Tres Una agenda para innovar la gestidn empresarial AS CAUSAS A LAS CUALES SERVIMOS ¥ LOS PROBLE- jj mas que luchamos por vencer nos definen como seres humanos. Trétese de Nelson Mandela en su batalla contra el apartheid, de Craig Venter en su empefio por descifrar el genoma humano o de Larry Page y Sergey Brin en su esfuerzo por poner otden en el vasto ciberespacio, es en la pasién por resolver problemas extraordinarios donde se forja el potencial para alcanzar unos logros exéraordinarios. Por tanto, para inventar la administracién del futuro no serd suficiente con tener una fe intelectual en el valor de la innavacién, Hard falta la pasién por una causa muy concreta y muy noble. Sea audaz i la innovacién administrativa ha ocurrido escalonada- mente durante los tiltimos afios, quiz se deba a la falta de audacia a la hora de elegir los problemas que se deben resolver.Una agenda para innovar la gestidn empresarial 49 Pregintese si su compafifa ha decidido alguna vez enfrentar un desafio sin precedentes, sin tener la posibilidad de guiarse por _ laexperiencia de alguna otra empresa. General Electric lo hizo, ~ Enel 2006, Jeff Immelt, el presidente de la junta directiva, les fijé a sus colegas la meta de aumentar el renglén de ingresos de - lacompafifa a un ritmo dos veces mayor que el del crecimiento global del producto interno bruto de los Estados Unidos, en guarismos netos, sin contar las adquisiciones. Ninguna com- pafifa del tamafio de GE ha logrado nunca sostener esa clase de crecimiento y, no obstante, eso no le impidié a Immelt asumir el reo. No hay garantia de que GE pueda lograr sus metas de crecimiento, pero si fracasa no serd por falta de arrojo, Aunque no siempre nacen grandes avances de los grandes problemas, es un hecho que de los pequefios nunca nace nada. Tal como dijera alguna vez Sir Peter Medawar, zodlogo ganador del Premio Nobel: “Los problemas aburridos o triviales gene- tan respuestas aburridas o triviales”!. Por eso usted tendr4 que pensar en grande. Sile preocupa abarcar mis de lo que puede apretar, tenga presente dos casas. Primero, no siempre tendrd que correr riesgos grandes para resolver problemas grandes, La innovacidn suele ser un proceso iterativo en el cual las soluciones se van presen- tando con base en ensayos y errores. Al comienzo del programa espacial de los Estados Unidos, los cientificos enviaron a mds de diez monos al espacio antes de amarrar a un ser humano aun cohete, Come veremos en los préximoas capitulos, no es necesario correr un riesgo enorme para someter a prueba un esquema de administracién novedoso y audaz. En segundo lugar, si el problema es lo suficientemente grande, cualquier avance serd valioso, aunque nunca se llegue50 Por qué es importante innovar en la administracidn... realmente a una “solucién”, Alguna ver of a George Shultz, ex Seerctario de Estado de los Estados Unidos, hacer una diferen- ciacién entre los “problemas susceptibles de resolverse” y los “problemas a los cuales sélo sé les puede trabajar”. Shultz, un diplomatico curtido, sabe que algunos problemas, como las contiendas étnicas, la pobreza global y el terrorismo no se avie~ nen a soluciones definitivas, Sin embargo, también comprende que ante problemas de semejante envergadura ¢ importancia, cualquier avance, por modesto que sea, se traduce en grandes beneficios. Bien podrfa set que muchos de los problemas mds desconcertantes de la gestién empresarial del siglo XX] sélo se presten para trabajar en ellos y se resistan a cualquier intento por encontrar una solucién facil, pero que respondan a un esfuerzo permanente e imaginativo. Se necesitan ingenio, 4nimo y petseverancia para resolver los problemas de peso. Estas cualidades humanas abundan pre- sisamente cuando el problema por resolver no sdlo es grande sino que también sacude el alma. La devocién inquebrantable de Frederick Taylor por la eficiencia emanaba de su conviccién, como cudqueto devoro, de que era inicuo desperdiciar aunque fuera una hora de esfuerzo humano cuando haba la posibili- dad de redisefiar una actividad para que pudiera realizarse con mayor eficiencia, El hecho de que Taylor pudiera dedicar dias enteros a estudiar las formas mds productivas de mover el carbon reflejaba no sdlo una mente obsesiva sino un celo misionero por multiplicar el valor del esfuerzo humano, Esta pasién brilla en la introduccién a su obra de 1911, Los princtpias de la adminis- wacion cientifica: “El derroche de las cosas materiales es algo que podemos very sentir. Sin embargo, los mavimientos torpes, in- eficientes o mal dirigidos de los seres humanos no dejan ningunaUna agenda para innovar la gestiéa cmpresarial 51 huella visible o tangible. Para apreciarlos es necesatio recurrir ala memoria, hacer un. esfuerzo con la imaginacién, Por esta tazdn, aunque nuestras pérdidas diarias por este concepto sean fnayores que las derivadas del derrache de las cosas mateciales, ‘sias dltimas nos han sacudido prohmdamence, mientras que as primeras escasamente nos perturban™. ce _ Al considerar la influencia profunda de Taylor en Ia his- ria de la administracidn, hariamos bicn ca scguir su ejemplo: *= para maximizar la probabilidad de logtar una innoyacién que nipa todos los precedentes, es necesario dedicatse a un pro- Slema trascendental ¢ inspirador, esencial y loable. Sien este momento alin no tiene en mente ese desallo, «La primera es: ;Cudles son. los nuevos retos que el fu- turo fe-planiea a su compania? ;Cudles son las discon- tinuidades surgidas que podran someter los procesos y las pedcticas administrativas a una tensidn cercana a Ja rupeura? jCudl es ef “problema de maftana” en el cual usted debe comenzar a trabajar abora mismo? @ Lasegunda es: ;Cudles son Jos complejos actos de ma- labarismo que su emptesa al parecer nunca logra hacer bien? :Hay alguna situacidn critica en la cual un lado de la balanza siempre tiendea prevalecer a expensas del oro? :Cudl es da disyuntiva frusinante entre “und cosa 1 ora” que tisted desearia convertir en “ambds cosas’? * Latercera es: En dénde estdn las brechas mds grandes entre la retéricay la realidad? ;Cudles son los valores mds dificiles de respetar o de institucionalizar en su compafita?e innovar en la administracién... 52 Por qué es importa jCudl es el ideal por el cual usted propugna y que desearia convertir ent una capacidad inberenie de su empresa? = Y, por dltimo, :cudles son las cosas que lo sacan de quicio? ;Cusles son las dzcompetencias que afligen a su empresa y a otras organizaciones como chla? :Cudl es ex cosa que “ne puede bacerse” y que debe convertirse en algo que “st puede hacerse’? Tras identificar wn desafio de gran magnitud, usted tendrd que descomponerla cn elementos més pequefies ¥ mangjables. De esa forma, podrd concentrar sus energfas en problemas secundarios de alta impacto y contribuir a maximizar los ren- dimientos de sus estucrzos innovadores. Puesto que la tecnologia de la administracién varia apenas ligeramente enue una empresa y otra, desoubtind quela mayorfa de las deficiencias que deben correyirse son endémicas y no cuestion de idiosincrasia. Esto le facifirard el ptoceso de diagndstico. Por ejemplo, es mucho lo que se ha escrito acerca de por qué cs tan lento el cambio empresarial y sobre la manera como las burocracias sofocan las ideas nuevas’. No obstante, el verdadero desafio no estd en el diagndstico sino en la terapia, Sebemos nmucho acerca de por qué las compafilas grandes son incompetentes en clertos aspectos (como-ta iniciativa de veinventar sus estrategias o de originar negocios nuevas) ys 4 pesar de multiples advertencias y consejos, son pocas las compafiias que han lograde superar esas limitaciones. No es un anilisis a fondo lo que hace falta, sino alternativas verdaceramente audaces ¢ imaginativas para cambiar el estado de cosas, junto con un ejército de innovadores con la tesistericla necesaria para reinventar la gestién empresarial desde la base.a j Una agenda para innovar la gestién empresarial 53 Calibracion de la agenda para la innovacién administrativa i : lo que resta de este capitulo haré una resefia de cres de los retos mds formidables a los cuales se ven abocadas las empresas en este nuevo siglo. 1. Acelerar drdsticamente el ritmo de la renovacién estra- tégica tanto en las organizaciones grandes como en las Pequeiias 2. Convertir la innovacién on cl trabajo diario de todo el mundo 3. Crear un entorno laboral muy atractive, el cual inspire a los empleados a dar lo mejor de si mismos Expliearé la razén por la cual estos retos merecen ser los primeros cle sz agenda de innovacién administrativa y posterior- mente los descompondré en una serie de desafios secuncarias mis concretos. Mi objetivo con csto es doble, Primero, deseo ayudarle asendr pasion por algiin recto importante de este sigho XXI. Cada uno de los problemas que examinaremos a continuacién es sustancioso ¥ loable, En su canjunta, representan para las otganizaciones del siglo XXI lo que la eficiencia, |a escala y el control representaton para las empresas del siglo XX. No me abe duda ‘de que las compatifas més exitosas de los afios veni- deros serdn aquellas que asuman el liderazgo de enfrentar estos desafios primorcdiales. En segundo lugar, deseo ilustrar la clase de argumento que usted deberé plantear si desca atraer a otros a su causa. Los54 Por qué es importante innovar en 1a administracion.., posibles conspiradores le preguntarin por qué es importante atacar este problema abond, por qué se requiete una innovacién radteal y qué es exciamente lo que necesita arreglarse.. Usted tendré que ofrecer respuestas convincentes a estas preguntas. Por consiguiente, el propdsito de este capfaulo no cs prope- ner soluciones concretas a nuestra tema de problemas fundamen- tales — eso vendrd mds adelante. El objetivo es proporcionarle algunos puntos de referencia para que usted pueda calibrar su propia agenda de innovacién administrativa: iRealmente estoy pensando en grande? {Fs verdaderamente contundente mi caso? He ahondado lo suficiente en las causas de fondo? Construccién de una empresa tan 4gil como el cambio mismo s poco lo que se puede afirmar con certeza acerca del fururo, salvo lo siguiente: en algtin momento durante el decenio " prdximo, su empresa se verd ante ef roto de un cambio para el cual no hay precedentes’. Tendrd que adaprarse o tambalcar, re- inventarse 0 saportar el estremecimiento de una reestructuracién dolorosa, Si se piensa en el desemperio reciente de las empresas establecidas én el mundo entero, lo segundo es mis probable que lo primero, "Iai parece que son pocas las compafilas capaces de cambiar antes de llegar a la curva. Siempre ha habide dinosatizies —compafifas como Ko- dak, Sony, Seats, General Motors, Toys “R” Usy Sun Microsys- tems— que no han podido reinventarse eportunamente y han tenido que pagat por ello, Sin embargo, recientemente han sido industrias enteras las que han quedade atrapadas detr4s dela cur-Una agenda para innovar la gestién emptesarial 55 va del cambio. Programadoras de televisién y periddicos, com- patiias disqueras y vinateros franceses, aerol{neas tradicionales y empresas farmacduticas gigantes, fabricantes estadounidenses de automotores y firmas francesas de alta costura, todos ellos han tenido grandes dificulrades para rejuvenecer unos modelos empresariales gravemente caducos. Claro est4 que muchas de las empresas de esas industrias recuperatan su posicién algun dia, pero mientras tanto se perderdn miles de millones de délares y millones de clientes. Hise es el precio de no saber adaptarse. iCémo explicar esta epidemia de senescencia? dEs acaso que a los ejecutivos del mundo entero se les ha atrofiado sti bitamente el cerebro? Es poco probable, Si unos modelos em- Presariales que en algtin momento sc consideraron inmortales comienzan a decaer es porque el entorno ha cambiado —y lo que ha cambiado mds ostensiblemente es el cambio mismo. Nuestra era no se distingtie de todas las dems por el impacto de las comunicaciones, las cuales han aplanado al mundo, ni por la ascendencia econémica de China e India, ni por la degtadacién del clima, ni por el resurgimiento de viejas rivalidades religiosas, Lo que la distingue es la aceleracién vertiginosa del cambio. Durante los préximos decenios, la adaptabilidad de todas las sociedades, organizaciones ¢ individuos deberd pasar por una prueba de fuego. Por suerte, las perturbaciones, ademas de engendrar problemas, abren oportunidades. Sin embargo, el equilibrio entre la esperanza y el peligro depende de la ca- pacidad de adaptacién de cada otganizacién en particular. Por consiguienre, la pregunta més critica para todas las empresas del siglo XXI es ésta; ;Estamos cambiando al mismo ritmo del mundo que nos rodea? Como ya lo hemos visto, en el caso de muchas empresas, la respuesta es “No”.56 Por qué es importante innovar en la administracién... Si bien los ejecutives no tienen problema en reconocer que es preciso renovar periédicamente los productos y los ser- yicios, muchas veces suponen que los modelos estratégicos de negocios, las competencias y los valores medulares son mds 0 menos inmortales. Ese supuesto es cada vez mds temerario. Las compafifas se pierden el fuuro cuando confunden lo temporal con lo intemporal; y hoy, précticamente todo es temporal. Una revision de la extensa liceratura sobre el manejo del cambio revela un hecho preocupante. Casi todos los recuentos de cambios profiindes—los cuales implican una transformacién profunda del modelo empresarial o de la misién central de una empresa— son historias de un giro radical en el cual el héroe suele ser un nuevo director ejecutivo. Tal parece que el cambio profundo casi siempre es motivado por una crisis, es episédico y progtamatico, es decir, se logra por medio de una cascada de mensajes, sucesos, metas y actuaciones estrictamente definidos desde arriba. Tristemente, rara vez es continuo o producto de las oportunidades y de la capacidad intrinseca de la organizacién para aprender y adaptarse. Aunque podemos aplaudir el vuelco que dio la IBM bajo Lou Gerstner, la tesurreccién de Nissan bajo Carlos Ghosn y la revitalizacién dela marca de moda Bur- berry bajo Rosemary Bravo, un vuelco es una transformacién tragicamente diferida — el sustituto costoso de una adaptacién oportuna. Por canto, el objetivo es construir organizaciones capaces de renovarse continuamente y sin traumas. El sistema nervioso auténome del cuerpo humano nos brinda una analogfa util. Cuando fos montamos en una banda sinfin para trovar, el corazén aumenta automdticamente el aporte de sangre a los miisculos; cuando nos paramos delante de un auditorio paraUna agenda para innovar la gestién empresarial 57 hablar, las gldndulas suprarrenales bombean espontaneamente una hormona que acelera la frecuencia cardiaca y aclara las fa- cultades mentales; y cuando miramos.a una persona por quien sentimos atraccién fisica, las pupilas se dilaran en respuesta a un teflejo para deleitarse con esa imagen agradable a la vista. Automatico, Espontineo. Reflejo. No-son éstos los vocablos que solemos utilizar para describir ¢l cambio profundo en las orga® nizaciones grandes, y es ahi donde radica el desafio: convertir el cambio profundo en una especie de proceso auténome para construir organizaciones capaces de renovarse continuamente sin necesidad de crisis. Aunque en Ia inercia estratégica inciden muchos factores, hay tres que representan una seria amenaza para la renovacién oportuna. El primero es la tendencia de los equipos directivosa ne gar o hacer caso omiso de la necesidad de removar las estraregias; el segundo es el critnulo de alternativas atrayentes, las cuales muchas veces provocan una patdlisis estratégica; y el tercero es la rigidez a la hora de asignar recursos, la cual dificulta la redistribucién del talento y el capital para apoyar las iniciarivas nuevas, Cada una de estas barreras impide el cambio sin traumas y por eso las tres deben ser el tema central de la innovacién gerencial. La negacién. ‘Todas las empresas son exitosas hasta que dejan de serlo. Sin embargo, lo mds desconcertante es ver la sorpresa de la gerencia cuando eso sucede. Ese estupor, ese asombro ante el cambio drdstico de fas circunstancias, es casi una garantla de que la labor de renovacién ha de posponerse de manera significativa, para no decit peligrosa,58 Por qué es importante innovar en la administracidn... El patrén de la negacién es claro. Primero, los sucesos pteocupantes se desechan por considerarlos poco probables o inconsecuentes, después se ractonalizan y se les califica de abe- rrantes 0 irremediables, después se mtigan a tegafiadientes a través de actuaciones defensivas hasta que, finalmente, aunque no siempre, se encaran de frente. Las tribulaciones recientes de Ja industria de Ja musica son el caso tipico. En un principio, las disqueras miraron con desdén la muisica descargada de la Red. La calidad sonora de los archivos MP3 eta infetior a la de los discos compactos y el proceso de descargar la musica era dispendioso y complicado. Ademds, ;quién quertfa ofr musica en un computador? Sin embargo, a pesar de este desdén con el cual las disqueras pre- tendfan tranquilizarse, la bola de nieve de las descargas eché a rodar cuesta abajo, Aun asi, los ejecutivos de Nueva York y Londres hicieron caso omiso de la tendencia y se dedicaron a quejarse a voces de que el nuevo modelo de distribucién estaba totalmente basado en el robo, Su argumento era que si la gente se veia obligada a pagar por la miisica, el torrente de descargas se convertirfa en una simple llovizna. Movida por esa ldgica, la industria se acogié a una estrategia draconiana: amenazé con demandar a todas los estudiantes univetsitarios perversos que prefirieran descargar a Coldplay que dejar 15 délares en Tower Records. Cuando la industria se decidié finalmente a ensayar con su propio modelo por Internet, su obsesivo sistema de alta seguridad para manejar sus derechos digitales hizo que sus ser- vicios apenas incipientes fuetan imposibles de utilizar. Al ver esa puerta hacia el futuro abierta de par en par, Apple hizo su entrada y se convirtié répidamente en el principal comerciante virtual de miisica del mundo. Ese es el precio de la negacién.Una agenda para innovar la gestién empresarial 59 Como es de esperarse, la propensién a desechar los he- chos desconcertantes aumenta mientras mds se asciende por la jerarquia, Una razén de ello es que Jos altos directivos de las corporaciones muchas veces estan tan lejos del filo sangrante del cambio que no pueden sentir en su propio pellejo los ries- gos crecientes de un modelo de negocios venerado durante demasiado tiempo. A falta de evidencia para corroborar las. cosas ditectamente, es poco probable que den credibilidad al eco distantc de las alarmas encendidas por quienes viven en las entrafias de la organizacién. La escasez de alternativas estratégicas Para escapar de Ia fuerza gravitacional de un rodelo émpresatial sujeto a desafios econdmicos, una compafiia necesita una serie de alternativas estratégicas nvevas — alternativas emocionantes para cambiar el estado de cosas. El problema es que son pocas las compajifas que cuentan con un proceso disciplinado para gene- rar cientos de alternativas estratégicas diferentes y, no obstante, es eso lo que se necesita para echar a andar la renavacién. La innovacién se rige por una ley de poder: por cada 1 000 ideas extrafias, slo vale la pena‘experimentar con 100; de ésas, no mds de 10 ameritardn una inversién significativa y sélo dos 0 tres terminardn siendo el motor de una bonanza. Los capitalistas de riesgo comprenden esos céleulos, En un afio determinado, una empresa tipica de capital de riesgo examina miles de planes empresariales, se reine con cientos de empresarios en potencia y finalmente inyierte en cerca de una docena de compafilas a la espera de que una o dos se conviertan en la siguiente Google, Cisco o Amgen. Sin embargo, al parecer son pocos los60 Por qué ¢s importante innovar cn la administracién... ejecutivos dispuestos a reconocer la aritmética inexorable de la innovacién. El majestuoso roble nos brinda una buena analogfa. El suelo de los bosques del norte de California esta tapizado de bellotas. sCémo explicar esta extravagancia si se piensa que en lanaturaleza no hay desperdicio? Es sencillo, el roble no sabe cules parches de suelo son fértiles y cudles no. La profusién de bellotas es una “estrategia de brisqueda” encaminada a encontrar la combinacién mis feliz de suelo, luz y humedad. Lo mismo que con las tiernas semillas de la innovacidn en una organizacién corporativa, ¢s casi imposible saber de antemano cudles bellotas germinarén y cudles no. (Por ejemplo, en 1966, zquién habria podido prever que eBay, en ese entonces una incipiente empresa recién aparecida, tendria algiin dia un valor en el mercado de 35 mil millones de délares?) Por esto la innovacién sufre cuando los altos ejecutivos exigen garantfas sélidas de un éxito futuro antes de invertir tan siquiera pequefias cuancias de capital y talento en las ideas nuevas. Esto no significa que se deba financiar cualquier idea, por descabellada que sea. Dela misma manera como un excursionis- ta puede distinguir entre bellotas y estiércol de conejo, también es posible diferenciar entre las ideas que encierran promesa y las que son claramente absurdas. Sin embargo, sf significa que los ejecutivos, lo misme que los capitalistas de riesgo, deben invertir en un portafolio de alternativas estratégicas y resistir la tentacién de comprometer prematuramente sus recursos en una © dos ideas “de éxito asegurado”. Repito, es un juego de niimeros. Mientras que la mediana de rendimiento sobre el portafolio de un capitalista de riesgo puede ser cercana a cero (la mayoria, sino todos los emprendimientos terminan fallando), el rendi- miento promedio puede ser verdaderamente asombroso, graciasUna agenda para innovar la gestién empresarial 61 + al efecto desproporcionado de uno o dos éxitos descomunales. La leccién es clara: para construir una empresa adaptable, los gerentes deben preocuparse menos por descartar las ideas poco probables y mds por construir un portafolio vatiado de alterna- tivas estratégicas radicales. Asignaciones rigidas Algunas veces, el verdadero obstaculo para la renovacién no es la falta de alternativas, sino la falta de flexibilidad para asignar los recursos. Es muy frecuente ver cémo se asignan fondos afio tras afio para los programas de siempre, mientras que las inicia- tivas se ven precisadas a mendigar. Mas que otra cosa, ésta es la razén por la cual Jas compafifas penalizan el futuro: invierten demasiado en “lo que es” a expensas de “lo que podria ser”. Hay varlas cosas que suelen frustrar la redistribucién oportuna de los recursos en las organizaciones medianas y grandes. En la mayoria de las compafifas, el poder de un gerente es directamente proporcional alos recursos bajo su control: perder recursos es perder prestigio ¢ influencia. Ademis, el éxito perso- nal muchas veces gira Gnicamente alrededor del desempefio de la unidad o del proyecto de la persona. El resultado es que los gerentes de programa oponen resistencia a todos los intentos por reasignar “su” capital y talento a iniciativas nuevas, indepen- dientemente de cudn atractivos puedan ser esos otros proyectos. Claro esta que no estd bien parecer excesivamente mezquinas, de tal manera que los ejecutivos suelen ocultar sus motivos detrds de la fachada de un argumento de prudencia empresarial, Alegan que los proyectos nuevos “no han sido probados”, son “arries- gados”, o “distraen los recursos”. Por consiguiente, mientras los62 Por qué es importante innovar en la administracién... altos ejecutivos pueden financiar alegremente una adquisicién de mil millones de délares, lo mds probable es que para alguien de un nivel inferior interesado en conseguir “prestadas” media docena de personas talentosas para un proyecto nuevo, u ob- tener unos miles de ddlares de un presupuesto para programas ya establecidos, la labor sea un verdadero parto. Dos factores agravan esta tendencia a favorecer el estado de cosas al asignar los fondos. En primer lugar, en la mayoria de las empresas hay un monopsonio sobre las ideas nuevas (en un mo- nopsonio hay un solo comprador; en un monopolio hay un solo vendedor). Por lo general, cuando un empleade de nivel medio o inferior tiene una idea nueva, sélo hay un lugar al cual puede acudir en busca de fondos: la cadena de mando. Si el proyecto naciente no confluye con las prioridades de corto plazo del jefe, no recibe fondos. Una analogia titil es tratar de imaginar al Silicon Valley atado a una sola compafiia de capiral de riesgo. En esas circunstancias, ;cudntas ideas extraordinarias se quedarian sin ver la luz del dia? Hay que recordar que la mayorla de los emprende- dores son rechazados por siete u ocho capitalistas de riesgo antes de encontrar a un inversionista con voluntad de ayudar. En segundo lugar, el proceso de asignacién de los recur- ~ sos no suele ser proclive a las ideas nuevas puesto que exige un nivel de certeza con respecto a yolimenes, costos, cronogramas y utilidades, el cual sencillamente no se puede cumplir cuando una idea es verdaderamente novedosa. Aunque es facil predecir los rendimientos de un proyecto consistente en la extensidn lineal de un negocio existente, el rendimiento sobre una idea no convencional siempre es mds dificil de calcular. Por eso las firmas de capital de riesgo diluyen ese riesgo ¢ invierten en varias compafifas en vez de una sola empresa nueva. Por su parte, las63 ‘Una agenda para innoyar la gestién empresarial compafiias grandes tienden a ver en todas las ideas nuevas una inversion independiente y, por ende, exigen un grado de certeza que sdlo se consigue si se amplian moderadamente unas activi- dades ya existentes. A manera de contraste, los gerentes a cargo de los negocios establecidos rara vez tienen que salir a defender el riesgo estratégico al cual se enfrentan cuando asignan recursos | abundantes para un modelo empresarial en lenta decadencia, 0 cuando asignan mas fondos de la cuenta a una actividad cuyos rendimientos son cada vez menotes. Este andlisis breve de las barreras a Ja adaprabilidad es- tratégica pone de manifiesto varios retos ctiticos en materia de innovacién: 1. ;Cémo garantizar que no se haga caso omiso de la informacién incémoda o que no se la deseche con explicaciones a medida que asciende por la jerarquia? 2. «Como construir un proceso de gestion que genere con- tinuamente centenares de alternativas estratégicas? 3. Como acelerar la redistribucién de los recursos desde los programas tradicionales hacia las iniciativas enfo- cadas en el futuro? Ampliaremos esta lista cuando ahondermas en nuestros dos problemas relacivos a la administracién enfocada en el futuro. La innovacién como oficio de todos nun mundo en el cual se contraen los ciclos de vida de as estrategias, la innovacién es la tinica manera como una64 Por qué cs importante innovar cn la administracién... empresa puede renovar su contrato con el éxito. También es la tinica manera como puede sobrevivir en un mundo donde la pelea es a pufio limpio. En decenios pasados, muchas compaiiias vivieron resguar- dadas contra los vientos huracanados de la competencia schum- peteriana. Las barreras normativas, la proteccién de las patentes, Jos monopolios de distribucién, los clientes sin poder, las normas privadas, las ventajas de la scala, la proteccién contra las impor- taciones y los obstaculos de capital eran baluartes tras los cuales se protegian las compafifas establecidas contra el impacto demoledor de Ia competencia darwiniana sobre los margenes. Hoy, muchas de esas fortificaciones comienzan a derrumbarse: ® La desreglamentacidn y la liberalizacién del comercio comienzan a reducir las barreras de ingreso a industrias tan diversas como la banca, el transporte aéreo y las telecomunicaciones, © El poder de la Red significa que las empresas nuevas ya no tienen que construir una infraestructura global para llegar al mercado mundial. Esto les ha permitido a compafilas como Google, eBay y MySpace acrecentar la dimensién de sus negocios a una velocidad impre- sionante. ® Ladesintegracidn de las compafifas grandes por la via de la desverticalizacién y la tercetizaci6n también les ha ayudado a las empresas nuevas. Al entregar cada vez més y més de sus actividades a terceros, las empresas es- tablecidas han creado miles de “proveedores” dispuestos a vender sus servicios a cualquiera. La posibilidad de aprovechar esta oferta global de disefiadores, consul-Una agenda para innovar la gestién empresarial 65 tores de marca y fabricantes por contrato, hace que las empresas nuevas pueden nacet casi adultas. Las compaiifas establecidas también deben luchar contra tuna horda creciente de competidores cuyos costos son excesivamente bajos, como Huawei, la fabricante china de equipos de telecomunicaciones, cuyos ingenietos re- ciben un salario inicial de tan solo 8 500 délares al afio, Sin embargo no toda la competencia por costos viene de China o de India. Ikea, Zara, Ryanair y AirAsia son apenas algunas de las compafifas que han reinventado radicalmente las estructuras de costos de sus industrias. Los clientes, quienes han adquirido poder gracias a la Red, también estdn aniquilando los margenes. Antes de la Internet, la mayorfa de los consumidores no podian estar seguros de estar haciendo el mejor negocio con suis créditos hipotecarios, con las deudas de sus tarjetas de crédito o con sus préstamos para automdviles, Esta falta de conocimiento era un puntal para los margenes. Sin embargo, cada dia hay menos consumidores igno- rantes, Hay un sitio virtual del Reino Unido que insta a los clientes a ingresar los detalles de las. tarjetas de crédito que més utilizan, incluidos los saldos, y después Jes muestra exactamente cudnto pueden ahorrar si se cambian a una tarjeta con mejores términos de pago. Ademés, la Internet esta reduciendo a cero los costos de transaccién. Las comisiones de todo tipo de inter- mediarios —distribuidores, corredores y agentes— van cuesta abajo o no tardar4n en despefiatse. Los monopolios de la distribucién —otra fuente de friccidin— estén bajo asedio. A diferencia de los editores66 Por qué es importante innovar en la administraciéa... de revistas y periddicos, los bloggers no necesitan una red fisica de distribucién para Ilegarles a sus lectores. Asimismo, las bandas nuevas no tienen que besarles las manos a los representantes de las disqueras cuando pueden construir su base de seguidores a través de sitios de redes sociales como MySpace. Estas fuerzas, representadas en el colapso de las barreras de ingreso. los competidores ultraeficientes y el poder de los clientes, continuarin comprimiendo los mérgenes en los aftos venideros. En este despiadado mundo nuevo, todas las compa- fijas enfrentardn una disyuntiva clara: o bien avivan la llama de la innovacién, o se contentan con una existencia mediocre en un mundo en el cual los costos laborales infimos son la tinica diferencia entre ganar dinero o quedar en la inopia. Ante esta situacién, ¢s sorprendente que sean tan pocas - las compafifas que han decidido que la innovacién es oficio de todos. En general, la innovacién continda relegada a los guetos de la organizacién, bajo la responsabilidad de unas unidades dedicadas como la de desarrollo de productos nuevos o la de investigacién y desarrollo, donde se mantienea los tipos creatives bien alejados de quienes deben “dirigir la empresa”. Hoy, la innovacién es la palabra de moda, pero todavia hay un abismo enorme entre la retdrica y la realidad. Si no lo cree, busque a algunos empleados primerizos y hdgales estas preguntas: 3, gCémo los han equipado para ser innovadores del ne- gocio? ;Qué clase de capacitacién han recibido? ;De cudles herramientas los han dotado?Una agenda para innovar la gestién empresarial 67 2. ¢Tienen acceso a un coach o un mentor én innovacién? Hay en su unidad un experto en innovacién que los ayude a desartollar sus ideas triunfadoras? 3. Qué tan facil es para ustedes tener acceso a fondos para la experimentacién? ;Cudnto tiempo tardarian en obtener unos miles de délares de capital semilla? ¢Cudntos niveles de burocracia tendtian que sortear? 4, ;Es la innovacién un aspecto formal de la descripcidn de sus cargos? ; Depende su remuneracién, al menos en parte, de su desempefio en matetia de innovacién? 5. jCreen ustedes que los procesos administrativos de su compafiia —presupuesto, planeacién, personal, etc.— apoyan su labor de innovacién o la restringen? No se. sorprenda si esas preguntas provocan apenas un fruncimiento de cejas o una mirada aténita. La verdad es que apenas hay un pufiado de compafifas sobre este planeta que, como Whirlpool, han construido un sistema de innovacién generalizado en todos los niveles de la corporacién. Aunque en las grandes compaiiias hay muchos impedi- mentos para la innovacién, hay tres barreras particularmente perniciosas, las cuales es necesario vencer. La segregacién de los creatives Hay muchas personas, entre ellas los directores ejecutivos de las compafifas, para quienes la creatividad est4 estrechamente distribuida entre la poblacién humana. Seguin esa opinién, hay una infima minoria de seres con una creatividad prolifica y una gtan mayorfa carente de ella. En mi experiencia, este prejuicio68 Por qué es importante innovar en la administracié ¢s especialmente acendrado entre quienes han optado por una carrera “creativa’: los productores de cine, los disefiadores, los emprendedores y demas. Si bien es cierto que estas personas pue- den poseer una creatividad innata, muchas veces no reconocen en Ja medida en que deberian la influencia de miles de factores ambientales —profesores inspiradores, padses iconoclastas y cambios afortunados de empleo— que contribuyeron a avivar sus pasiones y les brindaron las oportunidades para desartollar sus talentos. La mayoria de los seres humanos son creativos en algvin Ambito de su existencia. Stephen Fry, el actor inglés quien, como todos los actores, se gana la vida repitiendo didlogas escri- tos por otros, ¢s escritor y poeta brillante por derecho propio. Hay quienes pintan, componen misica, cultivan el jardin o se ingenian la manera de entretener a sus hijos pequefios cuando se aburren, Si pareciera come si las personas no fucran creativas en el trabajo, no es por falta de imaginacién sino por falta de oportunidades, : Hace cincuenta afios, la mayorla de los directores eje- cutivos crefan que los empleados “comunes y corrientes” eran incapaces de resolver problemas operatives complicados como la calidad y la eficiencia. Para un ejecutivo moderno conocedor de los beneficios del éaizen, la gestién de calidad total y Six Sigma, semejante nocién es sinénimo de intolerancia. No obs- tante, muchos directores ejecutivos actuales patecen renuentes areconocer que la siguiente idea multimillonaria desu empresa podria provenir de un empleado asalariado o de un representante de ventas cansado de recorrer Jas carreteras. Sin embargo, la historia demuestra que la innevacién casi siempre proviene de donde menos se espeta, muchas veces de personas consideradas nada fuera de lo comin por familiares y amigos. Sir GodfreyFOr eee CE EASE ee wee) eee Re ————= She eee Una agenda para innovar la gestién empresarial 69 Hounsfield, premio Nobel por el invento del tomdgrafo axial computarizado (TAC), nunca obtuvo un grado universitario. Tampoco lo hizo Richard Branson, quien se inicié en el negocio de la misica vendiendo discos desde el bail de su automévil. Andreas Pavel, inventor de la idea de un reproductor personal de mitsica, era un estudiante de filosofia educado en Brasil y residente en Suiza. (Con el tiempo, Sony le pagaria millones de délares en regalias por su patente pionera.)° A pesar dé estos y otros miles de ejemplos, pareceria que pocos ejecutivas estan dispuestos a creer que los empleados “comunes” pueden ser innovadores extraordinarios. Sin embargo, en un mundo en el cual la innovacién es mds esencial que nunca, esta clase de chovinismo no sélo es un ertor sino que podria ser faral. Mientras escribfa este capitulo concedi una entrevista a CNBC sobre el tema de la innovacién. Durante la conversa- cién comenté el hecho de que Whirlpool ha capacitado a mas de 35.000 de sus empleados en los principios de la innovacién empresarial. En ese momento, uno de los demés panelistas me interpelé y dijo: “La creatividad no se ensefia’. “O se nace creativo 0 no”. Ahora bien, si eso fuera cierto, no existirian los institutos de arte, las facultades de disefio ni los programas de arquitectura, y seria initil dictar cursos de escritura creativa, La realidad es que la creatividad es una aptitud humana como la inteligencia, cl talento para la misica ola coordinacién entre el ojo y lamano. Como cualquier ora aptitud, puede fortalecerse por medio de la instruccién ¥ la prictica, Claro est4 que hay personas mis creativas que otras, pero en los corredores grises del reino corporativo casi nadie puede desarrollar su potencial creativo. ;Por qué? Porque no les han. dado las ‘herramientas ni el tiempo para poner a trabajar sus70 Por qué es importante innovar en la administracién... dones y tampoco se les exige hacerlo. El resultado es que las em- presas desperdician constantemente una cantidad prodigiosa de imaginacién humana, en un derroche dificil de justificar cuando los vietitos de la destruccién creativa soplan con la fuerza de una tempestad, Los departamentos de investigacién y desarrollo y las unidades de nuevos negocios tienen su lugar, pero un cénclave reducido de almas ingeniosas no puede reemplazar jamds.a toda una compafiia lena de empleados autorizados para dar rienda suelra a sus instintos creativos. Si Toyota se convirtid en una de las compatifas de mayor renombre en el mundo al aprovechar la capacidad de sus empleados para resolver problemas, piense en lo que su compafifa podria lograr si utilizara a plenitud las capacidades creativas de todos y cada uno de sus empleados. El lastre de los modelos mentales anticuados Los innovadores son contestatarios por definicién. El problema es que las herejfas de ayer suelen convertitse en los dogmas de mafiana y, cuando eso sucede, la innovacién se detiene y lacurva de ctécimiento se aplana. Tomemos el caso de Dell Inc. El modelo empresarial de Dell —canales indirectos, disefios de productos genéricos y soporte técnico a través de la Internet— hizo de la compafifa la més grande productora de computadores personales y convirtié ast fundador, Michael Dell, en multimillonario. Sise considera esa realidad, ;qué tan dificil cree usted que seria para Michael Dell reconocer que asu tan clogiado modelo empresarial pudo haberle llegado su fecha de expiracién? ;Cudn diffcil le serfa reconocer que Hewlett-Packard ha cerrado la brecha de costos que la separaba de Dell o que los elegantes productos de Apple yUna agenda para innovar la gestién empresarial 71 sus tiendas de estrato alto hacen que sus clientes se desvanezcan? Pues patece que ha sido muy dificil y muy costoso: mientras escribo, Dell ha perdido su posicion de liderazgo ante HE el precio de sus acciones se ha desplomado y ha sufrido el estre- mecimiento dela renuncia forzada de Kevin Rollins, su director ejecutivo, tan apreciado alguna vez. En este caso y en muchos otros, la verdadera barrera para la innovacién estratégica no es sélo la negacién sino una mateiz de creencias afianzadas acerca de la superioridad inherente de un modelo empresarial: creencias que han sido validadas por millones de clientes, creencias que se han entronizado en la inftaestructura. fisica y los manuales de operaciones, creencias que han ftaguado hasta convertirse en convicciones religiosas, cteencias tan fuertemente arraigadas que no permiten tan si- quiera considerar las ideas diferentes y, cuando lo hacen, rara vez conceden algo mds que un apoyo a regafiadientes. Al contrario de lo que dice la mitologia popular, lo que mds frena la innovacién en las compafifas grandes no es la falta de disposicidn a correr riesgos. Las compafifas grandes aceptan riesgos grandes, a veces imprudentes, todos los dias. El verda- dero freno a la innovacién es el lastre de los modelos mentales anticuados. Los ejecutivos veteranos suclen tener buena parte de sti capital emacional invertido en la estrategia imperante. Esto es especialmente cierto en el caso de los fundadores de las empre- sas, Aunque muchos de ellos comienzan siendo contestatarios, el éxito sucle convertirlos en cardenales dispuestos a defender la unica fe verdadera a ultranza. A los fundadores les es dificil conceder crédito a las ideas que amenazan los cimientos de los modelos empresariales hijos de su mente. Al comprender esto, los empleados de los niveles inferiores editan sus ideas porque72 Por qué es importante innovar en la administracién... saben que cualquier cosa que se aparte demasiado del pensa- miento convencional jamés recibird el apoyo de los de arriba. El resultado es que el alcance de la imaginacién se estrecha, aumenta el riesgo de la ceguera y los contradictores jévenes de la compajifa comienzan a buscar oportunidades en otra parte. Cuando se trata de innovar, Jas creencias tradicionales de la compafifa son un pasivo mucho mds gratide que los costos que generan. Sin embargo, la experiencia me ha ensefiado que son pocas las compafifas que cuentan con un proceso sistematico para cuestionar los supuestos estratégicos afianzados, Pocas han tomado medidas audaces para abrir su proceso estratégico al escrutinio de los contestatarios. Pocas fomentan abiertamente la innovacién perturbadora y, lo que es peor, por lo general son los altos ejectitivos, con sus opiniones dogmiticas, quienes deciden cules ideas pasan y cudles se quedan. Esto debe cambiar. La falta de margenes de tolerancia En la btisqueda de la eficiencia, las compafifas han exprimido mucho margen de tolerancia en sus operaciones. Eso es bueno. Nadie puede estar en contra de la meta de recortar los niveles de inyentario, reducir el capital de trabajo y rebajar drdsticamente los gastos generales, Sin embargo, el problema es que si se le exprime todo el margen de tolerancia a una compafifa, con él se exprime también la innovacidn. La innovacién requiere tiem- po —tiempo para sofiar, tiempo para reflexionar, tiempo para aprender, tiempo para inventar y tiempo para experimentar—, y se requiere tiempo sin interrupciones — tiempo para subit los pies y mirar para el techo. Tal como lo dijeta Pekka Himanem en su afectuoso tributo a los Aackers, “...la fuente mds impor-Una agenda para innovar la gestidn empresarial 73 tante de productividad de la economia de la informacién es la cteatividad, y es imposible crear cosas intetesantes en medio de la prisa constante 0 bajo un esquema rigido de trabajo de nueve'a cinco”®, Aunque a la gente de investigacién y desarrollo y de desa- rrollo de nuevos productos se le concede tiempo para innovar, la mayorfa de los empleados no pueden darse ese lujo. Cada dia trae consigo un alud de mensajes de correo electrdnico y de voz, ademds de incontables reuniones pegadas una tras otra. En este mundo, donde la necesidad de “responder” fragmenta la atencién humana en miles de trozos minusculos, no hay “tiempo para pensar’. He ahfel problema. Por muy creativos que sean sus colegas, si no tienen derecho de abandonar ocasionalmente sus puestos para trabajar en algo que #o sea critico para la misidn, Ja mayor parte de la creatividad permanecerd adormecida. Esta bien, usted ya lo sabe, peto jcémo se reficja ese conocimiento en los procesos administrativos de su empresa? ¢Cudn diffcil es para un empleado de primera linea obtener permiso para dedicar un 20% de su tiempo a trabajar en un proyecto que nada tiene que ver con su trabajo diario ni con el “negocio central” de su compaiifa? :¥ con cudnta frecuencia sucede asf? ;Llevan en su empresa un registro del ntimero de horas que los empleados dedican a trabajar en ideas colaterales a sus responsabilidades primordiales? ;Fsté institucionalizado el “margen de tolerancia’ en la misma medida que la eficiencia en los costes? Probablemente no. Hay un sinntimero de incen- tivos en su empresa para mantener a la gente ocupada. (“Quizd si doy la impresién de trabajar incansablemente no se llevardn mi puesto a otro pais”), pero zdénde estan los incentivos para alentar a la gente a sofiar en silencio con ¢l futuro?74 Por qué e¢ importante innovar en la administracion... Aqui hay otro pufiado de desafios para el innovador ge- rencial intrépido: : 1, ;Cémo matricular a todos los individuos de su empresa para trabajar en innovacién y cémo equiparlos con herramientas que fomenten la creatividad? 2. ,Cémo asegurarse de que las creencias arraigadas de la alta gerencia no secuestren la innovacién y que las ideas heréticas tengan la oportunidad de demostrar lo que valen? 3. ;Cémo crear el tiempo y el espacio para la innovacién en las bases de una organizacién obscsionada por cumplir con los resultados del dia? Si avanza en estos desaflos, su compafifa podrd fijar una nueva pauta en innoyacién. Pasemos ahora a nuestro tiltimo gran desafio. Crear una empresa donde todo el mundo dé lo mejor de si mismo i usted le preguntara a un grupo de sus colegas cudles son las caracteristicas que distinguen a su compafila, pocos mencionarfan la adaptabilidad y el ingenio para inventar. Sin embargo, siles pidiera que hicicran una lista de las caracteristicas que diferencian a los seres humanos de otras especies, la adap- tabilidad y la cteatividad serfan las primeras de la lista, Vernos evidencia de estas cualidades todos los dias, tanto en nosotros como en quienes nos rodean. Todos conocemos personas queUna agenda pata innovar la gestién empresarial 75 han cambiado de carrera pata explorar nuevos horizontes © de cquilibrar mejor su vida. Conocemos personas que han modi- ficado sus habitos de consumo para beneficiar al planeta, Todos renemos amigos y patientes que han tenido una transformacién espiritual o que se han enfrentado a las exigencias de la pater- nidad o han superado una tragedia. Todos los dias conocemos personas que escriben blogs, que ensayan recetas nuevas, mezelan melodias de danza.o modifican sus vehiculos pata hacerlos'a su medida. Los seres humanos somos asombrosamente adaptables yereativos y, no obstante, la mayorta de las empresas #0 lo son. En otras palabras, las organizaciones para las cuales trabajamos no son muy humanas. Parecerfa que hay algo en las organizaciones modernas que agora la flexibilidad y la cteatividad inherentes a los seres humanos, algo que les succiona esas cualidades a los empleados durante las horas laborales. ;De quién esla culpa? De los princi- pios y los procesos que fomentan la disciplina, la puntualidad, la economia, la racionalidad y el orden y, no obstante, atribuyen poco valor al espiritu artistico, la rebeldfa, la originalidad, la audacia y el entusiasmo. En pocas palabras, la mayorfa de las empresas son humanas apenas amedias porque acogen sdlo una fracciénn de las cualidades y capacidades que nos hacen humanos. Miles de millones de personas se presentan a trabajar todos los dias, pero una gran mayorla de ellas lo hacen como sondmbulas. E] resultado: organizaciones cuyo potencial es siempre inferior alo que podrfa sex. En el 2005, la compafifa consultora Towers Perrin realizé una enctiesta entre 86 000 empleados de compafiias grandes y medianas de 16 pafses”. Los investigadores utilizaron un indice de tueve puntos para medir hasta qué punto los empleados se76 Por qué es importante innevar en la administracién... sentian comprometidos con su trabajo. Los encuestados debian responder en qué medida estaban de acuerdo con las afirma- ciones siguientes: ® Realmente me importa el futuro de mi organizacién. © Me cnorgullece decir que trabajo para mi organiza- cién: @ Mi trabajo me produce una sensacién de realizacién personal. ® Recomendarfa mi organizacion a un amigo como un buen sitio para trabajar. © Mi organizacién me inspira a dar lo mejor de mi mis- mo. ® Comprendo cudl es la contribucién de mi unidad o departamento al éxito de la organizacién. © Comprendo la relacién entre mi funcién dentro de la organizacidn y las metas, los cbjetivosy la direccién de ésta. © Estoy dispuesto.a esforzarme mas alld de lo que se espera de mf para conttibuir al éxito de mi organizacién. * Me siento personalmente motivado para contribuir al éxito de mi organizacién. Se calculé una puntuacién agregada para cada uno de los encuestados pata medir hasta qué punto se sentian “muy com- prometidos”, “moderadamente comprometidos” o “indiferen- tes”. Una vez tabulados los datos, los investigadores no tuvicron mds remedio que concluir lo siguiente: “La gran mayoria de los empleados de todos los niveles de las orgdnizdciones se sienten me- nos que plenamente comprometidos con su trabajo’*. (El énfasisa ee Se ee ee ee Una agenda para innovar la gestién empresarial 77 puesto es del original.) Segin clestudio, apenas un 14% de los empleados de distintas partes del mundo se siente altamente comprometido con su trabajo, mientras que un 24% es indife- rente. Todos los demds tienen una actitud apenas tibia. En otras palabras, cerca de un 85% de los integrantes de la fuerza laboral del mundo —desde Montreal hasta Munich, desde Pittsburgh hasta Paris, y desde Dublin hasta Delhi— da menos de lo que podria dar. Eso representa un desperdicio escandaloso de capacidad humana y contribuye a explicar la taz6n por la cual tantas organizaciones son menos capaces que las personas que las componen. Es extrafio que muchos de quienes trabajan en el mundo de las empresas —desde los humildes oficinistas hasta los ditec- _ tores todopoderosos— parecen resignados a aceptar esta situa- cidn, Al parecer no se inmutan ante el contraste agudo entre fa naturaleza esencial de los seres humanosy la naturaleza esencial elas organizaciones en las cuales trabajan. En el pasado habria sido posible desconocer esa incongruencia, pero no ahora — no en un mundo donde la adaptabilidad y Ja innovacidn se han convertido en una condicién insoslayable del éxito competitl- -_-yo, El desafio; reinventar los sistemas administrativos para que sirvan de inspiracién para que los seres humanos traigan todas sus capacidad consigo al trabajo dia tras dia, Las capacidades humanas que contribuyen al éxito corpe- tirive se pueden organizar por orden jerdrquico. En la base estd la dbediencia: la capacidad de comprender instrucciones y seguir las reglas. Esra es la base. Después vienc la diligencia: los empleados diligentes son responsables, no toman atajos, son concienzudos y bien organizados. En el siguiente escalén estan el conocimiento y el intelecta: Ja mayorfa de las empresas se esfuerzan por con-78 — Por qué cs importance innovar en la administracién... tratar empleados intelectualmente capaces, valoran a las perso- nas inteligentes siempre dispuestas a mejorar sus destrezas y a incorporar las mejores prdcticas de otros. Después del intelecto esté la ini les pida o se les ordene hacer las cosas, buscan retos nuevos y siempre estan a la caza de nuevas formas de agtegar valor. Mas arriba todavia esta el don de la creatividad: las personas creati- vas son curiosas e irceprimibles, no temen decir cosas ridiculas, Muchas de sus conversaciones comienzan con: “No seria genial >, Finalmente, en fa punta de Ja escalera estd la pasién, La pasién puede Ievar a una persona a cometer estupideces, pero iativa: las personas con iniciativa no esperan a que se es el condimento secreto por el cual la intencién se convierte en tealizacién. Las personas con pasién trepan por encima de los obstdculos y no se rinden. La pasién es contagiosa y convierte las cruzadas de-una sola persona en movimientos de masas. Tal como dijo el novelista inglés E. M. Forster, “una persona apasionada €s mejor que ctiarenta apenas interesadas”. Si midiéramos la contribucién relativa de cada una de estas capacidades humanas a la creacién de valor, reconociendo que yivimos en un mundo en el cual los requisitos para entrar en el juego son la eficiencia y la disciplina, la escala seria algo asf: Pasién 35% Creatividad 25% Iniciativa 20% Intelecto 15% Diligencia 5% Obediencia 0% 100%‘Una agenda para innovac la gestién empresarial 79 No estoy diciendo que la obediencia no tenga ningiln valor. Una empresa donde nadie cumpliera regla alguna se sumiria muy pronto en la anarquia. Mi argumento es que los empleados que se limitan a acatar Jas normas carecen de valor en lo que se refiere a generar ventaja competitiva. En un mundo donde viven cerca de 4 mil millones de seres desposeidos, todos ansiosos por trepar 1a escalera del progreso econdmico, no es dificil encontrar empleados esforzados y dispuestos. 7¥ qué hay con la inteligencia? Durante afios se nos ha dicho que vivimis enla economia del conocimiento; pero cuando el conocimiento mismo se torne genérico, perderd buena patte de'su poder para crear ventaja competitiva. En Ja actualidad, la obediencia, la diligencia y Ia pericia se pueden comprar prdcticamente por nada, Desde Bangalore hasta Guangzhou, se han convertido en bienes genéricos. Un cjernplo sencillo: si le da la vuelta a su iPod verd seis palabras grabadas en la patte posterior, en las cuales se lee el futuro de la competencia: “Disefiado en California. Hecho en China”. A pesar de la facturacién equitativa, el éxito notable del negocio de la muisica de Apple le debe relativamente poco ala red de sub- contratistas asidticos. Fs realmente un tributo a la imaginacién de los diseiadores, mercaderistas y abogadas de la compafila. Es obvio que no todos los productos sobresalientes seran diseftados en California o fabricados en China. Sin embargo, el punto es el siguiente: quien desee aprovechar el terreno econdémico fértil de la economia creativa necesita empleados que no sean sélo obedientes, atentos y astutos: también deben estar llenos de energia, celo y pasidn. Entonces debemos preguntar: Cuddles son los obsticulos que se alzan en el camino hacia ese estado de bienaventuranza organizacional?80 Por qué es importante innovar en la administracién... Exceso de gestién, escasez de libertad Aunque la mayorfa de los ejecutivos reconocerfan gustosos el valor de la iniciativa, la creatividad y la pasién, se enfrentan a un dilema preocupante. Son gerentes por temperamento y formacién. Se les paga por vigilar, controlar yadministrat. Sin embargo, las capacidades humanas mds valiosas hoy en dia son precisamente las menos administrables, Si bien las herramien- tas de la administracién pueden obligar a las personas a ser obedientes y diligentes, no sirven pata fomentar la creatividad y el compromise. ‘Cualquieta que haya dirigido una universidad, un estudio cinematogréfico o un proyecto de software de cédigo abierto sabe perfectamente que obtener mds de las personas rara vez sig nifica administrarlas mds, sino, por el contrario, administrarlas menos. Significa impartir menos Ordenes, preocuparse menos por la alineacién y pasar menos tiempo supervisando, Admi- nistrar no es sélo cuestién de tener menos gerentes. El poder de las herramientas modernas de comunicacién les ha permitido a las empresas reducit el ndmero de gerentes de nivel medio, pero eso no significa que los empleados estén menos restringidos que en el pasado; sencillamente significa que ahora es. més facil para los gerentes administrar a la gente. Aunque la gerencia se ha tornado més eficiente, dudo de que haya mds empleados que se sientan menos agobiados por ella. Pedirle a un getente que administre menos es algo ast como pedirle a un carpintero que clave menos puntillas o implorarle a un rector de secundaria que no imponga tantasUna agenda para innovar la gestién empresarial 81 detenciones alos alumnos’, Porque ése es su oficio, Sin embar- go, la vigilancia, los planes rigidos, las evaluaciones exhaustivas, las politicas estrictas, los procedimientos obligatarios —en pocas palabras, la premisa de la gerencia de que “el padze sabe cémo son las cosas’— son la antitesis de lo que se necesita para construir empresas Ilenas de personas devotas, entusiastas y ligeramente rebeldes. Quien desee contribuciones a granel de parte de los empleados tendta que amarrar las manos-de los getentes — o por lo menos unos pacos dedos. En Los uiltimos afios se ha hablado mucho sobre participa- cién, faculramiento y autogestién. En muchas compafifas, los empleados ahora reciben el nombre de “asociados” o “miembros de equipo” en un intento por disfrazar su impotencia, pero usted preguintese si las libertades y prerrogativas de los empleados de primera y segunda linea de su compafifa han aumentado drés- ticamente durante el tltimo decenio. :Tienen ellos més libertad para disefiar sus funciones? ;Tienen mayor discrecionalidad para clegir en qué trabajar o para decidir como cumplir con sus res- ponsabilidades? Todas esas preguntas son importantes. Es poco. probable que la mayoria de nosotros nos emocionemos con las actividades que nos son asignadas. Nos ittitamas cuando nos tiemplan las riendas. De alguna manera, es'un juego en donde nadie gana; cuanto mds intensa la vigilancia dela gerencia y mas pesados los grillos de las politicas y los procesos, menor serd la * La detencién es una forma de castigo usada en las escuelas anglosajonas, mediance la sual un estudiante debe petimanecer un tiempo extra en las dependencias escolares, Beneralmente después de la jornada normal, La detencién es monitorizada por un profesor y durance ella el estudiante hace sus deberes eacolares, escribe tun ensayo, contesta algunas preguntas, pinta, pecaanece en exticto silencic o lleva eabo alguna Jabor punitiva, coma limpiar los batradores de las pizarras 0 recoger la basira, (Mote del editor)82 Por qué es importante innovar en la administracién... pasion que sientan los empleados por su trabajo. No se puede esperar que los autématas sean fandticos. Exceso de jerarquia, escasez de comunidad jEin qué momento de la vida se ha sentido wsted mds leno de alegria y energia a causa de su trabajo? Quizé cuando lideraba un proyecto de investigacién confidencial poblado de colabo- radores brillantes ¢ ingeniosos. Quiz cuando formaba una empresa nueva con un grupo reducido de emprendedores. Quiz4 cuando pintaba muros en un proyecto de Habitat para la Humanidad junto con otros voluntarios de buen corazén. Cualesquiera que sean los detalles de ese episodio de su vida, apuesto aque hubo un grupo de personas unidas por su devocidn guna causa comin, que no se detenfan ante la falta de recursos ni se amedrentaban por su falta de experiencia, y a quienes les interesaba mds lo que podian lograr juntas que la manera como se disteibuitian los créditos, En pocas palabras, usted formaba parte de una comunidad, Las jetarquias son muy buenas pata agregar esfuerzos ¥ coordinar las actividades de muchas personas cuyas funciones son inuy diversas, pero no son muy buenas pata movilizar esfuerzos, para inspirar a las personas a dar mucho mds de sf mismas. Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades son muy supériores a las burocracias, por varias sazones. En una burocracia, la base para el intercambio es con- tractual: al empleado se le paga por hacer lo quese le asigna. En una comunidad, el intercambio es voluntario: la persona entrega su trabajo a cambio de la oportunidad de dejar una huella o de poner en prdctica sus talentos. En una burocracia, la persona esUna agenda para innovar la gestién empresarial 83 un factor de produccién, en la comunidad es socia de la causa. En una buroctaeia, la “lealtad” es producto de la dependencia econémica, en una comunidad, la dedicacién y el compromiso emanan de la afliacién a los propésitos y las metas del grupo. En lo que hace a supervisién y control, las burocracias dependen de varios estratos administrativos y una marafia de polfticas y reglas, mientras que las comunidades dependen de normas, valores y est{mulos cordiales de los compafieros de grupo. En una burocracia las contribuciones individuales tienden a estar circunscritas: las personas de marketing trabajan en los planes de marketing, las personas de finanzas se ocupan de los ntimeros, mientras que en una comunidad, la capacidad y la disposicién son més importantes que las credenciales y las descripciones de los cargos a la hora de asignar las responsabilidades. Finalmen- te, mientras que las retribuciones emanadas de una burocracia tienden a ser econdémicas, en una comunidad son principalmente emocionales. En comparacién con las burocracias, cn las comu- nidades la administracién est4 relativamente ausente. Esa es, por encima de las demas, la razdn por la cual las comunidades amplifican la capacidad humana. Antes de que se me acuse de set un idealista perdido, 0 un simple tonto, petmitaseme aclarar: no digo que deberiamos convertir todas las organizaciones en versiones de los boy scouts. No soy ingenuo. Sé que seria imposible mantener a las personas motivadas para ir a trabajar todos los dias sin el aliciente de un suieldo —los sentimientos buenos y nobles no sirven para poner pan en la mesa ni gasolina en el automévil—, pero el siguiente es un experitmento mental interesante: suponga que tuviera la certeza de que, dentro de un afio, una crisis financiera inmi- nente lo obligard a recortar en una tercera parte el salario de84 Por qué es importante innovar en la administracién... todos sus empleados. Suponga, ademds, que su compaiiia esta funcionando al minimo y que la contribucién de cada uno de los asociados es indispensable. Ahora, si el objetivo es minimizar el riesgo de un éxodo masivo cuando llegue la crisis financiera, qué cambiaria durante los préximos meses para impedir que sus colegas abandonen el barco? Témese su tiempo para reflexionar y utilice su imaginacién, Me atrevo a adivinar que los cambios que contemplaria serian precisamente aquellos que harian que su empresa se sintiera menos como una jerarqula y mds como una comunidad, Exceso de exhortacién, escasez de propdsito La iniciativa, la creatividad y la pasién son dones. Son bendi- ciones que los empleados optan por dar o retener dia a dia y momento a momento. No se pueden ordenar. Si usted es el * director ejecutivo de'su empresa, no podré obtener esos dones si exhorta ala gente a csforzarse mds o imparte la orden de que todos deben amar a los clientes y destruir a la competencia. Sélo podrd sacar a relucir esas capacidades cuando comience a preguntarse y.a preguntar a los demds: ;Qué clase de propdésito mereceria obtener lo mejor de todas las personas que trabajan aqui? ;Cual serfa esa causa noble que inspiraria alos empleados a entregar sus talentos generosamente? Con el correr de los afios he tenido que oft muchos discur- sos de motivacién en compafifas grandes, He visto a los directores ejecutives golpear el podio, mis oidos han tenido que soportar la intensidad de los himnos al ritmo de rock, y he visto miles de empleados delirantes gritar y zapatear. El problema es que el torrente de adrenalina es transitorio. Puede desatar un aguacero: Una-agenda para innovar la gestién cmpresarial 85 de emociones, pero no puede producir una luvia prolongada de contribuciones sustanciosas. Para ello s¢ necesita mds que unas exhortaciones jadeantes; se necesita un imperative moral. Ese imperativo podria ser disefiar productos increfblemente hermosos — meta que sirve de motivacién a muchas personas en Apple, curar enfermedades consideradas incurables — una misién que inspira a los empleados de Genentech, 9 recopilar la sabidurfa del mundo y ponerla a disposicién de todos gratuitamente — la nocién majestuosa que inspira a Wikipedia. No es posible fabricar un imperativo moral con base en discursos escritos por profesionales 0 en programas de consul- torfa. El imperativo moral no es algo que se pueda ensamblar en un retiro de dos dfas. Es algo que debe crecer a partir de un sentido auténtico de misién, posibilidad o ira. Un imperativo moral no es algo que se inventa con el propésito de exprimir masa las personas. Para que sea visto como auténtico, debe ser una finalidad, no un medio. Piense en los procesos administrativos de su compafifa, jCudnto tiempo y prioridad se concede en esos rituales a conver- saciones sobre el propésito y el destino? No mucho, estoy seguro. En una reunién tipica de gerentes —para hablar de estrategia, presupuestos, empleados o cualquier otta cosa— Jo que se obser- vaes una falta de activacién del lado derecho del cerebro y nose oye practicamente nada que indique que los participantes tienen corazén, Belleza, Verdad. Servicio. Sabidurfa. Justicia. Libertad. Compasién. Todos ellos son imperativos morales que les han dado alas a los seres humanos para cumplir hazafias a través de los tiempos. Por tanto, es triste que la estructura verndcula de la gerencia tenga tan poco espacio para esas virtudes. En otras palabras, es poco probable que los empleados contribuyan de86 Por qué es importante innovar cn la administracién... todo corazén, a menos que sientan que trabajan para alcanzar un objetivo constituido por ideales nobles. Como innovador de la gestién empresarial, es probable que usted no esté en condiciones de crear pot si solo un sentido de propésito en su empresa. Sin embargo, puede buscar mane- ras de intercalar nociones de propdsito y principios dentro del tejido de las conversaciones de la gerencia de su compafiia, Por ejemplo, la préxima vez que esté en una reunién y oiga que la gente habla de cémo lograr otro incremento en ¢l desempefio de sus empleados, podria preguntar: “;Con qué propdsito y para beneficio de quien deseamos pedirles a nuestros empleados que den mds de sf mismos? ;Nos hemos comprometido nosotros con algiin propésito realmente merecedor de su iniciativa, su imaginacién y su pasién?”. Por consiguiente, debemos afiadir algunas labores mis a ‘nuestra agenda de innovacién administrativa: 1. ;Cémo ampliar el alcance de la libertad de los em- pleados con menos supervisién pero sin sactificar la claridad, la disciplina y el orden? 2. ,Cémio crear una compajifa en donde la unin se base en un espfritu de comunidad y no en el aparato buro- crdtico? 3. ;Cémo ampliar el sentido de misién que alienta a to- das las personas de la organizacién, de tal manera que justifique una contribucién extraordinaria? Espero que los problemas abordados en este capitulo le sirvan de inspiracién y le ayuden a establecer una referencia para sus propias aspiraciones en su calidad de innovador de la admi-Una agenda para innovar la gestién empresarial 87 nistracién. En este momento, usted debe estar preguntandose si-es posible realmente avanzar en problemas de esta magnitud. Son manejables? ;En realidad es posible administrar menos sin terminar en un caos? ;Realmente es factible permitirles a los empleados que clijan el trabajo que desean hacer? :Es posible incorporar un margen de tolerancia en una compaiifa altamente disciplinada? ;Es posible lograr que una empresa dedicada a generar utilidades se sienta como una comunidad? Si lo asalta el escepticismo, entonces es hora de que conozca a tres empresas pioneras de la administracién moderna. Estas compafifas han yenido atacando esos desafios aparentemente inmanejables planteados en este capitulo, y han logrado avanzar. Whole Foods tiene algunos de los empleados mas en- tusiastas y comprometidas de cualquier empresa de comercio minorista. W. L. Gore ha sido calificada como la compafila mds innovadora del mundo, y tiene una de las organizaciones mds extrafias pero mds eficientes del planeta, y finalmente estd Google: aunque es joven y todavia no ha tenido que pasar una prueba de fuego, la compafia ha venido perfeccionando su sis- tema administrativo, el cual valora la adaptabilidad por encima de todo. Si bien estas compafiias no son perfectas y tampoco invencibles, son mensajeras de un nuevo orden administrativo — experimentos en curso sobre el tema de la innovacién ad- ministrativa de los cuales podemos extraer lecciones a la vez benéficas y de alerta. Por ranto, si todavia no se convence de que es posible escupir a la cara de la ortodoxia empresarial y vivir para contarlo, continiie leyendo, Déjese inspirar por esta terna de empresas renegadas, Después contintie leyendo y conozca los fundamentos pata convertir la aspiracién y la inspiracidn en innovacién administrativa auténtica.