieren planes generales,para toda la plan- tay que se apliquen por igual a todos los trabajadores, como las bonificaciones y el reparto de utilidades (en Io personal, me disgusta premiar a las personas improductivas) En ma reunién del Profit Sharing Council of America, el seitor Arthur Wood, entonees presidente del consejo de Sears Roebuck, dijo lo siguiente: El reparto de utidades no cs el primer paso er el establecimiento de buenas relaciones con los empleados, sino més bien el cltimo, Si una empresa tiene un buen programa de seleccién de empleadis |. si capacta @ los em pleados para que pronto sean productivos en'su puesto-y les da la oportunidad de prepararse para nuevas responsabilidades; si les pga con justicia; si ha establécido olticas de personal que fe'dan af indviduo Séguridad contra actos arbitrarios de supervision; sitha demostrado su preocupaciom iporla moral de'su organizacior J si torgal a Sus empleados prestaciones que los protegen de los riesgos de la vida, [..] entonces est lista nara,considerar ore parto de utlidades, El reparto de utilidades puede ser tn premio para los empleados y como tal fomentard 1a lealtad y ele- vard la moral. Si las utilidades bajan, también se reducirén la moral y a lealtad. Factores distintos a la mano de obra Los empleados influyen en el costo por muchas més razones que su propia fuerza de trabajo. El uso de los materiales puede afectar de manera importante a los costos. La utilizacién de las maquinas puede costar 100 veces mas que el costo del operador. La tasa de calidad o de rechazo influye no solamente en el costo, sino también en Ia satisfaccién del cliente y la repeticién de Ja venta. Si se motiva al empleado, puede ahorrar en todos estos puntos. Fs posible calcular el costo actual de los materiales y establecer un programa de ahorro para compartirlo con los empleados. Cada moneda que se entregue a los cempleados devolverd otra igual a la empresa si se hace una reparticién en partes iguales. Las méquinas pueden gastar hasta 10,000 délares por hora de costo de operacisn. Si sabemos cual es la historia de tiempos muertos, podemos elaborar un programa de ahorro y compartirlo con los emplea dos. La experiencia con una linea de enlatado de litroy de aceite mostro que la maquina tenia una capacidad de 24,000 latas por hora, pero silo se empacaban 84,000 en un dia promedio (tres y media horas). Se establecié un programa de mejora del desempefto que pagaria a Jos empleados un bono de 10% por cada hora de operacidn adivional que se pudiera extraer de Ja mquina. El monto maximo del bono era de cuarenta y cinco por ciento; si los empleados consegufan por lo menos una hora de procinecién adi ional, la empresa se ahorraba gastos generales equivalentes i 1,000 d6lares por hora. Se puede idear un sistema de incentivos para cualquier tipo de costo. {Qué esperamos? PREGUNTAS 1, {Cuéles son las tres maneras de pagar a los trabajadores? 2, Cudl es la diferencia entre: a, jAsalariado y retribuido pot hora? b. @Exento y no exento? €. {Dia de trabajo y dfa de trabajo medido?10. ML top 1B. 14, 15, CAPITULO 13 . «Como se aplica un sistema de evaluacién de puestos? {Cudles son Jos seis pasos de un estudio de evaluacién de puestos? {Qué es lo que hard un sistema de incentivos? {Cudles,son los dos tipos bésicos de incentivos? {Qué demostré el estudio de Mitchell Fein sobre los sistemas de incentivos? {Qué porcentaje de la fuerza de trabajo estadounidense esté bajo un sistema de paga por incentivos? Revise Tas siete filosoffas de un sistema de incentivos. {Qué problemas se pueden anticipar al iniciar un sistema de incentivos? {Por qué son importantes estos problemas para el especialista industrial? Anote cuatro sistemas de incentivos individuales y describalos. Cite tres sistemas de incentivos por grupos y describalos. Cudndo son titiles Jas bonificaciones y el reparto de utilidades? {Qué factores ademas de la mano de obra se pueden incluir en los sistemas de incentivos?CAPITULO 14 Balanceo de la celda de trabajo, de Ia linea de ensamble y de la planta PROPOSITO La técnica de balanceo es una aplicacién de los estndares de tiempo elementales para fines de: 1. Igualar ta carga de trabajo entre personas, celdas y departamentos. No ayuda que un empleado, celda.o departamento haga una unidad més si los departamentos que le envfan el trabajo 0 aquellos a los que lo despacha no pueden seguir el ritmo. Es necesario que todos los empleados, celdas y departamentos estén balanceados. Para que el trabajo sea mas equitativo, podemos quitar parte del trabajo a una es taciGn ocupada y darselo a la gue no tenga suficiente. 2. Identificar la operacién euello de botella, El empleado celda o departamento que tenga més trabajo 5 la estacién cuello de botella y es necesario ponerla en equilibrio con el resto de la planta. Esta estacién requiere més ingenierfa industrial y asistencia de Ja supervisién que cualquiera otra. Si tenemos una per- son con 10% ms de trabajo que las otras 20 de una linea de ensamble, podemos ahorrar el equivalen- te de una quinta parte de un empleado por cada reduccién del 1% en el tiempo de la estacién cuello de botella, hasta que la reduzcamos 10%, Con este multiplicador justificamos hasta 20 veces el costo normal de herramental. La técnica de balanceo también es una buena herramienta de reduccidn de costos. 3. Establecer la velocidad de la linea de ensamble. Es necesatio ajustar las velocidades de las bandas transportadoras para el ritmo de la planta. Incluso si no hay bandas, se requieren programas de movimiento. 287258 CAPITULO 14 4. Determinar el ntimero de estaciones de trabajo. Cuando una tarea tiene més trabajo del que puede realizar el operario para alcanzar las metas de Cantidad establecidas por los clientes, deben agregarse estaciones de trabajo, {Cuéntas? El estindar de tiempo dividido entre el ritmo de Ia planta nos da esta cif. 5. Ayudar a determinar el costo de la mano de obra, La suma de los estindares de tiempo en horas por pieza de todas las operaciones no dard las horas totales. Las horas totales multiplicadas por la tasa horaria promedio de salarios nos dard el costo de mano de obra, 6. Establecer el porcentaje de carga de trabajo de cada operador, para saber qué tan ocupados estén en comparaciGn eon Ja esticisn cuello de botella, el tiempo zakt 0 ebritmo dela planta. INFORMACION NECESARIA PARA EQUILIBRAR UNA OPERACION O UNA PLANTA Las téenicas de balanceo deben basarse en los hechos constatados: 1. Planos y listas de material de ingenieria del producto, que indican qué hay que hacer nes requeridos (programas) por comercializacién o control de la produccién nos dan la cantidad. A partir de estos datos establecemos el ritmo de la planta (valor R) y el tiempo takt de Ja planta, 3. Los esténdares de tiempo elementales de ingenierfa industrial sefialan cudnto tarda cada tarea. Tasa o ritmo de la planta y tiempo takt La tasa 0 ritihd dé Ta planta’ (valor R) y el tiempo takr le indican al ingeniero industrial a qué velocidad debe operar Ia planta para satisfacer la demanda del cliente. Todas las méquinas y operaciones de la planta se sincronizan Con este ritmo; asimismo, las piezas deben ser suministradas a la misma velocidad ‘con que Ia linea de enisamble las utiliza. Takt es una expresiGn alemana que aquf designa el tiempo dis- ponible de producci6n dividido entre Ia demanda del cliente. Si los clientes demandan 120 unidades por diay trabajaremos 480 minutos diarios, el tiempo takt seré de cuatro minutos. Es necesario que produz- camos una pieza cada cuatro minutos y cada estaci6n de trabajo tiene que suministrar las piezas a ese ritmo. El valor X es similar, pero se factoriza para considerar esténdares de tiempo, porcentajes de de- ‘Sempeiio ¥ toleranicias. Un de .250 minutos del tiempo del ciclo significa que un producto terminado debe salir de la Iiniea de ensamble cada .250 minutos 6, de lo contfario, Ta planta no fabricard las cantidades suficientes de cada producto, Todas las demas maquinas y la operaci6n de ta planta deben producir una pieza cada .250 minutos (cuatro piezas por minuto) para no atrasarse. Si para ef ensamble se necesitan dos piezas (por ejemplo, ruedas de bicicleta) el valor R de tales piezas deberd set de .125 mi- niutos. Si una estacién de trabajo o una maquina tarda :4 minutos, y el valor de R es .250, jcudntas mé- quinas se necesitarfan? : valor R ‘250min, ~)1:°. SIR Si se trata de una maquina de fabricacién, sumariamos todas las fracciones de las estaciones de trabajo, redondearfamos al entero siguiente y comprariamos o fabricariamos ese nimero de estaciones deBALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LINEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 259 trabajo, En cambio, én una linea de ensamible tendivamos que redondear de inmediato al entero superior 'y poner dos estaciones de trabajo. Cada estacisn de trabajo tendrfa una catga de s6lo el 80% (ocupada), pero dado que los operarios de_las estaciones anterior y posterior fabrican una pieza cada + de minuto, fendran que quedarse en su estaci6n de trabajo todo el tiempo. Calculo del ritmo de la planta El balanceo de Jas Iineas de ensamble se inicia con el célculo del ritmo de,la planta, Antes de empezar se requiere informacién de otras fuentes: 1, Los datos sobre el volumen de produccién (por ejemplo, 1,500 por turno) provienen de comercia- lizaci6n 0 de la gerencia de mercadeo y determinan ‘cudntas unidades puede vender la empresa. El de- artamento de contro} de inventarios de la produccién calcula la velocidad de fabricacién. Factores como temporada, costos de almacenamiento y costos de eapacitacién y de manufaetura forman parte de la de- terminacién de volumen de produccién, El ingeniero industrial no puede hacer nada‘en cuanto a la dis posici6n fisica de'la planta 0 al balanceo sin una estimacién del volumen de la produccién; por lo demi no es una buena fuente de informacién comercial, 2) Las tolerancias de Ja planta promedio son del’ 10%: Hemos adoptado esta tolerancia en todo el libro y bastard para nuestro ejemplo. Durante el dfa, 1a planta estaré parada 48 minutos, es decir, el 10%. No podemos creer que vamos a producit todos los minutos de todos Jos dias. Cuando la linea de ensamble se detiene por un operador, todos los operadores se paran, 3. Hay que prever el grado Ue eficiencia, La experiencia muestra cudnto promedia nuestra tasa de eficiencia, y aprovecharémos esos conocimientos, EI primer ano, las plaritas de produccién operan al 70% del esténdar, normalmente se esperarfa 85% al continuar Tas operaciones. Si el ingeniero industrial disc fia una planta para producir a un ritmo del 100%, cudles'son sus probabilidades «le que se cumpla con esta meta? Muy pocas, Asi, el ingeniero que no haya preparado a Ia gerencia para que se forme expectativas razonables harfa mejor en buscarse otro empleo. Los estindares se establecen en el 100%, pero la produccién de primer aflo solamente promedia el 70%, mientras que al confinuar la produccién en el se ‘undo aflo y posteriores se puede esperar un desempeiio del 85%. Si debemos entregar 2,000 unidades al dia, necesitamos 2,000, fio el 854% de: 2,000, Los cailculos del ritmo de Ia planta son los siguientes 480 min,/tufno (8 horas x 60 minutos por hora) =_48 minutos de tiempo perdido (10% de tolerancia en esta planta) 432 min. disponibles X 75% (Desempefto previsto para el primer aio segtin nuestra experiencia) 324 min. efectivos/tumo = 1,500 Unidades/turno (produccién necesaria) R valor = 216 minutos/unidad (ritmo de la planta, es decir tiempo takt) 4,63 Unidades/min, (un min, + 216 min/unidad) Prueba 4,63 unidades/min. x 432 min /turno a 75% = 1,500 unidades/tumo260 CAPITULO 14 En este-ejemplo, deben salir al final de la Iinea de ensamble 4.63 piezas cada minuto. Todas las celdas y- maquinas de la planta tienen que hacer lo mismo; de otro modo, no llegaremos a nuestra meta de 1,500 unidades al dia. El valor ® es nuestro punto de partida para el balanceo de la linea de ensamble, Este mismo principio es vilido en cualquier negocio. Consideremos un restaurante. ;Cudntos clientes puede recibir? ;Cudmtos meseros 0 meseras, cocineros y lavaplatos deben contratarse? Toda Ia empresa debe estar balanceada 0 de lo contrario habra desperdicios. Tiempo estandar elemental Los esténdares de tiempo para cada parte © componente deben calcularse antes de combinar las partes (elementos) en trabajos. Al disefiar una nueva linea de produccién, estos tiempos se pueden calcular con e] PTSS 0 datos estandar. Con un valor R de .216, el ingeniero industrial combinard estos elementos en trabajos que tendrn tiempos tan cercanos como sea posible a miltiplos de .216 minutos (216, .432. 648 y. el més alto, 864). Por lo comtin, debido a problemas de disposicidn fisica de la linea, cuatro operadores que hacen un mismo trabajo forman el grupo mas grande. Mas de cuatro operadores que tratan de recibir partes de una sola fuente y de enviar las piezas completas a otra fuente generan movimientos muy complicados para el inventario. Un procedimiento paso a paso para el ejemplo de balanceo de Iinea que se muestra en la tabla 14-1 y el formulario con nimeros citculados de la figura 14-1 ayudard a comprendet la Idgica y las operaciones matematicas con que se resuelven estos problemas. Esta solucién en particular se puede perfeccionar y posteriormente analizaremos una mejor. PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA COMPLETAR EL FOR- MULARIO DE BALANCEO DE LA LINEA DE ENSAMBLE Refigiase al formulario de balanceo de Ia linea’ de ensamble que se muestra en la figura 14-1 © Niimero del producto. Aqui se pone el plano del producto 0 el niimero de parte del producto. @ ® NUMERO DE DESCRIPCION. -_— TIEMPO, NUMERO DE TIEMPO PROM. Horas/ LAOPERACION DELAOP. VALOR: DEL CICLO. ESTACIONES DEL clo 1,000 5 Encamblar 216357 2 179 as 7770 10 Encamblar 216 aa 3 147 701.655 15 Cementar 216-210 1 210 joo 3.885 20 Remachar 21634 2 1m a 7.770 2s Formar caja . de carton 216 | 186 1 165 7) 3885 2s 30 Etiquetar 216 126 1 126 6388525 35 Empacar 216336 Pe 168 807.770 W428 Total 1,980 12,Personas 146,620BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LINEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 261 FRED MEYERS Y ASOCIADOS __ BALANCEO DE LA LINEA DE ENSAM TD MOOT BECP ODI gy chucuna pel zy" asc TR ‘ia DENDADES RQUERDASPORTURNO(S. | MOR ccvamonces sac E 7 | HRD ane GARRET] Jas ec aloes |i terojocies PCM Cnc [Oete| Mae mre iim (OPERACIONIDESCRPCION e o L@ ® @ Figura 14-1 Formulario de balanceo de linea de ensamble paso a paso. @ Fecha. aqui se pone la fecha completa de esta soluci6n: © Por el ingeniero industrial. Nombre del técnico que efectia el balanceo de Ja linea de ensamble: su nombre, ® Deseripcisn del producto, Nombre del producto que se ensambla. © Numero de unidades requeridas por turno, Es la cantidad de produccién requerida por tumo, que el departamento de ventas proporciona al ingeniero industrial. EI objetivo del ingeniero es producir una cantidad tan cercana a la indicada como sea posible, sin quedarse corto, © Valor R. Ya:nos referimos al ritmo de la planta, pero este bloque esta destinado para cierta planta con la siguiente experiencia. Los productos antiguos se hat desempeitado a una eficiencia del 85%. b. Los nuevos productos promedian una eficiencia del 70# durante el primer afio. c. Se agregan a cada estindar tolerancias del 11 por,ciento. El valor R en esta planta se caleula dividiendo 300 0 365 minutos entre el nimero de unidades por tumo (paso 5) el resultado es el ritmo de la planta: R.262 CAPITULO “14 @. Niimero. El nimero de operacién en Secuencia, El método de Jos niimeros de operacisn es un medio sencillo y util para referirse a un trabajo espectfico. © Descripcién de la operacisn, Pocas palabras bien escogidas pueden comunicar lo que se realiza en esta estacién de trabajo, Los nombres de los componentes y las funcignes de los trabajos son las palabras claves. © Valor R- El valor de R calculado en el bloque © se pone a la derecha de cada operacién. El ritmo de Ja planta es la meta de cada estacién de trabajo; asf, anotar el valor R en cada renglén mantiene esta meta en la mira, ‘@. Tiempo de ciclo. Se trata del estdndar de tiempo normal establecido combinando los elementos en los puestos de trabajo. Nuestra meta es coincidir con R, pero rara vez se aleanza esta cifra, El tiempo de ciclo se puede modificar poniendo un elemento de trabajo en otro puesto, pero Tos elementos son una gran proporei6n de la mayor parte de los puestos. Un equipo més rapido o méto- dos més inteligentes pueden disminuir el tiempo de ciclo To cual es una buena herramienta de reduccién de costos. © Neimero de estaciones, Para calcular el mimero de estaciones, se divide el tiempo de ciclo @ entre el valor R @y se redondea al entero superior. Si se redondea el niimero de estaciones hacia abajo, no se logrard la meta (ntimero de unidades por tumo, ©). Por razones de costo, la gerencia puede redondear el niimero de estaciones al entero inferior, pero de hacerlo debe saber que la meta no se logrard sin tiempo extraordinario, etc. Como quiera que sea, la decisidn es de la gerencia y no del especialista. Si el niimero de estaciones de trabajo se redondea hacia abajo, esta estacién de trabajo resultard ser el cuello de botella, Ja restriccidn, 1a estacivn més lentao laestacién del 100%. ‘@®. Tiempo promedio de ciclo, Se calcula el tiempo promedio de ciclo dividiendo el tiempo de ciclo @ entre el ntimero de estaciones de trabajo @. Esta es la velocidad ala que la estacién de traba- {jo produce partes. Si el tiempo de ciclo de un puesto es de tin minuto y se requieren cuatro maquinas, el tiempo promedio de ciclo es .250 minutos (1.000 +4 =..250), es decir, que estas méquinas fabricarin una pieza cada 250 minutos, El mejor balanceo de linea sera aquel en el que todas las éestaciones tengan el mismo tiempo promedio de ciclo, pero esto no ocurre minea, Una meta mas realista es esforzarse por que se acerque lo mas posible. Con el tiempo promedio de ciclo se deter mina el porcentaje de carga de trabajo de cada estaciGn de trabajo, esto es, el paso siguiente. ®.% de carga. El porcentaje de la carga indica qué tan ocupada esté cada estacién de trabajo en com paracién con la més atareada. EI niimero més alto en la columna de tiempo promedio del ciclo @ @6 la estacidn de trabajo més ocupada, que por Io tanto se Conoce como la estacién del 100%. Se escribe esta cifra en la columna de porcentaje de carga. Para comparar las demas estaciones con ésta, se divide el tiempo promedio de aquélias entie el tiempo promedio de laestacisn del 100% y el resultado se multiplica por 100, con lo que se encuentra el porcentaje de carga de cada esta- cién, El % de carga es una indicaciGn de dénde se requiere mas trabajo o dénde darén mayores frutos los esfuerzos de reduccién de costes. Si la estacién del 100% se puede reducin en un 1% esto es lo que ahorraremos de todas las estaciones de la linea. EJEMPLO. Ciilculo de % de carga: Vuelva al ejemplo de Ja tabla 14-1. Los tiempos de ciclo promedios eran de .179, .147, .210. 172, .166, 126 y .168. La revisién de estos tiempos de ciclo promedios nos revela que 210BALANGEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LINEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 263 es elintimero mas grande, lo que identificaa Ja estacién de trabajo del 100%. Ps una buena cos tumbre circular et .210 y et 100% para recordar que ésta es fa estacién de trabajo de mayor importancia en la linea.y que por ende ya ningin otro estindar de tiempo tiene significado, Ahora que Se ha determinado la estacicin del 100%, cl porcentaje de carga de todas las demas e nes se determina dividiendo el tiempo promedio de ciclo de las demas entre .210 Operacién 05 10 hs 20 = 172+ .210=82% ereétera {DOnde pondré et supervisor al trabajador més répido? En la operacién 15. ;Dénde buscar el ingeniero industrial mejoras 0 reducciones de costo? En la operacién, 15, la estacién del 100% de carga. Un buen balanceo de linea situard todas las estaciones de trabajo del 90% al 100%. Una esta- ién de trabajo’a menos del 90% puede aprovecharse para cubrir el ausentismo, Un empleado muevo puede ser colocado en esta estacién sin que ello retrase a toda la Ifnea. @ Horas/1,000, Las horas por millar de unidades producidas se calculan multiplicando el tiempo promedio del ciclo del 100% (mismo, que esté circulado en el balanceo de linea) por 18.5 (estén dar establecido en el capitulo 9, cuando nos ocupamos de las tolerancias; véase la pagina 174). Fs- {a cifra (18.5) son las horas por 1,000 de un trabajo de duracién de tin minuto; aiade una tolerancia consiante del 10%, y, dado gue todos los tiempos esténdares normales estén en minutos, éstos, multiplicados por 18,5 horas/1,000/minuto son igual a las horas por 1,000 de cada trabajo. Segiin nuestro ejemplo de la tabla 14-1, .210 era Ja estacién del 100 por ciento. 210 18.5 = 3.885 horas/1,000 Si més de un operario trabaja en una estacién, las horas por 1,000 se multiplican por el nimero de personas: 2 personas = 7.770 horas (dos veces el tiempo) 3 personas = 11.655 horas (tres veces el tiempo) Horas por 1,000 es igual al tiempo promedio de la estaci6n del 100%, multiplicado por 18.5 horas/1,000 multiplicado por el nimero de operadores en dicha estacién, para todas las estaciones. Todas las estaciones de trabajo tendrén 3.85 horas por 1,000, 0 miltiplos de dicho niimero: Esto es lo que significa'el balanceo de linea: todos trabajan al mismo ritmo. Lak estacidn de trabajo con tres personas que demoran tres veces tantas horas por 1,000 debe ser ob- via, Otro elemento de la l6gica es que todos los miembros de una linea de ensamble deben trabajar al mismo ritmo, Atin asf, quien tenga menos trabajo no puede hacer nada més de lo que recibe ni nada més de lo que pueda hacer el operador siguiente. @ Piezas/horas, Las piezas por horas es 1/x de las horas/1,000 multiplicado par 1,000 (0 bien, se dividen horas/1,000 entre 1,000). Note en nuestro ejemplo de Ja tabla 14-1 que todas las estaciones264 CAPITULO 14 producen 257 piezas. La estaci6n 05 tiene dos operadores; cada uno produce 129 piezas por hora para un total de 258 piezas por hora, @. Horas totales/1,000. Las horas totales por 1,000 (por millar) es el niimero de horas de todas las operaciones. Las horas totales por 1,000 de un operador multiplicadas por el total de operadores de la linea es igual también a las horas totales por 1,000. El total de Ia columna @ son los operadores totales. Esta cifra es la tasa promedio de salarios horarios. Esta informaci6n provendrfa del departamento de némina, pero digamos que 7.50 délares por hora es dicha tasa, @ Esta cifra es el costo de mano de obra de 1,000 tnidades. En nuestro ejemplo, 46.62 horas multiplicado por 15 délares/hora = 699.30 délares por 1,000 unidades, es decir .70 délares de cada uno por costo de mano de obra. Cuanto més bajo sea el costo, mejor seré el balanceo de la linea. Esta cifra es el tiempo total del ciclo. Indica el contenido exacto de trabajo de todo el ensamble y, Si se trata como cualquier otro esténdar de tiempo, muestra un ejemplo de balanceo de linea perfecto, En nuestro ejemplo, 1,980 minutos x 18,5 horas/1,000 es igual a 36.63 horas por 1,000. Bl resultado de nuestro balanceo de linea fue 46.62; 10 horas més. Estas 10 horas representan una posible reduccion en costo, y lo que no se puede eliminar por este medio se conoce como costo del balanceo de linea. MEJORAS AL BALANCEO DE LA LINEA DE ENSAMBLE EI final de un balanceo de linea inicial Hevaré a mejoras. Para mejorar el balanceo de linea, queremos: 1. Reducir 1a estacion del 100%. a. Se agrega un operador. b. Se reduce el costo, 2. Combinar la estacién del 100% con alguna operacién antes o después, aunque es preciso mantener la secuencia de operaciones, 3. Combinar operaciones para eliminar algunas. Repitamos nuestro ejemplo agregando un trabajador en Lwoperacién 15, 1aestacién del 100%. Refié- rase @ la tabla 14-2, El balanceo original de la Iinea era de 46.62. horas. Si se resta 43.05 al nuevo balanceo de linea tenemos un ahorro de 3.57 horas, que a Ja tasa de 15 d6lares la hora suma 53.55 ddlares por 12000 0 aproximadamente 100 d6lares diarios, 3,000 al afio, Este todavia no es un buen balanceo, {Puede mejorarlo? VELOCIDAD DE LA LINEA DE LA BANDA TRANSPORTADORA Dutante el primer dfa de produccién, alguien le preguntaré a qué velocidad debe moverse la banda transportadora, Esta velocidad es una combinatiGn del tamaito del producto y del ritmo R. La velocidad de la banda se mide en pies por minuto; cuando se determina R, cada pieza terminada debe salir de Ia linea de ensamble a dicha velocidad. Los valores de R se expresan en tiempo normal y la velocidad de la It- nea se calcula o se basa en este tiempo. El ejemplo de R de .250 minutos es bueno: .250 minutos es cua-BALANCEO DE LA’ CELDA DE TRABAJO, DE LA LINEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA, 265, Tabla 14-2 Ejemplo de balanceo de linea de ensamble. @ o. © © @ e ore NUMERO DE DESCRIPCION DE TIEMPO NUMERO DE TIEMPO PROM. % HoRAS/ —PiEZAS/ OPERACION LA OPERACION: R DEL CICLO ESTACIONES DEL CICLO DE CARGA 1,000 HORA farambiols 59216 tate 479, 7 100% 4 6623... 9, 151 Sosomietui 24 bulanw44te thea 147 a2. 9935 Repay 216 ve 10.210. oP 105 59. “6.623 emachaes) 216 9. 73, 9 im 966623 reat elie 216 AS | 166 3 332 30 30 2 126 710 | |3312) 9 302 5 See esterase 168 24 6523151 Toul 1.980 3 43.057 ® {ro piezas por minuto y éste es el néimero de unidades terminadas que deben eruzar cada minuto la linea final. Dado que la banda transportadora se mueve al mismo ritmo desde el primer operador hasta el dil- timo, cuatro piezas por minuto seré la velocidad de todas las estaciones de trabajo. La otra informacién necesaria es Ta longitud del producto terminado, Por ejemplo, un juego de sube y baja tiene 10 pies de largo ((res metros), de modo que sobre 1a banda transportadora ocupa eSos tres metros. Se necesita des- plazar cuatro juegos por minuto, es decir, 40 pies (12 metros) por minuto de velocidad de la banda. Una pieza de dos pies (60 centimetros) a cuatro por minuto es igual a acho pies (2:4 metros) por minuto. Re cordar nuestro esténdar de tiempo de marcha (264 pies, u 80 metros, por minuto, capitulo 9) nos sirve para adoptar una perspectiva apropiada sobre estas yelocidades de la banda. No se incluyen tolerancias en la velocidad de la banda, porque 1a linea estaré detenida durante paradas y retrasos. Si se agregaran tolerancias, jamés lograriamos un desempeio del 100%. Al ritmo de cuatro piezas/minuto = 240 posibles por hora 250 minutos x 18.5 = 4.625 horas/1,000 = 216 piezas/horas Nuestro esténdar es de 216 piezas por hora, pero nuestra velocidad de banda es de 240 por hora. Las piezas adicionales se perderén cuando la banda se detengan. 216 piezas por hora por ocho horas por t= no es igual a 1,728, pero sélo necesitéhamos 1,200 unidades por turno, Ninguna planta opera con un desempeiio del 100%. Si se trata de un producto nuevo, el desempefio promedio durante el primer aito seré més bien de alrededor del 70%. 70% de 1,728 unidades = 1.209 unidades/turno {Esto es lo suficientemente aproximado? EJEMPLOS. La figura 14-2 es un balanceo inicial de Ia linea y la figura 14-3 es una mejora. Ambos ejemplos tienen tolerancias anotadas en la columna de tiempo de ciclo, por lo que la columna de horas por 1,000 se calcula dividiendo el tiempo de ciclo promedio del 100% entre 60 minutos (.250/60 x 1,000 = 4.17). x

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