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    ‘Apéndice 1: Casos de empresas ‘Martha inicialmente habia pronosticado ventas de 5 millones de unidades durante el primer aio. Hasta abril, sin embargo, la em= presa habia vendido sélo varios cientos de miles de unidades, Mar- tha Se preguntaba sila mayoria de los nuevos productos arrancaban con tanta Tenttud, 0 si estaba haciendo algo mal. Habia detectado algunos problemas, aunque ninguno parecta demasiado grave, Por ejemplo, no habia suficiente compra de repeticién, Por otra parte, ‘observ6 que muchos de los minoristas a quienes visité mantenian sus ratoneras de muestra sobre sus eseritorios como piezas de con- versacién, y ella queria que las trampas fueran uilizadas y demos- twadas. Martha se preguntaba si los consumidores también estaban ‘comprando las trampas como novedades en lugar de como solucio= nes a sus problemas de roedores. Martha sabia que el grupo inversor consideraba que en Trap- Ease America tenfa una “oportunidad Gnica”,y ella senta la impa ciencia del grupo con el progreso de la empresa hasta ese momento. Ella habta presupuestado 500 000 dlares en eostos administativos Y fijos para el primer afo (sin incluir los de comercializacién). Para ‘mantener contentos a los inversores, la empresa necesitaba vender suficientes trampas para cubrir esos costos y lograr una utilidad razonable. Volver a la mesa de dibujo En los primeros meses desde el lanzamiento de Trap-Ease, Martha aprendié que la comercializaci6n de un producto nuevo no era tarea fcil. Algunos clientes eran muy exigentes. Por ejemplo, un mino- rista nacional realiz6 un pedido grande con instrucciones de que ‘Trap-Ease America entregara el podido en la plataforma de carga de ‘una de sus bodegas entre 1:00 y 3:00 PM. en una fecha determinada. Caso de empresa 3 Target: De “Espere mas” a “Pague menos” Cuando escucha el témino minorista de descuento, generalmente {dos nombres vienen ala mente: Walmart y Target. Los dos compe- ‘idores han sido comparads tanto que Ia prensa rara vez cubre uno sin al menos mencionar al oro. Las razones de las comparaciones son bastante obvias: se trata de los mayores minoristas de descuento en Estados Unidos. Categoria por categoria ofreeen mereancia muy similar. Y tenden a constuir sus tiendas una cerca de otra, a menudo incluso una frente ala otra sobre los bulevares principales. Pero incluso con tan fuertes similitudes, pregunte a cualquier consumidor si hay una diferencia entre las dos y ni siquiera dudarn ‘en offecer una respuesta. Walmart da precios bajos: Target offece moda y estilo. La etiqueta de “deseuentos exclusives” aplicada por los consumidores y los medios de comunicacién durante aos, cap- tura perfectamente e1 posicionamiento de larga historia de Target: “Bspere més. Pague menos”. Con sus numerosas lineas de disefio de producto, Target tenido tanto éxito con su posicionamiento de ‘marca que durante muchos ais ha astillado lentamente el iderazgo de participacién de mercado masivo de Walmart, aunque también ¢s cierto que la diferencia en Ia escala de las dos empresas siempre ‘Cuando el camign de entrega de a orden llegs después de las 3:00, cl minorista se neg6 a aceptar el envio. El minorsta dijo a Martha {que pasaria un aifo antes de que obtuviera otra oportunidad, ‘Mientras Martha estaba sentada en su eseritorio, se dio cuenta ‘de que necesitaba replantear su estrategia de marketing, Quiza se habia perdido de algo 0 habia cometido algin error que causa {que las ventas fueran tan lentas. Dando un vistazo @ la eotizacién ‘nuevamente, pens6 que tal vez deberia enviar al vendedor exigent Ya otros clientes una copia de la famosa cita de Emerson, Preguntas para andlisis 1. Martha y los inversores de Trap-Ease América ereen que en- frentan una oportunidad dnica en la vida. ;Qué informacién necesita pura evaluar esta oportunidad? Cm cre usted gue l grupo escribiria su misén? ;Cémo la escrbiria usted? 2. {Martha ya idemifie6 el mejor mercado meta para Trap: Ease? {A qué otros segmentos de mercado podria dirgise la empresa? 3. {Cémo ha posicionado la empresa la Trap-Ease para el mer ‘cado meta elegido? ;Podris posicionar el producto de otas formas? 4. :Como describiria usted la estrategia de marketing actual de ‘Trap-Ease? ;Ve alin problema con esta mezcla? 5. ;Quién es la competencia de la Tap-Ease Ameria? 6. ,Cémo cambiar usted la estrategia de marketing de Trap- Ease? ,Qué tipos de procedimientos de contol estableceria usted para esta estrategia? hha sido enorme. Los ingresos anuales més recientes de Walmart de 4419 000 millones de délares son seis veces més que los de Target, 4c 67 000 millones de dlares. Pero durante muchos aos, Target creci6 a un ritmo mucho mis ripido que el de Walmart. De hecho, medida que las ventas de la misma tienda de Wal- ‘mart comenzaron a rezagarse a mediados de Ia década de 2000, e] minorista més grande del mundo descaradamente intent6 ser més ‘como Target. Decoré su entomo de Ia tienda, afiadié més ropa y artculos para el hogar de moda y abastecié de alimentos orgéni- 0s y gourmet a sus pasillos,e incluso experiments con marcas de Iujo. Después de 19 afios do promover el eslogan “Siempre precios bajos. Siempre”, Walmart lo reemplaz6 con un lema muy parecido al de Target, “Ahorrar dinero. Vivir mejor". Sin embargo, ninguno de esos esfuerzos parecié acelera el crecimiento de los ingresos de ‘Walmart o reducir la velocidad de Target. Pero a medida que la recesién mundial empezé a apretar su !agare sobre los minoristas de todo el mundo en 2008, la dinmica centre los dos gigantes minoristas se invitié casi de inmediato. El ddesempleo auments y los consumidores comenzaron a contar los centavos. Las familiares “reducciones” de precio de Walmart ha fan eco en los consumidores, mientras que la imagen de Target de {ener cosas un poco mejores a precios ligeramente més altos no lo hacia. La bien cultivada imagen de descuento exclusivo de Target estaba alejando a los clientes, quienes crefan que sus productos de ‘moda y publicidad actual significaban precios més altos. A media dos de 2008, Target habfa experimentado tres trimestres consecuti- vos de crecimiento de ventas plano en la misma tienda y una caida leveen el tific de Ia tienda, Al mismo tiempo, Walmart desafaba ladesaceleracién econémica, registrando aumentos trimestrales en ventas de la misma tienda de cerca de 5% junto con aumentos im- portantes en las utilidades, Mismo eslogan, énfasis diferentes Enel oto de 2008, Target reconoci la cafda y anuncié sus inten- clones de hacer algo al respecto. El CEO, Gregg Steinhafel resumié sucintamente la nueva estrategia de la empresa: “El cliente esti muy apretado de efectivo en este momento. Y de alguna manera, nuestra mayor fortaleza se ha convertido en un desafio. Por lo tanto, esta- sos todavia intentando definir y encontrar el equilibrio adecuado tnire “Esperar més, Pagar menos’. El entorno actual implica que el foco debers estar en el lado de pagar menos”. En los aos desde que Steinhafel dio a conocer el nuevo plan cstratégico, Target ha pasado por algunos cambios dristicos. Los jecutivos de Target desafiaron todas las suposiciones sobre la marca y el modelo de negocio que antes le haba traido tanto éxito, Exe ajuste implicaba, sin duda, reducir costos y precios; el lide- razgo de devenios de Walmart en ese campo implicaba que Target tendrfa que ir més al Segiin Michael Francis, jefe de marketing de Target, hacer més ts exactamente Io que sucedi6, “Ocurré mis innovacién dentro de Target durante la recesién que en cualqu 2 afios con la corporacin”. Para empezar, Target comenz6 un tsfuerzo masivo para redseftar sus tiendas, que incluy6 desde re {eeorar y atualizar los departamentos hasta la seRalizacine ilumi- tucidn, Pero el eambio més grande deriva del concopto de PFresh, una oxpansidn de la seccién de abarrotes en las tendas regulares de Tuget para inclur frutas y verduras, came y productos leteos fres- os, Esta nueva “mini tienda de abarrotes” fue disefiada para sumi- ristrar una limitada seleccién de 90% de las categorfas de alimentos que se encuentran en las tiendas de abarrotes de tama completo, per ocupando s6lo una esquina de un almacén existente de Target. La intencién de Target era crear mini tiendas de abarrotes para proporcionar alos clientes una experiencia de compra de una sola pirada, La reaccién de un comprador fue justo lo que estaba espe- ‘ando Target. Un ama de casa y made, originaria de Wisconsin, as6 por su Target local para comprar desodorante y detergente para ropa antes de ir ala tienda local de comestibles. Pero al pasar por los pasillos de comida “Ya ter ning”, dijo ell, mientras tomaba un pimiento verde de 99 centavos 4e délar. "Me acabo de aborrar un viaje” ‘Aunque el concepto de PFresh demostraba ser una promesa ara aumentar el trfico de la tienda, los comestibles son una ca- tegoria de bajo margen, Por eso el segundo cambio operativo de Tget se centraba sobre las fuertes ventas de bienes con mayor ‘murgen. Target sorprendié a muchos analistas con la presentacién {e un nuevo envase para su marca propia principal, cdo blanco de Target! En cambio, la nueva marca propia de Target, up & up", tenfaflechas grandes, coloridas y apuntando hacia arriba sobre un fondo blanco. El nimero total de productos bajo el sello de Intienda se expandi6 de 730 a 800 y los esfuerzos promocionales a: la marea propia se incrementaron en los encartes semanales en prridicos. Kathryn Tesija, vicepresidenta de comercializacion de Target, declar6: “Creemos que se destacan en el estante, fresea encontré todo en su lista isin el cono- yes tan éistntivo que vamos a Hegar a nuevos huéspedes que querrén pro- taro; los mismos que antes ni siquera notaban la marca de Target” Los cambios de disefio requirieron un cambio importante en el lan de crecimiento de Target. De hecho, la compatia abr s6lo 10 ‘péndicet:Casos de empreses AS ‘nuevas tiendas en 2010, el nimero més bajo de su historia. “Vita pa sar mucho tiempo antes de que nos acerquemos al ritmo de desarto Ilo de hace varios is", dijo Doug Scovanne, director de finanzas. Mientras tanto, Target continéa apostando a la remodelacién de sus tienda existentes para acomodar mejor los cambios enelinventario, ‘Como su cartera de productos y sus precios comenzaron a flejar la parte de “Pagar menos” de su eslogan, Target también cam: bi6 su estrategia de publicidad, Durante afis, la compaiifa habia tenido anuncios que proyectaban Ia parte de “Esperar mas” de su ema, Pero incluso al voltar el mensaje establecido de sus anuncios hacia el precio, la imaginerfa visual modema y elegante co

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