1

Nguyễn Bá Hùng
hung.nguyenba@hoasen.edu.vn
hung.nguyen@jvn.edu.vn
[1] Kerzner, H. (2006), Project Management: A System
approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 9th edn,
John Wiley & Sons.
[2] Thiết lập và thẩm định dự án đầu tư
Nhóm tác giả NXB Thống Kê 2006
[3] Đánh giá và lựa chọn các dự án đầu tư. Manuel BRIDIER &
Serge MICHAILOF, NXB ECONOMICA
[4] Meredith, J. R., and Mantel Jr, S. J., Project Management,
6th edn, John Wiley & Sons.
[5] GS.TS Bùi Xuân Phong (2003), Giáo trình Lập và quản lý
dự án đầu tư, NXB Bưu điện.

TÀI LIỆU THAM KHẢO: 2

NỘI DUNG CHÍNH

§  Chương 1: CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DỰ ÁN.

§  Chương 2: CÁC BƯỚC LẬP DỰ ÁN.

§  Chương 3: BỐ TRÍ NHÂN SỰ CHO DỰ ÁN

§  Chương 4: PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH DỰ ÁN.

§  Chương 5: PHÂN TÍCH RỦI RO.

§  Chương 6: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ DỰ ÁN.
Project: Các nhóm trình bày và bảo vệ dự án đã chọn

3
 8 Đánh giá hiệu quả tài chính của dự án.

MỤC TIÊU MÔN HỌC:

E. Kết quả đạt được sau khi học môn học:
Stt Kết quả đạt được

1 Tổ chức và lập kế hoạch dự án.

2 Giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá trình quản trị dự án.

3 Dự toán chi phí.

4 Quản lý tiến độ dự án.

5 Quản trị rủi ro dự án.

6 Thẩm định tài chính dự án.

F. Phương thức tiến hành môn học:

4
Loại hình phòng Số tiết
§  Đánh giá kết quả học tập:

Thành phần Thời lượng Tóm tắt biện pháp đánh giá Trọng số Thời điểm

Bài tập Làm bài tập cuối chương 10% Tuần 2 đến tuần 15

Project Thuyết trình bài tập lớn theo nhóm 20% Tuần 12 - Tuần 15

Trắc nghiệm + Viết. Được sử dụng

Kiểm tra giữa kỳ 60' 20% Tuần 8 - PĐT
tài liệu

Trắc nghiệm + Viết. Được sử dụng

Thi Cuối Kỳ 90' 50% Theo lịch PĐT
tài liệu

5
CHƯƠNG I:
CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DỰ ÁN

1.  ĐỊNH NGHĨA DỰ ÁN

2.  ĐẶC ĐIỂM CỦA DỰ ÁN
3.  PHÂN LOẠI DỰ ÁN

6
 CHƯƠNG I:
CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DỰ ÁN
1.  ĐỊNH NGHĨA DỰ ÁN

- Dự án: là một tập hợp có tổ chức của các hoạt động và các
quy trình đã được tạo ra để thực hiện các mục tiêu riêng biệt
trong các giới hạn về nguồn lực, ngân sách và các kỳ hạn đã
được xác lập trước.
- Đầu tư: là hoạt động bỏ vốn ra để thu lãi lớn hơn.

7
- Vậy dự án đầu tư: là tập hợp những đề xuất về việc bỏ
vốn để xây dựng mới, cải tạo hoặc mở rộng một đối tượng
nhất định nhằm đạt được sự tăng trưởng về số lượng, cải
tiến hoặc nâng cao chất lượng của một loại sản phẩm hay
dịch vụ nào đó trong một thời gian nhất định.

8
Dự án xây mới: Chung cư, bến xe…
9
Dự án cải tạo: Kênh, rạch, rừng…
10
Dự án mở rộng: quốc lộ, sân bay…
11
 2. ĐẶC ĐIỂM CỦA DỰ ÁN
2.1. TÍNH CHẤT CỦA DỰ ÁN:

1.  Duy nhất.

2.  Tính tạm thời.
3.  Sự phức tạp - khả năng đa ngành.
4.  Bao hàm nhiều sự thay đổi và bất định.

12
 2.2. Các yếu tố xác định một dự án
Là một chuỗi những hoạt động có:
- Mục tiêu cụ thể cần được hoàn thành với những tiêu chuẩn nhất định.
- Ngày bắt đầu và kết thúc.
- Giới hạn ngân sách.
- Tiêu tốn nguồn lực.
- Đa chức năng.

13
 2.3. Lợi ích có thể đem lại
ü  Xác định trách nhiệm, chức năng để đảm bảo rằng các hoạt động đều
có mục đích, cho dù có sự thay đổi nhân sự.
ü  Tối thiểu hóa việc liên tục báo cáo.
ü  Xác định được giới hạn thời gian để lên lịch.
ü  Xác định phương pháp đánh giá sự đánh đổi.
ü  Đo lường kết quả đạt được trên kế hoạch.
ü  Xác định sớm các vấn đề nhằm có thể có những điều chỉnh theo sau.
ü  Cải thiện khả năng ước lượng cho các kế hoạch tương lai.
ü  Biết được khi nào mục tiêu không thể đạt được hay bị vượt quá.

14
2.3. Các khó khăn có thể gặp phải

ü  Độ phức tạp của dự án.

ü  Yêu cầu đặc biệt của khách hàng và thay đổi tầm
nhìn.
ü  Tái cấu trúc bộ máy điều hành.
ü  Rủi ro của dự án.
ü  Thay đổi công nghệ.
ü  Dự toán và định giá.

15
2.4. Kết quả dự án

Kết quả của dự án là các sản phẩm (SP) chuyển giao

(Deliverables) có thể là:
ü  SP Phần cứng
ü  SP Phần mềm
ü  SP tạm thời

16
2.5 Dự án thành công khi nào?

Khi dự án được hoàn thành:

ü  Trong thời hạn được giao
ü  Trong kinh phí được giao
ü  Đạt mức tiêu chuẩn nhất định
ü  Được chấp nhận bởi khách hàng/người sử dụng
ü  Đạt đồng thuận tối thiểu khi tầm nhìn thay đổi
ü  Không ảnh hưởng đến công việc chính của tổ chức
ü  Không thay đổi văn hóa công ty, tập đoàn

17
2.6 Khác biệt giữa tổ chức theo dự
án và tổ chức không theo dự án

18
2.6 Khác biệt giữa tổ chức theo dự
án và tổ chức không theo dự án

19

HAROLD KERZNER, Project Management, 10 Ed

3. PHÂN LOẠI:
3.1. Phân loại theo mục tiêu đầu tư:
- Dự án kinh doanh: Lợi nhuận > vốn
- Dự án công ích: Lợi ích > vốn
Mục đích đánh giá dự án công ích:
- Cùng lợi ích, người ta chọn lựa dự án có chi phí thấp nhất.
- Cùng một mức chi phí, chọn lựa dự án đem lại lợi ích cao nhất.

20
3.2. Phân loại theo chức năng quản trị
vốn đầu tư:

3.2.1. Đầu tư trực tiếp:

§  Là phương thức đầu tư trong đó chủ đầu tư trực tiếp tham gia quản lý
vốn đã bỏ ra. Trong đầu tư trực tiếp người bỏ vốn và người quản lý sử
dụng vốn là một chủ thể. Đầu tư trực tiếp có thể là đầu tư trong nước, đầu
tư của nước ngoài tại Việt Nam .
§  Chủ thể đầu tư hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả đầu tư. Chủ thể
đầu tư có thể là Nhà nước thông qua các cơ quan doanh nghiệp nhà nước;
Tư nhân thông qua công ty tư nhân, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm
hữu hạn.

21
 3.2.2. Đầu tư gián tiếp:
Khi chủ đầu tư không trực tiếp tham gia quản lý dự án, đầu tư gián tiếp được
thực hiện thông qua các hình thức mua bán cổ phiếu, trái phiếu, cung cấp tín
dụng.
§  Ưu điểm:

Thu hút nhanh vốn đầu tư.

Giữ được quyền tự chủ kinh tế.

§  Nhược điểm:

- Dễ bị rút vốn khi thị trường có biến động.

- Có thể bị các nhà đầu cơ tấn công, phá rối thị trường. Thí dụ: Cuộc khủng
hoảng tài chính châu Á năm 1997 1.

22
1https://en.wikipedia.org/wiki/1997_Asian_financial_crisis
3.3. Phân loại theo tính chất đầu tư:

3.3.1. Đầu tư chiều rộng

3.3.2 Đầu tư chiều sâu

23
3.4 Theo thời gian sử dụng

§  Ngắn hạn
§ Trung hạn
§ Dài hạn

24
 DỰ ÁN BOT
- Build – Operate - Transfer

* Ưu điểm:
- Nhà nước không cần bỏ vốn đầu tư nhưng vẫn thực hiện
được những công trình kinh tế cần thiết.
- Đảm bảo chủ quyền quốc gia đối với công trình đầu tư
mới.
- Học hỏi được công nghệ hiện đại và kinh nghiệm quản lý.
25
CHAPTER 1
REVIEW

1. Thế nào là đầu tư? Hoạt động đầu tư có

những đặc điểm gì cần chú ý ?

2. Thế nào là dự án và dự án đầu tư ? Dự

án đầu tư phải đáp ứng những yêu cầu gì
CHAPTER 1
CASE STUDIES
CHAPTER 1
CASE STUDIES
WILLIAMS MACHINE TOOL COMPANY
For 85 years, the Williams Machine Tool Company had
provided quality products to its clients, becoming the
third largest U.S.-based machine tool company by 1990.
The company was highly profitable and had an
extremely low employee turnover rate. Pay and benefits
were excellent.
Between 1980 and 1990, the company’s profits soared to
record levels. The company’s suc- cess was due to one
product line of standard manufacturing machine tools.
Williams spent most of its time and effort looking for
ways to improve its bread-and-butter product line rather
than to develop new products. The product line was so
successful that companies were willing to modify their
production lines around these machine tools rather than
asking Williams for major modifica- tions to the
machine tools.
By 1990, Williams Company was extremely complacent,
expecting this phenomenal suc- cess with one product line
to continue for 20 to 25 more years. The recession of the
early 1990s forced management to realign their thinking.
Cutbacks in production had decreased the demand for the
standard machine tools. More and more customers were
asking for either major modi- fications to the standard
machine tools or a completely new product design.
The marketplace was changing and senior management
recognized that a new strategic focus was necessary.
However, lower-level management and the work force,
especially engi- neering, were strongly resisting a change.
The employees, many of them with over 20 years of
employment at Williams Company, refused to recognize
the need for this change in the belief that the glory days of
yore would return at the end of the recession.
By 1995, the recession had been over for at least two years
yet Williams Company had no new product lines. Revenue
was down, sales for the standard product (with and
without modifications) were decreasing, and the
employees were still resisting change. Layoffs were
imminent.
In 1996, the company was sold to Crock Engineering.
Crock had an experienced machine tool division of its
own and understood the machine tool business. Williams
Company was allowed to operate as a separate entity from
1995 to 1996.
By 1996, red ink had appeared on the Williams Company
balance sheet. Crock replaced all of the Williams senior
managers with its own personnel. Crock then announced
to all employees that Williams would become a spe-
cialty machine tool manufacturer and that the “good old
days” would never return. Customer demand for
specialty products had increased threefold in just the last
twelve months alone. Crock made it clear that employees
who would not support this new direction would be
replaced.
The new senior management at Williams Company
recognized that 85 years of traditional management had
come to an end for a company now committed to
specialty products. The company culture was about to
change, spearheaded by project management, concurrent
engi- neering, and total quality management.
Senior management’s commitment to product
management was apparent by the time and money spent
in educating the employees. Unfortunately, the seasoned
20-year-plus veterans still would not support the new
culture. Recognizing the problems, management
provided con- tinuous and visible support for project
management in addition to hiring a project management
consultant to work with the people. The consultant
worked with Williams from 1996 to 2001.
From 1996 to 2001, the Williams Division of Crock
Engineering experienced losses in 24 consecutive
quarters. The quarter ending March 31, 2002, was the
first profitable quarter in over six years. Much of the
credit was given to the performance and maturity of the
project management system. In May 2002, the Williams
Division was sold. More than 80% of the employees lost
their jobs when the company was relocated over 1,500
miles away.
 35
Nguyễn Bá Hùng
hung.nguyenba@hoasen.edu.vn
hung.nguyen@jvn.edu.vn
NỘI DUNG CHÍNH

§  Chương 1: CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DỰ ÁN.

§  Chương 2: CÁC BƯỚC LẬP DỰ ÁN.

§  Chương 3: BỐ TRÍ NHÂN SỰ CHO DỰ ÁN

§  Chương 4: PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH DỰ ÁN.

§  Chương 5: PHÂN TÍCH RỦI RO.

§  Chương 6: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ DỰ ÁN.
Project: Các nhóm trình bày và bảo vệ dự án đã chọn

36
CHƯƠNG 2:
CÁC BƯỚC THIẾT LẬP DỰ ÁN

37
CHƯƠNG 2:
CÁC BƯỚC THIẾT LẬP DỰ ÁN

QUA 3 THỜI KÌ:

1. CHUẨN BỊ ĐẦU TƯ

2. THỰC HIỆN DỰ ÁN

3. KẾT THÚC DỰ ÁN

38
1. THỜI KÌ CHUẨN BỊ ĐẦU TƯ

Chia ra 4 giai đoạn

1.1 Giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư
1.2 Giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi
1.3 Giai đoạn nghiên cứu khả thi
1.4 Giai đoạn thẩm định dự án

39
1.  THỜI KÌ CHUẨN BỊ ĐẦU TƯ:
Chia ra 4 giai đoạn
1.1. Giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư:
Có 3 bước
(1). Tìm kiếm cơ hội đầu tư:
Cơ hội đầu tư có thể do:
- Thương mại hóa các kết quả nghiên cứu.
- Phát triển một sản phẩm mới
- Cải thiện, nâng cao chất lượng các sản phẩm, dịch vụ cũ.
- Xâm nhập một thị trường mới.
- Mở rộng, phát triển các thị trường có sẵn.

40
(2). Nghiên cứu sơ bộ thị trường:
Tìm hiểu tình hình cung, cầu trên thị trường của loại sản phẩm,
dịch vụ mà ta định đầu tư. Các đối thủ cạnh tranh hiện có và
tiềm tàng. Triển vọng của thị trường trong tương lai. …
(3). Định vị dự án:
- Quyết tâm đầu tư.
- Nhận diện các vấn đề cản trở và sơ bộ phác thảo các giải
pháp giải quyết.
- Xác định các thông số chủ yếu của dự án: quy mô đầu tư,
công suất dự án, giá cả và chất lượng sản phẩm của dự án, địa
điểm xây dựng dự án, ...
- Tìm hiểu các yếu tố rủi ro.

41
1.2. Giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi

* Đặc điểm:
- Áp dụng cho các dự án có quy mô lớn.
- Sử dụng thông tin thứ cấp.
- Nghiên cứu tổng quát dự án.
* Lý do phải tiến hành giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi
trước là để tránh lãng phí chi phí nghiên cứu và khảo sát
trong trường hợp không thực hiện dự án. Các khoản mục
trong nội dung nghiên cứu tiền khả thi giống với giai đoạn
nghiên cứu khả thi.

42
 1.3. Giai đoạn nghiên cứu khả thi

Đặc điểm:
- Áp dụng cho tất cả các dự án.
- Sử dụng thông tin sơ cấp.
- Nghiên cứu chi tiết dự án.

43
Nội dung:
Gồm 6 bước
(1). Nghiên cứu thực tế thị trường nhằm xác định thị phần và
chương trình sản xuất kinh doanh của dự án.
(2). Nghiên cứu công nghệ và các giải pháp kỹ thuật của dự án,
qua đó xác định các thiết bị và qui trình sản xuất của dự án.
(3). Xác định yêu cầu về nhân sự và cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý dự án.
(4). Xác định vốn đầu tư và nguồn tài trợ.
(5). Tính doanh thu, chi phí, xác định lãi, lỗ của dự án.
(6). Đánh giá hiệu quả dự án.
Kết luận của giai đoạn được tập hợp trong báo cáo khả thi của
dự án.
44
1.4. Giai đoạn thẩm định dự án:
Tiến hành bởi:
- Các cơ quan cấp trên (dự án công).
- Cơ quan quản lý (Sở Kế hoạch & Đầu tư , Sở giao
dịch chứng khoán...).
- Tổ chức tín dụng (ngân hàng, các định chế tài chính,
Bộ Tài chính ...).
- Các đối tác (các bên liên doanh, các công ty tư vấn &
kiểm toán, ...).

45
1.4. Giai đoạn thẩm định dự án:
Lý do thẩm định:
- Có khác biệt về quyền lợi của các bên tham gia dự án.
- Thực hiện sự điều tiết của nhà nước.
- Giúp phát hiện các yếu tố rủi ro.

46
1.4. Giai đoạn thẩm định dự án:
Nội dung thẩm định: (Theo Điều lệ về quản lý đầu tư &
Xây dựng cơ bản)
- Thẩm định mục tiêu đầu tư;
- Thẩm định sản phẩm thị trường;
- Thẩm định công nghệ, môi trường;
- Thẩm định tổ chức nhân sự & tiền lương;
- Thẩm định hiệu quả tài chính;
- Thẩm định hiệu quả kinh tế-xã hội.

47
2. THỜI KỲ THỰC HIỆN DỰ ÁN
2.1. Giai đoạn tiền dự án:
2.2. Giai đoạn xây dựng dự án → quản lý dự án
2.3. Giai đoạn khai thác

48
2. THỜI KỲ THỰC HIỆN DỰ ÁN:
2.1. Giai đoạn tiền dự án:
Giai đoạn chuẩn bị thực hiện dự án gồm các bước:
- Chuẩn bị tất cả hồ sơ của dự án:
+ Hồ sơ kỹ thuật.
+ Hồ sơ tài chính.
+ Hồ sơ khảo sát và thiết kế sơ bộ.
+ Chương trình thực hiện dự án (thời gian biểu cho
các công việc).
- Phân công cho các đơn vị thực hiện hay thông báo mời thầu.

49
2. THỜI KỲ THỰC HIỆN DỰ ÁN:
2.2. Giai đoạn xây dựng dự án → quản lý dự án
§  Chỉ đạo và quản lý công việc dự án (Direct and Manage Project
Work): lãnh đạo và thực hiện công việc được xác định trong kế
hoạch quản lý dự án và thực hiện các thay đổi đã được phê duyệt để
đạt được mục tiêu của dự án.
§  Theo dõi và kiểm soát công việc dự án (Monitor and Control
Project Work): theo dõi, rà soát và báo cáo tiến độ để đáp ứng các
mục tiêu được xác định trong kế hoạch quản lý dự án. Cho phép các
bên liên quan hiểu được trạng thái hiện tại của dự án, các bước thực
hiện, và dự báo về ngân sách, lịch trình và phạm vi dự án.

50
2. THỜI KỲ THỰC HIỆN DỰ ÁN:
2.3. GIAI ĐOẠN KHAI THÁC

Thời gian khai thác dự án được gọi là Tuổi thọ kinh

tế (hay vòng đời) của dự án có ảnh hưởng quyết định đến
hiệu quả dự án. Tuổi thọ kinh tế của dự án tùy thuộc vào 2
yếu tố:
(1). Tuổi thọ của thiết bị chính: đây là các ngành có
vốn đầu tư lớn và công nghệ chậm thay đổi như: sắt thép, xi
măng, mía đường, cơ sở hạ tầng, ... thời gian khai thác
thường lớn hơn 10 năm, trung bình: 15-30 năm.
(2). Yếu tố thị trường: gồm các ngành có vốn ít và
công nghệ dễ thay đổi như: may mặc, hàng tiêu dùng, công
nghệ điện tử, ... Thời gian khai thác thường nhỏ hơn 10
năm, phổ biến là trong khoảng 3-7 năm.
51
3. THỜI KỲ KẾT THÚC DỰ ÁN:

ü Thanh lý dự án
ü Kiểm điểm rút kinh nghiệm
ü Trả các nguồn lực dự án về cho tổ chức để phục vụ các dự
án hay công việc khác.

52
 Tình huống thảo luận:

Ngành kinh doanh nào đem đến nhiều cơ

hội sinh lời trong giai đoạn hiện nay?

53
CHAPTER 2
REVIEW

1. Thiết lập dự án cần qua bao nhiêu thời

kỳ? Đặc điểm của từng thời kỳ?

2. Thẩm định dự án được thực hiện bởi cá

nhân/tổ chức nào? Tại sao?
CHƯƠNG 2:
CÁC BƯỚC THIẾT LẬP DỰ ÁN
QUA 3 THỜI KÌ:
1. CHUẨN BỊ ĐẦU TƯ
1.1 Giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư
1.2 Giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi
1.3 Giai đoạn nghiên cứu khả thi
1.4 Giai đoạn thẩm định dự án

2. THỰC HIỆN DỰ ÁN
2.1. Giai đoạn tiền dự án:
2.2. Giai đoạn xây dựng dự án → quản lý dự án
2.3. Giai đoạn khai thác

3. KẾT THÚC DỰ ÁN
55