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    HARVARDIBUSINESS|SCHOOL SEL027 HARLEY-DAVIDSON MOTOR CO.: SELECCION DEL SOFTWARE. EMPRESARIAL!' Estébamos en McDonalds Hevando a cabo la primera reunién de planeacién del proyecto SiL‘K, cuando se escucharon disparos en el estacionamiento. Las balas comenzaron a atravesar el restaurante. Alguien dijo: “Agéchense, cietren las puertas”. Todos nos escondimos debajo de la mesa. Tirado en el suelo mirando a Dave y a Pat, me puse a pensar: “Santo Dios, esto es increible”, Fue realmente increible. Una experiencia que nos hizo sentir realmente unidos. Garry Berryman, Vicepresidente de la Gerencia de Materiales David Cotteleer, Gerente del Departamento de Sistemas y del proyecto de Enlace de Proveedores de Informacién (Sil K, siglas en inglés), sonrie al recordar el terror y la subsecuente camaraderia que nacié de aquel comienzo poco usual. Esto senté la pauta de la relacién que se desarroll6 entre Berryman, Pat Davidson, Gerente de Compras, Planeacién y Control, y Cottelcer, mientras trabgjaban conjuntamente en el desarrollo de las caracteristicas de un sistema integrado de adquisicién, para apoyar la nucva Estrategia de Manejo de Suministros (SMS, siglas en inglés), Cotteleer y el equipo para el proyecto SiL.’K, se encontraban ahora reunidos en su “sala de guerra”, ubicada en el iltimo piso de la Sede Corporativa de Harley-Davidson, para encarar otro momento " Traducido integramente con el permiso de la Harvard Business School por INALDE, Bogota ~ Colombia, El ‘raductores el nico responsable de la exactitud dc la traduccién, Copyright de esta traduccién © 2.003 by the President and Fellows of Harvard College. El caso original, titulado Harley-Davidson Motor Company: Enterprise Software Selection, Copyright © 1999 by the President and Fellows of Harvard College, fue preparado por los estudiantes de doctorado Deborah Sole y Mark Cotteleer, como base de discusién en clase y no como ilustracién de una gestién adecuada o inadecuada, de una situacién determinada, Prohibida la reproduccién total o parcial, sin autorizacién escrta del INALDE. ‘Translated in full with permission of the Harvard Business School by INALDE, Bogoté ~ Colombia, Sole esponsibility forthe accuracy of the translation rests with the translator. ‘This translation, Copyright © 2003 by the President and Fellows of Harvard College. The original case, entitled Harley-Davidson Motor Company: Enterprise Software Selection, Copyright © 1999 by the President and Fellows of Harvard College. Doctoral Candidates Deborah Sole and Mark Corteleer propared this cease, as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation, SI-1-027 Harley Davidson Motor Co.: Seleceién INALDE — Colombia del Software Empresarial critico en la historia del proyecto. Después de tres frenéticos meses de reuniones con proveedores de software potenciales, revisando la documentacién y evaluando los paquetes de software, el equipo SiL’K tenia que tomar una decisién. {A quién escoger como proveedor y socio para implementar un sistema de manejo de adquisiciones y proveedores? {Sobre qué criterio se deberia basar la decisién? Y {Habian hecho todo lo posible para tomar la decisién correcta? Harley-Davidson Motor Co. La compafiia Harley-Davidson Motor fue fundada en un cobertizo en 1903, cuando los jévenes William Harley y Arthur Davidson comenzaron a hacer experimentos buscando que “manejar una ‘motocicleta dejara de ser simplemente un trabajo.” Para 1920, Ta compafifa se habfa convertido en Ja mayor fabricante de motocicletas en el mundo, con una produccién superior a las 28.000 motocieletas al aiio, con concesionarios en 67 paises. En 1998, despaché 150.818 motocicletas, lo que represent un aumento del 14% comparado con el de 1997, como también un paso hacia delante en su ambicioso Plan 2003: La visién de aumentar draméticamente la produccién en un periodo de ocho afias, cuando seria el centenario de la compafiia. En 1998, la compaiia tambien: * Adquirié Ia mayoria de las acciones de Buell Motorcycle Company (un fabricante de ‘motocicletas deportivas) + Abrié exitosamente, dos nuevas fabricas en linea; © * Introdujo un motor Twin Cam 88 completamente nuevo, para sus modelos Dyna y Touring. La mayoria de los ingresos y rendimientos de Harley-Davidson provienen de las motocicletas y productos relacionados (Anexo 1). La compafiia emplea 6.000 personas aproximadamente y da apoyo a mis de 600 concesionarios independientes en los Estados Unidos. Con su sede principal en Milwaukee, Wisconsin, la compaitia tiene fabricas en Wisconsin, Pennsylvania y Missouri (Anexo 2), y filiales que pertenecen en su totalidad a la compaitia en Alemania, Gran Bretaiia, Benelux, Francia y Japén. Harley-Davidson compite primordialmente en el mercado de las motocicletas pesadas (> 651 cc) contra compatiias tales como Honda, Yamaha, Suzuki y Kawasaki, La fuerte competencia de los japoneses, junto con el répido aumento en produccién de Harley-Davidson y los consecutivos problemas de calidad, levaron a la compafia casi a la quiebra a mediados de los 80"s. La crisis suscité la compra de todas las acciones por parte de la gerencia, seguido por un reenfoque en la calidad y la posterior entrada exitosa de la compaiifa ala bolsa de valores en 1986. El renacimiento de la compafiia durante este periodo ha sido interpretado por algunos, como la reafirmacién simbélica de las proezas de la manufactura americana, y prueba que las compaftias industriales de Estados Unidos pueden sostenerse por si solas contra los poderosos competidores. Aunque Harley-Davidson sigue siendo el mayor fabricante de motocicletas en los Estados Unidos, comparada con sus rivales japoneses es una compafiia pequefia. Debido a las restricciones de ‘capacidad durante el crecimiento sostenido del mereado en los 90°s, Ia compafiia ha perdido articipacién en el mercado internacional. Al implementar el Plan 2003 para inerementar radicalmente la capacidad, Harley-Davidson espera beneficiarse del crecimiento continuo del "La pigina Web de Harley-Davidson se encuentra en hitp/vrww harley-davidson. com) SI-1-027 INALDE ~ Colombia Harley Davidson Motor Co.: Seleceién del Software Empresarial mercado de motocicietas pesadas. Informacién registrada sobre las ventas mundiales al detal entre cotubre y noviembre de 1998, muestra que el mercado hacia el que esta orientada Harley-Davidson tuvo un crecimiento del 13.8%, en comparacién con atios anteriores. Durante ese mismo periodo, Harley-Davidson y Buell tuvieron un aumento combinado del 14.3%. Sin embargo, Ia demanda favorable ha impulsado nuevos competidores en forma de rivales americanos tales como Polaris y Excelsior-Henderson. Durante sus 95 afios de existencia, la marca Harley ha adquirido un poder casi mistice. Muchos clientes han estado dispuestos a esperar hasta dos afios por una motocicleta. Los motociclistas que usan Harley-Davidson han sido percibidos tradicionalmente como jévenes, temerarios y “nacidos para ser rebeldes”. De cualquier forma, la mayor razén para el crecimiento reciente ha sido los ‘motorisias mayores de 40 afios, con hijos adultos que ya no viven en casa de sus padres. Estos clientes se sienten atrafdos por el suefio de aventura y libertad que offece el tener una motocicleta;, también poseen los medios para financiarse este tipo de recreacién. A pesar del aburguesamiento del perfil de sus clientes, Harley-Davidson continia deleitindose con su imagen de ser, en fas palabras del CEO Jeff Bleustein, “algo especial, algo misterioso y algo alocado™ Los ideales de individualismo ¢ independencia de Harley, van acompafiados de un fuerte sentido comunitario. Los 400,000 miembros leales del grupo mundial de dueos de motocicletas Harley (Harley Owners Group), son considerados como parte de la compaftia. Muchos de los empleados de Harley-Davidson Motor, son duefios de una motocicleta Harley, motivo por el cual se identifican plenamente con sus clientes. Es comin ver motocicletas Harley en cl cstacionamiento y productos Harley en las oficinas de la compafia. El espacio de honor para estacionar en la sede principal esta reservado para motocicletas, con un letrero que dice: “NO SE PERMITEN JAULAS!” Debido a que la compattia le da gran valor a la participacién individual y al trabajo en equipo, Harley-Davidson aplica el concepto de equipos auténomos, tanto en las Areas de ensamble como a nivel cjecutivo. En lugar de utilizar una jerarquia funcional separada, la estructura organizacional consiste de tres “circulos” interconectados: Crear Demanda (CDC), Grupo de Produccién de Productos (PPG), y Suministro de Apoyo (PSC). CDC es responsable de las ventas y asuntos de mereadeo. PPG maneja desarrollo y manufactura. PSC maneja las funciones legales, financieras, recursos hamanos y comunicaciones. Los circulos son liderados por comités permanentes conocidos ‘como “Cireulos de Liderazgo”. Un Consejo de Liderazgo y Estrategia, compuesto por ejecutivos de cada grupo, suministra la supervisién de los cfreulos, para garantizar que la visién integradora de la direccién corporativa se mantenga (Anexo 2b) La Organizaci6n de los Sistemas de Informacién El trabajo en equipo tiene un rol en la estructura de Ja funcién de Sistemas en Harley-Davidson. En. lugar de un Jefe de Sistemas Principal (CIO), Harley-Davidson tiene una “Oficina del Jefe de Sistemas Principal”, donde tres “Directores” tienen la responsabilidad de liderar los sistemas de informacién. Cory Mason, Director de Sistemas de Informacién para PPG, afirma que “en la cultura colaboradora de esta organizacién, compartir el liderazgo es aceptable”. El explica la necesidad de tener tres personas compartiendo la responsabilidad del CIO: ® Gina Imperato, “Harley Mete el Cambio” Fast Company, no. 9 Gjunio 1997): 104 Bn el lenguaje de los motociclistas, se le Hama jaula a un carro. SEI-027 Harley Davidson Motor Co.: Seleeci INALDE - Colombia del Software Empresarial Los gerentes ejecutivos ven al jefe de sistemas principal como su asesor interno, para guiarlos y dirigirlos en asuntos relacionados con la habilidad de la tecnologia para crear valor agregado. El problema est en que es demasiado terreno para ser cubierto eficazmente por una sola persona. En su lugar, cada Director de Sistemas esta estrechamente integrado en el proceso de decisién de un cireulo, y en conjunto con el Vicepresidente de Planeacién Estratégica y Servicios dé Informacién, disefian capacidades de Sistemas de Informacién alineados con Ia compat en general. Para guiar los resultados de Sistemas de Informacién, cada Circulo de Liderazgo tiene un Circulo de Informacién Tecnolégica (ITC), conformado por dos personas de alto rango de Sistemas de Informacién y usuarios finales, quienes representan cada sitio y cada fimcién, La misién de ITC es entender los procesos ¢ interacciones del grupo, y decidir, desde una perspectiva de negocios, hacia dénde debe el grupo enfocar sus esfuerzos tecnolégicos. En PPG, el Grupo de Informacién Tecnolégica (ITC) tiene la capacidad total para tomar decisiones sobre inversiones teenolgicas. La gerencia considera que ITC esta en posicién idénea para entender la necesidades del negocio, ya ue ellos estén mas cerca del campo de accién, La Organizacién de Compras Como parte de PPG, la organizacién de Compras esté estrechamente integrada con las operaciones de ingenieria y manufactura. Un grupo de desarrollo de ventas fue enlazado con la comunidad de ingenieria, en el Centro de Desarrollo de Productos (PDC) de Harley-Davidson. Los grupos de operaciones de compras fueron ubicados con sus fabricantes homélogos en plantas e instalaciones. En la sede corporativa principal en Milwaukee, se encuentra un grupo centralizado de planeacién y control de compras. El liderazgo de la funcién de compras corre bajo la responsabilidad del Grupo Unido de Compras (PUG), el cual esté compuesto por gerentes de compras quienes representan diferentes sitios en Harley-Davidson. E] Grupo PUG también ineluye miembros de Mantenimiento, Reparaciones y Operaciones (MRO), Equipos Originales (OE), Partes y Accesorios (PA) y ‘Promociones Generales (GM), quienes representan las actividades adquisitivas de la compatia‘ “A través de los afios, se ha promovido la independencia de los sitios, teniendo como resultado diferentes métodos para manejar adquisiciones, incluyendo Ia adquisicién y/ o desarrollo de diferentes sistemas de informacién para Compras. No solo habian sistemas separados para MRO y OE, sino que también se habjan modificado los sistemas suministrados por un mismo proveedor para acomodarlos a las necesidades especificas de sitios locales. Por ejemplo, el sistema OE de Harley-Davidson en York, Pennsylvania era diferente del sistema de OE en Kansas City; estos dos ‘eran diferentes a los de los sitios de Powertrain’. “MRO se ocupa de los articulos que se consumen durante la fabricacién, como por ejemplo componentes de las herramientas de le maquinaria y equipos de limpieza. OF se ocupa de los componentes que serén incluidas en el producto, como por ejemplo, partes de la motocicleta. PA se ocupa de los accesorios y partes para servicio, y GM. se ocupa de la ropa, pczas coleecionables y otros productos con licencia. “powertrain” se refiere a los componentes del motor y dela transmisién de la motocicleta Harley Dayidson Motor Co.: Seleceién det Si-1027 Software Empresarial INALDE — Colombia Estrategia del Manejo de Suministros: Estableciendo el Escenario ‘Cuando Garry Berryman ingres6 a Harley-Davidson en 1995, se convirtié en un factor determinante para la organizacién de compras. Basado en experiencias con John Deere y Honda, él buseé ‘oportunidades para desarrollar el rol de compras dentro de la visién corporativa del Plan 2003. En opinién de Berryman, la relacién con el proveedor “no era vista como tna oportunidad estratégica para acelerar la entrada al mercado, reducir costos y mejorar la calidad del producto”. Ya que las partes que eran compradas conformaban el 55-60% del valor de la motocicleta, Berryman estaba Convencido que si la organizacién de compras pudiera inicialmente influenciar el eosto, todo lo emis se veria aftctado en términos de soporte intemo necesario para cambiar la forma en que la compafifa interactuaba con sus proveedores. Berryman tenia pensado convertir la organizacién de compras en un punto de contacto comiin en toda la compaiiia, con proveedores quienes serian socios reales en el negocio de Harley-Davidson. En 1996, bajo la direccién de Berryman, la organizacién de compras comenz6 a desarrollar una Estrategia de Manejo de Proveedores (SMS) corporativa. La meta de SMS era “garantizar que Harley-Davidson reciba los productos correctos, en el momento apropiado, con la mejor calidad, al menor costo posible. Un elemento clave era el articular Ja distincién entre “vendedor” y “proveedor”. Berryman explica la diferencia: El vendedor es el que usted encuentra en una esquina. Usted simplemente va a ‘comprar el producto a la vista; no va a conseguir nada mis alld del producto en si, en términos de innovacién, creatividad y compromiso con el éxito de su ‘empresa. Un proveedor es una extensién; es una oportunidad de extender nuestro negocio primordial dentro de organizaciones que pucdan aportar cualidades al desarrollo e innovacién del producto. Durante 1996, Berryman y PUG captaron la atencién de otras fumciones y las organizaciones de proveedores de Harley-Davidson, formulando la visién de SMS y rechutando participantes para refinar la estrategia. Al ser publicada a finales de 1996, Berryman estaba seguro que vverdaderamente incorporaba las contribuciones de todas las personas interesadas, . La esencia de SMS cra la neccsidad de que la organizacién dejara de pensar,a corto plazo, y comenzara a yer su relacién con los proveedores como algo a largo plazo. Una parte importante del desarrollo de relaciones con los proveedores a largo plazo, era colocarlos en los lugares de produccién y haverlos parte del proceso de desarrollo de Harley-Davidson. Compras no podia Jograrlo sélo. Berryman recalcaba cémo los equipos de plataforma’ que desarrollan nuevos productos, poco a poco fueron entendiendo que Compras no podfa nivelar por si solo los recursos del proveedor, y que ellos mismos eran responsables de desarrollar un plan de trabajo, para convencer a los proveedores del valor de ubicarse en los lugares de produccién. Los valores y el deseo de Harley-Davidson de experimentar fueron definitivos en facititar el eambio de perspectiva sobre Ia relacién con los proveedores. Berryman reconocié que el compartir « SiL'K Newsleter 1998, No. Un equipo de pltaferme es un esuipo muliuncondl de desarolo de micros modcos, cl cua inclye representantes de mgeieri ranafictra, compres ymetead, SE-027 Harley Davidson Motor Co.: Seleccién INALDE ~ Colombia del Software Empresariat protagonismo con Ingenieria y Manufactura era clave para lograr la vision de tn nucvo rol para el ‘manejo de proveedores. Finalmente, la participacién de cada dea funcional era esencial para vender la estrategia. Berryman explicé: Es simplemente contar con un representante en cada uno de los grandes segmentos de la compatifa, para asf tener un vocero que logre que la gente recuerde el papel del manejo de proveedores. Se debe tener un vocero fuerte en cade foro importante y en cada discusion que haya en la compaitia, para asegurarse que la estrategie no se olvide. Berryman argumentaba que se necesitaba un enfogue lento y seguro para lograr la confianza necesaria, el entusiasmo y la participacién en la Estrategia de Manejo de Proveedores (SMS). El insistia en institucionalizar esta nueva forma de pensar, antes de abordar los cambios de procesos y tecnologia. Berryman enfatizaba su punto de vista, citando una frase de su libro de bolsillo El Arte de la Guerra’: “Cuando sui estrategia es profunda y de largo alcance, caleulando se gana mucho. Asi, usted puede ganar antes de comenzar a pelear”. Y creo que eso cs precisamente lo que estamos tratando de hacer. A menudo, hacemos lo opuesto. “Cuando su andlisis estratégico es hueco y miope, con su céleulo gana poco. Asi, usted pierde antes de comenzar la batalla”. Podemos darnos el lujo de tomarmos todo el tiempo para hacerlo bien. Uno obtiene mayor beneficio siendo un poco Jento, un poco pausado, para asegurarse de que las cosas se hagan bien, porque no existe una segunda oportunidad. Para mi, la clave esté en lograr un entendimiento profindo de la estrategia. El momento del pensamiento transformador: Volvamonos Locos! “Después de un afio de adoctrinamiento y un par de revisiones, finalmente declaramos que esta cosa tiene solidez. Comenzamos a escuchar en toda la compafifa, personas hablando de la estrategia de manejo de proveedores como si fuera propia. Fue entonces cuando entendimos que era el momento de comenzar a crear un cambio en nuestro proceso y en el conjunto de herramientas que tenfamos, para manejar ese proceso.” Garry Berryman ‘Mason previé dos obstdoulos para introducir los cambios en los procesos de compras y los sisternas, Primero, la preocupacién primordial absoluta de Harley-Davidson debido a la demanda no satisfecha y a la preocupacién como resultado de cualquier cambio que pueda tener impacto en Ia produccién. El comenté: Contamos con personas apasionadas con garantizar que las lineas continiien funcionando. Cuando uno se encuentra con esa actitud de “no voy a demorar la "EL Arte dela Guerra, Sun Te (2500 BC), p.10 Harley Davidson Motor Co.: Seleceién del SI-1-027 Software Empresarial INALDE~ Colombia linea”, existen interesantes barreras que habré que superar, cuando se trata de convencer 2 alguien de, en algunos casos, cambiar radicalmente sus procesos y procedimientos. El segundo obstéculo de Mason (un problema comiin en los equipos de proyectos), era “la tendencia natural de la compafifa de mejorar en lugar de transformar las funciones de negocios”. Davidson explicaba por qué el cambio no se dio de manera fécil en la compattia: Estamos enraizados en nuestro patrimonio. Creo que en parte es la forma en que nuestra linea de productos ha evolucionado. Tenemos latgos ciclos de vida en nuestros productos’, Ellos no cambian con frecuencia. Siempre hay mejoras ‘continuas, pero los cambios arrolladores y a gran escala no inan ocurrido, a no ser ‘que eventos significativos justifiquen la razén del cambio. La combinacién de un alto potencial de valor agregado y el esfuerzo de cambio en el que probablemente se incurriria, hizo que la gerencia de sistemas recelara esta iniciativa estratégica que parecia gravitar hacia un proyecto de mejoras continuas. Debido a la autonomia funcional histérica de Harley-Davidson, Mason sabia que para que un cambio transformacional tuviera lugar, era importante lograr que los lideres de Compras se emocionaran y se comprometieran, antes de pedirles que suministraran recursos para un proyecto de sistemas a gran escala, En un esfuerzo por lograr que la organizacién “tuviera otra perspectiva”, Mason reunié al Grupo Unido de Compras (PUG) fuera de la compaitia, para llevar a cabo una sesién de brainstorming (reuniém sin orden del dia, en la que los participantes dan sugerencias para resolver un asunto), animéndolos a tener un momento de locura en el cual imaginarse cambios radicales en los procesos de adquisicién. Reflexionando sobre los resultados del dia, Mason comenta, “Ese discusién con los Hderes fue un buen cimiento para comenzar a hacerlos pensar de manera diferente acerca de las adquisiciones” Enlace de Informacién del Proveedor (SiL’K) Mientras que Berryman y Mason trabajaban en comprometer a los lidetes de Harley-Davidson con SMS, Cotteleer y Davidson comenzaron a investigar las posibilidades de nucvos sistemas y procesos. Existia un alto grado de insatisfaccién con los sistemas actuales, como también una falta de correlacién con SMS, el cual dependia de que las personas tuvieran el talento, los recursos y cl tiempo para enfocarse en las relaciones con los proveedores. En octubre de 1997, la pareja hizo una presentacién para PUG, donde explicaron “la propuesta de valor” para dar inicio a cambios significativos en términos de personal, procesos y tecnologia'’. Los elementos de la propuesta de valor ineluian redueciones aproximadas en los costos de compras por un periodo de cinco afios, en cl orden de US$34 millones, como también un mimero de beneficios intangibles. (Anexo 3). * Por ejemplo, el disefio del motor original V-twin, producido inicialmente en 1909, todavia se utiliza en las ‘motocicletas fabricadas hoy en dia. Debe enfatizarse que la evolucién del producto Harley-Davidson est {uertemente influenciada por la Lealtad duradera del consumidor y el apego ala tradicién, "Todos los proyectos de sistemas Ge Harley estaban enmarcados sobre estos tres elementos: Procesos, Personal y TTeenologia, Ios cuales componen su modelo de Integracién de Negocios (BI) S11-027 Harley Davidson Motor Co.: Seleceiin INALDE - Colombia del Software Empresarial Conformando ef equipo para el proyecto Durante la presentacién pare PUG, Cotteleer y Davidson pidieron recursos (medio tiempo de trabajo) a cada una de las organizaciones de adquisicién, para llevar a cabo el proyecto. Con el ‘apoyo de Berryman, pudieron escoger personal importante dentro de PPG (Anexo 4). Cotteleer explicé el proceso de seleccisr Queriamos 1a mejor persona. Alguien conocido dentro de la compafifa como un lider de opinién; alguien que conocicra perfectamente los procesos existentes y que fuera un cliente dificil durante la implementaciGn, si es que se egaba a eso, Queriamos estar seguros que al terminar, la parte dificil de la venta ya estuviera hecha; que estas personas tengan la habilidad de influenciar a sus organizaciones diciéndoles: “Oiga, usted sabe que esto es lo que necesitamos hacer”. Utilizando SMS como punto de partida, cl equipo SiL’K traté de pasar de “la estrategia a la aceién”, para definir los requisitos y habilidades necesarias para lograr la visidn estratégica. El equipo se reunid de tres a cuatro dias al mes, entre noviembre de 1997 y abril de 1998. Chuck Braunschweig, perteneciente al grupo de Procesos de Innovacién de Harley, se unié al equipo en enero de 1998, desempefidndose como impulsador de dos de los més importantes actividades: ‘Trazar un mapa de los procesos de adquisicién “ctuales”, y llevar a cabo una encuesta entre todos los interesados Mapeo de los procesos “actuales” Comenzamos a cobrar impulso como equipo, cuando empezamos a tratar de hablar sobre el flujo del proceso. Teniamos por lo menos tres procesos centrales diferentes, pero insistfamos en que queriamos pensar en términos de similitud en lugar de recalear nuestras diferencias. Si podemos pensarlo en términos de pricticas y procesos en comin, entonces tal vez podremos conseguir un sistema comin. Chuck Braunschweig. Utilizando mapeos recientemente desarrollados de los procesos de MRO y OE de cada sitio, el equipo SiL’K ereé un proceso de mapeo de adquisicién en toda Ia compatifa, incorporando secuencialmente los procedimientos de las unidades de compras de PA, MRO y OE. A pesar de Ia diversidad de sus procesos, el equipo logré identificar muchos aspectos comunes en todos los sitios, al hacer este gjercicio. Encuesta para los interesados ‘Aunque muchos de los miembros del equipo creian conocer los principales problemas y que debian trabajar en el desarrollo de requisitos de sistemas, Braunschweig los persuadié sobre la importancia de la encuesta, para identificar acertadamente los requisitos de compras de la organizacién. Una encuesia buscaba descubrir exactamente lo que Compras hacfa dia a dia, para Iuego distribuirla entre todos los representantes de compras dentro de la compafia. Una segunda encuesta se enfoé en interesados clave tales como: Cuentas por Pagar, Recursos Humanos y Logistica, quienes interactuaban con Compras. Harley Davidson Motor Co.: Seleccion del SLL027 Software Empresarial INALDE ~ Colombia Aungue sélo habian 200 personas en la organizacién de Compras, més de 2000 personas generaban requisiciones para drdenes de eompras. Los resultados de las encuestas dieron mucho que pensar (Anexo 5). En contraste con la meta de ‘SMS de tener personal trabajando ei 70% del tiempo en actividades de manejo del proveedor", Jos resultados indicaron que una gran parte del tiempo, 85%, se gastaba en actividades no estratégicas tales como revisar inventario, adelantar ¢ ingreso de informacién. Como lo describe Braunschweig, “las encuestas se convirtieron en un grito de guerra para los patrocinadores del equipo. El Grupo Unido de Compras (PUG) no lo podia creer”. Mapeo de procesos “futuros” A finales de marzo de 1998, cl equipo comenzé a desarrollar procesos “futuros” que representaran una yisi6n fitura para Compras en Harley-Davidson, Poco tiempo después, el equipo concluyé que luna participacién 2 tiempo parcial cra inadecuada. Los miembros del equipo resolvieron solicitar recursos de tiempo completo, quienes tendrian capacidad total para definir los futuros procesos.. A principios de abril, Cotteleer presenté una recomendacién ante el PUG para obtener personal de ‘tiempo completo provenientes de OF, MRO y Desarrollo de Productos. Una vez més, el apoyo de Berryman fue indispensable para conseguir acceso a personas clave. Un equipo principal reducido continué trabajando tiempo completo, mientras que los miembros originales del equipo se mantuvieron levemente conectados a través de videoconferencias y reuniones ocasionales. Para el ropésito del proyecto, “tiempo completo” significaba martes y jueves tinicamente. Los lunes, ‘midzcoles y viernes, los tres miembros del equipo de Compras regresaban a sus lugares respectivos dentro de la organizacién. Cotteleer explica la importancia de mantener estos miembros del equipo conectados con su organizacién respectiva Si. sacdramos esos tres de sus actividades originales, se desconectarfan de lo que sucede dia a dia, No queriamos que eso fuera a suceder, ya que el proyecto iba ser a largo plazo. Entendfamos la necesidad de mantener el contacto con los sitios, para no terminar disefiando algo que llenara los requisitos de algo que ya no existe. A pesar de la presién externa para ver los resultados del equipo, Cotteleer estaba empeiado en ser sistematico al identificar procesos como también en asegurarse de seleccionar el software apropiado yuna implementacién sin problemas. En mayo de 1998, después de haber hecho el mapeo de los rocesos existentes dentro de toda la empresa, y de haber terminado las encuestas de interesados, el equipo principal comenzé a perfeccionar los requisitos del proceso “futuro”, para los nuevos sistemas de compras de Harley-Davidson. "Bn Harley, las Actividades Estratégicas de Manejo de Proveedor, debian incluir Desarrollo de Relaciones con el Provcedior, Supervisién del Desempefio del Proveedor, y la mejoria en las medidas de Calidad, Costo y Tiempo. SI-1-027 Harley Davidson Motor Co.: Seleceién INALDE — Colombia del Software Empresarial Personas, procesos y tecnologia De forma similar a otros proyectos de sistemas, el equipo SiL’K utilizé el modelo de Integracién de Negocios de Harley-Davidson, el cual resaltaba a las Personas, Procesos y Tecnologia, cuando tomaba en consideracién iniciativas de cambios. Bajo SMS, el elemento “Personas” habia sido ‘reestructurado, pasando de ser descentralizado a ser una organizacién hibrida’*, designando también un grupo de gerentes de compras, para redefinir roles y responsabilidades. Las decisiones de “Tecnologia” fueron delegadas al grupo de Arquitectura de Integracién de Harley (AD). AI fue hecho responsable de garantizar que las soluciones técnicas definidas por el equipo Sil.'K, fueran compatibles con la arquitectura de Sistemas existente en Harley-Davidson. De esta forma, el equipo SiL'K se enfocé en el elemento del proyccto, “Procesos”, Un paso critico en el desarrollo temprano del proceso era definir el aleance del proyecto. EI flujo del proceso “actual” desarrollado por el equipo SiL'K, identificé una serie de interfases con otras funciones. Al observar cémo el desarrollo del producto pasaba de ser una idea a ser obsoleto, el equipo pudo identificar una serie de actividades generales en las que Compras participaba, Cada una de estas actividades se diseminaba en sub-actividades con grupos interesados, tales como compras, ingenieria, manufactur, finanzas y proveedores. Una vez identificados los interesados, el equipo podia decidir si Compras deberia ser duefio y conductor, o simplemente participante en una actividad (Anexo 6a). Entonces, el equipo agrupé las actividades del proyecto en tres fases de implementacién (Anexo 66). Durante este proceso, el equipo se enfocé en controlar las expectativas. Existia una frecuente comunicacién entre el equipo y una audiencia de aproximadamente 800 personas interesadas (200 pertenecientes a obtencién y 600 relacionadas con funciones). Cada trimestre, el equipo entregaba en cada sitio, informacién actualizada sobre la situacién del proyecto. Cotteleer entregaba informacién actualizada al PUG mensualmente, y trimestralmente al Consejo Asesor de Proveedores de Harley-Davidson'*. Julie Anding, representante del equipo de Supervision de ‘Cambios, era responsable de emitir comunicados para toda la compafia sobre proyectos, en los que regularmente se publicaban objetivos, actividades y progreso, La visién comin del equipo sobre nuevos procesos y actividades, facilit6 la labor de escribir conjuntamente, una Requisicién de Cotizacién (RFQ, Request for Quote en inglés). El 30 de septiembre de 1998, se puso en circulacién un borrador del RFQ en la organizacién de Compras, para que aquellos interesados tuvieran la oportunidad de revisarlo y dar su opinién. La aveptacién y validacién interna del RFQ fueron répidas y positivas. El proceso de seleccién de un proveedor comenzé a tomar forma (Anexo 7). "° La organizacion Harley-Davidson no es totalmente centralizada ni totalmente descentraizada. Algunas actividades y tomas de decisiones ocurren a nivel corporativo central; par ejemplo, todas las actividades de desarrollo de productos. Otras se llevan a eabo a nivel operacional o de sitio; por ejemplo, operaciones de apoyo. "AT es responsable de definir la direcciin estratégica de Sistemas en Harley-Davidson. Este grupo define los ¢stindares de configuracién para el software y cl hardware. "El Consejo Asesor de Proveedores se compone de 16 proveedores estratégicos de Harley, quienes se reinen trimestralmente para discutir problemas de manejo de provisiones. 10 Harley Davidson Motor Co.: Selecctén det SH1-027 Software Empresarial INALDE ~ Colombia Seleccién del Proveedor El 16 de octubre de 1998, la RFQ para nuevos sistemas de apoyo a SMS, fue presentada a una corta lista de proveedores potenciales. La identificacién de candidatos habja comenzado meses atris, cuando Cotteleer envi6 a una reconocida organizacién de investigacién de industrias, un documento que describia las metas del SMS de Harley-Davidson, solicitando recomendar proveedores de software potenciales. A los seis nombres offecidos por la organizacién de investigacién, Harley- Davidson afiadié unos més, basada en asuntos de presencia (por ejemplo, la presencia de proveedores potenciales dentro de Harley-Davidson), y otra informacién a la que el equipo tenia acceso. Se le pidi6 a los proveedores potenciales notificar a Harley-Davidson antes del 25 de ‘octubre, su intencién de lioitar. La conferencia de proveedores Creo que sorprendimos a muchas personas en esa sala, Habia conmigo una cantidad de personal de compras, una persona de manejo de cambios y una persona de procesos de reingenieria; ninguno de los ejecutivos con libertad de tomar decisiones a alto nivel. Este equipo de abejas obreras tomaria la decisién relacionada con el software. No creo que los proveedores estuvieran listos para aceptarlo. Julie Anding, La conférencia de proveedores era la primera oportunidad para ellos de conocer el equipo que tomarfa le decisién sobre el software. Davidson comenzé la sesién hablando sobre el origen de la organizacién de Compras de Harley-Davidson. Chuck Carter, un comprador ejecutivo de MRO, ccontinué fa charla con un fuerte discurso sobre los valores en Harley-Davidson y las expectativas del grupo relacionadas con el proceso. Carter enfatiz6 que Harley-Davidson consideraba sagrados sus valores (Anexo 8). Un representante de los proveedores describi6 sus impresiones: Lo que Carter dijo me parecié fascinante. El dijo: “Nosotros vendemos una imagen y vendemos diversién. Nuestros productos son geniales. Lo que ustedes venden es aburrido. Bueno, son bits y bytes, y es como un mal necesario. Lo sentimos, pero as{ son las cosas”. En términos de explicamos cudles son sus valores, nos quedé claro que ésta es su cultura y su compafifa, y ellos estaban ‘buscando socios que tuvieran funcionalidad y se pudieran adaptar a su cultura Luego, Carter explicé la conexién entre la estrategia de manejo de proveedores, los requisitos ‘operacionales y Tas capacidades (Anexo 9), y enfatizé en “las reglas biisicas” del proceso de Harley- Davidson. El equipo SiL’K dejé en claro que no buscaba una solucién completa ERP’, que el alcance estaba bien definido, y que los proveedores no deberian desperdiciar tiempo tratando de ofrecer funciones adicionales. Cotteleer enfatizé en la responsabilidad mutua, agregando que ‘ERP o “Enterprise Resource Planning”, se refiere a una clase de paquctes de software que busca integrar casi todas las fnciones internas de la organizacién. Ver Nota Técnica de HBS "Enterprise Resource Planning (ERP)", para mayor informacién sobre est tipo de paquetes. SL-1-027 Harley Davidson Motor Co.: Selecci6n INALDE — Colombia del Software Empresarial “esperamos que nos hagan responsables, para que si en algin momento piensan que no estamos siendo justos,esperemos ser también controntados”. E] representante de los proveedores comenté después: “Salimos de alli con Ta plena seguridad que esta compaiiia sabe lo que esta haciendo y tienen un proceso establecido, Entendimos que el equipo es quien toma fa decisién”. Propuestas y presentaciones Ocho proveedores presentaron una respuesta a la RFQ y una lista de auto-evaluacién diligenciada El equipo utiliz6 la lista como una medida cuantitativa del ajuste inicial a la funcionalidad (Anexo 10). De esta lista de fimcionalidades inmediatamente emergieron dos grupos: Aquellos que dijeron encajar en el 90% de las funciones, y aquellos que dijeron encajar en menos de! 90%. Aunque el equipo habia decidido asigar responsabilidades de revisién por parejas de miembros del equipo, al final hubo suficiente tiempo para que cada miembro revisara todas las propuestas. Se programaron presentaciones de tres horas para cada proveedor, quien entregaba con anticipacién preguntas para los equipos de la compafia. Para facilitar la evaluacién, el equipo desarroll6 un Tibrillo en el cual podian documentar la propuesta del proveedor para cada seccién de las caracteristicas téenicas, escribiendo las debilidades y fortalezas y marcando todos los requisitos oriticos. Ademés del equipo SiL'K, especialistas de Sistemas como Tom Cullen, Gerente de Sistemas para PPG, y Karen Kaminski, Gerente de Arquitectura de Integracién, asistieron a las presentaciones de los proveedores. Su misién era revisar los tequisitos arquitecténicos de cada paquete, ¢ identificar probables problemas de interfase con los sistemas actuales y las iniciativas de Sistemas en progreso, de Harley-Davidson. En total, se llevaron a cabo siete presentaciones en una semana’, Entonces el ‘equipo se sent6 a evaluar seriamente lo que habian visto y leido, y a eliminar propuestas de candidatos inadecuados. Reduciendo el Campo Nos dijimos simplemente: “Oigan todos, escojan sus tres candidatos y prosigamos”, Aunque algunas personas querian hacerlo de esta forma, Queria asegurarme de enfocamos en el proceso y en la fimcionalidad, y en los mas y en los menos. Asf que revisamos cada compafiia e hicimos una lista de ventajas y desventajas. David Cotteleer Al intentar reducir el campo de proveedores potenciales, el equipo evalué a cada micmbro, combinando la propuesta por escrito, Ia presentacién y las notas. Los proveedores que dijeron ‘encajar en menos del 90% de las fuciones (tres estaban en el 70%), eran candidatos con pocas probabilidades. De cualquier forma, las presentaciones trajeron algunas sorpresas para el equipo. Un proveedor con “gran funcionalidad” fue eliminado debido a su incompatibilidad con los “Después de a conferencia, dos proveedores se abstuvieron de lita, y otro proveedor se retirS 12 Harley Davidson Motor Co.: Seleccién del si-1-027 Software Empresarial INALDE - Colombia estindares actuales y futuros de la infraestructura de Harley-Davidson. Otro proveedor especializado en sistemas de compras encanté al equipo con su “maravilloso paquete”. De cualquier forma, después de un anélisis objetivo, el grupo lo elimniné debido a que la compatiia era peque por lo cual, no tena la habilidad potencial de satisfacer las futuras necesidades de apoyo de Harley. El equipo escogi6 enfocarse conscientemente en la funcionalidad, evitando considerar a estas alturas, los factores econdmicos (costos). Después de largas discusiones, el equipo se puso de acuerdo en tres finalistas. El siguiente paso era visitar las instalaciones de estos tres proveedores, donde se Ilevaria a cabo una extensa demostracién del paquete de software. En esta siguiente ronda, el equipo SiL’K creé diez situaciones basadas en los requisitos de provesos y tecnologia de una fncién especifica, los cuales fueron utilizados por los proveedores para hacer una demostracién de sus productos. Durante enero de 1999, el equipo pasé dos dias con cada finalista, en un esfuerzo por desarrollar un entendimiento més profundo sobre cl paquete y sobre la organizacién en si, Una vez mis, todo el equipo SiL’K estuvo inyolucrado en estas visitas, y se usaron métodos cualitativos y cuantitativos pera evaluar las soluciones propuestas por los finalistas. (El Anexo 10 enscfa cl criterio de decisién y evaluacién y el Anexo 11 los apartes de las impresiones de los miembros del equipo. ‘Tres competidores finales Proveedor 1 Desde el comienzo, el proveedor | se destacd. Sus representantes hicieron preguntas adecuadas, reconocieron claramente los valores de Harley-Davidson y parecian cémodos con el estilo casual pero efectivo de Harley-Davidson. La propuesta por escrito del Proveedor | estaba hecha a la ‘medida precisa de los requisitos documentados en la RFQ, y abordaba claramente cada uno de los problemas del equipo SiLK. En la lista de auto-evaluacién, el Proveedor 1 obtuvo 93.4%. Durante Ja presentacién inicial, el equipo SiL’K sintié una afinidad natural con los representantes del Proveedor 1, quienes parecian tener una cultura similar en su compafifa. A los ojos del equipo SILK, ellos sobresalieron también en la conferencia de proveedores al comprar articulos Harley- Davidson para todo su equipo. Durante las visitas a la compaiiia en encro, el equipo SiL'K se sintié extremadamente cémodo con todo el equipo del Proveedor 1, quienes podrian convertirse en compaficros de equipo potenciales. En términos de funcionalidad, el Proveedor 1 no era el lider, aunque ninguno de los tres finalistas se ajustaba perfectamente a las especificaciones, Su paquete no suministraba “ejecucién en Ia red” directamente, pero el equipo propuso integrar un socio con esta solucién para lograr esto. De ‘cualquier forma, en el aspecto organizacional, el Proveedor 1 tenia muy en cuenta los problemas de ‘cambio de manejo, ya que los procesos de cambio de manejo y de entrenamiento eran parte integral de sti metodologia de implementacién. Proveedor 2 EI Proveedor 2 también fue uno de los principales lideres en el proceso de seleccin. Este era un fuerte proveedor de ERP y era ampliamente admirado en la industria, aunque sus productos tenian la tendencia a ser més costosos que los de sus competidores. Los documentos de la propuesta 2B SE1-027 Harley Davidson Motor Co.: Seleceién. INALDE ~ Colombia del Software Empresarial centregada al equipo SiL’K eran detallados y lograron el mayor puntaje en la lista de funcionalidad cuantitativa (98.7%). Los representantes del Proveedor 2 eran extremadamente profesionales, aunque un poco mis formales de lo que Harley-Davidson estaba acostumbrada. Su presentacién fue igualmente inmaculada y detallada, La visita a la compafia y las demostraciones confirmaron la funeionalidad superior del Proveedor 2, incluyendo una perfecta interfase ejecutable en la red. Aunque el equipo del proveedor suministré lun paquete para documentar entrenamientos por escrito, ellos no hicieron énfasis sobre métodos 0 pprocesos para evaluar las necesidades de la organizacién y preparar a la gente para el cambio. Algunos miembros de SiL’K estaban preocupados por el predominio de una fuerte actitud “asesora”, Proveedor 3 El Proveedor 3 dominaba ERP, y recientemente habia propuesto suministrar sistemas en un érea funcional diferente en Harley-Davidson. Inicialmente, la compaftia no sabresalié. La propuesta para cl software habfz sido considerada “apresurada”, y algunios se preguntaban si el proveedor habia leido la RFQ. La presentacién inicial fue un desastre, Los representantes del proveedor Hegaron tarde; ni siquiera conoefan uno de los representantes de la compaiiia con quicn cstarian trabajando; se gastaron mas tiempo de! estipulado y no demostraron gran funcionalidad. El equipo Harley- Davidson se sintié ofendido por la actitd condescendiente de tos representantes del proveedor. De cualquier forma, el puntaje del Proveedor 3 en la lista de auto-evaluacién fue muy alto (96.8%), y el equipo pens6 que no podian descartarlos asi no ms. Después de mucho discutir, el equipo acordé otorgar dos horas més al Proveedor 3 para que defendiera su caso. En la siguiente presentacién, el Proveedor 3 logré demostrar las posibilidades funcionales de su software. Consistente con seflales previas, Ia visita a 1a compafiia en enero demostré una funcionalidad sétida pero una debilidad en la dimensién social. El equipo tenia sus dudas, pero no podia ignorar las ventajas politicas y econémicas asociadas con el Proveedor 3. ‘Tomando la decisin BI equipo SiL’K buscaba incluir en su decisién, todos los factores que pudieran influenciar sustancialmente una implementacién exitosa del proyecto de adquisicién del software. Algunos de ellos tenian pensamientos muy claros sobre la importancia relativa de las diferentes dimensiones: Braunschweig. “Creo que Ia funcionalidad es la cosa clave de lo que estamos buscando. As{ haya conflicios de personalidad, podemos manejarlos, Los tres proveedores tienen la arquitectura. El costo también seré un factor. En verdad espero que la funcionalidad sea el aspecto No.1 de lo que saquemos de esto. Porque eso es lo que la gente va a ver, eso es To que ellos estarin usando. ¥ eso es lo que les causaré dolor 0 incomodidad”, Jarosz. “Si todo lo que yo tuviera que decir fuera: “Usuario final, aqui esta su funcionalidad”, serfa un tonto en no escoger el Proveedor 2. Pero me preocupa que el cambio que la gente tendré que ‘encarar, vaya a ser diez veces més dificil que la implementacién en si. Usted puede coger un producto malisimo, y si la gente lo apoya, tendré éxito; y usted puede coger un producto Harley Davidson Motor Co.: Seleceién del S11-027 Software Empresarial INALDE - Colombia maravilloso, y si la gente lo rechaza, perderd, Por este motivo debemos pensar seriamente en todo ste asunto de cambio de manejo y en la implementacién”. ‘Anding. “Necesitamos hacer lo correcto; necesitamos escoger el software que verdaderamente suministre la mayor funcionalidad a la comunidad de compras, y a la estrategia y direcoién hacia donde queremos encaminarnos en el futuro. Creo que el equipo esta muy consciente de €30”, Pues. “A la gente le gusta trabajar con gente que le guste, Asi que gran parte de esto es mirar la corganizacién que vemos: Proveedor 1, Proveedor 2 y Proveedor 3. Necesitamos entender Ia personalidad de sus organizaciones, y tratar de entender mejor el apoyo que hay detris de ella. Porguc en la implementacién es cuando comienza el verdadero trabajo y tenemos que sentimos ccémodos con quien lo hagamos. Cotteleer. “Harley-Davidson es una compaiia muy consistente. Estamos buscando socios. Pero queremos buscar ¢l mejor producto para nuestro proceso. Si es necesario, podemos manejar conflictos de personalidad para Ia implementacién... Eso no es tan insuperable como cl riesgo de ‘una implementacién basada en una funcionalidad que no existe”. ‘Mientras que los miembros del equipo SiL"K tomaba asiento, se miraban los unos a los otros y a los ‘vollimenes de informacién recopilada. El proceso habia sido muy largo, y atin no habian escogido un proveedor y socio. Cotteleer se preguntaba si el planteamiento de Harley-Davidson, al vincular el proceso de sclcccién del software con Ta Estrategia de Manejo de Proveedores, era el apropiado. ® Todas las medidas que tomaron durante el proceso de seleccién, ;Serian valiosas para tomar la decision?

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