‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫ﻛﻴﻒ ﺷﻴﱠﺪت اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق أﻛﱪ ﴍﻛﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ‬

‫ﺗﺄﻟﻴﻒ‬
‫ﺗﺸﺎرﻟﺰ ﺟﻲ ﻛﻮك‬

‫ﺗﺮﺟﻤﺔ‬
‫ﻓﺎﻳﻘﺔ ﺟﺮﺟﺲ ﺣﻨﺎ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬
‫ﻟﺒﻨﻰ ﻋﻤﺎد ﺗﺮﻛﻲ‬
‫‪The Science of Success‬‬ ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫‪Charles G. Koch‬‬ ‫ﺗﺸﺎرﻟﺰ ﺟﻲ ﻛﻮك‬

‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪٢٠١٦‬م‬

‫رﻗﻢ إﻳﺪاع ‪٢٠١٥ / ٢٢٠٩٣‬‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﻠﻨﺎﴍ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﻨﺪاوي ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫املﺸﻬﺮة ﺑﺮﻗﻢ ‪ ٨٨٦٢‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪٢٠١٢ / ٨ / ٢٦‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﻨﺪاوي ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬

‫إن ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﻨﺪاوي ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻏري ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ آراء املﺆﻟﻒ وأﻓﻜﺎره‬
‫وإﻧﻤﺎ ﱢ‬
‫ﻳﻌﱪ اﻟﻜﺘﺎب ﻋﻦ آراء ﻣﺆﻟﻔﻪ‬
‫‪ ٥٤‬ﻋﻤﺎرات اﻟﻔﺘﺢ‪ ،‬ﺣﻲ اﻟﺴﻔﺎرات‪ ،‬ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻧﴫ ‪ ،١١٤٧١‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‬
‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﻛﺲ‪+ ٢٠٢ ٣٥٣٦٥٨٥٣ :‬‬ ‫ﺗﻠﻴﻔﻮن‪+ ٢٠٢ ٢٢٧٠٦٣٥٢ :‬‬
‫اﻟﱪﻳﺪ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻲ‪hindawi@hindawi.org :‬‬
‫املﻮﻗﻊ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻲ‪http://www.hindawi.org :‬‬

‫ﺟﻲ ﻛﻮك‪ ،‬ﺗﺸﺎرﻟﺰ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‪ :‬ﻛﻴﻒ ﺷﻴﱠﺪت اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق أﻛﱪ ﴍﻛﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ /‬ﺗﺄﻟﻴﻒ‪ :‬ﺗﺸﺎرﻟﺰ‬
‫ﺟﻲ ﻛﻮك‪.‬‬
‫ﺗﺪﻣﻚ‪٩٧٨ ٩٧٧ ٧٦٨ ٤٤٥ ٣ :‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻨﺠﺎح اﻹداري‬
‫أ‪ -‬اﻟﻌﻨﻮان‬
‫‪٦٥٠٫١‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻐﻼف‪ :‬وﻓﺎء ﺳﻌﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻳُﻤﻨَﻊ ﻧﺴﺦ أو اﺳﺘﻌﻤﺎل أي ﺟﺰء ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺑﺄﻳﺔ وﺳﻴﻠﺔ ﺗﺼﻮﻳﺮﻳﺔ أو إﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ أو ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ اﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮاﰲ واﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻋﲆ أﴍﻃﺔ أو أﻗﺮاص ﻣﻀﻐﻮﻃﺔ أو اﺳﺘﺨﺪام أﻳﺔ وﺳﻴﻠﺔ‬
‫ﻧﴩ أﺧﺮى‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺣﻔﻆ املﻌﻠﻮﻣﺎت واﺳﱰﺟﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬دون إذن ﺧﻄﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﴍ‪.‬‬
‫‪Arabic Language Translation Copyright © 2016 Hindawi Foundation for‬‬
‫‪Education and Culture.‬‬
‫‪The Science of Success‬‬
‫‪Copyright © 2007 by Koch Industries, Inc.‬‬
‫‪All Rights Reserved.‬‬
‫‪Authorised translation from the English language edition published by John‬‬
‫‪Wiley & Sons, Inc. Responsibility for the accuracy of the translation rests‬‬
‫‪solely with Hindawi Foundation for Education and Culture and is not the‬‬
‫‪responsibility of Wiley. No part of this book may be reproduced in any form‬‬
‫‪without the written permission of the original copyright holder, John Wiley‬‬
‫‪& Sons Inc.‬‬
 ‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت‬

‫‪7‬‬ ‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫‪11‬‬ ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -١‬ﺗﻄﻮﱡر ﴍﻛﺔ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ -٢‬ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬
‫‪47‬‬ ‫‪ -٣‬اﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫‪61‬‬ ‫‪ -٤‬اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -٥‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫‪89‬‬ ‫‪ -٦‬ﺣﻘﻮق ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -٧‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫‪111‬‬ ‫‪ -٨‬اﻟﺪروس املﺴﺘﻔﺎدة‬
‫‪119‬‬ ‫املﺮﻓﻖ »أ«‬
‫‪125‬‬ ‫املﺮﻓﻖ »ب«‬
‫‪127‬‬ ‫املﺮﻓﻖ »ﺟ«‬
‫‪129‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺑﻨﻤﺎذج اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬
‫‪133‬‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‬
‫‪141‬‬ ‫املﺮاﺟﻊ‬
 ‫ﲤﻬﻴﺪ‬

‫إن اﺳﺘﻄﻌﺖ — أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ‬‫ﺣﺎو ْل — ِ‬

‫ص ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﻚ ووﻋﻮدك‪ِ .‬‬ ‫اﺣﺮ ْ‬
‫ِ‬
‫ﻣﻊ اﻟﴩﻓﺎء ﻣﻦ اﻟﻨﺎس؛ ﻓﻜ ﱡﻞ ﻣﺎ ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ املﺴﻴﺤﻲ ﻣﻦ ﻋﻘﻮد وﻣﺤﺎﻣني ﻟﻦ ﻳﻔﻠﺢ‬
‫ﰲ إﻟﺰام ﻏري اﻟﴩﻓﺎء ﺑﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﻮاب‪.‬‬
‫ﻓﺮﻳﺪ ﳼ ﻛﻮك‬

‫ﻳﻘﺪﱢم ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻓﻜﺮة »اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق«‪ ،‬وﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻹدارة‬
‫ﴍﻛﺔ »ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك« ﻣﻦ أن ﺗﺼﺒﺢ إﺣﺪى أﻛﱪ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫َ‬ ‫املﻤﻴﱠﺰة اﻟﺘﻲ ﻣ ﱠﻜﻨ َ ْﺖ‬
‫وأﻛﺜﺮﻫﺎ ﻧﺠﺎﺣً ﺎ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺪأت ﻓﻴﻪ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ أﺑﻲ — زادت اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺪﻓﱰﻳﺔ‬‫ُ‬ ‫ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ — ١٩٦١‬وﻫﻮ اﻟﻌﺎم اﻟﺬي‬
‫َ‬
‫)ﻗﻴﻤﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﰲ املﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺧﺼﻢ اﻹﻫﻼك( ﻟﴩﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة أﻟﻔ ْﻲ‬
‫ﻣﺮ ٍة )ﺑﺎﻓﱰاض إﻋﺎدة اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷرﺑﺎح(؛ وﻋﲆ ﻋﻜﺲ املﻌﺘﺎد ﺑني اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻜﱪى‪ ،‬واﺻ َﻠ ْﺖ‬
‫أرﺑﺎح ﻣﻊ زﻳﺎدة ﺣﺠﻤﻬﺎ‪ .‬وﻛﺜريًا ﻣﺎ‬
‫ٍ‬ ‫املﻘﱰن ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ِ‬ ‫ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻧﻤﻮﱠﻫﺎ اﻟﴪﻳﻊ‬ ‫ُ‬
‫ﻧُﺴﺄَل ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻤ ﱡﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪ .‬واﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ؛ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﰲ‪» :‬اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺴﻮق«‪.‬‬
‫ﻧﺤﻦ ﻧﻌ ﱢﺮف »اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق« ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﻤ ﱢﻜﻦ املﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﻋﲆ املﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺨﺪام املﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻴﺢ اﻻزدﻫﺎ َر ﰲ املﺠﺘﻤﻌﺎت‬
‫اﻟﺤﺮة‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻧﻔ ﱢﻜﺮ ﰲ ﻫﺬه اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ وﻧﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺧﻤﺴﺔ أﺑﻌﺎد؛ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻔﻀﻴﻠﺔ‬
‫واملﻮﻫﺒﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬وﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ .‬وأو ﱡد أن أﺷري إﱃ ﻧﻘﻄﺘني‬
‫ﻧﺤﻮ‬
‫أوﻻ‪ :‬إﻧﻨﺎ ﻧﻔﻬﻢ ﻫﺬه املﺼﻄﻠﺤﺎت وﻧﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻋﲆ ٍ‬ ‫رﺋﻴﺴﻴﺘني ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ؛ ً‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﱠ ﺎ ﻫﻮ ﻣُﺘﻌﺎ َرف ﻋﻠﻴﻪ ﰲ أدﺑﻴﺎت اﻹدارة؛ ﻓﺎﻟﺮؤﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻴﻨﺎ — ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‬
‫ﻳﺘﻐري‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻲ ﻣﻔﻬﻮم دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ‪،‬‬ ‫ُﻮﺿﻊ ﻣﺮة واﺣﺪة وﻻ ﱠ‬ ‫— ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻴﺎﻧًﺎ ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﺘﻄ ﱡﻠﻌﺎت ﻳ َ‬
‫ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ ٍ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ِ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ دراﺳﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﻳﺘﻄﻮﱠر‬
‫ﻟﻌﻤﻼﺋﻨﺎ وﻣﺠﺘﻤﻌﻨﺎ؛ وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬ﻓﺈن رؤى ﴍﻛﺘﻨﺎ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴري اﻟﺪاﺋﻢ‪ ،‬وﻫﻮ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬
‫ﻒ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺨﻤﺴﺔ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬ﰲ ﺣني أﻧﻨﺎ ﻧ َ ِﺼ ُ‬
‫ﻧﺘﻮﺻﻞ‬‫ﱠ‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ذِ ْﻛﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد ﺣﺎﺻﻞ ﺟﻤﻊ ﺗﻠﻚ اﻷﺟﺰاء؛ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺤﻴﺚ‬‫ٍ‬ ‫ﻧﺤﻮ‬
‫ﻟﻔﻬﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻬﺬه اﻷﺑﻌﺎد واملﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وراءﻫﺎ‪ ،‬وﻧﻄﺒﱢﻘﻬﺎ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻳﺘﻤﺨﺾ ذﻟﻚ ﻋﻦ ﺗﺤﻮﱡل ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ .‬وﻛﻤﺎ أن اﻟﻜﺎﺋﻨﺎت اﻟﺤﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻳﻌ ﱢﺰز ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﻬﺎ َ‬
‫اﻵﺧﺮ‪،‬‬
‫ﻣﺠﺮد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﺰﻳﺌﺎت‪ ،‬ﻓﺈن املﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻀ ﱡﻢ ﻛ ﱠﻞ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺮد‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﺎدﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص واﻷﻧﺸﻄﺔ واﻷﺻﻮل‪.‬‬
‫ﻆ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺑﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺪﻗﻴﻖ داﺋﻤً ﺎ‬ ‫ﻟﻢ ﻳﺤ َ‬
‫اﻧﻘﻀ ْﺖ ﺣﺘﻰ ﺗﺠﻤﱠ ﻌَ ْﺖ ﻣﻤﺎرﺳﺎﺗﻨﺎ وﻧﻤﺎذﺟﻨﺎ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‬‫َ‬ ‫أن ﺳﻨﻮات ﻃﻮﻳﻠﺔ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻣﴣ؛ ﻓﺎﻟﻮاﻗﻊ ﱠ‬
‫ﻃ ِﺮح إﻃﺎ ُر ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ‬ ‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻣﻌً ﺎ ﺑﺼﻴﻐﺘﻬﺎ املﻄﺮوﺣﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب‪ .‬وﻗﺪ ُ‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬اﻟﺬي ﻧﻨﺘﻬﺠﻪ ﺣﺎﻟﻴٍّﺎ‪ ،‬ﻷول ﻣﺮة ﰲ أواﺋﻞ ﺗﺴﻌﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ اﻧﺒﺜﻖ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﻧﻤﺎذج ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻗﺒﻞ ذﻟﻚ ﺑﻜﺜري‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷوﺟُ ﻪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق — ﻣﺜﻞ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫اﺳﺘﻠﻬﻤﺖ‬
‫ً‬
‫ﻻﺣﻘﺎ‬ ‫ْ‬
‫أﺻﺒﺤﺖ‬ ‫اﻟﻘِ ﻴَﻢ ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل — ﻣﻦ أﺑﻲ اﻟﺬي ﺷﺎ َر َك ﰲ ﺗﺄﺳﻴﺲ اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ‬
‫ﺟﺴﺪ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﱢﻞ اﻟﻴﻮ َم ﻟﻨﺎ أﻫﻤﻴﺔ ﻛﱪى؛ أ َﻻَ‬ ‫ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك؛ ﻓﻘﺪ ﱠ‬ ‫َ‬
‫واﻟﺘﻮاﺿﻊ‪ ،‬وﺗﻜﺮﻳﺲ اﻟﺤﻴﺎة ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌ ﱡﻠﻢ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫وﻫﻲ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺎد‪ ،‬واﻟﻨﺰاﻫﺔ‪،‬‬
‫ُ‬
‫اﻧﻀﻤﻤﺖ إﱃ‬ ‫ﻛﺎن ﻣﺼﺪ ُر اﻹﻟﻬﺎم اﻷﻫ ﱡﻢ ﻫﻮ ﻗﺮاءاﺗﻲ ودراﺳﺎﺗﻲ اﻟﺨﺎﺻﺔ؛ ﻓﺒﻌﺪ أن‬
‫ﺷﻐﻒ ﻗﻮي ﺑﺄﻣﺮﻳﻦ؛‬‫ٌ‬ ‫ﴍﻛﺔ روك آﻳﻼﻧﺪ أوﻳﻞ )ﺳﻠﻒ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك( ﺑﻔﱰة ﻗﺼرية‪ ،‬ﻧﻤﺎ ﻟﺪيﱠ‬
‫ﻛﺎن اﻷول ﻫﻮ املﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺑﻨﺎء ﴍﻛﺔ ﻛﱪى‪ ،‬واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻛﺎن ﺗﺤﺪﻳﺪ املﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﱃ‬
‫اﻻزدﻫﺎر وﺗﻘﺪﱡم املﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻓﻬﻢ ﺗﻠﻚ املﺒﺎدئ‪ .‬وﺑﻌﺪ دراﺳﺔ اﻟﺘﺎرﻳﺦ واﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫أن ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺸﻐﻔني‬ ‫ﺧﻠﺼﺖ إﱃ ﱠ‬
‫ُ‬ ‫واﻟﻌﻠﻮم وﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻔﺮوع املﻌﺮﻓﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪،‬‬
‫َ‬
‫ﺑﺎﻵﺧﺮ‪.‬‬ ‫ِ‬
‫اﻟﺼﻠﺔ أﺣﺪﻫﻤﺎ‬ ‫ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ َ‬
‫وﺛﻴﻘﺎ‬
‫وﻣﻦ ﺑني اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪة اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺮأﺗُﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎن ﺛﻤﺔ ﻛﺘﺎﺑﺎن ﺳﺎﻋَ ﺪَا ﰲ اﻧﻄﻼﻗﻲ‬
‫ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﺣﻠﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ؛ وﻫﻤﺎ‪ :‬ﻛﺘﺎب »ملﺎذا ﺗﺮﺗﻔﻊ اﻷﺟﻮر« ﻟﻠﻤﺆﻟﻒ إف إﻳﻪ ﻫﺎرﺑﺮ‪ ،‬وﻛﺘﺎب‬

‫‪8‬‬
 ‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬

‫ﺑﻮﺿﻮح اﻷﺳﺒﺎبَ اﻟﺘﻲ‬‫ٍ‬ ‫»اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي« ﻟﻠﻤﺆﻟﻒ ﻟﻮدﻓﻴﺞ ﻓﻮن ﻣﻴﺰس‪ .‬ﻳﺤﺪﱢد ﻛﺘﺎب ﻫﺎرﺑﺮ‬
‫ﺗﺆدﱢي إﱃ اﻟﺰﻳﺎدات اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ واملﺴﺘﺪاﻣﺔ ﰲ اﻷﺟﻮر‪ ،‬وﻳﻤﻴﱢﺰ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑني اﻟﺰﻳﺎدات اﻟﻮﻫﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫أن اﻷﺟﻮر اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺗﺘﺤﺪﱠد ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬أﻣﺎ ﰲ ﻛﺘﺎب »اﻟﻔﻌﻞ‬ ‫وﻳﻮﺿﺢ ﱠ‬ ‫ﱢ‬
‫أن اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ وﺳﻴﺎدة اﻟﻘﺎﻧﻮن‪،‬‬ ‫اﻟﺒﴩي«‪ ،‬ﻓريى ﻣﻴﺰس ﱠ‬
‫اﻟﺘﺤﴬ واﻟﺴﻼم واﻻزدﻫﺎر‪.‬‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻳﻌ ﱢﺰز‬
‫ﻛﻨﺖ أﻓﻬﻢ اﻟﻌﺎ َﻟﻢ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﻗﻮاﻧني ﺛﺎﺑﺘﺔ‪ .‬وﻣﻦ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺳﺎ‪ُ ،‬‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺼﻔﺘِﻲ‬
‫أن اﻻزدﻫﺎر ﻻ‬‫ﻤﺖ ﱠ‬ ‫ني ﺗﺤ ُﻜﻢ رﻓﺎﻫﺔ اﻟﺒﴩ‪ ،‬وﺗﻌ ﱠﻠ ُ‬ ‫أدرﻛﺖ أﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﺎملﺜﻞ ﻗﻮاﻧ ُ‬‫ُ‬ ‫ﺧﻼل دراﺳﺎﺗﻲ‬
‫ﻧﺤﻮ واﺿﺢ وﺳﻠﻴﻢ‪،‬‬ ‫وﻣﺼﻮﻧﺔ ﻋﲆ ٍ‬‫ً‬ ‫ﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ ﻣﺤﺪﱠد ًة‬
‫ُ‬ ‫ﻳﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﰲ ﻇ ﱢﻞ ﻧﻈﺎ ٍم ﺗَ ُﻜﻮن ﻓﻴﻪ‬ ‫ﱠ‬
‫وﻳﺘﻤﺘﻊ ﻓﻴﻪ اﻷﻓﺮاد ِﺑﺤُ ﺮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺒري واﻟﺘﺒﺎدل واﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﻓﻴﻪ اﻷﺳﻌﺎر ﺣُ ﱠﺮ ًة ﺣﺘﻰ ﺗﻮﺟﱢ ﻪ‬
‫ﻓﺈﺗﺎﺣﺔ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻛﻲ ﻳﺴﻌﻮن وراء ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ‪ ،‬ﰲ إﻃﺎر ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﻌﻤ َﻞ اﻟﻨﺎﻓﻊ؛‬
‫املﻨﺼﻒ اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻫﻲ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ املﺜﲆ واﻟﻮﺣﻴﺪة املﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺗﻘﺪﱡم املﺠﺘﻤﻌﺎت‪.‬‬ ‫ِ‬
‫أن ﻫﺬه اﻟﻘﻮاﻧني ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓﺎه املﺠﺘﻤﻌﺎت ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ‬ ‫وﻗﺪ ﺑَﺪَا ﱄ ﱠ‬
‫ﻮﺻ ْﻠﻨﺎ إﻟﻴﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺑﺪأﻧﺎ‬ ‫ﱠ‬
‫املﺼﻐﺮة املﺘﻤﺜﱢﻠﺔ ﰲ املﺆﺳﺴﺎت‪ .‬اﻟﻮاﻗﻊ أن ﻫﺬا ﻣﺎ ﺗَ ﱠ‬ ‫أﻳﻀﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‬ ‫ً‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﻤﻨﻬﺞ داﺧﻞ ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‪.‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻮاﻧني ﻋﲆ ٍ‬ ‫َ‬
‫أﻣﺎ املﺼﺪر اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻓﻬﻮ اﻟﺨﱪة اﻟﺘﻲ اﻛﺘﺴﺒﻨﺎﻫﺎ واﻟﺪروس‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺟﺪﻳﺪة وﻧﺒﺘﻜﺮ وﻧﺘﻌﺜﺮ وﻧﻨﺠﺢ وﻧﻮاﺻﻞ اﻟﻨﻤﻮ‬ ‫َ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌ ﱠﻠﻤﻨﺎﻫﺎ وﻧﺤﻦ ﻧﺤﺎول‬
‫وﻧﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺴﺘﻤ ﱠﺮا ﻋﲆ املﻨﻮال ﻧﻔﺴﻪ ﰲ‬ ‫ﱠ‬ ‫واﻟﺘﻐري‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻄ ﱠﻮ َر ْت ﻓﻠﺴﻔﺘﻨﺎ وﻣﻨﻬﺠﻨﺎ ﻣﻌﻨﺎ‪،‬‬ ‫ﱡ‬
‫املﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫ً‬
‫ﻓﺼﻼ ﻟﻜ ﱢﻞ ﺑُﻌْ ﺪ ِﻣﻦ أﺑﻌﺎد اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ .‬وأﺛﻨﺎء ﻛﺘﺎﺑﺘﻪ ﻛﺎن‬ ‫ُﻔﺮد ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب‬
‫ﻳ ِ‬
‫أن أﺧﺎﻃﺐ ﻓﺌﺘني ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر‪ :‬اﻟﻔﺌﺔ اﻷوﱃ ﻫﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻌﺮﻳﺾ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ‬ ‫ﰲ ِﻧﻴﱠﺘﻲ ْ‬
‫ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك اﻟﺤﺎﻟﻴني واملﺴﺘﻘﺒﻠﻴني؛ ﻓﻬﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻳﻬﺪف إﱃ ﴍح اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﺘﺒﻌﻬﺎ واﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﻨﺎ إﱃ اﻟﺘﻔﻜري واﻟﺘﴫﱡف ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺬي ﻳﺸﻬﺪوﻧﻪ‪ .‬وأﺗﻤﻨﻰ أن‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻜﺘﺎبُ ﻣﻮﻇﻔﻴﻨﺎ ﰲ ﺗﻌﻈﻴﻢ إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬﻢ وإدراك ﻛﺎﻣﻞ إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ‪،‬‬
‫ﻓﺈن ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺠﺮﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ َﻓﻬْ ﻤﻨﺎ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬
‫اﻟﺜﻤﺎر املﺮﺟﻮﱠة‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ً‬
‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺘﻲ أﻗﺼﺪﻫﺎ أﻛﺜ ُﺮ ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬وﺗﺘﺄ ﱠﻟﻒ ﻣﻦ ﻗ ﱠﺮاء ﻣﺠﺎل‬
‫اﻷﻋﻤﺎل؛ ﻓﺎﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺠﺮد ﻗﺎﺋﻤﺔ أﺧﺮى ﺑﺎﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﱠﺰ ﺑﻬﺎ‬

‫‪9‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺷﺎﺋﻊ ﰲ أدﺑﻴﺎت اﻹدار ِة اﻟﻴﻮمَ؛ ﺑﻞ ﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫ُ‬
‫اﻟﴩﻛﺎت ﻋﲆ ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ وازدﻫﺎرﻫﺎ‪،‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل ﺗﻨﺎﻏﻤً ﺎ ﰲ املﺼﺎﻟﺢ ﻣﻊ املﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻓ ِﻠ َﻜﻲ ﺗﺤﺎﻓﻆ‬
‫ﻻ ﺑﺪ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﻣﺪ ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺘﻬﺎج اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﻢ‬
‫ﻋﲆ املﺒﺎدئ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫ﺗﺆﺗﻲ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق أ ُﻛﻠﻬﺎ؛ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺘﱠ ِﺴﻘﺔ ووﺟﻴﻬﺔ‪،‬‬
‫ﻄﺒﱠﻖ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺐ املﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻣﻤﱠ ﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﻗﺪ آﺗﻰ‬ ‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ وﺗُ َ‬
‫ﺣﺪوث اﻷﻣﺮ ﻧﻔﺴﻪ‬‫َ‬ ‫وﺟﻪ ﰲ ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻣﺎ ﻳﻤﻨﻊ‬ ‫أ ُ ُﻛ َﻠﻪ ﻋﲆ أﻓﻀﻞ ٍ‬
‫أﻳﻀﺎ‪ .‬أﻇﻦ أن ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺳﻮف ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻷﻓﺮاد أو املﺆﺳﺴﺎت ذات‬ ‫ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى ً‬
‫املﺒﺎدئ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻌﻮن ﻟﺒﻨﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﻣﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﻓﻠﺴﻔﺘﻨﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق وأﺳﻠﻮب ﺗﻄﺒﻴﻘﻨﺎ ﻟﻬﺎ‬ ‫َ‬ ‫ٍ‬
‫ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺑﺄن‬ ‫وإﻧﻨﻲ ﻋﲆ‬
‫ﻛﺎﻧَﺎ املﺼﺪر اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻨﺠﺎﺣﻨﺎ‪ .‬ﻟﻜﻦ أداء املﺎﴈ ﻻ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ؛ ﻓﻤﻦ أﺟﻞ‬
‫ﻧﻮاﺻ َﻞ ﺗﻄﻮﻳ َﺮ ﻓﻬﻤﻨﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻨﺎ ملﻨﻬﺞ اﻹدارة‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ِ‬
‫ٌ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ .‬وﻛﻤﺎ أن اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق رﺣﻠﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﺠﻬﻮل ﻣﻦ اﻻزدﻫﺎر املﺠﺘﻤﻌﻲ املﺘﺰاﻳﺪ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬‫ٍ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ٍ‬ ‫ﺻﻮبَ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻣﻦ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ واﻟﺘﻄﻮﱡر‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺸﺒﻴﻪ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﺑﻨﺠﻢ اﻟﺸﻤﺎل؛‬
‫ﻫﺪﻓﺎ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ ﺑﻞ دﻟﻴ ٌﻞ؛ ﻳﺮﺷﺪﻧﺎ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ إﱃ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬ ‫ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺖ ً‬
‫إﱃ ﺟﻤﻴﻊ ﻗ ﱠﺮاء ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺎوﻟﻮن ﻓﻬﻢ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠﻚ املﺒﺎدئ‪ ،‬أﺗﻤﻨﱠﻰ أن ﺗُﻜ ﱠﻠﻞ‬
‫ﺟﻬﻮدﻛﻢ ﺑﻨﺠﺎح ﺑﺎﻫﺮ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺎرﻟﺰ ﺟﻲ ﻛﻮك‬
‫وﻳﺘﺸﻴﺘﺎ‪ ،‬ﻛﻨﺴﺎس‬
‫ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪٢٠٠٧‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬

‫ﻣﻀ ْﺖ — ﰲ‬‫ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻟﻜﻞ اﻟﴩﻛﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﺳﺎﻋﺪوﻧﺎ — ﻋﲆ ﻣﺪار ﻧﺤﻮ ‪ ٤٠‬ﻋﺎﻣً ﺎ َ‬ ‫ِ‬ ‫أﺗﻘ ﱠﺪ ُم‬
‫ﺑﺪء ﻓﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻧﺮﺟﻮﻫﺎ‪،‬‬
‫وأﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ رﻳﺘﺶ ﻓﻴﻨﻚ وﺳﺘﻴﻒ دﻳﲇ اﻟﻠﺬﻳْﻦ ﻗﺪﱠﻣَ ﺎ ﻧﺼﺎﺋﺢ وﻣﺴﺎﻋَ ﺪ ًة ﻗﻴﱢﻤﺘني ﰲ ﺗﺄﻟﻴﻒ‬
‫ﺳﻬﻮ‬
‫ٍ‬ ‫ﺣﺴ َﻦ اﻟﻜﺘﺎب ﻛﺜريًا ﺑﺘﻌﺪﻳﻼﺗﻪ‪ .‬وأيﱡ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻟﺮود ﻟريﻧﺪ اﻟﺬي ﱠ‬‫ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب‪ .‬أﺗﻘﺪﱠم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ً‬
‫أو ﺧﻄﺄٍ إﻧﻤﺎ ﻫﻮ ﻧﺎﺑﻊ ﻣﻨﻲ‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ‪ ،‬أو ﱡد أن أﺷﻜﺮ ﺷﻘﻴﻘﻲ دﻳﻔﻴﺪ وﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﺎرﺷﺎل‪ ،‬أﻓﻀﻞ ﴍﻳﻚ ﺗﺠﺎري‬ ‫ً‬
‫ُ‬
‫ﻗﻀﻴﺖ ﺑﺼﺤﺒﺘﻬﺎ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺮء أن ﻳﺘﻤﻨﱠﺎه‪ .‬وأﺷﻜﺮ ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ﻟﻴﺰا زوﺟﺘﻲ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻏري ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺣﺒﱡﻬﺎ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺘﺰﻋﺰع ودﻋْ ﻤُﻬﺎ وﺗﻮﺟﻴﻬُ ﻬﺎ اﻟﺪاﺋﻤﺎن‪ ،‬وﻟﻮﻻ ﺗﻠﻚ‬ ‫‪ ٣٤‬ﻋﺎﻣً ﺎ؛ ﻓﻘﺪ ﱠ َ‬
‫اﻟﴩاﻛﺎت اﻟﺜﻼث‪َ ،‬ﻟﻤَ ﺎ ﻛﺎن أيﱞ ﻣﻦ ﻫﺬا ﻣﻤﻜﻨًﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺎرﻟﺰ ﺟﻲ ﻛﻮك‬
‫ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪٢٠٠٧‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺗﻄﻮر ﴍﻛﺔ‬
‫ﱡ‬

‫‪1‬‬
‫»ﻻ ﺗَ ِ ْ‬
‫ﺴﺘﴩ ﻣﺨﺎوﻓﻚ‪) «.‬ﻓﺮﻳﺪ ﳼ ﻛﻮك(‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻣَ ﻦ أراد أن ﻳﻌﺮف املﺴﺘﻘﺒﻞ‪َ ،‬ﻓ ْﻠﻴﻨﻈ ْﺮ إﱃ املﺎﴈ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫إﺗﺶ ﺟﻲ ﺑﻮن‬

‫ﰲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﳾء اﺳﻤﻪ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻧﺎﻣﻴﺔ؛ ﺑﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻘﻂ ﴍﻛﺎت ﻳﺠﺮي‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ وإدارﺗﻬﺎ ﻟﺨﻠﻖ ُﻓ َﺮص اﻟﻨﻤﻮ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﱰض‬
‫أﻧﻬﺎ ﻗﺪ اﺳﺘﻘ ﱠﻠ ْﺖ ﻣﺼﻌﺪًا أوﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴٍّﺎ ﻟﻠﻨﻤﻮﱢ‪ ،‬ﻣﺂﻟُﻬﺎ داﺋﻤً ﺎ إﱃ اﻟﺮﻛﻮد‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺛﻴﻮدور ﻟﻴﻔﻴﺖ‬

‫ﺳﺎﻫ َﻢ ﰲ ﺑﻨﺎء‬ ‫ﻧﱪاﺳﺎ َ‬

‫ً‬ ‫ﻛﻲ ﻧﻮﺿﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﻛﻴﻒ أﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ً‬
‫اﺳﺘﻌﺮاﺿﺎ ﴎﻳﻌً ﺎ ملﺴﺎر ﺗﻄﻮﱡر اﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‪ ،‬ﻧ ُ ِ‬
‫ﺠﺮي‬
‫ﻋﺎﻣﻼ ﺗﺤﺖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫ً‬ ‫وأﻓﻀﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻟﻠﺒﺪء ﻫﻲ ﺟﺪﱢي ﻫﺎري ﻛﻮك‪ ،‬اﻟﺬي ﺑﺪأ ﺣﻴﺎﺗﻪ‬
‫ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ .‬ﻫﺎﺟَ َﺮ ﺟﺪﱢي ﻣﻦ ﻫﻮﻟﻨﺪا ﻋﺎم ‪ ،١٨٨٨‬واﺳﺘﻘ ﱠﺮ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﺜﻼث ﺳﻨﻮات ﰲ‬
‫ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻛﻮاﻧﺎ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺗﻜﺴﺎس؛ ﺣﻴﺚ اﺷﱰى ﻣﻄﺒﻌﺔ وﺟﺮﻳﺪة أﺳﺒﻮﻋﻴﺔ ﻣﺘﻌﺜﱢﺮة‪ ،‬وﻻ ﺗﺰال ﻫﺬه‬
‫اﻟﺠﺮﻳﺪة — اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗُﻌ َﺮف ﺑﺎﺳﻢ »ﺗﺮﻳﺒﻴﻮن ﺗﺸﻴﻒ« — ﺗُﻄﺒَﻊ إﱃ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬا‪.‬‬
‫إن ﻛﺜريﻳﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﻼء ﻫﺎري ﻛﺎﻧﻮا‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻮاﻧﺎ ﺗﻘﻊ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻓﻘرية ﺟﺪٍّا‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﱠ‬
‫ﻳﺪﻓﻌﻮن ﺑﻨﻈﺎم املﻘﺎﻳﻀﺔ‪ .‬أﻣﺎ واﻟﺪي — ﻓﺮﻳﺪ ﳼ ﻛﻮك‪ ،‬اﻟﺬي وُﻟﺪ ﻋﺎم ‪ — ١٩٠٠‬ﻓﻠﻢ ﻳَ َﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﰲ ﻛﻮاﻧﺎ وﻻ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺴﺎﻓﺮ إﱃ ﻣﺪﻳﻨﺔ راﻳﺲ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ؛ ﺣﻴﺚ‬ ‫ً‬
‫رﺋﻴﺴﺎ ﻟﻔﺼﻠﻪ ﰲ اﻟﻌﺎم اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ .‬اﻧﺘﻘﻞ ﺑﻌﺪﻫﺎ إﱃ ﻣﻌﻬﺪ ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ‬ ‫ً‬ ‫اﻧﺘُﺨﺐ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ِ‬ ‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﻠﻢ أﻧﻪ أﻧﺸﺄ أول ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﻬﻨﺪﺳﺔ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ أﺻﺒﺢ ﻗﺎﺋ َﺪ‬
‫املﻼﻛﻤﺔ ﰲ ﻣﻌﻬﺪ ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ‪ ،‬اﻟﺬي ﺗﺨ ﱠﺮج ﻓﻴﻪ ﻋﺎم ‪ .١٩٢٢‬وﻋﻘﺐ اﻟﺘﺨ ﱡﺮج‪ ،‬ﻋُ ﱢني أﺑﻲ‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﺎ ﻛﻴﻤﻴﺎﺋﻴٍّﺎ ﰲ ﺛﻼث ﴍﻛﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ً‬
‫ﰲ ﻋﺎم ‪ ،١٩٢٥‬دﻋﺎه أﺣﺪ زﻣﻼﺋﻪ ﺑﻤﻌﻬﺪ ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﴍﻳﻜﻪ ﰲ إﺣﺪى‬
‫اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ ﰲ وﻳﺘﺸﻴﺘﺎ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻛﻨﺴﺎس‪ ،‬وﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣني ﻣﻦ اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ ﺗﻠﻚ اﻟﴩﻛﺔ‬
‫ري‬
‫آﻟﻴﺔ ﺗﻜﺴ ٍ‬ ‫— اﻟﺘﻲ أُﻋِ ﻴﺪت ﺗﺴﻤﻴﺘُﻬﺎ إﱃ وﻳﻨﻜﻠﺮ ﻛﻮك إﻧﺠﻨريﻧﺞ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ — اﺑﺘﻜﺮ أﺑﻲ َ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗَﺴﺒﱠﺐَ ﰲ‬ ‫ً‬ ‫ﺣﺮاريﱟ ﻣﻄﻮﱠر ًة ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺜﻘﻴﻞ إﱃ ﺑﻨﺰﻳﻦ؛ ﻓﻜﺎن اﺑﺘﻜﺎره أﻗ ﱠﻞ‬
‫زﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻮﻗﺖ ا ُملﻬﺪَر‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﺗﻄﻮﱡر ﴍﻛﺔ‬

‫وﻋﲆ اﻟﻔﻮر‪ ،‬أدﱠى ﻧﺠﺎح ﴍﻛﺔ وﻳﻨﻜﻠﺮ ﻛﻮك ﰲ ﺑﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﱃ ﴍﻛﺎت ﺗﻜﺮﻳﺮ‬
‫اﻟﻨﻔﻂ املﺴﺘﻘﻠﺔ؛ إﱃ ﺟﺬْ ِب اﻧﺘﺒﺎه ﴍﻛﺎت اﻟﻨﻔﻂ اﻟﻜﱪى‪ .‬وﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﺒﻂ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺟﻤﱠ ﻌﺖ ﻛﱪى اﻟﴩﻛﺎت ﺑﺮاءات اﺧﱰاﻋﺎت اﻟﺘﻜﺴري ﻓﻴﻤﺎ ﻋُ ِﺮف ﺑﺎﺳﻢ »ﻧﺎدي ﺑﺮاءات اﻻﺧﱰاع«‪،‬‬
‫ﺗﺤﺖ ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻌﺎملﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﻨﻬﺎ — ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل اﻵن — ﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻌﺎملﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ ﺗﺤﺘ ﱡﻞ ﻣﺮﻛ َﺰ اﻟﺼﺪارة ﺑني ﴍﻛﺎت ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ُ‬
‫ﻣﻤﻠﻮﻛﺔ آﻧﺬاك ﻟﻜﱪى اﻟﴩﻛﺎت‪.‬‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﻜﺮﻳﺮ؛ َ‬
‫اﻟﻔ ْﺮ ُق اﻟﻮﺣﻴﺪ أﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻋﲆ ﻋﻜﺲ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻃ ﱠﻮ َرﻫﺎ واﻟﺪي — اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ ﺣﻘﻮق ﻣﻠﻜﻴﺔ — ﻛﺎن‬
‫ﺣﻘﻮق ﻣﻠﻜﻴ ٍﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪ ،١٩٢٩‬وﺑﺪاﻓﻊ اﻟﺨﻮف ﻣﻦ‬ ‫َ‬ ‫ﻧﺎدي ﺑﺮاءات اﻻﺧﱰاع ﻳﻔﺮض‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ املﺘﺰاﻳﺪة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﴍﻛﺎت ﺗﻜﺮﻳﺮ اﻟﻨﻔﻂ املﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬أﻗﺎم ﻧﺎدي ﺑﺮاءات اﻻﺧﱰاع‬
‫دﻋﻮى ﺿﺪ ﴍﻛﺔ وﻳﻨﻜﻠﺮ ﻛﻮك وﻛﻞ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ ﺑﺰﻋﻢ اﻧﺘﻬﺎك ﺑﺮاءة اﻻﺧﱰاع؛ وﻗﺪ َ‬
‫أﺳﻔ َﺮ ﻫﺬا‬
‫ﻋﻦ ﺗﻌﺜ ﱡ ِﺮ ﴍﻛﺔ وﻳﻨﻜﻠﺮ ﻛﻮك ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت املﺘﺤﺪة‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻧَﺠَ ْﺖ ﻣﻦ ﻫﺬا املﺄزق ﺑﺒﻨﺎء ﻣﺼﺎﻧﻊ‬
‫ً‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪،‬‬ ‫َت ‪ ١٥‬وﺣﺪ َة ﺗﻜﺴ ٍ‬
‫ري؛‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻻﺗﺤﺎد اﻟﺴﻮﻓﻴﻴﺘﻲ؛ ﺣﻴﺚ ﺷﻴﱠﺪ ْ‬ ‫ً‬ ‫ﰲ اﻟﺨﺎرج‪،‬‬
‫ﺣﻘ َﻘ ْﺖ وﻳﻨﻜﻠﺮ ﻛﻮك أو َل ﻧﺠﺎح ﻣﺎﱄ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻷوﱃ ﻣﻦ اﻟﻜﺴﺎد اﻟﻜﺒري‪.‬‬ ‫ﱠ‬
‫وذﻋﺮ«؛ ﻓﺘﻘﺮﻳﺒًﺎ ﺟﻤﻴ ُﻊ املﻬﻨﺪﺳني‬ ‫ٍ‬ ‫وﺑﺆس‬
‫ٍ‬ ‫ﺟﻮع‬
‫ٍ‬ ‫َ‬
‫»أرض‬ ‫وﺟَ َﺪ ﻓﺮﻳﺪ اﻻﺗﺤﺎ َد اﻟﺴﻮﻓﻴﻴﺘﻲ‬
‫ري ﻋﲆ ﻳﺪ ﺳﺘﺎﻟني‪ ،‬اﻟﺬي أﺑﺎد ﻋﴩات‬ ‫ِ‬
‫ﻟﺤﻤﻠﺔ ﺗﻄﻬ ٍ‬ ‫اﻟﺴﻮﻓﻴﻴﺖ اﻟﺬﻳﻦ ﻋﻤﻠﻮا ﻣﻌﻪ ﺗﻌ ﱠﺮﺿﻮا‬
‫املﻼﻳني ﻣﻦ ﺷﻌﺒﻪ؛ وﺑﺴﺒﺐ ﻫﺬه اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ — ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺎ أﺧﱪه ﺑﻪ ﴍﻛﺎؤه اﻟﺸﻴﻮﻋﻴﻮن‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻗﻬﻢ وﺧﻄﻄﻬﻢ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺜﻮرة ﻋﺎملﻴﺔ — أﺻﺒﺢ أﺑﻲ ﻣﻨﺎﻫِ ًﻀﺎ ﻋﺘﻴﺪًا ﻟﻠﺸﻴﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻋﲆ ﻣﺪار ‪ ٢٣‬ﻋﺎﻣً ﺎ ﻣﻦ اﻟﺪﻋﺎوى اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﺎدي ﺑﺮاءات اﻻﺧﱰاع‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﺨﴪ‬
‫وﻳﻨﻜﻠﺮ ﻛﻮك ﺳﻮى ﻗﻀﻴﺔ واﺣﺪة‪ ،‬وﺣﺘﻰ ذﻟﻚ اﻟﺤﻜ ُﻢ ﻧُﻘِ ﺾ ﺑﻌﺪ اﻛﺘﺸﺎف رﺷﻮة اﻟﻘﺎﴈ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻔﻀﻴﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗَ َﻠ ْﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻀﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜ َِﱪ ﺑﺤﻴﺚ »ﺗﱪﱠﻋﺖ« اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻜﱪى ﺑﺎﻟﴩﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎملﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ إﱃ »اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ«‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪ ١٩٥٢‬أﻗﺎﻣَ ْﺖ‬
‫ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻗﺪ ُره ‪ ١٫٥‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪ .‬وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ‬ ‫ٍ‬ ‫وﻳﻨﻜﻠﺮ ﻛﻮك دﻋﻮى ﻣﻀﺎدة‪ ،‬وﺣﺼﻠﺖ ﻋﲆ‬
‫ﻈﺎ وﻗﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ دﻓﻌﺖ ﻫﺬه اﻟﺤﺎدﺛﺔ وا ِﻟﺪِي ﻷن ﻳﻨﺼﺤﻨﻲ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ أن ﻫﺬا املﺒﻠﻎ ﻛﺎن ﺑﺎﻫ ً‬
‫»ﻻ ﺗُﻘِ ﻢ دﻋﻮى ﻗﻀﺎﺋﻴﺔ أﺑﺪًا؛ ﻓﺎملﺤﺎﻣﻮن ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﲆ اﻟﺜﻠﺚ‪ ،‬واﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﲆ اﻟﺜﻠﺚ‪،‬‬
‫ﺣﺎوﻟﺖ اﻟﻌﻤ َﻞ ﺑﻨﺼﻴﺤﺘﻪ وﻟﻢ أرﻓﻊ ﺳﻮى دﻋﺎوى‬ ‫ُ‬ ‫وﻻ ﻳﻨﻮﺑﻚ أﻧﺖ ﺳﻮى دﻣﺎر ﺗﺠﺎرﺗﻚ‪ «.‬وﻟﻘﺪ‬
‫َ‬
‫ﻗﻀﺎﺋﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺟﺪٍّا‪ ،‬وﻟﺴﻮء اﻟﺤﻆ أﻧﻪ ﻧﴘ أن ﻳﺨﱪﻧﻲ ﻛﻴﻒ أﻗِ ﻲ ﻧﻔﴘ ﴍﱠ دﻋﺎوى اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺿﺪي‪.‬‬
‫ﺗﺄﺳ َﺴ ْﺖ ﻟﺒﻨﺎء ﻣﻌﻤﻞ ﺗﻜﺮﻳﺮ‬ ‫ﻋﺮﺿﺎ ﺑﺎﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ ﴍﻛﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﱠ‬ ‫ﻋﺎم ‪َ ،١٩٤٠‬ﻗ ِﺒﻞ ﻓﺮﻳﺪ ً‬
‫ﺳﻌﺘﻪ ‪ ١٠‬آﻻف ﺑﺮﻣﻴﻞ ﻳﻮﻣﻴٍّﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻦ ﻣﺪﻳﻨﺔ إﻳﺴﺖ ﺳﺎن ﻟﻮﻳﺲ‪ .‬وﻫﺬه اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ‬

‫‪15‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ُﺳﻤﱢ ﻴﺖ وود رﻳﻔﺮ أوﻳﻞ آﻧﺪ رﻳﻔﺎﻳﻨﻨﺞ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻲ َﺳ َﻠﻒ ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك؛ وﻗﺪ ﻋُ ﱢني أﺑﻲ‬
‫— اﻟﺬي ﻛﺎن أﺣﺪ املﺴﺎﻫﻤني املﺒﺪﺋﻴني اﻟﺨﻤﺴﺔ — ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ املﺼﻨﻊ وإداراﺗﻪ‪ ،‬وﻗﺪ اﺷﱰى‬
‫ﺣﺼﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ﻧﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ ٪٢٣‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ ٢٣٠‬أﻟﻒ دوﻻر‪.‬‬ ‫ً‬
‫َ‬
‫ﴐﻳﺒﺔ »أرﺑﺎح زاﺋﺪة« ﻧﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ ٪٩٠‬إﺑﱠﺎن‬ ‫ﻣﻮﻓ ً‬
‫ﻘﺔ؛ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﺒﱠﺪت‬ ‫ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺑﺪاﻳﺔ وود رﻳﻔﺮ ﱠ‬
‫ﺧﻼف ﻧ َ َﺸﺐَ ﺑني املﺴﺎﻫﻤني اﻷﺻﻠﻴني؛ ﻓﻔﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٤٤‬ﺑﺎع‬‫ٌ‬ ‫اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎملﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺮﻗﻠﻬﺎ‬
‫ﺣﺼﺼﻬﻤﺎ ﻟﻠﴩﻛﺔ‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪ ١٩٤٦‬اﺷﱰت وود رﻳﻔﺮ ﻣﻌﻤ َﻞ‬ ‫َ‬ ‫اﺛﻨﺎن ﻣﻦ ﻫﺆﻻء املﺴﺎﻫﻤني‬
‫وﺷﺒﻜﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم ﺳﻌﺘﻬﺎ ‪ ١٠‬آﻻف ﺑﺮﻣﻴﻞ‬ ‫ً‬ ‫ﺗﻜﺮﻳﺮ ﺳﻌﺘﻪ ‪ ٨‬آﻻف ﺑﺮﻣﻴﻞ ﻳﻮﻣﻴٍّﺎ‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫ﻳﻮﻣﻴٍّﺎ ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻦ ﻣﺪﻳﻨﺔ داﻧﻜﻦ ﺑﻮﻻﻳﺔ أوﻛﻼﻫﻮﻣﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ ٤٠٠‬أﻟﻒ دوﻻر‪ ،‬وﺣﺼﺔ ﻧﺴﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﻂ اﻟﺨﺎ َم ﻣﻦ اﻟﺒﱤ إﱃ أﺣﺪ ﺧﻄﻮط أﻧﺎﺑﻴﺐ‬ ‫اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﻔ َ‬
‫ِ‬ ‫ُ‬
‫ﺷﺒﻜﺎت‬ ‫‪ ٪١٠‬ﰲ وود رﻳﻔﺮ‪) .‬ﺗﻨﻘﻞ‬
‫ٍ‬
‫ﺗﺎﺑﻌﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻤﻠﻮﻛﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻮود‬ ‫ٍ‬
‫ﴍﻛﺔ‬ ‫اﻟﺒﱰول اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ (.‬ووُﺿﻌﺖ ﻫﺬه اﻷﺻﻮل ﰲ‬
‫رﻳﻔﺮ؛ ﻫﻲ ﴍﻛﺔ روك آﻳﻼﻧﺪ أوﻳﻞ آﻧﺪ رﻳﻔﺎﻳﻨﻨﺞ‪ .‬أُﻏﻠِﻖ ذﻟﻚ املﻌﻤﻞ ﻋﺎم ‪ ،١٩٤٩‬وﻟﻜﻦ ﺷﺒﻜﺔ‬
‫ﻧﺸﺎط ﺗﺠﺎري ﻟﻮود رﻳﻔﺮ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫أﺳﺎس أﻛ ِﱪ‬
‫ِ‬ ‫اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺻﺎرت ﺣﺠ َﺮ‬
‫ﱡ‬
‫املﺘﺒﻘﻮن‬ ‫ﻋﺎم ‪ِ ،١٩٥٠‬ﺑﻴ َﻊ ﻣﻌﻤ ُﻞ ﺗﻜﺮﻳﺮ وود رﻳﻔﺮ‪ ،‬وﺑﺎع املﺴﺎﻫﻤﻮن اﻷﺻﻠﻴﻮن‬
‫أﻧﺼﺒﺘَﻬﻢ ﻟﻠﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺣﺘﻔﻆ واﻟﺪي ﺑﺎﺳﻢ وود رﻳﻔﺮ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪم ﻣﻌﻈﻢ اﻷرﺑﺎح املﺘﺒﻘﻴﺔ ﰲ‬
‫ﻂ اﻫﺘﻤﺎﻣﻪ اﻷﺳﺎﳼ‪،‬‬ ‫ﴍاء ﻣﺰرﻋﺘني ﰲ ﻣﻮﻧﺘﺎﻧﺎ وﺗﻜﺴﺎس‪ ،‬وأﺻﺒﺤﺖ ﻫﺎﺗﺎن املﺰرﻋﺘﺎن ﻣﺤ ﱠ‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﺑﺘﻜﺎر آﻻت ﺗﻘﻄري )ﺗُﺴﺘﺨﺪَم ﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﻮاﺋﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮوق درﺟﺔ اﻟﻐﻠﻴﺎن(‪.‬‬
‫ِ‬
‫وﻣﻘﻄﻮرات اﻟﺘﺨﻴﻴﻢ‪ ،‬وأﺑﺮاجَ اﻟﺘﱪﻳﺪ‬ ‫ﺷﻤﻠﺖ املﺸﺎرﻳﻊ اﻷﺧﺮى أﻧﺎﺑﻴﺐَ اﻷﻟﻴﺎف اﻟﺰﺟﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺟﻬﻮده‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺎزل‪ .‬ﺑﻞ أُدﺧِ ﻞ أﺳﻄﻮ ٌل ﺻﻐريٌ ﻣﻦ ﻗﺎذﻓﺎت اﻟﻘﻨﺎﺑﻞ ﰲ ﻃﺎﺋﺮات اﻟﴩﻛﺎت‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻟﻢ ﺗُ َﻜ ﱠﻠﻞ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫اﻷﺣﻮاض املﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‬

‫ﻗﺪﱠﻣَ ْﺖ ﻛﻮك إﻧﺠﻨريﻧﺞ ﻋﺎم ‪ ١٩٤٩‬ﺗﺼﻤﻴ َﻢ ﻓﺮﻳﺪ ﳼ ﻛﻮك املﺒﺘ َﻜﺮ ﻟﺤﻮض اﻟﺘﻘﻄري املﺘﺴﻠﺴﻞ‪ ،‬اﻟﺬي‬
‫وﻋﺪ ﺑﺰﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪٥٠‬وزﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪٢٥‬ﻟﻜﻦ ﻣﺪى اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﺎن‬

‫‪16‬‬
 ‫ﺗﻄﻮﱡر ﴍﻛﺔ‬

‫ً‬
‫اﻧﺨﻔﺎﺿﺎ‬ ‫ﻣﺤﺪودًا ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ؛ ﻓﺈذا زاد اﻟﺤﻤﻞ أو اﻧﺨﻔﺾ ﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﺑﻤﻘﺪار ﻃﻔﻴﻒ‪ ،‬ﺗﻨﺨﻔﺾ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ً‬
‫ﺑﺎﻟﻐﺎ‪.‬‬
‫ﻒ ﻛﻮك ﻋﻦ إﻧﺘﺎج اﻟﺤﻮض املﺘﺴﻠﺴﻞ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻗﺎم أﺣﺪ املﺴﺘﻬﻠﻜني ﺑﱰﻛﻴﺐ اﻟﺤﻮض ً‬
‫رأﺳﺎ ﻋﲆ‬ ‫وﻗﺪ ﱠ‬
‫ﺗﻮﻗ َ‬
‫ﻋﻘﺐ ﺑﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺪﻓﺔ‪ ،‬واﻛﺘﺸﻒ أﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ أﻓﻀ َﻞ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ‪.‬‬

‫أﻳﻀﺎ إﱃ ﺗﺤﻤﱡ ﻞ‬ ‫وﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﺣﺪﻫﺎ ﻏريَ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬اﺿﻄﺮ أﺑﻲ ً‬
‫ْت ﻋﺎم ‪ ،١٩٣٥‬وﻛﺎن ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑني‬ ‫ﻆ ﺑﺎﻷوﻻد املﻔﻌﻤني ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط‪ُ .‬وﻟِﺪ ُ‬ ‫ﺑﻴﺖ ﻣﻜﺘ ﱟ‬
‫ﻋﺐء ٍ‬
‫ﻣﻌﺮوﻓﺎ ﻛﺒريًا ﺑﻐﺮﺳﻪ أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﱠ ﻣﻨﺬ ِﺳ ﱟﻦ ﻣﺒﻜﺮة‪ْ ،‬‬
‫وإن‬ ‫ً‬ ‫ﺻﻨ َ َﻊ ﺑﻲ أﺑﻲ‬ ‫أرﺑﻌﺔ‪ ،‬وﻗﺪ َ‬
‫ص ﻋﲆ أن ﻳﺸﻐﻞ اﻟﻌﻤ ُﻞ ﻣﻌﻈ َﻢ‬ ‫ﺑﻠﻐﺖ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬ﺣَ َﺮ َ‬‫ُ‬ ‫ﻣﻌﺮوﻓﺎ ﺣﻴﻨﻬﺎ؛ وﻋﻨﺪﻣﺎ‬‫ً‬ ‫ﻟﻢ ﻳَﺒْ ُﺪ ﱄ ذﻟﻚ‬
‫وﻗﺖ ﻓﺮاﻏﻲ‪.‬‬
‫ﻠﺖ ﰲ ﻣﻌﻬﺪ‬ ‫ﺗﺤﺴﻨ ْ ُﺖ ﻣﻊ اﻟﻮﻗﺖ ُ‬
‫وﻗ ِﺒ ُ‬ ‫ﻟﻢ أﻛﻦ ﺗﻠﻤﻴﺬًا ﻧﻤﻮذﺟﻴٍّﺎ ﰲ ﺳﻨﻮاﺗﻲ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻨﻲ ﱠ‬
‫ﺣﺼﻠﺖ ﻋﲆ درﺟﺔ اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ودرﺟﺘَ ْﻲ ﻣﺎﺟﺴﺘري‬ ‫ُ‬ ‫ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ؛ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺘﺤﻘﺖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﴍﻛﺔ آرﺛﺮ دي ﻟﻴﺘﻞ‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫ﻣﻜﺜﺖ ﰲ ﺑﻮﺳﻄﻦ وا ْﻟ‬ ‫ُ‬ ‫ﰲ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ‪ .‬وﻋﻘﺐ اﻟﺘﺨ ﱡﺮج‬
‫وﻫﻲ ﴍﻛﺔ اﺳﺘﺸﺎرات ﺑﺎرزة‪.‬‬
‫أﻣﻀﻴﺖ ﻗﺮاﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣني ﰲ آرﺛﺮ دي ﻟﻴﺘﻞ‪ ،‬ﺑﺪأ أﺑﻲ ﰲ اﻹﻟﺤﺎح ﻋﲇ ﱠ ﻟﻠﻌﻮدة إﱃ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﻌﺪﻣﺎ‬
‫رﻓﻀﺖ ﻃﻠﺒَﻪ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ﻛﻨﺖ أﺗﻌ ﱠﻠﻢ اﻟﻜﺜريَ وأﺳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻌﻤﲇ‪،‬‬ ‫وﻳﺘﺸﻴﺘﺎ واﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ ﴍﻛﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ؛ و ﱠملﺎ ُ‬
‫وإن َﻟ ْﻢ‬
‫ﺗﺪﻫﻮر‪ْ ،‬‬‫ٍ‬ ‫أن ﺻﺤﺘﻪ ﰲ‬‫ﻋﺮﺿﺎ ﻟﻢ أﺳﺘﻄﻊ ردﱠه؛ ﻓﻘﺪ أﺧﱪﻧﻲ ﱠ‬ ‫ً‬ ‫ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ املﻄﺎف‪ ،‬ﻗ ﱠﺪ َم ﱄ‬
‫أرﺟﻊ ﻷدﻳﺮ اﻟﴩﻛﺔ ﻓﺴﻮف ﻳﺒﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻐري اﺳﻢ اﻟﴩﻛﺔ إﱃ روك آﻳﻼﻧﺪ أوﻳﻞ آﻧﺪ رﻳﻔﺎﻳﻨﻨﺞ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫ﰲ ﻋﺎم ‪ ،١٩٦١‬ﺗَ ﱠ َ‬
‫ﺷﺒﻜﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم ﺟﻨﻮﺑﻲ أوﻛﻼﻫﻮﻣﺎ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫— إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ املﺎﺷﻴﺔ — ﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﺣﺼﺔ ﻗ ْﺪ ُرﻫﺎ ‪ ٣٥‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ ﰲ ﴍﻛﺔ ﺟﺮﻳﺖ ﻧﻮرﺛﺮن أوﻳﻞ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ‪ .‬وﻗﺪ ﺣﺼﻠﺖ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ﺗﻜﺮﻳﺮ ﺳﻌﺘﻪ‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﲆ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﰲ ﺟﺮﻳﺖ ﻧﻮرﺛﺮن أوﻳﻞ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ — اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻤﻠﻚ آﻧﺬاك ﻣﻌﻤ َﻞ‬
‫‪ ٣٥‬أﻟﻒ ﺑﺮﻣﻴﻞ ﰲ اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻦ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺳﺎن ﺑﻮل ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻣﻴﻨﻴﺴﻮﺗﺎ — ﻋﺎم ‪ ١٩٥٩‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ِﺳﻨﻜﻠري أوﻳﻞ‪) .‬وﻋﲆ ﻣ ﱢﺮ اﻟﺴﻨني ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﲆ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻫﺬا املﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻗﺮﻳﺒًﺎ‬
‫اﻵﺧﺮان ﰲ‬ ‫ﺳﺘﺼﻞ ﺳﻌﺘﻪ إﱃ ﻋﴩة أﻣﺜﺎل ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻌﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ‪ (.‬ﻛﺎن املﺴﺎﻫﻤﺎن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺎن َ‬
‫ﺟﺮﻳﺖ ﻧﻮرﺛﺮن أوﻳﻞ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﴍﻛﺔ ﺑﻴﻮر أوﻳﻞ‪ ،‬وﺟﻴﻪ ﻫﻮارد ﻣﺎرﺷﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺬي‬
‫ﺳﺎﻫ َﻢ ﰲ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺟﺮﻳﺖ ﻧﻮرﺛﺮن أوﻳﻞ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫َ‬

‫‪17‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫أ ﱠﻛﺪ أﺑﻲ ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺿﻊ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻬﺎد ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﻛﻠﻤﺎﺗﻪ اﻷوﱃ ﱄ ﻟﺪى‬
‫وﺻﻮﱄ إﱃ وﻳﺘﺸﻴﺘﺎ ﻫﻲ‪» :‬أﺗﻤﻨﱠﻰ أن ﺗﺒﻮء أوﱃ ﺻﻔﻘﺎﺗﻚ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬وإﻻ ﻓﺴﺘﻈﻦ أﻧﻚ أذﻛﻰ‬
‫ﻋﻘﺪت اﻟﻜﺜريَ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﺨﺎﴎة‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫داع ﻟﻘﻠﻘﻪ؛ ﻓﻘﺪ‬ ‫ﻛﺜريًا ﻣﻦ ﺣﻘﻴﻘﺘﻚ‪ «.‬وﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎك ٍ‬
‫ﻔﺖ ﺑﻬﺎ ﻫﻲ إﺻﻼح اﻷوﺿﺎع املﱰدﱢﻳﺔ اﻟﺘﻲ واﺟﻬَ ﺘْﻬﺎ »ﻛﻮك‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ املﻬﻤﺔ اﻷوﱃ اﻟﺘﻲ ُﻛ ﱢﻠ ُ‬
‫أﺣﻮاض اﻟﺘﻘﻄري‬ ‫َ‬ ‫إﻧﺠﻨريﻧﺞ« ﰲ أوروﺑﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻧﺠﻤَ ْﺖ ﻋﻦ وﺟﻮد ﻋﺪة ﻣﺘﻌﺎﻗﺪﻳﻦ ﻳﺼﻨﱢﻌﻮن‬
‫ﻛﻨﺖ أﻣﻠﻜﻬﺎ أﻧﺎ وإﺧﻮﺗﻲ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻋﲆ‬ ‫ﰲ ﺑﻠﺪان ﻋﺪة‪ .‬ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺤني‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﻜﻦ اﻟﴩﻛﺔ — اﻟﺘﻲ ُ‬
‫ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻋﻦ ﴍﻛﺔ روك آﻳﻼﻧﺪ — ﺗﻤﻠﻚ ﺳﻮى ﻣﺼﻨﻊ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻳﺼﻨﱢﻊ ﻣﻨﺘﺠً ﺎ واﺣﺪًا؛‬ ‫ٍ‬ ‫ﻧﺤﻮ‬
‫ٍ‬
‫ُ‬
‫ﻗﻀﻴﺖ‬ ‫ﻫﻮ‪ :‬ﺣﻮض ﻓﻠﻜﺴﻴﱰاي ا َمل ِﺮن؛ وﻫﻮ أدا ٌة ﻟﻠﺘﻘﻄري‪ .‬وﺧﻼل ﺳﻨﻮات ﻋﺪة ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪،‬‬
‫ﻃﻮﻳﻼ ﰲ أوروﺑﺎ ﰲ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻣﻮﻗﻊ ﻫﻨﺪﳼ وﺻﻨﺎﻋﻲ ﺧﺎص ﺑﻨﺎ ﺧﺎرج ﺣﺪود ﻣﺪﻳﻨﺔ‬ ‫ً‬ ‫وﻗﺘًﺎ‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ ﰲ إدارة ﴍﻛﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬
‫ﺣﺮﻳﺔ ﺷﺒ َﻪ‬ ‫ﺑريﺟﺎﻣﻮ ﰲ إﻳﻄﺎﻟﻴﺎ‪ .‬اﻷﻣﺮ املﺜري ﻟﻠﺪﻫﺸﺔ أن أﺑﻲ ﻣﻨﺤﻨﻲ‬
‫ﻛﻮك إﻧﺠﻨريﻧﺞ؛ ﻓﻘﺪ أﺧﱪﻧﻲ أﻧﻪ ﺑﻤﻘﺪوري ﻓﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﻠﻮ ﱄ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﺑﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻂ ﻣﻦ دﻋﺎواﻫﺎ‬ ‫ﺗﺘﻌﺎف ﻗ ﱡ‬
‫َ‬ ‫ﻣﺒﺎﴍ ﻟﻮﻳﻨﻜﻠﺮ ﻛﻮك‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻟﻢ‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻮك إﻧﺠﻨريﻧﺞ اﻣﺘﺪادًا ﻏري ِ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ داﻣﺖ ﻋﻘﻮدًا ﻣﻦ اﻟﺰﻣﺎن ﻣﻊ ﻧﺎدي ﺑﺮاءات اﻻﺧﱰاع‪ .‬وﺑﺤﻠﻮل ﻋﺎم ‪ ،١٩٤٤‬ﻟﻢ‬
‫اﻧﻔﻀ ْﺖ ﴍاﻛﺘﻬﻤﺎ‪،‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻧﻔﺲ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻟﴩﻛﺘﻬﻤﺎ؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ‬ ‫ﻳَﻌُ ْﺪ أﺑﻲ وﻟﻮﻳﺲ وﻳﻨﻜﻠﺮ ﻳﺘﺸﺎرﻛﺎن َ‬
‫وواﺻ َﻞ أﺑﻲ اﻟﻌﻤ َﻞ ﰲ املﺠﺎل اﻟﻬﻨﺪﳼ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺸﺎء ﻛﻮك إﻧﺠﻨريﻧﺞ ﻋﺎم ‪ ،١٩٤٥‬اﻟﺘﻲ ﻛﺎن‬ ‫َ‬
‫املﺘﺒﻘﻲ ِﻣﻠ ًﻜﺎ ﻟﺮﺋﻴﺴﻬﺎ ﻫﺎري ﻟﻴﺘﻮﻳﻦ‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪،١٩٥٤‬‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺛﻠﺜﺎﻫﺎ ﻣﻠ ًﻜﺎ ﱄ أﻧﺎ وإﺧﻮﺗﻲ‪ ،‬واﻟﺜﻠﺚ‬
‫ﻈ ْﺖ‬‫ُﻨﺸﺊ ﴍﻛﺘﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﺣﺘﻔ َ‬ ‫ﻳﺘﻮﱃ اﻟﻌﻤ َﻞ اﻟﻬﻨﺪﳼ وﻳ ِ‬ ‫ﱠ‬ ‫َ‬
‫واﻓ َﻖ ﻫﺎري ﻟﻴﺘﻮﻳﻦ ﻋﲆ أن‬
‫ﻛﻮك إﻧﺠﻨريﻧﺞ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ أﺣﻮاض ﻓﻠﻜﺴﻴﱰاي‪.‬‬
‫اﻧﺘﻘﻠﺖ ﻓﻴﻪ إﱃ وﻳﺘﺸﻴﺘﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻛﻮك إﻧﺠﻨريﻧﺞ ﻗﺪ ﺗﺪﻫﻮرت‬ ‫ُ‬ ‫ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي‬
‫ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدُل‪ .‬ﺗﻤﺜ ﱠ َﻠﺖ اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻲ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ‬ ‫َ‬ ‫إﱃ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٢‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪ ،‬وﺑﺎﻟﻜﺎد َ‬
‫ﺑﻠﻐ ْﺖ‬
‫— إﱃ ﺟﺎﻧﺐ إﻧﺸﺎء ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﰲ أوروﺑﺎ — ﰲ ﺗﺤﺴني ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻷﺣﻮاض‬
‫إﻧﺘﺎج ذات ﺻﻠﺔ؛ ﻣﺜﻞ أﺑﺮاج اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ وﻣﺰﻳﻼت اﻟﻀﺒﺎب وﻣُﻌَ ﺪﱠات‬ ‫ٍ‬ ‫ِ‬
‫ﺧﻄﻮط‬ ‫ﻓﻠﻜﺴﻴﱰاي‪ ،‬وإﻧﺸﺎء‬
‫رﺋﻴﺴﺎ ﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺄس ﺑﻪ‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪ ١٩٦٣‬ﻋُ ﻴ ُ‬
‫ﱢﻨﺖ‬ ‫وﺣﻘ َﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞُ ﻧﺠﺎﺣً ﺎ ﻻ َ‬ ‫ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﺘﻠﻮث؛ ﱠ‬
‫ﺗﻀﺎﻋﻔ ِﺖ املﺒﻴﻌﺎت إﱃ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع اﻟﻌﻮاﺋﺪ‪.‬‬ ‫َ‬ ‫ﻛﻮك إﻧﺠﻨريﻧﺞ‪ ،‬وﰲ ﻋﺎم ‪١٩٦٥‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﰲ ﻓﻬﻢ املﺒﺎدئ‬ ‫ﺑﺪأت أﻧﻐﻤﺲ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﰲ ﺑﻨﺎء اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬إﻧﻤﺎ ً‬ ‫ُ‬ ‫ﰲ ﻫﺬه املﺮﺣﻠﺔ‬
‫وﻗﺖ ﻓﺮاﻏﻲ ﻛﻠﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ ﰲ دراﺳﺔ اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬ ‫أﻣﻀﻴﺖ َ‬‫ُ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺆدﱢي إﱃ اﻻزدﻫﺎر وﺗﻘﺪﱡم املﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻤﺖ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫َت ﱄ ذات ﺻﻠﺔ ﺑﻤﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬ ‫واﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ ﺗﻌ ﱠﻠﻤْ ُﺖ ﻣﺒﺎدئ َ ﺑَﺪ ْ‬

‫‪18‬‬
 ‫ﺗﻄﻮﱡر ﴍﻛﺔ‬

‫أﻳﻀﺎ اﻟﻌﻤ َﻞ ﻋﲆ ﺑﻨﺎء أﻛﱪ ﻧﺸﺎط‬ ‫ﺑﺪأت ً‬

‫ُ‬ ‫وﺑﺼﻔﺘﻲ ﻧﺎﺋﺐَ رﺋﻴﺲ ﴍﻛﺔ روك آﻳﻼﻧﺪ‪،‬‬
‫ﺗﺠﺎري ﻟﺘﻠﻚ اﻟﴩﻛﺔ؛ أ َ َﻻ وﻫﻮ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم‪ .‬ﻛﺎن ﺣﻠﻴﻔﻲ ﰲ ﻫﺬه املﻬﻤﺔ ﻫﻮ ﺳﺘريﻟﻨﺞ‬
‫وﺣﻤﺎس‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‪ ،‬وﺑﻜ ﱢﻞ ﻋﺰ ٍم‬ ‫ِ‬ ‫َ‬
‫رﺋﻴﺲ وﻣﺪﻳ َﺮ‬ ‫ﻓﺎرﻧﺮ‪ ،‬اﻟﺬي ﺻﺎر ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌ ُﺪ‬
‫ﺷﺤﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺑﻨﺎءِ وﴍاءِ ﺧﻄﻮط أﻧﺎﺑﻴﺐ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ِ‬
‫وﴍﻛﺎت‬ ‫ٍ‬
‫ﺷﺎﺣﻨﺎت‬ ‫اﺷﱰﻳﻨﺎ‬
‫وﻟﻜﻦ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺪﻫﻮر ﺻﺤﺘﻪ‪ ،‬أراد أن ﺗﺤﺘﻔﻆ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ْ‬ ‫ﻛﺎن أﺑﻲ ﻣﺆﻳﺪًا ﻟﻬﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺴﻴﻮﻟﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺪﻓﻊ ﴐﻳﺒﺔ اﻟﱰﻛﺎت ﻋﲆ أﻣﻼﻛﻪ‪ .‬وﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﺎن ﻳﺴﺘﻌِ ﱡﺪ ﻟﻠﺴﻔﺮ ﺧﺎرج اﻟﺒﻼد‪،‬‬
‫ﻃﻠﺒﺖ أﻧﺎ وﺳﺘريﻟﻨﺞ ﻣﻮاﻓﻘﺘَﻪ ﻋﲆ ﴍاء ﴍﻛﺘني ﻟﺸﺤﻦ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم ﰲ ﺷﻤﺎل داﻛﻮﺗﺎ‪،‬‬ ‫ُ‬
‫إن ﻏﺎ َد َر اﻟﺒﻼد؛ وﻋﻨﺪﻣﺎ أﺧﱪﺗُﻪ ﺑﺬﻟﻚ‪،‬‬ ‫ﻓﻮاﻓ َﻖ ﻋﲆ ﴍاء واﺣﺪة‪ ،‬وﻟﻜﻨﻨﺎ اﺷﱰﻳﻨﺎ ﻛﻠﺘَﻴْﻬﻤﺎ ﻣﺎ ْ‬ ‫َ‬
‫أن ﻋﻤﻠﻴﺘَﻲ اﻻﺳﺘﺤﻮاذ‬ ‫اﺳﺘﺸﺎط ﻏﻀﺒًﺎ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﺳﺎﻣﺤﻨﺎ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ املﻄﺎف ﱠملﺎ ﱠ َ‬
‫ﺗﺒني ﱠ‬
‫ﻫﺎﺗني ﻛﺎﻧﺘﺎ ﻣﺮﺑﺤﺘني ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺻﺤﺔ أﺑﻲ اﻟﻮاﻫﻨﺔ‪.‬‬‫ُ‬ ‫وﺑﻴﻨﻤﺎ زاد ﻧﻤﻮ ﴍﻛﺘﻨﺎ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم ﴎﻳﻌً ﺎ‪ ،‬ﺗﺪﻫﻮرت‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻻ ﰲ ﺣﺎل أﺻﺎﺑﻪ‬ ‫ً‬ ‫وﰲ ﻋﺎم ‪ ،١٩٦٦‬ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻣﻨﺼﺐَ رﺋﻴﺲ روك آﻳﻼﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻰ أﻛﻮن‬
‫ٌ‬
‫أزﻣﺔ أﺧﺮى‬ ‫ﻣﻜﺮوه ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ‪ .‬وﰲ ﻣﺎﻳﻮ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ١٩٦٧‬أُﺻﻴﺐ ﺑﺄزﻣﺔ ﻗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎدة‪ ،‬ﺗَ َﻠﺘْﻬﺎ‬
‫ﺗﺴﻤﻴﺔ ﴍﻛﺔ روك آﻳﻼﻧﺪ ﺗﻜﺮﻳﻤً ﺎ ﻟﻪ‪ ،‬وأﺻﺒﺤَ ْﺖ ﴍﻛﺘﻨﺎ‬ ‫َ‬ ‫َت ﺑﺤﻴﺎﺗﻪ‪ .‬أَﻋَ ﺪْﻧﺎ‬ ‫ﰲ ﻧﻮﻓﻤﱪ أ َ ْود ْ‬
‫ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺎﺳﻢ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻣﻨﺬ ذﻟﻚ اﻟﺤني‪ .‬وﻗﺪ ﺣﺎﻟﻔﻨﻲ اﻟﺤﻆ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ واﻟﺪي ﻃﻮال‬ ‫ً‬
‫ﻋﻤﻴﻘﺎ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺳﺖ ﺳﻨﻮات ﺣﺘﻰ ﻣﻤﺎﺗﻪ؛ ﻓﻘﺪ أﺛ ﱠ َﺮ ﰲ ﱠ وﰲ اﻟﴩﻛﺔ ﺗﺄﺛريًا‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ املﻤﺜﻞ اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﺟﻮن وﻳﻦ؛ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻛﺎرﻳﺰﻣﻴﺔ وﻣﻔﻌﻤﺔ ﺑﺎﻟﺤﻴﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻋﲆ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﻛﺒري ﻣﻦ اﻟﻨﺰاﻫﺔ واﻟﺘﻮاﺿﻊ واﻟﻨﻬﻢ اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻛﺎن ﻋﻤﺮي ‪ ٣٢‬ﻋﺎﻣً ﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺧﻠﻔﺘﻪ‬
‫ﰲ ﻣﻨﺼﺒ َْﻲ رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة واملﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪.‬‬
‫َ‬
‫وﺗﺤﺖ‬ ‫ُ‬
‫واﺻﻠﺖ أﻧﺎ وﺳﺘريﻟﻨﺞ ﺑﻨﺎءَ ﴍﻛﺘﻨﺎ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم‪،‬‬ ‫ﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺸﱰ وﻣﺠﻤﱢ ﻊ ﻟﻠﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت املﺘﺤﺪة‬‫ٍ‬ ‫ﻗﻴﺎدة ﺳﺘريﻟﻨﺞ‪ ،‬ﻧَﻤَ ِﺖ اﻟﴩﻛﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ أﻛﱪَ‬
‫وﻛﻨﺪا؛ إذ ﻧﻤَ ْﺖ ﺳﻌﺘﻬﺎ ﻣﻦ ‪ ٦٠‬أﻟﻒ ﺑﺮﻣﻴﻞ ﰲ اﻟﻴﻮ ِم ﻋﺎ َم ‪ ،١٩٦٠‬إﱃ ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ املﻠﻴﻮن‬
‫ﺑﺮﻣﻴﻞ ﰲ اﻟﻴﻮم ﻋﺎ َم ‪.١٩٩٠‬‬
‫وﺑﺪأ ﻫﺬا اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺮؤﻳﺘﻨﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜ ﱠ َﻠ ْﺖ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ أﴎع وأﻓﻀﻞ ﺧﺪﻣﺔ‪ ،‬وإﻗﺎﻣﺔ أﻓﻀﻞ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ املﻨﺘﺠني واملﺴﺘﻜﺸﻔني ﻛﺎﻓﺔ؛ ﻓﻜﻨﱠﺎ ﻧﻀﻊ ﺷﺎﺣﻨﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺒﱤ ﻟﻨ َ ْﻘﻞ اﻟﻨﻔﻂ‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﻘﺪر َة ﻋﲆ ﺑﻨﺎء ﺧﻄﻮط اﻷﻧﺎﺑﻴﺐ وﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﺣﺎملﺎ ﻳﺒﺪأ اﻟﺒﱤ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻗﺪ ﻃﻮﱠرﻧﺎ ً‬
‫وﺗﺸﻐﻴﻞ ﺷﺎﺣﻨﺎت ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ أﻗ ﱠﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻤﱠ ﻠﻬﺎ ﻣﻨﺎﻓﺴﻮﻧﺎ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻛﻨﱠﺎ ﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪادٍ ﻟﺒﻨﺎء ﺧﻂ أﻧﺎﺑﻴﺐ ﰲ أي ﺣﻘﻞ ﺟﺪﻳﺪ دون اﻟﺘﺰا ٍم ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ املﻨﺘﺠني‪،‬‬
‫ﴍﻛﺎت ﺧﻄﻮط اﻷﻧﺎﺑﻴﺐ اﻷﺧﺮى ﻋﺎد ًة‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﻤﺠﺮد أن ﺗﻈﻬﺮ أي دﻻﺋﻞ ﻋﲆ رﺑﺤﻴﺘﻪ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻣﺎ ﺗﺤﺎول ﺗﻘﻠﻴ َﻞ املﺨﺎﻃﺮة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ املﻄﺎ َﻟﺒﺔ ﺑﺘﻌﻬﱡ ﺪ وﻃﻠﺐ دراﺳﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ وﺗﻌﺮﻳﻔﺔ‬
‫ﺗﺄﺧﺮ إﻧﺸﺎء ﺧﻄﻮط اﻷﻧﺎﺑﻴﺐ وﻳﻤﺜﱢﻞ ﻋﺒﺌًﺎ ﻋﲆ املﻨﺘﺠني؛‬ ‫ﻣﻮﺣﺪة‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﱰﺗﱠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﱡ‬
‫ﻓﺎﺳﺘﻌﺪادُﻧﺎ ﻟﻠﺘﺤﺮك اﻟﴪﻳﻊ واﺳﺘﻴﻌﺎب ﻗﺪر أﻛﱪ ﻣﻦ املﺨﺎﻃﺮة وﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻣ ﱠﻜﻨَﻨﺎ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺮاﺋﺪة ﰲ ﻣﺠﺎل ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم‪.‬‬ ‫َ‬ ‫ﻣﻦ أن ﻧﺼﺒﺢ‬
‫وﺑﻴﻨﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم ﻟﺪى ﴍﻛﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻛﺎن ﻳﺼﻌﺐ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷوﻗﺎت ﺑﻴﻊ اﻟﻨﻔﻂ‬
‫ﴍﻛﺎت‬‫ِ‬ ‫َ‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ‬ ‫ﻛﻠﻪ؛ وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺑﺪأﻧﺎ ﰲ ﺑﻨﺎء ﻗﺪرة ﻋﲆ اﻻﺗﱢﺠﺎر ﰲ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم؛ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه‬
‫أﻳﻀﺎ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺳﻠﻊ أﺧﺮى ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻗﺪراﺗُﻨﺎ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﴍﻋﻨﺎ ً‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻤﻴﱢﺰ ًة‪.‬‬ ‫أن ﱢ‬
‫ﻋﺎم ‪ ،١٩٧٠‬ﺗﺤﺖ ﻗﻴﺎدة ﺑﻴﻞ ﻫﺎﻧﺎ )رﺋﻴﺲ وﻣﺪﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة‬
‫ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ١٩٨٧‬إﱃ ﻋﺎم ‪ ،(١٩٩٩‬وﺑﻴﻞ ﻛﺎﰲ )اﻟﺬي أﺻﺒﺢ ﻧﺎﺋﺐَ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﴩﻛﺔ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة ﺛﻢ ﻟﴩﻛﺔ ﺟﻮرﺟﻴﺎ ﺑﺎﺳﻴﻔﻴﻚ(‪ ،‬اﻧﺘﻘﻠﻨﺎ إﱃ ﻧﺸﺎط ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﺴﻮاﺋﻞ‬
‫اﻟﻐﺎزﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻄريﻫﺎ واﻻﺗﱢﺠﺎر ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺻﻨﻌﻨﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ أﻛﱪ ﻧﺸﺎط ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﻨﻮع ﰲ‬
‫ﴍﻛﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺒﻼد‪ .‬ﺛﻢ إﻧﱠﻨﺎ أﻋﻤﻠﻨﺎ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﻃ ﱠﻮ ْرﻧﺎﻫﺎ ﰲ اﻟﺴﻮاﺋﻞ اﻟﻐﺎزﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻨﻨﺸﺊ‬
‫اﻟﻐﺎز اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ وﻧﻘﻠﻪ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ واﻻﺗﱢﺠﺎر ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻣ ﱠﻜﻨَﺘْﻨﺎ ﴍﻛﺔ اﻟﻐﺎز ﺑﺪورﻫﺎ — ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻗﺪراﺗﻨﺎ اﻷﺧﺮى ذات اﻟﺼﻠﺔ — ﻣﻦ‬
‫ً‬
‫ﴍﻛﺔ‬ ‫ﴍﻛﺔ ﻟﻸﺳﻤﺪة اﻟﻨﻴﱰوﺟﻴﻨﻴﺔ؛ وﻣﻨﺬ ذﻟﻚ اﻟﺤني أﺻﺒﺤﺖ ﻛﻮك ﻟﻠﻨﻴﱰوﺟني‬ ‫ٍ‬ ‫إﻧﺸﺎء‬
‫دوﻟﻴﺔ راﺋﺪة ﰲ ﻣﺠﺎل ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻷﺳﻤﺪة وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ وﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ واﻻﺗﱢﺠﺎر ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ً‬
‫أﺣﺪ أﻫﻢ اﻷﺣﺪاث اﻟﺘﻲ أﺛ ﱠ َﺮ ْت ﻋﲆ ﺗﻄﻮﱡر اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻛﺎن اﺳﺘﺤﻮاذﻧﺎ ﻋﺎم ‪ ١٩٦٩‬ﻋﲆ‬
‫ﺣﺼﺔ ﻣﻬﻴﻤﻨﺔ ﰲ ﴍﻛﺔ ﺟﺮﻳﺖ ﻧﻮرﺛﺮن أوﻳﻞ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ أﻋﺎدﻧﺎ ﻣﺮ ًة أﺧﺮى إﱃ إدارة‬
‫ُ‬
‫ﻋﺮﺿﺖ‬ ‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻒ‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪١٩٦٨‬‬ ‫ﴍﻛﺔ ﺗﻜﺮﻳﺮ ﻟﻠﻤﺮة اﻷوﱃ ﺑﻌﺪ ﻗﺮاﺑﺔ ﻋﴩﻳﻦ ﻋﺎﻣً ﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻋﲆ ﴍﻛﺔ ﻳﻮﻧﻴﻮن أوﻳﻞ )اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪ اﺷﱰت ﴍﻛﺔ ﺑﻴﻮر أوﻳﻞ( ﴍاءَ ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ‬
‫‪ ٤٠‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ ﰲ ﴍﻛﺔ ﺟﺮﻳﺖ ﻧﻮرﺛﺮن أوﻳﻞ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺮدﱠت ﺑﻄﻠﺐ ﺳﻌﺮ أﻋﲆ ﻛﺜريًا ﻣﻦ ﺳﻌﺮ‬
‫ُ‬
‫ﻓﺮﻓﻀﺖ؛ ﻋﻨﺪﺋ ٍﺬ ﴍﻋَ ْﺖ ﻳﻮﻧﻴﻮن أوﻳﻞ ﰲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺑﻴﻊ ﺣﺼﺘﻬﺎ إﱃ ﴍﻛﺎت ﺗﻜﺮﻳﺮ‬ ‫اﻟﺴﻮق‪،‬‬
‫ﺤﺔ إﱃ ﱠ‬
‫أن املﺸﱰﻳﻦ املﺤﺘﻤﻠني ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳُﺤْ ﻜِﻤﻮا ﻗﺒﻀﺘﻬﻢ ﻋﲆ اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪ُ ،‬ﻣ َﻠﻤﱢ ً‬
‫ﺧﻼل ﴍاء ﺣﺼﺔ ﺟﻴﻪ ﻫﻮارد ﻣﺎرﺷﺎل ً‬
‫أﻳﻀﺎ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ﺗﻄﻮﱡر ﴍﻛﺔ‬

‫ٍ‬
‫ﴍﻛﺔ‬ ‫ﻋﺮﺿﺖ ﻋﲆ ﺟﻴﻪ ﻫﻮارد ﻓﻜﺮ َة دﻣْ ِﺞ ﺣﺼﺼﻨﺎ ﰲ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﺼﺪﱢي ﻟﻬﺬه اﻟﺨﻄﻮة‪،‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﺤﺼﺼﻨﺎ ﰲ ﺟﺮﻳﺖ‬ ‫ﻗﺎﺑﻀﺔ ﺑﺎﺳﻢ ﻛﻮك ﻓﺎﻳﻨﺎﻧﺸﺎل ﻛﻮرب‪ ،‬ﺗﺘﻮ ﱠزع ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﺎ ﺑﻴﻨﻨﺎ ً‬ ‫ٍ‬
‫ﺣﺼﺔ ﺟﻴﻪ ﻫﻮارد اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪٣٠‬‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫وﻗﻄﻌﺖ وﻋﺪًا ﺑﺄﻧﻨﺎ ﺳﻮف ﻧﺒﺪﱢل‬ ‫ﻧﻮرﺛﺮن أوﻳﻞ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫ﺑﺤﺼﺺ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك؛ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﺒﺢ أﺣ َﺪ املﺴﺎﻫﻤني‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﺎملﺎﺋﺔ ﰲ ﻛﻮك ﻓﺎﻳﻨﺎﻧﺸﺎل ﻛﻮرب‪،‬‬
‫َ‬
‫ﰲ ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﺑﺄﻗﴡ ﻛﻔﺎءة ﴐﻳﺒﻴﺔ‪ .‬ﻗ ِﺒﻞ‬
‫ﺑﺼﺪر َرﺣْ ﺐ‪ ،‬وﺳﺎﻋَ ﺪَﻧﺎ ﺗﻌﺎوﻧُﻪ وﺛﻘﺘُﻪ ﻋﲆ ﴍاء ﺣﺼﺺ ﻳﻮﻧﻴﻮن أوﻳﻞ‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫اﻟﻌﺮض‬ ‫ﺟﻴﻪ ﻫﻮارد‬
‫ﰲ ﺟﺮﻳﺖ ﻧﻮرﺛﺮن أوﻳﻞ — وﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻛﻞ اﻟﺤﺼﺺ اﻷﺧﺮى — ﺑﺴﻌﺮ ﻣﻌﻘﻮل‪.‬‬
‫وﻓﺘَﺢ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪َ ،‬‬ ‫ِ‬ ‫أَﻣَ ﱠﺪ ﻫﺬا اﻻﺳﺘﺤﻮاذُ‬
‫وﺑﻔﻀﻞ ﻗﻴﺎدة ﺟﻮ ﻣﻮﻟﺮ )رﺋﻴﺲ ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك وﻣﺪﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ١٩٩٩‬إﱃ‬
‫‪ ،٢٠٠٥‬ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﺒﺢ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﺠﻮرﺟﻴﺎ ﺑﺎﺳﻴﻔﻴﻚ( إﱃ ﺣ ﱟﺪ ﻛﺒري‪ ،‬ﻧﺠﺤﻨﺎ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻟﺪﺧﻮل ﻣﺠﺎل‬ ‫ﻧﺸﺎط اﻟﺘﻜﺮﻳﺮ إﱃ ‪ ١٠‬أﻣﺜﺎل ﺣﺠﻤﻪ اﻷول؛ واﺳﺘﻨﺪﻧﺎ إﱃ اﻟﺘﻜﺮﻳﺮ ً‬
‫اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺎت‪ ،‬وﻣﺠﺎل اﻷﻟﻴﺎف واﻟﺒﻮﻟﻴﻤﺮات ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻻﺣﻘﺔ‪.‬‬
‫دﺧﻠﻨﺎ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺎت ﺑﺎﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﲆ ﻣﻌﻤﻞ اﻟﺘﻜﺮﻳﺮ واملﺠﻤﻊ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻲ »ﻛﻮرﺑﺲ‬
‫وﺳﻌْ ﻨﺎ ﺗﻠﻚ املﻨﺸﺄة ﻣﻨﺬ ذﻟﻚ اﻟﺤني‬ ‫ﺻﻦ أوﻳﻞ ﻋﺎم ‪ ،١٩٨١‬وﻗﺪ ﱠ‬ ‫ﻛﺮﻳﺴﺘﻲ«‪ ،‬املﻤﻠﻮك ﻟﴩﻛﺔ َ‬
‫ُ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‬ ‫إﱃ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ أﺿﻌﺎف ﺣﺠﻤﻬﺎ اﻷﺻﲇ‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪ ،١٩٩٨‬دﺧ َﻠ ْﺖ‬
‫املﺘﺤﺪة ﻣﺠﺎ َل اﻷﻟﻴﺎف واﻟﺒﻮﻟﻴﻤﺮات ﺑﺎﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﲆ ﻧﺼﻒ ﴍﻛﺔ ﻫﻮﻛﺴﺖ ﻟﻠﺒﻮﻟﻴﺴﱰ‪،‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻨﺤﺖ ﻟﻨﺎ ﻷﻧﻨﺎ ﻛﻨﱠﺎ ﻣﻦ ﻛﺒﺎر املﻮ ﱢردﻳﻦ ملﺎدﺗﻬﺎ اﻟﺨﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬وﺑﻌﺪ‬
‫ﴍاء اﻟﻨﺼﻒ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺎم ‪ ،٢٠٠١‬ﻣﻀﻴﻨﺎ ُﻗﺪﻣً ﺎ ﰲ اﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﲆ ﴍﻛﺔ اﻟﻨﻴﻠﻮن واﻷﻟﻴﺎف‬
‫اﻟﻠﺪﻧﺔ واﻟﺒﻮﻟﻴﺴﱰ؛ إﻧﻔﻴﺴﺘﺎ‪ ،‬املﻤﻠﻮﻛﺔ ﻟﴩﻛﺔ دو ﺑﻮﻧﺖ ﰲ ‪ .٢٠٠٤‬وإﻧﻔﻴﺴﺘﺎ ﻫﻲ واﺣﺪة ﻣﻦ‬
‫ﻛﱪى ﴍﻛﺎت اﻷﻟﻴﺎف املﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬وﺗﻤﻠﻚ ﺑﻌﺾ أﺷﻬﺮ ﻣﺎرﻛﺎت اﻷﻟﻴﺎف املﻌﱰَف‬
‫ﺑﻬﺎ ﻋﺎملﻴٍّﺎ؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺳﺠﺎد ﺳﺘﻴﻨﻤﺎﺳﱰ وأﻟﻴﺎف ﻟﻴﻜﺮا اﻟﻠﺪﻧﺔ‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﺪﺧﻮ َل ﰲ ﻣﺠﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﺳﻔﻠﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺠﺎرة‬ ‫ﻣﻬﱠ ﺪت ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻜﺮﻳﺮ ً‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻊ اﻟﺼﻠﺒﺔ‬ ‫أﺿ ْﻔﻨﺎ َ‬ ‫وﺗﻮزﻳﻊ ﺳﻠﻊ أﺧﺮى‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻓﺤﻢ اﻟﻜﻮك اﻟﺒﱰوﱄ واﻟﻜﱪﻳﺖ؛ ﺛﻢ َ‬
‫اﻷﺧﺮى — ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻋﺠني اﻟﻮرق‪ ،‬واﻟﻮرق‪ ،‬وأﻛﺴﻴﺪ اﻟﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﻮد )املﻐﻨﺘﻴﺖ(‪ ،‬واﻟﻔﺤﻢ‪،‬‬
‫واﻷﺳﻤﻨﺖ — ﺑﻐﺮض اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ أو اﻟﺘﻮزﻳﻊ أو اﻟﺘﺠﺎرة‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﴍﻛﺔ ﻛﻮك إﻛﺴﺒﻠﻮرﻳﺸﻦ —‬
‫أﻳﻀﺎ ﺑﺮؤﻳﺔ ﺗﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﲆ ﻋﻜﺲ ﻣﻌﻈﻢ ﴍﻛﺎت اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﺒﱰول واﻟﻐﺎز — ﺗﺴﱰﺷﺪ ً‬
‫ﻧﻮﺳﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ املﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﺘﺎﺟﺮ ﻓﻴﻬﺎ وﻧﻀﻴﻒ إﱃ إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻨﺎ‬ ‫ﻋﲆ ﻣ ﱢﺮ اﻟﺴﻨني‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﺮﺣﻨﺎ ﱢ‬
‫ﻧﺤﻘﻖ ذﻟﻚ‪ ،‬اﺿﻄﺮرﻧﺎ إﱃ ﺑﻨﺎء ﺗﻐﻄﻴﺔ وأﺻﻮل ﻋﻴﻨﻴﺔ ﰲ ﻛﻞ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪،‬‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ؛ وﻟﻜﻲ ﱢ‬

‫‪21‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺴﺘﻮًى ﻋﺎملﻲ ﻣﻦ املﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮق واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﻟﻪ‪ .‬وﻧﻈ ًﺮا‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة واﺣﺪ ًة ﻣﻦ أﻛﱪ‬ ‫ُ‬ ‫ﻟﻠﻄﺎﺋﻔﺔ اﻟﻮاﺳﻌﺔ ﻣﻦ املﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﺼﺪﱢرﻫﺎ‪ ،‬ﺗُﻌَ ﱡﺪ‬
‫اﻟﴩﻛﺎت املﺘﺪاوﻟﺔ ﰲ ﺑﻮرﺻﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ )اﻧﻈﺮ املﺮﻓﻖ »أ«(‪.‬‬
‫وﻗﺪرات إدارة املﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻃﻮﱠرﻧﺎﻫﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺠﺎرة اﻟﺴﻠﻊ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﻘﺪرات اﻟ َﻜﻤﱢ ﻴﱠﺔ‬
‫ُ‬ ‫ﺳﺎﻋﺪﺗﻨﺎ‬
‫ﰲ ﺑﻨﺎء ﴍﻛﺔ ﻟﺘﺪاول اﻷوراق املﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪَﻧﺎ ﻓﺎﺋﺾ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﺬي ﺗﻜﻮﱠن ﻟﺪﻳﻨﺎ —‬
‫ﴍﻛﺔ اﻻﺋﺘﻤﺎن اﻹﻳﺠﺎري‬ ‫َ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ اﻛﺘﺴﺒﻨﺎﻫﺎ ﻣﻦ ﴍاﺋﻨﺎ ﻋﺎم ‪١٩٩٢‬‬
‫املﺤﲇ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﴩﻛﺔ ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ — ﰲ إﻧﺸﺎء ﴍﻛﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻄﺎق ﴍﻛﺘﻬﺎ ُملﻌَ ﺪﱠات‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة‬ ‫َ‬
‫ﺿﺎﻋﻔ ْﺖ‬ ‫وﺑﻔﻀﻞ ﻗﻴﺎدة أﺧﻲ دﻳﻔﻴﺪ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﻋﻤﺎل اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠٠‬ﻣﺮة‪ .‬وﻗﺪ اﻧﻀ ﱠﻢ دﻳﻔﻴﺪ إﱃ ﻛﻮك إﻧﺠﻨريﻧﺞ‬
‫ﻋﺎم ‪ ١٩٧٠‬ﻣﺪﻳ ًﺮا ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬وأﺻﺒﺢ رﺋﻴﺲ ﻛﻮك إﻧﺠﻨريﻧﺞ ﻋﺎم ‪١٩٧٩‬؛ وﻗﺪ‬
‫ﻧﻄﺎق ﺧﻄﻮط إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﺎ إﱃ ﺣ ﱟﺪ ﻫﺎﺋﻞ‪ ،‬وﺣﻮﱠﻟﻬﺎ إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﻮك‬ ‫َ‬ ‫ﱠ‬
‫ووﺳ َﻊ‬ ‫ﱠَ‬
‫ﻛﱪ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ اﻵن راﺋﺪ َة ﻋﺪدٍ ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت؛‬
‫وﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻧﻘﻞ اﻟﻜﺘﻠﺔ واﻻﺣﱰاق وﻧﻘﻞ اﻟﺤﺮارة وﻓﺼﻞ اﻷﻏﺸﻴﺔ‪.‬‬
‫وﰲ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠١‬ﴍﻋﻨﺎ ﰲ ﺑﻨﺎء »ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻋﻤﺎل« اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻨﺎ‪ ،‬ﺑﻐﺮض ﺗﺤﺴني‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺳﺘﻜﺸﺎف اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﺑﺤﺜًﺎ ﻋﻦ اﻟﻔﺮص املﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻗﺪراﺗﻨﺎ‪ .‬ﻛﻨﱠﺎ ﻗﺪ‬
‫ُ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻳﴪ ْت‬‫ﻗﺒﻼ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻐﺎﺑﺎت واﺣﺪ ًة ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‪ ،‬وﰲ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٤‬ﱠ َ‬ ‫ﺣ ﱠﺪدْﻧﺎ ً‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻋﻤﺎل اﻻﺳﺘﺤﻮاذَ ﻋﲆ ﴍﻛﺘني ﺻﻐريﺗني ملﻨﺘﺠﺎت اﻟﻐﺎﺑﺎت‪ .‬وﺑﻌﺪ ﻣﺤﺎوﻻت ﻏري‬
‫ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻟﴩاء ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻧﺠﺤﻨﺎ ﰲ اﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﲆ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺮاﺋﺪة ﰲ‬
‫ذﻟﻚ املﺠﺎل — ﴍﻛﺔ ﺟﻮرﺟﻴﺎ ﺑﺎﺳﻴﻔﻴﻚ — ﻋﺎم ‪ .٢٠٠٥‬وﺗُﻤﺜﱢﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ‪ ٢١‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر أﻛﱪَ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﺤﻮاذ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة ﺣﺘﻰ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬا‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﱢﻤﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮ ﰲ ﻗﻄﺎﻋَ ْﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻐﺎﺑﺎت واملﻨﺘﺠﺎت اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ؛‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻗﺎﻋﺪ ًة ﻗﻴ ً‬
‫ﻓﴩﻛﺔ ﺟﻮرﺟﻴﺎ ﺑﺎﺳﻴﻔﻴﻚ ﻫﻲ أﻛﱪ ﻣﻮ ﱢرد ﻟﻠﻤﻨﺎدﻳﻞ اﻟﻮرﻗﻴﱠﺔ‪ ،‬وﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﺮاﺋﺪة ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ املﺴﺠﱠ ﻠﺔ ﺑﺄﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ — ﻣﺜﻞ ﻛﻮﻳﻠﺘِﺪ ﻧﻮرﺛﺮن‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت أﺧﺮى ﻣﻦ‬ ‫ٍ‬ ‫أﻳﻀﺎ ﰲ‬ ‫َ‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺮﻳﺎدة ً‬ ‫وآﻧﺠﻞ ﺳﻮﻓﺖ وﺑﺮوﻧﻲ ودﻳﻜﴘ — وﻫﻲ ﺗﺤﺘﻞ‬ ‫ِ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻐﺎﺑﺎت‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﻨﺎء واﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ذات اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﺒﺎرزة؛‬
‫ﻣﺜﻞ ﴍﻛﺔ دِ ﻧْﺰ ﻷﻟﻮاح اﻟﺠﺪران‪ ،‬وﴍﻛﺔ ﺑﻼﻳﺘﺎﻧﻴﻮم ﻟﻠﺨﺸﺐ اﻟﺮﻗﺎﺋﻘﻲ‪.‬‬
‫ﻳُﻌ َﺰى ﻧﻤﻮ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﺴﻨني ﻻﺷﱰاﻛِﻲ أﻧﺎ وﺟﻴﻪ ﻫﻮارد واﺑﻨﻪ‬
‫ً‬
‫ﻓﺎﺋﻘﺔ‪ ،‬ورأﻳﻨﺎ‬ ‫ﺑريس‪ ،‬ودﻳﻔﻴﺪ ﻛﻮك‪ ،‬ﰲ رؤﻳﺔ واﺣﺪة ﻟﺒﻨﺎء ﴍﻛﺔ راﺋﺪة ﺿﺨﻤﺔ ﺗﺪ ﱡر ﻋﻮاﺋ َﺪ‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺗﻄﻮﱡر ﴍﻛﺔ‬

‫أن ﻫﺬا ﻳﻘﺘﴤ إدارﺗﻬﺎ ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ اﻟﺠﺪارة واﻻﺳﺘﺤﻘﺎق؛ ﺣﻴﺚ ﺗُﺤَ ﺪﱠد املﻨﺎﺻﺐ واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‬
‫واﻷﺟﻮر — ﺣﺘﻰ اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ ﺗُﻤﻨَﺢ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤني — ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻘﺪرات ا ُملﺜْﺒَﺘَﺔ واملﺴﺎﻫﻤﺎت‬
‫ُ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻌﻈ َﻢ ﻣﻜﺎﺳﺒﻬﺎ؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ‬ ‫أﻳﻀﺎ أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ‬ ‫اﻗﺘﻀ ْﺖ ﻫﺬه اﻟﺮؤﻳﺔ ً‬ ‫َ‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﱠ‬
‫أرﺑﺎح أﻛﱪَ ﻋﲆ املﺪى اﻟﻘﺼري‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺤﻘﻖ‬ ‫ٍ‬ ‫أن ﻳﻜﻮن املﺴﺎﻫﻤﻮن ﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪادٍ ﻟﻠﺘﻨﺎ ُزل ﻋﻦ‬
‫ري ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬واﻗﺘﴣ اﻋﺘﻨﺎق ﻫﺬه اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫أرﺑﺎح أﻛﱪَ ﺑﻜﺜ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺬي ﺳﻴﺆدﱢي إﱃ‬
‫ﺑﺴﻤَ ﺘَﻲ اﻟﺜﻘﺔ واﻧﺨﻔﺎض ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ اﻟﺰﻣﻨﻲ‪.‬‬ ‫ﱢ‬
‫اﻟﺘﺤﲇ ِ‬
‫واﻟﻴﻮ َم ﺗﺘﺄﻟﻒ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻣﻦ ﻋﴩ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻛﱪى ﻟﻠﺘﺠﺎرة واﻷﻋﻤﺎل )اﻧﻈﺮ‬
‫املﺮﻓﻖ »ب«(‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﴍﻛﺔ ﻣﺎﺗﺎدور ﻛﺎﺗﻞ‪ ،‬وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﴩوﻋﺎت ﻛﻮك ِﺟﻨﻴﺴﻴﺰ‪.‬‬
‫وﻣﺎﺗﺎدور ﻫﻲ ﻋﺎﴍ أﻛﱪ ﻣﴩوع ﻟﱰﺑﻴﺔ اﻷﺑﻘﺎر واﻟﻌﺠﻮل ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت املﺘﺤﺪة‪ ،‬أﻣﺎ ﻛﻮك‬
‫ﺑﺎﻛﺘﺴﺎب اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻻﺳﺘﺤﻮاذِ ﻋﲆ ﴍﻛﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ِ‬ ‫ِﺟﻨﻴﺴﻴﺰ ﻓﻬﻲ ﻣﻌ ِﻨﻴﱠﺔ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒرية‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺗﻌ ﱢﺰز أﻋﻤﺎ َﻟﻨﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫َت ﻋﲆ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻗﺪ ﻳﺨ ﱢﻠﻒ ﻫﺬا اﻟﴪد املﺨﺘﴫ ﻟﺘﺎرﻳﺦ اﻟﴩﻛﺔ اﻧﻄﺒﺎﻋً ﺎ ﺑﺄن ﺗﺠﺮﺑﺘﻨﺎ اﻧﻄﻮ ْ‬
‫اﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻛﻞ ﻧﺠﺎح ﻣﱰاﻛِﻢ ﻋﲆ ﺳﺎﺑﻘﻪ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬا أﺑﻌﺪ‬ ‫وﺗﺤﻘﻖ ﻧﺠﺎﺣً ﺎ ﺗﻠﻮ َ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺗﺘﺤﺴﻦ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪،‬‬ ‫ﱠ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ؛ ﻓﺎﻟﺘﻄﻮﱡر — ﺳﻮاء أﻛﺎن ﰲ ﻋﺎﻟﻢ اﻷﻋﻤﺎل أم اﻻﻗﺘﺼﺎد أم اﻟﻌﻠﻮم —‬
‫ﻳﺤﺪث ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﻔﺸﻞ‪ .‬وﻷن اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﻜﺸﺎف ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ‪،‬‬
‫ﺣﺘﻤﻴﺔ‪ ،‬وأي ﻣﺤﺎوﻟﺔ ملﻨﻊ ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﻫﻲ ﺿﻤﺎن ﻟﻠﻔﺸﻞ اﻟ ُﻜﲇ؛ وﻣﻔﺘﺎح‬ ‫ٌ‬ ‫ﻓﺈن إﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﴩﻛﺎت‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﻫﻮ إدراك ﻣﺘﻰ ﻧﻜﻮن ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ وﺗﻘﻨني املﺨﺎﻃﺮة ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﴍﻛﺎت ﻛﻮك ﺑﻮﻗﺖ ﻋﺼﻴﺐ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻏﻔﻠﻨﺎ ﻋﻦ أﻧﻨﺎ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻣ ﱠﺮ ْت‬
‫ﻃ ْﺮﻧﺎ ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﻨﱠﺎ ﻧَﻌﻲ ﻣﺎ ﻧﻔﻌﻞ‪ .‬واﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻄ ﱡﺮ ًﻓﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗَ َﻀ ﱡﺨﻤﻨﺎ‬ ‫وﺧﺎ َ‬
‫املﻔﺮط ﰲ ﺗﺠﺎ َرﺗَ ِﻲ اﻟﻨﻔﻂ واﻟﺸﺤﻦ ﰲ ﻣﻄﻠﻊ ﺳﺒﻌﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ؛ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺣﺪث‬
‫ﺤﺴﺪ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﺗﻜﺒﱠﺪْﻧﺎ‬‫وﺿﻊ ﻻ ﻧ ُ َ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﺤﻈﺮ اﻟﻨﻔﻄﻲ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻋﺎﻣَ ْﻲ ‪ ١٩٧٣‬و‪ ،١٩٧٤‬ﴏﻧﺎ ﰲ‬
‫ﻳﻘني ﻣﻦ‬
‫ٍ‬ ‫ُ‬
‫ﻟﺴﺖ ﻋﲆ‬ ‫أن ﺗﻠﻚ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻫﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻲ‬ ‫ﺧﺴﺎﺋ َﺮ ﻓﺎدﺣﺔ‪ .‬ﻻ ﺷﻚ ﱠ‬
‫ﻣﻘﺪرﺗﻲ ﻋﲆ ﺗﺤﻤﱡ ﻞ ﻫﺬا اﻟﻘﺪر ﻣﻦ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﺮ ًة أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺗﺠﺮﺑﺔ أﺧﺮى ﺧﺮﺟَ ْﺖ ﻋﻦ ﻧﻄﺎق ﺳﻴﻄﺮﺗﻨﺎ؛ وﻫﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺘﻨﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻤﻮذج ﻗﺪراﺗﻨﺎ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺠﺎل اﻟﺰراﻋﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﻗﻔﺰﻧﺎ َ‬
‫ﻣﺒﺎﴍ ًة ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ إﱃ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬وأﻫﻤﻠﻨﺎ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻤﻮذﺟﻨﺎ ﻟﻼﺳﺘﻜﺸﺎف اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‪ .‬ﻛﻨﱠﺎ ﺣﻴﻨﻬﺎ ﻧﻨﻮي إﻧﺘﺎجَ ﴍاﺋﺢ ﻟﺤﻢ ﻓﺎﺧﺮة ﻟﻨﺒﻴﻌﻬﺎ‬ ‫َ‬
‫َ‬
‫واﻟﺨﺒْﺰ‪ ،‬وﺗﺤﻮﻳ َﻞ اﻟﻘﻤﺎﻣﺔ إﱃ ﻋﻠﻒ‬ ‫وإﺣﺪاث ﺛﻮر ٍة ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺘَﻲ اﻟﻄﺤﻦ‬
‫َ‬ ‫ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫وإﺣﺪاث ﻃﻔﺮات أﺧﺮى‬ ‫َ‬ ‫ً‬

‫راﺋﻌﺔ(‪،‬‬ ‫ﻟﻠﺤﻴﻮاﻧﺎت )ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺎ ﻛﻨﱠﺎ ﻧﻈﻨﻪ‪ ،‬ﺧﻄﺄً‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫وﻟﻜﻦ أﻳٍّﺎ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻟﻢ ﻳﺤﺪث‪ ،‬وﻣﺮ ًة أﺧﺮى ﺗﻜﺒﱠﺪْﻧﺎ ﺧﺴﺎﺋ َﺮ ﻛﺒرية‪.‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻋﺪﻳﺪة ﰲ اﻟﺰارﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻫﺬه اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة )اﻧﻈﺮ املﺮﻓﻖ »ﺟ«(؛‬
‫ﻓﻘﺪ ﻛﺎن ﻟﻬﺎ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻷﺧﺮى؛ ﺑَﻴْ َﺪ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎملﻼﺣﻈﺔ أن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻫﺠﺮﻧﺎﻫﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻓﺎﺷﻠﺔ؛ ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ وﺻﻠﺖ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ ﰲ دورة ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ ﻟﻢ ﺗَﻌُ ْﺪ ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻗﺎدر ًة ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻗﺪرة أﺳﺎﺳﻴﺔ أو اﻻﺿﻄﻼع ﺑﺪور‬ ‫ٍ‬ ‫إﱃ‬
‫ً‬
‫ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻨﻤﻮ؛ وﺑﻬﺬا ﺻﺎرت أﻛﺜ َﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻐريﻧﺎ‪.‬‬
‫اﻋﱰﺿ ْﺖ ﺳﺒﻴ َﻞ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‬ ‫َ‬ ‫ﻟﻢ ﺗﻜﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻊ اﻟﴩﻛﺎء ودﻋﺎوى ﻗﻀﺎﺋﻴﺔ داﻣﺖ ﻋﻘﻮدًا ﻣﻦ اﻟﺰﻣﺎن‪،‬‬ ‫املﺘﺤﺪة؛ ﻓﻘﺪ ﺟﺎﺑَﻬﻨﺎ ً‬
‫ﺗﺸﺒﻪ اﻟﺘﻲ واﺟﻬﻬﺎ أﺑﻲ‪ .‬وأﻇﻦ أن ﻣﻌﻈﻢ املﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺟﺎﺑﻬﻨﺎﻫﺎ ﻣﻊ اﻟﴩﻛﺎء ﻧَﺒَﻌَ ﺖ ﻣﻦ‬
‫اﺧﺘﻼف ﰲ اﻟﺮؤى‪.‬‬‫ٍ‬
‫ﺗﺠﺎوزت اﻟﺪﻋﺎوى اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة ﺣﺪودَﻫﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺠﺪ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ‬
‫ﺿﺨﻤَ ْﺖ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛري اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻀﻮاﺑﻂ واﻟﺘﺴﻴﻴﺲ واﻟﺪﻋﺎوى‬ ‫إﱃ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﱠ‬
‫ﺣﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﻬﺠﻤﺎت اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﰲ ﺛﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن‬ ‫ٌ‬ ‫اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ‪ .‬أُﺛِريت‬
‫ﻗﻄﺎع ﻋﺎم ﻋﺎملﻴ ِﺔ‬‫ٍ‬ ‫اﻟﻌﴩﻳﻦ وﺗﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺗﻪ؛ وﻟِﻨﻨﺠ َﻮ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻘﺪﻧﺎ اﻟﻌ ْﺰ َم ﻋﲆ ﴐورة ﺑﻨﺎء ﻗﺪر ِة‬
‫املﺴﺘﻮى‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻗﻴﺎدة رﻳﺘﺶ ﻓﻴﻨﻚ‪ .‬وﻗﺪ ﺣﺪث ﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واملﺠﺘﻤﻌﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻣﻊ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬وﰲ اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﰲ اﻻﻣﺘﺜﺎل‪.‬‬
‫ﻗﺎﻣﺖ ﻗﺪر ُة اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﻛﺎﻓﺔ ﺟﻮاﻧﺐ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻇﻔني‪ ،‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻷﺟﻮر‪ ،‬وﻣﺠﺎﻻت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻧﺪﺧﻞ ﻓﻴﻬﺎ وﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻧﺨﺮج‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر املﻮ ﱠ‬
‫ﻈﻢ املﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ املﺴﺘﻤ ﱠﺮﻳْﻦ واملﻜﺜ ﱠ َﻔ ْني‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر رواد اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻧ ُ ُ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﻠﺘﺰم ﺑﺈﺟﺮاء »ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻨﺰاﻫﺔ وﰲ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔِ ني‪ .‬وﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ‬
‫ً‬
‫أﻳﻀﺎ أن ﻧﻄﻮﱢر أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻀﻤﻦ اﻟﺘﺰا َم ﻛ ﱢﻞ ﻣﻮﻇﻒ‬ ‫ﺣﺪود اﻟﻘﺎﻧﻮن« ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻨﺎ ً‬
‫ً‬
‫ﻛﺎﻣﻼ‪.‬‬ ‫ً‬
‫اﻣﺘﺜﺎﻻ‬ ‫ﺑﻬﺬا »املﺒﺪأ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻲ« اﻷوﱠﱄ‪ ،‬وﻗﺪرﺗَﻪ ﻋﲆ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﻟﻪ‬
‫وﻣﺘﻐرية ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬اﺳﺘﻐﺮﻗﻨﺎ ﺳﻨﻮات‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻧﻈ ًﺮا ﻷن اﻟﺘﻜﻠﻴﻔﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة وﻣُﺮ ِﺑﻜﺔ‬
‫وﺗﻌ ﱠﺮﺿﻨﺎ ﻻﻧﺘﻜﺎﺳﺎت ﻣﺘﻜﺮرة ﻗﺒﻞ أن ﻧﺘﻤ ﱠﻜﻦ ﻣﻦ إﻧﺸﺎء ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻣﺘﺜﺎل ﻓﻌﱠ ﺎل‪ .‬ﻟﻘﺪ أﺣﺮزﻧﺎ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﻘﺪﱡﻣً ﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻟﻢ ﻧ َ ِﺼ ْﻞ إﱃ املﺴﺘﻮى املﺮﺟﻮ؛ ﻓﻘﺪ ﺗﻄ ﱠﻠﺐَ دﻣْ ﺞُ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﰲ ﻛﻞ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﺠﻬﻮدًا ﺟﺒﱠﺎ ًرا‪ .‬واﻟﻴﻮ َم ﻳﻐﻄﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞُ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة‬

‫‪24‬‬
 ‫ﺗﻄﻮﱡر ﴍﻛﺔ‬

‫ووﺻﻮﻻ إﱃ اﻟﺴﻼﻣﺔ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ﻣﺠﺎﻻ ﻟﻼﻣﺘﺜﺎل؛ ﺑﺪءًا ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻻﺣﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﺮو ًرا ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫‪٢٠‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺮﻓﺾ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﺬاﺗﻴﺔ واملﺮاﺟﻌﺎت واﻟﺪﻣﺞ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻞ ﺣﺘﻰ إﻧﻬﺎء أﻋﻤﺎل ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬واﻗﺘﴣ ﺿﻤﺎ ُن اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻻ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺳﻴ َﻊ رؤﻳﺘﻨﺎ ﺑﺸﺄن ﻣَ ﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻋﺘﺒﺎره‬
‫َت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻨﺎ ﻛﺜريًا ﰲ اﻻﻣﺘﺜﺎل وﰲ اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ أﻧﻔﺴﻨﺎ‪ ،‬ﺗَﺴﺎ َر َع ﻣﻌﺪ ُل ﻧﻤﻮﱢﻧﺎ‬ ‫وإذ ازداد ْ‬
‫ِ‬
‫ﻣﺒﺎﴍًا‬ ‫أن ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﰲ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻫﺬا املﻌﺪل ﻟﻠﻨﻤﻮ ﺳﱰﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎ ً‬
‫ﻃﺎ‬ ‫ﻣﺮ ًة أﺧﺮى‪ .‬وأرى ﱠ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻦ ﰲ ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ .‬واﻟﻴﻮ َم ﴏﻧﺎ ﻧُﻨﺘِﺞ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺑﻤﻌﺪل‬
‫ﺻﺎ — ﻛﺒرية وﺻﻐرية‪ ،‬وﻋﲆ املﺴﺘﻮﻳني اﻟﺪاﺧﲇ واﻟﺨﺎرﺟﻲ — أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬ ‫ُ‬
‫اﺑﺘﻜﺎرات وﻧﻮ ﱢﻟﺪ ﻓ َﺮ ً‬
‫ٍ‬
‫وﻗﺖ ﻣﴣ‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻻ ﻧﻨﻮي أن ﻧﻜﺘﻔﻲ ﺑﺈﻧﺠﺎزاﺗﻨﺎ؛ ﻓﻜﻞ ﻳﻮم ﻧﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪﻳﻦ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫أي ٍ‬
‫ﻋﻤﻞ أﻛﺜ َﺮ‬
‫ﻣﻜﺎن ٍ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‬ ‫ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﺼﺒﺢ‬‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻋﲆ ٍ‬
‫إﺛﺎر ًة وإرﺿﺎءً ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻴﻖ ﻷﺑﻌﺎد‬
‫ٍ‬ ‫إن اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻳﻘﺘﴤ اﻟﻮﺻﻮ َل إﱃ ﻓﻬْ ٍﻢ‬
‫ﺗﻨﺎﻏﻢ اﻷﺑﻌﺎد ﻛﻠﻬﺎ وﺗﻌﺰﻳﺰ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق؛ واﻷﻫﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ أﻧﱠﻪ ﻳﻘﺘﴤ اﻟﺘﺄ ﱡﻛ َﺪ ﻣﻦ ُ‬
‫ﺑﻌﻀﺎ‪ .‬ﺗﺘﻨﺎول ﺑﻘﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻫﺬه اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬وﻛﻴﻒ اﺳﺘُﺨﺪِم »ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي«‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ً‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬

‫ِ‬
‫اﻛﺘﺸﺎف‬ ‫ٍ‬
‫اﺳﺘﻜﺸﺎف ﰲ ﻏﻴﺎﻫﺐ املﺠﻬﻮل‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ‬ ‫»ﻳﻜﻤﻦ ﺣ ﱡﻞ املﺸﻜﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ رﺣﻠﺔِ‬
‫‪1‬‬
‫ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻷداء اﻷﻣﻮر ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪) «.‬إف إﻳﻪ ﻫﺎﻳﻚ(‬‫ٍ‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﺑﻨﺠﺎح أﺳﺎﻟﻴﺒَﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻣَ ﻦ‬

‫ٍ‬ ‫اﻟﺮﺟﻞ اﻟﺬي ﻳﻔﻬﻢ املﺒﺎدئ ﻳﻤﻜﻨﻪ أن ﻳﺨﺘﺎر‬
‫ﻳﺠ ﱢﺮب اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ وﻳﻐﻔﻞ املﺒﺎدئ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻘﻊ ﺣﺘﻤً ﺎ ﰲ املﺘﺎﻋﺐ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫راﻟﻒ واﻟﺪو إﻳﻤﺮﺳﻮن‬

‫ً‬
‫ﻣﻮﻇﻔﺎ ﰲ إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫ﺑﴫف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﱠ ﺎ إذا َ‬
‫ﻛﻨﺖ أﺣﺪ روﱠاد اﻷﻋﻤﺎل أو‬
‫اﻟﻜﱪى‪ ،‬ﻓﺎﻟﴩط اﻷﺳﺎﳼ املﻄﻠﻖ ﻫﻮ ﴐورة إملﺎﻣﻚ ﺑﻌﻤﻠﻚ‪ ،‬وﻻ ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻓﺮﻳﺪ ﳼ ﻛﻮك‬

‫إن اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻫﻲ ﻧﻬﺞ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻺدارة ﻳﺪﻣﺞ اﻟﺠﺎﻧﺒني اﻟﻨﻈﺮي‬
‫ُ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ‬ ‫ﺑﻨﺠﺎح ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻐﻴري‪ .‬وﺗَ ِ‬
‫ﺴﺘﻤ ﱡﺪ‬ ‫ٍ‬ ‫واﻟﻌﻤﲇ‪ ،‬وﻳﻬﻴﺊ املﺆﺳﺴﺎت ﻟﻠﺘﻌﺎﻣُﻞ‬
‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﺟﺬو َرﻫﺎ ﻣﻦ »ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي«‪.‬‬
‫ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻣﺎ‬
‫ِ‬ ‫ُ‬
‫ﻳُﻌﻨَﻰ ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ ﻟﻸﻓﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻬﺎدف؛ وﻫﻮ ﻣُﺴﺘﻤَ ﱞﺪ ﻣﻦ ﻋﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻷﺧﻼﻗﻴﺎت واﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻨﻔﺲ واﻻﺟﺘﻤﺎع واﻷﺣﻴﺎء واﻷﻧﺜﺮوﺑﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻹدارة وﻧﻈﺮﻳﺔ املﻌﺮﻓﺔ وﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ اﻟﺪروس اﻟﺘﻲ ﺗﻌ ﱠﻠﻤﻨﺎﻫﺎ ﻣﻦ ﻧﺠﺎﺣﺎت‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ً‬
‫َ‬
‫دراﺳﺔ‬ ‫اﻟﺒﴩ وإﺧﻔﺎﻗﺎﺗﻬﻢ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺴﻼم واﻟﺮﺧﺎء وﺗﻘﺪﱡم املﺠﺘﻤﻊ؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻓﻬﻲ ﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﻈﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واملﺠﺘﻤﻌﺎت واﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻟﺤﻜﻮﻣﺎت واﻟﴫاﻋﺎت‪،‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻨ ﱡ ُ‬
‫ِ‬
‫واﻷﻋﻤﺎل واملﻨﻈﻤﺎت ﻏري اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ ،‬واﻟﻌﻠﻢ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺗُﻄﺒﱠﻖ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻤﺴﺔ أﺑﻌﺎد‪:‬‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻳﻦ وﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗَﺨﻠﻖ اﻟﴩﻛﺔ أﻛﱪَ ٍ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻋﲆ املﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‪ :‬املﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﻛﻔﺎﻟﺔ ﺗﻌﻴني اﻷﺷﺨﺎص ذوي اﻟﻘِ ﻴَﻢ واملﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات‬
‫املﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻬﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‪ :‬ﺗﻜﻮﻳﻦ املﻌﺮﻓﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ واﻛﺘﺴﺎﺑﻬﺎ وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻗﻴﺎس‬
‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ وﺗﺘﺒﱡﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬

‫ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬اﻟﺘﺄ ﱡﻛﺪ ﻣﻦ اﺿﻄﻼع اﻷﻓﺮاد املﻨﺎﺳﺒني ﺑﺎﻷدوار املﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﺗﻤﺘﱡﻌﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺼﻼﺣﻴﺎت املﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤ ﱢﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وإﺧﻀﺎﻋﻬﻢ ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ :‬ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ أوﺟﺪوﻫﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺄﻧﺎﻗﺶ ﻛ ﱠﻞ ﺑُﻌْ ﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﺑﻌﺎد ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪ ،‬ﻟﻜﻦ أﻫﻢ ﳾء ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻖ ﺑﻬﺎ — ﺑﻞ‬
‫إﻧﻪ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﻨﺒﻊ اﻟﻘﻮة اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق — ﻫﻮ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣُﻤﻨﻬَ ﺞ وﺛﺎﺑﺖ ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﻌﻀﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗُﻄﺒﱠﻖ‬ ‫ﺗﻌ ﱢﺰز ﺑﻬﺎ ﻫﺬه اﻷﺑﻌﺎ ُد ُ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ً‬
‫ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻫﻮ ﻣﺎ ﺧﱪﻧﺎه ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‪.‬‬

‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‬

‫ُﺼﻨﱢﻌﻲ املﻨﺘﺠﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ املﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ؛ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ‬ ‫إن ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻣﻦ أﻛﱪ ﻣ َ‬
‫اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ واملﻮاد اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ واﻟﺒﻮﻟﻴﻤﺮات واﻷﻟﻴﺎف وﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﻨﺎء واﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واملﻨﺎدﻳﻞ‬
‫أﻳﻀﺎ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒرية ﻣﻦ املﻨﺘﺠﺎت؛‬ ‫اﻟﻮرﻗﻴﺔ وﻣﻌﺪات اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬ﺗﺘﺎﺟﺮ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ً‬
‫ووﺻﻮﻻ إﱃ اﻷدوات املﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﻟﺪﻳﻨﺎ ﺳﺠﻞ ﻗﻮي ﻟﻸداء ﻋﲆ املﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺪءًا ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ‬
‫وﻧﺤﻦ ﻣﻌﺮوﻓﻮن ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﻛﻮاﺣﺪة ﻣﻦ أﻛﱪ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ وأﻛﺜﺮﻫﺎ ﻧﺠﺎﺣً ﺎ‬
‫ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫وﺻﻠﺖ ﻋﻮاﺋﺪﻧﺎ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٦‬إﱃ ﺣﻮاﱄ ‪ ٩٠‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر؛ ﺻﻌﻮدًا ﻣﻦ ‪٧٠‬‬
‫ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻋﺎم ‪ .١٩٦٠‬وﻛﻤﺎ ﻳﺘﺒني ﻣﻦ ﺷﻜﻞ ‪ ،1-2‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺪﻓﱰﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺎﻟﻎ‬
‫أﻟﻒ دوﻻر ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻋﺎم ‪ ١٩٦٠‬ﺗُﻌﺎدِ ل ‪ ٢‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر اﻟﻴﻮ َم )ﺑﺎﻓﱰاض إﻋﺎدة‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷرﺑﺎح(؛ وﻫﻮ ﻋﺎﺋﺪ ﻳﺰﻳﺪ ‪ ١٦‬ﻣﺮة ﻋﻤﱠ ﺎ ﻛﺎن ﻳﻤﻜﻦ أن ﱢ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻪ اﺳﺘﺜﻤﺎ ٌر ﻣﺸﺎ ِﺑ ٌﻪ ﰲ‬
‫ﻣﺆﴍ إس آﻧﺪ ﺑﻲ ‪.٥٠٠‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎملﻼﺣﻈﺔ أن ﻧﻤﻮﻧﺎ اﻟﴪﻳﻊ اﺳﺘﻤ ﱠﺮ ﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﴏﻧﺎ ﴍﻛﺔ ﻛﺒرية‬
‫ﺗﻀ ﱡﻢ ﻧﺤ َﻮ ‪ ٨٠‬أﻟﻒ ﻣﻮﻇﻒ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏري ﻣﺄﻟﻮف ﺑني اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻜﱪى؛ ﻓﻔﻲ‬
‫ﻣﺠﻠﺔ ﻓﻮرﺑﺲ أو َل ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﻛﱪ ‪ ١٠٠‬ﴍﻛﺔ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت‬ ‫ُ‬ ‫ﻋﺎم ‪ ١٩١٧‬ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ ،‬أﻋَ ﺪ ْ‬
‫ﱠت‬
‫َت ﻓﻮرﺑﺲ أن ‪ ٣١‬ﴍﻛﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫املﺘﺤﺪة‪ ،‬وﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﺳﺒﻌني ﻋﺎﻣً ﺎ وﺟﺪ ْ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻻ ﺗﺰال ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬و‪ ١٨‬ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﻇ ﱠﻠﺖ ﺿﻤﻦ أﻛﱪ ‪ ١٠٠‬ﴍﻛﺔ ﰲ اﻟﺒﻼد‪ ،‬وﴍﻛﺘﺎن‬
‫ﻓﻘﻂ ﺗﻔﻮ َﱠﻗﺘَﺎ ﻋﲆ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺴﻮق‪ .‬ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻄﻊ اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ ﻛﱪى ﴍﻛﺎت اﻟﺒﻠﺪ‬
‫ٍ‬
‫وﻗﺪرات‪.‬‬ ‫أﺻﻮل‬
‫ٍ‬ ‫ظ ﻋﲆ ﻣﻌﺪﻻﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛ ﱢﻞ ﻣﺎ ﺗﻤﺘﻠﻜﻪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺤﻔﺎ َ‬

‫‪29‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫‪٢٠٠٠‬‬
‫‪١٨٠٠‬‬
‫‪١٦٠٠‬‬
‫‪١٤٠٠‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺪﻓﱰﻳﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة‬
‫‪١٢٠٠‬‬
‫‪١٠٠٠‬‬
‫‪٨٠٠‬‬
‫‪٦٠٠‬‬
‫‪٤٠٠‬‬
‫‪٢٠٠‬‬
‫إس آﻧﺪ ﺑﻲ ‪٥٠٠‬‬

‫‪١٩٩٠‬‬

‫‪١٩٩٥‬‬

‫‪٢٠٠٠‬‬

‫‪٢٠٠٥‬‬

‫‪٢٠١٠‬‬
‫‪١٩٦٠‬‬

‫‪١٩٦٥‬‬

‫‪١٩٧٠‬‬

‫‪١٩٧٥‬‬

‫‪١٩٨٠‬‬

‫‪١٩٨٥‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :1-2‬اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ ﻛﻮك ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ ﻣﺆﴍ إس آﻧﺪ ﺑﻲ ‪.٥٠٠‬‬

‫ﻄﻲ ﻋﻘﻮد ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴري اﻟﻬﺎﺋﻞ ﺑﻨﺠﺎح؛ ﻓﻘﺪ ارﺗﻔﻌَ ْﺖ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻣ ﱠﻜﻨَﻨَﺎ ﻧﻬﺠُ ﻨﺎ ﰲ اﻹدارة ﻣﻦ ﺗَ َﺨ ﱢ‬
‫أﺳﻌﺎ ُر اﻟﻄﺎﻗﺔ واﻧﺨﻔﻀﺖ ﰲ دورات ﻣﺘﻜﺮرة‪ ،‬واﺷﺘﺪ ِﱠت املﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻌﺎملﻴﺔ‪ ،‬وأُﻋِ ﻴ َﺪ رﺳﻢ‬
‫اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬وﺗﻨﺎﻣﻰ َﻛ ﱡﻢ اﻟﻀﻮاﺑﻂ واﻟﺪﻋﺎوى اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻫﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬وﺑ ﱠﺪ َﻟ ِﺖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐُ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻼﻣﺢَ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت واﻟﴩﻛﺎت‪ ،‬وﺗﺴﺎرﻋَ ْﺖ‬
‫وﺗري ُة اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻋﲆ ﻣﺪار ﻫﺬه اﻟﻌﻘﻮد ﻷﻧﻨﺎ ﺗﻌ ﱠﻠﻤْ ﻨﺎ أن ﻧ َ ْﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐﻴريَ‪ .‬إن اﻟﺘﻐﻴري‬ ‫ُ‬ ‫ﻧَﻤَ ْﺖ‬
‫وار ٌد ﻋﲆ اﻟﺪوام ﰲ اﻟﺴﻮق؛ ﻓﺎﻟﴩﻛﺎت واملﻨﺘﺠﺎت واﻟﻄﺮاﺋﻖ ﻣﺎ ﺗﻔﺘﺄ ﺗُﺴﺘﺒﺪَل ﺑﻬﺎ ﺑﺪاﺋ ُﻞ‬ ‫ِ‬
‫ُ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻒ ﻋﺎﻟِﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﺟﻮزﻳﻒ ﺷﻮﻣﺒﻴﱰ ﻫﺬا ﰲ ﻣﻘﻮﻟﺘﻪ اﻟﺸﻬرية ﺑﺄﻧﻬﺎ‬ ‫َﺻ َ‬ ‫ً‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬و َ‬ ‫أﻛﺜﺮ‬
‫ﱠ‬
‫ري ﺧﻼ ٍق‪.‬‬ ‫ﺗﺪﻣ ٍ‬

‫ﱠ‬
‫اﻟﺨﻼق‬ ‫ﺟﻮزﻳﻒ ﺷﻮﻣﺒﻴﱰ ﻋﻦ اﻟﺘﺪﻣري‬
‫»إن … ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮﱡل اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ … ﻣﺎ إن ﺗُﺤﺪِث ﺛﻮر ًة ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫ﻫﻴﻜﻼ ﺟﺪﻳﺪًا‪ .‬وﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪﻣري ﱠ‬
‫اﻟﺨﻼق ﻫﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺗﺪﻣﱢ ﺮ اﻟﻬﻴﻜ َﻞ اﻟﻘﺪﻳﻢ‪ ،‬وﺗﺨﻠﻖ‬
‫ﻟﻠﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ‪«.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬

‫ﻣﻨﺎﻓ ُ‬
‫ﺴﺔ اﻟﺴﻌﺮ واﻟﻨﺎﺗﺞ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﻳُﻌﺘَ ﱡﺪ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ املﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺠﺪﻳ ِﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ‬ ‫َ‬ ‫»ﻟﻴﺴ ْﺖ‬
‫َ‬
‫‪4‬‬
‫وأﻧﻮاع املﺆﺳﺴﺎت‪«.‬‬
‫ِ‬ ‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻣﺼﺎدر اﻹﻣﺪاد‪،‬‬

‫ﺣﺘﻰ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺗﺠﺎﻫﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮﱡرات؛ ﻷﻧﻨﺎ — ﺑﺴﺒﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻨﺎ‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ — ﻧﻨﺰع إﱃ اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ وﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺬات وﻗﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺼري ﻧﺎﺟﺤني؛ وﻛﺜريًا‬
‫ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻐ ﱡﻠﺐُ ﻋﲆ اﻟﻨﺠﺎح أﺻﻌﺐَ ﻣﻦ اﻟﺘﻐ ﱡﻠﺐ ﻋﲆ املِ ﺤَ ﻦ‪ .‬ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻗﺎوَﻣْ ﻨﺎ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻨﺰﻋﺔ إﱃ ﺣ ﱟﺪ ﻣﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﻠﺴﻔﺘﻨﺎ ﰲ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻜ ﱢﻞ إﴏار؛ ﻓﺎﻹدار ُة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ‬‫َ‬
‫اﻟﺴﻮق ﺗﻌ ﱢﻠﻤﻨﺎ أﻧﻨﺎ ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﻀﻐﻂ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴري اﻟﺒﻨﱠﺎء ﻋﲆ اﻟﺪوام ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﻧﻮاﺣﻲ‬
‫ﴍﻛﺘﻨﺎ وإﻻ ﻓﺴﻨﻔﺸﻞ؛ وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻧﺴﻌﻰ ﻋﲆ اﻟﺪوام وراء اﻻﺑﺘﻜﺎرات واﻟﻔﺮص ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﲆ ﴍﻛﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺑﺎملﺜﻞ ﻧﺘﺨ ﱠﻠﺺ ﻣﻦ‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻧﺆﻣﻦ ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ إﺣﺪاث‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل واﻷﺻﻮل ﻏري املﺮﺑﺤﺔ أو اﻟﺘﻲ ﻳﺮاﻫﺎ َ‬
‫آﺧﺮون أﻛﺜ َﺮ‬
‫اﻟﺨﻼق اﻵﺗﻲ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج‪.‬‬ ‫ﺧﻼق ﻋﲆ املﺴﺘﻮى اﻟﺪاﺧﲇ‪ ،‬وإﻻ ﻓﺴﻴﻘﴤ ﻋﻠﻴﻨﺎ اﻟﺘﺪﻣريُ ﱠ‬ ‫ﺗﺪﻣري ﱠ‬

‫ﻣﻨﺸﺄ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬

‫ً‬
‫ﻋﻮﺿﺎ‬ ‫ﺗﺴﺘﻨﺪ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق إﱃ املﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ املﺠﺘﻤﻌﺎت ﻧﺤﻮ اﻻزدﻫﺎر‬
‫ﱠ‬
‫ﻣﺼﻐ َﺮ ًة ﺗﺘﱠ ِﺴﻢ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻫﻮﱠة اﻟﻔﻘﺮ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺮى املﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻓﺮﻳﺪة ﺗﺴﺘﻠﺰم ﺗﻄﻮﻳﻊ اﻟﺪروس املﺴﺘﻤَ ﺪة ﻣﻦ املﺠﺘﻤﻊ ﺑﺠﻤﻠﺘﻪ؛ وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮﻳﻊ‬
‫َ‬
‫وﺿﻌْ ﻨﺎ إﻃﺎ َرﻧﺎ اﻟﺨﺎص ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ املﺘﻄﻮرة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﺗﻤ ﱢﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﻋﺪد املﺪﺧﻼت اﻟﻬﺎﺋﻞ اﻟﺬي ﻳﺼﻠﻨﺎ ﻣﻦ‬
‫َ‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وآراءَﻧﺎ و ِﻗﻴَﻤَ ﻨﺎ وﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻨﺎ‪،‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻢ املﺤﻴﻂ ﺑﻨﺎ‪ ،‬وﺗﻨﻈﻴﻤﻪ‪ .‬إﻧﻬﺎ ﺗﺸ ﱢﻜﻞ ﻓﻜ َﺮﻧﺎ‬
‫اﺳﺘﻴﻌﺎب ﻓﻜﺮﻳ ٍﺔ‬
‫ٍ‬ ‫وﺗﻌﻀﺪﻫﺎ؛ وﻫﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﺷﺎر ﻟﻮدﻓﻴﺞ ﻓﻮن ﻣﻴﺰس‪» :‬ﴍط ﴐوري ﻷي ﻋﻤﻠﻴ ِﺔ‬ ‫ﱢ‬
‫ً‬ ‫‪5‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺪﱡم اﻟﻌﻠﻤﻲ‪» :‬ﻳﺘﺴﻨﱠﻰ‬ ‫ووﻓﻘﺎ ملﺎﻳﻜﻞ ﺑﻮﻻﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ً‬ ‫ﻟﻸﺣﺪاث اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ‪«.‬‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻟِﻢ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻳﺪور ﻓﻴﻪ اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬إدرا ُك ﻣﺪﻟﻮل ﺗﺠﺮﺑﺘﻪ‪ 6 «.‬وﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن‬
‫ﺗﺤﺴﻦ‬ ‫ً‬
‫ﻧﺎﻓﻌﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﻣﺪﻣﱢ ﺮة‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺮﺑﻄﻨﺎ ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﱢ‬ ‫ﻧﻤﺎذﺟﻨﺎ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‬
‫ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﲆ اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺠﺪﻳﺪة؛ وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﱢ‬
‫ﺗﻨﻘﺢ اﻟﺨﱪ ُة ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻤﺎذجَ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫أن اﻷرض‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻟﻸﺳﻒ‪ ،‬ﻻ ﺗﻌﻜﺲ ﻛ ﱡﻞ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﻮاﻗﻊَ؛ ﻓﻘﺪ ﻛﺎن اﻟﻨﺎس ﻳﻈﻨﻮن ﻓﻴﻤﺎ ﻣﴣ ﱠ‬
‫ﻄﺤﺔ‪ ،‬وﺗﴫﻓﻮا ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﱠ‬
‫أن أﺣﺪًا ﻟﻢ ﻳﻌﺜﺮ ﻓﻌﻠﻴٍّﺎ ﻋﲆ ﺣﺎﻓﺘﻬﺎ وﺳﻘﻂ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺴ ﱠ‬
‫أن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت اﻟﺮاﺋﻌﺔ أ ُ ِ‬
‫رﺟﻴﺖ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وﺗﺘﻤﺜﱠﻞ إﺣﺪى ﻋﻮاﻗﺐ ﻫﺬا اﻟﺘﻔﻜري اﻟﺨﺎﻃﺊ ﰲ ﱠ‬
‫ﺣﺘﻰ ﺗﺤﺪﱠى ﺑﻌﺾ املﺒﺘﻜﺮﻳﻦ ﻣﺜﻞ ﻛﺮﻳﺴﺘﻮﻓﺮ ﻛﻮﻟﻮﻣﺒﻮس ذﻟﻚ اﻟﻨﻤﻮذجَ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﻋﺎ َﻟﻢ‬
‫ﺗﺤﺪﱢد ﺟﻮدة ﻧﻤﺎذﺟﻨﺎ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة أداﺋﻨﺎ ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬وﻳَﴪي ذﻟﻚ ً‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد؛ وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك وﻗﺘًﺎ وﻣﺠﻬﻮدًا ﻫﺎﺋﻠني ﻟﻠﺘﺄ ﱡﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻼءﻣﺔ ﻧﻤﺎذﺟﻨﺎ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻣﻊ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وأﻧﻬﺎ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ وﻣُﻄﺒﱠﻘﺔ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ أﻋﻤﺎﻟﻨﺎ‪ .‬واﻟﴩﻛﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻘﻮم ﺳﻠﻮ ُﻛﻬﺎ ﻋﲆ ﻧﻤﺎذج ذﻫﻨﻴﺔ ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻣﺂﻟﻬﺎ إﱃ اﻟﻔﻨﺎء‪ .‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﺬ ﱢﻛﺮ أﻧﻔﺴﻨﺎ ﻋﲆ اﻟﺪوام ﱠ‬
‫ﺑﺄن‬
‫ﻣﺠﺮد اﻻﻋﺘﻘﺎد ﰲ ﺻﺤﺔ ﳾء‪ ،‬أو رﻏﺒﺘﻨﺎ ﰲ أن ﻳﻜﻮن ﺻﺤﻴﺤً ﺎ‪ ،‬ﻻ ﺗﺠﻌﻠﻪ ﺻﺤﻴﺤً ﺎ؛ وﺣﺴﺒﻤﺎ ﻗﺎل‬
‫اﻟﺤﻖ ﰲ أن ﺗﻜﻮن ﻟﻪ آراؤه اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ‬ ‫ﱡ‬ ‫اﻟﺴﻴﻨﺎﺗﻮر داﻧﻴﺎل ﺑﺎﺗﺮﻳﻚ ﻣﻮﻳﻨﻴﻬﺎن‪» :‬ﻟﻜﻞ ﻓﺮ ٍد‬
‫‪7‬‬
‫ﺣﻘﺎﺋﻘﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪«.‬‬
‫أﻓﻌﺎﻻ ﻣﺆﺛﺮ ًة؛‬
‫ً‬ ‫واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة — إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ اﻟﻮاﻗﻊ — ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺜﻤﺮ‬
‫ط إﺿﺎﻓﻴﺔ؛ ﱠأﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﺮﻃﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ أو ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻔﺘﻘﺮ إﱃ‬ ‫ﺑﺬا ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﺑﻬﺎ ﴍو ٌ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤ ﱢﺮﻛﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ أو ﻋﻮاﻗﺐ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ ﻓﺤﺼﻬﺎ ﻣﺘﻰ ﻻ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ املﺮﺟﻮة‪ .‬وﻛﻤﺎ‬
‫ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ ﻛﻞ ﳾء‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺸﻜﻴﻚ ﻓﻴﻬﺎ وﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ داﺋﻤً ﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺴﺄل أﻧﻔﺴﻨﺎ داﺋﻤً ﺎ‬
‫إن ﻛﻨﱠﺎ ﻧﻔ ﱢﻜﺮ وﻧﺘﴫﱠف — ﺑﺼﻮر ٍة ﻣﺎ — ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ اﻷرض ﻣﺴﻄﺤﺔ‪.‬‬ ‫ْ‬

‫ﻓﺈن اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻫﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬ ‫ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﻨﺎ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﰲ املﺆﺳﺴﺎت‪ .‬وﺗﻜﺸﻒ اﻟﺪراﺳﺔ املﻤﻨﻬﺠﺔ ﻟﻠﻤﺆ ﱠﻟﻔﺎت اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺎرﻳﺦ واﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫واﻟﻔﻠﺴﻔﺔ وﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬وأﻓﺮع اﻟﻌﻠﻮم اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﱠ‬
‫أن ﺛﻤﺔ ﻗﻮاﻧني ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ ﺗﺤﻜﻢ رﻓﺎﻫﺔ اﻟﺒﴩ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮدﻧﺎ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﱠ‬
‫أن اﻻزدﻫﺎر اﻟﻄﻮﻳﻞ املﺪى اﻟﻮاﺳﻊ اﻟﻨﻄﺎق ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﱡ‬
‫ﺗﺤﻘﻘﻪ إﻻ ﰲ املﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺤﺮة؛ ﻓﺎﻟﺤﻴﺎة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﺒﴩ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻢ‬
‫ﻳُﻨﻌَ ﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﻴﺶ ﰲ أﺣﺪ املﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺤﺮة‪ ،‬ﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﱢ‬
‫ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﻫﻮﺑﺰ‪» :‬ﺑﺎﺋﺴﺔ وﻛﺮﻳﻬﺔ‬
‫‪8‬‬
‫ووﺣﺸﻴﺔ وﻗﺼرية‪«.‬‬

‫اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻزدﻫﺎر‬

‫ﻳﻀﻊ ﻣﺆﴍ اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ ﺣﺴﺒﺎﻧﻪ اﻟﻌﺪﻳ َﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﱢﺮ ﰲ ﻗﺪرة أﻓﺮاد ﺑﻠ ٍﺪ ﺑﻌﻴﻨﻪ‪،‬‬
‫ﻋﲆ اﺧﺘﻴﺎر ﻛﻴﻒ ﻳﻌﻤﻠﻮن وﻳُﻨﺘِﺠﻮن وﻳﺴﺘﻬﻠﻜﻮن وﻳﺴﺘﺜﻤﺮون‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬

‫ﻃﺎ ً‬
‫وﺛﻴﻘﺎ ﺑﺪﺧﻞ اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻬﻤﺔ أﺧﺮى ﻟﻠﺮﻓﺎﻫﺔ؛‬ ‫ُ‬
‫اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ارﺗﺒﺎ ً‬ ‫ﺗﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻌﺪل اﻷﻋﻤﺎر‪ ،‬وﺟﻮدة اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬واﻧﺨﻔﺎض ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻔﻘﺮ‪.‬‬

‫‪٥٠‬‬
‫إﺟﻤﺎﱄ اﻟﻨﺎﺗﺞ املﺤﲇ ﻟﻠﻔﺮد )آﻻف اﻟﺪوﻻرت(‬

‫‪٤٥‬‬
‫‪٤٠‬‬
‫‪٣٥‬‬
‫‪٣٠‬‬
‫‪٢٥‬‬
‫‪٢٠‬‬
‫‪١٥‬‬
‫‪١٠‬‬
‫‪٥‬‬
‫‪٠‬‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬
‫ﻣﺆﴍ اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﻣﻘﻴﱠﺪ‬ ‫ﺣُ ﱞﺮ‬
‫آﺳﻴﺎ واملﺤﻴﻂ اﻟﻬﺎدئ‬
‫أﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ وﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺒﺤﺮ اﻟﻜﺎرﻳﺒﻲ‬
‫ﺷﻤﺎل أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ واﻟﴩق اﻷوﺳﻂ‬
‫أﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ وأوروﺑﺎ‬
‫أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ﺟﻨﻮب اﻟﺼﺤﺮاء اﻟﻜﱪى‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :2-2‬إﺟﻤﺎﱄ اﻟﻨﺎﺗﺞ املﺤﲇ ﻟﻠﻔﺮد واﻟﺤﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﺎم ‪ .٢٠٠٥‬املﺼﺪر‪ :‬ﻣﺆﴍ‬
‫اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻌﺎم ‪ ،٢٠٠٦‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﺮﻳﺘﻴﺞ واﻟﴩﻛﺔ املﺘﺤﺪة داو ﺟﻮﻧﺰ آﻧﺪ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ‪.‬‬

‫ﻻ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي ﻋﲆ املﺠﺘﻤﻌﺎت واﻟﺪول ﺑﻤﺴﺘﻮاﻫﺎ اﻟﻜﲇ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ املﺴﺘﻮى اﻟﺠﺰﺋﻲ املﺘﻤﺜﱢﻞ ﰲ املﺆﺳﺴﺎت املﻨﻔﺮدة؛ وﻗﺪ ﻣﴣ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻗﺒﻞ أن‬ ‫ً‬
‫ُﺴﻬﻢ ﰲ ﺟﻬﻮدﻧﺎ ﻟﺒﻨﺎء‬ ‫أَﻋِ ﻲ ﻛﻴﻒ أن اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻈﺮوف املﻔﻀﻴﺔ إﱃ اﻻزدﻫﺎر ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳ ِ‬
‫ﻤﺖ املﻔﺎﻫﻴﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻳﺔ — ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ‪ .‬ﺑﺎت ﻫﺬا ﺟﻠﻴٍّﺎ؛ ﻷﻧﻨﻲ إذ ﺗﻌ ﱠﻠ ُ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻏﺮﻳﺰي ﰲ‬ ‫ٍ‬ ‫ُ‬
‫ﺑﺪأت أﻃﺒﱢﻘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ واﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واملﻴﺰة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ —‬
‫ُ‬
‫ﺗﻔﺎﺟﺄت ﺑﺄﻧﻪ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﺑﻌﺾ ﻫﺬه املﻔﺎﻫﻴﻢ ﻛﺎن ﻳُ َﺪ ﱠرس‬ ‫ﴍﻛﺘﻨﺎ‪ .‬وﰲ ﺗﻠﻚ اﻷﺛﻨﺎء‪،‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻓﺈن إﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻳﻨﺪر ﰲ املﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ْ ،‬‬

‫وإن‬ ‫ﰲ أﻗﺴﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎد وﻛﻠﻴﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﱠ‬
‫أُ ِ‬
‫ﻋﻤ َﻠﺖ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﰲ ﻏري اﺗﱢﺴﺎق‪.‬‬
‫ﺛﻤﺔ ﻣﺜﺎل ﻣﻦ أواﺧﺮ ﺳﺘﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ ﻷﺣﺪ ﻫﺬه املﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫وإن اﺗﱠ َﺴﻊ ﻧﻄﺎق ﺗﺪرﻳﺴﻬﺎ‪ُ .‬ﻛﻨﱠﺎ ﻧﺘﻨﺎﻗﺶ ﰲ ﻣﻮﻋﺪ ﺑﻴﻊ ﺑﻌﺾ‬ ‫ﺿﺎق ﻧﻄﺎق ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ِ ،‬‬
‫إن اﻟﺴﻌﺮ املﻌﺮوض أﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﻓﺎﻗﱰﺣﺖ أﻧﺎ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻓﻮ ًرا‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻗﻴﻞ ﱄ ﱠ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﻣﻦ املﺨﺰن‪،‬‬
‫اﻟﺴﻌﺮ اﻟﺬي اﺷﱰﻳﻨﺎ ﺑﻪ ﰲ اﻷﺻﻞ؛ وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﻨﺘﻈﺮ ﺣﺘﻰ ﻳﺮﺗ ﱠﺪ اﻟﺴﻌ ُﺮ إﱃ وﺿﻌﻪ‬
‫ﻓﺄﴍت إﱃ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻫﺬا ﻫﻮ املِ ﺤَ ﻚ؛ ﻷن ﻣﺎ دﻓﻌﻨﺎه ﻋﻨﺪ اﻟﴩاء‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫أﺻﺒﺢ اﻵن ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻏﺎرﻗﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻐﺎرﻗﺔ‬
‫ﴏﻓﺖ ﰲ املﺎﴈ وﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﱰدادﻫﺎ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻗ ﱠﻠﻤَ ﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻐﺎرﻗﺔ ﻫﻲ ﻧﻔﻘﺎت ُ ِ‬
‫وﺿﻌُ ﻬﺎ ﰲ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﴫﱡف ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ؛ ﻷﻧﻬﺎ — ﺑﺨﻼف آﺛﺎرﻫﺎ اﻟﴬﻳﺒﻴﺔ‬ ‫ْ‬
‫املﺤﺘﻤﻠﺔ — ﻏري ذات ﺻﻠﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﱰداده‪.‬‬

‫إن املﺤﻚ اﻟﺬي ﻧﻘﻴﺲ ﻋﻠﻴﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺘﻄ ﱢﻠﻌً ﺎ إﱃ املﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻠﺖ ﰲ املﻘﺎﺑﻞ ﱠ‬ ‫ُ‬
‫وﻗ ُ‬
‫وﻣﺤﻜﻮﻣً ﺎ ﺑﻤﻌﻴﺎر ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬وإﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﱠأﻻ ﻧﺤﺘﻔﻆ ﺑﺎﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﰲ‬
‫املﺨﺰن إﻻ ﰲ ﺣﺎل ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻨﺎ دﻟﻴ ٌﻞ ﻗﻮي ﻋﲆ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ارﺗﻔﺎع اﻟﺴﻌﺮ وﻟﻴﺲ اﻧﺨﻔﺎﺿﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬

‫أﺛﻤﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎزل ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻔﻌﻞ ﱠ‬
‫ﻣﻌني‪ .‬وﰲ‬ ‫ُ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ِ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻫﻲ‬
‫ً‬
‫إﻃﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﻨﻈﺮ إﱃ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ً‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻮراء‪.‬‬ ‫اﻟﺪﻓﱰﻳﺔ أو اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻐﺎرﻗﺔ؛ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻨﺎ ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﻨﻈﺮ إﱃ اﻷﻣﺎم‬

‫ً‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ؛ ﻓﻠﺘﺸﺠﻴﻊ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌ ُﺪ اﻛﺘﺸﻔﻨﺎ ً‬
‫ﻃﺮﻗﺎ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻨﺎ ﻋﲆ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل — ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﺗﺨﺎذ املﺨﺎﻃﺮ املﻨﺎﺳﺒﺔ — ﺑﺪأﻧﺎ ﻧﻌﺘﱪ أن‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ا ُملﺘﻨﺎ َزل ﻋﻨﻪ ﰲ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻳﺴﺎوي اﻟﺨﺴﺎر َة اﻟﺪﻓﱰﻳﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺪﺧﻮل ﰲ‬
‫ﻣﴩوع ﻓﺎﺷﻞ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬

‫ﻋﻤﻴﻞ‪ ،‬وﺗﻜﻴﻴﻒ‬
‫ٍ‬ ‫آﺧﺮ ﺣَ ﺜ َ ُ‬
‫ﺜﺖ ﻣﻨﺪوﺑﻲ املﺒﻴﻌﺎت ﻋﲆ ﻓﻬﻢ اﻟﻘِ ﻴَﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻜﻞ‬ ‫ﰲ ﻣﺜﺎل َ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس‪.‬‬

‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫َ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻘﻴﻤﺔ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪ .‬وﻷن‬
‫ٍ‬ ‫ﺗُﺴﺘﻤَ ﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗُﻘﺎس؛ ﻓﻘﻂ أﻓﻌﺎ ُل اﻟﺸﺨﺺ وﻟﻴﺴﺖ أﻗﻮاﻟﻪ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻴﻨﺎ ﻣﺆﴍًا ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‬ ‫ٌ‬
‫أن ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‬ ‫ً‬
‫ﺗﻔﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻌﺮف ﱠ‬ ‫ﺷﻴﺌًﺎ ﻣﺎ‪ .‬ﻳُﻄ َﻠﻖ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﺘﻔﻀﻴ ُﻞ اﻟﻈﺎﻫ ُﺮ؛ ﻓﺈذا اﺷﱰى أﺣﺪﻫﻢ‬
‫َ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻀﺎﻓﺎ إﻟﻴﻪ اﻟﻮﻗﺖ املﺴﺘﻐ َﺮق واﻟﺠﻬﺪ املﺒﺬول ﻹﺗﻤﺎم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﴩاء؛ وﻣﻦ ﺛ ﱠﻢ ﻻ‬ ‫ﻟﺪﻳﻪ أﻛﱪ ﻣﻦ ﺛﻤﻨﻬﺎ‬
‫وﺟﻮ َد ملﺎ ﻳ َُﺴﻤﱠ ﻰ اﻟﺼﻔﻘﺔ املﺘﻌﺎدﻟﺔ؛ ذﻟﻚ ﻷن أي ﺗﺒﺎدل ﻳﻘﺘﴤ َ‬
‫ﻇ ﱠﻦ اﻟﻄﺮﻓني أﻧﻬﻤﺎ ﺳريﺑﺤﺎن‪.‬‬
‫أوﻻ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆدﱢي إﱃ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﻳﺒﺪءون ﺑﺈﺷﺒﺎع أﻋﲆ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ً‬ ‫ٍ‬ ‫ُ‬
‫ﺣﺮﻳﺔ‬ ‫إذا ﺗﻮاﻓﺮت ﻟﻠﻨﺎس‬
‫أوﻻ‪ ،‬ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﻞ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ُ‬
‫ﺗﻨﺎﻗﺺ املﻨﻔﻌﺔ اﻟﺤﺪﻳﺔ؛ ﻓﻨﻈ ًﺮا ﻷن اﻷﻓﺮاد ﻳُﺸ ِﺒﻌﻮن ﻗِ ﻴَﻤَ ﻬﻢ اﻟﻌﻠﻴﺎ ً‬
‫وﺣﺪة ﺗﺎﻟﻴﺔ ﻣُﺴﺘَﺨﺪَﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ .‬ﻳﻌ ﱢﻠﻞ ﻫﺬا ﺳﺒﺐَ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﺪﻳﺔ ﻟﴚء ﻣﺘﻮاﻓﺮ ﻛﺎملﻴﺎه‬
‫اﻧﺨﻔﺎﺿﺎ ﻛﺒريًا ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﺪﻳﺔ ﻟﻠﻤﺎس‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ارﺗﻔﺎع ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟ ُﻜ ﱢﻠﻴﱠﺔ ﻋﻨﻪ ﻛﺜريًا‪.‬‬
‫ً‬

‫َ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻫﺬا املﺒﺪأ‬ ‫وﻣﻔﻬﻮم املﻴﺰة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻣﺜﺎل ﺟﻴﺪ َ‬
‫آﺧﺮ؛ ﻓﺒﻌﺪﻣﺎ ﺗﻌ ﱠﻠﻤﻨﺎ‬
‫ﻟﻼزدﻫﺎر ﻋﱪ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﻃﺒﱠﻘﻨﺎه ﻋﲆ ﺗﻮزﻳﻊ اﻷدوار داﺧﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﴩﻛﺔ‪ .‬وﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﴍﻋﻨﺎ ﰲ ﺗﻌﻴني أﻋﺪاد ﻛﺒرية ﻣﻦ املﻮﻇﻔني اﻟﺠﺪد‪ ،‬وإﻋﻄﺎء املﻮﻇﻔني اﻟﻘﺪاﻣﻰ أدوا ًرا ﺟﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫ﻧﺔ ﺑﺎﻷدوار‬‫ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻗﺪراﺗﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻣﻘﺎ َر ً‬‫ﻃﺒ ْﱠﻘﻨﺎ ﻫﺬا املﺒﺪأ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨ ْ ِﺢ املﻮﻇﻔني أدوا ًرا ِ‬
‫اﻷﺧﺮى وﻛﺬﻟﻚ املﻮﻇﻔني اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﻘﺘﴤ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﻸدوار‬
‫واملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‪ ،‬وإﻻ ﻓﺴﺘﱰاﺟﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴني ﺗﺪرﻳﺠﻴٍّﺎ ﺑﺎﺳﺘﻨﺎدﻫﺎ إﱃ املﻴﺰة املﻄﻠﻘﺔ وﻟﻴﺲ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻨﺎدﻫﺎ إﱃ املﻴﺰة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ؛ ﻣﻤﺎ ﻳﺨﻔﺾ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻋﻨﺪ اﻻﺳﺘﻌﺎﺿﺔ ﻋﻦ ﻓﺮد ﰲ إﺣﺪى‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ ذﻟﻚ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻔِ َﺮق‪ ،‬ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳُﻤﻨَﺢ اﻟﻔﺮد اﻟﺠﺪﻳﺪ أدوا َر املﻮﻇﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻔﺴﻬﺎ؛ ﻟﻜﻦ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻋﺎدة ﺗﻌﻴني اﻷدوار ذات اﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬

‫املﻴﺰة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺘﱠﻊ اﻟﺪول أو املﺆﺳﺴﺎت أو اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻤﻴﺰة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﰲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺨﻠﻘﻮن ﻓﻴﻬﺎ‬
‫أن ﱢ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﺎ ﻣَ ْﻜﺴﺒًﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺒﺎدل‬ ‫أﻛﱪَ ﻗﻴﻤﺔٍ ﻣﻘﺎ َر ً‬
‫ﻧﺔ ﺑﻘﻴﻤﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ املﱰوﻛﺔ؛ ﻓﻴﻤﻜﻦ ﻟﻜﻴﺎﻧ َ ْني ْ‬
‫اﻵﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ املﻨﺘﺠﺎت ﻛﺎﻓﺔ؛ ﻓﺎملﻨﺘِﺞ‬‫اﻟﺘﺠﺎري‪ ،‬ﺣﺘﻰ إذا ﻛﺎن أﺣﺪﻫﻤﺎ ﻳﺘﻔﻮﱠق ﻋﲆ َ‬

‫‪35‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫املﺘﻔﻮﱢق ﱢ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﻣﻜﺴﺒَﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ إﻧﺘﺎج املﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺘﱠﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺘﻔﻮﱡق ﻧﺴﺒﻲ أﻛﱪ‪،‬‬
‫ﱢ‬
‫ﻓﻴﺤﻘﻖ املﻜﺴﺐَ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ املﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌ ﱠﺮض ﻓﻴﻬﺎ ﻷﻗﻞ ﺧﺴﺎﺋﺮ‬ ‫أﻣﺎ ا ُملﻨﺘِﺞ اﻷﺿﻌﻒ‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫وﻛﻤﺎ أن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺪول ﺗﺘﻤﺘﱠﻊ ﺑﻤﺰاﻳﺎ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﺠﻌﻞ ﰲ اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﺘﺠﺎري ﻧﻔﻌً ﺎ — ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫ُ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﺣ ِﺪ اﻟﺒﻼد أﻛﱪَ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴ ِﺔ َ‬
‫آﺧﺮ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺷﻴﺎء — ﻓﺈن ﺣﺘﻰ أﻗﻞ اﻷﻓﺮاد ﺗﻤﻴﱡ ًﺰا ﻳﺘﻤﺘﱠﻌﻮن‬
‫ﺑﻤﺰاﻳﺎ ﻧﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﰲ ﺳﺘﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ وﺳﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﴍﻛﺘﻨﺎ ﺻﻐري ًة إﱃ ﺣ ﱟﺪ ﻣ ﱠﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ‬

‫ﻓﻜﻨﺖ ﰲ ﻛﻞ اﺟﺘﻤﺎع‬‫ُ‬ ‫ﻧﺤﻮ ﻏري رﺳﻤﻲ ﺑني ﻗﻴﺎدات اﻟﴩﻛﺔ؛‬
‫ﻏﺮس ﻣﺒﺎدئ اﻟﺴﻮق ﻫﺬه ﻋﲆ ٍ‬
‫أﻋﻤﻞ ﻋﲆ إرﺷﺎد ﻣﻮﻇﻔﻴﻨﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ؛ ﻣﺜﻞ‪» :‬ﻫﻞ وﺿﻌﻨﺎ ﰲ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ أو املﻴﺰة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ؟« وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﺣﺖ ﱄ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﻤﻞ‬ ‫َ‬ ‫ﺣُ ْﺴﺒﺎﻧﻨﺎ‬
‫ﴏت ﻣﻔﺘﻮﻧًﺎ ﺑﺎﻟﻘﻮة اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﰲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﻧﻤﺎذج ﻣﺸﺘﻘﺔ‬ ‫ُ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺬه املﻔﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺴ َﻠﻌﻴﱠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺰﻳﺪ ﻃﺎﻗﺘُﻬﺎ‬ ‫أﻛﺜﺮ ﺗﻄ ﱡﻮ ًرا؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﺑﺪا واﺿﺤً ﺎ ﱠ‬
‫أن اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﱢ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻦ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻳﺘﺤﺪد اﻟﺴﻌ ُﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب ا ُملﻨﺘِﺞ اﻟﺤﺪي‪ .‬وﻧﻄﻠﻖ ﻋﲆ ﻫﺬا‬
‫آﻟﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬

‫آﻟﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﻌﺎر‬

‫ﻃﺎ‬ ‫آﻟﻴﺎت ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻔﺎﻫﻴ ُﻢ ﱠ‬
‫ﻣﻌﻘﺪة ﺗﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﻓﻬﻤً ﺎ ملﻌﻨﻰ املﻮ ﱢرد اﻟﺤﺪﱢي‪ .‬وﻣﻊ أﻧﻨﻲ ﺳﺄﺑﺪو ﻣﻔﺮ ً‬ ‫ُ‬
‫ﰲ اﻟﺘﺒﺴﻴﻂ؛ ﻓﺈن املﻮ ﱢرد اﻟﺤﺪﱢي ﻫﻮ ا ُملﻨﺘِﺞ اﻟﺬي ﻳُﻨﺘِﺞ ﺑﺄﻋﲆ ﺗﻜﻠﻔﺔ وﻳﻘ ﱢﻠﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼري ﻏري‬
‫ُ‬
‫املﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺳﻌﺎ َر ﻟﺘﺼﻞ إﻣﺎ إﱃ‬ ‫ﻣﺮﺑﺢ‪ .‬وﰲ أوﻗﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺎﺋﻀﺔ‪ ،‬ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﺨﻔﺾ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ وإﻣﺎ إﱃ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻤﱠ ﻠﻬﺎ املﻨﺘِﺞ اﻟﺤﺪي )ﺑﺤﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ(‪.‬‬
‫أﺳﺎس آﺧِ ﺮ وﺣﺪة ِﺑﻴﻌَ ْﺖ‪،‬‬
‫ِ‬ ‫وﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺴﻌﺮ اﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻨﺘِﺞ ﺑﺎﻟﻮﺻﻮل إﱃ وﺿﻊ اﻟﺘﻌﺎدل‪ ،‬إﻣﺎ ﻋﲆ‬
‫وإﻣﺎ ﻋﲆ أﺳﺎس إﺟﻤﺎﱄ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫ُ‬
‫اﻟﻌﺮض‬ ‫َ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻤﱠ ﻠﻬﺎ ﻛ ﱡﻞ ﻣﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻤﺜﱢﻞ‬ ‫ﻛﻞ ﻋﻤﻮد ﻳﻤﺜﱢﻞ ﻣﺼﻨﻌً ﺎ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻤﺜﱢﻞ اﻻرﺗﻔﺎ ُع‬
‫َ‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻴﻤني‪ .‬ﻳﺴﺎﻋﺪ‬ ‫ً‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺟﻬﺔ اﻟﻴﺴﺎر‪ ،‬واﻷﻋﲆ‬‫َ‬ ‫ً‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻃﺎﻗﺘَﻪ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻳﻈﻬﺮ املﺼﻨﻊ اﻷﻗ ﱡﻞ‬
‫املﺨﻄﻂ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﰲ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ ﰲ أوﻗﺎت ﻓﺎﺋﺾ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ رؤﻳﺘﻨﺎ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ إﱃ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﴘ ﻟﻜﻞ ﻣﺼﻨﻊ؛ ﻓﻬﻮ أداة ﻧﺎﻓﻌﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﻄﻂ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ً‬ ‫ﻳﺸري املﺨ ﱠ‬
‫اﻟﺘﻐريات ﰲ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻟﻄﻠﺐ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻄﺎﻗﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻌﺮ‪.‬‬
‫ﱡ‬ ‫واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬وﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺗﺄﺛري‬

‫‪36‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬

‫اﻟﺴﻌﺮ‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻜﲇ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :3-2‬آﻟﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬

‫املﻮﺿﺢ ﰲ ﺷﻜﻞ ‪ 3-2‬ﻋﲆ ﺗﺤﺴني ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺤﺮﻛﺎت‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺳﺎﻋَ ﺪَﻧﺎ اﻟﻨﻤﻮذجُ‬
‫أﺳﺎس‬
‫ٍ‬ ‫اﻷﺳﻌﺎر وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﴘ ﻟﻜ ﱟﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﺸﺂﺗﻨﺎ؛ وﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ املﻄﺎف ﺻﺎر ﺣﺠ َﺮ‬
‫ملﺎ ﻧﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ »إﻃﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار«‪ ،‬اﻟﺬي ﻧﻌﺘﱪه أﺣ َﺪ ﻧﻤﺎذﺟﻨﺎ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻄ ﱡﻮ ًرا‪.‬‬
‫آﺧﺮ‪ ،‬ﺑﺨﻼف ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﺑﺤﻠﻮل أواﺧﺮ ﺳﺒﻌﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن ﻋﴩﻳﻦ ﺑﺪأ ﻳﺘﻀﺢ أﻣﺮ َ‬
‫املﻔﺎﻫﻴﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واملﺘﻄﻮرة‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻤﺎذج أو اﻷدوات‬
‫ﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﻠﻚ املﻔﺎﻫﻴﻢ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق اﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﲆ ﻫﺬه املﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺗﺒني أﻧﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺠﺮد ﺣﺎﺻﻞ ﺟﻤﻊ‬ ‫ً‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﻣﻤﻨﻬﺠً ﺎ‪ ،‬ﱠ َ‬ ‫أو اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺑﻘﻴﺔ اﻷﺟﺰاء ودﻋﻤﻬﺎ‪.‬‬ ‫َ‬ ‫ﻫﺬه اﻷﺟﺰاء‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺗﻨﺒﻊ ﻗﻮﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺿﻤﺎن ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻛ ﱢﻞ ﺟﺰءٍ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﺜﻼ — ﻧﺎﻓﻌً ﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻏﻴﺎب اﻟﻨﻬﺞ‬ ‫وﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑُﻌْ ﺪ واﺣﺪ — ﻛﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ ً‬
‫اﻟﺸﻤﻮﱄ ﻳﺆدﱢي إﱃ ﺧﺴﺎرة اﻟﻜﺜري ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ﺣﺼﻴﻠﺔ املﻌﺮﻓﺔ واملﻮاﻫﺐ املﺘﻜﻮﻧﺔ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺗﺘﻨﺎﻣﻰ‬‫ُ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ ﻧﻤﻮﱠﻫﺎ‪ ،‬أﺧﺬَ ْت‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ واﺻ َﻠ ِﺖ‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺗﻨﺎﻗﺼﺖ ﻧﺴﺒﺔ املﻮﻇﻔني اﻟﺬﻳﻦ ﺑﺎت ﰲ إﻣﻜﺎﻧﻲ‬ ‫ً‬ ‫ﻃﺮاد؛‬‫وﻳﺘﱠﺴﻊ ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ ﺑﺎ ﱢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﻬﻢ أو إرﺷﺎدﻫﻢ؛ وﺑﺪورﻫﺎ ﺗَ َﺪﻧﱠﺖ ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه املﻔﺎﻫﻴﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫‪37‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫املﺮﺟﻮة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ زادت ﻓﺮﺻﺘﻨﺎ ﻟﻼﻧﺘﻔﺎع ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻛﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻹﻳﺠﺎد ﻃﺮق ﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻨﺎ‬
‫وﻧﻤﺎذﺟﻨﺎ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق أوﺳﻊ ﺑﻜﺜري‪.‬‬
‫ﰲ ﻣﻄﻠﻊ ﺛﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ‪ ،‬ﺣﺎوﻟﻨﺎ اﻟﺘﻐ ﱡﻠﺐ ﻋﲆ ﻫﺬه املﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل دﻣﺞ‬
‫ٌ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻛﻒء‬ ‫ﻓﻜﺮﻧﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻧﻤﺎذﺟﻨﺎ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﰲ ﻧﻈﺎم اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻢ؛ إذ ﻇﻨﻨﺎ أن ﺗﻠﻚ‬
‫ﻟﺘﻘﻮﻳﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﻇﻔﻴﻨﺎ ﺑﻔﻠﺴﻔﺘﻨﺎ وﻧﻤﺎذﺟﻨﺎ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ واﻷدوات اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻨﻬﻤﺎ‪ .‬وﻛﺎن اﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﻟﺬي اﺧﱰﻧﺎه ﻫﻮ ﻧﻈﺎم وﻳﻠﻴﺎم إدواردز دﻳﻤﻨﺞ؛ وﻗﺪ ﻣ ﱠﻜﻨَﻨَﺎ ﻋﻤ ُﻞ دﻳﻤﻨﺞ ﻣﻦ أن ﻧﺼﺐﱠ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺰﻧﺎ ﻋﲆ ﺟﺎﻧﺐ واﺣﺪ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق؛ أ َ َﻻ وﻫﻮ‪ :‬اﻟﺘﺤﺴني املﺴﺘﻤﺮ‪ .‬وﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﻄﻄﺎت ﺑﺎرﻳﺘﻮ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬري وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪،‬‬
‫َﺳﻌَ ﻴﻨﺎ إﱃ ﻗﻴﺎس ﺗﻘﺪﱡﻣﻨﺎ ﺑﻄﺮق واﺿﺤﺔ ودا ﱠﻟﺔ‪.‬‬

‫دﻳﻤﻨﺞ واﻟﺘﺤﺴني املﺴﺘﻤﺮ‬

‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﻻ ﺗﱪَﺣﻪ‬ ‫ﻗﺎل وﻳﻠﻴﺎم إدواردز دﻳﻤﻨﺞ ﰲ ﺗﺄﻛﻴﺪه ﻋﲆ ﴐورة اﻟﺘﺤﺴني املﺴﺘﻤﺮ‪» :‬إﻧﻪ‬
‫‪9‬‬
‫أﺑﺪًا‪«.‬‬

‫دورﺳﺎ ﻗﻴﱢﻤﺔ؛ أﺣﺪﻫﺎ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﺳﺘﺨﺪام املﻔﺎﻫﻴﻢ‬ ‫ً‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ُﻛﻨﱠﺎ ﻧﺘﻘﺪﱠم‪ ،‬ﺗﻌﻠﻤﻨﺎ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬
‫ُ‬
‫ﻗﻤﺖ ﺑﻬﺎ ﰲ‬ ‫ﺗﺤﺴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﺗﺠ ﱠﻠﺖ ﻫﺬه املﺴﺄﻟﺔ ﻟﺪيﱠ ﰲ زﻳﺎر ٍة‬‫ﱢ‬ ‫واﻷدوات إﻻ إذا ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺛﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ إﱃ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﺼﻨﻌﻨﺎ ﻟﻠﺴﻮاﺋﻞ‬
‫اﻟﻐﺎزﻳﺔ ﰲ ﻣﻴﺪﻓﻮرد ﺑﺄوﻛﻼﻫﻮﻣﺎ؛ ﻛﺎن ﻣﻬﻨﺪﺳﻮ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء ﻫﻨﺎك ﻳﻘﻀﻮن ﺟﺰءًا ﻛﺒريًا ﻣﻦ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎملﻬﺎم املﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫وﻗﺘﻬﻢ ﰲ ﻗﻴﺎس اﻷﻧﺸﻄﺔ ورﺳﻢ املﺨﻄﻄﺎت اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‪ً ،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‪ ،‬وﻛﺎن ﻣﻮﻇﻔﻮﻧﺎ ﻳُﺴﻤﱡ ﻮن ذﻟﻚ اﻟﻮﺿﻊ »ﻣﺨﻄﻄﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺸﺎرﻟﺰ«؛ ﻓﻜﺜريٌ ﻣﻦ‬
‫ٍ‬
‫ﻛﻬﺪف‬ ‫ﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ —‬ ‫وﺻ َ‬ ‫ِ‬
‫املﺨﻄﻄﺎت اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ — أو ْ‬ ‫ُ‬
‫أردت‬ ‫املﻮﻇﻔني ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻈﻨﻮن أﻧﻨﻲ‬
‫ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴني اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬وﻟﺴﻮء اﻟﺤﻆ‪ ،‬اﻧﺼﺐﱠ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎس‬
‫ً‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ ﺗﺤﺴني اﻷداء واﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬَ ﺪْر‪.‬‬ ‫ورﺳﻢ املﺨﻄﻄﺎت‬
‫ُ‬
‫أﻳﻀﺎ أﻧﻨﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ أن ﻧﻘﺤِ ﻢ املﺒﺎدئ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻧﻤﺎذﺟﻨﺎ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‬ ‫ﺗﻌ ﱠﻠﻤﻨﺎ ً‬
‫ﰲ ﻧﻈﺎ ِم إدار ٍة ﻗﺎﺋ ٍﻢ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎن ﻧﻈﺎﻣً ﺎ ﺑﺠﻮدة ﻧﻈﺎم دﻳﻤﻨﺞ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ املﺸﻜﻠﺔ —‬
‫ﻛﻤﺎ اﺗﱠ َﻀﺢ ﻣﻦ زﻳﺎرﺗﻲ إﱃ ﻣﻴﺪﻓﻮرد — أﻧﻨﺎ ﻟﻢ ﱢ‬
‫ﻧﻮﻓﺮ ﻓﻬﻤً ﺎ ﻛﺎﻓﻴًﺎ ملﻔﺎﻫﻴﻤﻨﺎ ﻳﺘﻴﺢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛ ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﺷﺨﺺ ﻻ ﻳﻤﻠﻚ ﺳﻮى ﻣﻄﺮﻗﺔ دون ﻓﻬﻢ‪ ،‬ﺗﺒﺪو ﻛﻞ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺴﻤﺎ ًرا‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬

‫ﺳﺎﻋﺪﺗﻨﺎ ﻫﺬه اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ ﻣﻊ ﻧﻈﺎم دﻳﻤﻨﺞ ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻓﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ املﺤ ﱢﺮﻛﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴﻞ املﺸﻜﻼت‪ ،‬واﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬﺪر؛ وﻗﺪ‬
‫أﻳﻀﺎ إﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ إﻃﺎر ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني اﻟﺠﻤﻊ ﺑني‬ ‫دﻓﻌﺘﻨﺎ ً‬
‫ُ‬
‫واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺴﻠﻴﻤﺎن ﺗﺘﺠﺎوز ﻛﺜريًا ﻣﺎ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ؛ ﻓﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳُﺴﻔِ ﺮ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﺪﻣﺞُ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أو اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻛﻞ ﻋﲆ ﺣﺪة‪.‬‬
‫ﺗﻮﺻ ُ‬
‫ﻠﺖ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﻤﺜ ﱠ َﻠ ِﺖ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ إﻃﺎر ﻋﻤﻠﻨﺎ ﰲ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ اﺳﻢ ﻟﻪ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﺷﻌﺮت أن ﻫﺬا اﻻﺳﻢ ﻫﻮ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ‬ ‫ُ‬ ‫إﱃ اﺳﻢ »اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق« ﻋﺎم ‪.١٩٩٠‬‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ إدارﻳني ﻣﺘﻤﺎﺳﻜني‪ .‬وﻧﻈ ًﺮا‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ‬ ‫ﻳﻌﻜﺲ ﺗﺄﺛريَ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺴﻮق واﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻣﻦ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫اﻛﺘﺸﺎف أو‬ ‫ﻟﻠﻔﺮوق ﺑني اﻟﺒﻠﺪ واملﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﺎن اﻟﺘﺤﺪﱢي ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ ﰲ‬
‫ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗُﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺴﺨري ﻗﻮة اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﻮك دﻳﻔﻠﻮﺑﻤﻨﺖ ﺟﺮوب )ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫َ‬ ‫وﻟﺘﻴﺴري ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬه اﻵﻟﻴﺎت‪ ،‬أﻧﺸﺄﻧﺎ‬
‫وﺗﻮﻗﻌﻨﺎ أن ﻫﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ املﺪ ﱢرﺑني واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳني اﻟﺪاﺧﻠﻴني ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻛﻮك ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ(‪،‬‬
‫املﻮﻇﻔني ﰲ ﻓﻬﻢ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻨﺎ وﻧﻤﺎذﺟﻨﺎ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ املﺮﺟﻮة‪.‬‬
‫ﻟﺪى إﻧﺸﺎء ﻛﻮك دﻳﻔﻠﻮﺑﻤﻨﺖ ﺟﺮوب‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت ﻟﺘﺒﻴﻌﻬﺎ؛ ﻓﻘﺪ‬
‫َ‬
‫ﺗﺨﻠﻴﻖ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬ ‫اﻗﺘﴣ إﻧﺸﺎءُ‬
‫أن ﺗﻤ ﱢﻜﻦ ﴍﻛﺎﺗﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫َ‬
‫وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ واﻷدوات اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ْ‬
‫ﻣﻤﺘﺎزة ﻋﲆ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن‪ .‬وﻗﺪ ﺑﺤﺜﻨﺎ ﰲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق‪ ،‬اﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻀﻞ ﻹﻃﺎر ﻋﻤﻠﻨﺎ‪ ،‬وﺷ ﱠﻜ ْﻠﻨﺎ ﻓِ َﺮ ًﻗﺎ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻀﻄﻠﻊ ﺑﻪ‬
‫املﻨﺼﻒ واﻟﻘِ ﻴَﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻘﻴﺎس واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬‫ﻛ ﱞﻞ ﻣﻦ ﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك ِ‬
‫وﺧﻠﻖ املﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﰲ املﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ اﻻزدﻫﺎر‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖ إﺣﺪى ﻣﺸﻜﻼت ﻛﻮك دﻳﻔﻠﻮﺑﻤﻨﺖ ﺟﺮوب ﻫﻲ اﻟﱰﻛﻴﺰ املﻔﺮط ﻟﺒﻌﺾ أﻋﻀﺎء‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ دون ﻓﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ .‬اﻷﺳﺎس اﻟﻨﻈﺮي ﴐوري‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻏري ٍ‬
‫ﻛﺎف‬
‫ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ؛ ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺄﻫﻢ ﻣﺎ ﻛﻨﱠﺎ ﻧﺤﺘﺎﺟﻪ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻠﺤﻈﺔ ﻟﻢ‬
‫ﻳﻜﻦ ﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‪ ،‬ﺑﻞ ﻛﺎن ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌ ﱡﻠﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﲆ ٍ‬

‫‪39‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ً‬
‫ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ — ﺑﻤﻌﻨﻰ أن‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫رأى ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺑﻮﻻﻧﻲ‪ ،‬اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻲ وﻓﻴﻠﺴﻮف اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬أﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﻌﺮف ﺷﻴﺌًﺎ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺑﻪ — إﻻ ﻣﺘﻰ أﻣﻜﻨﻨﺎ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺧريُ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ‬
‫ﻫﺬا رﻛﻮبُ اﻟﺪراﺟﺔ أو ﻟﻌﺐ اﻟﺠﻮﻟﻒ أو اﻟﺸﻄﺮﻧﺞ؛ ﻓﺎملﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو اﻟﻔﻬﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻳﻨﻄﻮي‬
‫ﱡ‬
‫واﻟﺘﻮﺻﻞ‬ ‫ﻋﲆ ﺗﺤﻮﻳﻞ املﻌﺮﻓﺔ املﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ إﱃ أداة ﻓﻌﱠ ﺎﻟﺔ ﻟﺤﻞ املﺸﻜﻼت‪ ،‬وﺗﻨﺎوُل ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫إﱃ اﻛﺘﺸﺎﻓﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺣﺪوث ﺗﺤﻮﱡل ﺷﺨﴢ؛ وﻫﻮ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﺗﻌ ﱡﻠ َﻢ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ‬
‫َ‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻜﻮﻳ ُﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ وﻧﻤﺎذج ذﻫﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺛﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﻤﺎ ﻟﺤ ﱢﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ .‬واملﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ُ‬
‫رﻋﺎﻳﺔ أﺣﺪ املﺮﺷﺪﻳﻦ؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﺪ ﱢرس اﻟﺮﺳﻢ‪ ،‬أو‬ ‫ﻧﺘﺎج دﻣﺞ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﱢ‬
‫ﺗﻴﴪﻫﺎ‬
‫ﺧﺒري اﻟﺠﻮﻟﻒ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺠﺎﻻ ﺑﻌﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻧﺘﴩﱠب ﻛﻤٍّ ﺎ ﻣﺘﺰاﻳﺪًا‬ ‫املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻔﺘﺎح اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت؛ ﻓﻨﺤﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺪرس‬
‫ﻣﻦ أﻧﻮاع ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ املﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻀﻤﱠ ﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واملﺼﻄﻠﺤﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬وﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔٍ ﻣﺎ‬
‫ﻧﺼري ﻋﲆ دراﻳﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺑﻬﺬه اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪ ،‬ﺣﺘﻰ إﻧﻨﺎ ﻧﺒﺪأ ﰲ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ املﺠﻤﻞ؛ وﺣﻴﻨﺌ ٍﺬ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن‬
‫ﻧﻌﱪ‬‫ﻧﺴﺘﻄ ْﻊ داﺋﻤً ﺎ أن ﱢ‬
‫ِ‬ ‫ﺗﺒني اﻷﻧﻤﺎط ودﻻﻻت اﻷﺷﻴﺎء‪ ،‬واﻟﺸﻌﻮر ﺑﻮﺟﻮد ﺧﻄﺄٍ ﻣﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ْ‬
‫إن ﻟﻢ‬ ‫ﻧﺒﺪأ ﰲ ﱡ‬
‫ﻳﺤﺴﻦ ﻫﺬا ﻣﻦ ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﲆ إدراك املﺸﻜﻼت واﻟﻔﺮص ﻋﻨﺪ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬أو إﺟﺮاء‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻋﻦ ﻓﻬﻤﻨﺎ ﺑﺎﻟﻜﻠﻤﺎت‪.‬‬
‫املﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ املﺘﻘﺪﱢﻣني ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬أو ﻓﺮز ﺻﻔﻘﺎت اﻻﺳﺘﺤﻮاذ‪.‬‬
‫ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﻛﺘﺸﺎف ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻼﺣﻆ — ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﻣﺒﻬﻢ ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن — وﺟﻮد ﻓﺠﻮة ﺑني‬
‫أن ﺛﻤﺔ ﺷﻴﺌًﺎ أﻓﻀﻞ وراء ﺣﺪود ﻣﺨﻴﱢﻠﺘﻨﺎ‬
‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ وﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺨﱪﻧﺎ ﺣﺪﺳﻨﺎ ﱠ‬
‫اﻟﺴﻌﻲ املﺘﺤﻤﱢ ﺲ وراء‬
‫َ‬ ‫أن ﻧﺜﺒﱢﻂ —‬ ‫َ‬
‫ﻣﺒﺎﴍ ًة‪ .‬وﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﻛﺘﺸﺎف‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﺸﺠﱢ ﻊ — ﻻ ْ‬
‫ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺠﺘﻬﺪ ﰲ اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻦ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻨﺎ ﺑﻮﺿﻮح‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﺣﺪﺳﻨﺎ وﺣﺪس اﻵﺧﺮﻳﻦ؛ ﺛﻢ‬
‫ً‬
‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻣﺤﺪﱠدة‪ .‬واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺘﺎز ﻫﺬا اﻟﻌﺎﺋﻖ‬ ‫اﻟﺘﺸﻜﻴﻚ ﻓﻴﻬﺎ واﺧﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﺘﻰ ﺻﺎرت‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻋﻨﺪﺋ ٍﺬ أن ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻼﺧﺘﺒﺎر اﻷﻛﱪ ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﲇ‪ .‬ﱠ‬
‫وإن ﻣﻨﺸﺄ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺑﺤﻤﺎس ﻟﺤ ﱢﻞ إﺣﺪى املﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗُﻄﺒﱠﻖ‬

‫آﺧﺮون ﰲ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻗﻠﻴﲇ أو ﻋﺪﻳﻤﻲ اﻟﻔﻬﻢ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺔ؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻋﺠﺰوا‬ ‫ﻛﺎن ﺛﻤﺔ أﻋﻀﺎء َ‬
‫ً‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻢ‬ ‫َ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ املﻔﺎﻫﻴﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛‬ ‫ﻫﻢ ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋﻦ ﺗﻌﻠﻴﻢ املﻮﻇﻔني‬
‫ﺎﻧﺔ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪَﻣَ ﻬﺎ املﻮﻇﻔﻮن ﻟﻴﱪﱢروا ﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ‬ ‫ﺗﻌﺒريات ﻃﻨ ﱠ ً‬
‫ٍ‬ ‫ﺗَﻌْ ُﺪ املﻔﺎﻫﻴﻢ ﻛﻮﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ؛ أو أﺳﻮأ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻴﱪﱢروا ﻣﺎ أرادوا أن ﻳﻔﻌﻠﻮه‪ .‬ﻓﻜﺎن ﺗﻌ ﱡﻠﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻐ ﱡﻠﺐ ﻋﲆ املﻴﻞ‬
‫إﱃ ﻣﻨﺢ اﻟﺸﻜﻞ اﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻋﲆ املﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻫﻮ اﻟﺴﺒﻴﻞ إﱃ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ اﻹدارة‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬

‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﻗﻠﺔ اﻟﻔﻬﻢ — أ َ َﻻ وﻫﻲ املﻴﻞ إﱃ‬ ‫ﺗﻈﻞ ﻫﻨﺎك ﻣﺸﻜﻠﺔ أﺧﺮى — ﺗَ َﺮﺗﱠﺒَﺖ ً‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﰲ ﺻﻮرة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺟﺎﻣﺪة؛ ﻓﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ واﻟﻮﺻﻒ‬
‫اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻳﻘﻮﱢﺿﺎن اﻟﻘﺪر َة‬
‫ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻤﺘﺎزة‪ .‬وﻛﺎن إدراك ﻫﺬا املﻴﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻹﺿﻔﺎء اﻟﺼﺒﻐﺔ‬
‫ً‬
‫ﻣﻬﻤﺔ أﺧﺮى إﱃ اﻷﻣﺎم‪.‬‬ ‫اﻟﺒريوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻋﲆ أي ﳾء وﻣﻘﺎوﻣﺔ ذﻟﻚ املﻴﻞ‪ ،‬ﺧﻄﻮ ًة‬
‫وﻗﺪ ﴏﻧﺎ اﻵن أﻛﺜﺮ ﻗﺪر ًة ﻋﲆ اﻟﺘﻌ ﱡﺮف ﻋﲆ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه املﻴﻮل واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ؛ ﻛﻲ‬
‫ﺗﺘﻤ ﱠﻜﻦ إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت ﻣﻦ ﺗﺴﺨري ﻗﻮة اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻻ ﻳﻜﻔﻲ‬
‫أن ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪة ﻋﲆ اﻟﺪوام ﻣﻦ أﺟﻞ‬ ‫املﺜﻤﺮة ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ْ‬ ‫أن ﺗﺘﺤﺎﳽ املﻴﻮ َل ﻏري ِ‬
‫ﺗﺤﺴني ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﲆ ﺗَﺒﻨﱢﻲ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬا ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﺘﻐريات‬
‫ﻣﺸﻘﺔ؛ أ َ َﻻ وﻫﻮ ﺗﻐﻴري ﻃﺮﻳﻘﺘﻨﺎ ﰲ اﻟﺘﻔﻜري‪ .‬ﻳﻨﻄﻮي ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ً‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻋﲆ اﻹﻃﻼق وأﻛﺜﺮﻫﺎ‬ ‫ً‬
‫ﻄﻮﱠل ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﺎدات ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﻔﻜري ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ‬ ‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴري ﻋﲆ ﺑﺬل ﺟﻬ ٍﺪ ُﻣ َﺮ ﱠﻛﺰ و ُﻣ َ‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﺑﺎملﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ؛ ﻓﺎﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻤﺎذج ذﻫﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻻ‬
‫املﺘﻜﺮرة‪.‬‬
‫ُﺤﺴﺐ ﻟﻜﻮك دﻳﻔﻠﻮﺑﻤﻨﺖ ﺟﺮوب رﻳﺎدﺗﻬﺎ ﻟﻸﺳﻮاق اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﻧﴩﻫﺎ ﻻﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻳ َ‬
‫ِ‬
‫ﻟﻘﻴﻤﺔ أن ﺗﻜﻮن‬ ‫اﺳﺘﻴﻌﺎب أﻛﻤﻞ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ؛ ﻣﺎ ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ٍ‬ ‫ﻃﺎ ﻣﺎ‬‫ﻗﻴﺎس ﻣﺒﻨﻴﱠﺔ ﻋﲆ واﻗﻊ اﻗﺘﺼﺎدي؛ وذ ﱠﻛﺮﻧﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﻛﻲ ﺗﻘﻮد ﻧﺸﺎ ً‬ ‫ٍ‬ ‫ُ‬
‫أدوات‬ ‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‬
‫ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻞ‬ ‫ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﴤ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد ِ‬
‫ﻗﻴﺎﺳﻪ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬إن ﻛﺎن ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء أﺣﺪ املﻮﻇﻔني ﻳﻘﺘﴫ ﻋﲆ ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﰲ اﻷرﺑﺎح‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬دون ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﺄﺛري أداﺋﻪ ﻋﲆ اﻷرﺑﺎح اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى وﻋﲆ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ِﺑﺬَا ﻧﺸﺠﱢ ﻊ‬
‫املﻮﻇﻔني دون ﻗﺼ ٍﺪ ﻋﲆ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻷﻣﻮر اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ )اﻟﺼﻮرة اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻲ ﻣﻨﺸﺄة‬ ‫ً‬ ‫أن ﻛﻮك دﻳﻔﻠﻮﺑﻤﻨﺖ ﺟﺮوب ﻟﻢ ﺗَﻌُ ْﺪ‬ ‫وﰲ ﺣني ﱠ‬
‫»ﻗﺪرات اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق« اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك(‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻛﺎن إﻧﺸﺎؤﻫﺎ ﺧﻄﻮة‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﺤﺎوﻻﺗﻨﺎ ﻟﺘﺜﻘﻴﻒ املﻮﻇﻔني وﺗﻘﻨني ﻓﻠﺴﻔﺘﻨﺎ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻧﺤﻮ ﻋﺎم ‪ ،١٩٩٥‬ﺣﺪﺛﺖ ﻃﻔﺮة ﺑﺈﻧﺸﺎء »ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أدوات اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق«‪،‬‬
‫ﺗﻨﺎﻏﻢ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺨﻤﺴﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﺘﻲ أﺛﺒﺘَ ْﺖ أﻧﻪ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻟﺤ ﱢﻞ املﺸﻜﻼت‪ ،‬اﻟﺘﻲ أﺣﺪﺛ َ ْﺖ ﱡ‬
‫ﺗﺤﺴﻨًﺎ‬ ‫ُ‬ ‫اﻷدوات ﻫﺬه اﻧﺒﺜﻘﺖ‬
‫ذاﺗﻲ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ؛ ﺣﻴﺚ إﻧﻪ أﺛﺒﺖ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻫﺎﺋﻼ ﰲ ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﲆ ﺣ ﱢﻞ املﺸﻜﻼت واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻛﺎن ﻫﺬا اﻟﻨﺠﺎحُ‬ ‫ً‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺻﺎر ﻫﻨﺎك ﻋﺪ ٌد‬ ‫ً‬ ‫ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق؛‬ ‫إﻃﺎر ِ‬‫ِ‬ ‫َ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﺸ ﱢﻜﻜني‬

‫‪41‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫‪10‬‬
‫أﻛﱪ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪادٍ ﻻﺗﱢﺨﺎذِ ﻣﺎ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻮﻻﻧﻲ »اﻟﺘﺤﻮﱡل اﻟﺬاﺗﻲ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ«‬
‫َ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة‬ ‫اﻟﺬي ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻪ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜري ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﰲ ﻋﺎ َﻟ ٍﻢ ﺗﺤﻜﻤﻪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬

‫ﻣﻨﺬ ﺳﺘﻴﻨﻴﺎت وﺣﺘﻰ ﺛﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ‪ ،‬ﻧَﻤَ ْﺖ ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ املﺒﺎدئ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق؛ ﺑَﻴْ َﺪ أﻧﻪ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﻨﱠﺎ ﻧﺼﻴﻎ وﻧﻘﻨﱢﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي َ‬
‫ﺳﺎﻫ َﻢ‬
‫ﰲ ﻧﺠﺎﺣﻨﺎ‪ ،‬ﺑُﻮ ِﻏﺘْﻨﺎ ﻋﲆ ﻏري اﺳﺘﻌﺪاد ﺑﺎﻟﺰﻳﺎدة اﻟﴪﻳﻌﺔ ﰲ اﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺴﻴﻴﺲ‬
‫اﻟﺘﻐريات ﻗﺪر َة اﻟﴩﻛﺎت ﻛﻠﻬﺎ‬ ‫ﱡ‬ ‫واﻟﺘﻘﺎﴈ‪ .‬ﻟﻢ ﻧﻜﻦ وﺣﺪﻧﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد؛ ﻓﻘﺪ دَﻣﺮت ﻫﺬه‬
‫ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ واملﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ رﻓﺎﻫﺔ املﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻇ َﻠﻠﻨﺎ ﻧﻔ ﱢﻜﺮ وﻧﺘﴫﱠف ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﻨﺎ ﻧﻌﻴﺶ‬ ‫ﻈﻤﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل‪َ ،‬‬ ‫وﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺰاﻳﺪ َِت اﻟﻀﻮاﺑﻂ املﻨ ﱢ‬
‫ُ‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﻗﻮاﻧني‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺼ ْﺖ‬
‫َ‬ ‫ﰲ اﻗﺘﺼﺎد ﺳﻮق ﺑﺤﺖ‪ .‬وﻛﺎن اﻟﻮاﻗﻊ ﺑﻌﻴﺪًا ﻛﻞ اﻟﺒُﻌْ ﺪ ﻋﻦ ذﻟﻚ؛ ﻓﻘﺪ‬
‫ﻏﻤﻮض اﻟﺴﻮق‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫ﻏﻤﻮض اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻣﺤ ﱠﻞ‬ ‫ُ‬ ‫ﻃﺮاد ﰲ ﻋﺎ َﻟ ٍﻢ ﺣ ﱠﻞ ﻓﻴﻪ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎ ﱢ‬
‫وأن ﻧﺘﻮﻗﻊ‬‫ﺗﻄ ﱠﻠﺐَ ﻣﻨﱠﺎ ﻫﺬا اﻟﻮاﻗﻊ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴري ﺛﻘﺎﰲ؛ ﻓﻜﺎن ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﻜﻮن ﺣﺎﺳﻤني‪ْ ،‬‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻐري‪ .‬واﻻﺟﺘﻬﺎ ُد‬ ‫ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻣﺘﺜﺎ َل ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ ﻷواﻣﺮ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة وداﺋﻤﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻨﺎ ً‬
‫املﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻨﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻮاﺟﻪ‬ ‫َ‬ ‫ﰲ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﻟﻜﻞ ﻗﺎﻧﻮن ﻻ ﻳﺴﺘﻠﺰم‬
‫أوﻻ؛ وﺣﻴﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ — ﺣني ﻧﻜﺘﺴﺐ‬ ‫أن ﻧﻤﺘﺜﻞ ﻟﻬﺎ ً‬ ‫ً‬
‫ﻋﻜﺴﻴﺔ‪ْ ،‬‬ ‫أن ﻟﻬﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞَ‬‫ﻧﻈﻦ ﱠ‬‫ﱡ‬ ‫ﻗﻮاﻧني‬
‫ﺣﻮار ﻣﻊ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻌﺮض ﺑﺪاﺋﻞ أﻛﺜﺮ ﻧﻔﻌً ﺎ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ — ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺪﺧﻞ ﰲ‬ ‫ً‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻓﺈذا ﻣﺎ ﺑﺎء َْت ﻫﺬه اﻟﺠﻬﻮ ُد ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﻋﻨﺪﺋ ٍﺬ أن ﻧﺘﱠﺤِ ﺪ ﻣﻊ َ‬
‫اﻟﺘﺜﻘﻴﻒ واﻟﺠﻬﻮد اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ أو أﺣﺪﻫﻤﺎ ﻟﺘﻐﻴري اﻟﻘﺎﻧﻮن‪.‬‬
‫أن‬‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻻﻧﺘﺸﺎر املﺘﺰاﻳﺪ ﻟﺘﺼﻮﱡر ﱠ‬ ‫َ‬ ‫ﺗﻐﺬﱠ ِت اﻟﻘﻮ ُة اﻟﺪاﻓﻌﺔ إﱃ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻘﺎﴈ ﺟﺰﺋﻴٍّﺎ‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ املﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻜﱪى ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ املﺘﺂﻣﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا —‬
‫ﻈ َﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻺﺛﺮاء ﺑﻐري‬ ‫ﰲ اﻻزدﻫﺎر — ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن وﺳﺎﺋ َﻞ ﻏري ﴍﻳﻔﺔ واﻟﻨ ﱡ ُ‬
‫ﺿﺖ ﻟﻪ ﻣﺆﺧ ًﺮا اﻟﻌﺪﻳ ُﺪ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻜﱪى‪،‬‬ ‫ﺣﻖ‪ .‬وﻗﺪ أدﱠى اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺬرﻳﻊ اﻟﺬي ﺗﻌ ﱠﺮ ْ‬ ‫وﺟﻪ ﱟ‬
‫اﻓﺘﻘﺎر ﻗﺎدﺗﻬﺎ إﱃ اﻟﺘﻮاﺿﻊ واﻟﻨﺰاﻫﺔ؛ إﱃ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﻫﺬا اﻟﺘﺼﻮﱡر‪ .‬وﻧﺤﻦ ﻧﺆﻣﻦ ﺑﺄن‬ ‫ِ‬ ‫َ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻳﻘﺪﱢم ﻋﻼﺟً ﺎ ﻟﻬﺬه املﺸﻜﻼت‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬

‫اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﺴﻴﺎﳼ‬

‫ﺗﻌﺎرﺿﺎ ﺟﻮﻫﺮﻳٍّﺎ« ‪ 11‬ﻳﺤﺼﻞ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ‬
‫ً‬ ‫ﻣﻴﱠ َﺰ ﻓﺮاﻧﺰ أوﺑﻨﻬﺎﻳﻤﺮ ﺑﻮﺿﻮح ﺑني »ﺳﺒﻴﻠني ﻣﺘﻌﺎرﺿني‬
‫ﺧﻼﻟﻬﻤﺎ ﻋﲆ املﻮارد ﻹﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ؛ أوﻟﻬﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬وﻳﻤﺜﱢﻠﻪ املﻨﺘﺠﻮن اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ُﻌﻤﻠﻮن اﻟﺴﻠﺐَ‬ ‫َ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ؛ وﺛﺎﻧﻴﻬﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﺴﻴﺎﳼ‪ ،‬وﻳﻤﺜﱢﻠﻪ اﻷﺷﺨﺎص املﺴﺘﻐﻠﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳ ِ‬ ‫ﻳﺨﻠﻘﻮن‬
‫واﻟﻨﻬﺐَ ‪ ،‬ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ أم ﻏري اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻨﻄﻮي ﺳﺒﻴﻞ اﻟﱰﺑﱡﺢ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻋﲆ ﻣﺒﺎدﻟﺔ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﺴﻠﻊ أو اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻃﻮﻋً ﺎ ﻣﻊ ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻟﻦ ﻳﺪﺧﻞ اﻟﻄﺮﻓﺎن ﺑﻤﺤﺾ إرادﺗﻬﻤﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴ ِﺔ ﺗﺒﺎد ٍُل‪ ،‬ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻛﻼﻫﻤﺎ ﻳﻌﺘﻘﺪان أﻧﻬﻤﺎ‬
‫ﺳريﺑﺤﺎن؛ وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺮﺑﺢ ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎ ٍم ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎدُل اﻟﻄﻮﻋﻲ )ﺳﻮق( إﻻ‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ املﻨﻔﻌﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﱰﺑﱡﺢ اﻟﺴﻴﺎﳼ ﻓﻴﻨﻘﻞ اﻟﺴﻠﻊ أو اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻦ ﻃﺮف إﱃ اﻟﻄﺮف َ‬
‫اﻵﺧﺮ ﺑﺎﻟﻘﻮة أو‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎل‪ .‬اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﻹﺟﺒﺎر أو اﻻﺣﺘﻴﺎل ﻳﻌ ﱢﺮض أﺣ َﺪ اﻟﻄﺮﻓني ﻋﲆ اﻷﻗﻞ إﱃ اﻟﺨﺴﺎرة؛ وﻣﻦ‬
‫اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ :‬اﻟﻠﺠﻮء إﱃ اﻟﴪﻗﺔ‪ ،‬واﻻﺣﺘﻴﺎل‪ ،‬واﻹﻓﺴﺎد‪ ،‬واﻟﻠﺠﻮء إﱃ املﻤﺎرﺳﺎت ﻏري اﻵﻣﻨﺔ‪ ،‬ورﻓﻊ‬
‫أﺳﺎس ﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬وﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﲆ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﻹﻋﺎﻗﺔ املﻨﺎﻓﺴني‪ ،‬أو اﻟﺤﺼﻮل‬ ‫َ‬ ‫دﻋﺎوى ﻻ‬
‫ﻋﲆ اﻹﻋﺎﻧﺎت املﺎﻟﻴﺔ واﻟﱰوﻳﺞ ﻟﱪاﻣﺞ إﻋﺎدة اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم املﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺴﺒﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻳﻜﻮﱢن اﻟﺜﺮوة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻔﻊ ﻟﻜﻞ ﻣﺸﺎرك؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ املﺠﺘﻤﻊ ﻛﻜ ﱟﻞ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﺴﻴﺎﳼ ﻓﻼ ﻳﻨﻄﻮي ﰲ أﻓﻀﻞ أﺣﻮاﻟﻪ ﻋﲆ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ إﻋﺎدة ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺜﺮوة‪ ،‬وﻫﻮ ﻛﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫َ‬
‫اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻟﻠﺨﺴﺎرة‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻳﻌ ﱢﺮض‬

‫ﻟﻜﻦ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﻫﺬه اﻟﻘﻮاﻧني ﰲ‬ ‫َ‬

‫ﺳﻠﻄﺔ َﺳ ﱢﻦ اﻟﻘﻮاﻧني‪ْ ،‬‬ ‫أن املﺠﺘﻤﻊ ﻳﻤﻠﻚ‬ ‫ﻻ رﻳﺐ ﱠ‬
‫ُ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﺠﻤﻴﻊ‬ ‫أﻣﻮر أﺧﺮى —‬
‫ٍ‬ ‫ازدﻫﺎر املﺠﺘﻤﻊ وﻟﻴﺲ ﰲ ﺗﻘﻮﻳﻀﻪ‪ ،‬ﻳﺠﺐ — ﺿﻤﻦ‬
‫ﻌﻔﻰ إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت ﻣﻦ ﻗﻮاﻧني اﻻﻧﺒﻌﺎﺛﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺻﻐرية‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺴﺎوي؛ ﻓﻼ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗُ َ‬
‫أو ﻣُﺤﻈﺎة ﺳﻴﺎﺳﻴٍّﺎ‪ .‬ﻧﺤﻦ ﻧﺆﻣﻦ ﺑﺄﻧﻨﺎ ﻛﻲ ﻧَﻨْﻌﻢ ﺑﻤﺠﺘﻤﻊ ﺣ ﱟﺮ وﻣﺰدﻫﺮ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻨﺎس ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ ﺟﺪارﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﺑﺤﺴﺐ اﻧﺘﻤﺎءاﺗﻬﻢ اﻟﻔﺌﻮﻳﺔ‪ .‬وﺑﺎملﺜﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن‬
‫ً‬
‫ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ أﻣﺎم اﻟﻘﺎﻧﻮن‪ ،‬وﻻ ﺗُﻤﻴﱠﺰ ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻬﺎ ﻟﺪواﻋﻲ اﻟﺤﺠﻢ أو‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ أو اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ أو اﻟﺘﺄﺛري اﻟﺴﻴﺎﳼ‪.‬‬
‫ﻓﺴﻤﻌﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻤﻴﺔ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﰲ‬ ‫ﺮﴈ اﻟﻌﻤﻴﻞ؛ ُ‬ ‫ﰲ ﻋﺎ َﻟﻢ اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻻ ﻳﻜﻔﻲ أن ﺗُ ِ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻬﺎ وﰲ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺑﻨﺎء ﺳﻤﻌﺔ‬
‫ﻃﻴﺒﺔ ﻣﺴﺘﻨﺪة إﱃ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وإﻻ ﻓﺴﻴَﺒﻨﻲ َ‬
‫اﻵﺧﺮون ﻟﻨﺎ ﺳﻤﻌﺔ وﻟﻴﺪة اﻟﺘﻜﻬﻨﺎت أو اﻟﻨﻮاﻳﺎ‬
‫اﻟﺴﻴﺌﺔ‪ ،‬وﻟﻦ ﺗﺮوق ﻟﻨﺎ اﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻳﻜﻮﱢﻧﻮﻧﻬﺎ ﻋﻨﺎ‪ .‬واﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻄﻴﺒﺔ ﺗُﺒﻨَﻰ ﻋﻦ‬

‫‪43‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺴﻠﻮك املﺘﱠ ِﺴﻖ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ ﻣﺒﺎدئ ﺳﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ﺣﺪ إﺟﺎدة اﻻﻣﺘﺜﺎل ﻟﻠﻘﻮاﻧني‪ ،‬واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‬
‫املﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﻔﻌﲇ؛ ﻓﻬﺬا — ﻋﲆ ﻋﻜﺲ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ اﻟﺤﻴﻞ أو اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ اﻟﻜﺎذﺑﺔ — ﻫﻮ‬
‫ﻣﻔﺘﺎح ﺑﻨﺎء ﺳﻤﻌﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ املﺪى‪.‬‬
‫َ‬
‫املﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻧﺎﻓﻌﺔ وﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻣﻊ أﻓﺮادٍ ﻣﻦ‬ ‫ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﻳﻤ ﱢﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞُ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ دروب اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺎرﻛﻮﻧﻬﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﻘِ ﻴَﻢ؛ أي اﻷﻓﺮاد املﻨﺘﺠني وﻟﻴﺲ املﺴﺘﻐﻠني‪.‬‬
‫ظ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺎت أن ﻳﺘﴫﱠف ﺟﻤﻴ ُﻊ املﻮﻇﻔني ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺤﻜﻤﻬﺎ املﺒﺎدئ؛‬ ‫وﻳﻘﺘﴤ اﻟﺤﻔﺎ ُ‬
‫أﻳﻀﺎ‬ ‫َ‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻬﺎ ً‬ ‫واﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬا ﻻ ﻳﺤﻔﻆ ﻟﻠﴩﻛﺔ ﺑﻘﺎءَﻫﺎ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻴﺢ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻊ أﻓﺮادٍ ﺣَ َﺴﻨِﻲ اﻟﻨﻮاﻳﺎ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ املﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﻌ ﱢﺰز اﻻزدﻫﺎر ملﺼﻠﺤﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي )ﻋﻠﻢ اﻟﺤﺮﻳﺔ( ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﰲ‬ ‫َ‬ ‫ﻳﻠﺨﺺ اﻟﺠﺪو ُل اﻟﺘﺎﱄ‬ ‫ﱢ‬
‫ً‬
‫دراﺳﺔ‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت )اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق(‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﻓﺮاد‪ .‬وﺗﻘﺪﱢم اﻟﻔﺼﻮل ‪٧–٣‬‬
‫ﻣﻔﺼ ًﻠﺔ ﻟﻜ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪.‬‬‫ﱠ‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات‬
‫ﱢ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ اﻷﻓﺮاد اﻟﻨﻔ َﻊ‬ ‫ﺣﻘﻮق ﻣﻠﻜﻴﺔ واﺿﺤﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﺑﺢ‬
‫واﻟﺨﺴﺎرة ﺑﺤﺴﺐ‬ ‫ﺗُﻜﺘَ َﺴﺐ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ املﺘﻜﻮﱢﻧﺔ واملﻴﺰة اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺨﻠﻘﻮﻧﻬﺎ‬
‫ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺄة املﻮﻇﻔني ﻋﲆ‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﲆ وﺿﻊ‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻷﻓﺮاد املﻨﺎﺳﺒني ﰲ‬
‫ﻳﺨﻠﻘﻮﻧﻬﺎ ﻟﻠﴩﻛﺔ‬ ‫اﻷدوار املﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫وﺗﺨﻮﻳﻠﻬﻢ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‬
‫املﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ودراﻳﺔ‬
‫املﻮﻇﻔني ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻬﻢ‬
‫وﻣُﺤﺎﺳﺒﺘﻬﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺒري‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻮﻳﻢ‬ ‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫ﻋﻠﻢ اﻟﺤﺮﻳﺔ‪ :‬ﻛﻴﻒ‬
‫وﻣﺆﴍات اﻟﺴﻮق‬ ‫اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ ﺗﺘﻴﺢ أﻗﴡ اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ — ﺳﻴﺎدة‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎت أن‬
‫)اﻷﺳﻌﺎر واﻟﺮﺑﺢ‬ ‫ﻗﺪر ﻣﻦ اﻻﺧﺘﻴﺎر؛ ﻣﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮن وﻗﻮاﻋﺪ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ‬‫ﱢ‬
‫واﻟﺨﺴﺎرة( ﻋﲆ‬ ‫ﻳﺨﻠﻖ ازدﻫﺎ ًرا وﺗﻄﻮرا اﻟﺴﻠﻮك — ﻛﻤﺎ‬
‫ً‬ ‫اﻷﻣﺜﻞ اﻟﺴﻼ َم‬
‫أﺳﺎس اﻟﻘﻮاﻋﺪ‬ ‫ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻌﻴٍّﺎ ﻣﺴﺘﺪاﻣَ ني‬ ‫ﱡ َ‬
‫واﻟﺘﺤﴬ واﻻزدﻫﺎ َر‬
‫اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ وﺣﻘﻮق‬ ‫وﻳﻠﺘﺰﻣﻮن ﺑﻬﺎ‬ ‫ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‬
‫املﻠﻜﻴﺔ‬
‫اﻟﺤﺮص ﻋﲆ ﱡ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﲆ ﺗﻌﻴني‬ ‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻳﻦ وﻛﻴﻒ‬
‫اﻟﻮﺿﻊ اﻷﻣﺜﻞ‬ ‫ذوي اﻟﻔﻀﺎﺋﻞ‬ ‫اﻟﺴﻮق‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺨﻠﻖ‬
‫ﻻﻛﺘﺴﺎب املﻌﺮﻓﺔ‬ ‫واملﻮاﻫﺐ املﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت أن ﺗﺼﻤﺪ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﰲ‬
‫وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ‬ ‫واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺒﻨﱢﻲ‬ ‫املﺠﺘﻤﻊ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ‬ ‫وﺗﺰدﻫﺮ وﺗﻨﻤﻮ ﻋﲆ‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻗﻴﺎس‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔٍ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ‬ ‫ﻈﻢ‬‫اﻷﻣﺜﻞ‪ ،‬ﻛﻲ ﺗﻌ ﱢ‬ ‫املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻋﲆ‬
‫اﻟﺮﺑﺤﻴﱠﺔ ﺣﻴﺜﻤﺎ أﻣﻜﻦ‬ ‫املﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى‬ ‫اﻟﻨﺤﻮ اﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻮق‬ ‫اﻛﺘﺸﺎف ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ‬
 ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻘﺮارات‬
‫ﻗﻴﺎم املﺮء ﺑﻌﻤﻞ ﻫﻮ‬ ‫اﻟﺴﻌﻲ وراء اﻷدوار‬ ‫ﻃﻠﺐ املﻌﺮﻓﺔ‬ ‫َﻓﻬْ ﻢ املﺒﺎدئ‬ ‫اﻷداء اﻟﻔﺮدي‪ :‬ﻛﻴﻒ َﻓﻬْ ﻢ اﻟﻔﺮد أﻫﺪاﻓﻪ‬
‫ﺷﻐﻮف ﺑﻪ وﻳﻤﻨﺤﻪ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﱠﻊ‬ ‫وﺗﺸﺎرﻛﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻺدارة‬ ‫وﻣﺰاﻳﺎه اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻸﻓﺮاد أن‬
‫أﻛﱪ إﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‬ ‫ﺑﻤﻴﺰة ﻧﺴﺒﻴﺔ‪،‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل املﺮﺑﺤﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬ ‫ﻳﺘﻄﻮﱠروا وﻳﻜﻮن ﻟﻬﻢ وﻣﻌﺮﻓﺘﻪ ﻛﻴﻒ ﻳﺨﻠﻖ‬
‫واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ املﻮارد‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺪاﺋﻢ‬ ‫ودوام اﻟﺘﴫﱡف ﺑﻤﺎ‬ ‫إﺳﻬﺎم ﻧﺎﻓﻊ‪ ،‬وﻳﺒﻠﻐﻮا أﻋﻈﻢ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻪ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻋﻦ‬ ‫ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻌﻬﺎ‬ ‫أﻗﴡ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﻢ ﻋﲆ وﻣﺆﺳﺴﺘﻪ وﻣﺠﺘﻤﻌﻪ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻻﻛﺘﺸﺎف‬ ‫اﻟﻨﺤﻮ اﻷﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫»ﻣﴣ أﻳﻨﺸﺘﺎﻳﻦ ﰲ زﻳﺎدة ﺗﻌﻤﻴﻢ رؤﻳﺘﻪ واﺷﺘﻘﺎق ﺳﻠﺴﻠﺔٍ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪة واملﻔﺎﺟﺌﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪) «.‬ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺑﻮﻻﻧﻲ(‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﺑﻼ رؤﻳﺎ ﻳﺠﻤﺢ اﻟﺸﻌﺐ‪.‬‬

‫ِﺳ ْﻔﺮ اﻷﻣﺜﺎل ‪١٨ :٢٩‬‬

‫آﺧﺮ‪ ،‬وﻗﺪ اﻛﺘﺸﻔﻬﺎ؛ وﻛﺎن ﻟﺪى ﻛﻮﺑﺮﻧﻴﻜﻮس‬ ‫ً‬

‫رؤﻳﺔ ﻟﻌﺎ َﻟﻢ َ‬ ‫َﻛ ﱠﻦ ﻛﻮﻟﻮﻣﺒﻮس ﰲ ﻗﻠﺒﻪ‬
‫ً‬
‫رؤﻳﺔ‬ ‫رؤﻳﺔ ﻟﻌﻮاﻟﻢ ﻣﺘﻌﺪدة وﻛﻮن أﻛﱪ‪ ،‬وﻗﺪ أﻣﺎط اﻟﻠﺜﺎم ﻋﻨﻬﺎ؛ واﻋﺘﻨﻖ ﺑﻮذا‬
‫ﻟﻌﺎﻟﻢ روﺣﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﺎل اﻟﺨﺎﻟﺺ واﻟﺴﻼم اﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻗﺪ دﺧﻠﻪ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺟﻴﻤﺲ آﻟﻦ‬

‫ﺗﺒﺪأ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﻔﻌﱠ ﺎﻟﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ وﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﻬﺎ؛ ﻓﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﻫﻲ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﻮﺣﻴﺪ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ أيﱡ ﴍﻛﺔ‪ .‬ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﴩﻛﺔ‬
‫ﻛﻲ ﺗﺼﻤﺪ وﺗﺰدﻫﺮ ﻟﻔﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ أن ﺗﻄﻮﱢر ﻗﺪراﺗﻬﺎ وﺗﺴﺘﻐ ﱠﻠﻬﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫وﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ وﻣﺘﻤﻴﺰة ﻣﻦ أﺟﻞ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ واملﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪى‬ ‫ﺗﺨﻠﻖ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت أﻋﲆ‬
‫ً‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﻣﻊ اﺳﺘﻬﻼك ﻣﻮارد أﻗﻞ‪ ،‬ﺗﺎرﻛﺔ ﻗﺪ ًرا أﻛﱪ‬ ‫ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ املﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﱢ‬
‫ﻣﻦ املﻮارد ﻣﺘﺎﺣً ﺎ ﻟﺴ ﱢﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﺧﺮى ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ اﻻرﺗﻘﺎء‬
‫ﺑﺤﻴﺎة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬واملﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻزدﻫﺎر ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﱢ‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻫﻮ دور اﻟﴩﻛﺎت ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق؛ ﻓﺎﻟﴩﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻻ‬
‫إن اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻣﱢ ﺮ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺿﺎر ٌة ﺑﺤﻴﺎﺗﻨﺎ؛ ﻓﺎﻟﴩﻛﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺤﺴﻦ ﺣﻴﺎ َة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻞ ﱠ‬‫ﺗُ ﱢ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻬﺪر‬‫ً‬ ‫ٍ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت أﻋﲆ‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻏريَ ﻣﺮﺑﺤﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺤﺐ ﺑﺬﻟﻚ املﻮارد ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻨﺘﺞ‬
‫اﻟﴩﻛﺎت املﻮارد‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻤﻨﻊ أي اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺎﻓﻊ ﻟﻬﺎ ﺑﺎملﺮة؛ وﰲ ﻛﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘني‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺮ ﻓِ ﻌْ ﻠﻪ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺠﺎري املﻨﺨﻔﺾ اﻟﻌﻮاﺋﺪ‪ ،‬أو ﺑﻴﻌﻪ إﱃ ﻣﺎﻟﻚ أﻓﻀﻞ‪،‬‬
‫أو ﻏﻠﻘﻪ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫ﻳُﺤﺪﱠد ﻧﺠﺎح اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻄﻮﻳﻞ املﺪى ﺑﻤﺪى ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﺤﺴني ﺣﻴﺎة اﻷﻓﺮاد‬
‫وازدﻫﺎرﻫﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬ﰲ اﻟﺴﻮق اﻟﺤﺮة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ — اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ‬
‫وﺳﻴﻠﺔ اﻟﻘﻴﺎس املﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻫﻲ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ وﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ — ﺗُﻌَ ﱡﺪ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ املﻮارد املﺴﺘﻬﻠﻜﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة ﺗﻮﻟﻴ َﺪ‬
‫اﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻻت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ .‬وﻛﻠﻤﺔ ﻣﻮارد ﻻ ﻧﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ رأس املﺎل واملﻮاد اﻟﺨﺎم ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ واملﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واملﺪﺧﻼت اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة ﻋﻦ‬ ‫ﻧﻘﺼﺪ ً‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ذات ﻗﻴﻤﺔ أﻛﱪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬أو ﻣﻦ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻫﺬه املﻮارد إﱃ ﻣُﻨﺘَ ٍﺞ أو‬
‫ﺧﻼل اﺳﺘﻬﻼك ﻋﺪدٍ أﻗﻞ ﻣﻦ املﻮارد أو ﻣﻮارد ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻮﻓري‬
‫ﻂ اﻟﺨﺎم إﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺜﻞ‬ ‫املﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﺗﺤﻮﱢل ﴍﻛﺎت ﻛﻮك اﻟﻨﻔ َ‬
‫اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ‪ ،‬وﺗﺤﻮﱢل املﻮا ﱠد اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ إﱃ أﻟﻴﺎف ﺗُﺴﺘﺨﺪَم ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﺠﺎد واملﻼﺑﺲ‪ .‬ﻓﺈذا‬
‫اﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻫﺬه املﻨﺘﺠﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﺪدٍ أﻗﻞ ﻣﻦ املﻮاد اﻟﺨﺎم أو ﻣﻮاد ﺧﺎم ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‬
‫ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت أﺧﺮى؛ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻴﺢ ارﺗﻔﺎع أرﺑﺎﺣﻨﺎ‬ ‫ً‬ ‫أﻗﻞ‪ ،‬ﻓﺈن املﻮارد ﱠ‬
‫املﻮﻓﺮة ﺗﺼري‬
‫ُ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﻏﻢ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ ﺳﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺨﻔﺾ اﻷﺳﻌﺎر ﻟﺪﻳﻨﺎ‪ .‬إذا ﺣﺪث ﻛ ﱡﻞ ﻫﺬا‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﰲ املﺠﺘﻤﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ﱢ‬
‫ﻧﺤﻘﻖ‬
‫ﻳﻮﻓﻖ‬‫أﻳﴪ ﻛﺜريًا ﰲ ﻇﻞ اﻗﺘﺼﺎد ﺳﻮق ﱢ‬ ‫َ‬ ‫وإن ﻗﺪرة اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﺼري‬ ‫ﱠ‬
‫ﺑني اﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎت املﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺳ ﱠﻜﺎﻧﻴﱠﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻛﻠﻨﺎ ﻧﻤﻴﻞ إﱃ اﻟﺴﻌﻲ وراء‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺤﻨﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺰدﻫﺮ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣ ﱢﺪ‬
‫ﺺ اﻻﻗﺘﺼﺎدي آدم ﺳﻤﻴﺚ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎل‪:‬‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﻮﻟﻮﻧﻪ اﻟﻘﻴﻤﺔ؛ وﻗﺪ ﱠ‬
‫ﻟﺨ َ‬
‫ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻨﺎ ﻋﺸﺎءﻧﺎ ﺑﻔﻌﻞ اﻟﻜﺮم وﺣﺪه‪،‬‬ ‫»ﻻ ﻧﻨﺘﻈﺮ ﻣﻦ اﻟﺠﺰار أو ﺑﺎﺋﻊ اﻟﺠﻌﺔ أو اﻟﺨﺒﺎز أن ﱢ‬
‫‪4‬‬
‫ﺑﻞ ﺑﻔﻌﻞ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺠﻠﺒﻬﺎ ﻫﺬا اﻟﻔﻌﻞ ملﺼﺎﻟﺤﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪«.‬‬

‫املﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻗﺼﺪ ﺳﻤﻴﺚ ﺑﺎملﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﺎ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻮﻛﻔﻴﻞ املﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ املﺴﺘﻨرية‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺑﻬﺎ‬
‫أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻔﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪» .‬اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻮن ﻣﻐﺮﻣﻮن ﺑﺘﻔﺴري ﻛﺎﻓﺔ أﻓﻌﺎل ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‬ ‫َ‬ ‫ﻳُﻔﻴﺪ اﻷﻓﺮا ُد‬
‫ﱠ‬ ‫ً‬ ‫ﻓﻬُ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ ﰲ ﺿﻮء ﻣﺒﺪأ املﺼﻠﺤﺔ ﺑﻔﻬﻤﻪ اﻟﺴﻠﻴﻢ؛ ﻢ ﻳُﺜ ِﺒﺘﻮن ﰲ رﺿﺎ أن اﻟﻨﻈﺮة املﺴﺘﻨرية ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ‬
‫‪5‬‬ ‫ً‬
‫ﺑﻌﻀﺎ ﻋﲆ اﻟﺪوام‪«.‬‬ ‫ﺗﺪﻓﻌﻬﻢ ملﺴﺎﻋﺪة ﺑﻌﻀﻬﻢ‬

‫‪49‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﺗﺘﺤﻘﻖ أﻓﻀﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﻟﻬﺬه املﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ املﺘﺒﺎدﻟﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎ ٍم ﺗُﻔ َﺮض ﻓﻴﻪ ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﺒﺎدُل‬
‫ﻧﺎﻓﻌﺔ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻋ ﱠﻠﻖ ﻓريﻧﻮن ﺳﻤﻴﺚ‪ ،‬ﻓﻬﺬه اﻟﻘﻮاﻋﺪ ﻫﻲ‪» :‬اﻟﺤﻖ ﰲ املﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻧﻘﻠﻬﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﱰاﴈ‪،‬‬
‫واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﻮﻋﻮد‪ 6 «.‬ﻳﺸﺠﱢ ﻊ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎ ُم اﻟﺮﺑﺢَ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﰲ ﺣني أﻧﱠﻪ ﻳﺜﺒﱢﻄﻪ‬
‫ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﺴﻴﺎﳼ‪.‬‬
‫ﻓﺎملﺴﺄﻟﺔ ﻻ ﺗﺘﻌ ﱠﻠﻖ ﺑﻤﺎ إذا ﻛﺎن ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ أم ﻻ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻫﺬه‬
‫إﻋﻤﺎل ﻗﻮيﱟ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﺷﺤﻴﺢ املﻮارد دون‬
‫ِ‬ ‫املﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪» .‬ﻣﺎ ﻣﻦ ﻓﺮد ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺒﻘﺎء ﰲ ﻋﺎ َﻟ ٍﻢ‬
‫ﻋﺎﺋﻠﺔ اﻟﻔﺮد واملﻘ ﱠﺮﺑني ﻣﻨﻪ ﻋﲆ أﻗﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺠﲆ ﻫﺬه املﺼﻠﺤﺔ‬ ‫َ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛ ﻳﺸﻤﻞ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔٍ أو اﺛﻨﺘني ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣُﻞ ﻣﻊ اﻟﻐﺮﺑﺎء؛ إﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺪوان وإﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺘﻌﺎون‪ 7 «.‬وﻛﻲ ﻳﺰدﻫﺮ ﻣﺠﺘﻤﻊ أو ﻧﺸﺎط ﺗﺠﺎري ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻟﻬﻤﺎ ﻗﻮاﻋﺪ‬
‫وﺣﻮاﻓﺰ ﺗﺘﻴﺢ املﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ املﺴﺘﻨرية اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ — أي اﻟﺘﻌﺎون — وﺗﻜﺎﻓﺌﻬﺎ‪ ،‬وﰲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﺗﻤﻨﻊ املﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ املﺪﻣﱢ ﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﱢض اﻻزدﻫﺎر — أي اﻟﻌﺪوان — وﺗﻌﺎﻗِ ﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺣﺘﻰ ﺣني ﻧﺴﻌﻰ ﺟﻤﻴﻌً ﺎ وراء ﻣﺼﻠﺤﺘﻨﺎ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻳﻨﺒﺜﻖ اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﺑﻞ ً‬
‫أﻳﻀﺎ دون‬
‫ﻄﻂ ﻣﺮﻛﺰﻳٍّﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ وﺻﻔﻪ‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى املﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﻷن ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم املﻨﺒﺜﻖ ﻏري ﻣﺨ ﱠ‬
‫ٍ‬
‫إف إي ﻫﺎﻳﻚ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ‪ .‬ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻳﺘﻤﺘﻊ املﻨﺘﺠﻮن واملﺴﺘﻬﻠﻜﻮن ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫وإن ﺣﻘﻴﻘﺔ أن املﻨﺘﺠﺎت واﻟﻄﺮق اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺗﻄﺮد داﺋﻤً ﺎ املﻨﺘﺠﺎت‬‫ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻟﺨﻴﺎرات‪ ،‬ﱠ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﱢ‬
‫ﻣﺘﻐرية‬ ‫وﻓ َﺮص‬‫واﻟﻄﺮق اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ ،‬ﺗﻌ ﱢﺮض اﻟﴩﻛﺎت ﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ُ‬

‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل‬‫ﱠ‬ ‫أﺛﺒﺖ ﺑﺎﺣﺜﻮن ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ آدم ﺳﻤﻴﺚ وإف إي ﻫﺎﻳﻚ أن اﻻزدﻫﺎر ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ْ‬
‫أن‬
‫َ‬
‫َﺻﻒ آدم‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ؛ ذﻟﻚ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي ﻻ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺒﴩي‪ .‬و َ‬
‫ٍ‬
‫ﻫﺪف‬ ‫ﺳﻤﻴﺚ ﻫﺬا ﺑﺘﻌﺒري »اﻟﻴﺪ اﻟﺨﻔﻴﺔ«‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻔﴤ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎن ﰲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻠﻴﻢ »إﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫وﺿ َﻊ املﻌﺮﻓﺔ املﻨﺘﴩة ﰲ أﻧﺤﺎء‬ ‫أن اﻻزدﻫﺎر ﻳﻘﺘﴤ ْ‬ ‫ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺟﺰءًا ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺻﺪه‪ 8 «.‬ورأى ﻫﺎﻳﻚ ﱠ‬
‫املﺠﺘﻤﻊ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺜﻤﺮ‪ ،‬وأﻧﻪ »ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ وﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ إﱃ ﺳﻠﻄﺔ ُﻣ َﻜ ﱠﻠﻔﺔ ﺑﻤﻬﻤﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫ﻋﻤﺪًا‪ 9 «.‬إﻧﻤﺎ اﻟﻮاﻗﻊ أﻧﱠﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام املﻌﺮﻓﺔ املﻨﺘﴩة اﺳﺘﺨﺪاﻣً ﺎ ﻣﺜﻤ ًﺮا إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﻈﻮﻣﺔٍ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﲆ املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻮﻳﻢ )ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺳﻴﺎدة‬
‫أن اﻟﻌﻠﻢ ﻳﺘﻄﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮن( واﻟﺴﻮق اﻟﺤﺮة‪ .‬أﻣﺎ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺑﻮﻻﻧﻲ ﻓﻜﺎن ﻳﻌﺘﻘﺪ ﱠ‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻪ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ »ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﻠﻮم«‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫ﻗﺒﻮل اﻟﺘﻐﻴري‬
‫اﻟﺨﻼق واﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻛﻴﻒ ﻟﻠﴩﻛﺔ أن ﺗﺨﺘﺎر أي‬ ‫ﱠ‬ ‫ﰲ ﻇﻞ وﺟﻮد ﺣﻘﻴﻘﺘَﻲ اﻟﺘﺪﻣري‬
‫اﻟﻔﺮص ﺗﺴﻌﻰ وراءﻫﺎ؟ ﺗﺨﺘﺎر اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻔﺮص ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻜﻮﻳﻦ رؤﻳﺔ ﺗﺴﱰﺷﺪ ﺑﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﻧﻌﺮف أن اﻟﴩﻛﺔ ﺗﺴري وﻓﻖ رؤﻳﺔ ﻓﻌﱠ ﺎﻟﺔ ﺑﻘﺪر ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫أن اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗُ ِﺪ ﱡر أرﺑﺎﺣً ﺎ ﻋﲆ اﻟﺪوام‬ ‫أرﺑﺎﺣً ﺎ ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ؛ ﻟﻘﺪ أﺛﺒ ََﺖ اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﱠ‬
‫ﺗﻠﺒﱢﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻠﺒﱢﻲ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻓﻤﺼريﻫﺎ ﻋﺎد ًة إﱃ اﻟﺰوال‪.‬‬
‫أﺗﺬﻛﺮون ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﻮرﺑﺲ ﻟﻠﴩﻛﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ املﺬﻛﻮرة ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ؟ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﴩﻛﺎت‬
‫ﺻﻨ ﱢ َﻔﺖ ﺿﻤﻦ املﺎﺋﺔ اﻟﻜﱪى ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت املﺘﺤﺪة ﻋﺎم ‪ ١٩١٧‬ﺗﺮاﺟﻌَ ْﺖ ﻣﺮﺗﺒﺘﻬﺎ ﰲ‬ ‫اﻟﺘﻲ ُ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﺳﺒﻌﺔ ﻋﻘﻮد‪ ،‬وﻛﺜري ﻣﻨﻬﺎ اﺧﺘﻔﻰ ﻣﻦ اﻷﺳﺎس‪ .‬ملﺎذا؟ ﻷﻧﻬﺎ ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻟﻢ ﺗﻔﻠﺢ ﰲ إدرار أرﺑﺎح ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺮاﺟﻊ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﱢﻣﻪ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ أﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ؛ ﻓﻨﺤﻦ ﻧﺤﺘﺎج إﱃ رؤﻳ ٍﺔ ﺗﺮﺷﺪﻧﺎ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ املﺰﻳﺪ‬
‫واملﺰﻳﺪ‪.‬‬
‫ُ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ ﻗﻴﻤﺔً‬ ‫ﱢ‬
‫ﻳﺒﺪأ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻌﱠ ﺎﻟﺔ ﺑﺈدراك اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻬﺎ‬
‫رؤﻳﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻄﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫َ‬ ‫ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻳﻤﺜﱢﻞ ﺑﻴﺎ ُن اﻟﺮؤﻳ ِﺔ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺴﺘﻨﺪ ذﻟﻚ اﻟﺒﻴﺎن إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ واﻗﻌﻲ ﻟﻘﺪرات اﻟﴩﻛﺔ )ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻔﺼﻴﲇ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻠﺰم إﺟﺮاؤﻫﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﻘﺪرات اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ(‪ ،‬وإﱃ‬
‫ٍ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻬﺎ؛‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺬه اﻟﻘﺪرات أﻋﲆ‬ ‫ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﱢ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ ﺑﻬﺬه اﻟﺮؤﻳﺔ ﰲ ﻛ ﱢﻞ ﻣﺎ ﺗﻔﻌﻞ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺴﱰﺷﺪ‬
‫ُ‬
‫املﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺔ أﻧﻪ ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺆدﱢي‬ ‫َ‬ ‫رؤﻳﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﰲ اﻟﺤﺴﺒﺎن‬ ‫ُ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻀﻊ‬
‫إﱃ ﺗﺂ ُﻛﻞ رﺑﺤﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ أو اﺧﱰاع؛ ﻓﺎملﻨﺎﻓﺴﻮن ﻳﺴﻌﻮن ﻋﲆ اﻟﺪوام إﱃ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫رﺑﺤﻴﺔ املﻨﺘﺠﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ؛ وﻫﺬه‬ ‫َ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة ﺗﺪﻣﱢ ﺮ‬ ‫ً‬ ‫ﻃﺮق إﻧﺘﺎج أﻗﻞ‬
‫اﻟﺨﻼق ﻟﺸﻮﻣﺒﻴﱰ‪.‬‬‫ﱠ‬ ‫ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪﻣري‬
‫ُ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ﺒﻄﺊ‬ ‫ﻛﻲ ﺗﺼﻞ اﻷرﺑﺎح إﱃ أﻗﴡ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﺮ املﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗُ ِ‬
‫اﻟﺘﺂ ُﻛ َﻞ اﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺠﺪﱢدﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﺪوام أو ﺗﺴﺘﺒﺪل ﺑﻬﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎت أﺧﺮى‪.‬‬
‫إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﺟﻴﺪة‬ ‫َ‬ ‫ﻳﺸﻤﻞ املﺪى اﻟﻮاﺳ ُﻊ ﻟﻼﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت املﺘﺎﺣﺔ ﻹﺑﻄﺎء ﻫﺬا اﻟﱰاﺟﻊ‪:‬‬
‫َني ﻟﺪﻋﻤﻬﺎ؛‬ ‫ظ ﺑﻌﻼﻣﺔ ﺗﺠﺎرﻳﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺗﺘﻤﺘﱠﻊ ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻟﺜﺒﺎت اﻟﻜﺎﻓِ ﻴ ْ ِ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻻﺣﺘﻔﺎ َ‬
‫ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‬‫ِ‬ ‫وﺗﺄﺳﻴﺲ ﻋﻘﻮ ِد ﻣﺒﻴﻌﺎت أو ﺗﻮرﻳﺪ‬
‫َ‬ ‫وﺗﺄﺳﻴﺲ ﻗﻨﻮات ﺗﻮزﻳﻊ ﻳﺼﻌﺐ ﻣﺤﺎﻛﺎﺗﻬﺎ؛‬ ‫َ‬
‫وﺣﻤﺎﻳﺔ املﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫َ‬ ‫ذات اﻣﺘﻴﺎزات‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳ َﺮ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪،‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﺑﻤﻌﺪل أﴎع‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺮاءات اﻻﺧﱰاع واﻟﴪﻳﺔ واﻟﻌﻘﻮد‪ ،‬وﺗﺤﺴ َ‬
‫ني اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻤﱠ ﺎ ﻳﻔﻌﻞ املﻨﺎﻓﺴﻮن‪.‬‬
‫ﻃﺒْﻊ املﺴﺘﻘﺒﻞ املﺠﻲء‬‫اﻟﻌﺎ َﻟﻢ ﻻ ﻳﻘﻒ ﺳﺎﻛﻨًﺎ أﺑﺪًا؛ ﻓﻜﻤﺎ ذ ﱠﻛ َﺮﻧﺎ اﻟﻜﺎﺗﺐُ ﺟﻮرج وﻳﻞ‪َ » :‬‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻳﺘﺤﺴﻨﻮن ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺤﻤﻞ‬ ‫ﱠ‬ ‫دون ﺳﺎﺑﻖ إﻧﺬار‪ 10 «.‬ﻓﺎملﻨﺎﻓﺴﻮن‬
‫درﺟﺔ ﺗﻤﻴﱡﺰ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﴩﻛﺔ وﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺗﻈﻞ‬ ‫ُ‬ ‫ﱠ‬
‫ﻳﺘﻐري ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫واﺑﺘﻜﺎرات ﺑﻨﻔﺲ ﴎﻋﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻋﲆ اﻷﻗﻞ‪.‬‬‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت‬ ‫ﺠﺮي‬‫ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗُ ِ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‬ ‫َ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫ُ‬ ‫ﻳﻘﺘﴤ‬
‫اﻟﺨﻼق ﻋﲆ رؤﻳﺘﻬﺎ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ وﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ؛ ﻓﻼ ﺑﺪ أن‬ ‫ﱠ‬ ‫واﻟﺘﺪﻣري‬
‫اﻟﴩﻛﺎت ﻛﺎﻓﺔ ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر املﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬‫ُ‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ‬

‫اﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‬
‫ﻗﺎﺋﻼ‪» :‬ﻳﻜﻤﻦ ﺣ ﱡﻞ املﺸﻜﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ رﺣﻠﺔ‬ ‫ً‬ ‫أﻫﻤﻴﺔ اﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‬‫َ‬ ‫ﴍحَ إف إي ﻫﺎﻳﻚ‬ ‫َ َ‬
‫اﺳﺘﻜﺸﺎف ﰲ ﻏﻴﺎﻫﺐ املﺠﻬﻮل‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻛﺘﺸﺎف ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻷداء اﻷﻣﻮر ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ؛‬
‫ﱡﻒ ﻣﻌﻬﺎ‪ 11 «.‬وﻷن‬ ‫ﱠ‬
‫املﺘﻮﻗﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﺘﻜﻴ َ‬ ‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻐريات ﻏري‬ ‫ﻓﺎملﺸﻜﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﻨﺸﺄ ﻋﻦ‬
‫ﻳﻘني ﺑﺄيﱢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﺳﻴﻜﻮن ﻣﺮﺑﺤً ﺎ؛ ﻓ ِﻠ َﻜﻲ ﻧﺪﻓﻊ‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﻦ‬ ‫اﻟﺘﻨﺒﺆ‬ ‫ﺎ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻄﻠﻘ‬ ‫املﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﺠﻬﻮل‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫اﻟﺨﻼق ﻋﲆ املﺴﺘﻮى اﻟﺪاﺧﲇ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ إﺟﺮاء اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب املﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ أﺳﺲ ﺳﻠﻴﻤﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺪﻣري‬
‫ﱢ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪ :‬أيﱡ املﻨﺘﺠﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻄﺮق واﻟﴩﻛﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺳﺘﺤﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﻘ ﱢﻠﻞ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬
‫ﺣﺠ َﻢ ﻫﺬه اﻟﺘﺠﺎرب إﱃ اﻟﺤﺪ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻨﺪه ﺗﱪﻳﺮﻫﺎ ﰲ ﺿﻮء املﺨﺎﻃﺮة واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت وﻣﺎ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﺗﺤﻤﱡ ﻞ ﺧﺴﺎرﺗﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺪﱢم ﴍﻛﺔ إﻧﻔﻴﺴﺘﺎ إﻧﱰﻳﻮرز ً‬

‫ﻣﺜﺎﻻ ﻣﻤﺘﺎ ًزا ﻋﲆ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﱡ‬
‫وﺗﻮﻗﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﻟﺪواﺋ ُﺮ املﺘﻜﺮرة ﻟﻼﻛﺘﺸﺎف اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ واﻟﺘﺪﻣري ﱠ‬
‫اﻟﺨﻼق واﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻄﻮﻳﻞ املﺪى‪ .‬أﻧﺸﺄت ﴍﻛﺔ دو ﺑﻮﻧﺖ ﴍﻛﺔ اﻟﺴﺠﺎد‬‫َ‬ ‫ً‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ؛‬
‫ﺳﺘﻴﻨﻤﺎﺳﱰ وﻃﻮﱠرﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ )أو ﻗﺪرﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ(‬
‫ُ‬
‫أﻧﺸﻄﺔ إﻧﻔﻴﺴﺘﺎ ﻃ ْﻮ َر‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﺒﺘ َﻜ َﺮة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎء‪ .‬وﺑﻴﻨﻤﺎ َ‬
‫ﺑﻠﻐ ْﺖ‬
‫اﻟﻨﻀﺞ وازدادت املﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻧﺸﺄت اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻗﺪرات أﺳﺎﺳﻴﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ — ﻣﺜﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﻔﻴﺴﺘﺎ اﻟﻨﺠﺎحَ اﻟﻄﻮﻳﻞ املﺪى؛ وﺗﺮﺗﱠﺐَ ﻋﲆ‬
‫ِ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎري واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﺘﻤﻴﱢﺰة — ﻟﻀﻤﺎن‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ دو ﺑﻮﻧﺖ ﺑﺎﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬وﻣﺼﻠﺤﺘﻨﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﲆ إﻧﻔﻴﺴﺘﺎ ﻋﺎم ‪.٢٠٠٤‬‬ ‫ِ‬ ‫ذﻟﻚ ﱡ‬
‫ﺗﺤﻘ ُﻖ‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫ﻋﺮف ﻗﺎدة ﴍﻛﺔ إﻧﻔﻴﺴﺘﺎ إﻧﱰﻳﻮرز ﰲ دو ﺑﻮﻧﺖ أﻧﻬﻢ ﻛﻲ ﻳﺤﺎﻓﻈﻮا ﻋﲆ ﺑﻘﺎﺋﻬﻢ‬

‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﻓﻤﻨﺘﺠﻬﻢ اﻷﺳﺎﳼ؛ اﻟﺴﺠﺎد‬ ‫ٍ‬ ‫ﰲ اﻟﺴﻮق وﻳَﻨْﻤﻮا‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ‬
‫املﺼﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻨﺎﻳﻠﻮن‪ ،‬وإن ﻛﺎن ﻣﺮﺗﻔ َﻊ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺒﻘﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻛﺎن ﻣﺼﻨﻮﻋً ﺎ ﻣﻦ أﻟﻴﺎف ﺳﻤﻴﻜﺔ ﺧﺸﻨﺔ املﻠﻤﺲ‪ .‬ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﴩﻛﺔ اﻋﺘﻤﺪت ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺧﴪ ْت أﻣﺎ َم ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ؛ وﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻓﺈﻧﱠﻪ ﻛﻤﺎ‬
‫َ‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺒﻘﻊ ﻛﻲ ﻳﻈﻞ املﻨﺘﺞ ﻣﺮﺑﺤً ﺎ‪َ ،‬ﻟﻜﺎﻧﺖ‬
‫ﺣﺴﻨ َ ِﺖ‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﰲ ﺷﻜﻞ ‪ ،1-3‬ﻛﺎﻧﺖ دورة ﺣﻴﺎة املﻨﺘﺞ اﻷﺳﺎﳼ ﺣﻮاﱄ ﻋﴩ ﺳﻨﻮات‪ ،‬ﺛﻢ ﱠ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت أﺧﺮى؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺒﲆ‪،‬‬ ‫َ‬
‫درﺟﺔ اﻟﻨﻌﻮﻣﺔ واﺳﺘﺤﺪﺛﺖ‬ ‫ُ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫وﺗﺤﺴني درﺟﺎت اﻷﻟﻮان‪ ،‬ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻘﺪرﺗﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺒﻘﻊ‪ .‬ﺗﺸﻤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎرات‬
‫ﻣﺤﺴﻨﺔ ﻟﻠﺒﻘﻊ واﻷوﺳﺎخ‪.‬‬‫ﱠ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ذات ﻧﺴﻴﺞ وﻧﻌﻮﻣﺔ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻘﺎوﻣﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻷﺧرية‬
‫وﻗﺪ ﺗﻌ ﱠﺰز اﻻﺑﺘﻜﺎ ُر املﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﻬﻮد املﺘﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﺬﻟﻨﺎﻫﺎ ﻛﻲ ﻧﻈ ﱠﻞ ﻣﺘﻘﺪﱢﻣني‬
‫ٍ‬
‫ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬ ‫وﻧﺘﻮﻗﻊ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺤﻈﻰ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻋﲆ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻨﺎ ﺑﺨﻄﻮة‪،‬‬

‫ﺗﻐري ﻛﺒري ﰲ اﻟﻨﻌﻮﻣﺔ‬

‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺒﲆ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ درﺟﺎت‬
‫اﻷﻟﻮان‬
‫اﻟﺤﺠﻢ‬

‫ﱠ‬
‫ﻣﺤﺴﻨﺔ‬ ‫ﻧﻌﻮﻣﺔ‬
‫ﻧﺴﻴﺞ أﻓﻀﻞ‬
‫أول ﻣﻨﺘﺞ ﻳﺤﻤﻞ‬
‫ﻋﻼﻣﺔ ﺗﺠﺎرﻳﺔ‬

‫‪١٩٧٠‬‬ ‫‪١٩٧٥ ١٩٨٠‬‬ ‫‪١٩٨٥‬‬ ‫‪١٩٩٠ ١٩٩٥‬‬ ‫‪٢٠٠٠ ٢٠٠٥ ٢٠١٠‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :1-3‬دورات ﺣﻴﺎة ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺳﺘﻴﻨﻤﺎﺳﱰ‪.‬‬

‫ﻧﺎﺟﺢ وﻣﺴﺘﺪا ٍم ﻓﻘﻂ ﺑﺤﺜًﺎ وﺗﻄﻮﻳ ًﺮا ﻣﺮﺗﻔﻌَ ﻲ‬

‫ٍ‬ ‫ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﻮﻳ ُﺮ املﻨﺘَﺞ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻧﺤﻮ‬
‫أن ﺗﺮى اﻟﻔﺮص‪،‬‬ ‫ً‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﻤﻘﺪورﻫﺎ ْ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬
‫وﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة واﻻﻧﻀﺒﺎط واﻟﻮَﺣﺪة واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ؛ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﻏﺘﻨﺎم ﻫﺬه اﻟﻔﺮص‪ .‬ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﻫﺬا‬

‫‪53‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ً‬
‫أﻳﻀﺎ إﻋﻤﺎ َل اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ؛ ﺑﺪءًا ﻣﻦ اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﻣﺮو ًرا ﺑﺎﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ووﺻﻮﻻ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ املﻮار َد اﻟﺒﴩﻳﺔ واملﺤﺎﺳﺒﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ وﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ً‬
‫اﻻﻣﺘﺜﺎل وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺪﻋﻢ‪ .‬وﻗﺪ ﺟﻌ َﻠ ْﺖ ﻗﻮ ُة إﻣﻜﺎﻧﺎت ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﰲ ﻫﺬه‬
‫املﺠﺎﻻت إﻧﻔﻴﺴﺘﺎ اﺳﺘﺜﻤﺎ ًرا ﻣﻨﺎﺳﺒًﺎ ﻟﻨﺎ‪.‬‬

‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻊ واﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫أﻳﻀﺎ أﻛﺜ َﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻔﻀﻴﻼت اﻟﻌﻤﻴﻞ؛ إذ‬ ‫ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻠﻤﻨﺘَﺞ ً‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ‬ ‫ً‬ ‫ﻓﺮﺻﺎ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬‫ً‬ ‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻊ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ﻳﺮﺑﺢ ﻛ ﱞﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ وﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻣﺠﺮد اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟِﻤَ ﺎ ﻳﺤﻤﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻴﻮمَ‪ .‬وﰲ ﺣني أﻧﱠﻪ ﻣﻦ اﻟﴬوريﱢ ْ‬
‫أن‬
‫أن ﺗﻨﺘﻬﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ْ‬‫ً‬ ‫ﺗﺴﺄل اﻟﻌﻤﻼءَ ﻋﻤﱠ ﺎ ﺳﻮف ﻳﺤﻤﻞ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ‬ ‫ُ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﱰﻛﻴﺰ واﺳﺘﻄﻼﻋﺎت آراء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻫﺬا اﻟﺤﺪ‪ .‬ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﻜﺸﻒ‬
‫ُ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺎت املﺮﺗﻜﺰة‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻐﺪ ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ اﻟﺒﺪاﺋﻞ املﺘﺎﺣﺔ اﻟﻴﻮمَ‪ ،‬وﻣﻦ املﺮﺟﱠ ﺢ أن ﺗﻜﻮن‬
‫أن ﺗﺤﺪﱢد ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﻮف‬ ‫ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪًا؛ ﻓﻤﻦ اﻟﺼﻌﺐ ْ‬ ‫ً‬ ‫ﻋﲆ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﻴﻮم‬
‫ﻛﻨﺖ ﻻ ﺗﻌﺮف ﻣﺎذا ﺳﺘﻜﻮن اﻟﺨﻴﺎرات املﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫إن َ‬ ‫ﺗﺨﺘﺎره ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ ْ‬
‫ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ُﺳﺌِﻞ ﻛﺒﺎر ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ املﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ ﺳﺒﻌﻴﻨﻴﺎت‬
‫اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ أيﱡ اﻟﺤﻮاﺳﺐ ﺳﻮف ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻬﺎ ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬أﺟﺎب ‪ ٪٧٠‬ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺄﻧﱠﻬﻢ‬
‫اﻟﺘﻐريات املﺬﻫﻠﺔ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻣَ ﻦ ﻣﻨﱠﺎ ﻛﺎن ﺳﻴﺘﺨﻴﱠﻞ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﺣﻮاﺳﺐ »آي ﺑﻲ إم« املﺮﻛﺰﻳﺔ؛ ْ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﻋﲆ ﻣﺠﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ املﻌﻠﻮﻣﺎت؟ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻟﻴﺴﻮا ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ اﻟﺤﻮاﺳﺐ املﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ُﺳﺌِﻠﻮا ﻣﻨﺬ ﻋﻘﻮد‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻛﺜريٌ ﻣﻨﻬﻢ اﻵن ﺣﻮاﺳﺐ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ‪٥٠٠‬‬
‫َﺻﻠﺔ ﺑﺸﺒﻜﺔ اﻹﻧﱰﻧﺖ‪.‬‬ ‫دوﻻر ُﻣﻮ ﱠ‬
‫ﻟﻜﻦ اﻟﺘﻔﻜريَ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﻧﻈﻦ أﻧﻪ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻼء ﻻ ﻳﺸﺘﻜﻮن‪ ،‬ﻓﻬﻢ راﺿﻮن؛ ﱠ‬
‫ﱠ‬
‫اﻟﺨﻼق‪.‬‬ ‫ُﻔﴤ ﺑﻨﺎ إﱃ اﻻﻃﻤﺌﻨﺎن اﻟﺰاﺋﺪ وﻳﻌ ﱢﺮﺿﻨﺎ ﻟﺨﻄﺮ اﻟﺘﺪﻣري‬ ‫أن ﻳ ِ‬ ‫ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻤﻜﻦ ْ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ إﱃ أن ﻳﺮوه؛ وﻫﺬه املﻌﻠﻮﻣﺔ املﻬﻤﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﻗ ﱠﻠﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﻟﻌﻤﻼء ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﻮف ﻳﺤﻤﻞ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ أﺳﺎﳼ ﰲ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪى‬‫ً‬ ‫وﺗﻮﻗﻊ ﻣﺎ ﺳﻮف ﻳﺤﻤﻞ‬ ‫ﱡ‬ ‫وإﱃ ﺟﺎﻧﺐ إﺑﻄﺎء اﻟﺘﺪﻫﻮر واﻻﺑﺘﻜﺎر املﺴﺘﻤﺮ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﻴﻊ أﺣﺪ اﻷﺻﻮل أو اﻟﴩﻛﺎت‪،‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺪرك اﻟﴩﻛﺔ ً‬
‫وﻣﺘﻰ‪ .‬ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﻴﻊ اﻷﺻﻞ ﻣﺘﻰ ﻛﺎن املﺸﱰي ﺳﻴﺪﻓﻊ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ املﺎﻟﻚ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ املﺘﺒﻘﻴﺔ ﻟﻬﺬا اﻷﺻﻞ؛ ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ذﻟﻚ إذا ﻛﺎن ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪﻫﻮر ﻳﻔﻮق ﻗﺪرة املﺎﻟﻚ‬

‫‪54‬‬
 ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫ً‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻧﻔﻀﻞ ﱠأﻻ ﻧﺒﻴﻊ اﻷﺻﻮل اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﱢم ﻗﺪر ًة‬ ‫ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬وﻧﺤﻦ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﱢ‬
‫أو ﻗﺎﻋﺪ ًة ﻟﻠﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﻳﺘﻄﻠﻊ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﺗﺠﺎري إﱃ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻗﴡ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﴚء اﻟﺬي‬
‫ﻳﺒﻴﻌﻪ؛ وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ اﻷﺳﺒﺎب املﺘﻌﺪدة اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ أﺣﺪ اﻷﺻﻮل أو‬
‫آﺧﺮ‪ .‬ﻟﻌﻞ املﺸﱰي املﺤﺘﻤَ ﻞ ﻻ ﻳﺼﺪﱢق أن اﻟﴩﻛﺔ ﺳﻮف‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪى ﻃﺮف َ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت أﻋﲆ‬
‫املﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﻳﺮى اﺣﺘﻤﺎل ﺗﻌﺎوﻧﻬﺎ ﻣﻊ أﺻﻮل ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ أﺧﺮى ﻳﻤﻠﻜﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﺘﺪﻫﻮر ﺑﺎﻟﴪﻋﺔ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‪ ،‬املﺸﱰي ﻟﻪ رؤﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫أو رﺑﻤﺎ ﻳﻤﻠﻚ ﻗﺪرات واﺑﺘﻜﺎرات ﻻ ﻳﻤﻠﻜﻬﺎ اﻟﺒﺎﺋﻊ‪.‬‬
‫ُ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﺔ إدرا َك ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗَ ْﺨﻠﻖ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻛﻴﻒ ﻧﺸ ﱢﻜﻞ رؤﻳﺔ؟ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺗﻄﻮﻳ ُﺮ رؤﻳ ٍﺔ‬
‫واﻗﻌﻲ ﻟﻠﻘﺪرات‬ ‫ﱟ‬ ‫وﺗﺤﻘﻖ أﻗﴡ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﺗﺒﺪأ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴ ٍﻢ‬ ‫ﱢ‬ ‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻣﺒﺪﺋﻲ ﻟﻠﻔﺮص‬ ‫ﱟ‬ ‫املﺤﺴﻨﺔ أو اﻟﺠﺪﻳﺪة(‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ٍﺪ‬ ‫ﱠ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ )اﻟﻘﺪرات اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ أو‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ املﺒﺪﺋﻲ‬ ‫اﻟﻘﺪرات أﻗﴡ ٍ‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻬﺎ ﻫﺬه‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﱢ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ ﺑﻮﺟﻮد ﻫﺬه‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﺸﺄن ﻣﺎ ﺳﻴﺤﺪث ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗُ ْﺆﻣﻦ‬ ‫ِ‬ ‫ﻋﱪ ﺗﻜﻮﻳﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ‬
‫اﻟﻔﺮص ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺪﻳﻨﺎ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﰲ املﺠﻤﻞ ِﺳ ﱡﺖ ﻗﺪرات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗَﻔﺘﱠ َﻘﺖ ﻋﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ‬
‫وﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﺘﻤﻴﱢﺰة‪ ،‬واﻟﺘﺒﺎدل اﻟﺘﺠﺎري‪،‬‬
‫واملﻌﺎﻣﻼت املﺘﻤﻴﱢﺰة‪ ،‬واﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪ .‬وﻷن ﻫﺬه اﻟﻘﺪرات ﺣﻴﻮﻳﺔ ملﺴﺘﻘﺒﻞ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‬
‫املﺘﺤﺪة‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ واﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻴﻬﺎ؛ ﺣﻴﺚ ﻧﺒﻨﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺿﻊ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻘﺪرات ﰲ ﴍﻛﺎﺗﻨﺎ‬ ‫َ‬ ‫ﻃﺪ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت واملﻼﺣﻈﺔ واملﻤﺎرﺳﺔ واﻟﻘﻴﺎس‪ .‬وﻧﺤﻦ ﻧﻮ ﱢ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى املﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ٌ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓِ َﺮ ٍق ﰲ ﻛﻞ ﴍﻛﺔ‪ ،‬ﻳﻌ ﱢﺰزﻫﺎ وﻳﺪﻋﻤﻬﺎ‬
‫ﻧﻈﺮ إﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﺎملﻴﺔ اﻟﻨﻄﺎق؛ ﻓﻨﺪرس‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ ﺗﻜﻮﻳﻦ وﺟﻬﺔ ٍ‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ا ُملﺴﺘﺨﺪَﻣﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬واملﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻟﻘﻮاﻧني اﻟﻮاﺟﺒﺔ‬
‫ﺗﺘﻐري ﺑﻬﺎ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻛﺎﻓﺔ؛ وﺑﻌﺪﺋ ٍﺬ‬ ‫ﱠ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬وﻋﻘﺒﺎت دﺧﻮل ﺳﻮﻗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﺤﻠﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ وﻫﻴﻜﻞ ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻄﻠﺐ املﺴﺘﻘﺒﲇ ﻋﲆ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻷوﺿﺎع اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛني ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ذات ﺻﻠﺔ؛ وﻧﺴﻌﻰ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫املﺤﺮﻛﺔ املﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜريﻧﺎ ﺑﺸﺄن أﻓﻀﻞ اﻟﻔﺮص‬ ‫َ‬ ‫وﺑﻨﺎءً ﻋﲆ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺘﻲ ﻛ ﱠﻮﻧﱠﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻌﺪﱢل‬
‫ﴏاﺣﺔ ﻛﻴﻒ ﻧﺨﻄﻂ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺗﺒني‬ ‫ً‬
‫رؤﻳﺔ ﱢ‬ ‫وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻏﺘﻨﺎﻣﻬﺎ؛ وﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻧﻜﻮﱢن‬

‫‪55‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻘﺔ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ ﻣﺤﺪد ًة ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺗﺤ ﱡﺮﻛﻨﺎ‪ ،‬وﻣﺘﻮاﻓِ ً‬ ‫ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة‪ .‬وﻻ ﺑﺪ أن ﺗَ ُﻜﻮن ﻫﺬه‬
‫ﻣﻊ رؤﻳﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‪.‬‬

‫رؤﻳﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‬

‫ﱢ‬
‫ﺳﺘﺤﻘﻖ ﻗﺪراﺗُﻨﺎ أﻋﻈ َﻢ ﻗﻴﻤﺔٍ ﻟﻬﺎ واﻏﺘﻨﺎﻣﻬﺎ‪،‬‬ ‫اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ‬
‫ِ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻟﺘﺤﺪﻳ ِﺪ‬
‫ﻈﻢ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬واﻟﻘﺪرات‬ ‫وﺗﻄﻮﻳﺮ وإﻋﻤﺎل اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﻌ ﱢ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﱢﻞ ﺣﺎﻟﻴٍّﺎ أﻋﻈ َﻢ ﻣﺰاﻳﺎﻧﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ وﺗﻤ ﱢﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬وﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات‪ ،‬واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬واملﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ﱠ‬
‫اﻟﺨﻼق‪ ،‬واﻟﺤﺮﻳﺔ املﻨﻀﺒﻄﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﻛﺘﺸﺎف‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﺷﺒﻜﺎت‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬اﻟﺘﺪﻣري‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬واملﻘﺎرﻧﺔ املﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺤﻮاذ‪ ،‬واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﺗﻤﻴﻴﺰ اﻟﺴﻠﻊ ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪،‬‬
‫واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ املﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﺘﻤﻴﺰة‪ :‬اﻻﻣﺘﺜﺎل‪ ،‬وإدارات اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬واﻷداء وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬واملﻘﺎرﻧﺔ‬
‫املﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬واﻏﺘﻨﺎم رﻫﺎﻧﺎت اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﺘﺠﺎري‪ :‬وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﴍاء اﻷﺻﻮل وﺑﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﺨﻴﺎرات‪،‬‬
‫وإدارة املﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﱢ‬
‫وﺗﻘﴢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات‬ ‫املﻌﺎﻣﻼت املﺘﻤﻴﺰة‪ :‬اﻟﺘﻌ ﱡﺮف ﻋﲆ اﻟﻔﺮص‪ ،‬وﺷﺒﻜﺔ اﻟﺒﺪء‪ ،‬وإﻃﺎر ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪،‬‬
‫املﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر املﺤﻔﻈﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ا ُملﺜﲆ‪ ،‬واﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺨريﻳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻠﻨﺠﺎح ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺳﺘﻌﻤﻞ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺴني املﺴﺘﻤﺮ ﻟﻬﺬه اﻟﻘﺪرات وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻗﺪرات أﺳﺎﺳﻴﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢ ﴍاءُ ﺟﻮرﺟﻴﺎ ﺑﺎﺳﻴﻔﻴﻚ ﰲ دﻳﺴﻤﱪ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٥‬رؤﻳﺘَﻨﺎ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ؛ ﻓﺒﺤﻠﻮل‬

‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻋﺎم ‪ ،٢٠٠٢‬ﻛﻨﱠﺎ ﻗﺪ ﻗ ﱠﺮرﻧﺎ أن ﻗﺪراﺗﻨﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﱢ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ٍ‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت ﰲ ﻫﺬه اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻟﻨﺎ أﻗﴡ ﻓﺮص ﻧﺠﺎح‪.‬‬ ‫اﻟﻐﺎﺑﺎت وﻛ ﱠﻮﻧﱠﺎ رأﻳًﺎ ﺑﺸﺄن‪ :‬أي‬
‫َ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﱢ‬
‫ﺗﺤﺴﻦ‬ ‫ﺑﺄن اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﺑﻤﻘﺪورﻫﺎ أن‬‫و ُﻛﻨﱠﺎ ﻋﲆ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﱠ‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜري اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬واملﻘﺎﻳﻴﺲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻳﻦ املﻌﺮﻓﺔ وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪،‬‬
‫واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ .‬اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﰲ املﻨﺘﺠﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺑﻞ ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ‬

‫‪56‬‬
 ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫ﺗﺤﺴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﻣﺘﺜﺎل‬ ‫اﻷﺟﺰاء اﻷﺧﺮى ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﺘﻤﻴﱢﺰة ﻳﻤﻜﻦ أن ﱢ‬
‫ﻳﺤﺴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﴍاء املﻮاد اﻟﺨﺎم واﻟﻄﺎﻗﺔ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻷداء‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﺘﺠﺎري ﻓﻴﻤﻜﻨﻪ أن ﱢ‬
‫وﻣﺒﻴﻌﺎت املﻨﺘﺠﺎت وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﺨﻴﺎرات‪ ،‬وﻳﻤ ﱢﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺑﻨﺎء ﻧﺸﺎط ﺗﺠﺎري‪ .‬واملﻌﺎﻣﻼت املﺘﻤﻴﱢﺰة‬
‫ﻳﺤﺴﻦ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺗﻌ ﱢﺰز ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻧﺸﺎء اﻟﻔﺮص وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻬﻴﻜﻠﺔ املﺎﻟﻴﺔ‪ .‬واﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻳﻤﻜﻦ ْ‬
‫أن‬
‫اﻟﻘﺪر َة ﻋﲆ ﻣﻨﻊ اﻟﺪﻋﺎوى اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ واﻟﺘﺼﺪي ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﴍﻛﺔ ﺟﻮرﺟﻴﺎ ﺑﺎﺳﻴﻔﻴﻚ‬ ‫َ‬ ‫واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﰲ ﻣﺠﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ .‬وﺑﻨﺎءً ﻋﲆ ﻫﺬا اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج‪ ،‬ﻓﺎﺗَﺤْ ﻨﺎ‬
‫ﰲ اﻷﻣﺮ ﻋﺎم ‪٢٠٠٤‬؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ اﺷﱰﻳﻨﺎ ﻣﺼﻨﻌَ ْني ﻣﻦ ﻣﺼﺎﻧﻌﻬﺎ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻋﺠني اﻟﻮرق‪،‬‬
‫اﻟﻔ َﺮص ﰲ ﻣﺠﺎل‬ ‫وﻗﺪ ﺷﺠﱠ ﻌَ ﻨﺎ ﻧﺠﺎﺣُ ﻨﺎ ﰲ ﻣﺠﺎل ﻋﺠني اﻟﻮرق ﻋﲆ اﻟﺴﻌﻲ وراء املﺰﻳﺪ ﻣﻦ ُ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻐﺎﺑﺎت واملﻨﺘﺠﺎت اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ؛ وأدﱠى ﻫﺬا ﰲ آﺧِ ﺮ املﻄﺎف إﱃ اﺳﺘﺤﻮاذﻧﺎ ﻋﲆ‬
‫ﺟﻮرﺟﻴﺎ ﺑﺎﺳﻴﻔﻴﻚ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ رؤﻳﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك وﺗﻨ ﱡﻮع أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ أﻧﻨﺎ ﻧﺮى أﻧﻔﺴﻨﺎ ﻣﺤﻜﻮﻣني ﺑﺎﻟﻘﺪرات‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ َﻛﻮْﻧﻨﺎ ﻣﺤﻜﻮﻣني ﺑﺼﻨﺎﻋﺎﺗﻨﺎ أو ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ أﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ‪.‬‬
‫وﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻋﲆ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﻘﻮم ﺑﻬﺎ وﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻧﻔ ﱢﻜﺮ ﰲ اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻴﻬﺎ ﻋﲆ ﺣ ﱟﺪ ﺳﻮاء؛ ﻓﺎﻟﻔﺮص اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﺘﻮاﻓﺮة ﰲ‬
‫ﴍﻛﺎت ﻛﻮك َ‬
‫ﻧﻔﺲ‬ ‫ُ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺎﺗﻨﺎ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ ﻛﻤﺎ ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة؛ وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺗﻄﺒﱢﻖ‬
‫ﱠ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮؤﻳﺔ ﺑﺪاﺧﻞ ﺻﻨﺎﻋﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﺑﺨﺎرﺟﻬﺎ‪ .‬وﻳﺘﻤﺜﻞ ﺟﺰءٌ رﺋﻴﴘ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ وﺿﻊ اﻟﻘﺪرات واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻤﺠﺎزﻓﺔ ﻟﺪى ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ املﻌ ِﻨﻴﱠﺔ‬
‫وﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻛﻜ ﱟﻞ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‬
‫ﺗﺤﺘﺎج اﻟﴩﻛﺔ — ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ رؤﻳﺘﻬﺎ — إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻤ ﱢﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﻗﴡ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى )اﻟﺘﻲ ﻧﻌﺘﱪﻫﺎ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ملﺎ ﱢ‬
‫ﺗﺤﻘﻘﻪ ﻣﻦ أرﺑﺎح‬
‫ﻋﲆ املﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ﺗﻔﻮق ﺗﻜﻠﻔﺔ رأس املﺎل(‪ .‬ﻳﻘﺘﴤ ﻫﺬا ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪ .‬وﰲ اﻟﴩﻛﺎت‬
‫ا ُمل َﺮ ﱠﻛﺒﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷﺷﻴﺎء املﺮاد اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻋﲆ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺪر‬
‫ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻧﻘﻮم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘني ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻣﻦ املﻌﺎﻳري ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪ :‬ﺗﺸﻤﻞ املﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻳﺘﻌني ﱡ‬
‫َ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻋﲆ اﻟﺴﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﻤﻬﻠﺔ ﻣﺤﺪﱠدة ﻟﻼﻣﺘﺜﺎل ﻹﺣﺪى‬ ‫ِ‬
‫اﻹﺟﺮاءات‬ ‫اﻷوﱃ‬
‫اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أو ﻣﺘﻄ ﱠﻠﺒﺎت رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺗﺘﻌ ﱠﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﻮدة أو اﻟﺤﺠﻢ؛ وﺗﺘﺤﺪﱠد‬

‫‪57‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ُ‬
‫ﻟﻠﻔ َﺮص‬ ‫َ‬ ‫املﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺠﻮات‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻘﺪﱢر‬
‫إﱃ املﻮارد املﺴﺘﻬﻠﻜﺔ )ﻣﺜﻞ املﻮاﻫﺐ أو رأس املﺎل اﻟﻨﺎدرﻳﻦ(‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﰲ ﺿﻮء‬
‫ُ‬
‫ﻓﺎﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎوي ﻗﻴﻤﺘُﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ املﻌﺪﱠﻟﺔ ﰲ ﺿﻮء املﺨﺎﻃﺮ ‪١٠٠‬‬ ‫املﺨﺎﻃﺮ؛ وﻣﻦ ﺛَﻢﱠ‪،‬‬
‫ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻬﺎ اﻷوﻟﻮﻳﺔ ﻋﲆ ﻓﺮﺻﺔ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺴﺎوي ‪ ٢٠‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪،‬‬
‫أن ﻛﻠﺘﻴﻬﻤﺎ ﺗﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﻣﻮارد ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪ .‬دون ﻫﺬه املﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺒﺰغ املﻴﻞ ملﺤﺎوﻟﺔ‬ ‫ﺑﺎﻓﱰاض ﱠ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻛﻞ ﳾء ﻣﺮة واﺣﺪة؛ ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺪم إﺗﻤﺎم ﳾء ﺑﴪﻋﺔ أو ﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ — اﺳﺘﻨﺎدًا إﱃ اﻟﺮؤﻳﺔ‬‫ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎت اﻟﴩﻛﺔ ﻛﻜ ﱟﻞ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ً‬
‫)وﺻﻮﻻ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى املﺼﻨﻊ(‪ ،‬واﻟﺘﻮرﻳﺪ‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ‬‫ً‬ ‫— ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫أﺷﺨﺎص‬
‫ٍ‬ ‫ُ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﲆ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﻗﺴﺎم ﺗﻜﻠﻴﻒ‬ ‫ﱠ‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬و ِﻓ َﺮق اﻟﺪﻋﻢ؛ وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‬
‫َ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴ ِﺬ ﻫﺬه اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪ .‬وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺿﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ‬
‫ﻗﺮار ﺑﺨﺼﻮص ﻣﺎ اﻟﺬي ﻧﻘﻮم ﺑﻪ وﺑﺄي ﺗﺮﺗﻴﺐ‪.‬‬ ‫أﺧﺬ ٍ‬
‫ﻳﻨﻄﻮي أﻳﻀﺎ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى ﻋﲆ إﻧﺸﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻛﺘﺸﺎف ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ‬ ‫ً‬
‫ً‬
‫ﻓﺸﻼ؛‬ ‫ﺗﺸﺠﱢ ﻊ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺠﱢ ﺮب ﺳﻨُﺠَ ﺎ ِﺑ ُﻪ‬
‫ﻂ‪ 12 «.‬ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ ﻣﻔﺘﺎح‬ ‫ﻂ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﺠ ﱢﺮب ﺷﻴﺌًﺎ ﺟﺪﻳﺪًا ﻗ ﱡ‬ ‫ﻓﻜﻤﺎ ﻋ ﱠﻠﻤﻨﺎ أﻳﻨﺸﺘﺎﻳﻦ‪» :‬ﻣَ ﻦ ﻟﻢ ﻳﺨﻄﺊ ﻗ ﱡ‬
‫رؤﻳﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻮاﻗﻊ‪ .‬وﻗﺪ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺤ ﱢﻞ ﰲ إدراك ﻣﺘﻰ ﻧﻜﻮن ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪ ،‬وأن ﻧﻜﻮﱢن‬
‫ﻟﺤﻖ اﻟﴬر ﺑﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﺠﺰﻧﺎ ﻋﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻻ ﻣُﻜ ﱢﻠ ًﻔﺎ ﻋﲆ اﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ رؤﻳﺔ‬ ‫ﻣﺠﺎﱄ اﻟﺸﺤﻦ واﻟﺰراﻋﺔ ً‬ ‫َِ‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺴﺎرﺗﻨﺎ ﰲ‬
‫ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وﰲ إدراك ﻋﺪم اﻣﺘﻼﻛﻨﺎ اﻟﻘﺪر َة ﻋﲆ ﻋﻘﺪ رﻫﺎن ﺑﻤﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ أو‬
‫ﻧﺸﺌﺖ‬‫ﻟﻜﻦ ﻓﻘﻂ ﺑﻌﺪ إﻋﺎدة إﻧﺸﺎﺋﻬﻤﺎ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ؛ ﻓﻘﺪ أ ُ ِ‬ ‫اﻟﺤﺠﻢ‪ .‬ﻛﻼﻫﻤﺎ أﺻﺒﺢ ﻣﺮﺑﺤً ﺎ اﻟﻴﻮمَ‪ْ ،‬‬
‫ﻗﺪرات ﺟﺪﻳﺪة أﺳﻔﺮت ﻋﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺮؤى؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﻛﺎن ﻧﺸﺎﻃﺎن ﺑﺎﻟﻐﺎ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫— ﻫﻤﺎ ﻛﻮك ﻧﻴﱰوﺟني وﻣﺎﺗﺎدور ﻛﺎﺗﻞ — ﺟﺰأﻳﻦ ﻣﻦ ﻛﻮك أﺟﺮﻳﻜﺎﻟﺘﴩ ﺟﺮوب اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ؛‬
‫ً‬
‫ﻋﺎملﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ‬ ‫َ‬
‫ﴍﻛﺔ أﺳﻤﺪ ٍة‬ ‫ﻓﻘﺪ ﺗﺴﻨﱠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻮك ﻧﻴﱰوﺟني ﻟﺮؤﻳﺘﻬﺎ ا ُملﻌﺪﱠﻟﺔ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ‬
‫وﺗﺴﻮﱢق وﺗﺘﺎﺟﺮ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ املﺘﱠ ِﺴﻖ واملﻨﻀﺒﻂ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ .‬ﻧﻔﺲ‬
‫أﻳﻀﺎ أﺗﺎح ملﺎﺗﺎدور ﻛﺎﺗﻞ أن ﺗﺤﻮﱢل رؤﻳﺘﻬﺎ ا ُملﻌَ ﺪﱠﻟﺔ إﱃ واﻗﻊ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻬﺞ ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﻜﻮن‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫ﺧﻄﻴﺔ‬ ‫ً‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ٍ‬
‫راﺳﺨﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ملﺆﺳﺴﺔ‬ ‫َﻗ ﱠﻠﻤﺎ ﻳﻜﻮن ﺗﻄﻮﻳ ُﺮ اﻟﺮؤﻳ ِﺔ‬
‫ﺗﱰﺳﺦ —‬ ‫أن ﱠ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻜ ﱠﺮرة‪ ،‬وﺗﻜﻮن اﻟﺮؤﻳﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺰوغ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ .‬وﻛﻞ رؤﻳﺔ — ﺑﻤﺠﺮد ْ‬
‫ﱠ‬
‫اﻟﺨﻼق‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﺑﺬور ﻫﻼﻛﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻠﻪ اﻟﺘﺪﻣريُ‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﺮؤﻳﺔ ﺗﺘﻐري ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﴬوري وﺟﻮد رؤﻳﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻓﻌﱠ ﺎل ﰲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ وﻣﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻧﴩ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻋﲆ ٍ‬
‫املﺆﺳﺴﺔ؛ ﻓﻔﻬﻢ اﻟﻬﺪف اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ اﻟﴩﻛﺔ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﴩﻛﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬
‫َ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪان ﻛ ﱠﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻋﲆ اﻟﱰﻛﻴﺰ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪ .‬واﻟﺮؤﻳﺔ املﺸﱰﻛﺔ ﺗﻮﺟﱢ ﻪ‬
‫َ‬
‫ﺳﺆاﱄ ْ‪» :‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻨﺒﻐﻲ‬ ‫أن ﺗﺠﻴﺐ ﻛ ﱡﻞ رؤﻳﺔ ﻋﲆ‬‫اﻷدوار‪ ،‬واملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬وﻻ ﺑﺪ ْ‬
‫أن ﻧ َ ِﺠ ﱠﺪ ﰲ اﻟﺴﻌﻲ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ؟« و»ﻛﻴﻒ ﺳﻨﻘﻮم ﺑﻪ؟« ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻮﺟﱢ ﻪ رؤﻳﺘﻨﺎ ﻛﺎﻓﺔ أﻓﻌﺎﻟﻨﺎ؛‬
‫ﻓﺎﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻔﻌﱠ ﺎﻟﺔ ﻫﻲ أﺻﻞ اﻟﻨﺠﺎح ﻋﲆ املﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واﳌﻮﻫﺒﺔ‬

‫‪1‬‬
‫»ﺛﻤﺔ أرﺳﺘﻘﺮاﻃﻴﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺑني اﻟﻨﺎس‪ ،‬أُﺳﺴﻬﺎ اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‪) «.‬ﺗﻮﻣﺎس ﺟﻴﻔﺮﺳﻮن(‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫اﻟﻘﻮاﻧني ﺗﺤﻜﻢ اﻟﻮﺿﻴﻊ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻮﻳﻢ ﻳﺤﻜﻢ اﻟﻨﺒﻴﻞ‪.‬‬

‫ﻣَ ﺜَﻞ ﺻﻴﻨﻲ‬
‫أﻋﻈ ُﻢ اﻟﻔﻀﺎﺋﻞ أﻛﺜ ُﺮﻫﺎ ﻧﻔﻌً ﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أرﺳﻄﻮ‬

‫أن أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ — ﻛﻤﺎ أﺷﺎر ﺗﻮﻣﺎس‬ ‫ﻻ ﺗَﺨﻔﻰ ﻋﲆ أﺣ ٍﺪ ﴐورة املﻮﻫﺒﺔ‪ ،‬ﺑَﻴْ َﺪ ﱠ‬
‫ﺣﻘﺎ —‬ ‫ﺟﻴﻔﺮﺳﻮن — ﺗﻌﺎدل أﻫﻤﻴﺔ املﻮﻫﺒﺔ ﻋﲆ أﻗﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮ؛ ﻓ ِﻠ َﻜﻲ ﺗﻜﻮن املﺆﺳﺴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﱠ‬
‫ً‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬ ‫أيْ ﺗﺘﻔﻮق ﻋﲆ ﻏريﻫﺎ وﺗﺼﻤﺪ ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﺰﻣﻦ — ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻔﻀﻴﻠﺔ‬
‫املﻮﻫﺒﺔ‪.‬‬
‫إﻧﻨﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﻬﺬا ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘﻨﺎق ﻗِ ﻴَﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﴍﻛﺘﻨﺎ‪ ،‬ﺗﺆدﱢي دو َر‬
‫دﻣﺠﺖ ﻫﺬه اﻟﻘِ ﻴَﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ‬‫ﻣﻔﻬﻮ ِم »ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻮﻳﻢ« ﻹف إﻳﻪ ﻫﺎﻳﻚ ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‪ .‬أ ُ ِ‬
‫املﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﰲ ﻣﺪوﱠﻧﺔ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻨﺎ‪.‬‬

‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻮﻳﻢ‬

‫ﻛﻼ ﻣﻦ ﺳﻴﺎدة اﻟﻘﺎﻧﻮن وﻣﻌﺎﻳري اﻟﺴﻠﻮك‪ .‬وﻗﻮاﻋﺪ‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻮﻳﻢ ﰲ املﺠﺘﻤﻊ ٍّ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻮﻳﻢ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻫﻲ ﻣﻌﻴﺎر ﻋﺎم ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎس ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧني ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﱢﺪ ﺳﻴﺎدة اﻟﻘﺎﻧﻮن ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﺗﺤِ ﱡﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻐﻴري اﻟﻘﺎﻧﻮن ﺑﺸﻜﻞ‬
‫أﻳﻀﺎ أﻧﻪ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬‫رﻏﺒﺔ اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ً‬ ‫َ‬ ‫إن ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ‬ ‫ﻋﺸﻮاﺋﻲ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ْ‬
‫وأن اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺳﻮاﺳﻴﺔ أﻣﺎم اﻟﻘﺎﻧﻮن‪ .‬ﺗﻀﻤﻦ ﺳﻴﺎد ُة اﻟﻘﺎﻧﻮن‬‫اﻟﻘﻮاﻧني داﺋﻤً ﺎ ﻋﲆ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﱠ‬
‫املﺴﺎوا َة ﰲ املﻌﺎﻣﻠﺔ )وﻟﻴﺲ املﺴﺎواة ﰲ اﻟﻨﺎﺗﺞ(‪ ،‬واﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬وﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﴫﱡف؛‬
‫املﺘﺤﴬ واﻻزدﻫﺎر وﺗﻘﺪﱡم املﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﺗﻀﻤﻦ ﺳﻴﺎد ُة اﻟﻘﺎﻧﻮن —‬‫ﱢ‬ ‫ﻳﺆدي ﻫﺬا إﱃ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫َ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﻠﻴﻢ — اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺰﻳﺪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺴﻴﺎﳼ ﻟﻠﺘﻮﻗﻊ‪،‬‬
‫ﱡﻒ‪ ،‬وﺗُ ْﺴﻔِ ﺮ ﻋﻦ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻧﺎﻓﻌﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫وﺗﻴﴪ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺘﻜﻴ َ‬‫ﱢ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺴﻠﻮك ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﴫﱡﻓﻨﺎ وﺗﻮﻗﻌﻨﺎ ﻟﺘﴫﱡف اﻵﺧﺮﻳﻦ؛ ﻓ ِﻠ َﻜﻲ ﻳﺆدي‬
‫َ‬
‫وﻇﺎﺋﻔﻪ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ — ﻣﺜﻞ اﻷﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬واﺣﱰام‬ ‫املﺠﺘﻤﻊ اﻟﺤ ﱡﺮ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻣﻤﺘﻠﻜﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﻢ املﺴﺎﻫﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻤﱡ ﻞ املﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻷﺧﺬ ﺑﺰﻣﺎم املﺒﺎدرة — ﻋﲆ‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‬

‫ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‪ .‬وﻋﻨﺪ اﻟﺠﻤﻊ ﺑني ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺴﻠﻮك واﻟﻘِ ﻴَﻢ واملﻌﺘﻘﺪات املﺸﱰﻛﺔ — أيْ ﻣﺎ ﻳﻬﺘﻢ‬
‫ﺑﻪ اﻹﻧﺴﺎن ﺑﺸﺪة — ﺗﺘﺄ ﱠﻟﻒ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ — ﺑﺪورﻫﺎ‬ ‫ﻛﻲ ﺗﻘﻮم أيﱡ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد — ﺳﻮاءٌ أﻛﺎﻧﺖ ﻣﺠﺘﻤﻌً ﺎ أم‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺴﱰﺷﺪ ﰲ املﻘﺎم اﻷول ﺑﻘﻮاﻋﺪ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻘﻮﻳﻢ‪ ،‬وﻟﻴﺲ أواﻣﺮ‬
‫ﻓﱰْك اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻳﺸﺠﱢ ﻊ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﻜﺸﺎف‪ ،‬وﻳﻌ ﱢﺰز ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬ ‫ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ؛ َ‬
‫ﱢ‬
‫املﺘﻐرية‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻴﱡﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف‬‫َ‬
‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻠﺰم وﺿﻊ ﻗﻮاﻋﺪ أو إرﺷﺎدات ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺿﻮء‬
‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﻜﺸﺎف‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﱢ‬
‫ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ أو املﺆﺳﺴﺔ‬
‫املﻔﺮط وﻓﺮض اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻓﻴﻘﻮﱢﺿﺎن اﻻزدﻫﺎر‬ ‫أﻓﻀ َﻞ ﻓﺮص ﻟﻼزدﻫﺎر‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ِ‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﻔﺴﺎد وﺳﻮء اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬واﻟﺨﻨﻮع واﻟﺮﻛﻮد؛‬ ‫ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻘﺎﻋﺲ‪ ،‬وﻳُﻴ ﱢَﴪان ً‬
‫ٍ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻻﺣﱰام‬ ‫ﻋﱪ ﻋﻨﻪ اﻟﻜﺎﺗﺐ اﻟﻔﺮﻧﴘ ﻓﺮدرﻳﻚ ﺑﺎﺳﺘﻴﺎ ﰲ ﻗﻮﻟﻪ‪ …» :‬أﺿﻤ ُﻦ‬ ‫وﻫﻮ ﻣﺎ ﱠ‬
‫‪3‬‬ ‫ً‬ ‫َ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻫﻲ أن ﺗ ُﺴ ﱠﻦ ﻗﺎﻧﻮﻧﺎ ﻣﺤﱰﻣً ﺎ‪«.‬‬
‫ﺗﻌﱪ املﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻋﻦ ﻗﻮاﻋﺪﻧﺎ ﻟﻠﺴﻠﻮك‬ ‫ﱢ‬
‫اﻟﻘﻮﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻗِ ﻴَﻤﻨﺎ وﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻨﺎ املﺸﱰﻛﺔ‪ .‬وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدئ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻤ ﱢﻜﻦ املﻮﻇﻔني ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺼﺪﱢي ﻟﻸﻣﻮر اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ .‬وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﺼﻴﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻌﺎم ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻜﻞ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‬

‫رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ ﻫﻲ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى ﻟﻠﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻣﻊ املﺪاوﻣﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﲆ اﻟﺘﴫﱡف ﺑﻨﺰاﻫﺔ وﰲ ﺣﺪود اﻟﻘﺎﻧﻮن‪.‬‬

‫وﻳﺠﺴﺪﻫﺎ ﰲ ﻛ ﱢﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ‪ .‬ﻧﻄﻠﻖ ﻋﲆ‬

‫ﱢ‬ ‫ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻌﺘﻨﻖ ﻛ ﱞﻞ ِﻣﻨﱠﺎ ﻫﺬه اﻟﻘِ ﻴَﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻈﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫َﺻﻒ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻧﻌ ﱢ‬ ‫ﻫﺬا و ْ‬

‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﴍﻛﺔ ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﺗﻨﺸﺄ ﻫﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﻤﺪًا ﺑﻔﻌﻞ اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬أو ﻋﻦ ﻏري ﻗﺼﺪ‬
‫ﺑﻔﻌﻞ ﻗﻮًى أﺧﺮى؛ وﰲ ﻛﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘني ﺗﺘﺤﺪﱠد ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﺑﺴﻠﻮك أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ذات ﺧﺼﺎﺋﺺ‬ ‫ً‬ ‫ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻗﺎدﺗﻬﺎ واﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‪ .‬ﺗﻘﺘﴤ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬

‫‪63‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫أن ﻫﺬه اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻳﻤﻜﻦ زرﻋﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﱠ ﺎل؛ وﻫﻲ ﺗﻀﻊ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﺤﻆ ﱠ‬
‫ﻣﻌﺎﻳري ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واملﻤﺎرﺳﺎت‪ ،‬وﻗﻴﺎس اﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬وﺗﺮﺳﻴﺦ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬وﺑﻨﺎء‬
‫اﻟﻘﻴﻢ املﺸﱰﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﱢ ﻪ اﻷﻓﻌﺎل اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬

‫املﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬

‫)‪ (١‬اﻟﻨﺰاﻫﺔ‪ :‬إدارة ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺸﺌﻮن ﺑﻨﺰاﻫﺔ وﰲ ﺣﺪود اﻟﻘﺎﻧﻮن‪.‬‬
‫ً‬
‫اﻣﺘﺜﺎﻻ‬ ‫)‪ (٢‬اﻻﻣﺘﺜﺎل‪ :‬اﻟﺴﻌﻲ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪١٠٠٠٠‬ﻣﻊ اﻣﺘﺜﺎل ‪ ٪١٠٠‬ﻣﻦ املﻮﻇﻔني‬
‫ﻛﺎﻣﻼ ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ؛ واﻟﺤﺮص ﻋﲆ ﺗﻤﻴﱡﺰ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ وﻛﺎﻓﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻻﻣﺘﺜﺎل‬ ‫ً‬
‫اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻗِ ْ‬
‫ﻒ وﻓ ﱢﻜ ْﺮ واﺳﺄ ْل‪.‬‬
‫)‪ (٣‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪َ :‬ﺧ ْﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ املﺪى ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ .‬ﻓﻬْ ﻢ اﻹدارة‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة‪ .‬اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬﺪر‪.‬‬
‫اﻟﻬﻤﱠ ﺔ واﻻﻧﻀﺒﺎط واملﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﺳﺪاد اﻟﺮأي واملﺒﺎدرة‬
‫)‪ (٤‬رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‪ :‬إﺑﺪاء ِ‬
‫املﺠﺎزﻓﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ أﻋﻈﻢ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ‬
‫ِ‬ ‫وﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜري اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﻨﻘﺪي‪ ،‬واﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫واملﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫)‪ (٥‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ :‬ﻓﻬْ ﻢ اﻟﻌﻤﻼء وإﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻌﻬﻢ ﺑﻐﺮض ﱡ‬
‫ﺗﻮﻗﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫)‪ (٦‬املﻌﺮﻓﺔ‪ :‬اﻟﺴﻌﻲ وراء أﻓﻀﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ واملﺒﺎدرة ﺑﻤﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﻘﺒﱡﻞ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﱟ‪ .‬ﻗﻴﺎس اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﺣﻴﺜﻤﺎ أﻣﻜﻦ‪.‬‬
‫)‪ (٧‬اﻟﺘﻐﻴري‪ :‬ﻗﺒﻮل اﻟﺘﻐﻴري‪ .‬ﺗﺼﻮﱡر ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن‪ ،‬وﺗﺤﺪﱢي اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﺣﺪاث‬
‫ﱠ‬
‫اﻟﺨﻼق‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺪﻣري‬
‫)‪ (٨‬اﻟﺘﻮاﺿﻊ‪ :‬اﻟﺘﻮاﺿﻊ واﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻌﻲ اﻟﺪاﺋﻢ إﱃ ﻓﻬﻢ اﻟﻮاﻗﻊ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺑﻨﱠﺎء‬
‫ﱡ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات‪.‬‬
‫)‪ (٩‬اﻻﺣﱰام‪ :‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻮﻗﺎر واﺣﱰام وأﻣﺎﻧﺔ وﺣﺴﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻨﻮﱡع‪ .‬ﺗﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﻣﻤﺎرﺳﺘﻪ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إدراك ﻛﺎﻣﻞ ﻗﺪراﺗﻚ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻹﺷﺒﺎع‬ ‫)‪ (١٠‬اﻹﺷﺒﺎع‪ :‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺨﻠﻖ‬
‫ﰲ ﻋﻤﻠﻚ‪.‬‬

‫ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه املﺒﺎدئ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ وﻓﻄﺮي — ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫َ‬
‫املﺪاوﻣﺔ ﻋﲆ املﻤﺎرﺳﺔ واﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ‪.‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ —‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‬

‫ﻟﻜﻦ ﻋﺪدًا أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت ﻳﺘﱠﺨِ ﺬ ﺧﻄﻮات‬ ‫ﻳَﻤﻠِﻚ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت ﻣﺒﺎدئ ﺷﺒﻴﻬﺔ‪ ،‬ﱠ‬
‫وﻣﻠﺘﺰم ﺑﺎﻟﺘﻔﻜري واﻟﺘﴫف ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ‬‫ِ‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻳﻔﻬﻢ ﻣﺒﺎدِ ﺋَﻬﺎ‬
‫ﺑﺤﻖ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻜﺎن‬ ‫أن ﺗﺆﺛﺮ ﱟ‬ ‫ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮات ﴐورﻳﺔ إذا ﻛﺎن ملﺜﻞ ﻫﺬه املﺒﺎدئ ْ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وإﻻ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺠﺮد ﺷﻌﺎرات ﺟﻮﻓﺎء ﻻ أﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﻫﻲ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺎت واملﻤﺎرﺳﺎت ﺗﺆدﱢي إﱃ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺒريوﻗﺮاﻃﻴﺔ واﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻗﺎت وﻏﻴﺎب املﺴﺎءﻟﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ واﺗﺨﺎذ املﺒﺎدرة واملﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ً ،‬‬
‫أﻳﻀﺎ إﱃ ﺗﻌﻴني أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻨﻘﻮن ﻣﺒﺎدﺋﻨﺎ‬‫وﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة‪ ،‬ﻧﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪﻳﻦ ً‬
‫ﻓﻘﻂ واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻧﻘﺪﱢم ﴍوﺣً ﺎ ﻣﻔﺼﻠﺔ ﻟﻬﺬه املﺒﺎدئ ودورﻫﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﻌﻠﻦ ﺑﻮﺿﻮح‬
‫أن ﺗﻮﺟﱢ ﻪ ﻫﺬه املﺒﺎدئ ﺳﻠﻮك املﻮﻇﻔني‪ .‬وﻋﻼو ًة ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺒﻨﻲ‬ ‫وﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﻦ ﱡ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﻨﺎ ْ‬
‫اﻟﱰﻗﻴﺎت واﻟﺮواﺗﺐ ﻋﲆ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة ﻣﻮﻇﻔﻴﻨﺎ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدﺋﻨﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻨﺎ ﻧﻘﺪﱢم املﻼﺣﻈﺎت‬
‫ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‪ ،‬وﻋﺎزﻣﻮن ﻋﲆ اﺗﱢﺨﺎذ إﺟﺮاءات ﺗﺄدﻳﺒﻴﺔ ﺗﺼﻞ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﱃ ﺣﺪ اﻟﻔﺼﻞ ﺿﺪ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻨﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﴫﱠﻓﻮن ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤﺎﳽ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدﺋﻨﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ اﺧﺘﻴﺎر ﻗﺎد ٍة ِﻣﻦ ﺑني أوﻟﺌﻚ املﻮﻇﻔني ﻳﻜﻮﻧﻮن ﻗﺪ أﺛﺒﺘﻮا ﻛﻔﺎءة ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬه‬
‫اﻟﺨﻄﻮات‪ ،‬وﻳﻤﺜﱢﻠﻮن ﻧﻤﺎذج إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻳُﺤﺘﺬى ﺑﻬﺎ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﱠ‬
‫وﻷن اﻟﻘﺎدة ﻫﻢ ﻣَ ﻦ‬
‫ﻳﻀﻌﻮن املﻌﺎﻳري — ﻣﻦ ﺧﻼل أﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎدﺗﻬﻢ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﴫﱡﻓﺎﺗﻬﻢ — ﻓﻬُ ﻢ‬
‫ﺣُ ﱠﺮاس اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واملﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬وﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎدة ﻣﺆﺛﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻌﺘﻨﻘﻮا املﺒﺎدئ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ وﻳﻄﺒﱢﻘﻮﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﺪوام ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﱢ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﱠ ﺎل‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻫﻲ ﻣﻮﺿﻊ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ‪ .‬ﻳﻜﻤﻦ اﻟﺘﺤﺪي ﰲ ﺗﺠﺎوز املﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﻄﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳَﻔﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ املﻮﻇﻔﻮن اﻟﻜﻠﻤﺎت‬
‫واملﻔﺎﻫﻴﻢ ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮن ﺑﻌ ُﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ املﺮﺑﺤﺔ‪ .‬إن ﺗﺮﻗﻴﺔ أوﻟﺌﻚ‬
‫ُﻘﺮﻧﻮا اﻟﻘﻮل ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ«‪ ،‬ﺗﻘﻮﱢض اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴﺲ ﺑﻤﻘﺪورﻫﻢ أن »ﻳ ِ‬
‫وﺗﺪﻣﱢ ﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ؛ وﺑﺎملﺜﻞ‪ ،‬ﻓﺈن املﺮء ﻻ ﻳﺼري ﻋﲆ دراﻳﺔ ﺑﻠﻌﺒﺔ اﻟﺸﻄﺮﻧﺞ إﻻ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻤ ﱠﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ املﻔﺎﻫﻴﻢ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت راﺑﺤﺔ‪ .‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻮﻫﺒﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﺪى املﻨﺎﺻﺐ اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ َﻓﻬْ ﻢ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﺌﻚ اﻟﻘﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫املﺒﺎدئ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺑﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻧﺎﻓﻌﺔ إرﺷﺎدًا وأﻣﺜﻠﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺪاء ﺑﻬﺎ‪ .‬واﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻜﻒء‪،‬‬ ‫وﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ُ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﺰاﻣﻪ ﺑﻬﺬه املﺒﺎدئ‪ ،‬ﻳﺮاﺟﻌﻬﺎ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم ﻣﻊ املﻮﻇﻔني ﻛﺎﻓﺔ؛ وﻳﻘﺪﱢم اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﱢ‬
‫ﺗﺤﻔﺰ اﻟﺤﻮار‬ ‫ٍ‬ ‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻦ‬ ‫َ‬
‫ﻓﺮص‬ ‫ً‬
‫وأﻣﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺪﱢد‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﲆ اﻷداء ﻣﺘﻜ ﱢﺮر ًة‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻔﻌﱠ ﺎل‬

‫‪65‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫أﻧﻔﺴﻬﻢ وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ وأﻗﺮاﻧﻬﻢ واﻹدار َة ﻣﺴﺌﻮﻟني ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻮك‬ ‫َ‬ ‫واﻟﺘﻐﻴري‪ ،‬وﻫﻢ ﻳَﻌﺘﱪون‬
‫ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني اﻷﻓﻀﻞ ﺗﺠﺴﻴﺪًا‬ ‫ً‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤﺎﳽ ﻣﻊ ﻫﺬه املﺒﺎدئ‪ .‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻘﺎدة ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬
‫اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ؛ ﻣﺜﻞ ﻫﺆﻻء املﻮﻇﻔني ﻳﺼﺒﱡﻮن ﺗﺮﻛﻴ َﺰﻫﻢ ﻋﲆ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﻳﺤﻘﻘﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞَ ﻣﺮﺑﺤﺔ وﻧﻤﻮٍّا ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﱢ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺪﻓﻌﻮن اﻟﺘﻐﻴريَ اﻟﺒﻨﱠﺎءَ‪ ،‬وﻳﺒﺘﻜﺮون‪،‬‬
‫رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﺪر ُة ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻋﲆ وﺟﻮد ﺛﻘﺎﻓﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ‬
‫ﺑﺎملﺒﺎدئ‪ ،‬ﻳﻜﻮن اﻷﻋﻀﺎء ﻓﻴﻬﺎ ﺷﻐﻮﻓني ﺑﺎﻻﺳﺘﻜﺸﺎف؛ ﻓﻌﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﺧﺘﻴﺎر املﻮﻇﻔني‬
‫أﻳﻀﺎ أن ﻳﻤﻠﻜﻮا املﻮﻫﺒﺔ‬ ‫واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻳﻜﻮن ِﺑﻨﺎءً ﻋﲆ ﻗِ ﻴَﻤﻬﻢ وﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺪ ً‬
‫َ‬
‫املﻮﻫﺒﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﺑَﻴْ َﺪ أن‬ ‫اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛ ﻓﺎﻟﻔﻀﻴﻠﺔ دون املﻮﻫﺒﺔ املﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻ ﱢ‬
‫ﻓﻀﻴﻠﺔ ﺧﻄري ٌة‪ ،‬وﻳﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺗﻌ ﱢﺮض اﻟﴩﻛﺔ واملﻮﻇﻔني اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﺨﻄﺮ؛ ﻓﺎملﻮﻇﻔﻮن‬ ‫ٍ‬ ‫دون‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﻟﻔﻀﻴﻠﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬أﻟﺤﻘﻮا أﴐا ًرا ﺑﺎﻟﴩﻛﺎت أﻛﺜﺮ ﺑﻜﺜري ﻣﻦ‬
‫ﻣﴩف ﰲ أﺣﺪ ﻣﺼﺎﻧﻌﻨﺎ‬ ‫ٌ‬ ‫أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﱠﻌﻮن ﺑﺎملﻮﻫﺒﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻣﻨﺬ ﺳﻨﻮات ﻋﺪة ﻗ ﱠﺮ َر‬
‫ﺗﻠﻘﻴﻪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ — أن أﺣﺪ اﻻﺷﱰاﻃﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻏري ﻣُﺠﺪٍ‪ ،‬ورأى‬ ‫— ﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪ ﱢ‬
‫أﻧﻪ ﻻ داﻋﻲ ﻟﻼﻣﺘﺜﺎل ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺄﺑْ َﻠ ْﻐﻨﺎ ﻧﺤﻦ ﻋﻦ اﻧﺘﻬﺎﻛﻪ وﻓﺼﻠﻨﺎه‪ .‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻘﻴﻤﻨﺎ وﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻨﺎ املﺸﱰﻛﺔ( واملﻮﻫﺒﺔ )املﻬﺎرات واملﻌﺮﻓﺔ‬ ‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ )ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﻌﻤﻞ ً‬
‫املﺤﺪدﺗني املﻄﻠﻮﺑﺘني ﻟﻠﺘﻔﻮق ﰲ دور ﺑﻌﻴﻨﻪ( ﻋﲆ ﺣ ﱟﺪ ﺳﻮاء‪.‬‬

‫املﻮاﻫﺐ‬

‫وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ ﻋﲆ ذﻛﺎءاﺗﻨﺎ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ .‬ﺛﻤﺔ ﻋﺪد‬‫ً‬ ‫ٍ‬

‫ﻣﻬﺎرات‬ ‫ﺗﺘﺤﺪﱠد اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻨﱠﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻧﻮاع املﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎءات‪ ،‬وﻻ أﺣ َﺪ ﺑﻴﻨﻨﺎ ﻣﻮﻫﻮبٌ ﻓﻴﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌً ﺎ أو ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻟﻘﺼﻮر‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌً ﺎ؛ ﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻣﻦ اﻟﴬوري ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓِ َﺮق ﻋﻤﻞ وﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺎت املﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ املﻮاﻫﺐ‪.‬‬ ‫ﻣﻊ اﻻﻧﺘﺒﺎه إﱃ ُ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬أو ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﺤﻘﻘﻮن أﻗﴡ‬‫ﻧﺤﻦ ﻧﺴﻌﻰ إﱃ اﻧﺘﻘﺎءِ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﱢ‬
‫ري اﻟﻔﺮص ﻟﻬﻢ؛ ﻟﻬﺬا ﻧﻘﺪﱢر َ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻨﻮﱡع‪ .‬واملﺠﺘﻤﻊ املﺘﻤﺘﱢﻊ ﺑﺤُ ﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻜﺎﻓﺄﺗِﻬﻢ وﺗﻮﻓ ِ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﻤﻮن إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫وﻓﻘﺎ ﻟﺠﺪارﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ً‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻳﻜﺎﻓﺊ اﻷﻓﺮا َد ً‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻔﻀﻴﻠﺘﻬﻢ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق اﻷﻓﺮا َد ً‬
‫َ‬ ‫ﺑﺎملﺜﻞ‪ ،‬ﺗﻜﺎﻓﺊ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﱢﻖ اﻹدار َة‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻮا أﻗﴡ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫وﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻢ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻧﺠﺘﻬﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﲆ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜﻦ أن ﱢ‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‬

‫ﻋﱪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺮؤى واﻟﺨﱪات واملﻌﺮﻓﺔ واﻟﻘﺪرات؛ واﻟﺘﻨ ﱡﻮ ُع داﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻬ ﱞﻢ‬
‫ُ‬
‫واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻌﻬﻤﺎ ﻋﲆ‬ ‫أﻳﻀﺎ ملﺴﺎﻋﺪﺗﻬﺎ ﻋﲆ ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪ ،‬واملﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪،‬‬ ‫ً‬
‫ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﺎﻟﻢ املﺘﻨﻮﱢع‪.‬‬
‫ٍ‬

‫اﻟﺬﻛﺎءات املﺘﻌﺪدة‬
‫ﻛﻼ ﻣﻨﱠﺎ ﻳﻤﻠﻚ ﻋﺪ َة أﺷﻜﺎل ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﺗﺸري ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ — اﻟﺘﻲ وﺿﻌﻬﺎ ﻫﻮارد ﺟﺎردﻧﺮ — إﱃ أن ٍّ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ٍ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﰲ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬وﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ ﻛ ﱡﻞ‬ ‫ً‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ أو‬ ‫ً‬
‫ﻣﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء‪ 4 .‬وﻗ ﱠﻠﻤﺎ ﻳﺤﺘ ﱡﻞ أﺣ ٌﺪ‬
‫اﻟﻘﺪر َة ﻋﲆ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‪ ،‬وﺣ ﱢﻞ املﺸﻜﻼت‪َ ،‬‬
‫وﺧ ْﻠﻖ املﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻋ ﱠﺮف ﺟﺎردﻧﺮ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ أﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء ﻋﲆ اﻷﻗﻞ‪ ،‬ﻟﻜ ﱟﻞ ﻣﻨﻬﺎ أﻧﻮاع ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ أو ﺻﻮر ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ٌ‬
‫ﴐورﻳﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺈن اﺛﻨني ﻣﻨﻬﺎ — اﻟﺬﻛﺎء املﻮﺳﻴﻘﻲ واﻟﺬﻛﺎء‬ ‫وﰲ ﺣني ﱠ‬
‫أن اﻷﻧﻮاع اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﺔ ﻛﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر اﻷﻧﻮاع اﻟﺴﺘﺔ اﻷﺧﺮى‬
‫ٍ‬ ‫ً‬
‫اﻟﺒﺪﻧﻲ اﻟﺤﺮﻛﻲ — أﻗ ﱡﻞ أﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺬﻛﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻳُﺴﺘﺨﺪَم ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء ﰲ ﻓﻬْ ِﻢ َ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وإدراكِ ﻓﻀﻴﻠﺘﻬﻢ وﻣﻮﻫﺒﺘﻬﻢ‪،‬‬
‫َ‬
‫إﻃﺎر ﺗﻌﺎوﻧﻲ‪ ،‬وﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑني‬ ‫ٍ‬ ‫وﻣﺎ ﻳﺤﻔﺰﻫﻢ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﰲ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ود َْﻓﻌﻬﻢ إﱃ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ‪ .‬ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻘﺎدة وﻣﻨﺪوﺑﻮ املﺒﻴﻌﺎت‬
‫ً‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺬﻛﺎء‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫درﺟﺎت‬ ‫واملﻌﻠﻤﻮن‬
‫اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺬاﺗﻲ‪ :‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺬﻛﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻮَﺟﱠ ﻬً ﺎ إﱃ اﻟﺪاﺧﻞ؛ وﻫﻮ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬات‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار وﺑﺪﻗﺔٍ وﺑﺸﻜﻞ واﻗﻌﻲ‪ ،‬ﻛﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺪورك ﰲ اﻟﺤﻴﺎة ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻓﻌﱠ ﺎل‪ .‬وﻫﺬا اﻟﻮﻋْ ُﻲ اﻟﺸﺪﻳﺪ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﺰﻋﻤﺎء‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﺴﺒﱠﺐ ذوو‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﺬﻛﺎءات املﺮء ودواﻓﻌﻪ وﻣﺸﺎﻋﺮه‬
‫اﻟﻘﺼﻮر ﰲ ﻫﺬا اﻟﺒُﻌْ ﺪ ﰲ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻻ ﺣﴫَ ﻟﻬﺎ ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ وﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻫﺬا ﺑﺎﻷﺧﺺ ﻋﲆ أوﻟﺌﻚ‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻔﺼﻠﻮن ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ ذاﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻠﻐﻮي‪ :‬ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء ﻫﻮ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ملﻌﻨﻰ اﻷﻟﻔﺎظ وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ وأﺻﻮاﺗﻬﺎ وإﻳﻘﺎﻋﺎﺗﻬﺎ‬
‫وﻧﱪاﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ اﻟﻘﺪر َة ﻋﲆ إﻗﻨﺎع اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻤﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻘﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻧﺤﻮ دا ﱟل وﻓﻌﱠ ﺎل‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎن ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ أو أﻋﻤﻖ ﻣﻦ‬ ‫ٍ‬ ‫أﻳﻀﺎ اﺳﺘﺨﺪا َم اﻟﻠﻐﺔ ﺑﻐﺮض اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺮاج‬
‫وﻫﻮ ﻳﺘﻴﺢ ً‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻧﺎﻓﻌﺔٍ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻬﺎر ِة ﻃ ْﺮ ِح‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﴫﻳﺤﺎت اﻵﺧﺮﻳﻦ أو أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬وﺿﻤﺎن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬
‫ُ‬
‫ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أيﱢ ﻓﺮد ﻳﺘﺤﺪﱠث أو ﻳﻜﺘﺐ أو ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻢ أو‬ ‫ُ‬
‫اﻟﻘﺪرات‬ ‫اﻷﺳﺌﻠﺔ أو املﻨﺎﻗﺸﺔ‪ .‬وﻫﺬه‬
‫ﻳﻌﺎرض؛ ﻣﺜﻞ اﻟﻄﻼب واملﻌﻠﻤني واﻟﺰﻋﻤﺎء واملﺘﺤﺪﺛني واملﺆﻟﻔني وﻣﻨﺪوﺑﻲ املﺒﻴﻌﺎت واملﺤﺎﻣني‪.‬‬
‫اﻟﺬﻛﺎء املﻨﻄﻘﻲ‪/‬اﻟﺮﻳﺎﴈ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻏري اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ ﻋﲆ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻠﻤﺴﺎﺋﻞ املﻨﻄﻘﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻋﲆ ﺣ ﱢﻞ املﺸﻜﻼت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻴﺎس واملﻨﻄﻖ واﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‪ ،‬وﻋﲆ ﱡ‬
‫ﺗﺒني اﻷﻧﻤﺎط‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫وﻳﺸﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﺬﻛﺎءُ اﻟﻘﺪر َة ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳ ِﺪ ﻣﺎ ﺣﺪث وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺤﺪث ﰲ اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮﻫﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻋﲆ‬
‫إﺟﺮاء ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴﻞ املﴩوﻋﺎت‪ .‬وﻫﻮ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺪﻻل اﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ‬
‫واﻻﺳﺘﻘﺮاﺋﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻤﻴﻴﺰ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺼﻼت‪ .‬ﻳﺤﺘﺎج اﻷﺷﺨﺎص ا َملﻌْ ِﻨﻴﱡﻮن ﺑﺎﻟﺼﻴﺎﻏﺔ أو‬
‫ﻋﺎل ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺬﻛﺎء‪.‬‬
‫ﺑﻘﺪر ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ أو اﻟﺒﺤﺚ أو اﻻﺑﺘﻜﺎر أو اﻟﺤﺴﺎب أو اﻟﺘﺤﺪﱢي‪ ،‬إﱃ أن ﻳﺘﻤﺘﱠﻌﻮا‬
‫اﻟﺬﻛﺎء املﻜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء ﴐوري ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻧﻤﻮذج ذﻫﻨﻲ ﻟﻌﺎ َﻟ ٍﻢ ﺛﻼﺛﻲ اﻷﺑﻌﺎد‪،‬‬
‫وﻟﻠﻤﻨﺎورة واﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ ﻫﺬا اﻟﺬﻛﺎءُ اﻟﻘﺪر َة ﻋﲆ اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻌﺎﻟﻢ املﻜﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬وﺗﺼﻮﱡر املﻜﺎن وإﺟﺮاء ﺗﺤﻮﱡﻻت وﺗﻌﺪﻳﻼت ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﺘﺼﻮﱡرات‪ .‬ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﻟﺬﻛﺎء ﻟﺪى ﻛ ﱟﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﴍ ًة ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻟﻢ املﻜﺎﻧﻲ — ﻣﺜﻞ املﺼﻤﱢ ﻤني واملﻬﻨﺪﺳني — وأوﻟﺌﻚ‬ ‫َ‬ ‫ﻣﻦ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮن‬
‫ٍ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﻷدوات املﻜﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ؛ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺠﺎر واﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴني اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺼﻮﱢرون‬
‫َ‬
‫ﺛﻼﺛﻴﺔ اﻷﺑﻌﺎد‪.‬‬
‫واﻟﺴﺤُ ﺐ‬
‫ﱡ‬ ‫اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺑني اﻟﻨﺒﺎﺗﺎت واﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت‬
‫رﺻ ِﺪ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺘﻲ‬ ‫ِ‬
‫ﻗﺪرات ْ‬ ‫واﻟﺘﻜﻮﻳﻨﺎت اﻟﺼﺨﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪ .‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ذﻟﻚ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء ﻋﲆ‬
‫َ‬
‫أﺳﻼﻓﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻘﺎء ﻋﲆ ﻗﻴﺪ اﻟﺤﻴﺎة؛ وﻫﻮ ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ إدرا َك اﻷﺷﻴﺎء ﻋﱪ إﺣﺪى اﻟﺤﻮاس‪ ،‬واﻟﺘﻤﻴﻴ َﺰ‬ ‫ﻣ ﱠﻜﻨ َ ْﺖ‬
‫ُ‬
‫ﺑني ﻫﺬه اﻷﺷﻴﺎء‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻳري ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء ﴐوريﱞ ﺗﻮاﻓﺮه ﰲ‬
‫ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﺪى أوﻟﺌﻚ املﻌ ِﻨﻴﱢني ﺑﺈﻋﺪاد اﻷﻃﻌﻤﺔ‪ ،‬أو ﺗﺸﻴﻴﺪ املﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬أو اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﺨﺎﻣﺎت‪ ،‬أو‬
‫ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني املﻨﺘﺠﺎت‪،‬‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﴬوري ﺗﻮاﻓﺮه ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﻟﺪى أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫واﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬واملﻮاد اﻟﺨﺎم‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻳُﻌ ﱠﺮف اﻟﺬﻛﺎء ﻋﲆ أﻧﻪ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ املﻄﻠﻘﺔ ﻟﺪى اﻟﺸﺨﺺ ﰲ ﻛ ﱢﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺠﻮاﻧﺐ‪ .‬ﻛ ﱞﻞ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺪرات ﰲ ﻛﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺬﻛﺎء ﻫﺬه‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺛﻤﺔ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻛﺒرية ﺑﻴﻨﻨﺎ ﻣﻦ‬ ‫َ‬ ‫ﻣﻨﱠﺎ ﻳﻤﻠﻚ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺣﺠﻢ ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﰲ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻨﻬﺎ؛ وﻫﺬا أﺣﺪ أﺳﺒﺎب وﺟﻮد املﺰاﻳﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ داﺋﻤً ﺎ ﺑني أي ﺧﻠﻴﻂ ﻣﻦ‬
‫اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌني أن ﻳﻜﻮن ﻧﻤﻮذجُ ﺟﺎردﻧﺮ ﺳﻠﻴﻤً ﺎ ﺑﺤﺬاﻓريه‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﺳﻠﻴﻤً ﺎ‬ ‫وﻟﺨﺪﻣﺔ أﻫﺪاﻓﻨﺎ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﺗﺠﺎﻫﻪ؛ ﻓﺎملﻬﻢ ﻫﻮ إدراك اﻟﺘﻨﻮﱡع اﻟﺠﻮﻫﺮي ﺑني اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫ﻳﺒﺪأ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﺮؤﻳ ٍﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺪور ﻗﻴﺪ اﻟﻨﻈﺮ واملﻮﻫﺒﺔ اﻟﴬورﻳﺔ ﻷداء ﻫﺬا اﻟﺪور‪.‬‬
‫آﺧﺮ — ﻟﻠﻤﻌﺎرﺿﺔ واﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‪.‬‬ ‫وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣُﻌ ﱠﺮﺿﺔ — ﺷﺄﻧﻬﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺷﺄن أي ﳾء َ‬
‫ٌ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ‬ ‫ٌ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫وﺗﺘﺤﺴﻦ ﻋﱪ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻻﺳﺘﻜﺸﺎف‪ ،‬ﱢ‬
‫وﺗﻴﴪﻫﺎ‬ ‫ﱠ‬ ‫وﻫﻲ ﺗﻌﻤﻞ وﺗﺘﻄﻮﱠر‬
‫ﻋﲆ املﻴﺰة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺪور ﱠ‬
‫ﻣﻌني‪ ،‬أو ﰲ أداء أﺣﺪ املﻮﻇﻔني‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﱢ‬
‫املﱰﺷﺤني‬ ‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ ﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺔ أﺣﺪ‬
‫ﺿ ْﻊ ﰲ اﻋﺘﺒﺎرك املﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺷﻜﻞ ‪.(1-4‬‬ ‫َ‬

‫‪68‬‬
 ‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‬

‫اﻟﺘﻨﺎﻏﻢ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ‬
‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ واملﻌﺘﻘﺪات‬ ‫املﻮﻇﻔني‬

‫ﻋﺪم اﻟﺘﻨﺎﻏﻢ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ‬

‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬
‫ﻻ ﻳﻔﻲ‬ ‫ﻳﻔﻲ ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬ ‫أو ﻳﻔﻮﻗﻬﺎ‬
‫املﻬﺎرات واملﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺪور‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :1-4‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻆ أن ﻣﺤﻮر اﻟﻘِ ﻴَﻢ واملﻌﺘﻘﺪات ﻟﻢ ﻳُﺼﻤﱠ ﻢ ﰲ ﺻﻮرة »ﻣﺮﺗﻔﻊ‪/‬ﻣﻨﺨﻔﺾ« أو‬ ‫ﻻﺣِ ْ‬

‫»ﺟﻴﺪ‪/‬ﺳﻴﺊ«‪ ،‬وﻣﻊ ﻫﺬا ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳُﺴﺘﺨﺪَم ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﻘﻴﻴ ِﻢ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻼﺋﻤً ﺎ‬
‫َ‬
‫وﻣﺸﺎرﻛﺔ املﻌﺮﻓﺔ ﺑني اﻟﻘﺎﺋﻤني ﻋﲆ إﺟﺮاء‬ ‫َ‬
‫املﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﺗﻴﴪ ﻫﺬه املﺼﻔﻮﻓﺔ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﱢ‬
‫ﱠ‬
‫املﺮﺷﺤني ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﻘﻴﻴﻤً ﺎ أﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫املﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﻤ ﱢﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫املﺮﺷﺤني ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ — ﺗﻨﺎﻏﻤً ﺎ ﻣﻊ‬ ‫ﱠ‬ ‫ً‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬ ‫ُﻈﻬﺮ ﻛﺎﻓﺔ املﻮﻇﻔني —‬ ‫ﱠ‬
‫ﻧﺘﻮﻗﻊ أن ﻳ ِ‬
‫اﻟﻘِ ﻴَﻢ واملﻌﺘﻘﺪات املﻄﺮوﺣﺔ ﰲ ﻣﺒﺎدﺋﻨﺎ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ .‬وﻻ ﺑﺪ أن‬
‫ﱡ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻌﺎت املﺮﺟﻮﱠة‬ ‫ﻳﺘﺤﲆ املﻮﻇﻔﻮن ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﺑﻘﺪرة ِﺑﻨﺎء املﻬﺎرات واملﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻼزﻣﺘني ﻟﻠﻮﻓﺎء‬ ‫ﱠ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ .‬ﻓﻤﺮﺑﻊ ‪ ١‬ﻣﻦ ﺷﻜﻞ ‪ 1-4‬ﻻ ﻳﺤﺪﱢد ﻧﺠﻤً ﺎ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﰲ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ أو اﻟﺘﻔﻮﱡق ﻋﲆ ﺗﻠﻚ‬
‫أن ﻛﺜريًا ﻣﻦ املﻮﻇﻔني املﺴﺘَﺠَ ﺪﱢﻳﻦ ﰲ ﻣﻨﺼﺒﻬﻢ‬ ‫ﻻﻣﻌً ﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﺤﺪﱢد اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ .‬ﻣﻦ اﻟﺒﺪﻳﻬﻲ ﱠ‬
‫ﺳﻴﺸﻐﻠﻮن ﻣﺮﺑﻊ ‪ ٢‬ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻫﺬا وﺿﻌً ﺎ ﻣﺆﻗﺘًﺎ؛ ﻓﺎملﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﻻ‬
‫ﻳﺸﻐﻞ ﻣﺮﺑﻊ ‪ — ١‬أﻳٍّﺎ ﻛﺎن اﻟﺴﺒﺐ — ﻳُﺘﻮ ﱠَﻗﻊ ﻣﻨﻪ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﴎﻳﻌً ﺎ‪.‬‬
‫وﻷﻧﻨﺎ ﻧﺮﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺤﻤﱡ ﻞ اﺧﺘﻴﺎر‬
‫أﺷﺨﺎص ﺗﺘﻌﺎرض ﻗِ ﻴَﻤُﻬﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدﺋﻨﺎ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪،‬‬ ‫ٍ‬

‫‪69‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ٍ‬
‫ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺣﺴﻤﻬﺎ؛ وإذا‬ ‫أو اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ .‬ﻓﺈذا أﺣﺎ َ‬
‫ﻃ ِﺖ اﻟﺸﻜﻮ ُك ﺑﺄﺣﺪ املﺘﻘﺪﱢﻣني‬
‫ﺗﻌﺎرﺿﺖ ﻗِ ﻴَﻢ أﺣﺪ املﻮﻇﻔني املﻮﺟﻮدﻳﻦ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدﺋﻨﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ إﺟﺮاء‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ املﻮﻇﻔني‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴني ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺗﺘ ﱡﻢ ﻋﲆ املﺴﺘﻮﻳ َْني املﺆﺳﴘ واﻟﻔﺮدي؛ ﻋﲆ املﺴﺘﻮى‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة ﰲ املﺠﻤﻞ إدارة ﺧﻠﻴﻂ املﻮاﻫﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﱠ ﺎل‪ .‬ﻳﺪرك اﻟﻘﺎدة‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠ‬
‫املﺆﺳﴘ‪،‬‬
‫املﺆﺛﺮون ﴐور َة أن ﻳﻌﻴﱢﻨﻮا ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ أﻓﺮادًا ﻳﺘﻤﺘﱠﻌﻮن ﺑﻤﻴﺰة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﰲ أداء‬
‫ﻧﺔ ﺑﺄﻗﺮاﻧﻬﻢ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ ﻫﺬه اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬وﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮؤﻳﺔ‪،‬‬ ‫أدوارﻫﻢ‪ ،‬ﻣﻘﺎ َر ً‬
‫َ‬
‫املﻮﻫﺒﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻫﺬه اﻟﺮؤﻳﺔ إﱃ ﺣﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻳﺼﻨﱢﻒ اﻟﻘﺎد ُة‬ ‫أن اﻟﴩﻛﺔ ﺗﻤﻠﻚ‬ ‫وﻛﺬﻟﻚ ﺿﻤﺎن ﱠ‬
‫أداءَ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ً‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت »أ« و»ب« و»ﺟ«‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ أ ب ﺟ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺔ‬ ‫املﺴﺘﻮى »أ«‪ :‬ﻫﻢ املﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﺜﱢﻞ أداؤﻫﻢ وﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻢ ﰲ أدوارﻫﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻴﺰ ًة‬
‫ﻛﺒرية‪ ،‬ﻣﻘﺎ َر ً‬
‫ﻧﺔ ﺑﺎملﻮﻇﻔني اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺄدوار ﺷﺒﻴﻬﺔ ﻟﺪى املﻨﺎﻓﺴني اﻟﺮﺋﻴﺴﻴني؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻫﻢ‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺎﻫﻤﻮن اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﻮن ﰲ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﺆﻻء املﻮﻇﻔﻮن ﺿﻤﻦ أﻋﲆ ‪٪١٥‬‬
‫ﺑني أﻗﺮاﻧﻬﻢ ﰲ إﻃﺎر ﻫﺬه اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﰲ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﺣﺎﻟﻴٍّﺎ؛ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﻟﴩﻛﺔ أن‬
‫ﺗﺤﺮص ﻋﲆ ﻋﺪم ﺧﺴﺎرﺗﻬﻢ‪ .‬وﺗﺤﺮص ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﻟﺪوام ﻋﲆ ﺗﻌﻴني املﻮﻇﻔني ﻣﻦ‬
‫املﺴﺘﻮى »أ«‪ ،‬وﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻮاﻇﺐ ﻋﲆ ﺗﺤﺴني ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﲆ ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﱠﻌﻮن‬
‫ﺑﺎملﺰاﻳﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ وﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ‪.‬‬
‫املﺴﺘﻮى »ب«‪ :‬ﻫﻢ املﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﺛﺒﺖ أن أداءﻫﻢ وﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻢ ﰲ أدوارﻫﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻷﻗﻞ‬
‫ﺑﻨﻔﺲ ﻛﻔﺎءة أداء وﻣﺴﺎﻫﻤﺔ أﻗﺮاﻧﻬﻢ ﻟﺪى املﻨﺎﻓﺴني اﻟﺮﺋﻴﺴﻴني‪ .‬ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﺑني أﻋﲆ ‪٪١٥‬‬
‫وأﻋﲆ ‪ ٪٥٠‬ﻣﻦ املﻮﻇﻔني ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﰲ أدوارﻫﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻦ املﺴﺘﻮى »ب«‬
‫ﻮن ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﺑﻞ رﺑﻤﺎ ﻳﻔﻮﻗﻮﻧﻬﺎ ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻧﻮاﺣﻲ‬ ‫ﻣﺴﺎﻫﻤﻮن ﻳُﻌﺘﻤَ ﺪ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻳ َُﻔ َ‬
‫ً‬
‫ﻋﺎﻣﻼ أﺳﺎﺳﻴٍّﺎ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﴩﻛﺔ؛ ﻓﻬﻢ ﻟﻴﺴﻮا‬ ‫اﻷداء‪ .‬ﻳﻤﺜﱢﻞ املﻮﻇﻔﻮن ﰲ املﺴﺘﻮى »ب« ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻬﻢ‬
‫أﺷﺨﺎﺻﺎ ﻫﺎﻣﺸﻴﱢني‪ ،‬ﻳﻌﻴﺸﻮن ﰲ ﻇﻞ املﻮﻇﻔني ﰲ املﺴﺘﻮى »أ«‪ ،‬ﺑَﻴْ َﺪ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﴬوري ﺗﻌﺮﻳﻀﻬﻢ‬ ‫ً‬
‫ﻟﺘﺤﺪﱢي ﺗﻨﻤﻴﺔ أﻧﻔﺴﻬﻢ واﻟﺘﺤﺴني ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫املﺴﺘﻮى »ﺟ«‪ :‬ﻫﻢ املﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻀﻌﻨﺎ أداؤﻫﻢ وﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻢ ﰲ أدوراﻫﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺔ إﱃ أﻗﺮاﻧﻬﻢ ﻟﺪى املﻨﺎﻓﺴني اﻟﺮﺋﻴﺴﻴني‪ ،‬وﻫﺆﻻء‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ﻧﺴﺒﻴٍّﺎ؛ ﻟ َﻜﻮْن ﻣﺴﺘﻮاﻫﻢ أﻗ ﱠﻞ ﻣﻦ املﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﻢ؛ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﱠﻪ ﺑﻤﻘﺪورﻫﻢ ْ‬
‫أن‬ ‫ﱡ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ .‬رﺑﻤﺎ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺸﻐﻠﻮن أدوا ًرا ﻏري ِ‬ ‫املﻮﻇﻔﻮن ﻻ ﻳ َُﻔ َ‬
‫ﻮن‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‬

‫ﻳﻘﺪﱢﻣﻮا ﻣﺴﺎﻫﻤﺎت ﺗﺮﻗﻰ إﱃ املﺴﺘﻮى »ب«‪ ،‬ﺑﻞ ﻗﺪ ﺗﺮﻗﻰ إﱃ املﺴﺘﻮى »أ«‪ ،‬إذا ُﻣﻨِﺤﻮا دو ًرا ﻳﺮﻓﻊ‬
‫ﻣﻴﺰﺗﻬﻢ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ أﻛﺜﺮ‪ .‬ﻟﻜﻦ إذا ﻟﻢ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺴني أداﺋﻬﻢ إﱃ املﺴﺘﻮى »ب« — ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺧﻼل إﻳﺠﺎد‬
‫اﻟﺪور املﻨﺎﺳﺐ ﻟﻬﻢ‪ ،‬أم ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻬﻢ — ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﺪم اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﰲ إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت أن ﻫﺬا ﻳَﴪي ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ أﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ٌ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ أﻛﺜﺮ‬ ‫ٌ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت أو‬ ‫اﻷﺧﺮى؛ ﻓﻠﻌﻞ املﻮﻇﻔني ﻳﻜﻮﻧﻮن أﻛﺜ َﺮ ﻧﺠﺎﺣً ﺎ ﺑﻜﺜري ﰲ ﴍﻛﺔٍ أﺧﺮى‪ ،‬ﻟﻬﺎ‬
‫ً‬
‫ﻣﻼءﻣﺔ ملﻮاﻫﺒﻬﻢ و ِﻗﻴَﻤﻬﻢ‪.‬‬

‫أن املﻮﻇﻔني‬ ‫ﺗﻬﺪف ﻋﻤﻠﻴﺔ أ ب ﺟ إﱃ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى املﻮﻫﺒﺔ وﺗﺤﺴﻴﻨﻪ‪ ،‬واﻟﺘﺄ ﱡﻛﺪ ﻣﻦ ﱠ‬
‫ُ‬
‫املﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ‬ ‫ﻛﺎﻓﺔ ﻳﺆدﱡون اﻷدوا َر املﺜﲆ وﻳﺴﻬﻤﻮن ﰲ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ املﻮﻇﻔني املﻮﺟﻮدﻳﻦ‪ ،‬وﺗﻐﻴري ﻣﻬﺎم املﻮﻇﻔني اﻟﻀﻌﻴﻔِﻲ اﻷداء أو اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻧﻮﻋﻲ وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ‬ ‫ﱞ‬ ‫وﺗﻌﻴني أﺻﺤﺎب املﻮاﻫﺐ املﺘﻤﻴﱢﺰة ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج‪ .‬ﻣﻌﻈ ُﻢ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ داﺋﻤً ﺎ‪ .‬ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ؛ ﻷن اﻷداء ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ‬
‫ﰲ ﺻﻮرة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺑريوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺟﺎﻣﺪة‪ ،‬إﻧﻤﺎ ﻫﻲ ﻣﺠﺮد وﺳﻴﻠﺔ ملﺴﺎﻋﺪة اﻟﻘﺎدة ﻋﲆ ﺟﻠﺐ‬
‫ُﴤ ُﻗﺪُﻣً ﺎ ﰲ رؤﻳﺘﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻫﺬه املﻮﻫﺒﺔ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻼو ًة‬ ‫املﻮﻫﺒﺔ املﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻤ ِ ﱢ‬
‫ﻳﺘﻐري ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ؛ ﻓﺒﻌﺾ املﻮﻇﻔني ﻳﺸﻬﺪ أداؤﻫﻢ‬ ‫ﻓﺈن أداء املﻮﻇﻔني ﺳﻮف ﱠ‬ ‫ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺠﺰﻫﻢ ﻋﻦ اﻟﺘﻜﻴﱡﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺗﺤﺴﻨًﺎ ﻛﺒريًا‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﺪﻫﻮر أداءُ اﻟﺒﻌﺾ َ‬
‫اﻵﺧﺮ‬ ‫ﱡ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﻣﻮﻇﻔﻮﻫﺎ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﱢ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ اﻟﴩﻛﺔ ً‬ ‫املﺘﻐرية أو ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى‪ .‬وﻟﻜﻲ ﱢ‬ ‫ﱢ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬واملﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻮﱢض ﻗﺪر َة ﴍﻛﺘﻪ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؛‬ ‫ً‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻟﻪ وﻇﻴﻔﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺑﺎملﻌﻨﻰ املﺘﻀﻤﱠ ﻦ ﰲ اﻹدارة‬ ‫ﻓﺈن أي ﻣﻮﻇﻒ ﻻ ﱢ‬ ‫وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﱠ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ .‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ أ ب ﺟ ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ املﻮﻇﻔني —‬
‫ﺛﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬أم ﻳﺘﻘﺎﺿﻮن أﺟﻮ َرﻫﻢ ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬أم ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻟﻔﱰات‬ ‫ً‬ ‫ﺳﻮاء أﻛﺎﻧﻮا ﻳﺘﻘﺎﺿﻮن رواﺗﺐَ‬
‫ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻦ أداء اﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﱢ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻣﺆﻗﺘﺔ —‬
‫ﻳﻨﺼﺐﱠ ﺗﺮﻛﻴ ُﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ أ ب ﺟ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻋﲆ املﻮﻇﻔني ﻣﻦ املﺴﺘﻮﻳ َْني »ﺟ«‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن َ‬
‫و»أ«؛ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ وﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺮ ﱢﻛﺰ ﻋﲆ املﻮﻇﻔني ﰲ املﺴﺘﻮى »ﺟ«؛ ﻟﺘﺤﺴني أداﺋﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪرﻳﺐ أو اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أو اﻹرﺷﺎد أو ﺗﻐﻴري اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ‪ .‬وﻻ ﻳﺠﺐ‬
‫اﻹﺑﻘﺎء ﻋﲆ املﻮﻇﻔني اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻟﻬﺬه اﻟﺠﻬﻮد ﴎﻳﻌً ﺎ وﻳﻈﻠﻮن ﺑﺎملﺴﺘﻮى »ﺟ«؛ وإﻻ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺤﲇ ﺑﺎﻻﻧﻀﺒﺎط‬‫ﱢ‬ ‫َ‬
‫واملﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ﻟﻠﺨﻄﺮ؛‬ ‫ﻓﺴﻴﻌ ﱢﺮض أداؤﻫﻢ أﻋﻀﺎءَ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﻼزم ﻟﻠﺘﻌﺎﻣُﻞ ﻣﻊ املﻮﻇﻔني ﰲ املﺴﺘﻮى »ﺟ«‪ ،‬ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻺدارة ﻗﻀﺎءَ أﻏﻠﺒﻴﺔ وﻗﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﺄ ﱡﻛﺪ‬

‫‪71‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺎمﱟ‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫ُﻨﺘﻔﻊ ﺑﻬﺎ وﻳﺠﺮي ﺗﺤﺪﱢﻳﻬﺎ‬ ‫أن املﻮﻇﻔني ﻣﻦ املﺴﺘﻮى »أ« ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﺗُﻨَﻤﱠ ﻰ وﻳ َ‬ ‫ﻣﻦ ﱠ‬
‫وأن املﻮﻇﻔني ﻣﻦ املﺴﺘﻮى »ب« ﺗُﻮ ﱠَﻓﺮ ﻟﻬﻢ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻔﺮص املﻤﻜﻨﺔ ﻟريﺗﻘﻮا إﱃ املﺴﺘﻮى »أ«؛‬ ‫ﱠ‬
‫ري ﻓﺮص ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫ﻓﺎملﻮﻇﻔﻮن »أ« ﻫﻢ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻠﻤﻴﺰة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ .‬وﺗُﻌَ ﱡﺪ ﴐور ُة ﺗﻮﻓ ِ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني »أ« أﺣ َﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻨﻤ ﱢﻮ اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ اﻟﺪوام‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ دوام اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ﻟﻠﻤﻮاﻫﺐ املﻮﺟﻮدة ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺜﻮر ﻋﲆ ﻣﻮاﻫﺐ ﻣﻦ املﺴﺘﻮى »أ« ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﴩﻛﺔ وﺗﻌﻴﻴﻨﻬﺎ؛ ﻓﻬﺬا ﻳﻤ ﱢﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻬﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻗﺐ ﰲ املﻨﺎﺻﺐ ﰲ‬‫ُ‬ ‫ﻣﺰاﻳﺎ ﻧﺴﺒﻴﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬واﻏﺘﻨﺎم املﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻨﻤﻮ‪ ،‬وإﺗﺎﺣﺔ‬
‫ﻣﺮﺷﺤني ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ‪ .‬وﻟﺰﻳﺎدة اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى‪،‬‬ ‫ﺗﻮاﻓﺮ ﱠ‬‫ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ُ‬
‫ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻠﺘﺰم ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻤﺒﺎدئ ﺳﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎملﺴﺘﻮى اﻟﻼﺋﻖ واﻟﻨﻮع املﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ‬
‫املﻮﻫﺒﺔ‪ ،‬وﻳﺆدﱢي اﻟﺪو َر اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻘﺪراﺗﻪ‪.‬‬
‫وﻳﺄﺗﻲ ﻋﲆ ﻧﻔﺲ ﻗﺪر أﻫﻤﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر املﻮﻇﻔني املﻮﻫﻮﺑني ﻟﻠﴩﻛﺔ‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎ ُر اﻟﴩﻛﺎء ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ؛ ﻓﺎﺧﺘﻴﺎ ُر ﴍﻛﺎء ﻏري ﻣﺘﻮاﻓِ ﻘني — ﺳﻮاء ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﺣﺎﻣﲇ اﻷﺳﻬﻢ أم املﴩوﻋﺎت‬
‫ﻣﺴﺎو ﻟﻠﴬر اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﺧﺘﻴﺎر املﻮﻇﻔني ﻏري‬ ‫ٍ‬ ‫ﴐر‬
‫ٍ‬ ‫املﺸﱰﻛﺔ — ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﺴﺒﱠﺐَ ﰲ‬
‫املﻨﺎﺳﺒني‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬه املﺸﻜﻠﺔ أﺷ ﱠﺪ إذا ﻛﺎن اﻟﴩﻛﺎءُ ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ أو‬
‫اﻷﺻﺪﻗﺎء؛ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ اﻟﺬي ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﴩﻛﺎء املﺨﺘﻠﻔني‪،‬‬‫املﻜﺘﺴﺒﺔ ﻃﻮال ﻣﺎ ﻳﺮﺑﻮ ﻋﲆ اﻟﺴﺘني ﻋﺎﻣً ﺎ ﻣﻊ ﻋﴩات ﱡ‬ ‫َ‬ ‫ﻋ ﱠﻠﻤَ ﺘْﻨﺎ اﻟﺨﱪ ُة‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻨﺎ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺎرﻛﻮﻧﻨﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻘِ ﻴَﻢ‪ .‬وإذا وﺟﺪﻧﺎ ﱠ‬
‫أن أﺣ َﺪ اﻟﴩﻛﺎء‬ ‫َ‬
‫ﻟﻢ ﻳَﻌُ ْﺪ ﻳﺸﺎرﻛﻨﺎ رؤﻳﺘَﻨﺎ و ِﻗﻴَﻤَ ﻨﺎ‪ ،‬ﻧﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻓﺴﺦ اﻟﴩاﻛﺔ؛ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺗُ ِﺮك اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻌﻤﻴﻖ‬
‫ُ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺣ ﱟﻞ ِودﱢي‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻘﻴﱠﺢ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺤﻠﺖ اﻟﻌﺪاوة وازدادت‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻟﴩﻛﺔ أﻗﴡ‬ ‫ﻣﺘﻀﺎرﺑﺔ ﻳﺴﺘﺤﻴﻞ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﱢ‬ ‫ٌ‬ ‫إذا ﻛﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎء ر ًؤى‬
‫ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ املﺮﺟﱠ ﺢ أن ﺗﻔﺸﻞ؛ ﻓﺈذا ﻛﺎن أﺣﺪ اﻟﴩﻛﺎء ﻳﺮى اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ اﻟﺪﺟﺎﺟﺔ‬
‫اﻵﺧﺮ ﻫﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤ ﱡﻞ ﻫﻮ إﻣﺎ ﺑﻴﻊ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫رؤﻳﺔ َ‬‫ُ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻴﺾ ذﻫﺒًﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫َ‬
‫وإﻣﺎ أن ﻳﺸﱰي أﺣ ُﺪ اﻟﴩﻳﻜني ﻧﺼﻴﺐَ اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺎملﺜﻞ إذا ﻛﺎن اﻟﴩﻛﺎء ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑ ِﻘﻴَﻢ ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ أن‬
‫اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻨﺠﺎحَ ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ؛ وإذ أَدر ْﻛﻨﺎ أﻧﻨﺎ ﻗ ﱠﻠﻤﺎ دﺧﻠﻨﺎ ﰲ ﴍاﻛﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺬه‬ ‫ﱢ‬
‫ﻛﺎن ﴍﻛﺎؤﻧﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻏري ﻣﺘﻔﻘني ﻣﻊ ﻣﺒﺎدﺋﻨﺎ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻠﴩاﻛﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ‬
‫ﺣﺮﻳﺼﻮن ﻋﲆ أن ﻧ َ ْﻘﴫ ﴍاﻛﺘَﻨﺎ ﻋﲆ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ ﻗِ ﻴَﻢ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‬

‫ﴍاﻛﺔ ﻋﺪاﺋﻴﺔ دون وﺟﻮد آﻟﻴ ٍﺔ ﻟﻠﺨﺮوج ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻣﺜﻞ‬ ‫ٍ‬ ‫أﺳﻮأ ﻣﻮﻗﻒ ﻫﻮ أن ﺗُﺤﺒَﺲ ﰲ‬
‫ﻫﺬه اﻟﴩاﻛﺎت ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﺘﺪﻫﻮر ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ إﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺠﻤﻮد؛ ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﺗﺨﺎذ أي‬
‫ﻗﺮار‪ ،‬وﻳﻀﻤﺮ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎري‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻨﺎ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﻊ ﻣﴩوع ﻣﺸﱰك واﺣﺪ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﺪأ‬
‫أﻳﻀﺎ‬‫ﻳﺘﺄﺧﺮ ً‬‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻹﺛﺒﺎت أﻫﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺪأ ﱠ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﴩﻳﻚ ﰲ اﻻﻋﱰاض ﻋﲆ أي ﳾء ﻧﻮﴆ ﺑﻪ‪ ،‬وﰲ‬
‫أن اﻟﻌﻘﺪ‬ ‫ﻋﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ملﺪة ﺳﺎﻋﺔ وﻧﺼﻒ اﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﺤﻆ ﱠ‬
‫ﻟﻔﺾ اﻟﴩاﻛﺔ ﻣ ﱠﻜﻨَﻨَﺎ ﻣﻦ اﻻﻧﻔﺼﺎل ﻋﻨﻪ؛ ﻓﻨﺤﻦ ﻻ ﻧﺪﺧﻞ ﰲ ﴍاﻛﺎت دون‬ ‫ﺗﻀﻤﱠ َﻦ إﺟﺮاءً ﱢ‬
‫ﺧﺮوج‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫إدراج آﻟﻴ ِﺔ‬
‫ِ‬
‫ﻴَﻢ املﺸﱰﻛﺔ — اﻟﺘﻲ‬ ‫واﻟﻘِ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻟﴩاﻛﺎت ذات اﻟﺮؤى‬
‫ﻄﺎ ﻗﻮﻳٍّﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ املﺘﻤﻴﺰة؛ ﻋﲆ‬ ‫وﻓﻘﺎ ملﺰاﻳﺎﻫﻢ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ — وﺳﻴ ً‬ ‫ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﴩﻛﺎء ً‬
‫ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﻛﺎن رﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل ﺟﻮرج أﺑﻼ ﻣﻦ وﻳﺘﺸﻴﺘﺎ ﴍﻳﻜﻨﺎ ﰲ ﴍﻛﺔ أﺑﻜﻮ‪ ،‬وﺑﻔﻀﻞ‬
‫ﴍاﻛﺔ ﻋﻘﺎرﻳ ٍﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫رؤﻳﺘﻪ )اﻟﺘﻲ ﺷﺎرﻛﻨﺎه ﻓﻴﻬﺎ( واﻟﻘِ ﻴَﻢ املﺸﱰﻛﺔ ﺑﻴﻨﻨﺎ‪ ،‬اﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺧ ْﻠ َﻖ‬
‫ﺟﺪٍّا ﺗﻤ ﱠﻜﻨ َ ْﺖ ﻣﻦ ﴍاء ﴍﻛﺔ ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ ِرﻳَﻠﺘﻲ‪.‬‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة؛ أ َ َﻻ وﻫﻲ‪:‬‬ ‫وﻃﺎملﺎ ﺗَﺸﺎ َر ْﻛﻨﺎ أﻧﺎ وأﺧﻲ دﻳﻔﻴﺪ َ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﻨﻤﻮ وإﻋﺎدة اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻗﺪراﺗﻨﺎ‬
‫ﺟﺎﻋﻼ اﻷوﻟﻮﻳﺔ‬‫ً‬ ‫ُﻨﺼ ًﻔﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺤﻘﻖ أﻗﴡ ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬وﻃﺎملﺎ ﻛﺎن دﻳﻔﻴﺪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴٍّﺎ وﻣ ِ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﻄﺮق ﱢ‬
‫ملﺼﻠﺤﺔ اﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻧﻔﺲ اﻟﴚء ﻋﲆ آل ﻣﺎرﺷﺎل؛ َﻓﺠﻴﻪ ﻫﻮارد وﺑريس ﻣﺎرﺷﺎل‪ ،‬وإﻳﻠني أرﻣﻠﺔ‬
‫ﺑريس‪ ،‬ﻛﺎﻧﻮا ﻣﻦ ﺣﻠﻔﺎﺋﻨﺎ اﻟﺪاﺋﻤني ﰲ اﻟﴪاء واﻟﴬاء‪ .‬ﺟﻴﻪ ﻫﻮارد — أﺣﺪ ﻣﺆﺳﴘ ﴍﻛﺔ‬
‫وﺿ َﻊ‬‫وﺿ َﻊ أﻳﺪﻳﻨﺎ ﻋﲆ ﺟﺮﻳﺖ ﻧﻮرﺛﺮن‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ َ‬ ‫ﺟﺮﻳﺖ ﻧﻮرﺛﺮن أوﻳﻞ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ — أﺗﺎح ﻟﻨﺎ ْ‬
‫ﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺴﻌﺮ أﻋﲆ( ﺗﺤﺖ ﺗﴫﱡﻓﻨﺎ؛ وﻛﺎن‬ ‫ﺣﺼﺘَﻪ اﻟﺼﻐرية )اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﺑﻤﻘﺪوره أن ﻳﺒﻴﻌﻬﺎ َ‬
‫ﻳﺜﻖ ﻓﻴﻨﺎ إﱃ ﺣ ﱢﺪ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺬﻟﻚ دون ﺿﻤﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺳﻮى وﻋ ٍﺪ ﻣﻨﱠﺎ ﺑﺄﻧﻨﺎ ﺳﻮف ﻧُﻨ ْ ِﺼﻔﻪ‪.‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎدر ﺟﺪٍّا ﻷي ﺷﺨﺺ أن ﻳُﺒْﺪِي ﻫﺬا اﻟﻘﺪ َر ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ‪،‬‬
‫أﻣﻮر‬
‫ٍ‬ ‫ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻸﺷﺨﺎص إﻧﺠﺎ َز‬ ‫ُ‬ ‫ﻓﺈن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﲆ املﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ﺗُﺜ ِﺒﺖ ﺗﺄﺛريَﻫﺎ اﻟﻘﻮي؛‬
‫َﻛﺔ‪ .‬ﻗﺎل ﻛﻴﻨﻴﺚ‬ ‫وﺗﻨﺎﻏ ٍﻢ ﺻﻮبَ رؤﻳ ٍﺔ ﻣﺸﱰ ٍ‬ ‫ُ‬ ‫ﻛﺎن ﻳﺴﺘﺤﻴﻞ إﻧﺠﺎزﻫﺎ دوﻧﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤ َﻞ ﺑﻜﻔﺎء ٍة‬
‫»ﺗﺨﻔﻒ وﻃﺄ َة اﻻﺣﺘﻜﺎﻛﺎت داﺧﻞ اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫ﱢ‬ ‫أرو اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻋﲆ ﺟﺎﺋﺰة ﻧﻮﺑﻞ ﻋﻦ اﻟﺜﻘﺔ إﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ 7 «.‬وﻫﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻷﻫﻤﻴﺔ ذاﺗﻬﺎ ﻟﻠﴩﻛﺎت‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ‬

‫»ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﻧﺎﺗﺞ ﻣﺼﺎﻧﻊ املﺴﺎﻣري ﰲ اﻻﺗﺤﺎد اﻟﺴﻮﻓﻴﻴﺘﻲ ﻳُﻘﺎس ﺑﺎﻟﻮزن‪ ،‬ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺼﻨﻌﻮن‬
‫ً‬
‫ﺛﻘﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺣني ﻇ ﱠﻞ ﻛﺜريٌ ﻣﻦ ﻫﺬه املﺴﺎﻣري اﻟﻜﺒرية ﻋﲆ اﻷرﻓﻒ ﻻ ﻳُﺒﺎع ﺑﻴﻨﻤﺎ‬ ‫ﻣﺴﺎﻣريَ ﻛﺒري ًة‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺒﻼد ﺗَﺠْ ﺄَر ﺑﻄﻠﺐ املﺴﺎﻣري اﻟﺼﻐرية‪) «.‬ﺗﻮﻣﺎس ﺳﻮﻳﻞ(‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫اﻟﻌﻘﺒﺔ اﻟﻜﱪى أﻣﺎم اﻻﻛﺘﺸﺎف ﻟﻴﺴﺖ اﻟﺠﻬﻞ‪ ،‬إﻧﻤﺎ و َْﻫﻢ املﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫داﻧﻴﻴﻞ ﺑﻮرﺳﺘني‬

‫ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ أﻫﻤﻴﺔ املﻌﺮﻓﺔ وﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻣﻊ أﻫﻤﻴﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻬﺎ وﻗﻴﻤﺘﻪ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺻﺎﻣﻮﻳﻞ ﺗﻲ ﻛﻮﻟﺮﻳﺪج‬

‫ﻳﻌﻮد ﻧﺠﺎح اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق — إﱃ ﺣ ﱟﺪ ﻛﺒري — إﱃ ﺗﻔﻮﱡﻗﻪ ﰲ ﺧﻠﻖ املﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ‪.‬‬

‫وأﻫ ﱡﻢ آﻟﻴﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ املﻌﺮﻓﺔ ﻫﻲ ﻣﺆﴍات اﻟﺴﻮق املﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺠﺎرة — اﻷﺳﻌﺎر واﻟﺮﺑﺢ‬
‫واﻟﺨﺴﺎرة — وﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺒري‪.‬‬
‫ً‬
‫وﻣﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وذات‬ ‫ُ‬
‫املﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻮاﻓﺮ ًة‪،‬‬ ‫ﱢ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ املﺠﺘﻤﻌﺎت أﻋﲆ ﻣﺮاﺗﺐ اﻻزدﻫﺎر ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫ً‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺻﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻨﺨﻔﻀﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‪ .‬ﱢ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺘﺠﺎر ُة ﻫﺬه اﻟﴩو َ‬
‫ط‬

‫اﻟﺘﺠﺎرة‬

‫أﺳﺎس اﻟﺘﺠﺎرة ﻫﻮ اﻟﻜﺴﺐ املﺘﺒﺎدل؛ ﻓﺎﻷﻓﺮاد ﻳُﺠْ ﺮون املﺒﺎدﻻت ﻷﻧﻬﻢ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮن أﻧﻬﺎ ﺳﻮف‬
‫إن ﻛﺎن أﺣﺪ اﻟﻄﺮﻓني ﻳﺨﻴﺐ أﻣﻠﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪُ‪ .‬ﻋﺎد ًة ﻛﻠﻨﺎ‬
‫ﺗﺤﺴﻦ رﻓﺎﻫﺘﻬﻢ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ْ‬
‫ﱢ‬
‫ﺗﺰداد أرﺑﺎﺣﻨﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﺠﺎرة ﻣﺴﺘﻨرية وﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺒﺎر واﻻﺣﺘﻴﺎل‪ .‬وﻣﺼﺎدر ﻫﺬا‬
‫اﻟﻜﺴﺐ ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻧﺘﻘﺎل اﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﻣﻤﱠ ْﻦ ﺗﺤﻤﻞ ﻟﻬﻢ ﻗﻴﻤﺔ أدﻧﻰ إﱃ ﻣَ ﻦ ﺗﺤﻤﻞ ﻟﻬﻢ ﻗﻴﻤﺔ أﻋﲆ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬ ‫زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج واﻻﺳﺘﻬﻼك وﺗﻨﻮﱡع اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫•‬
‫زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ ﻗِ ﺒَﻞ املﻨﺘﺠني اﻷﻓﺮاد ﺗﺆدﱢي إﱃ ﺗﺤﺴني إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬ ‫•‬
‫وﺧﻔﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫ﻋﲆ ﻣ ﱠﺮ اﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﺠﺎرة ﻣﺤ ﱢﺪدًا رﺋﻴﺴﻴٍّﺎ ﻻزدﻫﺎر املﺠﺘﻤﻊ وﺗﻘﺪﱡﻣﻪ‪ ،‬وﻗ ﱠﻠﻤﺎ ﻧﺸﺄت‬
‫ﺣﻀﺎر ٌة ﻋﻈﻴﻤﺔ ﰲ ﻋُ ْﺰﻟﺔ؛ ﻓﺘﻄﻮﱡر اﻟﺒﻼد اﻟﺜﻘﺎﰲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻛﺎن ﻳﺘﺤﺪﱠد ﻋﺎد ًة ﺑﻤﺪى ﻣﻮاﺗﺎة‬
‫ﺿﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣً ﺎ ﻟﻠﺒﻀﺎﺋﻊ واملﻌﺎرف‬ ‫ﺟﻐﺮاﻓﻴﺘﻬﺎ وﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺠﺎرة؛ ﻓﺎﻟﺒﻠﺪان اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻌ ﱡﺮ ً‬
‫واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻻﺑﺘﻜﺎرات ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎ َﻟﻢ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﺒﻖ إﱃ اﻟﺘﻘﺪﱡم‪ ،‬وﺑﻠﻐﺖ ﻓﻴﻪ‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬

‫أﻋﲆ اﻟﺪرﺟﺎت‪ .‬أﺿﺤﺖ ﺑﻠﺪا ٌن ﻣﺜﻞ ﻫﻮﻟﻨﺪا وإﻧﺠﻠﱰا ﻣﺮاﻛ َﺰ ﻟﻠﺘﺠﺎرة؛ ﻷﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت‬
‫َ‬
‫وﺳﻴﻠﺔ اﻟﻨﻘﻞ‬ ‫ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﺗﺘﻤﺘﱠﻊ ﺑﻤﻮاﻧﺊ وﻣﺮاﻓﺊ ﻣﻤﺘﺎزة ﺳﻬﱠ َﻠ ْﺖ وﺻﻮ َل اﻟﺴﻔﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﻜﻒء اﻟﻮﺣﻴﺪة ﰲ اﻟﻘﺮون املﺎﺿﻴﺔ‪ .‬وﻣﻨﺎﻃﻖ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ — ﻣﺜﻞ أﺟﺰاء ﻣﻦ أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫وأﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﻮﺳﻄﻰ وأﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ وأوروﺑﺎ اﻟﴩﻗﻴﺔ — ﻋَ َﺰ َﻟﺘْﻬﺎ ﺟﺒﺎل أو ﺣﻮاﺟﺰ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫أو ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻠﻢ ﺗﺴﺘﻄﻊ أن ﺗﻮاﻛِﺐَ ر ْﻛﺐَ اﻟﺘﻘﺪﱡم‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ اﻟﴩﻛﺎت؛ ﻓﻤﺎ ﻣﻦ ﴍﻛﺔ — ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪر ُة ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ —‬ ‫ﻳﻨﻄﺒﻖ ذﻟﻚ ً‬
‫ﺠﺎري ﻣﻌﺪ َل اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺠﺎري ﰲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺗُ ِ‬
‫ﱡ‬
‫واﻟﺘﻐريات‬ ‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﺤﺴﺐ؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻓ ِﻠ َﻜﻲ ﺗﻮاﻛِﺐَ إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‬
‫املﺴﺘﻤﺮة ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻷﺳﻮاق وﻣﺎ ﻳﻘﺪﱢره اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻄﻮﱢر ﴎﻳﻌً ﺎ‬
‫آﻟﻴﺎت ﺗﻤ ﱢﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻹملﺎم ﺑﺎﻟﺘﻄﻮرات ذات اﻟﺼﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮي ﰲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن ﺑﺎﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫واملﻘﺎرﻧﺔ املﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺤﻮا َر ﻣﻊ املﺘﺨﺼﺼني ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪،‬‬ ‫َ‬ ‫اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎر َة‬
‫ُ‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه‬
‫وإﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﺧﻮادم اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺜﺮﻳﺔ ﺑﺎملﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬ ‫َ‬ ‫وﺷﺒﻜﺎت اﺳﺘﺤﺪاث اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬‬ ‫ِ‬
‫ﺗﻐﺬي املﻌﺮﻓﺔ اﻻزدﻫﺎ َر ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻮارد وﺗﻮﺟﻴﻪ‬ ‫ُ‬ ‫ﱢ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ‬ ‫أن املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺗﻤ ﱢﻜﻦ املﻨﺘﺠني ﻣﻦ ﺻﻨﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﱢ‬ ‫املﻮارد إﻟﻴﻬﺎ؛ وﻋﻼوة ﻋﲆ ﱠ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮارد أﻗﻞ؛‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ أﻛﱪ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜني‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ً‬ ‫ً‬
‫ﻓﺎﻛﺘﺸﺎف املﻌﺮﻓﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻳﺆدﱢي إﱃ ﺗﺤﺴني اﺳﺘﺨﺪام املﻮارد وﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ واﺳﺘﻬﻼﻛﻬﺎ‪.‬‬
‫ُ‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﴐورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ وﻟﻠﴩﻛﺔ؛‬ ‫ٌ‬ ‫ُ‬
‫املﻌﺮﻓﺔ‬ ‫وداﺧﻞ املﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫املﻌﺮﻓﺔ وﻧﺴﺘﺒﺪﻟﻬﺎ وﻧﺸﺎرﻛﻬﺎ وﻧﻄﺒﱢﻘﻬﺎ ﻛﻲ‬ ‫َ‬ ‫املﻌﺮﻓﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﻨﻬﺞُ اﻟﺬي ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻧﻄﻮﱢر‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﺤﻘ َﻖ‬ ‫ﱢ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗَ ُﺸﻮﺑُﻪ اﻟﻈﻨﻮن‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻧﺘﺸﺎر املﻌﺮﻓﺔ ﺑني‬ ‫ٍ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ ﰲ‬ ‫ﻛﻲ ﺗﻨﺠﺢ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ اﻛﺘﺸﺎف ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬ﻻ ﺑﺪ أن‬ ‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‪ 4 .‬وﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺸﺠﱢ ﻌﻬﻢ ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﴩﻛﺔ‪،‬‬ ‫ﻳﺒﺘﻜﺮ املﻮﻇﻔﻮن‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ً‬
‫ﻗﺔ‪،‬‬‫املﻌﺮﻓﺔ املﺘﻔ ﱢﺮ َ‬
‫َ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬ ‫ُ‬
‫املﻌﺮﻓﻴﺔ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫وﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﱢ‬
‫ﺗﻨﺴﻖ‬
‫ﱢ‬
‫املﺘﻐرية‬ ‫َ‬
‫وﺗﻄﺒﻘﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ واملﻜﺎن املﻨﺎﺳﺒني ﻛﻲ ﺗﻤ ﱢﻜﻦ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻦ إﺷﺒﺎع اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫ﴐورﻳﺔ ﻟﻺﺗﻴﺎن ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ اﻟﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺗﻨﺴﻴﻖ املﻌﺮﻓﺔ‬‫ِ‬ ‫ُ‬
‫وآﻟﻴﺎت‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫املﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫ُ‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷﻣﻮر‬ ‫أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﻳﻐﺮﻳﻨﺎ‬ ‫ﻜﺘﺴﺐ املﻌﺮﻓﺔ اﻟﴬورﻳﺔ ً‬ ‫ﺗُ َ‬
‫َ‬
‫ﺻﻌﺒﺔ اﻟﻘﻴﺎس؛‬ ‫اﻟﺴﻬﻠﺔ اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج أن ﻧﻘﻴﺲ اﻷﻣﻮ َر املﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻓﻜﻤﺎ ﺣﺬﱠ َر أﻳﻨﺸﺘﺎﻳﻦ‪» :‬ﻟﻴﺲ ﻛ ﱡﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﻤﻞ ﻗﺪ ًرا ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮه‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻛ ﱡﻞ ﻣﺎ ﻳُﻤﻜِﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮه‬
‫ﻳﺤﻤﻞ ﻗﺪ ًرا‪ 5 «.‬وأﻫﻢ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ أي ﴍﻛﺔ ﻫﻲ اﻷﺳﻌﺎر واﻟﺮﺑﺢ واﻟﺨﺴﺎرة؛ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﴩﻛﺔ‬
‫ﺷﻜﻞ‬
‫ٍ‬ ‫ﻫﺬه املﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﱢره اﻷﻓﺮادُ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ إﺷﺒﺎع ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺄﻓﻀﻞ‬
‫ﺑﺤﻖ‪ ،‬ﻳﻜﻮن اﻟﺮﺑﺢ واﻟﺨﺴﺎرة ﻫﻤﺎ املﻘﻴﺎس املﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬ﰲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺤﺮ ﱟ‬ ‫ٍ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬‫اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺠﺢ اﻟﴩﻛﺎت‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺘﻄﻮر وﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﲆ ﺗﺤﺴني ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫واﻟﺨﺴﺎرة‪ ،‬وﺗﺤﺪﱢد اﻟﻌﻮاﻣﻞ املﺤﺮﻛﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وراءﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻓﻬْ ُﻢ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻀﻴﻒ‬
‫رؤﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ‪،‬‬‫َ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻣﺎ اﻟﺬي ﻻ ﻳﻀﻴﻒ‪ ،‬وملﺎذا‪ .‬ﻫﺬه املﻌﺮﻓﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺸ ﱢﻜﻞ‬ ‫ً‬
‫َ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني املﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬﺪر‪ ،‬وﺗﻮﺟﱢ ﻪ‬ ‫َ‬ ‫وﺗﺆدﱢي إﱃ اﻻﺑﺘﻜﺎرات‪ ،‬وﺗﺨﻠُﻖ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ اﻟﴚء‬‫ِ‬ ‫ري ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﻦ‬ ‫ً‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﰲ ﻛﺜ ٍ‬ ‫وإن ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺳﺒﺐ رﺑﺤﻴﺔ اﻟﴚء ﻻ ﺗﻘ ﱡﻞ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫َ‬ ‫ﻨﺸﺊ اﻟﴩﻛﺎت ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬ ‫املﺮﺑﺢ؛ ﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗُ ِ‬
‫املﺤ ﱢﺮﻛﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫املﺆﺳﺴﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺗﻘﻴﺲ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ )واﻟﻌﻮاﻣﻞ املﺤ ﱢﺮﻛﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ( ﻷﺻﻮﻟﻬﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‬
‫ُ‬
‫ﻗﻴﺎس‬ ‫آﺧﺮ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻤﻠﻴٍّﺎ‬ ‫واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ وﻋﻤﻼﺋﻬﺎ واﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻬﺎ وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‪ ،‬وأيﱢ ﳾء َ‬
‫رﺑﺤﻴﺘﻪ‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ ﺟﺎﻫﺪ ًة ﻋﲆ ﻓﻬﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ .‬وﻳُﻌ َﺰى ﺟﺰءٌ ﻣﻦ ﻓﺸﻞ إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت‬
‫ً‬
‫رﺑﺤﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺟﺪﱠا؛‬ ‫َ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺤﻮذت ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة‪ ،‬إﱃ اﻣﺘﻼﻛﻬﺎ‬
‫رﺑﺤﻴﺔ املﺼﺎﻧﻊ واملﻨﺘﺠﺎت واﻟﻌﻤﻼء واملﻮﻇﻔني‪ .‬وﻗﺪ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ‬ ‫ُ‬ ‫ﻓ َﻠ ْﻢ ﺗُ َﻘ ْﺲ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬ووﺟﺪﻧﺎ أن اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ٪٦٠‬ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﻣﻨﺘﺞ واﺣﺪ‪ ،‬اﻟﺘﻲ‬
‫ِﺑﻴﻌَ ﺖ ﻟﺒﻀﻌﺔ ﻋﻤﻼء ﻛﺒﺎر ﻛﺎﻧﺖ ﺗُ ِﺪ ﱡر ‪ ٪٢٠‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬واﻷرﺑﻌني ﺑﺎملﺎﺋﺔ املﺘﺒﻘﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫املﻨﺘﺞ اﻟﺘﻲ ِﺑﻴﻌﺖ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺼﻐﺎر ﻛﺎﻧﺖ ﺗ ِﺪ ﱡر ‪ ٪٨٠‬ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ املﺒﻴﻌﺎت — اﻟﺬي ﻛﺎن ﻳُﻮﱄ ﻣﻌﻈﻢ وﻗﺘﻪ‬ ‫ُ‬ ‫أن ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ اﻻﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﺑﺪأ‬ ‫ﱠ‬
‫وﺟﻬﺪه ﻋﺎد ًة ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟﻜﺒﺎر اﻟﻘﻠﻴﻠني — ﻳﺼﺐﱡ ﺗﺮﻛﻴ َﺰه ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء اﻷﺻﻐﺮ اﻷﻛﺜﺮ ﺟﻠﺒًﺎ‬
‫ﴐورﻳﺔ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺮﻛﻴﺰ‬ ‫ٌ‬ ‫ُ‬
‫املﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫ﻟﻠﺮﺑﺢ؛ ﻓﻜﻤﺎ ﻳﺘﱠ ِﻀﺢ ﰲ املﺜﺎل‪ ،‬ﻫﺬه‬
‫اﻟﻮﻗﺖ واملﻮارد ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﻐري اﻟﺤﺎدث ﰲ إﺣﺪى اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‪ ،‬وﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ﱡ‬ ‫أﻳﻀﺎ ﻓﻬﻢ ﻣﻌﺪل‬‫ﻣﻦ اﻟﴬوري ً‬
‫ﻣﺴﺎو ملﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬أم أﴎع ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻟﻬﻢ‪ .‬وﻹﺟﺎدة ﻫﺬا‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﻤﻌﺪل‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ﺗﺘﻄﻮر وﺗﺒﺘﻜﺮ‬
‫اﻟﺘﻐري ﰲ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎملﻨﺎﻓﺴني‪ .‬وﻣﻌﺪ ُل‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﻔﻬﻢ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌني‬
‫وﻧﺴﺒﺔ ﻋﻮاﺋﺪ املﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫وﺗﺨﻔﻴﻀﺎت اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﻄ ﱡﻮ ُر ﻫﻮاﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ أو ﺗﺪﻫﻮرﻫﺎ‪،‬‬ ‫ُ‬
‫وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ؛ ﻫﻲ ﻛﻠﻬﺎ أﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ ﺗﻠﻚ املﻘﺎرﻧﺎت‪.‬‬
‫املﻘﺎﻳﻴﺲ ﻛﻤﻴ ًﱠﺔ ﻣﺘﻰ أﻣﻜﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻌﻨﺎﴏ‬ ‫ُ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺷﻴﺎء أو ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ِ‬ ‫ِ‬ ‫ﻗﻴﺎس‬‫ُ‬ ‫أﻳﻀﺎ؛ ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺼﻌﺐ‬ ‫اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واملﻌﻨﻮﻳﺔ ً‬
‫ﻣﻬﻤﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﴬوري أن ﻳﻜﻮن ﺛﻤﺔ‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻓﺈن ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬا‪ ،‬ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﺗﺠﻠﺐ‬
‫ﻧﻈﺎ ٌم ﻳﻤ ﱢﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻃﺮح اﻟﺴﺆا َﻟني‪» :‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ املﺤ ﱢﺮﻛﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ؟«‬
‫و»ﻛﻴﻒ ﻧﺰﻳﺪ اﻷرﺑﺎح؟« ﻷي ﻧﺸﺎط ﺑﻌﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ر ًؤى إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻧﺎﻓﺬة‪.‬‬
‫ﰲ إﻃﺎر اﻟﺘﺤﻮﱡل اﻟﺬي أﺣﺪﺛﻨﺎه ﰲ ﻣﺰرﻋﺔ ﺑﻴﻔﺮﻫﻴﺪ راﻧﺶ ﺑﻤﻮﻧﺘﺎﻧﺎ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ملﺎﺗﺎدور‬
‫ﻛﺎﺗﻞ‪ ،‬ﻛﺎن أﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ املﺤ ﱢﺮﻛﺔ ﻟﻠﺮﺑﺤﻴﺔ وﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ؛ ﻓﺒﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﻮاﻣ ُﻞ املﺤﺮﻛﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺤﻤﻮﻟﺔ اﻟﺮﻋﻮﻳﺔ‪،‬‬
‫وﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺠﻮل املﻔﻄﻮﻣﺔ إﱃ اﻷﺑﻘﺎر‪ ،‬واﻷوزان ﻋﻨﺪ اﻟﻔﻄﺎم‪ ،‬واﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬وﺟﺬب اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪٢٥‬ورﻓﻌﺖ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫املﺰرﻋﺔ‬ ‫املﻨﺎﺳﺒني‪ .‬وﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ ،‬ﻗ ﱠﻠ َﻠ ِﺖ‬
‫اﻟﺤﻤﻮﻟﺔ اﻟﺮﻋﻮﻳﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪٨‬ورﻓﻌﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺠﻮل املﻔﻄﻮﻣﺔ ﻣﻦ ‪ ٩٠‬إﱃ ‪ ،٪٩٥‬ورﻓﻌﺖ‬
‫اﻷوزان ﻋﻨﺪ اﻟﻔﻄﺎم ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪٢٠‬وﺣﺎزت ﺳﺒ َﻊ ﺟﻮاﺋﺰ ﻛﺒرية ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻮﺋﻞ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﱪﻳﺔ ﺑﺈﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‬ ‫ِ‬ ‫ُ‬
‫ﻣﺠﻠﺲ‬ ‫وﺻﺎرت أو َل ﻣﺰرﻋﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ ﻳﺸﻬﺪ ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺤﻴﻮاﻧﻴﺔ اﻟﱪﻳﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻋﻨﺪ إﻧﺸﺎء املﻘﺎﻳﻴﺲ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ داﺋﻤً ﺎ ﺗﻐﻠﻴﺐ اﻟﺪﻗﺔ ﻋﲆ اﻹﺣﻜﺎم؛ ﻓﻌﺎدة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﺟﻤْ ُﻊ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻔﺼﻠﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﻠﺰم ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﺟﻬﺪًا ﻣُﻬْ َﺪ ًرا‪ .‬ﻓﻠﻤﱠ ﺎ ﻛﺎن ﻳﺴﺘﺤﻴﻞ‬ ‫ٍ‬
‫أن‬‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺈﺣﻜﺎم‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬا ﺗﻤﺜﱢﻞ إﻫﺪا ًرا‪ ،‬ﺑﻞ اﻷﺳﻮأ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﱠ‬
‫زاﺋﻔﺎ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‪ .‬ﰲ املﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﴬوري ﻗﻴﺎس‬ ‫إﺣﺴﺎﺳﺎ ً‬ ‫ً‬ ‫ﺗﻠﻚ املﺤﺎوﻻت ﻳﻤﻜﻦ ْ‬
‫أن ﺗﺨﻠﻖ‬
‫املﺤﺮﻛﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺮﺑﺤﻴﺔ؛ ﻓﻌﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻘﺎ َرﻧﺔ اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﺎملﻘﺪار‬
‫املﺜﺎﱄ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﺑﺎملﻘﺪار املﺮﺻﻮد ﰲ املﻴﺰاﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﴍك اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ دون ﺳﻮاﻫﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ َ َ‬
‫ﻣﻜﻮﱢن واﺣﺪ ﻓﺤﺴﺐ )ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻣﻜﻮن ﺑﺎﻟﻎ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ( ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬

‫‪79‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻄﻊ رﺟﻠﻚ‪،‬‬ ‫ﻓﺈن ﻛﺎن ﻫﺪﻓﻚ ﻫﻮ أن ﺗﻘ ﱢﻠﻞ وزﻧﻚ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ َﻗ ْ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ؛ ْ‬
‫ﻓﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻳﻤﻜﻨﻪ أن ﻳﻜﻮن ً‬
‫ﻫﺪﻓﺎ ﺿﻴ َﱢﻖ‬ ‫ُ‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻫﺬا ﻟﻴﺲ ﻣﻔﻴﺪًا ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ؛‬
‫اﻷﻓﻖ ﺑﺎملِ ﺜﻞ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻨﻪ إﺣﺪاث ﴐر ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺮﺑﺤﻴﺔ املﺴﺘﻘﺒﻞ؛ ﻓﺎﻷﺟﺪ ُر ﻫﻮ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻘﻀﺎء‬
‫ﻋﲆ اﻟﻬﺪر؛ ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏري املﺮ ِﺑﺤﺔ ﰲ ﺿﻮء ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺮﺻﺎ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬﺪر؛ ﻓﻘﺪ‬ ‫ً‬ ‫وﺗﻘﺪﱢم اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻌﺎملﻴﺔ املﺘﺰاﻳﺪة ﻟﴩﻛﺎت ﻛﻮك‬
‫أدرﻛﺖ ﴍﻛﺔ ﺟﻮن زﻳﻨﻚ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻨﺎ — وﻫﻲ ﴍﻛﺔ راﺋﺪة ﰲ ﻣﺠﺎل أﻧﻈﻤﺔ اﻻﺣﱰاق —‬
‫أﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ ﻓﺤﺴﺐ ﻻﺳﺘﻤﺮار رﺑﺤﻴﺘﻬﺎ؛ ﻟﻬﺬا‬
‫ﻫﻲ ﺗﺴﻌﻰ داﺋﻤً ﺎ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺤﺴني أداء ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ .‬واﻟﻴﻮمَ‪ ،‬ﺑﻌﺾ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻛﺜﺎﻓﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺗُﺼﻨَﻊ ﰲ اﻟﺼني‪ ،‬ﺑﻤﻮﺟﺐ‬ ‫ً‬ ‫ﻣﻜﻮﱢﻧﺎت ﴍﻛﺔ ﺟﻮن زﻳﻨﻚ ﺗﻌﻘﻴﺪًا وأﻛﺜﺮﻫﺎ‬
‫اﻟﺼﺐﱢ املﺤﻜﻢ ملﻘﺎﺑﺾ اﻷﺑﻮاب املﺰﺧﺮﻓﺔ؛ ﻓﻤﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻈﺮ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﱠ‬ ‫ﱢ‬ ‫اﺗﻔﺎق ﻣﻊ ﴍﻛﺔ‬
‫َ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﺤﻮاﱄ‬ ‫إﱃ ﻣﺎ وراء املﻮ ﱢردﻳﻦ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳني‪ ،‬اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﴍﻛﺔ ﺟﻮن زﻳﻨﻚ أن ﺗﻘ ﱢﻠﻞ‬
‫‪ ٪٥٠‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة وﺗﻘﻠﻴﻞ وﻗﺖ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻫﺎﺋﻠﺔ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﺴﻌﺮ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :1-5‬ﻣﺜﻠﺚ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺴﻌﺮ واﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬

‫ﻄ ْني ﺑﺘﻮﻓري أﺣﺪ املﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ رﺑﺢ‬‫ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ رﺑﺢ اﻟﺒﺎﺋﻊ ﰲ اﻟﻔﺮق ﺑني اﻟﺴﻌﺮ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ املﺮﺗﺒ َ‬
‫املﺸﱰي ﰲ اﻟﻔﺮق ﺑني اﻟﺴﻌﺮ واﻟﻘﻴﻤﺔ ﺣﺴﺒﻤﺎ ﻳﺮاﻫﺎ املﺸﱰي ﻟﻨﻔﺲ ﻫﺬا املﻨﺘﺞ؛ ﻓﺎﻟﺴﻌﺮ ﻻ ﻳﻘﺴﻢ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ املﻌﺎﻣﻠﺔ ﺳﺘﺘﻢ ﻣﻦ‬ ‫إﺟﻤﺎﱄ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑني اﻟﺒﺎﺋﻊ واملﺸﱰي ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﺤﺪﱢد ً‬
‫اﻷﺳﺎس أم ﻻ‪ .‬إن اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺴﻌﺮ ﻋﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ا ُملﻨﺘِﺞ املﺤﺘﻤﻞ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺎد ًة أن ﻫﺬا ا ُملﻨﺘِﺞ ﻟﻦ ﻳﻘﺪﱢم‬
‫أيﱠ وﺣﺪات أﺧﺮى ﻣﻦ ذﻟﻚ ا ُملﻨﺘَﺞ‪ .‬وإذا ﻛﺎن اﻟﺴﻌﺮ أﻋﲆ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ املﺸﱰي املﺤﺘﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﺋ ٍﺬ ﻟﻦ‬
‫ﺗﺘ ﱠﻢ املﻌﺎﻣﻠﺔ وﻟﻦ ﺗُﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻟﻠﻤﺸﱰي أم اﻟﺒﺎﺋﻊ‪.‬‬
‫أن اﻟﴩﻛﺎت ﺗﺤﺎول ﻛﺴﺐ ﻣﻴﺰة‪،‬‬ ‫ﻳَﺬﻛﺮ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺑﻮرﺗﺮ — ﻣﺆﻟﻒ ﻛﺘﺎب »اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ« — ﱠ‬
‫إﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻛﻮﻧﻬﺎ ا ُملﻨﺘِﺞ املﻨﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وإﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺳﻌﺮ زاﺋﺪ ﺑﺘﻤﻴﻴﺰ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﻬﻢ ﻋﻦ ﻏريه‪ .‬وﻳﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻣﺜﻠﺚ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻷﺳﻌﺎر واﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﲆ ﻓﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻳﻦ‬
‫اﻟﻨﻬﺠني‪.‬‬
‫ﻳﺮ ﱢﻛﺰ ا ُملﻨﺘِﺞ ا ُملﺘَﻤﺘﱢﻊ ﺑﻤﻴﺰة ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬﺪر ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار؛ ﻳﺤﺪث ﻫﺬا ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫وأﺻﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل املﻘﺎرﻧﺔ املﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫وﺷﺨﺺ وﻣﻮردٍ‪ ،‬وﻣُﻨﺘَ ٍﺞ‬
‫ٍ‬ ‫ﻧﺸﺎط وﻋﻤﻠﻴ ٍﺔ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮ ﰲ رﺑﺤﻴﺔ ﻛ ﱢﻞ‬
‫ﱡ‬
‫وﺗﻮﻗ ِﻊ ﻣﺎ ﺳﻮف ﻳﻮﻟﻮﻧﻪ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﰲ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻤﻴﻴﺰ املﻨﺘَﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﻮﻟﻴﻪ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻴﻮمَ‪،‬‬
‫ٍ‬
‫وﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت‬ ‫املﺴﺘﻘﺒﻞ؛ وﺑﻨﺎءً ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻔﻬﻢ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻈﻞ ا ُملﻨﺘِﺞ ﻳﺒﺘﻜﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻛﻲ ﻳﻘﺪﱢم‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻪ؛ ﻓﺘﺤﻘﻴﻖ املﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺣﺼﺔ‬ ‫ً‬ ‫أﻋﲆ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻳﺆدﱢي إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔٍ أﻓﻀﻞ ﻟﻜ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﻋﺔ واملﺸﱰﻳﻦ‪ .‬وﺟﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﱠ‬
‫أن ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻟﻠﻤُﻨﺘَﺞ ﺳﻮف ﻳﻜﻮن ﻗﺎﺋﻤً ﺎ ﻋﲆ ﻗِ ﻴَﻤﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﱢﺰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ أﻗﻞ ﺗﻘﻴﱡﺪًا ﺑﺄﻓﻌﺎل املﻨﺎﻓﺴني؛ ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﻌﻮد اﻷﺳﻌﺎر ﻫﻲ وﺣﺪﻫﺎ‬
‫اﻟﻘﺎﺳﻢ املﺸﱰك اﻷدﻧﻰ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺗﺘﺤﺪﱠد ﰲ املﻘﺎم اﻷول ﺑﻘﺪر اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﺴﺘﻌِ ﺪٍّا‬
‫ﻟﺪﻓﻌﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ املﻘﺪﱠﻣﺔ‪ .‬وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن رﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل ﺳﺎﻋﻴًﺎ وراء‬
‫ﻣﺘﻠﻘﻴًﺎ ﻟﻬﺎ‪ .‬أﻓﻀﻞ ﺳﺒﻴﻞ إﱃ ذﻟﻚ ﻫﻮ اﻛﺘﺸﺎف ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻳﺼﻌﺐ ﻣﺤﺎﻛﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﱢ‬ ‫اﻷﺳﻌﺎر وﻟﻴﺲ‬
‫َ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ املﻮ ﱢرد‪/‬املﺒﺘﻜِﺮ واﻟﻌﻤﻴﻞ أن ﻳﻐﺘﻨﻢ املﺒﺘﻜ ُﺮ أﻏﻠﺒﻴﺔ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫املﺘﻤﻴﺰة ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ؛ ﻓﻬﺬا ﻳﻘﺪﱢم ﻟﻠﻤﻮ ﱢرد اﻟﺤﺎﻓ َﺰ ﻟﻴﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﻻﺑﺘﻜﺎر؛ ﺣﻴﺚ إن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﱠ‬
‫اﻟﺨﻼق‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳﻮف ﺗﺘﻀﺎءل ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ؛ ﻧﻈ ًﺮا ﻟﻠﺘﺪﻣري‬

‫ﺛﻤﺔ ﺛﻼث ﻃﺮق ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻬﺪر أو اﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬﺪر؛ أﻛﺜ ُﺮﻫﺎ‬
‫ﺗﺤﺴﻦ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ‬‫ﱡ‬ ‫ُ‬
‫دراﺳﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﺗﻐﻴريٌ ﺑﻌﻴﻨﻪ ﻗﺪ أدﱠى إﱃ‬ ‫ً‬
‫وﺑﺪﻳﻬﻴﺔ‬ ‫وﺿﻮﺣً ﺎ‬
‫املﺜﺎل‪ :‬إذا اﻧﺨﻔﻀﺖ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ — دون ﱡ‬
‫ﺗﻐري اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى — ﻓﻌﻨﺪﺋ ٍﺬ‬
‫ﻧﻌﺮف أن ﻣﺎ ُﻗ ِﴤ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ َﻫﺪ ًرا‪ .‬ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ إﻋﺪا ُد ﻣﺒﺎدرات ﻣﺮﺑﺤﺔ ﻟﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫إﺟﺮاءَ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻬﺎﻣﴚ )اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺪﱢي(‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜري اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻘﺪي‪ ،‬واﻟﺤﻜﻢ‬

‫‪81‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ .‬وﻫﻮ ﻻ ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ َﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﴚء ﺟﺪﻳ ًﺮا ﺑﺎﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ‬
‫ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﺗﺤﺪﻳ َﺪ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪ ،‬وﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺑﺪﻳﻞ أﻛﺜﺮ رﺑﺤً ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻬﺎﻣﴚ‬
‫ﻳﺴﺘﻠﺰم اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻬﺎﻣﴚ ﺣﺴﺎب ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻐﻴري وﻓﻮاﺋﺪه‪ .‬وﻧﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻬﺎﻣﴚ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻷﻧﻪ ﻏري ﻣﻬﻢ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻷﻧﻪ ﻣَ ﻌﻨ ﱞِﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‪ ،‬وﻳُﺠﺮى ﻋﻨﺪ اﻟﻬﺎﻣﺶ؛ ﻓﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻬﺎﻣﴚ‬
‫ﻳﻨﻈﺮ ﰲ اﻟﻔﻮاﺋﺪ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ املﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﻐﻴري ﺑﻌﻴﻨﻪ‪ ،‬وﻻ ﻳﻨﻈﺮ إﱃ املﺘﻮﺳﻂ أو اﻟﺼﻮرة‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻳﻄﺮﺣﻪ ﻫﻮ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ رﺑﺤﻴﺔ وﺣﺪة إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ وﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎج‪،‬‬
‫أو ﻣﺼﻨﻊ إﺿﺎﰲ‪ ،‬أو اﺳﺘﺜﻤﺎر أﻛﱪ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺘﺜﻤﺎر أﺻﻐﺮ؟‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎﻣﴚ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ إﱃ أﻓﻀﻞ ﺻﻮرة‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺎ ﺑﻐﺮض ﺗﺤﺴني اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ‬‫ٍ‬ ‫ﻣﻤﻜﻨﺔ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﻗﺒﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮ رﺑﺤﻴﺔ‬
‫ﺗﻮﺳﻊ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺄ أن ﻧﺨﻠُﺺ إﱃ‬ ‫إزاﻟﺔ اﻟﻬﺪر اﻟﺤﺎﱄ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﺳﺎس‪ .‬وﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ ﱡ‬
‫ِ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ أي أﻓﺮاد‪،‬‬ ‫ﻷن ﻧُﺪ ِْرج ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫َ‬ ‫ً‬
‫ﻋﻤﺎﻟﺔ زاﺋﺪة ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻓﻼ ﺣﺎﺟﺔ ﺑﻨﺎ ْ‬ ‫أﻧﻪ ﺑﻤﺎ إﻧﻨﺎ ﻧﻤﺘﻠﻚ‬
‫وإﻧﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻤﻞ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﻌﺪ ﺣﺬف اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﺳﺎس‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻮﺳﻊ‪.‬‬ ‫وإﺿﺎﻓﺘﻬﺎ إﱃ اﻟﻘﺪر املﻄﻠﻮب ﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺻﻨ ْ ُﻊ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻬﺎﻣﴚ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻘﺘﴤ ﻓﻬﻢ اﻟﻔﺮق‬
‫ﺑني اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻬﺎﻣﺸﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻏري اﻟﻬﺎﻣﺸﻴﺔ؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫أن ﻳﻌ ﱢﺰز رﺑﺤﻴﺘَﻪ وﻳﻘﴤ ﻋﲆ اﻟﻬﺪر ﺑﺎﻧﺘﻈﺎ ٍم‪ ،‬إﻻ ﻋﻦ‬‫اﻟﻐﺎرﻗﺔ‪ .‬ﻓﻼ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺘﺠﺎري ْ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﲆ اﻟﻬﺎﻣﺶ املﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫املﻘﺎرﻧﺔ املﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷﺧﺮى ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻬﺪر وﺗﻌ ﱡﻠﻢ اﻟﺘﺨ ﱡﻠﺺ ﻣﻨﻪ ﻫﻲ املﻘﺎرﻧﺔ املﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬واملﻘﺎرﻧﺔ‬
‫املﺮﺟﻌﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ املﻤﺎرﺳﺎت املﺘﻤﻴﱢﺰة ﰲ أي ﻣﻜﺎن ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻄﻮﱡر‪ ،‬وﻓﻬﻤﻬﺎ وﺗﻜﻴﻴﻔﻬﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﺑﻄﺮق ﻋﺪة؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻌﻨﺎﴏ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ )داﺧﻠﻴٍّﺎ(‪ ،‬وﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ )ﺗﻨﺎﻓﺴﻴٍّﺎ(‪ ،‬وﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫)ﻋﺎملﻴٍّﺎ(‪ .‬وإن ﺗﺤﻠﻴﻞ أداء اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺮاﺋﺪة ﰲ وﻇﻴﻔﺔ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ — ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واملﺒﻴﻌﺎت‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﱠ ٌ‬
‫ﺎﻟﺔ ﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ٌ‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ املﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺤﺴﺎﺑﺎت وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ —‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬

‫ُ‬
‫ﺑﺘﻮاﺿﻊ وأﻣﺎﻧﺔ‬ ‫َ‬
‫املﻮﺿﻮﻋﻴﺔ؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ أداﺋﻬﺎ‬ ‫املﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻔﻌﱠ ُ‬
‫ﺎﻟﺔ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫املﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﺗﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬
‫ﻣﺆملﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﴐورﻳﺔ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﻔﺠﻮة ﺑني اﻷداء‬ ‫ً‬ ‫ﻓﻜﺮﻳﺔ‪ .‬أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﺜﻞ ﻫﺬه املﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬
‫وأﻓﻀﻞ املﻤﺎرﺳﺎت‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ املﻄﻠﻮب ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺨ ﱡﻠﺺ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮط ﻃريان ﺳﺎوث وﻳﺴﺖ ﻹﻳﺠﺎد ﻃﺮق ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ِ‬ ‫ُ‬
‫ﴍﻛﺔ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ َﺳﻌَ ْﺖ‬
‫املﺴﺘﻐ َﺮق ﰲ إﻋﺎدة اﻟﺘﺰوﱡد ﺑﺎﻟﻮﻗﻮد‪ ،‬وﻣﻐﺎدرة اﻟﺮﻛﺎب ﻟﻠﻄﺎﺋﺮة واﻟﺼﻌﻮد إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺤﻤﻴﻞ‬
‫ﴍﻛﺎت اﻟﻄريان اﻷﺧﺮى‪ ،‬وإﻧﻤﺎ درﺳﺖ‬ ‫ُ‬ ‫اﻷﻣﺘﻌﺔ وﺗﻔﺮﻳﻐﻬﺎ؛ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻟﻢ ﺗﺪرس ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ‬
‫أﻃﻘ َﻢ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﰲ ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت اﻻﺗﺤﺎد اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻟﺴﺒﺎﻗﺎت اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ )ﻧﺎﺳﻜﺎر(‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺔ إﱃ‬ ‫ﴍﻛﺎت اﻟﻄريان اﻷﺧﺮى ﺗﺠﺮي ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ املﺮﺟﻌﻴﺔ‬ ‫ُ‬ ‫وﺳﺎﺋﻘﻴﻪ؛ واﻟﻴﻮ َم أﺻﺒﺤَ ْﺖ‬
‫ﺳﺎوث وﻳﺴﺖ‪ .‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻌﻲ وراء أﻓﻀﻞ املﻤﺎرﺳﺎت أﻳﻨﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎﻧﺖ ﺑﺪاﺧﻞ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ أم ﺧﺎرﺟﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬

‫ﻗﻴﺎس اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ واملﻘﺎرﻧﺔ املﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻤﺎ ﻟﻴﺴﺎ‬ ‫ُ‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﱠ ِﺴﻢ ﺑﻬﺎ‬
‫ﻛﺎﻓِ ﻴ َْني‪ .‬وﻧﻈ ًﺮا ﻷﻧﻨﺎ ﻣﻘﻴﱠﺪون ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ واملﻮارد‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻧﺸﺎط واﺣﺪ ﺗﺤﻮل ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫آﺧﺮ‪ .‬وﻗﺪ أﻗ ﱠﺮ روﺑﺮت ﻓﺮوﺳﺖ ﺑﻬﺬا ﰲ ﻗﺼﻴﺪﺗﻪ اﻟﺸﻬرية‬ ‫اﻟﺤﺎل دون ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻧﺸﺎط َ‬
‫»اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﻟﻢ ﻳُﺴ َﻠﻚ«‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑني ﻃﺮﻳﻘني‪ ،‬أدرك ﻓﺮوﺳﺖ ﱠ‬
‫أن‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﺧﺘﻴﺎره أﺣﺪﻫﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﻟﻢ ﻳﺴﻠﻜﻪ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ؛ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫إن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻷي ﻧﺸﺎط ﻫﻲ اﻟﻨﺸﺎط املﱰوك اﻷﻋﲆ‬
‫ط َ‬
‫آﺧﺮ أﻛﺜﺮ رﺑﺤً ﺎ‬ ‫اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻧﺸﺎط ﻣﺮﺑﺢ ﻳُﻌَ ﱡﺪ ﻫﺪ ًرا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻧﺸﺎ ٌ‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻨﻪ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﻫﺬا ﻣﺘﻨﺎﻓﻴًﺎ ﻣﻊ اﻟﺒﺪﻳﻬﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺰﻳﺪ اﻷرﺑﺎح‬ ‫ً‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺨ ﱡﻠﺺ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻷﻧﺸﻄﺔ املﺮﺑﺤﺔ املﻀﻴﻔﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻔﺘﺢ ﻫﺬا اﻟﺒﺎب‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﴬوري ﺗﻌ ﱡﻠﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌ ﱡﺮف ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‬ ‫ً‬ ‫أﻣﺎم اﻟﴩﻛﺔ ﻻﻏﺘﻨﺎم ﻓﺮص أﻋﲆ‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬﺪر‬ ‫ﱠ‬ ‫اﻟﻬﺪر ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ املﺘﻤﻌﱢ ﻨﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻔﺮص واﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫ﺺ ﻣﺎﻳﻜﻞ‬ ‫ﱠ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﺰﻣﻦ؛ وﻗﺪ ﻟﺨ َ‬ ‫ﺑﻮﺿﻊ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬ا ُملﻌَ ﺪﱠﻟﺔ ً‬
‫وودن — ﻣﺪ ﱢرب ﻛﺮة اﻟﺴﻠﺔ اﻷﺳﻄﻮرة — ﺻﻨ ْ َﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫وﻓ َﻖ ﻣﺎ أﻧﺠﺰﺗَﻪ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ وﻓﻖ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﺠﺪر ﺑﻚ أن ﺗﻨﺠﺰه ﺑﻤﺎ‬ ‫ﰲ ﺗﺤﺬﻳﺮه‪» :‬ﻻ ﺗﻘِ ْﺲ ﻧﻔﺴﻚ ْ‬
‫‪6‬‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﻗﺪرة‪«.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫أﻳﻀﺎ املﻮﻫﺒﺔ( ﻟﻪ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت‬ ‫ﻛﻞ ﻣَ ﻮ ِْرد )ﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد اﻷﺻﻮل واملﻮاد اﻟﺨﺎم‪ ،‬ﺑﻞ ً‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻜﻞ ﻣَ ﻮ ِْرد‪ .‬ﻣﻨﺬ ﻓﱰة ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ‪،‬‬ ‫ﺑﺪﻳﻠﺔ؛ ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻌﻲ داﺋﻤً ﺎ وراء اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻋﲆ‬
‫ﻗﺮأ ﻣﻨﺪوب ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻣﺼﻨﻊ اﻷﺳﻔﻠﺖ ﺑﴩﻛﺔ ﻛﻮك ﻣﺎﺗريﻳﺎﻟﺰ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻛﺎوﻧﺴﻞ‬
‫ﻣﻘﺎﻻ ﻋﻦ ﺑﺤﺚ إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت ﻋﻦ أرض ﻟﺒﻨﺎء ﻛﺎزﻳﻨﻮ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬وﻋﲆ‬ ‫ً‬ ‫ﺑﻼﻓﺲ ﺑﻮﻻﻳﺔ آﻳﻮا‪،‬‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ إدرار ذﻟﻚ املﺼﻨﻊ رﺑﺤً ﺎ ﻣﺴﺘﻤ ٍّﺮا‪ ،‬ﻓ ﱠﻜ َﺮ ﻣﻨﺪوب املﺒﻴﻌﺎت‪» :‬ﻫﻞ ﺳﻴﻮﱄ ﻫﺆﻻء‬
‫ﻗﻴﻤﺔ أﻛﱪ ﻷرﺿﻨﺎ وﻣﻮﻗﻌﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻮﻟﻴﻬﺎ ﻧﺤﻦ ﻹﻧﺘﺎج اﻷﺳﻔﻠﺖ؟«‬ ‫ً‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص‬
‫َ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺣﻴﺎزة اﻷﺻﻞ )اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﴍﻛﺔ ﻛﻮك ﻣﺎﺗريﻳﺎﻟﺰ ﻛﻮﻣﺒﺎﻧﻲ ﱠ‬
‫أن‬ ‫ُ‬ ‫وﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﻗ ﱠﺮ َر ْت‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ املﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ( ﻛﺎﻧﺖ أﻗ ﱠﻞ ﻛﺜريًا ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻛﻤﻮﻗﻊ ﻛﺎزﻳﻨﻮ‪.‬‬
‫واﻵن ﻳﻮﺟﺪ ﻛﺎزﻳﻨﻮ وﻓﻨﺪق أﻣﺮﻳﺴﺘﺎر ﰲ املﻮﻗﻊ اﻟﺬي ﻛﺎن ﻓﻴﻪ ﻳﻮﻣً ﺎ ﻣﺎ ﻣﺼﻨ ُﻊ أﺳﻔﻠﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻛﺎوﻧﺴﻞ ﺑﻼﻓﺲ‪ ،‬وﻧُﻘِ َﻞ ﻣﺼﻨ ُﻊ اﻷﺳﻔﻠﺖ إﱃ ﻣﻮﻗﻊ َ‬
‫آﺧﺮ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﰲ ﺻﻮرة‬ ‫ً‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﴩﻛﺔ أن ﺗﺤﺪﱢد ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أﻳﻦ وﻛﻴﻒ ﱢ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﻣﺮاﻛﺰ ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ إﻧﺸﺎء ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺮﺑﺢ ﺣﻴﺜﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎت وأﺳﻌﺎر ﺳﻮق وﻋﻤﻼء‬
‫وﻣﻮ ﱢردون وأﺻﻮل‪ ،‬واﺿﺤﺔ املﻌﺎﻟﻢ؛ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ إﻋﺪاد ﻗﻮاﺋﻢ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻌﻜﺲ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻘﻮاﺋ ُﻢ املﺎﻟﻴﺔ واﻗ َﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ 7 .‬ﺗﺬ ﱠﻛﺮوا أﻧﻪ أﻳﻨﻤﺎ ﻳ َُﻘ ِﺲ اﻟﺮﺑﺢ واﻟﺨﺴﺎرة‪ ،‬ﱠ ْ‬
‫ﻳﺘﻌني إﺟﺮاء‬
‫أﻳﻀﺎ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ املﺤ ﱢﺮﻛﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻼت ً‬
‫وﻳﻤﻜﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺮﺑﺢ وإﻧﺸﺎﺋﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﻨﺪ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮًى ﻋﻤﲇ ْ‬
‫أن ﻳﻘﺪﱢم‬
‫ﻣﻴﺰ ًة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﻛﺒرية‪ .‬ﰲ اﻟﻮﺿﻊ املﺜﺎﱄ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻤﺜﱢﻞ ﻛ ﱡﻞ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺮﻛ ًﺰا ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ ،‬وإذا ﻛﺎن‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت أو‬ ‫ٌ‬
‫ﴍﻛﺔ ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻌﻘﺐ رﺑﺤﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺒﻴﻊ‬ ‫ﻳﺼﻨﻊ أﻛﺜ َﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﱡ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت إﱃ ﻋﻤﻼء ﺧﺎرﺟﻴني‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﺳﻌﺎر ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬وﻋﻨﺪ ﻧﻘﻞ املﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ٍ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻲ‪ .‬ﻣﻦ ﻫﺬا املﻨﻄﻠﻖ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻤﺜﱢﻞ‬
‫ﱠ‬ ‫داﺧﻠﻴٍّﺎ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻌﻜﺲ اﻷﺳﻌﺎ ُر ً‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﺒﺪﻳ َﻞ‬
‫ﻂ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻮق املﺮﺟﱠ ﺢ ﻟﻠﻜﻤﻴﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻟﺠﺰء ﻣﻨﻬﺎ ﻓﺤﺴﺐ‪.‬‬ ‫اﻟﺴﻌ ُﺮ اﻟﺪاﺧﲇ ﻣﺘﻮﺳ َ‬
‫ﻧﻘ ُﻞ املﻨﺘﺠﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ إﱃ إﺷﺎرات رﺑﺤﻴﺔ زاﺋﻔﺔ‬ ‫ﻳﺆدﱢي ْ‬
‫ﴫ وﺣﺪات ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻋﲆ اﻟﴩاء اﻟﺪاﺧﲇ إﻫﺪا ًرا ﻣﺴﺎوﻳًﺎ‪.‬‬ ‫وﻗﺮارات ﺧﺎﻃﺌﺔ‪ ،‬وأﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻳﻤﺜﱢﻞ َﻗ ْ ُ‬
‫ﺗﻠﻚ املﻤﺎرﺳﺎت املﺸﻮﱢﻫﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ ﻳﺰداد ﴐ ُرﻫﺎ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﴍﻛﺔ أو‬
‫ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺘﻌﺜ َﺮﻳْﻦ؛ وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬إذا ﻟﻢ ﻳﻤﻜﻦ ﺟﻌْ ﻞ إﺣﺪى اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﺮﺑﺤﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﺗﺄﺛريﻫﺎ‬
‫ﻋﲆ أﺟﺰاء اﻟﴩﻛﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻳﺘﻮﺟﱠ ﺐ ﺑﻴﻌﻬﺎ أو ﻏﻠﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ دﻋﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬

‫إن اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻷﺳﻮاق اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻮﻓري إﺷﺎرات داﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻻﺳﺘﻨﺎد إﱃ ﻫﺬه املﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬ﻳﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﻋﲆ أﺳﺎس‬
‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺪرﺟﺔ املﺘﱠﺒﻌﺔ ﰲ املﺸﱰﻳﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬إن اﻷﺳﻮاق اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﺗﻮ ﱢﻟﺪ املﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺟﱢ ﻪ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺗﻌ ﱢﺰز املﻠﻜﻴﺔ واملﺴﺎءﻟﺔ‪ ،‬وﺗﺸﺠﱢ ﻊ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫وﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬﺪر‪.‬‬
‫وﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺮﺑﺢ ﻻ ﺗﺘﺄ ﱠﻟﻒ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﴬورﻳﺔ ﻹﻧﺘﺎج املﻨﺘﺠﺎت وﺑﻴﻌﻬﺎ وﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ دﻋﻢ؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫ﻟﻌﻤﻴﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺗﺘﺄﻟﻒ ً‬
‫اﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﺗﻤﻴﻞ أﻣﺜﺎل ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺪﻋﻢ ﻫﺬه — ﰲ ﻏﻴﺎب املﺮاﻗﺒﺔ — إﱃ زﻳﺎدة ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻮﺿﻊ‬‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ زﻳﺎدة ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ .‬وﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻫﺬه املﺸﻜﻠﺔ ﺣﻴﺜﻤﺎ أﻣﻜﻦ‪ ،‬ﺗُ َ‬ ‫ً‬
‫ُ‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أو آﻟﻴﺎت‬ ‫ﻫﺬه اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺗﺤﺖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﴩﻛﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬أو ﺗُﺴﺘﺨﺪَم‬
‫وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ٌ‬
‫إن ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎم ﻷﺣﺪ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺮﺑﺢ ﻣﻬﻤﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ وواﺿﺤﺔ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻷﺻﻌﺐ ﺑﻜﺜري ﻓﻬﻮ ﻗﻴﺎس رﺑﺤﻴﺔ وﻇﺎﺋﻔﻪ أو ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ أو ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺪﻋﻢ أو ﻣﺸﺎرﻳﻌﻪ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻮاﺋﺪُﻫﺎ املﺤﺘﻤﻠﺔ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﻮات‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻦ اﻟﴬوري ﺗﻘﺪﻳﺮ رﺑﺤﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل املﻘﺎرﻧﺔ املﺮﺟﻌﻴﺔ أو ﻏريﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪.‬‬
‫وﻳﻨﺒﻐﻲ ﻗﻴﺎس رﺑﺤﻴﺔ إﺳﻨﺎد اﻷﻋﻤﺎل إﱃ ﺟﻬﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﰲ ﺿﻮء اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ املﻌﺪﱠﻟﺔ ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ‬
‫آﺧﺮ أو ﴍﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﺑﻪ‪ .‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻠﻴٍّﺎ أو ﺗﻜﻠﻴﻒ ﻗﺴﻢ َ‬
‫رﺑﺤﻴﺔ املﻮﻇﻔني اﻷﻓﺮاد؛ وﻫﻮ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺘﺒﱡﻊ ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺗﻬﻢ‬
‫)اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺴﻠﺒﻲ( ﻋﱪ اﻟﺴﻨﻮات — ﻛﻤﱢ ﻴٍّﺎ ﻣﺘﻰ أﻣﻜﻦ — وإﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻨﻮي ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﲆ اﻷداء ﻣﻦ اﻷﻃﺮاف اﻟﺘﻲ ﻋﻤﻠﺖ ﻣﻊ‬ ‫ﻟﻸداء‪ .‬ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﱢ‬
‫املﻮﻇﻒ ﻋﻦ ﻛﺜﺐ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم؛ ﻣﻦ ﻣﴩﻓني وأﻗﺮان وﻣﺮءوﺳني‪.‬‬

‫ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺒري‬
‫أن املﻌﺮﻓﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺠﺮد أرﻗﺎم وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ؛ ﻓﻔﻲ املﺠﺘﻤﻊ اﻟﺤﺮ‪ ،‬ﺗﻨﺸﺄ املﻌﺮﻓﺔ‬‫ﻗﻄﻌً ﺎ ﻻ ﺷﻚ ﱠ‬
‫‪8‬‬
‫ﻨﴩ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎﻣُﻼت اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ؛ ﻓﺎملﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﱢر اﻟﺤﺮﻳﺔ واﻻزدﻫﺎر‬ ‫أﻳﻀﺎ وﺗُ َ‬
‫ً‬
‫ﺗﺼﻮن ﱠ‬
‫ﺣﻖ ﻣﻮاﻃﻨﻴﻬﺎ ﰲ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺒري؛ ﻣﻤﱠ ﺎ ﻳﺴﻬﻞ اﻛﺘﺸﺎف املﻌﺮﻓﺔ وﻧﴩﻫﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻫﺎﺋﻠﺔ‪.‬‬
‫وﰲ ﻣﻴﺪان اﻟﻌﻠﻮم‪ ،‬ﺗﻨﺸﺄ املﻌﺮﻓﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﺸﺎرك اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻳﻨﴩوﻧﻬﺎ‬
‫وﻳﻨﺎﻗﺸﻮﻧﻬﺎ وﻳﺘﺤﺪﱠوﻧﻬﺎ؛ وﻗﺪ وﺻﻒ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺑﻮﻻﻧﻲ ﻫﺬه اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺎﺳﻢ »ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﻠﻮم«‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫ﺗﺨﻴﱠ ْﻞ ﻟﻮ أن اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻋﻤﻠﻮا ﰲ ﻋﺰﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻛ ﱡﻞ ﻋﺎﻟِﻢ ﻣﻨﻬﻢ ﻓﺤﺴﺐ ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ وأﻓﻜﺎره‬
‫اﻵﺧﺮون‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮن اﻟﺘﻄﻮر‬ ‫ﺗﻮﺻ َﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻌﻠﻤﺎء َ‬
‫ﱠ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ .‬دون ﺗﻌ ﱡﺮﻓﻬﻢ ﻋﲆ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻃﻼع ﻋﲆ أﻋﻤﺎل‬ ‫واﺳﻌِ ﻲ اﻻ ﱢ‬
‫ﺑﻄﻴﺌًﺎ‪ ،‬ﻳﺸﻮﺑﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﺜﺮات واﻹﻫﺪار؛ أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻠﻤﺎء ِ‬
‫ﺣﺮﻳﺔ اﺧﺘﻴﺎر املﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻳﺘﺎﺑﻌﻮﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻤﻮن وﻳﻌﺪﱢﻟﻮن‬‫ُ‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺟﻬﻮدَﻫﻢ؛ وﻗﺪ وﺻﻒ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺑﻮﻻﻧﻲ ﻫﺬا »اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ املﺘﺒﺎدل ﻟﻠﻤﺒﺎدرات املﺴﺘﻘﻠﺔ« ﺑﺎﺳﻢ‬
‫‪9‬‬
‫»ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﻠﻮم«‪.‬‬
‫ٌ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ »ﻏري ﻣﺘﻌﻤﱠ ﺪة ﻣﻦ أيﱟ‬ ‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ‬ ‫وﻷن املﺒﺎدرات ﺗﺘﻌﺪﱠل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﺬاﺗﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻤﱠ ﻦ ﻳﺄﺗﻮن ﺑﻬﺎ‪ «.‬وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ املﺒﺎدرات ﻣﺮﻛﺰﻳٍّﺎ دون ﺗﻘﻮﻳﺾ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫ﻓﺎملﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌﻤﲇ ﻣﺒﺘﻜِﺮ ﻷﻧﻪ ﻳﻘﺪﱢم »إﻃﺎ ًرا ﻣﻦ اﻻﻧﻀﺒﺎط‪ ،‬وﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ]ﻳﺸﺠﱢ ﻊ[ اﻟﺘﻤ ﱡﺮد ﻋﻠﻴﻪ«‪،‬‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﻧﻘﻼب ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ املﺠﺎﻻت اﻟﺨﺎﺻﺔ‪«.‬‬
‫ِ‬ ‫َ‬
‫ﺑﻐﻴﺔ‬ ‫وﻫﻮ »ﻳﻔﺮض ﺗﻌﺎﻟﻴ َﻢ اﻟﻌﻠﻮم ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫أن ﻧﻤﻮذج آدم ﺳﻤﻴﺚ وإف إﻳﻪ ﻫﺎﻳﻚ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻮق اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﺬاﺗﻲ املﺘﺒﺎدل‪،‬‬‫رأى ﺑﻮﻻﻧﻲ ﱠ‬
‫ً‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ إﻻ ﺣﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ اﻷﻛﺜﺮ ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ »ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﻠﻮم«؛ ﻓﺎﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق ﻳﻘﺪﱢم‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ِ‬ ‫اﻧﻀﺒﺎط ﻋﻤﻠﻴ ِﺔ‬
‫ِ‬ ‫ﻧﻔﺲ ﻫﺬا املﺰﻳﺞ املﺘﻜﻮﱢن ﻣﻦ اﻻﻧﻀﺒﺎط واﻟﺤﺮﻳﺔ؛ ﻓﻬﻮ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻣﻊ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻛﻤﺎ أن روﱠاد اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻘﻴﱠﺪون ﺑﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻣﻘﻴﱠﺪون ﺑﻤﻌﺎﻳري املﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫وﻗﻮاﻋﺪه‪ .‬وﺗﺘﻄﻮﱠر املﻌﺮﻓﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻔﺮز املﺒﺎدرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞَ ﺗﺨﻀﻊ ﻻﺧﺘﺒﺎ َر ِ‬
‫ي اﻷدﻟﺔ واﻟﻨﻘﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻘ َﻖ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ أي ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻣﺤﺘﻤﻠﺔ ﰲ ﻣﺘﻦ املﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻗﺒﻞ‬ ‫ﱡ‬ ‫ُ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪي ﻫﺬه‬ ‫ﺗﻀﻤﻦ‬
‫ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻗﺒﻮﻟﻬﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫»ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﻠﻮم ﻫﻲ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ املﺴﺘﻜﺸﻔني« املﺎﺿني »ﻧﺤ َﻮ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﺠﻬﻮل«‪ .‬وﺛﻤﺔ ﺳﻠﻄﺔ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻬﺎ »اﻻﻧﻀﺒﺎط واﻟﺪاﻓﻊ«‪ ،‬وﻫﻲ »ﻻ ﺗﺘﻮاﻧﻰ ﰲ ﻛﻠﻴﱠﺘﻬﺎ« ﻋﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﻟﺬاﺗﻲ‬ ‫ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﱢ‬
‫املﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﺗﺤﻔﻆ ﺑﻘﺎءﻫﺎ »ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻏ ْﺮ ِس ﻣَ َﻠﻜﺔ اﻹﺑﺪاع ﺑني أﺗﺒﺎﻋﻬﺎ‪«.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺴﻌﻲ وراء اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺨﻄﻂ‪ ،‬أو ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ أو ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ أو‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﻀﻄﻠﻊ‬
‫ﺗﺤﺪﱢﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺑ َﺪو ٍْر ﺣﻴﻮيﱟ داﺧ َﻞ املﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻻ أﺣ َﺪ ﻣﻨﱠﺎ ﻳﻤﻠﻚ ﻛ ﱠﻞ املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤ ﱢﻜﻨﻪ ﻋﲆ‬
‫ﻗﺔ وﻟﻬﺎ أﻧﻮا ٌع ﺷﺘﱠﻰ؛‬ ‫ُ‬
‫ﻓﺎملﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻔ ﱢﺮ ٌ‬ ‫اﻟﺪوام ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻘﺮارات أو اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت ا ُملﺜﲆ؛‬
‫وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻓﻨﺤﻦ ﻧﺤﺘﺎج إﱃ إﻳﺠﺎد ﻃﺮق ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ إﻋﻤﺎل اﻷﻧﻮاع املﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ املﻌﺮﻓﺔ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ اﻻﺣﱰام واﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺈن‬ ‫ٍ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات املﻬﻤﺔ‪ .‬وﻋﻨﺪ ﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﻟﺘﻮﻗﻊ املﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫املﻮﻇﻔني ﻳﺘﺸﺎرﻛﻮن أﻓﻜﺎرﻫﻢ‪ ،‬وﻳﺴﻌﻮن وراء ﻧﻮع املﻌﺮﻓﺔ اﻷﻣﺜﻞ ﱡ‬

‫‪86‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬

‫وﺗﺆدﱢي املﻌﺎﻣﻼت اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ إﱃ اﻛﺘﺸﺎف ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة أﻓﻀﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﻴﻖ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه املﻌﺎﻣﻼت ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ املﺤﺮﻣﺎت أو اﻹﺟﺮاءات أو اﻟﺘﺴﻠﺴﻼت اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ‬
‫ِ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ املﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬ ‫ُ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻄﺎﻏﻴﺔ‪ ،‬ﺗُﺨﻤَ ﺪ‬
‫ُ‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮز ﻧﺘﺎﺋﺞَ ﻣﺘﱠ ِﺴﻘﺔ ﻣﻊ املﺒﺪأ اﻷول ﻣﻦ‬ ‫ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك املﺘﺤﺪة‪،‬‬
‫املﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﺗﺼﻤﺪ أﻣﺎم اﺧﺘﺒﺎ َري اﻷدﻟﺔ واﻟﻨﻘﺪ‪ ،‬وﻟﻴﺲ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺰﻋﻢ أﺣ ُﺪ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﻟﻬﺮم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أﻧﻪ ﺣﻘﻴﻘﻲ‪ .‬وﻧﺤﻦ ﻧﻄﻠﻖ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﺎؤل‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ أﻓﻀ َﻞ؛ اﺳ َﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪﱢي‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﲆ‬
‫ٍ‬ ‫وﺗﺒﺎدُل اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺟﻮدة ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻼﻧﺨﺮاط ﺑﺎﺣﱰا ٍم ﰲ ﻧﻘﺎش ﻣﻔﺘﻮح‬
‫ُ‬
‫ﺑﺘﻮاﺿﻊ ﰲ أي ﺗﺤﺪﻳﺎت‬ ‫وأﻣني وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺤﺪﱢي اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜري‬
‫ملﻌﺘﻘﺪاﺗﻨﺎ وﻣﻘﱰﺣﺎﺗﻨﺎ وﺗﴫﱡﻓﺎﺗﻨﺎ‪ .‬ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻫﺬا ﻋﲆ اﻟﻘﺎﺋﻤني ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﱢي ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻘﺪر اﻟﺬي‬
‫ﻳﻨﻄﺒﻖ ﺑﻪ ﻋﲆ املﺘﻌ ﱢﺮﺿني ﻟﻪ؛ ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﱢي ﻋﻠﻴﻬﻢ املﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﰲ روح‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﻨﱠﺎء‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﻌﺎرﺿﺔ ﳾء ﻷﻧﻪ »ﻟﻢ ﻳُﺒﺘ َﻜﺮ ﻫﻨﺎ« ﻓﺤﺴﺐ‪.‬‬

‫رﻳﺘﺸﺎرد وﻳﺘﲇ واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‬

‫ﱡ‬
‫اﻟﺤﻖ‬ ‫»إن ﺗﻤﻨﱢﻴﻨﺎ أن ﻳﻜﻮن‬
‫ﻳﻘﻮل اﻟﻔﻴﻠﺴﻮف وﻋﺎﻟِﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻷﺳﻘﻒ اﻷﻧﺠﻠﻴﻜﺎﻧﻲ رﻳﺘﺸﺎرد وﻳﺘﲇ‪ :‬ﱠ‬
‫‪10‬‬ ‫اﻟﺤﻖ ﳾءٌ َ‬
‫ﱢ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﰲ ﱢ‬
‫آﺧﺮ‪«.‬‬ ‫ﺻﻒ‬ ‫ﺻﻔﻨﺎ ﳾءٌ‪ ،‬وﺗﻤﻨﱢﻴﻨﺎ ﻣﺨﻠﺼني أن ﻧﻜﻮن ﰲ‬

‫اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺬي ﻳﻌ ﱢﺰز ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ وﺟﻮ َد اﻻﺧﺘﻼف اﻟﺒﻨﱠﺎء؛ ﻓﺎملﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ُ‬ ‫ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬
‫ﻳﻌﻤﻞ أﻓﺮادﻫﺎ ﰲ ﺻﻮاﻣﻊ ﻣﻨﻌﺰﻟﺔ دون ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻌ ﱢﺰز اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺒﻨﱠﺎءة‪ ،‬ﺳﻮف ﺗﺨﴪ‬
‫أن اﻟﺠﻤﻴﻊ‬ ‫أن اﻟﻨﺎس ﻻ ﻳﺘﻨﺎﻗﻠﻮن ﺳﻮى اﻷﻧﺒﺎء اﻟﺴﺎرة ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬أو ﱠ‬ ‫أﻣﺎ َم ﻣﻨﺎﻓِ ﺴﻴﻬﺎ‪ .‬وﻟﻮ ﱠ‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت املﺤ َﺮزة‪ .‬وﻛﻲ‬ ‫ﱠ‬ ‫ُ‬ ‫ﱠ‬
‫ﻳﺘﻈﺎﻫﺮون ﺑﺎملﻮاﻓﻘﺔ‪َ ،‬ﻟﻘﻠ ْﺖ ﻛﺜريًا املﻌﺮﻓﺔ املﺘﻮﻟﺪة‪ ،‬وﻗﻠ ْﺖ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﱢ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪي أﻗﴡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺘﻀﻤﱠ ﻦ أﻓﺮادًا ﻣﺨﺘﻠﻔني ﰲ ﻣﻨﻈﻮراﺗﻬﻢ‬ ‫ُ‬ ‫ﱢ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ‬
‫وأﻧﻮاع ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ وﺧﱪاﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ أﺣ ُﺪ اﻷﺷﻜﺎل املﺜﻤﺮة ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪﱢي ﰲ ﺟﻠﺴﺎت ﺗﺒﺎدُل اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻛﺒري ًة‬ ‫أن ﺗﻀ ﱠﻢ ﻣﻤﺜﻠني ﻋﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﻀﻴﻒ‬
‫ﻟﻠﻨﻘﺎش؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل واملﺒﻴﻌﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﻮرﻳﺪ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫إن‬‫أﻃﺮاف ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﴩﻛﺔ ْ‬‫ٍ‬ ‫واﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻼﺋﻤً ﺎ ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﺿ ﱡﻢ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر َﻗﻴﱢﻢ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻤﻴﱢﺰ ٍة أو‬ ‫ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺘﺤ ﱠﻠﻮْن‬

‫‪87‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﺑﻌﺾ‬‫ُ‬ ‫ﻳﻘﺎوم‬
‫آﺧﺮ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪي ﰲ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻﻣﺘﺜﺎل‪ .‬ﻗﺪ ِ‬ ‫ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ ﺷﻜﻞ َ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺸﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺎﻟﺘﻬﺪﻳﺪ أو ﻗﻠﻘﻬﻢ ﻣﻦ أﻧﻬﻢ ﻏري ﻣﻮﺛﻮق ﻓﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻷﺣﺮى‬ ‫َ‬ ‫اﻷﻓﺮاد ﻫﺬه‬
‫ﻒ أن ﻟﺪﻳﻚ‬ ‫ﺗﻜﺘﺸ َ‬
‫ِ‬ ‫ﺗﻔﻀﻞ؛ أن‬ ‫ٌ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﱡﻠﻢ واﻟﺘﻄﻮﱡر‪ .‬أﻳﻬﻤﺎ ﱢ‬ ‫أن ﻳُﻨ َ‬
‫ﻈﺮ إﱃ املﺮاﺟﻌﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ‬ ‫ْ‬
‫أن ﺗﻨﺰل ﺑﻚ ﻛﺎرﺛﺔ؟‬ ‫ً‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪ ،‬أم ْ‬
‫اﻟﺨﻼق داﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﴚء أن ﻳﻨﺠﻮ ﻣﻦ اﻟﺨﻀﻮع‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪﻣري‬
‫ﻟﻠﺘﺤﺪي؛ ﻓﻼ ﺑﺪ أن ﻳﻌﻤﻞ ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﱠﺎ ﻋﲆ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﺗﺪﻋﻮ إﱃ اﻟﺘﺤﺪﱢي وﺗَ ْﻘﺒَﻞ اﻟﺘﻐﻴري‪.‬‬
‫وﺟﺪت أﻧﻪ ﻗ ﱠﻠﻤَ ﺎ ﻳﺘﺤﺪﱠى أﺣﺪﻫﻢ آراءَك‪ ،‬أو ﻗ ﱠﻠﻤَ ﺎ ﺗﺘﺤﺪﱠى آراءَ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺜﻤﺔ ﺧﻄﺐٌ ﻣﺎ؛‬
‫َ‬ ‫وإذا‬
‫ﻗﺪ ﻳُﻌ َﺰى ﻫﺬا إﱃ ﻏﻴﺎب روح اﻟﺮﻳﺎدة أو اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ أو رﺑﻤﺎ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ .‬أﻳٍّﺎ ﻛﺎﻧﺖ املﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺪﱢي ﻟﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻌ ﱢﺮض اﻟﴩﻛﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪ .‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻌﻲ ﺑﺠ ﱟﺪ ﰲ ﻃﻠﺐ املﻌﺮﻓﺔ‬
‫ووﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ املﺒﺎدرة ﺑﻤﺸﺎرﻛﺔ املﻌﺮﻓﺔ واﻵراء ﻣﻊ ﻣَ ﻦ ﻗﺪ ﻳﻨﺘﻔﻌﻮن‬
‫َ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬ ‫ﺑﻬﺎ؛ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﺘﻨﻖ ﻛﺎﻓﺔ املﺸﺎرﻛني ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪﱢي ﻣﺒﺎدﺋَﻨﺎ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﻳﺮ ﱢﻛﺰون ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺨﺾ ذﻟﻚ ﻋﻦ وﺳﻴﻠﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻜﺸﺎف‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﺑﺈﻋﻤﺎل اﻟﺘﻔﻜري اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﻨﻘﺪي‪ ،‬واملﻨﻄﻖ واﻟﱪاﻫني‪،‬‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻃﻔﺔ أو اﻟﺤﺪس اﻟﺪاﺧﲇ‪ .‬ﻳﺠﺪر ﺑﻨﺎ أن ﻧﻜﻮن ُﴏَﺣﺎء ﺑﺸﺄن اﻟﻨﻤﺎذج‬ ‫ً‬
‫اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻄﺒﱢﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻧﻨﻘﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني ﺑﻮﺿﻮح‪ ،‬وﻳﺠﺪر ﺑﻨﺎ ﺗﺠﻨﱡﺐ اﻟﺘﻘﻌﻴﺪ ﻏري اﻟﻼزم‬
‫»ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻗﺪ َر اﻹﻣﻜﺎن‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺴﺖ‬ ‫ً‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻌﻞ اﻷﻣﻮر — ﻛﻤﺎ ﻧﺼﺢ أﻳﻨﺸﺘﺎﻳﻦ —‬
‫ﻣﻄﺮوﺣﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﻧﻴﻖ ﻟﻜﻨﻪ‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻨﻤﺎذج ذﻫﻨﻴﺔ وﺣﺠﺞ وأﻓﻜﺎر‪،‬‬ ‫ﻣﻔﺮﻃﺔ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ 11 «.‬ﻓﻼ‬
‫ﻣﻄﻠﻘﺎ ﺗﻐﻠﻴﺐ اﻷﺳﻠﻮب ﻋﲆ املﺤﺘﻮى‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ﻣﻌﻘﺪ وﻻ ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺑﺤﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮز‬ ‫ﱠ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‪،‬‬ ‫ﺗﺘﻤﻴﱠﺰ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺴﻮق ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻤﱠ ﺎ ﻳﺤﻤﻞ ً‬
‫ُ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬ ‫ﱢ‬
‫ﺗﺴﺨﺮ‬ ‫وﻋﻦ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﻹﺷﺒﺎع ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬وﰲ داﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻗﺪر َة اﻷﺳﻮاق اﻟﻘﻮﻳﺔ ﻋﲆ إﻧﺸﺎء املﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ‪.‬‬
‫داﺋﻤً ﺎ ﺛﻤﺔ ﻃﺮق أﻓﻀﻞ وأﴎع وأرﺧﺺ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ املﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ وﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗﻴﺎس اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﺣﻴﺜﻤﺎ أﻣﻜﻦ‪ ،‬واﻟﺴﻌْ َﻲ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ وﺟﻮ َد ﺗﻔﻜري اﻗﺘﺼﺎدي ﺟﻴﺪ‪،‬‬ ‫ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬
‫واﻋﺘﻨﺎق ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪي‪ ،‬واﻻﺳﺘﺨﺪام املﻼﺋﻢ ﻟﻸدوات واﻟﻨﻤﺎذج‬ ‫َ‬ ‫ﰲ ﻃﻠﺐ املﻌﺮﻓﺔ وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ املﺜﺒﺖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ؛ ﻓﻬﺬه ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ املﺘﻤﻴﱢﺰة‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬

‫ﺣﻘﻮق ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬

‫»ﻳﺤﺪﱢد اﻟﺴﻮق ﻣَ ﻦ ﺳﻮف ]ﻳﻘﺘﻨﻲ ﻣﺎذا وﻣَ ﻦ ﺳﻮف ﻳﻘﻮم ﺑﺄي ﻋﻤﻞ[‪ .‬وﻻ ﻳﻜﻮن أيﱞ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫ً‬
‫ﻣﻄﻠﻘﺎ‪«.‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻗﺎﻃﻌً ﺎ؛ وإﻧﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﱰاﺟُ ﻊ ﻋﻨﻬﺎ ﻛ ﱠﻞ ﻳﻮم؛ ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ‬
‫‪1‬‬
‫)ﻟﻮدﻓﻴﺞ ﻓﻮن ﻣﻴﺰس(‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻳﺘﻌني ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﺎﻟﻚ أن ﻳﱪﱢر ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار — ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﱠ‬ ‫ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق‪،‬‬

‫ﱠ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﱢﻣﻬﺎ — ﺣﻘﻪ ﰲ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ املﻮارد اﻟﺘﻲ ﻳﺪﱠﻋِ ﻲ أﺣﻘﻴﺘَﻪ‬
‫َ‬
‫املﻠﻜﻴﺔ واﻟﺴﻴﻄﺮ َة ِﺳ ْﻠﻤﻴٍّﺎ إﱃ أﻳﺎدٍ أﻗﺪر وأﻛﺜﺮ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وإﻻ ﻓﺴﻴﻨﻘﻞ املﺴﺘﻬﻠﻜﻮن‬
‫ً‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻧﻔﻌً ﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﻮل إل ﺑﻮارو‬

‫ٌ‬
‫ﺳﻠﻄﺔ‬ ‫ﺣﻘﻮق ﻣﻠﻜﻴ ٍﺔ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ‬
‫ِ‬ ‫ُ‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻟﻔﻮاﺋ َﺪ ]ﻋﻨﺪﻣﺎ[ ﺗﺴﺎﻧﺪﻫﺎ ﻗﻮاﻋ ُﺪ‬ ‫ﺗﻌ ﱢ‬
‫ﻈﻢ‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﻤﻨﻊ اﻷﺧﺬ دون ﻋﻄﺎء‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻓريﻧﻮن ﺳﻤﻴﺚ‬

‫إن املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﴐورﻳﺔ ﻟﻜ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق واﻻزدﻫﺎر؛ ﻓﻼ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻨﺸﺄ‬

‫اﻗﺘﺼﺎد ﺳﻮق دون ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺰدﻫﺮ ﻣﺠﺘﻤﻊ دون املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻀﻤﺎن اﻻﺑﺘﻜﺎر املﺴﺘﻤﺮ ﰲ إﺷﺒﺎع اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻗﻮي وﻣﺘﻄﻮر‬
‫ﻟﺤﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ِ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ‬ ‫َ‬
‫ﻣﺒﻨﻲ ﻋﲆ املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أﺣ ٌﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﺳﻮق‬
‫ٍ‬ ‫ودون ﻧﻈﺎ ِم‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ املﻮارد ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﱠ ﺎل‪ .‬ﻳﺮﺟﻊ ﻫﺬا إﱃ ﻧﻘﺺ املﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﻋﻦ أﺳﻌﺎر اﻟﺴﻮق؛‬
‫ﺮﺷﺪ‬‫ﻓﺘﻠﻚ اﻷﺳﻌﺎر ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻃﻮﻋﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ أﺻﺤﺎب املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ .‬وﺗُ ِ‬
‫اﻷﺳﻌﺎ ُر‪ ،‬واﻟﺮﺑﺢ واﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻨﺎﺟﻤﺎن ﻋﻨﻬﺎ‪ُ ،‬روﱠا َد اﻷﻋﻤﺎل إﱃ إﺷﺒﺎع اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت املﺴﺘﻬﻠﻜني‪.‬‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ املﺴﺘﻬﻠﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم أن ﻳﻮﺟﱢ ﻬﻮا روﱠا َد اﻷﻋﻤﺎل ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼﻴﺺ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺗﻌﺠﺰ ﻋﻨﻪ أيﱡ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻒء ﻟﻠﻤﻮارد‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل املﻌﺮﻓﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﲆ ٍ‬

‫ﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ‬

‫ﺑﻮﺿﻮح وﺗﺤﻤﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺸﺠﱢ ﻊ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎ َر‬

‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬ ‫إن اﻟﺒﻠﺪان اﻟﺘﻲ ﺗﻌ ﱢﺮف‬
‫وﺗﻨﻤﻮ؛ أﻣﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪﱢد املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ وﺗﺼﺎدرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺨﴪ رءوس اﻷﻣﻮال‬
‫أﻳﻀﺎ ﻗﺪر َة وﺟﻬﻮ َد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎن ﻣﻦ املﻤﻜﻦ أن ﻳﺼريوا أﻋﻈﻢ‬
‫وﺗﺘﺪﻫﻮر‪ ،‬وﺗﺨﴪ ً‬
‫ﻣﺴﺎﻫﻤني ﰲ اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﺣﻘﻮق ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬

‫أﻳﻀﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ ﻏري واﺿﺤﺔ أو ﻣﻠﺘﺒﺴﺔ؛ ﻓﻔﻲ‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ املﺸﻜﻼت ً‬
‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻻت‪ ،‬ﻻ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ا ُمل ﱠﻼك ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘِ ﻴَﻢ اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻮﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻻ ﻳﺘﺤﻤﱠ ﻠﻮن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻷي ﻗﻴﻤﺔ ﻳﺪﻣﱢ ﺮوﻧﻬﺎ‪ .‬ﻟﻦ ﻳﱰﻛﺰ اﺳﺘﺨﺪاﻣُﻬﻢ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺜﺎﱄ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ً‬
‫ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤُﺴﺎءَﻟﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺴﺒﱡﺐ ﰲ‬ ‫ﰲ املﺠﺘﻤﻊ؛ ﻓﻔﻲ املﺎﴈ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ أﺻﺤﺎبُ املﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﴐر ﻟﺸﺨﺺ أو ﻣﻠﻜﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻠﻮث أو اﻟﻀﻮﺿﺎء أو اﻟﺤﻮادث‪ ،‬ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺒﺬﻟﻮن ﺟﻬﺪًا أﻗﻞ‬
‫ﻂ اﻷﺟﻮر ا ُمل ﱠﻼ َك ﻣﻦ ﻓﺮض أﺳﻌﺎر اﻟﺴﻮق‪،‬‬ ‫ﰲ ﻣﻨﻊ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻷﻣﻮر؛ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻣﻨﻌﺖ ﺿﻮاﺑ ُ‬
‫ﺗُ ِﺮﻛﺖ املﺒﺎﻧﻲ ﺗﺘﺪﻫﻮر‪.‬‬
‫أن أﻓﻀﻞ إﻃﺎر ﻟﻠﺘﺤ ﱡﻜﻢ ﺑﻬﺎ‬ ‫وﻗﻌﺖ أﻛﱪ ﻣﺸﻜﻼت املﺠﺘﻤﻊ ﰲ ﺗﻠﻚ املﻨﺎﻃﻖ اﻟﺘﻲ ُ‬
‫ﻇ ﱠﻦ ﱠ‬
‫ﻫﻮ املﻠﻜﻴﺔ املﺸﱰﻛﺔ؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺠﻮ واملﺴﻄﺤﺎت املﺎﺋﻴﺔ واﻟﻬﻮاء واﻟﺸﻮارع واﻟﺠﻬﺎز اﻟﺴﻴﺎﳼ‬
‫ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ‬‫واﻟﻔﻀﻴﻠﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﻣﻈﺎﻫﺮ »ﻣﺄﺳﺎة املﺸﺎع«‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻃﺮق ﺗﻤﻨﺤﻬﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﻛﺜريًا ﻟﺪى اﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻣﺄﺳﺎة املﺸﺎع‬
‫ﺻﺎغ ﺟﺎرﻳﺖ ﻫﺎردِن ﻋﺒﺎرة »ﻣﺄﺳﺎة املﺸﺎع« ﻟﻮﺻﻒ رﻋﺎة املﺎﺷﻴﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻋﻮن اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت ﰲ‬
‫)ﻣﺮاع ﻣﺸﱰﻛﺔ(‪ 4 .‬ﻳﺼﻒ ﻫﺎردن رﻋﺎ َة املﺎﺷﻴﺔ وﻫﻢ ﻳﻄﺮﺣﻮن ﻋﲆ أﻧﻔﺴﻬﻢ اﻟﺴﺆا َل اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬ ‫ٍ‬ ‫املﺸﺎﻋﺎت‬
‫َ‬
‫»ﻣﺎ املﻨﻔﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻌﻮد ﻋﲇ ﱠ ﻣﻦ إﺿﺎﻓﺔ ﺣﻴﻮان آﺧﺮ ﻟﻘﻄﻴﻌﻲ؟« ﻓﻬﻮ ﺑﺴﻌﻴﻪ وراء ﻣﻜﺴﺒﻪ اﻟﺸﺨﴢ‬
‫راﻋﻲ ﻣﺎﺷﻴ ٍﺔ رﺷﻴﺪًا‪ ،‬ﺳﻮف ﻳﻀﻴﻒ أﻛﱪ ﻋﺪد ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت؛ ﻓﻬﻮ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﲆ‬ ‫َ‬ ‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره‬
‫ﻗﺪر ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ رﻋﻲ ﻫﺬه‬ ‫ٍ‬ ‫ﻛﻞ اﻷرﺑﺎح ﻟﺪى ﺑﻴﻊ اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻳﻜﺎد ﻻ ﻳﺘﺤﻤﱠ ﻞ أيﱠ‬
‫ﻣﺤﺒﻮس داﺧ َﻞ ﻧﻈﺎ ٍم ﻳُﺠْ ِﱪه ﻋﲆ زﻳﺎدة‬
‫ٌ‬ ‫رﺟﻞ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت واﺳﺘﻨﺰاف املﺸﺎع‪ .‬ﻳﻜﺘﺐ ﻫﺎردن‪» :‬ﻛ ﱡﻞ‬
‫ﻗﻄﻴﻌﻪ ﺑﻼ ﺣﺪود‪ ،‬ﰲ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺤﺪود‪ .‬إن اﻟﺤﺮﻳﺔ ﰲ املﺸﺎﻋﺎت ﺗﺠﻠﺐ اﻟﻮﺑﺎ َل ﻋﲆ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪«.‬‬
‫ﻳﻤﻴﻞ اﻷﻓﺮاد إﱃ إﻳﻼء ﻋﻨﺎﻳﺔ أﻛﱪ ﻟﻸﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻠﻜﻮﻧﻬﺎ؛ ذﻟﻚ ﻷن ﻣ ﱠُﻼك املﻮ ِْرد ﻻ ﻳَﺠْ ﻨُﻮن ﻓﻮاﺋ َﺪ‬
‫أﻳﻀﺎ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن املﻠﻜﻴﺔ ﻏري واﺿﺤﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﺘﺤﻤﱠ ﻠﻮن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ً‬
‫املﻮرد ِﻣﻠ ًﻜﺎ ﻷﺣﺪ‪،‬‬
‫ِ‬ ‫ﻻ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ أﺣ ٌﺪ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ املﻮرد )ﻛﻤﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﱠأﻻ ﻳﻜﻮن‬
‫املﻮرد‪ ،‬أو ﻳُﺴﺘﺨﺪَم ﺑﺸﻜﻞ ﻏري ﻛﻒء‪ ،‬أو ﺣﺘﻰ‬ ‫ِ‬ ‫أن ﻳﻜﻮن ِﻣﻠ ًﻜﺎ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ(‪ ،‬ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳُﺴﺘﻬ َﻠﻚ‬
‫أو ْ‬
‫ﻳﻨﻀﺐ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﻧﻌﺪام املﻠﻜﻴﺔ‪ .‬ﻳَﻈﻬﺮ ﻫﺬا املﺜﻞ ﻋﲆ ﻣﺄﺳﺎة‬ ‫ﻓﻌﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﺘﻌ ﱠﺮض املﺤﻴﻄﺎت ﻟﻠﺼﻴﺪ اﻟﺠﺎﺋﺮ‬
‫املﺸﺎع؛ ﱠ‬
‫ﻷن اﻟﺼﻴﺎدﻳﻦ ﻻ ﻳﻨﺘﻔﻌﻮن إﻻ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺴﻤﻚ ﰲ ﻗﺎرﺑﻬﻢ‪ ،‬وﻻ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺣﺎﻓﺰ ﻳُﺬﻛﺮَ‬
‫آﺧﺮون؛ ﻓﺤﺠﻢ ﺻﻴﺪﻫﻢ ﻳﺤﺪﱢد اﻟﻨﻔ َﻊ املﱰﺗﱢﺐ ﻋﲆ أﻓﻌﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬ﰲ‬ ‫ﻟﱰك اﻟﺴﻤﻚ ﰲ املﺤﻴﻂ ﻟﻴﺼﻄﺎده َ‬
‫أن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ — اﺳﺘﻨﺰاف ﻣﺨﺰون اﻷﺳﻤﺎك — ﻳﺸﱰك ﻓﻴﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺼﻴﺎدﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺣني ﱠ‬

‫‪91‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫إن ﺣ ﱠﻞ ﻣﺄﺳﺎة املﺸﺎع ﻫﻮ وﺟﻮد ﺣﻘﻮق ﻣﻠﻜﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻸﻓﺮاد اﻻﺳﺘﻤﺘﺎع‬‫ﱠ‬
‫ﺑﻔﻮاﺋﺪ املﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬وﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻷﻓﻌﺎﻟﻬﻢ‪ .‬وﻳﻨﻄﺒﻖ ﻫﺬا ﺗﻤﺎﻣً ﺎ ﻋﲆ اﻟﴩﻛﺔ‬
‫ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﲆ املﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق ﻳﻜﻮن املﺴﺘﻬﻠﻜﻮن ﻫﻢ ﻣَ ﻦ ﻳﻮﺟﱢ ﻬﻮن اﺳﺘﺨﺪام املﺎﻟِﻚ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ ﰲ‬

‫ﻧﻬﺎﻳﺔ املﻄﺎف؛ ﻓﻬﻢ ﻳﻜﺎﻓﺌﻮﻧﻪ إذا أﺣﺴﻦ ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ‪ ،‬وﻳﱰﻛﻮﻧﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺪا ذﻟﻚ؛ وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈذا‬
‫ﻓﺈن ﺣﻘﻮق ﻣﻠﻜﻴﺘﻪ ﺗﺰﻳﺪ؛ وإذا ﻟﻢ ﻳﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻓﺈﻧﱠﻬﺎ ﺗﻘِ ﻞ؛ ﻓﺤﻘﻮق‬ ‫أرﴇ املﺎﻟ ُﻚ املﺴﺘﻬﻠﻜني‪ ،‬ﱠ‬
‫املﻠﻜﻴﺔ ﻳﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﺪوام أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻬﺎ أﻓﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﻹرﺿﺎء املﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫إﻧﻨﺎ ﻧﻤﻴﻞ إﱃ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﰲ إﻃﺎر ﺑﺴﻴﻂ وﻣﻠﻤﻮس وﺛﺎﺑﺖ ﻣﺜﻞ املﻠﻜﻴﺔ‬
‫املﻄﻠﻘﺔ ﻟﻸرض‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺣﻘﻮق اﻟﺘﻌﺪﻳﻦ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺗﻄﻮﱡر اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﺗﺰداد ﺣﻘﻮق‬
‫ﺼﺎ؛ ﻓﺘﺼﺒﺢ ﻣﻘﺴﻤﺔ إﱃ ﻓﺌﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ وﺗﻈﻬﺮ ﰲ أﺷﻜﺎل ﺟﺪﻳﺪة؛‬ ‫ﱡ‬
‫ﺗﺨﺼ ً‬ ‫املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺤﻴﺎزات اﻹﻳﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﺣﺼﺺ اﻟﴩاﻛﺔ‪ ،‬واﻷوراق املﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺒﻮرﺻﺔ‪ ،‬واﻟﺪﻳﻮن‪ ،‬وﺣﻮق‬
‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻦ‪ ،‬واملﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺣﻘﻮق اﻟﻌﻘﻮد‪ ،‬وﻋﻘﻮد اﻟﺨﻴﺎرات املﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪ .‬ﻳﺨﻠﻖ‬
‫ﱡ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﺼﺺ املﺘﺰاﻳﺪ اﻟﻨﺎﺟﻢ‬ ‫ً‬
‫إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ‬ ‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻫﺬا اﻟﺘﺨﺼﺺ املﺘﺰاﻳﺪ ﰲ ﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ إﱃ أﻗﺴﺎم أﻛﺜﺮ ً‬
‫دﻗﺔ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ملﺤﺎﻛﺎة اﻷدوار‬ ‫َ‬
‫ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ‬ ‫وﻧﺤﻦ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك‪ ،‬ﻧﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﻔﻌﱠ ﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ‬ ‫َ‬ ‫ﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ ﰲ املﺆﺳﺴﺔ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻧﺨﻠﻖ‬ ‫َ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ‬
‫ﺧﻼل ﺿﻤﺎن اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮاﺿﺢ ﻷدوار املﻮﻇﻔني وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻬﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ وﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫إن وﺿﻮح ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻳﺴﺎﻋﺪ املﻮﻇﻔني ﰲ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻮارد اﻟﴩﻛﺔ أو‬
‫اﺳﺘﻬﻼﻛﻬﺎ أو اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﺛﻨﺎء ﻣﺤﺎوﻟﺘﻬﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﻤ ﱢﻜﻦ املﻮﻇﻔني ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻫﻢ ﻣﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻨﻪ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺨﻀﻮع ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ‪ ،‬ﺷﺄﻧﻬﻢ ﺷﺄن ا ُمل ﱠﻼك‪ .‬وﺣﻘﻮق‬
‫ً‬
‫ﺳﻠﻴﻤﺔ وﻣﻀﻴﻔﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﻗﺮارات‬ ‫ُ‬
‫ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺼﻨﻌﻮن‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻳﺘﱠ ِﺴﻊ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‪ ،‬وﺗﺘﻘ ﱠﻠﺺ ﻟﺪى أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺠﺰون ﻋﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻌﻜﺲ ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات املﺰاﻳﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻟﺪى املﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫ﻳﻤﺘﻠﻚ املﻮﻇﻒ ﻣﻴﺰة ﻧﺴﺒﻴﺔ وﺳﻂ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ املﻮﻇﻔني‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺆدﱢي أﺣ َﺪ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﻜﻔﺎءة أﻛﱪ وﺗﻜﻠﻔﺔ ﻓﺮﺻﺔ ﺑﺪﻳﻠﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬اﻟﺒﻴﻊ ﻫﻮ‬
‫إن ﻛﺎن ﻣﻦ املﺤﺘﻤﻞ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا‬ ‫ﰲ املﻌﺘﺎد ﻣﻴﺰة ﻧﺴﺒﻴﺔ ملﻨﺪوﺑﻲ املﺒﻴﻌﺎت املﺎﻫﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ْ‬

‫‪92‬‬
 ‫ﺣﻘﻮق ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬

‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم‬ ‫أﻳﻀﺎ؛ ﻓﻴﻤﻨﺢ ﻫﺬا ﻣﺤ ﱢﻠﲇ املﺒﻴﻌﺎت ﻣﻴﺰ ًة‬ ‫ﺑﺎﻟﻐﻲ اﻟﻜﻔﺎءة ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ املﺒﻴﻌﺎت ً‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﻋﲆ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺪر ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻨﺪوﺑﻲ‬
‫ً‬
‫ﺳﻠﻴﻤﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﻗﺮارات‬ ‫املﺒﻴﻌﺎت املﺘﻤﻴﱢﺰﻳﻦ‪ .‬واملﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﺒﻬﻮن ملﺰاﻳﺎﻫﻢ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ وﻳﺼﻨﻌﻮن‬
‫ُ‬
‫ﻧﻄﺎق ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‪ ،‬ﻳﺘﱠ ِﺴﻊ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫أن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺘﱠﻊ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻫﻮ ﻣَ ﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺼﻨﻊ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺸﺎﺋﻊ ﺳﻤﺎع ﱠ‬
‫أن ﻧﻘﻮل إﻧﱠﻪ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﺸﺨﺺ‬ ‫ﱠ‬
‫اﻷدق ْ‬ ‫اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺬا ﺻﺤﻴﺤً ﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻟﻜﻦ‬
‫إن َﻓﻬْ ﻢ اﻟﻔﺎرق اﻟﺪﻗﻴﻖ ﺑني ﻫﺬﻳﻦ املﻔﻬﻮﻣني‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺘﱠﻊ ﺑﺎملﻴﺰة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ أن ﻳﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﱠ‬
‫ﻳﺆدﱢي إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ أﻛﱪ‪.‬‬
‫ٌ‬
‫ﻻ أﺣﺪ ﺑﻴﻨﻨﺎ ﻣﻮﻫﻮبٌ ﰲ ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻟﺬﻛﺎء أو املﻮاﻫﺐ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻘﺪر‪ ،‬أو ﺿﻌﻴﻒ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ُ‬
‫ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫ﻛﻠﻬﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻘﺪر؛ ﻛﻠﻨﺎ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻗﺪرة ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻧﺔ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻳﺆدﱢي ﻫﺬا اﻟﺘﻔ ﱡﺮد‬ ‫ﻛ ﱢﻞ ﻓﺮد ﻋﲆ ﻗِ ﻴَﻤﻪ وﻣﻮﻫﺒﺘﻪ وﻣﻌﺮﻓﺘﻪ وﺟﻬﺪه وﺧﱪﺗﻪ ﻣﻘﺎ َر ً‬
‫َ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ املﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺤﺴﻦ‬‫إﱃ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ؛ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻷدوار ﺑﻤﺎ ﱢ‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪5‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ املﺆدﻳﺔ إﱃ رﻓﺎﻫﺔ اﻟﺒﴩ‪» :‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺒﴩي املﻘﺎﺑﻞ ﻟﻪ«؛‬
‫ً‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﻜﺜري ﰲ إﺷﺒﺎع اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد املﻜﺘﻔني ذاﺗﻴٍّﺎ‬ ‫ﻓﺎﻟﺘﺨﺼﺺ واﻟﺘﺒﺎدل أﻛﺜﺮ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﻋﺰﻟﺔ‪ .‬وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ اﻻرﺗﻔﺎع اﻟﻜﺒري ﰲ ﻣﺴﺘﻮى املﻌﻴﺸﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺴﻜﺎﻧﻲ اﻟﻬﺎﺋﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻨﺒﻊ ﻗﻮة ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺗﻨﻮﱡع اﻟﺒﴩ واﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬وﺗﺄﺗﻲ ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺨﺼﺺ واﻟﺘﺒﺎدل ﻣﻦ اﺧﺘﻼف‬
‫املﻬﺎرات واملﻌﺮﻓﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺒﻨﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺎ واملﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ واﻟﱰﺑﺔ واملﻨﺎخ؛ ﻓﻠﻮ ﻛﺎن‬
‫ﻛ ﱡﻞ ﺷﺨﺺ وﻛ ﱡﻞ ﺟﺰء ﻋﲆ اﻷرض ﻣﺘﺴﺎوﻳًﺎ ﻣﻊ ﺳﻮاه ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻨﻮاﺣﻲ‪َ ،‬ﻟﻜﺎن اﻟﻨﻔ ُﻊ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ أﻗ ﱠﻞ ﻛﺜريًا‪.‬‬

‫ﻧﻈ ًﺮا ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺷﺨﺼﺎن ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺎن ﰲ اﻟﻘِ ﻴَﻢ أو املﻌﺎرف أو املﻬﺎرات أو اﻟﻈﺮوف‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﱠﻪ ﺣﺘﻰ املﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆدون أدوا ًرا ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﰲ املﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن ﻟﻬﻢ أﻧﻮاع‬
‫أﻳﻀﺎ ﱡ َ‬
‫ﺗﻐري ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ‬ ‫ودرﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﱠ‬
‫ﻧﺘﻮﻗﻊ ً‬
‫ﺗﻐري أﻋﻤﺎﻟﻨﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻣﺰاﻳﺎﻧﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ واﺗﱢﺨﺎذﻧﺎ ﻗﺮارات‬
‫اﻟﻘﺮارات ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻣﻊ ﱡ‬
‫أن أﺻﺤﺎب أﻓﻀﻞ ﻣﺰﻳﺞ‬ ‫ﺟﻴﺪة أو ﺳﻴﺌﺔ‪ .‬ﺗﻠﻚ ﻋﻤﻠﻴﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻐﺮض ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﺄ ﱡﻛﺪ ﻣﻦ ﱠ‬

‫‪93‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻣﻦ اﻟﻘِ ﻴَﻢ واملﻌﺎرف واﻟﺪواﻓﻊ واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻫﻢ ﻣَ ﻦ ﻳﺼﻨﻌﻮن‬
‫اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫اﻷدوار واملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬

‫ﻧﺤﻦ ﻧﺴﺘﻌني ﺑﺎﻷدوار واملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ املﺠﺎﻻت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﺤﺪدة‪ .‬وﺗﺘﺄﺗﱠﻰ‬ ‫واملﺴﺎءﻟﺔ؛ ﻓﺎملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ دو ٌر ﺑﻌﻴﻨﻪ ﺗﺼﺎﺣﺒﻬﺎ ﱡ‬
‫ﻣﺴﺎءﻟﺔ اﻟﻔﺮد ﺑﻜﻮﻧﻪ ﺳﻴﺘﺤﻤﱠ ﻞ اﻟﻌﻮاﻗﺐ )اﻟﺤﺴﻨﺔ أو اﻟﺴﻴﺌﺔ( ﻟﻠﻘﺮارات؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺨﻀﻊ‬
‫ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار وﻣﻔﻮﱢﺿﻪ ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻋﲆ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ .‬ﻳﻀﻤﻦ ﻫﺬا ﺗﻜﻮﱡن ﺛﻘﺎﻓﺔ املﻠﻜﻴﺔ واملﺴﺎءﻟﺔ‬
‫واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ املﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻟﺘﺠﻨﱡﺐ اﻟﱰاﺧﻲ واﻟﺘﻘﺎﻋﺲ‪ ،‬وإﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﲆ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫َ‬
‫املﻮﻇﻒ واملﴩف‬ ‫ﱡ‬
‫واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺣﻮا ًرا ﻣﺴﺘﻤ ٍّﺮا ﻳﻀ ﱡﻢ‬ ‫ﺗﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻷدوا ُر واملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‬
‫وﻏريﻫﻤﺎ ﻣﻦ اﻷﻃﺮاف املﻌﻨﻴﱠﺔ‪ .‬وﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﺿﻤﺎن أن ﺗﻜﻮن أدواره‬
‫ً‬
‫ودﻗﻴﻘﺔ وﻓﻌﱠ ﺎﻟﺔ‪ .‬ﻛ ﱞﻞ‬ ‫ِﺒﺔ ﻷﺣﺪث اﻟﺘﻄﻮﱡرات‬ ‫ﱡ‬
‫واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت املﻨﺘﻈﺮة ﻣﻨﻪ ﻣﻮاﻛ ً‬ ‫وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻪ‬
‫َ‬
‫ﻣﻦ املﻮﻇﻔني واملﴩﻓني ﻳُﺴﺄﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﺘﺄ ﱡﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻷدوار واملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺗﻮﺟﱢ ﻪ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺰ املﻮﻇﻔني ﰲ اﺗﺠﺎه ﺗﻘﺪﻳﻢ أﻗﴡ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ رؤﻳﺔ ﴍﻛﺘﻬﻢ أو‬
‫ً‬
‫أﻣﻴﻨﺔ وﻣﺘﻜﺮرة ﻋﲆ أداﺋﻬﻢ‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻓﺮﻳﻘﻬﻢ‪ .‬وﻳﺠﺐ ﻋﲆ املﴩﻓني أن ﻳﻘﺪﱢﻣﻮا ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني‬
‫ﱠ‬
‫وﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮا ﺗﻘﻴﻴﻤﺎت اﻷداء ملﺴﺎﻋﺪة املﻮﻇﻔني ﻋﲆ ﻓﻬﻢ أداﺋﻬﻢ ﰲ ﺿﻮء املﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ وﻛﻴﻒ‬
‫ﱡ‬
‫واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪،‬‬ ‫ﻳﺘﺤﺴﻨﻮن‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ ﱠأﻻ ﻳﺴﺘﺨﺪم املﴩﻓﻮن ﻗﺎﻟﺒًﺎ ﻣﻮﺣﱠ ﺪًا ﻟﻸدوار واملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‬ ‫ﱠ‬
‫ﻣﻄﺎﻟِﺒني ﺑﺘﻄﺎﺑُﻘﻬﺎ ﻟﺪى املﻮﻇﻔني ﺟﻤﻴﻌً ﺎ؛ إذ إن ﻫﺬا ﻳﺆدﱢي إﱃ ﻓﻘﺪ اﻷدوار واملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺨﻠﻂ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ٍ‬‫ِ‬ ‫ﱡ‬
‫واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻣﻌﻨﺎﻫﺎ‪ ،‬وإﺧﻔﺎﻗﻬﺎ ﰲ ﻣﺴﺎﻋﺪة املﻮﻇﻔني ﰲ‬
‫َﺻ ِﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪيﱢ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‬ ‫ﺑني اﻷدوار واملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴ ٍﺔ‪ ،‬وو ْ‬
‫أﺧﺮى‪ ،‬اﻟﺬي ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﺒﺎر ًة ﻋﻦ ﻣﻠﺨﺼﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت؛ وإﻧﻤﺎ اﻷﺣﺮى‬
‫ﺼﺐ أدوار ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻪ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت املﻨﺘﻈﺮة ﻣﻨﻪ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وأن‬ ‫أن ﺗُﻨ َ ﱠ‬
‫ﺗُ َﺸ ﱠﻜﻞ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺰاﻳﺎه اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ُ‬
‫وﻓ َﺮﺻﻪ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺻﻒ ﻟﻠﻤﻨﺼﺐ اﻟﺬي ﻳﺘﺒﻮﱠءه اﻟﻔﺮد‬ ‫ٌ‬ ‫اﻟﺪور ﻟﻴﺲ ﻫﻮ ا ُمل َﺴﻤﱠ ﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺆدﱢﻳﻬﺎ‪ .‬وﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﺪد اﻷدوار ﰲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ وأﻧﻮاﻋﻬﺎ؛ ﻓﻬﻲ ﺗﺘﺤﺪﱠد ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺠﺎري‪ ،‬ورؤﻳﺔ املﺆﺳﺴﺔ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬واملﺰاﻳﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد املﺴﺌﻮﻟني ﻋﻦ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬه اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺣﻘﻮق ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬

‫ﻳﺆدﱢي ﻣﻌﻈﻤﻨﺎ أدوا ًرا ﻣﺘﻌﺪﱢدة ﰲ املﺆﺳﺴﺔ ﰲ أي ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺗﻘﱰن ﺑﻜﻞ‬
‫دور ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ املﺴﺌﻮﻟﻴﺎت؛ ﺗُﻌ ﱢﺮف ﻫﺬه املﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﺑﻮﺿﻮح املﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت أو‬
‫ُﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻫﺬه املﺴﺎءﻟﺔ وﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﰲ‬ ‫اﻷﺻﻮل أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻧُﺴﺄَل ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬وﻳ ﱠ‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻫﻲ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺗﺤﺪﱢد اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ املﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ املﻮﻇﻒ‬ ‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت املﺮﺟﻮﱠة ِﻣﻨﱠﺎ‪.‬‬
‫ً‬
‫واﺿﺤﺔ وﻣﺤﺪﱠد ًة‪،‬‬ ‫َ‬
‫أﻫﺪاﻓﻪ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت داﺋﻤً ﺎ‬ ‫ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻌﻤ ُﻞ اﻟﺘﺠﺎري‬‫ﺣﺘﻰ ﱢ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻣﺘﻰ أﻣﻜﻦ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺮ ﱢﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ املﺮﻏﻮﺑﺔ وﻟﻴﺲ ﻋﲆ‬ ‫ً‬ ‫وأن ﺗﻜﻮن‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬ ‫ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ ً‬
‫أﻳﻀﺎ أن ﺗﻜﻮن‬ ‫ً‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻛﺎف ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ رؤﻳﺘﻬﻢ ﻟِﻤَ ﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﻬﻤﻮا ﺑﻪ‬ ‫ﻏري ﻣﺤﺪودة وﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﺗﺤ ﱟﺪ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني ٍ‬
‫ﰲ أﺣﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ؛ وﻫﺬا ﻳﺸﺠﻊ ﻋﲆ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫ﴩف )وأي ﺷﺨﺺ َ‬
‫آﺧﺮ ﻣﻌﻨ ﱟِﻲ ﺑﺎﻷﻣﺮ( ﺑﺸﺄن‬ ‫وإن اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ اﻟﻮاﺿﺢ ﺑني املﻮﻇﻒ وا ُمل ِ‬ ‫ﱠ‬
‫دﻻﻟﺔ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت؛ أﻣ ٌﺮ ﺷﺪﻳﺪ اﻷﻫﻤﻴﺔ‪ .‬وﺗﻌ ُ‬
‫ﻈﻢ‬ ‫ﱡ‬ ‫اﻷوﻟﻮﻳﺎت‬
‫ٌ‬
‫ﺳﻘﻒ )ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪:‬‬ ‫ﱡ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﻗﻌﺎت‬ ‫ﻷن ﻳﻜﻮن‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﺛﻤﺔ ﻣﻴﻞ ْ‬ ‫ً‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ املﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫ً‬
‫ﻣﻄﻠﻘﺔ ﺑﻼ ﺣﺪود )رﻓﻊ‬ ‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ أن ﺗﻜﻮن‬ ‫ً‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻞء ‪ ٦٧‬ﺣﻤﻮﻟﺔ ﻋﺮﺑﺔ ﻛ ﱠﻞ ﻳﻮم(‪،‬‬
‫ﱠ‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﺪه اﻷﻣﺎ ُن واﻻﻣﺘﺜﺎل‬ ‫ﻤﻸ ﻛ ﱠﻞ ﻳﻮم إﱃ اﻟﺤﺪ اﻟﺬي‬ ‫ﻋﺪد ﺣﻤﻮﻻت اﻟﻌﺮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗُ َ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت املﺴﻘﻮﻓﺔ ﺗُﺜَﺒﱢﻂ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﰲ ﺣني ﺗﺸﺠﱢ ﻊ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت املﻄﻠﻘﺔ‬ ‫ﱡ‬ ‫واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ(؛ ﻟﻜﻦ‬
‫املﻮﻇﻔني ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜري واملﺸﺎرﻛﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬وﺗﻔﴤ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت املﻄﻠﻘﺔ إﱃ زﻳﺎدة ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﺎ ﱢ‬
‫ﻃﺮاد‪.‬‬
‫ﺣﺮﻳﺔ املﻮﻇﻒ ﰲ أن ﻳﺘﴫﱠف ﻣﻦ ﺗﻠﻘﺎء ذاﺗﻪ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫وﺻﻼﺣﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫ُ‬
‫ﺣﻘﻮق‬ ‫ﺗﻤﺜﱢﻞ‬
‫ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت دور ﻣﻌني؛ وﻫﻲ ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﺄﺗﻲ ﰲ ﺻﻮرة ﺣﺪود اﻷﻧﻮاع املﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﱠﺔ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺸﻤﻞ‬ ‫ُ‬ ‫ﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬واﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫أﻳﻀﺎ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻓﺎﺻﻠﺔ )ﺑﻤﻌﻨﻰ‪ :‬اﻟﻘﺒﻮل أو اﻟﺮﻓﺾ( ﻟﺼﻨﻊ ﻗﺮارات دون اﻟﺮﺟﻮع إﱃ‬ ‫ً‬
‫املﴩف‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻌﻴني املﻮﻇﻔني أو ﻓﺼﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات — وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﻛﻠﻬﺎ — ﻋﲆ ﻣﺪى إﺛﺒﺎت املﻮﻇﻒ‬
‫ﻗﺪرﺗَﻪ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﻮاﺣﻲ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳُﺒﺪِي ﻗﺪر ًة‬
‫ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻋﲆ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎرة ﰲ ﴍﻛﺎت ﻛﻮك َﺳﺒﻼي آﻧﺪ ﺗﺮﻳﺪﻧﺞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ‬ ‫ً‬
‫أن ﻳ َُﺨﻮﱠل ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻛﺒرية ﻹﻗﺮار ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺪاول‪ ،‬ﺑَﻴْ َﺪ أﻧﻪ ﻻ ﻳُﻤﻨَﺢ ﺻﻼﺣﻴﺎت اﻟﺘﻌﻴني أو‬
‫ﺗﺠﺎر ﱢ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻮن أرﺑﺎﺣً ﺎ ﻟﻠﴩﻛﺔ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫إن أﺛﺒ ََﺖ ﻗﺪر ًة ﻋﲆ اﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﻟﻔﺼﻞ إﻻ ْ‬

‫‪95‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‬

‫ُﻌﻔﻰ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﻢ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﺗﱢﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ املﺒﺎدرات اﻟﺮﻳﺎدﻳﱠﺔ؛‬ ‫ﻻﻳ َ‬
‫وإﻧﻤﺎ ﻳﻈﻞ ﺑﻤﻘﺪورﻫﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ؛ ﻓﻠﻴﺲ ﻣﻦ املﻘﺒﻮل أن ﻳﱰاﺧﻰ املﺮء وﻳﺘﻘﺎﻋﺲ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺤﺠﺔ أﻧﱠﻪ ﻻ ﻳﻤﻠﻚ ﺻﻼﺣﻴﺎت‪ .‬ﻳﻮاﺟﻪ روﱠاد اﻷﻋﻤﺎل ذوو املﺒﺎدئ ﻣﺜ َﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻳُﻘﻨﻌﻮا املﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ‬ ‫َ‬ ‫ﰲ اﻟﺴﻮق ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ؛ ﻓﺒﻌﺪ أن ﻳﺤﺪﱢد روﱠا ُد اﻷﻋﻤﺎل‬
‫وآﺧﺮﻳﻦ ﻏريﻫﻢ ﺑﺄن ﻳﻤﻮﻟﻮا رؤﻳﺘﻬﻢ ﻟﻬﺬا املﴩوع اﻟﺠﺪﻳﺪ‪،‬‬ ‫واملﻘﺮﺿني واملﻮ ﱢردﻳﻦ واﻟﻌﻤﻼء َ‬
‫أو ﻳﺪﻋﻤﻮﻫﺎ ﺑﺄي وﺳﻴﻠﺔ أﺧﺮى‪ .‬وروﱠاد اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن ﻻ ﻳﺜﻨﻴﻬﻢ ﻏﻴﺎبُ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻋﻦ‬
‫اﻟﺘﺤ ﱡﻜﻢ ﰲ املﻮارد‪.‬‬
‫ﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ أن ﻳﺒﺤﺜﻮا ﻋﻦ‬ ‫ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎرات أو اﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬ﻳُﺘَ ﱠ‬ ‫ً‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﺘﺸﻒ املﻮﻇﻔﻮن‬
‫آﺧﺮﻳﻦ ﻣﻤﱠ ﻦ ﻟﻬﻢ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻧﻨﺘﻈﺮ ﻣﻦ املﻮﻇﻔني أن ﻳَﻠﺠﺌﻮا إﱃ‬ ‫َ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ املﻌﺮﻓﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪي واملﻨﻄﻖ واﻷدﻟﺔ واﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻜﻴﻢ »ﻹﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار«‪ ،‬ﻟﻴﺤﺼﻠﻮا ﻋﲆ املﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻓﻜﺎرﻫﻢ‪ .‬إذا ﺟَ َﺮ ِت املﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ ﻣﻘﱰﺣﺎت‬
‫ﺣﻘﻮق ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻻ ﺑﺪ أن‬ ‫َ‬ ‫املﻮﻇﻒ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺰﻳﺪ‬
‫اﻟﻬﻤﱠ َﺔ واﻻﻧﻀﺒﺎط واملﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﺤﻜﻢ اﻟﺼﺎﺋﺐ وﺣِ ﱠﺲ املﺒﺎدرة وﻣﻬﺎرات‬ ‫ُﻈﻬﺮ ﻛ ﱡﻞ ﻣﻮﻇﻒ ِ‬ ‫ﻳ ِ‬
‫املﺨﺎﻃﺮة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ أﻋﻈﻢ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ؛‬ ‫ِ‬ ‫اﻟﺘﻔﻜري اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﻨﻘﺪي‪ ،‬واﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫وﻫﺬا ﻫﻮ ﺟﻮﻫﺮ املﺒﺪأ اﻟﺮاﺑﻊ؛ أيْ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‪.‬‬
‫ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ‬ ‫ُ‬ ‫ﻳﻘﺘﴤ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺤﺎء اﻟﴩﻛﺔ‪ (١) :‬ﱠأﻻ ﺗُﻤﻨَﺢ‬
‫ُﻌﺘﱪ ﻋﺬ ًرا ﻟﻠﱰاﺧﻲ ﰲ‬ ‫ﻜﺘﺴﺐ‪ (٢) .‬اﻧﻌﺪام اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻻ ﻳ َ‬ ‫ﻮﻫﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺗُ َ‬ ‫اﻟﻘﺮارات أو ﺗُ َ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﲆ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﺗﺼﺤﻴﺢ أو ﻓﺮﺻﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺴﻌﻲ وراءﻫﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ‬
‫املﻮﻇﻔني ﻧﴩ اﻟﻮﻋﻲ‪ ،‬واﻗﱰاح اﻟﺤﻠﻮل‪ ،‬وإﻳﺠﺎد ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻏﺘﻨﺎم‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻋﺬ َر ﻟﻺﺧﻔﺎق ﰲ اﺗﺨﺎذ إﺟﺮاء ﺣﺎﺳﻢ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﰲ ﻧِﻘﺎط املﺴﺌﻮﻟﻴﺔ املﺸﱰﻛﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻧﻌﺪام املﻠﻜﻴﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ إﱃ ﻣﺄﺳﺎة املﺸﺎع‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺪﻣﱢ ًﺮا‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫أن ﺗﺆدﱢي‬
‫ﻧﺤﻮ ﻏري ﺳﻠﻴﻢ؛ ﻷن ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳُﻌَ ﱡﺪ ﺗﻘﺮﻳ ٌﺮ ﺣﻜﻮﻣﻲ ﻋﲆ ٍ‬
‫آﺧﺮ ﻫﻮ املﺴﺌﻮل‪.‬‬ ‫ﺷﺨﺼﺎ َ‬
‫ً‬ ‫وﻣﺨﺘﺺ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﺟﻤﻴﻌﻬﻢ ﻳﻔﱰﺿﻮن ﱠ‬
‫أن‬ ‫ﱠ‬ ‫وﻣﴩف اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﱢ‬
‫وﺿﻊ ﻻﺗﺨﺎذ‬ ‫ٍ‬ ‫أﻓﻀﻞ‬
‫ِ‬ ‫ﻻ ﻳﺤﺪد اﻟﻘﺮب ﻣﻦ إﺣﺪى املﺸﻜﻼت أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣَ ﻦ ﻳﻜﻮن ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐري اﻟﴪﻳﻊ املﺪﻓﻮع ﺑﺎملﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﺗُﻨﺘَ َﻘﺪ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻗﺮار ﻣﺎ؛ ﻓﻔﻲ ﻋﺎ َﻟ ٍﻢ ﻳﺘﱠ ِﺴﻢ‬
‫ٍ‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺣﻘﻮق ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬

‫أن إدارة‬ ‫اﻟﻘﺮار اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻻﻓﺘﻘﺎرﻫﺎ إﱃ اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﺸﺪة‪ .‬ﺻﺤﻴﺢ ﱠ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل املﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴري ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺘﺤ ﱡﻜﻢ واﻷواﻣﺮ ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﻌﺪﻳ َﺪ ﻣﻦ املﺸﻜﻼت ﻧﻔﺴﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت املﺨﻄﻄﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳٍّﺎ‪ 6 .‬ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ذوو املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﰲ‬
‫املﺸﻜﻠﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ .‬ﻳﻨﺒﻐﻲ اﺳﺘﻐﻼل أﻓﻜﺎر ﻛﺎﻓﺔ املﻮﻇﻔني وﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ‬ ‫ِ‬ ‫وﺿﻊ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻬﻢ أﻛﺜﺮ ﺣ ﱠﻞ‬
‫ﻣﺴﺎوﺋﻬﺎ؛ ﻓﺒﻌﺾ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ِ‬ ‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺑَﻴْ َﺪ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻮم ﻟﻬﺎ‬
‫إذا اﺗﱡﺨِ ﺬت ﻋﲆ املﺴﺘﻮى املﺤﲇ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻏريَ ﻣُﺮ ِﺑﺤﺔ ﻷﻧﱠﻬﺎ ﺗﻘﺘﴤ ﻣﻨﻈﻮ ًرا أﺷﻤﻞ‪.‬‬
‫واﻟﺤﻞ ﻟﻴﺲ ﺗﻄﺒﻴﻖ أيﱢ اﻟﻨﻬﺠني — ﺣﻘﻮق ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار املﺮﻛﺰﻳﺔ ﻋﻤﻮﻣً ﺎ أو اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﺗﻤﺎﻣً ﺎ — دون ﺗﺪﺑري؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﻟﻌ ﱠﻞ أﻓﻀﻞ ﻣَ ﻦ ﻳﺘﱠﺨﺬ اﻟﻘﺮارات املﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ا ُملﺜﲆ ﻣﻦ أﺣﺪ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻜﺮﻳﺮ ﰲ وﻗﺖ ﻣﻌني‪ ،‬ﻫﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ — ﻗﺪ‬ ‫ً‬ ‫ﰲ املﻮﻗﻊ‪ .‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬اﻷﻓﺮاد اﻷﻛﺜﺮ ﺑُﻌْ ﺪًا ﻋﻦ املﻮﻗﻊ — ﻟﻜﻦ اﻷوﺳﻊ‬
‫ﻗﺮار ﺑﺨﺼﻮص‪ :‬أيﱡ ﺧﻠﻴﻂ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﺳﻴﻜﻮن ﻫﻮ اﻷﻛﺜﺮ رﺑﺤً ﺎ ﺑﻌﺪ‬ ‫ﻳﻜﻮﻧﻮن أﻓﻀ َﻞ ﻻﺗﱢﺨﺎذ ٍ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻣﻊ وﺿﻊ‬ ‫ً‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص اﻷوﺳ ُﻊ‬
‫ُ‬ ‫ِ‬
‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣﺮور ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات؟ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺼﻨﻊ‬
‫املﻴﺰة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﰲ اﻟﺤﺴﺒﺎن‪.‬‬
‫ﺗﺘﻨﻮﱠع اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﻨﻮﱡﻋً ﺎ ﻛﺒريًا‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻷداء اﻟﻔﺮدي‪ ،‬املﺪﻓﻮع ﺑﺎﻟﻘِ ﻴَﻢ‬
‫واﻟﺨﱪات واﻟﻘﺪرات واﻟﻔﺮص املﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻌﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﻘ ﱡﻞ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻟﺪى املﻮﻇﻔني اﻟﺠُ ﺪُد‬
‫ﻣﺨﴬَ ﻣني ﰲ‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻢ ﻳُﺜ ِﺒﺘﻮا ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﺑﻌﺪُ‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎﻧﻮا ﺣﺪﻳﺜﻲ اﻟﺘﻌﻴني أم ﻣﻮﻇﻔني َ‬
‫أن ﺳﻨﻮات اﻟﺨﱪة أو اﻟﺸﻬﺎدات أو اﻷﺳﻤﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪،‬‬ ‫إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت ا ُملﺸﱰاة؛ ﻓﻠﻢ ﻳﺜﺒُﺖ ﱠ‬
‫ﻣﺆﴍات ﻳﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻘﺪرة اﻟﺤﺴﻨﺔ ﻋﲆ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪ .‬وﺣﺪه ﻓﻘﻂ‬ ‫ٌ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻮاﺿﺢ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻜﺸﻒ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪،‬‬
‫وﺣﺘﻰ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺤني ﺗَﻈﻬﺮ ﻗﺪرﺗُﻪ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ ذﻟﻚ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات دون ﻏريه‪.‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ املﺴﺘﻤﺮ ﻷدوار وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﻛﻞ ﻓﺮد‪ ،‬واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫ً‬
‫ﻫﺎﺋﻠﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ — ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻬﺎ — ﻓﻮاﺋ َﺪ‬ ‫املﻨﺘﻈﺮة ﻣﻨﻪ واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت املﻜﺎﻓﺌﺔ‪ ،‬ﱢ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ أوﻟﻮﻳﺎت واﺿﺤﺔ‪ ،‬واملﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫ﻟﻜ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ واملﻮﻇﻒ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺸﺊ ﻫﺬه‬
‫وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻳﺘﻘﺎﺿﻮن ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻜﺎﻓﺂت‪ .‬وﺗﻨﻤﱢ ﻲ‬
‫املﺘﻐرية ﺑني اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء املﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬ ‫ﱢ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻮﻋﻲ واﻛﺘﺸﺎف املﺰاﻳﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﻫﺬه‬
‫ﴐورﻳﺔ ﰲ اﺗﺠﺎه رﺑﻂ املﻮﻇﻔني اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ً‬ ‫أﻳﻀﺎ ﺧﻄﻮ ًة‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻤﺜﱢﻞ ً‬
‫ﺗﺤﻘﻖ‬ ‫أن ﱢ‬ ‫ﻄﺒﱠﻘﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻞ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺠﺬب اﻧﺘﺒﺎﻫﻬﻢ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ْ‬ ‫ا ُمل َ‬

‫‪97‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻗﺪر َة‬

‫ٍ‬ ‫ﱢ‬
‫ﺗﺤﺴﻦ‬ ‫وﺣﺪات اﻟﴩﻛﺔ ﺑﺄﻛﱪ رﺑﺢ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬وأﻫﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻛﻠﻪ أﻧﱠﻬﺎ‬
‫ِ‬ ‫َ‬
‫أﻫﺪاف‬
‫ﱢ‬
‫وﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺳﻠﻴﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻤﺨﺾ املﺰﻳﺞ املﻜﻮﱠن ﻣﻦ ﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ واملﺼﻮﻧﺔ‪،‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق‪،‬‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬واملﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ‪ ،‬واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﻌﺎر واﻟﺮﺑﺢ واﻟﺨﺴﺎرة‪،‬‬
‫وﺗﺤﻘﻖ اﻻزدﻫﺎر واﻟﺘﻘﺪم‪ .‬وﰲ اﻟﴩﻛﺎت‪،‬‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺗﻠﻘﺎﺋﻴٍّﺎ ﻋﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺗﻌ ﱢ‬
‫ﻈﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻳﺘﻤﺨﺾ املﺰﻳﺞ املﻜﻮﱠن ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ا ُملﺤ َﻜﻤﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬واﻟﻘﻴﻢ‬ ‫ﱠ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺮﻓﻴﻌﺔ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺔ املﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬واملﻘﺎﻳﻴﺲ‪ ،‬واﻟﺤﻮاﻓﺮ؛ ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﱢ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ واﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ‬

‫»ﺗﻜﻤﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻹدارة« ﰲ »ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻷوﺿﺎع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻨﺪﻣﺞ‬
‫أﻫﺪاف اﻟﻔﺮد ﻣﻊ أﻫﺪاف املﺆﺳﺴﺔ‪ «.‬وﻫﺬا »ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻮاﻓﺮ ﻋﻤﻞ ذي ﻗﻴﻤﺔ واملﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬
‫ﱢ‬
‫واﻟﺘﺤﲇ ﺑﺎﻹﻧﺼﺎف واﻟﻌَ ﺪْل‪ ،‬وإﱃ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل املﺠﺪﻳﺔ‪ ،‬وإﻳﺜﺎر إﺗﻘﺎﻧﻬﺎ‪) «.‬أﺑﺮاﻫﺎم‬ ‫واﻹﺑﺪاع‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺎﺳﻠﻮ(‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﻏري ا ُملﻠِﻤﱢ ني ﺑﺸﺌﻮن اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬إذا ﻛﺎﻧﺖ إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت ﱢ‬

‫ﺗﺤﻘﻖ رﺑﺤً ﺎ‬
‫ﻗﺪره ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺗﻜ ﱢﻠﻒ ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻓﻮق ﻣﺎ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺘﺘﻜﺒﱠﺪه دون أرﺑﺎح‪ .‬وﻻ ﻳﺨﻄﺮ ﻋﲆ ﺑﺎل ﻫﺆﻻء أﺑﺪًا أن ﻫﺬه املﻨﺘﺠﺎت ﻗﺪ‬
‫ﺗﺰﻳﺪ ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻋﺪة ﻣﻼﻳني ﻣﻦ اﻟﺪوﻻرات … ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎب اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ أرﺑﺎح‪.‬‬ ‫اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﱡ‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﻮﻣﺎس ﺳﻮﻳﻞ‬

‫اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻣﻦ املﻜﺎﻓﺂت وﻣﻼﺣﻈﺎت اﻷداء اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪو أﻧﱠﻬﺎ ﱢ‬

‫ﺗﺤﺴﻦ اﻟﺪاﻓﻊ‪،‬‬
‫ﻫﻲ املﻜﺎﻓﺂت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﺤﺴﺐ ﻋﲆ أداء املﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﺟﻮدة أداﺋﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ املﻼﺣﻈﺎت املﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻋﲆ اﻷداء‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺸﺎرﻟﺰ ﻣﻮراي‬

‫وﺣﺲ املﺠﺎزﻓﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ‬‫ﱢ‬ ‫أن ﻳﺘﺤ ﱠﻠﻮْا ﺑﺎﻟﻴﻘﻈﺔ‬

‫إن اﻟﺮﺑﺢ ﺣﺎﻓﺰ ﻗﻮي ﻳ ُِﻠﻬﻢ روﱠاد اﻷﻋﻤﺎل ْ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻗﺎﺋﻤﺔ‪،‬‬‫ً‬ ‫ﻳﺘﻨﺒﺌﻮا ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ وﻳﻠﺒﱡﻮﻫﺎ‪ .‬وإﻳﺠﺎ ُد ﻃﺮق أﻗﻞ‬
‫وﺗﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻣﺮﺑﺤً ﺎ ﻟﺮاﺋﺪ اﻷﻋﻤﺎل املﺴﺘﻜﺸﻒ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ‬
‫ﻳﻌﻮد ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﲆ املﺠﺘﻤﻊ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﺤﺴﻦ ﻋﻨﺪ ﺗﻮاﻓﺮ املﺰﻳﺪ ﻣﻦ املﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﻨﻮﻋﻴﺔ ﺣﻴﺎة اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻣﻊ ﺧﻔﺾ اﺳﺘﻬﻼك املﻮارد؛ ﻣﻤﱠ ﺎ ﻳﱰك ﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺴ ﱢﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت أﺧﺮى ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫إﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﰲ ﻛﻮك ﰲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻓﺆ ﺑني ﻣﺼﺎﻟﺢ املﻮﻇﻒ‬
‫وﻣﺼﺎﻟﺢ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ واملﺠﺘﻤﻊ؛ ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا أﻧﻨﺎ ﻧﺠﺘﻬﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻧﺪﻓﻊ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني‬
‫أن ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﺠﺘﺬب‬ ‫ﻳﺤﻘﻘﻮﻧﻬﺎ ﻟﻠﴩﻛﺔ‪ .‬وﻧﺤﻦ ﻧﻌﺘﻘﺪ ﱠ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﱢ‬ ‫ً‬
‫اﻷﻓﺮا َد املﻨﺎﺳﺒني وﻳُﺒﻘِﻲ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺪﻓﻌﻬﻢ ﻷن ﻳﺼريوا ﻣﻦ روﱠاد اﻷﻋﻤﺎل ذوي املﺒﺎدئ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ اﻟﻜﺜريَ ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ ﻋﲆ ﺗﺄﺛري اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬‫ُ‬ ‫ﻳﻘﺪﱢم‬
‫املﻨﺎﺳﺒﺔ واﺣﺪ ًة ﻣﻦ أوﱃ اﻟﺪروس املﺴﺘﻔﺎدة ﰲ اﺳﺘﻌﻤﺎر أﻣﺮﻳﻜﺎ؛‬ ‫ِ‬ ‫ُ‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺟﺎء املﻬﺎﺟﺮون اﻷواﺋﻞ إﱃ أﻣﺮﻳﻜﺎ ﻋﺎم ‪ ،١٦٢٠‬ﻛﺎﻧﺖ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﻤﺘﻠﻜﺎﺗﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﻨﺎزﻟﻬﻢ وﻣﺤﺎﺻﻴﻠﻬﻢ ِﻣﻠ ًﻜﺎ ﻣﺸﱰ ًﻛﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ .‬ﻛﺎن ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻊ ﺣﺼﻮل اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﲆ ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﺣﺠﻢ املﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪﱠﻣﻬﺎ ﻛ ﱞﻞ‬

‫‪100‬‬
 ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫أﻳﻀﺎ‪ ،‬وﻗﺪ روى اﻟﺤﺎﻛﻢ وﻳﻠﻴﺎم‬ ‫ﻣﻨﻬﻢ؛ أدﱠى ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم إﱃ اﻟﺤﺮﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻞ إﱃ املﺠﺎﻋﺔ ً‬
‫ﻳﺒﺚ اﻟﻜﺜريَ ﻣﻦ اﻻﺿﻄﺮاب واﻟﺴﺨﻂ‪ ،‬وﻳﻌﺮﻗﻞ‬ ‫»ﺗﺒني أن ﻫﺬا ﱡ‬ ‫ﺑﺮادﻓﻮرد ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌ ُﺪ أﻧﱠﻪ ﻗﺪ ﱠ َ‬
‫ﺑﺮاﻋﺔ ﻟﻢ ﻳﺮﻏﺒﻮا ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﻔﺲ املﻘﺎﺑﻞ‬ ‫ً‬ ‫ﻛﺜريًا ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ 4 «.‬ﻓﺄﻛﺜﺮ اﻟﺮﺟﺎل واﻟﻨﺴﺎء‬
‫ُﺤﺠﻤﻮن ﻋﻦ اﻟﺨﺮوج‬ ‫ِ‬
‫املﺴﺘﻌﻤﺮون ﻳ ِ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻜﺴﺎﱃ أو ﻏري اﻷ َ ْﻛﻔﺎء‪ .‬وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻛﺎن‬
‫ﻟِﻔِ َﻼﺣﺔ اﻟﺤﻘﻮل ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ؛ ﻷﻧﻬﻢ ﺷﻌﺮوا أن ﺗﻠﻚ املﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣ ِ‬
‫ُﻨﺼﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺼﻒ ﻣﺮوﱢﻋﺔ‪ ،‬ﻗ ﱠﺮ َر ﺑﺮادﻓﻮرد أن ﻳﻤﻨﺢ ﻛﻞ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻗﻄﻌﺔ أرض‬ ‫ٍ‬ ‫وﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﺳﻨﺘني‬
‫ﺗﻴﴪ ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه ﻫﻲ ﺑﺪاﻳﺔ ازدﻫﺎر ﻣﺴﺘﻌﻤﺮة ﺑﻠﻴﻤﻮث؛‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺠﻨﻲ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﱠ َ‬
‫ﻓﻸن املﻬﺎﺟﺮﻳﻦ اﻷواﺋﻞ ﺑﺎت ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻬﻢ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻤﺎ ﻛﺴﺒﻮه‪ ،‬أﺻﺒﺢ ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻋﲆ‬ ‫ﱠ‬
‫‪5‬‬
‫اﻻﺟﺘﻬﺎد ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﺧ ْﻠﻖ اﻟﺜﺮوة‪.‬‬
‫آﺧﺮ ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ ﻛﺘﺎب ﺗﺸﺎرﻟﺰ ﺑﻴﺘﺴﻮن »ﺳﻔﻦ اﻟﺴﺠﻨﺎء«‪ ،‬ﻳﱪﻫﻦ ﻋﲆ‬ ‫وﻫﻨﺎك ﻣﺜﺎل َ‬
‫‪6‬‬
‫ﻗﺪرة اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﲆ ﺗﻐﻴري ﺳﻠﻮك ﺣﺘﻰ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻌﺪﻳﻤﻲ اﻟﻀﻤري‪ .‬إﺑﱠﺎن اﻟﻘﺮن اﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻧﻘﻞ املﺠﺮﻣني ﻣﻦ إﻧﺠﻠﱰا إﱃ أﺳﱰاﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻧﻮا‬ ‫َ‬ ‫ﻋﴩ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﱠ‬
‫ﺗﻮﱃ ﻗﺎدة اﻟﺴﻔﻦ‬
‫ﻣﺎﻻ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﺠﺮم ﻳُﺸﺤَ ﻦ ﻋﲆ ﺳﻔﻴﻨﺘﻬﻢ ﰲ ﻟﻨﺪن؛ ﻛﺎن ﻫﺬا ﻳﺸﺠﻊ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ‬ ‫ﻳﺘﻘﺎﺿﻮْن ً‬
‫َ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﺴﺠﻨﺎء‬ ‫ﻋﲆ ﺗﺤﻤﻴﻞ أﻛﱪ ﻋﺪد ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ املﺠﺮﻣني ﻋﲆ اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ‪ ،‬ﱢ‬
‫أن ﻛﺜريﻳﻦ ﻣﻦ‬ ‫أو ﺳﻼﻣﺘﻬﻢ ﻃﻮال ﻣﺪة اﻟﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﺳﺘﺔ أﺷﻬﺮ‪ .‬وﻣﺎ زاد اﻷﻣﺮ ﺳﻮءًا ﻛﺎن ﱠ‬
‫املﺨﺼﺺ ﻟﻠﺴﺠﻨﺎء وﻳﺒﻴﻌﻮﻧﻪ ﻟﺪى وﺻﻮﻟﻬﻢ؛ ﻓﻜﺎن‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻗﺎدة اﻟﺴﻔﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺨ ﱢﺰﻧﻮن اﻟﻄﻌﺎ َم‬
‫اﻟﺴﺠﻨﺎء اﻟﺬﻳﻦ أﺳﻌﺪﻫﻢ اﻟﺤﻆ ﺑﻤﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻋﲆ ﻗﻴﺪ اﻟﺤﻴﺎة ﺣﺘﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﺳﱰاﻟﻴﺎ‬
‫ﻳﻌﺎﻧﻮن »اﻟﻨﺤﻮل واﻟﻬُ ﺰال«‪ ،‬و»ﺗﻜﺴﻮﻫﻢ اﻟﻘﺎذورات واﻟﻘﻤﻞ‪«.‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺴﻔﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺤﺮ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺪﻓﻊ ذاك ﺗَﺸﻬﺪ ﻣﻌﺪﻻت وﻓﺎة ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ؛ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻔﻘﺪ اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻗﺮاﺑﺔ ﺛﻠﺚ ﻣﺴﺎﺟﻴﻨﻬﺎ؛ أدﱠى ﻫﺬا »إﱃ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺪﻓﻊ‬
‫ﻓﻌﻮﺿﺎ ﻋﻦ دﻓﻊ املﺎل ﻋﻦ ﻛﻞ ﺳﺠني ﻳﺼﻌﺪ‬ ‫ً‬ ‫ﺑﻬﺪف اﻟﺤﻴﻠﻮﻟﺔ دون اﻟﻌﺪد املﻔﺮط ﻟﻠﻮﻓﻴﺎت‪«.‬‬
‫ْ‬
‫ﻐري اﻟﻨﻈﺎم إﱃ ﺣﺠﺰ ﺟﺰء ﻣﻦ املﺎل ودَﻓﻌﻪ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺳﺠني ﻳﺨﺮج ﻣﻦ اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ‬ ‫إﱃ اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺗَ ﱠ َ‬
‫ﺗﺤﺴﻨًﺎ‬
‫ﱡ‬ ‫ُﻌﺎﰱ ﰲ أﺳﱰاﻟﻴﺎ؛ ﻓﺄﺣﺪث »اﻟﺤﺎﻓﺰ املﺎﱄ ملﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺴﺠﻨﺎء ﺑﺸﻜﻞ آدﻣﻲ«‬ ‫ﺳﻠﻴﻤً ﺎ ﻣ ً‬
‫ﺟﺬرﻳٍّﺎ ﰲ أوﺿﺎع اﻟﺴﺠﻨﺎء وﻣﻌﺪل ﺑﻘﺎﺋﻬﻢ ﻋﲆ ﻗﻴﺪ اﻟﺤﻴﺎة‪ .‬وﺷﻬﺪت أول ﺛﻼث ﺳﻔﻦ ﺗُﺒﺤِ ﺮ‬
‫ﻆ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫َ‬
‫وﺣﺎﻓ َ‬ ‫ﰲ ﻇﻞ اﻟﻨﻬﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﺣﺎﻟﺘَ ْﻲ وﻓﺎة ﻓﺤﺴﺐ ﻣﻦ إﺟﻤﺎﱄ ‪ ٣٢٢‬ﺳﺠﻴﻨًﺎ‪،‬‬
‫وﺿ ِﻤﻦ »اﻟﻘﻀﺎءَ ﺷﺒﻪ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﲆ اﻻﻧﺘﻬﺎﻛﺎت اﻟﺴﺎﻓﺮة‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪َ ،‬‬‫ً‬ ‫ﻋﲆ إﺑﻘﺎء ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻮﻓﺎة‬
‫اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗُﻤﺎ َرس ً‬
‫ﻗﺒﻼ‪«.‬‬
‫وﺑﴫف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻓﺘﻘﺎر ﻗﺎدة اﻟﺴﻔﻦ اﻷواﺋﻞ ﻟﻠﻨﺰاﻫﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﻟﺠﻠﻴﱠﺔ ﻫﻲ ﱠ‬
‫أن‬
‫اﻟﻨﺎس ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‪ .‬ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﻌﺾ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺠﺪر ﺑﺎﻷﻓﺮاد أن ﻳﺤﺘﺎﺟﻮا إﱃ أن ﻳ َ‬
‫ُﻜﺎﻓﺌﻮا‬

‫‪101‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻃﻒ أو اﻹﺧﻼص‬ ‫ﻛﻲ ﻳﻔﻌﻠﻮا اﻟﺼﻮاب‪ ،‬وأﻧﻬﻢ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﺪﻓﻮﻋني ﺑﺎﻟﻮاﺟﺐ أو اﻟﺘﻌﺎ ُ‬
‫وﻟﻴﺲ املﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛ وﻟﻜﻦ ﻟﻸﺳﻒ‪ ،‬ﺣﺘﻰ اﻷﻓﺮاد اﻟﺤَ َﺴﻨُﻮ اﻷﺧﻼق واﻟﻨﻮاﻳﺎ ﻻ‬
‫ﻳﻘﺎوﻣﻮا اﻟﺤﻮاﻓ َﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﱠﺔ‪ .‬وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻣﺘﻼك اﻟﺮوﱠاد املﻬﺎﺟﺮﻳﻦ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن داﺋﻤً ﺎ أن ِ‬
‫اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ملﺠﺎﺑﻬﺔ اﻟﺒﺤﺎر املﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎملﺨﺎﻃﺮ واﻷراﴈ اﻟﻘﻔﺎر‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻟﻢ ﻳﺘﴫﱠﻓﻮا ﺑﻤﺎ‬ ‫َ‬
‫ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻬﻢ اﻟﺒﻘﺎءَ ﻋﲆ ﻗﻴﺪ اﻟﺤﻴﺎة واﻻزدﻫﺎر إﻻ ﺑﻌﺪ ْ‬
‫وﺿ ِﻊ اﻟﺤﻮاﻓﺰ املﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫وﰲ اﻟﺘﺎرﻳﺦ اﻟﻘﺮﻳﺐ‪ ،‬ﺷﻬﺪﻧﺎ ﺗﺤﻮﱡل ﺑﻠﺪان ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ — ﻣﺜﻞ أﻳﺮﻟﻨﺪا — ﻋﻘﺐ ﺣﺪوث‬
‫ﺗﻐﻴري ﻧﺎﻓﻊ ﰲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻌﻮاﻣﻞ ذات اﻟﺼﻠﺔ؛ ﻓﻔﻲ ﻋﺎم ‪ ،١٩٨٨‬ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻲ ﺧ َﻠﺼﺖ‬
‫إﻟﻴﻬﺎ ﻣﺠﻠﺔ ذي إﻳﻜﻮﻧﻮﻣﻴﺴﺖ أن أﻳﺮﻟﻨﺪا ﻛﺎﻧﺖ »ﻓﺎﺷﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳٍّﺎ«‪ ،‬و»ﻋﲆ ﻣﺸﺎرف اﻟﻮﻗﻮع‬
‫ﺑﺄن اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ﰲ ﻛﺎرﺛﺔ«‪ 7 .‬وأﻗ ﱠﺮت ﻧﺎﺋﺒﺔ رﺋﻴﺲ وزراء أﻳﺮﻟﻨﺪا — ﻣﺎري ﻫﺎرﻧﻲ — ﱠ‬
‫ﻏﺎرﻗﺔ ﰲ ﻏﻤﺮة »اﻗﱰاض وإﻧﻔﺎق وﺟﺒﺎﻳﺔ ﴐاﺋﺐ ﻛﺎدت ﺗﻘﻮدﻧﺎ إﱃ اﻟﻬﺎوﻳﺔ‪ .‬وﻷﻧﻨﺎ ﻛِﺪﻧﺎ‬ ‫ً‬
‫‪8‬‬ ‫َ‬
‫اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺣﺪاث ﺗﻐﻴري‪ «.‬وﻣﻦ ﺑني ﺟُ ِ‬
‫ﻤﻠﺔ ﺗﺪاﺑري‬ ‫ﻧﺴﻘﻂ ﰲ اﻟﻬﺎوﻳﺔ‪ ،‬اﺳﺘﺠﻤﻌﻨﺎ‬
‫اﺗﱠﺨﺬﺗﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺧﻔﻀﺖ ﻣﻌﺪل ﴐﻳﺒﺔ اﻟﴩﻛﺎت ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ إﱃ ‪ ١٢٫٥‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ أﻗﻞ ﺑﻜﺜري ﻣﻦ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﴐﻳﺒﺔ اﻟﴩﻛﺎت املﻔﺮوﺿﺔ ﰲ أوروﺑﺎ اﻟﻴﻮم اﻟﺒﺎﻟﻎ ‪٣٠‬‬
‫‪9‬‬
‫ﺑﺎملﺎﺋﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻔﺎؤﻻ؛ ﻓﻘﺪ ﻧﻤﺎ اﻗﺘﺼﺎد أﻳﺮﻟﻨﺪا‬ ‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬ ‫ﺗﺠﺎو َز ِت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞُ اﻟﺘﻲ ﱠ‬
‫ﺣﻘﻘﻮﻫﺎ ﺣﺘﻰ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ١٨‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ‬‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ٨٣‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ إﺑﱠﺎن ﺗﺴﻌﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻘﺎ َر ً‬
‫إﺑﱠﺎن ﺛﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬وﻣﺘﻮﺳﻂ ﻧﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻷوروﺑﻲ اﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ ٢٢‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ إﺑﱠﺎن‬
‫أﻳﻀﺎ‪ .‬واﻧﺨﻔﺾ ﻣﻌﺪل اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﰲ أﻳﺮﻟﻨﺪا ﻣﻦ ‪ ٪١٨‬ﰲ ﺛﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت‬ ‫ﺗﺴﻌﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن ﻧﻔﺴﻪ ً‬
‫اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ إﱃ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٪٥‬ﻋﺎم ‪ ،٢٠٠٥‬وزاد إﺟﻤﺎﱄ اﻟﻨﺎﺗﺞ املﺤﲇ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻦ ‪ ١٢‬أﻟﻒ‬
‫دوﻻر أﻣﺮﻳﻜﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٩٠‬إﱃ ‪ ٣٦‬أﻟﻒ دوﻻر أﻣﺮﻳﻜﻲ ﻋﺎم ‪٢٠٠٢‬؛ ﻣﻤﱠ ﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺤﺘ ﱡﻞ ﻣﺮﺗﺒﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻲ أﻛﺜﺮ ﺑﻠﺪ ﻣﺰدﻫﺮ ﰲ أوروﺑﺎ‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪ ١٩٩٧‬رﺟﻌﺖ ذي إﻳﻜﻮﻧﻮﻣﻴﺴﺖ ﰲ ﺗﻨﺒﱡﺆﻫﺎ‬
‫‪10‬‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻣُﻌﻠ ً‬
‫ِﻨﺔ أﻳﺮﻟﻨﺪا »ﺿﻮء أوروﺑﺎ اﻟﺴﺎﻃﻊ«‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﲆ ﺣﻮاﻓﺰ املﻮﻇﻔني‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﴐورﻳﺔ ً‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑني ﻣﺼﺎﻟﺢ املﻜﻮﻧﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻠﴩﻛﺔ؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﻌﻤﻼء واملﻮ ﱢردﻳﻦ واملﺴﺎﻫﻤني‬
‫واملﻮ ﱢزﻋني واﻟﻮﻛﻼء واملﺠﺘﻤﻌﺎت واﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‪ .‬ﻓﻨﺤﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﺑني ﺣﻮاﻓﺰ‬
‫ﻧﺤﺴﻦ ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﲆ اﻟﻨﺠﺎح إﱃ ﺣ ﱟﺪ ﻫﺎﺋﻞ‪ .‬وﻓﻬﻢ اﻟﻘِ ﻴَﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﴐوريﱞ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻨﺎ ﻛﺎﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻫﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ أن ﻧﺪﻓﻊ ملﻨﺪوﺑﻲ املﺒﻴﻌﺎت ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪:‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ أﻋﲆ ﺑﻜﺜري ﻣﻦ أﺳﻌﺎر املﺒﻴﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﻄﻰ‬ ‫ً‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ إﺟﻤﺎﱄ املﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﻧﺪﻓﻊ‬

‫‪102‬‬
 ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ؛ ﻫﺬا ﻳﻤﻨﺢ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﺣﺎﻓ ًﺰا ﻛﺒريًا ﻟﻠﺒﻴﻊ ﺑﺄﺳﻌﺎر أﻋﲆ ﺗﻌﻈﻢ رﺑﺤﻨﺎ‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺴﻌﺮ ﻟﺘﺤﺴني ُﻓ َﺮص إﺗﻤﺎم اﻟﺒَﻴْﻊ‪ .‬ﻧﺤﻦ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬ ‫ً‬ ‫املﻌﺪﱠل ﰲ ﺿﻮء املﺨﺎﻃﺮ‪،‬‬
‫ﱢ‬
‫ﻧﺴﻌﻰ ﻟﺰﻳﺎدة أرﺑﺎح ﺗﺎﺟﺮ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻔﻀﻞ ﺗﺮوﻳﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ ﻋﲆ ﺗﺮوﻳﺞ املﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى؛ ﻓﻔﻬﻢ ﻃﺮﻳﻘﺔ إدارﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮﻳﺪة ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻨﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ ﻋﲆ إﻋﻄﺎﺋﻨﺎ‬
‫ﻣﻜﺎﻧًﺎ ﻣﺘﻤﻴﱢ ًﺰا ﺿﻤﻦ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ودﻓﻊ اﻟﺒﺎﻋﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻋﲆ ﺗﺮﺷﻴﺢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ‪ .‬وﻧﺤﻦ ﻧﺮى‬
‫ﺑﺎملﺜﻞ أن املﺠﺘﻤﻌﺎت واﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻷرﺟﺢ أن ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﴩﻛﺎت ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ واﻻزدﻫﺎر ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺎت راﺋﺪة ﰲ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﻟﻠﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﺿﻮاﺑﻂ اﻟﺴﻼﻣﺔ وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة وأﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺔ رﻳﺎدة‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﻀﻮاﺑﻂ‪ .‬اﻟﻜﻞ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗُﺘﺎح‬
‫اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‪.‬‬
‫ﻟﻢ ﻳﻜﻦ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻃﺮح أﻣﺜﻠﺔ املﻬﺎﺟﺮﻳﻦ اﻷواﺋﻞ وﺳﻔﻦ اﻟﺴﺠﻨﺎء وأﻳﺮﻟﻨﺪا‪ ،‬إﺛﺒﺎت‬
‫أن اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن داﺋﻤً ﺎ إﱃ ﺣﻮاﻓﺰ ﻟﻔﻌﻞ اﻟﺼﻮاب‪ ،‬وإﻧﻤﺎ إﺛﺒﺎت أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ املﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﱠ‬
‫ﺗﺆدﱢي إﱃ زﻳﺎدة ﻓﻌﻞ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻷﺧﻴﺎر واﻷﴍار ﻟﻠﺼﻮاب؛ ﻓﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ املﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﺪﻓﻊ اﻷﻓﺮاد‬
‫إﱃ زﻳﺎدة اﺟﺘﻬﺎدﻫﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وزﻳﺎدة إﺑﺪاﻋﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻘﻬﻢ املﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ؛‬
‫وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺑَﻴْ َﺪ أﻧﻪ ﻟﻴﺴﺖ ﻫﺬه ﻫﻲ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ؛ ﻓﺤﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻟﺤَ َﺴﻨُﻮ اﻟﻨﻮاﻳﺎ املﺘﻤﺘﱢﻌﻮن ﺑﺤﺎﻓﺰ ذاﺗﻲ ﻣﺘﺤﻤﺴني ﻟﻠﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻻ ﻳﺰال أﻣﺎﻣﻬﻢ ﺗﺤﺪﱢي‬
‫َﻓﻬْ ﻢ أﻳﻦ وﻛﻴﻒ ﻳﺮ ﱢﻛﺰون ﺟﻬﺪﻫﻢ ووﻗﺘﻬﻢ‪ .‬ﻳﺴﺘﺨﺪم روﱠاد اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن ﺣﻮاﻓ َﺰ اﻟﺴﻮق‬
‫ً‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؛ ﺑﺎملﺜﻞ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳَﺴﺘﺨﺪم أﺻﺤﺎبُ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻮاﻓ َﺰ‬ ‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫ُ‬
‫اﻧﺘﺒﺎﻫﻬﻢ وﺟﻬﺪُﻫﻢ أﻗﴡ ﻗﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻹرﺷﺎد ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ إﱃ املﻮاﺿﻊ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﱢ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻹﺗﻴﺎن ﺑﺴﻠﻮك إﻧﺘﺎﺟﻲ دون ﻋﻮاﻗﺐ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻏري‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﻤﺜﱢﻞ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﲆ اﻟﺤﻮاﻓﺰ املﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ املﻮﻇﻔني ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﻘﺼﻮدة ﺗﺤ ﱢﺪﻳًﺎ‪ .‬ﻻ‬
‫ً‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻳﻀﺎ ﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ ﻟﺨﻠﻖ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫واﻹﺷﺎرة إﱃ اﻷﺷﻴﺎء ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﱠ‬
‫أوﻻ أن ﻧﻔﻬﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‪.‬‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‪ .‬وﻟﺼﻨﻊ ﺣﻮاﻓﺰ ﻓﻌﱠ ﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻨﺎ ً‬

‫اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ ﺛﻼﺛﺔ ﴍوط ﺣﺘﻰ ﻳﻔﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﺷﻴﺌًﺎ ﻣﺎ؛ ‪ 11‬وﻫﻲ‬‫ُ‬ ‫ﻳﻔﱰض ﻟﻮدﻓﻴﺞ ﻓﻮن ﻣﻴﺰس وﺟﻮبَ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪ (١) :‬ﻋﺪم اﻻرﺗﻴﺎح ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ أو ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻨﻪ‪ (٢) .‬رؤﻳﺔ ﻟﺤﺎﻟﺔ أﻓﻀﻞ‪ (٣) .‬اﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫إﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﻘﻮم ﺑﺠ ﱢﺰ اﻟﺤﺸﺎﺋﺶ إﻻ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺼري ﻏري راﺿني ﻋﻦ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺤﺎﱄ‪ ،‬وﻧﺜﻖ أﻧﻬﺎ ﺳﺘﺒﺪو‬
‫آﺧﺮ ﻣﺘﻰ ﺻﺎروا ﻏري‬ ‫أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﻧﻌﺮف ﻛﻴﻒ ﻧَﺠُ ﱡﺰﻫﺎ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﻨﺘﻘﻞ اﻟﻌﻤﻼء إﱃ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻮ ﱢرد َ‬
‫ً‬
‫آﺧﺮ ﺳﻮف ﻳﻘﺪﱢم ﻟﻬﻢ ﺧﺪﻣﺔ أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﻗﺎدرﻳﻦ‬ ‫راﺿني ﻋﻦ املﻮ ﱢرد اﻟﺤﺎﱄ‪ ،‬وﻛﺎﻧﻮا واﺛﻘني أن ﻣﻮ ﱢردًا َ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻮﱡل إﱃ ﻏريه‪ .‬ﻋﻨﺪ ﻏﻴﺎب واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﴩوط اﻟﺜﻼﺛﺔ‪ ،‬ﻟﻦ ﻳﻔﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﺷﻴﺌًﺎ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻦ اﻟﱰاﺧﻲ‪ .‬أﻣﺎ‬ ‫ﻇﺮوف ﺗﻠﺒﱢﻲ اﻟﴩو َ‬
‫ط اﻟﺜﻼﺛﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﺨﻠﻖ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺠﺰ ﻋﻦ ﺗﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﱢ‬
‫وﺗﻴﴪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ‬ ‫ً‬ ‫ﱠ‬
‫اﻟﺨﻼق‪ ،‬وﺗﻘﺪﱢم رؤﻳﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﱢ ﻊ اﻟﺘﺪﻣريَ‬
‫َ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ رﻳﺎدة أﻋﻤﺎل ﻣﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺮار؛ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺨﻠﻖ‬

‫ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻏري ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ إﱃ ﺣ ﱟﺪ ﻛﺒري‪ ،‬وﻳﺸﻤﻞ ﻣﻜﻮﱢﻧﺎت‬ ‫ٌ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﻘﺪﱢره أيﱡ ﻣﻮﻇﻒ ﻋﲆ ﺣﺪة‬
‫َ‬
‫اﻹﻳﻤﺎن ﺑﻤﺎ ﻧﻔﻌﻠﻪ واﻟﺘﺤﺪي‬ ‫ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻏري ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻏري املﺎﻟﻴﺔ املﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫واملﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﻔﺨﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﺮﺿﺎ واﻻﺳﺘﻤﺘﺎع وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﲆ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮن‬
‫ﻣﺜﺎﻻ ﻋﲆ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬‫املﺮء ﺟﺰءًا ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻧﺎﺟﺢ‪ .‬ﺗﻘﺪﱢم ﻣﺰرﻋﺘﻨﺎ ﺑﻴﻔﺮﻫﻴﺪ راﻧﺶ ﺑﻤﻮﻧﺘﺎﻧﺎ ً‬
‫أن اﻷﻓﺮاد ﻻ ﻳﺬﻫﺒﻮن‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻤﻊ ﻣﺎ ﺑني اﻟﺤﻮاﻓﺰ املﺎﻟﻴﺔ وﻏري املﺎﻟﻴﺔ؛ ﻓﻨﺤﻦ إذ أدرﻛﻨﺎ ﱠ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ املﺰارع ﻣﻦ أﺟﻞ املﺎل وإﻧﻤﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻧﻤﻂ اﻟﺤﻴﺎة — اﻟﺬي ﻳﻤﺜﱢﻞ ﺟﺰءًا ﻛﺒريًا ﻣﻨﻪ‬
‫ﺗﻐري َِت اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻌﻤﻞ أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﰲ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻷﴎة — ﱠ‬
‫ﻣﻨﺰﻻ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﺋﻠﺔ؛ وﻋﲆ اﻟﻔﻮر اﺟﺘﺬﺑﺖ املﺰرﻋﺔ‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫وإﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﺑَﻨَﻴْﻨﺎ ﰲ املﺰرﻋﺔ‬ ‫املﺰرﻋﺔ؛‬
‫ﻗﻮ ًة ﻋﺎﻣﻠﺔ أﻛﺜﺮ ﺗﻤﻴﱡ ًﺰا ﺑﻜﺜري‪.‬‬
‫ﱡ‬
‫ﻳﺴﺘﺤﺚ‬ ‫ﰲ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪ ،‬اﻟﺤﺎﻓﺰ املﺜﺎﱄ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻫﻮ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ‬
‫ﻫﺬا املﻮﻇﻒ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ ﻣﺪار ﺣﻴﺎﺗﻪ املﻬﻨﻴﺔ‪ .‬وﻣﺘﻰ‬
‫أﻣﻜﻦ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻮاءﻣﺔ املﻜﺎﻓﺂت ﻋﲆ ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻳﻘﺪﱢم أﻋﲆ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻜﺒﱠﺪﻫﺎ اﻟﴩﻛﺔ‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﺤﻮاﻓ ُﺰ ﻣﺪى اﺳﺘﻌﺪاد‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮة‪ ،‬وﺗﻔﻀﻴﻠﻪ اﻟﺰﻣﻨﻲ وﺷﻜﻞ املﻜﺎﻓﺄة وﻣﻘﺪارﻫﺎ وﻣﺪى ﺗﻨﻮﱡﻋﻬﺎ اﻷﻋﲆ‬
‫ﻟﺪﻳﻪ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬املﻮﻇﻔﻮن أﺻﺤﺎب اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ اﻟﺰﻣﻨﻲ املﻨﺨﻔﺾ رﺑﻤﺎ اﻧﺨﻔﺾ‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﺨﺼﻢ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻋﲆ املﻜﺎﻓﺄة املﺆﺟﻠﺔ ﻋﻦ ﻣﻌﺪﻟﻪ ﻟﺪى ﴍﻛﺘﻬﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﺤﺴﺒﻪ‬
‫ُ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺄﺟﻴﻞ املﻜﺎﻓﺄة ﻟﺪى ﻫﺆﻻء املﻮﻇﻔني أﻗ ﱠﻞ‬ ‫وﻓﻘﺎ ﻟﻨﻔﻘﺔ رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ؛ وﻣﻦ ﺛَﻢﱠ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬ ‫ً‬
‫ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻟﺪى ﴍﻛﺘﻬﻢ‪ .‬ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ — ﻣﻊ ﺛﺒﺎت ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى —‬
‫ﻛﻔﺔ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﻟﻄﻮﻳﻞ اﻷﻣﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﱠ‬

‫‪104‬‬
 ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ اﻟﺰﻣﻨﻲ‬
‫ﱢ‬
‫املﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ اﻵن‪ ،‬ﻋﻦ اﻹﺷﺒﺎع‬ ‫ﻣﻊ ﺛﺒﺎت ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﱢ‬
‫ﻳﻔﻀﻞ اﻷﻓﺮا ُد اﻹﺷﺒﺎ َع‬
‫َ‬
‫املﺘﺤﻘﻖ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪُ‪ .‬ﻳﺘﻨﻮﱠع ﻫﺬا اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻳﺘﻨﻮﱠع ﻋﻨﺪ ﻧﻔﺲ اﻟﺸﺨﺺ ﰲ‬ ‫ﱢ‬
‫ﻧﺔ ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ ذي اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻷدﻧﻰ‪ ،‬ﻳﻜﻮن املﺮﺟﱠ ﺢ أﻛﺜﺮ ﻟﺪى‬ ‫اﻟﻔﱰات اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ املﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻣﻘﺎ َر ً‬
‫ً‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ اﻻدﱢﺧﺎر‪.‬‬ ‫اﻷﻓﺮاد ذوي اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ اﻟﺰﻣﻨﻲ املﺮﺗﻔﻊ‪َ ،‬ﺳﻌْ ﻴﻬﻢ إﱃ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻹﺷﺒﺎع اﻵن‬
‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﺨﲆ ﻋﻦ وﺣﺪة ﻣﻦ‬ ‫درﺟﺔ ﺗﻔﻀﻴﻠﻚ اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻫﻲ َﻛ ﱡﻢ اﻹﺷﺒﺎع اﻹﺿﺎﰲ اﻟﻼزم ﻟﻚ ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ ﻛﻲ‬
‫اﻹﺷﺒﺎع اﻵن‪ .‬ﻳﻤﺜﱢﻞ ﻣﻌﺪ ُل ﻫﺬه اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات املﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﺳﻌ َﺮ اﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬وﻟﻴﺲ املﺎل‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ اﻟﻔﺎﺋﺪة؛‬
‫ﱢ‬
‫وﺗﻌﻘﺪﻫﺎ ﻣﺨﺎﻃ ُﺮ اﻻﺋﺘﻤﺎن‪.‬‬ ‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻀﺨ ُﻢ‬ ‫وﻫﺬه اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻷﺻﻠﻴﺔ ﻳﺸﻮﱢﻫﻬﺎ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗُﻌ َﺮف ﺣﻘﻮق املﻠﻜﻴﺔ ﺑﻮﺿﻮح وﺗُﺤﱰَم‪ ،‬ﻳﻨﺨﻔﺾ اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ اﻟﺰﻣﻨﻲ‪ ،‬وﻳﺼﺒﺢ اﻷﻓﺮاد أﻛﺜﺮ‬
‫اﺳﺘﻌﺪادًا ﻟﻼدﱢﺧﺎر‪ ،‬وﺗﻜﻮن اﻟﴩﻛﺎت أﻛﺜﺮ اﺳﺘﻌﺪادًا ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻄﻮﻳﻞ املﺪى‪.‬‬

‫ً‬
‫ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت‬ ‫ً‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ملﻮﻇﻔني ﺑﻌﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻳُﻘِﻴﻤﻮا‬ ‫ﻛﻲ ﻳﻔﻬﻢ املﺪﻳﺮون ﻣﺎ ﻳﺤﻤﻞ‬
‫ﻇﻒ وﺧﱪة املﺪﻳﺮ‬ ‫وأﻣﻴﻨﺔ ﻣﻌﻬﻢ‪ .‬وﺗﺘﻨﻮﱠع اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﰲ إﺗﻤﺎم ذﻟﻚ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﺪور واملﺪﻳﺮ واملﻮ ﱠ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻊ املﻮﻇﻒ؛ ﻓﻜ ﱡﻞ ﻣﺪﻳﺮ وﻛ ﱡﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻓﺮﻳ ٌﺪ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﺑﻌﺾ املﻮﻇﻔني‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﻤﻞ اﻟﺤﺎﻓ ُﺰ ﻏريُ املﺎﱄ‪ ،‬ﻛﺎملﺪﻳﺢ ﻋﲆ ﺣُ ْﺴﻦ‬
‫ﺗﻠﻘﻴﻪ ذﻟﻚ املﺪﻳﺢ ﻋﻦ‬ ‫ﻧﻔﺲ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﻓﺰ املﺎﱄ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺮاﻋﺎة ﱢ‬ ‫أداء إﺣﺪى املﻬﺎم‪َ ،‬‬
‫»إن ﻣَ ﺪْح املﺮء ﻋﲆ ﻣﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﺤﻘﻪ‪ ،‬أو املﻐﺎﻻة ﰲ‬ ‫اﺳﺘﺤﻘﺎق؛ ﻓﻌﲆ ﺣﺴﺐ ﺗﻌﺒري ﻣﺎﺳﻠﻮ‪ :‬ﱠ‬
‫‪12‬‬
‫إﺣﺴﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﺬﻧﺐ‪ «.‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن املﺪﻳﺢ‬ ‫ً‬ ‫داع‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻮ ﱢﻟﺪ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ إﻧﺠﺎزه دون ٍ‬
‫اﻟﺰاﺋﻒ ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﻘﻮﱢض اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫املﺒﺪأ اﻟﺬي ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻘﻮد ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ املﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻮ أن ﺗﺸﺠﱢ ﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫اﻟﺨﻼق اﻟﴬورﻳﱠني ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ املﺴﺘﺪاﻣﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى‪ .‬وﻣﻊ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﱠ‬ ‫واﻟﺘﺪﻣري‬
‫أﺑﺪًا ﺗﺤﺪﻳﺪ املﻜﺎﻓﺄة ا ُملﺜﲆ ﺑﺪﻗﺔ ﻣُﺤ َﻜﻤَ ﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ َ‬
‫ﺳﺎﻫ َﻢ ﺑﻬﺎ املﻮﻇﻒ‬
‫ﺑﺄﻗﴡ دﻗﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ؛ ﻋﻨﺪﺋ ٍﺬ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺸﻜﻞ واﻟﻘﺪر اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺄة‪.‬‬

‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ املﻮﻇﻔني ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺬل أﻗﴡ ﻣﺎ ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﴍﻛﺎت ﻛﺜرية ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺣﻮاﻓ َﺰ ﺗﺠﻌﻞ‬
‫ٌ‬ ‫أﺟﻞ أﻧﻔﺴﻬﻢ واﻟﴩﻛﺔ واملﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻟﺴﻮء اﻟﺤﻆ‪،‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫املﻮﻇﻔني ﻳﻨﺘﻔﻌﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﻮﻳﺾ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى ﻟﻠﴩﻛﺔ؛ واﻟﺸﺨﺺ املﻤﻴﱠﺰ‬
‫َﻣﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻷﻣﺪ ﻃﻮﻳﻞ‪.‬‬ ‫ﻓﻘﻂ ﻫﻮ ﻣَ ﻦ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻘﺎو َ‬
‫ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻨﻔﻘﺎت؛ وﰲ ﻇﻞ ﻫﺬا‬ ‫ً‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻴﺰاﻧﻴﺎت‬ ‫ﺗﻀﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﴩﻛﺎت‬
‫ﻷن املﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺮﻓﻀﻮن اﻟﻌﺮوض املﺮﺑﺤﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﺗﻀﻴﻊ اﻟﻔﺮص املﺮﺑﺤﺔ ﱠ‬
‫أﻳﻀﺎ ﺑني اﻟﴩﻛﺎت أن ﺗﺤﺎول ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺳﺘﺆدي إﱃ ﺗﺠﺎوز ﻣﻴﺰاﻧﻴﺎﺗﻬﻢ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﺸﺎﺋﻊ ً‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ َﻓ ْﺮض ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺷﺎﻣﻞ ﻋﲆ املﻴﺰاﻧﻴﺎت أو املﻮﻇﻔني ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪٪١٠‬؛ ﻓﻌﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﺆدﱢي‬
‫ﻫﺬه املﻤﺎرﺳﺔ إﱃ إزاﻟﺔ املﴫوﻓﺎت املﺮﺑﺤﺔ واﻷﻓﺮاد املﺮﺑﺤني‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ املﴫوﻓﺎت ﻏري‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ رﻓﻌﻬﺎ؛ ﻓﻜﻼ اﻟﻨﻬﺠﺎن‬ ‫ً‬ ‫املﺮﺑﺤﺔ واﻷﻓﺮاد ﻏري املﺮﺑﺤني؛ ﻣﻤﺎ ﻳﺨﻔﺾ أرﺑﺎح اﻟﴩﻛﺔ‬
‫ﱢ‬
‫ﻳﻨﺸﺊ ﺣﺎﻓ ًﺰا ﺳﻠﺒﻴٍّﺎ‪ .‬وﻳﻨﺘﴩ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﺑﺎملﻮﻇﻒ )املﻮﻛﻞ ﺑﺎﻟﻮﻛﻴﻞ(‪،‬‬
‫وﺗُﻌ َﺮف ﺑﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻣﻮﻇﻔﺎ‪ .‬ﻳﺮﻏﺐ‬ ‫ً‬
‫وﻛﻴﻼ أو‬ ‫ﻳﻌني ا ُملﻮ ﱢﻛﻞ أو املﺎﻟِﻚ‬ ‫ُ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﺘﻰ ﱢ‬ ‫ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﻨﺸﺄ‬
‫املﻮ ﱢﻛﻞ أن ﺗﻜﻮن أﻓﻌﺎ ُل اﻟﻮﻛﻴﻞ ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ املﻮ ﱢﻛﻞ‪ ،‬ﰲ ﺣني ﻳﺮﻏﺐ اﻟﻮﻛﻴ ُﻞ ﻋﺎد ًة ﻓﻴﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫أﻓﻀﻞ ملﺼﻠﺤﺘﻪ ﻫﻮ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫ﺗﻜﺸﻒ ﻫﺬه املﺼﺎﻟﺢ املﺘﻀﺎرﺑﺔ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻄﺮق ﻋﺪة؛ ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺒﺎﻳُﻦ ﻣﺪى‬
‫ﺷﻜﻼ ﻣﻦ اﺛﻨني؛‬ ‫ً‬ ‫ُ‬
‫املﺸﻜﻠﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮة ﻟﺪى ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ املﻮﻛﻞ واﻟﻮﻛﻴﻞ‪ ،‬ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﺘﱢﺨﺬ‬
‫ﻳﻨﻔﺮ املﻮﻇﻔﻮن ﻣﻦ املﺨﺎﻃﺮة ﺑﺸﺪة؛ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺮﺟﻊ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ إﱃ‬ ‫ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻷول‪ُ ،‬‬
‫ﻓﺸﻞ اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ ﻣﻜﺎﻓﺄة املﺨﺎﻃﺮة امل ِﺪ ﱠرة ﻟﻸرﺑﺎح‪ ،‬وﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ إﻓﺮاﻃﻬﺎ ﰲ اﻟﻌﻘﺎب ﻋﲆ‬
‫املﺘﻌﻘﻠﺔ؛ وﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﺠﻨﱡﺐ املﺨﺎﻃﺮة‪.‬‬ ‫ﱢ‬ ‫اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ املﺨﺎﻃﺮة‬
‫ﻟﺘﺜﺒﻴﻂ ﻫﺬا اﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ أو املﻌﺎﻗﺒﺔ ﻋﲆ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ إﻻ‬
‫املﺘﻌﻘﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻣﻨﺎﺳﺒًﺎ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺸﺠﻴﻊ املﺨﺎﻃﺮة‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ .‬وﰲ إﻃﺎر ﺣﺪود ﻣﻌﻴﱠﻨﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻋﺘﺒﺎر اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻴﻊ ﰲ‬
‫إﺣﺪى اﻟﻔﺮص اﻟﻀﺎﺋﻌﺔ ﻣُﻌﺎدِ ًﻟﺔ ﻟﻠﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﻣﴩوع ﺧﺎﴎ‪ .‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻔﺮص اﻟﻀﺎﺋﻌﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر اﻷﺧﺮى‪ ،‬وإدراﺟﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎت أداء‬
‫املﻮﻇﻒ وإﺑﻼﻏﻪ ﺑﻬﺎ؛ ﻓﻬﺬا ﻳﻠﻐﻲ ﺣﺎﻓﺰ اﻟﺘﻨﺎزل ﻋﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﻣﺨﺎﻃﺮة‬
‫أﻛﱪ وﺗﺄﺗﻲ ﰲ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﴩﻛﺔ؛ ﻣﺜﻞ املﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﻳُ ْﺆﺛِﺮ اﺳﺘﺜﻤﺎ ًرا ﻳُﺤﺘﻤَ ﻞ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪٩٠‬أن‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪.‬‬ ‫ﻳﺤﻘﻖ ‪ ١٠٠‬أﻟﻒ دوﻻر‪ ،‬ﻋﲆ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﻦ املﺤﺘَﻤَ ﻞ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪٥٠‬أن ﱢ‬ ‫ﱢ‬
‫أﻳﻀﺎ ﰲ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬﺪر ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ املﻮاﻓﻘﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺮاﻋﺎة ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ً‬
‫ص ﻟﻠﺨﻄﺮ ﻻﺳﺘﺤﺎﻟﺔ اﻟﺤﺼﻮل‬ ‫ﻃني اﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﻌ ﱢﺮﺿﺎن ُ‬
‫اﻟﻔ َﺮ َ‬ ‫ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺨﻄﻮات واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ املﻔﺮ َ‬
‫ﻋﲆ املﻮاﻓﻘﺔ ﺑﴪﻋﺔ وﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫أﻳﻀﺎ‪ .‬ﰲ ﻫﺬه‬‫ﻋﲆ ﻃﺮف اﻟﻨﻘﻴﺾ‪ ،‬ﻳﺄﺧﺬ املﻮﻇﻔﻮن ﻣﺨﺎﻃﺮات ﻃﺎﺋﺸﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻣﺤﻈﻮرة ً‬
‫اﻟﺤﺎﻻت‪ ،‬ﻳﺄﻣﻞ اﻷﻓﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒرية ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل املﺨﺎﻃﺮة ﺑﻜﻞ‬
‫ﳾء‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎن ﻫﺬا ﺳﻴﻌ ﱢﺮض اﻟﴩﻛﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ؛ ﻣﺜﻞ ﻫﺆﻻء املﻮﻇﻔني املﺎرﻗني — اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﺪاﻓﻊ املﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب املﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ — دﻣﱠ ﺮوا ﴍﻛﺎت ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺣﺪث ﻣﻊ ﺑﻨﻚ ﺑﺎرﻳﻨﺠﺰ املﺤﱰم ﻋﺎم ‪ .١٩٩٥‬وﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤ ﱡﺪ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر‬
‫املﻮﻇﻔني واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ اﻟﻘِ ﻴَﻢ واملﻌﺘﻘﺪات ﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﳾء‪ ،‬وﺑﻮﺿﻊ ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺳﻠﻴﻢ‪ ،‬واﻣﺘﻼك ُﺳﺒُﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻓﻌﱠ ﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲆ ٍ‬
‫آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ أﻛﺜﺮ اﻧﺘﺸﺎ ًرا ﺗﻮاﺟﻬﻪ اﻟﴩﻛﺎت املﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬ ‫ﺛﻤﺔ ﻧﻮع َ‬
‫ﻓﺈدارة ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺎت ﺗﺘﻌ ﱠﺮض ﻟﻀﻐﻮط ﻛﺒرية ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺘﻮﻗﻌﺎت اﻹﻳﺮادات رﺑﻊ‬
‫اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺆدي اﻟﻌﺠﺰ اﻟﻄﻔﻴﻒ إﱃ ﻫﺒﻮط ﻛﺒري ﰲ أﺳﻌﺎر اﻟﺒﻮرﺻﺔ؛ وﻋﻠﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻹدارة ﺣﺎﻓﺰ ﻻﺗﱢﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﺼﻞ ﺑﺎﻹﻳﺮادات اﻟﻘﺼرية املﺪى إﱃ اﻟﻮﺿﻊ اﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﻋﲆ ﺣﺴﺎب ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺸﻤﻞ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات ﺗﻘﻠﻴ َﻞ‬
‫إن‬ ‫ُ‬
‫وﺗﺠﺎﻫ َﻞ املﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ — ِ‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﻟﻔﺮص اﻟﺠﺬﱠاﺑﺔ اﻟﺪورﻳﺔ أو اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى‪،‬‬
‫ا ْﻟﺘُﻔِ ﺖ إﻟﻴﻬﺎ — ﺳﻮف ﺗﺆدﱢي ﺟﱪًا إﱃ ﺧﻔﺾ ﻗﻴﻤﺔ املﻮﺟﻮدات‪ ،‬أو ﺣﺘﻰ اﻟﺘﻼﻋﺐ ﰲ اﻟﺪﻓﺎﺗﺮ؛‬
‫ﻓﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺗﺠﻌﻞ إدارة ﴍﻛﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ أﻣ ًﺮا ﺑﺎﻟﻎ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫‪13‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﻓﻬﻢ ﺳﺒﺐ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻛﻮﻧﻬﺎ ﴍﻛﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﻬﻞ ً‬

‫اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑني اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﻳﻮﻓﻖ ﺑني املﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني واملﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻨﺎﺟﺢ أن ﱢ‬
‫ﻟﻠﴩﻛﺔ؛ ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ إﺣﺪى اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺳﺘﺄﺗﻲ ﰲ ﺻﺎﻟﺢ املﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺪ أن ﺗﺄﺗﻲ ﰲ ﺻﺎﻟﺢ‬
‫أﻳﻀﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ؛ ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺿﺎ ﱠرة ﺑﺎﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ً‬
‫ٍ‬
‫ﴍﻛﺔ‬ ‫أﻳﻀﺎ‪ .‬ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻫﺬا ﺑﺎﻷﺧﺺ ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻻﻣﺘﺜﺎل؛ ﻓﺈدار ُة‬ ‫ﺿﺎ ﱠرة ﺑﺎملﻮﻇﻒ ً‬
‫ً‬
‫ﻫﺎﺋﻠﺔ ﺣﺎملﺎ‬ ‫ﺧﻼﻓﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﺪﻋﺎة ﻟﻮﻗﻮع ﻛﺎرﺛﺔ؛ ﻓﻘﺪ زادت ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻨﺎ ﻟﻼﻣﺘﺜﺎل زﻳﺎد ًة‬ ‫ً‬
‫ﺑﺪأﻧﺎ ﻧﺤﺎﺳﺐ ﻛﻞ اﻷﻓﺮاد املﻌﻨﻴني‪ ،‬وﻻ ﺳﻴﻤﺎ املﻨﺘﻤني إﱃ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻹدارة‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑني ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮد وﻣﺼﺎﻟﺢ‬ ‫إذن ﻓﺎﻟﻬﺪف اﻷول ﻫﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﻮاﻓﺰ ﱢ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ؛ ﻓﻬﺬا ﻳﻌ ﱢﺰز اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﰲ ﻓﻌﻞ اﻟﺼﻮاب ملﺴﺎﻋﺪة اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ‬
‫ﻇ َﻔ ْني ﻣﺘﺸﺎﺑﻬني؛‬ ‫اﻻزدﻫﺎر‪ .‬ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻣﺘﱠ ِﺴ ًﻘﺎ ﻣﻊ ﻓﻜﺮة أﻧﻪ ﻣﺎ ﻣﻦ ﻣﻮ ﱠ‬
‫اﺧﺘﻼﻓﺎ ﻛﺒريًا‪ .‬ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ وﺿﻊ ﺣﺪ ملﻜﺎﻓﺄة‬ ‫ً‬ ‫وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺗﻬﻤﺎ‬

‫‪107‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻳﺤﻘﻘﻮﻧﻬﺎ‪ .‬وأﺧريًا‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم‬ ‫املﻮﻇﻒ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﻀﻊ املﻮﻇﻔﻮن ﺣﺪٍّا ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﱠ ﺎﻟﺔ ﰲ اﺟﺘﺬاب روﱠاد اﻷﻋﻤﺎل ذوي املﺒﺎدئ‪ ،‬وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ﺑﻤﻜﺎﻓﺄة اﻹﻧﺠﺎز اﻟﺬي ﻳﺴﻬﻢ ﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى ﻟﻠﴩﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﱠ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻧﺎﻓﻊ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮد اﻟﺴﻠﻮك ﻋﲆ ٍ‬ ‫ٌ‬ ‫وﺑﺮﻓﺾ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺗﻨﺸﺄ‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻔﺮوق ﰲ اﻟﺮؤى واﻟﺮﻏﺒﺔ واﻟﻘِ ﻴَﻢ واﻟﻘﺪرة‪ ،‬ﻻ‬ ‫ً‬ ‫وﺗﺤﻔﺰ اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ ﻋﻤﻞ اﻟﺼﻮاب‪.‬‬ ‫ﱢ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺎد ﺗﻜﻮن ﻏري ﻣﺤﺪودة؛ وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ‪،‬‬ ‫ِ‬ ‫َ‬
‫ﻓﺮص‬ ‫ﻳﺴﺘﻐ ﱡﻞ اﻷﻓﺮا ُد داﺋﻤً ﺎ‬
‫ﻇﻔﺎن ﻳﺆدﻳﺎن ﻧﻔﺲ اﻟﺪور ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ؛ وﻫﺬا ﻳﻌﻜﺲ‬ ‫ﻣﻦ املﺤﺘﻤﻞ ﺟﺪٍّا أن ﱠ‬
‫ﻳﺘﻠﻘﻰ ﻣﻮ ﱠ‬
‫ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺤﺮ‪.‬‬
‫ﱢ‬
‫أن املﻮﻇﻔني ﻻ ﻳﺤﻘﻘﻮﻧﻬﺎ ﻋﻦ‬ ‫إذا ﻓ ﱠﻜﺮﻧﺎ ﰲ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺴﻨﺠﺪ ﱠ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل املﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻟﺤﻔﺎظ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر أو اﻏﺘﻨﺎم اﻟﻔﺮص ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ً‬
‫ﻋﲆ ﺳﻼﺳﺔ دوران ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻛﻜ ﱟﻞ )اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺠﺎري(؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪:‬‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ املﺎﻟﻴﺔ ﴐورﻳﺔ ﰲ ﺗﻮﻓري املﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﱢ ﻪ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ .‬وﺗﻮﻓري‬
‫املﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ املﻨﺎﺳﺐ وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﱠ ﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن‬
‫ﻣﻬﻤٍّ ﺎ ﻟﻠﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى ﺑﻨﻔﺲ ﻗﺪر أﻫﻤﻴﺔ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻳﺠﺪر اﻻﻋﱰاف‬
‫ﺑﺄﻫﻤﻴﺘﻪ وﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ‪.‬‬
‫ﺿني؛ ﻓﻌﻨﺪ دﻓﻊ‬ ‫ﻣﺘﻌﺎر َ‬
‫ِ‬ ‫ﻓﺈن اﻟﻔﺸﻞ وإﺣﺮاز اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ َﻟﻴ َْﺴﺎ‬‫ﻣﺤريًا‪ ،‬ﱠ‬
‫ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﺒﺪو ذﻟﻚ ﱢ‬
‫ﺗﻮﻗﻊ إﺧﻔﺎﻗﺎت‪ .‬وﻣﻦ املﻬﻢ أن ﻧﺪرك‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻜﺸﺎف اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ داﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﱡ‬
‫أن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻴﻮم اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻤَ ﺪة ﻣﻦ اﻟﺪروس اﻟﺘﻲ ﺗﻌ ﱠﻠﻤﻨﺎﻫﺎ ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب‬ ‫ﱠ‬
‫اﻷﻣﺲ اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ‪.‬‬
‫إن ﻣﺆﺳﺴﺘﻨﺎ ﻻ ﺗﻜﺎﻓﺊ اﻟﻔﺸﻞ؛ ﻓﻌﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻨﺎ ﱠ‬
‫ﻧﺘﻮﻗﻌﻪ‬ ‫ﻛﻲ أﻛﻮن واﺿﺤً ﺎ‪ ،‬أﻗﻮل ﱠ‬
‫وآﺧﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻜﺎﻓﺢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻔﺎدﻳﻪ‪ .‬وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ إﺧﻔﺎﻗﺎﺗﻨﺎ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ‬ ‫ﺣني َ‬
‫ﺑني ٍ‬
‫ﻓﻌﻞ ﻏري ﻣﺪروس ﺟﻴﺪًا أو ﻃﺎﺋﺶ‪ ،‬أم أﻧﻪ ﻳﻨﺪرج‬ ‫أن ﻧﺪرك ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻔﺸﻞ ﻧﺎﺟﻤً ﺎ ﻋﻦ ٍ‬
‫املﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ املﺨﺎﻃﺮ اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ؛ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺠﺎرب أو اﻟﺮﻫﺎﻧﺎت‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﺤﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‬
‫ﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‪.‬‬ ‫املﺨ ﱠ‬
‫إن ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ وﻋﺪم ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺸﻞ ﺑﻌﺪ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫ً‬
‫ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا أﻣﺮ‬ ‫اﻛﺘﺸﺎف وﺗﻌ ﱡﻠ ٍﻢ‬
‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫واف ﻳﻐﺬﱢي ﻣﺤ ﱢﺮ ًﻛﺎ ﻟﺮﻫﺎﻧﺎت ﺻﻐرية وﻣﺘﻜﺮرة ﺗﻮ ﱢﻟﺪ‬
‫ٍ‬
‫ﴐوري ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﻳﺠﺪر ﺑﺎﻟﴩﻛﺎت أن ﺗﺘﺠﻨﱠﺐ ﺗﻮ ﱡﻟﺪ ﺷﻌﻮر اﻻﺳﺘﺤﻘﺎق ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻖ ﺑﺎﻷﺟﻮر؛ ﻓﺎﻟﺰﻳﺎدات‬
‫اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ )ﻣﺜﻞ ﺗﺴﻮﻳﺎت ﺗﻜﻠﻔﺔ املﻌﻴﺸﺔ( ‪ 14‬وﻣﻌﺎدﻻت اﻷﺟﻮر اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻷﺳﻤﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫أو اﻟﺸﻬﺎدات أو اﻟﺪﺑﻠﻮﻣﺎت أو اﻷﻗﺪﻣﻴﱠﺔ أو اﻟﺨﱪة — ﻣﺜﻞ ﻧﻈﺎم ﻫﺎي — ﻫﻲ أﻧﻈﻤﺔ أﺟﻮر‬
‫ﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷداء ﰲ ﺿﻮء املﻴﺰاﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬‫ذات آﺛﺎر ﻣﺪﻣﱢ ﺮة‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻼوات اﻟﺘﻲ ﺗُ َ‬
‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﱠ‬
‫وﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻗﺪ اﺗ َﻀﺢ اﻵن‪ ،‬ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻧﻬﺠﻨﺎ ﻋﻦ أﻧﻈﻤﺔ اﻷﺟﻮر املﻌﺘﺎدة؛‬
‫ﺻﻤﱢ ﻢ ﻛﻲ ﻳﻨﺸﺊ ﻫﻴﺎﻛﻞ‬ ‫ً‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻗﺪ ُ‬ ‫ﻓﻜﺜري ﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻳﻘﻴﱢﻢ املﻨﺎﺻﺐ‬
‫ﺟﺎﻣﺪة ﻟﻸﺟﻮر ﻋﱪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ املﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺑﺪاﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﺗﺠﻤﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻋﺪد‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ املﺒﺎﴍة‪ ،‬ووﺛﺎﺋﻖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬وﺗﻌﻘﻴﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‪ ،‬ﰲ‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﺪًى ﻣﻘﱰَﺣً ﺎ ﻷﺟﺮ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛ وﻫﺬا ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﺆدﱢي إﱃ إﺣﺒﺎط ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺘ ﱡﻢ ﻋﱪ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻻﻛﺘﺸﺎف واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺮﻳﺎدي؛ ﺑﻞ إﻧﻪ ﻳﺸﺠﱢ ﻊ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺗﻮﻃﻴﺪ اﻟﻨﻔﻮذ ﰲ املﺆﺳﺴﺎت واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺒريوﻗﺮاﻃﻲ أو اﻟﺴﻴﺎﳼ‪.‬‬
‫ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﻛﻮك ﻧﺤﻦ ﻻ ﻧﻜﺎﻓﺊ اﻷدوار‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻧﻜﺎﻓﺊ اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ ﻣﺴﺎﻫﻤﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺺ ﻛﺎرل ﻣﺎرﻛﺲ اﻟﺸﻴﻮﻋﻴﺔ‬ ‫ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻋﲆ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺎﻣﺔ أو ﻣﺄﺧﻮذة ﻣﻦ املﺘﻮﺳﻂ‪ .‬ﱠ‬
‫ﻟﺨ َ‬
‫ﰲ ﻣﻘﻮﻟﺘﻪ اﻟﺸﻬرية ﺑﺄﻧﱠﻬﺎ ﻧﻈﺎم ﻳﺄﺧﺬ »ﻣﻦ ﻛ ﱟﻞ ﺑﺤﺴﺐ ﻗﺪرﺗﻪ«‪ ،‬وﻳﻌﻴﺪ اﻟﺘﻮزﻳﻊ »ﻋﲆ ﻛ ﱟﻞ‬
‫أن ﻧﺄﺧﺬ »ﻣﻦ ﻛ ﱟﻞ ﺑﺤﺴﺐ‬ ‫ﺑﺤﺴﺐ ﺣﺎﺟﺘﻪ«‪ .‬وﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ‪ ،‬ﺗﺮى اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ْ‬
‫ﻗﺪرﺗﻪ‪ ،‬وأن ﻧﻌﻄﻲ ﻟﻜ ﱟﻞ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻪ‪«.‬‬

‫املﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺤﺪِﻳﺔ‬
‫إن اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﺮ املﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺤﺪِﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻫﻲ ﻋﻨﴫ ﻣﻬﻢ ﰲ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر اﻟﻔﻌﱠ ﺎل‪.‬‬
‫املﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺤﺪﻳﺔ ﻫﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺤﺪﱠد ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺪي‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺸري إﱃ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﱢ‬
‫املﺘﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ إرﺟﺎﻋﻪ إﱃ ﺗﻐﻴري أو ﻋﺎﻣﻞ أو ﻓﺮد ﺑﻌﻴﻨﻪ‪ .‬ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﻓﻬْ ُﻢ املﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺤﺪﻳﺔ‬
‫ﺣﺮ َزت؟ ﻫﻞ ﻛﺎن ﻣﻤﻜﻨًﺎ اﻏﺘﻨﺎم‬ ‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﲆ أﺳﺌﻠﺔ ﻋﺪة‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻣﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ أ ُ ِ‬
‫َ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ دون املﻮﻇﻒ؟ ﻣﺎذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺳﺘﺼري دون ﻫﺬا اﻟﻔﺮد؟ ﻛﻴﻒ ﺳﺎﻫﻢ ﻫﺬا‬
‫أﻳﻀﺎ ﰲ ﴍﻛﺎت ﻛﻮك ﻣﺪى ﺳري املﻮﻇﻒ ﻋﲆ املﺒﺎدئ‬ ‫املﻮﻇﻒ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺘﻨﺎ؟ ﻧﺤﻦ ﻧﻘﻴﱢﻢ ً‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻹدارﺗﻨﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺘﺒﱡﻊ أداء املﻮﻇﻒ ﻃﻮال اﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺘﻬﺎ‪ .‬ﻳﺠﺪر‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻔﻬﻢ ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﰲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى؛‬

‫‪109‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫أﻓﻀﻞ املﻌﻠﻮﻣﺎت املﺘﺎﺣﺔ ﻹدراك املﺴﺎﻫﻤﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﲆ‬‫ِ‬ ‫ﻓﻬﺬا ﻳﻀﻤﻦ اﺳﺘﺨﺪا َم‬
‫َ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أيﱠ ﺗﺄﺟﻴﻼت ملﺴﺎﻫﻤﺎت ﻟﻢ ﻳُﻜﺎﻓﺄ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ اﻟﻔﱰات‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﺗﻨﺠﻢ اﻟﺘﺄﺟﻴﻼت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺸﺎرﻳ َﻊ ﺑَﺪَأ َ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻨﺬ وﻗﺖ‬
‫ﻃﻮﻳﻞ‪ ،‬وﻫﺬه املﺸﺎرﻳﻊ إﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﺘﻤﻞ ﺑﺤﻠﻮل ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻓﱰة اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬وإﻣﺎ أن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻢ‬
‫املﺘﻮﻗﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺄﻣﻞ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﻜﻦ ﻗﺪ ﱠ‬
‫ﺗﺤﻘ َﻘ ْﺖ ﺑﻌﺪُ‪ .‬وﴍﻛﺎت ﻛﻮك ﻻ ﺗﻜﺎﻓﺊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﻜﺎﻓﺊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺪ أدﻟﺔ ﺗﺸري إﱃ أﻧﻬﺎ ﰲ ﺳﺒﻴﻠﻬﺎ إﱃ‬ ‫ً‬ ‫إﻟﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻖ‪.‬‬
‫اﻟﺮاﺗﺐ — إذا ﻓﻬﻤﻨﺎه ﺑﺎملﻌﻨﻰ اﻟﺼﺤﻴﺢ — ﻫﻮ دﻓﻌﺔ ﻣﻘﺪﱠﻣﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ املﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ املﻮﻇﻒ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﴩﻛﺔ؛ إذن ﻣﺎذا ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻀﻴﻒ‬ ‫ﱠ‬
‫املﺘﻮﻗﻊ أن ﱢ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻣﻦ‬
‫ُ‬
‫ﻳﺸﺎر ُك املﻮﻇﻒ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ِ‬ ‫ً‬
‫املﻮﻇﻒ ﻗﻴﻤﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻜﺴﻬﺎ راﺗﺒُﻪ ﰲ اﻷﺳﺎس؟‬
‫اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺷﺄﻧﻪ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ ﺷﺄن أﺣﺪ روﱠاد اﻷﻋﻤﺎل ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ﻳُﺴﺘﺨﺪَم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷدوات ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا؛ ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼوات‬
‫اﻟﻔﻮرﻳﺔ‪ ،‬واملﻜﺎﻓﺂت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻷرﺑﺎح واملﺴﺘﻤﺮة ﻟﻌﺪة ﺳﻨﻮات‪ ،‬وﺣﻮاﻓﺰ أﺧﺮى‪ .‬ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻤﻴﱢﺰة‪،‬‬ ‫أﺣﺪ اﻷدوار اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﻹﺑﻘﺎء ﻋﲆ املﻮﻇﻔني اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻀﻴﻔﻮن‬
‫املﺘﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬وﺿﻤﺎن اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﱢ‬ ‫وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻬﻢ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻦ ﰲ اﻷداء‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻳﻜﻮن املﻮﻇﻒ ﻣﻨﺘﺠً ﺎ‪ ،‬ﻣﻦ املﻤﻜﻦ داﺋﻤً ﺎ ﺣﺪوث املﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻦ‪.‬‬ ‫املﴩف أن ﻳُﻌْ ﻠِﻢ ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ اﻧﺘﻔﺎع ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ املﻮﻇﻒ واﻟﴩﻛﺔ ﺑﻬﺬا‬ ‫ِ‬ ‫ﻋﲆ‬
‫ُ‬
‫واملﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳَﻘﺒﻠﻮن ﻫﺬه املﻼﺣﻈﺎت ﻋﲆ اﻷداء وﻳﻌﺘﻨﻘﻮﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻔﻊ املﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻘﺪﱢﻣﻮﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ‬‫ً‬ ‫وﻋﲆ اﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬املﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺠﻠﺒﻮن ِرﺑﺤً ﺎ‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺨﻠﻘﻮن‬
‫اﻷﺟﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻘﺎﺿﻮﻧﻪ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻳﻬﺪرون ﻣﻮار َد املﺆﺳﺴﺔ وﻳﺪﻣﱢ ﺮون اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻨﺒﻐﻲ اﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءات ﴎﻳﻌﺔ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻻت‪.‬‬
‫ﻗﺎل أﺑﺮاﻫﺎم ﻣﺎﺳﻠﻮ‪» :‬اﻟﺒﴩ ﺟﻤﻴﻌً ﺎ … ﻳُ ْﺆﺛِﺮون اﻟﻌﻤﻞ املﺠﺪي ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ ﻏري‬
‫ُ‬
‫ا ُملﺠﺪي‪ 15 «.‬واﻟﻌﻤﻞ املﺠﺪي ﻫﻮ املﺴﺎﻫﻤﺔ؛ أي ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﰲ املﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق‬
‫ﺻﻨ ْ َﻊ أﻧﻈﻤﺔ ﺣﻮاﻓﺰ‬ ‫املﺘﺤﻘﻘﺔ ﰲ املﺠﺘﻤﻊ ﻫﻮ اﻟﺮﺑﺢ‪ .‬ﱠ‬
‫وإن ُ‬ ‫ﱢ‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬أﺣ ُﺪ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ أﻛﺜ َﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑني ﻣﺼﺎﻟﺤﻨﺎ واﻹﺷﺎرة إﱃ ﻣﺎ ﻳﺤﻤﻞ ﻗﻴﻤﺔ؛ إذ ﻳﺸﺠﻊ‬ ‫ﺳﻠﻴﻤﺔ ﱢ‬
‫ﱢ‬
‫وﻳﺤﻘﻘﻮا‬ ‫اﻻﻋﱰاف ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺼﺤﻴﺢ املﻮﻇﻔني ﻋﲆ أن ﻳﺤﻴﻮا ﺣﻴﺎة ﻣﻨﺘﺠﺔ‪،‬‬ ‫ُ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﻢ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻳﺠﺪوا اﻟﺮﺿﺎ واﻹﺷﺒﺎع ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬

‫اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة‬

‫ٍ‬
‫ﺑﺸﻐﻒ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬ ‫»ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﴡ إﺷﺒﺎع‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﺘﻌ ﱠﻠﻢ وﻧﺘﺤﺪﱠى وﻧﺠ ﱢﺮب‬
‫ﻧﻄﺒﱢﻖ ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺳﻠﻴﻤﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ‪) «.‬ﺗﺸﺎرﻟﺰ ﺟﻲ ﻛﻮك(‬

‫ِ‬
‫ﻳﺴﺘﻄ ْﻊ‬ ‫ٍ‬
‫ﻟﻐﺎت ﻟﻢ‬ ‫ﻆ اﻷﻃﺒﺎء ]ﰲ اﻟﻘﺮن اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻋﴩ[ أﴎا َرﻫﻢ ﻣﻄﻤﻮر ًة ﰲ‬
‫ﺣَ ﻔِ َ‬
‫ﻣﺮﺿﺎﻫﻢ ﻗﺮاءﺗﻬﺎ‪ .‬اﻗﺘﴣ اﻟﻬﺠﻮ ُم ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻘﻠﻌﺔ اﻻﺳﺘﻌﺪا َد ﻟﺘﺤﺪﱢي ﻣﺪاﻓﻊ‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫اﻻﺣﱰام‪ ،‬وﻻﻗﺘﻼع املﺮء ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ وﻣﻦ ﻃﺎﺋﻔﺘﻪ املﻬﻨﻴﱠﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ً‬
‫ﺷﻐﻔﺎ ﺑﻘﺪر املﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺘﺎج إﱃ اﻟﺠُ ﺮأة أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬ ‫ﻫﺬه املﻐﺎﻣﺮة ﺗﺴﺘﻠﺰم‬
‫وﻟﻔﺘﺢ اﻟﻄﺮﻳﻖ‪ ،‬ﻛﺎن املﺮء ﻳﺤﺘﺎج إﱃ اﻣﺘﻼك ﻣﻌﺮﻓﺔ املﺤﱰﻓني دون اﻟﺘﺰام ﻧﺤﻮ‬
‫ﻣﻨﻐﻤﺴﺎ ﰲ ﻋﺎ َﻟﻢ اﻷﻃﺒﺎء دون اﻻﻧﺘﻤﺎء إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﺤﺮﻓﺔ؛ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن‬
‫‪1‬‬
‫داﻧﻴﺎل ﺑﻮرﺳﺘني‬

‫ﺼﺼﺔ ﻟﺮوﱠاد اﻷﻋﻤﺎل؛ ﻓﻬﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻐ ﱡﻠﻮن ﺑﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴري‬‫ُﺨ ﱠ‬‫اﻻﺑﺘﻜﺎر أداة ﻣ َ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﺗﺠﺎري ﻣﺨﺘﻠﻒ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ؛ وﻫﻮ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻌ ﱡﻠﻢ‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﲆ روﱠاد اﻷﻋﻤﺎل أن ﻳﻌﻤﺪوا إﱃ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮارد اﻻﺑﺘﻜﺎر‪،‬‬ ‫ﱠ‬ ‫واملﻤﺎرﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻌني ﻋﻠﻴﻬﻢ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬ ‫ﱠ‬ ‫واﻟﺘﻐﻴريات ودﻻﺋﻠﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺸري إﱃ ﻓﺮص اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻨﺎﺟﺢ‪،‬‬
‫أن ﻳﻌﺮﻓﻮا ﻣﺒﺎدئ َ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻨﺎﺟﺢ وﻳﻄﺒﱢﻘﻮﻫﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﻴﱰ درا َﻛﺮ‬

‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻫﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي ﰲ إﺣﺪى املﺆﺳﺴﺎت‪،‬‬

‫وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣُﺜﺒَﺘَﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻷﺧﺬ املﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد إﱃ اﻻزدﻫﺎر ﰲ املﺠﺘﻤﻊ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ‬
‫املﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺆدﱢي إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﻮاع املﺆﺳﺴﺎت؛ ﻟﻴﺲ‬‫ٌ‬ ‫أن اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬‫أرى ﱠ‬
‫أﻳﻀﺎ ﰲ املﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨريﻳﺔ واﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻓﻘﻂ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ً‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ .‬ﺑَﻴْ َﺪ أن ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻳﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻨﺎ اﻹدار َة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬
‫ﰲ ﴍﻛﺎت ﻛﻮك؛ واﻷﻣﺮ اﻟﺠﻮﻫﺮي ﰲ دوام ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻫﻮ ﻓﻬﻢ اﻟﻄﺮق املﺤﺘﻤﻠﺔ ﻹﺳﺎءة ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﴩاك‬
‫أن اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻫﻲ ﻧﻈﺎم‬ ‫أﺣﺪ أﺷﻜﺎل ﺳﻮء اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﻮ اﻟﻌﺠﺰ ﻋﻦ إدراك ﱠ‬
‫ﺷﻤﻮﱄ؛ ﻓﻘﻮﺗﻬﺎ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ املﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻟﻴﺲ‬
‫ً‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻴﱠﺔ أو‬ ‫ُ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ اﻛﺘﺴﺒﻮا‬ ‫ﰲ اﻟﺸﻜﻞ أو اﻷﺟﺰاء؛ وﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﴘء‬
‫إﺟﺮاﺋﻴﱠﺔ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫اﻟﺪروس املﺴﺘﻔﺎدة‬

‫ﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬ﻗﺒﻞ أن ﺗﺘﻤ ﱠﻜﻦ إﺣﺪى املﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬
‫ً‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻟﺘﺰام املﺘﻔﺎﻧﻲ ﻟﻔﻬﻢ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﺑﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻜﺘﺴﺐ ﻗﺎدﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺷﻤﻮﻟﻴٍّﺎ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻳﻨﻄﻮي‬ ‫ً‬ ‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫اﻛﺘﺴﺎب ﻫﺬه املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﺬاﺗﻲ اﻟﺬي ﻳﺒﺪأ ﺑﻔﻬﻢ املﻔﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫وأﻳﻀﺎ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﻓﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ املﻔﺎﻫﻴﻢ ﰲ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ املﺪى‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ً‬
‫ﻣﺘﻜﺮر ﻋﲆ ﻣﺪار اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫ﻫﺬا اﻟﺘﺰام ﺻﻌﺐ؛ ﻓﻨﻈ ًﺮا ﻟﻠﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﻳﻌﺠﺰ اﻟﻘﺎدة واملﻤﺎرﺳﻮن ﻋﻦ‬
‫ً‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﱪ اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬ ‫اﻟﺘﴫﱡف ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻓﻠﺴﻔﺎﺗﻬﻢ ا ُملﻌﻠﻨﺔ‪ .‬ﻟﻄﺎملﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه املﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﰲ املﺆﺳﺴﺎت ﺑﻜﺎﻓﺔ أﻧﻮاﻋﻬﺎ؛ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺪﻳﻨﻴﺔ وﻏري اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﻻﺳﺘﺨﻔﺎف‪ ،‬أو ﺗﻐﻠﻴﺐ اﻟﺸﻜﻞ ﻋﲆ املﻀﻤﻮن‪ ،‬أو‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﻮ ﱢﻟﺪ ﻫﺬا اﻟﻘﺼﻮ ُر‬
‫ﻈﻢ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ ،‬أو اﻟﺴﻠﻮك املﺪﻣﱢ ﺮ اﻟﺴﺎﻋﻲ وراء ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺒريوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪ ،‬أو ﺳﻴﺎدة ﻧ ُ ُ‬
‫ﱠ‬
‫ﻣﺤﺼﻨني‬ ‫َ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻏري‬ ‫املﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬاﺗﻴﺔ؛ واﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺎوﻟﻮن‬
‫ﺿﺪ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻴﺼﺔ‪.‬‬
‫آﺧﺮ ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺳﻮء اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬ ‫ﻣﻈﻬﺮ َ‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ ﺗﺪرﻳﺲ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ وﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ وﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫ً‬ ‫ﱠ‬
‫ﻣﻔﺼﻠﺔ‪،‬‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻋﱪ ﺧﻄﻮات ﻣﺤﺪدة‬
‫وﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷدوار واملﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬أو ﻣﺒﺎدرات‬ ‫ً‬ ‫أدوات ﻧﺎﻓﻌﺔ )ﻧﻤﺎذج(‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﺴني ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام املﻌﺮﻓﺔ املﺸﱰﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻠﻜﻬﺎ املﴩﻓﻮن واملﻮﻇﻔﻮن‪ُ ،‬ﻛﻨﱠﺎ ﻧﺨﻄﺊ أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬
‫ﺑﻔﺮض ﻣﺤﺘﻮاﻫﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﻧ ُ ﱢﻔﺬت ﺑﺮاﻣﺞُ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﱪ إﺟﺮاءات ﺑريوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻨﻔﺬ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ املﻌﺎﻳري واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤ ﱢﻜﻦ اﻷﻓﺮا َد ﻣﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ أن ﺗُ ﱠ‬‫ً‬
‫اﻟﴩَك‪ ،‬ﻛﺎﻟﻨﻬﺞ اﻟﻌَ ﺒَﺜﻲ اﻟﺬي ﺗﺘﺒﻌﻪ‬‫إن إﺳﺎءات ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻘﺒﻴﻞ ﺗُﻮﻗِﻌُ ﻨﺎ ﰲ ﻧﻔﺲ ﱠ‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ وﺿﻊ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﰲ ﻟﻮاﺋﺤﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛ إذ ﺗﻔﺮض اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ٍ‬
‫اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻏري‬ ‫ﻣﻌﺎﻳري ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻠﻢ وﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ‪ .‬ﺑﻞ إﻧﻨﺎ ُﻛﻨﱠﺎ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻧﻌﺎﻣﻞ‬
‫ِ‬
‫اﻧﺘﻬﺎﻛﺎت اﻷواﻣﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫َ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺿﺎرة ﻧﺴﺒﻴٍّﺎ ﻋﻦ أﺣﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻄﺒﱠﻖ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬‫أن ﺗُ َ‬
‫ُﻔﱰَض ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ املﴩوﻋﺎت — إﻃﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار — ْ‬ ‫ﻳ َ‬
‫ﻟﻜﻦ ﻟﺴﻮء اﻟﺤﻆ‪ ،‬ﻛﺎن إﻃﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻔﺮﻃﺔ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ؛ ْ‬
‫وﻣﻌﻘﺪًا‪ ،‬ﺣﺘﻰ إﻧﻪ أﺣﺒﻂ ﺑﻌﺾ املﴩوﻋﺎت اﻟﺠﻴﺪة‪.‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻣﺮﻫِ ًﻘﺎ‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺤﺴﻦ اﻟﻘﺮار ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﻤﺜﱢﻞ إﻫﺪا ًرا‪ .‬ﻳﺘﻀﺢ ﻫﺬا ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء ﻧﻔﺲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ملﴩوع ﺑﺴﻴﻂ ﺗﻜﻠﻔﺘﻪ ‪ ٢‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻛﻤﴩوع ُﻣ َﺮ ﱠﻛﺐ ﺗﻜﻠﻔﺘﻪ ‪ ١٠٠‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪ .‬إﺣﺪى‬

‫‪113‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻃﺮق اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻬﺪر ﻫﻲ أن ﻳَﺴﺄل اﻟﻘﺎد ُة ﻣُﻌِ ﺪﱢي اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ :‬أي ﻋﻤﻞ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﻪ‬
‫ﻟﻢ ﻳﺠﺪوه ﻗﻴﱢﻤً ﺎ ﰲ إﻋﺪاد اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ؟ وﺑﺎملِ ﺜﻞ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ إﺧﺒﺎر املﻌِ ﺪﱢﻳﻦ أي ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻳَﺜﺒُﺖ أﻧﻪ ﻋﺪﻳﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﻢ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻧﺎﻓﻌً ﺎ ﻷوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺼﻨﻌﻮن اﻟﻘﺮار‪ .‬وأيﱡ‬
‫ﻳﺘﻌني اﻟﺘﺨ ﱡﻠﺺ ﻣﻨﻪ ﰲ املﴩوﻋﺎت املﺸﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬ ‫ﻷيﱟ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻓني‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻧﺘﺠﺖ اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻏري ﻣﺮﺑﺤﺔ أو ﺣﺘﻰ ﻋﺪﻳﻤﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻟﻢ‬
‫ﻳُﺴﺘﺨﺪَم إﻃﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ اﻹﻃﻼق‪ ،‬أو ﻋﻨﺪﻣﺎ اﺳﺘﺨﺪﻣﻪ أﻓﺮا ٌد ﻟﻢ ﻳﻔﻬﻤﻮه‬
‫ﻓﻌﻠﻴٍّﺎ‪ ،‬أو ﻋﻨﺪﻣﺎ أ ُ ِﳼء اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﺘﺴﻮﻳﻎ ﻣﴩوﻋﺎت ﻏري ﻣﺪروﺳﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻷﻫﻮاء‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻟﻴﺲ اﻟﺠﺪوى‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻔﻬﻢ ا ُملﻌِ ﱡﺪ إﻃﺎ َر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻓﻬﻤً ﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴٍّﺎ‬
‫ﻳﺘﻌني ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻃﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪،‬‬ ‫وﻳﴘء ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻳُﻬﺪر وﻗﺖ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﰲ ﺟﻤﻴﻊ أ ُ ُ‬
‫اﻟﺮﻫﺎﻧﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وراءﻫﺎ؛ ﺑَﻴْ َﺪ أن ﻣﺪى‬
‫ﻫﺎﺋﻼ ﻋﲆ ﺣﺴﺐ ﴍوط املﺨﺎﻃﺮة‪/‬املﻜﺎﻓﺄة‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫اﺧﺘﻼﻓﺎ‬ ‫واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﱡ‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫واﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬واﻟﴩوط اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ ﻟﻠﻤﴩوع‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺴﱰﺷﺪ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻷرﺑﺎح املﻌﺪﱠﻟﺔ ﰲ ﺿﻮء املﺨﺎﻃﺮة؛ ﻓﺎملﴩو ُع‬
‫املﺨﺎﻃﺮ ﻗﺪ ﻳﻜﺎد ﻻ ﻳﺤﺘﺎج أيﱠ ﺧﻄﻮات ﻋﲆ اﻹﻃﻼق؛ ﺑﻤﻌﻨﻰ‬ ‫ِ‬ ‫ُ‬
‫املﻨﺨﻔﺾ‬ ‫اﻷرﺑﺎح‬
‫ِ‬ ‫اﻟﻌﺎﱄ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺑريوﻗﺮاﻃﻲ‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬
‫ﻓﻮرﻳﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗُﻄﺒﱠﻖ اﻹدار ُة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬ ‫ﻣﻮاﻓ ً‬
‫ﻘﺔ‬ ‫َ‬ ‫أﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻨﺎل‬
‫ً‬
‫ﻛﻤﻌﺎدﻟﺔ ﺟﺎﻣﺪة‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ إدارة ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق؛ ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺠﻮﻫﺮي ﰲ‬
‫ً‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻨﻤ ﱢﻜﻦ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻫﻮ ﻣﺒﺪأ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ‪ ،‬اﻟﺬي ﻓﻴﻪ ﻧﻘﺪﱢم ﻗﻮاﻋ َﺪ‬
‫أن اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ‬ ‫اﻷﻓﺮا َد ﻣﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﺪي اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ‪ .‬وﺗﺬ ﱠﻛﺮوا ﱠ‬
‫أن ﻓﺮض اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻳﺆدﱢي إﱃ ﺗﻔﺘﱡﺖ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﱢ ﻊ‬ ‫اﻟﺴﻮق ﺗﻌ ﱢﻠﻤﻨﺎ ﱠ‬
‫ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ اﻷﺧﺮى ﺗﺤﻮﻳ َﻞ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق إﱃ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺒريات اﻟﻄﻨﺎﻧﺔ اﻟﻌﺪﻳﻤﺔ املﻌﻨﻰ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﻫﻮ أﺳﻮأ ﻣﻦ ذﻟﻚ؛ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﺴﻮﻳﻎ ﻣﺎ‬
‫ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ أو ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﻔﻌﻠﻪ؛ ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺨﺪم املﻮﻇﻔﻮن ﻧﻤﻮذجَ املﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ٌ‬ ‫ﻳﻔﻌﻠﻪ‬
‫اﻋﱰاض ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﻢ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫املﺤﻠﻴﺔ ﻟﻴﱪﱢروا رﻏﺒﺘﻬﻢ ﰲ ﻓﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﻠﻮ ﻟﻬﻢ دون‬
‫اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ‬‫َ‬ ‫املﺸﻮﱢﻫﺔ اﻷﺧﺮى »ﻣﺨﻄﻄﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺸﺎرﻟﺰ«؛ ﺣﻴﺚ أﻫﺪر املﻮﻇﻔﻮن‬
‫ﺷﻜﻼ دون أيﱢ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻻﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬
‫اﻟﴩَك‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﻧﺠﻌﻞ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﺗﻨﺠﺢ‬ ‫ﻟﺘﺠﻨﱡﺐ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻫﺬا ﱠ‬
‫ﺑﺤﻖ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻗﺎد ٌة ﻳﻤﻠﻜﻮن اﻟﻔﻬ َﻢ واﻟﺒﺼرية اﻟﻼزﻣني‪ ،‬وﻳﻄﻮﱢرون اﻟﻘﺪر َة‬ ‫ﱟ‬

‫‪114‬‬
 ‫اﻟﺪروس املﺴﺘﻔﺎدة‬

‫واﻵﻟﻴﺎت املﻄﻠﻮﺑﺘني ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ وﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ‪ .‬وﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﰲ ﻣﻮﻗﻒ‬
‫ٍ‬ ‫ُﻮﺿﻊ روﱠاد اﻷﻋﻤﺎل ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق‬ ‫ﻳﺘﻐري اﻟﻌﻤﻼء واملﻨﺎﻓﺴﻮن‪ ،‬ﻳ َ‬
‫ﱠ‬
‫ﻳﻀﻄﺮﻫﻢ ﻹﺣﺪاث ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻮﺿﻊ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬وﻟﺤﺴﻦ‬
‫اﻟﺤﻆ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺘﻊ رواد اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺂﻟﻴ ِﺔ ﺗﻘﻴﻴ ٍﻢ ﻓﻌﱠ ﺎﻟﺔ ﺗﻤ ﱢﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ إدﺧﺎل ﻫﺬه اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت؛ ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ‬
‫ﰲ اﻟﺮﺑﺢ واﻟﺨﺴﺎرة‪ .‬وﻳﺘﻌني ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﻨﺸﺊ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤ ﱢﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ إدﺧﺎل ﺗﻌﺪﻳﻼت‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﴎﻳﻌً ﺎ ﰲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻄﺒﱢﻖ ﺑﻬﺎ اﻹدار َة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ إﺳﺎءة ﺗﺄوﻳﻞ اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق وإﺳﺎءة ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻛﺒري ًة ﻟﺪى ﺗﻔﺴريﻫﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ؛ ﻓﻘﺪ ﻣ ﱠﻜﻨَﺘْﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻤ ﱟﻮ‬‫ً‬ ‫أﺛﺒﺘﺖ‬
‫ﻫﺎﺋﻞ ﺧﻼل اﻷﻋﻮام اﻟﺒﻀﻌﺔ واﻷرﺑﻌني املﻨﴫﻣﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺤ ﱠﺮ َر ْت ﻗﻮة اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ‬
‫اﻟﺴﻮق ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻃﺒ َﱠﻖ املﻮﻇﻔﻮن روﺣﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﺷﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺒﻨﱢﻲ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻺدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ املﺘﻜﺮر‪ .‬وﻗﺪ ﻧﺠﺤَ ْﺖ ﻋﻨﺪﻣﺎ اﺳﺘﺨﺪم‬
‫اﻟﻔﻀﲆ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻘﺮارات واﻻﺑﺘﻜﺎرات‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎﻫﺎ‬ ‫املﻌﺮﻓﺔ ُ‬
‫َ‬ ‫املﻮﻇﻔﻮن‬
‫وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات ﻛﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ أﺧﺬﻧﺎ ﻧﻄﺮح ﻋﲆ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ؟« ﻓﻜﺎﻓﺔ اﻟﺘﺄوﻳﻼت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫أﻧﻔﺴﻨﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﱄ‪» :‬ﻫﻞ ﻫﺬا ﱢ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ اﺧﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺑﻬﺬا اﻟﺴﺆال‪.‬‬

‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫أن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق ﻳﻘﺘﴤ أن‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﻌ ﱠﻠﻤْ ﻨﺎ ﺑﺎﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﱠ‬
‫ﻧﻜﻮﱢن ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ وآﻟﻴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﺒﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻦ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‪.‬‬
‫ﺗﴩك ﻛ ﱠﻞ ﻓﺮد ﰲ ﺳﻌﻲ ﺷﻐﻮف ﻣﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻧﺤﻮ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﺠﻬﻮل ﻗﺎﺋﻢ‬ ‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ِ‬
‫ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ املﺘﺰاﻳﺪة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎر — ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وإﻧﻤﺎ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺠﺎري —‬
‫ﻫﻮ ﻣﻔﺘﺎح اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻄﻮﻳﻞ املﺪى؛ ﻓﺎﻟﴩﻛﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻄﻮر ﺑﻤﻌﺪل أﴎع ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‬
‫َ‬
‫ﺿﺤﻴﺔ اﻟﺘﺪﻣري‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﻴني وﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ املﺤﺘﻤﻠني‪ ،‬ﺗﻨﻤﻮ؛ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺨ ﱠﻠﻒ ﻋﻦ اﻟ ﱠﺮ ْﻛﺐ‪ ،‬ﺗﺴﻘﻂ‬
‫ﺗﻐري ﰲ اﻟﺮؤﻳﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫َ‬
‫ﺣﺪوث ﱡ ٍ‬ ‫اﻟﺨﻼق‪ .‬ﺗﻘﺘﴤ اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت‬ ‫ﱠ‬
‫إﱃ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﻈﻦ أﻧﻨﺎ ﻧﻔﻬﻤﻬﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺜﺎرة ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴري ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻠﻊ إﱃ اﻟﺪاﺧﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻋﻨﺪ ﻗﻀﺎء اﻟﻮﻗﺖ ﰲ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ اﻟﺨﺎرج‬

‫‪115‬‬
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻳﺤﺘﺎج ﺗﻐﻴري رؤﻳﺘﻨﺎ إﱃ اﻟﺘﻮاﺿﻊ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻀﻨﻴًﺎ‪ .‬ﻳﺒﺪأ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫وﺷﺠﺎﻋﺔ اﻟﺴﻌﻲ وراء ﺣ ﱟﻞ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻟﺘﺰاﻣً ﺎ ﺷﺨﺼﻴٍّﺎ‬ ‫ِ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪،‬‬ ‫ﺑﺎﻻﻧﺸﻐﺎل اﻟﺸﻐﻮف‬
‫وﻗﺪ ًرا ﻛﺒريًا ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ ا ُمل َﺮ ﱠﻛﺰة‪.‬‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺒﺪأ ﺑﻌﻘﻠﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ داﺋﻤً ﺎ ﻟﻠﻌﺜﻮر‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﻛﺘﺸﺎف ُ‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻔﺠﻮات ﺑني ﻣﺎ ﻫﻮ ﻛﺎﺋﻦ وﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن‪ .‬وﻳﻘﻮدﻧﺎ ﺑﺤﺜﻨﺎ إﱃ ﻓﺮﺿﻴﺎت أو‬
‫وإن ﻋﺠﺰﻧﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ .‬واﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺗﺨﻤﻴﻨﺎت ﺗﻘﻮدﻧﺎ إﱃ ﺗﻔﺴري‪ْ ،‬‬
‫ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺷﻜﻞ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫اﻻﻛﺘﺸﺎف ﰲ‬ ‫ﻫﻲ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻻﻓﱰاﺿﺎﺗﻨﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤ ﱢﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ أن ﻧﻀﻊ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﻛﺘﺸﺎف ﻫﺬه إذن؟ رأى ﺑﻮﻻﻧﻲ أن أﻓﻀﻞ ﻇﺮوف ﻟﺤﺪوث‬ ‫ُ‬ ‫ﻛﻴﻒ ﺗُ ﱠ‬
‫ﻴﴪ‬
‫اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت ﻫﻲ املﻨﻈﻮﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ‪ ،‬واملﺒﺎدرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺪث‬
‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺤﺎول ﺣ ﱠﻞ أﺣﺠﻴﺔ ﻋﻤﻼﻗﺔ‪.‬‬‫ٍ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻜﻴﱡﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺒﺎدل‪ .‬وﺷﺒﱠ َﻪ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ً‬
‫ﻳﺒﻠﻎ ﻣﻌﺪل اﻻﻛﺘﺸﺎف ﻣَ ﺪاه ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﻤﻞ ﻛ ﱡﻞ اﻷﻓﺮاد ﻣﻌً ﺎ؛ ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻋﲆ ﻣﺮأى ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ؛‬
‫اﻵﺧﺮون ﻟﻔﺮص اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻜﺘﺸﻒ اﻟﻘﻄﻌﺔ املﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺘﺒﻪ َ‬ ‫وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻓﺈﻧﻪ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮة ﺗُ َ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰي‪ ،‬أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﻤﻞ ﻛ ﱡﻞ ﻓﺮ ٍد‬‫ٍ‬ ‫وﻳﻜﻮن ﻣﻌﺪ ُل اﻻﻛﺘﺸﺎف أﺑﻄﺄ َ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳُﻮَﺟﱠ ﻪ اﻟﺤ ﱡﻞ‬
‫ﺑﻤﻔﺮده ﻋﲆ اﻷﺣﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻮﻻﻧﻲ وﺣ ﱡﻞ اﻷﺣﺠﻴﺎت‬

‫ﻟﺴﺒﺐ ﻣﺎ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﴬوري أن ﻧﺠﻤﻊ‬ ‫ٍ‬ ‫واﻓﱰﺿﻮا أﻧﻪ‬

‫ِ‬ ‫»ﺗﺨﻴﱠﻠﻮا أﻧﻨﺎ أ ُ ِ‬
‫ﻋﻄﻴﻨﺎ ﻗِ َ‬
‫ﻄ َﻊ أﺣﺠﻴﺔ ﻛﺒرية‪،‬‬
‫ﻧﴪع ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫أﺣﺠﻴﺘﻨﺎ اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﰲ أﻗﻞ وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ؛ ﻓﺒﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﺳﻨﺤﺎول أن ﱢ‬
‫اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪد ﻣﻦ املﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‪ .‬اﻟﺴﺆال ﻫﻮ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻫﺆﻻء املﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺔ؟ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻌﺎون ﺑﻬﺎ املﺴﺎﻋﺪون ﻣﻌً ﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻔﻮﻗﻮا ﻋﲆ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﻤﻜﻦ‬
‫أن ﻳﻌﻤﻠﻪ أيﱡ ﻓﺮ ٍد ﻣﻨﻬﻢ ﻋﲆ ﺣﺪة‪ ،‬ﻫﻲ ﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﲆ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻷﺣﺠﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺮأًى ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ؛‬
‫ﻗﻄﻌﺔ ﰲ ﻣﻜﺎﻧﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻳﻨﺘﺒﻪ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﰲ اﻟﺤﺎل‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺤﻴﺚ إﻧﱠﻪ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮة ﻳﻀﻊ ﻓﻴﻬﺎ أﺣ ُﺪ املﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﻛ ﱡﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻦ ﺗﻠﻘﺎء‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺔ‬ ‫ﻟﻠﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺒﺢ‬
‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻵﺧِ ﺮ إﻧﺠﺎزات اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗﻌَ ﺠﱠ ﻞ وﺗرية إﺗﻤﺎم ﻣﻬﻤﺘﻬﻢ املﺸﱰﻛﺔ ﻛﺜريًا‪.‬‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ املﺒﺎدرات املﻨﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‬
‫ٍ‬ ‫ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻫﻨﺎ‬
‫إﻧﺠﺎز ﻣﺸﱰك ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ املﺘﺒﺎدل ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ املﺮاﺣﻞ املﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻣﻊ املﻮﻗﻒ اﻟﺬي‬
‫‪3‬‬
‫ﻳﺨﻠﻘﻪ اﻟﺒﺎﻗﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﴫﱠﻓﻮن ﺑﺎملﺜﻞ‪«.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫اﻟﺪروس املﺴﺘﻔﺎدة‬

‫ﻛﻲ ﻧﴩع ﰲ إﻧﺸﺎء ﻣﺜﻞ ﻫﺬه املﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻼﻛﺘﺸﺎف‪ ،‬اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ‪،‬‬
‫ﺗﻬﻴﺌﺔ ٍ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ‬ ‫َ‬ ‫ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺸﻤﻞ أدوا ُر املﻮﻇﻔني ﺻﻨ ْ َﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎرات وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﺎ؛ وﻳﻘﺘﴤ ﻫﺬا‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺠﺎﻣﺪ َة ﺑﺸﻜﻞ أﻋﻤﻰ؛ وإﻧﻤﺎ ﺗَﻠﻘﻰ ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓﻜﺎ ُر اﻟﺘﺸﺠﻴ َﻊ‬ ‫ِ‬ ‫ﻻ ﻳﺘﺒﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓﺮا ُد‬
‫واﻟﺘﺤﺪﱢيَ ﻟﻜﻦ دون اﻟﺘﻌ ﱡﺮض ﻟﻠﻨﻘﺪ اﻟﻬﺪﱠام‪ .‬وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﱢي اﻷﻓﻜﺎر‬
‫آﺧﺮ ﰲ ﻣﻬﺪﻫﺎ‪ ،‬أو‬ ‫ﺷﺨﺺ َ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﱡﻠﻢ واﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬وﻟﻴﺴﺖ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻮَأْد أﻓﻜﺎر‬
‫ﻳﺤﻘﻖ اﻷﻓﺮا ُد أﻗﴡ إﺑﺪاع‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻌﻤﻠﻮا ﰲ إﻃﺎر ﻓِ َﺮق‬ ‫أﻧﻬﺎ ﻋﻼﻣﺔ ﻋﲆ اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬وﻛﻲ ﱢ‬
‫ﺗﺘﺸﺎرك اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﰲ ﺻﻮاﻣﻊ ﻣﻨﻌﺰﻟﺔ‪ ،‬وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ إﻣﺪادﻫﻢ ﺑﺎملﻮارد واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓِ ﻴ َْني‪.‬‬
‫ً‬
‫أﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺨﲇ ﻋﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻷﻗﻞ‬‫ﱢ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫َ‬ ‫أﻳﻀﺎ أن ﻳﺼﻨﻊ اﻷﻓﺮا ُد‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ً‬
‫ﻳﺼري اﻻﺑﺘﻜﺎر أﻳﴪ ﺑﻮﺿﻊ اﻷﻓﺮاد املﻨﺎﺳﺒني ﰲ اﻷدوار املﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻤﺘﱡﻌﻬﻢ ﺑﺎملﻬﺎرات‬
‫اﻟﺴﻌﻲ وراء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻘﺪي ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻤﱠ ﻦ ﻳﺘﻤﺘﱠﻌﻮن ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ُ‬ ‫واﻟﻘِ ﻴَﻢ املﻨﺎﺳﺒﺔ؛ وﻳﻌ ﱢﺰزه‬
‫ص‬ ‫اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ ُﻓ َﺮ َ‬ ‫ُ‬ ‫ً‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻻ ﻳﺨﻨﻖ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫وﻣﻨﻈﻮرات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﻘﺘﴤ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺣﻮاﻓ ُﺰ ﺗُﻜﺎﻓِ ﺊ اﺗﺨﺎذ‬ ‫َ‬ ‫اﻻﺳﺘﻄﻼع واﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻻﺳﺘﻜﺸﺎف‪ .‬وﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻌ ﱢﺰز ﻫﺬه‬
‫املﺨﺎﻃﺮ املﺘﻌﻘﻞ‪ ،‬اﻟﴬوري ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫ﻋﻤﻞ ﻗﺎﺋ ٍﻢ ﻋﲆ اﻻﻧﻀﺒﺎط‪ ،‬وﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﺗﺸﺠﻴﻊ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻻﻛﺘﺸﺎف إﻃﺎ َر‬‫ُ‬ ‫ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻬﺞ‬ ‫َ‬ ‫اﻟﺘﻤ ﱡﺮد ﻋﲆ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ؛ ﻓﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ املﻌﻘﻮﻟﻴﺔ واﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﺗﻘﺘﴤ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‪ ،‬ﻳﺴﺘﻠﺰم اﻹﺑﺪا ُع‬‫ٍ‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻷﺻﺎﻟﺔ ﺗﺸﺠﻴ َﻊ اﻻﺧﺘﻼف؛‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻘﺘﴤ‬
‫ﺗﻮاﻓ َﺮ املﺰﻳﺞ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻣﻦ اﻻﻧﻀﺒﺎط واﻟﺤﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫ُ‬
‫ُﺴﻬﻤﻮن‬ ‫وﻧﻈ ًﺮا ﻷن املﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﺠﻬﻮل وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻳُﻤﻨَﺢ ﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻳ ِ‬
‫وﻣﺴﺎﺣﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ أداﺋﻬﻢ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﻋﲆ‬ ‫ً‬ ‫ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﻤﻜﻦ‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﰲ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻛ ﱠﻞ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ وﻧﻬﺠً ﺎ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎرات‬ ‫ً‬ ‫املﺴﺘﻮى اﻷﺳﺎﳼ‪ ،‬ﺗﻤﺜﱢﻞ اﻹدار ُة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬ ‫َ‬ ‫ﻳﴪ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻜ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ واملﺠﺘﻤﻊ‪ْ .‬‬
‫وإن ﱠ َ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫ﻓﺴﻴﻜﻮن ﻗﺪ اﺳﺘﻮﰱ اﻟﻐﺮض ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫اﳌﺮﻓﻖ »أ«‬
‫املﻨﺘﺠﺎت املﺘﺪاوﻟﺔ‬

‫اﻟﺒﱰول‬
‫اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم‪.‬‬
‫املﻜﺜﻔﺎت‪.‬‬

‫ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻜﺮﻳﺮ‬
‫اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫وﻗﻮد اﻟﻄﺎﺋﺮات‪.‬‬
‫زﻳﺖ اﻟﻮﻗﻮد‪.‬‬
‫وﻗﻮد اﻟﺪﻳﺰل‪.‬‬
‫اﻟﻨﻔﻂ املﺘﺒﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺒﱰوﻛﻴﻤﺎوﻳﺎت‬
‫اﻟﺒﺎرازﻳﻠني‪.‬‬
‫اﻷورﺛﻮزﻳﻠني‪.‬‬
‫املﻴﺘﺎزﻳﻠني‪.‬‬
‫اﻟﻜﻴﻮﻣني‪.‬‬
‫اﻟﻜﻴﻮﻣني اﻟﺰاﺋﻒ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫اﻟﺘﻮﻟﻮﻳﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫اﻟﱪوﺑﻴﻠني‪.‬‬
‫اﻹﺛﻴﻠني‪.‬‬
‫ﻣﺨﻠﻔﺎت اﻷﻟﻴﺎف‪.‬‬
‫اﻟﺒﻮﻟﻴﻤﺮات‪.‬‬

‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﺑﺖ )اﺋﺘﻤﺎن(‪.‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷﺳﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻋﻘﺎرات‪.‬‬
‫اﻟﻌﻘﻮد اﻹﻳﺠﺎرﻳﺔ املﻌﻔﺎة ﻣﻦ اﻟﴬاﺋﺐ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺪات ﺑﻠﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺪات اﻟﴩﻛﺎت‪.‬‬
‫أﺳﻬﻢ ﻣﻠﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫أوراق ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﻀﻤﻮﻧﺔ ﺑﺄﺻﻮل‪.‬‬
‫ﻣﺒﺎدﻟﺔ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺋﺘﻤﺎن‪.‬‬
‫اﻟﻨﻘﺪ اﻷﺟﻨﺒﻲ‪.‬‬
‫أﺳﻌﺎر اﻟﻔﺎﺋﺪة‪.‬‬

‫املﻌﺎدن‬
‫ﻣﻨﺸﺂت اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ واﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫ﻓﺤﻢ اﻟﻜﻮك اﻟﺒﱰوﱄ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺤﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻜﱪﻳﺖ‪.‬‬
‫اﻷﺳﻤﻨﺖ‪.‬‬
‫اﻟﺨﺒﺚ املﻌﺪﻧﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺸﺤﻦ‪.‬‬
‫‪120‬‬
‫املﺮﻓﻖ »أ«‬

‫اﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﻟﻐﺎز اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫أرﺻﺪة اﻻﻧﺒﻌﺎﺛﺎت‪.‬‬

‫ﺳﻮاﺋﻞ اﻟﻐﺎز اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‬

‫اﻹﻳﺜﺎن‪.‬‬
‫اﻟﱪوﺑﺎن‪.‬‬
‫اﻟﺒﻮﺗﺎن‪.‬‬
‫اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬

‫املﻨﺘﺠﺎت اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫إدارة املﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫املﺸﺘﻘﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻔﻠ ﱠﺰات‬
‫اﻷﻟﻮﻣﻨﻴﻮم‪.‬‬
‫ﺳﺒﺎﺋﻚ اﻷﻟﻮﻣﻨﻴﻮم‪.‬‬
‫اﻟﻨﺤﺎس‪.‬‬
‫اﻟﺮﺻﺎص‪.‬‬
‫اﻟﺰﻧﻚ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺼﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻴﻜﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻮﻻذ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫اﻷﺳﻤﺪة‬
‫اﻷﻣﻮﻧﻴﺎ اﻟﻼﻣﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻴﻮرﻳﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻠﻮل ﻳﻮرﻳﺎ‪-‬ﻧﱰات‪-‬اﻷﻣﻮﻧﻴﻮم‪.‬‬

‫ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻐﺎﺑﺎت‬
‫ﻟُﺐ اﻟﻮرق واﻟﻮرق‪.‬‬
‫اﻷﻟﻴﺎف ا ُملﻌﺎد ﺗﺪوﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻷوراق ا ُملﻬﻤَ ﻠﺔ‪.‬‬
‫أﺧﺸﺎب اﻟﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫رﻗﺎﺋﻖ اﻟﺨﺸﺐ‪.‬‬
‫اﻟﺨﺸﺐ اﻟﺮﻗﺎﺋﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫ﻓﻮل اﻟﺼﻮﻳﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻤﺢ‪.‬‬
‫اﻟﺬرة‪.‬‬
‫اﻟﻘﻄﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻜﺮ‪.‬‬
‫املﺎﺷﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻨﺎزﻳﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻜﺎﻛﺎو‪.‬‬
‫اﻟﻜﺎﻧﻮﻻ‪.‬‬
‫ﻋﺼري اﻟﱪﺗﻘﺎل‪.‬‬
‫اﻟﺤﻠﻴﺐ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫املﺮﻓﻖ »أ«‬

‫ﻣﻮاد وﺳﻴﻄﺔ‬
‫اﻟﻨﺎﻓﺜﺎ‪.‬‬
‫زﻳﺖ اﻟﻐﺎز‪.‬‬
‫اﻹﻳﺜﺎﻧﻮل‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫اﳌﺮﻓﻖ »ب«‬
‫املﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﻜﱪى‬

‫ﻓﻠﻴﻨﺖ ﻫﻴﻠﺰ رﻳﺴﻮرﺳﺰ‪ :‬ﺗﻜﺮﻳﺮ اﻟﺒﱰول‪ ،‬اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺎت‪ ،‬ﺧﺎم زﻳﻮت اﻟﺘﺸﺤﻴﻢ‪ ،‬اﻷﺳﻔﻠﺖ‪.‬‬
‫ﻛﻮك ﻣﻴﻨِﺮال ﴎﻓﻴﺴﺰ‪ :‬اﻻﺗﺠﺎر ﰲ املﻌﺎدن وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻨﻬﺎ وإﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻮك ﺑﺎﻳﺒﻼﻳﻦ‪ :‬ﺧﻄﻮط أﻧﺎﺑﻴﺐ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم وﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻜﺮﻳﺮ‪.‬‬
‫ﻛﻮك َ‬
‫ﺳﺒﻼي آﻧﺪ ﺗﺮﻳﺪﻧﺞ‪ :‬اﻻﺗﺠﺎر ﰲ ﺑﻀﺎﺋﻊ ﻣﺘﻌﺪدة‪.‬‬
‫ﻛﻮك ﻧﻴﱰوﺟني‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻷﺳﻤﺪة اﻟﻨﻴﱰوﺟﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺗﺠﺎر ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻮك ﻛﻮاﻧﺘﻴﺘﺎﺗﻴﻒ ﺗﺮﻳﺪﻧﺞ‪ :‬ﺗﺪاول اﻷدوات املﺎﻟﻴﺔ املﻤﻠﻮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﻮك ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ‪ :‬ﻣُﻌَ ﺪﱠات ﻧﻘﻞ اﻟﻜﺘﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻮاﻗﺪ وﻣﻮاد ﻣﺘﻮﻫﺠﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺒﺎدِ ﻻت ﺣﺮارﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ ﺑﺎﻷﻏﺸﻴﺔ وﺧﺪﻣﺎت ﻫﻨﺪﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻮك ﻓﺎﻳﻨﺎﻧﺸﺎل‪ :‬ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺒﻠﺪﻳﺎت وﻏريه ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬إﻋﺎدة ﺗﺄﻣني اﻟﻀﻤﺎﻧﺎت‬
‫املﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﺪﻳﻮن املﻀﻤﻮﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺒﺎدﻟﺔ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺋﺘﻤﺎن‪.‬‬
‫إﻧﻔﻴﺴﺘﺎ‪ :‬أﻟﻴﺎف اﻟﻨﻴﻠﻮن‪ ،‬اﻟﺒﻮﻟﻴﻤﺮات واﻟﺨﺎﻣﺎت اﻟﻮﺳﻴﻄﺔ‪ ،‬اﻷﻟﻴﺎف اﻟﻠﺪﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻮﻟﻴﻤﺮات‬
‫اﻟﺒﻮﻟﻴﺴﱰ وراﺗﻨﺞ اﻟﺒﻮﻟﻴﺴﱰ‪ ،‬اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺎت املﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﺗﺮاﺧﻴﺺ إﻧﺘﺎج ﺣﻤﺾ‬
‫اﻟﱰﻳﻔﺜﺎﻟﻴﻚ اﻟﻨﻘﻲ‪.‬‬
‫ﺟﻮرﺟﻴﺎ ﺑﺎﺳﻴﻔﻴﻚ‪ :‬ﺳﻠﻊ اﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻐﻠﻴﻒ‪ ،‬ﻋﺒﻮات اﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‪ ،‬ورق ﻣﻘﻮﱠى أﺑﻴﺾ‪،‬‬
‫اﻟﺰﻏﺐ وﻟﺐ اﻟﻮرق‪ ،‬اﻷﻟﻮاح اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻷﺧﺸﺎب‪ ،‬اﻟﺠَ ﺺ واﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺎت‪.‬‬
 ‫اﳌﺮﻓﻖ »ﺟ«‬
‫أﻧﺸﻄﺔ ﺗﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻨﺘﻬﻴﺔ‬

‫ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻐﺎز‪.‬‬
‫ﺣﻤﺾ اﻟﻜﱪﻳﺘﻴﻚ‪.‬‬
‫ﺻﻬﺎرﻳﺞ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺪات اﻟﺤﻔﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﺠ ﱠﺮاﻓﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺎت املﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺼﺎﻧﻊ اﻟﻜﱪﻳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺎت اﻟﺘﱪﻳﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺸﺎرات ﺟﻮدة اﻟﻬﻮاء‪.‬‬
‫ﺗﺠﺎرة اﻟﺤﺒﻮب‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻠﺤﻮم‪.‬‬
‫ﻛﻴﻤﺎوﻳﺎت اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺠني اﻟﺒﻴﺘﺰا‪.‬‬
‫ﻋَ َﻠﻒ اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت‪.‬‬
‫ﻃﺤﻦ اﻟﺤﺒﻮب‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﻔﺤﻢ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻷﻟﻴﺎف اﻟﺰﺟﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣُﻌَ ﺪﱠات ﻃﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫أرﺿﻴﺎت ﻣﻼﻋﺐ ﻛﺮة اﻟﺘﻨﺲ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮط أﻧﺎﺑﻴﺐ اﻷﻣﻮﻧﻴﺎ‪.‬‬
‫اﻻﺗﺠﺎر ﰲ ﺗﻘﻨﻴﺔ املﻮﺟﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻄﺎت اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺑﻴﻊ اﻟﱪوﺑﺎن ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻜﺮﺑﻮن املﻔﻌﱠ ﻞ‪.‬‬
‫أﺑﺮاج اﻟﺘﱪﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻄﺎﺋﺮات اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻘﻞ ﺑﺎﻟﺸﺎﺣﻨﺎت‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮط اﻷﻧﺎﺑﻴﺐ اﻟﻜﻨﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻹﻗﺮاض اﻟﺘﺠﺎري‪.‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻘﻞ اﻟﺼﻮرة‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮط أﻧﺎﺑﻴﺐ اﻟﻐﺎز‪.‬‬
‫اﻻﺗﺠﺎر ﰲ اﻟﺒﻼﺗﻴﻨﻴﻮم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻲ أﻛﺴﻴﺪ اﻟﻜﺮﺑﻮن‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻠﻮﻧﻲ‪.‬‬
‫أﺳﻤﻨﺖ اﻟﺨﺒﺚ املﻌﺪﻧﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻈﺎﺋﺮ اﻟﺘﺴﻤني‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻄﺮق اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﺴﻮاﺋﻞ اﻟﻐﺎزﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻟﻮاح اﻟﺠﺴﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺑﻨﲈذج اﻹدارة‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ أ ب ﺟ‪.‬‬
‫املﺘﺪ ﱢرب‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻔﺮﻃﺔ ﰲ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪.‬‬ ‫ﺟﻌﻞ اﻷﻣﻮر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪي‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴري‪.‬‬
‫املﻴﺰة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫املﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻻﻣﺘﺜﺎل‪.‬‬
‫ﺣﻞ اﻟﻨﺰاﻋﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﺴني املﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠﺚ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺴﻌﺮ واﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪﻣري اﻟﺨﻼق‪.‬‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫إﻃﺎر ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﱢ‬
‫واﻟﻀﻤﻨﻴﱠﺔ‪.‬‬ ‫املﻌﺮﻓﺔ املﺘﻔ ﱢﺮﻗﺔ‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫اﻟﺘﻨﻮﱡع واﻟﺘﺨﺼﺺ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻزدﻫﺎر‪.‬‬
‫اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﺴﻴﺎﳼ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﻜﺸﺎف اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واملﻨﺎﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻐﺮور اﻟﻘﺎﺗﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت اﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ املﺎﻟﻴﺔ واﻟﻮاﻗﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ املﻀﻤﻮن‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﻣﺘﻴﺎز‪.‬‬
‫ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺒري واملﻌﺎﻳري‪.‬‬
‫اﻹﺷﺒﺎع‪.‬‬
‫اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣﻲ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮاﺿﻊ واﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫دﻣﺞ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺰاﻫﺔ‪.‬‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮن اﻹﺛﺒﺎت اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺪي )اﻟﻬﺎﻣﴚ(‪.‬‬
‫املﻨﻔﻌﺔ اﻟﺤﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺮاك اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺬﻛﺎءات املﺘﻌﺪدة‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺑﻨﻤﺎذج اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮق‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻻﺳﺘﺤﺪاث‪.‬‬
‫املﻠﻜﻴﺔ واملﺴﺎءﻟﺔ‪.‬‬
‫املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻴﺎﳼ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺒﴩي‪.‬‬
‫اﻟﺴﻌﻲ وراء اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻘﺎﺑﻞ ﱢ‬
‫ﺗﻠﻘﻲ اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫آﻟﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل املﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎملﺒﺎدئ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫املﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻻﺣﱰام‪.‬‬
‫املﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬واﻟﻐﻤﻮض‪ ،‬واﻟﺨﻴﺎرات‪.‬‬
‫دور اﻷﺳﻌﺎر واﻟﺮﺑﺢ واﻟﺨﺴﺎرة‪.‬‬
‫ﺳﻴﺎدة اﻟﻘﺎﻧﻮن‪.‬‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك ِ‬
‫املﻨﺼﻒ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﺤﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫املﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫ﻫﻴﻜﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻐﺎرﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﻮد‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ اﻟﺰﻣﻨﻲ‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫اﻟﺘﺠﺎرة‪.‬‬
‫اﻻﺗﺠﺎر‪.‬‬
‫ﻣﺄﺳﺎة املﺸﺎع‪.‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫املﻌﺎﻣﻼت املﺘﻤﻴﱢﺰة‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘِ ﻴَﻢ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻼزدﻫﺎر واﻟﺘﻘﺪﱡم‪.‬‬
‫اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‪.‬‬
‫اﻻﻧﺘﺼﺎر اﻻﻧﺘﻘﺎﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮؤﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻬﺪر‪.‬‬
‫اﻟﻜﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷﺟﺰاء‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‬

‫ ﺗﻄﻮﱡر ﴍﻛﺔ‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

(1) Fred C. Koch, “Random Advice on a Business Career.” Speech given
at the University of Wichita, Wichita, Kan., April 1960.
(2) H. G. Bohn, A Handbook of Proverbs, 1855.
(3) T. Levitt, “Marketing Myopia” Harvard Business Review, 1960, July-
August.

‫ ﻋﻠﻢ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺒﴩي‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

(1) F. A. Hayek, Individualism and Economic Order. University of
Chicago Press, Chicago, Ill., 1980, p. 101.
(2) Cited by W. A. M. Alwis, “Spoon-Feeding in ‘Do’ Disciplines,” CDTL
Brief, Vol. 3, No. 2, p. 5.
(3) Fred C. Koch, “Random Advice on a Business Career.” Speech given
at the University of Wichita, Wichita, Kan., April 1960.
(4) Joseph Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy. Harper,
New York, 1950, p. 83.
(5) Ludwig von Mises, Human Action. Regency Co., Chicago, Ill.,
1963, p. 32.
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

(6) Michael Polanyi, Personal Knowledge. University of Chicago Press,

Chicago, Ill., 1974, p. 60.
(7) Cited by Robert Sobel, “Past and Imperfect: History According to
the Movies,” Electronic News, Vol. 42, Issue 2124, p. 52.
(8) Thomas Hobbes, Leviathan. Adamant Media Corp., Boston, Mass.,
2005, p. 84.
(9) W. Edwards Deming, Video Series, 1988–1990.
(10) Michael Polanyi, Personal Knowledge. University of Chicago Press,
Chicago, Ill., 1974, p. 151.
(11) Franz Oppenheimer, The State. Fox and Wilkes, San Francisco,
1997, pp. 14-15.

‫ اﻟﺮؤﻳﺔ‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
(1) Michael Polanyi, Personal Knowledge. University of Chicago Press,
Chicago, Ill., 1974, p. 144.
(2) James Allen, As a Man Thinketh. Andres McMeel Publishing,
Kansas City, Mo., 1999, p. 58.
(3) The real economic contribution of an enterprise is its longterm
profitability above opportunity cost, that is, above its cost of capital.
(4) Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth
of Nations. Liberty Fund Inc., Indianapolis, Ind., 1981, pp. 26-27.
(5) Alexis de Tocqueville, Democracy in America. Harper and Row
Publishers, New York, 1969, p. 526.
(6) Vernon Smith, “Constructivist and Ecological Rationality in Eco-
nomics,” Nobel Prize lecture, Stockholm, Sweden, December 8, 2002.
(7) Richard Epstein, “Coercion vs. Consent,” Reason, Vol. 35, No. 10,
pp. 40–50.
(8) Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth
of Nations. Liberty Fund Inc., Indianapolis, Ind., 1981, p. 456.

134
 ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‬

(9) F. A. Hayek, The Fatal Conceit. University of Chicago Press,

Chicago, Ill., 1989, p. 77.
(10) George Will, “How Houston Slipped on the Oil Patch,” Washington
Post, January 17, 1988.
(11) F. A. Hayek, Individualism and Economic Order. University of
Chicago Press, Chicago, Ill., 1980, p. 101.
(12) Cited by Scott Thorpe, How to Think Like Einstein: Simple Ways to
Break
the Rules and Discover Your Hidden Genius. Sourcebooks, Naperville,
Ill., 2000, p. 149.

‫ اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ واملﻮﻫﺒﺔ‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

(1) 1812 letter to John Adams.
(2) Rhetoric i. c., 322 BC.
(3) Frederic Bastiat, Selected Essays on Political Economy. The Foun-
dation For Economic Education, Inc., New York, 1964, p. 56.
(4) Howard Gardner, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelli-
gences. Basic Books, New York, 1983, pp. 3–70 and Changing Minds. Har-
vard Business School Publishing, Boston, Mass., 2006, pp. 27–42.
(5) As described by Karen Horney in Neurosis and Human Growth
(pp. 17–39), those who degenerate into self-idealization can become ex-
tremely destructive. Normal drives “toward selfrealization are shifted
to the aim of actualizing the idealized self ” or “the search for glory.”
The most destructive stage “is the drive toward a vindictive triumph” in
which the goal is to hurt others as revenge for real or imagined humilia-
tions. Each vindictive triumph adds to feelings of grandeur and the com-
pulsion to destroy anyone who challenges this warped selfimage. The ela-
tion does not last, so the quest for revenge is renewed and carried out with
utter disregard for truth and the person’s own best interests.

135
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

(6) Selection is a continuous process that applies to all of us all

the time. Although we tend to think of it only with regard to hiring new
employees, it applies to existing employees as well. This is simply another
expression of creative destruction.
(7) Kenneth Arrow, The Limits of Organization, Norton, New York,
1974, p. 23.

‫ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﺮﻓﻴﺔ‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

(1) Thomas Sowell, Knowledge and Decisions. Basic Books, New York,
1980, p. 215.
(2) Cited by Carol Krucoff, “The 6 O’Clock Scholar,” Washington Post,
January 29, 1984.
(3) Samuel T. Coleridge, Aids to Reflection and the Confessions of
an Inquiring Spirit. George Bell and Sons, London, 1893, p. 36.
(4) Failure to do so is generally referred to as “the knowledge prob-
lem,” which the market process solves. See F. A. Hayek, Individualism
and Economic Order. University of Chicago Press, Chicago, Ill., 1980,
pp. 77–91.
(5) Cited by Scott Thorpe, How to Think Like Einstein: Simple Ways
to Break the Rules and Discover Your Hidden Genius. Sourcebooks,
Naperville, Ill., 2000, p. 3.
(6) John Wooden and Steve Jamison, Wooden: A Lifetime of Obser-
vations and Reflections on and off the Court. Contemporary Books,
Chicago, Ill., 1997, p. 94.
(7) Some aspects of GAAP require financial statements to be pre-
sented in a way that we believe doesn’t reflect economic reality or doesn’t
best reveal profit drivers, problems or opportunities. In these cases we
prepare our internal statements in the way that provides the most use-
ful information and then modify them to comply with GAAP for external

136
 ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‬

publication. An example which demonstrates this point is the require-

ment that fixed manufacturing costs be inventoried and released through
cost of sales when the product is sold. An approach providing more useful
information is to expense period costs as incurred. At one Koch business,
the GAAP approach caused an over-statement of profits due to inventory
buildup during a period of significant new capacity additions. This caused
a delay in our response to the deterioration in market structure.
(8) By verbal exchanges, we mean both oral and written. Examples in-
clude newspapers, magazines, scientific and trade publications, broadcast
news, books, conferences, phone calls, e-mails, Web logs (blogs), conver-
sations with customers and suppliers, rating agency reports, telephone
directories, vendor advertising, and so on.
(9) Michael Polanyi, Knowing and Being. University of Chicago Press,
Chicago, Ill., 1969, pp. 50, 51, 54, 55 and 70.
(10) Richard Whately, Essays on Some of the Difficulties in the Writings
of St. Paul, and in Other Parts of the New Testament. B. Fellowes, London,
1830, p. 33.
(11) Cited by Scott Thorpe, How to Think Like Einstein: Simple
Ways to Break the Rules and Discover Your Hidden Genius. Sourcebooks,
Naperville, Ill., 2000, p. 35.

‫ ﺣﻘﻮق ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬

(1) Ludwig von Mises, Human Action. Regency Co., Chicago, Ill., 1963,
p. 308.
(2) Paul Poirot, “Ownership as a Social Function,” Toward Liberty,
Vol. 2, Institute for Humane Studies, Menlo Park, Calif., 1971, p. 296.
(3) Vernon Smith, “Some Economics and Politics of Globaliza-
tion,” Speech given at North Carolina State University, Raleigh, N.C.,
March 2, 2005.

137
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

(4) Garrett Hardin, “The Tragedy of the Commons,” Science 162, 1968,
pp. 1243–1248.
(5) Ludwig von Mises, Human Action. Regency Co., Chicago, Ill., 1963,
p. 157.
(6) Mises called the challenge faced by government central plan-
ners the “economic calculation problem,” which formed the basis of his
argument that true socialism was an unworkable system. A centrally
planned economy lacks the market signals—prices and profit and loss—
that enable entrepreneurs to optimally allocate scarce resources to meet
the highest-value needs of consumers.
Central planners have no such mechanisms to solve the knowledge
and articulation problems they face. They cannot know people’s subjec-
tive values or how subjective values, technology, tastes and diminishing
returns are changing. Nor can they respond to these changes in real time.
As Sowell indicated (see chapter 5), they also cannot provide the neces-
sary articulation of the characteristics of the products to be produced,
such as the quality and relative quantity of differentsized nails.

‫ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬

(1) Abraham Maslow, Toward a Psychology of Being. John Wiley and

Sons, Hoboken, 1988, pp. 244-245.
(2) Thomas Sowell, “Profits without Honor,” www.townhall.com, De-
cember 23, 2003.
(3) Charles Murray, In Pursuit of Happiness. Simon and Schuster,
New York, 1988, p. 152.
(4) William Bradford, Of Plymouth Plantation: 1620–1647. Modern Li-
brary, New York, 1967, p. 133.

138
 ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‬

(5) Stephen Innes, Creating the Commonwealth and the Economic

Culture of Puritan New England. W. W. Norton and Co., New York, 1995,
p. 62.
(6) Charles Bateson, The Convict Ships: 1787–1868. Brown, Son and
Ferguson, Glasgow, 1969, pp. 20-21.
(7) The Economist, “Poorest of the Rich,” January 16, 1988, p. 55.
(8) Thomas L. Friedman, “The End of the Rainbow,” New York Times,
June 29, 2005.
(9) Marc A. Miles, Kim R. Holmes, Mary A. O’Grady, Ana I. Eiras, Brett
D. Schaefer and Anthony B. Kim, 2006 Index of Economic Freedom. Her-
itage Foundation, Washington D.C., 2006.
(10) The Economist, “Ireland Shines,” May 17, 1997, p. 16.
(11) Ludwig von Mises, Human Action. Regency Co., Chicago, Ill., 1963,
pp. 13-14.
(12) Abraham Maslow, Eupsychian Management. R. D. Irwin, Home-
wood, Ill., 1965, p. 28.
(13) Arguments have been made that shareholders of public compa-
nies are best served by maximizing share price in the short term. However,
when this results in sacrificing long-term profitability, there is a flaw in
the way equity markets work. Our philosophy is clear: Profit by creating
real, long-term value by the economic means while faithfully following
our MBM Guiding Principles.
(14) Managers need to have a thorough understanding of what
the market is paying for any given role they supervise and where each
individual fits in that market range with respect to his or her marginal
contribution. While we focus on determining an employee’s contribution
when considering compensation, we also recognize the need to comply
with any legal or contractual obligation, such as those in union contracts.

139
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

(15) Abraham Maslow, Eupsychian Management. R. D. Irwin, Home-

wood, Ill., 1965, p. 26.

‫ اﻟﺪروس املﺴﺘﻔﺎدة‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬

(1) Daniel Boorstin, The Discoverers. Random House, New York, 1983,
pp. 338-339.
(2) Peter Drucker, Innovation and Entrepreneurship. HarperCollins,
New York, 1993, p. 1.
(3) Michael Polanyi, Knowing and Being. University of Chicago Press,
Chicago, Ill., 1974, pp. 50-51.

140
 ‫اﳌﺮاﺟﻊ‬

Allen, J. (1999) As a Man Thinketh. Kansas City, Mo.: Andres McMeel

Publishing.
Alwis, W. A. M. (2000) “Spoon-Feeding in ‘Do’ Disciplines,” CDTL Brief,
Vol. 3 Number 2.
Armentano, D. T. (1982) Antitrust and Monopoly: Anatomy of a Policy
Failure. New York: Wiley.
Arrow, Kenneth (1974) The Limits of Organization. New York: Norton.
Ashton, T. S. (1948) The Industrial Revolution: 1760–1830. New York: Ox-
ford University Press.
Bastiat, F. (1964) Selected Essays on Political Economy. New York:
The Foundation For Economic Education.
Bateson, C. (1969) The Convict Ships: 1787–1868. Glasgow: Brown, Son and
Ferguson.
Bohn, H. G. (1855) A Handbook of Proverbs.
Boorstin, D. (1983) The Discoverers. New York: Random House.
Bradford, W. (1967) Of Plymouth Plantation: 1620–1647. New York: Mod-
ern Library.
Coleridge, S. T. (1893) Aids to Reflection and The Confessions of an In-
quiring Spirit. London: George Bell and Sons.
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

Davies, B. (1992) The Thought of Thomas Aquinas. New York: Oxford Uni-
versity Press.
Deming, W. E. (1988–1990) “The Complete Deming Management Library,”
video series.
Drucker, P. (1993) Innovation and Entrepreneurship. New York: Harp-
erCollins.
Durant, W. (1935) The History of Civilization. New York: Garden City
Publishing.
, (1953) Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the World’s
Greatest Philosophers. New York: First Pocket.
The Economist (1988) “Poorest of the Rich,” Jan. 16, p. 55.
, (1997) “Ireland Shines,” May 17, p. 16.
Epstein, R. A. (2004) “Coercion vs. Consent,” Reason, Vol. 35 Issue 10,
pp. 40–50.
Friedman, T. L. (2005) “The End of the Rainbow,” New York Times, June 29.
Gardner, H. (1983) Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences.
New York: Basic Books.
, (2006) Changing Minds. Boston, Mass.: Harvard Business School
Publishing.
Hardin, G. (1968) “The Tragedy of the Commons,” Science 162, pp. 1243–
1248.
Harper, F. A. (1957) Why Wages Rise. New York: The Foundation for Eco-
nomic Education.
Hayek, F. A. (1979) The Counter-Revolution of Science. Indianapolis, Ind.:
Liberty Press.
, (1980) Individualism and Economic Order. Chicago, Ill.: University
of Chicago Press.
, (1982) Law, Legislation and Liberty. London: Routledge.

142
 ‫املﺮاﺟﻊ‬

, (1989) The Fatal Conceit. Chicago, Ill.: University of Chicago Press.

, (1994) The Road to Serfdom. Chicago, Ill.: University of Chicago
Press.
Higgs, R. (1987) Crisis and Leviathan. New York: Oxford University Press.
Hobbes, T. (2005) Leviathan. Boston, Mass.: Adamant Media Corp.
Horney, K. (1991) Neurosis and Human Growth. New York: Norton.
Innes, S. (1995) Creating the Commonwealth: The Economic Culture of
Puritan New England. New York: W. W. Norton.
Jefferson, T. (2004) Quotations of Thomas Jefferson. Bedford, Mass.: Ap-
plewood Books.
Johnson, P. (1985) Modern Times. New York: Harper and Row.
Koch, F. C. (1960) “Random Advice on a Business Career,” University of
Wichita address, April.
Kolko, G. (1963) The Triumph of Conservatism. New York: Free Press.
Krucoff, C. (1984) “The 6 O’Clock Scholar,” Washington Post, Jan. 29.
Kuhn, T. S. (1962) The Structure of Scientific Revolutions. Chicago, Ill.: Uni-
versity of Chicago Press.
Lavoie, D. (1985) National Economic Planning: What Is Left? Cambridge,
Mass.: Ballinger Publishing.
Levitt, T. (1960) “Marketing Myopia,” Harvard Business Review, Reprint
R0407L.
Locke, J. (1978) Second Treatise on Civil Government. Grand Rapids, Mich.:
W. B. Eerdmans Publishing.
Mackay, C. (1995) Extraordinary Popular Delusions and the Madness of
Crowds. New York: Crown Trade Paperbacks.
Maslow, A. H. (1954) Motivation and Personality. New York: Harper.
, (1965) Eupsychian Management (republished as Maslow on Man-
agement). Homewood, Ill.: R. D. Irwin.

143
 ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﺠﺎح‬

, (1988) Toward a Psychology of Being. Hoboken: John Wiley and

Sons.
Miles, M. A., K. R. Holmes, M. A. O’Grady, A. I. Eiras, B. D. Schaefer and
A. B. Kim (2006) The 2006 Index of Economic Freedom. Washington,
D.C.: Heritage Foundation and Dow Jones & Company, Inc.
Mises, L. v. (1963) Human Action. Chicago, Ill.: Regency Co.
, (1969) Bureaucracy. New York: Arlington House.
Murray, C. (1994) Losing Ground. New York: Basic Books.
, (1988) In Pursuit of Happiness. New York: Simon and Schuster.
Oppenheimer, F. (1975) The State. San Francisco, Calif.: Fox and Wilkes.
Poirot, P. (1971) “Ownership as a Social Function,” Toward Liberty Vol. 2,
Menlo Park, Calif.: Institute for Humane Studies, Inc.
Polanyi, M. (1969) Knowing and Being. Chicago, Ill.: University of Chicago
Press.
, (1974) Personal Knowledge. Chicago, Ill.: University of Chicago
Press.
Porter, M. (1983) Competitive Strategy. New York: Free Press.
, (1985) Competitive Advantage. New York: Free Press.
Rosenberg, N. and L. E. Birdzell (1986) How the West Grew Rich. New York:
Basic Books.
Schumpeter, J. (1950) Capitalism, Socialism and Democracy. New York:
Harper.
, (1989) Business Cycles. Philadelphia, Pa.: Porcupine Press.
Simon, J. (1995) The State of Humanity. Cambridge, Mass.: Blackwell and
the Cato Institute.
Smith, A. (1981) An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of
Nations. Indianapolis, Ind.: Liberty Fund, Inc.
Smith, V. (2002) “Constructivist and Ecological Rationality in Economics,”
Nobel Prize lecture, December.

144
 ‫املﺮاﺟﻊ‬

, (2005) North Carolina State University address, March.

Sobel, R. (1996) “Past Imperfect: History According to the Movies,”
Electronic News, Vol. 42 Issue 2124.
Sowell, T. (1980) Knowledge and Decisions. New York: Basic Books.
, (1981) Ethnic America. New York: Basic Books.
, (1987) A Conflict of Visions. New York: Quill.
, (2003) “Profits without Honor,” www.townhall.com, Dec. 23.
Thorpe, S. (2000) How to Think Like Einstein: Simple Ways to Break the
Rules and Discover Your Hidden Genius. Naperville, Ill.: Sourcebook.
Tocqueville, A. (1969) Democracy in America. New York: Harper and Row
Publishers.
Weaver, P. H. (1942) The Suicidal Corporation. New York: Simon and
Schuster.
Whately, R. (1830) Essays on Some of the Difficulties in the Writings of
St. Paul, and in Other Parts of the New Testament. London: B. Fellowes.
Will, G. (1988) “How Houston Slipped on the Oil Patch,” Washington Post,
Jan. 17.
Wooden, J. and S. Jamison (1997) Wooden: A Lifetime of Observations and
Reflections on and off the Court. Chicago, Ill.: Contemporary Book.
Wriston, W. B. (1997) The Twilight of Sovereignty. Bridgewater, N.J.: Replica
Books.

145