UNIVERZITET (ovde upisati naziv)

DEPARTMAN ZA (naziv studija)

STUDIJSKI PROGRAM – (naziv studijskog programa)

Seminarski rad iz (naziv predmeta)

Stanje CRM u organizaciji

Mentor: Student:
Ivanović Mladen

Niš, 2019.
 SADRŽAJ:

UVOD....................................................................................................................................... 3
1. POTEŠKOĆE KOJE PROIZILAZE IZ NEUREĐENOG UPRAVLJANJA ODNOSIMA
SA KLIJENTIMA .................................................................................................................... 5
1. 1. Popis poteškoća iz neuređenog upravljanja odnosa sa
klijentima.................................................................................................................................. 6
2. STRUKTURA CRM-a......................................................................................................... 7
2. 1. Popis uloga u organizaciji kojih se rad sa klijentima neposredno ili posredno
dotiče........................................................................................................................................ 8
3. IZVORI PODATAKA KOJI SE ODNOSE NA
CRM......................................................................................................................................... 9
3. 1. Popis izvora podataka koji se odnose na
CRM........................................................................................................................................ 10
4. IT ALATI KOJE KORISTI CRM....................................................................................... 12
4.1. Popis i opis postojećih IT alata koji se koriste za
CRM........................................................................................................................................ 13
4. 1. 1. Identifikovanje klijenata...............................................................................................14
4. 1. 2. Diferenciranje potrošača i njihovih potreba .............................................................. 16

4. 1. 3. Interakcija između zaposlenog i klijenta ................................................................... 17

4. 1. 4. Prilagođavanje usluživanja specifičnim potrebama

potrošača.................................................................................................................................. 18

5. BANCA INTESA................................................................................................................ 19

6. IZRAČUNAVANJE TROŠKA POSTOJEĆEG CRM-a…………………………………..21

7. DIJAGRAM POSTOJEĆEG CRM PROCESA………………………………………..….23

8. ZAKLJUČAK……………………………………………………………………….……..25

9. LITERATURA…………………………………………………………………………….27

2
 UVOD

Savremeno poslovanje modernih i uspešnih kompanija zasniva se na konceptu

Upravljanja odnosima sa potrošačima (Customer Relationship Management - CRM). Ovo je
koncept novijeg datuma, koji u potpunosti menja doskorašnji pristup korisnicima/klijentima,
više se usmeravajući na njih i njihove potrebe koje su danas individualizovane za razliku od
doskorašnjih usmerenja samo na proizvod i njegovu prodaju. Lojalnost klijenata i stabilnost
profita su krajnji ciljevi kojima teži svako marketing orijentisano preduzeće. Marketinški
pristup istraživanju potrošača omogućio je da se istraživanjem raznih metoda i tehnika utvrde
koji su to najvažniji interni i eksterni faktori koji utiču na potrošačke odluke i proces razmene
na tržištu, ujedno pružajući kompaniji da unapredi efektivnost i efikasnost marketing strategija
i taktika. Ključ uspeha je u zadržavanju potrošača i privlačenje novih kroz povećanje stepena
njihove satisfakcije. Verovatnoća da će zadovoljan i lojalan klijent ponovo kupiti ili koristiti
usluge kompanije može biti do deset puta veća i doneti dva puta veću dobit nego novi kupac.

U vreme kada tržišta postaju zasićena, a konkurencija ozbiljna, nije više lako privući, a
još manje zadržati klijenta. Veća briga o klijentima i razvoj dugoročnih personalizovanih
odnosa postaju okosnica svakog poslovanja. Koncept „adekvatna briga o klijentima” -
“customer care“ neminovno je rešenje ako se želi razvoj i uspeh banke. Upravljanje odnosima
sa klijentima zauzima sve značajnije mesto u poslovnim strategijama kompanija, a naročito u
bankarstvu. Mnogobrojna istraživanja pokazuju a i evidentno je da nauka i tehnologija
napreduju munjevitom brzinom i kako bismo bili u skladu sa vremenom i promenama moramo
konstantno raditi na edukaciji i informatičkoj pismenosti, informisati i upućivati klijente u sve
nove proizvode, usluge, mogućnosti i samim tim stvoriti jedan poslovan odnos i dugoročnu
saradnju.

U ovom zadatku ćemo pokušati da upoznamo suštinu Upravljanja odnosa sa klijentima,

njegovu primenu i prednost primene, i sve to na primeru poslovanja Banca Intese. Biće
predstavljena percepcija klijenata u odnosu na bankarske usluge. Akcenat je na upravljanju i
negovanju marketing odnosa sa klientima i načinu poslovanja prema klijentima kao i strategije
koje se mogu primeniti u odnosu na poziciju moći i zajednički interes. Obuhvaćen će biti i
metod prodaje prema klijentima Banca Intese. Rezultati istraživanja ukazuju na unapređenje
prodajnih performansi u bankarstvu na osnovu strateškog pristupa planiranja prodaje. Rad

3
sadrži i praktični primer Banca Intese na tržištu Srbije. Takođe, biće iznesene preporuke za
uspešnu primenu koncepta birge o klijentima i strategije menadžmenta odnosa sa kljentima.

Početak XXI veka je period ne samo rastuće globalizacije, pojačane konkurencije,

razvoja interneta, već i period snažnog jačanja uloge i velike diferenciranosti potrošača na
svetskom tržištu. Ljudi se razlikuju po kulturama kojima pripadaju ali i unutar svojih kultura.
Potrošači se sve više međusobno razlikuju po svojim svakodnevnim aktivnostima, interesima,
namerama i sklonostima. Banke moraju svoju ponudu proizvoda i usluga usmeriti ka
razumevanju, predviđanju i zadovoljavanju specifičnih potreba i želja potrošača. Koncept
masovnog marketinga se sve više napušta i zamenjuje konceptom ciljnog marketinga, koga
karakteriše podela tržišta na više različitih segmenata i podešavanje marketing miksa prema
svakom od izabranih segmenata. Danas su mogućnosti tržišnog komuniciranja veće nego ikada.
Sem klasičnog oglašavanja putem elektronskih i štampanih medija, uočljiva je i ekspanzija
internet marketinga za koji mnogi analitičari smatraju da će postati vodeći instrument
promotivnog miksa. Pružanje vrednosti klijentima i ostvarivanje odgovarajuće dobiti krajnji je
cilj sprovođenja svih marketinških aktivnosti. Vrednost se može definisati kao jedinstvena
kombinacija prednosti i mana koje se javljaju kada korisnik upotrebljava određeni proizvod ili
uslugu da bi zadovoljio svoje potrebe. Vrednost uključuje kvalitet, cenu, ugodnost, isporuku
na vreme, postprodajne usluge. Zato je važno da svaka banka identifikuje ne samo svoje
konkurente, već i da istraži stavove svojih ciljnih korisnika, kako bi adekvatnom kombinacijom
instrumenata marketing miksa uspela da odgovori zahtevima tržišta.

Maksimiziranje vrednosti kupca znači negovanje dugoročnih odnosa sa njima. Ranije

proizvođači su svoje ponude prilagođavali svakom kupcu, međutim kroz industrijsku
revoluciju nastalo je doba masovne proizvodnje. Međutim danas kompanije opet napuštaju
masovni marketing koji donosi gubitke i prelazi na precizniji marketing namenjen izgradnji
snažnih odnosa sa kupcima. Kompanije su razvile mogućnost prikupljanja informacija o
pojedinačnim kupcima i poslovnim partnerima. Masovno prilagođavanje je sposobnost
kompanije da zadovolji zahteve svakog pojedinačnog kupca - da na masovnoj osnovi pripremi
pojedinačno dizajnirane proizvode, usluge, programe i komunikaciju.

4
 1. POTEŠKOĆE KOJE PROIZILAZE IZ NEUREĐENOG UPRAVLJANJA
ODNOSIMA SA KLIJENTIMA

Poslednjih godina sve se veći značaj pridaje konceptu odnosa sa potrošačima, koji se
uspešno primenjuje u svim sferama poslovanja, pa tako i u bankarstvu. Customer relationship
management (CRM) predstavlja novi menadžment koncept, odnosno novi pristup za
upravljanje dugoročnim odnosima sa potrošačima.
CRM (Customer Relationship Management) definiše novu poslovnu kulturu gde se u
fokusu nalazi klijent. Takođe, predstavlja proces ili metodologiju korišćenu za učenje o
potrebama i ponašanju potrošača i sakupljanju informacija o njima. Odnosno, omogućava
stvarno poziciniranje kompanije i njene ponude u svesti klijenata, pronalazi nove modele
optimalizacije ponude, povećanja efikasnosti i smanjenja troškova poslovanja. Podstiče
izgradnju i održavanje veze sa klijentima, sve u cilju kreiranja jedinstvenog doživljaja za
potrošače omogućavajući prednost nad konkurencijom na tržištu. Korišćenje ovog koncepta
podrazumeva preduslov za bolje upoznavanje zahteva i preferencija potrošača. Dakle, ovaj
pristup upravljanja odnosima sa klijentima kombinuje različite elemente tehnologije, ljudi,
informacionih resursa i procesa, sa namerom da se kreira biznis koji uzima sveobuhvatan
pogled na klijenta. Postoji velika razlika, u odnosu na Relationship marketing i CRM concept,
CRM concept podrazumeva dublje posmatranje i analiziranje problema dugoročnih odnosa sa
klijentima, polazeći od svih elemenata, od uspostavljanja organizacione strukture, poslovne
kulture i sl, do samih programa uspostavljanja razvoja dugoročnih odnosa, dok je kod RM-a
veći akcenat na konkretnim programima uspostavljanja dugoročnih odnosa, a to se odnosi na
komunikaciju, prilagođavanje ponude, lojalnost i sl.
Usluživanje potrošača daleko je teže imitirati nego što je to slučaj sa određenim
proizvodom, jer kreiranje usluge zahteva aktivno učešće klijenata. Usluživanje se direktno
dovodi u vezu sa onim ko uslužuje klijenta odnosno sa zaposlenima, od kojih zavisi kvalitet
usluge i celokupno viđenje određenog proizvoda. Nije samo bitno imati dobar proizvod ili
uslugu već je važno na koji način je taj proizvod ili usluga predstavljen klijentu, kvalitet
isporuke vrednosti. Najbitniji momenat je da se na pravi način određenom klijnetu proda usluga
ili proizvod, što umnogome zavisi od sposobnosti zaposlenog, zainteresovanosti klijenta i od
celokupne situacije da u datom momentu klijent shvati da njemu to zaista treba. Dobar
prodavac treba da bude sposoban da proda proizvod, čak i u situacijama kada to izgleda
nemoguće, a to je sposobnost: „Prodati eskimu frižider“

5
 1. 1. Popis poteškoća iz neuređenog upravljanja odnosa sa klijentima

Prednosti primene CRM sistema su:

• Biznis fokus se pomera ka najprofitabilinijim klijentima
• Zadržavanje profitabilnih klijenata je mnogo jeftinije i smanjuje troškove koji su
potrebni za privlačenje novih klijenata
• Vrednost baze podataka a ne tržišna vrednost postaje ključni indikator uspešnosti
• Proizvodi i usluge su više koncentrisani i usmereni ka individualnom klijentu
• Klijenti kao partneri i saradnici postaju bogat izvor za razvoj novih proizvoda, što vodi
ka opštem uspehu kompanije.
Pošto smo izneli dobre strane marketinga na bazama podataka, sada ćemo govoriti i o
onim lošim. Loša strana marketinga na bazama podataka i nedostaci menadžmenta odnosa sa
klijentima - CRM su:
1. Prvi problem je što izgradnja i održavanje baze podataka kupaca zahteva velike
investicije u hardver računara, u softver baze podataka, u analitičke programe i komunikacione
veze, a potreban je i dobro obučen kadar. Teško je prikupiti prave podatke, a posebno iskoristiti
sve prilike za interakciju kompanije sa pojedinačnim kupcima.
2. Drugi problem leži u teškoći da svi u kompaniji budu orijentisani ka kupcu i da
koriste raspoložive informacije. Zaposlenima je mnogo lakše da se drže tradicionalne
marketing transakcije nego da primene marketing odnose sa kupcima. Takođe, za efektivan
marketing na bazama podataka potrebno je vođenje i obuka zaposlenih.
3. Treći problem je u tome što svi kupci ne žele da uspostave odnos sa kompanijom
a mnogi ne vole da saznaju da je kompanija prikupila toliku količinu informacija o njima. Ovo
naročito važi za banke jer su klijenti još uvek skeptični i nemaju poverenja u bankarski sektor.
Marketari moraju da vode računa o stavovima kupaca u pogledu privatnosti i bezbednosti.
Kompanija American Express, koja se dugo smatra liderom u pogledu čuvanja privatnosti, ne
prodaje informacije o određenim transakcijama kupaca, ali je postala meta nezadovoljstva kada
je objavila vest o svom partnerstvu sa kompanijom KnowledgeBase Marketing, Inc. tako da bi
podaci o 175 miliona amerikanaca bili dostupni svakom trgovcu koji prhvata American
Express kartice. American Express je otkazao partnerstvo. Evropske zemlje nisu pristalice
marketinga na bazama podataka. Evropska Unija je donela zakon kojim se zabranjuje razvoj
marketinga na bazama podataka u 15 zemalja njenih članica. Evropljani svoje privatne
informacije više štite nego građani SAD-a.

6
 4. Četvrti problem je što predpostavke CRM-a ne moraju uvek da budu tačne. Na
primer, ne mora uvek da bude jeftinije opsluživanje lojalnih kupaca. Veliki broj kupaca obično
znaju kolika je njihova vrednost za kompaniju i to mogu koristiti da izvuku dodatne usluge.
Oni mogu više da očekuju i zahtevaju od firme takođe i da se nađu uvređenima ukoliko nisu
tretirani pod posebnim uslovima. Takođe mogu biti ljubomorni na posvećenu pažnju drugim
klijentima. U jednoj studiji utvrđeno je da su kupci visoko kotirani po lojalnosti i koji su
kupovali mnogo proizvoda kompanije, bili manje angažovani u usmenom prenošenju poruka
od onih drugih koji su bili lojalni u stavu i izržavali veću privržnost banci. Tako da, lojalni
kupci ne moraju uvek biti najbolji ambasadori brenda.

Međutim, pored svih problema i investiranja u CRM, kada baza podataka dobro
funkcioniše, kada su podaci tačni i koriste se na pravi način, korist mora biti veća od troškova.
Istraživanje sprovedeno tokom 2006. godine u EU je potvrdilo da firme koje nemaju razvijen
CRM:

-u proseku izgube 50% svojih klijenata svakih pet godina,

-oko 65% od svih izgubljenih klijenata je otišlo zbog loše usluge i komunikacije,

-troškovi pridobijanja novog klijenta su pet puta viši nego troškovi zadržavanja starog.
Za razliku od njih, firme koje imaju razvijen CRM koncept:

-rastu skoro 60% brže od konkurencije koja nema razvijen CRM,

-proširuju tržište za 6% godišnje, -naplaćuju 10% više za svoje proizvode,

-ostvaruju povratak na investiciju (ROI) od 12%,

-povećanje odanosti klijenata za 5% može da rezultira u povećanju profitabilnosti od

25%- 85%.

2. STRUKTURA CRM-a

CRM predstavlja vrstu prečice do profitabilnog i uspešnog poslovanja. Pored dobro

osmišljene strategije potrebno je imati i stručan kadar. Dobro organizovane zaposlene koji će
na pravi način usmeriti tu strategiju u poslovanje kako bi ona imala svrhu i delovanje na
potrošače. Treba adaptirati cene, stečena iskustva, ponudu, pa i sam brend prema potrebama i

7
željama potrošača. Pri uspostavljanju CRM koncepta za kompaniju je najbitnije da precizira
najvažnije aspekte poslovanja, koje informacije treba servisirati klijentima, kakva je njihova
finansijska prošlost, koji su efekti CRM segmenata. Takođe, veoma važan aspekt primene
CRM sistema je identifikovanje i eliminisanje nepotrebnih informacija. CRM se može
definisati kao poslovna strategija čija je svrha da uravnoteži prihode i profit sa satisfakcijom
potrošača i vrednošću koja mu se isporučuje.

2. 1. Popis uloga u organizaciji kojih se rad sa klijentima neposredno ili posredno

dotiče

Bazična struktura CRM-a se sastoji od tri dela:

1) operativni - osnovni biznis procesi (marketing, prodaja, usluge);
2) analitički – podrška u analizi ponašanja potrošača i sprovođenja filozofije i
tehnologoje poslovanja,
3) saradnički – omogućava kontakt sa potrošačima putem telefona, e-maila, faxa, pošte,
lično itd.
Za razvoj uspešnih odnosa sa klijentima potrebno je ukomponovati sve elemente u
kompaniji. Osnovni elementi za izgradnju uspešne veze sa klijentima su: znanje (razumevanje
tržišta i potrošača), targetiranje, odnosno usmeravanje i prilagođavanje ponude, prodaja
(pridobijanje potrošača) i usluga (zadržavanje potrošača). Od izuzetnog značaja je planiranje i
razvijanje strategije, organizacije, implementacija kao i kontrola CRM procesa. Otuda se
proces uspešne primene CRM koncepta može posmatrati kroz: razvijanje strategije,
analiziranje informacija, identifikovanje potreba (spoznaja potrošača, njihovih želja i potreba),
definisanje promene (korporativna revolucija - od reaktivnog ka proaktivnom pristupu),
građenje budućnosti (konstruisanje poslovne i tehničke strukture u preduzeću koja će isporučiti
očekivan koristi potrošačima) i merenje rezultata i unapređivanje CRM sistema.
CRM čine tri komponente koje se međusobno prepliću i nadograđuju. Kompanije koje
trvde da koriste CRM koncept, vrlo često imaju samo jedan od ovih elemenata. CRM mora da
ima sva tri dela da bi radio ispravno. Ta tri dela su:
1. Znanjem upravljan marketing ili operativni CRM - Ovo je kontinualan proces. Na
osnovu sprovedenih istraživanja tržišta i tumačenjem rezultata operativni CRM kreira
informacije, tj.unosom podataka preko aplikacija za nadgledanje klijenata organizuje bazu

8
podataka i informacioni sistem. Primera radi, kada klijent neke banke, pozove call-centar banke
i zatraži uvid u stanje na računu, operater na ekranu pored podataka o računu ima sve podatke
o predhodnim upitima, primedbama i sugestijama (profil korisnika) i ima mogućnost da doda
nove. Ovi novi i prethodno uneseni podaci smeštaju se u bazu podataka bez ikakve analize, za
koju je zadužen analitički deo CRM-a.
2. Služba podrške kupcima ili kolaborativni CRM je zadužen za uspostavljanje
komunikacije sa klijentima putem svih raspoloživih medija: od tradicionalnog ličnog kontakta,
preko telefona, e-maila i raznih servisa mobilne telefonije (SMS, WAP, GPRS) do on-line
aplikacija, pristupa računu putem Interneta. Preko kolaborativnog CRM-a ide sva
komunikacija prema klijentima, dok njihovi odgovori u IS pristižu preko operativnog dela
CRM.
3. Automatizacija prodajne snage, efektiva prodaje ili analitički CRM predstavlja
najsloženiji i najskuplji segment celog CRM sistema. Kroz detaljnije analize koje su zasnovane
na ekspertskim znanjima, kreira sliku o svakom klijentu, njegovim potrebama i željama, ažurira
profil, a sve u cilju razvoja jačih međusobnih veza kupca i prodavca.

3. IZVORI PODATAKA KOJI SE ODNOSE NA CRM

CRM nije pojedinačna transakcija, već način rada gde su sve poslovne aktivnosti
usmerene ka kupcu (customer-oriented) i to u svim nivoima organizacije. CRM je konzistentan
sistem i proces koji se oslanja na tri segmenta: Tehnologija je osnovno što bi sve kompanije
koje se opredele za organizovani CRM trebalo da obezbede. Ova tehnologija mora da bude
dovoljno laka za korišćenje, da vodi unapređenju poslovnih procesa i da omogućava
pravovremeno informisanje zaposlenih. Tehnološki deo CRM procesa najčešće jesu softverske
alatke (CRM aplikacije), koje su osnova i podrška ukupnom upravljanju odnosima sa
klijentima. Poslovni procesi u CRM okruženju moraju da pretrpe određeni reinženjering. Pod
ovu akciju podpadaju svi poslovni procesi unutar organizacije jer CRM inicijativa fokusira sve
poslovne procese preduzeća ka kupcu. Akcenat se postavlja na spoznavanje kako konkretan
proces može efikasnije da posluži klijentu. Ljudski resursi su osnovni deo svakog preduzeća,
čak šta više, strateški resurs. Svi zaposleni unutar organizacije, od generalnog direktora do
portira, moraju biti aktivno uključeni u proces i pružati potpunu podršku CRM-u.

9
 3. 1. Popis izvora podataka koji se odnose na CRM

Koncept CRM lanca vrednosti korespondira konceptu lanca vrednosti koji je razvio M.
Porter. Porterov lanac vrednosti ukazuje na primarne aktivnosti i na aktivnosti za podršku u
proizvodnom procesu putem kojih se kreira i isporučuje vrednost kupcima. CRM lanac
vrednosti uključuje primarne aktivnosti i aktivnosti za podršku putem kojih se izgrađuju
dugoročni odnosi sa potrošačima. Možemo razlikovati 5 primarnih i 4 aktivnosti za podršku
CRM lanca vrednosti. U primarne aktivnosti svrstavamo:
1) portfolio analize kupaca (CPA);
2) upoznavanje potrošača;
3) razvoj mreže;
4) razvijanje vrednosti u ponudi;
5) upravljanje odnosima sa potrošačima.
Koncept je formulisan na čvrstim teorijskim principima i prilagođen je rešavanju
poslovnih problema sa kojima se privredni subjekti susreću. Primena ovog koncepta pomaže
preduzećima da shvate da je kreiranje baze lojalnih potrošača osnovni preduslov opstanka i
stvaranja dugoročne profitabilnosti. CRM lanac vrednosti ukazuje da se aktivnosti usmerene
ka stvaranju lojalnih potrošača moraju kontinuirano sprovoditi. Jasno se vidi da ovaj koncept
stvara temelj uspešnog poslovanja preduzeća. CRM lanac vrednosti se danas naročito
primenjuje u bankama. Razlozi za razvoj CRM koncepta jesu ti što u velikom broju realnih
situacija mnogi potrošači su neprofitabilni, tako da 20% potrošača ima kapacitet za ostvarenje
120% profita preduzeća. Troškovi privlačenja novih potrošača su pet puta veći u odnosu na
troškove zadržavanja postojećih, preduzeće treba da potpuno integriše real-time potrošački
informacioni sistem i kompaniju treba organizovati prema segmentima potrošača.
1. Portfolio analiza potrošača - veoma važna primarna aktivnost CRM lanca vrednosti
je i upoznavanje potrošača. Osnovna svrha ove aktivnosti se ogleda u prikupljanju svih bitnih
informacija o kupcima, kako bi se što bolje sagledalo njihovo prošlo i predvidelo buduće
ponašanje. Ovom analizom postavlja se pitanje: Ko su naši strategijski značajni kupci? Kada
se analizom identifikuju sadašnji ili potencijalni potrošači i razvrstaju u grupe, oni mogu biti
targetirani različitim kriterijumima vrednosti. Implementacija ove aktivnosti zahteva od
preduzeća da poseduje i redovno ažurira bazu podataka o svojim kupcima. Izgradnja baze
podataka sastoji se iz 7 koraka: 1) utvrđivanje funkcija baze podataka; 2) formulisanje
informacionih zahteva; 3) identifikacija izvora informacija; 4) izbor tehnologije za kreiranje

10
baze podataka; 5) izrada aplikacija za procesuiranje informacija; 6) popunjavanje baze
podataka; 7) održavanje baze podataka. Posedovanje kvalitetne baze podataka o kupcima
pomaže preduzeću da lakše prati stopu retencije i lojalnosti svojih potrošača. Na ovaj način se
mogu permanentno pratiti i preferencije potrošača u pogledu izbora određenih proizvoda. Na
osnovu analize ostvarenih kupovina, mogu se modifikovati marketinške strategije za određene
potrošačke segmente, kako bi preduzeće uspelo da što bolje izađe u susret raznolikim
potrošačkim ukusima.
2. Intimnost sa potrošačima – izgrađuje potrošačku bazu podataka koja je pristupačna
za sve one čije odluke ili aktivnosti mogu uticati na stavove i ponašanje potrošača. Izazov je
koristiti podatke da bi se bolje razumelo ko, šta, zašto, gde, kada i kako donosi odluke o
kupovini. Inteligentno prikupljanje podataka je naravno izvor velike konkurentske prednosti i
omogućuje sofisticiranu portfolio analizu kupaca.
3. Razvoj mreže - da bi se ostvarili ciljevi CRM-a, neophodno je da preduzeće razvije
snažnu mrežu odnosa sa svojim internim i eksternim stejkholderima u koje spadaju partneri,
investitori, dobavljači i zaposleni radnici. Preduzeća ne funkcionišu u izolaciji, tako da njihova
tržišna pozicija zavisi od veza koje ona uspostavljaju sa relevantnim stejkholderima.
Performanse preduzeća su uslovljene ne samo sopstvenim znanjima, već i znanjima i veštinama
ostalih članova mreže. Svi članovi mreže se moraju međusobno razumeti i podržavati u
ostvarenju zajedničkih ciljeva. Bitan preduslov uspešnog funkcionisanja mreže je i razmena
informacija između njenih članova. Takođe, kvalitet proizvoda i usluga najviše doprinosi
uspehu i profitu preduzeća. Ako postoji razlika između očekivanja i percepcije potrošača u vezi
isporučenog kvaliteta proizvoda ili usluge oni će biti razočarani. U najboljem slučaju, troškovi
poslovanja sa razočaranim potrošačima, ukoliko se oni žale, mogu biti značajni. U najgorem
slučaju, razočarani potrošači preći će kod konkurencije. Potrošači koji opažaju da su dobili više
nego što su očekivali su oduševljeni (engl. Consumer delight) i velika je verovatnoća da će
ponoviti kupovinu.
4. Razvoj vrednih predloga - još jedna veoma značajna primarna aktivnost je i razvijanje
vrednosti u ponudi. U tom kontekstu važno je pronaći prave načine kreiranja i isporuke
vrednosti potrošačima, kao i izvore stvaranja vrednosti. Proces merenja satisfakcije potrošača
može pomoći preduzeću da shvati kojim elementom marketing miksa su oni naročito
zadovoljni i gde leži izvor stvaranja dodatne vrednosti. Preduzeća moraju razumeti svoje
potrošače, kako bi ne samo ispunila, već i prevazišla njihova očekivanja. Ovakvim pristupom
preduzeće će imati zadivljene i lojalne potrošače.

11
 5. Upravljanje odnosom - poslednja primarna aktivnost je upravljanje odnosima sa
potrošačima. U okvire nje je potrebno implementirati dve bitne podaktivnosti: akviziciju i
retenciju potrošača. Preduzeće pri tom pokušava da primenom odgovarajućih marketinških
strategija najpre privuče nove potrošače, a zatim i da ih zadrži. Naravno, upravljanje odnosima
sa potrošačima podrazumeva i kontinuirano praćenje stope njihove retencije, kako bi se
blagovremeno uočio eventualni odliv određenog segmenta potrošača i kako bi se na vreme
preduzele korektivne mere za sprečavanje odliva i povratak potrošača. Da bi odnosi sa
strategijski značajnim klijentima bili uspešni, preduzeće mora povremeno da reinvestira u
spostvenu strukturu i procese. Radi se o aktivnostima podrške u CRM lancu vrednosti: liderstvo
i kultura, baze podataka o klijentima i IT, zaposleni i procesi. U ovim izvorima leže koreni
sposobnosti i konkurentske prednosti preduzeća u dinamičnom okruženju. Zbog toga što CRM
lanac vrednosti integriše više odeljenja u kompaniji bitno je imati podršku svih: prodaje,
marketinga, finansija, proizvodnje, distribucije i dr. Informisanjem svih i naglašavanjem
potrebe za primenom CRM strategije i njenih pozitivnih krajnjih rezultata može se smanjiti
otpor i povećati šansa za uspehom. Stoga je, organizaciona kultura jedna od ključnih faktora
za uspeh CRM strategije. CRM strategija poslovanja podrazumeva da je klasična organizaciona
piramida okrenuta naopako, što znači da na vrhu piramidalne hijerarhije se nalazi osoblje za
kontakte sa potrošačima, fizički resusi i operacioni sistemi koji su u interakciji sa okruženjem.
Ovakva organizaciona piramida oko svojih granica na prvoj liniji fronta uključuje potrošače
kao najvredniji resurs preduzeća.

4. IT ALATI KOJE KORISTI CRM

Koncept CRM banke, usmeren je ka stvaranju veće vrednosti za sve stejkholdere, među
kojima su na prvom mestu – klijenti. CRM obuhvata i povezuje potencijalne elektronske
tehnologije i RM strategije, u cilju održavanja postojećih, i građenja dugoročnih poslovnih
odnosa, zasnovanih na zadovoljstvu i kasnije na lojalnosti klijenata. Upotreba informatičke
tehnologije i upravljanje podacima, služi zaposlenom da brže i bolje sagleda i razume potrebe
i očekivanja svojih klijenata, i da na osnovu toga, uspešnije kreira i implementira odgovarajuće
RM strategije. To dalje zahteva međufunkcijsko povezivanje zaposlenih u banci, poslovnih
procesa i organizacija, kao i razmenu novih marketing ideja i poslovnih rešenja. Konačno,
CRM predstavlja poslovni koncept koji podrazumeva različito tretiranje i usluživanje različitih

12
klijenata i potrošača. Postoje dva razloga koji ovo potvrđuju. Prvi razlog je taj što koncept
CRM podrazumeva skup načina i aktivnosti putem kojih klijenti na svim tržištima u bilo kom
delu sveta, žele da budu usluživani. Drugi razlog je taj što ovaj koncept pruža mogućnosti bržeg
i efikasnijeg obavljanja poslovno komunikacionih aktivnosti, prvenstveno zato što je zasnovan
na upotrebi elektronske tehnologije.

4.1. Popis i opis postojećih IT alata koji se koriste za CRM

U želji da prati trendove savremenog načina poslovanja, Banca Intesa je implementirala

jedan od vodećih sistema Customer Relationship Management (CRM) – poslovnu strategiju
koja ima za cilj kreiranje i održavanje dugoročnih, kvalitetnih i profitabilnih odnosa sa
korisnicima, utičući povoljno na zadovoljstvo korisnika usluga. CRM koncept je kao osnovne
poslovne ciljeve obuhvatio povećanje prihoda i baze korisnika i smanjenje servisnih troškova.
CRM sistem pruža savetnicima za prodaju u segmentu fizičkih lica i malog biznisa kompletnu
podršku praćenja prodajnih procesa i kontakata sa klijentima, uz mogućnost beleženja svih
neophodnih informacija (beleške, interakcije, sastanci, zadaci). Takođe, navedeni koncept na
jednom mestu pruža sve informacije o klijentima i ponudama/kampanjama, a ujedno
omogućava identifikovanje i praćenje aktivnosti svih učesnika u prodajnom procesu. Sistem
obuhvata tri integrisana modula:

1. Campaign Management (za selekciju ciljnih grupa, realizaciju kampanja i praćenje

rezultata kampanja),

2. Sales&Service (za integraciju svih podataka o klijentu) i

3. Inbound Marketing sa Real Time Miner-om (za interaktivnu ponudu

proizvoda/usluga kada je klijent u kontaktu sa bankom, a na osnovu klijentovog profila).

Početkom 2008. godine CRM sistem je implementiran i pušten u operativni rad,

integrišući upravljanje prodajnim mogućnostima i kontaktima kroz kanale ekspozitura i
kontakt centara, kao i putem direktne pošte. U toku prve godine eksploatacije sistema –
pripremljena je kompletna struktura kampanja i izvršena selekcija ciljnih grupa za 91 kampanju
(uključujući i „follow up” aktivnosti), što je oko 10 puta više nego prethodne godine, pre

13
puštanja u rad CRM sistema. Po pitanju broja kontakata sa klijentima, u 2008 godini je
evidentirano skoro 43.000 prodajnih mogućnosti iz Inbound marketinga i 1.250.000 kontakata
generisanih kroz različite „outbound” kampanje (526.930 različitih klijenata – fizičkih lica ili
firmi iz segmenta malog biznisa.

Osnov i podršku u koncipiranju i sprovođenju CRM strategije banke, pruža tzv. IDIC
model, koji obuhvata četiri elementa ili koraka:

- Identifikovanje klijenata (Identify customers)

- Diferenciranje klijenata i njihovih potreba (Differentiate customers)

- Interakcija između zaposlenog i klijenta (Interect with customers)

- Prilagođavanje usluživanja specifičnim potrebama klijenata (Customize treatment).

Navedeni koraci, u procesu sprovođenja strategije CRM, zasnovani su na

karakteristikama marketing strategije i uspostavljanja odgovarajućih odnosa sa klijentima, a to
su diferenciranost, jedinstvenost i zasnovanost na individualnim potrebama i zahtevima
klijenata. Prva dva koraka IDIC modela predstavljaju faze analize poslovanja, dok druga dva
koraka predstavljaju konkretne akcije zaposlenih i banke u celini.

4. 1. 1. Identifikovanje klijenata

Prvi korak sprovođenja koncepta CRM u banci predstavlja identifikovanje klijenta, i

nije dovoljno samo ustanoviti ko je taj klijent, već prikupiti i osnovne a vremenom i sve
dodatno informacije vezane za njega. Banke se uglavnom fokusiraju na velika tržišta,
prilagođavajući svoje proizvode i usluge grupama ljudi, ali poenta je uspostaviti poslovni odnos
isključivo sa pojedincem, individuom. Zato su tu zaposleni na prvoj liniji, koji su svakodnevno
u kontaktu sa klijentima, oni su ti koji sklapaju poslovne relacije, kreiraju bazu podataka,
prepoznajući svoje klijente u mogućnosti su da prilagode ponudu proizvoda banke njegovim
personalnim karakteristikama, i svoju komunikaciju njegovim preferncijama, kao i da sprovode
servis odnosno postprodajnu uslugu koja će zadovoljiti njegove specifične potrebe. Zaposleni
na prvoj liniji treba imati sposobnost da prepozna klijenta, lojalnog klijenta koji će sigurno
ponoviti svoju posetu, sa zahtevom za neki od proizvoda banke, za neku novu karticu, kredit,
on-line paket proizvoda, i sl. Sprovođenje koraka identifikovanja klijenta umnogome oblikuje

14
budućnost upravljačkih procesa, budući da je u pitanju faza prikupljanja i analize svih
relevantnih informacija vezanih za klijente. Organizovanje ove faze predstavlja dobru osnovu
za sprovođenje naredne faze IDIC modela, a to je diferenciranje klijenta i njegovih potreba.
Identifikovanje klijenta predstavlja proces koji treba da pomogne i unapredi razvijanje odnosa
zaposlenog sa klijentima banke, i stvori bazične uslove za upravljanje tim odnosima, u dugom
roku. Proces identifikovanja klijenta podrazumeva preduzimanje nekih konkretnih aktivnosti
identifikovanja klijenata:

 Definisanje – Zaposleni treba da odluči koje bi to informacije u vezi klijenta

predstavljale dobru sliku o njegovom identitetu. Među tim informacijama su: ime, prezime,
broj telefona, e-mail adresa, broj lične karte, status zaposlenja, obrazovanje, delatnost kojim se
klijent bavi, radni staž, stanarski status, itd.
 Prikupljanje – Sledeći korak jeste prikupljanje željenih informacija o identitetu
klijenta, putem podataka sa njegove kreditne kartice recimo, sa njegovog tekućeg računa,
obavljenim transakcijama u ekspozituri i on-line.
 Povezivanje – Jednom prikupljene informacije o klijentu moraju biti povezane
i uskladištene sa svim njegovim transakcijama i interakcijama u banci, napraviti kao mali dosije
o svakom klijentu, „zapamtiti“ ga, kako bi ubuduće mogli da ga identifikujemo i pretpostavimo
njegove želje i potrebe u budućem poslovanju.
 Integrisanje – Banka, odnosno zaposleni mora da integriše identitet klijenta u
informacioni sistem, koji se koristi za upravljanje poslovima.
 Prepoznavanje – Klijent koji se ponovo vrati u banku, mora biti prepoznat od
strane zaposlenog. Očigledno da je u pitanju klijent koji je zadovoljan uslugom i neko ko bi
mogao da postane lojalni korisnik još nekih bančinih proizvoda i usluga.
 Skladištenje – Prikupljene informacije o klijentu treba da budu skladištene na
jednom mestu i održavanje u bazama podataka, koje se kreiraju i kojima se upravlja
elektronskim putem, uz pomoć odgovarajućih elektronskih aplikacija. U slučaju Banca Intese
je to EDMS, u koji skeniramo celokupnu dokumentaciju klijenta, proizvode koje koristi i na
taj način kreiramo „ličnu kartu“ svakog klijenta banke ponaosob, a ti podaci su dostupni
svakom zaposlenom.
 Up-date-ovanje – Sve informacije o klijentu, moraju biti redovno up-date-
ovane, revidirane, modifikovane, u skladu sa promenama u ponašanju klijenta, kao i
promenama njegovih karakteristika i preferencija.

15
  Analiza – Informacije o identitetu klijenta, služe zaposlenom kao ključni input
u analiziranju ponašanja individualnih klijenata u procesu sklapanja ugovora, kao i u
analiziranju razlika koje postoje između ponašanja pojedinih klijenata.
 Dostupnost – Informacije o identitetu potrošača treba da budu dostupne svim
zaposlenima i svim poslovnim funkcijama u banci, koje imaju potrebu za tim informacijama.
Skladištenje ovih informacija u lako dostupnom formatu je od velikog značaja za celokupno
poslovanje banke.
 Bezbednost – Neophodno je obezbediti informacije o klijentima od
neautorizovane upotrebe i raznih zloupotreba. U pitanju su delikatne informacije, čijom
zloupotrebom se može narušiti privatnost klijenta, a isti se mogu dovesti i u opasnost.

4. 1. 2. Diferenciranje potrošača i njihovih potreba

Drugi korak procesa kreiranja i implementacije strategije CRM, obuhvata diferenciranje

klijenta, njegovih potreba i zahteva koje pokazuju prilikom ponašanja u razgovoru i odabiru
određenih usluga i proizvoda. Na osnovu prikupljenih informacija o specifičnim potrebama
klijenata, njihovim stalnim osvežavanjem i modifikovanjem, zaposleni je u mogućnosti da
utvrdi ko su najprofitabilniji i najlojalniji klijenti banke. U pitanju su takozvane „customer
specific strategies“. Pri tome, zaposleni bi trebao da izvrši grupisanje klijenta u određene
kategorije, na osnovu vredosti koju im ti klijenti donose, kao i prema potrebama i zahtevima
koje oni pokazuju. Kategorizacija klijenata predstavlja ključni korak profitabilnog usluživanja
klijenata u budućnosti, a time i uspešnog poslovanja i upravljanja odnosima sa njima.
Diferenciranja klijenata, odnosno njihovo međusobno poređenje, zatim i razumevanje razlika
među njima, predstavlja važan korak u procesu razvijanja interaktivnih odnosa sa klijentima,
zasnovanih na potrebama i karakteristikama pojedinačnog potrošača (customer centric).
Zaposleni pristupa diferenciranju potrošača prema vrednosti koju oni donose banci, utvrđujući
koji su to potrošači koji donose najveću vrednost, i koji su prema tome najprofitabilniji. Upravo
je razvoj CRM koncepta doveo do promene načina razmišljanja, gde su postali veoma važni
odnosi koje banka može izgraditi sa onim klijentima koji se često vraćaju, koriste bančine
proizvode, imaju pozitivan stav i zadovoljni su poslovanjem, i time stvaraju veću vrednost od
ostalih klijenata. Savremene banke shvataju kolika je vrednost uprvo takvih “vernih“ klijenata,
i koliko je značajno ulagati u dalje građenje njihovog poverenja i lojalnosti. Oni nisu samo

16
prolazna kategorija, već klijenti koji učestvuju u građenju celokupnog poslovanja i imidža
banke. Što se tiče diferenciranja klijenata prema njihovim potrebama jasno je da se te potrebe
ne podmiruju samo jednostavnim korišćenjem proizvoda ili usluga banke već se tu
podrazumeva čitav niz pratećih usluga i pogodnosti, koje čitav proces čine udobnijim i koje
ostavljaju određeni utisak zadovoljstva ili nezadovoljstva. Iako je suštinski razlog korišćenje
određenih proizvoda i usluga banke, zadovoljavanje potreba klijenata, on će zasigurno uvek
izabrati onog koji će taj proces učiniti jednostavnijim, udobnijim i povoljnijim po njega.
Međutim, istina je da individualno praćenje potreba pojedinačnih potrošača , kao i kreiranje
proizvoda i usluga na osnovu tih prefernecija, zahteva vreme, i velika finansijska ulaganja u
celokupan sistem komunikacije sa klijentima. Segmentacija tržišta predstavlja osnovu kreiranja
tržišne strategije banke. Postoji visok stepen korelacije između segmentacije tržišta, izgradnje
konkurentske prednosti i pozicioniranja banke na tržištu. Segmentacija tržišta, kao pristup
zasniva se na grupisanju klijenata prema sklonostima, zahtevima koje pokazuju prema
određenim proizvodima i uslugama. Da bi se moglo izvršiti grupisanje klijenata sa sličnim
potrebama neophodno je dobro upoznati svog klijenta, pravovremeno prepoznati njegove
potrebe i udovoljiti mu. Te potrebe su same po sebi ponekad veoma kompleksne a njihovo
praćenje predstavlja pravi izazov za zaposlenog. Što je veći broj interakcija i češća
komunikacija, to će zaposleni imati više informacija, više saznanja a samim tim i kompletniju
sliku o potrebama, željama i zahtevima određenog klijenta.

4. 1. 3. Interakcija između zaposlenog i klijenta

Za razliku od prethodna dva koraka IDIC modela koja su predstavljala analitičke

zadatke banke i svih zaposlenih u njoj, interakcija sa klijentima predstavlja prvi korak
konkretne akcije banke prema njenim klijentima. Interakcija podrazumeva uzajamnu razmenu
informacija, kroz komunikacioni proces, čija je svrha ostvarivanje što bolje saradnje i
predstavlja jedno obostrano korisno iskustvo, gde zaposleni uči o svom klijentu, prikupljajući
informacije i prateći njegove reakcije i promene kako bi utvrdio vrednosti koje klijent ima za
banku i kako bi razumeo njegove potrebe. Sa druge strane, klijenti u interakciji dobijaju
neophodne informacije o proizvodima i uslugama banke i na taj način se brže i lakše
opredeljuju koji će proizvod koristiti. Pored rada sa partnerima – menadžment odnosa sa
partnerima (Partner relationship management - PRM), mnoge banke žele da razviju tešnje veze

17
sa svojim klijentima, a to je upravo CRM. Proces upravljanja detaljnim informacijama o
pojedinačnim klijentima i pažljivo upravljanje svim ”dodirnim tačkama” sa klijentima radi
maksimizacije njegove lojalnosti.58 Dodirna tačka sa klijentom je svaka prilika kada se klijent
sreće sa brendom, proizvodom ili uslugom. Vrednost klijenta ima korene u mnogim marketing
konceptima – direktnom marketingu i marketingu na bazama podataka, kvalitetu usluga,
marketingu odnosa i vrednosti brenda. Njihov jedini cilj je da se shvati vrednost klijenta za
banku i kako njom upravljati kao strateškim sredstvom za povećanje celokupne vrednosti. Ova
vrednost se može posmatrati kao očekivana doživotna vrednost, baze postojećih klijenata plus
očekivana doživotna vrednost svakog klijenta. Osnovni model doživotne vrednosti klijenta
može se modifikovati tako da se uklope i više drugih dimenzija, kao što je rizik pojedinačnog
klijenta, društveni efekti usmenog prenošenja informacije i efekti na konkurenciju i okruženje
koji mogu doprineti smanjenju stope zadržavanja klijenta.

4. 1. 4. Prilagođavanje usluživanja specifičnim potrebama potrošača

Poslednji ali podjednako važan kao i ostali koraci ovog modela, jeste prilagođavanje
nekih aspekata ponašanja zaposlenog, odnosno bankarskog službenika potrebama i zahtevima
individualnih potrošača. Ovaj proces treba da bude tako usmeravan da svaki naredni dijalog
između savetnika u banci i klijenta bude kvalitativno bolji u odnosu na predhodni. Svaka
naredna interakcija treba da bude još više inicirana od strane klijenata, da oni sami, svojom
voljom, informišu svog savetnika u banci o svojim potebama i zahtevima. Prilagođavanje
potrebama klijenata, na prvom mestu podrazumeva postojanje određenog istorijata
komuniciranja i oslovnih relacija između banke odnosno savetnika (bilo da se radi o fizičkim
ili pravnim licima) i klijenta. Savetnik poseduje svoje razloge zbog kojih treba da se potrudi
oko klijenta i prilagodi mu se. Takođe, klijent treba da ima izdiferencirane razloge zbog kojih
namerava da nastavlja saradnju sa bankom i gradi svoju lojlnost prema njoj. Prilagođavanje
ponašanja zaposlenih potrebama klijenata, odigrava se iz četiri razloga:

1. Privlačenje (gain) novih klijenata i njihovih novčanih tokova.

2. Zadržavanje (retain) postojećih korisnika i njihovih novčanih tokova.

3. Podsticanje (grow) klijenata na dalju komunikaciju i saradnju, i dalje privlačenje

njihovih novčanih tokova.

18
 4. Pomeranje i usmeravanje (migrate) klijenata kroz portfolio proizvoda, usluga i kanala
distribucije, sa ciljem da se tim potrošačima obezbedi bolja vrednost u procesu razmene, ili da
se spreči njihov odlazak.

Posmatranjem pomenutih razloga prilagođavanja, može se zaključiti da pomenute

aktivnosti IDIC modela, upravo omogućavaju ostvarivanje ovih ciljeva. Proces ostvarivanja
ciljeva počinje onog trenutka kada zaposleni dobije prve informacije o svom klijentu.

5. BANCA INTESA

Suočena sa produbljivanjem globalne krize i njenim sve snaznijim uticajem na Srbiju,

domaća ekonomija u 2009. godini beleži negativnu stopu rasta bruto društvenog proizvoda od
3%, što je posledica smanjenja ukupne tražnje – domaće i strane oko 8% u odnosu na 2008.
godinu. Ipak, u poređenju sa drugim zemaljama u okruženju, u okolnostima svetske ekonomske
krize, pad bruto društvenog proizvoda u Srbiji je bio umeren. Dinamika kretanja ekonomske
aktivnosti u 2009. godini pokazuje dva različita trenda – visok pad proizvodnji u prvoj polovini
godine i početak oporavka u drugoj polovini godine. Nakon ekonomskog oporavka u prvoj
polovini, rast privredne ativnosti nastavljen je nešto jačim intenzitetom u trećem kvartalu.
Prema zvaničnoj statistici u trećem tromesečju 2010. godine ostvaren je međugodišnji rast BDP
od 2,7%. Rast je uglavnom bio zasnovan na oporavku eksterne tražnje, nižem
spoljnotrgovinskom deficitu i rastu investicija. Banca Intesa a.d. Beograd je i u 2010. godini
ostvarila dobre rezultate, i kao vodeća banka u Srbiji pokazala svoju snagu i stabilnost i u
periodu ekonomske krize, nastavljajući sa kreditnim aktivnostima i pružanjem podrške
klijentima. Ukupni plasmani Banke privredi i stanovništvu na kraju decembra 2010. godine
dostigli su iznos od 2.514 miliona evra. Ukupni depoziti iznose 1.898 miliona evra.

Poslovanje sa privredom: Plasmani privrednim subjektima na kraju decembra 2010.

godine iznose 1.741 miliona evra. Pozitivan trend iz 2009. godine nastavljen je i tokom 2010.
godine. Banca Intesa je nastavila da vrlo aktivno učestvuje u Vladinom programu
subvencionisanih kredita privredi što potvrđuje i činjenica da je gotovo 1/4 ukupno odobrenih
kredita na nivou bankarskog sektora odobreno preko naše banke. Depoziti privrede na kraju
decembra 2010. godine iznose 854 miliona evra. Tržišno učešće Banke u depozitnom

19
potecijalu privrede bankarskog sektora iznosi 19%, dok tržišno učešće depozitima lokalne
samouprave iznosi čak 24,9%.

Banca Intesa a.d. Beograd, Godišnji izveštaj za 2009. godinu

Poslovanje sa stanovništvom: Na kraju 2010. godine banka posluje sa 1,4 miliona

fizičkih lica koje opslužuje u poslovnoj mreži od ukupno 206 ekspozitura, 5 centara za
stambene kredite i 2 kancelarije za stambene kredite. Poverenje Banci ukazuje oko 120 hiljada
pravnih lica. Banka ima i najrazvijeniju mrežu pos terminala i bankomata sa 19.006 aktivnih
POS-ova i 252 bankomata. Banca Intesa je i tokom 2010. godine potvrdila lidersku poziciju u
elektronskom bankarstvu i poslovanju sa platnim karticama. Na kraju decembra 2010. godine
Banka ima više od milion izdatih debitnih i kreditnih kartica. Ukupni kreditni portfolio, kada
je reč o poslovanju sa fizičkim licima, iznosio je 619 miliona evra na kraju decembra 2010.
godine, što je značajno povećanje u odnosu na kraj 2009. godine imajući u vidu otežane uslove
poslovanja. Najveći rast zabeležili su stambeni krediti i gotovinski krediti subvencionisani od

20
strane države. Depoziti stanovništva povećani su u odnosu na početak godine i na kraju 2010.
godine iznose 1044 mliona evra. U okviru ukupne štednje građana devizna štednja čini 94% ili
983 miliona evra. Krediti malom biznisu dostigli su nivo od 122 miliona evra, dok krediti
odobreni poljoprivrednicima iznose 32 miliona evra.

6. IZRAČUNAVANJE TROŠKA POSTOJEĆEG CRM-a

Potreba za bankarskim uslugama nikad nije bila veća i uočljivija, zahvaljujući

proizvodima, opadanju lojalnosti korisnika i mnogim marketinškim naporima. Što su bankarski
proizvodi postali dostupniji i konkurentini, lojalnost klijenata rapidno opada. Pojavljuju se
mnogi novi uslužni kanali za razliku nod starih gde su korisnici bili isključivo vezani za
ekspozituru kako bi izvršili svoje finansijske transakcije. Danas su klijenti informisani, samim
tim imaju više saznanja o novim tehnologijama o tome na koji način sistem funkcioniše, oni su
pametniji, zahtevaju brzu, personalizovanu uslugu, putem bilo kog kanala za koji se odluče u
datom trenutku. Shvataju da su potrebni bankama, prepoznaju agilnost, primećuju brzinu
inteakcije softvera i usluge, očekuju da se njihovi finansijski i investicioni poslovi unaprede.
Takođe, žele da su njihovi lični i finansijski podaci dobro zaštićen, čuvani i u pravim rukama.
Zbog ovakvog preoketa, postalo je jako teško a gotovo i nemoguće da banke održe tako
savršenu uslugu klijentima kao što je reklamiraju. CRM je od velike važnosti kako bi banke
dobile sveobuhvatniju sliku o svojim klijentima, tako da ona bude dostupna bilo kome ko radi
u banci, od drektnih prodajnih mreža „Front office”, odnosno nama koji radimo u
ekspoziturama do „Back office”- interni deo banke koji kontaktira sa kojentima-podrška, i
najvišeg menadžmenta. Efikasnost prodaje i call centra će se povećati ukoliko svi zaposleni u
banci imaju jedinstven uvid. Integrisani podaci će takođe obezbediti savršene informacije za
marketinške timove pri analizi, i pomoći će klijentima da naprave pravi izbor pri predstavljanju
novih proizvoda i usluga. „Virtuelna” privatnost je omogućena i kontrolisana kroz sofisticirane
tehnologije sa uvidom u njegovo ponašanje, njegove potrebe i ulaganjem napora tamo gde se
isplati.

21
 Glavni cilj svake firme jeste da ima zadovoljne i lojalne klijente, i samo tada, u našem
slučaju Banka, može da računa na profit koji dolazi kao rezultat uspešnog poslovanja. Dobro
usmerena biznis strategija, savremena tehnologija i iskustvo sa odgovarajućim CRM softverom
mogu da realizuju viziju bilo kog posla. CRM je koncept bez koga današnje bankarstvo ne
može uspešno da funkcioniše. Osnovno za svaku banku je da svojim klijentima omogući
savršen servis kako bi se osigurala uspešna saradnja i zadovoljstvo klijenata. Da bi CRM i
celokupan sistem banke normalno funkcionisao banka mora da postavi čvrste temelje u tu
svrhu:

- Zaposleni su uključeni i obučeni za poslovanje sa klijentima;

- U našoj banci vlada profesionalna i prijateljska atmosfera;
- Stručni smo i dosledni;
- Napravili smo jednostavan sistem koji je naklonjen klijentima bez
obzira na njihovu starost, obrazvanje i stručnost;
- Poštujemo svakog pojedinca i obezbeđujemo individualizovane usluge;
- Informisani smo i poštujemo interne stadarde i procedure Banke;
- Inovativni smo;
- Ulaganje u zaposlene;

22
 - Slušamo naše klijente.

7. DIJAGRAM POSTOJEĆEG CRM PROCESA

CRM OM kampanja je kampanja koja se sprovodi uz pomoć Outbound Marketing

modula CRM aplikacije putem koje se vrši promovisanje proizvoda/usluga i informisanje
klijenata kroz direktne kanale komunikacije. Kampanje su dizajnirane za specifične ciljne
grupe i realizuju se korišćenjem jednog ili više komunikacionih kanala uz težnju da se svaki
kontakt sa klijentom završi prodajom. CRM OM kampanja može biti informativnog karaktera
bez da promoviše određeni proizvod ili uslugu i prodajna.

23
 Kampanje koje se realizuju uz pomoć CRM-a, sprovode se sa ciljem da se određeni
proizvod /usluga ponudi grupi klijenata koja odgovara određenim kriterijumima. CRM
kampanja se može sprovesti kroz različite kanale, a ti kanali su:

1) Direktna pošta (Direct Mail), gde se klijenti obaveštavaju o predmetu kampanje

putem pisama koja su im poslata na adresu za poštu;

2) Kontakt centar (Contact Center), gde kontakt centar agenti obaveštavaju klijente o
predmetu kampanje, telefonskim pozivima upućenim klijentu;

3) Pozivi iz ekspozitura, gde savetnici za klijente (fizička lica i mali biznis) pozivaju
klijente i upoznaju ih sa ponudom koja je predmet kampanje;

4) Direktni razgovor sa savetnikom, kada je klijent u ekspozituri a savetnik ga

obaveštava o ponudi koja je predmet kampanje i odnosi se na njega;

5) SMS notifikacije, gde se klijent obaveštava o predmetu kampanje slanjem sms poruke
na mobilni telefon;

6) Elektronska pošta (e-mail), gde se klijent obaveštava o predmetu kampanje slanjem

elektronske pošte na e-mail adresu klijenta.

Mogućnosti iz CRM kampanje, bez obzira kroz koji se kanal sprovode vide se na
predviđenom mestu u profilu klijenta u S&S96 u aplikaciji. Na ovom mestu nalaze se svi
potrebni podaci o klijentu, od osnovnih kao što su ime, prezime, adresa, pol, preduzeće u kome

24
radi, status u banci, broj telefona, ekspozitura kojoj pripada, pa do podataka kao što su
proizvodi koji se nude klijentu, datum ponude, datum isteka, kvalitet i status, odnosno
zainteresovanost klijenta za određeni proizvod ili uslugu.

8. ZAKLJUČAK

Kako bi se održala na konkurentskom tržištu banka pored dobre poslovne strategije i

odgovarajućeg softvera mora stalno obnavljati količinu informacija i tragati za novim i svežim
podacima o svojim klijentima, njihovim potrebama, željama, načinu života u budućnosti.
Banka bi trebala biti u toku sa vremenom i okruženjem u kojem žive njeni klijenti kako bi
uspela da održi odnos poverenja, lojalnosti i kako bi sprečila moguć odliv klijenata koji je u
današnje vreme sve češća situacija i veliki izazov za banku. Obrađeni, organizovani i pre svega
tačni podaci, pomažu banci da njen odnos sa klijentima postane značajniji i dublji. Oni takođe
mogu da pomognu u predviđanju klijentovih sledećih poteza odnosno reakcija na ponudu
banke. Na taj način banka neće „zatrpavati“ klijenta ponudama i proizvodima koji njemu ne
odgovaraju i tako stvarati neku negativnu atmosferu, gušiti i odbijati klijenta. Zato je CRM od
neprocenjivog značaja kako za banku tako i za klijenta, jer pregršt usluga i proizvoda koji su
danas dostupni zbog prevelike konkurencije na tržištu, ne treba da budu namenjeni svakom
klijentu, već treba omogućiti individualizovanu uslugu i proizvod. Kompletnu CRM strategiju

25
i praksu moraju da prate svi zaposleni, da međusobno sarađuju kako bi postojala dobra razmena
podataka. Svi moraju biti dobro obučeni, informisani, upoznati sa bankarskim procedurama,
da prate novine i instrukcije, kako bi klijenti dobili potrebne odgovore i bili zadovoljni

CRM je postao sve efikasniji način razvoja i održavanja lojalnosti kupaca, a

istovremeno pomaže biznisu, prenosi na klijenta manju vrednost ka većoj profitabilnosti.
Bankari sada mogu da upravljaju svakim kontaktom sa klijentom kako bi izgradili trajne
odnose i prikupili podatke o željama kupaca i njihovom načinu kupovine i tako njima
prilagodili usluge, što bi zauzvrat pomoglo u stvaranju vrednosti (profita) i za klijente i za
banku. Banke ne bi nikako trebale da zaustave svoje marketinške aktivnosti korišćenjem lako
dostupnog CRM softvera. Oni bi trebali ići dalje od upotrebe samo tehnologije da bi zadovoljili
svoje klijente. One banke koje implementiraju CRM praksu mogu nadmašiti svoje konkurente.
Nepobedivo postizanje CRM zahteva proračunski pristup, što uključuje dizajniranje strategija
usmerenih ka klijentima, pravilnu primenu tehnologije i alata, osnaživanje i edukaciju
zaposlenih, kao i povećanje nivoa razumevanja korisnika. CRM nije samo tehnološki interes;
to je poslovna strategija za izbor i upravljanje najvrednijim odnosima sa klijentima.

26
 LITERATURA:

Egan,J.:“ Relationship Marketing“, Perarson Education Limited Essex England Standvik, T,

Storbacka, K, „Managing relationship quality“, 2004

Kotler P., Keller K.L., „Marketing menadžment“, Data status, 12 izdanje, 2006.

Kovačević S, Đurić D., Dmitrović V. „Opšte finansijsko izveštavanje i posebna izveštavanja

banaka“, Menadžment, UDK 005, ISSN 0354-8635, 2012 – 62, Fakultet Organizacionih nauka
u Beogradu, 2012. godine

Lovreta S., Berman B., Pteković G., Veljković S., Crnković J., Bogetić Z.„Menadžment odnosa
sa kupcima“, Data status, Beograd, 2011.

Rončević A.: „Nove usluge bankarskog sektora“, ekonomski pregled 2006. godina

Vasković V.: “Elektronsko poslovanje i internet marketing“, Beogradska poslovna škola-

visoka škola strukovnih studija, Beograd 2008. godine.

Neautorizovani izvori:

Banca Intesa a.d. Beograd,: Finansijski izveštaj za 2009. godinu

Banca Intesa a.d. Beograd,: Finansijski izveštaj za 2011. godinu

Banca Intesa a.d. Beograd,: Finansijski izveštaj za period do 31.12.2011. godine

Banca Intesa a.d. Beograd,: „Espresso“, časopis br. 13, oktobar 2010, godina

Banca Intesa a.d. Beograd,: „Espresso“, časopis br. 14, decembar 2010, godina

Banca Intesa a.d. Beograd,: „Espresso“, časopis br. 15, mart 2011, godina

Banca Intesa a.d. Beograd,: „Espresso“, časopis br. 22, oktobar 2012, godina

Banca Intesa a.d. Beograd,: „Espresso“, časopis br. 23 decembar 2012, godina

Banca Intesa a.d. Beograd,: „Espresso“, časopis br. 24, mart 2013, godina

Zakon o elektronskom potpisu, „SL. Glasnik RS“, br. 135/2004

Zakon o elektronskoj trgovini: „SL glasnik RS“, br. 41/2009

27