‫جامعة سعد دحلب البليدة‬

‫كلية العلوم القاتصادية وعلوم التسيير‬

‫مخبر البحوث في البإداع والتغيير التنظيمي والمؤسساسي‬

‫ملتقي دولي حول‬

‫البإداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة‬
‫‪ 12/13‬ماي ‪2010‬‬

‫مداخلة بعنوان‬
‫دور التدريب في تعزيز القدرة على التغيير التنظيمي بالمؤسسة القإتصادية‬

‫من إعداد‪:‬‬
‫د‪ /‬بلعور سليمان أستاذ محاضر بالمركز الجامعي غرداية‬
‫البريد اللكتروني‪bellaouar2002@ yahoo.fr :‬‬ ‫النقال‪0776167598 :‬‬

‫المقــدمــة‬
‫إن التحولتا والتغيراتا المستمرة والمتسارعة التي يشهدها العالم في مختلف الجوانب‪ ،‬تؤثر على‬
‫المؤسساتا القإتصادية بإعتبارها ركيزة هذه التحولتا‪ ،‬فهي تسعى للتجديد المستمر في الساليب‬
‫والتقنياتا لمواجهة التحدياتا والتكيف معها‪ ،‬بدل من جهلها ومحاولة تجنبها وذلك بتغيير آلياتا التسيير‬
‫التقليدي وتبني حل إستراتيجي شامل ومتكامل بإتخاذ القراراتا اللزمة لحداث التغيير والتطوير‪.‬‬
‫إن التدريب هو أساس التغيير حيث ل تكمن أهميته في تحسين أداء الفراد وإكسابهم المعارف‬
‫الضرورية لنجاز العمال فحسب‪ ،‬بل هو وسيلة لجعل الوارد البشرية أكثر قإابلية للتغيير والتطور‪ ،‬إذ أنه‬
‫ل يمكن للتغيراتا الهيكلية في المؤسسة أن تحدث آثارها اليجابية إل من خلل كفاءاتا بشرية تقتنع‬
‫وتساهم في تفعيل التغيير بها لضمان بقائها واستمراريتها‪.‬‬
‫وإنطلقإا من هذا يمكن طرح الشكالية التالية‪:‬‬
‫إلى أي مدى يساهم تدريب الموارد البشرية في تفعيل التغيير التنظيمي بالمؤسسة القإتصادية؟‬

‫وللجابة على هذه الشكالية استعنا بالفرضياتا التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التغيير ظاهرة تقوم على عملياتا إدارية مخططة من خللها يتم النتقال من الوضع الحالي إلى‬
‫وضع جديد بهدف الستجابة لمتغيراتا البيئة وضمان استمرارية وتطوير المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر التطوير التنظيمي جهود مخططة تركز على الجانب النساني يهدف زيادة الفعالية التنظيمية‬
‫وهو أحد المداخل التنظيمية الساسية لتحقيق أهداف التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬إهتمام وتركيز المؤسسة على التدريب يعد كإستثمار حقيقي لتطوير الموارد البشرية والوصول‬
‫لمستوى الكفاءة‪ ،‬يؤدي على إنجاح وتفعيل التغيير المطلوب بها‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫وتستمد الدراسة أهميتها من خلل الظروف التي تمر بها المؤسساتا القإتصادية والتي تفرض عليها‬
‫البحث عن أساليب تسييرية أكثر ديناميكية في التعامل مع المتغيراتا الداخلية والخارجية في بيئة‬
‫المؤسسة‪ ،‬والنظر للمورد البشري بنظرة أكثر شمولية تتعدى كونه مجرد مسير لللتا ومنفذ للعملياتا‪،‬‬
‫إلى إستثمار يجب الهتمام به من خلل تنميته‪ ،‬تدريبه وتحسيسه بالمسؤولية في تحقيق أهداف المؤسسة‬
‫وتفعيل التغيير بها‪.‬‬
‫إن منهجية البحث التي إعتمدناها هي المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬ولدراسة هذا الموضوع تم تقسيم‬
‫البحث إلى محورين‪.‬‬

‫المحور الول‪ :‬يتضمن الموارد البشرية كأساس للتغيير التنظيمي‪ ،‬إنطلقإا من تحديد ماهية التغيير‬
‫ودواعيه‪ ،‬مراحله‪ ،‬ردود الفعل إزائه وكيفية تسيير التغيير بإستعمال التطوير التنظيمي وذلك بتعريف‬
‫التطوير التنظيمي‪ ،‬تحديد وسائله‪ ،‬المراحل المتبعة فيه ‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬ويتناول أهمية ودور التدريب في تعزيز ودعم التغيير من خلل التطرق إلى تعريف‬
‫التدريب‪ ،‬أنوعه‪ ،‬أهم مبادئه وكيفية تصميم برنامج تدريبي ناجح‪ ،‬ثم إظهار دور التدريب في تعزيز‬
‫مقوماتا التغيير التي تتمثل في تطوير الكفاءاتا البشرية‪ ،‬كيفية مسايرة التغير التكنولوجي‪ ،‬تطوير‬
‫وتجديد الثقافة التنظيمية السائدة بالضافة إلى التحكم في تقنياتا إدارة الجودة الشاملة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬ماهية التغيير التنظيمي‬

‫‪ 1-1‬مفهوم التغيير التنظيمي وأهدافه‬
‫لقد تباينتا التعاريف فيما يخص التغيير التنظيمي‪" ،‬فالتغيير ‪ change‬بصفة عامة هو النتقال من حالة‬
‫"‪1‬‬
‫إلى حالة أخرى تكون عادة منشودة‬
‫أما التغيير على مستوى المؤسسة فقد عرفه الباحثون عدة تعريفاتا نذكر منها‪:‬‬
‫" التغيير التنظيمي هو التغيير المخطط الذي يقصد تحسين فعالية المنظمة وتقوية إمكانية مواجهة‬
‫المشاكل التي تواجه هذه المنظمة"‪.2‬‬
‫" التغيير التنظيمي هو تعديلتا في أهداف وسياساتا الدراة أو في أي عنصر من عناصر العمل‬
‫ضضاليب‬‫ضضة وأس‬ ‫ضضاع تنظيمي‬ ‫التنظيمي مستهدفة أحد المرين هما ‪ :‬ملئمة أوضاع التنظيم أو استحداث أوض‬
‫‪3‬‬
‫إدارية و أوجه نشاط جديدة تحقق للمنظمة سبقا عن غيرها"‬
‫وعرف التغيير التنظيمي بأنه "عملية تسعى لزيادة الفعالية التنظيمية عن طريق توحيد حاجاتا الفراد‬
‫"‪4‬‬
‫للنمو والتطور مع الهداف التنظيمية باستخدام معارف وأساليب من العلوم السلوكية‬
‫ويسعى التغيير على مستوى المؤسسة إلى تحقيق أهداف معينة قإد تكون قإصيرة أو طويلة‬
‫الجل‪،‬ويتوقإف مدى تحقيق هذه الهداف على كيفية إدارة وإحداث التغيير بفعالية و ذلك بعد تحديدها‬
‫‪5‬‬
‫بوضوح أهم السس والعتباراتا التي تعتمد عليها وتتمثل هذه الهداف فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين الموقإف التسويقي للمنتج أو الخدمة من حيث النوعية والنسجام ومدى العتماد عليه وسضضهولة‬
‫الستخدام والداء‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض التكاليف من خلل الكفاية وفعالية الداء وحسن استخدام الموارد البشضضرية‪ ،‬اللتا المتاحضضة‬
‫والموارد‪ ،‬الطاقإة‪ ،‬ورأس المال‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين الفعالية التنظيمية من خلل تحسين وتعديل التركيبة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة قإدرة المؤسسة على البداع والتعلم من التجارب‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير العمال لتحقيق التكامل و التباين المطلوب للتعامل مع المتغيراتا السائدة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين رؤية الشركة وسمعتها‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير الطاقإة النتاجية لمواجهة فرص النمو والضطراد للعمال‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ -‬بناء محيط محابي للتغيير و التطوير و البداع‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة الثقة والحترام والتفاعل بين أفراد المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير قإياداتا قإادرة على البداع الداري وراغبة فيه‪.‬‬
‫‪ 1-2‬دواعي التغييـر التنظيمـي‬
‫أ‪ -‬المتغيرات التي تفرزها البيئة الخارجية‪ :‬يوضح الشكل التالي المتغيراتا التي تفرزها البيئة‬
‫الخارجية المحيطة بالمؤسسة والتي تؤثر على سياساتها وإجراءاتها‪.‬‬

‫الشكل رقإم‪:-1-‬دواعي التغيير التنظيمي‬

‫البيئة القإتصادية‬ ‫التنظيم‬ ‫البيئة السياسية‬

‫‪ -‬الهأداف والمهام‬
‫‪ -‬الجإراءات والساليب‬
‫‪ -‬التكنولوجإيا و الدوات‬
‫البيئة الجإتماعية‬
‫البيئة التشريعية‬
‫جإماعات العمل‬ ‫الفراد‬
‫‪ -‬التجإاهأات‬ ‫‪ -‬التجإاهأات‬
‫‪ -‬القيم والمعايير‬ ‫‪ -‬الدوافع‬
‫البيئة التكنولوجإية‬ ‫‪ -‬التصالت‬ ‫‪-‬القدرات‬
‫البيئة السياسية‬
‫والعلقإات‬ ‫‪ -‬المهارات‬
‫‪-‬السلوكيات‬

‫المصدر‪:‬مصطفى محمود أبو بكر‪،‬التنظيم الداري في المنظمات المعاصرة‪-‬مدخل تطبيقي لعداد وتطوير التنظيم‬
‫الداري‪ ،-‬السكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،2003/2004 ،‬ص ‪.39‬‬

‫من المتغيراتا التي تفرزها البيئة الخارجية المحيطة بالمؤسسة مايلي ‪:6‬‬
‫‪ -‬البيئة القإتصادية المحلية تفرز تغيراتا في سقوف الئتمان المصرفي وأسعار الفائدة ومسضضتوياتا‬
‫ضضعار العملتا‬ ‫ضضي أس‬ ‫الجور وأسعار الصرف ‪...‬الخ‪ ،‬كما أن هناك تغيراتا في أسعار الفائدة الدولية وف‬
‫التي نستورد و نصدر بها‪ ،‬وفي التجاهاتا السعرية والتنافسية للتكتلتا القإتصادية والقإليمية والدولية‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة السياسية الداخلية تطرح تغضيراتا في التوجهضاتا السيضاسية الحكومية المضالية والنقدية‪ ،‬هذا‬
‫من ناحية تفاعلها مع المتغيراتا القإتصادية ومواصفاتا الجودة‪ ،‬كما أن البيئة السياسية الخارجية تفضضرز‬
‫ضضواقإا‬
‫ضضل أس‬ ‫ضضتي تمث‬ ‫تغيراتا تتمثل في أثار التفاقإياتا السياسية والقإتصادية‪ ،‬خاصة إذا كانتا مع الدول ال‬
‫مستهدفة أو مصدرة لسلع منافسة للمنتجاتا المحلية‪.‬‬
‫‪ -‬التقدم التكنولوجي والفني سواء على المستوى الداخلي أو الخارجي‪ ،‬إذ تؤثر هذه المتغيراتا على‬
‫تصميم إستراتيجية لتطوير المؤسسة‪ ،‬كما تؤثر على هيكل التجهيزاتا اللية والتكنولوجية عموما و هيكل‬
‫التنظيم و نظم العمل الخرى المتكاملة‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة التشريعية والجتماعية‪ :‬فالبيئة التشريعية تكمن في تغيير التشريعاتا أو تعديلها‪ ،‬إذ أن هذه‬
‫ضضاط‬ ‫ضضاتا وأنم‬‫التشريعاتا تفرض قإيودا أو تهيئ فرصا‪ ،‬أما البيئة الجتماعية فقد تحدث تغييراتا في اتجاه‬
‫الطلب على منتجاتا المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬بالضافة إلى الثقافة التي تؤثر على قإيم واتجاهاتا وسلوكياتا الفراد كمرؤوسين ورؤساء وعملء‬
‫وموردين ‪...‬الخ‪ .‬لن التغيير في السلوكياتا يؤثر على فعالية الداء التنظيمي‪ ،‬كما يؤثر على اتجاهضضاتا‬
‫العملء وبالضرورة على حجم الطلب وتصميم المنتج والمزيج التسويق وأساليب التعامل مع العملء‪.‬‬
‫ب‪ -‬المتغيرات التي تفرزها البيئة الداخلية‬
‫‪7‬‬
‫من المتغيراتا التي تفرزها البيئة الداخلية للمؤسسة نذكر مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬التغيير في اللتا والمنتجاتا وخطوط النتاج‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ -‬التغيير في هياكل العمالة ووظائف وعلقإاتا العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير في الساليب والجراءاتا المتبعة في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير في الوظائف الساسية للمؤسسة كوظيفة النتاج والتسويق والتمويل والفراد‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير في أساليب التخطيط والتنظيم والتنسيق والرقإابة‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير في علقإاتا السلطة والمسؤولية والمركز والنفوذ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة معدل الدوران الوظيفي وتدني الرباح‪.‬‬
‫ومع تزايد وتسارع المتغيراتا تزيد حدة عوامل عدم التأكد‪ ،‬وصعوبة تحديد الفرص المتوقإعة ومصادر‬
‫التهديد‪ ،‬وسيتطلب ذلك مهاراتا عالية في التخطيط الستراتيجي مع مرونة في التصميم والتعامضضل مضضع‬
‫إستراتيجياتا متغيرة ومتعددة سواء كانتا إستراتيجياتا على مستوى وظائف المؤسسة أو على مسضضتوى‬
‫النشاط‪.‬‬
‫كما أن تنوع هذه المتغيراتا سيزيد الحاجة لتصميم وتمويل برامج البحوث والتطوير سواء في مجالتا‬
‫خفض التكاليف أو تحسين الجودة أو تصميم المنتجاتا ‪...‬الخ‪ .‬أو في مجالتا الموارد البشرية‪ ،‬وتعد هذه‬
‫البرامج أساس ودعامة التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ 1-3‬مراحل التغيير التنظيمي‬
‫‪8‬‬
‫تمر عملية التغيير التنظيمي بثلث مراحل أساسية هي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة إذابة الثلوج‬
‫ضضن‬ ‫ضضاتا م‬ ‫وتسمى أيضا مرحلة تفكيك عوامل الجمود وتتمثل في محاولة إثارة ذهن الفراد والجماع‬
‫ضضك‬ ‫ضضى تل‬ ‫ضضاههم إل‬ ‫العاملين في المؤسسة والمديرين بضرورة الحاجة إلى التغيير‪،‬وهي محاولة لجذب انتب‬
‫المشاكل التي تعوق تقدمهم في العمل وإثارة دافعيتهم للبحث عن حلول ذاتية وإبداعية لهذه المشاكل‪ ،‬إذ ل‬
‫ضضث‬ ‫يمكن للمؤسسة أن تقوم بالتغيير مالم تقم بتهيئة الفراد والمديرين ويطلق على عملية التهيئة الذابة حي‬
‫يتم إذابة الموقإف الذي يتعرض له الفراد والمؤسسة من أي تغييراتا ومن ضمن أساليب إذابة الموقإضضف‬
‫مايلي ‪:9‬‬
‫‪ -‬منع أي مدعماتا لنماط السلوك التي تسبب مشاكل يجب تغييرها لنها غير مرغوب فيها‪.‬‬
‫‪ -‬انتقاد التصرفاتا والسياساتا وأساليب العمل التي تؤدي إلى مشاكل‪ ،‬وقإد يصل المر بالنتقاد إلى‬
‫زرع الحساس بالذنب‪.‬‬
‫‪ -‬إشعار العاملين بالمان اتجاه التغييراتا ويتم ذلك بإزالة مسبباتا مقاومة التغيير‪.‬‬
‫ضضة‬ ‫ضضر المرغوب‬ ‫ضضرفاتا غي‬ ‫‪ -‬نقل الفضرد من القسم أو بيئة العمل التي تشجع أساليب العمضل و التص‬
‫وذلك لكي يشعر بمدى جسامة الموقإف وقإد يكون ذلك النقل مؤقإتا إلى أحد القإسام الخرى أو إلضضى دورة‬
‫تدريبية يتمحور موضوعها حول مشكلة معينة‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير بعض الظروف المحيطة بالتصرفاتا السيئة‪ ،‬فإذا كان التأخير أو التوقإف عن الداء قإبل مواعيد‬
‫العمل الرسمية‪ ،‬فإن التغييراتا قإد تكون في مواعيد الحضور والنصراف أو عدد ساعاتا العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬مرحلـة التغييـر‬
‫تعني هذه المرحلة التدخل الذي يقوم به القائمون بالتغيير التنظيمي على النظمة وأساليب العمل‬
‫والجراءاتا التنظيمية وعلى السلوك الفردي والجماعي في المؤسسة‪ ،‬و تتطلب هذه المرحلة فترة زمنية‬
‫ضضض أن‬ ‫ضضرى البع‬ ‫ضضذا ي‬‫طويلة نسبيا‪ ،‬وتهتم مرحلة التغيير بتحديد الشياء المطلوب تغييرها أو تعلمها وله‬
‫مرحلة التغيير ليستا مرحلة تدخل وإنما هي مرحلة تعلم‪ ،‬أي يكتسب فيها كل مضن الفضراد وجماعضاتا‬
‫العمل والمؤسسة أنماط جديدة من التصرف والسلوك التي تساعدهم على مواجهة مشاكلهم وفي التغييضضر‬
‫‪10‬‬
‫إلى الحسن ‪ ،‬ويكون التغيير في النواحي التنظيمية الهيكلية التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬التغيير في أنماط توزيع السلطة؛‬
‫‪ -‬التغييراتا في التكنولوجيا المستخدمة؛‬
‫‪ -‬التغيير في العملياتا الدارية؛‬
‫ج‪ -‬مرحلة التثبيت‬
‫يمكننا القول أن هذه المرحلة تهتم بحماية وصيانة التغيير الذي تم التوصل إليه‪ ،‬وبمعنى أخر هي محاولة‬
‫التثبيتا والحفاظ على المكاسب والمزايا المتحصل عليها من جراء التغيير التنظيمي‪ ،‬وللحفاظ على عملية‬
‫‪11‬‬
‫التغيير يمكن أن نتبع الطرق التالية‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-‬المتابعة المستمرة لنتائج تطبيق التغيير التنظيمي‪ ،‬ومقارنة النتائج الفعلية بالنتائج المخططضضة ومناقإشضضة‬
‫النحرافاتا المحتملة ومحاولة علجها‪.‬‬
‫‪ -‬الستمرار في تدريب العاملين والمشاركين في عملية التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬توفير سبل التصالتا بين المشاركين مع توفير كافة المعلوماتا المرتبطة به‪.‬‬
‫‪ -‬بناء أنظمة حوافز تشجع القإسام والفراد الناجحين في المساهمة في عملياتا التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬تكريم الشخاص و جماعاتا العمل والمديرين المساهمين في التغيير‪.‬‬
‫ضضة‬‫ضضرفاتا الخاص‬ ‫‪ -‬إنشاء أنظمة تشجيع القإتراحاتا الخاصة بالتغييراتا الجديدة‪ ،‬وتشجيع السلوك والتص‬
‫بالسلوك البداعي و البتكار سواء في العملياتا الفنية الوظيفية أو في العملياتا الدارية‪.‬‬
‫‪ -‬الجتماعاتا والمناقإشاتا المستمرة لعملية التغيير ومشاكلها وتحديد سبل العلج‪.‬‬
‫‪ 1-4‬مقاومة التغيير التنظيمي‬
‫‪12‬‬
‫أ‪ -‬أشكال المقاومة‪ :‬وتتخذ مقاومة التغيير عدة أشكال هي‪:‬‬
‫‪ -‬الصدمة‪ :‬تشير إلى شعور حاد إلى عدم التزان وعدم القدرة على التصرف‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التصديق‪ :‬وهو شعور بعدم واقإعية وموضوعية السبب في ظهور التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬الذنب ‪ :‬شعور الفرد بأنه قإام بخطأ ما يتطلب التغيير الذي حدث‪.‬‬
‫‪ -‬السقاط‪ :‬هو قإيام الفرد بتأنيب فرد آخر على التغيير الذي حدث‪.‬‬
‫‪ -‬التبرير‪ :‬القيام بوضع أسباب للتغيير‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل‪ :‬وهو قإيام الفراد بإحتواء التغيير وتحويله إلى مزايا يتمتع بها الفرد أو المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬القبول‪ :‬يعني الخضوع أو تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير‪.‬‬
‫ب‪ -‬أسباب المقاومة‪ :‬إن السباب التي تدعو الفراد أو الجماعاتا إلى رفض أو مقاومة التغيير تتمثل‬
‫‪13‬‬
‫في مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬مخاوف التغيير ‪ :‬قإد يعارض الفراد التغيير التنظيمي خوفا من فقد شئ ذو قإيمة‪ ،‬فهناك من يخشضضى‬
‫فقدان سلطة أو قإوة تأثير أو موارد مالية أو بشرية أو حرية اتخاذ القرار‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬قإصر الفهم والثقة‪ :‬سيعارض الفراد التغيير إذا لم يفهموا أهدافه‪ ،‬ومن المرجح أن يسود سوء فهضضم‬
‫أهداف ونتائج التغيير التنظيمي عندما تفتقد الثقة بين الفرد ومخطط التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬تقييمات مختلفة للتغيير ونتائجه‪:‬حيث تختلف النظرة للتغيير من فرد لخر من حيث أهدافه ونتائجه‬
‫المحتملة‪.‬‬
‫‪ -‬مرونة محددة اتجاه التغيير‪ :‬يقاوم الفراد التغيير لنهم يتوقإعون عدم قإدرتهم على تطوير مهاراتا‬
‫جديدة لزمة للداء الجيد‪ ،‬وقإد يفهم الفراد أن التغيير ضروري لكنهم عاطفيا غير قإادرين على ممارسته‬
‫وهوما يؤدي لدرجة من مقاومة التغيير‪.‬‬
‫ج‪-‬كيفية تقليل مقاومة التغيير التنظيمي‪ :‬سنتطرق لطرق خفض مقاومة التغيير حسب سبعة مراحل‬
‫تكون بحسب درجة المقاومة التي يتعرض لها وذلك من خلل الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقإم ‪ : 01‬مداخل خفض مقاومة التغيير‪:‬‬

‫الثار‬ ‫المزايا‬ ‫الموقإف الذي يستخدم فيه‬ ‫المرحلة‬

‫‪5‬‬
 ‫قإد يتطلب المر وقإتا طويل‬ ‫حيث ل تتوافر للمستهدفين‬ ‫‪1‬‬
‫متى تم القإناع سيساعد الفراد‬ ‫التصال‬
‫إذا زاد عدد الفراد‬ ‫بالتغيير المعلوماتا الدقإيقة على‬
‫في تنفيذ التغيير‪.‬‬ ‫للقإناع‪.‬‬
‫المستهدفين بالتغيير‪.‬‬ ‫أهداف و نتائج التغيير‪.‬‬
‫سيلتزم المشاركون بتنفيذ‬ ‫حيث ل تتوفر لمخططي التغيير‬
‫‪ 2‬المشاركة في‬
‫يمكن أن يتسغرق المر وقإتا‬
‫التغيير وسيقدمون ما لديهم من‬ ‫كافة المعلوماتا اللزمة‬
‫إدارة وفي‬
‫طويل إذا ضغط المشاركون‬
‫معلوماتا متصلة به لتتكامل‬ ‫لتصميمه حيث يكون للخرين‬
‫صياغة خطط‬
‫لتصميم تغيير غير مناسب‪.‬‬
‫معه وتنصب في خطة التغيير‪.‬‬ ‫قإوة ملحوظة للمقاومة‪.‬‬
‫التغيير‪.‬‬
‫حيث يخشى المستهدفون بالتغيير متى اطمأن المستهدفون بالتغيير‬ ‫‪3‬‬
‫سيسهل الحصول على تجاوب‬ ‫الوعد بالدعم و‬
‫من عدم القدرة على التكيف مع إلى جدية الوعد وكفاية الدعم‬
‫سريع مع برنامج التغيير‪.‬‬ ‫المساعدة‪.‬‬
‫تتلشى أو تقل مقاومتهم‪.‬‬ ‫متطلباته‪.‬‬
‫قإد يكون ذلك مكلفا إن ضغط‬ ‫‪4‬‬
‫المستهدف أو المستهدفون‬
‫حيث سيخسر أفراد أو مجموعة قإد يسهل تجنب مقاومة ذاتا‬
‫بالتغيير للمقاومة‪ ،‬طلب مقابل‬ ‫التفاوض‬
‫ويكون له قإوة ملحوظة للمقاومة‪ .‬شأن‪.‬‬
‫للموافقة على التغيير أو‬
‫تسييره‪.‬‬
‫قإد ييؤدي لمشكلتا مستقبلية‬ ‫‪5‬‬
‫قإد يكون حل سريعا و غير‬
‫إذا أحس الفراد أنهم‬ ‫إن تعذر استخدام مداخل أخرى‬
‫مكلف نسبيا إزاء مشكلتا‬ ‫المناورة‬
‫مستهدفون أو كانوا مستهدفين‬ ‫وكانتا مكلفة للغاية‪.‬‬
‫المقاومة‪.‬‬
‫بالمناورة‪.‬‬
‫قإد يمثل مخاطرة أن ترك‬ ‫حيث تكون سرعة التغيير حتمية‬ ‫‪ 6‬اللتزام‬
‫حل سريع و يمكن أن يتغلب‬
‫الفراد حانقين على مخطط‬ ‫أو أو ضرورية‪ ،‬أو تكون لمخططي‬ ‫الضمني‬
‫على صور المقاومة‪.‬‬
‫التغيير‪.‬‬ ‫التغيير قإوة ملحوظة‪.‬‬ ‫الصريح‬
‫قإد تظهر الدارة‬ ‫‪7‬‬
‫بمظهر استبدادي و‬ ‫التخلص من مقاومة مؤثرة‬ ‫حيث يكون الرافض ذا مركز‬ ‫النقل ‪ ،‬الفصل‬
‫قإد تفقد كفاءاتا‬ ‫تنظيمي مؤثر ويرفض اللتزام‪ .‬وردع مقاومين آخرين‪.‬‬ ‫و التعيين‬
‫بشرية مؤثرة‪.‬‬
‫المصدر‪:‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪ -2‬التطوير التنظيمـي وتسيير التغييـر‬

‫‪ 2-1‬التطوير التنظيمي وعلقإته بالتغيير‬
‫أ‪ -‬تعريف التطوير التنظيمي‬
‫لقد تعددتا تعاريف التطوير التنظيمي فيمكن تعريفه بأنه "الجهود المخططة على مستوى المنظمة‬
‫والتي تدار من العلى بهدف زيادة الداء التنظيمي من خلل التدخل المخطط والخبراتا التدريبيضضة‬
‫‪14‬‬
‫وبصفة خاصة يركز التطوير التنظيمي بعمق على الجانب النساني للمنظماتا"‪.‬‬
‫وقإد تم تعريفه أيضا بأنه "جهد شمولي مخطط يهدف إلى تغيير و تطوير العاملين عن طريق التأثير‬
‫‪15‬‬
‫بقيمهم و مهاراتهم و أنماط سلوكهم و عن طريق التكنولوجيا المستعملة"‬
‫وعرف على أنه "عملية مخططة ومنتظمة يتم بموجبها استخدام أساليب العلوم السلوكية في تنظيم قإائم‬
‫ضضق‬ ‫ضضاملة المتف‬
‫فعل من أجل تحسينه ورفع كفاءته‪ ...‬ويمكن إعتبار التعريف التالي من أدق التعريفاتا الش‬
‫عليها‪ :‬التطوير التنظيمي كنشاط طويل المدى يستهدف تحسين قإدرة التنظيم على حل مشكلته و تجديضضد‬
‫‪16‬‬
‫نفسه ذاتيا من خلل إحداث التطوير الشامل في المناخ السائد به"‪.‬‬
‫وتم تعريفه بض "الخطة الطويلة الجل الهادفة إلى زيادة قإدرة التنظيم على مواجهة التغييراتا الجديدة‬
‫في المستقبل ومواكبة المستحدثاتا التي تفرضها الظروف المتغيرة للتصدي للمشكلتا المحتملة وحلهضضا‬
‫‪17‬‬
‫مما يحقق فعالية في أداء هذه المنشآتا"‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫"عرف ريتشارد )‪ (Richard.B‬التطوير التنظيمي بأنه جهد مخطط على مستوى التنظيم ككل تدعمه‬
‫الدارة العليا لزيادة الفعالية التنظيمية من خلل تدخلتا مخططة في العملياتا التي تجري فضضي التنظيضضم‬
‫‪18‬‬
‫مستخدمين في ذلك المعارف التي تقدم في العلوم السلوكية"‪.‬‬
‫ب‪-‬علقإة التطوير التنظيمي بالتغيير‬
‫يتضح من خلل تعريف التطوير التنظيمي أنه"أحد المداخل التنظيمية الساسية لتحقيق أهداف التغيير‬
‫ضضا‬ ‫ضضة لتطويره‬ ‫التنظيمي ‪19".‬والتطوير يتضمن دراسضة أوضاع وظروف المؤسسة ووضع خطة متكامل‬
‫وتخصيص المكانياتا والموارد اللزمضة لحداث التغيير بها‪ ،‬لن"المنظمضة تعمل في ظل بيئضضضة ل‬
‫تتسم بالثباتا ولكنها تتغيضر‪ ،‬فتوقإع هذا التغيير والتنبؤ به‪ ،‬ووضع الستراتيجياتا اللزمة لمواجهته هو‬
‫ضضتي‬ ‫أحد الوظائف الرئيسية في المنظماتا"‪ 20‬وتستخدم الدارة العليضا بعض الجهود طويلضة الجضل وال‬
‫ضضة‬ ‫ضضن درج‬ ‫ضضل م‬ ‫تتصف بالستمرارية والستعداد لمواجهة التغيراتا المحتملة في المستقبل بهدف التقلي‬
‫مقاومة الفراد للتغيير‪.‬‬
‫ومن الطرق التي يمكن للدارة أن تستخدمها في خلق نوع من الجهد المستمر والمنتظم والستجابة‬
‫بفعالية للتغييراتا التي تحدث في المنظمة والبيئة هي طريقة التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫يتضح من ذلك وجود تداخل وارتباط بدرجة كبيرة بين اصطلح إدارة التطوير وإدارة التغيير‬
‫التنظيمي رغم وضوح الختلف بين دوافعهما ومجالتهما وكذلك منهج تنفيذهما‪.‬‬
‫ج‪ -‬أهميـة التطوير التنظيمي‬
‫تبرز أهمية التطوير التنظيمي من خلل مواجهته للتحدياتا العديدة والمتنوعة التي تواجه المؤسساتا‬
‫‪21‬‬
‫الحديثة‪ ،‬ويمكن تلخيص هذه التحدياتا في أربع مجموعاتا هي ‪:‬‬
‫‪ -‬التطور التكنولوجي‪ :‬إن معدله في هذا العصر يفوق بكثير كل معدلتا التطور التي حدثتا في الوقإاتا‬
‫السابقة مما يشعر الفرد بالغربة وعدم المان‪.‬‬
‫‪ -‬النفجار المعرفي و تقادم السلع‪ :‬لقد تضاعفتا الصداراتا في المجال المعرفي وأضحتا دورة حياة‬
‫المنتوجاتا آخذة في القصر ‪ ،‬إذ أن نصف السلع التي تباع اليوم لم تكن موجودة منذ عشر سنواتا‪.‬‬
‫‪ -‬التحولت الجتماعية‪ :‬إن الجيال الجديدة التي تلتحق بالمؤسساتا تحمل معها قإيما جديدة تختلف عضضن‬
‫القيم التي تحملها الجيال القديمة وعدم مراعاة هذا النوع من الختلف يؤدي لصراع القيم و الضضضرار‬
‫باستقرار المؤسسة‪.‬‬
‫‪ 2-2‬خصائص وأهداف التطوير التنظيمي‬
‫ضضوير‬ ‫ضضتراتيجية التط‬ ‫أ‪-‬خصائص التطوير التنظيمي‪ :‬من بين الخصائص المميزة لس‬
‫‪22‬‬
‫التنظيمي نجد‪:‬‬
‫‪ -‬أن التطوير التنظيمي وظيفة أساسية من وظائف الدارة وهي مسؤولية الدارة العليا بالدرجة الولى‪.‬‬
‫ضضبق‬ ‫ضضط المس‬ ‫ضضى التخطي‬ ‫‪ -‬أن إحداث التطوير التنظيمي ل يتم عفويا أو عشوائيا‪ ،‬وإنما هو نشاط يحتاج إل‬
‫والهادف إلى إحداث أثار معينة‪.‬‬
‫‪ -‬أن منطق التطوير التنظيمي أساسا هو منطق التغيير‪ ،‬ول يجب أن ينصرف الذهن إلى أن التطوير يعني‬
‫ضضر‬ ‫تغيير الشكل التنظيمي كما هو مشاهد في كثير من الحالتا الواقإعية‪ ،‬ولكن التغيير المقصود هنا هو تغيي‬
‫المفاهيم والسس والمحتوى الذي يقوم عليه العمل الداري‪.‬‬
‫‪ -‬ينبني على ضرورة تخطيط التطوير التنظيمي إعتبار أساسي آخر هو ضرورة وجود جهاز متخصص‬
‫داخل المنظمة يتولى مسؤولياتا إعداد خطط التطوير ومتابعة تنفيذها وتقييم درجة فعاليتها‪.‬‬
‫ضضوير‬ ‫ب‪ -‬أهداف التطوير التنظيمي‪ :‬يمكن أن نحدد بعضا من الهداف العامة التي تستهدفها عملياتا التط‬
‫‪23‬‬
‫التنظيمي فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬تنمية تنظيم متجدد وحيوي ل يجمد في إطار تنظيمي ثابتا‪.‬‬
‫‪-‬أن يكون الهدف أو الوظيفة هي الساس في اختيار الشكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪-‬الرتقاء بكفاءة أجزاء التنظيم المختلفة إلى أقإصى حد ممكن وذلك من خلل إنشاء نظم لتحليل العمال‬
‫والجراءاتا وإقإامة وسيلة إتصال أساسية تضمن توفير المعلوماتا‪.‬‬
‫‪-‬تطوير نظم وإجراءاتا اتخاذ القراراتا بحيث تصبح أقإرب ما تكون إلى مصادر المعلوماتا‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪-‬تغيير أنماط السلوك السائدة في المنظمة إعتمادا على مبادئ وأسس العلوم السلوكية‪ ،‬والسضضتفادة مضضن‬
‫أساليب البحث المتقدمة التي تتيحها تلك العلوم‪.‬‬
‫‪ 2-3‬طرق و أساليب التطوير التنظيمي‬
‫ا‪ -‬اسلوب تدريب الحساسية‪:‬‬
‫يتضمن تدريب الحساسية مجموعة من الفراد ليس لهم أي جدول أعمال أو خطة أو هيكل أو تركيز‬
‫في عمل شىء معين‪ ،‬تسمى هذه المجموعة بالمجموعة التدريبية وتتكون عادة من )‪ (15 –10‬فردا تترك‬
‫لهم عملية إدارة النقاش لتفهم مشاعر الخرين واتجاهاتهم بهدف تعديل النماط السلوكية‬
‫‪24‬‬
‫ويمكن تحديد أهداف تدريب الحساسية فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬زيادة معرفة الفرد بنفسه وبسلوكه في محتوى بيئة اجتماعية‪.‬‬
‫‪-‬زيادة الحساسية بسلوك الخرين‪.‬‬
‫‪-‬التعرف على أنواع العملياتا التي تسهل التفاعل بين الجماعاتا المختلفة والعمل معا‪.‬‬
‫‪-‬زيادة قإدرة المشارك على التحليل المستمر للسلوك الشخصي المتبادل بغرض التوصل إلى علقإاتا‬
‫تبادلية أكثر فعالية‪ ،‬وتحقيق رضى أكبر بين الفراد ‪.‬‬
‫ضضورة‬ ‫ضضدة بص‬ ‫‪-‬زيادة قإدرة الفرد على التدخل بنجاح في المواقإف بين الجماعاتا أو في ظل جماعة واح‬
‫تزيد من فعالية النواتج‪.‬‬
‫ب‪ -‬اسلوب بناء الفريق‪ :‬إن أسلوب بناء الفريق يعد من أكثر الساليب قإبول لدى خبراء الدارة العليضضا‪،‬‬
‫فهم يعتقدون أن هذا البرنامج يساعد الفراد على العمل بطريقة أكثر فعالية مع بعضهم البعض‪ ،‬وتقوم هذه‬
‫‪25‬‬
‫الطريقة على إفتراضين أساسيين ‪:‬‬
‫ضضاز‬ ‫‪‬الول‪ :‬لزيادة إنتاج الجماعة‪ ،‬فإن على أفرادها أن يتعاونوا على تنسيق جهودهم في العمل نحو إنج‬
‫المهام الملقاة على عاتقهم‪.‬‬
‫‪‬الثاني‪ :‬لزيادة إنتاجية الجماعة‪ ،‬لبد من إشباع الحاجاتا المادية والنفسية لفرادها‪.‬‬
‫إن الستراتيجية العامة لطريقة بناء الفريق تتلخص في قإيام خبير ببناء الفرق لمساعدة الجماعة على‬
‫مواجهة القضايا الساسية التي تولد شعورا بالحباط لدى الفراد ‪ ،‬والكشف عن هذه المشكلتا والتصدي‬
‫لها مما يزيد من احتمالتا تحسن أداء الجماعة في المستقبل‪.‬‬
‫ج‪ -‬اسلوب الدارة بالهداف‪ :‬إن الدارة بالهداف أسلوب من أساليب التطوير التنظيمي فهضضي‬
‫تركز على إشراك كل الفراد بشكل حقيقي في تحديد الهداف المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫ووفقا لهذا السلوب فإن الدارة تقوم بإتباع بعض الخطواتا الساسية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الهداف التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها من وراء التغيير المقترح واللزم لتطبيق‬
‫الستراتيجية الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الهداف الخاصة بالتغيير المطلوب في وظائف الفراد الرئيسيين والمسؤولين على تطبيق‬
‫التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫د‪ -‬اسلوب شبكة التنمية‪ :‬يعد هذا السلوب من أكثر الساليب الخاصة بالتطوير التنظيمي شضضمول‬
‫واتصافا بالنتظام ويعتمد على استخدام بعض الساليب الخرى لتكوين الفضضرق وأسضضلوب الدارة‬
‫بأهداف‪ ،‬وتجميع هذه الساليب يؤدي إلى تكوين برنامج شامل ومنظم لتقييم أداء المؤسسة ومساعدتها‬
‫على النتقال للنمط المثل لها‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫ويتكون هذا البرنامج من ستة مراحل أساسية تتمثل في مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬القيام بتقديم المفاهيم والنماط الدارية المختلفة للفراد المشاركين في برامج التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة تكوين فرق العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة تنمية العلقإاتا التفاعلية بين الجماعاتا المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة تنمية نموذج إستراتيجي أمثل‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة وضع النموذج الستراتيجي المثل موضع التطبيق‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة تقييم الختيار الستراتيجي‪.‬‬
‫‪ 4-2‬مراحـل التطويـر التنظيمـي‬

‫‪8‬‬
‫باعتبار التطوير التنظيمي جهود مخططة شاملة على مستوى المؤسسة فإنه يتطلب من الدارة العليا‬
‫وضع برامج التطوير التنظيمي وتنفيذه وذلك بإتباع أربعة مراحل ‪: 28‬‬
‫ا‪ -‬مرحلة جمع البيانات والمعلومات ‪ :‬حيث يتم جمع كل البياناتا واللزمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬مرحلة التشخيص ‪:‬ويتم تشخيص عناصر التحليل التنظيمي المختلفة مع توضيح مكوناتهضضا‬
‫‪29‬‬
‫الفرعية‪:‬‬
‫دراسة الهيكل التنظيمي‪ ،‬دراسة النشطة الساسية‪ ،‬دراسة الفراد‪ ،‬دراسة المكانيضضاتا والمضضوارد‬
‫المادية‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫ج‪ -‬وضع خطة العمل‪ :‬وفي هده المرحلة يمكن الستعانة باستشاراتا تتركز في الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إجراءاتا العمل )الجوانب التقنية للعملية النتاجية(‪.‬‬
‫‪ -‬العلقإة بين الوحداتا الدارية والفراد العاملين في هذه الوحداتا‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير قإنواتا التصال‪.‬‬
‫‪ -8‬مرحلة التقييم‪ :‬في هذه المرحلة يتم جمع البياناتا والمعلوماتا مرة أخرى بعضضد مرورهضضا‬
‫بالمراحل الثلثة الولى من خلل قإوائم الستقصاء واستطلع التجاهاتا وبغرض التعرف‬
‫على مدى تأثير جهود التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -3‬ماهيـة التدريب‬
‫‪ 3-1‬تعريف التدريب وأهميته‬
‫لقد تعددتا التعاريف فيما يخص التدريب فهناك من يرى أنه مرادف لمصطلح التكوين‪ ،‬رغم أن "‬
‫ضضاراتا‬ ‫التدريب ل يختلف عن التكوين ما عدا أن الول يعني كل أوجه التعلم التي يتلقاها الفرد من قإيم ومه‬
‫وثقافاتا وأفكار ومعلوماتا‪ ،‬والثاني يسري مفهومه على التعلم أيضا‪ ،‬لكن في نطاق مهنة معينة بإعتبضضار‬
‫‪31‬‬
‫إرتباطها بالجانب العملي‪ ،‬لذا فإن مصطلح التدريب هو الكثر إستخداما‪".‬‬
‫ويعرف التدريب بأنه " الوسيلة التي من خللها يتم إكساب الفراد العاملين الفكار والمعارف‬
‫الضرورية لمزاولة العمل والقدرة على إستخدام وسائل جديدة بأسلوب فعال أو إستخدام نفضضس الوسضضائل‬
‫‪32‬‬
‫بطرق أكثر كفاءة مما يؤدي إلى تغيير سلوك وإتجاهاتا الفراد‪".‬‬
‫وقإد عرف بأنه "عملية تعلم تتضمن إكتساب مهاراتا ومفاهيم وقإواعد واتجاهاتا لزيادة وتحسين أداء‬
‫‪33‬‬
‫الفراد‪".‬‬
‫كما عرف بأنه "عملية تزويد الموظف بمهاراتا ومعارف وقإواعد وسلوك موجه لتطوير أداء الموظفين‬
‫‪34‬‬
‫أو استعمال تقنية حديثة تتعلق بها‪ ،‬أو يهيئه لشغل وظيفة أعلى في المستقبل‪".‬‬
‫وللتدريب أهمية كبيرة خاصة في ظل التغيراتا الجديدة التي تؤثر على أهداف وإستيراتيجياتا المؤسسة‪،‬‬
‫‪35‬‬
‫وتتمثل أهميته وفوائده في الجوانب التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬أهميته بالنسبة للمؤسسة‬
‫‪ -‬زيادة النتاجية والداء التنظيمي من خلل الوضوح في الهداف‪ ،‬وطرق وآلياتا العمل‪ ،‬وتعريف‬
‫الفراد بما هو مطلوب منهم وتطوير مهاراتهم لتحقيق الهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم في ربط أهداف العاملين بأهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي إلى خلق إتجاهاتا داخلية وخارجية نحو المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم في إنفتاح المؤسسة على المحيط الخارجي وذلك بهدف تطوير برامجها وإمكانياتها‪.‬‬
‫‪ -‬يوضح السياساتا العامة للمؤسسة‪ ،‬ويجدد المعلوماتا التي تحتاجها لصياغة أهدافها وتنفيذ سياساتها‪.‬‬
‫ضضالتا‬ ‫ضضة للتص‬ ‫ضضدة فعال‬
‫‪ -‬يؤدي إلى تطوير أساليب القيادة وترشيد القراراتا الدارية‪ ،‬وبناء قإاع‬
‫والستشاراتا الداخلية‪.‬‬
‫ب‪-‬أهميته بالنسبة للفراد العاملين‬
‫‪ -‬يساعد الفراد في تحسين فهمهم للمؤسسة وإستيعابهم لدورهم فيها‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين قإراراتا الفراد وحل مشاكلهم في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يطور وينمي العوامل الدافعة للداء‪ ،‬ويوفر للفرد فرصة الترقإية والتميز في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد الفراد في تطوير مهاراتا التصالتا‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض عدد حوادث العمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬أهميته في تطوير العلقإات النسانية‬
‫‪9‬‬
 ‫‪ -‬تطوير أساليب التفاعل الجتماعي بين الفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬رفع الروح المعنوية‪" ،‬يجب على كل فرد عامل أن يكون ذا إهتمام حيوي في نوع وصفة التدريب‬
‫‪36‬‬
‫الذي يمارسه حيث يزيده في الشعور بالمن والهمية‪".‬‬
‫‪ -‬تطوير إمكانياتا الفراد لقبول التكيف مع التغيراتا الحاصلة في المؤسسة‪.‬‬
‫ضضن الدارة‬ ‫ضضة بي‬ ‫‪ -‬يساهم في تنمية وتطوير عملية التوجيه الذاتي لخدمة المؤسسة وتوطيد العلقإ‬
‫والفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ 3-2‬مبادئ التدريب الفعـال‬
‫أ‪ -‬التدريب نشاط ضروري ومستمر‪ ،‬وليس كماليا ولفترة معينة‪ :‬أي أن التدريب ليس أمرا كماليا تلجضضأ‬
‫إليه الدارة أو تنصرف عنه بإختيارها‪ ،‬لكنه نشاط ضروري ومهم‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫ب‪ -‬التدريب نظام متكامل‪ :‬أي أن هناك تكامل وترابط في العمل التدريبي‪ ،‬فهو ليس نشاطا عشوائيا‪.‬‬
‫ج‪ -‬التدريب نشاط إداري وفني‪ :‬بما أن التدريب عمل إداريا فينبغي أن تتوافر فيه مقوماتا العمل‬
‫الداري الكفء‪ ،‬ومنها وضوح الهداف والسياساتا‪ ،‬توازن الخطوط والبرامج‪ ،‬توافر الموارد المادية‬
‫البشرية وأخيرا توافر الرقإابة المستمرة‪.‬‬
‫د ـ التدريب له مقومات إدارية وتنظيمية‪ :‬يستند التدريب إلى مقوماتا إدارية وتنظيمية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬وجود خطة للعمل تحدد الهداف والنشطة‪ ،‬وتوفر المكانياتا اللزمة لداء هذا العمل‪.‬‬
‫‪ -‬توفر القيادة والشراف الذي يحصل منه الموظف على المعلوماتا الساسية والتوجيه المستمر‪.‬‬
‫‪ -‬توفر الطار التنظيمي الصحيح لكي يستند إليه التدريب والساس هنا أن التدريب ل يكفي لصلح‬
‫عيوب وأخطاء التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬توفر نظام سليم للختيار والتعيين للعاملين‪ ،‬فأساس التدريب الفعال هو الختيار السليم للفراد‪.‬‬
‫‪ -‬توفر نظام مستمر لتقييم أداء وكفاءة العاملين‪ ،‬حتى يمكن استنتاج إحتياجاتا تدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬توفر نظام للحوافز المادية والمعنوية يربط بين التقدم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬ومن هنا يبرز التدريب في نظر العاملين كأداة تساهم في تحسين أدائهم وبالتالي يتحقق للتدريب الجدية‬
‫ويقبل عليه العاملين بقناعة وتحفز‪ ،‬بمختلف أنواعه وطرقإه وهو ما سنتطرق له في المطلب التالي‪.‬‬
‫‪ 3-3‬أنواع و طرائق التدريـب‬
‫ا ـ أنواع التدريب‪ :‬تتمثل أساليب التدريب فيمايلي ‪:‬‬
‫‪38‬‬

‫ضضديث‬ ‫ضضرد ح‬ ‫*التدريب في المرحلة الولى من التوظيف‪ :‬بالنسبة لهذا النوع من التدريب يحصل عليه الف‬
‫اللتحاق بالوظيفة‪ ،‬و يعتبر بمثابة تقديم وتعريف بالعمل وبالمؤسسة ‪.‬‬
‫* التدريب في المراحل المتقدمة من العمل‪ :‬ويتضمن التدريب بغرض تجديد العملياتا وتدريب القياداتا‬
‫الدارية‪.‬‬
‫ب ـ طرائق التدريب‪:‬‬
‫وتتم عملية التدريب باستخدام عدة طرق من أهمها ‪:‬‬
‫‪39‬‬

‫ضضرد‬ ‫‪ -‬التدريب في مواقإع العمـل‪ :‬هذه الطريقة تكون في موقإع العمل وهي أقإل تكلفة ‪،‬حيث يتم وضع الف‬
‫العامل في موقإع العمل الفعلي الذي يكون ممارسا له بصورة مباشرة ‪.‬‬
‫ضضن‬ ‫‪ -‬تدوير العمـل‪ :‬وفقا لهذا السلوب يتم نقل الفراد العاملين داخل المؤسسة من قإسم إلى أخر أو م‬
‫عمل لخر‪ ،‬ويصحب هذه العملية التوجيه لتعريف الفرد بالعمل الجديد المنقول إليه‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب في بيئة مماثلة للعمل‪ :‬تتم بموجب هذا النوع تهيئة مكان بمستلزماتا مشابهة لما هو موجود‬
‫في مكان العمل الصلي أي نماذج من المكان واللتا التي يستخدمها العامل في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬المحاضرات‪:‬إن هذه الطريقة تعتمد بصورة أساسية على التصالتا بدل من اللتحاق بالعمل‪ ،‬وتعد من‬
‫الساليب التدريبية الشائعة وذلك لقلة تكلفتها وأهميتها في نقل المعلوماتا‪.‬‬
‫‪ -‬تمثيل الدوار‪ :‬تتيح هذه الطريقة للفراد التعامل مع الموقإف الفعلي والفراد الذين يعملون فضضي هضضدا‬
‫الموقإف‪ ،‬وبموجبها توكل للمشاركين أدوار يطلب منهم التصرف إزائها وكأنهم في الواقإع‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب الحساسية‪ :‬يركز تدريب المختبر على العلقإاتا الشخصية التبادلية بين مجموعة المتضضدربين ل‬
‫تربطهم علقإة تنظيمية مباشرة‪ ،‬ويتيح لهم رؤى حول كيفية تصرف الفرد ضمن المجموعة‪ ،‬كيفية السلوك‬
‫ضضن‬ ‫وكيفية إدراك الخرين بهذا السلوك ويهدف إلى زيادة إحساس الفرد بأثر انفعالته وسلوكه على الخري‬

‫‪10‬‬
‫وأثر سلوكهم عليه‪ ،‬كما يهدف إلى تطوير المعارف والقيم التجاهاتا وتنمية مهاراتا سلوكية لمجموعضضة‬
‫‪40‬‬
‫أو مجموعاتا مستهدفة‪ ،‬من خلل التفاعل الجماعي وصراع الراء والتعلم‪.‬‬
‫‪ 3-4‬إعداد البرنامج التدريبي‬
‫يتضمن البرنامج التدريبي مختلف المراحل التي يمر بها النشاط التدريبي وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المرحلة الولى‪ :‬جمع وتحليل المعلومات ‪.41‬‬
‫ب‪ -‬المرحلة الثانية‪ :‬تحديد الحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫ج‪ -‬المرحلة الثالثة‪ :‬تصميم البرامج التدريبية‪:‬وتتضمن هذه العملية عدة عناصر أهمها‪:‬‬
‫*إختيار الفراد المشاركين في التدريب‪.‬‬
‫*تحديد ميزانية التدريب‪.‬‬
‫*تحديد موضوعاتا التدريب بدقإة وعمق‪.‬‬
‫*تحديد أساليب التدريب‪.‬‬
‫د‪-‬المرحلة الرابعة‪ :‬تنفيذ البرنامج التدريبي ومتابعته‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫ه‪ -‬المرحلة الخامسة‪ :‬تقييم البرامج التدريبية‪ :‬وتتم عملية التقييم وفقا للمعايير التالية‪:‬‬
‫* ردود أفعال المشاركين في التدريب‪ :‬يتم استطلع آراء المتدربين بواسطة نماذج الستمارة ‪.‬‬
‫* التعلم‪ :‬يهدف هذا المعيار إلى قإياس وتقييم التعلم والتحصيل الذي اكتسبه الفرد‪.‬‬
‫* سلوك الفرد في العمل‪ :‬يستخدم هذا المعيار لقياس تغيير سلوك الفرد في العمل ومدى تطبيق ما سبق‬
‫تعلمه أثناء التدريب‪ ،‬بالضافة إلى دراسة المعوقإاتا التي تمنعه من تطبيق ما تعلمه‪.‬‬
‫* نواتج الداء التنظيمي‪ :‬يوضح هذا المعيار قإياس عائد التدريب بالنسبة لأهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬دور التدريب في دعم وتعزيز مقومات التغييــر‬
‫‪4-1‬التدريب وتطويـر الكفاءات البشريـة‬
‫يجب إجراء التعديلتا الملئمة على إستراتيجياتا الموارد البشرية لضمان تكيف إيجابي للمؤسسة يساهم‬
‫في إستغلل الفرص ويقلل من مخاطر التهديداتا المحتملة فيها‪ ،‬ولقيام وظيفة الموارد البشرية بهذا الدور‬
‫الهام يجب أن تكون بالضرورة شريك أساسي في صياغة وتنفيذ إستراتيجية المؤسسة وأن تعمضضل علضضى‬
‫‪43‬‬
‫التنبؤ بالتغيير‪.‬‬
‫ضضق‬ ‫يعتبر العنصر البشري ممثل في الموارد والكفاءاتا البشرية أحد أهم العوامل المسؤولة عن تحقي‬
‫ضضوفير‬ ‫المؤسسة لهدافها وضمانا للستمراريتها‪ ،‬ويترتب عن إهمال هذا العنصر وعدم تهيئته وتحفيزه وت‬
‫بيئة عمل تؤثر إيجابا على روحه المعنوية‪ ،‬تحميل المؤسسة لخسائر مختلفة وفادحة وهذا بالنظر إلضضى أن‬
‫تلك الموارد والكفاءاتا هي المسؤولة عن إتخاذ وتطبيق القراراتا الستراتيجية التي تهيئ للمؤسسة فرص‬
‫النجاح ‪.44‬‬
‫والتدريب يؤدي دوررا هاما في عملية تطوير الكفاءاتا من خلل الهداف التي يسعى إلى تحقيقها‪:‬‬
‫‪ -‬أهداف بيداغوجية‪ :‬تتمثل في المعارف التي يكسبها المتدربون وتعتبر موردا مهما لبناء كفاءة‬
‫الفراد‪.‬‬
‫ضضتي‬ ‫‪ -‬أهداف الكفاءات‪ :‬وتشير إلى الكفاءاتا التي يكسبها المتدربون بعد تجديدالمعارف والدراية ال‬
‫إكتسبوها من التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬أهداف التأثير‪ :‬وتتمثل في تأثيراتا التدريب على أداء المؤسسة‪ ،‬ويمكن أن تظهر من خلل مؤشراتا‬
‫مثل الجودة‪ ،‬خفض التكلفة‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ 4-2‬التدريب لمسايرة التغيير التكنولوجي‬
‫" إن المحيط التكنولوجي هو مجموعة فرعية للنظام الصناعي الذي تشتغل فيه المؤسسة ول يمكن فصضضله‬
‫عن المحيط التنافسي‪ ،‬القإتصادي‪ ،‬التنظيمي للصناعة " ‪ 45‬ويشير مفهوم التكنولوجيا إلضضى" المعلومضضاتا‬
‫والساليب والعملياتا التي يتم من خللها التحويل إلى أي نظام مخرجاتا" ‪. 46‬‬
‫أ‪ -‬تأثيرات التغيرات التكنولوجية على الموارد البشرية‪ :‬يعرض المحيط التكنولوجي أفكضضارا وتقنيضضاتا‬
‫يمكن للمؤسسة إستثمارها‪ ،‬وإختلف الخصائص التكنولوجية يؤثر على خصائص العمالة‪ ،‬ولذلك يجضضب‬
‫‪47‬‬
‫إتخاذ الترتيباتا اللزمة لتحقيق الفعالية من إستخدام التكنولوجيا والعمالة من خلل الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يرتبط كل نمط أو مستوى تكنولوجي بكفاءاتا ومهاراتا تركيبية معينة من الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ -‬عادة ما يرتبط التطوير والتقدم التكنولوجي بعمالة ذاتا أجور أو نفقاتا مرتفعة‪ ،‬مما يستلزم العمضضل‬
‫لتحقيق الستغلل القإصى لذلك العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إختلف النمط أو المستوى التكنولوجي ينعكس على مستوياتا ومعايير الداء التي يلتزم بها الفراد‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يستلزم التغير التكنولوجي عملية العداد المسبق للعاملين من خلل عملياتا التعليم والتدريب‪ ،‬بما‬
‫يضمن مقدرة الفراد على التكيف مع الخصائص التكنولوجية الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬إنعكاس التبايناتا بين النماط أو المستوياتا التكنولوجية على نوعية ومستوى العمال والنشطة‬
‫والتي تنعكس بالتبعية على المدى العاملين من قإدراتا ومهاراتا ومعارف‪.‬‬
‫ضضاء‬ ‫ضضي أعب‬ ‫‪ -‬يترتب على عملياتا التطوير أو التغير التكنولوجي نوعا من الفائض الوظيفي بما يلق‬
‫إضافية على سياساتا وخطط الموارد البشرية‪.‬‬
‫ب‪ -‬تأهيل العنصر البشري لستخدام التكنولوجيا‪ :‬إن الكفاءاتا التي تحتاجها المؤسسضضة هضضي‬
‫نفسها بحاجة إلى مضضامين تتعلضق بضالعلم)‪ (savoir‬والدرايضة)‪ (savoir-faire‬والمرتبطضة‬
‫بالتطوراتا التكنولوجية‪ ،‬وتغيير النظمة الدارية من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن هذه الكفضضاءاتا‬
‫تتطلب تأهيل العنصر البشري من حيث النوع والحجم لستخدام التكنولوجيا وهذا ما يفرض على‬
‫المؤسسة القيام بمجهوداتا استقطاب وتدريب أفرادها لتوفير الخبراتا والمهاراتا المطلوبة‪.‬‬
‫"ويؤثر التغير التكنولوجي على الفراد عن طريق زيادة درجة اللية يؤدي إلى زيادة حجم العمالة‬
‫غير المباشرة ) العمالة غير متصلة مباشرة بالنتاج مثل أعمال الصيانة والتخطيط ومراقإبضضة النتضضاج(‪.‬‬
‫ضضاراتا‬ ‫ضضبرة والمه‬ ‫ومن خلل ذلك يجب تحديد نوع الفراد المطلوبين لداء هذه العمال والمهام ذوي الخ‬
‫ضضؤلء‬ ‫ضضل ه‬ ‫الفنية في إستخدام الدواتا المختلفة في النتاج‪ ،‬لذلك أصبحتا الحاجة ماسة إلى تدريب وتأهي‬
‫‪48‬‬
‫الفراد بالتركيز على دوراتا تدريبية تتناول كيفية التحكم في التمتة"‪.‬‬
‫‪ 4-3‬التدريب لتجديد الثقافـة التنظيميـة‬
‫أ‪ -‬مفهوم الثقافة التنظيمية‪ :‬يمكن تعريف الثقافة بأنها " نوع من المعتقداتا‪ ،‬والمعرفضضة‪ ،‬والتجاهضضاتا‬
‫والعاداتا التي توجد داخل المؤسسة‪ ،‬وتتكون من معتقداتا الدارة العليا ومعتقداتا الفراد‪ ،‬كما أنها تضؤثر‬
‫على قإدرة الفراد العاملين في النضباط والداء الجيد داخل المؤسسة " ‪.49‬‬
‫و" تتجلى علقإة التطوير التنظيمي بإعتباره مدخل للتسير التغيير بالمؤسسة والثقافة التنظيمية في‬
‫مساهمته في تطوير هذه الثقافة وزيادة فعاليتها على درب تعظيم الفعالية الكلية للمؤسسة " ‪.50‬‬
‫ب‪ -‬تأثير ثقافـة المؤسسة في الفاعليـة التنظيميـة‪ :‬يجب النظر دائما إلى ثقافضضة المؤسسضضة علضضى‬
‫إعتبارها أحد أهم المصادر الرئيسة لتحديد الفعالية التنظيمية إذ أن الثقافة التنظيمية تركز بصفة أساسضضية‬
‫ضضن‬ ‫ضضص م‬ ‫ضضة‪ ،‬والتخل‬ ‫ضضع البيئ‬ ‫على مشاركة كل أعضاء التنظيم وتمكنهم من سرعة الستجابة والتفاعل م‬
‫الجراءاتا الروتينية وذلك من أجل تحقيق الفعالية التنظيمية ‪.51‬أي أن الثقافة التنظيمية هي عملية مستمرة‬
‫ضضل‬ ‫ضضع الهيك‬ ‫ضضب م‬ ‫ضضروري أن تتناس‬ ‫تحدد القيم والمبادئ والعراف التي تعتنقها المؤسسة والتي من الض‬
‫ضضائدة‬ ‫ضضة الس‬ ‫التنظيمي والعملياتا الدارية‪ ،‬لتحقيق الفعالية التنظيمية وتستلزم عملية التغيير الثقافة التنظيمي‬
‫ضضة‬ ‫كأي عملية تغيير‪ ،‬تذويب أو تفكيك عناصر الثقافة السائدة مع تغيير الموظفين غير القادرين على مواكب‬
‫الثقافة الجديدة‪ ،‬بآخرين يؤمنون بها أو القادرين والراغبين في التماشي معها‪ ،‬ومهما كانتا الظروف فإن‬
‫تغيير الثقافة التنظيمية يستلزم فهم العوامل الموقإفية المختلفة وذلك بالتدريب‪.‬‬
‫ج‪ -‬تأثير التدريب على بناء وممارسة الثقافة التنظيمية‪ :‬يؤدي التدريب دورا هاما في نقل وممارسضضة‬
‫الفكار والفرضياتا الساسية الموجودة‪ ،‬فالتدريب والثقافة مرتبطان بدقإة ويعزز كل منهما الخر‪ ،‬وكل‬
‫نمط من أنماط الثقافة التنظيمية يعود إلى أحد أشكال ممارسة التدريب‪ ،‬وتنحصر تلك النماط فيما يلي‪:‬‬
‫*الثقافة الرتبوية‪ :‬يكون إحترام النظمة والجراءاتا ضروريا‪ ،‬وتوصيف المهام دقإيقا‪ ،‬والحركية بيضضن‬
‫مراكز العمل محددة بدقإة تبعا لض)النجاح في المسابقاتا‪ ،‬القإدمية( تقود تلك السماتا إلى تنمية التضضدريباتا‬
‫ضضا‬‫ضضدريب مرتبط‬ ‫ضضون الت‬ ‫ضضدربين‪ ،‬ويك‬ ‫الخاصة جدا والمستخدمة بشكل مباشر في سياق النشاط المهني للم‬
‫بالحركية الداخلية ) الترقإية‪ ،‬النقل(‪.‬‬
‫* ثقافة العشيرة‪ :‬يستند هذا النمط إلى القيم التقليدية‪ ،‬الوحدة والولء الناجمة عن ثقافة قإويضضة ومرتبطضضة‬
‫ضضم‬ ‫ضضة القي‬ ‫ضضة وتنميض‬ ‫ضضي المؤسس‬ ‫بشخص ملهم وينظر للتدريب كوسيلة لتعزيز وحدة الجسد الجتماعي ف‬
‫التقليديضة‪ ،‬وتتجه المؤسسضاتا البيروقإراطية والعشائرية إلى إتباع السلوب الداخلي في التدريب‪ ،‬ويكون‬
‫‪12‬‬
‫الهدف من التمرين إكتساب القيم التقليدية أكثر من إقإتناء الهلياتا الفنية وبذلك يصضبح التضدريب وسضيلة‬
‫لتنمية الولء التنظيمي‪.‬‬
‫* ثقافة التجديد )التنمية(‪ :‬يوجه هذا النمط لقيم التجديد‪ ،‬التغيير والتطوير‪ ،‬تكون المشكلة المركزية فيضضه‬
‫ضضة‬ ‫ضضوجه للتنمي‬ ‫تكييف الموارد البشرية بشكل دائم مع بيئة المؤسسة وأهدافها‪ ،‬المر الذي يترجم بتدريب م‬
‫الفعلية لقدراتا العاملين ومساهمتهم في التغيير‪.‬‬
‫يكون البرنامج التدريبي مرنا ويتمتع بقليل من القياسية للتطور تبعا لحاجاتا المؤسسة ومواجهة تنامي‬
‫ضضف‬ ‫النشاطاتا‪ ،‬ويطلب التدريب في الخارج خاصة من الجامعاتا ومراكز البحث العلمي ليتناسب مع مختل‬
‫فعالياتا المؤسسة‪ ،‬فالتدريب يكون مفتوحا وشموليا‪.‬‬
‫* ثقافة السوق‪ :‬يتمثل الهدف الساسي لهذا النمط من الثقافة في الوصول إلى تحقيق الهداف والفاعلية‪،‬‬
‫لذلك يسمح التدريب للفراد أن يكون أكثر فعالية وأداء عبر تزويدهم بالمهضضاراتا الضضضرورية لنجضضاز‬
‫أعمالهم‪.‬‬
‫إتجهتا المؤسساتا ذاتا ثقافة السوق إلى إعتماد برامج تدريب مخصصة للفراد ل لتغطية التأهيل‬
‫الفني فقط‪ ،‬بل التدريب على نمط إدارة العمال حيث يمتلكون قإدراتا لتنشيط وإدارة الفريق وتنمية الفعالية‬
‫الكلية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪4 -4‬التدريب لدارة الجـودة الشاملـة‬
‫يتطلب نجاح إدارة الجودة الشاملة الهتمام بتزويد الفراد العاملين بالمهاراتا والقدراتا اللزمة‬
‫لتطبيقها ونجاحها‪ ،‬وذلك من خلل العمل على تدريب هؤلء الفراد عن طريق توفير برامج تدريبية‬
‫مؤهلة قإادرة على إيصال المعلوماتا والمهاراتا بصورة إيجابية تنعكس على أداء الفراد وقإدراتهم‪،‬‬
‫‪52‬‬
‫وللتدريب مكانة مهمة في إنجاح عملية تطبيق إدارة الجودة حيث يساعد على تحقيق الهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تزويد الفراد بمعلوماتا متجددة عن طبيعة العمال والساليب‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء الفراد الفرص الكافية لتطبيق هذه المعلوماتا والمهاراتا‪.‬‬
‫وسنلقي الضوء على نوع التدريب المطلوب من أجل أداء جيد لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫أ‪ -‬التدريب المفاهيمي على الجودة‪ :‬ويتناول مايلي ‪:53‬‬
‫مفهوم الجودة وأبعادها وتطورها‪،‬طبيعة إدارة الجودة الشاملة‪،‬المبادئ الساسية لدارة الجودة‬
‫ضضا‬‫ضضبيق ومراحله‬ ‫ضضاتا التط‬‫ضضاملة‪،‬متطلب‬‫ضضودة الش‬‫ضضة لدارة الج‬ ‫ضضاتا الفكري‬
‫ضضاملة‪،‬المتطلب‬
‫الش‬
‫ومعوقإاتها‪،‬الخطاء الشائعة التي تصاحب التطبيق‪.‬‬
‫ضضل‬‫ضضة نق‬‫ضضى كيفي‬ ‫ضضة عل‬ ‫ضضاءاتا المؤسس‬ ‫ب‪ -‬التدريب على أدوات الجودة‪ :‬يتم تكوين وتعليم المدربين وكف‬
‫المعلوماتا من قإاعاتا الدراسة إلى الواقإع الفعلي‪ ،‬فالتدريب على أدواتا الجودة يمد العاملين بالفهم الكامل‬
‫والواضح بها‪ ،‬بالضافة إلى التزويد بالمعارف والمهاراتا الضرورية التي تمكنهم من تحليل المشضضكلتا‬
‫‪54‬‬
‫والتعامل معها‪ ،‬ويمكن القول أن التدريب على أدواتا الجودة يتضمن الموضوعاتا التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب على المشاركة في فرق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب على التسلسل المنهجي والضبط الحصائي للجودة‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب على مهاراتا التقديم والعرض والتحسين المستمر‪.‬‬
‫ضضين‬‫ضضر ثقافضة التحس‬ ‫ج‪ -‬التدريب على تقنيات حل المشاكل‪ :‬من أهم تقنياتا الدارة بالجودة الشضاملة نش‬
‫المستمر والتي ل يمكن تطبيقها دون حل المشاكل التي تواجه عملياتا التحسين‪ ،‬ولذا يجب وضعها محضضل‬
‫التطبيق وتدريب العاملين عليها ومن بين هذه التقنياتا نجد‪:‬‬
‫*الخرائط النسيابية‪ :‬تعد من أبسط الطرق لوصف المشكلة والتعرف على أسبابها وإيجاد الحلول الممكنة‬
‫ومناقإشتها وإختبارها قإبل تنفيذها‪.‬‬
‫ويقصد بالخرائط النسيابية تلك الخرائط التي تستخدم رموزا بيانية لتحديد العملياتا المختلفة في‬
‫المؤسسة ومدى ترابطها وإعتمادها على بعضها البعض ونوع المدخلتا والمخرجاتا‪ ،‬ويتم تصميم هضضذه‬
‫الخرائط بتحديد الموضوع المراد رسم خريطة إنسيابية لعملياته‪ ،‬معرفة حدود العملية موضوع الدراسضضة‬
‫وتحديد نقطة البداية والنهاية لها‪،‬استخدام أسلوب إستنباط الفكار لتحديد جميع النشضضاطاتا ذاتا العلقإضضة‬
‫بالعملية‪ ،‬وضع جميع النشاطاتا والقراراتا في شكل متتالي ومنطقي وغير مكرر‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫*النطلق الفكري) العصف الذهني(‪ :‬وهو محاولة خلق أفكار جديدة من خلل إجتماعاتا يتم فيها تشجيع‬
‫المشاركين بالتفكير في عدة أراء قإدر إستطاعتها وبالحرى هو أسلوب لتفجير الفكار الصريحة والجديدة‬
‫للعاملين بكل حرية‪ ،‬وهذا ما يساعد على إبراز أهمية التركيز على حل المشاكل بداية من مرحلة تحديضضد‬
‫المشكلة وصول إلى حلها‪ ،‬ووصف) إليكس أسبورن( بعض القواعد الصارمة عند تنفيذ هضضذا السضضلوب‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -‬عدم السماح بإنتقاد الفكار ويتم تسهيل مساهمة كل عضو في طرح أفكاره‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع كمياتا الفكار وليس جودتها من منطلق أن الفكار التافهة قإد تؤدي إلى أفضضضل‬
‫حل وتحدث سلسلة من ردود الفعال‪.‬‬
‫ضضن‬ ‫ضضة ويمك‬‫‪ -‬محاولة تطوير أفكار الخرين‪ ،‬حيث ل توجد ملكية فردية لي فكرة مطروح‬
‫تبني أفكار آخرين لبناء فكرة جديدة تشتملها‪.‬‬
‫*خرائط السبب والنتيجة‪ :‬تمثل العلقإة بين المشكلة والنتيجة وأسبابها المؤثرة فيها وتستخدم عادة لتقضضديم‬
‫الفكار الناجمة عن )العصف الذهني( بطريقة تؤدي إلى حل المشاكل التي يعاني منها التنظيم‪ ،‬وتوجد عدة‬
‫طرق لرسم هذه الخرائط منها‪.55:‬‬
‫‪ -‬خرائط المخاطرة ) شجرة الخطاء(‪.‬‬
‫‪ -‬خرائط هيكل السمكة‪.‬‬
‫د‪ -‬التدريب على إدارة الوقإت‪ :‬إن لدارة الوقإتا أهمية بالغة في إدارة الجودة الشاملة وبتضضالي فتضضدريب‬
‫العاملين على إدارة الوقإتا يعد من الولياتا التي يجب أن تراعى عند تنفيذها‪ ،‬ويمكن تعريفها بأنها إحدى‬
‫العملياتا التي تستطيع بها أن تنجز المهام والهداف التي تمكنك أن تكون فعال في عملك‪.‬‬
‫ه‪-‬التدريب على القيادة‪ :‬لقد ظهر التدريب على القيادة كنتيجة مباشرة لما أطلق عليه التطضضوير الداري‪،‬‬
‫والتدريب الشرافي للتكييف وموائمة التغيير التنظيمي‪ ،‬ولذلك يتم وضع برامج تدريبية لتعليم المضضديرين‬
‫لتضمن حصولها على كفاءاتا بشرية مكلفة بالقيادة وتعرف كيفية إثارة حماس العضضاملين إزاء التغييضضر‪،‬‬
‫وتقليل مقاومتهم له‪ .‬وهناك عدة طرق لتدريب المدرين لكسابهم المهاراتا فيما يلي‪:‬‬
‫*مهارات إتخاذ القرار‪ :‬إن المهمة الساسية للمديرين في كافة المستوياتا الدارية تتمثل في عملية إتخاذ‬
‫القرار لذا يجب تطوير مهاراتا إتخاذ القرار لديهم‪.‬‬
‫* مهارات إنسانية‪ :‬أصبحتا المهاراتا النسانية ضرورة لزمة لمدراء اليوم‪ ،‬فالتعامل مضضع الفضضراد‬
‫العاملين والتفاعل معهم يعتبر حجر الساس في إنجاح القراراتا الدارية‪.‬‬
‫ضضوانب‬ ‫ضضن الج‬ ‫ضضثير م‬ ‫* مهارات لكتساب المعارف التنظيمية والخاصة‪ :‬على المدير أن يتعرف على ك‬
‫ضضول‬ ‫ضضاتا ح‬‫ضضن معلوم‬ ‫والعمال الموجودة في المؤسسة ويشكل فكرة واضحة عنها‪ ،‬ليكتسب ما يحتاجه م‬
‫المؤسسة للقيام بتسييرها بطريقة فعالة‪.‬‬

‫الخـــاتمـــة‪:‬‬
‫لقد أصبحتا المؤسساتا أمام حتمية التغيير الشامل كسبيل للبقاء والستمرار ومواجهة ضغوطاتا‬
‫المنافسة‪ ،‬لذا عليها بجانب القيام بالتخطيط للتسويق والنتاج والتمويل‪ ،‬التخطيط للستثمار البشري بما‬
‫يضمن حسن إختيار الموارد البشرية‪ ،‬وتدريبها للرتقاء بمستوى كفاءتها وتطويرها والمساهمة في تفعيل‬
‫وتعزيز التغيير بالمؤسسة‪.‬‬
‫ومن خلل هده الدراسة وبناء على فرضياتا الدراسة تمكنا من إستخلص النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إن تطبيق التغيير التنظيمي يؤدي للنتقال من حالة غير مرضية إلى حالة أفضل إستجابة لتغيراتا‬
‫المحيط‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ -‬يعتبر التطوير التنظيمي من أهم المداخل التنظيمية لتحقيق أهداف التغيير التنظيمي‪ ،‬والذي يركز‬
‫على تطوير سلوكياتا الفراد والجماعاتا‪.‬‬
‫‪ -‬يجب ان تركز المؤسساتا على التدريب كأحد أهم عناصر تنمية مواردها البشرية و تحقيق التوازن‬
‫مع المتغيراتا الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة إهتمام المؤسساتا بتدريب مواردها البشرية كوسيلة إستثمار لتطوير الكفاءاتا بها‪ ،‬مما‬
‫يحقق لها المرونة في أنشطتها‪.‬‬
‫وعلى ضوء النتائج المتوصل إليها‪ ،‬يمكننا إدراج بعض التوصياتا‪ ،‬والتي تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ينبغي أن تدرك المؤسساتا أهمية التحولتا وكيفية التأقإلم معها والتركيز الستراتيجي عن نظم‬
‫تسيير الموارد البشرية وتنميتها‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير قإيم واتجاهاتا العاملين المرتبطة بالعمل‪ ،‬برفع درجة ولئهم للمؤسسة وأهدافها وزيادة‬
‫دافعيتهم للعمل‪ ،‬من خلل تفجير قإدراتا العاملين وتحسين مهاراتهم وتنميتها تحقيقا للهداف‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية نظام حوافز يلبي توقإعاتا العاملين واحتياجاتهم المشروعة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير دور وظيفة الموارد البشرية من الهتمام بقضايا تسيير العاملين وحل مشاكلهم‪ ،‬إلى‬
‫المشاركة الفاعلة في صياغة الهداف ووضع الستراتيجياتا دون القإتصار على التنفيذ فقط‪.‬‬
‫‪ -‬لكي يحدث التدريب أثره في تنمية الفرد وتزويده بالمهاراتا والسلوكياتا الجديدة لتفعيل التغيير‬
‫يتطلب ذلك تنفيذ برامج تدريبية مبنية على أسس علمية‪ ،‬ووضع نظام لقياس فاعلية التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬تعميم الستفادة من البرامج التدريبية لجميع المستوياتا الدنيا‪ ،‬الوسطى والعليا‪.‬‬
‫‪ -‬إعتماد التشخيص المستمر والشامل لحداث تغيير ديناميكي يوازن بين الهداف التسييرية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وأهداف مواردها البشرية لضمان الستمرار والبقاء في محيط يتميز بالتغيير المستمر‪.‬‬

‫الهوامش ‪:‬‬
‫‪ 1‬النجار نبيل الحسيني‪.1999.‬الدارة‪-‬أصولها واتجاهاتها المعاصرة‪.-‬القاهرة‪ :‬الشركة العربية للنشر والتوزيع‪ .‬ص‪.177:‬‬
‫‪ 2‬ماهر أحمد‪. 2000.‬السلوك التنظيمي‪-‬مدخل بناء المهاراتا‪ -‬القاهرة‪ :‬الدار الجامعية‪.‬الطبعة ‪ .07‬ص‪.432:‬‬
‫‪ 3‬السلمي علي ‪.‬تطور الفكر التنظيمي‪ .‬القاهرة‪ :‬دار غريب للنشر‪ .‬ص‪.256:‬‬
‫‪ 4‬اللوزي موسى‪.1999.‬التطوير التنظيمي‪-‬أساسياتا ومفاهيم حديثة‪.-‬عمان‪ :‬دار وائل‪ .‬الطبعة ‪ .01‬ص‪.49:‬‬
‫‪ 5‬عامر سعيد يسن‪ ،2003/2004.‬إستراتيجياتا التغيير وتطوير المنظماتا‪.‬القاهرة‪ :‬مركز وايد سيرفس للستشاراتا والتطوير‬
‫الداري‪ .‬ص‪.37:‬‬
‫وتطوير التنظيم الداري‪ ،-‬السكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ، ،‬ص ‪.39‬‬
‫‪ 6‬الحناوي محمد صالح وسلطان محمد سعيد‪ .1999.‬السلوك التنظيمي‪.‬السكندرية‪:‬الدار الجامعية‪ .‬ص‪.317:‬‬
‫‪15‬‬
 ‫‪ 7‬ماهر أحمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.434:‬‬
‫‪ 8‬السيد إسماعيل محمد‪.2000 .‬الدارة الستراتيجية‪ -‬مفاهيم وحالتا تطبيقية‪.-‬السكندرية‪:‬الدار الجامعية‪.‬ص‪.375 :‬‬
‫‪ 9‬ماهر أحمد ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.46:‬‬
‫‪ 10‬القريوتي محمد قإاسم‪.2000 .‬نظرية المنظمة والتنظيم‪.‬عمان‪:‬دار وائل‪.‬الطبعة ‪.01‬ص‪.260:‬‬
‫‪ 11‬ماهر أحمد ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.466:‬‬
‫‪ 12‬مصطفى أحمد سيد‪.‬أفريل ‪.1994‬إدارة التغيير في مواجهة التحدياتا‪-‬رؤية مستقبلية ودليل عمل المنظماتا العربية‪ .‬مجلة آفاق‬
‫اقإتصادية)الماراتا العربية المتحدة( العدد ‪.57/58‬ص‪.40 :‬‬
‫‪ 13‬نفس المرجع‪ .‬ص‪.41:‬‬
‫‪ 14‬محمد حسن راوية‪.1999.‬إدارة الموارد البشرية‪-‬رؤية مستقبلية‪-‬السكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪ .‬ص‪.202:‬‬
‫‪ 15‬لعويساتا جمال الدين‪ .2002.‬السلوك التنظيمي والتطوير الداري‪.‬الجزائر‪:‬دار هومة للطباعة‪ .‬ص‪.55:‬‬
‫‪ 16‬السلمي علي ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪.‬ص‪.273:‬‬
‫‪ 17‬النجار نبيل الحسيني ‪.‬مرجع سبق ذكره ص‪.230:‬‬
‫‪ 18‬اللوزي موسى ‪.‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.230:‬‬
‫‪ 19‬أبو بكر مصطفى محمود ‪.‬التنظيم الداري في المنظماتا المعاصرة‪ .‬مرجع سبق ذكره‪.‬ص‪.376:‬‬
‫‪ 20‬محمد السيد إسماعيل ‪.‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.360:‬‬
‫‪ 21‬عبد الوهاب أحمد جاد ‪ .2000.‬السلوك التنظيمي‪-‬دراسة لسلوك الفراد والجماعاتا‪ .-‬القاهرة‪ :‬دار الوفاء‪.‬الطبعة ‪ .01‬ص‪:‬‬
‫‪.267‬‬
‫‪ 22‬السلمي علي ‪ .2001 .‬الدارة المعاصرة‪ .‬القاهرة‪ :‬دار غريب‪ .‬ص‪.239:‬‬
‫‪ 23‬نفس المرجع‪ .‬ص‪.240:‬‬
‫‪ 24‬عبد الوهاب أحمد جاد ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.269:‬‬
‫‪ 25‬حسن راوية ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.198:‬‬
‫‪ 26‬الهواري سيد ‪.1988.‬الدارة بالهداف و النتائج‪-‬أسلوب فعال للدارة بالمشاركة ومنهج منطقي لتطوير المنظماتا‪ .-‬القاهرة‪:‬‬
‫مكتبة عين شمس‪.‬الطبعة ‪.03‬ص‪.25:‬‬
‫‪ 27‬محمد السيد إسماعيل ‪.‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.393:‬‬
‫‪ 28‬عبد الوهاب علي محمد ‪.1988.‬الدارة –منهج تنمية مهاراتا المدير‪-‬القاهرة‪ :‬دار صفاء‪ .‬ص‪.221:‬‬
‫‪ 29‬السلمي علي‪ .‬تطور الفكر التنظيمي‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.282:‬‬
‫‪30‬محمد عباس سهيلة وعلي علي حسين‪.1999 .‬إدارة الموارد البشرية‪.‬عمان‪ :‬دار وائل‪.‬الطبعة ‪ .01‬ص‪.134:‬‬
‫‪ 31‬طرطار أحمد‪.‬الترشيد القإتصادي للطاقإاتا النتاجية في المؤسساتا‪.‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعاتا الجامعية‪ .‬ص‪.88 :‬‬
‫‪ 32‬محمد عباس سهيلة و علي حسين علي‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.107:‬‬
‫‪ 33‬محمد حسن راوية‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.167:‬‬
‫‪34‬‬
‫حسن عمار حسين‪ 1411 .‬هض‪ .‬إدارة شؤون الموظفين‪ -‬مبادئ السس العامة والتطبيقاتا‪ -‬السعودية‪ :‬مطابع معهد الدارة العامة‬
‫‪..‬ص‪217 :‬‬
‫‪35‬‬
‫‪.‬محمد عباس سهيلة وعلي حسين علي‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪109:‬‬
‫‪ 36‬عليش محمد ماهر ‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬القاهرة‪ :‬مكتبة عين شمس‪ .‬ص‪.452:‬‬
‫‪ 37‬السلمي علي ‪.‬إدارة الفراد والكفاءة النتاجية‪ .‬القاهرة‪ :‬مكتبة غريب‪ .‬ص‪.355:‬‬
‫‪ 38‬عبد الباقإي صلح‪.1999/2000 .‬إدارة الموارد البشرية‪.‬الإسكندرية‪:‬الدار الجامعية‪.‬ص‪. 21 :‬‬
‫‪ 39‬عبد الباقإي صلح ‪ .‬نفس المرجع‪ .‬ص‪.222 :‬‬
‫‪ 40‬مصطفي أحمد سيد ‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص‪.37 :‬‬
‫‪ 41‬عبد الباقإي صلح ‪.‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.228:‬‬
‫‪ 42‬بودربالة بن الزاير و بلخير زرقإاط ‪ ،‬أثر التكوين في ترقإية الموارد البشرية‪ ،‬مذكرة تخرج لنيل شهادة الليسانس في العلوم‬
‫التجارية‪ ،‬المعهد الوطني للتجارة‪،1999 ،‬ص‪ -‬ص‪.41 -40:‬‬
‫‪43‬‬
‫‪Ken, Blanchard et Terry wachorn. 1998. Anticiper le changement - mission possible-, Canada: ED‬‬
‫‪chenehier inc. P:20.‬‬
‫‪.‬محمد الشريف مداغ‪ ،‬محاضرة ملقاة في مقياس إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المعهد الوطني ‪ 44‬للتجارة‪ ،‬ملحق متليلي‪2003 ،‬‬
‫‪45‬براق محمد ‪ .2004 .‬تسيير الكفاءاتا وتطويرها في المؤسساتا‪.‬ورقإة مقدمة إلى الملتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرص‬
‫الندماج في اقإتصاد المعرفة والكفاءاتا البشرية)‪ /09/10‬مارس(‪ .‬جامعة ورقإلة‪:‬كلية الحقوق والعلوم القإتصادية‪ .‬ص‪.12:‬‬
‫‪ 46‬القريوتي قإاسم‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.150:‬‬
‫‪ 47‬أبو بكر مصطفى محمود ‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ -‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ -‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.461:‬‬
‫‪ 48‬أنور سلطان محمد سعيد ‪ .2003.‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬السكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪ .‬ص ‪.:103‬‬
‫‪ 49‬أنشوك شاندا وشلبا كوبرا‪ .‬ترجمة عبد الحكيم الحزامى‪ .2002 .‬استراتيجية الموارد البشرية‪ .‬القاهرة‪ :‬دار الفجر‪ .‬الطبعة ‪.01‬‬
‫ص‪.87:‬‬
‫‪ 50‬السيد إسماعيل ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪.221:‬‬
‫‪ 51‬مصطفى محمود أبو بكر‪ .‬الموارد البشرية‪ -‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪-‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص‪.102 :‬‬
‫‪ 52‬نفس المرجع‪ .‬ص‪.237:‬‬
‫‪ 53‬زين الدين يزيد عبد الفتاح‪ ..2000 .‬تطبيق إدارة شاملة بين النجاح ومخاطر الفشل‪ .‬السكندرية‪ :‬جامعة الزقإازيق‪ .‬ص‪.100:‬‬
‫‪ 54‬نفس المرجع‪ .‬ص‪.101:‬‬
‫‪ 55‬البكري سونيا‪ .2000 .‬تخطيط ومراقإبة النتاج‪ .‬السكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪ .‬ص‪.319:‬‬
‫‪16‬‬
 ‫قإائمة المراجع‪:‬‬
‫‪ 1‬البكري سونيا‪ .2000 .‬تخطيط ومراقإبة النتاج‪ .‬السكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪2‬الحناوي محمد صالح وسلطان محمد سعيد‪ .1999.‬السلوك التنظيمي‪.‬السكندرية‪:‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ 3‬النجار نبيل الحسيني‪.1999.‬الدارة‪-‬أصولها واتجاهاتها المعاصرة‪.-‬القاهرة‪ :‬الشركة العربية للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪4‬السلمي علي ‪.‬تطور الفكر التنظيمي‪ .‬القاهرة‪ :‬دار غريب للنشر‪.‬‬
‫‪5‬السلمي علي ‪ .2001 .‬الدارة المعاصرة‪ .‬القاهرة‪ :‬دار غريب‪.‬‬
‫‪6‬السلمي علي ‪.‬إدارة الفراد والكفاءة النتاجية‪ .‬القاهرة‪ :‬مكتبة غريب‪.‬‬
‫‪7‬السيد إسماعيل محمد‪.2000 .‬الدارة الستراتيجية‪ -‬مفاهيم وحالتا تطبيقية‪-‬السكندرية‪:‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪8‬القريوتي محمد قإاسم‪.2000 .‬نظرية المنظمة والتنظيم‪.‬عمان‪:‬دار وائل‪.‬الطبعة ‪.01‬‬
‫‪ 9‬اللوزي موسى‪.1999.‬التطوير التنظيمي‪-‬أساسياتا ومفاهيم حديثة‪.-‬عمان‪ :‬دار وائل‪ .‬الطبعة ‪.01‬‬
‫‪10‬أنور سلطان محمد سعيد ‪ .2003.‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬السكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪11‬أنشوك شاندا وشلبا كوبرا‪ .‬ترجمة عبد الحكيم الحزامى‪ .2002 .‬استراتيجية الموارد البشرية‪ .‬القاهرة‪ :‬دار الفجر‪ .‬الطبعة ‪.01‬‬
‫‪ 12‬الهواري سيد ‪.1988.‬الدارة بالهداف و النتائج‪-‬أسلوب فعال للدارة بالمشاركة ومنهج منطقي لتطوير المنظماتا‪ .-‬القاهرة‪:‬‬
‫مكتبة عين شمس‪.‬الطبعة ‪03‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪13‬براق محمد ‪ .2004 .‬تسيير الكفاءاتا وتطويرها في المؤسساتا‪.‬ورقإة مقدمة إلى الملتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرص‬
‫الندماج في اقإتصاد المعرفة والكفاءاتا البشرية)‪ /09/10‬مارس(‪ .‬جامعة ورقإلة‪:‬كلية الحقوق والعلوم القإتصادية‪.‬‬
‫‪14‬حسن عمار حسين‪ 1411 .‬هض‪ .‬إدارة شؤون الموظفين‪ -‬مبادئ السس العامة والتطبيقاتا‪ -‬السعودية‪ :‬مطابع معهد الدارة العامة‬
‫‪.‬‬
‫‪15‬زين الدين يزيد عبد الفتاح‪ ..2000 .‬تطبيق إدارة شاملة بين النجاح ومخاطر الفشل‪ .‬السكندرية‪ :‬جامعة الزقإازيق‪.‬‬
‫‪ 16‬لعويساتا جمال الدين‪ .2002.‬السلوك التنظيمي والتطوير الداري‪.‬الجزائر‪:‬دار هومة للطباعة‪.‬‬
‫‪ 17‬عبد الوهاب أحمد جاد ‪ .2000.‬السلوك التنظيمي‪-‬دراسة لسلوك الفراد والجماعاتا‪ .-‬القاهرة‪ :‬دار الوفاء‪.‬الطبعة ‪.01‬‬
‫‪18‬عامر سعيد يسن‪ ،2003/2004.‬إستراتيجياتا التغيير وتطوير المنظماتا‪.‬القاهرة‪ :‬مركز وايد سيرفس للستشاراتا والتطوير‬
‫الداري‪.‬‬
‫‪ 19‬عبد الباقإي صلح‪.1999/2000 .‬إدارة الموارد البشرية‪.‬الإسكندرية‪:‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ 20‬عليش محمد ماهر ‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬القاهرة‪ :‬مكتبة عين شمس‪.‬‬
‫‪ 21‬عبد الوهاب علي محمد ‪.1988.‬الدارة –منهج تنمية مهاراتا المدير‪-‬القاهرة‪ :‬دار صفاء‪.‬‬
‫‪ 22‬محمد عباس سهيلة وعلي علي حسين‪ .1999.‬إدارة الموارد البشرية‪.‬عمان‪ :‬دار وائل‪.‬الطبعة ‪.01‬‬
‫‪ 23‬طرطار أحمد‪.‬الترشيد القإتصادي للطاقإاتا النتاجية في المؤسساتا‪.‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعاتا الجامعية‪.‬‬
‫‪ 24‬ماهر أحمد‪. 2000.‬السلوك التنظيمي‪-‬مدخل بناء المهاراتا‪ -‬القاهرة‪ :‬الدار الجامعية‪.‬الطبعة ‪ .07‬محمد حسن راوية‪.‬‬
‫‪.1999‬إدارة الموارد البشرية‪-‬رؤية مستقبلية‪-‬السكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ 25‬مصطفى أحمد سيد‪.‬أفريل ‪.1994‬إدارة التغيير في مواجهة التحدياتا‪-‬رؤية مستقبلية ودليل عمل المنظماتا العربية‪ .‬مجلة آفاق‬
‫اقإتصادية)الماراتا العربية المتحدة( العدد ‪.57/58‬‬
‫‪ .26‬بودربالة بن الزاير و بلخير زرقإاط ‪ ،‬أثر التكوين في ترقإية الموارد البشرية‪ ،‬مذكرة تخرج لنيل شهادة الليسانس في العلوم‬
‫التجارية‪ ،‬المعهد الوطني للتجارة‪ ،‬ملحق متليلي‪،1999 ،‬ص‪ -‬ص‪.41 -40:‬‬
‫‪ 27‬محمد الشريف مداغ‪ ،‬محاضرة ملقاة في مقياس إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المعهد الوطني ‪ 44‬للتجارة‪ ،‬ملحق متليلي‪.2003 ،‬‬
‫‪28‬‬
‫‪Ken, Blanchard et Terry wachorn 1998. Anticiper le changement - mission possible-, Canada: ED .‬‬
‫‪.chenehier inc‬‬

‫‪18‬‬