WA aS ‘Hank Kolb silbaba mientras caminaba hacia su oficina, todavia on el sentimiento como de un extrafio dado que habia sido contratado hacia cuatro semanas como direc- tor de aseguramiento de la calidad. Toda la semana pasada habia estado alejado de la planta en un interesan- te seminario titulado “La calidad en la década de los noventas”, impartido para gerentes de calidad de plan- tas manufactureras por el departamento de capacitacion de la corporacién. El no estaba previendo realmente estudiar con sumo detalle los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que emplea a 1200 personas Hank asomé la cabeza dentro de la oficina de Mark Hanller, su subordinado inmediato y el gerente de con- tol de calidad, y le pregunt6 cémo habian ido las cosas Ja semana pasada, La sonrisa silenciosa de Mark y un “Oh, bien” detuvoa Hank en su camino. El noconocia a Mark muy bien y no estaba seguro acerca de perseguir mayor respuesta. Hank estaba ain incierto de cémo iniciar su relacién con él, dado que Mark habia pasado poralto la promocién para el trabajo de Hank —la forma de evaluacién de Mark establecia “Magnifico conoci miento téenico; carencia de habilidades gerenciales”. Hank decidié inquirir un poco mas y le pregunté a Mark qué habia ocurrido. Mark respondié: Oh, sélo otro desorden comtin de calidad. Habia un Pequefio problema en la linea Greasex la semana asada (un solvente desengrasante especializado em- pacado en lata con rociador para el sector de alta tecnologia). Una pequefia alta presién se encontré en algunas atas en el segundo turno, pero un supervisor los desahog6 de tal forma que pudiéramos embarcar- Jos. jComplimos con nuestro programa de entregas! Dado que Hank no estaba todavia familiarizado rela- tivamentecon la planta y los productos le pidié a Mark que detallara, Pacientemente, Mark continu: *Reimpreso con permiso de Harvard Business School. MLOe 2) SO Hank Kolb, director de aseguramiento de la calidad Hemos estado teniendo algunos problemas con el nuevo equipo delllenado, y algunas de las latas fueron presurizadas més allé de nuestro estindar aceptable en una escala de rangos de psi (libras por pulgada cuadrada, por sus siglas en inglés). La lasa de produc- ci6n esté atin al 50% del esténdar, alrededor de 14 casos por turmo, y estuvimos ala mitad del camino en el tuo. Mac Evans (el inspector de esa linea) lo recogi, marcé las cajas “En custodia” y se fue a realizar sus tareas, Cuando regres6 al final del turno, para valorar los rechazos, Wayne Simmons, supervi- sor de primera linea, estaba junto a una herramienta para etiquetado de producto terminado finalizando €l sellado de las cajas de Greasex rechazada: las eti- guetas de “En custodia” habian sido quitadas. Le dijo '@ Mac que él habia escuchado acerca de la elevada presién por comentarios de otro inspector a la hora del café, habfa regresado y quitado las etiquetas, una por una habian destapado y desahogado las latas de las ocho cajas rechazadas. Le dijo a Mac que la pla- reacién de la produccién estaba realmente presio- nando por el material y que no podian retrasarse teniendo que enviar material para que se trabajara uevamente, Le dijoa Mac que él se encargaria de que eloperadoraccionard correctamente el equipola pré- xima vez. Mac no lo puso por escrito pero vino hace aproximadamente tres dias para decirmelo, Oh, ocu- re de vez en cuando, y le dije que se asegurara con ‘mantenimiento para estar seguros de que la maquina de Ilenado se ajustard. Via Wayne en el pasillo y le dije que él debe enviar el material para que se trabaje nuevamentela proxima vez. Hank estaba un poco confundido con esto y no dijo mucho, él no sabia si esto era “mucho” ono. Cuando él Megé a su oficina pensaba nuevamente lo que el Sr. Morganthal, gerente general, habia dicho cuando lo ha- bia contratado. £1 previno a Hank acerca de la “falta de actitud de calidad” en la planta y dijo que Hank “debe tratar de hacer algo al respecto”. El habia ademés recal- cado los problemas de calidad en la planta. “Tenemos 829830 que mejorar nuestra calidad, esta costindome mucho dinero, Estoy seguro de ello, pero jno puedo probarle! Hank, ti tienes mi respaldo total en este asuntoy estds a cargo de estos problemas de calidad. Esta espiral de calidad unas vecescon disminucién en la productividad y otras con tn incremento de la misma debe terminar”. El incidente habia ocurrido hacia una semana; los pro- ductos estaban ahora probablemente en las manos del cliente; todos los habian olvidado (jo querian olvidario!); » Parecia que existian mas problemas presionando para que Hank perdiera su tiempo en éste, el cual, sinembar, 80 To segutia angustiando. El sentia como que el depar- lamento de calidad no era respetado y esto también lo Sintio él como una bofetada personal del departamento dermanufactura. Eino queria empezar una guerracon la Bente de produccién, pero gqué podria hacer? Fl estaba con demasiados problemas, suficientes para cancelar sus citas y perder la manana hablando con unas cuantas gentes. Después de una mariana larga y muy cautelosa, Alaprendis to siguiente ‘A+ De personal — el operader para el equipo de lenado acababa de ser transferido de embarques hacia dos semanas. El no habia recibido una ca. Pacitacién formal en este trabajo, pero estabs Siendo capacitado por Wayne para operat el equipo. Cuando Mac habfa probado las Isas con alta presién, el operador no estaba en ningun lado y dnicamente se habia enterado del material rechazédo por versién de Wayne después de que el turno habia terminado, 5. Del departamento de mantenimiento de la planta — este equipo de lenado automatico fue comprado hace dos aos para utilizarse en otro producto, Habia sido trasladado a la linea de Greasex hacia seis meses y mantenimiento habia recibido 12 61. lenes de trabajo duranteel mes pasado para repa- Taci6n o ajustes del mismo. El equipo habla sito adaptado por mantenimiento de planta para mane. jat Greasex de baja viscosidad para lo cual no habia Sido disefiado originalmente, Esto incluyé el dise. Ro de una cabeza de Ilenado especial. No habia ‘mantenimiento preventivo programado para este qtipo y las partes para la cabeza censora de llena. do, reemplazadas tres veces en los tiltimos sris meses, tenlan que fabricarse en un taller de maqui- aria cercano. Estaban ocurriendo paros en un 15% delas veces reales de trabajo, < (CASOS DE ESTUDI Del departamento de compras — las cabezas ¢ boquilla de plastico para latas de Greasex, recies femente disetadas por un proveedor para este nu, Vo producto en una orden urgente, tenian {rr cuentemente ligeras rebabas dentro de la orilla, esto ocasionaba algunos problemas para fijarlas ¢ la parte superior de la lata. Un aumento en | PresiGn de aplicacién en la cabeza de llenado pe ajuste de mantenimiento habia resuelto el probl. ma de la rebaba o habia al menos “forzado” le cabezas de la boquilla, a pesar de las rebabes, { departamento de comprasdijo que ibaa hablar co el representante de ventas del proveedor de le cabezas boquilla acerca de esto la siguiente vez qu viniera Del disefo de producto y empaque — Ia lata, qu estaba diseflada especialmente para Greasex, habi sido perfilada para permitir una mejor sujecién po parte del usuario, Este cambio, solicitado por invec Ligacién de mercados, colocé a Greasex aparte d sus competidores y fue visto por los disenadore como “significativo”. No habia existido prueba ch los efectos dela lata perfilada sobre la velocidad d, Nenado ni de la hidrodindmica del llenado de uni cabeza de lenado a alta presién. Hank tenia ur Presentimiento de que el nuevo disefo estaba ac tuando como un tubo venturi cuando se estab: Nenando, pero el diseRador del paquete pencab, que eso era “improbable”, Del gerente de manufactura — é1 habia escuchadc acerca del problema; de hecho, Wayne habia bro. meado acerca de ello, jactindose de cémo lleg6 « fucuota de produccién sobre los otros capataces y los supervisores de turno. El gerente de manufac fra pensaba que Wayne era uno de los mejores capataces que tenemos. El siempre logra su custa de produccién. Sus papeles de promocin estaban en este momento sobre el escritorio del gerente de ‘mranufactura cuando Hank lleg6 por ahi. Wayne estaba siendo “considerado seriamente” para pro- moverlo a supervisor de turno, El gerente de ma, nufactura, bajo la presign del Sr. Morganthal para mejorar costes y reducir los tiempos de entrega, simpatizaba con Hank, pero decia que el irea ie Teproceso sélo habia desahogado con sus manome. tros lo que Wayne hizo con las manos. “Pere, has blaré con Wayne acerca del incidente”, concluy el gerente. cHANK KOLB, DIRECTOR DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. 831 F. _ Deldepartamento de mercadotecnia — la introduc ci6n de Greasex habia sido muy apresurada ya que deseaban ganarles a los competidores el mercado, y una importante campafia promocional /publici- dad estaba ahora en camino para aumentar el co- nocimiento del cliente, Un diluvio de 6rdenes es- taba abrumando al departamento de entrada de 6rdenes justo ahora y colocando en primer nivel a Greasex en la lista de 6rdenes por surtir. Produc- ci6n “tenfa que sacar el material”, incluso un po- quito fuera de tspecificaciones debido a que “seria mejor tenerlo en la charola que no tenerlo mas. ¢Quién tiene cuidadosila etiqueta esta un poco rota 9 si el producto sale con poca o mucha presin? Necesitamos ahora participacién de mercado en ese segmento de alta tecnologia”. Lo que mas molestaba.a Hank era el asunto de la seguridad de la alta presién en las latas. No tenia forma de saber qué tan peligrosa era la alia presién o si Wayne las habfa desahogado lo suficiente para reducir efectiva- mente el peligro. Los datos del fabricante de latas que Mark le habia mostrado indicaban que la alta presién que el inspector habia encontrado no estaba en él rango de peligrosa; pero entonces otra ver el inspector habia utilizado Gnicamente un procedimiento muesiral de prueba para rechazar las ocho cajas. Incluso si él moral- mente pudiera aceptar que no habia peligro de seguri- dad ene producto, gpodria estar seguro de que esto no ocurriria otra vez? Hank, sin haber almorzado se sent6 en su oficina y 1pens6 acerca de los eventos de la mafiana. El seminario, dela semana pasada habia hablado acerca “del papel de lacalidad”, “productividad y calidad”, “crearuna nueva actitud” y el “desafio de la calidad”, pero les habian dicho qué hacer cuando esto ocurriera? El habia dejado un muy buen trabajo para venir aqui debido a que pensaba que la compafiia era seria acerca de la impor- tancia de la calidad, y queria un desafio, Hank habia solicitado y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, mercadotecnia e investigacién y desa- rrollo, y fue tno de los reportes directos para el gerente general. Adin més, el no sabfa todavia exactamente qué debia o quéno debfa hacer o incluso qué podria o qué no podria hacer. PREGUNTAS DE DISCUSION 1. :Qué es lo que esta mal con la forma como se maneja, la calidad en esta compa 2. ¢Quése debe hacer para mejorarla administracién de laccalidad? 3. (Qué debe hacer Hank Kolb?