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    gcierry W- sThwnenanvn &.(2081) EA ESIC” NF LAS DIFERELCIAS EN? REGOAREON YRESOLUCEGH PE CONFLICTS. CoLECOS UKEVARD BUSINESS EWEN. BARCELONA ¢ PEUSTS. i | WARREN H. SCHMIDT Y | ROBERT TANNENBAUM Resumen CUANDO LOS DESACUERDOS ENTRE EL PERSONAL hacen que la sensibilidad se ponga a flor de piel, es preciso que los directivos responsables comprendan bien la na turaleza de estas diferencias para que puedon resolver las sistemalicamente, de mode que no se resientan la armonia en el émbito de la empresa ni la iniciative a ni- vel individual. Sinan OCURRIR QUE LOS DIRECTIVOS pasan por los momentos y situaciones mas comprometidos o incémo- dos cuando tienen que afrontar las diferencias surgidas entre las personas de las que son responsables, Y también sucede con frecuencia que, a causa de estas diferencias, el directivo se ve a menudo bajo el fuego cruzado de dos deseos opuestos. Por un lado, quisiera lograr que aflorara la iniciativa individual de cada uno de sus subordinados para que éstos desarrollen todo su potencial y propongan soluciones novedosas y creativas a los problemas. Ade- mds, el directivo tipico suele estar ansioso por desarrollar un equipo de trabajo que funcione de forma fluida y ar- moniosa, y que sea capaz de colaborar eficazmente.en el logro de los objetivos de la empresa. A su vez, la labor del directivo se complica atin mds por el hecho de que, si surgen diferencias, las sensibilidades estdn a flor de piel, la objetividad sale por la ventana, el ego de cada uno se siente amenazado y las relaciones personales corren peli- gto de deteriorarse. : Hacia una gestién eficaz Dado que la existencia de desacuerdos puede compli- car de tantas formas el trabajo de un directivo, es de la mdxima importancia que éste sea capaz de comprenderlos muy bien y que, asimismo, aprenda a gestionarlos con eficacia. El objetivo que nos hemos propuesto en este ar- ticulo es ayudar a que el directivo sea capaz de ditigir con més eficiencia, basandonos para ello en aumentar su co- nocimiento y comprensién de las diferencias que even- tualmente puedan surgir entre su personal, asf como en mejorar su capacidad para entenderse con los demds. En aras de la simplicidad, gran parte del plantea- miento que proponemos a continuacién se centra en las diferencias que surgen entre los distintos subordinados’ de un directivo. Sin embargo, sf deseamos Precisar que tanto los principios, como los conceptos, métodos y di- ndmicas que analizamos a lo largo de este articulo son - Nites itil igualmente aplicables a las diferencias que surgen en las relaciones entre grupos, organizaciones ¢ incluso en el contexto de las relaciones internacionales. Nuestra tesis fundamental es que la capacidad de un directivo para gestionar con eficacia dichas diferencias depeinde de: 1. Su capacidad para diagnosticarlas y comprender- las, 2. ‘Su conocimiento y habilidad para seleccionar convenientemente a partir de una gama de con- luctas." 3. El conocimiento de sus propios sentimientos y “capacidad para controlarlos; sobre todo, aquellos ‘que ‘pudieran incidir negativamente en su sensibi- ‘Tidad social (perspectiva de diagnéstico) y los rela- cionados con su flexibilidad a la hora de actuar (capacidad para actuar adecuadamente).? Hay dos supuestos fundamentales en los que se apo- ya el enfoque que proponemos para este problema. Pase- mos a examinarlos antes de proseguir: 1. Las diferencias que surgen entre las personas no deben contemplarse como intrinsecamente «bue- Nas» o «malas», A veces, las diferencias pueden llegar a ser muy beneficiosas para la empresa, aunque, en otras ocasiones, pueden generar trastornos al reducir la eficacia general de las personas y empresas. 2. No tiene por qué existir una sola forma «correcta» _para afrontar las diferencias. Dependiente de las circunstancias, puede que sea més ventajoso evitar que surjan diferencias, repri- _tmirlas, agudizarlas para provocar claramente un a 10 Schmide y Tannenbaum _sonflicto abierto 0, tal vez, utilizarlas para una re- Solucién mejorada del problema. Aquel directivo que sistemdticamente acude al método de «limar asperezas» entre las partes en conflicto tal vez no resulte ser el mds eficaz. Tampoco tiene que tener forzosamente éxito la gestién de un directivo que enfatice las diferencias y el individualismo hasta tal extremo que el trabajo en equipo y la coopera- cién se conviertan en algo secundario. Mas bien, nosotros pensamos que el directivo verdadera- mente eficaz es el que puede aplicar toda una va- tiedad de enfoques idéneos para tratar las diferen- cias y que elige uno determinado en funcién de un diagnéstico perceptivo en profundidad y de la comprensién de los factores que afronte en este moment Cémo diagnosticar los desacuerdos Cuando los subordinados de un determinado direc- tivo se encuentran involucrados en una disputa acalo- rada, no suelen adoptar un enfoque sistemdtico para la resolucién del conflicto. Ocurre que, en general, no ven de forma clara el conjunto de la situacién, lo que puede Provocar que, cuando hablan, Aablan de, pero no con los demds. Si un directivo quiere tener una intervencién constructiva en una situacién de este tipo, seria conve- niente que planteara tres preguntas importantes para Ile- gar al diagnéstico: 1 -De and clace ae be natuealaca da la difkwancia La gestién de las diferencias 11 3. jEn qué enapa de evolucidn se encuentran las dife- rencias interpersonales? NATURALEZA DE LA DIFERENCIA Asi, al considerar la primera de las tres importantes cugstiones planteadas con anterioridad, la naturaleza de la diferencia variard segrin sea la materia sobre la que los subordinados discuten. Y, en este sentido, cabe identifi- car cuatro clases fundamentales de asuntos susceptibles _de ser analizados: . —Hechos. A. veces, las diferencias surgen, porque las personas definen un determinado problema de forma diferente, o bien no son conscientes de toda la informacién esencial para entenderlo, sino solamente de una parte; aceptan o techazan (como objetivas) diversos tipos de informacién; o también puede ocurrir que discrepen en la va- Joracién respectiva de sus posiciones de poder y autoridad. —Objetivos. A veces, el desacuerdo surge a la hora de definir lo que debe lograrse: cudles son los ob- jetivos deseables de un departamento, divisién, seccién, o los atribuibles a un determinado puesto de trabajo dentro de la empresa. —Métodos. A veces, las personas no se ponen de acuerdo sobre cudles deben ser los procedimientos, estrategias o tdcticas convenientes para lograr con mayor probabilidad los objetivos perseguidos por cow SuanAY @ ay YUL Ls JUdLU, CYULaLVU, Unparcial, ELC. Y estas diferencias pueden afectar a la eleccién de objetivos y métodos. Las discusiones se prolongan y la confusién aumen- tar si las partes que debaten no tienen bien clara la natu- raleza de 1a cuestién sobre la que no estin de acuerdo. Asi, si el director es capaz de identificar la causa del desa- cuerdo, se situard en una posicién mejor para plantearse cémo reconducir el debare, orienténdolo del modo més conveniente, tanto a corto como a largo plazo, para el interés de Ja empresa. Como sefialaremos mis adelante, hay ciertos pasos que resultan mds idéneos en los casos en los que las discrepancias giran en torno a los hechos; en cambio, hay otros mds apropiados en el caso de que las diferencias surgidas sean sobre los objetivos; y, final- mente, conviene adoptar otros cauces de solucién distin- tos en el caso de que las discusiones se hayan centrado en los métodos 0 los valores. FACTORES SUBYACENTES Cuando miembros del persona! tienen diferencias entre ellos, no basta con que el directivo del que de- penden se limite a saber en qué consiste esa diferencia. Pues la segunda pregunta esencial que éste debe ha- cerse es por qué ha surgido esa diferencia. En el curso del andlisis para descubrir algunas respuestas utiles, re- sulta conveniente considerar aspectos como los si- guientes: —Si todas las personas involucradas en la discusién han tenido acceso a la misma informacién. Ur UL LULU Yet HusIRY LavUU Une asta 1 qué punto tiene influencia en cada persona participe en la discusién el papel que desempefia en la empresa. Estas preguntas engloban factores relacionados con la informacién, la percepcidn y la funcién. Por tanto: Los factores relacionados con la informacién ejercen su influencia cuando los diversos puntos de vista se han de- sarrollado en funcién de una serie de objetivos diferen- tes. El antiguo relato de los ciegos y el elefante escenifica este aspecto con tanta o mds viveza que cualquier analo- gia moderna. Dado que cada una de las personas toca una parte diferente del cuerpo del elefante, todas ellas discrepan entre si sobre la clase de animal que estdn to- cando. Igualmente ocurre cuando dos personas reciben una informacién limitada sobre un problema complejo: es perfectamente factible que no se pongan de acuerdo sobre cudl es la naturaleza del problema cuando se reti- nan para tratar de resolverlo. Los factores relacionados con la percepcién ejercen su influencia cuando las personas evocan imdgenes diferentes ante el mismo estimulo. Cada una se fijard, selecciondn- dolos entre la informacién disponible, en aquellos aspec- tos que considere importantes. Cada persona interpretara un mismo conjunto de informacién de manera diferente. Cada una aporta a los datos su propio conjunto de expe- tiencias personales, y esto provoca inevitablemente que yea una misma informacién a través de su muy exclusivo filtro personal. Por consiguiente, la imagen que percibe es propia de su persona. Y por esto no debe causar sor- presa que los mismos «hechos» objetivos generen cuadros 14 Schmide y Tannenbaum perceptivos diferentes en las mentes de las diversas perso- nas sometidas a ese tipo de experiencia. £05 factores relacionados con la funcién ejercen su in- fluencia debido a que cada una de las personas involu- _¢radas tiene una posicién y una consideracién determi- nadas en la sociedad o en la empresa. Asi, el hecho de (que ocupe esa posicién o disfrute de dicho estatus puede limitarle en cierto sentido si la discusién gira en torno a su propia funcién, Los conceptos que hemos estado analizando se pue- den ilustrar mejor mediante un caso concreto. Este caso se presenta con detalle en el cuadro-resumen titulado «Una situacién hipotética que ilustra una diferencia». ETAPAS DE EVOLUCION Los conflictos importantes entre las personas no sur- gen normalmente de modo suibito. Habitualmente, pa- san por varias etapas, y la forma en la que el jefe puede dirigir eficazmente la energfa de las partes discrepantes depende hasta cierto punto de la fase en la que se en- cuentre la discusién cuando él, o ella, entre en escena. Una manera de diagnosticar una disputa —la tercera cuestién importante— es identificar en cudl de estas eta- pas de su evolucién se encuentra: _Etapa n.° 1. La fase de anticipacién, Un directivo sabe que su empresa est4 a punto de instalar un equipo automatizado nuevo, que en un determinado departa- mento reduciré el numero de puestos de trabajo y cam- biard la naturaleza de los mismos. Sin duda, puede pre- La gestion de las diferencias 15 de este cambio, con el modo en que deberia realizarse y sobre la manera en la que habria que gestionar las conse- cuencias de su introduccién. Etapa n.° 2. La fase de la diferencia consciente, ‘no explicitada. Se filtra informacién relacionada ‘con la instalacién prevista del nucvo equipo. Pequefios grupos de personas que confian entre s{ empiezan a de- batir el asunto. No disponen de una informacién defi- nida sobre el tema, pero las tensiones comienzan a surgir en el seno de la organizacién. Hay una sensacién de in- minentes discusiones y problemas. Etapa n.° 3. La fase de discusién. Se ofrece la in- formacién relativa a los planes para instalar el nuevo equipo. Se hacen mds preguntas recabando més informa- cién sobre jas intenciones de !a direccién de la empresa con el fin de probar hasta qué punto es firme la decisi6n que se ha tomado. Durante el debate, comienzan a surgir abiertamente las distintas opiniones de cada persona. To- das estén influidas por las cuestiones que van sangende y por el enguaje que se emplea. del grupo para exponerle diversas razones para cambiar los planes. El encargado rebate estos argumentos mencionando las causas que impulsaron a la direccién a instalar el equipo. Las diferencias, que hasta ese momento se han expuesto de un modo indirecto y cauteloso, empiezan a agudizarse ahora concretindose en puntos de vista mas definidos. Etapa n.° 5. La fase de conflicto abierto. Los indivi- duos ya se han comprometido entre sf para abordar una postura concreta sobre el asunto; la disputa ha quedado claramente definida. EL resultado s6lo puede describirse he Oa. Una situacién hipotética que ilustra una diferencia Hay un desacuerdo sobre si una empresa deberi introducir un registro automatizado de datos Perto en mnérodos adminisrativos de la empresa esté a favor de a introduccién inmediata de de contubilidad se opone. A continuacin, e mencionan LOS HECHOS para reemplazar a so sistema manual acu. ex tun sistema de este tip. El dtector del deparament *gunos de los fandamentasy de las posible razonies para que exisa un desacuerdo NATURALEZA DE LA DIFERENCIA En relaion com los hechos En eacibn con los méendos En relacién com los objtivos En eelacién com fos valores Experto en métodos «Debe instadarse el nuevo «Quetemos un sistema

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