Universidad Privada Antenor Orrego

Facultad Ingeniería Industrial NOMBRES Y APELLIDOS: ………………………………..........................

Programa Gente Que Trabaja
Curso: Localización y Distribución de Instalaciones
Sábado 15 Setiembre 2018
PRACTICA DIRIGIDA

1. (10 Ptos.) Ann Reardon abrió su camino en el piso de la multitudinaria exposición, pensativa y sin prestar
atención a la ruidosa actividad que había a su alrededor. Como CEO de ELDORA COMPANY, había conducido
desde hace 13 años la empresa con un éxito extraordinario. Mientras que otras fábricas de bicicletas habían
mudado sus plantas afuera para gozar de costos laborales más bajos, ELDORA eligió una estrategia de
producción doméstica, manteniendo su planta en Boulder, Colorado, en el mismo lugar que sus oficinas.

Ann Sentía que su estrategia de conservar todas las partes de la empresa en una misma localidad, a pesar de ser
poco convencional, había contribuido abiertamente a la cooperación entre los departamentos y al crecimiento de
la empresa. ELDORA se había convertido en una empresa de bicicletas más grande y rentable de EEUU, sin
embargo el Vicepresidente de producción la presionaba para que construyera una planta en China.
- “Mira el número de empresas aquí” –Le dijo esa mañana, mientras ayudaba a varios empleados de ELDORA a
poner en la mesa de exhibición los folletos de los últimos modelos de la compañía de la sala de reuniones.
- “Hay demasiados jugadores en este mercado” – dijo. “Vengo diciendo esto desde hace dos meses y sabes que
los pronósticos me apoyan. En USA la industria está llegando a un punto de saturación. Debemos introducirnos
en Asia”.
La empresa producía casi el 30% de todas la bicicletas de USA. Pero la ventas del mercado masivo crecían en 2%
por año, mientras que el mercado asiático, para estas bicicletas, prácticamente se duplicaba en base anual.
ELDORA no podía servir a estos mercados desde sus plantas de USA. Dos de las más importantes fábricas del
mundo, localizada en el mercado asiático, disfrutaban de significativas ventajas e costos laborales y de
distribución.

Los precios de ELDORA eran un poco más altos que otros competidores de baja calidad, pero los grandes
minoristas deseaban pagar esa prima. El hecho de que Boulder, Colorado, fuera la meca de los ciclistas
era una de las razones por las cuales la firma había sido tan exitosa. Los empleados de ELDORA, en todos
los niveles compartían un amor por el ciclismo y seguían con energía el conocimiento de las últimas
tendencias de la industria. Nunca tenían problema en conseguir gente que probara los prototipos.
ELDORA se beneficiaba del mercado de alta calidad a raíz de un Join Venture con una CIA Italiana
dedicada a los modelos de carrera. Esto le permitió ingresar al mercado incrementando sus ventas en un
80% en los años 2010 y 2012, reduciéndose este porcentaje en los dos últimos años.

Sean Readgrave, responsable de la producción, pidió la palabra primero para exponer sus argumentos:
“ Nuestros mercados primarios en USA y Europa Occidental representan menos de un cuarto de la
demanda mundial. De los 200 millones de bicicletas, 40 se venden en China, 30 en India y 9 en Japón.

La demanda de estos productos de uso primario se duplica anualmente y el porcentaje de crecimiento

parece sostenible. Si vamos a competir en Asia, necesitamos una planta allí. Mi plantel evaluó
posibilidades de radicación, niveles salariales, proximidad de mercados, costos materiales y creemos que
China es la región alternativa.

Dale Stewart, Vicepresidente de Marketing agregó:

- “Dos de nuestros principales competidores, uno desde China y otros desde Taiwan satisfacen la
demanda allí. No podemos competir con ellos desde acá. El 20% de nuestro costo de producto es
laboral, y el costo de la h-H en esos países es de 5 a 15% del nuestro. También nos cuesta un 20%
adicional de transporte. Pero considero – agregó-
Debemos establecer una operación de ventas directa en Asia. Hay un montón de compañías que
podrían proveernos de un producto con rapidez si les damos nuestros diseños y los ayudamos con
sus procesos de producción. Podríamos tercerizar la producción en el corto plazo, hasta que logremos
un acuerdo más permanente”

Luego prosiguió cada vez más convencido de lo que estaba sugiriendo a Ann:
- “¿Qué sabemos de cómo construir una planta y manejar una planta en China? Lo único que sabemos
es que estamos perdiendo market share, mientras estamos acá sentados. Una operación de ventas
nos ayudaría a conocer el mercado aún mientras estamos allí, pues abrir una planta nos llevaría
demasiado tiempo”.

Ann interrumpió:
- Dale tiene un buen argumento, hemos sido exitosos aquí en gran medida porque toda nuestra
operación está en un mismo sitio. Hemos tenido un control completo de nuestra producción flexible,
factor clave en nuestra habilidad de encarar cambios rápidos en el mercado local. ¿Cómo nos
enfrentaríamos al desafío inherente a la producción en una planta que queda en otra parte del
mundo?

Sí la cuestión principal que nos mantiene ahora alejados de ese mercado es el costo, ambos están
ignorando algunas pocas, pero obvias alternativas. En este momento, sólo nuestra operación de armado
está automatizada, Podríamos acortar costos laborales a través de una mayor robotización de nuestros
procesos.

Además, ¿Por qué se inclinan tanto hacia china? Cuando estuve allí el mes pasado, visitando fábricas,
mucho de lo que vi me preocupo. Los cortes de luz son muy comunes, los caminos hacia la planta están
en muy malas condiciones. Los desechos de agua y solventes se arrojan regularmente, sin tratamiento al
desagüe. Podríamos operar de otra forma si vamos allí, pero ¿Qué impacto tendría nuestro costo?
Taiwan tiene una estructura más desarrollada que en China, porque no armar nuestra base allí?

También escuché que en Singapur ofrecen arreglos impositivos muy atractivos para operaciones
manufactureras. Tampoco podemos descartar a Mexico. Está más cerca y los costos de distribución y los
niveles de salario son similares a los de Asia. Sin embargo, existe una exigente legislación ambiental.
Al terminar, Ann no sólo estaba frustrada porque no sabía qué curso seguiría ELDORA, sino también
porque no sabía cuáles de los aspectos de la decisión son importantes y cuales irrelevantes.
Ann debía elegir entre e desarrollo continuo y una estrategia de producción doméstica acorde al
crecimiento. Ann sabía que la decisión del lugar de donde localizar la planta, tomada dos años atrás,
había sido esencial para el éxito de la empresa y sentía que el próximo movimiento vital.

Al tomar la decisión sobre la localización, ¿qué factores consideraría Usted como principales? Analice
cada uno de ellos.
¿Qué papel, o ninguno, desempeñan las prioridades competitivas de ELDORA en la decisión sobre la
localización?
¿Cuál será el mejor lugar para localizar la planta? Fundamente su respuesta.
2. (10 Ptos) A temprana hora del lunes 1 de Julio del 2010, cuando Gerald Kramb llegó a las oficinas de la
empresa, dispuesto a revisar las ventas de fin de año y las cifras de operación, vario asuntos importantes
atrajeron su atención. La ventas había sido mucho más vigorosas de lo proyectado en el 2009, y la
capacidad de producción existente fue utilizada a plenitud, con un exceso de horas extras, para satisfacer
la demanda. Los pronósticos de ventas para el año siguiente indicaban que continuaría el rápido
crecimiento de la demanda, y Kramb sabía que era necesario contar con una capacidad de producción
adicional. La empresa disponía de varias alternativas y el quería asegurarse de que todos los factores
claves fueran tomados en cuenta al tomar la decisión final.

Imaginative Toys fue fundada en 1975, Gerald Kramb fundo la empresa con el anhelo de fabricar
juguetes para los niños para que aflorara su creatividad, los juguetes eran similares a los legos y tuvieron
una rápida aceptación en el mercado y llegaron a ser muy populares en guarderías y escuelas
elementales y sobre todo entre o padres de familia.

La clave del éxito en este mercado era el continuo desarrollo de productos novedosos y un alto nivel de
calidad en el producto. Los juguetes tenían que ser tanto creativos como durables. Otros dos factores
importantes eran la puntualidad y la disponibilidad. Era preciso que los nuevos productos estuvieran
listos para su presentación en las exposiciones de juguetes de primavera. Después habría que contar con
la capacidad suficiente para satisfacer los pedidos de los minoristas, a fin del verano que deseaban estar
preparados para temporada de navidad. Por todo esto, Kramb sabía que cualquier decisión de expandir
la capacidad tendría que tomarse pronto para satisfacer las necesidades de producción de la primavera
siguiente.

Por tratarse de una decisión a largo plazo, Kramb ordenó a Pat Namura, su director de Marketing, que
elaborara un pronóstico de ventas a 4 años. Ese pronóstico proyectó un vigoroso crecimiento de las
ventas en el periodo de 4 años por varias razones. Primero porque los hijos de la generación
pertenecientes a la generación de los 80 estaba llegando a la edad preescolar y de la escuela elemental,
lo cual inducía a las instalaciones de cuidado infantil a expandirse con rapidez para alojar a estos niños,
entre los cuales era común que ambos padres trabajaran fuera del hogar. Un segundo factor era el
crecimiento de los mercados internacionales .Las ventas nacionales seguían siendo fuertes, pero las
ventas internacionales crecían a razón de un 25% anual. U factor importante que se debía considerar era
que, en un negocio afecto a la oda, como el de los juguetes, el mercado europeo iba uno a dos años a la
zaga del estadounidense. Namura atribuyó ese retraso a un menor desarrollo de la programación de TV
dirigida a niños.

Finalmente Imaginative Toys acababa de lanzar una nueva línea de juguetes y las cifras iniciales de
ventas eran muy prometedoras. La nueva línea se llamaba transformes. Casi igual que un rompecabezas,
cada tranformer podía reordenarse y ensamblarse de nuevo para formar entre dos y cuatro juguetes
diferentes. Los diseños estaban inspirados en los personajes de robotica que aparecían en las caricaturas
de los niños. Namura tenía la seguridad de que esa nueva línea estaba apenas en la etapa de despegue.

Cuando Kramb revisó las alternativas, deseo que la expansión de sus instalaciones ya existentes fuera
una opción factible. Si contara con el espacio necesario, agrandar las instalaciones de Seattle impondría
muchas menores presiones sobre la estructura administrativa, ya bastante magra, de la empresa. Tal
como estaban las cosas, no había espacio disponible en el área de Seattle. Sin embargo, los procesos
empleados para fabricar las tres líneas de productos podían ser reproducidos fácilmente en cualquier
otro lugar. Los 3 procesos de línea eran intensivos en Mano de Obra, con solo un puesto de trabajo
destinado a un empleado calificado: el moldeo de las partes de plástico. Los juguetes de construcción
consistían en partes moldeadas de plástico, que se armaban en juegos de piezas y se empacaban para su
distribución. Los juguetes de ingenio y rompecabezas requerían que algunas partes fueran fabricadas en
madera y materiales metálicos. Esas partes se ensamblaban después a fin de formar los juguetes que
serían empacados para su embarque. Los tranformes se fabricaban con partes moldeadas en plástico
que después se ensamblaban con diversos sujetadores y se empacaban para su distribución. Los costos
de operación estimados para las tres líneas de juguetes se subdividieron en 30% por materiales, 30%
por Mano de Obra, 20% por gastos generales y 20% por transporte y distribución. Conseguir las materias
primas necesarias para fabricar los juguetes no será problemático en ningún lugar.

Kramb y su personal habían investigado dos localizaciones alternativas para la expansión. Una de ellas
estaba en la zona maquiladora de Nogales, México, al otro lado de la frontera respecto a Tucson,
Arizona. La mejoría en las relaciones comerciales y el relajamiento proyectado de los aranceles
aduaneros, hacían que esta opción fuera atractiva. También los costos de Mano de Obra se reducirían
sustancialmente. Si no se disponía de Mano de Obra calificada para moldear y fabricar las partes, esas
operaciones podrían realizarse en USA, enviando después las partes a y través de la frontera, hasta
Nogales, para ser ensambladas y empacadas.

La segunda alternativa era ubicarse en Europa. Una empresa de moldeo de plásticos por inyección,
instalada en las afueras de Bruselas, había decidido cerrar sus puertas y buscaba a alguien que quisiera
comprarla. Los costos de Mano de obra serían comparables a los de Seattle, pero los costos de
transporte serían entre 10 y 15% más altos para los juguetes que se reembarcaran para el mercado de
USA. Sin embargo, la localización de Bruselas era atractiva por la formación del mercado único (CEE). Al
fabricar sus productos en Bruselas, Imaginative Toys también podría ahorrarse el arancel del 6% que se
aplica a los bienes que entraban a la CEE.

Mientras Kramb se preparaba para reunirse con su personal, cavilaba sobre la forma en que la empresa
sería afectada por la expansión a una operación con múltiples sitios. Era concebible que la decisión
consistiera en expandirse tanto a México como a Europa. Si las proyecciones de ventas se cumplían, la
demanda soportaría una red constituida por tres plantas.

1- Al tomar la decisión de localización, ¿Qué factores considerarías como principales y cuales serían
secundarios? Analice.
2- ¿Qué papel, o ninguno, desempeñan las prioridades competitivas de Imaginative Toys en la decisión
sobre la localización?
3- ¿Cuál será el mejor lugar para localizar la planta? Fundamente su respuesta.