312 Implementaci6on de estrategias de servicio redituables La parte IV se enfoca en cuatro temas fundamentales para la implementacién de estrate- gias efectivas de marketing de servicios, y consiste en los siguientes cuatro capitulos: CAPITULO 12 ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES Y CREACION DE LEALTAD El capitulo 12 se centra en el logro de la rentabilidad al crear relaciones con los clientes de los segmentos correctos y, después, en encontrar formas para desarrollar y reforzar su lealtad utilzando el circulo de la lealtad como esquema de organizacién. Este capitulo cie- rra con un andlisis de los sistemas para administrar las relaciones con el cliente (CRM) CAPITULO 13 ADMINISTRACION DE LAS QUEJAS Y RECUPERACION DEL SERVICIO El desarrollo de una estrategia para la administracién efectiva de las quejas y para la recu- eracién del servicio a menudo determina el hecho de que una empresa logre desarrollar tuna base de clientes leales, o de si contempla cémo sus clientes se llevan sus negocios a otra parte. En el capitulo 13 se examina la forma de implementar una administracion efec- tiva de las quejas y la recuperacién de un servicio profesional. Inicia con una revision del comportamiento de queja de los consumidores, asi como de los principios que rigen los sistemas para la recuperacién efectiva del servicio. Se analizan las garantias de servicio ‘como una forma poderosa para institucionalizar una recuperacién del servicio efectiva y como una herramienta de marketing que indica un servicio de alta calidad. En el capitulo también se analiza el manejo de los clientes dificiles, que toman ventaja de las politicas de recuperacién del servicio y abusan del servicio de otras formas. CAPITULO 14 INCREMENTO DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO. En el capitulo 14 se estudian la productividad y la calidad. Ambas son ingredientes nece- sarios y estan relacionadas con el éxito econémico en los servicios. El capitulo 14 aborda el tema de la calidad del servicio, el diagnéstico de las deficiencias de calidad con el mo- delo de las brechas y la revisién de las estrategias para cerrar las brechas en la calidad. Se presentan los sistemas de retroalimentacién como una herramienta efectiva para es- cuchar y aprender de los clientes de forma sistematica. La productividad se relaciona con la disminucién de los costos, por lo que se analizan métodos fundamentales para in- crementarla.Parte IV + Implementacién de estrategias de servicio redituables 313 | CAPITULO 15 BUSQUEDA DEL LIDERAZGO DE SERVICIO | El altimo capitulo estudia el desatfo que enfrentan las organizaciones para seguir siendo ‘competitivas e innovadoras, y esto requiere de cambios, no sélo en el marketing de la ‘empresa, sino también en sus operaciones y en la administracién de sus recursos huma- nos. En el capitulo 15 se utiliza la cadena de servicio-utilidades como un modelo integra- dor para demostrar los vinculos estratégicos necesarios para dirigir una organizacién de servicios exitosa. Para implementar la cadena de servicio-beneficio se requiere la inte- gracién de las tres funciones clave de marketing, operaciones y recursos humanos. ‘También se examina la forma de conducir a la organizacién de servicios a niveles mas al- tos de desempefio en cada area funcional. El calibre del liderazgo de una empresa determina si puede ser un lider de servicios ‘en su industria. El capitulo termina con el andlisis del liderazgo tanto en ambientes evolut- ‘vos como de cambio total, asi como de la creacién y el mantenimiento de una atmésfera de servicio. iii ‘Nuevos enfoques de marketing en la economia de servicios + El comportamiento del consumidoren los contextos de servicios '* Posicianamianta de servicios en mercados compettivos: va FIGURA 1V.1 Esquema de organizacin para el marketing de servicios, Comprensién de productos, clientes y mercados de servicios in del personal paralograr uneAdministracién de las relaciones y creaci6n de lealtad EI primer paso para administrar un sistema de negocios basado en Ia lealtad consiste en encontrar y ganar a los clientes correctos. FREDERICK F. REICHHELD Primero la estrategia y después Ia CRM. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (OA) STEVEN S. RAMSEY Cuando termine de estudiar este capitulo, el lector sera capaz de: OAL Reconocer la importancia de la lealtad del cliente para impulsar la rentabilidad de una empresa de servicios OA2 Calcular el valor vitalicio (VV) de un cliente leal OA3 Entender por qué los clientes son leales a una empresa de servicios en particular OA4 Explicar los diferentes tipos de marketing que hay en la relacién entre el cliente y la empresa, y sa- ber cémo se pueden crear relacio- nes de membresia OAS Conocer las estrategias fundamen- tales del circulo de la lealtad que explican la manera de desarrollar una base de clientes leales OAG Saber por qué es tan importante que las empresas de servicios se dirijan a los clientes “correctos” OAT Utilizar la jerarquizaci6n de servi- cios para administrar la base de clientes y desarrollar la lealtad 314 OA8 Entender la relacién que existe entre la satisfaccién y la lealtad del cliente OA9 Saber cémo hacer mas profunda k relacién usando ventas comple. mentarias y paquetes de servicios OA10 Comprender el papel que juegan las recompensas econdmicas y no econémicas en el incremento de la lealtad del cliente OAL Conocer el papel que juegan los vinculos sociales, personalizados y estructurales en el incremento de lalealtad OAI2 Entender qué factores causan que los clientes decidan cambiar por un competidor y cémo reducir tales cambios OA13 Comprender el papel que juegan Jos sistemas de administraci6n de las relaciones con el cliente (CRM) en la entrega de servicios personalizados y en la creacion de lealtadCapitulo 12 « Administracién de las relaciones y creacién delealtad 315 ‘Administracion de las relaciones con el cliente de Harrah's Entertainment! Harrahs Entertainment, la compafia de juegos mas grande del mundo con tres marcas principa~ les (Harrah's, Caesar’s y Horseshoe) es lider en el uso de programas de lealted muy sofisticados. Harrah's fue Ia primera empresa en lanzar un programa de lealtad del cliente jerarquizado en la industria del juego. En la actualidad, su programa incluye cinco niveles: Oro, platino, diamante, siete estrellas y Chairman's Club, y estéintegrado en todos sus productos y servicios. Los elientes se identifican (y ganan puntos) en cada punto de contacto de la compaffa: Desde sus mesas de juego, restaurantes y hoteles, hasta sus tiendas de regalos y espectéculos. Los puntos reunidos se ulilizan para obtener dinero en efectivo, mercancfa,alojamiento, boletos para espectaculos, vaca ciones y eventos Lo mis especial de Harrah's no es su programa de lealtad, sino lo que hace con la informa- cion que obtiene acerca cle sus clientes cuando utilizan sus tarjetas para ganar puntos, Al final del proceso, Harrah’ ha vinculado todas sus bases de datos de la administracgn de los casinos, de las reservaciones en los hoteles y de los eventos, lo cual le permite tener una imagen completa ce cada uno de sus clientes, En la actualidad, Harrah's tiene datos detallados de sus mas de 42 millo- nes de clientes, y conoce sus preferencias y comportamiento (desde la cantidad de dinero que 4gastan en cada tipo de juego, hasta sus bebidas, alimentos, entretenimientos y alojamiento preferi- dos). Toda la informacién acerca cle sus clientes se captura en tiempo real Harrah's utiliza estos datos para dirigir su marketing y su servicio al cliente en el punto de contacto. Por ejemplo, si el cliente ubicado en la méquina tragamonedas 278 tiene una tarjeta diamante e indica que quiere servicio, el empleado de Harrah’s puede preguntarle: “Lo de siempre, sevior Jones?” y registrar el tiempo requerido para Ilevarle Io que piidi6, Por otro lado, cuando un cliente gana un premio grancle, Harrah’s puede personalizar una recompensa para celebrar el triunfo, La empresa también sabe cudndo un cliente se esté aproximando a su limite de juego maximo durante una noche en particular y, por lo tanto, el momento en que probable- ‘mente dejaré de jugar. Justo antes de llegar al limite, Harrah's puede ofrecerle en tiempo real, a través de un mensaje de texto, un boleto con un importante descuento para un espectaculo con lugares disponibles. Asf permite que el cliente permanezca en las instalaciones (y gaste dinero) y que se sienta valorado debido a que recibe un trato muy especial justo cuando queria dejar de jugar, a la vez que utiliza capacidad en sus espectaculos y restaurantes que, de otra forma, se desperdiciaria, ‘Asimismo, cuando un cliente llama al centro de servicio de la compatia, el personal cuenta con informacién detallada en tiempo real acerca de sus preferencias y habitos de consumo, de ma- nera que puede personalizar las promociones para vender servicios complementarios 0 adiciona~ les. Harrah's no hace promociones generalizadas al dirigirse a todos sus clientes al mismo tiempo, Yya que esto, segtin el presidente y director general de la empresa, Gary Loveman, “es una pesadilla gue reduce las ufilidades’. En cambio, utiliza promociones muy personalizadas para creat los in- centivos correctos para cada uno de sus clientes. También utiliza grupos de control para medir el ‘éxito de una promocion en délares y centavos, y para afinar atin mas sus campatias. ‘Con su CRM diri- ida por datos, Harrah’s puede lograr que las in- teracciones con los clien- tes sean més personales y. estén diferenciadas. ‘Como resultado, la em- presa aument6 la parti- cipacién del ingreso de Jo clientes que tienen la tarjeta Harrah’s Total Reward de forma impre- sionante en més de un 50 por ciento, en con- traste con la participa cin del 34 por ciento que tenia antes de im- plementar el programa para la administracién de las relaciones con el cliente, FIGURA 12.1 Harrah's ha obtenido grandes ganancias con su Innovacién ‘tecnolégica para desarrollar las relaciones con el cliente316 Parte IV + Implementacién de estrategias de servicio redituables BUSQUEDA DE LA LEALTAD DEL CLIENTE Para muchas empresas de servicios exitosas es fundamental dirigirse, ganar y retener a los clientes “correctos”. En el capitulo 3 analizamos la segmentacién y el posicionamiento. En este capitulo destacaremos la importancia de enfocarse cuidadosamente en clientes leales y desea- bles dentro de los segmentos elegicos y, luego, de hacer un esfuerzo por fortalecer su lealtad mediante estrategias adecuadas para administrar la relaci6n. El objetivo consiste en establecer relaciones y en crear clientes leales que realizaran en el futuro un niimero cada vez mayor de negocios con la empresa. Lealtad es un término antiguo que generalmente se ha utilizado para describir la fidelidad y la veneracién entusiasta por un pafs, una causa 0 un individuo. Més recientemente, se ha uusado en un contexto de los negocios para describir la disposicién de un cliente para continuar visitando a una empresa por un largo plazo, preferiblemente de manera exclusiva, y recomen- dando sus productos a sus amigos y socios. La lealtad del cliente se extiende més allé del com- portamiento e incluye la preferencia, el gusto y las intenciones futuras. Preguintese: :A cudles empresas de servicio es usted leal? ;¥ por qué es leal a ellas? “Pocas empresas piensan en los clientes como consumidores vitalicios”, afirma Frederick Reichheld, autor del libro The Loyalty Effect y un importante investigador en este campo? Sin embargo, esto es precisamente lo que un cliente leal puede significar para una empresa: Una fuente constante de utilidades durante muchos afios. La administracién activa de la base de clientes y de su lealtad también se conoce como admministracion de ls clientes como activos.? a palabra “desertor” es un término desagradable en tiempos de guerra, pues describe a gente desleal que traiciona a los suyos y se pasa del lado del enemigo. Aun cuando deserten ha- ‘ia “nuestro” lado, en lugar de ir en contra de nosotros, contintian siendo sospechosos. En la ac- tualidad, en un contexto de marketing, el término desercién se utiliza para describir a los clientes {que desaparecen de la pantalla del radar de una empresa y transfieren su lealtad hacia una marca a otro proveedor. Reichheld y Sasser popularizaron el término cero deserciones, el cual implica mantener a cada cliente que la empresa puede atender de manera redituable.‘ No s6lo una tasa creciente de deserci6n indica que algo anda mal con la calidad (0 que los competidores ofrecen un ‘mejor valor), sino que también seria un indicio que sefiala una cafda en las ganancias. Los clientes grandes no desaparecen necesariamente de la noche a la mafiana; con frecuencia muestran su cre- Ciente insatisfaccién al reducir sus compras y trasladar parte de su negocio a otro lado. zPor qué la lealtad de los clientes es importante para la rentabilidad de una empresa? {Cuénto vale un cliente leal en términos de ganancias? En un estudio clasico, Reichheld y Sasser analizaron las ganancias por cliente en varios negocios de servicios, clasificados por el ntimero de afios que habian permanecido con la empresa.5 Encontraron que los clientes se vuelven mAs redi- tuables conforme permanecen més tiempo con una empresa en cada una de esas industrias. En la figura 12.2 se resumen las ganancias anuales por cliente, las cuales se indizaron por un periodo de cinco afios para facilitar su comparacién. Las industrias estudiadas (donde las ganancias promedio de un cliente en el primer aio aparecen en paréntesis) fueron las tarjetas de crédito (630), lavado industrial de prendas de vestir (144), distribucién industrial ($45) y servicios para automéviles ($25). Un estudio de ventas por Internet demostré efectos similares de la lealtad; en general, se requeria de més de un afo para recuperar los costos de adquiscion, pero las ganancias se incrementaban cuando los clientes permanecian con la empresa durante més tiempo: Segtin Reichheld y Sasser, detrés de tal crecimiento en las utilidades hay cuatro factores que contribuyen a dar una ventaja al proveedor para lograr un crecimiento de las ganancias. En or den de importancia, al final de siete afios, los factores son: 1. Ganancias derivadas de un mayor niimero de compras (0, en el contexto bancario y de tarjetas de crédito, saldos de cuenta més altos). Con el tiempo, los clientes de negocios a menudo crecen y necesitan comprar mayores cantidades. Es probable que los individuos también compren més cuando sus familias aumentan o cuando se vuelven mas solventes. Ambos tipos de clientes podrian estar dispuestos a consolidar sus compras con un solo proveedor que les ofrezca un servicio de alta calidad. 2. Ganancias por reduccién de costos de operacién. Conforme los clientes ganan experiencia, ‘hacen menos demandas al proveedor (por ejemplo, tienen una menor necesidad de infor- ‘macién y ayuda, y utilizan mas el autoservicio). También es probable que cometan menos errores al intervenir en procesos operativos, contribuyendo asi a una mayor productividad.Capitulo 12 + Administracion de las relaciones y creacién dellealtad 317 rr 350 30 ise Bi 20 $8 150 ie so 0 ‘diol Ato? Atos) AQAA [BLevado industrial ()Tisetade Servicio pera MEDistibuconindustria | FIGURA 12.2. Las ganancia que deprendesdevesc " cdtoautomévils genera un lente al paso del tiempo Fuente: Reproducido con autorizaci6n de Harvard Business Review, de Frederick R. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr, "Zero Defections: Quality Comes to Services”, Harvard Business Review, 73, (Gep.-oct. de 1990), p. 108. Copyright © 1990 por la Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. 3. Ganancias por recomendaciones de otros clientes. Las recomendaciones positivas de boca en boca son ventas y publicidad gratuita, pues evitan que la empresa invierta tanto dinero en esas actividades. 4. Ganancias por sobreprecio. Los nuevos clientes suelen beneficiarse de descuentos promo- cionales por introduccién, en tanto que los clientes de largo plazo pagan precios regulares cuando se sienten muy satisfechos y tienden a ser menos sensibles al precio.” Asimismo, los clientes que confian en un proveedor estarian més dispuestos a pagar precios més al- tos en periodos pico o por un trabajo més rapido. ‘Ademiés, los costos iniciales por atraer a esos compradores se pueden amortizar a lo largo de muchos afios. Los costos de adquisicién de clientes suelen ser muy elevados e incluir comi- siones de ventas, costos por publicidad y promocién, costos administrativos por abrir una cuenta, asi como envio de paquetes de bienvenida y regalos por suscripcién. La figura 12.3 muestra la contribuciGn relativa de cada uno de estos factores durante un periodo de siete afios, con base en un anilisis de 19 categorias diferentes de productos (tanto bienes como servicios). Reichheld argumenta que los beneficios econémicos obtenidos por la Iealtad de los clientes antes sefialados a menudo explican por qué una empresa es més rentable que uno de sus competidores. cave [Bi Canancias por sobreprecio Hl Ganancias por referencias I Gonancias por reduccin de costos deoperacia [Bl Gonancias por incremento one weo Wl Ganancia base Perdidas FIGURA 12.3 Por qué los clien- ‘tes son mas redituables con el paso del tiempo Fuente: Why Customers Are More Profitable Over Time, de Frederick J. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr, "Zero Defections: Quality Comes to Services", Harvard Business Review 73 (sep.-oct. de 1990): 108. Reproducido con autorizacién de Harvard Business School.318 Parte IV * Implementacién de estrategias de servicio redituables. Estimacién del valor de un cliente leal Es un error suponer que los clientes leales siempre son més redituables que quienes s6lo hacen ‘una compra. En lo que se refiere al costo, no todos los tipos de servicios requieren de fuertes gastos promocionales para atraer a clientes nuevos. En ocasiones, es mas importante invertir en tun buen local de venta al detalle que atraiga a los transetintes. A diferencia de los bancos, de las compaiifas aseguradoras y de otras organizaciones “de membresfa”, que incurren en costos por la revisi6n de solicitudes y la apertura de cuentas, muchas empresas de servicios no enfrentan este tipo de costos cuando un cliente nuevo busca por primera vez hacer una compra. En lo que se refiere a las utilidades, los clientes leales no necesariamente gastan més que quienes compran tuna sola vez y, en algunos casos, es probable que incluso esperen descuento en los precios. Por tiltimo, las utilidades no necesariamente aumentan con el tiempo en todos los tipos de clientes.’ En la mayoria de los servicios masivos del mercado de negocio a cliente (B2C), como Ios servicios bancarios, de telefonia mévil o de hospitalidad, los consumidores no pueden nego- ciar los precios. Sin embargo, en muchos contextos entre negocios (B2B), los clientes grandes tienen un gran poder de negociacién y, por lo tanto, casi siempre tratardn de obtener precios ‘més bajos cuando llega el momento de renovar contratos, lo cual obliga a los proveedores a ‘compartir el ahorro en costos que resulta de hacer negocios con un cliente grande y leal. DHL hha descubierto que, aunque cada una de sus cuentas principales genera utilidades significati- vas, éstas producen mérgenes menores al promedio. En contraste, las cuentas més pequefas y menos poderosas de DHL le brindan utilidades mucho mayores.!° ‘Trabajos recientes también han revelado que las utilidades generadas por un cliente suelen. variar drésticamente dependiendo de la etapa del ciclo de vida de los productos de servicio. Por ejemplo, las recomendaciones de clientes satisfechos y la comunicacién negativa de boca en boca de clientes “desertores” tiene un efecto mucho mayor sobre las utilidades, en las etapas iniciales del ciclo de vida del producto de servicio (cuando el objetivo consiste en ganar nuevos clientes), que en las etapas posteriores donde lo mas importante es generar flujo de efectivo de la base de clientes existente.!! Uno de los desafios que usted probablemente enfrentaré en su trabajo sera determinar los costos y las utilidades asociados con la atencién de clientes en diferentes segmentos de mer- cado, en distintos momentos del ciclo de vida de sus clientes, asf como predecir las ganancias futuras. Para obtener informaci6n sobre la manera de calcular el valor de un cliente, revise la “hoja para calcular el valor vitalicio del cliente”. La brecha entre el valor real y el valor potencial del cliente Para las empresas con fines de lucro, la rentabilidad potencial de un cliente debe ser un impulsor clave en la estrategia de marketing. Como afirman Alan Grant y Leonard Schlesinger, “el logro de toda la ganancia potencial de cada relacién con un cliente deberia ser la meta fundamental de cualquier negocio [...). Incluso si usamos estimados conservadores, la brecha entre el desempeiio actual y el maximo desempefio potencial de la mayoria de las empresas es enorme”.!> Ademés sugieren el andlisis de las siguientes brechas entre el valor potencial y el valor real de los clientes: * ¢Cudl es el actual comportamiento de compra de los clientes en cada segmento meta? ;Cuél serfa el efecto en las ventas y en las utilidades, si ellos manifestaran el perfil de comporta- miento ideal 1. al adquirir todos los servicios que ofrece la empresa, 2. al usarlos sin com- rar productos a los competidores, y 3. al pagar el precio completo? ‘+ :Cuénto tiempo, en promedio, permanecen los clientes con la empresa? :Qué efecto ha- bria si se convirtieran en clientes de por vida? Como ya indicamos, la rentabilidad de un cliente suele aumentar con el tiempo. La tarea de la gerencia consiste en disefiar eimplementar programas de marketing que incrementen la leal- tad (como mayores gastos, ventas adicionales y ventas complementarias), asf como en identifi- car las razones por las que los clientes desertan, para después implementar acciones correctivas, 4Por qué son leales los clientes? Una vez que comprendimos lo importante que son los clientes leales para el balance econémico de una empresa, ahora exploraremos los factores que hacen que un cliente sea leal. ;Los consu- midores no son Ieales a una compaiita de manera inherente!, sino que la empresa tiene que dar- les una raz6n para que se conviertan en sus compradores y permanezcan con ella. La compaitia necesita crear valor para ellos con la finalidad de que se vuelvan clientes leales. Las investiga- ciones han demostrado que las relaciones pueden crear valor para los clientes individuales alCapitulo 12 * Administracién de las relaciones y creacién de lealtad 319 Laestimacién del valor del cliente es una ciencia inexacta que esté sujeta a varios supuestos, Tal vez usted dese variar esos supuestos para saber cémo afectan las cifras finales. En general, es més facil calcular las uilidades por cliente sobre una base individualizada, que los costos, asociados por atender a un cliente, a menos que 1. no se ‘cuente con registros individuales, y/o 2. las cuentas aten- didas sean muy grandes y todos os costos relacionados estén documentados y asignados individualmente. Ingresos adquiridos menos costos Si se tienen registros de cuentas individuales, en ellos deberia aparecer la cuota pagada por la aplicacién inicial y la primera compra (si es relevante). Las costos, en con- iraste, podrfan basarse en datos promedio. Por ejemplo, el costo de marketing de adquirir un cliente nuevo se calcularia al dividir los costos totales de marketing (pu- blicidad, promociones, ventas, etcétera) dedicados a ga- nar clientes nuevos, entre el nuimero total de clientes nuevos adquiridos durante el mismo periodo. Si cada adquisicién se leva a cabo durante un largo periodo, tal vvez le convenga incorporar un efecto de rezago entre el ‘momento en el que se realizaron los gastos de marketing, yy el momento en el que se incorporan los clientes nue- ‘vos. Los costos de la investigacién de crédito, cuando son relevantes, tienen que dividirse entre el numero de clientes nuevos y no entre el total de solicitantes, ya que probablemente algunos de ellos no pasardin la prueba. Los costos de la creacién de la cuenta también son una cifra promedio en la mayorfa de las empresas. Utilidades y costos anuales Si se tienen registios de las ventas, de las tarifas de cuenta y de las tarifas de servicio anuales de cada ‘cuenta individual, es fécil identificar las fuentes de in- HOJA PARA CALCULAR EL VALOR VITALICIO DEL CLIENTE _gresos (con excepcién de las recomendaciones). Lo rioritario es segmentar a los clientes con base en la duracién de su relacién con la empresa. Dependiendo de la sofisticacion y precisi6n de los registros de la em- ppresa, los costos anuales en cada categoria pueden asignarse directamente a un cuentahabiente indivi- dual, o bien, promediarse para todos los cuentahabien- tes en esa categoria de edad. Valor de las recomendaciones Para calcular el valor de las recomendaciones se re- ‘quiere de varios supuestos. Para empezar, tal vez sea necesario realizar encuestas para determinar 1. qué porcentaje de los clientes nuevos afirma haberse visto influidos por la recomendaci6n de otro cliente, y 2. qué otras actividades de marketing también llamaron la atencién de esa persona hacia la empresa. A partir de los dos reactivos se pueden hacer estimaciones de qué porcentaje del crédito para todos los clientes nuevos se deberfa asignar a quienes dieron la recomendacién. Tal vez se requiera de investigaciones adicionales para aclarar silos clientes “més viejos” son més proclives a hacer recomendaciones més efectivas que los “més j6- venes” Valor presente neto El céleulo del valor presente neto (VPN) actual a partir de tuna fuente de ingresos futura requiere de la eleccién de una cifra de descuento anual adecuada. (Esto podria refljar estimados de futuras tasas de inflacién). Adem, es necesario evaluar la duracién de la relacién promedio. Entonces, el VPN de un cliente es la suma de los ingresos anuales anticipados de cada cliente para el tiempo de re- lacién proyectado, descontando adecuadamente cada aio del futuro. fier et cere ter ae ADQUISICION ASO ASO? A803, Ason Utildad incl Utilidades anuales Tarifa de solicitud® ‘Tarifa anual de cuenta* — ina = Comprainicia® = Ventas So —— — Tarifas de servicio* ef pel wt a Yalor de quienes hicieron la recomendacién® a i — Utilidadestotales. = _ | — — — Costes iniciles = Costosanuales Marketing Administracién de cuenta | ee — — Investigacion. de exédito* —— _Costode las ventas oe ots — Apertura de “Anulaciones la‘cuenta* (por eemplo, deudas) a — a Menos costos totales. ___ a | ani a Ganancia (pérdida) neta __ eee — a °Si procede, gree anicipados de cada nuevo cliente rferdo (oda limitarse al primer ao o expresarse como ol yalor presente nto dea fuente de {ingress fatura estiada haste el ano nese valor podria ser negatvo stun cente insatsfcho empieza a hacer comentarios negativs que provo-320 Parte IV + Implementacién de estrategias de servicio redituables REVELACIONES DE LA INVESTIGACION 12.1 COMO PERCIBEN LOS CLIENTES LOS BENEFICIOS DE LAS RELACIONES EN LAS INDUSTRIAS DE SERVICIOS {{Cusles beneficios perciben los clientes que recibirdn de una relacién extensa con una organizacién de servicios? Investigadores que buscaban la respuesta a esta pregunta llevaron a cabo dos estudios. El primero consisti6 en en- frevistas detalladas con 21 individuos de una muestra representativa con antecedentes diversos. Se les pedia que Jdentificaran proveedores de servicios que utilizaran de manera habitual, y que comentaran y analizaran cualquier beneficio que recibian por el hecho de ser un cliente habitual. Algunos de los comentarios fueron los siguientes: ‘+ “£1 (un estilista) me agrada [..] Es una persona divertida y siempre hace muchas bromas. Ahora es una espe- cle de amigo para mi”. ++ *Sé lo que recibo, Sé que si acudo al restaurante al que voy regularmente, en lugar de probar todos los nuevos restaurantes, la comida serd buena”. ‘+ “Amenudo recibo un descuento en el precio. De cuando en cuando, en la panaderia que visito en las mafianas ‘me regalan un delicioso bollo y me dicen: ‘Usted es un buen cliente, hoy va pot nuestra cuenta’”. + “Podemos obtener un servicio mejor que los clientes esporddicos [..]- Seguimos acudiendo al mismo taller de ‘én de automéviles porque ya conocemos al duerio de manera personal, y él [..J siempre nos atiende”. * “Una vez que las personas se sienten cémodas no quieren it con otro odont6logo; ya no desean probar ni visi- tara otro”. ‘Después de evaluat y clasificar los comentarios, los investigadores disefiaron un segundo estudio donde reu- nieron 299 cuestionarios de encuesta. A los participantes se es pidié que eligieran a un proveedor de servicios espe- ‘ifico con quien hubieran establecico una fuerte relaci6n. Luego, se les pedia en el cuestionario que evaluaran el ‘grado en el que recibfan cada uno de 21 beneficios (derivacos del analisis del primer estudio), como resultado de su relacién con el proveedor especifico que habian identificado. Por tiltimo, se les solicits que evaluaran la importancia que tales beneficios tenfan para ellos. El andlisi factorial de los resultados demostré que la mayorfa de los beneficios que los clientes obtentan de las relaciones se podrfan agrupar en tres categorias. La primera y la més importante incluyé lo que los investigadores denominaron beneficios de confianza, seguidos por los beneficios sociales y un trato especial. + Los beneficios de confianiza incluyeron la sensaciGn de los clientes de que en una relacién establecida habia me- nos riesgo de que algo saliera mal, la confianza en un desempefio correcto, la posibilidad de confiar en el proveedor, menor ansiedad al realizar compras, saber qué es lo que se debe esperar y la recepcién del nivel is alto de servicio de la empresa *+ Los beneficios sociales se referfan al reconocimiento mutuo entre los clientes y los empleados, ser conocido por nombre y por la amistad con el proveedor del servicio y gozar de ciertos aspectos sociales dela relacién. ‘+ Los beneficios de un trato especial incluian mejores precios, descuentos en negocios especiales que no estaban disponibles para la mayoria de los consumidores, servicios adicionales, atencion prioritaria cuando habia una fila de espera y un servicio més répido del que recibian la mayoria de los consumidores, Fuente: Kevin P. Gwinnet, Dwayne D. Gremler y Mary Jo Bitner, "Relational Benefits in Services Industries: The Customer's Perspective", Journal ofthe Academy of Marketing Science, 26, im. 2, 1998, 101-114, inspirar més confianza, ofrecer beneficios sociales y brindar un trato especial (vea el apartad Revelaciones de la investigacién 12.1). COMPRENSION DE LA RELACION ENTRE CLIENTE Y EMPRESA Antes de explorar la forma de incrementar activamente la lealtad del cliente, primero debemos ‘entender los diferentes tipos de relaciones que se establecen entre los clientes y sus proveedores de servicios. Hay una diferencia fundamental entre las estrategias creadas para producir una sola transaccién y aquellas que estén disefiadas para crear relaciones extensas con los clientes. Marketing transaccional ‘Una transaccién es un evento durante el cual se lleva a cabo un intercambio de valor entre dos artes. Una transaccién, o incluso una serie de transacciones, no necesariamente constituyen ‘una relaci6n, pues ésta requiere del reconocimiento y conocimiento mutuos entre las partes. ‘Cuando cada transaccién entre un cliente y un proveedor es bésicamente discontinua y and- nima, cuando no hay un registro a largo plazo de la historia de compras de un cliente, y cuando hay poco o ningtin reconocimiento mutuo entre el cliente y los empleados, no se puede decirCapitulo 12 * Administracién de las relaciones y creacién delealtad 321 que haya una relacién de marketing significativa, Esto se aplica a muchos servicios, desde el transporte de pasajeros y el servicio de comida, hasta las visitas a una sala de cine, donde cada compra y uso es un evento separado. Marketing de relacion El término marketing de relacién se ha utilizado ampliamente para describir el tipo de actividad de marketing disefiado para establecer relaciones extensas con los clientes, pero hasta hace poco ho estaba bien definido. Investigaciones realizadas por Nicole Coviello, Rod Brodie y Hugh ‘Munro sugieren la existencia de tres tipos diferentes de lo que denominan marketing de rela ccién: Marketing de base de datos, marketing de interaccién y marketing de redes.!4 MARKETING DE BASE DE DATOS. EI marketing de base de datos también se enfoca en las tran- sacciones de mercado, e incluye el intercambio de informacién. Los mercadélogos utilizan la tecnologia de la informaci6n, generalmente en forma de una base de datos, para establecer una relaci6n con clientes selectos y mantener su preferencia con el paso del tiempo. Sin embargo, a menudo la naturaleza de tales relaciones no es estrecha, y el vendedor es quien dirige y admi- nistra la comunicacién. La tecnologia se utiliza para 1. identificar y construir una base de datos de los clientes actuales y potenciales, 2. enviar mensajes diferenciados a partir de las caracteris- ticas y las preferencias de los consumidores, y 3. realizar un seguimiento de cada relacién para supervisar el costo de adquirir al consumidor y el valor vitalicio de las compras resultantes.'> ‘Aunque la tecnologfa sirve para personalizar la relacién, ésta suele permanecer hasta cierto punto distante. Los servicios puiblicos, como la electricidad, el ges y la television por cable son ‘buenos ejemplos. MARKETING DE INTERACCION. Una relacién més cercana generalmente se da en situaciones donde hay una interacci6n cara a cara entre los clientes y los representantes del proveedor (0 tuna interacci6n “oido a oido” por teléfono). Aunque el servicio sigue siendo importante, se agrega valor por medio de las personas y los procesos sociales. Las interacciones pueden incluir negociaciones e intercambio de conocimientos en ambas direcciones. Este tipo de relacién se da ‘en muchos mercados locales de servicios, incluyendo a los bancos y odontélogos de la comuni- dad, donde el comprador y el vendedor se conocen y se tienen confianza mutua. También se encuentran en muchos servicios entre negocios (B2B). Tanto la empresa como el cliente estan preparados para invertir recursos y desarrollar una relacién que beneficie a ambos, Esta inver- sign puede incluir tiempo dedicado a compartir y a registrar informacién. Conforme las compaiifas de servicios crecen y utilizan més tecnologia, como paginas de Internet interactivas y tecnologias de autoservicio, mantener relaciones significativas con los dlientes se convierte en un desafio de marketing importante. A las organizaciones que cuentan ‘con grandes bases de clientes cada vez les resulta més dificil establecer y mantener relaciones ignificativas a través de centros de atencién telefénica, paginas web y otros canales de entrega masivos (vea la figura 12.4). MARKETING DE REDES. Con frecuencia decimos que alguien “maneja bien las redes” porque fs capaz de poner en contacto a unas personas con otras que tienen intereses mutuos. En un contexto entre negocios, los mercadélogos trabajan para desarrollar redes de relaciones con clientes, distribuidores, proveedores, medios de comunicacién masiva, consultores, asociacio- nes de comercio, agencias gubernamentales, competidores ¢ incluso con los clientes de sus dlientes. A menudo un equipo de personas dentro de 1a empresa del proveedor colabora para prestar un servicio efectivo a un equipo paralelo dentro de la organizacién del cliente. Los cuatro tipos de marketing (transaccional, de base de datos, de interaccién y de redes) no siempre son mutuamente excluyentes. Es posible que una empresa realice transacciones con algunos clientes que no tienen ni el deseo ni la necesidad de hacer compras futuras, mientras trabajan duro para lograr que otros avancen en la escalera de la lealtad.'° Evert Gummesson identifica no menos de 30 tipos de relaciones. El aconseja un marketing total de relacién, el cual describe como: .. un marketing basado en relaciones, redes e interacciones, al reconocer que el marketing est inserto en la administracién total de las redes de la organizacién ven- dedora, el mercado y la sociedad; y esta orientado hacia relaciones de largo plazo y de beneficio mutuo con clientes individuales, donde el valor lo crean de manera conjunta las partes involucradas."”322. Parte IV « Implementacién de estrategias de servicio redituables FIGURA 12.4 _Elestablecimiento y mantenimiento de relaciones a tra- vvés de centros de atencin telefénica constituye un desafio Fuente: Shutterstock, Creacién de relaciones “de membresia” La naturaleza de la relaci6n actual con los clientes se puede analizar al preguntarse primero: 2El proveedor establece alguna relaci6n formal “de membresia” con los clientes, como sucede con las suscripciones teleféni- 2s, los servicios bancarios y el médico familiar? ;O no hay una relacién definida? En segundo lugar, gel servi- cio se presta de manera continua, como sucede en los seguros, la radiodifusiGn y la proteccién policiaca? ,O cada transaccién se registra y se cobra por separado? En la tabla 12.1 se muestra una matriz que resulta de esta clasificacién, incluyendo ejemplos en cada catego- ria. Una relaci6n de membresia es una relaci6n formali- zada entre la empresa y un cliente identificable, la cual ofrece beneticios especiales a ambas partes. Las transacciones discontinuas, donde cada uso implica que un consumidor esencialmente “anénimo” pague el servicio al proveedor, son comunes en servi- ios como el transporte, los restaurantes, las salas de cine y los talleres que reparan calzado. El problema para los mercadélogos de este tipo de servi- cios es que tienden a estar menos informados que sus contrapartes en las organizaciones de membresia, acerca de quiénes son sus clientes y la forma en la que cada uno utiliza el servicio. Los gerentes de negocios que comercializan transacciones discontinuas deben trabajar mas duro para establecer relaciones. En negocios modestos, como los salones de belleza, los clientes frecuentes se consideran (0 deberian considerarse) “consumidores habituales”, cuyas necesidades y preferencias se conocen bien. El hecho de llevar registros formales de necesidades, preferencias y comportamiento de compra de los clientes es itil incluso para las pequefias empresas, ya que evitan que los emplea- dos hagan las mismas preguntas durante cada servicio, y les permite tanto personalizar la aten- cién a cada cliente como que la empresa anticipe necesidades futuras. En las compaiifas grandes, que cuentan con una base de clientes numerosa, las transaccio- nes también pueden transformarse en relaciones al ofrecer beneficios adicionales a los clientes que deciden registrarse con ella (los programas de lealtad para hoteles, aerolineas y empresas de renta de automéviles caen en esta categoria). Cuando la empresa cuenta con un programa de lealtad, sabe quiénes son sus clientes actuales y registra sus transacciones y preferencias de ser- vicio, Esta informacién es valiosa para la prestacidn del servicio, para la personalizacién y para Ja segmentacién. En los negocios que realizan transacciones, los programas de recompensas porla lealtad facilitan la implementacién de las estrategias del circulo de la lealtad (tema que se analiza en la siguiente secci6n). TABLA 12.1. Relaciones con los clientes Tipo de relacién entre la empresa de servicio y sus clientes Naturaleza de la prestacién del servicio Relacién de membres Sin relacién formal Prestacién continua del servicio Seguros, Estacion de radio Suscripcién de television por cable Proteccién policiaca Matriculacién universitaria Faro. Servicios bancarios Carretera publica Transacciones discontinuas Uamadas de larga distancia de un Renta de automéviles teléfono con suscripcién Servicio de correo Suscripcion para temporada de teatro Carretera de cuota Boleto muitiviaje para transporte pablico Teléfono pablico Reparacién por garantia Sala de cine ‘Tratamiento de salud de un miembro ‘Transporte piblico ica ove RestauranteCapitulo 12 + Administracin de las relaciones y creacién de lealted 323 Ademés de utilizar programas de lealtad, la venta de paquetes de servicio (por ejemplo, tuna suscripci6n para varias obras de teatro o un boleto-pase para el transporte pablico) también sirve para transformar las transacciones discontinuas en relaciones de membresia. A continua- cién veremos cémo desarrollar un pensamiento sistematico para crear propuestas de valor, con la finalidad de que nuestros clientes se vuelvan leales. EL CIRCULO DE LA LEALTAD Bs dificil crear lealtad en el cliente. Tan solo piense en todas las empresas de servicios a las que usted es leal. La mayoria de las personas quizds tinicamente piense en un puftado de organiza- ciones que realmente le agradan (es decir, alas que estiman mucho) y con las que estén compro- ‘metidas a regresar (es decir, con quienes gastan cantidades importantes de dinero), Esto de- ‘muestra que, aunque las empresas dediquen grandes cantidades de dinero y esfuerzo en iniciativas de lealtad, a menudo no logran crear una verdadera lealtad en los consumidores. Utilizamos el circu de Ia lealtad que se muestra en la figura 12.5 como un esquema para organi- zar la forma en la que se puede crear lealtad en los clientes. Incluye tres estrategias secuenciales. + En primer lugar, la empresa necesita una base s6lida para crear lealtad en el cliente, la cual incluye contar con el portafolio correcto de segmentos de clientes, atraer a los clien- tes correctos, jerarquizar el servicio y entregar altos niveles de satisfaccién. + En segundo lugar, para crear una verdadera lealtad, una organizacién necesita desarrollar vinculos cercanos con sus clientes, los cuales estrechan la relacién mediante ventas com- plementarias y ventas de paquetes, o agregan valor al cliente a través de recompensas por la lealtad y vinculos de nivel més alto. + En tercer lugar, la empresa necesita identificar y liminar factores que provocan “deserciones”, es decir la pérdida de clientes existentes y la necesidad de reemplazarlos por otros nuevos. En as siguientes secciones analizaremos cada uno de los componentes del circulo de la lealtad. SEVERE cliente FIGURA 12.5. £1 circulo de la lealtad324. Parte IV « Implementacién de estrategias de servicio redituables ESTABLECIMIENTO DE UNA BASE PARA LA LEALTAD ‘Muchos elementos intervienen en la creaci6n tanto de relaciones de largo plazo con los clientes como de la lealtad. En el capitulo 3 estudiamos la segmentaci6n y el posicionamiento. En esta seccién destacaremos la importancia de enfocarse en atender un portafolio de varios segmentos de clientes deseables para, después, hacer un esfuerzo por conseguir y mantener su lealtad a través de estrategias de marketing de relaci6n bien planeadas. Elegir a los clientes correctos La administracién de la lealtad comienza con la segmentacidn del mercado para ajustar las ne- cesidades de los clientes a la capacidad de la empresa; en pocas palabras, al identificar y diri- girse a los clientes correctos. “A quién deberiamos atender?” es una pregunta que cualquier organizacién de servicios tiene que plantearse de manera periédica. Generalmente los clientes difieren mucho en términos de sus necesidades, asi como en términos del valor que pueden brindar a una empresa. No todos los clientes se ajustan bien a las capacidades de la organiza- cién, alas tecnologias de entrega nia la direccién estratégica. Para establecer relaciones exitosas con los clientes, es necesario que las compatias sean se- Iectivas con respecto a los segmentos que eligen. jEsto implica enfocarse en adquirir clientes {que se ajusten a la propuesta de valor esencial! El ajuste entre los clientes y las capacidades de la empresa es vital. Los gerentes deben pensar de forma cuidadosa en la manera en la que las ne- cesidades de los clientes se relacionan con elementos operativos, tales como la rapidez y la cali- dad, los momentos en los que el servicio esta disponible, la capacidad de la empresa para aten- der a muchos clientes al mismo tiempo, y las caracteristicas fisicas y la apariencia de las instalaciones de servicio. Ademés necesitan considerar si su personal de servicio puede cubrir las expectativas de tipos de clientes espectficos, en términos del estilo personal y de las habili dades técnicas.'* Por tiltimo, deben preguntarse si su organizacién es capaz de igualar 0 mejo- rar los servicios de la competencia que estan dirigicos al mismo tipo de clientes. El resultado de elegir cuidadosamente a los clientes al ajustar las capacidades y fortalezas de la empresa a sus necesidades deberia ser una oferta superior de servicio ante los ojos de aquellos clientes que valoran lo que la empresa tiene para ofrecer. Como dijo Frederick Reichheld: “El resultado deberia ser una situacién donde todos ganan [es decir], donde los in- ‘§resos se obtienen a través del éxito y de la satisfacciGn de los clientes y no a costa de ellos”. Buisqueda de valor, no sélo de volumen ‘Muchas empresas de servicios atin se enfocan en el niimero de clientes que atienden, sin poner suficiente atencién al valor de cada uno.”” En general, los usuarios que compran con mayor fre- cuencia y en mayores cantidades son més redituables que los ocasionales. Roger Hallowell aclara este punto en un andlisis sobre los servicios bancarios: La poblacién de clientes de un banco sin duda incluye a individuos que no pueden sentirse satisfechos, dados los niveles de servicio y los precios que el banco ofrece; 0 que nunca serén redituables, dada su actividad bancaria (su uso de los recursos en relaci6n con las utilidades que proporcionan). Cualquier banco deberia ser lo sufi- cientemente inteligente como para dirigirse y atender vinicamente a los clientes cu- yas necesidades puede cubrir mejor que sus competidores de una manera reditua- ble. Estos son los clientes que tienen mayores probabilidades de permanecer con ese banco durante largos periodos, quienes adquirirén miiltiples productos y servicios, quienes recomendarén la institucin a sus amigos y conocids, y quienes pueden convertirse en la fuente de mayores ganancias para los accionistas del banco.”! Por definicién, los clientes que establecen una relacién no compran servicios de primera necesidad. Los clientes de servicios que hacen sus compras estrictamente basados en el precio ‘més bajo (la minoria en la mayorfa de los mercados), en primera instancia, no son buenos clien- tes meta para el marketing de relacién, ya que son proclives a negociar y a buscar continua- mente el precio més bajo, y cambian de proveedor con mucha facilidad. Los lideres de la lealtad son muy exigentes al seleccionar solamente a los clientes correctos, y estas empresas han sido disefiadas para entregarles un valor realmente especial. Ganar a los clientes correctos genera utilidades a largo plazo, un crecimiento continuo por las recomende- ciones y una mayor satisfaccién de los empleados, cuyo trabajo diario mejora cuando tratan conCapitulo 12 « Administracién de las relaciones y creacién de lealtad 325 clientes agradecidos. La atraccién de los clientes incorrectos da como resultado deserciones costosas, empleados desilusionados y una disminucién en la reputacién de la compafia. De ‘manera irénica, con frecuencia las empresas muy selectivas en la adquisicién de sus clientes, a diferencia de aquellas que se enfocan en una adquisicién descontrolada, crecen més répido du- ante periodos largos”? El apartado La mejor préctica en accién 12.1 indica la manera en la que ‘Vanguard Group, lider en la industria de fondos de inversi6n, disefié sus productos y sus pre- cios para atraer y retener a los clientes correctos para su modelo de negocios. A MEJOR PRACTICA EN ACCION 12.1 Vanguard desalienta la adquisicién de clientes “incorrectos” Vanguard Group es lider en la industria de los fondos de inversion, y cred sus activos gestionados con un valor de un billén de délares al dirigirse escrupulosamente a los clientes correctos para su modelo de negocios. Su por- cién de clientes nuevos, que era de alrededor del 25 por ciento,reflejaba su participacién de activos 0 su parti pacién de mercado. Sin embargo, tenia una porcién mucho mas baja de amortizacin, que le daba una participa- ‘Gn de mercado con un flujo neto de efectivo del 55 por ciento (nuevas ventas menos amortizaciones), y que la convirtieron en la empresa de fondos de inversién con el crecimiento ms répido en su industria. {De qué manera logré Vanguard tasas de amortizacién tan bajas? El secreto radica en sus adquisiciones cuida- dosas y en sus estrategias de producto y de fijacién de precios, que fomentaron la adquisicén de los clientes “comrectos”. John Bogle, fundador de Vanguard, creia en la superioridad de los fondos de inversion y que sus meno- res tarfas de administracion produciran mayores utilidades a largo plazo. Bogle ofrecié 2 los clientes de Vanguard tarifas administrativas incomparablemente bajas gracias a la politica de no negaciar (sus fondos de inversion sostienen el mercado para el que fueron disefiados), de no contar con una fuerza de ventas y de gastar Unica mente una fraccién de los gastos de sus competidores en publicidad. Otro elemento importante para mantener ‘us costos a Un nivel bajo era su meta de no fomentar la adquisicion de clientes que no fueran inversionistas de largo plazo. Bogle atribuye la gran lealtad de los clientes de Vanguard a su gran enfoque en los desertores, que en el con- texto de los fondos se les conoce como amortizaciones. “Los observaba como un halcén”, explica y los analizaba con mayor cuidado que a las ventas nuevas para asegurarse de que la estrategia de adquiscion de clientes de ‘Vanguard estuviera funcionando. Las tasas de amortizacion més bajas implicaban que la empresa estaba atrayendo al tipo correcto de inversionistasleales y de largo plazo. La estabilidad inherente de su base de clientes leales re- ‘ult6 fundamental para el buen manejo de los costos de Vanguard. La exigencia de Bogle se volié legendaria, E! escudtifiaba las amortizaciones individuales con gran detalle para saber quién habia permitido entrar a clientes incorrectos. Cuando un inversionista institucional cobré 25 millones de délares de un fondo de inversion que habia ‘comprado apenas nueve meses antes, Bogle consideré la adquisicién de este cliente como una falla del sistema. Explicé: "No queremos inversionistas de corto plazo, pues ellos arruinan el juego a expensas del inversionista de largo plazo”. Al final de su carta como director, drigida al Vanguard index Trust, Boole reiteré: "Les rogamos [a los inversionistas de corto plazo] que busquen oportunidades de inversién en otro lado” Esta dedicacion y atencion para la adquisicion de los clientes correctos se ha vuelto legendaria. Por ejemplo, Vanguard rechaz6 a un inversionista institucional que deseaba invertir 40 millones de dolares, debido a que la empresa sospeché que retirarla la inversion durante las siguientes semanas, creando asi costos adicionales para los clientes existentes. El cliente potencial se quej6 con el director general de Vanguard, quien no s6lo apoys la decisién, sino que también la utiizd como una oportunidad para reiterar a sus equipos la necesidad de ser selecti- vos con respecto a los clientes que aceptaban, ‘Asimismo, Vanguard introdujo una serie de cambios a las précticas de la industria, que desanimaron a los comerciantes activos de comprar sus fondos. Por ejemplo, la institucion no permitia vansferencias telefonicas paara fondos de inversion, las tarfas de amortizacién se agregaban a ciertos fondos y se deseché la practica co- ‘min de subsidiar las cuentas nuevas a expensas de los clientes existentes, debido a que se consideraba desleal paara su base principal de inversionistas. Sus politcas de producto y precio realmente lograron alejar a grandes in- ‘ersionistas, pero definitivamente lograron que el fondo fuera muy atractivo para los inversionistas de largo plazo. Finalmente, los precios de Vanguard se establecieron para recompensar a los clientes leales. Para muchos de ‘sus fondos, los inversionistas pagan una sola cuota por adelantado, la cual ingresa a los fondos para compensar a todos los inversionistas actuales por los costos administrativos de la venta de nuevas acciones. En esencia, esa ‘uota subsidia a los inversionistas de largo plazo y penaliza a los de corto plazo. Otra estrategia novedosa de pre ios fue la creacién de sus acciones Admiral para los inversionstas leales, las cuales requerian de una cuota que valia una tercera parte menos que la cuota de las acciones comunes (0.12 por ciento al afio en vez de 0.18 por ciento). F Reichheld, Loyalty Rules! How Today’ Leaders Build Lasting Relationships, Boston, 20-29, 84-87, 144-145; wwwvanguard.com, revisado el 10 de junio Fuente: adaptado de Freder MA: Harvard Business School Press, 2001: de 2003,326 Parte IV + Implementacién de estrategias de servicio redituables Los diferentes segmentos ofrecen un valor distinto a una empresa de servicio. Al igual que las inversiones, ciertos tipos de clientes son més redituables a corto plazo que otros, pero tal vez otros tengan un mayor potencial para un crecimiento a largo plazo. De igual manera, los patro- nes de gasto de algunos clientes suelen permanecer estables con el paso del tiempo; en tanto que los de otros son més ciclicos pues gastan més en épocas de abundancia, pero recortan sus gastos durante las recesiones, Un mercad6logo inteligente busca una mezcla de segmentos para educir los riesgos asociados con la volatilidad.2* ‘En muchos casos, como enfatiza David Maister, el marketing consiste en conseguir mejores negocios y no Ginicamente miés negocios.” Por ejemplo, el calibre de una empresa profesional se mide por el tipo de clientes que atiende y por la naturaleza de las tareas en las que trabaja. EL volumen por s{ mismo no es una medida de excelencia, sustentabilidad o rentabilidad. En los servicios profesionales, como las empresas de consultoria o las sociedades legales, la mezcla de negocios atraida puede jugar un papel importante tanto para definir a la empresa como para proporcionar una mezcla adecuada de asignaciones a los miembros del personal en diferentes niveles de la empresa. Por tiltimo, los gerentes no deberfan suponer que los “clientes correctos” siempre gastan mu- ‘cho dinero. Dependiendo de! modelo del negocio de servicios, los clientes correctos pueden pro- venir de un grupo grande de personas que ningtin otro proveedor esta atendiendo bien. Muchas empresas han creado estrategias exitosas al atender segmentos de clientes que han sido ignorados Por negocios establecidos, que no los consideraron lo suficientemente “valiosos”. Algunos ejem- plos son Enterprise Rent-A-Car, que se dirige a clientes que necesitan un automévil de reemplazo temporal, con lo que evitan el segmento més tradicional de los viajeros de negocios, quienes son el blanco mas importante de sus principales competidores; Charles Schwab, que se concentra en compradores de acciones al detalle; y Paychex, que ofrece alos pequetios negocios servicios de pago de némina y de recursos humanos: Administracin de la base de clientes a través de la jerarq in efectiva de los servicios Los mereadélogos deberian adoptar un modelo estratégico para retener a los clientes, mejo- rarles el nivel e incluso terminar la relacién con ellos. La retencién implica el desarrollo de vinculos de largo plazo y redituables con los clientes para beneficio de ambas partes, pero es- tos esfuerzos no necesariamente se dirigen a todos los clientes con el mismo nivel de intensi- dad. Las investigaciones han confirmado que es posible aumentar la rentabilidad de los clien- tes y el rendimiento de las ventas al enfocar los recursos de la empresa en los consumidores de mayor nivel. Ademis, las distintas jerarquias de clientes a menudo incluyen expectativas y necesidades de servicio diferentes. Segtin Valarie Zeithaml, Roland Rust y Katharine Lemon, es muy importante que las empresas de servicios entiendan las necesidades de los clientes en las diferentes jerarquias de rentabilidad y que, en consecuencia, adapten sus nive- les de servicio” ‘Asi como se jerarquizan las categorias de los productos de servicio para que reflejen el nivel del valor incluido (por ejemplo, primera clase, clase ejecutiva y clase turista en una aerolinea; vea l capitulo 4, p. 97), se puede hacer lo mismo con grupos de clientes. En este caso, es posible establecer jerarquias de clientes con respecto a los diferentes niveles de rentabilidad, de necesida- des (incluyendo la sensibilidad ante variables como el precio, la comodidad y la rapidez) y de perfiles personales identificables, como los factores demograficos. Zeithaml, Rust y Lemon ilus- tran este principio usando una piramide de cuatro niveles (figura 12.6). * Platina, Estos consumidores representan un porcentaje muy pequefio de la base de clien- tes de una empresa, pero son usuarios frecuentes y aportan una porcién importante de sus ganancias. Por lo general, este segmento es el menos sensible al precio, pero espera niveles de servicio mas altos y es probable que esté dispuesto a invertir y a probar nuevos servicios. * Oro, La jerarquia de oro incluye a un porcentaje més grande de clientes que la jerarquia de platino, pero los clientes individuales aportan menos utilidades que los clientes platino, tienden a ser un poco més sensibles al precio y a comprometerse menos con la empresa * Hierro, Estos consumidores conforman el grupo més grande de la base de clientes. Su niimero da a la empresa economias de escala. Por consiguiente, con frecuencia son tan importantes que le permiten a la organizaci6n construir y mantener cierto nivel de capa- cidad e infraestructura, necesario para atender bien a los clientes de oro y platino. SinCapitulo 12 + Administracién de las relaciones y creacién de lealtad 327 {ual segmento asigna mayor Valor a nuestra oferta, gasta més con nosotros a paso del tiempo, ‘cuesta menos retenerloy difunde tun mensaje positive de Boca en boca? Clientes con buena relacién Platina {Gul segmento nos cuesta ‘tempo, dinero y estuerzo, pero no proporciona los ingresos que deseamas? ;Con cual seteN / segmento es dificil hacer negocios? jentes con ‘mala relacion Fuente: Valarie. A. Zeithaml, Roland T. Rust y Katharine N. Lemon, "The Customer Pyramid: Creating ‘and Serving Profitable Customers", California Management Review, 43, num. 4, verano de 200, figura 4, pp. 118-142. Copyright © 2001, por The Regents of the University of California. Reproducido con ppermiso de The Regents para su publicacién electr6nica. "Todos los derechos reservados. Este articulo € para la revision personal de los individuos que visitan este sitio. No podré ser copiado, reproducido ni distribuido de cualquier otra forma sin la autorizacién por escrito de California Management Review. Por lo tanto, al ver este documento usted esta de acuerdo con estos términos. Para obtener permiso de reproduccién, pongase en contacto con: cmr@haas.berkeley.edu. ‘embargo, los clientes de hierro son s6lo marginalmente redituables. Su nivel de negocios no ¢s suficiente para garantizar un trato especial. + Plomo. Los clientes de esta jerarquia tienden a generar pocas utilidades para una organiza~ cién, pero a menudo requieren del mismo nivel de servicio que los de hierro, lo cual los convierte en un segmento de pérdidas ante la empresa. Desde luego, las caracteristicas precisas de las jerarquias de clientes varian de un tipo de negocio a otto, e incluso de una empresa a otra. El apartado Perspectivas de servicio 12.1 ofrece tun ejemplo de la industria de la investigacién de mercados. Las jerarquifas de clientes se basan en la rentabilidad y en sus necesidades de servicio. En vez de ofrecer el mismo nivel de servicio a todos los clientes, cada segmento recibe un nivel de servicio que se personaliza con base en sus requisitos y valor para la empresa. Por ejemplo, la jerarquia platino recibe algunos beneficios exclusivos que no est4n disponibles para los demas segmentos. Por Io general, los niveles de beneficio para los clientes de platino y de oro se dise- jian teniendo en mente la retencién, puesto que tales clientes también son buscados por los competidores. Se pueden hacer esfuerzos de marketing para fomentar un mayor volumen de compras subiendo el nivel del tipo de servicio utilizado o vendiendo servicios adicionales a cualquiera de las cuatro jerarquias. Sin embargo, esos esfuerzos pueden tener efectos diferentes en las cuatro jerarquias, porque sus necesidades, comportamiento de uso y patrones de gasto suelen ser muy distintos. En los segmentos donde ya se tiene un ingreso alto, la empresa se deberia concentra en cultivar, defender y retener a esos clientes tal vezcon el uso de programas de lealtad. Enel caso de los clientes de plomo, las opciones son lograr que pasen al segmento de hierro 0 terminar la relacién con ellos. La desercién se puede lograr por medio de una combinacién de estrategias, incluyendo ventas cruzadas, ventas complementarias y estableciendo tarifas base e incrementos de precios. Por ejemplo, la imposicién de una tarifa minima, que se elimina una vez que se genere cierto nivel de ganancias, animarfa a los clientes que utilizan a varios provee- dores para consolidar sus transacciones con uno solo. Es probable que haya oportunidades para disminuir los costos de servicio a esos clientes. Su comportamiento de consumo se puede mol- dear de tal manera que se reduzca el costo por atenderlos. Los cobros de transacciones, por ejemplo, a través de canales electronicos tendrfan un precio més bajo que los canales manejados Por el personal. Otra opcién consiste en crear una plataforma de bajo costo con precios atractivos.. ors 7 FIGURA 12.6 La pirdmide de los clientes328 Parte IV + Implementacién de estrategias de servicio redituables PERSPECTIVAS DE SERVICIO 12.1 JERARQUIZACION DE LOS CLIENTES DE UNA AGENCIA DE INVESTIGACION DE MERCADOS Una agencia estadounidense de investigacién de mercados jerarquizé a sus clientes para entenderlos me- jos. La agencia definié a los clientes platino como cuentas grandes que no sblo estaban dispuestas a pla- ‘near cierta cantidad de trabajo de investigacién durante el af, sino que también podian comprometerse con la naturaleza, el momento y el Ambito de sus proyectos, lo cual faclitaba a la agencia el manejo de la capacidad y la planeacién del proyecto. Los costos de adquisicion de los proyectos que se vendian a esos clientes tan s6lo representaban del 2 al 5 por ciento del valor del proyecto (comparado con porcentajes de hasta el 25 por ciento pata los clientes que requerlan de un trabajo exhaustivo para las propuestas y el oftecimiento de diferentes proyectos). Las cuentas platino también estaban mas dispuestas a probar nue- vos servicios y a adquirir una amplia gama de servicios de su proveedor preferido. Por lo general, estos clientes se sentian muy satisfechos con el trabajo de la agencia de investigacion y estaban dispuestos a re- comendar a nuevos clientes potenciales Las cuentas oro tenian un peril similar al de los clientes platino, con excepcién de que eran més sen- sibles al precio y estaban més incinadas a repartr su presupuesto con varias empresas. Aunque esas cuen- tas habian sido clentes durante muchos atios, no estaban dispuestas a comprometer con anticipacion su trabajo de investigacién de un ao, aun cuando la empresa de investigacién fuera capaz de ofrecerles me- jor calidad y un trato prioritario en la asignacién de la capacidad. las cuentas hierro gastaban cantidades moderadas en investigacin y encargaban el trabajo con base en proyectos. Los costos de venta eran altos, ya que estas empresas tendian a enviar solicitudes de oferta (SDO) a varias companias para todos sus proyectos. Buscaban el precio més bajo y 2 menudo no daban tiempo suficiente para que la empresa de investigacion realizara un trabajo de buena calidad. Las cuentas plomo buscaban tinicamente proyectos aslados y de bajo costo que, por lo general, eran de naturaleza “répida y sucia", daban pocas oportunidades a la empresa de investigacién para agregar valor o para aplicar sus habilidades de manera adecuada. Los costos de venta eran elevados porque el cliente generalmente solcitaba presupuestos a varias compatiias. Ademés, debido a que estas empresas no tenian experiencia en la realizacion de investigaciones y en el trabajo con agencias de investigacion, la venta de un proyecto solia requerir de varias reuniones y miltiples revisiones de la propuesta. Las cuentas. pplomo también necesitaban un alto mantenimiento, pues no entendian bien el trabajo de investigacién; con frecuencia modificaban los pardmetros y el mbito del proyecto, entorpeciendo el avance y, luego, es- peraban que la agencia de investigacién absorbiera el costo de cualquier redisefo, lo cual disminufa ain mas la rentabilidad del compromiso. Fuente: Adaptada de Valarie A. Zeithaml, Roland T. Rust y Katharine N. Lemon, “The Customer Pyramid Creating and Serving Profitable Customers", California Management Review; Berkeley, 43, num. 4, verano de 2001, 127-128. En la industria de la telefonia celular, por ejemplo, a los usuarios poco frecuentes se les canaliza a paquetes de prepago, pues asf la empresa no requiere enviar facturas o realizar cobros, lo cual también elimina el riesgo de deudas perdidas en este tipo de cuentas. Terminar la relacin con algunos clientes es una consecuencia légica del hecho de que no vale la pena mantener relaciones con todos. Es probable que algunas relaciones ya no sean re- dituables para la empresa, porque le cuesta més mantenerlas que las utilidades que generan. Algunos clientes ya no se adaptan a la estrategia de la empresa, ya sea porque la estrategia haya cambiado o porque su conducta y sus necesidades se hayan modificado. Algunas veces los clientes son “despedidos” de inmediato (aunque también es importante considerar la posibilidad de un proceso legal). ING Direct es el modelo de comida répida de la banca de consumo: Es sumamente sencillo y practico; s6lo cuenta con un puftado de productos basicos y atrae a clientes de bajo mantenimiento con elevadas tasas de interés (su cuenta de aho- 110 Orange pagé 3.8 por ciento en enero de 2006, varias veces mas que el promedio de la indus- tria). Para compensar esa generosidad, su modelo de negocios obliga a sus clientes a realizar ‘ransacciones en linea, y el banco habitualmente termina relaciones con los clientes que no se ajustan a su modelo de negocios. Cuando un cliente llama demasiado (una llamada telef6nica promedio de un cliente cuesta al banco $5.25) 0 solicita demasiadas excepciones a la regla, los representantes de ventas del banco simplemente le dicen: “Mire, este servicio no es para usted.Capitulo 12 « Administracién de las relaciones y creaci6n de Jealtad 329 ‘Necesita regresar a su banco comunitario y obtener el tipo de contacto con el que se sienta a gusto”. Como resultado, el costo de ING Direct por cada cuenta es s6lo una tercera parte de! costo promedio de la industria.” (Otros ejemplos de clientes “despedidos” son los estudiantes que son atrapados haciendo trampa en los examenes, 0 los miembros de un club campestre que abusan constantemente de las instalaciones 0 de otras personas. En algunos casos, la terminacién de la relaci6n puede ser de menor confrontacién. Se sabe que algunos bancos que desean deshacerse de ciertos tipos de ‘cuentas que ya no se ajustan a sus prioridades corporativas las venden a otros bancos (un ejem- plo son los tarjetahabientes que reciben una carta por correo donde se les avisa que su cuenta se ha transferido a otro emisor de tarjetas). De la misma forma que los inversionistas necesitan deshacerse de las malas inversiones y Jos bancos deben anular las cuentas de los malos préstamos, las onganizaciones de servicios né- cesitan evaluar de manera regular su portafolio de clientes y considerar la posibilidad de termi- nar con las relaciones poco exitosas. Los aspectos legales y éticos, desde luego, determinaran la forma de tomar este tipo de medidas. Por ejemplo, un banco podria introducir una tarifa men- sual minima para las cuentas con un saldo bajo (por ejemplo, menor a $1,000) pero, por conside- raciones de responsabilidad social, exonerar de esta tarifa a los clientes que dependen de la se- guridad social. La satisfaccién del cliente y la calidad del servicio son prerrequisitos para la lealtad El fundamento de la verdadera lealtad reside en la satisfacci6n del cliente, donde la calidad del servicio es un elemento fundamental. Los clientes muy satisfechos, o incluso complacidos, tie- nen mayores probabilidades de convertirse en apéstoles leales de una empresa,"! de consolidar sus compras con un solo proveedor y de difundir recomendaciones positivas. La insatisfacci6n, por otro lado, aleja a los clientes y es un factor clave para que se vayan con la competencia. Una investigaci6n reciente demostré que el incremento de la satisfaccién del cliente aumenta el valor de las acciones (vea el apartado Revelaciones de la investigacién 12.2). La relacién de satisfaccién y lealtad puede dividirse en tres zonas principales: Desercién, in- diferencia y afecto (vea la figura 12.7). La zona de desercién se presenta con bajos niveles de satisfacci6n. Los clientes cambiardn de proveedor, a menos que los costos de tal cambio sean ele- vados 0 que no haya alternativas viables o convenientes. Los clientes muy insatisfechos se pue- den convertir en “terroristas” al difundir una gran cantidad de comentarios negativos acerca del 3 oo | a i ‘Terrorist ‘Muy Insatisfecho Ni Satisfecho Muy inpatetech nasetieoche. sation, FIGURA 12.7. Larelacin entre igeeticfeche la satisfaccion y la lealtad det SATISFACCION cliente Fuente: Reproducido con autorizacién de Harvard Business Review de Thomas O. Jones y W. Earl Sasser 1, “Why Satisfied Customers Defect”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1995, p. 91 Copyright © 1995 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.330 Parte IV + Implementacién de estrategias de servicio redituables REVELACIONES DE LA INVESTIGACION 12.2 ‘SATISFACCION DEL CLIENTE Y WALL STREET: GRANDES GANANCIAS Y BAJO RIESGO GEL nivel de satisfaccin de los clientes de una empresa tiene alguna relacién con el precio de sus acciones? Esta era una pregunta de investigacién interesante que Claes Fornell y sus colaboradores deseaban responder. De manera més especifica, examinaron si las inversiones en la satisfaccién del cliente producian un mayor rendimiento de las acciones (vea la figura 128) y, de ser asi si si rendi- miento estaba telacionado con mayores riesgos, tal como lo predice la teorfa financiera. Los investigadores crearon dos portafolios de acciones, uno hipotético y con fecha anterior y ‘uno real. Ambos portafolios consistfan exclusivamente en empresas con altos niveles de satisfac- cin de los clientes (que fueron medidos con las puntuaciones del American Customer Satisfaction Index, ACSI, de las empresas). Los portafolios basados en el ACSI se balancearon de nuevo una vez or aio, el dia en que se anunciaban los resultados anuales del ACSI. Unicamente se incluyeron las empresas ubicadas en e120 por ciento superior, en términos de las puntuaciones de satisfaccidn del ? En vez de considerar a la CRM como una tecnologta, manejamos una perspectiva més estratégica ‘ques enfoca en el desarrollo y la administracién rentables de las relaciones con el cliente. La figura 12.11 muestra un esquema integrado de cinco procesos fundamentales de una estrategia de CRM: 1. El desarrollo de la estrategia implica la evaluacién de la estrategia de negocios (inclu- yendo la articulacién de la visién de la empresa, las tendencias de la industria y los com- petidores). Generalmente, la estrategia de negocios es responsabilidad de la alta gerencia. Una vez determinada, la estrategia de negocios deberia guiar el desarrollo de la estrategia del cliente, incluyendo la seleccién de los segmentos meta, la jerarquizacién de la base de clientes, el disefio de vinculos de lealtad y el manejo de la desercién (como se analiza en el circulo de la lealtad de la figura 12.5). 2. La creacién de valor traduce las estrategias de negocios y del cliente en propuestas de va- lor especificas para los clientes y para la empresa. El valor creado para los clientes incluye todos los beneficios que se entregan a través de los servicios jerarquizados prioritarios, las recompensas por lealtad, la individualizacién y la personalizacién. El valor creado para la empresa necesita incluir menores costos por la adquisici6n y retenciGn de clientes, asi como un mayor nivel de gasto por parte de los clientes. ‘Un aspecto fundamental de la CRM es el concepto de la doble creacién de valor (los. clientes necesitan participar en la CRM, por ejemplo, al brindar informacién voluntaria- ‘mente), para que puedan obtener valor de las iniciativas de CRM de la empresa. Por ejem- plo, para beneficiarse de la comodidad de no tener que proporcionar datos personales en cada reservaci6n, el sistema CRM de la arrendadora de automéviles deberfa tener almace- nada informaci6n de licencia de conducir, direccién fiscal, tarjeta de crédito, ast como el automévil y el tipo de seguro de su preferencia. Las empresas incluso pueden crear valor para otros clientes a partir de la informa- cién de un consumidor (por ejemplo, el andlisis que realiza Amazon de los libros que han comprado otros clientes con un perfil similar al suyo y la calificacién que otorgan a esos libros). Al parecer la CRM es més exitosa cuando hay una situacién de ganancia tanto para la empresa como para los clientes." Proceso de integracién ___mutticanal FIGURA 12.11 Un esquema integrado para la estrategia de CRM Fuente: Adaptada de Adrian Payne y Paine Frow, “A Strategic Framework for Customer Relationship Management”, Journal ‘of Marketing, 69 (octubre de 2005), 167-176. Copyright © 2008, Journal of Marketing. Reproducido con autorizacién de la American Marketing Association.Capitulo 12 # Administracin de las relaciones y reacién de lealtad 341 3. Integracién multicanal: La mayorfa de las empresas de servicios interactiian con sus clien- tes a través de muchos canales, y ahora es un reto atender bien a los clientes por medio de estas interfases potenciales, asf como ofrecer una interfase unificada que brinde servicios individualizados y personalizados. La integracién de canales de CRM atiende este desafio. 4, Administracién de la informacién: La entroga del servicio a través de muchos canales de- pende de la capacidad de la empresa para reunir informacién del cliente en todos los cana- les, integrarla con otra informacién relevante y poner esta informacién a la disposicién del personal de contacto (o del cliente en un contexto de autoservicio) en los diversos puntos de venta. El proceso de administracién de la informacién incluye el archivo de datos (que con- tiene todos los datos de los clientes), los sistemas de TI (que abarcan el hardware y el soft- ware de T), las herramientas de andlisis (incluyendo los paquetes de andlisis de datos y paquetes de aplicacién mas especificos, como el andlisis del manejo de campafa, la evalua- ci6n crediticia, la descripcién del cliente, los sistemas de alerta de desercién ¢ incluso la de- teccién y manejo de clientes fraudulentos), las aplicaciones para el mostrador (que apoyan a las actividades que implican un contacto directo con el cliente, incluyendo la automatiza- cién de la fuerza de ventas y las aplicaciones de la administracién del centro de atencién a clientes) y las aplicaciones de la oficina administrativa (que apoyan los procesos internos relacionados con el cliente, incluyendo logistica, compras y procesamiento financiero). 5. La evaluacién del desempeiio debe abordar tres preguntas criticas. En primer lugar, jla es- trategia de CRM est creando valor para sus principales asociados (es decir, clientes, pleados y accionistas)? En segundo lugar, gse estén logrando los objetivos de marketing (que van desde la adquisicién de clientes, la participacién en el gasto de los clientes y la re- tencién, hasta la satisfaccién de los mismos) y los objetivos de desempefio en Ia prestacién del servicio (por ejemplo, esténdares de servicio del centro de atencién telefénica como el tiempo de espera, el cierre de la Hamada y las tasas de resolucién en la primera oportuni- dad)? En tercer lugar, jel proceso de CRM se est desempeitando de acuerdo con las expec- tativas (por ejemplo, se han establecido las estrategias relevantes, se esta creando valor para el cliente y para la empresa, funciona bien el proceso de administracién de la informacion y se ha logrado la integracién de los canales de servicio al cliente)? El proceso de evaluaci6n del desemperio deberia fomentar la mejora continua de la propia estrategia de CRM. Fallas comunes en la implementacion de la CRM Por desgracia, la mayoria de las implementaciones de la CRM fallaron en el pasado. Segtin Gartner Group, la tasa de falla es del 55 por ciento, y Accenture asegura que es de alrededor del 60 por ciento. Una de las principales razones de la alta tasa de fracasos es que las empresas a ‘menudo consideran que la instalaci6n de sistemas de CRM equivale a una estrategia de relacién con el cliente, y olvidan que el sistema es tan sélo una herramienta para mejorar las capacidades de atencién al cliente y no la estrategia en si misma. Asimismo, la CRM afecta a muchos departamentos y a muchas funciones (por ejemplo, desde los centros de contacto con el cliente, los servicios en linea y la distribucién, hasta las ope- raciones de sucursales, la capacitaci6n de los empleados y los departamentos de 1), a los pro- gramas (desde los programas de ventas y de lealtad, hasta el lanzamiento de nuevos servicios iniciativas de ventas complementarias y ventas aumentadas), asi como los procesos (por ejem- plo, desde ta autorizacién de una linea de crédito, hasta el manejo de quejas y la recuperacion del servicio). El amplio alcance de la implementacién de la CRM y el hecho desafortunado de que con frecuencia el vinculo més débil es el que determina su éxito, muestra lo dificil que es lograr que funcione bien. Algunas razones comunes del fracaso de la CRM son: * Considerar la CRM como una iniciativa de tecnologia. Es fécil dejar que las cosas se en- foquen hacia la tecnologia y sus caracteristicas, lo cual provoca que el departamento de TI, en vez de la alta gerencia o el departamento de marketing, tome el liderazgo en el di- sefio de la estrategia de CRM. A menudo esto da como resultado la falta de una direccién estratégica, asf como un escaso conocimiento de los clientes y de los mercados durante su implementacion. «* Falta de enfoque en el cliente. Muchas empresas implementan la CRM sin el objetivo fi- nal de facilitar una prestacién coherente del servicio para los clientes valiosos durante to- dos los procesos de servicio y a través de todos los canales de entrega. © Reconocimiento insuficiente del valor vitalicio (VV) del cliente. El programa de marke- ting de muchas empresas no se estructura de manera suficiente alrededor de las diferentes342 Parte IV « Implementacién de estrategias de servicio redituables posibilidades de rentabilidad de los diversos clientes. Ademés, a menudo no se captan ade- cuadamente los costos de servicio para distintos segmentos de clientes (por ejemplo, con el uso de costos basados en la actividad, como se analiza en el capitulo 6). © Apoyo inadecuado de la alta gerencia. Sin la participacién activa de la alta gerencia, los. intentos estratégicos de la CRM no podran sobrevivir de manera intacta la implementa- cin. * Imposibilidad de remodelar los procesos de negocios. Es pricticamente imposible imple- mentar la CRM con éxito sin el redisefio cuidadoso del servicio al cliente y de los procesos de la oficina administrativa. Muchas implementaciones fallan porque la CRM se aplica a procesos existentes, en lugar de rediseftar los procesos para que se ajusten a una aplicacién de CRM centrada en el cliente. El redisefio también requiere de una administracién efec- tiva del cambio, asf como del apoyo y la participacién de los empleados, elementos que a menudo faltan. * Subestimacién de los retos de la integracién de los datos. Con frecuencia las empresas no logran integrar los datos de los clientes, los cuales a menudo se encuentran dispersos en. toda la organizacién. Una clave para desarrollar todo el potencial de la CRM consiste en que los datos de los clientes estén disponibles en tiempo real para todos los empleados que los necesiten. Ala larga, las empresas ponen en riesgo sus estrategias de CRM, si los clientes consideran ‘que se estan utilizando en una forma que pudiera afectarlos.® Algunos ejemplos son la percep- cién de no ser tratados con equidad (incluyendo el hecho de no recibir ofertas de precios 0 pro- mociones atractivas que se ofrecen, por ejemplo, a las cuentas nuevas, pero no a los clientes existentes) y problemas potenciales acerca de la privacidad (vea Perspectivas de servicio 124). Un primer paso para implementar la CRM con éxito consiste en conocer y evitar activamente esas fallas. Cémo implementar adecuadamente la CRM. Appesar de la gran cantidad de historias de terror que hay sobre millones de délares perdidos en proyectos fallidos de CRM, cada vez mas empresas estan logrando instituirla adecuadamente. Segtin Darrell Rigby y Dianne Ledingham, “la CRM ya no es un agujero negro y se esta convir- tiendo en un elemento basico de construccién del éxito corporativo”.® Incluso los sistemas de CRM existentes, que atin no han mostrado resultados, pueden posicionarse claramente para su éxito futuro, Los consultores de Seasoned McKinsey recomiendan dar un paso atrés y estudiar Ia forma de crear lealtad en los clientes, en vez de enfocarse en la tecnologia.” En lugar de utili- zar la CRM para transformar negocios completos a través de la implementacién masiva del modelo de CRM que se muestra en la figura 12.11, las implementaciones exitosas se concentran en la definicién clara de los problemas dentro del circulo de relacién con los clientes de la em- presa. sas estrategias especificas de CRM a menudo muestran oportunidades adicionales de :mejoras que, en conjunto, pueden evolucionar en una implementacién més amplia de la estrate- gia, que incluya a toda la empresa.®® De la misma forma, Rigby, Reichheld y Schefter recomien- dan enfocarse en la estrategia del cliente y no en la tecnologia, planteando io siguiente: Si sus mejores clientes supieran que usted plane invertir 130 millones de délares para incrementar su lealtad [..] gen qué cree que le recomendarian gastarlo? cDesearian crear una tarjeta de lealtad o le pedirian que abriera més cajas registrado- ras y que tuviera en existencia leche suficiente? La respuesta depende del tipo de empresa que maneja y del tipo de relaciones que usted y sus clientes desean tener.” Algunos de los temas fundamentales que los gerentes deberfan debatir al definir su estrate- gia de relacién con el cliente para la posible implementacién de un sistema de CRM son: 1. En qué se debe modificar nuestra propuesta de valor para incrementar la lealtad de los. clientes? . Qué cantidad de marketing y de entrega de servicios personalizados es adecuada y redi- tuable? .Cuél es el potencial de crecimiento de las ganancias si aumentan las compras de nuestros clientes actuales? {Qué tanto varia esto segiin la jerarquia y/o segmento de clientes? 4.

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