EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES DOUGLAS McGREGOR Late Sloan Professor of Management Massachusetts Institute of Technology Prélogo de WARREN BENNIS ‘The Joseph DeBell Distinguished Professor of Management and Organization University of Southern California School of Business ‘Administration Traduccion ANDRES M.MATEO Doctor en filosofia Supervisién MANUEL ARCE Licenciado en administracién McGRAW-HILL Santafé de Bogoté. Buenos Aires. Caracas. Guatemala. Lisboa. Madrid. México. Nueva York. Panamé. San Juan. Santiago de Chile. Sao Paulo. ‘Auckland, Hamburgo. Londres. Milan. Montreal. Nueva Delhi. Paris. San Francisco. San Luis. Sidney. Singapur. Tokio. Toronto.‘Traduccion revisin ténica DAVIDGLEISER D. Picologo Director de laespecializacién en ia de recursos humanos Facultad de administracion Universidad de los Andes DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 1994, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A. “Transversal 42B No. 19-77. Santalé de Bogots, Colombia ‘Traducido de THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE: 25th Anniversary Printing Copyright © MCMLXXXV, por McGRAW- HILL, Inc. ISBN:0-07-045098-6 Editora: Luz M. Rodriguez A. 1234567890 9012356784 ISBN: 958-600-241-1 Impreso.en Colombia Printed in Colombia ‘Se imprimieron 7.000 efemplares en el mes de lio de 1996 Impresor: 17 Vinal faitorialLA TEORIA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCION Y EL CONTROL En la base de toda decision o accién gerencial existen supuestos sobre la naturaleza y la conducta humanas. Algunos de ellos son extrordinariamente extendidos. Van implicitos en la mayor parte de lo que se ha escrito sobre organizacién y en muchas de las précticas y politicas administrativas: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrinseca hacia el trabajo xy lo evitard siempre que pueda. Esta idea tiene rafces muy profundas. El castigo de Adan y Eva por comer el fruto del drbol del saber fue el de ser expulsados del Paraiso y condenados a un mundo en que tenian que trabajar para vivir. La importancia que concede la gerencia a la productividad, al concepto de “una jornada justa de34 EL LADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y de restringir el rendimiento y alas recompensas por el desempefo, refleja la convicciGn implicita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su l6gica sise miran las cosasa la luz de los objetivos dela empresa. La mayor parte de los gerentes consideraria que la verdad de este supuesto es incontrovertible 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacién de los objetivos de la organizacién. La repugnancia por el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recom- pensas suele bastar en general para superarla. Las personasaceptaran los premios y constantemente exigirén otros mejores, pero no se produciré el esfuerzo necesario con remuneraciones nada més. S6lo se lograré con el castigo. El torrente actual de criticas hacia las “relaciones humanas”, los comen- tarios adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria, y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas trasla ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de a idea implicita de que el hombre slo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesién de 1957-1958 puso fin a diez afios de experimentos del enfoque de la gerencia “blanda” y una vez mas se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada. 3. Elser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabili- dades, tiene relativamente poca ambicién, y desea mas que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocri- dad de las masas”, De hecho, en general se elogia el ideal del valor del ser humano medio. Nuestros valores politicos y socialesrequieren de tales ex- presiones publicas. Sin embargo, un numero considerable de gerentes sostienen en privado esta idea, y no es dificil verla reflejada en sus politicas yen sus acciones. La palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido peyorativo, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas admi- nistrativas.{UA TEORIA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCION Y EL CONTROL 35, En otrolugarpropuse elnombre de “teoriaX” para designar eseconjunto de supuestos. En los capitulos posteriores de esta obra voy a intentar demostrar que la teorfa X no es un espantapéjaros que haya que destruir, sinounateoria verdadera que influyeconsiderablementeenlaestrategia ad- ministrativade un ampliosector de laindustria actual en los Estados Unidos. Por otra parte, los principios de organizacién que forman el. volumen principal de la literatura sobre la gerencia s6lo pudieron haberse derivadode ideas como las de la teoria X. Otras formas de ver la naturaleza humana habrian desembocado inevitablemente en la formulacién de principios de organizacién muy distintos. La teora X nos da una explicacién de ciertas conductas humanas en el ‘campo dela industria. Estos supuestosno habrian persistidosi noestuvieran respaldados por un volumen considerablede pruebas. No obstante, en la industria y en otras manifestaciones de la vida social humana, pueden observarse fécilmente muchos fenémenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre. Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones teéricas que duran largos periodos, a pesar de que son slo parcialmente adecuados. Las leyes del movimiento formuladas por Newton constituyen un ejemplo de ello. Fue solamente con el desarrollo de la teoria de la relatividad en el siglo actual que pudieron corregirse y entenderse importantes inconsistencias e inexactitudes de la teoria de Newton. Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el iltimo cuarto desiglo, ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la con- ducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoria X. Aunque esta nueva formulacion es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para la predic- ion y el control del comportamiento humano en la industria. Algunos supuestos sobre la motivacién En el miicleo de cualquier teoria sobre la administracién de los recursos humanosexisten determinados supuestos sobre la motivacién humana. Este tema se ha prestado a confusiones debido a que existen muchos puntos de vista contrarios, aun entre los cientificos sociales. Sin embargo, en los tiltimos36 EL LADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES afios han coincidido los hallazgos de la investigacién y se han venido aceptando algunas ideas fundamentals sobre la motivaciGn. Estos concep- tosparecen tener un poder considerable. Ayudan aexplicar lasinexactitudes de la teoria X, asi como el sentido limitado en que es acertada. Ademas, constituyen el fundamento de una teoria totalmente distinta sobre la admi- nistracién de empresas. Las generalizaciones que vamos a exponer sobre la motivacién estan sobresimplificadas. Si expusiésemos todos los elementos que exigiria un estudio verdaderamente completo, quedarian oscurecidos los aspectos pri- mordiales y esenciales que tienen importancia particular para la gerencia Estas generalizaciones no alteran los hechos, pero prescinden de ciertas, complicaciones de la conducta humana que tienen relativamente poca importancia para nuestros fines. El hombre es un animal insatisfecho. En cuanto queda satisfecha una de sus necesidades, aparece otra que ocupa su. lugar. El proceso es intermi- nable. No se interrumpe entre el_nacimiento y la muerte. El hombre se esfuerza constantemente esforzdndose -trabaja, si se prefiere- por satisfacer sus necesidades. Las necesidades humanas se organizan en una serie de niveles, que forman una jerarquia de importancia. En el nivel inferior se hallan las necesidades fisiol6gicas, que cobran una trascendencia primordial cuando noestén satisfechas. El hombre vive s6lode pan cuando no hay pan. Excepto en circunstancias extraordinarias, su necesidad de amor, de prestigio y de categoria quedan en segundo término cuando ha tenido el estémago vacio por cierto tiempo. Pero cuando come regular y suficientemente, el hambre deja de ser una necesidad importante. Elhombre saciado tiene tantahambre ‘como vacio una botella Ilena. Puede decirse lo mismo de las demas necesi- dades fisicas: descanso, ejercicio, albergue y proteccién de los elementos. jLa necesidad satisfecha ya no motiva la conducta! Este es un hecho de profunda significacién; no reconocido en Ia teoria X_y que se ha pasado por alto en a doctrina convencional dela administraci6n humana. Volverésobre este tema més adelante. De momento, baste con un ejemplo. Obsérvese la necesidad que tenemos de aire. No influiré de manera apreciable en la motivacién de nuestro comportamiento, a menos que nos veamos privados de él.LATEORIA X:EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRELA DIRECCION Y EL CONTROL 37 Cuando las necesidades orgénicas estan mas 0 menos satisfechas, las necesidades denivel superior comienzan adominar la conducta humana, es decir, empiezan a “motivarla”. Estas son las necesidades de seguridad, de proteccién contra el peligro, la amenaza y la privacién. Algunos creen erréneamente que éstas son necesidades que pudiéramos llamar “de seguri- dad”. Pero el hombre no necesita de seguridad a menos que se encuentre enuna relacién de dependencia, expuesto a una privacién arbitraria. Lo que necesita es “la solucién més equitativa posible”. Cuandocuentacon esto no tiene inconvenientes en asumir riesgos. Por el contrario, cuando se cree amenazado odependiente, lanecesidad més apremiante que experimentaes la de protecci6n de seguridad. Noes preciso que insistamos mucho en qué punto: como elempleado de ‘una empresa se halla en una relacién parcialmente dependiente, sus nece- sidades de seguridad pueden adquirir importancia considerable. El pro- ceder arbitrario dela gerencia, la conducta que inspira temores respectoala continuidad en el empleo o que refleja favoritismos o discriminacién, as{ ‘como la administracion de politicas impredecibles, pueden ser poderosos elementos motivadores de las necesidades de seguridad en la relacion laboral a todos los niveles, desde un obrero raso hasta un vicepresidente. Ademiés, las necesidades de seguridad de los ejecutivos cobran muchas veces particular importancia por la dependencia en que estan hacia abajoo lateralmente. Este es un motivo considerable para insistir en las prerrogati- vas de la gerencia y en las delegaciones bien definidas de la autoridad. Cuando estan satisfechas las necesidades materiales del hombre y ya no tiene por qué abrigar temores respecto a su bienestar fisico, sus necesidades sociales adquieren importancia principal como motivadoras desu conducta. Aesta categoria pertenecen las de sentir pertenencia, la de asociacién, la de ser aceptado por sus compafieros, la de dar y recibir afecto y amistad. La gerencia de nuestro tiempo sabe que existen estas necesidades, pero muchas veces se cree equivocadamente que constituyen un peligro para la organizacién. Muchos estudios han demostrado que un grupo de trabajo compactoe fntimamente unido puede, en las debidas circunstancias,sermas eficiente para alcanzar los fines de la organizacién que un muimero igual de individuos aislados. Sin embargo, por el temor de que el grupo sea hostil hacia los objetivos de la gerencia, esta se empefia en controlar y orientar las. actividades y conductas humanas de multiples maneras opuestas a la ten- dencia natural de la gente a agruparse. Cuando las necesidades sociales del38, ELLADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES hombre ~y quizé sus mismasnecesidades de seguridad también-son objeto de este tipo de coaccién, se comporta de formas que tienden a frustrar los fines de a organizacién. Se muestra renuente, hostil, sin deseos de cooperar. Pero este comportamiento es un efecto, no una causa. Por encima de las necesidades sociales ~en el sentido de que no suelen ser motivadoras de la conducta hasta que las necesidades inferiores queden razonablemente satisfechas- estan las de mayor importancia para la geren- cia y para el individuo mismo. Son las necesidades del yo, que pueden clasificarse en dos categorias: 1. Las que se refieren a la estima de si mismo: as necesidades de respeto y confianza en si mismo, de autonoméa, de desempeio, de competen- cia, de saber. 2. Las que se refieren al propio prestigio: necesidad de tener posicién, de ser reconocido, de serestimadoy de ser respetado por los compaferos. A diferencia de las necesidades inferiores, éstas rara vez son satisfechas; el hombre busca cada vez mayor satisfaccién de este tipo de necesidades, una vez que ha advertido y sentido su importancia. Empero, no suelen ponerse en primer plano sino hasta tanto hayan quedado cubiertas las necesidades fisicas, de seguridad y sociales en un grado mas o menos razonable. Es preciso sefalar las excepciones a este principio general, sobre todo en los casos en que, ademés de la insatisfaccion grave de las necesi- dades materiales, puede sufrirla dignidad humana. Las revoluciones politi- cas surgen muchas veces de a frustracién de las necesidades sociales y dela personalidad, no sélo de los fisiol6gicos. La organizacion industrial tipica apenas brinda oportunidades limitadas para la satisfaccién de las necesidades personales a los miembros de los niveles inferiores de su jerarquia. Los métodos ordinarios para la organi- zaci6n de trabajo, sobre todo en las industrias de producci6n masiva, no les conceden mucha atencién a estos aspectos de la motivacién humana. Si las précticas de la “administracién cientifica” se propusiesen deliberadamente frustrar estas necesidades ~cosa que, desde luego, no ocurre— con toda seguridad no lograrian un mejor resultado del que hasta ahora han logrado. Por tiltimo, por asf decirlo, en el 4pice de la jerarquia, estén las necesida- des de la “realizacién personal”. El hombre siente el impulso de desarrollarLn TEORIA X:EL FUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRELA DIRECCION Y EL CONTROL, 39 las propias potencialidades, de progresar constantemente, de dar salida a sus facultades creadoras en el sentido més amplio de la palabra. Las circunstancias de la vida moderna de los negocios apenas ofrece oportunidades para expresar estas necesidades humanas, més 0 menos latentes atin. Las privaciones que los individuos suelen experimentar con respecto a las demas necesidades de categoria inferior los obliga a polarizar sus energias hacia la lucha por cubrirlas satisfactoriamente y las de reali- zaci6n personal continian por debajo del nivel de su conciencia. ‘Veamos a continuacién algunos breves comentarios generales a cerca de Ja motivacion: Reconocemos con facilidad que un hombre victima de una grave deficien- cia alimenticia estd débil. La insatisfaccién de las necesidades organicas tiene consecuencias que se reflejan en la conducta. Pues bien, lo mismo ocurre, atinque no se reconoce con igual facilidad con la insatisfaccién de las necesidades de nivel superior. Cuando no se atiende a sus necesidades de seguridad, asociacién, independencia o posicién el hombre esta enfermo, tantocomo el que padece raquitismo. Y esa enfermedad tendra impacto sobre su conducta. Nos equivocamos si atribuimos su pasividad, su hostili- dad o su negativa a aceptar responsabilidades a su “naturaleza humana” fundamental. Estas formas de comportamiento son sintomas de enfermedad, de la insatisfaccién de sus necesidades sociales y personales. La persona cuyas necesidades de niveles inferiores se encuentran satis- fechas, ya no se sentiré motivada para satisfacerlas; para efectos practicos estas necesidades han desaparecido. (Recuérdese lo que dije sobre la nece- sidad que tenemos de aire). La gerencia se pregunta muchas veces: “Por qué la gente no produce més? Pagamos buenos sueldos, ofrecemos buenas condiciones de trabajo, ofrecemos magnificos beneficios marginales y su empleo es estable. Sin embargo, la gente no parece estar dispuesta a desa- rrollar mas que un esfuerzo minimo”. No hace falta extenderse en grandes consideraciones para encontrar el porqué. El tema de las ventajas que suelen proporcionarse al trabajador en el sentido de que sus necesidades queden cubiertas en su empleo, lleva a la interesante conclusién de que la mayor parte de estos beneficios slo em- piezan a surtir efecto cuando se va del empleo. Asi, por ejemplo, no puede gastarse el salario mientras trabaja. En lo tinico que éste puede contribuir a40 ELLLADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES producirle satisfaccién en su empleo es en el aspecto de las diferencias de posicién a que dan lugarlos distintos niveles de salarios. (Digamos de paso que éste es uno de los motivos por los cuales pequefias diferencias al parecer sin importancia en los tipos de sueldos pueden ocasionar discusiones y conflictos tan enconados. El problema no es el de los centavos de la diferen- cia, sino el hecho de que reflejan diferencias de posicién que constituyen una de las pocas maneras en que los salarios pueden satisfacer alguna necesidad en la situacién laboral misma). Lamayor parte de los beneficios marginales horas extras, diferencias de salario por el turno de trabajo, vacaciones, servicios de salud y médicos, anualidades, ganancias procedentes de los planes de compra de mercancias © de participacién de utilidades~ slo comienzan a cubrir necesidades cuando el individuo deja de trabajar. Sin embargo, junto con los salarios, éstas son compensaciones que la empresa proporciona a sus trabajadores por el esfuerzo desarrollado. Asi, pues, no es extrafio que muchos asala- riados perciban el trabajo como una forma de castigo, precio que tienen que pagar por satisfacciones que obtienen fuera del trabajo, Mientras contintien percibiendo las cosas de esta manera, resulta imutil esperar que se sometan a mayor cantidad de castigo que el que sea imprescindible. Enlas circunstancias actuales, las empresas estadounidenses han propor- cionado una satisfaccién relativamente buena de lasnecesidades fisiol6gicas yde seguridad. Elnivel de vidaes altoen dichanacién y os trabajadores s6lo tienen insatisfechas sus necesidades fisicas cuando se producen periodos de desempleo grave. Pero atin entonces la legislacién social elaborada a partir del decenio de 1930 viene a amortiguar el golpe. Pero, el hecho de que la gerencia haya satisfecho estas necesidades fisi- ol6gicas ha desplazadola motivacién hacia lasnecesidades sociales y del yo. Mientras no existan oportunidades en el trabajo para satisfacer las necesi- dades de nivel superior, quienes lassienten se sentirén deprivados; y esta deprivacién se reflejaré en su conducta. En tales circunstancias, si laempresa contintia concentrando su atencién en la satisfaccién de las necesidades fisiolégicas, la provision de recompensas est encaminada a ser inefectiva, y serd inevitable apelar a la amenaza del castigo. Esto, al parecer, dala razon a unodelos supuestos dela teoria X, pero sélo porque se toman equivocada- mente los efectos por las causas. Mientras éste sea el estado de cosas, el trabajador seguird exigiendo insistentemente més dinero. Le parecerd més importante que nunca, ad-{LA TEORIA X:EL FUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCION Y EL. CONTROL 41 quirir bienes materiales y servicios que deparen satisfaccién relativa a sus necesidades insatisfechas. Aunque el dinero solo tiene valor limitado para cubrir muchas necesidades de alto nivel, se convierte en centro de todos los intereses y esfuerzos cuando es el tinico medio disponible. La teoria de la motivacién, basada en el principio de “pan y palo”, que acompafia a la teoria X, produce resultados relativamente buenos en deter- minadas circunstancias. Laempresa puede proporcionar oretirarlosmedios para satisfacer lasnecesidades fisiolégicas y (con algunaslimitaciones) lasde seguridad. Tales medios son el mismo empleo, los salarios, las condiciones de trabajo y demas prestaciones. Con ellos puede controlarse al individuo mientras luche por su subsistencia. El hombre tiende a vivir de pan sélo cuando el pan es escaso. Pero la teorfa de “pan y palo” no da resultados cuando el hombre ha logrado un nivel adecuado de subsistencia y se encuentra motivado princi- palmente por las necesidades superiores. La gerencia no puede proporcion- arle al hombre el respeto por si mismo ni el de sus semejantes, asf como tampoco puede satisfacer sus necesidades de realizacién personal. Podemos crear condiciones en las que el individuo se sienta estimulado y capacitado para buscar por si mismo estas satisfacciones o podemos restringirlo al no crear dichas condiciones. Pero la creacién de estas condiciones no constituye una forma de “con- trol” en el sentido corriente de la palabra; no parece ser un instrumento particularmente eficaz. para dirigir la conducta humana. Por esola gerencia se encuentra en una posici6n extrafia. El alto nivel de vida producido por nuestros conocimientos tecnoldgicos satisface bastante las necesidades fi- siolégicas y de seguridad. La tinica excepcin de importancia se presenta cuando las practicas gerenciales no han sabido crear confianza en una “solucién equitativa” a los problemas, en cuyo caso no se cubren las. necesidades de seguridad. Pero al hacer posible la satisfaccién de las necesidades inferiores la gerencia ha perdido la capacidad de manejar los instrumentos de control en los que Ia teorfa X le ha ensefiadoa confiar: en compensaciones, promesas, incentivos, 0 bien, en amenazas y demas pro- cedimientos coercitivos. La filosofia de una gerencia a base de direccién y control ~independien- temente de si es dura 0 suave— no basta para motivar, porque las necesidades2 EL LADO HUMANO DEAS ORGANIZACIONES que puede cubrir provocan estimulos de poca importancia relativa en el comportamiento en nuestra sociedad actual. La direccién y el control son de valor limitado para motivara los individuos cuyas necesidades importantes son de carécter social y personal. ‘Cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo las necesidades que hoy les son importantes, ellas se comportan de una manera facilmente predecible;es decir, proceden con indolencia, apatia, renuencia a aceptar responsabilidades, resistencia a los cambios, tendencia a seguir la demagogia y a entablar demandas excesivas de beneficios econémicos. Pudiéramos decir que estébamos presos en las redes tejidas por nosotros mismos. La teorfa X explica las consecuencias de una técnica administrativa parti- cular: no sefiala ni describe la naturaleza humana aunque asi se lo propusie- ra. Esto se debe a que sus supuestos son tan innecesariamente limitadores que nos impide ver las posibilidades de otras prcticas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralizacién, la administracién por objetivos, la supervisién consultiva y el liderazgo “de- mocrético” no suelen ser més que “vino viejo en odres nuevos” porque los procedimientos ideados para ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia experimenta cons- tantes desengafios con “nuevos enfoques” sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan habilmente expuestos. La dificul- tad consiste en que no son més que tacticas distintas ~programas, procedi- mientos y trucos de una sola estrategia basada en la teorfa X. Ena educacién de los nifios se reconoce que los procedimientos de los padres para ejercer sobre ellos su autoridad tienen que ser modificados progresivamente para adaptarlosa las capacidades y caracteristicas diversas del individuo humano, en su desarrollo de la infancia a la adultez. Hasta cierto punto, la gerencia industrial reconoce que el adulto humano tiene capacidades para aprender y crecer continuamente. Testimonio de esto son las diferentes actividades que son habituales en el campo de la capacitacion y del desarrollo gerencial. Sin embargo, en sus conceptos fundamentales sobre la administraci6n de los recursos humanos, la gerencia parece haber Megadoa la conclusi6n de que el ser humano ordinario permanentemente es retenido en su desarrollo en los primeros afios de adolescencia. La teoria X se basa en el denominador humano menos comin: el antiguo obrero de fébrica. Como ha mostrado sin lugar a dudas Chris Argyris en su obra{LATEORIA X:EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRELA DIRECCION Y EL. CONTROL 2 Personality and Organization, los procedimientos convencionales empleados por la gerencia para organizar, dirigir y controlar los recursos humanos de Jas empresas responden admirablemente a las capacidades y caracteristicas del nifio, no a las del adulto. En el drea reducida de la investigacién en administraci6n, se ha recono- cido ultimamente la necesidad de la adaptacién selectiva en las estrategias ¢gerenciales. Sin embargo, esto se ha considerado comoun problema aislado, sin explorar sus grandes consecuencias. Como se ha indicado en este capitulo y en el anterior, los cambios generales producidos en la poblacién en su nivel educativo, sus actitudes y valores, su motivacién y su grado de dependencia—han dadopie y han creado, al mismo tiempo, otras formas de adaptacién selectiva. No obstante, mientras los supuestos de la teorfa X contintien influyendo en la estrategia gerencial, no lograremos descubrir, menos utilizar, las potencialidades del ser humano comin.44 ELLADOHUMANO DELAS ORGANIZACIONES Referencias Allen, Louis A., Management and Organization. Nueva York: McGraw-Hill Book Company, Inc, 1958 ‘Bendix Reinhard, Work and Authority in Industry. Nueva York: John Wiley & Sons, Ine., 1956 Brown, Alvin, Organization of Industry. Englewood Cliffs, N. J Prentice-Hall, Inc, 1947 Fayol Henri, General and Industrial Administration. Nueva York: Pitman Publishing Corpo- ration, 1949 Gouldner, Alvin W,, Patterns of Industrial Bureaucracy, Glencoe, Il: Free Press, 1954 Koontz, Harold y Cyril ©" Donnell, Principles of Management, Nueva York: McGraw-Hill Book Company, Inc., 1955. Maslow, A. H., Motioation and Personality. Nueva York: Harper & Brothers, 1954 Urwick, Lyndall, The Elements of Administration. Nueva York: Harper & Brothers, 1944. Walker, Charles R,, Toward the Automatic Factory. Nueva Haven, Conn: Yale University Press, 1957. White William F,, Money and Motivation, Nueva York: Harper & Brothers, 1955. ‘Zaleznik, A., C. R.Christensen y F. J. Roethlisberger, The Motivation, Productivy,and Satisfaction of Workers: A Prediction Study. Boston: Division of Research, The Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1958.4 LA TEORIA Y: LA INTEGRACION DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DE LA ORGANIZACION Quizé a algunos les parezca que el anélisis que acabamos de hacer es dema- siado duro. ;Acasono hemos introducido modificaciones fundamentalesen_ laadministracién de los recursos humanos de las empresas duranteel iltimo cuartode siglo? Nohemoscomprendidoacaso la importancia quetienen las. personas y no hemos realizando en consecuencia, cambios esenciales en las estrategias gerenciales? {No significan nada los progresos alcanzados desde eldecenio de 1920 en la administraciéndel personal y en las relacioneslabo- rales? Nocabeduda sobrelosimportantesavanceslogradosenlos iltimos veinte otreintaafios. Duranteeseperiodoelladohumanode laempresa sehaconver- tido en foco de intéres primordial para la gerencia. Han venido adquiriendo46 EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES carta denaturaleza numerosisimas técticas, orientaciones y aspiraciones que eran virtualmente desconocidas hace unos treinta afios. La suerte del trabaja- dorindustrial, trétesedeunobrero,unprofesional ounejecutivo,hamejorado enunamedidaqueapenashubieran podidoimaginar suscongéneresdurante eldeceniode1920.Engeneral, lasempresashan adoptadounsistemadevalo- res mucho més humanitario; se han esforzado con éxito por dispensar a sus ‘empleados un trato més equitativo y generoso. Han reducido en grado con- siderable sus dificultades econémicas, eliminando las manifestaciones més extremasde la violencia industrial, yhan proporcionadoalempleadounam- biente de trabajo seguro y agradableen general, perohan hecho todoestosin alterarsuteoria fundamental deadministracién. Hay algunasexcepcioneses- poradicas deimportancia; pero lasideas de la teoria X siguen predominando entodanuestra economia. Lagerencia tuvo que soportar grandes presiones durante la Gran Depre- sién de los afios treinta. La ola de animadversién publica, la guerra declarada que acompaiié ala sindicalizaci6n delas industrias de la produccién masiva, la reaccién general contra el autoritarismo y la legislacién del New Deal pro- dujeron un cambioenel sentido desu movimiento. Sinembargo, los cambios de politica y de précticas que se introdujeron durante los decenios de 1930y 1940 fueron esencialmente acomodaciones al mayor poder de la clase tra- bajadora organizada yalas presiones dela opinion puiblica. Parte del movimiento represent6 una salida de las practicas “duras” y la adopciéndelagerencia”blanda” ,peroestatendenciatuvocortaduraciénpot varios motivos de peso. Se ha visto claramente que muchas de las interpreta- ciones estratégicas iniciales que acompafaron al “movimiento de relaciones humanas” eran aningenuasy simplescomolas quecaracterizaronlas prime- ras etapas dela educacién progresista. Hoy hemos llegado ala conclusion de queel abandono del control sin masni mas noconduce anada, quela abdica- cién dela autoridad noesla solucién viable del problema del autoritarismo. Hemosdescubierto quenoexiste una relacién directaentre la satisfaccién del empleado y su rendimiento. Hoy comprendemos quela“democraciaindus- trial” no puede consistir en permitirles a todos que decidan todo, quela salud industrial no se produce autométicamente con la eliminaci6n del desconten- to, del desacuerdoy hasta delosconflictos declarados. Lapaz noes sinénimo de la salud de la organizaci6n; una gerencia socialmente responsable es in- compatible con una politica de tolerancia excesiva.{LA TEORIA ¥:LA INTEGRACION DE OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DELA ORGANIZACION 47 ‘Ahora quela gerencia ha reconquistado su prestigioy poder anteriores, se ha visto claramente que la tendencia hacia la gerencia “blanda” fue una reac- ci6n temporal y relativamente superficial mas bien que una modificacién general de los supuestos fundamentales 0 de la estrategia bésica. Ademés, aunquehemosrealizadoavances trascendentales duranteel iltimo cuartode siglo, hemos llegadoal punto dela generacién debeneficios decrecientes. Las, posibilidades técticas de las précticas administrativas convencionales han sido explotadas casi por completo, y no parece probable que se produzcan nuevosdesarrollosdeimportanciasinoseintroducen alteracionesconsidera- biesenlateoria. Lossupuestos de lateoriaY Hahabido pocos cambios en las ciencias sociales que sean tan drésticoscomo losquesehandadoeneliiltimomediosigloenlascienciasfisicas.Sinembargo, elnuevo saber humano sobre la conducta humana en muchos aspectos espe- cializados ha permitido formular una serie de generalizaciones que constitu- yenunmodestoprincipioparalanuevadoctrinaenrelacién conlagerenciade los recursos humanos. Ya esbozamos algunos deestossupuestos cuando tra- tamoslamotivaciénenelcapitulo3.Otros,alosquedenominaremosteoria Y, son los siguientes: 1. Laaplicaciéndeesfuerzofisicoy mentalenel trabajoes tannatural comojugaro descansar. El ser humano comtin no tiene un disgusto inherente por el trabajo. Segtincircunstancias que pueden controlarse, el trabajo consti- tuird una fuente de satisfaccidn (en cuyo caso se realizaré voluntaria- mente) o una fuente de castigos (entonces, seevitard sies posible). 2. Elcontrol externoy laamenazadel castigonosonlostinicosmediosdeencauzar cel esfuerzo humano hacia los objetivos de a organizacién. El hombre debe diri- girsey controlarsea simismo en servicio de los objetivos a cuya realizacién se compromete. 3. El compromiso con los objetivos es funcién de las recompensas asociadas con sulogro. Lasmasimportantesdeestasrecompensas, porejemplolasatis- faccién delas quehemosllamadonecesidadesdel yoy delarealizacion personal, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograrlos objetivosdela organizacién.48, [ELLADO HUMANO DEAS ORGANIZACIONES 4, El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no sélo a aceptar sino a buscar responsabilidades. Elrehuirlasresponsabilidades,la falta de ambicién y el énfasis en la seguridad, generalmente son consecuencias de ia experiencia y no caracteristicas inherentemente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacién, el in- ‘genio y lacapacidad creadora para resolver losproblemas de laorganizacines- tdéamplia, noestrechamente, definida en la poblacién. 6. Enlascondicionesactualesde la vida industrial las potencialidades intelectua- Tesdel ser humano seestén utilizando sloen parte. Estos principios suponen consecuencias para la estrategia gerencial que son muy diferentes que las de la teoria X. Son din4micas més que estaticas, ya que indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayanlanecesidad deadaptacionesselectivasmasquelaexistenciadeuna forma absoluta de control. No estan formuladasen funcién del denominador menoscominqueeselobreroindustrial, sinoen funciéndeunrecursoque tie- ne posibilidades sustanciales. Sobretodo, lossupuestos dela teorfaY seftalan quelaslimitacionesdelaco- Jaboraciénhumanacon|os objetivosdela organizaciénnosonlimitacionesde Ianaturalezahumana,sinodelingeniodelagerenciapara realizarelpotencial representadoporsusrecursoshumanos. LateoriaX presentaalosadministra- dores unaseriederazones facilesdeentender paraexplicarel funcionamiento_ ineficaz dela organizacién: se debeala: indole delosrecursoshumanosconlos quehay que operar. Encambio,lateoria Y nosdice quelasoluciénalosproble- mas dela empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, quenoconoce los recursos con los que cuenta. Silos empleadosson perezosos, indiferentes, renuentes a aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa ni espiritu de cooperacién, la teoria Y_implica que las causas estan en los métodos de organizacién y control dela gerencia. Lossupuestos dela teorfa Ynohansido validadosen forma definitiva. Sin embargo, sonmuchomésconsistentesconel saberactual delasciencias socia- les que los principios de la teoria X. Indudablemente son susceptibles de per- feccionarse, de ser mAs minuciosamente elaborados y serén modificados a medida que vaya acumuléndose la investigacién, pero no es probable que sean totalmente refutados.[LA TEORIA ¥: LA INTEGRACION DE OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DELA ORGANIZACION 49 ‘Aprimera vista, no parece particularmentedificil aceptarestasideas; pero noesfécilllevarlasalapracticacontodassusconsecuencias,porquese oponen aunaporciéndehébitosdepensar y de obrar, profundamentearraigadosenel espiritu dela gerencia. Elprincipio de integracion EI principio axial de la organizacién que se deriva de la teorfa X es el de la direccién y el control ejercidos por medio de la autoridad, el denominado “principio escalar” Elprincipio fundamental quesededucedelateorfa Y esel deintegracién,esdecir,lacreacién decondicionesquepermitenquelosmiem- bros dela organizaciénrealicen mejor sus propios objetivosencaminandosus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Estos dos principios tienen implica- ciones profundamentediferentesrespectoala gerenciadelosrecursoshuma- nos; peroel “principioescalar”estd tan s6lidamentearraigadoenlasactitudes de la gerencia que no es facil percibir las consecuencias del principio de inte- gracién. Alguiendijouna vez queloiiltimoquedescubrenlos peceseselagua. Pues bien, el“medio psicolgico” delas empresas constituye, comoelaguaparael pez, tanintima partédelaempresa que pasa inadvertido. Existenciertascarac- terfsticas denuestra sociedad, ydelavida organizacionalen ella incluida,que estén tan firmemente consolidadas y son tan universales y comunes que no podemosconcebirsiquieralaposibilidad dequesean de otromodo. Enconse- cuencia,numerosasprécticas,orientaciones, decisiones yrelacionessélopue- denser, aparentemente, loqueson. EntrelascaracteristicasprevalentesdelavidadelaorganizaciénenlosEsta- dosUnidosennuestrosdias,seencuentraciertaactituddelosadministradores (derivadadelateoriaX)respectoalosmiembrosdela organizaciénindustrial. Seda por supuesto,casisin discusin, quelasnecesidadesdelaempresaestan porencima de las necesidades de sus miembros individuales. Fundamental- mente,elcontratodetrabajoestipulaqueelindividuoaceptardladirecciényel control externo a cambio de la compensaciones que se le ofrecen. La misma idea de integracién y de autocontrol es ajena a nuestra manera de ver la re- laci6n de empleo. Por tantose tiende, oa rechazarla definitivamente (como concepto socialista, anarquista oincompatiblecon lanaturaleza humana) oa distorsionarla incogscientemente hasta que se amoldea lasideasexistentes. p50 EL LADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES Elconcepto de integracién y autocontrol supone quela organizacién real- izaramejor y méseficazmentesus objetivos econémicossiseajusta,en aspec- tosimportantes,alasnecesidades y aspiraciones desus miembros. Aungerentededistritodeuna granempresa geograficamentedescen- tralizadaseleinformaquehasidoascendidoauncargodeejecutivo con responsabilidad en las oficinascentrales de la firma. Esuna promocion considerable, con gran aumento de sueldo. La funcién que vaa desem- peftarenlaorganizaciénesmuchomés poderosa, y vaa nteractuar con losaltosdirectivosdelaempresa. Elgrupodelaoficinacentralqueloseleccion6 paraestecargohaestu- diado concienzudamente a varios candidatos. Este hombre se destaca entre ellos tan notoriamente que su eleccin es natural. Su desempefio ha venido estudiandose durante algiin tiempo y no cabe duda de que pose las cualidades y requisitos necesarios, no sélo para este ascenso, sinoparauncargomésaltotodavia. Existegenuinasatisfacciéndepoder contarcon uncandidato tan destacado. El candidato se siente abrumado. No aspira a ese puesto. Su meta, segiinel mismodice, esladeser “el mejorgerente dedistritodelacom- pai”. Leencantanlas relaciones directas con la gente que trabajaenel terreno y no le interesa un cargo de nivel ejecutivo. Tanto él como su esposa estén contentos con el tipode vida que han logradocrearenuna ciudad pequefia, y les desagradan profundamente las condiciones de vida ylas obligaciones sociales dela granciudad en que tienesusedela empresa. ‘Manifiesta sus puntos de vistacon la mayor energia que puede, pero lafirmanotomaencuentasusobjeciones. Lasnecesidadesdelaorganiza- ‘cién loreclaman tan apremiantemente que no puede pensarse siquiera en que rechace la promoci6n. Sus superiores insisten en que, natural- mente, cuandohaya tomado posesiéndesunuevocargo, vaacompren- der que esoera lo que tenfa que hacer. Y, por fin, sedecide aaceptarlo. Dosajios después ha subidomas todavia en los niveles directivos de laempresay empiezaarumorarse que probablementeno tardardenser nombrado vicepresidente ejecutivo. En privado, expresa un gran des- contentoeinsatisfaccién. Tantoélcomo su esposaestariandispuestosa “darcualquiergsa” para volveralasituacionquetentandosafiosantes.A LA TEORIA ¥:LA INTEGRACION DE OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DELA ORGANIZACION 51 Deconformidad conlasideascorrientesdela teoria X, losascensos y trasla- dossedeciden unilateralmenteen granntimero. Lasnecesidadesdelaorgani- zacién se anteponen automaticamente y casi sin discusién a cualquier otro punto de vista. Si por casualidad se toman en cuenta las aspiraciones perso- nales de los interesados, se da por supuesto que los aumentos de sueldoy el ascenso en categoria serén compensaciones suficientes para dejarlos satis- fechos. Enelcasodeque el individuo rehtise aceptar el nuevo puestosin una raz6nde peso, comoel estado precario desu salud oalguna gravecrisis fami- liar, se pensaré que ha puesto en peligro su porvenir con aquella actitud “egoista’. Es raro sin duda alguna que la gerencia brinde a una persona la ‘oportunidad de asociarse activa y auténticamente en tomar esa decisiGn, aunque afectesus aspiraciones personales més queridas. Empero,1as conse- ‘cuencias que se derivan de la teoria Y indican que la organizacién probable- mente salga perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promocién del personal, la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos de Jamaneramésefectiva. Elprincipiodeintegracién exige quesereconozcannosélolasnecesidades dela organizaci6n, sino también lasdel individuo. Naturalmente, cuando se despliega un esfuerzo sincero comiin para buscar una solucién integrativa que satisfaga las necesidades individuales y las de la organizaci6n, con fre- cuencia se da con ella. Pero no ocurre asf siempre, y en este punto la teoria Y comienza a parecer poco realista. Choca de manera frontal con las actitudes quedeben prevalecerenuna gerencia basada en la direcciény el control. Segiinlossupuestos dela teoria Y, la organizacién saldré perjudicadasino sellevaa cabo estaintegracién. Laadministraci6n unilateral de laspromocio- nesnoeslamejor manera de servir a los objetivos de a organizaci6n, porque esta forma de administraciGn, a base de direccién y control, no crea el com- promisonecesario para realizar plenamentelos recursos humanos.Lamenor motivaciény el menor grado de autodireccién y autocontrol personal que re- sultanconstituyencostosque,alsumarseenel tiempo, serénmuy superioresa las ganancias obtenidas merced a decisiones unilaterales “para el bien dela organizacién”. Quizé tro ejemplocontribuyaaesclareceratinméslasimplicacionesradi- calmente distintasdelasteoriasXyY. Podriaafirmarsequelagerencia yest preocupandosenotablemen- te porel principio de integracién y dedicéndole esfuerzos positivos en \52 EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES elcampodelaeducaciéneconémica.Sehan invertidomuchosmillones dedélares y talento para persuadira los empleados de que subienestar vaintimamenteligadoconel éxitodel istemadelibreempresay eldela firma a la que prestan sus servicios. La idea de que lograrén mejor sus fines personales orientando su esfuerzo hacia los objetivos de la orga~ nizaciénsehaestudiado, desarrolladoy explicadoentodaslasmaneras posibles. :Noesesto prueba evidente dequelaempresa yaesté tratan- dode adoptar el principio de integracion? La respuesta es un no rotundo. Con raras excepciones, estos esfuer- 20s desplegados por la gerencia reflejan claramente la influencia de las ideas sostenidas por la teorfa X. El mensaje central constituye una invi- tacidn al empleado industrial a trabajar con tesén y a obedecer ordenes superioresparadefendersutrabajoy suniveldevida.Segiindichateoria sehanlogradograndes ventajasconnuestraformadedirigirla industria ymayores serdnlas quesereporten cuandolos empleados seacomoden ala definicién de la gerencia de qué es lo que hay que hacer. Tras estas exhortaciones latella idea de que, claro esté, las exigencias de la organi- zacién y su éxito econémico deben ir por delante de las necesidades individualesdesus trabajadores. Naturalmente,integraciénsignificaquedebetrabajarsecolectivamente por eléxitodela empresa para que todos puedan participar de los beneficios. Pe- rola idea implicita de la gerencia es que trabajar colectivamente significa so- meterse alas necesidades de la organizacién tal como las vela gerencia. De conformidad con los puntos de vista actuales, parece inconcebible que los in- dividuos puedan realizar los objetivos de la empresa persiguiendo sus metas ssonales. Porel contrario, esto conducirfaa la anarquia, al caos,aconflictos irreconciliablesde interesespropios, a lafaltaderesponsabilidad,ala incapa- cidad para tomar decisiones y ala imposibilidad de llevarala practicalas que yasehayanadoptado. Todas estas consecuencias,y otras peores todavia, serian inevitables deno crear condiciones que permitan a los miembros de la organizacién llegar ala conclusién de que la mejor manera de servir sus intereses personales seria polarizarsusesfuerzoshaciael xitodelaempresa.Silossupuestosdelateoria Y son validos, la cuestién practica que debe plantearse es si pueden crearse tales condiciones, y en qué escala. Lo que resta de este libro tiene por objeto ventilary resolver esta cuesti6n.LATEORIA ¥:LA INTEGRACION DE OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DELA ORGANIZACION. 53 Aplicacién dela teoria Y En las ciencias fisicas hay muchos fenémenos teéricos que no pueden reali- zarse en la practica. Ejemplos de ello son el cero absoluto y el vacfo perfecto. Otros, comola energia nuclear, la propulsién a chorro y los vuelos espaciales tripulados, fueron reconocidos como posibles teéricamente mucho antes de que se llevaran a lapractica. Estonohace quela teoria sea menos util. De no ser por nuestras convicciones te6ricas ni siquiera hubiésemos intentado de- sarrollarlosmediospara queel hombre pudiera lanzarsealaconquistadeles- pacio. En realidad, silas ciencias fisicas no se hubieran desarrollado durante sigloy medio, todavia estariamos empleando coches de caballos y lanave- gacién a vela para transportarnos. Casi todos los progresos tecndlogicos de importancia se basanenla formulacién de alguna teoria pertinente. De manera parecida, los supuestos y teorias respecto a la naturaleza hu- mana constituyenel limite de cualquier innovacién que serealiceenelcampo delaadministracién de los recursos humanosen|a industria. Nosepiensaen posibilidadesnisedesarrollan esfuerzosinnovadoreshastaquelasideasteri- cashayan preparado el camino. Principios como osquesecontienen en lateoria X nospermiten vislumbrar laposibilidad de ciertasformasdeorganizaciényorientacién delosesfuerz0shumanos pero nootras.Principioscomolosdela teoria Y abrenun amplio campo de posibilidades para nuevas précticas y orientaciones ad- ‘ministrativas. Comoaconteceeneldesarrollodenuevasteoriasdelasciencias fisicas, algunas de estas posibilidadesno pueden llevarsealcampodelareali- dad, inmediatamente, y otras quedan por siempre sin realizacion ninguna. Puede ocurrir que sean demasiado costosas 0, sencillamente, que no lle- guemosa descubrirla manera deconstruir la infraestructuranecesaria. Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser hu- manoenel terreno de laindustriason muy superioresa las que hoy serecono- cen. Segiinlos principiosdelateoriaX, ni siquiera podriamosimaginarlaexis- tencia de tales capacidades ni habria motivo para dedicar esfuerzos, dineroy tiempoadescubriry realizarlas. Sinembargo,siaceptamoslossupuestosde la teorfa Y, tendriamos el reto de introducir cambios, descubrir nuevos estilos paraorganizary orientarelesfuerzohumano,aunreconociendoquelaorgani: zacién perfecta es practicamente inasequible,al igual que el vacio perfecto. Notienenporquéabrumarnoslasdimensionesque la teoria Yatribuye ala actividad de la gerencia. Sin lugar a dudas, en operaciones de produccién masiva,cuyos trabajadores han sido organizados por unsindicatomilitante ycs EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES hostil, se leplanteanala gerenciaproblemasrelativosala aplicaciéndel prin- cipio de integracién que de momento parecen insuperables. Es posible que transcurrandeceniosantesdequesehayaadquiridoelconocimientosuficiente para poder realizar esa aplicacién. Lasaplicacionesdelateoria Y tendranque ser sometidas a pruebas més limitadas y bajo circunstancias més favorables. ‘Sin embargo, hoy son posibles numerosas aplicaciones de la teoria Y paradir- igir gerentes y personas profesionales. Dentro de la jerarquia ejecutiva pueden ‘comprobarse y perfeccionarselasideas, pueden inventarsenuevas técnicas y adquirirse habilidad para utilizarlas. Al irse acumulando los conocimientos, algunosproblemasdeaplicaci6nalnivelobreroenlasgrandesorganizaciones quiz4 parezcan menos complicados queen laactualidad. Desde luego, laintegracién perfecta delos objetivos dela organizaciéncon lasaspiraciones y necesidadesindividualesnoesunobjetivorealista. Aladop- tareste principio, pretendemosalcanzar aquel grado de integraciénenel que elindividuo puedaalcanzarel mejorlogrodesusmetasorientandosusesfuer- zoshaciala prosperidad dela organizacion. Aldecir”mejor” queremossigni- ficar questa altenativa le ofrecer4 mayores satisfacciones que otros medios, comola indiferencia, la irresponsabilidad, el rendimiento minimo, la hostili- dad yel sabotaje. Queremos decir que continuamente verd fomentado su de- seodedesarrollary utilizar congustosuscapacidades,susaber,suhabilidady suingeniodemaneras que contribuyan al éxito dela empresa’. Laaceptaci6n dela teorfa Y no supone renunciar ala autoridad, ni ser un gerente“blando” opermisivo. Comoyahemosdicho,estaideaderivadeacep- 1 Unestudioreciente de gran significacién sobre las fuentes de la satisfaccién o descon- tento de los gerentes y profesionales con su trabajo sugiere que estas oportunidades para la “actualizacién personal” son requisitos esenciales para la satisfacci6n en el empleo y para alcanzar un alto rendimiento. Segsin los investigadores, “los deseos y aspiraciones de los empleados son de dos categorias. Una giraen tornoalanecesidad de desarrollo en la actividad ocupacional propia como fuente de crecimiento per- sonal. La segunda opera como base esencial de la primera, y se refiere a un trato equitativo en cuanto a compensacién econémica, supervisin, condiciones de trabajo yy practicas administrativas. La saisfacién de las necesidades dl segundo grupo no motiva ial individuo para lograr altos niveles de satsfaccin en el trabajo ni..para desarrolar una ‘actuaciélaboralextraordinaria. Lo tinico que cabe esperar de la. satisfaccién (de este segundo grupo de necesidades) es evitar el descontento y la_actuacién laboral deficient”. Frederick Herzberg, Bernard Mausner y Barbara Bloch Snyderman, The ‘Motivation to Work. Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1959, paginas 114-115, (Subrayado por el autor).[LA TEORIA ¥: LA INTEGRACION DE OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS DELA ORGANIZACION 55 aceptarlaautoridad como el inicomediopara ejercerel control gerencial y del intentoporreduciral mfnimosus consecuencias negativas. La teoria Y da por sentado que los individuos ejercerdn la autodireccién y el autocontrol para lograr los objetivos de la organizacién en Ia medida en que estén comprometidos con dichos objetivos. Si este compromiso no es vigoroso, sélo se produciré un margenpequefiodeautodireccién y deautocontrol, porlo que serdnecesario unvolumen considerable deinfluencia exterior. Perosi el compromisoessin- ceroy profundo, saldran sobrando relativamente muchos controles externos convencionales queno tendran raz6n de ser. Las tacticas y practicas dela ge- rencia influyen notablemente en |a fuerza del compromiso. La autoridad no es un medio adecuado para lograr que las personas se comprometan con os objetivos. Senecesitan otras formas deinfluencia para lograr este fin, como por ejemplo, el esfuerzo por obtener la integracién. La teorfa Y sefiala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control, segiin vaya logréndose un compromiso vigoroso de lu- char por los objetivos dela organizacién. Los supuestos en que se basa esta, teorfa subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los seres humanos y, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otrosmediosdeinfluencia. Noobstante, esevidente que la autoridad se consti- tuye en.un control en determinadas circunstancias, sobre todo cuando no puede lograrse el compromiso genuinocon los objetivos. Los supuestos dela teoria Y no niegan que la autoridad sea un medio apropiado, pero sostienen quenoes conveniente para todos os efectos yen todaslascircunstancias. Seha escrito y hablado mucho de que hemos adquirido los conocimientos suficientes para resolver vittualmente cualquier problema tecnolégico que pudieraplantearse, y sehaaseguradoquelosmayoresprogresosindustriales delmediosiglo que tenemospor delantevanaproducirseenelcampodellado humano de la empresa. Pero no habré grandes probabilidades de tales pro- gresos mientras los administradores de empresas sigan organizando, dir- igiendo y controlando sus recursos humanos sobre la base de supuestos im- plicitos o explicitos, como los de la teoria X. En oposici6n a los retoques y remiendos que proponen las teorias actuales, la innovaci6n auténtica re- quiere, enprimer lugar, laaceptacién deideasmenos|imitantessobrelanatu- raleza de los recursos humanos que intentamos controlar y, en segundo, la voluntad deadaptarseselectivamentealasderivacionesdeesasnuevasideas. Lateoria Y es una invitaciéna la innovacién.56 [ELLADO HUMANO DEAS ORGANIZACIONES Referencias Brown, J. A. C., The Social Psychology of Industry, Baltimore: Penguin Books, Inc., 1954. Cordiner, Ralph J., New Frontiers for Profesional Managers. Nueva York: McGraw-Hill Book ‘Company, Inc, 1956. Dubin Robert, he World of Work: Industrial Society and Human Relations. Englewood Cliffs, rentice-Hall, Inc, 1958, Friedmann, Georges, Industrial Society: The Emergence of the Human Problems of Automation. Glencoe, Ill: Free Press, 1955. 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