Aguirrelatorre Alvaro PDF

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.
Oficina de Sistemas e Informática - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFECIONAL DE CONTABILIDAD Y
FINANZAS
“INCIDENCIA DEL SISTEMA DE PRESUPUESTOS EN LA GESTIÓN

ECONÓMICA Y FINANCIERA EN EL SECTOR RESTAURANTES
PROVINCIA DE PIURA”
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
AUTOR: Br .ALVARO ARMANDO AGUIRRE LA TORRE

ASESOR:C.P.C DR. ANTONIO CHOLAN CALDERÓN.
TRUJILLO-PERÚ
2015
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
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DEDICATORIA
A Dios; por darme otra oportunidad y haberme

permitido llegar hasta aquí, dándome salud para
lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y
amor.
A mis padres; Por creer en mí, por su apoyo y

confianza, por la educación y formación eterna que
me han dado con sus sabios consejos, por hacerme
crecer como persona y padre, y por su amor
incondicional.
A mi esposa e hijos; Por su amor paciencia y

apoyo en los momentos más difíciles, por ser el
motor que impulsa mi vida.
A mis hermanos y familiares; Por sus palabras y
acciones de apoyo cuando más lo necesitaba.
A mis maestros; por su apoyo y motivación durante

mi camino por las aulas y por su tiempo compartido
que impulsaron mi formación profesional.
ii
AGRADECIMIENTO
A mis profesores, autoridades de la Universidad

Nacional de Trujillo, porque de alguna manera
contribuyeron con mi formación.
A mis amigos, los que estuvieron en las buenas y en

las malas y que compartimos muchas experiencias
durante el tiempo que nos tocó vivir en la
Universidad.
A mi asesor, que gracias a su paciencia y a su

capacidad me permitió seguir sin detenerme en mi
trabajo de investigación.
iii
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado calificador:

En cumplimiento con los lineamientos técnicos establecidos en el reglamento
de grados y títulos de la Universidad Nacional de Trujillo, dejo a vuestra
disposición la revisión y evaluación del presente trabajo de tesis titulado:
INCIDENCIA DEL SISTEMA DE PRESUPUESTOS EN LA GESTION
ECONOMICA Y FINANCIERA EN EL SECTOR RESTAURANTES
PROVINCIA DE PIURA.
El siguiente trabajo de investigación consiste en determinar como el sistema

de presupuestos incide en la gestión económica y financiera de los
restaurantes en la provincia de Piura.
El desarrollo del presente trabajo se ha realizado teniendo en cuenta los
conocimientos adquiridos durante la formación profesional, las consultas
bibliográficas relacionadas al tema e información proporcionada por las
pequeñas y medianas empresas del sector servicios (Restaurantes).
Por lo expuesto señores miembros del jurado recibo con beneplácito
vuestros aportes y sugerencias para mejorar y a la vez deseo sirva de aporte
para quienes deseen continuar un estudio de esta naturaleza.
Trujillo, Marzo 2015
-----------------------------------------------
Álvaro Armando Aguirre La Torre
iv
vi
INDICE
DEDICATORIA…………………………………………………….……i
AGRADECIMIENTO…………………………………………………. ii
PRESENTACIÓN………………………………………………….…..iii
RESOLUCIÓN DE ASESOR DE TESIS……………………………iv
RESOLUCIÓN DE JURADO DE TESIS…………………………….v
INDICE………………………………………………………………….vi
RESUMEN…………………………………………………………….vii
ABSTRACT…………………………………………………………….ix
I.-INTRODUCCION…………………………………………………….1
1.1 Realidad problemática…………………….……………………...1
1.1.1 Antecedentes del problema…………………………………..2
1.1.2 Justificación de la investigación……………………………...5
1.1.3 Planteamiento del problema………………………………….7
1.2 Objetivos……………………………………………….………..7
1.2.1 Objetivo general……………………………………………......7
1.2.2 Objetivo especifico……………………………………………..7
1.3 Hipótesis…………………………………………………………....8
1.4 Variables……………………………………………………………8
1.4.1 Variable Independiente………………………………………...8
1.4.2 Variable Dependiente…………………………………………..8
1.5 Marco Teórico, Conceptual y Marco legal……………….……..8
1.5.1 Marco Teórico……………………………………………….….11
1.5.2 Marco Conceptual…………………………………………..….37
1.5.3 Marco Legal………………………………………………….…43
II: DISEÑO DE CONTRASTACION………………………………...46

2.1 Material de estudio………………… …………………………46
2.1.1 Población……………………………………………………….46
vii
2.1.2 Muestra……………………………………………………..….…46
2.2 Método……………………………………………………………..46
2.2.1 Tipo de investigación…………… …………………………...46
2.3 Recopilación de información……… ……………………….…46
2.4 Técnicas de tratamiento y análisis de datos…………………46
2.5 Técnicas de procesamiento de datos…………………………47
III.-RESULTADOS……………………………………………………48
IV.-DISCUSION………… …………………………………………115
V.-CONCLUSIONES……………………………………………….118
VI.-RECOMENDACIONES………………………………………..110
VII.-REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………...121
Anexos……………………………………………………………….123
Anexo N° 01 Guía de Encuesta N° 01……………….……….……123
viii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se realizó para determinar como el
Sistema de Presupuestos incide en la Gestión Económica y financiera en el
sector restaurantes de la provincia de Piura; así como identificar las
principales características económicas y financieras de este sector y a la vez
determinar como el planeamiento económico y financiero contribuye con la
rentabilidad de este tipo de negocio.
Para realizar la presente investigación se realizaron encuestas, a los
administradores de 30 restaurantes de la zona de la provincia de Piura, se
obtuvo información de los Estados Financieros de la pequeña y mediana
empresa de este sector así como de las características y logística de estos
negocios.
Se obtuvo como resultado que las empresas llevan más de 5 años operando
sin adecuados sistemas de presupuestos, no cuentan con herramientas de
gestión y estrategias básicas acertadas que les ayude a desarrollarse de una
forma saludable, así mismo no planifican, la administración del capital de
trabajo y efectivo no es el adecuado.
La conclusión más significativa es que el sistema de presupuestos incide de
manera favorable en la Gestión Económica y Financiera de los restaurantes
en la provincia de Piura, y este tipo de negocios cuenta con características y
condiciones particulares como su logística que es primordial.
A si mismo los restaurantes encuestados no cuentan con estrategias claras y

operativas bien definidas de gestión que además sea flexible y alcanzable en
términos de logros.
Palabras Clave: Sistema de presupuestos, Gestión Económica y Financiera,

Planeamiento.
ix
ABSTRACT
This research was conducted to determine how the system affects Budget
Economic and Financial Management in the restaurants sector in the
province of Piura; and identify the main economic and financial characteristics
of this sector and also determine how the financial economic planning and
contributes to the profitability of this business.
To perform this research surveys were conducted, managers of 30
restaurants in the area in the province of Piura, information on the Financial
Statements of SMEs in this sector as well as the characteristics and logistics
of these businesses was obtained.
Was obtained as a result companies have been operating more than five
years without adequate systems of budgets, have no management tools and
successful basic strategies to help them develop in a healthy way, also do not
plan, management of working capital and cash is not right.
The most significant conclusion is that the budgeting system affects favorably
in Economic and Financial Management of the restaurants in the province of
Piura, and this business has particular characteristics and conditions as its
logistics is paramount.
Self respondent’s restaurants do not have well defined clear and operational
management strategies also flexible and achievable in terms of
achievements.
Keywords: System budgets, Economic Management and Financial Planning.
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMATICA:
La gastronomía peruana vive un boom que trae consigo un inmenso
potencial para el desarrollo económico del país, tanto en la generación de
empleo ingresos del propio sector como en la demanda que se genera de
productos agropecuarios, recursos hidrobiológicos productos envasados,
utensilios de cocina etc.
La gastronomía también es un creciente foco de atracción del turismo hacia
nuestro país y, cómo no, de exportación de franquicias, mano de obra y
bienes. El Perú vive un entorno favorable de crecimiento y se pronostica que
continúe en los próximos años, en el caso del l turismo tiene un impacto del
3.80% del PBI del Perú y es el sector de mayor crecimiento del país. Es
regulado y estimulado por la comisión de Promoción del Perú (PROMPERU)
del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR).
Las empresas de servicios Restaurantes están incluidas en la división 56 de
la clasificación Internacional Industrial Uniforme, Revisión 4 (CIIU-Rev.4),56
Actividades de servicio de comidas y bebidas. La situación económica del
Perú es favorable a pesar de la desaceleración de las economías, en
especial de, los países desarrollados.
Según memorias del Banco Central de reserva del Perú (BCR) e Informes
técnicos del instituto nacional de estadística e informática en los últimos años
desde el 2004 al 2013 el sector de los restaurantes a mostrado un
crecimiento positivo en promedio del 6,5%.
Animados por este excelente momento de la gastronomía Peruana hay una
tendencia a incursionar en este sector por muchos inversionistas.
Lo que se ha detectado es mucha informalidad al llevar este tipo de negocios
así como que se carece de adecuados sistemas de planificación económicos
y financieros, que permitan una evolución favorable.
Sin lugar a dudas en el sector de los Restaurantes se debe tener un
adecuado sistema de Presupuestos que les ayude a una mejor gestión
1
económica y financiera; tener adecuados sistemas de presupuestos nos va

a permitir obtener información valiosa de toda la estructura de costos y sus
repercusiones en las ganancias o pérdidas que genere el negocio.
Llevar un control y análisis ordenado, actualizado, de costos y presupuestos
nos permite desarrollar financieramente el negocio y generar conciencia
sobre el control de diversos gastos y programar, la mejor manera de
conseguir recursos para poder operar y alcanzar las metas organizacionales.
1.1.1ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Tesis: “Planificación financiera y su incidencia en la situación financiera de
empresas turísticas de la ciudad de Trujillo 2012-2013”.
Para optar el título de Contador Público en la universidad Nacional de
Trujillo.
Año: 2013
Investigador: Peláez Araujo Jhojan Percy
Algunas conclusiones de su investigación:
Las empresas turísticas no aplican y/o hacen uso de la planificación
financiera. Su filosofía y estilo de gestión es trabajar en base a objetos
estimados de acuerdo a la observación de cómo está evolucionando la
competitividad en el mercado, mas no evalúan internamente a la empresa y
determinar si puede crecer en capacidad, dicha evaluación con posterioridad
le servirá para tomar decisiones frente a desviaciones de indicadores
negativos.
Las empresas turísticas no pueden medir a cabalidad el impacto y/o
incidencia que tendría un planeamiento financiero en la situación económica
financiera; tampoco pueden medir el impacto de sus inversiones en un
tiempo presente, ya que sus inversiones no cuentan con una evaluación de
costo beneficio, además no cuentan con directrices viables acordes a las
necesidades que esta presenta. La implementación de un planeamiento
financiero constituye un eslabón de una cadena de mejora.
2
No cuentan con una área de finanzas y tampoco adecuado para manejar

temas financieros a profundidad. Se ve un estilo de gestión débil, las
empresas toman decisiones en base a datos estimados, mas no identifican o
evalúan hechos pasados, información externa, interna, tendencias de
crecimiento en base a costo-beneficio.
No se evidencias herramientas de gestión necesaria para operar y para
elaborar un plan financiero.
No están tomando las decisiones certeras y adecuadas; los gerentes más se
enfocan en tomar decisiones de financiamiento y de inversión dejando de
lado las decisiones de operación.
No cuentan con mecanismos internos establecidos, para administrar el
efectivo.
Tesis: “Importancia del diseño de la estructura de costos para restaurant de

comida criolla Trujillo 2013-Caso Restaurant Negocios Gastronómicos J.P S
S.A.C”.
Para optar el título de Contador Público en la universidad Católica Los
Ángeles Chimbote.
Año: 2013
Investigador: Juan Carlos Toribio Pasapera
Se concluye que el sistema de costos de servicios diseñado influye
positivamente en la rentabilidad real del Restaurant, como se puede observar
en la hoja de costos de un plato especifico.
Se ha podido concretar que la utilidad bruta es alrededor de un 22.18% del
total de las ventas del año 2012, lo cual anteriormente no se podía
cuantificar.
Que el costo de los insumos es un 77.82%, en razón de las ventas totales en
el periodo 2012.
Que la utilidad operativa en el año 2012, tiene perdida, que viene hacer el
3
36.85%.
El sistema de costos diseñado ha mejorado el proceso de elaboración de
potajes, disminuyendo el tiempo y la pérdida de insumos durante el proceso.
Tesis: “Evaluación económica y financiera de una empresa

agroexportadora”.
Trujillo.
Año: 2008
Investigador: Karla Liliana Díaz Sánchez
La planeación financiera, debe formularse con una visión al futuro y tener
bien claro a donde se desea llevar a la empresa es un plan complicado que
lleva consigo una gran responsabilidad es por eso que lo elabora la dirección
general, con toda la información que le proporcionan las demás áreas,
aunando a esto información que debe ser clara y concisa tanto general como
particular para que todo el personal lo entienda y a si poder llegar al objetivo
planeado.
La mayor exactitud con la que se puedan determinar los ingresos y egresos
de la empresa harán un mejor aprovechamiento de la liquidez de la misma.
Un buen flujo de caja proyectado nos permitirá detectar cuánto dinero
necesitamos y en qué tiempo podemos devolverlo.
La condición de incertidumbre, riesgo y cambio que implica el futuro desde
diferentes perspectivas se pueden manejar a través de la construcción de
escenarios estratégicos y sus respectivos análisis de sensibilidades, teniendo
claridad en las variables internas y externas que pueden incidir con mayor
impacto en las intenciones y decisiones de la gerencia.
Un uso adecuado de las herramientas financieras y su correcta
interpretación, permitirán a la empresa tomar decisiones e mediano y largo
plazo en cualquier inversión que desee realizar.
4
Tesis: “Presupuesto maestro y contabilidad por áreas de responsabilidad”.

Trujillo.
Año: 2008
Investigador: Celso Manuel Chávez Barbaran
Un adecuado planeamiento financiero es la clave para el éxito de una
empresa, el presupuesto maestro es la herramienta fundamental para poder
realizar dicho planeamiento ya que pudiendo planear adecuadamente el
futuro de una empresa será más fácil poder afrontar las dificultades que se
puedan presentar.
La aplicación del presupuesto maestro en la empresa, permitió determinar
con claridad las metas y objetivos de la empresa los cuales son de gran
importancia para lograr el desarrollo de la misma.
Al aplicar algunas razones financieras, comparando los valores obtenidos en
el balance general del 2007, con el balance general presupuestado, se
puede observar que hay un incremento en el capital de trabajo de la empresa
.así como en los índices de liquidez absoluta, independencia financiera y
rentabilidad del capital.
El uso del presupuesto maestro permite observar las consecuencias que trae
las políticas asumidas por la empresa y nos permite poder corregirlos
aspectos desfavorables que traerían consigo la implantación de dichas
políticas.
1.1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Se pretende resaltar la importancia de los presupuestos en la gestión

económica y financiera de la actividad del restaurant.
El administrador de un negocio relacionado con los Restaurantes, para que
adquiera y aplique a la práctica las diferentes técnicas para elaborar un
presupuesto en la operación de su establecimiento, es necesario que

obtenga los criterios para presupuestar adecuadamente bajo los
requerimientos específicos que el ejercicio práctico diario te va pidiendo
apropiadamente, ajustándose a sus necesidades reales, de igual forma a
casos de tipo especial.
Entre las funciones de un administrador es necesario planear y después

evaluar de manera constante el avance de la estrategia realizada, para
ejecutar y controlar las actividades relacionadas con los presupuestos, que
pueden ser interpretados de forma cuantificable. Dándole soporte a los
resultados del negocio en cada una de las necesidades en operación del
negocio, conociendo los problemas principales, manejando criterios básicos
y técnicas de presupuesto, que nos ayudan de una manera más adecuada la
toma de decisión de un trabajo.
En la actualidad se presentan ciertas deficiencias en la gestión Económica -

Financiera de gran parte de las empresas dedicadas a servicios de
restaurantes en la ciudad de Piura, ya que estas son llevados de una
manera artesanal guiadas por el quehacer diario y no cuentan con los
mecanismos de gestión necesarios para que estos negocios crezcan de una
manera saludable y equilibrada.
Entre uno de los deficiencias que afectan a algunas de los negocios de

restaurantes, es la falta de una Planificación Financiera, ya que en la
actualidad se debe contar con un plan financiero para poder afrontar el
futuro, más aún si se sabe que vivimos en una crisis económica mundial y
esto afecta en todo el mundo y nosotros no estamos esquivos a esto.
Por tanto en necesario que la administración tome conciencia de lo

importante que es la planificación financiera pues es una herramienta de
gestión que puede generar efectivo adicional aplicando estrategias que
hagan más eficiente y más rentable a la empresa tomando acciones como:
6
a) Racionalizar los gastos.
b) Controlar la óptima asignación de los fondos disponibles, dando

prioridad a gastos netamente operativos que contribuyen a generar
rentabilidad.
c) Disminuir el nivel de inventarios, programando sus compras en función

a la demanda de los consumidores.
d) Implementar políticas de venta y marketing.
e) Deshacerse de activos improductivos.
f) Alargar los plazos de las cuentas por pagar.
g) Pagar dividendos de manera planificada, a fin de no afectar la liquidez

inmediata de la empresa.
1.1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿De qué manera incide el Sistema de Presupuestos en la Gestión
Económica y financiera en el sector restaurantes de la provincia de Piura?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar de qué manera incide el sistema de Presupuesto en la gestión

económica y financiera .en el sector de Restaurantes de la provincia de
Piura.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.-Identificar las principales características y condiciones económicas y
financieras de un Restaurante.
2.-Analizar la manera de como incide el sistema de presupuesto en la
gestión económica y financiera.
7
3.-Determinar cómo el planeamiento económico y financiero contribuye con

la rentabilidad del negocio.
1.3 HIPÓTESIS
El sistema de Presupuestos incide positivamente en la Gestión Económica y
Financiera en el sector Restaurantes-Provincia de Piura.
1.4 VARIABLES
1.4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Sistema de presupuesto.
1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE
Gestión económica y financiera del sector Restaurante.
1.5 MARCO TEÓRICO, CONCEPTUAL Y LEGAL

La actividad de restaurant es una actividad mercantil de venta de servicio
gastronómico fundamentalmente, esta tiene características generales y
económicas financieras especiales que le diferencian de otras actividades
comerciales e industriales. Algunas de las características de este sector son:
gran diversidad y complejidad, condicionamiento a factores exógenos y
demanda elástica.
La inestabilidad o fluctuación de los ingresos es una de las características
más importantes de la actividad del restaurant, lo constituye la variabilidad de
su ciclo de operaciones, ya sea el ciclo anual, los días de la semana o las
horas del día, es por ello que debe contar con los mecanismos que le ayuden
a una buena gestión económica financiera.
La actividad del restaurant está incluida dentro del rubro turismo y se
considera al turismo como un factor importante para el desarrollo de una
sociedad, pues contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de la
población, una vez que esta ha logrado sus necesidades mínimas de
subsistencia básicas: Salud, vivienda, educación.
8
El sector Turismo se ha convertido en uno de los grandes generadores de

ingresos y empleo en el Perú, tiene un impacto del 3.8 % del PBI del Perú y
es el sector de mayor crecimiento del país. Es Regulado y estimulado por la
Comisión de Promoción del Perú (PROMPERU) del Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo (MINCETUR).
La economía Peruana suma 15 años de crecimiento continuo, según datos
del INEI, en el sector de Restaurantes y hoteles también sumo 15 años de
crecimiento consecutivo y en 2013 creció 6,41%,impulsado por las
festividades y ferias gastronómicas desarrolladas en el país.
El crecimiento económico del país durante el 2008 estuvo principalmente
asociado al aumento en la Demanda interna, la cual ha venido creciendo a
ritmos superiores a los del PBI durante los últimos tres años, reflejando el
dinamismo del consumo privado y de la inversión privada y pública.
El sector económico restaurantes y hoteles, entre el 2004 al 2008, creció en
7,0% en promedio. En el 2009 y como consecuencia de la crisis económica
global, el sector se desaceleró considerablemente (2,3%), para luego
recuperar su dinamismo en años posteriores, a un ritmo de crecimiento de
8,9% en promedio entre el 2010 al 2012.
El empleo en el sector restaurantes y hoteles, presentó una tendencia
creciente incrementándose en 1,1 puntos porcentuales desde el 2004 al
2012. En el 2012, el empleo en el sector restaurantes y hoteles representó el
6,5% del empleo total, es decir, concentra a 1 millón 13 mil trabajadores.
En los últimos años, el MINCETUR (Ministerio de Comercio Exterior y

Turismo) ha participado con mucho éxito en diversas ferias y exhibiciones
realizadas, con mayor frecuencia, en Europa, Estados Unidos, Canadá,
Japón, China, Argentina y Brasil, con el fin de dar a conocer la riqueza
cultural, natural y gastronómica con que cuenta el Perú. En la ciudad de
Piura el desarrollo turístico es un importante motor económico ya que
participan de manera entrelazada el aporte agencias de viaje, empresas de

trasporte hoteles, restaurantes.
-----------------------
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/publicacion/2013/resultados_edo_turismo_2013.pdf
PROMPERU (2012).del PERFIL DEL Turista Extranjero Lima
10
1.5.1 MARCO TEÓRICO

El PRESUPUESTO
El presupuesto es un estado formal de las expectativas de la administración
considerando ventas, costos, producción, y otras transacciones financieras
de la empresa para el periodo venidero.
Simplemente expresado, un presupuesto es un conjunto de estados
financieros proyectados o planeados.
El presupuesto es una herramienta utilizada tanto para planeamiento como
para control.
Al comienzo del periodo el presupuesto es un plan patrón; al final del periodo
sirve como mecanismo de control para ayudar a la administración a medir lo
ejecutado del plan, es decir; si los diferentes niveles que integran la empresa
alcanzan las metas trazadas.
La literatura especializada recoge varias las definiciones sobre presupuesto,
planteadas por diferentes autores, en las cuales pueden apreciarse
elementos comunes. Entre estas definiciones destacan las siguientes.
Un presupuesto es un artificio que permite a la dirección planear y controlar
las actividades de una empresa de modo que puedan realizarse sus
objetivos en cuanto a ganancias y servicios. (L. P. Alford, John R. Bangs y
George R. Hagemann, Manual de la Producción).
El presupuesto es un plan de acción cuantitativo y auxiliar de la
administración y el control y abarca todas las fases de las operaciones
(ventas, producción, distribución, financiamiento). (Charles T. Horgren, La
Contabilidad de Costos en la Dirección de Empresas).
Un presupuesto es primordialmente el esquema de un plan proyectado de
acción de una empresa, para un período definido. (Theodore Lang, Manual
del Contador de Costos).
Un presupuesto es un plan financiero comprensivo que anticipa la ruta
esperada para ejecutar las metas financiera y operacional de una
organización. (Walter B. Meigs, Robert F. Meigs y Wai P. Lam, Accounting de
11
Basis for Business Decisions).

El presupuesto es el informe que se prepara antes del inicio del período
económico y que detalla los planes por el importe de las ventas y el nivel de
los costos anticipados para todas las secciones de la empresa. (Shane
Moriarity y Carl P. Allen, Cost Accounting).
El presupuesto es un estimado cuidadosamente preparado de las
condiciones futuras de los negocios. (John J. W. Neuner, Contabilidad de
Costos, Principios y Práctica).
Entonces, el presupuesto de la empresa es el documento donde se
cuantifican las acciones a desarrollar para cumplimentar los objetivos del
periodo planificado y por medio del cual se asignan responsabilidades y
realiza el control de la ejecución de las acciones.
El SISTEMA DE PRESUPUESTOS 1
“La implantación de un sistema de presupuesto constituye hoy en día una
de las claves del éxito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si
no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la
administración tendrá sólo una idea muy vaga respecto a donde se dirige la
compañía. Un sistema presupuestal es un instrumento de gestión para
obtener el más productivo uso de los recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles
de la compañía .El control presupuestal genera la coordinación interna de
esfuerzos. Planear y controlar las operaciones constituye la esencia de la
planeación de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro
integral de las operaciones como un todo.
Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los
resultados proyectados se puede determinar los motivos por los cuales no se
alcanzaron las metas de utilidades deseadas.
-----------------
1 Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles (2002), Presupuestos Teoría y Práctica
12
Los presupuestos de dividen en operativos, financieros y de inversiones

permanentes para adquisiciones de activos fijos, denominados también de
capital. Además pueden ser variables o flexibles a corto, mediano o largo
plazo, y existe una subdivisión llamado presupuesto base cero”2.
El presupuesto integral o maestro reúne los diferentes presupuestos y
representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones,
ingresos y gastos para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados
financieros pro-forma o proyectados.
Bases para elaborar el presupuesto 3

En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy
relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en
las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios
mecánicos empleados, sus técnicas de elaboración y los principios que
sustente la validez de los mismos.
Los medios mecánicos se relacionan con:

1) El diseño de formas y/o cédulas presupuestarias para la recolección
de información y los medios técnicos utilizados para el cálculo
matemático.
2) Las técnicas, son el conjunto de procedimientos utilizados para
desarrollar su actividad, que pueden provenir de la experiencia o de
las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por
ejemplo:
Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de
elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que
inciden sobre las ventas de periodos pasados.
-------------------------
2,3Jaime flores Soria (2003), Costos y presupuestos
13
Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los

tres elementos del costo.
Los métodos usados para la fijación del precio del producto.
3) Los principios revisten especial importancia en el campo de la
presupuestación y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar
el hecho de que sirven de guías especificas o de “moderadores del
criterio” de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos
parciales o el presupuesto general de la empresa.
Responsabilidad en la elaboración y formulación del presupuesto 4

El gerente financiero de una empresa es el encargado de elaborar y formular
el presupuesto, y a su vez tiene las siguientes responsabilidades:
Obtener tasas de rendimiento adecuadas que cumplan con las expectativas
de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción
distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común
mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades
encomendadas.
Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran
con las metas que justificaron su implantación.
Etapas de la preparación del Presupuesto 5
Según Jorge E. Burbano Ruiz y Alberto Ortiz Gomez, en su libro Presupuesto

enfoque moderno de planeación y control de recursos, consideran las
siguientes etapas en la preparación del presupuesto.
1) Preiniciación o Diagnostico Financiero.
2) Formulación del presupuesto.
3) Ejecución presupuestaria.
-------------------------
4,5 Jaime flores Soria (2003), Costos y presupuestos
14
4) Control del presupuesto.

5) Evaluación del Presupuesto.
Primera etapa. Preiniciación o Diagnostico Financiero
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos n periodos anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para
calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el
mercado, etc.) se efectúa la evaluación de los factores ambientales no
controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.
Segunda Etapa. Formulación del presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa a esta etapa en la cual los mismos adquieren dimensión
monetaria en términos
presupuestales procediéndose según las pautas siguientes:

-En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los
volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los
medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia.
-En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o
ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
-Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se
calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.
-Con base a los requerimientos de personal solicitamos por cada jefatura, y
según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales
vigentes, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe
preparar el presupuesto de sueldos y salarios.
15
Tercera etapa .Ejecución Presupuestal

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la” puesta en
marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos
trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a
que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su
disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar
colaboración a las jefaturas en áreas de asegurar el logro de los objetivos
consagrados al planear, igualmente, presentara informes de ejecución
periódicos.
Cuarta etapa. Control del presupuesto
Si el Presupuesto es una especie termómetro para medir la ejecución de
todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su
concurso seria parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable
determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto
como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control
se enfrentan los pronósticos con la realidad.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
1) Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen
compasiones numéricas y porcentuales de lo real lo presupuestado.
Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de
aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance de
obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los
contratos suscritos constituyen la base del control.
2) Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3) Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea
necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos se las
tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afecten
lasproyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
16
Quinta etapa. Evaluación del Presupuesto

Al culminar el periodo de presupuestado se preparan un informe crítico de
los resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones si no el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales .Sera necesario analizar las faltas en cada una de las etapas
iniciales y reconocer los éxitos, al juzgar que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.
PRESUPUESTO MAESTRO 6
El Presupuesto Maestro es un plan operativo y un plan financiero, que
incluye el presupuesto de ventas, el presupuesto del costo de ventas, el
presupuesto de gastos administrativos, el presupuesto de gastos de ventas,
el presupuesto de gastos financieros, el presupuesto de caja, y los estados
financieros proyectados.
Un Presupuesto Maestro es, un resumen, un análisis más extenso del primer
año de un plan a largo plazo. Un presupuesto es una expresión formal
cuantitativa de los planes de la gerencia. Un presupuesto maestro cuantifica
los objetivos de ventas, la utilidad neta y la posición financiera, y cualquier
otro objetivo que especifique la Gerencia. Por tanto, el presupuesto maestro
es un plan de negocios periódicos que incluye un conjunto coordinado de
programas de operación y estados financieros detallados. Este incluye
estimaciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y
balances generales.
CONTENIDO DEL PRESUPUESTO MAESTRO 7
Presupuesto operativo
1.-Presupuesto de ventas.
2.-Presupuesto de compras.
3.-Presupuesto del costo de ventas.
-------------------------
6,7 Jaime flores Soria (2003), Costos y presupuestos
17
4.-Presupuesto de gastos de operación

5.-Presupuesto de estado de ganancias y pérdidas proyectado.
Presupuesto financiero
1.-Presupuesto de capital.
2.-Presupuesto de caja.
3.-Balance general proyectado.
a.- Presupuesto operativo: Comprende a todos aquellos ingresos, gastos y

cambios en existencias que prevee la empresa para realizar sus actividades
operacionales (Giro del negocio).
b.- Presupuesto de caja: Es la proyección de los ingresos y egresos de
efectivo que la empresa prevee para un determinado periodo.
c.- Presupuesto de Capital: Es la precisión de la adquisición y forma de
financiamiento de los inmuebles, maquinaria y equipos que necesita una
empresa.
-Para elaborar el presupuesto Maestro se debe considerar el siguiente

procedimiento:
1.-Se establece los objetivos y los planes de largo plazo que espera
alcanzar la empresa.
2.-Se elabora el presupuesto de ventas para el periodo presupuestal, este
presupuesto es el punto de partida para elaborar el presupuesto maestro,
porque en base al presupuesto de ventas se estima la producción o las
compras de materias primas, se estima también la cantidad de inventarios
que debemos mantener en stock, y determinaremos también la necesidad de
efectivo que necesita la empresa para realizar sus actividades operacionales.
3.-Se elabora el presupuesto del costo de ventas y el presupuesto de los
gastos operativos.
4.-Se elabora el presupuesto de caja.
18
5.-Finalmente se elabora el Estado de resultados proyectado (Ganancias y

Pérdidas) y el Estado de Situación financiera proyectado (Balance General).
Clasificación de los presupuestos 8
“Existen diversas clasificaciones de presupuestos, entre los cuales podemos

mencionarse:
Según el tipo de empresa
Presupuestos públicos, privados, mixtos.
Según el tiempo
Presupuesto de corto, mediano y largo plazo.
Según su forma
Presupuestos fijos y flexibles
Según reflejo en los estados financieros
Presupuestos de posición financiera, de resultados, de costos.
Base cero
Presupuesto base cero absolutos, presupuesto base cero por medio de
paquetes de decisión.
Según su formulación
Presupuestos previos, definidos, maestros.
Características de los presupuestos 9
1.-De formulación .De acuerdo con las actividades o giro de la empresa, sus
partes deben dividirse en secciones, según las responsabilidades que
existan en la compañía, con objeto de que cada área de responsabilidad este
controlada por un presupuesto especifico.
2.-De a presentación .Debe ser congruente con las normas y principios
contables y hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo
económico, etcétera.
-----------------------------
8 Jaime flores Soria (2002), Presupuestos, instrumento que genera valor en la empresa
9 Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles (2002), Presupuestos Teoría y Práctica
19
3.-De aplicación .Aun cuando las fluctuaciones del mercado sean

numerosas, los presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad;
además deben efectuarse cambios cuando se presenten situaciones que
verdaderamente modifiquen la estructura de toda o parte de la empresa.
Objetivos de los presupuestos 10
Se observa que los distintos autores hacen resaltar diferentes objetivos. Son
tres los objetivos de primordial importancia en relación con los presupuestos,
como sigue:
1.-Planear y predecir, incluye la determinación de normas o políticas de
acción, el planeamiento detallado de la futura actuación y la preparación de
las mejores estimaciones posibles, por lo que respecta a las influencias
externas sobre el negocio.
2.-Coordinación, asegura que una Empresa será operada como un conjunto

unificado y no simplemente como un grupo de departamentos separados.
3.-Control, Incluye la asignación de la responsabilidad y la medición de los

resultados con el fin de que pueda alcanzarse la meta de las ganancias
previstas.
La función desempeñada por los buenos presupuestos en la administración

de un negocio, es mayor entendida cuando se relaciona con los fundamentos
de la administración de la cual son funciones principales; planeación,
ejecución y control elemento claves de un proceso administrativo.
-------------------
10 Isidro Chambergo Guillermo (2009), Presupuestos en el Planeamiento Estratégico General
20
Importancia de los `presupuestos 11
Los presupuestos son muy importantes, porque en base a lo que se

cuantifico sobre lo que va a suceder en el futuro, la gerencia puede tomar
decisiones en forma oportuna para intentar incidir sobre el futuro, y hacerlo
así más favorable para la empresa .Además, a través de los presupuestos se
puede controlar la evolución de la empresa al comparar lo real con lo
presupuestado.
La organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina
la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden
sostenerse ene le mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores son los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto mayor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la

investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los
factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un
negocio.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control
al reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores económicos
como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes
aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.
El presupuesto y la Gerencia Estratégica12
En el capitalismo la eficiencia y la productividad se materializan en utilidades
monetarias que dependen en grado sumo de la planificación .La gerencia es
dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el
presupuesto, el cual, empleado de una manera eficiente, genera grandes
beneficios.
-----------------
11 Jorge E. Burbano Ruiz (2005), Presupuestos Enfoque De Gestión Planeación y control de recursos
12 Jorge E. Burbano Ruiz (2005), Presupuestos Enfoque De Gestión Planeación y control de recursos
21
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que

debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
-Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las
expectativas de los inversionistas.
-Interrelacionan las funciones empresariales (compras, producción,

distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común
mediante la delegación de la autoridad y de la responsabilidades
encomendadas.
Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearse cuando no se
cumplen las metas que justificaron su implantación.
No pueden compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios
marchan bien sin presupuestos.
En realidad, ellos no notan que cualquier decisión tomada ha sido
previamente meditada, discutida y analizada. Es aquí donde, en efecto,
utilizan los fundamentos del presupuesto; aunque no lo tengan implantado
como sistema.
El presupuesto y La Planeación Estratégica13
Los modelos de planeación estratégica son fases importantes del proceso de
planeación la definición de la misión y la visión de la organización, el
diagnóstico del entorno y de las condiciones internas para identificar las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la especifica de la
estrategias correspondientes.
Todo lo anterior permite establecer los objetivos de la organización y ,a partir
de este marco de planeación estratégica, hacer la definición de metas y
planes detallados, la presupuestación y finalmente ,organizar sistemas de
información periódica y de seguimiento del desempeño de las
responsabilidades asignadas.
-----------------
13 Jorge E. Burbano Ruiz (2005), Presupuestos Enfoque De Gestión Planeación y control de recursos.
22
El proceso de desarrollo de la planeación estratégica de largo plazo y todo el

conjunto de programación y planes que de ella se derivan hasta el detalle de
corto plazo, deben realizarse con el liderazgo de la alta dirección pero con la
participación de todas las instancias de la organización .Con la excepción de
las organizaciones muy pequeñas, es casi imposible que la administración de
más alto nivel conozca con suficiencia todos los aspectos determinantes que
inciden en las diferentes fases de un negocio .
Así mismo la gerencia de bajo nivel y los trabajadores que tienen a su cargo
la ejecutoria operacional carecen de la visión necesaria para determinar las
directrices del accionar de la organización como un todo .Además como el
éxito en la ejecución de los planes depende de la integración e identificación
de todos los constituyentes de la organización alrededor de esas intenciones,
ese compromiso se podrá alcanzar más fácilmente en la medida en que cada
uno de ellos sienta que ha tenido participación y opción en ese acuerdo de
voluntades. El propósito de la planeación es dar a cada integrante los
lineamientos necesarios para la toma de decisiones y la ejecución de las
actividades operacionales.
El punto de partida de la planeación estratégica lo constituye la definición de
la misión y la visión de la organización .Podría decirse que la misión es la
expresión de la razón de ser de la organización y lo que constituye su valor
agregado para su entorno. La visión será una proyección anhelada de la
organización en la que se visualizan los sueños e ideales a lograr en un
horizonte de largo plazo.
Los presupuestos se hallan en el nivel más detallado de la planeación al
constituir una expresión financiera de los resultados esperados, en tiempo y
económicos para la entidad y cada una de sus áreas. Este aspecto de
concreción le da al presupuesto una importancia fundamental porque el
acierto en sus pronósticos y la fidelidad en su ejecución determinan el éxito o
el fracaso de la planeación. De esta importancia se deriva la necesidad de
23
organizar un sistema de información que reporte oportunamente.la ejecución

presupuestal y que permita hacer el seguimiento con respecto a operaciones,
los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su reflejo en la situación
financiera. La información asume un rol fundamental para el control pues
permite especificar los resultados, interpretar las cifras acumuladas e
individualizar las responsabilidades. De esta manera la información permite
hacer el monitoreo de las actividades, el acompañamiento necesario para el
logro de la toma de decisiones correctivas en caso de que circunstancias
nuevas exijan un replanteamiento sobre la marcha y finalmente ,el
seguimiento de los acuerdos exigidos por tales replanteamiento.
Ventajas y Limitaciones de los presupuestos14

Ventajas
1.- Motivan a la Gerencia General y Gerencia Financiera para que definan
adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
2.-Propician que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada sección o departamento integrante de la
empresa.
3.- Incrementa la participación en los diferentes niveles de la empresa,
cuando existe motivación adecuada.
4.-Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5.- Facilita a la Gerencia utilizar en forma óptima los diferentes insumos o
recursos que se tienen en existencias.
6.-Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes sesiones o
departamentos de la empresa.
7.-Obligan a realizar un autoanálisis periódico.
8.-Facilitan el control administrativo.
-------------------------
14 Jaime flores Soria (2002), Presupuestos, instrumento que genera valor en la empresa
24
9.-Es un reto que constantemente se presenta a los funcionarios de una

empresa para ejercitar su creatividad y criterio profesional, con la finalidad de
lograr los objetivos y metas trazadas por la empresa.
Limitaciones
1.- Se basa en estimaciones: esta limitación obliga a que la Gerencia trate
de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la
incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto
depende de la confiabilidad de los datos que estemos manejando.
2.-Se debe adaptar en forma permanente a los cambios de importancia
que surjan: esto significa que es una herramienta dinámica, pues si surge
algún inconveniente que le afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de
otra manera su aplicación perdería sentido.
3.-Su implementación no es automática: necesitamos hacer que el
elemento humano de la empresa comprenda la utilidad del presupuesto, de
tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros
beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma
serian infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.
4.-Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la Gerencia: uno de
los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas, es creer que por si solas pueden llevar al éxito. Hay que
recordar que es una herramienta que utiliza a la gerencia para que cumpla su
cometido y no para entrar en competencia con ella.
5.-Toma tiempo y costo prepararlo.
6.-No se deben esperar resultados demasiado pronto.
25
GESTION ECONÓMICO–FINANCIERA DE UNA EMPRESA 15

La Gestión Económico-Financiera es un conjunto de procesos dirigidos a
planificar, organizar y evaluar los recursos económico-financieros al objeto de
lograr la consecución de los objetivos de la empresa de la forma más eficaz y
eficiente.
Por tanto, la Gestión Económico-Financiera se integra por tres ámbitos de
gestión:
Planificación: la planificación en cualquiera de los ámbitos de gestión es
fundamental, permitiendo en el ámbito económico-financiero:
• Definir un marco de referencia de la gestión económica.
• Anticiparse a necesidades financieras futuras.
• Posterior análisis de desviaciones.
• Argumento para la interlocución con entidades de crédito.
Organización de la información económico-financiera:

Los documentos con efectos económicos han de estar debidamente
ordenados y registrados en la contabilidad, puesto que la técnica contable
nos permite la generación de los estados contables reflejo de nuestra
evolución y situación actual económico-financiera. Estos estados contables
son la base para un adecuado seguimiento de la situación económico-
financiera de la empresa.
-------------------------------------------
15 Manual de conceptos básicos de gestión económico-financiera.
http://emprendedoreszitek.com/
26
Evaluación, control y seguimiento: una empresa debe tener un

seguimiento y evaluación de los resultados para de esta forma poder adoptar
medidas dirigidas a corregir las desviaciones identificadas respecto de la
planificación.
La gestión económico-financiera de una empresa es una herramienta más
para la consecución de los objetivos de la misma.
El área económico-financiera de una empresa centra sus decisiones en
tres ámbitos:
• Decisiones de financiación: se deben seleccionar las fuentes de
financiación que mejor se adapten a las necesidades en cuantía y plazo.
• Decisiones de inversión: se debe decidir qué proyectos de inversión se
desarrollan. Esta decisión habrá de contemplar Criterios económico-
financieros.
• Decisión de destino de los resultados: se debe decidir si los resultados se
destinan a la autofinanciación o a la retribución de los socios/accionistas.
Todas las empresas, incluso las de menor dimensión y las de reciente
creación, deben definir e implantar dinámicas de planificación, organización y
control económico-financiero para gestionar sus recursos de forma eficiente y
eficaz.
Sin embargo, la realidad de muchas empresas de nueva creación y de
empresas ya consolidadas de pequeña dimensión es que la Gestión
Económico-Financiera se limita exclusivamente al segundo ámbito de gestión
(organización de la información económico-financiera), siendo habitual que
los procesos que la componen sean subcontratados a un asesor externo.
En la mayoría de los casos se delega en una asesoría la mecanización
contable, la generación de los estados contables y la cumplimentación de las
obligaciones fiscales, recibiendo una escueta información que muchas veces
no se sabe interpretar.
La planificación se suele limitar al momento en el que se desarrolló el análisis
de la viabilidad del proyecto empresarial. En definitiva, una vez puesto
27
en marcha el proyecto empresarial se abandona la planificación. Los

argumentos empleados para justificar tal situación suelen ser “es imposible
planificar nada en este entorno tan cambiante”, “si es que el papel lo aguanta
todo y puedo poner cualquier número”.
Sin embargo, sin una adecuada planificación se reduce nuestro margen de
anticiparnos a posibles problemas, nos obliga a negociar con las entidades
financieras cuando los problemas de financiación son acuciantes...
Tampoco los procesos de seguimiento y control de la situación económico-
financiera de la empresa se desarrollan por insuficiente formación y
conocimientos de conceptos económico financieros por parte de los
promotores y/o porque la revisión de los números, la elaboración de los ratios
y su interpretación es una tarea árida, incómoda.
Sin un adecuado seguimiento de la situación y evolución económico-
financiera de la empresa ¿Qué tipo de decisiones se pueden adoptar si se
desconoce la rentabilidad de las distintas líneas de negocio, la composición
de la rentabilidad, si se desconoce el importe de los gastos fijos y del umbral
de rentabilidad, si se desconoce la composición y coste de la financiación de
la empresa...?
“El objetivo principal de la gestión financiera de una empresa debe ser
maximizar el valor de las acciones ordinarias pendientes de la corporación”.
ANÁLISIS ECONOMICO-FINANCIERO
a. Análisis Económico y Financiero de la Empresa
El análisis económico y financiero utiliza información de los estados
financieros y de otras fuentes de información y aplica una serie de técnicas
de análisis para:
-Conocer la evolución económica (rentabilidad) y financiera (solvencia) de la
unidad económica objeto de estudio (empresas grupos de empresas,
organizaciones, etc.)
-Las causas de los cambios de su situación (análisis dinámico
28
retrospectivo).
-Estimar y predecir, dentro de ciertos límites, el futuro de la situación de la
empresa para poder emitir juicios críticos y razonados que permitan la
posterior toma de decisiones (análisis prospectivo).
b. Objetivos del análisis Económico y Financiero de la
Empresa16
-investigar las causas y los efectos de las decisiones tomadas y explicar su
situación actual.
-Predecir el desarrollo de cambios en tendencias y relaciones, y sus causas.
-Conocer la situación patrimonial, económica y financiera de la empresa.
-Evaluar la situación pasada y presente de la actividad de la empresa.
-Conocimiento del funcionamiento operativo (rentabilidad y salud financiera
(riesgo) de una empresa.
-Diagnostico de la situación y perspectivas de la empresa.
c. Requisitos para un buen análisis
-Conocer las interrelaciones entre los estados financieros.
-Conocer las técnicas y/o criterios para el análisis.
-Reconocer el campo de aplicación ¿Qué usa?
-Conocer el entorno.
d. El Análisis Financiero
Se puede definir como un proceso que comprende la recopilación,
interpretación, comparación y estudio de los estados financieros
y datos operacionales de una empresa.
Esto implica el cálculo e interpretación de porcentajes, tasas, tendencias,
indicadores y estados financieros complementarios o auxiliares, los cuales
sirven para evaluar el desempeño financiero y operacional de la empresa;
para evaluar y ayudar asía los administradores inversionistas y acreedores a
tomar las respectivas decisiones.
-------------------------
16 Apaza Mesa,M.(2008).Elaboración ,Análisis e interpretación de Estados Financieros
29
e. Funciones básicas del Análisis Financiero 17

La actividad financiera cumple tres funciones básicas que son:
-Preparación y Análisis de la información Financiera.
El cumplimiento de esta función es indispensable para el desarrollo de las
dos siguientes. Se refiere a la preparación adecuada y el análisis exhaustivo
de los estados financieros básicos y demás información financiera auxiliar o
derivada de tal manera que todo esto pueda ser utilizado para la toma de
decisiones en cuanto al manejo actual o futuro de la empresa.
-Determinación de la estructura de los Activos.
Esta función implica la determinación de la clase, cantidad y calidad de los
activos que la empresa requiere para el desarrollo de su objetivo socias. Por
otra parte se debe controlar permanentemente el valor de la inversión en
activo corriente para que se mantenga en el óptimo establecido para la
empresa.
-Estudio del financiamiento de la empresa o estructura financiera.
Conocidas las necesidades de la empresa, por el volumen y la cuantía de los
activas, se hace necesario pensar en los recursos requeridos para la
inversión.
Aquí no solo se precisa determinar que fuentes de financiamiento utilizar en
el corto, mediano o largo plazo, sino que también se debe determinar la
composición adecuada de los activos del balance y la correcta distribución de
los pasivos con terceros y el patrimonio, sin descuidar el costo de cada
elemento.
La función financiera dentro de la empresa implica las siguientes
responsabilidades primordiales:
-Responsabilidad por la producción, manejo y flujo adecuado de la
información contable financiera.
-Responsabilidad por la administración eficiente del capital de trabajo.
-------------------------
30
-Responsabilidad por la selección y evaluación de inversiones a largo plazo.

-Responsabilidad por la consecución y manejo de fondos requeridos por la
empresa.
-Responsabilidad por su participación en el desarrollo de la empresa.
-Responsabilidad por el manejo administrativo de las aéreas de la empresa
involucradas en la función financiera.
f. La función Financiera y el tamaño de la empresa 18
La condición real, la complejidad y la importancia de la función financiera

dependen en buena parte del tamaño del negocio y de la etapa por la cual
atraviese la empresa en su desarrollo. En una empresa pequeña que este
iniciando operaciones, el proceso será en extremo sencillo, el departamento
de contabilidad concentrara todos los aspectos financieros y las decisiones
serán tomadas por el gerente general. Pero a medida que el negocio crece,
la importancia de la gestión de la gestión financiera demanda un mayor
número de funcionarios o dependencias.
g. Motivaciones del Análisis Financiero
Cuando el analista realiza su trabajo, busca dar respuesta a muchas
interrogantes, procedentes de diversos ángulos, dentro y fuera de la
empresa. Tales preguntas son entre otras, las siguientes:
-¿Es el nivel de activos adecuado al volumen de operaciones de la empresa?
-¿Se encuentra con el capital de trabajo suficiente para atender la marcha

normal de las operaciones de la empresa?
-¿Posee la empresa capacidad instalada excesiva y sub utilizada? ¿Sera
suficiente para el desarrollo futuro? ¿Se requerirán nuevas inversiones en
planta?
-¿Cómo han sido financiados los activos de la empresa? ¿Es adecuada su
estructura de capital?
-------------------------
31
-¿Podrá la empresa pagar sus activos corrientes? ¿Podrá atender sus

obligaciones a largo plazo? ¿A cuánto ascienden el aporte de los socios y
cuanto es el volumen de pasivos con terceros?
-¿La empresa ha venido fortaleciendo su base patrimonial? ¿Cuál ha sido su
política de dividendos? ¿Ha crecido su patrimonio proporcionalmente al
incremento de las operaciones de la empresa?
-¿Se está obteniendo unas tasas de rentabilidad aceptables sobre las
ventas y el patrimonio? ¿Cuál ha sido du tendencia a través del tiempo?
-¿Esta la empresa generando suficiente fondos para crecer, o tiene que
financiar su crecimiento con recursos externos?
-¿Hasta qué punto el negocio se ha visto afectado por factores externos,
económicos, políticos y sociales?
-¿Cuál es la posición de la competencia? ¿Existen productos sustitutos?
-¿En qué medida afectan a la empresa las disposiciones legales de tipo
laboral y fiscal?
h. Utilidad del Análisis Financiero 19
En principio existen varias personas y entidades a quienes interesa el

análisis financiero. Entre ellas tenemos a los siguientes:
-La administración de la empresa, debe ser la más interesada en los
resultados del análisis financiero. Las personas que están dirigiendo el
negocio son directamente responsables de las finanzas y las operaciones.
-Los inversionistas, los dueños del patrimonio estarán especialmente
interesados en la rentabilidad a largo plazo y la eficacia administrativa de la
empresa, de tal manera que esto se traduzca en un incremento del valor de
la empresa.
-------------------------
32
-Los Bancos y Acreedores en General, para los Bancos, proveedores y

acreedores en general poseen una vital importancia los resultados del
análisis financiero y darán un énfasis particular a determinados aspectos,
dependiendo del tipo de obligación especialmente en cuanto al plazo.
-La Cámara de Comercio, toda empresa que ejerza el comercio,
en la concepción más amplia de la palabra, debe estar inscrita en una
cámara de comercio. Estas instituciones por lo general
mantienen actualizada la información financiera de sus afiliados y calculan
Algunos indicadores con el fin de llevar ciertos registros y poder suministrar
información a sus afiliados.
-La Bolsa de Valores, las sociedades inscritas en la bolsa de valores tienen
la obligación de enviar al final de cada periodo, sus estados financieros a la
bolsa respectiva. Esta evalúa la situación financiera de la sociedad y
suministra información a los futuros inversionistas y personas interesadas en
el negocio.
-La administración Tributaria, toda empresa está obligada a presentar
anualmente su declaración jurada de renta, la cual incluye los estados
financieros .En tal sentido la Administración Tributaria analizara y evaluara
dicha información financiera desde su propio punto de vista, tratando de
establecer si cada empresa está cumpliendo debidamente con su deber de
contribuyente.
i. Herramientas del análisis financiero 20
Cuando hablamos de herramientas de análisis nos referimos a la información

que sirve de punto de partida para el estudio, o sea la materia prima del
análisis financiero. En tal sentido, el análisis dependiendo de su ubicación
dentro o fuera de la empresa, cuenta con una serie de herramientas para el
desarrollo de su análisis entre las cuales las más importantes son las
siguientes:
-------------------------
33
a) Los estados financieros básicos suministrados o publicados por la

empresa, Se debe tomar por lo menos los correspondientes a los dos últimos
años.
b) La información complementaria sobre sistemas contables y políticas
financieras, especialmente en lo referente a.
.Estructura de costos
.Discriminación de costos fijos y variables
.Sistemas de valuación de inversiones
.Forma de amortización de diferidos
.Costo y forma de pago de cada uno de los pasivos
.Métodos utilizados en la depreciación.
c) La diferente información adicional que suministre la empresa sobre
diferentes fases del mercado, la producción y la organización.
d) Las herramientas de administración financiera tales como:
-Evaluación de proyectos
-Análisis del costo del capital y análisis del capital de trabajo.
e) Las matemáticas financieras como disciplina básica de toda la decisión de
tipo financiero o crediticio.
f) El análisis macroeconómico sobre los aspectos como producción nacional,
política monetaria, sector externo, sector público, etc.
j. Ámbito del análisis Financiero
El análisis financiero no es frio cálculo de los indicadores o una interpretación
de cifras, aislada de la realidad, por el contrario, se debe estar enmarcado
dentro del conjunto de hechos y situaciones que forman el medio ambiente
dentro del cual se ubica y opera la empresa. En consecuencia no podemos
considerar a la empresa como un ente aislado. Sino más bien como un
organismo viviente y dinámico que forman parte de una economía con
características especiales, que se relacionan con los demás sujetos
integrantes de esa economía, que recibe influencia de otras empresas y
entidades, y que ,a su vez revierte unos resultados sobre el medio
34
económico que le ha dado origen.

k. Instrumentos del Análisis financiero
Análisis Horizontal
Consiste en determinar las tendencias de evolución, de las cuentas que
conforman el estado de situación financiera y estado de resultados.
Permite al administrador ejercer control sobre cada una de las partidas, sobre
la base de las tendencias expresadas en términos absolutos y relativos.
Se requiere un mínimo de dos periodos consecutivos.
Es importante observar las variaciones que salgan de lo normal, y explicar
dichos comportamientos.
Análisis Vertical
Conocido, como normalización de los estados financieros, porque relaciona
entre si las cuentas de un mismo periodo.
El objetivo es determinar el porcentaje que representa cada cuenta en
relación al total de los estados financieros.
La participación de cada cuenta, obedece a la actividad que desarrolla la
empresa, a los estándares de la industria y a las políticas de la empresa,
debiéndose comparar con un patrón que permita explicar las variaciones.
Análisis de Razones Financieras 21
Es un método de diagnóstico económico y financiero que consiste en

relacionar una cifra con otra dentro o entre los componentes de los estados
financieros que sean coherentes.
Clasificación de las razones financieras
a) Razones de liquidez
Indican la capacidad de la empresa para asumir sus obligaciones de
corto plazo.
-------------------------
35
b) Razones de Gestión
Indican que tan efectivamente se están utilizando los activos de la
empresa.
c) Razones de solvencia
Indican la capacidad de la empresa para asumir la totalidad de sus
obligaciones.
d) Razones de rentabilidad
Indican los retornos de la empresa
36
1.5.2 MARCO CONCEPTUAL
 ACTIVO
Conjunto de bienes y derechos reales y personales sobre los que se
tiene propiedad. Término contable-financiero con el que se
denomina al conjunto de recursos económicos con los que cuenta
una persona, sociedad, corporación, entidad, empresa o cualquier
organización económica.
 ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a
evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los resultados de
las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de
establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre
las condiciones y resultados futuros.
 ANÁLISIS HORIZONTAL
En el análisis horizontal, lo que se busca es determinar la variación
absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados
financieros en un periodo respecto a otro. Determina el crecimiento o
decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. Es el
análisis que permite determinar si el comportamiento de la empresa
en un periodo fue bueno, regular o malo.
 ANÁLISIS VERTICAL
Consiste en determinar la participación de cada una de las partidas
de los estados financieros dentro del total. Lo que hace
principalmente, es determinar que tanto participa un rubro dentro de
un total global. Indicador que nos permite determinar igualmente que
tanto ha crecido o disminuido la participación de ese rubro en el total
global.
37
 ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros, también denominados estados contables,
informes financieros o cuentas anuales, son documentos que debe
preparar la empresa al terminar el ejercicio contable, con el fin de
conocer la situación financiera y los resultados económicos
obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de un período
a una fecha o periodo determinado. Esta información resulta útil para
la administración, gestores, reguladores y otros tipos de interesados
como los accionistas, acreedores o propietarios.
 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS.

Es un estado financiero a una fecha o periodo futuro, basado en
cálculos estimativos de transacciones que aún no se han realizado.
Es un estado estimado que acompaña frecuentemente a un
presupuesto; un estado proforma que proporcionan información para
la toma de decisiones en salvaguarda de los intereses de la
empresa. En tal sentido es importante la precisión y la veracidad de
la información que pueda contener.
 GESTIÓN
Es el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un
proceso o para lograr un producto determinado". Se asume como
dirección y gobierno de actividades para hacer que las cosas
funcionen, con capacidad para generar procesos de transformación
de la realidad.
 GESTIÓN ECONÓMICA
La gestión económica se entiende como los procedimientos
establecidos para la ejecución de los presupuestos de ingresos y
38
gastos. Aporta las herramientas suficientes para ayudar a diseñar la

estructura de costos, con el fin de incrementar sus ganancias y
generar un crecimiento sano.
 GESTION FINANCIERA
Gestión financiera es la aplicación de técnicas métodos y
procedimientos, con la finalidad de medir y mejorar la rentabilidad y
proyectos de una empresa.
En ese sentido se debe de proveer los recursos financieros e invertir
estos recursos en forma eficiente para el desarrollo óptimo de la
empresa y la implantación de un buen sistema de control interno,
que permita lograr los objetivos trazados por la empresa.
En ese sentido la gestión financiera nos indica cómo deben
obtenerse y usarse los recursos financieros. Para tomar decisiones,
en todos los casos, se necesita un buen juicio combinado con una
apreciación lógica.
 INDICADORES FINANCIEROS.
Un indicador financiero es una relación de las cifras extractadas de
los estados financieros y demás informes de la empresa con el
propósito de formase una idea acerca del comportamiento de la
empresa. Se entiende como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de
sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se
tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
 INVERSIÓN.
Una inversión, en el sentido económico, es la aplicación de recursos
financieros destinados a incrementar los activos fijos o financieros de
una entidad.
39
 PLANIFICACIÓN.
Significa organizar los factores productivos a futuro para obtener
resultados previamente definidos. Quien planifica traza entonces un
plan donde se fijan los recursos que serán necesarios para el logro
de las metas parciales y globales trazadas. La planificación puede
considerarse así un intento de reducir la incertidumbre a través de
una programación de las propias actividades, tomando en cuenta los
más probables escenarios donde éstas se desarrollarán.
 PLANEACIÓN FINANCIERA
La planeación financiera es un proceso en virtud del cual se
proyectan y se fijan las bases de las actividades financieras con el
objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los
recursos.
La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de
métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una
empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar,
tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren.
 PLAN DE INVERSIÓN.
Relación detallada y valoración económica de los elementos
necesarios para la puesta en marcha de un proyecto y para su
adecuado funcionamiento.
Desde un punto de vista de la rutina de la persona se puede definir
como la guía en la cual la persona va a saber invertir un capital, y
saber a qué designar ese bien para que produzca ganancia.
 PRESUPUESTOS
Es una declaración de los resultados esperados expresados en
términos numéricos .Se puede considerar como un programa llevado
40
a números .El presupuesto se puede expresar en términos

financieros o en términos de horas de trabajo, en unidades de
producto, horas-máquina ,o cualquier otro término medible
numéricamente.
 RATIO.
Se trata de una palabra inglesa muy utilizada en economía y
finanzas, que se puede traducir como relación o proporción entre
dos magnitudes financieras.
 RENTABILIDAD
Noción que se aplica a toda acción económica en la se movilizan
medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener
unos resultados .La rentabilidad es la media del rendimiento que en
un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados
en el mismo. Esto supone la comparación entre la renta generada y
los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la elección
entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas,
según que el análisis realizado sea a priori o posteriori.
La base del análisis económico –Financiero se encuentra en la
cuantificación del binomio Rentabilidad –Riesgo.
 RENTABILIDAD ECONÓMICA
La rentabilidad económica o de la inversión es una medida, referida
a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los activos
de una empresa con independencia de la financiación de los mismos
.De aquí que, según la opinión más extendida, la rentabilidad
económica sea considerada como una medida de la capacidad de
los activos de una empresa para generar valor con independencia de
cómo han sido financiados. Mantenimiento en el pago de intereses,
afecte al valor de la rentabilidad.
41
RENTABILIDAD FINANCIERA
La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la
literatura anglosajona return on equity(ROE), es una medida ,referida
a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por
esos capitales propios, generalmente con independencia de la
distribución del resultado .La rentabilidad financiera puede
considerarse así una medida de rentabilidad más cercana a los
accionistas o propietarios que la rentabilidad económica ,y de ahí
que teóricamente ,y según la opinión más extendida, sea el indicador
de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en interés de los
propietarios.
RESTAURANT
Entendemos por restaurante aquel establecimiento o comercio en el
cual se provee a los clientes con un servicio alimenticio de diverso
tipo. Un restaurante (o restaurant como también puede conocérselo)
es un espacio público ya que cualquier persona puede acceder a él.
Sin embargo, no es una entidad de bien público ya que el servicio
de alimentación se otorga a los clientes a cambio de un pago y no
gratuitamente.
42
1.5.3 MARCO LEGAL

Se aprobó por resolución 149 A (VII), de 27 de agosto de 1948
De las Naciones unidas.
La CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME DE
TODAS LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS (CIIU) es la clasificación
internacional de referencia de las actividades económicas productivas. Su
principal finalidad es facilitar un conjunto de categorías de actividad que
pueda utilizarse para la elaboración de estadísticas por actividades. Desde la
aprobación de la versión original de la CIIU en 1948, la mayoría de los países
del mundo han utilizado la CIIU o elaborado clasificaciones nacionales
derivadas de ella. Por consiguiente, la CIIU ha proporcionado orientación a
los países para elaborar las clasificaciones nacionales de actividades y se ha
convertido en una herramienta importante para la comparación de datos
estadísticos sobre actividades económicas a escala internacional. En su 33º
período de sesiones, celebrado en marzo de 2002 , la Comisión de
Estadística examinó y acogió con beneplácito el proyecto final de la revisión
3.1 de la CIIU, que sustituye ahora a la tercera revisión de la clasificación2 ,
que se venía utilizando desde 1989.
Los restaurantes y hoteles se encuentran ubicados en la SECCION “H”
CODIGO CIIU 5220, ESPECIALIDAD 23 de las partidas del CIIU
(Clasificación industrial uniforme).
43
El servicio de restaurante criollo es un servicio que incide de manera directa

en el bienestar del público; por lo que se deberá observar los lineamientos y
estipulaciones siguientes:
Ley general de Salud del Domingo, 20 de julio de 1997Ley N°26842:

TITULO SEGUNDO Capítulo V,
En donde se establece las normas generales sobre vigilancia y control de
alimentos y bebidas en protección de la salud.
Capítulo V : De los alimentos y bebidas, productos cosméticos y similares,
insumos, instrumental y equipo de uso médico- quirúrgico u odontológico,
productos sanitarios y productos de higiene personal y doméstica
Reglamento sobre vigilancia y control Sanitario de Alimentos y Bebidas.

Decreto Supremo N°007-98-A-DM Aprobado el 24 de setiembre de1998 y
publicado el 25 de setiembre de 1998.
Se aprueba el Reglamento sobre vigilancia y control sanitario de alimentos y
bebidas; unifica y armoniza las regulaciones actuales sobre vigilancia y
control sanitario de alimentos y bebidas.
Que para dar cumplimiento a lo dispuesto en la Ley General de Salud, es
necesario normarlas condiciones, requisitos y procedimientos higiénico-
sanitarios a que debe sujetarse la producción, el transporte, la fabricación, el
almacenamiento, el fraccionamiento, la elaboración y el expendio de
alimentos y bebidas de consumo humano, así como los relativos al registro
sanitario, a la certificación sanitaria de productos alimenticios con fines de
exportación y a la vigilancia sanitaria de alimentos y bebidas.
44
Reglamento Sanitario de Funcionamiento de Autoservicios de

Alimentos y Bebidas.
La Resolución Ministerial N° 1653-2002-SA-DM, Se publicó el 23 -10-2002.
Que aprueba el reglamento sanitario de funcionamiento de autoservicios de
alimentos y bebidas.
El presente reglamento establece los requisitos y condiciones sanitarias a los
que deben sujetarse los autoservicios cuyo principal expendio son los
alimentos y bebidas de consumo humano, con la finalidad de asegurar la
calidad sanitaria e inocuidad de los mismos.
Resolución Ministerial N° 363-2005/MINSA

Mediante resolución ministerial N° 363-2005/MINSA se aprueba la norma
sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines que tiene
como objetivo entre otros asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los
alimentos y bebidas de consumo humano en las diferentes etapas de la
cadena alimentaria, adquisición trasporte, recepción, almacenamiento,
preparación y comercialización en los restaurantes y servicios afines..
Licencia de funcionamiento, tramitado en la municipalidad.
Certificado de Densa Civil.
Cumplir las normas establecidas por el Ministerio de comercio y Turismo
(MINCETUR).
45
CAPITULO II:
DISEÑO DE CONTRASTACION
2.1 MATERIAL DE ESTUDIO

2.1.1 POBLACIÓN: Restaurantes Provincia Piura
2.1.2 MUESTRA: Se ha obtenido una muestra de 30 Restaurantes de la
provincia de Piura.
2.2 TIPO DE INVESTIGACION

2.2.1 De acuerdo al fin que se persigue: Aplicada
2.2.2 De acuerdo al diseño de la investigación: Descriptiva explicativa,
porque la investigación considera las características generales y específicas
de las variables de la investigación.
2.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE

INFORMACIÓN:
2.3.1 Técnicas
Encuesta
Análisis Documentario
2.3.2 Los instrumentos a emplear son los siguientes:

Cuestionario de encuesta
Documentación económica y financiera de los Restaurantes.
2.4 TECNICAS DE TRATAMIENTO Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION
Se aplica las siguientes técnicas:
-Conciliación de datos.
-Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.
-Formulación de gráficos.
-Revisión de bibliografía.
46
2.5 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicaran las siguientes técnicas de procesamiento de Datos:
-Ordenamiento y clasificación.
-Procesamiento manual.
-Proceso computarizado con Excel y Word.
47
III RESULTADOS
3.1 PRINCIPALES CARACTERISTICAS Y CONDICIONES ECONÓMICAS

Y FINANCIERAS
DIMENSIÓN: Actividad (Restaurantes), Tipo (Servicio)

Plan estratégico de la empresa
Misión
Ser un restaurante de gastronomía que brinda un servicio de calidad que
satisface las expectativas de nuestros clientes. Logrando así la consolidación
y su preferencia.
Visión
Llegar a ser una de las cadenas de restaurantes líderes, exitosas y
preferidas en nuestra especialidad, brindándoles a nuestros clientes variados
platos. Desarrollar en cada uno de nuestros colaboradores; su capacidad
creativa a favor del cliente.
Valores
Incentivar a nuestro equipo de colaboradores a desarrollar una estructura
integral con actitud de servicio, convivencia y armonía en un ambiente de
profesionalismo, honestidad y entusiasmo en el ambiente de trabajo.
Objetivos estratégicos
 Incrementar la posición de mercado de la empresa.
 Adelantarse a rivales claves en calidad, servicio al cliente.
 Costos competitivos
 Elaborar la reputación de la empresa con clientes (Cultura del detalle
máxima atención).
 Distinguirnos por el sabor inigualable de nuestra cocina.
 Alcanzar superioridad tecnológica.
 Capturar atractivas oportunidades de crecimiento.
48
3.2.1 La Logística
1.-Recursos Materiales
Cuadro N°01
Lista de maquinarias y equipo
Cantidad Unidad de Descripción Precio unitario Precio total
medida
2 Unidades Cocina industrial S/ 4,000.00 S/ 8000.00
2 Unidades Licuadora S/ 380.00 S/ 760.00
3 Unidades Congeladora S/ 1,000.00 S/ 3000.00
3 Unidades Ventiladores S/ 600.00 S/ 1800.00
2 Unidades Línea de teléfono S/ 300.00 S/ 600.00
1 Unidad Televisor S/ 800.00 S/ 800.00
1 Unidad Equipo de sonido S/ 700.00 S/ 700.00
2 Unidades Parlante S/ 60.00 S/ 120.00
1 Unidad Gratinadora S/ 1200.00 S/ 1200.00
TOTAL S/ 16,980.00
Fuente: Información de la pequeña y mediana empresa del sector Restaurantes
Elaboración: Propia
Descripción:
El cuadro nos indica los principales equipos y maquinaria de un restaurante, te teniendo

como valor principal las 2 unidades de cocina por un valor de S/ 8000.00 y como valor
mínimo 2 parlantes musicales con un valor de S/120.00, el valor total es de S/16,980.00.
Cuadro N°02
Lista de muebles y enseres
Cantidad Unidad de Descripción Precio Precio total

medida unitario
2 Unidades Meza de acero inox. S/ 1,000.00 S/ 2,000.00
2 Unidades Balón de gas S/ 240.00S/ 480.00
2 Unidades Alacena S/ 600.00S/ 1200.00
20 Unidades Meza de madera cuadrada S/ 160.00S/ 3200.00
50 Unidades Silla de madera S/ 12.00 S/ 600.00
6 Unidades Banco de madera S/ 18.00 S/ 108.00
2 Unidades Barra de madera S/ 400.00S/ 800.00
TOTAL S/ 7956.00
Descripción:
En el cuadro se describe los muebles y enseres necesarios en un restaurante con un valor

entre S/1,000.00 y S/12.00 haciendo un total de S/ 7,956.00.
49
Cuadro N°03
Lista de menajes
Cantidad Unidad de Descripción Precio Precio total

medida unitario
6 Docenas Platos de entrada S/ 70.00 S/ 420.00
6 Docenas Platos de fondo S/ 80.00 S/ 480.00
6 Docenas Platos de postre S/ 70.00 S/ 420.00
6 Docenas Platos para ceviche S/ 80.00 S/ 480.00
TOTAL S/ 1800.00
Descripción:
El cuadro nos indica las cantidades de vajilla en docenas y los precios de los mismos que
oscilan entre S/70.00 y S/80.00 soles.
Cuadro N°04
Lista de cubertería

medida
5 Docenas Cuchara S/ 30.00 S/ 150.00
5 Docenas Tenedor S/ 30.00 S/ 150.00
5 Docenas Cuchillo S/ 30.00 S/ 150.00
TOTAL S/ 450.00
Descripción:
El cuadro nos indica la cantidad de cubiertos por docenas, así como los precios por docena
entre cucharas tenedores y cuchillos por un valor total de S/450.00.
50
Cuadro N°05
Lista de utensilios Cocina

medida
4 Unidades Ollas grande S/ 130.69 S/ 522.76
5 Unidades Ollas medianas S/ 106.36 S/ 531.80
6 Unidades Sartenes S/ 48.00 S/ 288.00
7 Unidades Colador metal S/ 16.00 S/ 112.00
6 Unidades Tabla de picar S/ 63.00 S/ 378.00
6 Unidades Tazón Alum. S/ 6.00 S/ 36.00
8 Unidades Exprimidores S/ 4.00 S/ 32.00
5 Unidades Cucharones S/ 15.00 S/ 75.00
5 Unidades Cuchillos S/ 40.00 S/ 200.00
12 Docenas Tapers S/ 110.40 S/ 110.40
TOTAL S/ 2285.96
Descripción:
En el cuadro se describe la lista de utensilios necesarios para una cocina, teniendo como
valor más alto las ollas grandes por S/130.69 soles y el más bajo los exprimidores de
limones por S/6.00 soles.
Cuadro N°06
Lista de mobiliario y equipos de oficina

medida
2 Unidades Escritorio S/ 205.00 S/ 410.00
2 Unidades Silla giratoria S/ 260.00 S/ 520.00
4 Unidades Sillas S/ 90.00 S/ 360.00
2 Unidades Archivador S/ 260.00 S/ 520.00
2 Unidades Calculadora S/ 56.00 S/ 112.00
2 Unidades Reloj de pared S/ 25.00 S/ 50.00
S/ 1972.00
TOTAL
Descripción:
En el cuadro se describe en unidades el mobiliario y equipo básico para una oficina por un
valor de S/1972.00 soles.
51
Cuadro N°07
Lista de artículos para oficina

medida
2 Ciento Hojas bond A4 S/ 7.00 S/ 14.00
6 Unidades Archivadores S/ 6.00 S/ 36.00
2 Caja Grapas S/ 7.00 S/ 14.00
2 Docena lapiceros S/ 4.00 S/ 8.00
2 Unidades Botiquín S/ 22.00 S/ 44.00
2 Unidades Perforador S/ 13.00 S/ 26.00
2 Docena Folder S/ 7.00 S/ 14.00
4 Unidades Libros contables S/ 20.00 S/ 80.00
2 Caja Clips S/ 4.00 S/ 8.00
2 Unidades Grapadoras S/ 22.00 S/ 44.00
TOTAL S/ 288.00
Descripción:
El cuadro nos indica la lista y precios de artículos de oficina que se utiliza, el valor total es de
S/ 288.00 soles.
Cuadro N°08
Lista de cristales

medida
10 Unidades Jarra de vidrio litro S/ 10.00 S/ 100.00
4 Docenas Vasos S/ 35.00 S/ 140.00
4 Docenas Copas S/ 50.00 S/ 200.00
1 Docenas Ceniceros S/ 30.00 S/ 30.00
5 Unidades Fuentes S/ 60.00 S/ 300.00
TOTAL S/ 770.00
Descripción:
En el cuadro se muestra las cantidades y precios en unidades y docenas de la cristalería

requerida en un restaurante por un valor total de S/770.00 soles.
52
Cuadro N°09
Lista de utensilios para los servicios higiénicos
Cantidad Unidad Descripción Precio unitario Precio total

de
medida
2 Unidades Papel higiénico S/ 15.00 S/ 30.00
3 Unidades Trapeadores S/ 10.00 S/ 30.00
3 Unidades Escobas S/ 7.00 S/ 21.00
3 Unidades Desatascadores S/ 5.00 S/ 15.00
3 Unidades Desinfectantes S/ 7.00 S/ 21.00
3 Unidades Recogedor S/ 3.00 S/ 18.00
3 Unidades Espejo S/ 12.00 S/ 36.00
3 Unidades Tacho basura pequeño S/ 4.00 S/ 12.00
2 Unidades Tacho basura grande S/ 30.00 S/ 60.00
3 Unidades Jabón liquido S/ 4.00 S/ 12.00
TOTAL S/ 255.00
Descripción:
El cuadro describe las cantidades y precios de los utensilios para los servicios higiénicos por
un importe de S/255.00 soles.
2.-Mano de obra y Personal administrativo
Cuadro N°10
Personal para apertura de local
Personal Sala, cocina Personal Administrativo

Concepto Cantidad Concepto Cantidad
Chef 2 Administrador 2
Ayudante de cocina 3 Vigilante 3
Personal de barra 1 Contador 2 veces al mes 1
Mozo 3 Cajero 3
Stewar 1

Restaurante Don Carlos.
Descripción:
El cuadro describe la cantidad de personal necesario para el restaurante conformado por

personal de sala, cocina y personal del área administrativa.
53
3.-Infraestructura
Cuadro N°11
Distribución del local por secciones y zonas
Zona Sección
1 Cocina
2 Almacén
3 Salón comedor
4 Servicios higiénicos
5 Vestuarios
6 Cuarto de basuras
7 Barra
8 Recepción
Descripción:
El cuadro describe las zonas y secciones que dispone un restaurante desde la zona
1(cocina), hasta la zona 8(Recepción).
4.-Localización
El local deberá con agua, luz y alcantarillado para atender las necesidades
del establecimiento y clientela.
Los criterios que evaluaremos y tendremos en cuenta serán:
 Cercanía del local a la zona de la ciudad

 Vías de acceso para el consumidor
 Costo del establecimiento
 Tamaño del establecimiento
 Cantidad de afluencia de personas
 Posibles restricciones legales
 Antecedentes del local
54
5.-Proveedores
Mercado central (carnes, verduras, frutas).
Pequeños y medianos agricultores.
Compras directa en puerto (Pescados y mariscos).
Backus S.A.
Coca Cola (Bebidas varias).
Cuadro N°12
Requisitos Norma ISO 9001 para las Compras.
PROVEEDORES
Determinar Selección de Verificación del

bien o proveedor y producto
servicio a comprar comprado
comprar
Evaluación de
proveedores
Fuente: ICONTEC ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos

Descripción:
El cuadro N° 12 describe el proceso de compras y la evaluación de proveedores de las

empresas de servicios.
55
A fin de que se puedan cumplir cada uno de estos procesos de acuerdo a la

Norma ISO 9001:2000, es necesario dar mayor alcance al principio 7 de la
norma:
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR.
Los beneficios que promueve el fortalecimiento de dicho principio en la
compañía son:
 Incrementar la capacidad para crear riqueza por todas las partes.

 Flexibilidad y velocidad para sumarse a los respuestas de un mercado
 Cambiante o las necesidades y expectativas de los consumidores.
 Optimización de costos, recursos y motivación a los proveedores.
56
Cuadro N°13
Criterio de evaluación para proveedores
Criterio Descripción Puntaje Recomendación

genérica
1.-Cotizacion Se refiere a la Menor a 1 días -5 -Aceptación inmediata de su
respuesta eficiente Puntos interés en cotizar e indicar fecha
(tiempo de atención Entre1y2 días -4 en que enviara cotización (1dia).
del proveedor ante Puntos -Cumplir con fecha
cualquier inquietud, Entre 3 y5 días-3 comprometida para cotizar.
cotización y/o Puntos -Utilizar formatos que se envían
solicitud realizada por Entre 5 y 10 días-2 para cotizar.
la organización, con Puntos -Entregar asesoría al comprador
respecto al producto sobre la definición del producto
que se quiere adquirir. por entregar.
2.-Calidad Este criterio está Satisface totalmente la -Corregir cualquier observación
definido por el calidad -5 Puntos. en documento técnico o planos
desempeño real de los Satisface entendiendo que son parte de
mismos y su medianamente la su oferta.
competencia para calidad -4 Puntos. -Entrega final de protocolos,
cumplir con los Satisface regularmente planos o instrucciones sin
requisitos descritos en la calidad -3 Puntos. observaciones o correcciones
las especificaciones Presenta baja calidad – pendiente en las fechas
de la compra, 2 Puntos. acordadas o establecidas.
incluyendo el tiempo No satisface la calidad -Entregar una atención post
efectivo de garantía – 1 Punto. venta.
de la adquisición
realizada.
3.-Plazo de Este criterio se refiere Entre 0 y 2 días -5 -Entregar aceptación de la PO al
entrega al periodo de tiempo Puntos recibirla y aceptar en forma total
entre la notificación al Entre 3 y 4 días -4 o con observaciones de
proveedor de la Puntos inmediato.
aceptación de la oferta Entre 5 y 6 días -3 -Cumplir con fechas de
o medio para la Puntos inspección en fábrica acordada
confirmación de la Entre 7 y 8 días -2 o establecida en la PO.
compra y la llegada Puntos -Cumplir con fechas de entrega
del producto, insumos, Sobre 9 días 1- Punto de producto acordada o
material a las establecida en la PO.
instalaciones.
4.-Seriedad Este criterio indica el Satisface totalmente -Entregar información técnica

nivel de cumplimiento los plazos y acuerdos- protocolos y planos en forma
de los plazos y 5 Puntos. oportuna y en formatos
acuerdos establecidos Satisface solicitados o indicados en PO.
en la oferta y/o medianamente los -Respetar las normas de
cotización. plazos y acuerdos- 4 seguridad de la empresa cuando
Puntos. tenga que visitar faenas.
Satisface regularmente
los plazos y acuerdos -
3 Puntos.
Bajo desempeño en los
plazos y acuerdos- 2
Puntos.
No satisface los plazos
y acuerdos – 1 Punto.
Fuente:http://www.instituto.continental.edu.pe/biblioteca/images/documentos/prove.
Descripción: El cuadro describe un modelo de evaluación, donde se evalúa a los proveedores por
criterios como Cotización, calidad, plazos de entrega y la seriedad y profesionalismo de estos, cada
criterio tiene un puntaje del 1 al 5.
57
6.-El proceso de la Logística
Estas actividades corresponden al almacenamiento de insumos, materiales.

Inventarios, proceso de pedidos. Destacamos que para todas estas tareas
nos basaremos en una plataforma informática ya que entendemos que es lo
más eficiente en los procesos internos y también porque permite ver y utilizar
información resumida al instante muy importante sobre aspectos de gestión.
El sistema de logística comenzara con la recepción de toda la materia prima

previamente seleccionada con características específicas para poder
ingresar en las instalaciones.
Posteriormente, los alimentos serán sometidos a procesos de desinfección

así como almacenamiento a temperaturas específicas para la correcta
conservación de los mismos, para evitar así desperdicios y comida en
descomposición. La calidad de los platos o alimentos es evaluada hasta que
el cliente se ha mostrado satisfecho.
Se determinara el stock semanal para que los empleados trabajen con

tranquilidad y total disponibilidad de insumos, por supuesto que ese stock no
deberá perder una sola medida de calidad, porque como dice la misión
buscamos la excelencia en calidad.
Se trabajara en una ciudad selección de proveedores que cubran nuestras

necesidades en tiempo de respuesta y calidad de materias primas, y a través
del sistema de gestión personalizado se cargaran los insumos y se podrán
controlar diariamente.
Un factor clave de la logística interna es la puesta a punto, limpieza y

mantenimiento de instalaciones, elementos de cocina, maquinarias, etc, para
que estén disponibles en el momento que sea necesario en el perfecto
estado.
58
Dotaremos a las dependencias de la empresa de muebles y herramientas

necesarias para realizar los diversos procesos de manera eficiente,
importante mencionar la estructura de la cocina, considerada como
departamento crítico.
Es necesario contar con un amplio lugar para instalar y colocar todas las
maquinarias e instalaciones, por supuesto lograremos la optimización
necesaria del espacio. Este lugar se dividirá en diferentes secciones.
Cuadro N°14
Identificación y descripción llegada y salida de los clientes
Detalle Descripción Duración Recursos Recurso Responsable Observaciones

Físico Humano
Ingreso Recepción del 2 minutos (Ninguno) Personal de Mozo y personal Ninguno

cliente en la seguridad. de seguridad.
puerta.
Ubicación Conducción a la 2 minutos Mesas y sillas Mozo Mozo Ninguno

meza y
ubicación.
Atención Entrega de la 15 La carta Mozo Mozo Asegurarse una

carta y pago de minutos buena estadía del
la cuenta. comensal.
Cobro Pedido de la 5 minutos Boletas y Mozo Mozo y cajero Preguntar por el

cuenta y pago facturas grado de
de la cuenta. satisfacción.
Despedida Conducción a la 3 minutos (Ninguno) Mozo Mozo y personal Agradecerle,

salida y de seguridad invitarle a que
despedida. vuelva a visitar.
Fuente: http://www.instituto.continental.edu.pe/biblioteca/images/documentos/proyectos
Descripción:
El cuadro nos describe la manera de actuar de los empleados del restaurante, des que ingresa un cliente hasta
cuando termina de comer y nos despedimos de él.
BLUEPRINT DEL SERVICIO
Los diagramas o blueprints de los servicios permiten visualizar los procesos y

especificaciones que conllevan su prestación, ya que gracias a ellos
lograremos identificar “...como deben realizarse interacciones entre clientes
y empleados y la manera en que los sistemas y las actividades que se
59
realizan tras bambalinas apoyan estas interacciones”. Estos blueprints

contribuyen a la innovación o rediseño de los servicios para con ello evitar o
reducir el “oxido institucional” o deterioro natural de los procesos internos que
llevarán al éxodo de los clientes externos.
60
3.1.1 RESULTADO ENCUESTA

Introducción
La siguiente información es producto de la encuesta efectuada a los
representantes o Administradores de las Empresas de restaurantes de la
provincia de Piura.
Cuadro N° 15
Giro del Negocio
Giro Cantidad %
Comida criolla 18 58
Cafetería 2 10
Gourmet 1 3
Dulcería 1 3
Pollería 8 26
TOTAL 30 100
Fuente: Encuesta realizada a las medianas y pequeñas empresas de la ciudad de Piura.
Elaboración: propia
Gráfica N°15
Giro del Negocio

Descripción:
Según el cuadro N°15 y su gráfica respectiva, se dispone que de los 30 empresas
encuestadas ,18 preparan comida criolla lo que representa un 60%,7 son pollerías
que representan un 23%, 3 son caferías que representan un 10%, y las dos
restantes representan un 3% cada una.
61
Cuadro N°15
Años que opera el Negocio
Concepto Cantidad %
Menos de un año 2 7
1 a dos años 7 23
2 a 4 años 4 13
Más de 5 años 17 57
TOTAL 30 100

Gráfica N°15
Años que opera el Negocio

Descripción:
Según el cuadro N°15 y su respectiva gráfica, nos dice que de las 30 empresas
encuestadas, 17 negocios operan más de 5 años lo que representa un 57%,4
operan entre 2 a 4 años representadas con un 13%, 7 operan entre 1 a dos años
representando un 23% de la muestra y 2 negocios operan menos de un año lo que
representa un 7% de la muestra.
62
Cuadro N°16
El negocio utiliza Sistema de Presupuestos
Concepto Cantidad %
Siempre 9 30
En algunos casos 18 60
A veces 2 7
Nunca 1 3
TOTAL 30 100

Elaboración: propia.
Gráfica N°16
El negocio utiliza Sistema de Presupuestos

Descripción:
Según el cuadro N° 16 y su gráfica, nos dice que el 60% de las empresas
encuestadas utilizan sistemas de presupuestos en algunos casos, mientras que el
30% siempre utilizan sistemas de presupuestos y a su vez un 7% a veces lo utilizan
mientras que un 3% nunca lo utilizan.
63
Cuadro N°17
El negocio cuenta con Sistema de Costos
Concepto Cantidad %
Si 8 27
No 12 40
En Proceso 10 33
TOTAL 30 100

Gráfica N°17
El negocio utiliza Sistema de Costos

Descripción:
Según el cuadro N°17 y grafica respectiva, nos dice que el 40% de las empresas
encuestadas dicen que no cuentan con Sistema de Costos, mientras que el 33%
dicen que están en proceso de implementación del sistema y un 27% dicen que si
cuentan con Sistema de Costos.
64
Cuadro N°18
El administrador conoce los platos o menús con mayor rotación
Concepto Cantidad %
Siempre 22 73
Desconoce 2 7
TOTAL 30 100

Gráfica N°18
El administrador conoce los platos o menús con mayor rotación

Descripción:
Según el cuadro N°18 y su respectiva gráfica, nos indica que de los 30 negocios
encuestados 22 siempre conocen los platos o menús con mayor rotación lo que
representa un 73% de la muestra, a si mismo 6 negocios dicen en algunos casos lo
que representa un 20% y 2 negocios dicen que desconocen esa rotación de platos.
65
Cuadro N°19
El administrador conoce los principales platos y bebidas más rentables el
negocio.
Concepto Cantidad %
Siempre 25 83
Desconoce 3 10
TOTAL 30 100

Gráfica N°19
El administrador conoce los principales platos y bebidas más rentables el

negocio.

Descripción:
Según el cuadro N°19 y su respectiva gráfica, nos dice que de los administradores
encuestados un 83% conocen platos y bebidas más rentables, siendo un 10% que
desconocen esta información y un 7 % que solo en algunos casos saben cuáles son
los alimentos y bebidas más rentables.
66
Cuadro N°20
El administrador conoce las fechas y temporadas de mayores y menores
ingresos.
Concepto Cantidad %
Siempre 24 80
Desconoce 2 7
TOTAL 30 100

Gráfica N°20
El administrador conoce las fechas y temporadas de mayores y menores ingresos.

Descripción:
Según el cuadro N°20 y su respectivo gráfica, nos indica que de las 30 empresas
encuestadas 24 siempre conocen las fechas y temporadas con mayor facturación
representando un 80%,a su vez 4 solo conocen esta información en algunos casos
representando un 13% y 2 empresas desconoce esta información lo que representa
7% de los Administradores encuestados.
67
Cuadro N°21
Principales gastos significativos del negocio.
Concepto Cantidad Porcentaje
Sueldos y salarios 7 23
Compras de Insumos 9 30
Impuestos 1 3
Gastos financieros 1 3
Activos Fijos 2 7
Alquileres 10 33
TOTAL 30 100

Gráfica N°21
Principales gastos significativos del negocio.

Descripción:
Según el cuadro N°21 y su gráfica respectiva, nos indica que el 34% de un total de
30 negocios tiene como gasto significativo los alquiles, así mismo el 30% indican
que el principal gasto son las compra de insumos, seguido por los sueldos y
salarios con un 24%, un 6% señalan como gasto la compra de activos fijos y un 3%
nos dicen como gasto significativo los impuestos y gastos financieros
respectivamente.
68
Cuadro N°22
El administrador sabe cuánto le cuesta el personal
Concepto Cantidad %
Si 25 83
No 3 10
No está claro 2 7
TOTAL 30 100

Gráfica N°22
El administrador sabe cuánto le cuesta el personal

Descripción:
Según el cuadro N°22 y su gráfica, nos indica que 25 administradores de
restaurantes sabe cuánto le cuesta su personal representando un 83%,3
administradores de estos negocios no sabe lo que le cuesta en personal lo que
representa un 10% y 2 no tienen claro esta información representando un 7% del
total de los administradores encuestados.
69
Cuadro N°23
Periodo de compra del Restaurante
Concepto Cantidad %
Diarias 18 60
Interdiarias 8 26
Semanales 2 7
Mensuales 2 7
TOTAL 30 100

Gráfica N°23
Periodo de compra del Restaurante

Descripción:
Según el cuadro N°23 y su grafica correspondiente, nos dice que 18 de los 30
restaurantes encuestados realizan sus compras diarias lo que representa un 60% de
los encuestados, 8 interdiarias representando un 26% respectivamente y 4
restaurantes hacen sus compras semanales y mensuales representando el 14%
restante del total.
70
Cuadro N°24
Política de compras
Concepto Cantidad %
Al contado 16 53
Crédito 8 27
Mixtas 6 20
TOTAL 30 100

Gráfica N°24
Política de compras

Descripción:
Según el cuadro N°24 y su respectiva gráfica, nos muestra que del 100% de los
Restaurantes encuestados, el 53% hacen sus compras al contado, el 27% realizan
sus compras al crédito, mientas que el 20% hacen sus compras combinando crédito
y contado (mixtas).
71
Cuadro N°25
Política de ventas
Concepto Cantidad %
Al contado 16 53
Crédito 8 27
Mixtas 6 20
TOTAL 30 100

Gráfica N°25
Política de ventas

Descripción:
El cuadro N°25 y su correspondiente gráfica, nos indica que 16 restaurantes de los
30 encuestados realizan sus ventas al contado representando un 53 %,8 al crédito
con un 27% y 6 con la combinación contado crédito (mixtas) representando un 20%.
72
Cuadro N°26
Pago por consumo
Concepto Cantidad %
Efectivo 18 60
Tarjeta Crédito 10 33
Mixtas 2 7
TOTAL 30 100

Gráfica N°26
Pago por consumo

Descripción:
Según datos del cuadro N°26 y su respectiva gráfica, nos indica que del 100% de
los restaurantes encuestados los clientes pagan en efectivo 60%, mientras que el
33% pagan al crédito y el 7 % utilizan la combinación de efectivo crédito (mixto).
73
Cuadro N°27
Tipo de sistema para el control de la facturación
Concepto Cantidad %
Manual 20 67
Informático 7 23
Mixto 3 10
TOTAL 30 100
Gráfica N°27
Tipo de sistema para el control de la facturación

Descripción:
Según el cuadro N°27 y su respectiva gráfica, nos indica que de las 30 empresas
encuestadas ,20 utilizan un sistema manual para el control de la facturación lo que
representa un 67%,7 utilizan sistema informático representando un 23% y 3
empresas utilizan un sistema mixto representado por un 10%.
74
Cuadro N°28
Financiamiento del negocio
Concepto Cantidad %
Con recursos propios 24 83
Con préstamos
Bancarios 2 7
Mixto 3 10
TOTAL 29 100
Gráfica N°28
Financiamiento del negocio

Descripción:
Según el cuadro N°28 y su respectiva gráfica, nos dice que de las 30 empresas
encuestadas, 24 se financian con recursos propios representado por un 83%,2
empresas se financian con préstamos bancarios representados por el 10% y 3
empresas utilizan una financiación mixta representada por el 7%.
75
Cuadro N°29
Rentabilidad del negocio
Concepto Cantidad %
Si 27 90
No 1 3
No sabe 2 7
TOTAL 30 100
Gráfica N°29
Rentabilidad del negocio

Descripción:
Según el cuadro N°29 y grafica correspondiente, nos indica que del 100% de las
empresas encuestadas, el 90% afirma que es rentable el negocio, el 7% no sabe y
un 3% dice que no es rentable el negocio.
76
Cuadro N°30
Nivel de ingresos con respecto al año anterior
Concepto Cantidad %
Menor 1 3
Mayor 26 87
Se mantiene 2 7
No sabe 1 3
TOTAL 30 100
Gráfica N°30
Nivel de ingresos con respecto al año anterior

Descripción:
Según el cuadro N°30 y su gráfica respectiva, nos dice que 26 restaurantes de 30,
tienen mayor ingreso con respecto al año anterior representado por un 87%,2 dicen
que el nivel de ingresos se mantiene representando un 7%,y 2 restaurantes dicen
que el nivel de ingresos es menor y no saben representado por un 3% cada uno.
77
Cuadro N°31
Ha recuperado la inversión inicial
Concepto Cantidad %
Si 26 87
No 1 3
Tendencia Positiva 2 7
Tendencia Negativa 1 3
TOTAL 30 100
Gráfica N°31
Ha recuperado la inversión inicial

Descripción:
Según el cuadro N°32 y su respectiva gráfica, 26 restaurantes de un total de 30 han
recuperado su inversión inicial representando un 87% del 100%,a si mismo 2
mantienen una tendencia positiva representando el 7%,y 2 restaurantes aún no han
recuperado su inversión y mantienen una tendencia negativa representado un 3%
para cada uno.
78
Cuadro N°33
Los presupuestos inciden en la gestión económica financiera del restaurante
Concepto Cantidad %
Si 27 90
No 1 3
No está claro 2 7
TOTAL 30 100
Gráfica N°33
Los presupuestos inciden en la gestión económica financiera del restaurante

Descripción:
Según el cuadro N°33 y su grafico correspondiente, nos dice que 90% de los
encuestados afirman que el sistema de presupuestos incide en la gestión
económica financiera del negocio, mientras que el 7% dice que no, y un 3% no lo
tiene claro.
79
Cuadro N°34
El negocio cuenta con estrategias básicas para una buena administración
Concepto Cantidad %
Si 20 66
No 8 27
No está claro 2 7
TOTAL 30 100
Gráfica N°34
El negocio cuenta con estrategias básicas para una buena administración

Descripción:
Según el cuadro N°34 y su gráfica respectiva, nos muestra que 20 negocios cuentan
con estrategias básicas para una buena administración representando un 66% del
total encuestado, así mismo 8 negocios no cuentan con estas estrategias
representando un 27%, y 2 negocios no tiene claro cómo aplicar estas estrategias.
80
Cuadro N°35
Principales decisiones tomadas por el negocio
Concepto Cantidad %
Operación 16 53
Inversión 9 30
Financiamiento 5 17
TOTAL 30 100
Gráfica N°35
Principales decisiones tomadas por el negocio

Descripción:
Según el cuadro N°35 y su gráfica, nos dice que del 100% de los negocios
encuestados, el 53% dice que la principal decisión tomada es para operación del
negocio, mientras que el 30%dice que la principal decisión es para inversión y un
17% toman decisiones de financiamiento.
81
Cuadro N°36
La administración del capital de trabajo es el adecuado
Concepto Cantidad %
Si 8 27
No 18 60
Desconoce 4 13
TOTAL 30 100
Gráfica N°36
La administración del capital de trabajo es el adecuado

Descripción:
Según el cuadro N°36 y respectiva gráfica, nos indica que 18 de los negocios
encuestados no tienen una buena Administración del capital de trabajo
representando un 60%, así mismo 8 de ellos nos dice que si realizan una buena
administración del capital de trabajo representando un 27% y 4 negocios desconoce
de cómo se administra el capital de trabajo representado por un 13%.
82
Cuadro N°37
La administración del efectivo es el adecuado
Concepto Cantidad %
Bueno 10 33
Malo 14 47
Desconoce 6 20
TOTAL 30 100
Gráfica N°37
La administración del efectivo es el adecuado

Descripción:
Según el cuadro N°37 y su respectiva gráfica, nos indica que del 100% de los
negocios, el 33% tienen una administración buena del efectivo, el 47% tiene una
mala administración y un 20% desconoce si es buena o mala la administración del
efectivo.
83
Cuadro N°38
Dispone de registros históricos de facturación y tendencias
Concepto Cantidad %
Si 17 57
No 10 33
En algunos Casos 3 10
TOTAL 30 100
Gráfica N°38
Dispone de registros históricos de facturación y tendencias

Descripción:
Según el cuadro N°38 y su grafico, nos indica que 17 negocios cuentan con
registros históricos lo que representa un 57% de las encuestas, a si mismo 10 no
disponen de estos registros representados por un 33% y 3 negocios en algunos
casos dispone de estos registros representado por el 10%.
84
Cuadro N°39
El administrador sabe cuánto le cuesta abrir el local un día
Concepto Cantidad %
Si 15 50
No 10 33
No está claro 5 17
TOTAL 30 100

Gráfica N°39
El administrador sabe cuánto le cuesta abrir el local un día

Descripción:
Según el cuadro N°39 y su gráfica respectiva, nos indica que, de los
administradores encuestados 15 saben cuánto le cuesta abrir un día el local
representado por el 50% del total,10 no saben lo que le cuesta representado
por el 33% y 5 no tienen claro esta información.
85
Cuadro N°40
Ticket medio por comensal
5 a 10 soles 1 3
10 a 20 soles 5 17
20 a 30 soles 4 13
30 a 40 soles 6 20
40 a 60 soles 12 40
Más de 60 soles 2 7
TOTAL 30 100
Gráfica N°40
Ticket medio por comensal

Descripción:
Según el cuadro N°40 y su respectiva gráfica, nos dice que del total de 30
restaurantes 2 tienen un ticket medio de más de 60 soles, representado con 7%,12
tienen un ticket medio de 40 a 60 soles que representan un 40%,6 tienen un ticket
medio entre 30 a 40 soles representando un 20%,4 tienen un ticket medio entre 20 a
30 soles representando un 13%,5 tienen un ticket entre 10 a 20 soles
representando un 17% y 1 negocio tiene un ticket medio entre 5 a 10 soles
respectivamente.
86
Cuadro N°41
Cuenta con área de finanzas
Concepto Cantidad %
Si 8 27
No 18 60
No es necesario 4 13
TOTAL 30 100
Gráfica N°41
Cuenta con área de finanzas

Descripción:
Según el cuadro N°41 y su respectiva gráfica, nos indica que el 60% de los
encuestados no cuentan con área de fianzas representados por 18 negocios, 27%
dicen que si cuentan con área de finanzas con 8 negocios y 13% dicen que no es
necesario representado por 4 negocios.
87
Cuadro N°42
Personal que dispone

0a5 4 13
5 a 10 10 33
10 a 15 6 20
15 a 20 2 7
Más de 20 8 27
TOTAL 30 100
Gráfica N°42
Personal que dispone

Descripción:
Según el cuadro N°42 y su gráfica, nos dice que 8 negocios cuentan con más de 20
empleados,2 cuentan entre 15 y 20 empleados,6 cuentan entre 10 y 15 empleados
así como 10 negocios cuentan entre 5 y 10 empleados y 4 negocios cuentan de 1 a
5 empleados respectivamente.
88
Cuadro N°43
Disponen de políticas de compra

Concepto Cantidad %
Si 13 43
No 17 57
TOTAL 30 100

Gráfica N°43
Disponen de políticas de compra

Descripción:
Según el cuadro N°43 y su grafica correspondiente, nos indica que de los 30
negocios encuestados 13 cuentan con políticas de compra representado por un
43%, mientras 17 negocios no cuentan con políticas de compra representando un
57% de los encuestados.
89
Cuadro N°44
El negocio se estoquea con regularidad
Concepto Cantidad %
Si 24 80
No 6 20
TOTAL 30 100
Gráfica N°44
El negocio se estoquea con regularidad

Descripción:
Según el cuadro N°44 y su respectiva grafica nos indica que del 100%, de los
negocios encuestados el 80% se estoquea con regularidad representado por 24
locales, mientras que 20% no se estoquean representados por 6 establecimientos.
90
Cuadro N°45
Se utiliza la planificación financiera
Concepto Cantidad %
Si 6 20
No 24 80
TOTAL 30 100

Gráfica N°45
Se utiliza la planificación financiera

Descripción:
Según el cuadro N°45 y su gráfica, nos indica que el 80% de los establecimientos
carecen de planificación financiera representado por 24 locales de un total de 30,
mientras que el 20% dice que si hay una planificación financiera representado por 6
locales respectivamente.
91
3.2 Los Presupuestos, consumo, gastos y costos.
A continuación se nuestra los presupuestos de una empresa de restaurantes

prototipo, con sus proyecciones para cinco años.
3.2.1 Presupuesto de ventas
Los presupuestos de ventas están dados en unidades físicas (UF) y en

unidades monetarias (UM).
 Unidades de físicas :
El siguiente cuadro muestra los presupuestos de ventas en unidades
físicas al año; los datos se tomaron de información de hojas de cálculo
del restaurante.
 Se realizo un presupuesto de ventas en unidades monetarias para
tener en cuenta cuanto seria el ingreso económico del restaurante por
año.
Cuadro N°46
Presupuesto de venta de unidades físicas por año
Pronóstico por líneas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Entradas 5119 5273 5431 5594 5762

Platos de fondo 15642 16111 16595 17092 17605
Postres 4835 4980 5129 5283 5442
Bebidas 2844 2929 3017 3108 3201
Fuente: Restaurante criollo Don Carlos

Descripción:
El cuadro muestra los presupuestos de ventas de las entradas, platos de fondo, Postres y
bebidas en unidades físicas al año en un horizonte de 5 años.
92
Cuadro N°47
Presupuesto de ventas en unidades monetarias por año
Precio
de
Producto venta AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Anticuchos 7.87 12088.32 12450.34 12820.23 13205.86 13607.23
Ceviche 7.75 11904.00 12260.50 12624.75 13004.50 13399.75
Sangrecita 4.71 3132.15 3226.35 3325.26 3424.17 3527.79
Tiradito 7.52 5391.84 5549.76 5309.12 5888.16 6068.64
Papa rellena 5.02 3338.30 3438.70 3544.12 3649.54 3759.98
Arroz con
marisco 12.32 28902.72 29777.44 30664.48 31588.48 32537.12
Sopa seca 12.50 48887.50 50350.00 51862.50 53412.50 55012.50
Tacu- Tacu 12.91 30286.86 31203.47 32132.99 33101.24 34095.31
Parihuela 12.64 35594.24 36656.00 37755.68 38893.28 40056.16
Seco de
cabrito 15.01 63387.23 65293.50 67259.81 69271.15 71342.53
Mazamorra
morada 5.14 8696.88 8959.02 9226.30 9503.86 9791.70
Picarones 5.13 8679.96 8941.59 9208.35 9485.37 9772.65
Suspiro a la
limeña 7.87 11411.50 11757.78 12111.93 12473.95 12843.84
Cerveza 5.00 2135.00 2195.00 439.00 2195.00 2195.00
Chicha por
litro 6.00 5970.00 5970.00 5970.00 5970.00 5970.00
Gaseosa
personal 2.00 1194.00 1254.00 1316.00 1382.00 1452.00
Limonada por
litro 6.00 4950.00 4950.00 4950.00 4950.00 4950.00
TOTAL 285950.50 294233.45 300520.52 311399.06 320382.20
Descripción:
El cuadro muestra los presupuestos de ventas en unidades de cada producto por año en un
horizonte de 5 años.
93
3.2.2 Frecuencia de consumo y demanda
Cuadro N°48
Consumo total de productos que se expende

Concepto Porcentaje
Entradas 18%
Platos de fondo 55%
Postre 17%
Bebidas 10%
100%
Descripción:
El cuadro nos indica el consumo de los productos en porcentaje por secciones, de esta manera el 10%
corresponde a las bebidas, 17% corresponde a los postres, 18% corresponde a las entradas, siendo el
grueso principal el consumo de los platos de fondo representado por un 55%.
Cuadro N°49
Consumo por alimentos que se vende
Entradas % Platos de % Postres % Bebidas %
fondo
Anticuchos 30% Arroz 15% Mazamorra 35% Cerveza 15%
Marisco
Ceviche 30% Sopa seca 25% Picarones 35% Chicha 35%
Sangrecita 13% Tacu- tacu 15% Suspiro a 30% Gaseosa 21%
la limeña
Tiradito 14% Parihuela 18% Limonada 29%
Papa 13% Seco de 27%
rellena cabrito
100% 100 100% 100%
%
Descripción:
El cuadro nos indica la distribución del consumo en porcentaje por cada producto, siendo en entrantes
el cebiche y anticuchos los más demandados con un 30% respectivamente asimismo en platos de
fondos el mas pedido es el seco de cabrito con un 27% el postre mas pedido son los picarones y
mazamorra con un 35%y la bebida más solicitada es la chicha morada con un 35%.
94
Cuadro N°50
Demanda anual y a futuro del restaurante por líneas
Pronóstico por líneas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Entradas 5119 5273 5431 5594 5762

Platos de fondo 15642 16111 16595 17092 17605
Postres 4835 4980 5129 5283 5442
Bebidas 2844 2929 3017 3108 3201

El cuadro nos demuestra la demanda anual y a futuro de los productos por líneas en
unidades.
95
Cuadro N°51
Demanda anual y a futuro por producto
ENTRADAS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Anticuchos 1536 1582 1629 1678 1729
Ceviche 1536 1582 1629 1678 1729
Sangrecita 665 685 706 727 749
Tiradito 717 738 760 783 807
Papa rellena 665 685 706 727 749
TOTAL 5119 5272 5430 5593 5763
PLATOS DE FONDO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Arroz con marisco 2346 2417 2489 2564 2641
Sopa seca 3911 4028 4149 4273 4401
Tacu-Tacu 2346 2417 2489 2564 2641
Parihuela 2816 2900 2987 3077 3169
Seco de cabrito 4223 4350 4481 4615 4753
Total 15642 16112 16595 17093 17605
POSTRES Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Mazamorra morada 1692 1743 1795 1849 1905
Picarones 1692 1743 1795 1849 1905
Suspiro a la limeña 1450 1494 1539 1585 1632
Total 4834 4980 5129 5283 5442
BEBIDAS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cerveza 427 439 439 439 439
Chicha morada 995 995 995 995 995
Gaseosa 597 627 658 691 726
Limonada 825 825 825 825 825
Total 2844 2886 2917 2950 2985
El cuadro nos muestra el desglose de cada línea de producto, indicando la cantidad de
productos demandados en un horizonte de 5 años.
96
3.2.3 Costo de Producción y costos indirectos
Cuadro N°52
Costo de producción en nuevos soles
Producto CVU AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Anticuchos 3.14 4,823.04 4,967.48 5,115.06 5,268.92 5,429.06
Ceviche 2.95 4,531.20 4,666.90 4,805.55 4,950.10 5,100.55
Sangrecita 1.63 1,083.95 1,116.55 1,150.78 1,185.01 1,220.87
Tiradito 3.00 2,151.00 2,214.00 2,280.00 2,349.00 2,421.00
Papa rellena 1.91 1,270.15 1,308.35 1,348.46 1,388.57 1,430.59

Arroz con
marisco 4.18 9,806.28 10,103.06 10,404.02 10,717.52 11,039.38
Sopa seca 5.83 22,801.13 23,483.24 24,188.67 24,911.59 25,657.83
Tacu-Tacu 4.92 11,542.32 11,891.64 12,245.88 12,614.88 12,993.72
Parihuela 3.21 9,039.36 9,309.00 9,588.27 9,877.17 10,172.49

Seco de
cabrito 6.10 25,760.30 26,535.00 27,334.10 28,151.50 28,993.30
Mazamorra
morada 1.96 3,316.32 3,416.28 3,518.20 3,624.04 3,733.80
Picarones 2.04 3,451.68 3,555.72 3,661.80 3,771.96 3,886.20

Suspiro a la
limeña 2.43 3,523.50 3,630.42 3,739.77 3,851.55 3,965.76
Cerveza 3.50 1,494.50 1,536.50 1,536.50 6,471.50 1,536.50

Chicha por
litro 3.00 2,985.00 2,985.00 2,985.00 5,547.00 2,985.00
Gaseosa
personal 1.00 597.00 627.00 658.00 1,585.00 726.00
Limonada
por litro 3.00 2,475.00 2,475.00 2,475.00 15,849.00 2,475.00
Total soles
año 3.16 110,651.73 113,821.14 117,035.06 142,114.31 123,767.05
El cuadro nos detalla el costo de venta en soles por producto, así como el costo incurrido
por año de cada producto para un horizonte de 5 años.
97
Aprovisionamiento de costos indirectos de fabricación.
Cuadro N°53
CIF FIJOS
CIF Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Alquiler 18000 18000 18000 18000 18000
Servicios 8400 8400 8400 8400 8400
Combustibles 12000 12000 12000 12000 12000
Total S/. 38400 S/. 38400 S/. 38400 S/. 38400 S/. 38400

El cuadro nos indica los costos indirectos de fabricación para un horizonte de 5 años
Cuadro N°54
CIF VARIABLE
CIFV Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Empaques descartable 5534 5692 5853 6019 6190
Artículos de Limpieza 8854 9108 9365 9630 9904
TOTAL S/. 14388 S/. 14800 S/. 5218 S/. 15649 S/.16094
El cuadro nos indica los costos indirectos variables para un horizonte de 5 años.
98
3.2.4 Presupuesto de gastos de venta
Cuadro N°55
Presupuesto de gastos de venta proyectado para un año
MES Spot tv Spot radio Volante Alquiler Servicios Total

Enero 400 50 900 800 2150
Febrero 300 50 900 800 2050
Marzo 400 50 900 800 2150
Abril 300 50 900 800 2050
Mayo 400 50 900 800 2150
Junio 300 50 900 800 2050
Julio 400 50 900 800 2150
Agosto 300 50 900 800 2050
Setiembre 400 50 900 800 2150
Octubre 300 50 900 800 2050
Noviembre 400 50 900 800 2150
Diciembre 300 50 900 800 2050
Total S/. 2400 S/. 1800 S/. 600 S/. 10800 S/. 9600 S/. 25200
Descripción: El cuadro nos indica los gastos de venta que incurrirá el restaurante para un
año, siendo el gasto mayor el pago de alquiler con un importe de S/10,800 soles anuales, el
gasto total es de S/25,200 soles anuales.
Cuadro N°56
Presupuesto de mano de obra proyectado para un año
Costo A.
Concepto Reqmto mes CTS Gratificación Familiar Total
Cocinero 2 1800 1800 3600 135 7335.0
Ayu.de cocina 3 2250 2250 4500 202.5 9202.5
Personal barra 1 750 750 1500 67.5 3067.5
Mozo 3 2400 2400 4800 202.5 9802.5
Stewar 1 750 750 1500 67.5 3067.5
Total S/. 7950 S/. 7950 S/. 15900 S/. 675 S/. 32475
Total MO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Total año
Soles S/.32475 S/.32475 S/. 32475 S/. 32475 S/. 32475
Descripción: El cuadro nos indica el presupuesto de mano de obra del personal de sala y
cocina para un horizonte de 5 años.
99
Cuadro N°57
Presupuesto de gastos administrativos proyectado para un año
Concepto Requerimiento Costo mes Costo año

Administrador 1 1000 12000
Vigilante 1 750 9000
Contador (2 veces por mes) 1 100 1200
Cajero 1 900 10800
Total S/. 33,000
Descripción: El cuadro nos indica el presupuesto de gastos administrativos para un año, el
gasto total anual es de 33,000 soles.
100
3.2.4 Estados financieros
Se elaboró los estados financieros del restaurante Don Carlos con la

información que recogimos de esta empresa.
Cuadro N°58
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA (BALANCE GENERAL)
Don Carlos
Al 31 de Diciembre del 2014
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO 100% PASIVO Y 100%

PATRIMONIO NETO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO
Efectivo o equivalentes de 40,000 49% Tributos por Pagar 1,196 1%

efectivo
Existencias(Suministros) 10,000 12% Otras cuentas por 1,000 1%
pagar
Total Activo Corriente 50,000 61% Total Pasivo 2,196 3%
Corriente
Inmueble, Maquinaria y 32,214 39% Deudas a largo plazo
equipo Neto.
Total Pasivo No
Corriente
PATRIMONIO NETO
Capital 35,000 43%
Total Activo No Corriente 32,214 39% Resultados 45,018 55%
Acumulados
Total Patrimonio 80,018 97%
Neto
TOTAL ACTIVO 82,214 100%% TOTAL PASIVO Y

PATRIMONIO NETO 82,214 100%
101
Cuadro N°59
ESTADO DE RESULTADOS (ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS)
Al 31 de diciembre del 2014
Don Carlos
Ingresos por ventas o 285,950.50 100 %

ingresos por servicios
(-)Descuentos
(-)Costo de ventas 110,651.73 39 %
INGRESOS NETOS 175,298.77 61 %
(-)Gastos 33,000.00 12 %
administrativos
(-)Gastos de ventas 25,200.00 9%
RESULTADOS 117,098.77 41 %
OPERATIVOS
(+)Otros Ingresos
(-)Otros egresos 52,788.00 18 %
RESULTADOS ANTES 64,310.77 22 %

DE IMPUESTOS
(-)Impuesto a la renta 19,293.23 7%
RESULTADO NETO 45,017.54 15.7 %
102
3.3 Incidencia del Planeamiento Económico y Financiero en la

Rentabilidad.
A continuación se pretende mostrar de cómo el planeamiento económico y

financiero ha incidido en la rentabilidad de las siguientes empresas:
Restaurant el Marquez
El Sushi
Restaurant Pez Vela
Don Cevillano
Hotel y Restaurant las flores Country Club.
En cada una de ellas se observa que debido a su planeamiento elaborado

de manera formal o informal se tiene la perspectiva favorable de disponer de
un sistema de presupuesto que facilita la orientación en lo económico y
financiero de dichas empresas cuyo resultado general está dado por su
margen de utilidad ,por ejemplo en la primera empresa Restaurant el
Marquez se asume que su sistema de presupuesto a prefijado su capital de
trabajo, liquidez, apalancamiento ,inversiones, ventas, compras ,ingresos y
otros rubros que ha facilitado la gestión y que sus resultados han
evolucionado favorablemente. Así mismo sucede con las otras empresas
cuyos resultados e indicadores se muestran como resumen.
103
CUADRO N°60
Análisis vertical
ESTADOS DE SITUACIÓN FINANCIERA (BALANCE GENERAL) Al 31 de diciembre de 2014 y 2013
RESTAURANT EL MARQUEZ
(Expresado En Nuevos Soles)
2014 % 2013 % 2014 % 2013 %
PASIVO Y PATRIMONIO
ACTIVO NETO

Efectivo y equivalentes de
efectivo 120,250 27 73,800 17 Cuentas por Pagar 68,250 15 97,800 23
Cuentas por Cobrar 70,031 16 50,070 12 Deudas corto plazo 2,925 1 16,950 4
Existencias(Suministros) 10,959 2 18,480 4 Otras cuentas por pagar 7,348 2 12,375 3
Total Activo Corriente 201,240 46 142,350 34 Total Pasivo Corriente 78,523 18 127,125 30
Inmueble, Maquinaria y Equipo,

Neto 240,760 54 282,150 66 Deudas a largo plazo 213,850 48 156,720 37
Total Activo No Corriente 240,760 54 282,150 66 Total Pasivo No Corriente 213,850 48 156,720 37
PATRIMONIO NETO
Capital 146,550 33 146,550 35
Resultados Acumulados 3,077 2 -5,895 -1
Total Patrimonio Neto 149,627 34 140,655 33
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

TOTAL ACTIVO 442,000 100 424,500 100 NETO 442,000 100 424,500 100
Fuente: Información suministrada de las Pymes del sector Restaurantes, Restaurant El Marquez.
Elaboración: Propia.
104
CUADRO N°61
Análisis vertical
ESTADO DE RESULTADOS(ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS)

Por los años terminados al 31 de diciembre del 2014 y 2013
RESTAURANT EL MARQUEZ
2014 % 2013 %
Ingresos por ventas o ingresos por

servicios 747,500 100 937,950 100
(-)Descuentos 6,799 1 9,375 1
(-)Costo del servicio 243,880 33 342,150 36
INGRESOS NETOS 496,821 66 586,425 63
(-)Gastos administrativos 130,000 17 150,000 16
(-)Gastos de ventas 258,400 35 367,650 39
RESULTADOS OPERATIVOS 108,421 15 68,775 7
(+)Otros Ingresos 10,556 1 18,780 2
(-)Otros egresos 106,725 14 93,450 10
RESULTADOS ANTES DE IMPUESTOS 12,252 2 -5,895 1
(-)Impuesto a la renta 9,175 1
RESULTADO NETO 3,077 0.4 -5,895 1
Fuente: Información suministrada de las Pymes del sector Restaurantes, Restaurant El Marquez.
105
CUADRO N°62
Análisis vertical

EL SUSHI
PASIVO Y PATRIMONIO
ACTIVO % NETO %

Efectivo y equivalentes de efectivo 2,811 3 Tributos por Pagar 1,288 1
Deudas corto plazo
Existencias(Suministros) 2,800 3 Otras cuentas por pagar
Total Activo Corriente 5,611 6 Total Pasivo Corriente 1,288 1

Neto 79,688 83 Deudas a largo plazo 140,000 145
Otros activos no corrientes 10,923 11 Total Pasivo No Corriente 140,000 145
PATRIMONIO NETO
Capital 28,000 29
Total Activo No Corriente 90,611 94 Resultados Acumulados -73,066 -76
Total Patrimonio Neto -45,066 -47

TOTAL ACTIVO 96,222 100 NETO 96,222 100
Fuente: Información suministrada de las Pymes del sector Restaurantes, El Sushi

106
CUADRO N°63
Análisis vertical

Por el año terminado AL 31 de diciembre del 2014
EL SUSHI
%
Ingresos por ventas o ingresos por servicios 81,970 100
(-)Descuentos
(-)Costo de ventas 74,696 91
INGRESOS NETOS 7,274 9
(-)Gastos administrativos 17,696 22
(-)Gastos Financieros
(-)Gastos de ventas 62,796 77
RESULTADOS OPERATIVOS 73,877 90
(+)Otros Ingresos
(-)Otros egresos 811 1
RESULTADOS ANTES DE IMPUESTOS 73,066 89
(-)Impuesto a la renta
RESULTADO EJERCICIO
Pérdida -73,066 89
Fuente: Información suministrada de las Pymes del sector Restaurantes, El Sushi.

107
CUADRO N°64
Análisis vertical

RESTAURANTE PEZ VELA
(Expresado En Nuevos Soles)
ACTIVO % PASIVO Y PATRIMONIO NETO %

Efectivo y equivalentes de efectivo 64,226 73 Tributos por Pagar 3,746 4
Deudas corto plazo
Total Activo Corriente 67,578 77 Total Pasivo Corriente 3,746 4
Inmueble, Maquinaria y Equipo, Neto 9,238 12 Deudas a largo plazo 58,886 67

Otros activos no corrientes 10,857 12 Total Pasivo No Corriente 58,886 67
PATRIMONIO NETO
Capital 21,095 24
Total Activo No Corriente 20,095 23 Resultados Acumulados 3,946 5
Total Patrimonio Neto 25,041 29
Fuente: Información suministrada de las Pymes del sector Restaurantes, Restaurante Pez Vela.
108
CUADRO N° 65
Análisis vertical

RESTAURANTE PEZ VELA
%
(-)Descuentos
(-)Gastos Financieros
(+)Otros Ingresos 85,006 362
(-)Otros egresos
RESULTADO EJERCICIO 3,946 17
Utilidad
Fuente: Información suministrada de las Pymes del sector Restaurantes, Restaurante Pez Vela.
109
CUADRO N°66
Análisis vertical

(Expresado en Nuevos soles)
DON CEVILLANO
PASIVO Y PATRIMONIO
ACTIVO % NETO %

Efectivo y equivalentes de
efectivo 131,039 59 Tributos por Pagar
Deudas corto plazo
Total Activo Corriente 141,039 64 Total Pasivo Corriente

Neto 80,000 36 Deudas a largo plazo 31,008 14
Otros activos no corrientes Total Pasivo No Corriente 31,008 14
PATRIMONIO NETO
Capital 80,000 36
Total Activo No Corriente 80,000 36 Resultados Acumulados 110,031 50
Total Patrimonio Neto 190,031 86
Fuente: Información suministrada de las Pymes del sector Restaurantes, Don Cevillano.
110
CUADRO N°67
Análisis vertical

DON CEVILLANO
%
(-)Descuentos
(-)Gastos Financieros 25,404 5
(+)Otros Ingresos
(-)Otros egresos 4,800 1
RESULTADO EJERCICIO 110,031 22
Utilidad
Fuente: Información suministrada de las Pymes del sector Restaurantes, Don Cevillano.
111
CUADRO N° 68
Análisis vertical
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA (BALANCES GENERALES) AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014 y 2013

HOTEL Y RESTAURANTE LAS FLORES
COUNTRY CLUB
(En Nuevos Soles)
ACTIVOS PASIVOSY PATRIMONIO
2014 % 2013 % 2014 % 2013 %
Activos corrientes : Pasivos corrientes :

Caja y bancos 722,931 1.69 466,857 1.10 Tributos por pagar 274,263 0.64 203,851 0.48
Cuentas por cobrar comerciales 786,956 1.84 807,723 1.91 Remuneraciones por pagar 374,043 0.88 220,251 0.52
Otras cuentas por cobrar 192,862 0.45 233,385 0.55 Cuentas por pagar comerciales 793,702 1.86 1,494,540 3.53
Existencias 216,064 0.51 203,927 0.48 Otras cuentas por pagar 823,907 1.93 540,002 1.27
Gastos pagados por anticipado 52,863 0.12 45,576 0.11 Parte corriente de deudas a largo plazo 590,972 1.38 1,020,424 2.41
Total de activos corrientes 1,971,676 4.62 1,757,468 4.15 Total de pasivos corrientes 2,856,887 6.69 3,479,068 8.21
Deudas a largo plazo 12,728,979 29.83 13,704,672 32.35

Activo fijo : Beneficios sociales 1,383,712 3.24 1,629,217 3.85
Inmuebles, maquinaria y equipo,

neto 38,892,706 91.13 38,758,690 91.49 Total de pasivos 16,969,578 39.76 18,812,957 44.41
Intangibles, neto 251,524 0.59 285,098 0.67
Otros activos 1,561,547 3.66 1,561,547 3.69 Ingresos diferidos 2,012,078 4.71 2,134,602 5.04
Patrimonio:
Superávit acumulado 21,277,482 49.86 20,227,655 47.75
Superávit del ejercicio 2,418,315 5.67 1,187,589 2.80
Total de patrimonio 23,695,797 55.52 21,415,244 50.55
TOTAL DE ACTIVOS 42,677,453 100 42,362,803 100 TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO 42,677,453 100.00 42,362,803 100.00
Fuente: Hotel y Restaurante Las Flores Country Club.

112
CUADRO N°69
Análisis vertical

Por los años terminados AL 31 de diciembre del 2014 y 2013
HOTEL Y RESTAURANTE LAS FLORES
COUNTRY CLUB
2014 % 2013 %
INGRESOS :
Cotizaciones ordinarias 13,506,739 56 13,589,951 66
Cuotas de aportaciones nuevos
socios 5,745,159 24 2,516,007 12
Servicios de alojamiento y
restaurantes 3,072,153 13 3,152,291 15
Concesionarios e invitados 563,105 2 497,501 2
Recreaciones y deportes, eventos
alquiler Instal. 1,182,700 5 988,989 5
Total de ingresos 24,069,856 100 20,744,739 100
GASTOS :
Gastos de personal 5,466,711 23 5,059,806 26
Servicios prestados por terceros 9,204,147 38 7,369,400 39
Tributos y cargas diversas de
gestión 5,244,239 22 5,142,942 27
Provisiones del ejercicio 1,313,875 5 1,534,796 8
Total gastos Operativos 21,228,972 88 19,106,944 92
Superávit operativo 2,840,884 1,637,795
OTROS INGRESOS (EGRESOS)

Ingresos financieros 431,492 2 770,183 4
Ganancia (pérdida) por diferencia de
cambio 521,801 2 471,011 2
Gastos financieros 1,375,862 6 1,691,400 9
Total ingresos (egresos)

neto 422,569 2 450,206 2
SUPERÁVIT DEL EJERCICIO 2,418,315 10 1,187,589 6

Fuente: Hotel y Restaurante Las Flores Country Club
113
Cuadro N°70
Porcentajes de partidas significativas por empresas del sector restaurantes
Empresa Don C. Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro

Cuadro 60-61 62-63 64-65 66-67 68-69
58-59
Partida(Concepto) % % % % % %
Efectivo o equivalentes 49 27 3 73 59 1.69
de efectivo
Existencias 12 2 3 4 5 0.51
Inmueble Maquinaria y 39 54 83 12 36 91.13
equipo
Deudas a largo plazo 48 145 67 14 29.83
Capital 43 33 29 24 36 55.52
Costo de ventas 39 33 91 75 18 23
Gastos Administrativos 12 17 22 218 49 38
Gastos de ventas 9 35 77 145 3 22
Utilidad 15.7 0.4 -89 17 22 10
Fuente: Cuadros de los estados financieros de las pequeñas y medianas empresas del
sector Restaurantes.
Descripción: El cuadro N° 70 nos muestra la tendencia de las partidas significativas de

cada empresa, en la partida de efectivo el porcentaje menor es de 1.69% y el mayor
porcentaje en es de73%,en las existencias el porcentaje oscila entre 0.51% y 12%,en la
partida de inmuebles maquinaria se muestra el porcentaje mayor con un 91.13%, a si mismo
de deudas a largo plazo se muestra una variación significativa entre el 14% y 145 %
respectivamente, en la partida de capital los porcentajes van desde 24% a un 55.52%,En el
costo de venta los porcentajes van desde un 18% hasta el porcentaje más alto de un 91%, la
empresa que presenta mayor utilidad en porcentaje es el cuadro N° 66 con un 22%, también
se nota una pérdida del -89% en el cuadro 62.
114
IV DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Según la encuesta realizada a 30 restaurantes en Piura, nos dice que el

promedio de empresas con más de 5 años en funcionamiento superan el
57%, con lo cual son empresas que ya están posicionadas en el mercado, lo
que se ha notado es que no cuenta con políticas claras de crecimiento ya
que son llevadas de una manera informal, siendo importante estas políticas
para poder mantenerse y poder competir con la afluencia de nuevos
empresarios que opta por este tipo de negocio. A si mismo las empresas solo
aplican y disponen en algunos casos de un sistema de presupuestos a
rasgos generales, pero no lo hacen sobre un razonamiento de información
tanto interna como externa. Según la gráfica N°33 respondieron que los
presupuestos inciden en la gestión económica y financiera de las empresas
del sector y contribuyen a optimizar la gestión y control de la empresa.
De la Gráfica N°34, un 66% cuentas con estrategias básicas, pero muy

pocos involucran al personal, aplican proyecciones en base a estudios de
mercado, estudios internos como funcionamiento, y capacidad de afrontar
retos alineados a la visión, misión, etc. También se evidencia que un 83% de
estos negocios se financian con recursos propios esto demuestra que estas
empresas dependen y evalúan muy pocas opciones de financiamiento y ante
una posible caída de la fuente de financiamiento, perjudica a la empresa en
su magnitud. Así mismo según indagaciones a los administradores nos dicen
que conocen el negocio, porque saben en promedio cuales son los platos
con mayor rotación y rentables, saben cuándo se factura más y cuáles son
los gastos más significativos del negocio etc., Pero se evidencia que no
cuentan con herramientas de gestión como (plan estratégico, operativo,
presupuesto de inversiones y de requerimientos, etc.). Los administradores
de este tipo de empresas trabajan el día a día, evalúan los alcances
logrados, pero no tienen un esquema inicial como por ejemplo un (Plan
115
financiero) con quien compararlo y que además serviría para tomar

decisiones en el corto y mediano plazo.
Según la Gráfica 36 y 37 nos dice que en promedio hay una mala

administración del capital del trabajo y del efectivo, generando falencias en
nivel óptimo de inversión y se cuenta con gran cantidad de dinero ocioso así
como se demuestra en el cuadro resumen N°70 de los estados financieros
tomados en cuenta. Producto de los resultados recabados, es necesario
precisar que las empresas de servicios Restaurantes, requieren presupuestar
y estructurar sus flujos monetarios con el esencial propósito de sustentar
oportunamente el desarrollo de sus actividades y tareas que deberán ser
cumplidas o gestionadas, dentro de un horizonte de tiempo, en pos del
cumplimiento de metas y alinearlos al logro de la misión que persigue. A si
mismo se debe contar con objetivos estratégicos para incrementar posición el
mercado, de calidad, servicio, costos competitivos y aprovechar oportunidad
de crecimiento, también se evidencia que este tipo de negocios tiene
condiciones y características elásticas, así como debe contar con toda la
logística adecuada para el correcto funcionamiento.
Según Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles, La implantación de un sistema de

presupuesto constituye hoy en día una de las claves del éxito de una
empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se cuenta con un sistema
de presupuestos debidamente coordinado, la administración tendrá sólo una
idea muy vaga respecto a donde se dirige la compañía. Un sistema
presupuestal es un instrumento de gestión para obtener el más productivo
uso de los recursos.
Según Apaza Meza, los objetivos del análisis económico y financiero de una
Empresa son: Investigar las causas y los efectos de las decisiones tomadas y
explicar su situación actual, predecir el desarrollo de cambios en tendencias,
conocer la situación patrimonial .económica y financiera de la empresa,
116
evaluar la situación pasada y presente, conocimiento del funcionamiento

(rentabilidad) y salud financiera (riesgo), así como su diagnóstico de la
situación y perspectivas de la empresa, lo cual concuerda en cierta medida
con los indicadores mostrados en el resumen del cuadro N°70 con respecto a
la gestión económica y financiera de los distintos restaurantes tomados en
cuenta, mostrándose variaciones significativas en sus distintas partidas
producto de la gestión de su capital de trabajo, liquidez, apalancamiento,
inversiones, ventas, compras, ingresos, y otros rubros incidiendo en la
rentabilidad de estas empresas.
117
V CONCLUSIONES
1.-El sistema de presupuestos sí incide de manera favorable en la gestión

económica y financiera de las empresas del sector restaurantes porque
facilita la toma de decisiones, siendo una herramienta muy importante para
poder encaminar a la empresa a un crecimiento o sostenimiento en el tiempo
a un paso firme, de esta manera el sistema de presupuestos ayudan a
determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa.
2.-Las principales características y condiciones económicas y financieras de

un restaurante, podemos mencionar que la logística es primordial para este
tipo de negocios que incluye desde la adquisición del menaje (sala y cocina),
equipos, así como el equipamiento de todas las áreas del negocio, la gestión
de los proveedores y el aprovisionamiento de las materias primas sin
descuidar la selección del personal idóneo para este tipo de negocios. A si
mismo este tipo de empresas tienden a estoquearse de insumos y su modelo
de financiación es propio.
3.-El presupuesto incide en la gestión económica y financiera, por medio de

la identificación de las necesidades, valores y requerimientos que son útiles
para generar rentabilidad en este tipo de negocio. Según las indagaciones
hechas nos damos cuenta que hay una inadecuada administración del
efectivo y el capital de trabajo, no cuentan con estrategias claras y operativas
bien definidas plasmadas en una herramienta de gestión y que además sea
flexible y alcanzable en términos de logros.
4.-El planeamiento económico y financiero sí contribuye con la rentabilidad

del negocio porque facilita la obtención de información económica y
financiera por medio de los presupuestos, porque dicha herramienta de
gestión ayuda a fortalecer la capacidad de la empresa en mejorar su posición
evaluando y midiendo constantemente los costos y gastos que constituye
un instrumento básico para realizar análisis interno en la empresa y toma de
118
decisiones acertadas que generen ventajas competitivas sobre su entorno

para mantener una estabilidad económica, financiera y operacional;
mejorando el control de los recursos financieros y permitiendo a si definir
parámetros para la toma de decisiones por parte del personal directivo.
119
VI RECOMENDACIONES
1.-Implementar un sistema de presupuestos adecuado a las necesidades del

sector restaurantes ya que estos presupuestos suponen una cuantificación
de los ingresos y gastos futuros previstos con el fin de establecer objetivos
con relación a los ingresos, gastos, activos, deudas. el presupuesto
representa aquellas líneas maestras mediante las cuales se fijan las
operaciones futuras, lo que posibilita el seguimiento de las acciones.
2.-Identificar las características de las empresas del sector restaurante, de

una manera objetiva y concreta para disponer de ventajas competitivas en el
sector de restaurantes.
3.-Elaborar presupuestos de carácter económico y financiero para el sector

restaurantes, para generar información y tomar decisiones oportunas de
acuerdo a las condiciones y características del mercado.
4.-Implementar un sistema de planificación económico y financiero para este

tipo de negocio, para facilitar la obtención de objetivos y metas y de esta
manera gestionar resultados favorables de la empresa.
120
BIBLIOGRAFÍA:
-José Antonio Morales Castro, Planeación financiera (2010).
-Apaza Mesa M. Elaboración, Análisis e interpretación de Estados

Financieros (2008), Lima-Perú Editorial Pacifico.
-Jorge E. Burbano Ruiz, Presupuestos enfoque de Gestión Planeación y

control de recursos (2005), tercera edición.
-Jaime Flores Soria, Gestión Financiera (2003), Lima-Perú Centro de

Especialización en Contabilidad y Finanzas – CECOF E.I.R.L. 1° edición.
-Jaime Flores Soria, Costos y Presupuestos (2002), Lima-Perú Centro de

Especialización en Contabilidad y Finanzas – CECOF E.I.R.L. 1° edición.
- Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles, Presupuestos Teoría y Práctica (2002).

Editores McGraw Hill./interamericana editores s.a de Cv.
-ICONTEC. ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
DIRECIONES ELECTRONICAS:
-Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
http://www.mintra.gob.pe/
-Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
http://www.mincetur.gob.pe/
-Instituto Nacional de estadística e Informática
121
http://www.inei.gob.pe/
-Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo Piura
http://www.dirceturpiura.gob.pe/
-Manual de conceptos básicos de gestión económico-financiera.
http://emprendedoreszitek.com/
-Contabilidad financiera
http://www.ecured.cu/index.php/Rentabilidad
http://www.instituto.continental.edu.pe/biblioteca/images/documentos/proyect.
122
ANEXOS
Encuesta
Sr. Administrador se solicita vuestra colaboración con el siguiente
cuestionario para el presente proyecto de tesis.
Muchas gracias
1.-¿Cuál es el giro del restaurant?
a) Comida Criolla
b) Cafetería
c) Gourmet
d) Dulcería
e) Pollería
2.- ¿Cuántos años lleva operando el local?
a) Menos de un año
b) 1a 2 años
c) 2 a4 años
d) Más de 5 años
3.- ¿El Negocio utiliza Sistema de presupuestos?
a) Siempre
b) En algunos casos
c) A veces
d) Nunca
Especificar:….....................................................................................................
123
4.- ¿El restaurante cuenta con un sistema de costos?
a) Si
b) No
c) En proceso
Especificar:….....................................................................................................
5.- ¿El restaurante conoce los platos o menús con mayor rotación?
a) Siempre
b) En algunos casos
c) Desconoce
Especificar:……………………………………………………………………
6.- ¿Conoce los principales alimentos y bebidas del local que son más
rentables?
a) Siempre
b) En algunos casos
c) Desconoce
Especificar:……………………………………………………………………………
7.- ¿Conoce las principales fechas y temporadas de mayores ingresos?
a) Siempre
b) En algunos casos
c) Desconoce
8.- ¿Cuáles principales gastos significativos del local?
a) Sueldos salarios
b) Compras de materias primas
c) Impuestos
d) Gastos financieros
e) Activos fijos
124
f) Alquileres
9.- ¿El administrador sabe cuánto le cuesta en personal al local?
a) Si
b) No
c) Desconoce
10.- ¿En el restaurante las compras son?:
a) Diarias
b) Interdiarias
c) Semanales
d) Mensuales
11.-Las políticas de compras son:
a) Al contado
b) Crédito
c) Mixtas
12.- Las políticas ventas son:
a) Al contado
b) Crédito
c) Mixtas
13.-El pago por consumo es:
a) Efectivo
b) Tarjeta de crédito
c) Mixto
125
14.- ¿En el restaurante que tipo de sistema utilizan para el control de la

facturación?
a) Manual
b) Informático
c) otros
Especificar:……………………………………………………………………………
15.- ¿Cómo se financia el local?
a) Con recursos propios

b) Con préstamos bancarios
c) Mixto
Especificar:……………………………………………………………………………
16.- ¿Cree que es rentable el negocio?
a) Si
b) No
c) No sabe
17.- ¿El nivel de ingresos en comparación al año anterior es?
a) Menor
b) Mayor
c) Se mantiene
d) No sabe
18.- ¿Cree que ya ha recuperado la inversión inicial?
a) Si
b) No
c) Tendencia positiva
d) Tendencia negativa
126
19.- ¿Cree que un sistema de presupuestos incide en la gestión económica

financiera del restaurante?
a) Si
b) No
c) No sabe
20.- ¿El negocio cuenta con estrategias básicas para una buena
administración?
a) Si
b) No
c) Desconoce
Especificar:……………………………………………………………………………
21.- ¿Cuáles son las principales decisiones tomadas por la empresa?
a) Operación
b) Inversión
c) Financiamiento
Especificar:………………………………………………………………………
22.- ¿La administración del capital de trabajo es el adecuado?
a) Si
b) No
c) Desconoce
127
23.- ¿La administración del efectivo es el adecuado?
a) Bueno
b) Malo
c) Desconoce
24.- ¿Cuenta con registros históricos de facturación para hacer
comparaciones de las tendencias?
a) Si
b) No
c) En algunos casos
25.- ¿El restaurante sabe cuánto le cuesta abrir un día el local?

a) Si
b) No
c) No está claro
26.-¿Cuál es el ticket medio por comensal?

a) 5-10 Soles
b) 10-20 Soles
c) 20-30 Soles
d) 30-40 Soles
e) 40-60 Soles
f) Más de 60 Soles
27.-El restaurante cuenta con área de finanzas

a) Si
b) No
c) No es necesario
Especificar:……………………………………………………………………………
128
28.-¿El restaurante de cuanto personal dispone?

a) 0 a 5
b) 5 a 10
c) 10 a 15
d) 15 a 20
e) Más de 20
29.- ¿El restaurante cuenta con políticas de compras?
a) Si
b) No
Especificar:……………………………………………………………………………
30.- ¿El restaurante se estoquea con regularidad?
a) Si
b) No
Especificar:……………………………………………………………………………
31.- ¿El restaurante hace uso de la planificación financiera?
a) Si
b) No
Especificar:……………………………………………………………………………
129

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TESIS UNITRU Biblioteca Digital.

Oficina de Sistemas e Informática - UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“INCIDENCIA DEL SISTEMA DE PRESUPUESTOS EN LA GESTIÓN

AUTOR: Br .ALVARO ARMANDO AGUIRRE LA TORRE

A Dios; por darme otra oportunidad y haberme

A mis padres; Por creer en mí, por su apoyo y

A mi esposa e hijos; Por su amor paciencia y

A mis maestros; por su apoyo y motivación durante

A mis profesores, autoridades de la Universidad

A mis amigos, los que estuvieron en las buenas y en

A mi asesor, que gracias a su paciencia y a su

Señores miembros del jurado calificador:

El siguiente trabajo de investigación consiste en determinar como el sistema

Trujillo, Marzo 2015

II: DISEÑO DE CONTRASTACION………………………………...46

A si mismo los restaurantes encuestados no cuentan con estrategias claras y

Palabras Clave: Sistema de presupuestos, Gestión Económica y Financiera,

económica y financiera; tener adecuados sistemas de presupuestos nos va

1.1.1ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

No cuentan con una área de finanzas y tampoco adecuado para manejar

Tesis: “Importancia del diseño de la estructura de costos para restaurant de

Tesis: “Evaluación económica y financiera de una empresa

Tesis: “Presupuesto maestro y contabilidad por áreas de responsabilidad”.

Se pretende resaltar la importancia de los presupuestos en la gestión

presupuesto en la operación de su establecimiento, es necesario que

Entre las funciones de un administrador es necesario planear y después

En la actualidad se presentan ciertas deficiencias en la gestión Económica -

Entre uno de los deficiencias que afectan a algunas de los negocios de

Por tanto en necesario que la administración tome conciencia de lo

a) Racionalizar los gastos.

b) Controlar la óptima asignación de los fondos disponibles, dando

c) Disminuir el nivel de inventarios, programando sus compras en función

d) Implementar políticas de venta y marketing.

e) Deshacerse de activos improductivos.

f) Alargar los plazos de las cuentas por pagar.

g) Pagar dividendos de manera planificada, a fin de no afectar la liquidez

1.1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿De qué manera incide el Sistema de Presupuestos en la Gestión

Económica y financiera en el sector restaurantes de la provincia de Piura?

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar de qué manera incide el sistema de Presupuesto en la gestión

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3.-Determinar cómo el planeamiento económico y financiero contribuye con

1.5 MARCO TEÓRICO, CONCEPTUAL Y LEGAL

El sector Turismo se ha convertido en uno de los grandes generadores de

En los últimos años, el MINCETUR (Ministerio de Comercio Exterior y

participan de manera entrelazada el aporte agencias de viaje, empresas de

PROMPERU (2012).del PERFIL DEL Turista Extranjero Lima

1.5.1 MARCO TEÓRICO

Basis for Business Decisions).

Los presupuestos de dividen en operativos, financieros y de inversiones

Bases para elaborar el presupuesto 3

Los medios mecánicos se relacionan con:

Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los

Responsabilidad en la elaboración y formulación del presupuesto 4

Según Jorge E. Burbano Ruiz y Alberto Ortiz Gomez, en su libro Presupuesto

4) Control del presupuesto.

Segunda Etapa. Formulación del presupuesto

presupuestales procediéndose según las pautas siguientes:

Tercera etapa .Ejecución Presupuestal

Quinta etapa. Evaluación del Presupuesto

6,7 Jaime flores Soria (2003), Costos y presupuestos