Capitulo 3 Autores de la gestion de la calidad “Tratar el contenido y el impacta de varios de los sulores de la gestin de fa eaidad 3.1 Autores de la gstién dela eaad 3.1.5 Ishikawa 3.1 Juran 3.1.6 Feigenbaum 3.12 Deming 3.1.7 Taguchi 3.13 Garvin 3.2 Revisiim del capitulo 3.14 Crosby 3.3 Cuestiones|46 La gestion de la calidad total 3.1 Autores de la gestion de la calidad ‘Cada disciplina de gestiOn tiene sus autores. En el primer capitulo, nos hemos encontrado con ‘muchos que tratan sobre el desarrollo de la direccién. En este, se tratardn brevemente algu- ‘nos personajes conocidos como influyentes profesionales de la calidad. La discusién se limi tard a aquellas personas que, de muchas formas y maneras, han demostrado un largo com ppromiso con Ja calidad. La Tabla 3.3 muestra los profesionales de la gestién de la calidad, su brientacién y principales filosofias. 3.1.1 Juran La definicién de calidad de Juran es adecuacién para el uso. Lo utiliza en el contexto de que la opinién del usuario es la que indica que la calidad esta en el uso real del producto 0 servie cio. Juran aplieé a Ja calidad dos significados diferentes —caracterfstica y ausencia de defec- tos. Manejar con eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora parece un con- cepto muy antiguo de su trilogia de la calidad uran, 1986). Este concepto aparece en la Figura 3.1 e indica la conexién entre planificacién, control y mejora de la calidad, Cuando se utiliza esta definicién, solo el cliente puede determinar la calidad del pro- ducto 0 servicio, En consecuencia, a los fubricantes no les gusta utilizarla, y prefieren una eR Def Aut inde Ia calidad _Orientacién Desarrollo ee rr a Caeser soni i Glens nero in ne ce | Cons de cae | pel de ald | Daigle or ce Lor open ae Domningy eco POCA | Seen mores | ‘Sistema de profundo conocimiento carvin —-Mguwenpcmis «= ——_‘Lap po tnd eid S ravetor Ocho dimensiones deal Cty Conrad on Provelor Cin sbi a cana meocataee Ton lpm ep dee Ishikawa Ninguna especifica Proveedor Diagrama de micleo hac aoc aust ‘ear to Conte dence iv de a compei teas decal ee a Sori tio cots. Ua el conor de avd Taguchi -Ningimenpeniicn——«Poveedat—-Méoas de lad edo‘Autores de fa gestion de la calidad 47 Fase de planifcacion del calidad Fases de tabsicacign Pica esporicico : Solin Zona oviinal 8 deaetiem diet contol dela calidad ee Bag ‘Nueva zona del conta de eatdad She EE | Rechazs erinicos Mejora necesria conformidad més controlada con las especificaciones. Adecuado para él uso es un concepto de valor utilitario que varia de un cliente a otro, De acuerdo a Juran (1974), este concepto esté basado en las cinco caracteristicas siguientes: 1. Teenoldgica (por ejemplo: fuerza) 2! Pricolégica (por ejemplo: belleca) 3. Temporal (por ejemplo: iabildad) 4. Contractual (por ejemplo: garanias) 5. Hien (por ejemplo: amabilidad del personal de ventas) {La calidad de un producto fabricado se puede defini, prineipalmente, por sus caracteristicas tecnoldgicas y temporales, mientras que un servicio puede ilu todas las menial ante- riormente. Esto es un ejemplo de por que ha sido difieilaplicar las programas de calidad en empresas de servicios. Mis ain, Juran determin6 que adecuacin para el uso puede ser des- slosado en custo elementos: calidad de dsefo, control de calidad, disponibilidad y servicio post-venta, como se muestra en la Figura 3.2. Juran también eontempls el concepto del cliente interno, relacionado eon tna onganiza- cin de mas de una persona. Los clientes interes ean individuos que provenfan de procesos descendentes. Esto significa que el concepto podta ser aplicado al producto fisico 0 s6lo al flujo de informacién. Cada cliente ascendente tenia especificaciones que dehfan ser eumpli- das por suministradores deseendentes y todos estos clientes intemnos tabajaban para satisia- cera clientes extemos. El anliss de proceso ayudarfa, por tanto, a stisfacer alos clientes externos haciendo mis eficaz Ia organizacion interna, La metifora de la méquina, de Morgan (1986), no quedlaria fuera de lugar en este coa- Calidad de especitiacion Calidad de dseno Tecnologia Calidad de conformicad + Gestin FP Mano de aba Adecuacion para el wo = Fiahiidad Disponibiliéad ——f-> tantenimienio Fs soporte ogitico > Ropidee Servicio Postventa———1-> Conpetencia f+» imtegidac sobre esto, trabajando en un problema, las companias deben pasar por una muptura de actitud, corganizacién, conocimientos, patrones culturales y resultados (Juran, 1964). En consecuen- cia, Juran desarrollé las seis fases de Ia solucién de problemas para mejorar la calidad. La Tabla 3.2 muestra su desglose. Las Fases 1, 2 y 3 se pueden considerar como el viaje del sintoma al remedio, Las Fases 4,5,y 6 como el viaje del remedio a otta oportunidad. Se ilustran con més detalle en la Figura 3.3, Este proceso era cfclico y reflejaba la espiral continua del desarrollo de la calidad en una, organizaci6n. Juran fue el primero en sefialar que se pod{a aplicar el Principio de Pareto para mejorar la calidad. La base es distinguir los pocas pero vitales problemas de los muchas pero irivia- Tes. Una de las herramientas de Ta calidad usada por Juran es el principio de Pareto, También estaba muy interesado en el coste de [a calidad, y la herramienta de Pareto se utiliz6 extensa- ‘mente para explicar la alta direccién los efectas de mejorar (en términos de costes) las pacos pero vitales problemas. Juran también introdujo el desarrollo del consejo de calidad (véase ‘Capitulo 2), un cuerpo que gestiona las actividades de la calidad en una organizaci6n. Ps aqui donde se apruchan y gestionan todas las actividades de la calidad. Deming A Deming se le ecuerda por sus eatorce puntos, el ciclo de Deming, y sus enfermedades mor- tales. Antes que muchos otros, él tuvo un particular apreeio por las estadisticas. En los aitos '50, Deming ensené et japonés control estalstico del proceso. Fn reconocimiento por su opor= tuna intervencién y contribucién a la industria japonesa, el Sindicato de la Ciencia © ngenicria Japonesa instauré el premio Deming, En 1980, 1a secciGn metropolitana de la Sociedad Americana de Control de Calidad establecié 1a Medalla Deming, para ser otorzada ppor logros obtenidos en técnicas estadisticas para la mejora de la calidad, {Los catorce prntos de Deming son’ 1. Crear constancia (y consistencia) de abjetivos. Bsto significa que la diteccién debe planificar para hoy y para maftana y debe ofrecer un esfuerzo coordinade y organi zado para alcanzar las metas estabiecids para el futuro.E : ne See i eens 1, Tdentiticar el proyecto [Nombrar proyectos Bvalua proyeetos Seleccionar un proyecto Pregunta: «Es una mejora de Ta calidad» 2. Estblocer el proyecto Preparar una exposicigin de Ia mision Seleecionar un equipo ‘erificar la mision 3, Diagnostica ls causa Analizar ls sinuomas 4. Remediar Ta caus ‘etificar las altemativas 5, Mantener las ganancias Disonar los contoles efectivos 6. Repeti ‘Autores de la gestién de la calidad 49 ot ec Botts ‘Confirmacfeaiticar la mision Formular tors CComprabar Ins reoras Weniticar el origen de ta causa (Crear el remedio DDiseaar los contrales (Crear la culos ‘Comprobar a efectividad Iplementar Inflibilidad det remedion Anita los comtroles sombat Repetir os resultados ‘Nombrar los nuevos proyectos ‘También significa lbruse de los plazos cortos y utilizar efieazmente la planifica- cin dela calidad, El plana largo plazo, cuando se usa como pretexto para generar Fipidas devoluciones, pravoca que la organizacion tropiecey fle: los esfucrz0s no Sern eficaces y se perderan las ganancias. La organizacisn orientada hacia la cat dad querré sin dada asegurars futuro y respetat el hecho de que el desarotto de Ta calidad es un proceso a largo plazo, Deming sugiere que la constancia de objet- ‘os significa innovaci6n, investgacién y educaciéa, una continua mejora del pro- ducto'y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton,1986). ‘Adoprar la nueva ftosofic. La cultura de la calidad debe convertirse et parte del ‘ariado trabajo de una organizacién. Debe convertise en una especie de religion, {que se adhiere con tn entusiasmmo que hace que todos en la organizacion se sientan felices de formar parte de ella. Deming sugiere que esto, en esencia, es en To que consiste Ia transformacién de la direccién. Ya que la ealidad transforma a los te hajadores en unidades autogestionadas, se ratard la dineecién a todos tos niveles. direecion y obreros, La lina de demarcacién entre direccin y trabajadores seri ‘més corta. = Fliminar ta dependencia de la inspeceién en masa. En su época, fa inspec « masa era toda la gestion de la calidad que existia. Esto ya no esasf debido pre tes de inspeceiéin. Costes, no s6lo en salarios del equipo de inspeceién. sino tam- bien en lo que respecta ala no provencién, La inspecciGn no hace nad para preve- a *50 Lavgestion de la calidad total Identificar as apace = = upira de as actives Repetir Establecer| y nombrar el proyecto Nuevo nivel fptra dea de sctuacion . corganizacion ison yesttutos Diagnosticar la'causa oe ta causa Consejo de calidad [Bano move paral Meor dea Cala [B._Depanamenos operativos nir la reeurencia de defectos una y ott vez. Deming dijo una vez que sla calidad no surge de Ia inspecisn sno de la mejora del proceso» 4. Acabar con la prctica de conceder un contrase sélo por su precio. Ese es uno de Jos grandes problemas que conlleva el corto plazo. La pretica genera més provee- doves de los necesaros, lo que deriva en unas tensas reliciones entre {a ori Cid y os proveedores. Gestionar por medio dela inspeccién el flujo constant de producto que cumple con ls especficaciones se convierte enim problema que con 4uce, inevtablemente, a que los productos defecwosos circulen por el sistema de produccién, 5. Mejorar consiantemente el sistema de prodtuccton y servicio. Bs similar a todos os autores de gestion dela calidad, constant process ce mejora, Deming (1986) dijo due «la calidad debe ser incorporada durante la fase de disetio». Quiete decir apa large del satus quo, y esto signifia riesgo; riesgo para la direccién y para los ta- bajadores, riesgo que necesita estar ahi para asegurar el continuo y elicaz desarro- llode lacalidad. Fa este contexto, seria extremadamente tilel uso del ciclo PDCA,10. ML ‘Autores de la gestién de la calidad 51 Insttuir ta formacion y re-formacicn, Signitica formar y educar entlos principios y prfcticas dela gestion de Ia calidad, mcluyendo el SPC y las heramientas adecua rasa las necesidades espectficas del trabajo. Esto Jes anima a experimentar con el see Seimiento del proceso que controlan. La formacién sistematica necesita ser parte integral de I ética laboral, que abarca las mejores pricticas de formacioa ¥ ‘Rene asignados recursos suficientes para ascgurar un efieaz, desarrollo de las hab lidades. Institue liderazgo, Generar un liderazgo eficaz, especialmente el auto-liderazsso, ge un reguisito principal en fa cultura de la calidad, Se torna més importante cut: So en una organizaci6n se establecen grupos de trabajo, aparentemente indepen- Grentes de lu alta direcciGn, para trabajar en problemas de calidad, ‘Enradicar el miedo, La cultura de Ia culpa debe dar via libre a la cultura de resolt= ign de problemas. Esto significa que las sugerencias de mejora deben ser tomas positvamentey que debe evitase la respuesta de la direecion, escasa de apoyo, Las Pevocracias establecidas parecen ser Tos peores ofensores, que diseriminan contra libres pensadores» y olfas personas, a quienes Tes gustaria bacer algo positive ‘Sbre au situacién en el trabajo, pe7o Se encuentran con trahas ¥ el propio miedo de la direccidn a las consecuencis: ‘Derribar las barreras entre las areas del personal. as barreras estructurales en und, ‘rsanizacion dcben ser eliminadas si interfieren con la eficacin de la mejora de ta GEidad. Algonas reas incloyen la fase de diseno de un nuevo producto, cuando Ja {ngenierfa, el marketing y la producciGn compiten por su control. Tas barreras imposbiltan Tos intercambios de datos y reflejn el mantenimiento buroerstico de Ja sturba. ‘Eliminar lemas, exhortactones y objetivos. Se deben evitar fos temas que rellejan Situnciones ideales, que no guardan similitud con Ia actual situacién de la calidad, Deiming dice que los lemas tienen un toque altanero, «cero defectos», por ejemplo. ‘gpero como puede una persona hacerlo correctamente por primera vex cuando el corer entrante esti sin determinar, descolorido o tiene otros defectos?» Los abje- {vos econdmicos también necesitan el apoyo de un buen proceso, equipo y forma: Gin, Establecer objetivos no realizables_desmotivaré al personal en vez de moti- ‘varlo a trabajar mas. ‘Htiminar cuotas numéricas, Deming (1982) dijo «todavia estoy por yer normas de trabajo que incluyan cualquier vestigio de un sistema que ayude a todos a ealizar tcjor at labor». La aplicacién de normas de trabajo ha imastrado mucho 10s tn bajadores, porque el esfuerz0 no est incluido en fos resultados, Esto desmotivi al personal levanta barteras que impiden las mgjoras, Se desarollan las cv0tas nals Pelee como resultado de la limitada capacidad del proceso y del equipo, y 80 por la ‘escasa motivacién del empleado. liminar barreras para dignificar la fabricacin. Los direetivos apremiando a 1a produceién en ver dea la calidad es una gran bassera para el desarrollo de Ia es vr Los esquemas individuals de incentivos los conflicios y matentendides entze Jos departamentos, la falta de formaci6n, el cambio demasiado freeuente de Is aor nas y los supervisores, fodo ayuda a crear barreras en la estima al trabajo. tnstinir un programa de educacin y re-entrenamiento. 1.0» contin¥es PROBES cantitativos hardn que los trabajadores desarrollen nuevas habilidades, nuevas fer {as de hacer su trabajo, Al tiempo que se desarrollan estas habilidades, la direceiGn Ueber’ hacerlo con ellis, ofteciendo educacién y re-entrenamiento, no como 5D {sto sino como una inversin, en ells yen ol futuro de lt organizacion. A medida fhe se desarrolen los trabajos, pose resultar en lugar de trabajomuevo y ms racio€ itizado, Las personas necesitarén ser formadas y educadas para encajar, de una52 La gestion de la calidad total forma efeetiva, en estos mievos trabajos. La educacién es una forma de mejorar a gente asf como la eapacidad de desempeniar sus roles en el trabajo 14. Actuar para tograr (a trarsformacién. Esto requiete el compromise dela alta dir cidn y un enfogue a largo plazo. ;No ocurtiré ni hoy ni mafiana! La iniciativa engancharse a jos otros rece puntos debe venir de la alta direccisn, Deming (19% sugiere que el uso de PDCA es un medio universal de mejorar la cali Jnicialmente Hamado el ciclo de Shewhart, ahora se'le conoce coma ciclo Deming, después de ensefarlo en los aflos 50, a muchos directores & ingenie japaneses Deming sugiere que fa gestin americana (occidental) sufre una serie de enfermedades ‘mortales que conspirani para evitar el efieaz desarrollo de las priticas de direccién. Ftas sone 1, Falta de constancia en el objetivo. Esto refeja brevedad en los plazos y Deming la ve como un error de gestién, asesorada muy de eerea por contables y financieros ‘Tambien la inconsistecia con una politica de calidad y la implementacién del plan 2. Enjasis en tos beneficios a corto plazo, Esto se relaciona con el anterior nimeto ly La brevedad en los plazos también tiene que ver con la extraccién de fondos para Ser reinvertidos en la gente que importa en una organizaciGn, los tabajadores Es probable que las empresas publicas tengan que equilibrar los beneficios de los secionistas, asunir las ofertas, la mano de obra y los chentes. Suelen ganar los ‘cionistas, en detrimento de toda la organizacion y, al final, del cliente 3. Braluacion de ta actuacisn 0 revisién anual. El uso de téenicas de gestién tales como Ia gestion segtin objetivos, proveca una planifieaeiin a corto plazo y miedo \ ‘cuando se negocian requisitos de actaacion en el trabajo, Crean coniliio entre los | miembros de fos equipos apoyando actuaciones medioeres en grupos, en ver de ape yar actoaciones que reflejan las capacidades de cada individvo. La compettividad bund. Ser un mal negociador no significa ser un mal trabujador, pero debido las | felaciones de poder enite supervisores y trubajadores, los limos son penalizados, ‘A Deming no le gustan las evaluaciones, hasta e punto que todos sus alunos reciben el grado A par el periodo de valide7 del trabaio entregao, 4. Movilidad de la ala direceién. Deming pens6 que demasiados altos ejccutivos este ban en puestos «temporales», de 2a 3 anos, poco tiempo para evaluat su credible dad en fa eficacia de gestion. La movilidad puede estat bien para los ditectores, pero no offece consistencia a a ret6rica dela alla direccidn. Hl movimiento de los altos ejecutivos y los trabajadores es visto como na refleaion sobre problemas subyii- centes de instisfaceién en cl trabajo, No parece que los directores se den sufice Xe tiempo para aprender los problemas ereales» del trabajo antes de eambianse 5. Dirigir wa compartia solo por cifras. Medir el lado objetivo de una organizacién es, hoy en dia, una tarea relativamente simple. Son las cttas desconocidas las que Crosby (1979) desarrollé lo que él Hlam6 los cineo absolutos de la calidad. Estos som: 1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que, una vez que se bays ‘determinado las necesidades, e1 proceso de produccién mostrard calidad si el pro ducto 0 servicio resultante del proceso esti le acuerdo con esas necesidades. 2, No existe otra cosa como un problema de calidad 3. No existe oira cosa como la economéa de Ia calidad; es siempre mas barato hacer bien el trabajo la primera vez. 4. La tinica medida de actuacién es el coste de la calidad. 5, La iniea nctuacién estandar es la de cero defectos. ‘La filosofia fundamental de fondo de estos absolutos es wna mentalidad de conforsnicad, {y queda intercompida sel diseio del producto o servicio es incotecto o no sirwe con effea- ae54 La'gestion de la calidad total cia las necesidades del cliente. Ya que el lenguaje de Ia diteccién es sobre todo el dinero, tiene sentido poner los de no conformidad en estos términos. Hustra claramnente el electo de Ja no conformidad y enfoca la atenciGn en temas de prevenciGa. Esta es la tesis basica de Crosby detras del lema de la calidad es libre E] plan de calidad de catorce puntos de Crosby trata sobre todo de temas de aplicacién. Los eatorce pasos de Crosby son: 1 Compromiso de ta direccién. Fijar la postura de la direeciGn sobre la calidad y el desa- rrollo de una politica de calidad, podrian hacer que a direccién se la tomase en serio. Equipo de mejora de la calidad. Crosby sugiere que todos Tos miembros, excepto ol presidente, Io sean a tiempo parcial, debido al compromiso horario. Se podria decir también que el EMC, como el resto de la organizacién, esté mentalmente sarmonizado con la ealidad las 24 horas al dia, También indica las responsabilidades de los miembros del equipo, que incluyen: (@) Desarrollar y accionar el programa de mejora de Ta calidad, (b) Representar enteramente sus departamentos en el equipo. (©) Coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo, que rfecten a sus departamentos. (@) Contribuir creativamente al programa de la calidad, Medida de ta calidad. De acuerdo con Crosby, esto signitica generar datos sobre disconformidades corrientes y potenciales, y desarrollar las acciones comectoras adecuadas. Los datos de medicién chen ser corrientes y preferiblemente on-line. E] uso de la mayorfa de Ja informacién actualizada asegurard decisiones efectivas sobre Ja calidad. Para salvar los rechazos de los diferentes procesos, fabricacién 0 servicios, Crosby sugiere tres cosas: reconocimiento de los problemas, medicién del estado actual y desarrollo de un programa de calidad para reducir los rechazos. El coste de la calidad. Crosby indica que cl coste de la calidad incluye chatarra, repetir un tabajo, garantia, Isbores de inspeccién y contol de calidad, disefio y/o cambios en Ia ingenietia, y auditotias. Sugiete que el coste de la calidad es un «cata lizador que brinda al equipo de mejora de la calidad una conciencia plena de lo esti ccurriendo». Conciencia de la calidad. Esto significa ofrecer el tipo de apoyo necesario para aumentar cl nivel de preocupacién e interés por la calidad en todo el personal, para {que comprencla, reconoca ¥ apoye Tas razones de un programa de calidad. Crosby afirma que es necesario elevar la conciencia para contormar con las necesidades del [proceso para su accptacisn y prepararlos para un programa cero defectos. El pro- ‘grama de concienciacidn consiste en dos importantes actividades: reuniones regu- lares orientadas a la calidad entre la direcci¢a y los empleados y la comunieacidn de informacién sobre el progreso y extensién del programa e inietativas relaciona- das. La conciencia de la calidad debe tender a ser baja de tono pero con una cons: tante atencien. Accién correctora. Crosby afirma que existe la necesidad de desarrollar métodos sistemdticos para resolver los problemas antes expuestos. Esto, sugiere él, debe ser evade a cabo a través de cuatro niveles de constante actividad: reuniones diarias, ssemuanales y mensuales y equipos encargados que trabajen y se retinan diariamente- hasta que el problema esté resuctto. Planificacion cero defecto (CD). Para Crosby (1979) los puntos principales de la Planificacién CD son: (a) Explicar el concepto y programa a todos los supervisores, (h) Determinar el material necesario.Autores de la gestion de la calidad 55 (6) Determinar el método y proceso de envio del programa CD. {a) Wentcar el programa eror-caus-eliminacién y hacer planes para su ejecucion 8. Formacién del supervisor Crosby sugiere que es necesaria para poder asegurar que Tia upervisores sp capaces de evar a cabo las tres yresponstbilidades del po- te mejora dela calidad, Indica que la formacién dl supervisor st vida | en tres partes | (a) Formacidn del supervisor que cubra as téeicas de medicin de 1a calidad. | Tote las implicaciones de la calidad, métodos de aeciones correcivas y 1a seci6n eoncienciadora de Ta calidad. {b) Resumen del programa cero defectos {) Hacerlo ova vez 9. El dia CD. Sighifica hacer, en un dfa detetminado, una conexién visible entre la fetoriea de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro compro” Iniso y comprensiGn. de todos ls involuerados, desde ese momento en adelante, El junto esencial es que Ia. direeeiGn se comprometa pablicamente con la calidad y ave los trabajadores lo hagan también, 10. Establecer wn objetivo. Ex una necesidad que erea motivacién y el impulso pare triunfar, peto necesita todo el apoyo de Ia direeeién para dessrroliar el sistema ade- {Guaulo, para que la calidad y los objtivos se encuentren de una forma efieaz. 11, Blininacién de la causa del error Este es on métoo sistemtico de asegurar que el tmpleado puede comunicar ala direceién los problemas de calidad ue es afestan Sendo hacen su trabajo. Crosby anota que cada una de las respuestas debe tomar Suton seriedad, Los problemas pueden ser muy simples © muy complejos; pero ‘ambos tipos necesitan el compromiso de la direcsi6n. 12. Reconoehmiento. De acuerdo con Crosby, Ia genie no solo trabaja por dinero. En ceerreuencia, Crosby determina que, en el entorno de Ia calidad, existen otras for- mas mis apropiadas de reconocimiento. 13. Consejos de calidad. Crosby dice que sirven para ereunir regnlarmente a 10s profesion tales de la cafidad para una combnicacién planificada. Esto es muy bien si por pro- fesioales de In culidad se refiere a toda Ia gente que trabaja part Ta calidad, pero st se ‘efiere solamente a individuos formados profesionalmente, enfonces es engafioso. Ei consejo de calidad es una parte muy importante del desarrollo de la ealidad en dina organizacién y debe contener una balanza de profesionales y personas traba- jundo en el corazén de la calidad, bs planta 14, Repttalo. Enfatiza que la calidad es una mejora continua, Estos peldafios no son realmente tales en el sentido de moverse de uno a oft, Deben wsarss ‘como guia para ayudar a] desarrollo de un programa sobre calidad ‘Crosby y Deming tienen un mensaje similar para la alta direceion, Son ellos los dee ddsben cargar con la culpa por la medioerilad en Tos procedimientos de calidad 1s reslia: doe) son ellos Tos que pueden asegurar su eliminacion en una organizacion, La aprons ton de Crosby es, por tanto, una gestiGn de 1a calidad de arriba a abajo, con educacion c= atidad para todo el personal, con independencia de su posicién en lt compas. 3.1.5 Ishikawa Ishikawa fne vonocido por su contribucién a 1a gestin de Ta caliciad a través del control esio= Uadee, Su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de espina de peseado)'y el empleo de Tas Gate antiguas herramientas de Ta calidad proporcionaron Tas eapacidades bfsieas pars l.uso de las técnicas de vesolucién de problemas,56 La gestion de la calidad toval Ishikawa desarroll6 una simple clasificacién de herramientas estadisticas de la calidad, de natlea jessie el sentido de que requere un enpeto en estate paras apr ceacién, Bsta 1 De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y aplicadas por cada persona de In organizacién. Esto significa que el personal de planta tendria la capa: cidad estadistica pars evaluar los problemas de la calidad. Estas herramientas son: (a) Diagrams de causavefeeto (b) Andlisis de Pareto () Hstratifieacién (@) Histogramas (6) Graficos de contral del proceso (@) Diggramas de dispersion (©) Hojas de recogida de datos Las siguientes son herramientas que pueden ser usadas por directores y especialis- tas en la calidad, Incluyen Ia comprobavidn de hipdtesis, los muestreos, ete 3. Eltitimo grupo se puede usar solamente para resolver problemas est zados y deben hacerlo especialisias en calidad y consultores. Incluye el experimentos (métodos Taguchi) y téenicas de investigacion operativa, Estas son altamente matematicas y hay poca gente que tenga Ia preparacién necesaria para saber aplicarlas y por ello su limitado uso en las organizaciones, Ishikawa estaba mds orientado a Ins personas que a las estadisticas, Su principal objetivo fue involucrara todos en el desarrollo de la calidad, y no solo a la diteeci6n, El niclee de sus con- tribuciones fue la atencién prestada a la resolucién de problemas. Por tanto, no se puede enfa- tizar en exceso la importancia concedida a las herramientas de la calidad. Ada asf, la depen. dencia de Ishikawa de generar datos de process y el uso de simples técnicas estadisticas demuestra su método con los pies en el suelo. Ishikawa creyé que la falta de atenciGn que en Occidente se daba a la contsibueisn que cada uno puede hacer a la calidad en una organizacion ha hecho que el interés por ella por parte de los directives occidemtales fuer bastante menos impactante de o que debiera de hhaber sido. Esto significa la negacion de los trabajadores de base, y sigue siendo asi en ‘muchas organizaciones, ala contribucin a Ia calidad, La insistencia de los japoneses por el trabajo en equipo y que todo el personal cs «igual» en las bases de contribucién a la calidad, ilustra la gran distancia que existe entre las prdcticas de Ia calidad de unas direcciones y otras. Ishikawa insisti6 en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que nunca debjan ser desperdiciadas, y tepresentaban una ocasién para reajustar 1a calidad. Procurar las quejas de los clientes, aungue controvertido en aquel entonees (hace 20 aos), es algo que debe ser estimulado para que la organizaciOn se desarrelle en la direccion conecta, para satisfacer alos clientes y quizs, Hogar a deleitarles. En 1950, después de lus visitas de Juran y Deming a Japén, exista una tendencia de Tas corganizaciones a las contribuciones de Ishikawa en forma de Control de la calidad. Esto enta ti26 ain mas el parecer de Tshikawva, en el que se formaba a toda la organizacion en técnicas estadisticas, desde Ia alta diteccién hasta los trabajadores de planta. La partieipacigin de toa ta compaiia indicaba que toda la direceién estaba comprometida con la gestion de la calidad y que Ja contribucidn de todos paru resolver los problemas, grandes 0 pequerios, cra significativa Ishikawa es conocido como el padre de Ios efroulos de calidad, que despreciaron (ea Occidente) muchos grupos de personas organizauas en relevantes grupos ie trabajo que resol- van problemas relacionados eon la calidad. Estos son los principales grupos que utilizan las siete viejas herramientas de la calidad, Los efrculos de calidad se desarrallaron como conse- ‘cuencia de Ia aplicacién global en una compaiifa de las medidas de control de calidad. Eran,Autores de la gestion de la calidad 57 cen efecto, pequefias unidades de trabajo donde cada uno podia hacer el trabajo del otro, poren- ciando asi las maltiples habilidades, 3.1.6 Feigenbaum Feigenbaum (1991) es zm ingeniero, conocido por su trabajo en control de la calidad. En Jos aftos 50 definié la calidad to1al como «am eficaz sistema de integrar el desarrollo de la eali- dad, su. mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una omganizacién para rmejorarla, ¥ asf permitir que la produccién y los servicios se sealicen en los niveles mis eco ‘némicos que permita la satisfaccidn de un cliente». Feigenbaum origino el ciclo industrial, el desarrollo de un prosucto desde el concepte hasta su salida al mercado, ¥ mis allé, Este ciclo inclufa marketing, disefio, produccidn, instalacién y nentos de servicio, ahora considerados elementos esenciales de la gestién de calidad en una ‘organizacidn, asf como el manejo de un sistema de gestidn de calidad como el BS EN 180 9000, Su visidn de la calidad total no se hiaefa extensiva a Ta aplicacién de la responsabilidad de mejorar la calidad a los empleados de una organizacion. Esta ideologia choca fuertemen- te con las filosofias de 1a GCT. Adin asi, su punto de vista es una gran contribucion al pensa- ‘miento sobre la gestiGn de la calidad. En el centro del tema sobre la gestin de Ia calidad esté eluuso de los profesionales de la calidad como coordinadores y partidarios del proceso de ges tin de calidad total. El enfoque de la calidad total esta basado en 1a noci6n de coste total y cen que la gestion, en forma de calidad total, resultaria en costes generales mis bajos para la organizacién y, por tanto, para el cliente. Feigenbaum también introdujo el concepto de la plana aculta, Esto trio In idea de que Jos rechazos disminuian la capacidad real de una planta debido a la repetici6n de trabajos ‘no hacerlo bien desde el principio. Hoy en dia, cifras en cl zea de un 20%, signifiean que los clientes podrian obtener los productos y servicios hasta un 20% menos, lo que efectivamen- te asegura un mayor merfado de distribucidn y un aumento eit la Tinea de fondo, 3.1.7. Taguchi La principal contribucion de Taguchi se refiere a Ia eficacia de la calidad de disefo. sencialmente, sus métodos estan enfocados al céleulo de los costes ocasionados por no satis- facer el valor del objeto especiticado, Esto choca con las prdcticastradicionales de gestién de la calidad, las cuales hacen que un producto sca aceptable mientras satisfaga los limites de la especificacion dada. Debido a su desacuerdo con este punto de vista, Taguchi desarrollo la Jfuncion de pérdida, donde calcula la reduccién la utilidad como la distancia del valor desde cl objetivo al producto o caracteristicas de un proceso resultado, (que es la pédida para la sociedad en términos de coste). La funicién le pérdida se aproxima al cuadrado de la distan- cia desde el valor del objetivo, Taguchi cree en el diseo de un producto y del proceso de produccién para alewnzar un objetivo de valor, haciéndolo fuerte e insensible a las variaciones del proceso. Para poder aplicar su idea en este area, Taguchi usa el pardmetto de diseio y téenicas de control de expe- rimentos. En este easo Taguchi favorece posiivamente la prictica mis proactiva del control de calidad fuera de linea através de un disefio y un desarrollo eficaces Sugiere que el tiempo y el esfuerzo empleados en disesar y planificar ahorrard en el futuro mas esfuerzo, tiempo y costes durante el control de calidad on-line, Sugiore que el peo- ducto acabado de disefio nis eficaz resulta de la consideracién de tres fases: fase | —diseno del sistema; fase 2 —parimetro y disefio robusto; fase 3 —disetio de fa (olerameia. Los desatrolies de Taguchi se consideran mas adelante en el Capitulo 13.58 La gestisn de la calidad total 3.2. Revisién del capitulo Cada disciplna de direcci6n tiene sus autores y 1a gestién de la calidad ve esté convirtiendo fen una importante drea de especializacién, Se han hecho importantes contribuciones durante fos iltimos 100 aos y es una tarea dificil separar los muchos contribuyentes y desarrollar simples monogrficas de sus teorias y aplicaciones. JJoran mantuvo 1a definici6n de Ia calidad como adecuacion al uso, que puede ser subdividida ten calidad de diseiio, calidad de conformidad, disponibilidad y servicio post-veata. El con- Cepioesti hasado en cinco earacterstcas gue son: teenolégieas, psicologicas, temporal, con. tractuales yétieas, Juran tambigu introdyjo el concepto del cliente interno. El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la. calidad, dividida en definici6n del proyecto, diagndstic, solueign y obtencion de ganancias, Juranintrodujo adem la nociin del eonsejo de calidad. Deming introdvjo tos 14 puntos, el ciclo de Deming y las siete enfermedades: mortales. ‘Tamnbign introdujo su sistema de conocimiento profundo. Deming mantiene la definicién de calidad como adecuacién al objetivo. Crosby mantuvo la definicién de la calidad como en conformidad con tas nec También introdyjo la nocidn de que la calidad era libre. dads Crosby desarroll6 To que él llamé los cinco absoluts de la calidad, detrés de tos cuales sub- yace fa flosoffa de fa mentaidad de conformidad, También desarroll6 un plan para la calidad 14 puntos, “A Ishikawa se Je conoci6 mejor por sus contribuciones a la gestion de Ta ealidad a wavés del control estadfstico de la calidad. El desarrollo de lo que ahora se conoce como el diagrama {Ge espina de peseado} de Ishikawa y el empleo de las siete vigjasherramientas de la calidad. ‘frecid las bases de eapacitacion para el empleo de las técnicas de resoluecién de problemas, 1 objetivo principal de Ishikawa era involucrar a todo el personal en el desarrollo de 1a cali- dad, no solamente a la direcci6n. Feigenbaum se dio a conocer por su trahajo en control de calidad y origin¢ el ciclo industrial, ‘desarrollo de un producto desde el concepto hasta su salida al mercado y més alld, Sin embargo, su visién de Ia calidad total no se extendié hacia la aplicacion de la responsabilidad fde la mejora de la calidad hacia todos los empleados de una orzanizaciOn,fimitando su exten- Sion a To que sa teoria podrfa poner hoy en prictica, aunque su visidn sugiere que el uso de profesionales de la calidad come coordinadores y partidarios del proceso de Ia gestion de In pitidad total es basico para el manejo de la calidad, uma técnica muy usada en el presente Feigenbaum también introdujo el concepto de la planta oculta la idea de que los rechazos dis. tminufan la capacidad real de una planta debido ala repeticién del trabajo y a no hacerlo bien desde el principio. La mayor contribucién de Taguchi se refiere a Ia eficacia en Ia calidad del disefo, Esencialmente, sus métodos estén enfocados al edlculo de los costes proxucidos por no satis- facet el valor objetivo especifieado. Esto choca con las précticas tadicionales de gestion de ia calidad en que, mientras un producto saisfaga los limites de especificacién esiablecidos para tn producto/proveso (tolerancia), el producto es aceptable. Fn eonsecuencis, Taguchi Besarrolld la funeién de pérdida, donde calcula Ia reduecién de la uilidad como la distancia desde el valor del objetivo al producto o earacterfstica de proceso, que es la pérdida para le sociedad en términos de costes. La fancién de pérdida se aproxima al euadrado de la distan- tia desde el valor del objetivo. El producto acabado de disetio mas eficaz resulta, sugiere Taguchi, del uso de tres Fases. Fase 1 —sistema de disenio, fase 2 —pardmetros y discrio robusto, ¥ fase 3 —disemto de la tolerancia3.3 Cuest 1 ‘Autores de la gestién de la calidad 59 nes ‘Comparar y contrastar la adecuacién al uso de Juran con la adeeuacién al objetivo de Deming y el conforme a las necesidades de Crosby. Explicar el diagrama de espina de pescado de Ishikawa, ‘Tratar las seis fases de la mejora de la calidad. ‘Tratar las sicte enfermedades mortales de Deming. ‘Contrastar los eatarce puntos de Deming con los catorce peldatios de Crosby. Resefiar Ios logros de Feigenbaum y Tague. Determinar emo pueden afectar alas pricticas de la gestin de la calidad en una empresa de servicios.