; Dp nus 95, ° Pauls - fro. =u. ORGANIZACIONAL Ce, oe Lomrong, L004 Ss odjetivos de Aprendizagem ‘> Apresentar uma visio geral da cultura em diferentes paises suas diferentes dimensdes culturais. : > Descrever a cultura organizacional e suas caracteristicas basicas. ‘Siscutir as caracteristicas das culturas organizacionais conservadoras & das culturas adaptativas ¢ flexiveis. ‘> Doplicar as razbes do sucesso de certas culturas organizacionais 2 Discutir os valores organizacionais ‘© pxplanar a socializacao organizacional. > bxominar as caracteristicas do espirito empreendedor, vex (x30 de Adoio y : a / i © Dita da Standard Inn = Alfreio Suarez ingressou na Standard Inn, uma grande empresa hoteleira, como diretor financeiro. Seu sucesso na areade financas proporcionou duas vitorias: permitiy que sua empresa adquirisse gradativamente varias redes hotebiras e tornau-o 0 novo presidente da organizacao. Alfredo nada conhece de comportamento organizacionalje teve:maprendizado na pratica do cotidiano. 0 desafio maior que enfrenta na conducdo do negocio é a diferenca Cultual entre as organizagdes adquiridas peta Standard Inn, Enquanto esta € uma empresa dindmica e empreen- dedoa, que assume riscos e segue uma estratégia ofensiva e expansiva, as empresas adquiridas — agora em pro . Cessecle fusdo com a nova empresa proprietaria — se caracterizam por uma cultura tradicionalista, paternalista, Autoratica e impositiva. Quase sempre ha um choque cultural. Qual o melhor caminho para Suarez? Cadaprganizagdo & uma organizagao. Cada organizagao tem as suas caracteristicas proprias, seu estilo 1 pede viae de comportamento, sua mentalidade, sua presenga, sta personalidade, enfim. Além disso. cada \S orgatzagio apresenta caracteristicas que nem sempre sao fisicas ou concretas, visiveis ou mensuraveis, Muits dos fendmenos que ocorrem na organizagio sao decorrentes de sua cultura. O estudo da cultura e Ofgarzacional ¢ indispensdvel para quem pretende conhecer 0 CO. 6CONCEITO DE CULTURA ‘Sob um ponto de vista mais amplo, cada sociedade ou nagao tem uma cultura prépria que influencia com- portamentos das pessoas ¢ das organizagdes{A cultura de uma sociedade compreende os valores compar- tilhados, habitos, usos e costumes, cédigos de conduta, tradigdes e objetivos que sto aptendidos das gera- ges mais velhas, impostos pelos membros atuais da sociedade e passados sucessivamente para as novas geragdes.' As geragdes mais velhas tentam adaptar as geragdes mais novas aos seus padrdes culturais, en. quanto estas resistem e reagem, provocando mudangas ¢ transformagdes gradativas. Esse compartilhamen- to de atitudes comuns, cédigos de conduta e expectativas passa a guiar ¢ a controlar subconscientemente certas normas de comportamento.’ Desde 0 nascimento, cada pessoa vai gradualmente internalizando’e acumulando os efeitos da cultura por meio do processo de educagio e socializacio. A cultura se findamenta em uma base de vida fundamen- tada em comunicagéo compartilhada, padrdes, cédigos de conduta e expectativas.? Essas influéncias resul- tam de variaiveis que afetam a cultura, como fatores econdmicos, politicos ¢ legais.’ As variéveis nacionais ¢ socioculturais também afetam o contexto para o desenvolvimento ¢ perpetuagio das variaveis culturais. As varidveis culturais, por sua vez, determinam as atitudes basicas em relago ao trabalho, tempo, materialismo, individualismo e mudanga.* Tais atitudes afetam a motivagao e as expectativas das pessoas quanto ao trabalho erelacdes grupais e estas afetam os resultados que se podem esperar de cada pessoa. Além disso, a cultura influoncia ¢ condiciona poderosamente as interagdes entre a8 pessoas € 0 processo de comunicago, como veremos adiante, Varlavels Socioculturais| Variéveis Ambientai >+Sistema econdmico”« Religiso + Sistema legal + Educagéo 4,» +Sistema politico *Linguagem +Tecnologia Variaveis Culturais ~~ +Valores : + Normas + Crengas Atitudes + Trabalho + Tempo + Materialismo + Individuatismo + Mudanca Comportamento no Trabalho de Individuos e Grupos + Motivagao. + Produtividade = Compromisso + Etica Figura 5.1 - Variavels ambientais que afetam 0 comportamento organizacional> Cenituto 5 Ctra Orgaizaconel 17Comportement Orgarizaciona: A Dimica do Sucesso dos Organizes ’ 118 Dimensoes Cutturals secuNpo HoFsTEDE Para avaliar as dimens6es culturais de 50 paises, Hofstede desenvolveu uma pesquisa com mais de 116.000 pessoas.* A idéia era verificar como os valores bisicos de cada pais influenciam o comportamento organi- zacional, Hofstede considerou cinco dimensdes: distancia do poder, aversao a incerteza, individualismé x coletivismo, masculinidade x feminilidade e orientagao para o longo prazo’ 1. Distancia do poder: Refere-se & orientagdo quanto Sautoridadé\ Retrata o nivel de aceitagao pela socie- dade de uma distribuigéo desigual de poder nas instituigdes por meio de relagdes hierérquicas entre 0s chefes © os subordinadosy“A medida que os subordinados accitam uma diferenciagaio de poder determinada pela sociedade,)Malasia e México apresentam os maiores escores, enquanto Alemanha ¢ Austria, os menores. Quanto mais elevados os escores, tanto mais as pessoas preferem chefes autocti- ticos e impositivos. / /, i 2. Aversdo @ incerteza: Refere-se ao desejo de estabilidade. Retrata a medida em que as pessoas em uma » sociedade se sentem ameacadas por situagdes ambiguas. Paises com alto grau de aversio @ incerteza (como Japio, Portugal ¢ Grécia) tendem a ter leis estritas e procedimentos que levam as pessoas a aderit ea adotar um forte senso de nacionalismo. No contexto de negécios, essa dimensdo resulta em regras ¢ procedimentos formais desenhados para proporcionar maior seguranga e estabilidade na carreira. Os gerentes tendem a tomar decisdes de baixo risco e os funciondrios exibem pouca agressividade, en- quanto 0 emprego é estavel e vitalicio. Em paises com baixos niveis de aversio & incerteza (omo Dina- marca, Inglaterra e Estados Unidos), 0 nacionalismo & menos pronunciado ¢ os protestos nacionalistas sio apenas tolerados, As atividades das organizagdes so menos estruturadas e menos formalizadas, os gerentes assumem mais riscos e ha grande mobilidade no trabalho. 3. Individualismo x coletivismo: Refere-se & predominancia do individualismo ou do coletivismo na so- ciedade. O individualismo retrata a tendéncia das pessoas de focalizar fortemente a si mesmas ¢ as suas familias e negligenciat as necessidades da sociedade. Em paises que privilegiam o individualismo (como Estados Unidos, Inglaterra e Australia), democracia, iniciativa individual, competigdo e aquisi- Gfio sto aspectos altamente valorizados, os relacionamentos das pessoas nas organizagdes ocorrem com plena independéncia do nivel emocional, se nao do econémico. Em paises como Paquisto e Panama, em que o baixo individualismo prevalece ~e o coletivismo predomina ~, existem padrées sociais como dependéncia emocional e senso de pertencer & organizagdo como uma forte crenga nas decisdes gru- pais. As pessoas em um pais coletivista, como o Japao, acreditam mais no grupo do que no individuo, € seu coletivismo exerce controle sobre os membros individuais por meio de pressées sociais e do medo da humithagio. A sociedade valoriza a harmonia, enquanto as culturas individualistas enfatizam auto- respeito, autonomia e independéncia. As praticas de admissio ¢ promogao em sociedades coletivistas sio bascadas no paternalismo, € ndo nas competéncias ou capacidades pessoais que sao valorizadas nas sociedades individualistas. As praticas gerenciais — como as utilizadas nos citculos de qualidade nas. fabricas japonesas — refletem a énfase sobre os processos de tomada de decisdo grupal nas sociedades coletivistas 4, Masculinidade X feminilidade: Refere-se & predominancia da masculinidade ou da feminilidade na sociedade. A masculinidade retrata o grau de valores tradicionalmente masculinos, como assertividade. materialismo ¢ falta de preocupagao com os outros, que prevalecem na sociedade. Em comparagio. a feminilidade enfatiza valores femininos, como preocupago com os outros, relacionamentos e qualida- de de vida. As sociedades altamente masculinizadas (como Japfo e Austria) enfatizam desempenho € independéncia, enquanto as sociedades com altos niveis de feminilidade tendem a valorizar a equa- lizagdo dos sexos, e 0 poder & compartilhado para enfatizat a qualidade de vida no trabalho e a inter= dependéncia,ayitulo 5 custo Organnadonst Quadro 5.1 ~ Resultados da pesquisa de Hofstede? alta Malésia * ardbia + Grécia ery México apo Pa + Estados Unidos: | verasi » sFrange buna ; vincia + Brasil a pacman | s Franca | .Coréia 2 Tesh snglaterra ' a ttalia i Arabia g. irene i + Estados Unidos i 2 alemanha | sardbia | Jepao + Alemanha 3, ‘flemanh a | + Espanha | Australia 3) oes | -Franga i Sf ssap50 *corkia + Argentina § + conasé Bente cat s Estados Unidos -Estacos Unidos & +Brasi g méxico = Portugal + Alemanha ‘inglaterra : staia + chile “Inglaterra *india Hietcan i j *Coréia + Dinamarca + binamarce + inarnarce eas ate | sree + Cingapure ut + Austria Baixa Boixa Baixa A pesquisa de Hofstede abriu caminho para outras pesquisas sobre cultura, como a de Trompenaars, que veremos adiante. Dimens6es Cucturals SEGUNDO TROMPENAARS? Trompenaars coordenou uma pesquisa similar 4 de Hofstede em 28 paises, envolvendo 15.000 gerentes, € identificou cinco dimensOes culturais:" 1. Universalismo X particularismo: Refere-se & predominancia do universalismo ou do particularismo. universalismo se assenta em regras, sistemas legais, contratos e ocorre quando a crenga sobre idéias € praticas pode ser aplicada em qualquer lugar sem modificagdes. O particularismo se assenta em re- ages, sistemas pessoais, confianga nas pessoas, deveres aos amigos ¢ & familia ¢ ocorre quando a crenga de que as circunstancias ¢ que ditam como as idéias e praticas podem ser aplicadas. Culturas universalistas enfatizam regras formais e estritas (como lidar com negécios, contratos que devem ser aderidos ¢ como os funcionarios podem seguir as regras ¢ regulamentos da organizagao) e sfio guiadas por elas. Culturas particularistas focalizam mais as relagdes pessoais e a maior confianga nas pessoas do que em regras formais e contratos legais, 2. Individualismo X coletivismo: Refere-se 4 predominancia do individualismo ou do coletivismo. Oin- dividualismo focaliza as pessoas como individuos, enquanto o coletivismo focaliza as pessoas como membros de grupos sociais, Culturas individualistas respondem melhor a individualidade na remune tagdo por desempenho, na tomada de decisio individual ¢ nos desenhos tradicionais de trabalho. Nas culturas coletivistas, ¢ mais apropriado falar em planos de recompensa gainsharing, solugao grupal de problemas, tomada de decisio consensual e desenho de grupos de trabalho auténomos. 3. Neutralidade x afetividade: Refere-se 4 orientagao emocional nos relacionamentos. A neutralidade ocorre quando 0s contatos fisicos so reservados apenas aos amigos € familiares ¢ as emogdes nao 19Ccompertamento Organtzaional A Once do Sucesso ds Organiagtes so expressas abertamente nem afetam a atividade, A afetividade ocorre quando os contatos fisicos sio mais abertos ¢ livres, com forte expressividade e linguagem corporal. Em uma cultura afetiva, as emogGes sao expressas aberta e naturalmente. 4, Relacionamento especifico X difuso: Refere-se ao envolvimento nos relacionamentos, O relacionamento especifico significa que as pessoas sto diretas, abertas, extrovertidas, confrontadoras, separando o traba- tho da vida privada, Os individuos tém um espago piblico vasto que compartilham e um pequeno espaco privado que guardam ¢ escondem e compartilham somente com alguns poucos amigos e familiares. O relacionamento difuso significa que as pessoas so indiretas, mais fechadas e introvertidas, evitam a confrontagao direta e misturam a vida privada com a vida no trabalho. Os espagos piiblico e privado sao similares em tamanho e os individuos guardam seu espago piiblico cuidadosamente, pois entrar em seu espago piblico significa o mesmo que entrar em seu espago privado, Nas culturas difusas, 0s individuos Quadro 5.2 - As dimensdes culturais de Trompenearst* Universalismo Individualismo Neutralidade Relacionamento _—Realizagéo Regras Pessoas como individuos Contato fisico apenas _Especifico, Status baseado Sistemas legais Espirito empreendedor com amigos e familiares Confrontador nna competéncia Contratos Comunicagao neutra’Direto © aquisicées| Objetividade Dificil de compreender Aberto e extrovertido mulheres € mino- Uma maneira Separacéo entre tias visive's em correta trabalho e vida pessoal mais niveis do local de trabatho Jovens so respeltados por suas conquistas pessoais i t 1, ‘ j+ Austria + Austria Estados Unidos g + Japéo Bl estedes Unidos: {Jap Inglaterra + Estados Unidos +Alemanha / a ‘eloglaterra ‘sen B]-Argentina, México j- Estados Unidos |. Suiga + Suécia |. totatere Bi -Austria Ble a + Inglaterra olehe EB’ inglaterra Bienen eee $)-Suécta, Austria -g 2. France +Suécia ofetalia El espanka @ |. Alemanha ol oon anes 8) - Brasil a Estados Unidos 9)" PF Nex 3 Eis arasi : Bl italia 3 Alemanha Ey Franca 1+ Suiga g, Argentina S)-Alemanho — & . Argentin B[-2aps0, Espanha 8 5 + Franca sg Oc 3 E | -ttdlia 2) E|-Argentina Franca Argentina é E'. espanha i @|-Alemanha s/t 2. México + Itétia + México Were 3 isla, Venezuela Mes te + Inglaterra EF ance 2 + Brasil eee ee 1+ China § 7 hg “china “Gee 7 pecan jr Venezuela oP + Mexico: Sete spanned | i sVenezvela +Venezuela atribuie: Status baseado na posicéo, idade, Relacionamento —_escoiaridade ou Particularismo Difuso outros critérios | Relacionamentos Evita confrontagéo orga de trabalho { Sistemas pessoais Afetividade direta mais homogénea, Confianga Contato fisico mais Indireto com predominio interpessoal__Coletivismo aberto e livre Fechado masculino Relatividade Pessoas como Comunicago vocal e introvertido Deferéncia Vérias maneiras membros de grupos expressive Jungéo de trabalho baseada em corretas Espirito solidario, Linguagem corporal _e vida pessoal critérios 120avi respeitam 0s titulos de uma pessoa, idade, conexdes e tornam-se impacientes quando pessoas de cultura difusa so indiretas ou evasivas. Nas culturas especificas, as pessoas tentam ser eficientes e aprender coisas novas ¢ minimizam o uso de titulos ou habilidades que sa0 irrelevantes para a situagio. 5, Realizacdo pessoal x atribuigdo: Refere-se A legitimagdo do poder e status, Em uma cultura de realiza- ‘¢40 pessoal, as pessoas tém seu status baseado em suas proprias competéncias e faganhas e no desempe- nho de suas fungdes. Em uma cultura de atribuigdo, o status & designado com base em quem se é. Culturas de realizagao dio elevado status a empreendedores. Nas cultures de atribuigo, cada pessoa é vista de acordo com seu status baseado na idade, sexo, escolaridade ou conexdes sociais, recebendo o respeito dos outros em fungao de sua idade ou tempo de casa na empresa. As pesquisas de Hofstede e de Trompenaars sugerem que a cultura de cada pais influencia poderosa- mente a cultura de suas organizagées e, conseqientemente, 0 comportamento organizacional.? As organi zagoes multinacionais que possuem filiais em varios paises utilizam as indicagdes dessas pesquisas para poder adequar aspectos culturais de suas redes aos diversos paises em que esto situadas a fim de aleangar eficdcia em suas operagSes ao redor do mundo."* , C a OME at lt CULTURA ORGANIZACIONAL « a teenie CL Da mesma forma como cada pais tem sua propria cultura, as organizagdes se caracterizam por culturas organizacionais proprias ¢ especificas. Cada organizagao tem a sua cultura organizacional ou cultura cor- porativa{ Para se conhecer uma organizagio, o primeito passo é conhecer sua cultura) Fazer parte de uma organizagao é assimilar a sua cultura. Viver em uma organizagao, trabalhar nela, atuat em suas atividades} desenvolver carreira nela é participar intimamente de sua cultura organizacional. 0 modo como as pessoas| interagem em uma organizagio, as atitudes predominantes, as pressuposigdes subjacentes, as aspiragdes 08 assuntos relevantes nas interagdes entre os membros fazem parte da cultura da organizagao$ Quadro 5.3 - Diversos conceitos de cultura organizacional Cultura organizacional representa as normas informais ¢ nao-escritas que orientam 0 comportamento dos membros de uma organizacao no dia-a-dia € que dvecionany SUa5 aces para a realizacao dos objetivos organizacionais."* J Cultura organizacional é 0 conjunto de habitos e crencas estabelecido por meio de normas, valores, atitu- des e expectativas compartithados por fodos 0s membros da organizacao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organiza¢ao."* To J Cultura organizacional & um,padrao de aspectos basicos compartithados — inventados, descobertos ou de- senvolvidos por um determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptacao externa e in- tegraco interna — e que funciona bem a ponto de ser considerado valido e desejavel para ser transmitido ‘405 novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relacao aqueles problemnas.'* J Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer_as coisas, que é compartida em grande extenso por todos os membros da organizacao © que os novos membros devem aprender € aceitar para serem aceitos no servico da organizagao."” A cultura organizacional nfo. € algo que se possa tocar. Ela nao é percebida ou observada em si mesma, mas por meio dos seus efeitos ¢ Consealiéncias. Nesse sentido, lembra um iceberg. Na parte supe- pECIOS VisiveisJe superficiais que sao observados nas organizagdes e que sao eee da sua cultura Que sempre sho as decorréncias fisicas ¢ concretas da cultura, 5 Cala Organzaconal maCComportamento Organizacional: A Dnimica do Sucesto éas Orgerzagies mentos de trabalho, as tecnologias utilizada: s titulos e descrigées de cargos, as politicas de gestio de Pessoas. Na parte inferior estio oslaspectos invisivels €-profundos] cuja obscrvagdo ou percepedo é mais, dificil. Nessa parte estio as decorréncias ¢ aspectos psicol6gicos e sociolégicos da cultura eee Leth ait Aspectos Formais e Abertos + Estrutura organizacionat + Titulos e descrigées Componentes visiveis e publi- de cargos + Objetivos organizacionais e estratégias «+ Tecnologia e pritticas ‘organizacionais +Politicas e diretrizes de pessoal ‘+ Métodos e procedimentos de trabaiho + Medidas de produtividade: «+ Medidas financeiras camente obser- vveis, orientados ara aspectos operacionais e de tarefas cotidianas. Aspectos Informais e Ocultos ‘sPadrdes de influéncia e de poder + Percepgées e atitudes das pessoas + Sentimentos e normas grupais «Valores e expectativas +s Padrées de interacSes formals « Relacbes afetivas ‘Componentes invi- siveis e ocultos, afetivos emocio- nais, orientados ara aspectos so- ais e psicolégicos, Figura 5.2 ~ 0 iceberg da cultura organizacional. Essa comparagao com um iceberg tem uma razdo inerente: a cultura organizacional apresenta varias camadas com diferentes niveis de profundidade ¢ atraigamento, Para se conhecer a cultura de uma organi- “ZaGio, torna-se necessdrio conhee@-la em todos esses niveis. A figura a seguir auto-explicativa e propor- ciona uma clara compreensao das diversas camadas da cultura organizacional. 4 ~ Q (Quanto mais profunda a camada, tanto maior a dificuldade de mudar ou transformar a culturd. A pric mei camada— a dos artefatos que caracterizam fisicamente a organizagdo — & a mais ficil de mudar, pois € constituida por aspectos fisicos e concretos, por instalagdes, méveis ¢ coisas que podem ser mudadas sem maiores problemas. Na medida em que se aprofunda nas outras camadas, a dificuldade de mudat se torna cada vez maior. Na camada mais profunda — a das pressuposigdes bisicas -, a mudanga cultural é mais dificil, problematica e demorada. 0 que veremos no capitulo dedicado a mudanga ¢ desenvolvimento organizacional, 22Caritwo 5 Ctra Organizacona camade 3: camada : Valores e Pressuposicée: / Camada 2: posiches : yiesaies as Crengas Basicas { Comportamento ue as screngas eee pessoas Inconeclentes + Tecnologia Gizem ou «Percepgbes © Pelee instoleges | “Processes co fezem sentimentos “Produtos e-servigos | Webalho Cotidanamente ——_« Concepgio da = Plsotas, natureza humana + Pressuposicées ._ Fegulamentos cotratgiog e sredominantes Ne \\ obietivos Figura 5.3 ~ As diversas camadas da cultura organizacional."* ot : =-Cxi50 de Apolo mm 0 Dilema da Standard Inn A Standard Inn é uma empresa financeiramente saudavel. A cada fusao de uma nova rede hoteleira adquirida pela empresa, Alfredo Suarez fies encorregado de interarimediatamente 0 seu sistema financeiro 4 empresa-mac. Todavia, Alfredo sabe que apenas integracao contabil e financeira nao é suficiente para que a nova rede agregada seja totalmente integrada ao conjunto. Alfredo sabe que se torna necessario que a cultura organizacional da ‘empresa adquirida esteja sintonizada com a cultura corporativa da Standard inn. Contudo, como é um especialista em finangas, Alfredo nao sabe exatamente o que fazer. Como vacé poderia ajuda-lo? CARACTERISTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional reflete a maneira como cada organizagao aprendeu a lidar com 0 seu ambiente, E uma complexa mistura de pressuposigdes, crengas, comportamentos, historias, mitos, metaforas € outras idéias que, reunidas, representam 0 modo particular de uma organizagao funcionar e trabalhar A cultura organizacional apresenta seis caracteristicas principais.” 1. Regularidades nos comportamentos observados: as interagGes entre 0s participantes se caracterizam Por uma Jinguagem comum, terminologias proprias ¢ rituais relacionados com condutas ¢ deferéncias, 2. Normas: sdo padrées de comportamento que incluem guias sobie a maneira de fazer)as coisas. BsCCompartamento Organizaiona: A Dindmica do Sueeso das OrganisosBes na 3. Valores dominantes: sto os principais valores que a organizagao advoga e espera que seus participantes compartilhem, como qualidade do produto, baixo absentefsmo, alta eficiéncia, Filosofia: sio politicas que afirmam as crengas sobre como os empregados ou clientes devein ser tratados, 5, Regras: sio guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organizagao, Os novos mem- bros deveni aprender essas regras para serem aceitos no grupo. 6. Clima organizacional: ¢ o{sentimento}transmitido pelo local fisico, como os participantes interagem, como as pessoas tratam os outros, clientes, fornecedoreé etc.“ ~ ~ Cada uma dessas caracteristicas se apresenta em varios graus e com controvérsias. Para facilitar a compreensdo das caracteristicas culturais de cada organizagio, podemos salientar dois tipos extremos dentro de um continuum de gradagdes: o estilo tradicional e autocritico e o estilo participative e demo- cratico de cultura. Entre esses extremos, hé uma continuidade e variedade dg a iptermediarios que veremosa seguir, » / 7 5 ae ber > Ae on TIPOS DE CULTURAS E PERFIS ORGANIZACIONAIS Vimos que a administragtio das organizagGes & um processo relativo e contingencial para o qual no exis- tem normas e principios universais. Assim, a administragao nunca ¢ igual em todas as organizagdes e pode assumir feigdes diferentes, dependendo das condigGes internas e externas da organizagio. Em fungdo de suas pesquisas, Likert” definiu guatro perfis organizacionais tomando por base vari Ayeis 8omo processo decisério, sistema de comunicagdes, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas € punigdes. Em cada um dos perfis organizacionais, essas variveis se apresentam com diferentes caracteristicas: 1, Sistema 1 — Autoritério Coercitivo: & um sistema administrative autocratica, forte, cocrcitivo e alta- mente arbitrério, que controla sigidamente tudo o que ocorre dentro da organizacao. E o sistema mais duro ¢ fechado. E encontrado em indistrias que utilizam mao-de-obra intensiva e tecnologia rudimen- far, como construcao civil, ou na drea de produgao. Suas caracteristicas so: » Processo decisério: totalmente centralizado na cipula da organizagio. Todas as ocorréneias impre- vistas € nfio-rotineiras devemn ser levadas @ clipula para resolugdo, ¢ todos os eventos devem ser decididos por ela. a » Sistema de comunicagdes: & precario, e as comunicagdes ocorrem verticalmente, de cima para. baixo, carregando exclusivamente ordens. As pessoas ndo sao solicitadas a gerar informagio. 2 Relacionamento interpessoal: & considerado prejudicial a0 bom trabalho. A capula vé com extrema desconfianga as conversas informais entre as pessoas € procura coibi-las ao maximo, Nao hé orga- nizagao informal ¢, para evité-la, os cargos sao desenhados para ConfifiaF € isolar as pessoas ¢ evitar seu relacionamento, J Sistema de recompensas e punicdes: ha énfase nas punigées.e medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e de desconfianga. AS pessoas devem obedecet a risca 4s regras e regulamentos internos sob pena de sofier punigdes. tie 2. Sistema 2 ~ Autoritivio Benevolente: ¢ um sistema administrativo autoritério que constitui uma varia- gio atenuada do sistema 1. Trata-se de um sistema mais.candescendente ¢ menos rigido que o anterior. E encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mao-de-obra mais espe- cializada. Suas caracteristicas sao: » Processo decisério: centralizado na cipula, mas permitindo dimmihuta delegago quanto a decisbes de pequeno porte e de carater rotineiro ¢ repetitivo e sujeitas 2 aprovagao posterior, prevalecendo aspecto centralizador.