El ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto. Resumen ejecutivo

Una ojeada a vista de pájaro a las 5 claves que luego vamos a

desarrollar en este post

En la clave número uno: vamos a ver qué es el ciclo de vida del proyecto.
Veremos que se ocupa de todo lo que sucede en el proyecto hasta su entrega
final.
En la clave número dos: Las Fases Vs los Grupos de Procesos. veremos que
son las fases y entenderemos que las fases componen el ciclo de vida del
proyecto y, que, a su vez, en las fases se desarrollan los grupos de procesos.
En la clave número tres: ahondaremos en el conocimiento acerca de las fases
que componen el ciclo de vida del proyecto.
En la clave número cuatro: explicaremos los procesos de dirección de
proyectos, que establecemos en el inicio del proyecto, planificación del proyecto,
del proyecto, monitoreo y control del proyecto y, por último, el cierre de proyecto.
En la clave número cinco: veremos como la principal certificadora de directores
de proyecto a nivel internacional, el PMI, promulga, través de su pmbok 6 edición,
49 procesos que deben contemplarse para dirigir los proyectos con éxito.

Clave número 1: El ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto se ocupa del proceso y de la

metodología adecuada para desarrollar correctamente el
proyecto.
 El ciclo de vida del proyecto se desarrolla: en fases secuenciales.
 El ciclo de vida del proyecto culmina con el cierre del proyecto y la entrega
al cliente del producto o servicio resultante de la ejecución del proyecto.
 El Ciclo de Vida del Proyecto se ocupa: del Proceso y de la Metodología
para desarrollar un Proyecto.
 Hemos hablado de las fases y de los grupos de procesos vamos a
explicarlos en el siguiente punto.
Clave número dos: Las Fases Vs los Grupos de
Procesos

En este punto vamos a ver que son las fases y que son los
grupos de procesos.

Las fases: componen el ciclo de vida del proyecto. Son secuenciales, en el

gráfico inferior os mostramos ejemplos.
Las primeras fases de un proyecto: son las llamadas “conceptuales”, por
ejemplo, pueden ser las fases de viabilidad, análisis y diseño.
Las segundas fase del proyecto: son con las llamadas “constructivas”, es decir,
en las que ponemos en real lo que antes hemos planificado en las fases
conceptuales, por ejemplo, pueden ser las fases de construcción, prueba e
implementación.
Es fácil entender que las primeras fases: las conceptuales son baratas, las
constructivas, en las que ejecutamos lo planificado son caras
Clave número tres: Las fases componen el Ciclo de Vida
del Proyecto

Hemos visto que las fases son secuenciales y que, en cada una
de ellas, se van a ejecutar los grupos de procesos, es decir, los
grupos de procesos se ocupan del inicio, planificación,
ejecución, monitoreo y cierre de una fase o del Proyecto.
El inicio del Proyecto se ocupa: de efectuar un lanzamiento adecuado del
proyecto.
Esto se realiza a través de la elaboración del acta de constitución del proyecto.
El acta de constitución del proyecto es un documento de alto nivel donde se
valora el alcance, el tiempo y el coste del proyecto.
Documento de alto nivel significa que no se baja a nivel de detalle es una
valoración inicial, en la cual se recomienda que participe el director del proyecto
que permite poner el proyecto en marcha.
En la planificación del proyecto: se elabora un plan de acción sobre cómo vamos
a ejecutar el proyecto.
Este plan de dirección de proyecto, contiene las tres líneas base del proyecto,
que son la del alcance, tiempo y costes, ¿os acordáis que antes hablábamos de
la triple restricción del proyecto?, ahora se establece.

El plan de dirección de proyecto es un documento que dice cuando, quién y cómo

van a realizarse los trabajos que son necesarios para llevar el proyecto a buen
término.
En la ejecución del proyecto: lo que hacemos es coordinar los trabajos del
proyecto y gestionar el conocimiento que se produce en el proyecto
En el monitoreo y control del proyecto: lo que hacemos es supervisar el
rendimiento de los trabajos del proyecto y gestionar los cambios.
Por último, en el cierre del proyecto: nos ocupamos de transferir el resultado del
proyecto al cliente y cerrar el proyecto en todos sus aspectos.
Que las fases sean secuenciales es un concepto sencillo de entender. Por
ejemplo, si estamos construyendo un software no podemos realizar la fase de
prueba antes de haberlo construido, simplemente es que no se puede.
Por eso, el ciclo de vida del proyecto es un bucle que está compuesto de fases
secuenciales y es un concepto comúnmente entendido.

Clave número 4. Los Procesos de Dirección de

Proyectos

Sin embargo, hemos dicho que los grupos de procesos de

inicio, planificación, ejecución, monitoreo y cierre del proyecto
son un bucle que se ejecuta, al menos una vez, en cada fase.

Aquí surge una pregunta lógica, ¿entonces, los procesos deben ser secuenciales
como las fases?, porque no se puede planificar antes de ejecutar, ¿ni cerrar
antes de controlar? No, no es así.
No es así, lo explicamos, lo que sucede en la realidad de nuestros proyectos es
que cuando, por ejemplo, estamos monitoreando el proyecto, puede entrarnos
una solicitud de cambio, solicitud de cambio que como ha sido aprobada por el
organismo competente y, que por lo tanto, tiene que ser ejecutada, como
consecuencia, modificará la planificación que habíamos previsto, ¿se entiende?,
nos vemos obligados a retroceder, a ir hacia atrás.
¿Se comprende?, el inicio, planificación, ejecución, y monitoreo y control es un
bucle por que continuamente tendremos que ir hacia atrás, lo haremos tantas
veces sea necesario.

Clave número 5. Los 49 Procesos de Dirección de

Proyectos del PMBOK

En la clave número cinco os mostramos los 49 procesos de

dirección de proyectos según el pmbok.

Como todos sabéis el pmbok en su versión 6 es la base para la obtención de la

certificación PMP.
Ya tenemos disponible la nueva versión de la Guía de Fundamentos para la
Dirección de Proyectos, PMBOK 6 Edición, publicada por el PMI®, Project
Management Institute en septiembre de 2017.
La nueva guía PMBOK 6 Edición presenta varios cambios respecto al PMBOK 5
que conviene conocer. En este artículo te desvelamos los cambios principales.
Te explicamos qué es la Metodología Lean
de la que todo el mundo habla
PUBLICADO POR EQUIPO DE PROGRAMACIÓN EL 22/11/2018 |

El inicio de Lean Manufacturing

Fue en Toyota, allá por los años 80, cuando se pusieron a buscar
un método para que la producción de coches fuese más
eficiente.

Taiichi Ohno desarrolló la Metodología Lean (o Lean Manufacturing), una forma

de trabajar mucho más ágil y productiva.
 Consiguiéndolo a partir de la eficiencia en el uso de los recursos, desde las
materias primas a las personas, y eliminando al máximo los residuos. Ejemplos
de residuos o desperdicios:
 la fabricación de productos por encima de lo demandado,
 mala gestión de almacén,
 tiempos muertos, o de espera, en fabricación o venta…

Para conseguir esta eficiencia se requiere una transformación de la empresa, se

debe modificar la forma de entender las operaciones de una compañía y
modificar su cultura.
Las compañías deben centrarse en:
1. El Valor Añadido. Cualquier actividad que no dé valor añadido a nuestro
producto se puede definir como desperdicio. En cada protocolo, o
proceso, se trabajará única y exclusivamente con lo necesario.
2. Las Personas. Las personas se consideran recursos valiosos para la
organización. Muchas veces se infravalora a los trabajadores,
especialmente a los de niveles inferiores. Estos empleados son los
primeros que detectan los problemas de nuestra organización y están
ampliamente cualificados para resolver muchos de ellos y, por lo tanto,
adquirir mayor responsabilidad.
 3. La Eficiencia. Usar herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de
la organización.

Lean Manufacturing hoy

Con el libro de Eric Ries “El método Lean Startup: Cómo crear
empresas de éxito utilizando la innovación continua” publicado
en 2011, esta metodología alcanzó la fama mundial.

En el mismo, se explica cómo deben aplicarla los emprendedores para crear y

desarrollar su idea con el mínimo coste económico y de tiempo, por medio de la
experimentación y las hipótesis.
En un principio, fueron empresas de alta tecnología las que se decidieron por
implantar este método de trabajo, pero, hoy en día, encontramos ejemplos en
cualquier sector.
Su base es el ahorro de esfuerzo y medios para fabricar aquellos productos
específicos que demanda el consumidor. De esta manera, se ahorran costes de
producción, el tiempo de espera o el exceso de trabajo.

Cómo aplicar a tu empresa la metodología Lean:

 Puedes aplicar la metodología Lean en las dos fases principales de un negocio:

la creación o el desarrollo.
 Desde que tienes la idea hasta que la consolidas en forma de empresa, puedes
aplicar esta metodología para saber si los productos o servicios que vendes son
atractivos para los consumidores.
 Por medio de pruebas, puedes saber si los clientes están dispuestos a comprar
los productos o servicios que ofreces y, cuál será el precio, que estarán
dispuestos a pagar.
 En la consolidación del negocio, puedes aplicarla para automatizar procesos y
reducir los costes de producción, además de seguir con los ensayos prueba error
para poder competir en el mercado con nuevas líneas de negocio.
 En la práctica se trata de aplicar un conjunto de técnicas de manera individual o
conjunta. El número de técnicas es muy elevado, debes aplicar aquellas que
mejor se adapten a la casuística de tu empresa.
Algunas técnicas que puedes aplicar son:
 TPM: acciones encaminadas a eliminar la pérdida de tiempo por maquinaria
parada.
 Las 5S: centrada en mejorar las condiciones de trabajo en la empresa, puesto
de trabajo limpio y ordenado…
 Heijunka: orientado a la demanda del cliente, el objetivo es la producción en flujo
continuo.
 Kanban: control y desarrollo de los procesos basado en un sistema de tarjetas.

Una metodología de trabajo que utilizan pequeñas,

medianas y grandes empresas

Como te decíamos antes, empresas de todos los sectores, con

facturaciones de valor desigual, aplican el Lean Manufacturing a
sus procesos para mejorar la productividad y la competitividad
en el mercado.

En el apartado internacional, podemos hablar de grandes firmas que todos

conocemos como Nike, Intel, Caterpillar Inc. o Ford, además de Toyota, por
supuesto. Todas ellas han logrado optimizar todos los procesos gracias al Lean.

En España también encontramos empresas que la aplican. Un ejemplo sería la

procesadora de productos agroalimenticios Cascajares (seguro que te suena de
su lechazo o el cochinillo), el Instituto Valenciano de Infertilidad IVI o Rafael
Hinojosa S.A., empresa que trabaja con cartón ondulado. Y esto, sin nombrar a
muchas de las startup que están triunfando ahora y que tienen esta metodología
de trabajo como guía.

Como ves, sectores distintos y diversas facturaciones que aplican la Metodología

Lean para triunfar. Empresas que venden en todo el mundo, o solo en casa.
Si quieres aprender más sobre esto, te recomendamos formarte con todas las
garantías. ¡Comparte este artículo con todos aquellos a los que podría
interesarle el obtener un mayor rendimiento de su empresa!

10 claves del éxito de un proyecto –

Proyectos dirigidos con calidad
PUBLICADO POR HMD PROJECT MANAGERS EL 26/04/2018 |

10 claves del éxito de un proyecto. Resumen ejecutivo

Veamos en un rápido vistazo a las 10 claves del éxito de un
proyecto. Posteriormente, las desarrollaremos con detalle en
esta entrada del master en dirección de proyectos | MdaP.

La primera clave: Definir perfectamente los objetivos del proyecto. Veremos que
no siempre se puede definir el alcance del proyecto, el objetivo del proyecto, con
tanta exactitud como quisiéramos.
La segunda clave: Tener una comunicación eficaz entre todos los interesados
del proyecto. Esto es imprescindible para dirigir proyectos de éxito. Según
muchos estudios los Project Manager están el 80% de su tiempo comunicando.
La tercera clave: Sensatez equilibrio y agilidad. Sensatez en los
planteamientos, equilibrio en las decisiones y agilidad en la gestión del proyecto.
La cuarta clave: Solucionar los conflictos que se presenten en el proyecto con
eficacia y a tiempo. Debemos poner solución a los conflictos que, a buen seguro,
van a surgir en el proyecto con eficacia.
La quinta clave: Confianza, seguridad y control sobre nuestro proyecto. Los
directores de proyecto debemos transmitir seguridad y control, en todo momento,
a todos los interesados en el proyecto. Si no confiamos nosotros, los propios
directores de los proyectos, en el éxito de nuestros proyectos, ¿quién lo hará?
La secta clave: Que solo se inicien los proyectos que deban hacerlo. No tiene
sentido iniciar proyectos que no tengamos claros. Un proyecto con un inicio
incierto es muy improbable que sea un proyecto de éxito.
La séptima clave: Realizar una planificación del proyecto adecuada. No
podemos ejecutar nada en el proyecto que antes no haya sido perfectamente
planificado. Planificar y luego ejecutar, no ejecutar nada que no haya sido
planificado, esta secuencia contribuye a garantizar el éxito.
La octava clave: Detectar todos los riesgos que pueden impactar en nuestro
proyecto.
La novena clave: Controlar el proyecto durante todo su desarrollo.
La décima clave: Que los proyectos sean dirigidos profesionalmente, por
profesionales acreditados y certificados en dirección de proyectos.

Clave número uno. El proyecto debe tener unos

objetivos perfectamente definidos.

El alcance del proyecto, es decir, aquello que queremos

conseguir con el esfuerzo de ejecutar el proyecto debe estar muy
bien definido. Cuanto antes, mejor.
Posteriormente, veremos que al inicio del proyecto se
realiza el acta de constitución:
El acta de constitución es un documento de alto nivel. Esto quiere decir que no
baja el nivel de detalle, no baja a detalles técnicos trata de las cosas que
interesan a la alta dirección.
En ella realizamos una valoración del alcance del proyecto que será definida con
más detalle en la planificación del proyecto.
Sin embargo, desde el principio del proyecto, el alcance del proyecto debe ser
una de las mayores preocupaciones y ocupaciones del gerente del proyecto.

El director del proyecto debe establecer:

Los sistemas, mecanismos y actitudes necesarias para tratar de identificar el
alcance de su proyecto de la manera más nítida posible.
Sin una buena identificación del alcance es imposible lograr la satisfacción del
cliente del proyecto y, por lo tanto, lograr un proyecto exitoso.

Clave número 2. Tener una comunicación eficaz entre

todos los interesados del proyecto

Comunicación que debe funcionar perfectamente a lo largo de

todo el ciclo de vida de nuestro proyecto
La comunicación con el cliente del proyecto:
Por ejemplo, hemos visto en la clave número uno que debemos identificar
adecuadamente el alcance del proyecto. Esto muchas veces solo se logra a
través de una comunicación eficaz y fluida con el cliente del proyecto.
No debemos olvidar que, en muchas ocasiones, el cliente del proyecto no tiene
muy claro que es lo quiere, tenemos que ayudarle y apoyarle. La satisfacción del
cliente lleva aparejada el éxito del proyecto.

Esta comunicación debe ser eficaz durante toda la vida del

proyecto:
Debemos establecer los adecuados mecanismos de comunicación con todo el
mundo que puede afectar o verse afectado por el proyecto, lo que se denomina
en dirección de proyectos los Stakeholders del proyecto.
¿Se entiende?, hay que comunicarse eficaz y eficientemente con todos y
siempre.

Clave número 3. Sensatez equilibrio y agilidad.

Lo diré de una manera muy sencilla y clara, si tienes mucho

sentido común, es muy posible que llegues a ser un gran director
de proyectos.
Los proyectos requieren de muchísima sensatez:
Como hemos visto en la clave dos, debemos conceder gran importancia a un
buen sistema de comunicación.
Además, debemos saber buscar el equilibrio y saber tomar decisiones a tiempo
y sensatas.

Tenemos que tener en cuenta que los equipos de proyectos

son un cajón de sastre:

Con gente de diferentes culturas, diferentes maneras de pensar e incluso

diferentes objetivos, por lo tanto, se hace imprescindible sensatez y equilibrio a
la hora de ordenar y gestionar el proyecto si queremos que sea un proyecto con
garantías de éxito.

Clave número cuatro. Solucionar los conflictos con

eficacia y a tiempo.
Los conflictos dentro del proyecto son inevitables.

Los proyectos se desarrollan en un tiempo y con objetivos

específicos:
Estos son elementos generador de estrés.
Una vez más, la comunicación es vital en el proyecto. Cuando descuidamos la
comunicación los conflictos están garantizados.

El proyecto y los conflictos:

Debemos ver los conflictos como algo que no es ni bueno ni malo, sino algo
inherente al proyecto y que debemos afrontar con resolución y eficacia, resolver
conflictos forma parte de nuestro día a día como gerentes de proyecto.
Incluso podemos, debemos, ver los conflictos como puntos de partida para
establecer mejoras en el proyecto y acercarlo al éxito.

Clave número cinco. La confianza la seguridad y el

control.

Los directores de proyecto debemos estar seguros de que se

están haciendo las cosas de manera correcta en el proyecto
Un gerente de proyectos seguro de si mismo:
Si aplicamos las buenas prácticas a la dirección de nuestros proyectos,
estaremos trabajando en la línea correcta hacia el éxito de nuestros proyectos.
Esta seguridad, que los Projet manager tienen que tener sobre su proyecto, se
traslada al equipo de proyecto, al cliente, al promotor y, en general, a todos los
interesados, lo que beneficia, y mucho, al desarrollo del proyecto.
Los Proyectos los hacen las personas. Por lo tanto, saber dirigir el Equipo de
Proyecto es una habilidad indispensable en la Dirección del Proyecto. Esto
unido al concepto de liderazgo hace que aparezca un amplio número de
facetas, habilidades y características personales muy importantes que deben
ser considerados por el Gerente de Proyectos.
Un director de proyecto inseguro:
Por el contrario, un gerente de proyectos inseguro genera desconfianza en
todos los interesados.
Esta inseguridad en el éxito de su proyecto, a buen seguro, dañará al proyecto.
Clave número seis. Que solo se inicien los proyectos que deban
hacerlo.

Es bastante sensato, antes de iniciar un proyecto tenemos que

estar seguros de su idoneidad.
Es mejor no iniciar un proyecto que abandonarlo:
No hace falta explicar que siempre será mejor no iniciar un proyecto que
abandonarlo a mitad de camino, porque se considera que no se cumplen los
objetivos deseados, el coste se ha disparado o, en general, se dan una serie de
circunstancias que recomiendan su desactivación.
Así, el Business Case responde a la pregunta,¿merece la pena invertir en este
proyecto?, pero como debemos responder a esta pregunta en cualquier etapa
del Proyecto, el Business Case no es estático sino que se debe mantener activo
durante toda la vida del Proyecto.

El business plan y Prince2:

Como veremos más adelante, el método Prince2 es muy machacón con que
solo se inicien los proyectos que deban hacerlo.
También insiste en que se controle su validez durante todo el ciclo de vida del
proyecto.

Clave número siete. Realizar una planificación del

proyecto adecuada.
Los proyectos deben ser planificados con todo detalle.

No debe ejecutarse nada que no este debidamente planificado con anterioridad.

La Planificación del Proyecto es la clave del éxito del Proyecto. El Director de
Proyecto no solo debe estar enterado de cada detalle de su Proyecto, sino que
también es necesario que sepa cómo hacer frente a posibles incidencias y/o
contratiempos que surjan en el Proyecto.
El Plan Gestión del Proyecto se convierte en un parámetro de referencia según
el cual se mide el progreso real del proyecto. Es muy importante que el Project
Manager y el equipo que estarán involucradas en la ejecución del proyecto
también participen en la planificación del mismo.
El plan de dirección del proyecto establece que, cuando y por quien, deben
hacerse las tareas del proyecto. Es un documento que define todo el sistema de
trabajo.

Clave número ocho. Detectar los riesgos del proyecto.

Los riegos hacia nuestros proyectos provienen de muchos

sitios.
Identificación y control de riesgos:
Debemos tenerlos identificados y controlados durante todo el desarrollo de
nuestro proyecto para minimizar su impacto, caso que realmente esos riesgos
se presenten en el proyecto.

Los riesgos están presentes en las condiciones de

incertidumbre inherentes todo proyecto.
Esta incertidumbre no siempre es mala, pero si puede transformarse en un
riesgo. Por ejemplo, un cambio de fluctuación entre el dólar y el euro, puede
beneficiar o perjudicar a nuestro proyecto.
Veremos más adelante que existen mecanismos debidamente definidos para
identificar, controlar y seguir los riesgos que pueden presentarse en el
proyecto.

Clave número nueve. Controlar el desarrollo del proyecto

No basta con haber hecho una buena planificación del proyecto,

debemos controlar nuestro proyecto hasta el cierre del mismo.
Control del proyecto hasta que se entrega al cliente del proyecto el resultado que
perseguimos con la ejecución del mismo.

Esto es vital porque los riesgos, los problemas, las incertidumbres y, en general,
cualquier cosa que pueda impactar al proyecto se puede presentar en cualquier
momento. El Project manager, en ningún momento, puede bajar la guardia.

Utilizamos el Análisis del Valor Ganado aplicado a los Proyectos para controlar
que el Proyecto se está desarrollando como estaba planificado. En caso
contrario tomaremos las medidas oportunas para reconducir el Proyecto. El valor
ganado del Proyecto nos permite conocer mejor el Proyecto y tener el control del
equipo.

El valor ganado, aplicado a un proyecto, ayuda al equipo de dirección del

proyecto a evaluar, medir el desempeño y el avance real del proyecto. Así
podremos contrastarlo con la planificación previa.

Clave número diez. Un project manager profesional

La hemos puesto en la última, sin embargo, para nosotros, es

lo más importante.
Un Project manager profesional, debidamente formado y
certificada internacionalmente, será capaz de maximizar las claves positivas en
sus proyectos y minimizar todas las negativas.

Como ya hemos dicho con anterioridad, durante estos 17 años en los que
venimos formando directores de proyecto hemos asistido al crecimiento y
proceso de maduración de la profesión de Director de proyectos.

Hoy en día, no tiene sentido alguno iniciar un proyecto sin un gerente de

proyectos profesional que esté al frente de ese proyecto, del mismo modo que
no tiene sentido botar un barco sin un capitán titulado al timón o poner a dirigir
un equipo de futbol a alguien que no esté perfectamente cualificado para ello.

No es una cuestión de si está bien o mal, simplemente, lanzar un proyecto sin

un project manager profesional al timón carece de sentido, atenta contra la
profesionalidad, el cliente y… el sentido común.

Desde hace 17 años lanzamos Project manager profesionales al mercado que

son acogidos e integrados con enorme éxito ya que son la garantía de éxito de
aquellos proyectos que están bajo su mando.
Para finalizar el artículo sobre las claves del éxito de un proyecto, te invitamos a
leer un interesante debate donde varios project manager discuten sobre el éxito
del proyecto basado en la gestión del director de Proyectos: La clave del éxito
en la Dirección de Proyectos

EXECUTIVE MASTER PROJECT MANAGEMENT » BLOG – ARTÍCULOS Y AYUDA PARA LA

DIRECCIÓN DE PROYECTOS » LA FIGURA DEL PROJECT MANAGER

La figura del Project Manager

Las cinco claves para entender la figura del project

manager

Vamos a enunciar las cinco claves que promulgamos desde el

project management master. Posteriormente las analizaremos
una a una.

En la clave 1: vamos a ver quién es el Project manager. Bajo nuestro criterio, en

el master en Project manager, un generador nato de riqueza.
En la clave 2: vamos a analizar porque existe a nivel internacional este interés
dirección de proyectos. Durante los 17 años que venimos impartiendo el Project
manager master hemos visto como la profesión de Project manager se ha
afianzado en el mercado, convirtiéndose en una profesión de referencia en
cualquier organización de futuro.
En la clave 3: veremos parte del programa del Project management master.
Veremos las buenas prácticas estándares y certificaciones internacionales. En
esta clave vamos a dar un repaso a las principales estándares y metodologías
en project management, es decir, la base técnica que debe poseer un Project
manager para atacar sus proyectos con garantía de éxito.
En la clave 4: vamos a pasar a analizar las habilidades y competencias que debe
poseer todo Project manager. No son solamente las habilidades de Project
management en sí mismas, sino todas aquellas que son necesarias para
desenvolverse en un mundo tan complejo como el que exige la dirección de los
proyectos.
En la clave 5: veremos como el riesgo que planea sobre nuestra profesión de
Project manager, puede convertirse en nuestra gran oportunidad profesional.
Pasamos a analizar las claves que desvelarán la importancia del project manager
una a una.
Quién es el Project Manager

Lo primero que tenemos que decir es que el Project manager es

la persona que tiene la responsabilidad sobre el planteamiento y
la ejecución del proyecto.

El mejor símil que podemos poner es que es un capitán de barco. Hay mucho
personal a su cargo con muchas e importante responsabilidades, pero el
responsable último de lo que acontece es suya.

Podemos decir que el Project manager es un generador de riqueza. Esta

capacidad de dirigir aquello que genera riqueza para las organizaciones, que son
los proyectos, aunado a su capacidad de generación de riqueza en sí mismo,
convierten al Project manager en un profesional eficaz muy rentable y muy
difícilmente sustituible.

En la empresa del siglo XXI se establece como un baremo de calidad de la

misma, la calidad de los Project manager que trabajan en ella. Siendo también
un indicador de calidad haber cursado un master Project manager como el
nuestro.
Por qué existe ese interés en la dirección de proyectos

Durante 17 años, desde la atalaya del Project manager master,

hemos asistido y protagonizado el cambio y el evolución de la
Project management a nivel internacional

Según el PMI, el más afamado instituto en Project management a nivel

internacional y poseedor de la certificación PMP, hasta el año 2020 será
necesario cubrir 15,7 millones de puestos de Project manager a nivel
internacional.
A día de hoy, muchos de los profesionales que dirigen proyectos no tienen
cualificación ni certificación alguna en dirección de proyectos, ni han cursado
ningún master en Project management.
Por lo tanto, los manager perfectamente formados y certificados son
ambicionados por las empresas y, no olvidemos, todas las empresas tienen que
dirigir proyectos.
Si las empresas modernas y competitivas no tienen en sus plantillas Project
manager formados y certificados adecuadamente no es porque no quieran, sino
porque la demanda de project manager verdaderamente preparados, es superior
a la oferta.
De nuevo vemos que con la realización de nuestro Project management
master nos encontramos ante una gran oportunidad profesional.
Buenas prácticas estándares y certificaciones
internacionales en dirección de proyectos

La certificación PMP del PMI es el estándar más importante en

Project management

Se basa en el pmbok. Más adelante veremos esta certificación con más detalle.
Simplemente deciros que es la más importante porque es la que más
profesionales en Project management aglutina y, además, es el estándar más
difundido internacionalmente.

Esto facilita nuestra labor en el master en Project management online, ya que

nos permite formar online a project manager de todo el mundo.

La certificación PMP es una certificación de origen estadounidense. La

certificación Prince es una certificación que emana del gobierno del Reino Unido.
Prince2, también tiene una gran implantación internacional por lo que su
conocimiento es muy necesario a la hora de considerarse un director de
proyectos internacional.

Todo el mundo conoce la importancia que han tenido las normas ISO en relación
a la calidad y el medioambiente, es decir, la familia de normas 9000 y 14.000.
Pues bien, ISO también ha atacado la dirección de proyectos a través de una
serie de normas que es importante conocer.

Cuando se estudia en el master en Project manager online Prince2, tras haber

estudiado PMP, su aprendizaje es relativamente sencillo. Lo mismo ocurre con
la asimilación de las normas ISO, una vez estudiado el método Prince2 y la
certificación PMP. Todas ellas guardan relación.

Luego nos encontramos con las metodologías ágiles. Las metodologías ágiles
son un nuevo paradigma en la dirección de proyecto y, en cierto modo, han
revolucionado el mundo de la dirección de proyectos por lo que deben ser
conocidas por los Project manager.

No han venido a sustituir nada, pero si son muy complementarias con las otras
certificaciones y normas. Están dirigidos a proyectos con elevados niveles de
incertidumbre.

Como su propio nombre indica, las metodologías ágiles pretenden la obtención

rápida de resultados y la satisfacción del cliente. Ofrecen a los clientes de
nuestros proyectos entregas tempranas continuas y con valor.

Por último, tenemos la certificación IPMA. IPMA, Es un modelo de certificación

para Project manager en los que se acredita la madurez de estos directores de
proyectos, deciros que nos nos enseña como dirigir un proyecto, IPMA lo que
hace es acreditar nuestras competencias como Project manager.

Las habilidades y competencias del Project manager

Antes hemos hablado de la certificación IPMA, pues bien, IPMA

habla de las competencias de comportamiento las competencias
técnicas y las competencias contextuales.
PMbok vs NCB : mientras ganes experiencia en el Master en Dirección de
Proyectos notarás que el PMbok y el NCB son libros totalmente distintos.
Por una parte el PMBok es una guía de procedimientos y herramientas, es un
documento de referencia de buenas prácticas utilizado por PMI.
El NCB de IPMA nos habla del tipo de competencias del Director de Proyectos,
competencias técnicas, de comportamiento y competencias de contexto,
también nos habla del valor de la experiencia y de las skills del director de
proyectos.
Una estrategia es el proceso seleccionado a través del cual se prevé alcanzar
un cierto estado futuro
IPMA considera que todo Project manager debe manejar estos tres tipos de
competencias que abajo en la tabla las tenéis desglosadas.
Las competencias de comportamientos son aquellas que son inherentes al
Project manager.
Las competencias técnicas es aquello que conocemos sobre project
management.
Las competencias contextuales tienen que ver con la situación que nos envuelve
el día a día de los proyectos, como somos capaces de desenvolvernos en
nuestros proyectos.
Mirada al futuro, ¿quién está en crisis?, ¿quién no lo está?, ¿cómo se repartirá
la riqueza ?, ¿alguien la acaparará?, ¿quién será la primera primera potencia
mundial?.
La única cosa que podemos tener clara es que vamos a tener que COMPETIR.

Convierte el riesgo en tu gran oportunidad profesional

Tiene que ver con la relación que tiene el proyecto y, por lo tanto
el director de proyecto, con la estrategia de la organización.

En muchos casos, aunque afortunadamente estamos consiguiendo cambiarlo, la

relación del director de proyecto con la estrategia de la organización no es
mucha.
Quiero decir, que nos entregan los proyectos para que los dirijamos, sin que
tengamos esa visión hacia la cúpula de la organización, hacia la estrategia de
organización.
 Sin embargo, esto que supone el gran riesgo de nuestra profesión es, en
realidad, nuestra gran oportunidad. Para ello debemos entender que nuestro
trabajo como Project manager es importante en la medida en que esté alineada
con ese estrategia de la organización.

Esto se convertirá en nuestra gran oportunidad profesional, seremos Project

manager, pero, además, seremos mucho más.

Cambios PMBOK 6 Edición | Todas las

novedades en 10 claves
PUBLICADO POR HMD PROJECT MANAGERS EL 12/04/2018 |

Cambios PMBOK 6 Edición vs PMBOK 5 Edición

Clave 1: Los cambios terminológicas de la versión 6 del

PMBOK

Podemos tener alguno más pero, como vemos, son cambios

pequeños que afectan a la terminología, a como se llaman las
cosas

1. De gestionar el tiempo a gestionar el cronograma del proyecto.

 En la versión 5 teníamos la gestión del tiempo, ahora en el PMBOK 6 Edición se
habla de la gestión del cronograma.
 La razón por la cual se ha realizado este cambio es que, según PMI, el tiempo no
se gestionan, el tiempo simplemente pasa. Lo que hacemos los Gerentes de
Proyecto es organizar cosas mientras transcurre ese tiempo, es decir, no
gestionamos el tiempo, no tenemos control el tiempo, lo que si hacemos es que
gestionamos el cronograma que se desarrolla en un periodo de tiempo
determinado.
2. De recursos humanos a solo recursos del proyecto
 Algo parecido pasa con esta área de conocimiento de recursos humanos, ahora
en la versión 6 del PMBOK, se le llama solamente de recursos. En esta área de
conocimiento, la guía PMBOK 6 versión cuando habla de recursos, se refiere
tanto a recursos humanos como a recursos materiales.
  Por ejemplo, cuando habla de la estructura de desglose de los recursos vemos
en un gráfico que muestra dos ramas, que representan por un lado los recursos
materiales, y por otro, los recursos humanos.
 En la v6 del pmbok, los recursos tanto humanos como materiales, cualquier
recurso que necesite el proyecto se tratan como un todo.
3. De planificar la gestión de recursos humanos a planificar la gestión de los recursos
 Este cambio es una consecuencia directa del cambio anterior.
 También hay un proceso de ejecución que antes se llamaba adquirir el equipo
de proyecto y ahora adquirir recursos, o dirigir el equipo de proyecto, ahora
llamado dirigir el equipo, como vamos tenemos cambios en cascada.
4. De desarrollar el equipo de proyecto a desarrollar el equipo.
 Obviamente el equipo es el equipo de proyecto, por esta razón lo han
eliminado.
5. De realizar el aseguramiento de la calidad a gestionar la calidad del proyecto
 Aunque los Directores de Proyecto no somos los responsables de la calidad, de
eso se suelen ocupar otras personas u otros departamentos, si somos los
responsables de que las cosas se hagan bien, de planificarlo y organizarlo todo
para que las cosas se hagan bien.
 Es un tratamiento algo distinto, es ir un poco más allá en lo que a la gestión de
la calidad se refiere.
6. De controlar la participación a monitorear la participación
 Es parecido a lo que hemos explicado antes con la gestión del tiempo, hay que
cosas suceden por su cuenta, las comunicaciones, cosas que les pasan a los
interesados, sin que tengamos control sobre ello.
 Lo que si tenemos que estar es atento a lo que pasa y en su caso, tomar medidas
o proponer cambios.
7. De control de riesgos a monitorear los riesgos del proyecto
 La razón del cambio es muy parecida, los riesgos suceden sin pedirnos permiso,
por lo tanto, no somos capaz de controlarlos.
 Lo que hacemos es que monitorizarlos y reaccionar si se presentan en el
Proyecto.

Clave 2: El Proceso Cerrar las Adquisiciones

desaparece en la versión 6 del PMBOK
 Desaparece y su contenido se divide en dos. 47 procesos del
pmbok 5 – 1 = 46 procesos.

La parte más administrativa y la parte más financiera de cerrar el proyecto

queda en integración.
La parte de controlar al proveedor está dentro de controlar las adquisiciones del
Proyecto.

Clave 3: Los nuevos Procesos del PMBOK sexta edición

46 procesos que teníamos al eliminar el proceso anterior + 3

nuevos procesos = 49 procesos en el pmbok 6.

1. Proceso de la Gestión del Conocimiento del Proyecto

 En la versión 5 del pmbok aparecía, pero no como un cuerpo de
conocimiento propio, (por ejemplo, en las lecciones aprendidas del
proyecto). Ahora con este nuevo proceso se le da una importancia mucho
mayor.
 La idea es saber cómo utilizar adecuadamente el conocimiento
acumulado previamente y aprovechar el conocimiento que extraemos del
Proyecto para alimentar Proyectos futuros.
 Debemos tener en cuenta que lo más importante es saber crear un ámbito
dentro de los Proyectos que facilite la compartición de conocimiento, para
ello debemos trabajar con personas motivadas y con ganas de trabajar en
equipo.
 Como entradas al proceso tendremos el PDP del Proyecto, el registro de
lecciones aprendidas, factores ambientales, cultura de la organización,
restricciones, etc.
2. Proceso de Implementar la Respuesta a los Riesgos
 También estaba antes, pero dentro de controlar los riesgos, dentro de
controlar los riesgos estaba emprender las acciones y ver su efecto sobre
el riesgo. Ahora lo han separado y han creado un proceso ad hoc para
implementar las respuestas a los riesgos del Proyecto.
 Pretendemos asegurar que las respuestas que hemos establecido para
cada riesgo identificado se ejecuten correctamente.
3. Proceso de Controlar los Recursos del Proyecto
  Es controlar los recursos humanos del Proyecto y al equipo proyecto, pero
también controlarlos los recursos materiales utilizados en el Proyecto.
 Buscamos garantizar que los recursos asignados al Proyecto estén
disponibles cuando sea necesario y en las condiciones planificadas.
 También conseguimos monitorear su utilización real, es decir, si la
utilización real es acorde con la utilización planificada para cada recurso
del proyecto.
 Por lo tanto, tiene que ver con ver que recursos se han utilizado, cuáles
serán necesarios más adelante y asegurar que estarán disponibles en el
momento adecuado y, posteriormente, garantizar su liberación.

Clave 4: El Proceso de Estimar los Recursos de las

Actividades cambia de lugar

En la versión 5 del pmbok era un proceso de tiempo.

En el pmbok versión 6 ha pasado a la gestión de recursos.

Cuando estimamos los recursos calculamos tiempos, esfuerzos, etc. Estaba en
un buen sitio y ahora también.

Clave 5: Los nuevos tres primeros capítulos del PMBOK 6

Edición

Los tres primeros son de introducción, son nuevos, aunque su

contenido no difiere mucha de la versión 5.

Nos habla de la visión estratégica que tiene que tener el gestor del proyecto y
que los proyectos tienen que estar alineados con la estrategia de la organización.

En estos tres primeros capítulos, en la versión 6, se esfuerzan en hacer

coherente el PMBOK con los otros estándares de portfolios y programas que
promulga el PMI.

También nos habla del entorno en el que se desarrollan los proyectos,

profundizando en los tipos de organizaciones que ya se comentaban en la
versión 5 del PMBOK.
Clave 6: El concepto de “tailoring” en el PMBOK versión 6

Cada Proyecto es diferente, cada Director de Proyecto,

también.

El “tailoring” consiste en que el director de proyectos y su equipo, deber planificar

y confeccionar el enfoque de gestión concreto para el proyecto concreto, el
enfoque más adecuado al alcance, al ámbito y a las características, contexto y
naturaleza del proyecto.

Clave 7: El concepto de “esfera de influencia” del Gerente

de Proyectos

Analiza la influencia que proyecto el gerente del proyecto sobre

el proyecto y los stakeholders estén donde estén.

En la primera esfera está el director del proyectos ejerciendo influenica en la

segunda donde está el equipo, en la tercera patrocinadores o PMOs y en la
más lejana, clientes y proveedores.
Clave 8: Un capítulo nuevo: El rol del Director de
Proyectos. El Triángulo del Talento

Nos habla de los conocimientos, las competencias y las

habilidades requeridas al Director de Proyectos.

Con esto PMBOK nos habla de la técnica, el liderazgo y la estrategia, los tres
lados del triángulo.
Se aproximan a la IPMA que nos habla de las competencias de
comportamiento, aquellas que son inherentes al propio Director del Proyecto.
Las competencias técnicas, que están relacionadas con los conocimientos en
los procesos. Las competencias contextuales que tienen que ver con la
situación que envuelve, día a día, a los Proyectos y al Director de Proyectos.
Clave 9: El PMBOK 6 Edición y los Entornos de Proyectos
Ágiles
Muchos pensaban que en el pmbok versión 6 tendría como
principal novedad el tratamiento ágil de los Proyectos.

No ha sido así, .. al menos en el PMBOK, porque…. … tenemos un nuevo libro

publicado por el PMI en colaboración con agile alianza allianz. Agile Practice
Guide
Se puede ver como una extensión del pmbok para entornos ágiles. Intenta ser
un puente entre el tratamiento clásico y predictivo de los proyectos y el
tratamiento ágil.
Nace para ser utilizado de forma complementaria con el pmbok.
Clave 10: Los Apéndices del PMBOK versión 6

Aparece un apéndice que mapea el pmbok. Pone las diez

áreas de conocimiento mapeadas.

En otro apéndice mapea el manifiesto ágil, los cuatro valores y los 12

principios.
El resto es muy parecido, con un buen resumen.
¿Afectan los cambios al examen para la certificación PMP?

Sí, los exámenes Project Management Professional (PMP) ® se

modificarán el 26 de marzo de 2018.

A partir de esa fecha se tendrán en cuenta los cambios reflejados en la nueva

Guía PMBOK 6 versión e incluirán la nueva terminología de la nueva edición.
Recordad que la Guía PMBOK ® – Sexta Edición, es uno de los recursos que
se emplean para crear el examen, pero no el único. Los exámenes PMI los
crean expertos voluntarios en base a su experiencia y a recursos de uso común
aceptados y que se ha demostrado que ayudan al éxito de los proyectos.
¿Cómo puedo prepararme para aprobar la certificación PMP?

Todos nuestros alumnos del Master en Dirección de Proyectos

ya están preparando la certificación en base a la Guía PMBOK
6 edición.

En el módulo PMP-PMI de nuestro Master Project Management, dedicado a

la certificación PMP los alumnos tienen todo el material; test, temarios,
cuestionarios… actualizados según la nueva versión.