Administración de Operaciones

1. PROCESOS DE FABRICACIÓN
1.1. Estructura del proceso.
2. SISTEMAS DE MANUFACTURA.
3. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.
3.1. Planeación de la Producción.
3.1.1. Pronóstico de Ventas.
3.1.2. Tipos de Pronósticos.
3.1.3. Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).
3.1.4. Sistema Kanban.
3.2. Planeación sistemática de Layout.
3.3. Tiempos predeterminados.
3.4. Tiempos estándar.
3.4.1. Muestreo de trabajo.
3.5. Fundamentos de Productividad.
3.6 Control de inventarios y almacenes.
4. ANÁLISIS DE FLUJO DE PROCESO.
4.1 Mapeo de Procesos.
4.2 KAIZEN.
4.2.1 Mejora de operaciones.
4.2.2. Procedimiento de mejora.
4.2.3 Estudio.
4.2.4 Formulación de la nueva Propuesta.
4.2.5 Pruebas.
4.2.6. Implementación.
4.2.7. Seguimiento.
4.3 5S´s.
5. MANTENIMIENTO (TPM)
5.1 TPM desafiando los límites.
5.2 Maximización de la efectividad de los equipos.
6. CALIDAD.
6.1. Conceptos básicos.
6.2. Herramientas del control de calidad.
6.2.1Gráficos de control.
6.2.2. Histograma.
6.2.3 Estratificación.
6.2.4. Gráfico de Pareto.
6.2.5 Hojas de revisión.
6.2.6 Diagrama de causa y efecto.
6.2.7. Gráfico de dispersión.
6.3. Inspección.
6.3.1. Inspección total.
6.3.2 Inspección por muestreo.
6.4. Sistemas de calidad ISO 9000:2000.
6.4.1. Significado.
6.4.2. Normas de Sistemas de Calidad.
6.4.3. Registro ISO 9000.
6.4.4. Auditoria de Seguimiento.
7. ADQUISICIÓN DE MATERIALES y CONTROL DE INVENTARIO.
7.1. Planeación de materiales.
7.1.2 Método para levantar pedidos
7.1.3 Control de fabricación externa.
7.1.4 Inspección de la recepción de materiales.
8. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.
8.1. Reglas de concernientes a la seguridad e higiene.
1. PROCESOS DE FABRICACIÓN.
1.1 Estructura de proceso.

Las operaciones de manufactura pueden clasificarse en tres tipos de estructuras de

proceso:

Procesos continuos. Los procesos continuos deben funcionar 24 horas al día para evitar
costosas detenciones y arranques. Las industrias de proceso, como la del acero, la de los
plásticos, la química, la cervecera, y la del petróleo, son típicas de este tipo de procesos.

Procesos repetitivos. En los procesos repetitivos se producen artículos en grandes lotes

durante un periodo considerable, siguiendo la misma serie de operaciones empleada para
los artículos anteriores. Este tipo de proceso es típico de la producción en masa con
líneas de producción, como las que existen en las industrias de automóviles, de
dispositivos eléctricos, de componentes electrónicos, de prendas para vestir listas para
usarse, y de juguetes.

Procesos intermitentes. En los procesos intermitentes, los artículos se procesan en

pequeños lotes, muchas veces de acuerdo con las especificaciones de un cliente. Estos
procesos son típicos de los talleres de trabajo, que a la vez se distinguen por ordenes
individuales que siguen diferentes patrones de flujo de trabajo en la planta y que requiere
frecuentes arranques y detecciones. Algunos ejemplos comunes son las reparaciones, la
manufactura de bienes de producción y la de prendas de vestir a la medida. En la
clasificación de intermitentes está la producción por unidad: artículos únicos o fabricados
de uno en uno, como en el caso de la manufactura de grandes turbinas, aeroplanos o
buques y la de proyectos mayores, como los de construcción.

2. SISTEMAS DE MANUFACTURA.
La dirección de operaciones administra los sistemas de producción; éstos pueden
considerarse como un conjunto de componentes cuya función es convertir un conjunto de
insumos en un producto deseado, por medio de lo que llamamos procesos de
transformación. Un componente puede se una máquina, una persona, una herramienta o
un sistema de dirección; un insumo puede ser una materia prima, una persona o un
producto terminado de otro sistema. Algunas de las transformaciones son:

♦ Físicas, como en la manufactura.

♦ De ubicación, como en el transporte.
♦ De intercambio, como en la venta al menudeo.
♦ De almacenamiento, como en las bodegas.
♦ Fisiológicas, como en el cuidado de la salud.
♦ Informativas como en las telecomunicaciones.

Por supuesto, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes; por ejemplo, se

establece una tienda de departamentos para que los compradores puedan comprar
precios y calidad (informativa), para conservar artículos en inventario hasta que se
requieran (almacenamiento) y vender bienes (intercambio).
 Las diferentes modalidades de producción

3. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

3.1. Planeación de la Producción.

La empresa debe planificar sus actividades de manufactura en distintos niveles y

operarlos como un sistema. El cuadro 12.1 presenta una perspectiva general de la
planificación y muestra cómo se relaciona la planificación agregada con otras actividades
de una empresa de manufactura. La dimensión temporal se indica como corto, medio y
largo plazo.

La planificación a largo plazo usualmente se lleva a cabo cada año, considerando un

horizonte superior a un año. La planificación a medio plazo por lo general cubre el periodo
de 6 a 18 meses, con incremento de tiempos mensuales o trimestrales. La planificación a
corto plazo abarca el periodo de un día a seis meses, generalmente con incrementos de
tiempo semanales.

Planificación a largo plazo.

La planificación a largo plazo comienza con una declaración de los objetivos de la

organización y las metas para los diez años siguientes. La planificación estratégica
corporativa establece cómo alcanzar estos objetivos y metas de acuerdo con las
 capacidades de la compañía y el entorno político y económico, según lo proyectado
en su pronóstico de negocios. Los elementos del plan estratégico incluyen delinear
las líneas de productos, los niveles de calidad, y precio y las metas de penetración
en el mercado.

La planificación de producto y mercado traduce estas características a objetivos

individuales para el mercado y las líneas de productos e incluye un plan de
producción a largo plazo (básicamente un pronóstico de los artículos que se
deberán de fabricar en los próximos dos años o más).

La planificación financiera analiza la factibilidad financiera de estos objetivos en

relación con los requisitos de capital y las metas de rendimiento sobre inversiones.
La planificación de recursos identifica las instalaciones, el equipo y el personal
necesario para cumplir con el plan de producción a largo plazo, por lo que muchas
veces se le conoce como planificación de la capacidad a largo plazo.

Planificación a medio plazo

Planificación agregada de la producción. Esta actividad especifica los requisitos

de producción por grupos de productos principales, ya sea en horas de trabajo
necesarias o en unidades de producción por periodos mensuales, hasta 18 meses
en el futuro. Sus entradas principales son los planes de producto y mercado y el
plan de recursos. La planificación agregada de la producción pretende encontrar la
combinación de niveles de inventario y fuerza de trabajo mensuales que minimice
los costos relacionados con la producción durante el periodo de planificación.

Pronósticos de artículos. Este tipo de pronósticos ofrece una estimación de los

productos específicos (y piezas de recambio) que, al integrarse con el plan
agregado de producción, se convierten en los resultados necesarios del programa
maestro de producción. Al proceso de supervisión e integración de esta información
se le denomina administración de la demanda.
 Programa Maestro de Producción (MPS). El MPS genera las cantidades y fechas
para la fabricación de productos específicos. Por lo general, el Programa Maestro
de Producción es fijo a corto plazo (seis a ocho semanas). Después de ese lapso
pueden efectuarse diversos cambios, con la posibilidad de realizar modificaciones
radicales después de seis meses. Como se indica en el cuadro 12.1, el MPS
depende de los planes de producto y mercado y del plan de recursos descrito en el
plan agregado de producción.

Planificación aproximada de la capacidad. Esta actividad revisa el MPS para

asegurar que no existen restricciones obvias de la capacidad que requieran
cambios en el programa. La planificación aproximada de la capacidad incluye
verificar que se haya asignado capacidad suficiente a las instalaciones de
producción y almacenamiento, al equipo y a la fuerza de trabajo, para proporcionar
los materiales cuando se requieran.

Planificación a corto plazo.

Planificación de materiales. También se conoce como planificación de

necesidades de materiales (MRP), por sus siglas en inglés (Materials Requirements
Planning), toma las necesidades del producto final del PMP, y los divide en sus
piezas o partes y submontajes componentes. El plan de materiales especifica
 cuándo hay que elaborar las órdenes de compra y de producción de cada parte y
submontaje para terminar a tiempo los productos.

Planificación de necesidades de capacidad. En realidad, a la planificación de

necesidades de capacidad (CRP, capacity requirements planning) se le debería
conocer como programación de necesidades de capacidad, ya que proporciona un
programa detallado de cuándo hay que ejecutar cada operación en un centro de
trabajo y cuánto tardará el proceso. La información que utiliza proviene de las
órdenes planificadas y abiertas del plan de materiales. En si el CRP ayuda a validar
el plan aproximado de capacidad.

Programación del montaje final. La programación del montaje final presenta las
operaciones necesarias para que el producto obtenga su forma final. En esta etapa
se programan las características especiales o finales del producto. Por ejemplo, en
esta etapa de programación, un fabricante de impresoras especificaría, de varias
opciones disponibles, la configuración del panel de control.

Planificación y control de entradas y salidas. La planificación y el control de

entradas y salidas se refieren a diversos informes y procedimientos relacionados
con las demandas programadas y las restricciones de capacidad del plan de
materiales.

Control de actividades de producción (PAC planning activity control). Es un

término relativamente nuevo que se usa para describir la programación y las
actividades de control del taller. El PAC comprende la programación y el control de
las actividades cotidianas del taller. En este punto se traduce al plan maestro de
producción a las prioridades inmediatas de los programas de trabajo diarios.

Planificación y control de compras. Tiene que ver con la adquisición y el control

de los artículos comprados, una vez más, de acuerdo con el plan de materiales. Se
requiere la planificación y el control de entradas y salidas para asegurar que las
compras no sólo consisten en conseguir materiales a tiempo para cumplir con el
programa, sino también en tomar en cuenta que hay pedidos que, por varias
razones, requieren reprogramar las compras.

En resumen, todos los métodos de planificación tratan de equilibrar la capacidad

requerida y la capacidad disponible, para luego programar y controlar la producción
de acuerdo con los cambios en equilibrio de capacidad. Un buen sistema de
planificación debe ser completo, sin ser excesivo, y tener la confianza de los
usuarios en todos los niveles de la estructura de la organización.

3.1.1. Pronóstico de Ventas.

El propósito de la administración de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes
de demanda para que el sistema productivo pueda usarse de manera eficiente y para que
el producto se entregue a tiempo.

¿De dónde viene la demanda del producto o servicio y que puede hacer la empresa al
respecto? Existen dos tipos básicos de demanda: la dependiente y la independiente. La
demanda dependiente de un producto o servicio se debe a la de otros productos o
servicios. Por ejemplo, si una empresa vende 1000 triciclos, no hay duda de que habrá
una demanda de 1000 ruedas delanteras y 2000 traseras. Para este tipo de demanda no
se requieren pronósticos, sólo tabulaciones. Ahora, a la cantidad de triciclos que puede
vender la empresa se le llama demanda independiente, por que no esta condicionada a la
demanda de otros productos. Una empresa no puede hacer mucho para la demanda
dependiente; hay que satisfacerla (aunque se pueda comprar el producto en lugar de
producirlo internamente).

Sin embargo, hay mucho que se puede hacer con respecto a la demanda independiente.
Si la empresa así lo desea. La empresa puede:

1. Asumir un papel activo para influir en la demanda. La empresa puede aplicar

presión a su fuerza de ventas, ofrecer incentivos a los clientes y su propio personal,
iniciar campañas para vender productos, o reducir los precios. Todas estas
acciones pueden aumentar la demanda. Pero su reducción se puede provocar
aumentando precios o reduciendo el esfuerzo de ventas.
2. Asumir un papel pasivo y sólo responder a la demanda. Son varias las razones
de que una empresa no trate de cambiar la demanda y de que sólo acepte lo que
suceda. Si una empresa opera a toda su capacidad, es probable que no quiera
cambiar la demanda. Tal vez no pueda cambiarla o el costo anunciarse sea muy
elevado; quizás el mercado sea fijo y estático o la demanda este fuera de su control
(por ejemplo si hay un proveedor único).

Hay también razones competitivas, legales, ambientales, éticas y morales para aceptar
pasivamente la demanda.

Se requiere mucha coordinación para administrar estas demandas activas y pasivas,

dependientes e independientes, que se origina tanto en forma interna como externa, y
pueden ser nuevos productos para la venta que provienen del área de mercadotecnia,
recambios para la reparación de productos previamente vendidos, reabastecimientos
provenientes del almacén de la fabrica y suministros para la manufactura. Nos
centraremos principalmente en los pronósticos para los artículos independientes.

3.1.2. Tipos de Pronósticos.

Los pronósticos se pueden clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativos, análisis de
series de tiempo, relaciones causales y simulación, Las técnicas cualitativas son de
carácter subjetivo y se basan en estimaciones y opiniones. El análisis de series de tiempo,
se basa en la idea de que se pueden usar los datos relacionados con la demanda del
pasado para realizar pronósticos. Los datos del pasado pueden incluir varios
componentes, como la tendencia, la estacionalidad o las influencias cíclicas. Los
pronósticos causales, suponen que la demanda está relacionada con uno a más factores
del ambiente. Los modelos de simulación permiten al pronosticador recorrer una gama de
suposiciones sobre la condición del pronóstico.

I. CUALITATIVOS. (Subjetivo, sentencioso, se basa en estimaciones y opiniones)

I.1 Método Delphi. Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un

moderador compila los resultados y formula un nuevo cuestionario que se presenta
al grupo. De esta manera existe un proceso de aprendizaje para el grupo, al recibir
nueva información, y no hay influencia de la presión de grupo o de un individuo
dominante.

I.2 Investigación de mercados. Recopila datos de varias maneras (encuestas,

entrevistas, etcétera) para probar hipótesis formuladas con respecto al mercado.
Por lo general se usa para pronosticar ventas a largo plazo y de nuevos productos.
 I.3 Consenso grupal. Intercambio abierto en reuniones. La idea es que la
discusión en grupo producirá mejores pronósticos que si lo hace un individuo, los
participantes pueden ser ejecutivos, personal de ventas o clientes.

I.4 Analogía histórica. Relaciona lo que se pronostica con un artículo similar. Es

importante para la planificación de nuevos productos donde se puede derivar un
pronóstico de la histórica de un producto similar.

I.5 Niveles inferiores. Obtiene un pronóstico compilando datos que proporcionan

las personas de la parte más baja de la jerarquía, quienes tienen contacto con lo
que se pronostica. Por ejemplo, se puede obtener un pronóstico global de ventas al
combinar la información de cada agente de ventas, quien está relacionado con su
propio territorio.

II. ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO. Se basa en la idea de que se puede usar la

historia de sucesos durante un periodo para hacer pronósticos.

II.1 Promedio móvil simple. Se promedia un periodo que contiene varios puntos
de datos, dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el número de
puntos. Así, cada punto tiene la misma influencia.

II.2 Promedio móvil ponderado. Ciertos puntos se ponderan más o menos que
otros, según se considere conveniente de acuerdo con la experiencia.

II.3 Reducción exponencial. Los puntos de datos más recientes tienen mayor
peso; este peso se reduce exponencialmente conforme los datos son más
antiguos.

II.4 Análisis de regresiones. Ajusta una línea recta a datos pasados, por lo
general relacionando el valor del dato con el tiempo. El método de ajuste más
común es el de mínimos cuadrados.

II.5 Técnica Box Jenkins. Muy complicada, pero al parecer la más precisa de las
técnicas estadísticas disponibles. Relaciona una clase de modelos estadísticos con
los datos y ajusta el modelo a la serie de tiempo por medio de distribuciones
bayesianas a posteriori.

II.6 Series de tiempo de Shiskin. (también llamado X-11). Desarrollado por Julius
Shiskin, de la oficina del Censo de Estados Unidos. Un método eficaz para
descomponer una serie de tiempo en estacionalidad, tendencia e irregulares.
Requiere por lo menos tres años de datos históricos. Muy bueno para identificar
puntos de cambio, por ejemplo, en ventas de una compañía.

II.7 Proyección de tendencias. Ajusta una línea de tendencia matemática a

puntos de datos y la proyecta hacia el futuro.

III. CAUSALES. Trata de comprender el sistema que forma la base y el entorno del
artículo que se pronostica. Por ejemplo, las ventas pueden ser afectadas por publicidad,
calidad y competencia.
 III.1 Análisis de regresiones. Parecido al método de mínimos cuadrados que se
emplea en el análisis de series de tiempo, pero puede contener más variables. Se
basa en que el pronóstico se debe a la presentación de otros fenómenos.

III.2 Modelos econométricos. Intenta describir un sector de la economía por

medios de una serie de ecuaciones interdependientes.

III.3 Modelos de entrada/salida. Se centra en las ventas de cada industria a otras

empresas y al gobierno. Indica los cambios en ventas que puede esperar una
industria productora debido a cambios en las compras de otra industria.

III.4 Indicadores guía. Estadísticas que se mueven en la misma dirección que la

serie que se pronostica, pero que anteceden a la serie, como sería un aumento en
el precio de la gasolina, que indica una reducción en el futuro de las ventas de
automóviles grandes.

IV. MODELOS DE SIMULACIÓN. Modelos dinámicos, por lo general basados en

computadores, que permiten al pronosticador hacer suposiciones sobre las variables
internas y el ambiente externo del modelo. Dependiendo de las variables en el modelo, el
pronosticador puede plantear preguntas como ¿Qué pasaría con mi pronóstico si
aumentara el precio en 10%? ¿Qué efecto tendría sobre mi pronóstico una leve recesión
económica nacional?

3.1.3. Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).

Muchas operaciones de manufactura se administran en una forma más o menos caótica.

Los inventarios están inflados, se aceleran partes para sacar pedidos a tiempo y
prevalece una atmósfera de olla de presión.

Hoy en día es posible remediar esta situación mediante el uso de un sistema

computarizado de planeación y control que recibe el nombre de Planeación de
Requerimientos de Materiales (MRP) por sus siglas en ingles.

Los inventarios de demanda independiente, no están sujetos a las condiciones del

mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro del
programa maestro de producción. Ejemplos de inventarios de demanda dependiente son
los de materia prima y de producto en proceso en si.

Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los “artículos
finales” o el resultado de la función de producción. Todas las demandas futuras de
producto en proceso y de materias primas deben depender del programa maestro y deben
ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro.

Cuando se están planeando los inventarios de materias primas y de producto en proceso,

toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea
exactamente igual que el pasado. Dado que las condiciones usualmente cambian, el
programa maestro es, por mucho, un mejor punto de partida que la demanda pasada para
la planeación de los inventarios de materias primas y producto en proceso.

Al utilizar el sistema MRP, el programa maestro “explota” en su sentido figurado

(proporciona) órdenes de compra por materias primas y órdenes de taller para programar
la fabrica. Por ejemplo, supóngase que el producto en el programa maestro es una
calculadora de mano. El proceso de detallar las partes todas las partes y componentes
necesarias para fabricar un número específico de calculadoras. Este proceso de detalle
de partes requiere una lista completa de materiales que incluya cada una de las partes
necesarias para manufacturar cualquier artículo final dado en el programa maestro. Las
partes que se requieren pueden incluir ensambles, subensambles, partes manufacturadas
y partes compradas. El detalle de partes resulta entonces en una lista completa de partes
de las partes que se deben comprar y el programa de taller requerido.

En el proceso de detalle de partes, es necesario considerar los inventarios de partes que

ya se tienen a la mano u ordenadas. Por ejemplo, una orden de 100 artículos finales
puede requerir un nuevo pedido de únicamente 20 piezas de una materia prima en
particular debido a que 50 piezas ya están en el almacén y 30 piezas están pedidas. Otro
ajuste realizado durante el detalle de las partes es en los tiempos de producción y de
espera de las compras. Empezando con el programa maestro, cada parte manufacturada
o comprada se afecta (es decir, es ordenada con anterioridad) por la cantidad de tiempo
que toma el fabricarla o conseguirla (el tiempo de espera). Este procedimiento sirve para
tratar de asegurar que cada componente estará disponible para cumplir con el programa
maestro.

Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de abastecimiento para

satisfacer las órdenes que resultan del detalle de partes, el sistema MRP producirá un
plan válido de acciones de abastecimiento y manufactura. Si no se tiene disponible
suficiente capacidad será necesario planear nuevamente el programa maestro o cambiar
la capacidad.
No obstante que los sistemas MRP, conceptualmente, se entienden de manera sencilla,
se pueden utilizar en una gran variedad de formas diferentes. Esto conduce a los tres
tipos diferentes de sistemas MRP descritos a continuación:

Tipo I: Un sistema de control de inventario. El sistema MRP tipo I es un sistema de

control de inventario que no toma en cuenta manufactura y órdenes de compra para las
cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Este
sistema lanza órdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y materias
primas, mediante la programación apropiada en tiempo de la colocación de órdenes. El
sistema tipo I, sin embargo, no incluye la planeación de la capacidad y supone capacidad
infinita.

Tipo II: Un sistema de control de producción de inventario. El sistema MRP tipo II es

un sistema de información utilizado para planear y controlar inventarios y capacidades en
empresas manufactureras. En el sistema tipo II, las ordenes que resultan del detalle de
partes, se verifican para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Si no se
tiene tal, se modifica ya sea la capacidad o el programa maestro. El sistema tipo II tiene
una vía de retroalimentación entre las órdenes emitidas y el programa maestro para
ajustarse a la capacidad disponible. Como resultado, este tipo de sistema recibe el
nombre de sistema de circuito cerrado; sirve para controlar tanto inventarios como la
capacidad.

Tipo III: Un sistema de planeación de recursos de manufactura. El sistema MRP tipo

III se utiliza para planear y controlar todos los recursos de manufactura: inventario,
capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de capital. En este caso
el sistema de detalle de partes del MRP también sirve para dirigir todos los otros
subsistemas de planeación de recursos de la compañía.
3.1.4. Sistema Kanban.
Una de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación, es producir lo
necesario en el tiempo exacto, sin sobrantes, ni faltantes, para lograr esto se necesita un
plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar
rápidamente.

Para poder hacer estos cambios se necesita dar instrucciones constantes en el área de
trabajo, ya que para producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo
deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. También
sabemos que no es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de
prevenir la demanda ya que nos podemos generar altos inventarios o no cumplir la
demanda de producto, lo conveniente es producir lotes pequeños, este es el concepto
fundamental.

Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto

como un sistema continuo desde el DISEÑO – MANUFACTURA – DISTRIBUCION –
SERVICIO AL CLIENTE, para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso
es conocido como KANBAN

Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente KAN BAN

Es muy común pensar en:

KANBAN = JUSTO A TIEMPO

KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS

Pero es un concepto equivocado, aunque se relaciona con estos dos términos el KANBAN
necesita además de otros elemento del JIT, tales como calendarización de producción
mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de producción.

KAN BAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.

La etiqueta de KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué
medios y cómo transportarlo.

En el sistema de producción de Toyota, se ha hecho posible la idea de "cuando necesite,

produce (transporta) lo que necesite y sólo cuanto necesite", a través de una mentalidad
totalmente contraria a la tradicional, es decir, el método de ser recogido por el proceso
posterior, en que éste va a recoger al proceso previo. Dicho de otro modo, se indica el
plan de procedimiento productivo al último proceso para ir a recoger al proceso previo las
partes que se utiliza en la última línea de producción, mientras que en el proceso anterior
se produce para completar solo la cantidad recogida por el proceso consecutivo. De tal
manera, retrocediendo por orden en cada uno de los procesos, se ha sincronizado en
cadena desde la adquisición de materias primas y partes hasta el último proceso.

SISTEMA DE KANBAN (tarjeta de instrucción)

(1) Historia del sistema de KANBAN

Se dice que este sistema se ha inventado inspirándose en un supermercado, que
es una tienda en que los clientes pueden comprar las mercancías necesarias
cuando las necesiten. Desde el punto de vista del supermercado (tienda), siempre
 debe tener surtidos varias mercancías para que sus clientes puedan venir a
comprar lo que quieran y cuando quieran. Utilizando tal pensamiento en el piso de
producción, ha nacido el sistema de supermercado en el sistema de producción de
Toyota.

(2) Mecanismo e ideología del sistema de KANBAN.

En el piso de producción, utilizando este pensamiento, el proceso posterior (el
cliente) irá a recoger (comprar) las partes necesarias (las mercancías) al proceso
anterior (el supermercado) cuando las necesite y por la cantidad que quiera.
Mientras que el proceso anterior (el supermercado) completará la producción (las
mercancías) sólo por la cantidad recogida (comprada).

(3) Función de KANBAN

El KANBAN es una herramienta para lograr el justo a tiempo, es decir, funciona
como el nervio autónomo de la línea de producción, según lo cual, el trabajador
mismo del piso de producción puede empezar la operación y saber el avance de
producción hasta determinar las horas extras. De tal manera, empleando una
operación correcta de KANBAN, se van a manifestar "las necesidades de mejora",
es decir, "cuáles son los problemas actuales y hasta qué nivel se deben mejorar
dichos problemas" y se llega a aclarar la función de gerente ó supervisor.

Las funciones de KANBAN son las que se indican a continuación:

3.2 Planeación Sistemática de Layout (distribución de planta).

A continuación, se presentan las técnicas de SLP (Planeación Sistemática de Layout).

Procedimiento de SLP
(1) Análisis de P-Q (producto-cantidad).
La planeación de layout se empieza por la identificación precisa del producto (Product) y
la cantidad (Quantity). El análisis de P-Q se emplea para determinar el método de layout
así como la forma de producción.

En este análisis de P-Q, se toma la cantidad de producción en el eje horizontal y los

productos ó las partes en el vertical y se colocan los productos por el orden de mayor
cantidad de producción. De tal manera, se estudia la división y/o la integración de los
productos para la planeación de layout.
Según la figura, la zona M es apta para "lo rápido en el movimiento", es decir, la forma de
producción con gran cantidad, sobre todo, es apropiada para el layout de tipo flujo. Por
otro lado, la zona J es apta para "lo lento en el movimiento", es decir, la forma de
producción con pocos lotes ó individual y es apropiada para el layout funcional ó fijo.

(2) Relación de actividades. Al elaborar el layout, se necesita aclarar cómo está la relación
entre las actividades (denominación general de los componentes relacionados con la
planeación de layout), es decir, la proximidad entre las mismas. En la figura, se muestra la
correlación de actividades en que se evalúa y se registra toda la correlación de cada una
de las actividades, considerando cuáles actividades se deben distribuir aproximándose ó
alejándose.
En la figura, se muestran los valores de evaluación sobre la proximidad y cuanto más
arriba aparece el valor, se representa más proximidad.
(3) Diagrama de correlación de actividades. Con base en las actividades, en el diagrama
de correlación de actividades se representa con puntos la relación de ubicación
geográfica. Al elaborar el diagrama de correlación, se utilizan los símbolos de las figuras.

Respecto al procedimiento, se basa en el siguiente método:

—Procedimiento—
 S e selecciona los pares de actividades que tienen el valor de evaluación A y se
distribuyen aproximándolas.
Se agregan los pares de actividades que tienen el valor de evaluación E al
resultado.
Se modifica la relación de ubicación de A y E, y se agregan las actividades
relativas al valor de evaluación I al resultado.
Continuando de misma manera, se agregan por orden de O, U y X, y se modifica
nuevamente para que se distribuyan aproximándose las que tienen más líneas.
Se ajusta nuevamente para que se distribuyan de manera óptima todas las
actividades y se anota la superficie determinada.
 Si se elabora el diagrama de correlación de actividades con base en el
procedimiento mencionado arriba, se obtendrá el resultado que se muestra.

(4) Diagrama de correlación de espacios.

A continuación, se debe determinar la superficie de las actividades, puesto que ya se
determinó la distribución geográfica entre las mismas en el inciso (3). Al elaborar el
diagrama de correlación de espacios tomando en cuenta la superficie, se obtendrá como
una respuesta la figura
(5) Evaluación de propuesta alternativa.
A través del procedimiento de SLP, se elaborarán varias alternativas y luego se debe
seleccionar, de entre éstas, la propuesta más apropiada. Se emplea, como una manera
de seleccionarla, el método de análisis de elementos. Se lleva a cabo dividiendo el
problema en los elementos y analizando cada uno de ellos. Si se realiza el análisis de
elementos con el ejemplo arriba mencionado, se elaborará la figura. En este caso, será
seleccionada la propuesta C como la óptima.
Los tiempos predeterminados se basan en la inteligente idea de que todo el trabajo se
puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se pueden determinar los
tiempos para cada uno de los movimientos básicos, por medio de un cronómetro o
películas, para crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede
establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos
básicos.

Se han desarrollado varios sistemas de tiempos predeterminados, los más comunes son
el factor del trabajo, el estudio del tiempo de movimientos básicos (BTM) y los métodos de
medición de tiempo (MTM). Los movimientos utilizados en el sistema MTM son “alcanzar”,
“empuñar”, “mover”, “girar”, “aplicar presión”, “colocar”, y “desenganchar”. Un porcentaje
muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en términos de estos
cinco movimientos básicos.

El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos predeterminados

de tiempos es como sigue: Primero, cada elemento de trabajo se descompone en sus
movimientos básicos. En seguida, el movimiento básico se califica de acuerdo a su grado
de dificultad. Alcanzar un objeto en una posición variable, por ejemplo, es más difícil y
toma más tiempo que alcanzar el objeto en una posición fija.

Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento básico a partir
de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos básicos del movimiento
para dar el tiempo normal total. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el
tiempo estándar.

Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados, encuentran

que son más exactos que los tiempos de los cronómetros. La mejoría de exactitud se
atribuye al número grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos
predeterminados.

Sin embargo, se han tenido algunas dificultades al utilizar los métodos de tiempos
predeterminados. Para establecer un estándar, el análisis debe descomponer un trabajo
en movimientos básicos y asignar un grado de dificultad a cada movimiento. Analistas
diferentes desarrollarán movimientos básicos distintos y asignarán diferentes grados de
dificultad a cada uno. Esto resulta en algunas variaciones en los estándares para el
mismo trabajo.

Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se

encuentra el hecho de que no requieren del ritmo o del uso de cronómetros, y que
además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. Las calificaciones, basadas
en un gran número de observaciones de diferentes personas, están ya en las tablas.
Existen, sin embargo, algunos trabajos que no entran en el marco de referencia de los
sistemas de tiempos predeterminados. Ejemplo de ello son los trabajos que en naturaleza
no son altamente rutinarios. Los estándares para estos trabajos se deben aún establecer
mediante cronómetros. Es también práctica común en las compañías que utilizan los
sistemas de tiempo predeterminado verificar ocasionalmente algunos estándares
predeterminados con un cronómetro.

3.4. Tiempos estándar.

El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de datos, pero los
datos comprenden clases más grandes de movimientos que los tiempos predeterminados.
Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contener datos sobre el tiempo
requerido para perforar agujeros de varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se
requiere un estándar para una operación de perforación; los tiempos estándar se utilizan
para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estándar no es necesario medir cada tipo
diferente de trabajo de perforación; se incluyen únicamente un conjunto estándar de
operaciones de perforación en el banco de datos y se proporcionan fórmulas o gráficas
para realizar aproximaciones de otras condiciones.

Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de datos

predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es bastante popular para la
medición de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran
número de estándares de un conjunto pequeño de datos estándar.

Los sistemas de tiempos estándar son útiles cundo existe un gran número operaciones
repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo, en una fábrica de muebles, el tiempo
que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el
número de pies cuadrados de superficie. En un grupo de mecanógrafas, el tiempo que se
requiere para mecanografiar una carta podría estar relacionado al número de palabras en
la carta más un tiempo fijo para los bloques del encabezado y de la firma. Utilizando
relaciones de este tipo para establecer estándares, se puede ahorrar una gran cantidad
de esfuerzo.
Los sistemas estándar tienen algunas de las mimas ventajas que los datos
predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los datos se pueden utilizar
para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso
continuo y el refinamiento de los datos.

3.4.1. Muestreo de trabajo.

El muestreo del trabajo (Work Sampling) es un método común para el análisis de

observaciones instantáneas que nos sirve para detectar los tipos de retrasos y demoras
en el proceso productivo, o para identificar los problemas que impiden la producción.

El tipo de información que se genera con este método es netamente cuantitativa.

Las fuentes de información son operadores y máquinas en el área de producción.
La metodología es de observación directa de acuerdo a los pasos que a
continuación se enumeran.

La técnica de muestreo de trabajo incluye el monitoreo de actividades que son puntos

predeterminados en el tiempo, los datos generados en esta secuencia serán usados como
base para la aplicación de inferencias estadísticas en el patrón global de la actividad.

Procedimiento:
1. DETERMINAR EL OBJETIVO.
A quien se va a monitorear operador o máquinas, o bien a ambos.
2. BUSCAR EL ENTENDIMIENTO Y COOPERACIÓN DE LAS PARTES
INVOLUCRADAS.
Es importante obtener primero la aprobación de todos los empleados en el área
sujeta a estudio, explicando acerca de lo que se va a hacer y así asegurar su
cooperación para que el trabajo avance.
3. DETERMINAR LOS ALCANCES DEL ÁREA ELEGIDA PARA ANÁLISIS.
Listar todos los objetivos a observar, tales como supervisores, ajustadores,
operadores, encargados de manejo de materiales, etc. Teniendo en mente el
objetivo del estudio.
4. SEPARAR LOS CAMPOS DE OBSERVACIÓN EN CATEGORÍAS MÁS
ESPECÍFICAS.
a). - Operadores: Separe los grupos de operadores de acuerdo a su
ubicación, tipo de trabajo, sexo, experiencia, etc.
b). - Máquinas: Separe las máquinas en grupos de acuerdo a su ubicación,
tipo capacidad, etc.
Los datos obtenidos durante el lapso de observaciones deberán ser analizados y
los resultados del análisis usados como base para determinar algunas alternativas
de solución.
5. DETERMINAR EL TOTAL DE LOS OBJETOS DE OBSERVACIONES PARA
CADA CATEGORÍA.
Antes de iniciar el proceso de observación primero hay que analizar el área de
trabajo.
a) Analice cuidadosamente el área de actividad y anote la totalidad de
elementos que puedan intervenir.
b) Anote los elementos principales tan detallados como sea posible. Evite las
cosas que generan referencias abstractas. Los elementos deben observarse
también en el mismo punto cada vez.
 c) La distinción entre las categorías similares, como “reunión”, “discusión”,
“aguardar”, y “tomar un descanso”, es a juicio del observador como análisis
rápido.
d) Cuando se esta observando al operador en una máquina de trabajo, es
importante distinguir entre observación hecha con la máquina en operación y
la hecha con la máquina apagada.
e) Cuando hay más de un observador hacer exactamente las observaciones
desde el mismo sitio y ángulo.
f) Al final se usa la línea “Ausencia”, este punto es importante para totalizar
el número de operativos durante el período de observación haciendo la
diferencia con la sumaria de los presentes.

6. DECIDIR EL TOTAL DE LOS NÚMEROS DE OBSERVACIONES QUE SE HAN

DE HACER.
En número de observaciones ha realizar es encontrada por medio de la siguiente
formula:
Número de observaciones = (el número de observaciones objetivo) (el número de
observaciones de cada objetivo).
Entre mayor número de observaciones nos da un estimador más cercano a la
realidad.

3.5 Fundamentos de productividad.

Hoy en día, nos encontramos en la época en que se tiene como objetivo aumentar el
rendimiento no en la sustancia con vista principal en la producción sino en la sustancia
confirmada por el costo.

Por lo tanto, en la actualidad, se pone la mayor importancia en las actividades para

reducir los costos, y al mismo tiempo obviamente se deben tomar en cuenta el criterio
para evaluar exactamente los costos así como su resultado. En particular, se necesita
evaluar, cuantitativamente y desde el punto de vista en el proceso de producción, sobre el
costo de materiales, mano de obra, gastos de manufactura, gastos administrativos
generales y la tasa de interés, etc.
Sobre todo, los índices de productividad son importantes como uno de los métodos para
evaluar si están bien ó mal las actividades empresariales. Hay varios tipos de índices de
productividad.

1) Productividad: Volumen de generación (output) / Volumen de carga (imput)

2) Grado de operación: Volumen de producción real / Volumen de producción estándar
3) Cantidad de preparación con la tasa de conformidad: Cantidad de producción prevista
× (1 + Tasa de defectos)
4) Tasa de rendimiento: Volumen de uso neto real / Volumen de materias primas usadas
5) Tasa de operación: Horas de operación real / Horas totales

3.6 Control de inventarios y almacenes.

La administración de inventarios se encuentra entre las funciones más importantes de la

administración de costos para una empresa donde su punto de fortaleza es la atención al
cliente y la entrega inmediata, esto debido a que el inventario requiere de gran cantidad
de recursos de capital y por que afecta la entrega de productos al cliente.
Un inventario es una provisión de materiales que tiene por objetivo facilitar la producción
o satisfacer la demanda de los clientes. Por lo general, los inventarios incluyen materia
prima, productos en proceso y artículos terminados.

Propósito de los inventarios. El propósito principal de los inventarios es separar las

diversas etapas de las operaciones. El nivel de inventario sirve entonces como un
amortiguador entre las diversas etapas del proceso, para así absorber los cambios
drásticos entre la oferta y la demanda por poner un ejemplo.

Dentro de este propósito general de separación de funciones, existen cuatro razones para
mantener un inventario y son:

1. – Protección contra incertidumbre. En los sistemas de inventarios, existen

incertidumbres en el abastecimiento, en la demanda, y en el tiempo de entrega. En
los inventarios se mantienen ciertos niveles de seguridad para protegerse contra
estas incertidumbres. Con el objeto de mantener el nivel deseado de servicio al
cliente.

2. – Permitir que las compras y la producción sean económicas. A menudo

resulta económico producir los materiales en lotes. En la compra de materia prima
surge una situación similar. Debido a los costos de pedido, los descuentos por
cantidad y los costos por transporte, con frecuencia resulta económico comprar
grandes lotes, aún cuando estos se mantengan en inventario para usarse después.

3. – Cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Existen distintos

tipos de situaciones donde los cambios en la demanda o en la oferta pueden
anticiparse. Un caso es aquél en el que se espera que le precio o la disponibilidad
de la materia prima cambie. Otra fuente de anticipación es una promoción planeada
de mercado donde pueda almacenarse una gran cantidad de artículos terminados
antes de una barata.

Estructura del costo del inventario. Como podemos inferir la función principal de control
de inventarios es disminuir el costo de los mismos sin poner en riesgo el nivel de servicio
al cliente. Muchos problemas de decisión de inventarios puede resolverse empleando
criterios económicos. Sin embargo, uno de los prerrequisitos más importantes es que se
tenga una estructura de costos apropiada. Muchas de estas estructuras de costos
incorporan los cuatro tipos de costos siguientes:

1. – Costo del artículo. Este costo se deriva de comprar o producir los artículos
individuales del inventario. Algunas veces se aplica un descuento al costo del
artículo si se compran suficientes unidades en una sola vez.
2. – Costo de ordenar (o costo fijo). El costo de ordenar no depende del número
de artículos que se piden, si no que se asigna a todo el lote. Este costo incluye la
mecanografía de la orden de compra, la expedición de la orden, los costos de
transporte, los costos de recepción, etc.
3. – Costos de mantener inventarios. El costo de mantener es aquél que se
asocia con la conservación de los artículos en un inventario durante un cierto
período. Los costos de mantener usualmente se forman de tres componentes que
son:
a. - Costos de capital. Cuando se conservan artículos en un inventario, el
capital invertido no está disponible para otros propósitos. Esto representa un
 costo de oportunidad desaprovechada en cuanto a otras inversiones. Este
costo se asigna al inventario como un costo de oportunidad.
b. – Costo de almacenaje. Este costo incluye el costo variable del espacio,
los seguros y los impuestos. En algunos casos, una parte del costo de
almacenaje es fija; por ejemplo, cuando el almacén es propiedad de la
empresa y no puede usarse para otros propósitos. Dichos costos fijos no
deben incluirse en el costo de almacenaje del inventario. Del mismo modo,
los impuestos y los seguros deben incluirse sólo cuando varían con el nivel
del inventario.
c. – Costos de obsolescencia, deterioro y pérdida. Los costos de
obsolescencia deben asignarse a los artículos que tienen un alto riesgo de
convertirse en obsoletos. Los costos de pérdida incluyen los costos por robo
o por ruptura asociados con la conservación de artículos en el inventario.
4. – Costos de faltantes. Los costos de faltantes reflejan la consecuencia de
quedarse sin inventario. Puede haber una pérdida de imagen o de negociaciones
futuras asociadas con cada orden atrasada debido a que el cliente ha tenido que
esperar.

Modelo de cantidad económica de pedido (EOQ).

La derivación del modelo EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
a) La tasa de demanda es constante y conocida.
b) El tiempo de entrega es constante y se conoce.
c) No se permiten inexistencias.
d) El material se adquiere o produce en grupos o lotes y el lote se coloca en el
inventario todo a la vez.
e) Se utiliza una estructura de costo específica de la siguiente manera: el costo
unitario del artículo es constante y no existen rebajas por compras grandes.
f) El producto es un producto singular; no existe interacción con otros productos.

La compensación entre frecuencia de compra y nivel de inventario se puede representar

por una ecuación matemática que utiliza los siguientes símbolos:
D = Tasa de demanda unidades al año.
S = Costo de fincar un pedido, o costo de colocación, pesos por orden.
C = Costo unitario, pesos por unidad.
i = Tasa de “interés” por llevar el inventario, porcentaje de valor en pesos al año.
Q = Tamaño del lote, unidades.
TC = Total del costo de compra más el costo de llevar inventario.
4 ANÁLISIS DE FLUJO DE PROCESO.

Análisis de flujo de proceso. El análisis de diagramas de flujo de proceso es aquél que

describe el proceso de transformación que se usa para convertir insumos en productos.
Este análisis puede usarse para describir flujos de materiales o flujos de información. Es
evidente que debe prestarse mucha atención al recurso humano en el análisis del flujo del
proceso productivo, no sólo para diseñar un nuevo sistema sino también para ganar
aceptación a los cambios que se sugieran.

Al estudiar los flujos de procesos, se analizará cómo se fabrica un producto o cómo se

produce un servicio. Al analizar la secuencia de los pasos que deben emplearse para
convertir los insumos en productos, casi siempre es posible descubrir mejores métodos o
procedimientos.

Al emplear el enfoque sistemático para analizar un proceso productivo mediante

diagramas de flujo debe llevarse a cabo los siguientes pasos:

1. - Decidir acerca de los objetivos del análisis, por ejemplo mejorar la eficiencia, la
efectividad la capacidad de producción o la moral del trabajador.
2. - Seleccionar un proceso (o sistema) productivo relevante para su estudio, como
la totalidad de la operación o parte de ella.
3. - Describir el proceso actual de transformación mediante diagramas de flujo y
mediciones de eficiencia.
4. - Desarrollar un mejor diseño de proceso mediante la revisión de los flujos del
proceso y/o de los insumos que se emplean.
5. - Obtener la aprobación de la administración para el diseño del proceso revisado.
6. - Poner en practica el diseño del nuevo proceso y hacer la medición de la mejora
lograda.

Después de examinar el flujo del proceso, el administrador puede combinar ciertas

operaciones, eliminar otras, o simplificar algunas operaciones para mejorar la eficiencia
global.

Un punto clave para analizar es formular los siguientes tipos de preguntas:

1. - Qué ¿Qué operaciones son realmente necesarias? ¿Pueden algunas

operaciones eliminarse, combinarse o simplificarse? ¿debería rediseñarse el
producto de tal modo que se facilite la producción?
2. - Quién: ¿Quién ejecuta cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación de
tal modo que se use mano de obra menos calificada o menos horas de mano de
obra? ¿Pueden combinarse las operaciones de tal modo que se enriquezca el
trabajo y se mejore la productividad o las condiciones de trabajo?
3. - Dónde: ¿Dónde se lleva a cabo cada operación? ¿Puede mejorarse la
distribución de planta para reducir las distancias que deben recorrerse o para que
las operaciones se hagan más accesibles?
3. - Cuándo: ¿Cuándo se ejecuta cada operación? ¿Existe alguna demora o
almacenaje excesivos? ¿Algunas operaciones están creando cuellos de botella?
5. - Cómo: ¿Cómo se realiza la operación? ¿Se pueden usar mejores métodos,
procedimientos o equipos? ¿Debería revisarse la operación con el fin de hacerla
más fácil o para que consumiera menos tiempo?
4.1 Mapeo de Procesos.
Es una representación gráfica de los pasos, eventos, operaciones y relaciones de los
recursos contenidos en un proceso.

Elementos de un Proceso
•Control - El material o los datos que se utilizan para decirle a un proceso qué
puede o debe hacer a continuación.
•Mecanismo - Los recursos (gente, máquinas, etc.) que están relacionados con un
proceso para cambiar el input en un output.
 •Límites del Proceso - Los límites del proceso, normalmente identificados por los
inputs, outputs y controles externos que separan de su medio ambiente lo que está
dentro del proceso.

Para prepararse:
–Establecer los límites del proceso
–Observar el proceso en operación
–Enumerar los outputs, clientes y sus requerimientos clave
–Enumerar los inputs, proveedores y los requerimientos clave de usted

Beneficios de los Mapas de Proceso

• Pueden revelar los pasos innecesarios, complejos y redundantes de un proceso.
Esto hace posible simplificar y detectar y corregir problemas.
• Pueden comparar los procesos reales contra el proceso ideal. Se puede ver lo
que estuvo mal y dónde.
• Pueden identificar los pasos donde se pueden recolectar datos adicionales.

Construir un Mapa
• Determinar el alcance.
• ¿Qué tan complejo y detallado necesita ser su mapa para que le brinde lo
que usted quiere?
• Determinar los pasos en el proceso.
• No se preocupe por el orden.
• No se preocupe por las prioridades.
• ¡Sólo enumérelas!
• Arreglar los pasos en orden.
• Asignar un símbolo
 Símbolos del Mapa del Proceso
Probando el Flujo
• ¿Están los pasos del proceso correctamente identificados?
• ¿Se cierra cada ciclo de retroalimentación?
• ¿Cada flecha tiene un punto de inicio y uno final?
• ¿Hay más de una flecha desde una caja de actividad? Quizá debería ser un
diamante.
• ¿Se abarcan todas las etapas?
• Validar el Mapa de Proceso•Recorrer el Proceso Otra vez
• Realizar las Preguntas:
 ¿Qué sucede si…?
 Qué apariencia tiene realmente:
 Qué apariencia desearíamos que tuviera:
 Qué apariencia pensamos que tiene:
• ¿Qué podría salir mal?
• ¿Quién…?
• ¿Cómo…?
• ¿Cuándo…?
Actualizar el Mapa Evaluar un Mapa de Proceso
• ¿Cada operación agrega valor?
• ¿Están los criterios de medición y control bien establecidos?
• ¿Están ocurriendo las “Re’s”?
• Retrabajar
• Revisar
• Repetir
• Repasar
 ¿Es necesario el paso?
4.2 KAIZEN

4.2.1 Mejora de operaciones

Es un método que elimina los “desperdicios” “lo forzado” y las “irregularidades” para
aligerar la fatiga, mejorar la calidad, acortar tiempos y reducir gastos. Los objetos del
estudio son personas, maquinas y materiales.

a. Simplificación de operación con un diagrama de proceso de operaciones

b. Análisis de movimientos básicos (Therblig analysis)
c. Principio de economía de movimientos
d. Sistema de estándar de tiempo predeterminado
e. Check lists de; 5W1H、CC、VA, etc.
f. Diseño de trabajo
g. Estudio de fatiga y de hábitos de vida

4.2.2. Procedimiento de mejora.

A continuación se describe el procedimiento de las mejoras.
4.2.3 Estudio.
Una vez que se haya recabado la información verídica de los trabajos en cuestión, se
agrega un estudio crítico del trabajo actual. Este es un paso importante para identificar los
problemas existentes y para formular y plantear nuevos métodos. A continuación se
describen los puntos clave de este procedimiento.

1) Tener la capacidad para cuestionar los métodos actuales de trabajo En muchas

ocasiones, la gente esta convencida de que “no existe otra forma para hacer las
cosas” o “que el método actual es el mejor”. Esto es más común en la gente que
tiene mucho tiempo haciendo el trabajo de esa manera ó que tiene mayor
antigüedad en el trabajo.
2) Identificar la causa real y empezar por atacar los problemas más grandes.
Invertir grandes esfuerzos en resolver problemas pequeños no es eficiente ya que
los resultados obtenidos también serán pequeños. Es importante empezar con los
problemas más grandes, los que tendrán un mayor impacto en la eficiencia ó los
que se puedan atacar al inicio.
3) Con relación al contenido de los estudios, se debe escuchar cuidadosamente las
opiniones de los involucrados.
Las propuestas de mejora presentadas sin consulta previa son difíciles de aceptar
no obstante lo bueno que puedan ser. Por otro lado, puede haber razones por las
 cuales un trabajo se tiene que hacer de alguna manera específica. Es muy
importante escuchar las opiniones de la gente que conoce bien tanto el lugar de
trabajo como el trabajo en sí.
4) Haga las preguntas básicas de los 5W1H.
En cuanto se recabe la información de la situación actual en la etapa de análisis, se
deben hacer las preguntas 5W1H (donde, cuando, por qué, qué, quien y cómo)
para estudiar su objetivo, lugar, orden, operadores y herramientas y plantear las
dudas.
5) Aplicación del “Check list”.
Las mismas preguntas 5W1H se deben volver a hacer con los “check lists” que
correspondan a métodos de análisis más concretos.

4.2.4 Formulación de la nueva Propuesta.

Las mejoras efectivas nacen de ideas ingeniosas. Lo ideal es enlistarlas según surjan,
estudiarlas ordenadamente y resumirlas en una propuesta de mejoras. Sin embargo, para
incitar la creatividad y desarrollarla, podríamos pensar en las siguientes cuestiones:

1) Reglas básicas que queremos tener en mente para extraer propuestas concretas
1. Adaptabilidad (Adecuación)
2. División de trabajo.
3. Mecanización Motorización.
4. Sincronización.
5. Estandarización.
6. Síntesis.

2) Aplicar el Check List. Para concretar las medidas para la solución de problemas,
se requiere de mucha creatividad, sin embargo, para esto es recomendable utilizar
el principio de economía de movimientos y los check lists.
3) Propuesta
1. Se deberá hacer una evaluación sintética de los resultados del estudio y
resumir la propuesta de mejora en la opción que tenga los mejores
resultados y a su vez que sea altamente realizable. Por otro lado, en la
implementación de un nuevo método, se deberán estudiar los puntos
problemáticos y tener preparadas las contramedidas.
2. Hacer un plan de implementación.
4) Elaboración del plan. Se deberán llevar registros sobre el nuevo método y
esclarecer los puntos modificados, la manera de llevar a cabo el nuevo método y
los resultados estimados. Se recomienda que las siguientes partidas estén
integradas:
1. Comparación de las partes modificadas (antes y después)
_ Nuevo flujograma.
_ Procedimientos de trabajo, guías y herramientas.
_ Marco General de la distribución.
_ Otras partidas modificadas.
2. Resultados estimados
_ Costos necesarios para implementar el nuevo método
_ Resultados del nuevo método.
4.2.5 Pruebas.
Con relación al nuevo método propuesto, siempre se deberá llevar a cabo una prueba
antes de implementarlo. En primera instancia se deberá implementar el método de
acuerdo al borrador de la propuesta que se muestra paso por paso para posteriormente
formular la propuesta final de un nuevo método.
Se deberá estudiar si este método es el mejor bajo las condiciones actuales. Si los
resultados de la prueba muestran que los objetivos y goles iniciales han sido cumplidos,
se deberá proseguir a la siguiente etapa y repetir el estudio hasta lograr la mejor
propuesta.
1) ¿Satisfacen los valores objetivos de la mejora?
_ ¿Se redujeron los procesos como se había planeado?
_ ¿Se ahorró en materias primas como se había planeado?
_ ¿Se simplificó el trabajo?
_ ¿Se llegó al volumen de producción planeado?
2) ¿Está dentro de las condiciones restrictivas?
_ ¿Se pudo hacer la mejora dentro del presupuesto planeado?
_ ¿Se logró garantizar la seguridad?
_ ¿Se logro mantener ó elevar la calidad?
_ ¿Se logró cumplir con la fecha programada?
3) ¿Es la mejor de las mejoras propuestas?
_ ¿Es práctica?
_ ¿Es económica?
_ ¿Es eficaz?

4.2.6. Implementación.
Estandarizar, implementar, evaluar y mantener el trabajo mejorado.
1) Lograr la plena comprensión y convencimiento del trabajador.
Antes de llevar a cabo la propuesta de mejora, hay que explicar detalladamente el
objetivo de la mejora, las diferencias entre el método antiguo y el nuevo y los
puntos a ser mejorados a los trabajadores. Si se logra convencerlos, la
capacitación dentro de la implementación será más fácil de hacer y los resultados
serán aun más eficaces.
Por otro lado, en caso de una reducción de personal debido a algún cambio mayor,
se deberán cuidar las relaciones humanas ya que esto puede afectar enormemente
la motivación del lugar de trabajo.
2) Estandarización del método de trabajo.
Si la mejora es aprobada, es importante resumir el contenido del trabajo en unas
tarjetas de orientación de trabajo para poder implementar y mantener el nuevo
método como trabajo estándar. Se debe escribir el método de trabajo de los
trabajadores de una manera sencilla sin utilizar símbolos complicados de los cuales
los trabajadores no estén familiarizados. Las tarjetas de orientación de trabajo
deben contener lo siguiente:
_ Herramientas y maquinaria a utilizar, condiciones generales de trabajo.
_ Descripción del método de trabajo.
_ Un plano(distribución) del lugar de trabajo.
3) Capacitación de los trabajadores.
Después, se les pide que hagan el trabajo estándar de acuerdo a las tarjetas de
orientación de trabajo. El contenido de la capacitación va cambiando de acuerdo al
método de capacitación del nuevo sistema, característica del trabajo y nivel de
cambio. Los cambios en métodos utilizados durante muchos años son aceptados
con mucha dificultad y se tiende a regresar con facilidad al método anterior. Estos
casos son los que requieren de mayor capacitación.
En la capacitación es muy efectivo el uso de videos para mostrar como se hacían
las cosas anteriormente con el método antiguo. Al hacer esto, se crea la
oportunidad para aprender el nuevo método y por ende es más fácil aceptarlo.
Generalmente, cuando se hace el cambio a un nuevo método de trabajo, toma mucho
tiempo alcanzar cierta velocidad aún cuando la velocidad de trabajo va mejorando de
acuerdo a la curva de aprendizaje. Es muy importante estar consciente de esto al
capacitar a los trabajadores.

4.2.7. Seguimiento
Se debe dar seguimiento para ver si el trabajo realizado se ha hecho conforme a la
propuesta, y no debemos olvidar que ese método se debe mantener. Al dar seguimiento,
podemos sacar nuevas propuestas de mejoras.
1) Resumen del resultado
Como última tarea de la mejora del trabajo, se debe hacer un reporte de la mejora y
presentarla.
2) Mantenimiento del Nuevo método
Aún cuando la mejora haya sido implementada y los estándares establecidos,
pueden cambiar las condiciones de trabajo y a veces por descuido o pereza de los
administradores, puede que se regrese al método antiguo o que se vaya
modificando el nuevo.
Si se lleva un control de tiempo estándar, se pueden detectar las anomalías por la
diferencia del estándar y lo real. Por lo tanto se persigue la causa de la irregularidad y se
deben tomar medidas. Aún cuando no se establecieran tiempos estándares, se debe
investigar si esa labor se está efectuando correctamente de vez en cuando. El
seguimiento se debe llevar a cabo bajo responsabilidad de los administradores. Sin
embargo los analistas también deben investigar los resultados de la propuesta
periódicamente y necesitan confirmar los resultados nuevamente. Por supuesto que uno
no debe quedar satisfecho con una sola mejora. Sin embargo, los cambios en los
métodos de trabajo con demasiada frecuencia tampoco son buenos desde el punto de
vista psicológico. Adicionalmente, administrativamente hablando, traen consigo cambios
tediosos en los procesos por lo cual es necesario mantener una situación estable por lo
menos durante un período. De esta manera, el estudio e implementación de una mejora
requiere de mucha precaución.

4.3 5S´s.

(1) Qué son las 5S’s.

1. Seiri Clasificar lo que necesita y lo que ya no.
2. Seiton Ordenar y organizar apropiadamente.
3. Seisou Limpiar.
4. Seiketsu Mantener - Estandarizar.
5. Shitsuke Disciplina.

(2) El sentido de las 5S’s.

5. MANTENIMIENTO (TPM)

La nueva dirección en producción.

El TPM es mantenimiento llevado a cabo por todos los empleados a través de los equipos
de trabajo. Al igual que QTC, el TPM se desarrolla sobre las bases de la compañía. Con
frecuencia se dice que la calidad depende del proceso, pero es más apropiado decir que
la calidad depende de los equipos.
La productividad, los costos, inventario, seguridad y salud y el nivel de ventas, al igual que
la calidad, dependen en gran medida de los equipos. Aunque se incremente la
automatización hasta niveles en que se reduce en extremo la participación del hombre, el
mantenimiento aún depende fuertemente de la participación del hombre. Sin embargo, la
importancia y delicadeza de este mantenimiento va más allá de los conocimientos básicos
de un trabajador promedio.

La meta DUAL de TPM es Cero paros de equipos y CERO DEFECTOS.

TPM no se alcanza de la noche a la mañana, en promedio se requiere de tres años para

obtener los resultados óptimos planeados. La compañía deberá invertir inicialmente en la
restauración de equipos y llevarlos a las condiciones apropiadas y también en
capacitación (educación) del personal involucrado con el equipo.
El costo actual de la producción depende de la cantidad y de la calidad del
mantenimiento. Dado que la productividad se incrementa, estos costos son rápidamente
traducidos a beneficios, por eso TPM es frecuentemente referido como “el beneficio del
TPM”.

Alcanzando “cero paros” la meta industrial.

Uno de los requisitos previos es la conducta y práctica de orden y limpieza. Los puestos
de trabajo y la fábrica entera deben ser vistos como la casa, limpia y ordenada.
Para los japoneses, Zashiki o “parlor” es la sala donde se reciben los invitados, los
puestos de trabajo y los equipos debe ser vistos como un Zashiki, que sea difícil de creer
que se esta en una industria.
“No man” “no dust” en los lugares de trabajo, automatización, poka yoke y otros sistemas
participan para evitar paros y defectos en los productos. La automatización requiere de
reorganizar el plan de la compañía para mejorar la administración de la producción.
Conducto de “lugar de trabajo limpio” eslogan: “crear nuestro lugar de trabajo con
nuestras propias manos”.
Aplicación de las 5S´s (seiri, seiton, seisu, seiketsu y shitsuke) más una sexta S llamada
shikkari-yarou “hagámoslo con ganas”, lo cual significa que cada persona debe mostrar
iniciativa y hacer su esfuerzo especial.

5.1 TPM desafiando los límites.

DEL PM AL TPM. Después de la segunda guerra mundial, la industria japonesa tomo

como referencia las técnicas de administración y control observadas en los Estados
Unidos, hizo las adaptaciones necesarias y desde entonces los productos japoneses han
sido reconocidos por su calidad, ahora la atención se centra sobre las técnicas de
administración japonesa.
Lo mismo ha pasado en el campo del mantenimiento de equipos. Hace aproximadamente
40 años que Japón importó PM de los Estados Unidos, después importó MP (prevención
del mantenimiento) y reingeniería, todo este conjunto que Japón denomina ahora TPM, no
es más que el mismo estilo americano del mantenimiento productivo, solo que adaptado y
modificado para el entorno de la industria japonesa. El caso es que muchas naciones
centran su atención, al entrono japonés.
No debe de perderse de vista que el conjunto de técnicas fue adaptado por la industria
japonesa. Es seguro que deba modificarse para otras naciones, dado el particular entorno
industrial.

Las cuatro etapas del desarrollo del TPM. El mantenimiento fue introducido en los 50´s
y junto con el mantenimiento productivo se estableció en los 60´s. El desarrollo del TPM
comenzó en los 70´s. El periodo antes de los 50´s puede establecerse como el período de
mantenimiento en paros.
• Etapa I: Mantenimiento en Paros.
• Etapa II: Mantenimiento Preventivo.
• Etapa III: Mantenimiento Productivo
• Etapa IV Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Definición y aspectos distintivos del TPM. TPM es frecuentemente definido como

“Mantenimiento Productivo con Participación Total”, lo que significa que todas las
actividades de PM son llevadas a cabo por los trabajadores y efectuadas en completa
autonomía en el piso. La efectividad del TPM radica en que se implemente en toda la
base de la compañía.

Desafortunadamente muchas empresas abandonan TPM por que falla el apoyo a los
trabajadores o las gerencias no se involucran.
Una definición completa de TPM incluye los siguientes 5 elementos:
• TPM ayuda a maximizar la efectividad de los equipos.
• TPM se establece a través del sistema de PM para toda la vida del equipo.
• TPM es implementado en varios departamentos (Ingeniería, Operaciones,
mantenimiento,...).
• TPM involucra a cada empleado, desde la gerencia hasta los trabajadores
de piso.
• TPM esta basado en un sistema de incentivos de PM a través de “Equipos
de Trabajo”.
• La palabra “total” en TPM, tiene tres significados principales que describen
las características de TPM:
• Efectividad total (referida al primer punto de la lista anterior) indica el
propósito de TPM de efectividad económica o rentabilidad.
• Sistema de mantenimiento Total (referido al segundo punto de la lista
anterior) incluye prevención del mantenimiento (MP) y mantenimiento
mejorado (MI), así como PM.
• Participación Total de todos los empleados (tercer, curto y quinto punto de la
lista anterior) incluye el mantenimiento autónomo a través de “equipos de
trabajo”.

Procuración de la efectividad de todos los equipos. El objetivo de las actividades de

mejoramiento de la producción es la productividad mediante la minimización de las
entradas y maximización de las salidas. Mas que ver cantidades en las salidas, éstas
incluyen también calidad, reducción de costos, conocimiento de las fechas de entrega de
los productos terminados, además se incrementa la moral y las condiciones de seguridad
e higiene y el ambiente de trabajo en general.

Las entradas consisten en: Mano de obra, máquina y materiales.

Las salidas consisten en: Producción (P), Calidad (Q), Costo (C), Entrega (D), seguridad,
salud y medio ambiente (S) y Moral (M).
Las entradas se correlacionan directamente con las salidas. A medida que la
automatización se incrementa las salidas son cada vez más dependientes del
mantenimiento de los equipos.
TPM procura maximizar las salidas (PQCDSM), manteniendo las condiciones ideales de
operación y operando los equipos efectivamente. Una pieza de un equipo sujeto a paro,
que experimenta pérdidas periódicas de velocidad, o falla de precisión y produce defectos
no esta operando efectivamente.
El costo del ciclo de vida (LCC Life Cycle Cost, el costo incurrido durante la vida útil del
equipo), requerido para mantener el equipo a su nivel óptimo es limitado. TPM procura
alcanzar toda la efectividad del equipo mediante la maximización de las salidas y la
minimización de las entradas.
Para alcanzar la efectividad de los equipos, TPM trabaja para eliminar las “seis grandes
pérdidas”
Pérdidas de tiempo:
1. Fallas de equipo: paros de máquinas.
2. Configuración y ajuste: cambios de dados en máquinas de inyección y
moldeado, etc.
Pérdidas de velocidad.
3. Retrasos e interrupciones: debido a la operación anormal de sensores, bloqueos
de trabajo en descargas, etc.
4. Reducción de velocidad, debido a discrepancias entre la velocidad de diseño y la
velocidad actual del equipo.
Defectos:
5. Defectos de proceso: debido a desperdicios y defectos de calidad al ser
reparados.
6. Reducción del rendimiento: debido a tiempo de arranque de la máquina y para
estabilizar la producción.

Cero defectos y TPM: sistemas de prevención de defectos. El movimiento ZD (cero

defectos) va a Japón desde los Estados Unidos en 1965, a través de los conceptos de
Philip Crosby, el creador de ZD, quien define la calidad como “conforme a los
requerimientos”, establece el concepto de la administración de la calidad bajo los
siguientes cuatro principios:

1. La definición de la calidad es conforme a los requerimientos del cliente.

2. El sistema de calidad es Prevención.
3. El objetivo de la calidad es “cero defectos”.
4. La medida de la calidad es el precio de la mala calidad.
La meta de cero defectos es un medio de promover la prevención. Cero defectos y
Mantenimiento Productivo tienen una filosofía en común. Mientras que “cero defectos”
busca prevenir los defectos, el Mantenimiento Productivo enfatiza la importancia de
prevenir los paros. Dado que la falla de un equipo es un tipo de defecto, ambos, ZD y PM
son sistemas que ayudan a la eliminación de defectos de calidad.

El sistema de producción Toyota y el TPM. El sistema de producción Toyota establece

que los fabricantes de autos en Japón alcanzan su mejor productividad a través de la
práctica de cero defectos por los proveedores de auto partes. A diferencia del esfuerzo
tradicional de obtener calidad por inspección, el estilo japonés de ZD esta basado en
prevenir los defectos, para ello, los mismos operadores son los inspectores responsables
para el seguimiento de la calidad.
5.2. Maximización de la efectividad de los equipos.
Si dijéramos que la efectividad del equipo en la planta X es más del 85%, se asume
razonablemente que el equipo opera eficiente y efectivamente, pero ¿Cómo se calculó la
efectividad del equipo? Y ¿Cuál fue la base de cálculo? Muchas compañías usan el
término de relación de efectividad de equipo, pero sus métodos varían ampliamente.

6. Calidad.

6.1 Conceptos básicos.

“Es la resultante total de las características del producto definido a través del
estudio de mercado y realizada a través de ingeniería, fabricación y mantenimiento
para satisfacer las necesidades del cliente” A.V. Feigenbaum

“Es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades

de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto”. J.M: Jurán

La calidad es un objetivo Movible

CALIDAD: Cumplimiento de los requisitos industriales

CALIDAD: Cumplimiento de los requisitos del usuario
CALIDAD: Adecuación al uso
Significado del Aseguramiento de la Calidad

La meta principal de cualquier negocio es Parte de la Gestión de la Calidad,

obtener utilidades para el propietario, sea orientada a proporcionar confianza
éste una persona o una sociedad de miles en que se cumplirán los requisitos
de accionistas, por medio de la venta de de la Calidad.
bienes o servicios. ISO 9000:2000 (3.2.11)
A través del tiempo, los negocios han
utilizado gran variedad de estrategias para
mejorar sus perspectivas de obtener
ganancias. El aseguramiento de la Calidad
provee beneficios importantes para los
clientes, pero tiene aún más valor la
compañía.

Con el aseguramiento de la calidad, las compañías pueden aumentar sus ganancias y

reducir sus gastos. Obviamente, una calidad superior ayuda a las compañías a competir
exitosamente por nuevos clientes. También es esencial para retener a los clientes
originales.

Es bien sabido que cuesta mucho más atraer a un cliente nuevo que retener a un cliente
actual, de cinco a veinte veces más, dependiendo de la industria. Al mismo tiempo, se
mejora la eficiencia interna, lo cual proporciona ahorro en costos.

El aseguramiento de la calidad evita las Lo que es el Aseguramiento de la

ineficiencias y los gastos relacionados con Calidad.
mano de obra, material, maquinaria e Es efectivo en costo.
inventario. También evita los gastos de Es una ayuda a la productividad.
pagos atrasados, reenvío y repetidas Es un método para hacer las cosas
llamadas de servicios. correctamente la primera y cada vez.
Sin duda, el imperativo de la calidad es Es responsabilidad de Todos
saludable para los negocios, la industria y
la economía en general.
El Dr. W. Edwards Deming, quien introdujo
los conceptos y procesos de la Calidad a
los japoneses en 1950, con resultados que
han estremecido los negocios y las
industrias alrededor del mundo, describe
los resultados de la realización de la
Calidad como una reacción en cadena.

Mejora la calidad – Mejora la productividad – reduce los precios – Aumenta la

participación en el mercado – ayuda a mantenerse en el negocio – Genera más empleos
– Ganancias en la inversión.

El control de la Calidad y la inspección El Aseguramiento de la

son partes valiosas del programa de Calidad No es:
aseguramiento de la Calidad. Una actividad de súper inspección.
Responsable por las decisiones de
No obstante, los negocios de hoy están ingeniería.
adoptando el aseguramiento de la calidad Un generador de papeleo.
como su estrategia principal para obtener Un área de costo mayor.
ganancias. El hecho de que el Un remedio para todas las enfermedades
aseguramiento de la Calidad se haya
convertido en una estrategia tan
prominente en un periodo relativamente
corto, es testimonio de su extraordinaria
efectividad.

La base del aseguramiento de la Calidad es la satisfacción de una necesidad

determinada, de acuerdo con los requisitos del cliente. Esto significa que la preocupación
básica del aseguramiento de la Calidad es afirmar que cada elemento de la compañía,
bien sea el área de producción, procedimientos, sistemas o personal, esté preparado para
proveer:

• La entrega del producto o servicio al cliente correcto;

• La entrega a tiempo oportuno y al lugar correcto;
• La entrega de un producto o servicio que satisface los requisitos;
• La entrega de un producto o servicio que satisface al cliente;
• La provisión de los servicios apropiados después de la venta;
• La información necesaria para contestar todas las preguntas acerca de la
calidad, dentro del marco de la responsabilidad legal del fabricante; y,
• La entrega de todo lo mencionado al precio negociado

Mejoramiento Continuo de la Calidad

El aseguramiento de la calidad es vital para todas las compañías. El sistema de
aseguramiento de la Calidad que cualquier compañía establece, probablemente depende
de los mercados actuales y propuestos, y de los requisitos de la Calidad de esos
mercados. Todas las compañías deben usar los requisitos de la Norma ISO 9000, al
implementar su Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
En cualquier compañía, el mejoramiento de la calidad empieza con las siguientes
acciones:

Adopción de la definición de la calidad.

Esto incluye el cumplimiento con los requisitos, especialmente con los del
consumidor.

Establecimiento de un sistema que cumpla con los objetivos de la Calidad

definidos.
Un sistema de prevención que identifique las oportunidades de error y las elimine.

Establecer normas de desempeño.

Sin errores. Los defectos y errores no son inevitables no aceptables.

Medición de costos.
Esto significa calcular el costo de la calidad, comparando el costo de las
inconformidades derivadas de cuando las cosas no se hacen bien la primera vez,
(como por ejemplo, el desperdicio, lo que se tiene que rehacer, los clientes
perdidos, etc.) con el precio de cumplimiento. (Costos efectuados para asegurar
que todo se haga bien desde el principio).

Detección contra prevención

El elemento detección contra prevención,
es la diferencia entre el control y el Control de la Calidad
aseguramiento de la calidad. El primero
busca el detectar, mientras el segundo Intenta DETECTAR
busca el prevenir. inconformidades

Tradicionalmente, las compañías han Aseguramiento de la Calidad

utilizado los procesos de inspección en
varios puntos durante la producción del Intenta PREVENIR
objeto o servicio, para controlar y asegurar inconformidades
la calidad. Sin embargo, la inspección tiene
ciertos defectos que le hacen tanto
ineficientes como ineficaz, debido a lo
siguiente:

• Planes de inspección instantáneos o de porcentaje. Generalmente no

encuentran algunos productos o servicios defectuosos. Incluso una
inspección del 100 por ciento, de acuerdo a los expertos, es 80 por ciento
exacta.
• La inspección es cara: El retrabajo, reparación y desperdicio son costosos.
• Se enfatiza la producción, no la calidad: De tal forma que los síntomas de
problemas de la Calidad – defectos – son tratados ajustando el proceso para
aumentar la producción. Las causas de los problemas de la Calidad no son
eliminadas.
• La responsabilidad de la calidad no está clara. Aunque el Departamento
de Control de Calidad no es responsable de la calidad, el personal de la
mayoría de las organizaciones considera que la baja calidad puede ser
superada con una mayor inspección.
 • Los clientes no están satisfechos. Cuando esto sucede, se pierde
clientes. Las fallas que pasaron sin ser detectadas por el proceso de
inspección, a menudo son detectadas por el inspector final, el cliente.
• Las mejoras son desatendidas. Esto pasa porque todo el mundo está
enfocado a “apagar incendios”, en lugar de mejorar el proceso; un enfoque
reactivo, no proactivo.

El método de prevención evita las inconformidades del proceso de inspección. Es

eficiente y efectivo como un sistema de Aseguramiento de la Calidad y como una
estrategia de utilidades, debido a:

• El énfasis se traslada. De producción a gestión de la Calidad. En lugar de

concentrarse en beneficios a corto plazo, por medio de soluciones “parche” o
arreglos de emergencia, la organización se concentra en el aumento de
beneficios, a través del aumento de la productividad.
• Se tratan las causas de los problemas. Los problemas se resuelven en el
punto del proceso donde ocurren, en lugar de solucionarlos antes del envío.
• Las técnicas estadísticas. Que indican la consistencia y el pronóstico del
proceso, son parte integral del método de prevención y pueden ser usadas
en todas las actividades de la inspección.
• La responsabilidad de la calidad. Es compartida por los empleados a
todos los niveles, en todos los departamentos, recayendo la mayor
responsabilidad en aquellos que tienen contacto directo con, o control de
supervisión de un proceso en particular.
• Se adopta el trabajo en equipo. El personal de diseño, ingeniería y
fabricación, ensamble, compras, contabilidad, etc., deben trabajar en equipo,
para encontrar las causas de los problemas.
• El proceso se mejora continuamente. En la medida en que los problemas
se encuentran y arreglan. El resultado es un aumento continuo de la
capacidad del proceso.

Siete desperdicios.
Desperdicio. Es cualquier actividad que interfiere dentro del proceso y no genera valor
agregado.
1. – Desperdicio de sobreproducción. De todos los desperdicios el exceso de
producción es el peor. Este da a las personas un falso sentido de seguridad,
contribuye a encubrir todo tipo de problemas y oculta aquella información que
puede suministrar indicios para kaizen en la zona de producción. Producir más de
lo necesario genera un tremendo despilfarro: el consumo de materias primas antes
de que éstas se necesiten; el consumo derrochador de mano de obra y de servicios
públicos; las adiciones de maquinaria; el incremento en las cargas de los intereses;
el espacio adicional por almacenar; el exceso de inventario; los costos agregados
de administración y transporte.

2. - Desperdicio de inventario. Los productos finales, los productos semi

terminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en inventario no
agregan ningún valor. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones por que
ocupan espacio y requieren equipo e instalaciones, tales como bodegas,
elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras.
Además, una bodega requiere recursos humanos adicionales para su operación y
administración. Con frecuencia, el inventario se compara con el nivel de agua que
oculta problemas. Cuando el nivel de inventario es alto, nadie posee la seriedad
suficiente para manejar problemas como calidad, tiempo de no trabajo u operación
de las máquinas, ausentismo y, por consiguiente se pierde una oportunidad para el
Kaizen.
3. - Desperdicio de Reproceso y/o Rechazo de Productos Defectuosos. El
rechazo de productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa
repetición del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos deben
descartarse, lo que significa un gran despilfarro de recursos y de esfuerzo.
4. - Desperdicio de Movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona
que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Por
ejemplo, cuando una persona camina no esta agregando valor alguno.
5. - Desperdicio de Procesamiento. Algunas veces, la tecnología y el diseño
inadecuados conducen a desperdicio en el trabajo de procesamiento en sí. Un
acceso indebidamente distante o un acceso en el procesamiento de la máquina, un
accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se
taladra una lámina constituyen todos ejemplos de desperdicio de procesamiento
que se puede evitar. Con frecuencia, la eliminación del desperdicio del
procesamiento puede lograrse con una técnica de sentido común y de bajo costo.
6. - Desperdicio de Espera. El desperdicio de espera se presenta cuando las
manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene
debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no
trabajo u operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa
una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor.
7. - Desperdicio de Transporte. El transporte es parte esencial de las
operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que
es aún peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Dos procesos
separados requieren transporte. Con el fin de eliminar el desperdicio en esta área,
debe incorporase en la línea, si es posible, la llamada isla aislada: cualquier
proceso físicamente distante de la línea principal
6.2. Herramientas del control de calidad (QC)
6.2.1. Gráficos de control.
Figura 8a-1. Tipos de los gráficos de control
6.2.2 Histograma.
Se hacen pequeñas escalas a los valores medidos y se elabora una tabla mostrando la
frecuencia de incidencias (número de veces). A esto se le llama tabla de distribución de
frecuencias. La distribución de frecuencias expresada a través de un diagrama es el
Histograma.
 Figura 8a-4. Histograma

6.2.3 Estratificación
Clasificar la población utilizando algún tipo de parámetro. A esto se le llama
estratificación. Por ejemplo, se analiza la tasa de defectos de todos los productos en
general por tipo de productos ó por tipo de proceso. A través de ello, se vuelve más fácil
elaborar una contramedida para solucionar la incidencia de defectos y se pueden
perseguir las causas.
6.2.4. Gráfico de Pareto.
Se suma la frecuencia de incidencias de productos defectuosos clasificando por sus
causas. Lo cual se ordena empezando por el concepto que tenga la mayor reincidencia y
al expresar el histograma de frecuencia en el eje vertical nos dará el gráfico de Pareto.
En el cual, se ponen puntos de los valores acumulados de frecuencia de cada concepto y
se unen con línea. Será fácil controlar si se representan los valores acumulados con el
porcentaje de acumulación. Para manejar el gráfico de Pareto, se toman como conceptos
de control las causas que tengan hasta un 80% de acumulación...

Figura 8a-7. Gráfico de Pareto

6.2.5 Hojas de revisión.

Se le llama hoja de revisión a una lista y/o un esquema que se elaboran con el fin de
obtener el resultado a través de registrar los datos por tipo y/o revisar para alguna
confirmación.
Respecto a los problemas que se generan en el piso de producción, se elabora la hoja de
revisión para que se registren efectivamente los datos y que sea fácil de ordenar los
resultados.
Es efectivo para conocer de la situación real, por ejemplo, qué tanto se está registrando el
concepto de defectos y el número de defectos.
Se puede elaborar varios tipos de hoja de revisión diseñando de acuerdo con sus
respectivos objetivos.

Figura 8a-8.Hoja de revisión

6.2.6 Diagrama de causa y efecto.

Se ordenan y se clasifican las causas de los defectos en los conceptos grandes,
medianos y pequeños y se expresan en forma de una espina de pescado. A esto se le
llama el diagrama de causa y efecto. Se recomienda tomar las 4 M’s (Mano de obra,
Maquinaria, Material y Método) para las espinas grandes.

Figura 8a-9. Diagrama de causa y efecto

6.2.7. Gráfico de dispersión.
Al trazar sobre un plano los valores medidos de las 2 características de muestra X e Y, se
logra obtener la figura 8a-11. A esto se le llama gráfico de dispersión. Sus respectivos
datos de los ejes X e Y del gráfico de dispersión representan el histograma. En otras
palabras, se puede decir que el gráfico de dispersión es un diagrama que representa de
manera bidimensional 2 fenómenos a través de una distribución simultánea. En el gráfico
de dispersión, el objetivo principal es la investigación de frecuencia correlacionada
(coeficiente correlacionado) entre los 2 fenómenos.

Figura 8a-10. Gráfico de dispersión

Figura 8a-11. Varios tipos del gráfico de dispersión

6.3. Inspección.
Al realizar la clasificación según el método de inspección, se encuentran la inspección
total y la inspección por muestreo.

6.3.1. Inspección total.

Se necesita la inspección total para garantizar que todos los productos del lote son
conformes. La inspección total se emplea en los siguientes casos:

a. Cuando se genere una pérdida fatal por solo un producto defectuoso.

b. Cuando sea poco el número de los productos.
c. Cuando sean costosos los productos.
d. Cuando se pueda realizar fácil y seguramente la inspección.

6.3.2 Inspección por muestreo.

De una masa de los productos, se saca una parte para realizar una prueba y se compara
con el criterio de evaluación para determinar si es aprobado ó reprobado la totalidad del
lote. A este método de inspección se le llama inspección por muestreo, la cual se emplea
en los siguientes casos:

a. Cuando se necesite una prueba destructiva.

b. Cuando los productos sean de gran cantidad y/o tengan muchos conceptos a
probar.
c. Cuando cueste demasiado costo y/o tiempo por la inspección.
d. Cuando los productos tengan la vulnerabilidad con los daños y deterioros.

6.4. SISTEMAS DE CALIDAD, ISO 9000:2000

6.4.1. Significado
Organización Internacional de Estandarización
La organización Internacional de
estandarización (ISO), formada en 1946, es ISO
un consorcio compuesto por más de 110
cuerpos nacionales de normas, expresando Tomada de la
a cada un país diferente. El American palabra Griega
National Standards Institute (ANSI) es el
cuerpo miembro que representa a los “ISOS” que
Estados Unidos. El acrónimo de la
organización, ISO se deriva de la palabra significa igual
Griega “isos” que significa “igual”.

Con base en Ginebra, Suiza, la Organización Internacional de Estandarización creó la

serie de normas para la gestión del sistema de la Calidad conocido como ISO 9000.

El único propósito para el desarrollo de la Normas de Aseguramiento de la

norma ISO 9000, fue el de simplificar el
intercambio internacional de mercancías y
servicios, al desarrollar un juego común de
requisitos aceptados internacionalmente
ISO 9000, descendiente de la norma BS
5750 y de la norma militar Americana MIL-
Q 9858A, es un serie de normas de
aseguramiento de la calidad y de gestión
de la Calidad. La norma no especifica para
Calidad ISO
ISO 9000 es una serie de normas de
aseguramiento de la Calidad y gestión de la
Calidad.
ISO 9000 fue creada por la Organización
Internacional de Estandarización (ISO):
Fundada en 1946
C  on base en Ginebra, Suiza
Más de 800 normas nuevas y revisadas
los productos o servicios, sino que se emitidas anualmente
aplican a los procesos que lo crean; fueron El representante de E.U. en
diseñadas con el propósito de ser ISO es el American National
genéricas, para poder ser usadas por Standards Institute (ANSI)
cualquier industria, en cualquier lugar del
mundo. Las normas especifican metas,
objetivos y filosofía, pero no
procedimientos.

Desde su nacimiento, ISO 9000 ha servido de base para la creación de muchas normas,
como son la norma QS-9000 de los tres grandes, la FDA de Estados Unidos, Buenas
Prácticas de Elaboración (GMP) y Q9000, que es una variante de ISO 9000.

La siguiente páginas presenta una tabla Todas son lo mismo

con más información sobre las diferentes ISO 9000
normas de la Calidad del mundo, que se BS 5750
han armonizado con ISO 9000 Q9000
EN 29000

6.4.2. NORMAS DE SISTEMAS DE LA CALIDAD

Arquitectura de ISO 9000

Las cuatro normas son:

ISO
 9000 Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario.
Este documento reemplaza a la ISO 8402 e ISO 9000-1, simplifica el lenguaje de la
Calidad, el cual consiste en términos, definiciones y principios que acompañan alas
normas. Se espera que disipe las dudas acerca del significado de las normas, al cambiar
los términos y definiciones utilizados en el ISO 8402 y el ISO 9000-1, en un documento de
fácil comprensión. Además de la revisión del vocabulario, esta norma incluye una
introducción de conceptos de la calidad.

ISO
 9001 Sistema de Gestión de la calidad – Requisitos. Como se ha mencionado
anteriormente, este documento reemplaza al ISO 9003 versión 1994. Se han direccionado
los requisitos del Sistema de la Calidad en las organizaciones con la finalidad de
demostrar su capacidad de satisfacer los requerimientos del cliente y su aplicación a
todas las categorías genéricas de productos como el hardware, software, materiales
procesados y servicios. Esta norma puede ser ajustada a la operación de la organización,
mediante la reducción en el alcance de la misma, es por eso que se han eliminado las
versiones ISO 9002 e ISO 9003. Sección 1.2 Aplicación. “Todo los requisitos de esta
norma internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las
organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando uno o varios
requisitos de esta norma internacional no se pueden aplicar, debido a la naturaleza de la
organización y de su producto. Pueden considerarse para su exclusión. Cuando se
realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta norma internacional, a
menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el
capitulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la
organización para proporcionar productos que cumplan los requisitos del cliente y los
reglamentos aplicables.”

ISO
 9004 Sistema de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
Esta norma, la cual reemplaza ala ISO 9004–1, proporciona directrices a través del ISO
9001 hacia el desarrollo de un sistema de Gestión de la Calidad comprensivo para
mejorar el desempeño de toda organización. Aunque siga la misma estructura de ISO
9001:2000, no podrá considerarse como una implementación o conformidad con la ISO
9001. En su lugar, da las directrices de todos los aspectos del Sistema gestión de la
calidad basado en los principios de Enfoque al Cliente, Liderazgo, Participación del
personal, Enfoque del Sistema para la Gestión, Mejora Continua, Enfoque basado en
hechos para al toma de decisión y Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
ISO 9004 será muy útil en la efectividad de la compañía en la Gestión los Sistemas de la
Calidad, con el fin de alcanzar los objetivos de todas las partes interesadas a través de la
satisfacción del Cliente.

ISO
 19011 Directrices para la Auditoria de Sistemas de Gestión Ambiental y
de la Calidad. En un principio, el ISO 10011, Directrices para la Auditoria de Sistemas de
Calidad, fue el borrador para el ISO/TC 1976, la cual integraría y reemplazaría los
requisitos de la Evaluación a los Sistemas de la Calidad del ISO 10011-1, 10011-2 y
10011-3. En su lugar el “Joint Working Group” (JWG) en 105
Auditorias de la Calidad Ambiental, integrado por expertos del ISO/TC 176/SC3, Auditores
y ISO/TC 207, gestores ambientales, SC-2, auditores ambientales, han acordado juntar la
auditoria a los Sistemas de Gestión Ambiental y la Calidad en la ISO 19011. Se aplicará
en auditorias de primera, segunda y terceras partes; en el criterio de calificación de
auditores y en los programas de auditorias. Se aplicará en auditorias. Se espera su
liberación en el 2002 y reemplazará el ISO 10011-1, 10011-2 y 10011-3 junto con los de
lugar, da las directrices de todos aspectos del Sistema de Gestión de la Calidad, basado
en las normas de auditorias ambientales ISO 14010, 14011 y 14012.

Objetivos y Alcance de ISO 9001

Cuando existe un contrato entre dos partes, se aplicarán los siguientes principios de ISO
9001:
Primordialmente dirigido a prevenir inconformidades.
Se deben establecer requisitos del diseño y del producto.
Identificar las capacidades del diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio.

Los ocho Principios de la Gestión de la Calidad

ISO 9004:2000, Sección 4.3 el ISO 9000:2000, Sección 0.2 establecen ocho principios de
la Gestión de la Calidad que han sido identificados como directrices para una
organización hacia el desempeño de la mejora. Estos principios son la base de ISO
9001:2000, y son:

A. Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
B. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberán crear y mantener un ambiente interno, el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
C. Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
D. Enfoques basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
E. Enfoques de sistemas para gestión. Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización en el logro de sus objetivos.
F. Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
G. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
H. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y
sus proveedores son independientes y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear un valor.

ISO 9000:2000: Proceso, Estructura Básica y Cláusulas.

Las normas revisadas utilizan una simple estructura básica de proceso, que es más
genérico que la vieja estructura de 20 elementos; es consistente al ciclo de mejora de
planear – hacer – verificar utilizado en ISO 14000, las normas de sistemas de gestión
ambiental, y adopta la estructura de la gestión de procesos, que es ampliamente utilizada
en los negocios actualmente.
Esta estructura básica de proceso crea una visión completamente diferente para ISO
9001:2000. Los 20 elementos han sido reemplazados por cinco cláusulas que contienen
23 elementos. ISO 9001 Y 14001 son más compatibles bajo este acercamiento,
haciéndolo más fácil para integrar los sistemas de gestión y combinar la documentación.

Las Cláusulas principales de ISO 9001:2000 son:

1. Sistemas de Gestión de la Calidad. (2 elementos), que resumen los requisitos

generales, junto con la documentación requerida como el manual de calidad,
procedimientos, instrucciones de trabajo y registros. Dirige procesos para la producción
de un buen producto o servicio y permite la mejora continua.

2. Responsabilidad de la Dirección. (6 elementos), bajo los cuales la dirección define

políticas, objetivos, planificación y requisitos de sistemas de gestión de la calidad,
mientras proporciona retroalimentación a través de la revisión de la dirección para la
autorización de cambios e iniciación de la mejora. Especifica la responsabilidad de la
dirección para establecer un sistema que continuamente cubra las expectativas y
necesidades del cliente, aún cuando existan cambios organizacionales. Esta
responsabilidad incluye objetivos de calidad para funciones organizacionales a cada nivel.

3. Gestión de los Recursos. (4 elementos), en donde los recursos necesarios, tales

como recursos humanos y plantas, están determinados y aplicados. Estos recursos, que
incluyen nuevos elementos que cubren la infraestructura y ambiente de trabajo, son
requeridos para implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad.

4. Realización del Producto. (6 elementos), bajo los cuales los procesos, tales como los
procesos relacionados con el cliente, diseño, compras, producción y provisión de
servicios, son establecidos e implementados. Estos procesos son necesarios para la
manufactura del producto y/o servicios de entrega, desde su recepción hasta su entrega.
Las organizaciones deben definir y describir sus procesos únicos de negocio, pero no se
encuentran obligadas a utilizar la estructura de la norma.

5. Medición, Análisis y Mejoras. (5 elementos), en dónde los resultados son medidos,

analizados y mejorados a través de auditorias internas, control de no conformidades y
mejora continua. Se requiere que las organizaciones midan y monitoreen procesos, y la
conformidad de productos y/o servicios. Los datos recopilados deben ser analizados para
iniciar acciones correctivas y preventivas para la mejora continua.
ISO 900:2000 ha sido revisado y ha modernizado los 20 elementos de la norma en cinco
cláusulas que contienen 23 elementos. De igual manera aparecen los debes indicados en
los procedimientos. Como en la versión de 1994, la versión 2000 contiene notas que son
recomendaciones, no requisitos.

6.4.3. Registro al ISO 9000

Una instalación se registra a ISO 9000 a fin de obtener una verificación objetiva por parte
de una tercera entidad, de que su sistema de la calidad conforma con ISO 9001:2000.

La instalación puede someterse al proceso de registro, simplemente para reforzar su

propio programa de calidad y compromiso. Existen otras razones también. Algunas
instalaciones se certifican:
Como un paso positivo para oponerse a la competencia y asegurar nuevos
negocios, especialmente en la Comunidad Europea (EU);
En respuesta a una amenaza competitiva;
 En respuesta a los requisitos del cliente; y,
En respuesta a los requisitos de la oficina matriz. Este es, a menudo, el caso
entre multinacionales.

Y algunas – muy pocas en este momento, pero su numero puede crecer – se registran
porque están obligadas por la autoridad legal y/o reguladora.

Antes de solicitar el registro a ISO 9001, es imperativo que su instalación haya:

Implementado un sistema de la calidad que cumpla con los requisitos técnicos de
la parte de la norma del sistema de la calidad de ISO 9001 en la que usted busca
registro.
Documentado el sistema de calidad con un manual de calidad y procedimientos
subordinados, instrucciones de trabajo y otra documentación; y,
Operado el sistema con éxito durante al menos tres meses preferiblemente seis.
Habiendo cumplido estos requisitos, la instalación común sigue los siguientes
pasos para obtener el registro a ISO 9001:
Establecer una relación con una oficina de registro de ISO 9001, cuyo alcance de
acreditación cubra su campo actividad;
Presentar una solicitud formal;
Someterse a una auditoria de documentación
Someterse a una auditoria, en planta, del sistema de calidad;
Remediar no conformidades, completando cualquier petición de acción correctiva
requerida;
Haber pagado los honorarios correspondientes.

Contratar una oficina de Registro de ISO 9000

Durante la pasada década, la calidad se ha convertido en un tema importante para la
gente en todo el mundo. Cada industria, desde telecomunicaciones y productos
petroquímicos, a aparatos médicos y fabricación de automóviles, promueve y exige
calidad, pero hasta hace poco, no había habido una forma concreta de saber si una
compañía estaba entregando los productos y servicios que decía que entregaba. El
registro a ISO 9001 proporciona esa seguridad.

Así pues, un ingrediente clave de la ¿Porqué obtener registro?

“receta de calidad de ISO 9001” es el R equisito mundial de negocios
registro de terceras partes. Sistema completo para la institución y el
Una compañía no puede registrarse hasta mantenimiento de la calidad
que establezca una relación de negocios Ventaja competitiva
formal con una oficina de registro Excelente herramienta de mercado.
acreditada, el tercer partido, que llevará a
cabo una auditoria detallada del sistema de
calidad de una organización.
Como mencionamos anteriormente, la
oficina de registro es responsable de
recoger evidencia objetiva para determinar
si el sistema de la calidad de una compañía
cumple con los requisitos aplicables de ISO
9001.
auditoria en planta, para determinar el
cumplimiento a la norma aplicable.
La evaluación incluye un examen de la política de calidad de la compañía, documentación
del sistema de calidad, registros de calidad y una detallada

Finalmente, la oficina de registro es la que ¿Qué es el registro a ISO 9001?

decide si concede o no el registro a una
compañía. Conociendo esto, usted debe
estudiar cuidadosamente las credenciales
de las oficinas de registro potenciales.
Ante todo, asegurarse de que el alcance de
la oficina de registro cubre a instalaciones
como la suya. Entonces, haga las
siguientes preguntas:
En base a cada instalación
Sistema de la calidad
documentado, que cumple con
las normas publicadas.
Sistemas de la calidad usado
diariamente
1-2 evaluaciones/auditorias al
año

- ¿Está calificada la oficina de registro para garantizar registro al modelo de sistema de

calidad que usted ha implementado?

- ¿Cuenta la oficina de registro con auditores calificados para efectuar auditorias en su

industria en particular?

Asegúrese de que la oficina de registro satisface los códigos apropiados de norma de

clasificación industrial (SIC) para el alcance de su negocio.

Para que una oficina de registro tenga validez, debe estar acreditada por un organismo de
acreditación reconocido, llamado cuerpo autoritativo en al Comunidad Europea.

Estos organismos licencian o acreditan formalmente a las oficinas de registro para que
realicen auditorias de sistemas de calidad.

Auditoria de Registro

Cuando la oficina de registro se ha convencido de que el sistema de calidad representado

en el manual de calidad conforma a las normas ISO 9001, programa una auditoria de
instalación en planta. Normalmente, se permite que la instalación escoja la fecha para
esta auditoria. En esa Fecha, la instalación debe estar preparada para someterse a una
inspección completa de su planta, sistema de calidad, registros y otra documentación, por
parte del equipo de auditores.

Las no conformidades menores no necesariamente bloquean el proceso de registro,

asumiendo que la gerencia de la instalación las corrija antes de la primera auditoria de
seguimiento. Las no conformidades mayores pueden detener el proceso de registro allí
mismo. Hasta que sean corregidas.

Cuando se concluye esta fase, la oficina de registro emite un certificado de registro.

Después del Registro

El registro no es el final del proceso, sino Después del Registro

solamente el principio. • Pago de una cuota anual.
Desde ese momento en adelante, la • Auditorias de seguimiento anual.
instalación y la oficina de registro están, de • Corrección rápida de las no
hecho, “Casados”. conformidades.
Los elementos básicos de la relación son:
• El pago de un honorario anual;
• Auditorias de seguimiento; y,
• Corrección rápida de las no
conformidades.

6.4.4. Auditoria de seguimiento

Cada año o cada 6 meses, la oficina de registro llevará acabo “auditorias de seguimiento”.
Estas “mini” versiones de la auditoria de registro se llevan a cabo para verificar que el
sistema de calidad continúa en conformidad con los requisitos.
Normalmente estas auditorias no llevan a cabo una revisión completa y exhaustiva del
sistema de calidad total. Generalmente examinan:

Elementos del sistema de calidad elegidos cuidadosamente, basados en la madurez del

sistema de calidad que se revisa.
Resultados de Acciones correctivas pasadas;
Áreas que han generado no conformidades en el pasado; y,
Otros elementos pueden ser auditados en el Cuerpo de Registro, tales como:
- Uso de la marca registrada y logotipo.
- El progreso realizado hacia los blancos de mejora continua y quejas del cliente.

Manteniendo el registro
El registro es fácil de mantener, siempre y Manteniendo el Registro
cuando se paguen las facturas y el sistema • Evite no conformidades graves
de calidad permanezca consistente con la • No abuse del logotipo de registro o
norma ISO 9001. El Registro puede ser los documentos
suspendidos por varias razones: • No viole las reglas de registro.

Las suspensiones pueden durar como mínimo hasta que la instalación implemente y
documente las acciones correctivas. El no corregir no conformidades graves puede
resultar en la terminación de registro.

Excluyendo estos tipos de sucesos, la mayor parte de las instalaciones encuentran que el
registro a ISO 9000 es fácil de mantener. Cuando están totalmente implementados, los
sistemas de calidad ISO 9000 tiende a auto imponerse, auto reforzarse y son casi una
segunda naturaleza, tan centrales a la instalación como el producto o servicio que ésta
produce.
7. ADQUISICIÓN DE MATERIALES y CONTROL DE INVENTARIO.

7.1. Planeación de materiales.

Figura 7.12. Procedimiento de la planeación de materiales (los generales).

7.1.2 Método para levantar pedidos

Figura 7.1.2 Diferencia entre el sistema de pedidos de cantidad fija y de intervalo fijo.
7.1.3 Control de fabricación externa.

Figura 7.1.3 Función del control de fabricación externa

7.1.4 Inspección de la recepción de materiales.

El trámite de la recepción y la inspección se llevan a cabo según el siguiente
procedimiento:
(1) Trámite de la recepción.
a. Se traen los materiales al lugar de recepción (acompañados por la orden de
entrega).
 b. Recepción para la inspección provisional: El personal encargado recibe los
materiales, confirma el nombre de productos así como el número de paquetes y
entrega el acuse de recibo al proveedor.
c. Inspección principal: El personal inspector realiza la inspección de materiales
entregados. (Inspección de la calidad y la cantidad)
d. Se colocan los materiales aprobados en el almacén.
e. Se informa el resultado de la inspección a los encargados de compra, demanda
y proceso así como al proveedor.
f. Se realiza el trámite respecto a los materiales reprobados.
g. El personal contador prepara el pago. (Se registra en el libro de la cuenta por
pagar).
h. Se realiza el trámite para cobrar al proveedor. (Se entrega la factura).
(2) Método de inspección.
El método de inspección se lleva a cabo a través del procedimiento que se indica en la
siguiente figura:
Figura 7.1.4. Método de inspección.

(3) Sistema sin inspección.

Existe un sistema en que se omite la inspección en la parte receptora de los materiales,

en caso de que un inspector del fabricante acreditado por la empresa que hizo pedidos
realice la inspección. De tal manera, se puede omitir el trabajo doble en realizar la
inspección en cada parte del fabricante y del pedidor.

Esto se llama el sistema sin inspección, el cual permite racionalizar la inspección de

aceptación. Sin embargo, también existe algunas reglas en este sistema y se necesita
seguir por pasos.
8. Higiene y Seguridad Industrial.

8.1. Reglas concernientes a la seguridad e higiene.

El cumplimiento de las reglas se vincula fuertemente con la protección de uno

mismo. Las reglas concernientes a la seguridad e higiene constituyen una parte de
las reglas del trabajo.

Es necesario cumplir sin falta las reglas establecidas, sobre todo las reglas relacionadas a
la seguridad e higiene que se han venido creando con base en las víctimas; de la sangre
derramada y de la pérdida de la vida de personas; a fin de evitar recurrencias.

Es importante aprender y cumplir lo antes posible las reglas propias de los lugares de
trabajo.

Se suele pensar que las reglas de higiene son sólo por uno mismo, sin embargo muchas
tienen como objetivo la protección del lugar entero de trabajo. Aunque parezca, por
ejemplo, que el uso del protector es una cuestión individual, la existencia de una persona
que incumpla las reglas provocará otra desobediencia. Así que las reglas del trabajo no
valen a menos que todo el mundo, sin excepción, las cumpla.

Seguridad en el trabajo.

(1) Cumplimiento seguro del trabajo.

a. Revisiones antes del comienzo del trabajo.

Las máquinas y los instrumentos tienen que usarse siempre en el estado normal. El
desgaste, aflojamiento, deforme, ranura, escape (del lubricante, por ejemplo), ruido
anormal etc. pueden ser la causa de la avería de las máquinas las cuales
provocarían la generación de accidentes. Lo importante es su revisión, sin falta,
antes del trabajo. Cuando descubra una anomalía, infórmela inmediatamente a los
responsables, sólo se debe iniciar el trabajo cuando se han realizado las
reparaciones correspondientes y confirmado la seguridad.

b. Confirmación de las señales.

Cuando trabajan más de dos operadores en un trabajo, las operaciones se llevan a

cabo mediante las señales previamente fijadas. Estas varían de acuerdo con el
país, la religión y el lugar de trabajo. Por lo tanto antes del inicio del trabajo es
necesario confirmar el significado de las señales.

c. Trabajos irregulares.

Cuando sucede algún problema o acontece el cambio de modelo del producto en la

línea de producción, es obligado, a veces, hacer ajustes, revisiones y vertido del
lubricante irregularmente fuera de la orden del trabajo. En este caso no dejen de
informarlo a los responsables y llevar a cabo el trabajo siempre después de la
confirmación de la seguridad, por ejemplo, apagando el enchufe de la fuente
eléctrica.
(2) Acciones inseguras.
Es menester evitar absolutamente los accidentes mediante atenciones recíprocas que no
pasarán por alto ni las pequeñas infracciones ni las menores acciones inseguras.
Listas de las acciones inseguras que nunca se deben hacer.

1. Manejo, incorrecto e inseguro de las máquinas y también la manera de apoyo o

la de cogida incorrecta e insegura de los materiales.
2. Acercamiento o entrada a lugares peligrosos, tales como aproximarse a
máquinas en operación y a cargas colgadas así como entrada y acceso a lugares
inseguros.
3. Limpieza, inyección de lubricante, inspección o reparación de las máquinas e
instrumentos en operación, en calentamiento o con el enchufe puesto.
4. Movilización brusca de las máquinas, de los carros u objetos, o tomar las
acciones siguientes sin avisos o señales.
5. Selección incorrecta de las máquinas e instrumentos, Utilización de los mismos
fallos o el uso de los mismos para otros objetivos que los propios.
6. Abandono de las máquinas en operación. Dejar las máquinas y materias en un
estado o lugar inseguro o inestable.
7. Quitar los instrumentos de seguridad o hacer perder su funcionamiento.
8. Movimiento con saltos. Operaciones manuales en lugar de usar las
herramientas.
9. Omisión de los protectores, selección y utilización incorrecta de ellos. Vestimenta
insegura.

(3) Comprensión de las señales de la seguridad e higiene.

Retiro de los accidentes, mediante el cumplimiento de las señales de seguridad e
higiene.

Las señales de seguridad e higiene son puestas en los sitios peligrosos así como en los
lugares donde son almacenados los objetos dañinos, además de en los puntos donde los
operadores tienden a cometer errores.

Es indispensable conocer el significado de las señales.

Reglas en las señales de seguridad e higiene.

1. Fiel cumplimiento de las señales.
2. No deben desplazarlas ni quitarlas.
3. Es necesario limpiar sus manchas y colocarlas en lugares visibles.

(4) Vestimenta.

El arreglo en la vestimenta es el primer paso de la seguridad en trabajo. La vestimenta

desarreglada es prueba de falta de concentración, además las mangas, las chaquetas
desabotonadas y los pantalones, corren el peligro de ser atrapadas por las máquinas.

PUNTOS DE VERIFICACIÓN EN LA VESTIMENTA DE TRABAJO.

1. Si los protectores (por ejemplo gorros o cascos de seguridad) están puestos
correctamente o no.
2. Si la vestimenta causa o no el atrapado por las máquinas.
(1) Si no hay roturas en las mangas o dobladillos de los pantalones.
(2) Si están bien puestos los botones y ganchos o no.
(3) Si se dejan el pelo largo suelto o no.
(4) Si son usados o no los guantes.
(5) Si la vestimenta facilita las acciones o no.
 (6) Si la talla es justa o no.
(7) Si la vestimenta no está engrasada o mojada, (porque hay peligro de
inducción eléctrica así como de fuego)
(8) Está absolutamente prohibido trabajar desnudo.
(9) Si se lleva calzado de fácil movimiento o no. (No se deben usar sandalias
o zapatos resbaladizos.)

(5) Máquinas e instrumentos de seguridad.

No quiten y no dejen de revisar los instrumentos de seguridad.

Los instrumentos de seguridad son instalados en las máquinas y sirven para prevenir los
accidentes en las máquinas, que funcionan cuando las máquinas fallan en las
operaciones o los operadores yerran en su manejo. Los instrumentos de seguridad son un
fuerte soporte de prevención de los accidentes.

Para su óptimo funcionamiento deben cumplirse los siguientes puntos, sin descuidar las
constantes revisiones.
1. Nunca se deben quitar ni se debe hacer perder su funcionamiento por razón de
mermar la eficiencia.
2. En caso de avería, informar a los superiores inmediatamente para llevar a acabo
las reparaciones lo antes posible.
3. Se tienen que usar las herramientas auxiliares en lugar de meter las manos en
los lugares peligrosos aunque los instrumentos de seguridad se mantengan en un
buen funcionamiento.
4. Cuando hay que quitar los instrumentos de seguridad, se debe desconectar la
fuente eléctrica e intensificar los avisos y comunicaciones previendo de antemano
los posibles peligros.

Prevención de los accidentes por las herramientas y utensilios manuales.

1. Selección de las herramientas y utensilios manuales aptos al trabajo.

Mantenimiento de los mismos siempre en buen estado, reparando y cambiándolos
acorde con la revisión del aflojamiento del martillo, desgaste de lima, etcétera.
2. Quitar bien la grasa de las herramientas, utensilios y productos semielaborados,
a fin de prevenir los accidentes a causa de resbalones.
3. Fiel cumplimiento del uso, puesto que el manejo inverso o violento causa los
accidentes.
4. Empezar el trabajo reafirmando la base del suelo así como el entorno.

(6) Peligro de sustancias químicas.

Dejemos de tocar sin precaución las cosas desconocidas.

Se llaman en general sustancias peligrosas a las inflamables de alto grado explosivo y de
alto grado de posibilidad de incendio. Existe una ley especial sobre las sustancias
peligrosas y hay estipulaciones establecidas para prevenir los accidentes.
1. Sustancias explosivas.
Son sustancias peligrosas que fácilmente prenden y explotan a causa de
calentamiento, impacto o fricción.
Es aconsejable ir memorizando los nombres y señales de estas sustancias, usadas
en el lugar de trabajo, y tener conocimiento de cómo y dónde tratarlas aunque haya
sustancias químicas de nombres muy difíciles.
2. Sustancias que prenden fuego con facilidad.
 Entre estas sustancias se puede mencionar los fósforos rojos y amarillos que
tienen el peligro de inflamarse al exponerse al aire, así como el carburo y sodio
metálico, los cuales suelen inflamarse por estar mojados.
3. Sustancias inflamables.
Los gases como el carbónico, acetileno y propano, no solamente se inflaman, sino
que, también explotan en llamas al mezclarse en cierta proporción con el aire.
La gasolina y otros disolventes explotan fácilmente. Un pequeño error en su
tratamiento puede causar un serio accidente, de modo que es indispensable
cumplir las reglas fijadas. Nunca se debe cometer el mismo error, procurando
recordar las instrucciones.

(7) Peligro de electricidad.

Prevención de descarga eléctrica.

Es necesario prestar mayor atención a la electricidad por su naturaleza: - 1 – invisible y –

2-fácil de tratar. En especial aumenta el riesgo de accidente por descarga eléctrica debido
al sudor y a la poca ropa que se usa durante el verano caliente y húmedo.

Prevención contra los accidentes de descarga eléctrica

1. Tener buen conocimiento de la electricidad.
2. Si se encuentran irregularidades, por ejemplo en los cables, se ha de avisar
inmediatamente a los jefes y recurrir a personal autorizado para remediarlo.
3. No deje de mantener cerrada la tapa del panel de control ni de quitar aquello que
impida su apertura.
4. Colocar el cable de toma de tierra.
5. Afirmación del funcionamiento del interruptor de fuga eléctrica, así como del
equipo preventivo de los choques eléctricos antes del uso.
6. El encendido y apagado del interruptor tiene que llevarse a cabo después de
confirmar la seguridad de los que trabajan.
7. Las máquinas eléctricas tienen que ser apagadas.
8. Se requiere especial atención a los objetos electrificados tales como cables
tendidos en el aire, cuando se trabajo cerca de ellos.
9. No se debe trabajar desnudo o casi desnudo.
(8) Peligro que se provoca por acciones de trabajo.

a. Desplazamiento.

Es menester aprender completamente la manera del desplazamiento libre de los

accidentes, para cumplir con la seguridad del trabajo en el transporte.
Utilizar a lo máximo los utensilios o máquinas de transporte tales como los
carretones de mano o elevadores de balanceo.
Es preferible que los objetos difíciles de tratar, como las cosas pesadas y
agudas, sean transportados en cooperación y en un envase.
Se debe procurar transportar por un camino determinado.
Cuando se levanten objetos, es aconsejable levantarlos estirando la columna con
la fuerza en la cadera y pies, manteniéndolo, al transportar, lo más cerca al punto
de gravedad del cuerpo.
b. Prevención del dolor de cadera.
Las acciones forzadas de trabajo son la causa del dolor, es recomendable mantener
siempre una postura recta y caminar con la columna estirada. Al levantar cargas se
recomienda:
 1. Mantener la cadera baja, doblando las rodillas. — La cadera se puede dañar por
la carga excesiva.
2. Hay que procurar doblar los brazos. — La proporción de la carga sobre la cadera
entre cuando se lleva la carga acercando al cuerpo los brazos doblándolos y
cuando se alejan los brazos estirándolos, es 1 contra 3.
3. Procuren doblar el cuerpo con el menor grado posible. — Cuanto mayor grado
se dobla el cuerpo, mayor carga se impone sobre la cadera, Supongamos que la
carga sobre la cadera será de “uno” en el momento de estar de pie, esta carga es
doble cuando se inclina el cuerpo a 10 grados y 7 veces más cuando se dobla a 50
grados.
4. Estirar la columna. — Cuando se curva la columna, la carga es doble que
cuando está recta.
5. Hacer frente al objeto sin torcer el cuerpo. — La estructura de la articulación de
las vértebras lumbares flexibiliza el movimiento hacia adelante y atrás. Tiende a
provocar el dolor de cadera la torsión brusca del cuerpo, cuando se endurece el
muslo después de mantener la misma postura por largo tiempo.

(9) Peligro de sustancias dañinas.

a. Monóxido de carbono.

Hay peligro de intoxicación de monóxido de carbono donde quiera que haya fuego, tanto
en la planta como en la oficina. El monóxido de carbono es un gas, algo más liviano que
el aire, sin color ni estímulo. Sin embargo es peligroso por ser causante de asfixia,
privando del oxígeno la sangre.
En trabajos que conlleva el peligro de intoxicación.
1. Afirmar previamente la densidad con el detector de gas.
2. Ventilar el lugar introduciendo el aire fresco hasta que la densidad del gas en el
aire sea menos de 50 ppm (0,005%).
3. Ponerse la máscara de protección dispuesta.
4. Usar la respiradora de aire, respiradora de oxígeno o la máscara de aerolínea
cuando la densidad de gas es alta o la de oxígeno es baja.

b. Polvos.

La enfermedad causada por los polvos respirados es neumoconiosis. Es una enfermedad

peligrosa por que nunca se puede recuperar la salud por completo. Para la prevención, es
necesario mejorar el ambiente y métodos de trabajo, evitando la generación de polvos en
los lugares de trabajo. Al no poder cumplirlo, es menester usar las máscaras antipolvos.
Correcta utilización de máscaras antipolvos.
1. Se debe poner justo sin dejar espacio entre la cara y la máscara por el cual
pudiera pasar el polvo.
2. No dejen de ponerse la máscara en los lugares donde se exige su utilización
aunque parezca limpio el lugar.
3. No se debe usar en el aire que carece de oxígeno así como en gas tóxico.
4. Se deben guardar en un sitio de buena ventilación y cambiar las telas de
filtración frecuentemente.
5. El uso de las máscaras antipolvos sencillas se limitan a los trabajos
extraordinarios.

(10) Peligro por carencia de oxígeno.

Los accidentes de carencia de oxígeno suelen ocurrir en los sótanos, tanques y túneles
de excavación etc. Es causa de graves accidentes, puesto que afecta directamente a las
actividades cerebrales y se tarda en descubrir y rescatar porque suelen ocurrir en lugares
cerrados a donde escasamente se accede. Para evitar los accidentes a causa de la
carencia de oxígeno, se necesita tener cuidado en los siguientes 3 factores.
(1) Confirmación de la densidad.
(2) Ventilación.
(3) Rescate urgente.

Trabajo en lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno:

1. Al entrar en “lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno”, tales como tanques
y fosas, hay que ventilarlos suficientemente.
2. Nadie debe entrar en “lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno”, aparte de
los operadores de trabajo.
3. Cuando se trabaja en “lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno”, hay que
obedecer las indicaciones de los jefes de trabajo y procurar mantener la densidad
del oxígeno a menos del 18%.
4. En caso de que sea imposible ventilar, por características del trabajo, hay que
utilizar los aparatos auxiliares de respiración tales como respiratorios de aire, de
oxígeno y de mascara de manguera.
5. Cuando haya peligro de caída en caso de carencia de oxígeno hay que disponer
una banda o una cuerda de seguridad.
6. Inspección de los protectores auxiliares antes del inicio del trabajo.
7. En caso de accidente por la carencia oxígeno, la gente de rescate dispuesta con
los aparatos auxiliares de respiración, mencionados en el punto 4, (las máscaras
de protección de sustancia tóxicas no sirven para proteger de la carencia de
oxigeno) se deben trasladar a los heridos lo antes posible al aire libre y aplicarles la
respiración artificial.

Estrictas atenciones en la ventilación.

En los lugares de trabajo, es necesario prestar atención debidamente a la ventilación, a

favor de la salud de los trabajadores. Sobre todo en los lugares de alta humedad o
temperatura, así como en los sitios donde genera el gas, polvo o vapor por las sustancias
como solventes orgánicos. La falta de ventilación no solamente desagrada a los
trabajadores causándoles dolor de cabeza o asco, sino también provocaría una serie de
problemas de salud debido a las sustancias tóxicas.

(11) Examen médico.

Necesidad innegable de examen médico.

No hay ninguna enfermedad grave si se descubre y se trata enseguida. Por lo tanto hay
que tener en cuenta que el examen médico periódico tiene como objeto apoyar que todos
sigan trabajando en buena salud.

(12) Cuando ocurre un accidente.

Cuando ocurre un accidente, antes que nada, hay que tomar las medidas establecidas,
con calma. Es necesario mantener la tranquilidad para hacer lo correcto, pronta y
justamente, tomar una medida incorrecta, después de lo ocurrido provocaría algo muy
grave como los casos siguientes:
 Oyendo un grito “¡FUEGO!”, mucha gente que acudió al incendio, se mató e hirió
innecesariamente por una explosión inmediatamente después del fuego.
Los que fueron a rescatar a sus compañeros intoxicados, entraron al foso sin
protector y también cayeron intoxicados.
Con intención de salvar a los camaradas electrocutados, los tocaron e
igualmente resultaron sacudidos por la descarga eléctrica.
Un herido con una púa clavada en dedo sin consultar a médico, pensando que
era algo leve, empeora la herida y se vio obligado a que le cortaran el dedo.
Tratando de quitar el polvo en el ojo por su cuenta no recurriendo al oculista se
causó un grave daño al ojo, y en peor caso podría perder la vista.

En caso de accidente, se debe obrar como sigue;

1. Trate de calmarse haciendo respiración profunda, por ejemplo, sin ponerse

nerviosos.
2. Controle la mente para no actuar irrazonablemente.
3. Cuando se vea obligado a tomar alguna medida, trate de pensar el resultado de
la misma.
4. Comunique pronta y correctamente a los demás, sin malentendidos.
5. Obedezca las indicaciones de los superiores o de mayor experiencia.
6. Tomen acciones sin cambiar mayormente el orden del procedimiento.
7. Informar sin falta, a los jefes, sobre los accidentes de menor importancia y sobre
heridos leves.