UCAB OA serie cots Balanced SCorecard El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la direccién futura de la compaitia que le permitira convertir la visin en accién, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. EI enfoque del Balanced Scorecard puede ser empleado de muchas maneras: como una herramienta de mediciGn, de gestidn o de gestién estratégica, contratos de outsourcing, fusiones y adquisiciones; como un agente de cambio, y complemento de otros sistemas de medicion, En espatiol se conoce como “El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestién”” (Balanced Scorecard) y segtin los tratadistas del tema como Miguel Blazquz y Norton y Kaplan ha sido exitosamente utilizado tanto en compatiias con y sin Animo de lucro privadas y del gobierno, considerando como principales beneficios obtenidos, los de “convertir la visiOn en estrategias de accién”, “ayudar al enfoque de que lo se haga en una empresa debe ser hecho para crear valor futuro”, “servir de mecanismo integrador para una variedad de programas competitivos, en ocasiones totalmente desconecta- dos”, “para servir como medio de comunicacién”, y “como agente de cambio”. § Los indicadores de gestion financicros siguen siendo importantes, pero ellos no ayudan integralmente a una orientacién del control, por tanto requiere de otros indi- cadores que ayuden a construir el futuro de una empresa entendiendo mejor la visién en estrategias de accién bajo un Tablero de Control més integralEl enfoque del BSC* lo que busca basicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros de proceso, que representan eficiencia yeeficacia, para lograr un balanee, de tal forma que Ia organizacién pueda tener ade- cuados resultados a corto plazo y construir un futuro, de esta manera seré exitosa y cumplira su vision FI Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la direccién futura de una empresa, por medio de un conjunto coherente de indieadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas financiera (como ven la empresa los accionistas), de! cliente (medidores de eficacia, cde cémo nos ven los compradores), interna (en que procesos internos debemos set excelentes) y de aprendizaje (qué recursos son claves para mejorar e innovar). Grifiea No.2 PERSPECTIVE FINANCIERN Sito en :Cn0 908 Scrnauseroe serie CuiENTES Fan grec vs "Emo nacdn sere Sons Famotncer a aes te oscare chic en 8 TERFECTIVADE APRENDIZAJE Y DK ‘CRECIAIENTO Somos ater ng koenen ner Los indicadores financieros. El Balanced Scorecard se basa en la premisa de que las organizaciones no pueden seguir dependiendo solamente de un conjunto de indicadores finaneieros; dicen los que pregonan este nuevo enfoque, que esos indi: cadores representan una foto retardada del funcionamiento de la empresa porque se basa en datos histéricos a valores presentes o constantes y que es muy dificil detectar problemas futuros y que los problemas descubiertos ya no se pueden remediat. Sobre esa posible limitacién dan como ejemplo los mercados competitivos de hoy dia, donde la rapide de los cambios exige una gran agilidad organizativa con el fin de tomar ripidamente decisiones acertadas y poder asi reaccionar ante los cam bios. Por tanto los indieadores financieros deben ser equilibrados con otras medicas que ofrezcan avisos y pronostiquen resultados futuros, los cuales serain medidas que lograran pronosticar sobre si se consigue cumplir con los objetivos del negocio, y si son capaces de mantener esos logros en el futuro, 4 Balanced ScorecardPARTE IV: CONTROL DE GESTION 259 Recomendaciones para establecer indicadores de gestién segtin las perspectivas financieras, del cliente, del Proceso interno y de la innovacién y desarrollo, Para formalizar los indicadores de gesti6n en cada perspectiva, es necesatio es- tablecer algunos criterios fundamentales para poder elegitlos o al menos para hacer la seleceién inicial, * No deben ser ambiguos y deben definirse de manera uniforme en toda la organi zacién. * En su conjunto deben cubrir con suficiencia los aspectos del negocio ineluides cn las estrategias y en los factores de éxito, + Tados deben estar claramente conectados entre las diferentes perspectivas. * eben servi para fjar tos objetivos realistas en opinidn de aquellos que tienen la lad de alcanzarlos. + La medicién debe ser un proceso ficil carlos a distintos sistemas, ¥ no complicado, y debe ser posible apli- Indicadores para las diferentes perspectivas. Es importante aclarar que en cada Perspectiva se deben cubrir los factores de &xito mas relevantes. Por ejemplo deben mostrat, con la extensidn deseada, como nos vemos a nosotros mismos, y cémo nos ven los demas, deben permitir las comparaciones en el tiempo y con ottos, estar vin. ‘culados por una relacion causa-efecto, y ser apropiados para describir tunto las exis {eneias como los fujos, A menudo buseamos inicadores que en si mistnos ineluyan una comparacién, como porventajes, coeficientes y clasificaciones. Mas alla de este Punto, sin embargo, es dificil recomendar indicadores, En la mayoria de los casos ka situacion y Ia estrategia determinaran cudles son los indicadores buenos. Ademis, habra mis apoyo en la organizacién a los indicadores surgides de un proceso que a aquéllos adoptados por recomendacidn de los expertos. Kaplan y Norton (1996) formalizaron algunos ejemplos que muestran la importane cia de discutir las relaciones causa-cfecto, La competencia y la capacidad de mejorar son factores con efectos a més largo plazo que la cuota de nuevos productos, que a su vez es un indicador de la perspectiva de futuros beneficios. Este razonamiento Justifica la eleceién de las diferentes perspectivas, desarrollando en primer lugar los. establecidos por Kaplan y Norton, asi: * Los indicadores sugeridos para la perspecriva financiera incluyen cuotas de merca- do para ciertos grupos de clientes y la utilizacién de capacidad de las instalaciones fisicas, aunque se trata de indicadores que podemos encontrar con mas frecuencia en la perspectiva del cliente o del proceso interno. + Larentabilidad de segmentos de clientes varios es uno de fos indicadores sugetidos. * Por da perspectiva def elieme, pero esta claro que también puede ser itil como Parte de la perspectiva financiera, Entre los posibles indicadores sugeridos por /a perspectiva del proceso interno estd la cota de ventas proporcionadas por nuevos productos: nosotros hemos260 ANALISIS FINANCIEO Y be GESTION encontrado esta perspectiva con mayor frecuencia en fu vision del proceso de innovacién en una empresa en Ia que este factor es crucial + La formaciin y el tiempo dedicado a mejorar el proceso (cudnto tiempo ffeva reducir costes, rachazos, etc., a {a mitad} se meneionan camo incticadores de he perspective de aprendizaje y crecimiento, aunque podesos espesay encpntrarlos ‘masa menudo en la perspectiva del proceso interno. Indicadores de ta perspectiva financiera. Los indicadoves financieros no siem- re se ticnen que tomar del sistema contable regular. En el cuadro de mando de una ‘empresa que cotice en bolsa, el valor de mercado o el precio por accién puede ser win indieador importante de éxito, 0 también los valores intrinsecos que 10s da la entidad dominada o invertida, asi como fa determinacién de valores cafculados de acuerdo con avalos téenieos (de moda ef edicuto de Capitat intelectual) oa normas de entidades de vigilancia y control o fiscales tributarias. Para vstablecer esta efase de indicaciores, en primer fugar es indispensable vatidarla informacidn countable mediante la intervencién de contaddores piblicos independiente, que dictaminen sin resevvas o salvedades, tos estados financieros basicos, que serviran de base para ta determinacion de los indicadores de gestion financieras, asi como € necesario también validar aquelas informaciones no contables que requeritnos, que se mencionan en el partafo anterior, por medio de informaciones confiables ¥ estabfecidas técnivamtente por expertos o disposiciones oficiales, siempre y cuando Se wtiticen uniformemente en varios aos continues. En estos momentos, por fa crisis de FEUU en tos Hantados maquillaje de balances de ta Enron, Xerox, Tyco, Meck, Worldcom, etc. la mayoria no canfia mucho en Jos estados Sinancieyos, no obstante en mi condicién de contador piiblico que ejerzo la profesién y conozco el medio, fueron hechos aislados y debe seguirse confiando en los estados financietos auditados por contadores piiblicos y aiin mas que a nivel nas clonal ¢ internacional se han establecido mecanismos de control, coin ent el caso de EEUU, por iniciativa det Presidente, su Congreso aprobé la ley Sarbanes-Oxley que jimpuso reglas mas estyictas s Jas empresas inscritas en bolsa, lo que podria garantizar relativamente ta confianza en las cifras de los estados financieros No abstante, los mismos principios de comabilidad han sido objeto de criticas y ellos mismios permiten diversas interpretaciones en las aplicaciones de cada empre- sa, principalmente en cl manejo de las amortizaciones de diferidos, depreciaciones, Provisiones en general y ajustes a valores constantes o por inflaciGn, entre otros (En el capitulo V de fa Primera parte de este fibro se habla de fa globalizacién de la contabitidad donde se aborda este toma especifico). Ahi se puede profundizar sobre los diferentes indicadores financieros més cono- cidos, que pademos clasificar en:PARTE IY: CONTROL DIGESTION + Razones o ratios e indices de liquide + Razones o ratios ¢ indices de eficiencia por actividad + Razones 0 ratios ¢ indices de eficiencia por rentabilidad + Razones o ratios ¢ indices de desempetio + Razones o ratios ¢ indices de productividad. + Razones 0 ratios e indices de endeudamicnto, Dentro de la clasificacin de endeudamiento encontramos el métode EVA’ Eco- nomie value Added 0 valor econdmico aitadido o agregado creado por Stewart en 1991 (ver capitulo i de la Cuarta parte), sin embargo los defensores del EVA no estan demasiado cntusiasmados con ta idea de un cuadro de mando. Si un indicador financieto se puede usar para teflejar los esfuuerzos en desarrollar la futura capacidad de la empresa, entonces también se puede sostener que otros indicadores de los mismos esfuerzos son innecesarios. Los que proponen el EVA querrian otorgat una bonifi- cacién basada en ese tipo de indicador financiero ajustado hasta llegar, al menos en teoria, a los niveles més bajos de la empresa, pero esta sugerencia es poco coherente con el uso de otros indieadores para ejercer el control y quizd también como norma de éxito metevedor de una recompensa, Ejemplos mas usados dentro de la perspectiva financiera, para determinar su relacién con la calidad de los procesos: + Promedios de saldos de cuentas corrientes (cifra) + Dias promedio de sobregiro (dias) + Costos finaneieros consuetudinarios (Tasa de interés promedio, DTF) + Saldos de inversiones (cifra) + indice de concentracién de inversiones (%) + Rotacion de las inversiones (ratio o dfas) + Crecimiento de la provisién de cartera (cifta y %) + Crecimiento de los eastigos de eartera (cifra y %) + Costos financieros de la cartera (cifra) + Constantes anticipos de contratos (cifra) + Rotacién del periodo de legalizaci6n de anticipos (ratio o dias) + Nameros de anticipos (unidad medida) + Castigos o ajustes de anticipos de contratos (cifra) + Cobertura de seguros (cifra) + Activos asegurados (unidad medida) + Pérdidas no cubiertas por los seguros (cifra) + _Intereses pagados por financiacién (cifta) 5 Utilidad antes de impucstos ~ (actives * costos de capital), el cual mide el rendimiento de fa em ppresa ¢ indica el valor que se ctea con el capital invertido, Se puede afirmar que wna empresa crea valor solamente cuando el rencimignto de su capital es mayor a su costo de oportunidad o tasa de rendimiento que los accionisias podrfan yanar en otro negocio de similar riesgo,+ Monto de tas objigaciones financieras por entidades elasificadas a corto y [argo plazo (cifra) + Voliimenes de invemtarios (unidad medida) + Costos por pérdidas en bajas de inventario (cifta) + Costos de almacenamiento (cifa) + Inwersiones de activos fijos (cifta) + Crecimiento de los actives fijos (cifra y %) + Crecimiento de las depreciaciones (cifta y °%) + Crecimiento del costo de ventas (citra y %) + Crecimiento def costo de producciin (citra y %) + Crecimiente de gastos de ventas (cifta y %) + Crecimienio de gastos de administracién (cifra y %) + Bajas de activos fijos 0 de otros actives (cifra) + Valor de tos sobregitos (cifra) + Costos finamcieros / inversiones temporales (ratio 0 %) + Rotacidn de proweedores (ratio y dias} + Periodo de tramitacién de Ins cuentas por pagar y facturas (dias) + Indice de contratos prorrogados (%) + {Indice de cumplimiento de los contratos / Pedidos *100 (°4) + Niimero de demandas por incumplimientos de contratos (eifta) * Namero de quejas por incumplimiento y demara en la entrega de tos productos (cifray + Crecimiento de las obligaciones financierus (cifra y %) + Crecimiento de las ventas a crédito y de contado (eifra y %) + Crecimiento de fos costos por devofuciones y rebajas en ventas (cifra y %) + Crecimiento de! margen de wtitidad (cilia y %) + Crecimiento de los ingresos y egresos no operacionales, distintios de Jos finenciesos (cifra y %) Indicadores de Ja perspectiva del cliente. Estos indicadores se eligen entre otras ya existentes pero desarrallados con otros fines, en especial en las perspectivas internas y externas de gcOmo nos ven los cligntes?, y también gedmo los vemos a ellos’; podemos medir flujos y acciones, por ejemplo, como se han visto afectadas las percepciones del clicate en e! ditino periodo y cual es nuestra cotizacién actual; y que tanto las actitudes, como el comporiamiento, pueden ser igualmente importantes Para nosotros, o sea que los indicadores pueden variar de acuerdo con la pregunta que queremos resolver; entre algunos indicadores puede ser el analisis de las quejas, frecuencia de nuevas compras, devolucién de productos, segmentos de mercados mas comines pata nuestros productos, gustos o economia de los clientes, ete Ejemplos tipicos relacionados con la perspectiva de! cliente: + Niimero de clientes (cifra) + Cuota de mereado (%)— PARTE IV: CONTROL DE + Ventas anuales/cliente (ratio 0 razén) + Clientes perdidos (cifra 0 %) + Media de tiempo utitizado en relaciones con los clientes (cifra) + Clientes / empleados (ratio 0 razén 0 %) + Ventas cerradas / Contactos iniciales de ventas (%) + Indice de clientes satistechos (%) + Indice de fidelidad de clientes (%) + Costo// cliente (ratio o razén) + Numero de visitas a clientes (cifray + Niimero ce quojas (cifra) +Gastos de comercializacién ($) + Indice de imagen de marca (%) + Media de duracién de relacién con el cliente (cifta) + Media del tamafo det cliente (unidad de medida) + Clasificacién del cliente (%) + Visitas del cliente a la empresa (cifra) + Media de tiempo entre el contacto con cl cliente y la venta real (cifra) +Gastos por servicio / cliente aiio (ratio 0 raz6n) Indicadores de la perspectiva del proceso interno. Estos se refieren principal- mente a la gestién de la calidad total, calidad de ta produccién, los rechazos, de cuyas causas se han identificado los siguientes indicadores que en forma general se podrian plantear: + Productividad (interrelacién con el tiempo trabajado 0 con su costo) + Calidad (unidades de productos aceptadas, quejas o reclamos, etc.) + Tecnologia (niveles actuales comparados con los métodos mas modernos) + Penetracién en los mercados (cantidad de usuarios dentro det objetivo) + Utilizacién de la capacidad (medicién de la capacidad usada con la instalada) + Plazos de entrega (estadisticas del cumplimiento en tas entregas con lo ideal) + Colas y tiempo de espera (comparacién de varios meses o periodos entre las s0- licitudes y el despacho) + Cuotas de recursos u horas trabajadas en el proceso (compatacién de los procosos © subprocesos contra el proceso entero de los productos) Estos cjemplos de indicadores deseriben procesos y en algunos easos lo que dichas procesos logran, Los efectos de un proceso se ven mas facilmente en la perspective del cliente o en la financiera, pero incluso estos indicadores hacen posible determinar, l6gicamente comparados con varios periodos o meses anteriores, si los procesos: + Han sido mejorados + Estan a la par con otras empresas + Han aleanzado sus metas Ejemplos mas usados dentro de ta perspectiva del proceso interno:+Gastos administrativos / total de ingresos (%) + Tiempo de proceso, pagos extras (dias) + Entrega a tiempo (2%) + Tiempo de espera medio (dias) + Tiempo de espera, desarrollo del producto (dias) + Tiempo de espera entre pedido y entrega (dias) + Tiempo de espera, proveedores (dias) + Tiempo de espera, produecisn (dias) + Tiempo medio para toma de decisiones (dias) + Rotacién de stocks (as) + Mejora de la produccién (%) + Emisiones al medio ambiente por produccién (dias) + Impacto medio ambiental por uso del producto (dias) + Costo de error administrative / ingresos por gestién (%) + Contratos archivados sin error (dias) +Gastos administrativos / empleados (unidad medida) Andicadores de la perspectiva de innovacién y desarrollo, Denominada también ‘como la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, mide la participacién del personal cen los procesos o el uso del capital de recursos humanos en los recursos internos, evaluando varios factores como por ejemplo, empleados con educacién universitaria, cambios de puestos de trabajo, nfimero de capacitaciones recibidas por su cuenta patrocinadas por la empresa, relacién de los procesos con cl nimero de empleados utilizados directa o indirectamente, empleados de administracién, obreros, personal de vendedores, que atienden al piiblico, ete Enestos ejemplos se puede observar que los indicadores que se establezcan estin re- lacionados con la perspectiva del proceso interno y con los clientes especialmente Ejemplos mas usados dentro de la perspectiva de innovacién y desarrollo: +Gastos de innovacién mas desarrollo (unidad medida) +Gastos de innovacién mis desarrollo / Total de gastos (%) + Horas, Innovacién mas desarrollo (%) + Recursos de innovacién més desarrollo / Total de recursos ( + Inversién en formacion / clientes (%) + Inversi6n en investigacién (unidad de medida) + Inversiones en apoyo a nuevos productos y formacién (unidad medida) + Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (unidad medida) + Comunicaciones directas a clientes / ato (cifra) + Patentes pendientes (cifra) + Edad media de las patentes de la empresa (cifra) + Mejoras sugeridas / empleado (cifra) + Gasto en desarrollo de competencias / empleado (unidad medida) Indice de empleados satisfechos (%)PARTE * Gasto de comercializacién / cliente (unidad medida) + Opinién del empleado o indice de autorizacion (citra) + Proporcién de empleados menores de X afios (%) +Gastos no relacionados con el producto /eliente/aito (unidad medida) + Relacion de nuevos productos (con menos de X aiios dle untigtiedad) con respect al catilogo completo de la empresa (%) Estos indicadores reflejan interacci6n entre personas y sistemas como sucede con los de proceso, por tanto, hay que establecet otros indicadores teferidos mis a los recursos humanos como tal, pars poder evaluar los aspectos internos de manera mis impactante, lo que ayudara a entender mejor la perspectiva de innovacién y desarrollo, Los ejemplos mas comunes para entender esta perspectiva enfocada directamente a los recursos humanos, pueden ser + Indice de liderazgo (citra) * Indice de motivacién (cifta) * Numero de empleados (cifra) + Rotacién de empleados (%) + Media de aitos de servicios en la empresa de los empleados (citra) + Edad media de los empleados (cifta) + Tiempo de formacion (dias / aiio) (cifra) + Empleados temporales / empleados permanentes (%) + Proporcién de empleados con titulo universitario (%), + Ausentismo medio (cifra) + Niimero de mujeres con cargo directivo (cifra) * Niimero de solicitudes de empleados en la empresa (cifta) + indice de autorizacisn (cifray * Nimero de jefes (cifra) + Proporcién de empleados menores de 40) aiios (%) + Costo anual de eapacitacién por empleado (unidad medida) + Indice de empleados fijos a tiempo completo (%) + Nimero de empleados temporales a tiempo completo (cifta) + Niimero de empleados a tiempo parcial (cifra) RESUMEN EL Balanced Scorecard proporciona a la alta gerencia, el equipo de instrumentos que necesitan para lograr gestién verdadera, direccionandola hacia un éxito competitive futuro y de creacién de valor a sus duefios, Hoy las organizaciones estiin compiticiide en entornos complejos y dealta tecnologia, siendo necesario y obligatorio se tenga una exact comprension de sus objetives generales y especificos, asi como de sus métodos que se requieren para alcanzarlos. Asimismo traduce la estrategia y la misidn de w organizacion en tn amplio conjunto de medidas de la actuacién, que proporcionan a estructura necesaria para un sistema de gestion y medicién estratéviea,— ——— 26 ANALISISFINANCIERO Y DF GesTION Mide la actuacién de ta organizacién desde cuatro perspectivas equilibradas: a) las finanzas; b) los clientes; c) los procesos internos; y, 4) aprendizaje y crecimiento, las cuales representan + Perspectiva financiera: Si tenemos éxito, gedmo mos verdn nuestros accionistas 0 duefios? + Perspectiva de clientes: Para lograr nuestra visidn, geémo nos deben ver nuestros clientes? + Perspectiva de procesos: Para satisfaver las necesidades de nuestros clientes, gen qué se debe sobresalir? + Perspectiva de aprendizaje y crecimiento; si vamos a tener éxito, zen qué debemos mejorar? Los indicadores financieros tradicionales subsisten dentro del Balanced Scorecard adicionades con ottos sistemas de medicién actuales, fututos y predictivos, ya que los primeros son inadecuados para guiar y evaluar el desarrollo y progreso de las stituciones privadas y piblicas en que la era de las comunicaciones tan cambiantes ¢ imprevisivos, las cuales requieren indicadores que creen valores futuros confiables 4 través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologia ¢ innovacién. ayudando al cumplimiento de la visién y estrategia integrales. Las empresas innovadoras utilizan este método como algo diferente a un siste- ma de medicién, considerindolo como el marco y estructura central y organizativa Para sus procesos y asi conseguir, clarificar, obtener el consenso y centrarse en su Estrategia, alineat los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y de los Dresupuestos anuales con sus revisiones sistematicas, comunicdndolo con oportunidad toda Ia organizacién empresarial, transformando un sistema de indicadores en un Sistema de gestion, Preguntas vy cuestionamientos {Qué es cl Balanced Scorecard y cémo es empleada esta nueva metodologia? 1 2. _Explique cémo se desarrollan los indicadores para una adecuada perspectiva financiera 3. Dé 10 ejemplos para determinar su relacién eon la calidad de procesos dentro de la perspectiva financicra 4. Explique como se desarrollan los indicadores para una adecuada perspectiva del cliente 5._De'S ejemplos para determinar su relacion con la calidad de procesos dentro dela pers- pectiva del cliente. 6 Explique cémo se desarrollan los indicadores para una adecuada perspectiva de proceso interno. 7. DES ejemplos para determinar su relacidn con la calidad de procesos dentro de la pers- pectiva de proceso interno. 8 Explique eémo se desarrollan los indicadores para una adecuada perspectiva de apren~ dizaje v crecimiento dentro de la innovacién y desarrollo y de los recursos humsanos. 9. Dé 5 ejemplos para determinar su relacion con la calidad de procesos dentto del ereci- ‘miento de innovacién y desarrollo y 5 ejemplos dentro de los recursos humanos.