Fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter es un modelo de gestión empresarial desarrollado

por Michael Porter. uno de los mejores economistas de todos los tiempos. Nació en
Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la
identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el
que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación.
Son un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y
superar a la competencia.

Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se establece la estrategia

necesaria para cumplir la visión de la empresa. Hay que tener en cuenta desde los factores
cuantitativos y cualitativos hasta el poder y la jerarquía dentro de una empresa.

Las 5 fuerzas de Porter son las siguiente:

1. Rivalidad entre las empresas: Es el resultado de las otras cuatro fuerzas. En función de
la rivalidad existente entre la competencia, la rentabilidad obtenida en el sector será mayor
o menor.
2. Amenaza de los nuevos competidores entrantes: Existen ciertas barreras de entrada a
los nuevos productos que se quieran introducir en un determinado mercado.
3. Poder de negociación de los clientes: Si el mercado cuenta con pocos clientes, se corre
el riesgo de que estén bien organizados y se pongan de acuerdo en cuanto a los precios
que consideran que tienen que pagar. Esto se convierte en una amenaza para la empresa.
4. Amenaza de productos sustitutos: En los mercados en los que existen productos muy
similares entre sí supone una escasa rentabilidad para la gran mayoría.
5. Poder de negociación de los proveedores: Amenaza que corre a cuenta de los
proveedores debido al gran poder de negociación.
 Las 5 fuerzas de Porter aplicado en la mina Yanacocha.
1. Rivalidad entre las empresas
A principios de este año (2019) se supo que la compañía minera estadounidense
Newmont Mining, accionista mayoritario de la minera Yanacocha (Cajamarca),
anunció un acuerdo definitivo para comprar a su competidor canadiense
Goldcorp. La transacción, valorada en $ 10 mil millones, se anuncia poco después
del acuerdo entre la canadiense Barrick y Randgold Resources, haciendo de
Newmont la productora de oro más grande del mundo.

Tras esta compra Newmont Mining espera ser la minera más grande del mundo; sin
embargo, La mina de oro más grande del mundo fue, sin lugar a dudas, Barrick
Gold, la gigante trasnacional. La empresa está presente en 6 países
latinoamericanos. En el grafico sr observa que durante los años 2016 y 2017 Barrick
Gold supera a Newmont Mining solo por mínimas cantidades.
 Para el año 2018 se puede observar que Newmont Mining supero a Barrick Gold,
logrando ser la compañía más grande de oro del mundo.

2. Amenaza de los nuevos competidores entrantes

Se considera que la intensidad de la amenaza de ingreso de nuevos competidores
es baja, debido principalmente al uso de tecnología de última generación que
permita generar altos volúmenes de producción y alta precisión en el producto
terminado.

El prestigio y experiencia previa que requiere una empresa para poder captar
nuevos clientes, principalmente los clientes grandes, quienes buscan servicios y
productos de calidad. Este punto es importante pues los clientes buscan
proveedores formales establecidos que garanticen el servicio o producto con
experiencia previa comprobada en el sector.

3. Poder de negociación de los clientes

 En relación al poder de los clientes, menor en periodos de alza del oro, es
considerablemente importante debido, por un lado, a la concentración de pocos
actores existentes en el mercado y a las altas exigencias medio ambientales y
estándares de calidad que deben cumplir los proyectos y operaciones mineras.
4. Amenaza de productos sustitutos
En general, la industria es bastante conservadora y no existe una clara propensión
a sustituir productos o servicios tradicionales, sin embargo, la incorporación de
nuevas tecnologías que permitan, por ejemplo, generar ahorros considerables de
costos puede llegar a generar una oportunidad de entrada en la industria.
5. Poder de negociación de los proveedores
Según lo reportado por Yanacocha, a partir del año 2013 la empresa ha adoptado
un enfoque de inclusión social en su política de contratación, con el objetivo de dar
prioridad a los proveedores locales del ámbito de influencia directa de Yanacocha.
Además de estar orientada a criterios de eficiencia técnica y económica, la nueva
política de contratación tiene un enfoque inclusivo a los proveedores cajamarquinos
en la medida que sea viable, buscando darles la primera oportunidad en los
procesos de selección para brindar bienes y servicios a la empresa. Esta política de
contratación inclusiva enfrenta la siguiente restricción: la mayoría de proveedores
locales no cuentan con las capacidades especializadas y los estándares de
desempeño que requieren las operaciones de Yanacocha.
El mayor proveedor para la minería en general es el capital humano, los cuales son
capacitados por la misma minera Yanacocha. Cuando hay un alza del precio del
cobre es cuando se requiere más capital humano es ahí donde los proveedores
tienen más poder de negociación, ya que son pocas las personas con conocimientos
que la minera necesita.

Riesgo normativo
Las empresas tienen razones de diversa índole, y todas muy importantes, para
apartarse de escenarios donde su imagen, reputación y rentabilidad futura puedan
verse seriamente afectadas. Su adecuada marcha, entonces, estará asociada a la
detección y gestión de los diversos riesgos que pueden provocar un impacto
negativo en la organización e incidir en la consecución de objetivos o, incluso, en la
supervivencia misma de la empresa.

Así vista, la gestión de riesgos tiene un rol fundamental en la empresa, razón por la
cual no debe reducirse al plano puramente económico, sino que debe abarcar los
riesgos derivados del incumplimiento de la normativa legal (civil, administrativa,
tributaria, laboral, del mercando de valores etc.), sobre todo los asociados a la
inobservancia de normas de naturaleza penal, que se distinguen por la especial
gravedad de sus consecuencias: multas, suspensión de actividades, prohibición
definitiva de contratar con el Estado, cancelación de licencias, clausura de locales
e, incluso, la disolución de la empresa.

En ese contexto, la implementación de mecanismos integrales que identifiquen los

riesgos a los que la organización se encuentra expuesta en el ejercicio de sus
actividades, aparece como un instrumento adecuado para evitar o mitigar la
 responsabilidad legal y los costos reputacionales y/o económicos que pueden
proceder de la inadecuada organización de la empresa, al mostrar (y probar) que
esta tiene una cultura corporativa orientada al respeto de la legalidad y los derechos
fundamentales.

La creación de valor para la corporación, a través de estos mecanismos de

prevención, no se logrará con una implementación formal, sino que será esencial un
cambio de visión en la gestión de la empresa, en el que se priorice el fomento de
una cultura de cumplimiento y se ejecuten acciones concretas para prevenir y
detectar situaciones legales adversas. Para esto, el compromiso de la Alta Dirección
y las concretas circunstancias de la empresa, serán aspectos clave.

1) Cumplimiento normativo
El cumplimiento normativo o compliance es una función de las empresas para
garantizar que se respeten las normas y se cumplan las leyes vigentes. Esta función
se encarga de asesorar, vigilar y monitorizar los riesgos de posibles incumplimientos
legales en la empresa.
El cumplimiento normativo busca el respeto escrupuloso a la ley y a los códigos de
la propia empresa. Para garantizar que no se infrinjan las normas, un departamento
de cumplimiento normativo se encargará de evitar que se cometan delitos en el seno
de la empresa. El equipo de cumplimiento normativo deberá diseñar unas políticas
y procedimientos que deberán respetarse en el día a día de la empresa para impedir
actuaciones delictivas y sanciones legales por infringir la ley.
El cumplimiento debe ser parte de la cultura de la organización. No sólo será
responsabilidad de los miembros del equipo de cumplimiento, también deberá ser
interiorizado por los empleados de la empresa.

Funciones del cumplimiento normativo

 Prevención: Evitar los riesgos. Se identifican los posibles riesgos de
incumplimiento de las normas, se definen los controles y se forma a los
empleados y directivos en el cumplimiento normativo.
 Detección: Hallar las deficiencias en los controles de cumplimiento de las
normas.
 Informar permanentemente a la alta dirección sobre los riesgos de
incumplimiento de las normas, las deficiencias en los sistemas de detección
y las medidas correctoras que se vayan a proponer.

El departamento de cumplimiento
La estructura y el tamaño del departamento de cumplimiento será proporcional al
tamaño, organización interna y actividad de la empresa. Al frente del departamento
deberá nombrarse a un responsable que actúe con independencia y autoridad.
Es importante que las responsabilidades del departamento estén claramente
definidas, que cuente con los suficientes recursos financieros y que pueda
informarse a la alta dirección ante cualquier riesgo o incumplimiento que se detecte.
 Por otra parte, el departamento de cumplimiento se encargará de llevar las
relaciones con los organismos supervisores. Esto es muy habitual en el sector
financiero. El equipo de cumplimiento normativo deberá coordinarse con los
organismos supervisores para mantener un diálogo abierto y transparente y
garantizar el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

2) ¿Cómo se implementa un programa de cumplimiento normativo en materia

penal?

La lógica de los programas de cumplimiento normativo se explica en que, en

adelante, el aseguramiento de las exigencias legales no solo descansa en el Estado,
sino también en la propia empresa, quien al incorporar normas internas que cumplen
funciones de prevención y detección de las infracciones legales se comporta como
un colaborador activo, es decir, como un buen ciudadano corporativo, que cuenta
con una organización interna orientada a la prevención del delito y, en ese sentido,
a evitar su utilización para la realización de actividades delictivas.

Los modelos de prevención no pueden ser elaborados en serie, sino que deben de
diseñarse a partir de la mayor o menor exposición a riesgo que tiene cada empresa,
lo cual se encuentra estrechamente vinculado a sus dimensiones y al tipo de
actividades que realiza. En otras palabras, en una organización compleja habrá una
mayor cantidad de sectores sensibles y, por tanto, existirá una exposición más
acentuada, a menos que se cuente con un sistema de cumplimiento normativo que
tenga por objeto la adecuada prevención y gestión, así como la detección o, incluso,
la minimización de los efectos de tales infracciones.

Para ello, la conformación del compliance en la empresa requerirá de una serie de

complejos pasos a seguirse:

 En la primera etapa se elaborará un cuerpo normativo que recoja los

procedimientos empresariales internos para la gestión de los riesgos de
infracción legal. Para esto, preliminarmente se analizará la organización y
actividad cotidiana del negocio, en cada uno de los sectores en que se
desenvuelve, y se revisará los informes de las instancias de control, los cambios
en la normativa vigente e, incluso, los pronunciamientos de las entidades
encargadas de impartir justicia, que se relacionen con dichas actividades; todo
ello con la finalidad de identificar los riesgos y elaborar un inventario de estos,
en función a su frecuencia, clase y extensión de los posibles daños.

 A partir de dicho inventario, se definirán las medidas de prevención, detección y

comunicación de operaciones riesgosas, en otras palabras, se definirá la manera
 en que la empresa debe actuar frente a los riesgos identificados para conseguir
su adecuada prevención y gestión, así como la detección o, de ser el caso, la
minimización de los efectos de tales infracciones. Este conjunto de medidas se
plasmará en elaboración de códigos de conducta, establecimiento y
diferenciación de competencias, creación de canales internos de transmisión de
información, segmentación de información sensible, establecimiento de un
sistema de denuncias, entre otros.

 En la segunda etapa de implementación del programa de cumplimiento, se

extenderá en forma progresiva y a todos los niveles de la empresa los códigos
de conducta diseñados. El objetivo es ir formando una cultura de cumplimiento
al interior de la empresa, que sus integrantes no solo conozcan el programa de
cumplimiento y la implicancia de este en cada uno de sus labores, sino que lo
entiendan y lo sigan.

 Finalmente, en la última etapa, de consolidación y perfeccionamiento se buscará

mantener el sistema de cumplimiento, evaluando de forma periódica sus fallas y
aciertos, reformulando lo que se tenga por necesario para mantener la vigencia
del programa. Para ello se elaborará procedimientos eficientes de reacción ante
la inobservancia del programa de cumplimiento, en el que se prevean los órganos
encargados de esta labor y un sistema gradual de las sanciones que deberán
imponerse, dependiendo del grado de incumplimiento.

Riesgo Normativo caso Yanacocha

 La historia de Yanacocha en el departamento de Cajamarca ha sido

jaloneada por múltiples conflictos vinculados a los temas ambientales y a la
protección del agua para la agricultura y la producción de agua potable. Los
más significativos en dos décadas han sido los de la contaminación con
mercurio de la comunidad de Choropampa (el año 2000); la resistencia al
inicio de operaciones en el Cerro Quilish (2004-2006); y el intenso conflicto
de Conga (entre el 2011 y el 2012). Las relaciones entre la empresa y la
población están muy marcadas por estos hechos.

 El precio internacional del oro ha vivido un auge realmente espectacular, por

lo menos desde el 2006, lo que se ha debido a diversas circunstancias. Para
Yanacocha, esta situación ha representado un incremento sustancial de los
ingresos por cada onza troy vendida. Una manera de comprobar esto es
comparar los ingresos entre el 2005 (año de mayor producción) y el 2012
(año de mayor precio), lo que permite establecer que a pesar de que en el
primer año se produjo casi el doble que, en el segundo, en este último el
valor de las ventas superó en más o menos 50% el del 2005.
 El estudio que hicieron Raúl Wiener Fresco y Juan Torres Polo en su libro:
“El caso Yanacocha” en el 2015, ha puesto a la luz sobre un hecho
sumamente extraño y sospechoso: el acelerado aumento de los costos de
producción en paralelo con el de los precios internacionales, llegando en
algunos años a marcar un alza porcentual incluso mayor que la de los precios
en el mismo período, lo que carece de toda explicación lógica. Esto
determina, finalmente, que los ingresos registrados antes de impuestos
disminuyan significativamente y que lo que podría ser la expectativa de
recaudación tributaria y canon, en una coyuntura internacional tan favorable,
se vea frustrada. Desagregada la composición de estos costos, se descubre
que crecen mucho más los indirectos que los directos. Esta escandalosa
distorsión no ha sido observada nunca por la SUNAT, el MEF y el Banco
Central de Reserva

Los costos excesivamente altos de Yanacocha a partir del 2006 debilitan el

mito de la mina barata y rentable que existe sobre ella. El estudio ha probado
que, si del 2006 al 2013 se hubiera trabajado con los costos de Barrick, que
es la segunda minera del oro en el país y que opera en condiciones
equivalentes, se habría obtenido una utilidad antes de impuestos mucho
mayor y se habría pagado mucho más en concepto de impuestos y canon.
El inflamiento de los costos, sin embargo, es desentrañable de la propia
información de la empresa que permite comprobar que los gastos por
gerencia y regalías que se pagan entre los socios, los fondos utilizados para
la exploración en el proyecto Conga y los gastos incurridos hasta la fecha
para ese fin (Conga es un proyecto nuevo y una razón social diferente)
imponen costos encubiertos que se financian parcialmente con impuestos no
pagados.

 El estudio de Raúl Wiener Fresco y Juan Torres Polo ha llegado a la

conclusión de que las utilidades de Yanacocha están subestimadas
contablemente, declarando un monto de cinco mil 700 millones de dólares
en veintiún años, cuando fácilmente pueden superar los 10 mil millones de
dólares si se le descarga el gasto ficticio, lo que además podría verse
incrementado si se tuviera la estadística de los movimientos financieros entre
los mismos socios. Esta conclusión conduce a establecer que solo por el
concepto de sobrecostos se estaría produciendo una elusión de mil 186
millones de dólares durante el período 1993-2013.

Al practicar la técnica del recálculo de las ventas e impuesto a la renta con

el fin de relacionar de manera directa el alza constante de los precios
internacionales, se confirmó la existencia de una grave distorsión, ya que
hay consistencia entre precios y mayores ventas, pero no la hay entre
precios y mayores impuestos.
 El estudio ha confirmado la hipótesis de que la inversión real para el proyecto
Yanacocha fue casi insignificante. Haciendo el análisis del actual capital
social, se establece que el desembolso de su propio bolsillo de los socios
principales no pasa los dos millones de dólares, repartidos entre un millón
200 mil de Newmont (que es lo que se contabiliza como inversión extranjera
directa - IED) y 800 mil de Buenaventura. Los posteriores incrementos de
capital se pagan con utilidades retenidas, es decir, el proyecto se paga solo.
Se descubre, además, que ha habido un intenso movimiento financiero entre
los socios para disponer de liquidez para las operaciones, lo que ha
representado un costo adicional para el proyecto.

El estudio deja planteado que una posible vía de elusión que debe ser mejor
investigada es la producción del tercer recurso que sale de Yanacocha: el
mercurio, que se produce en la mina misma en cantidades que exceden las
necesidades de la empresa y que se venden en Cajamarca y Lima, sin que
se registre como ingreso. Tampoco se conoce los controles a los que se
somete la distribución del producto, que es altamente contaminante, y una
posible relación con la demanda de la minería informal o ilegal que también
lo requiere.

Fuente:
-Diario el Correo
-Company Reports; GFMS, Thomson Reuters
-MINING.COM
-Tesis: Análisis de los elementos críticos para el desarrollo de proveedores en
empresas de la gran minería en el Perú (ESAN)
- La Gran Minería: ¿paga los impuestos que debería pagar? El Caso Yanacocha
(Informe de investigación realizado por Raúl Wiener Fresco y Juan Torres Polo, año
2015).