Ter eum eto eee te Diagnostico -Organizacional Dario Rodriguez M.ee, ee, eeplaniea el problema del conocimicnto y, asf, mos leva a algunas lanes episiemolégicas que se hacen necesarias para establecer las bases ‘Sc apoya la posibilidad de realizar afirmaciones acerca del funcionamiento izaciin y, cventualmente, recomendaciones para su cambio. ALEGRA PODER DECIRLE QUE USTED ESTA BIEN! cotidiana nos encontramos constantemente haciendo diagntsticos de las Ss situaciones que enfrentamos. Cada vez que necesitamos tomar una decisién; ©z que deseamos evaluar diferentes lineas posibles de accidm, cada vez que = coardinar nuestras acciones can otras personas; cada vez que queremos = posibles comsccucncias o reaccioncs motivadas por nuestras eleeciones; Sos un diagnéstico que pretende evaluar, anticipar » pondrar las altcmativas en todos los casos mencionados, de un esfuerzo de conocimicnto, cn que, a fae la informacidn disponible o mediante la adquisicién de nuevos antecedentes, enconizar criterios que permitan hacer relevantes algunos elements y dejar o cl trasfondo, como el medio de contraste que hace que los primeros se el adolescente que cn una noche de insommio se pregunta por sus de obtener el si de la nifia de sus sucfios; el matrimonio que estudia su ics consecuencias de una campana publicitaria y cl mecdnico que wata de rar las causas dela falla de un automévil, hacen diagndsticas que -en la medida scertados- conducirin a decisiones también adccuadas. Bo la ms frecuente referencia de la palabra diagnéstico sea de tipo médico. La #2 un especialista es, hahitualmente, entendida come la solicitud por un diagnés- con él consecucnte tratamiento para el mal detectado. referencia, es posible extraer algunas consecuencias:CAPERO | El diagndstico es entendido como parte de una préctica profesional, en que un deteeminado especialista debe hacer uso de su conocimicnto para interpretar los sintomas del interesado. Seespera que el especislista sea capaz de refcrr las informaciones que leentroga él cliente -mds las que-é1 mismo obtenga- al ciimulo de conocimientos que posce, de tal manera de reconocer la informacién relevante y desecharla no pertinente. ii, El diagndstico cs considerado parte de un Proceso en qué s: adoptarin medidas a partir de esta primera fase diagndstica, iv, Eldiagnéstico, por lo tanto, encucntra su sentido en su aplicabilidad prictica para la solnci6n de un problema, Elproblema,cn gencral,esexperimentado pore! paclente, queacude alespecialista en pos de alguna solucidn, . Elespecialista, conociendo el funcionamiento del cuerpo humano, serd canaz de interpretar las molestias del Paciente caro indicadores, como gulas. i. En todo el proceso, el médico actia come un receptor activor, vale decir, como un obscrvador que activamente busca evidencias que le permtilan afinar su diagndstico, pero qué no influyc en lo observade. Al final del proceso, cl profesional podré deciric a su pacionte cuil es su enfermedad, las causas de su mal e indicarle el tratamiento adecusdo. Curiosamente, siel diagndsticnes: «Me alegrapoder decirte que ustedestisanocomo “un peral!'», el pacicnte se queda con una sensacién mezcla de alivio y desilusién. Esta ‘lima indica queen lasituacign social del proceso de diagndstico, se han desarrollado cicrtas expeciativas que quedan en cierta medida defraudadas al no ser seguido el diagnéstico par cl tratamiento corespondicnte, En suma, el proceso de diagndstico es iniciado Por una consulta del intersado a un especialista, se: produce en una situacin Social en que se desarrollan expectativas y se espera que cl especialista sea capaz de inlerpretar la informacién dentro del marco de sus Conocimientos y de Proponer solucioncs al problema asi detectado. Gran parte delascaraceecisticas rescfladassonextendidasal diagnésticoorganizacional, Ladiferenciaconsist-en queelconsultante ya noes una persona. sinounsisemasocials fa organizacién. 1.2 ELSISTEMA ORGANIZACIONAL clones se Caracterizan porque: iL Establecen condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar a ellas. 20FUNDAMENTOS BEL DAGNOSTICO Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todas los miembros, micntras permanezcan en ellas. organizaciones constituyen una forma de construcciéin de sistema que surge tir de la coordinacidn de dos contingencias. ng tc es algo que es como es, pero no tiene por qué serlo. Es di necesario, pero tampoco imposible. El que en este momento usted este leyendo te parrafo, por cjemplo, cs un hecho contingente: usted podria estar haciendo o diferente. ver que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos ncias. Las sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para tuirse, dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna ativa distinta a la de estar alli, no podra producirse el sistema social. im el caso de las organizacioncs, esta doble contingencia se taduce cn la ntingencia de los reglamentos y normas, quela organizacion ha-establecido para i Sek dif erenlek ln iis soul pero cl echo 4-0 son como son. La niza ién.que funciona en la préctica es la que resulta del acomodo entre reglas comportamnientos: ni las reglas s¢ respetan como se hubiera descado, ni los embros sé comporian 4 su entero amafio. elestudioorganizacional comicnzaalrededorde 191 | ylaconceptualizacién ade lasorganizaciones sélodatadcladécadadel sesenta, hoy préicticamente dos los enfoques de cstudio de] fenémeno organizacional reconocen una raiz en jeoria de sistemas. A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo ganizacional se ul un instrumental basade en la comprensién de las zaciones como sistemas sociales ¥ de sus fendmenos como procesos que en en un comtexto sistémico complejo. © Desarrollo Organizacional ha mantenido una estrecha vinculacidn con lateoria sistemas, de donde sc desprende que ha ido experimentando cambius relacio- dos con la evolucién de esta importante corente teérica. Cabe seiialar, sin go, que como sc trata en el Desarrollo Organizacional de una derivacién tica de este marco conceptual tedrico, sus modificaciones han marchado a la ga de los cambios e innovaciones de la teoria de sistemas. igo semejante ocurre con la discusidn epistemolégica que, teniendo un lugar Sentral en la vanguardia de la claboracién conceptual de la mds moderna teoria de temas, Tegan sus ecos sumamente atcnuados a los ofdes de los expertos y onsultores de Desarrollo OrganizacionalCAPTULO 1 1.3. LA EPISTEMOLOGIA... C’EST MOI! dificil salida, tales como Ins de doble vinculo estudiadas Por Bateson, o las similares al caso del esquizafrénico que -segiin las observaciones de Watelawick (1983)- no ‘quiere comunivar, peroesté trapado porlaimposibilidad denacomunicar;inclusocon $4 Comportamiento retraido, prescindente y aislads comunica que no quiere comu- nicarse. Fane rane eroresinpestocm ypuradelcansy delreinadodclararylaoquyt marta sens Se aa oe Eetcndetos. con Ia excepcin de sus propieasion, ea quienes sc mata de ‘@glomerados perfectamente coherentss y ordenadas, Esta proposicién de Bateson quedé posibilitada por el trabajo de Wiener (1948), gue wincula un. problema de las ciencias namrales -Ia entropia- con uno de las ciencias Que a mayor informacidn menorentropia. Esto. quiere decir, segtin ‘Wiener, que todas los casos de entropia estin referidos al grado de conocimiento que se tenga acerca del sistema cn que se. da csia enmopia. En lamodema jeoriade sistemas dc Niklas Lahmann se puede vincular el tema de las Ciencias naturales: Ja complejidad; con el de las Ciencias humanas: ¢l sentido, Los. sistemas sociales ~Y los de conciencia- reducen complejidad mediante el sentido.FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICS: na y constituirse como objeto a ser estudiado, asfcomo también, hacerreflexiones ca dela sociedad, desde dentro de la sociedad, vale decir, sin tenerque postularuna privilegiada, externa, desde la cual sca posible describir los procesos sociales. eel caso del diagndstico organizacional, sc tata de una evalwacién del quehacer ano hocha por seres humanos. El problema de esta evaluacién es el mismo que se ta todo intento cientifico en ciencias sociales: ; Cémoevitar que interfieran los ios y preferencias del observador con aquello que ohserva? LAS GARANTIAS DEL METODO CIENTIFICO sta no flota en el viento, como habria dicho Bob Dylan, sino que se ancla teen la tradicién propia de lascicncias y desuquchacer. Estarespuesta sblida Hmdiodo tiene una importancia crucial en la ciencia. Gracias a él y a la rigurosidad splicacin, esque shace posible diferencarel conocimient Gientifica de orros odo que se ha definida como propio del pensamiento cientifico, tiene como la racionalidad analitica. El problema de la complejidad del mundo y de laciones antropolégicas para abarcarla, se resuelve por medio de una razén que de dividir y subdividir, para comprender y luego configurar Io asf conocido. analitica obtiene resultados -en ¢] pensamient formal, matcmético; en la ca, cn la economia; en la guerra; en la ciencia- y por esto pasa.a tansformarse la Gn en sinGmimo de raz6n. La divisién del wahajo, por ejemplo, puede ser levada. x Ss que no se produccn csponténcamente, sino que son resultado de la apli- sona las tareas humanas de una «racionalidad cientifica», como Io intenta Taylor, étoxdo, ademds, debe permitir que el acto de conocer quede determinado por el St. En otras palabras, el conocer es un proceso interactive entre un sujcto que yun objeto que es conocido. En esta interaccidn es posible que el sujeto wea lo ever, ¢s decir, que deje -consciente 0 inadvertidaments- que sus preferencias josalteren las caracteristicas del objeto conocido. El méindo debe impediresta de lo subjetive en el conocimiento_ problemdtica es la que queda asi planteada en que la accién de conocer se como una accién ala que su objeto determina activamente y en la que al sujeto um papel pasive. El conocer s¢ transforma, asf, en una suerte de padecer en.que del sujeto se limita a dejarse impresionar por el objeto. Ssurgimicnto de la teoria de sistemas, se produce un cambio en Ja aproximacién imiento y, en consecuencia, en ¢l métoda cientihico, la teorfa de sistemas tiene pretensiones de universalidad y. con ellas, se ve a considerarse a si misma como parte de su objeto de estudio. 23‘CAPTULO 1 ‘Alo anterior se agrega el hocho de que la worta de sistemas aparece como respuesta ai descontento de algunos cientificas con el méiodo reduccionista que habla imporado en las ciencias y que impedia captar lo propio de algunos ambitos especificas de Geuio, tales como los dela biologiay los de Ins ciencias humanas, que surgia a partir Ge cierta complejidad imeductible, de un nivel dado de emergencia, {4 tworfa de sistemas, como lo indica su nombre, iene por objeto la campremsign de totalidades complejas, que deben ser entondidas en su globalidad y no de forma EB] observador pasa a ccupar una posicign central en esa tocia El sistema incluye a observador, de tal modo quel problemaque se planteaes el. de laautomeferencia. Pada observacién que el observador haga es tambiga parte del sistema e influye en dL El observador ya no puede pretender ohservar sin ser obscrvado. Con estas consideraciones, se hace necesario reconceptualizar el acto de conocer. El sujeto és parte de su objeto y configura al objeto en el momento del conocimienta. Sujeto y objeto no pueden ser entendidos ya. COMO entes. separados, sino como inte- Srados en el acto creador de conocer. Pero, jc6mo se entiende ahora la objetividad? 1.5 LA PORFIA DE LOS HECHOS, LA OBJETIVIDAD Y Los MOUNOS DE VIENTO Se ha tansformado en un lugar comin el definir -y entender- la objetividad como adecuacitin entre una determinada aseveracién y la realidad. Se dice que una cierta explicacién cientifica es objetiva. por ejemplo, en la medida que se pueds demostrer que en ella no ha tenido influencia el sujeto que conoce, Todo lo que ella afinma ha Tesultado, por consiguiente, de la observacién fria de Tas caracterfsticas del objet. Seha Ilegado, en esta forma, a entender que en la ciencia se explica la realidad y que esta explicacién resulta mejor que otras, como por cjemplo las del conocimiento vulgar, porque el método cientifico Permits asegurar la objetividad, entendida coma Teflejo fiel de la realidad. bo que la ciencia estudia son hechos y éstos -seqtin el muy antiguo ¢ influyente libro Goode y Hatt son observaci empiricamente verificables, La ciencia, re- seen t Goode y Fatt (1952: 7), es un método de aproxinsacin al mundo empiriog.ea decir, al mundo susceptible de ser captado por el hombre.a través de su experiencia. Se dice que los hechos son porfiados, que se msisten a ‘a manipulacién y a los deseos Ge quienes los observan y en esta camucteristica de los hechos, se fundamenta la exi- gencia para la ciencia de tener un canicter empirico, vale decir, que sus afirmaciones sean comprobables a través de Ja experiencia, En el origen mismo de Is sociologia se encucntra que sus fundadores - ‘Comte- consideran necesarin gue para gue ésta adquiera el status cientifico, debe adoptar como propio el metodo sientifico, que en la época es el positivista. El 24FUNDIAMENTOS OF DIAGNOSCO esi nismo sosticne quees imposible tener acceso al mundo real. S6lo es posible hasar ecimieato, por Io tanto, en Io perceptible, en el mundo sensible, aquel que es caplar a través de nuestros sentidos. Un hecho «positivox, por lo tanto, surge “Bobservaci6n, es obtenido mediante los sentidos £n csta perspectiva, el problema de Durkheim consiste en establecer una Ge lo social basada empicicamente, es decir. cuyas afirmaciones s¢ basen en inmediatos, empiricamente comprobables, idea de Ta nevesidad de comprobar una afirmacién cientifica mediante la umacidn a la realidad, constituye un supuesto innecesario, Sin embargo, este ; fo se ha transformado.en el simbolo porel que quicbran lanzas los cahalleros de Glencia, defendiendo o alacando los molinos de viento de una realidad, de la cual — nos una experiencia que es innegable. Lo que ne siempre se considera, no Sante, esque pars lacienciael caminoque conduce alarcalidad nasaneocsatiaraente, mr la experiencia Cualquier atajo direc que Meve a In realidad sin pasar por la experiencia est vedado para la ciencia. e la teoria de sistemas y, Particularmente desde la biologia, se ofrece una ci6n del método cientifico que aunque permite dejar-en claro la centralidlad de experiencia-ha provocado mas de alguna inguietad. ‘Humberto Maturana (1990) es quien propone esta redefinicign remarcando que en la “Siencia no sc explica la realidad, sino la experiencia. No se puede recurrir, entonces, paaftilidat extema como criteriode validacidn de as explicaciones cientiicas, Sextin aturana, hay dos formas de validar una explicaciin cualquiera: i Recumiendo 2 latealidad externa, independiente del observador, de tal modo que seni valida una afirmacién que logre demostrar que ¢s un reflejo fiel de esta Tealidad. Este es el camina de la objetividad. Acveptando la centralidad del observadoren Ja construccién deloabservado, Esto implica «poner la objetividad entre paréntosiso, que no es lo mismo gue subjeti- vidad, sino simplemente desechar el @rgumento de la realidad externa, indepen- diente del observador, como criteriode validaci6n. La validacién se hace entonces haciendo referencia a la experiencia. Este es el camino de la (objetividad). 25CAPTULO 7 Pero, esto nos lleva un problema adicional, que es el Punto de partida de la reflexi¢ del propio profesor Maturana_ ‘Sus trabajos en biclogia xpenmental Io evaron Constatar que es imposible -en el plano de la experiencia distinguir entre ilusién percepcidn. Sehace necesario, por consiguicnte, redofinir los criterios de validacicn de las aff na ‘ciones cientificas, Estos criterios deben hacerse cargo de que lo que se explica es lac Peviencia y,ademds, deen pormitirlaacumulacinciantificaatravésdels conn b lidad del conocimicnto ¥ su réplica por otros observadores en el 4mbito de la cienci El criterio propuesto Por Maturana consiste en cuatro operaciones que, si Salisfechas cabalmente, permitirdn que una explicacion pueda ser aceptada com explicacion valida en el dominio de las explicaciones Cientificas. Descripcign del fendmeno a explicar en términas de lo que el observader de hacer para tener la experiencia del fenémeno que se quiere explicar. HipGtesis cxplicativa, que consiste en la propasicién de un mecanisma que sie hecho operar por el observador, le permitird experimentar -en su dominio 4 experiencias- el fendmeno que se quicre explicar, iti, Deduccién, a partir del operar del mecanismo gencrativo o hipétesis explicati pericncias que deberian surgir cn el dominio de expericncias del observador y de las operaciones que el observador deberia hacer para expen Mentarlas: «si ocurrs b, deberia acurrir x en tales y Cuales condiciones», Blotletiode validaciénasfexpuesto.no rocureale realidad objetiva, sino simples ned te ala cxpericncia, al fenémeno, ynoa la cosa en si. El plantcamiento de Maturana constituye una redefinicion de gran importancia para guchacer cientifico. En efecto, la rigurosidad prupia de Ia investigaciénen la ciencu adquiere mayor relevancia por el cardcter fenomenoligice de la explicaci6n cientifi La responsabilidad del investigador se hace inescapable, dado que ya no pus responsabilivar de sus errores a un objeto cxtemo, sino asu propia experiencia oa explicaciones de ésta. La (objetividad) no debe ser comprendida como adecuacién al objeto, sino comm adecuacién a un conjunig de criterios de Validacién aprobados por la comunidad observadores, Lasexplicaciones, por ota parte, no reemplazan las experiencias que explican. Ul y otras tienen lugaren dominios fenoménicos distintos dado queunaexplicacinese reformulacién -cn el dominio explicativo- de la experiencia, 4FUNDAMENFOS, DEL DIAGNOSTICO sociales, el problema es -por una parte- conocido y -por la iS dificiles de ser abordadas. constituyen también parte del objeto de estudio de las sociales. Este es el problema de la «doble hermendutica» inherents al ho ds lo social, de que habla Giddens (1982), de estudio es un observador, que observa su mundo, que observa a otros ores y que sc da explicaciones accrca de su estar en este mundo con otros 20, si se comprende la observacién como una operacidn en que s¢ aplican as de distincidin que permiten hacer surgir lo obscrvado sobre cl rasfondo de mo y s¢ entiends que cl obscrvador pucde ver con sus csquemas de distincién, sdrf una nucva perspectiva para aproximarse al fenémeno. o, la observacién de la observacién permitird ver lo que los obscrvadores sno pueden ver, susesquemas de dis m. Pero siempre quedard algo sin por él observador de los sistemas observades: sus propios esquemas de EL DIAGNOSTICO DE UNA ORGANIZACION ahora, volver a plantearnas ¢l tema del diagndstico de las organizaciones. trata de-un proceso engque-un determinado observador explicardlasexperienciasque Bene de una organizacién y de su operar. En su observar, un obscrvador hace uso de sus esquemas de distincidn, que ic permiten acar algo con Tespecto a un trasfondo. Podemos distinguir, por cjemplo, una ersona, un grupoo una multitud, septin cual sea nuestroesquemade distincién. En une. Persona, por otra parte, podemos distinguir un hombre, un médico, un padre, ijo, un esposo, un comprador, de acuerdo alos esquemasde distinciGn que usemos. Pero.en el diagndstico organizacional no sdlo podrin scr distinguidos diferentes aveles. En efecto, cada vez que sc observa wiia organizacién es posible destacar sus miembros, 0 los subgrunos intemos, o los subsisiemas y departamentos, a ver a la ‘OrganizaciGn diferencidndosc yen relacién con suentomo, Ademdas de esta distincién. de niveles, cs necesario tener presente yue cl obscrvador puede preguntarse por los 2]‘cARMLO 1 el del operar de una in determinada, Esta explicacién debe ser 2 ae uta ubeousdsninte del opera de aorganivacicn estetit porcine otro eda ser testigo -en su émbito de experiencia- del funcionamicnes El diagnéstico de una organizacitin, por consiguiente, debe cumplir con los criterions de validacién de las explicaciones cientificas, Alo anterior hay que agregar, que en el diagndstico -camo en toda observacidn- el observador hace uso de ¢squemas de distincitia. Con ellos, puede configurarel objeto ‘observado (eneste caso, algiin proceso, subsistema o fenémeno Organizacional). Sinson las caracteristicas del diagndstico? qué sc refiere la doble contingencia organizacional? ‘¢C6mo se ve la relacién sujeto-objeto en el método cientifico clésico? ‘Qué cambios en este método propone la tearfa de sistemas? ‘€Qué quiere decir que el observador ocupe un lugar central en la teoria? £Qvé es un hecho social? ((Cudles son las proposiciones de Maturana respecto a la objetividad? ~Cudles son las operaciones que conforman el criterio de validacién de las explicacionescientificas, segiin Maturana? ; Pueden ser satisfechas aisladamente? ZA qué se refiere Ie «doble hermenéutica» de que habla Giddens? ZA qué se refiere el punto ciego del observailor? Discuta la conveniencia de que el diagnéstico organizacional sea un co-diagnds- co.Como Se puede ver en esta anécdola, se habia rucionalizado el comportamiento de tal Gianers, que habia sido posible predeterminar las posibles, demandas de los clientes, buscando asf ita mayor eficiencia en cl logro de log objetivos dela empresa, gencralizada, una gran especificacién de Jos comportamientos requeridos, Explicare- mos, brevemenie, esto tiltima. La enorme difusién qu tienen los sistemas organizacionales en la época contempori- be sociedan oat Star en revolucin industrial, con elaumentadecemplentoer is iento de las Personas en las ciudades, con la creciente incluso el trabajo y, asf, sc hizo posible el gencralizar a dinero los bienesSetanta or RODGERS on dinero y a etge @ eee ee nS _atntede Po nol dao. tl como de era cpa ec Graci teristica del si organivacional, se hace posible i- zaciones, plantas mane acmar, Ponblecrat ovant 22 ELESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES Estas mismas Posibilidades de creacign Y Mcreacién deliberads de sistemas izaci ira, al cme a a Se EC su sian ys condones cam ind ls sexs manos geeraprocesospicosociales tana de ‘como individuales- que contribuyen a modificar devenir organizacional, incluso mds, constituyen parte de é1, El andlisis organizacional deberd, por consiguiente, ASS ela stacisade hrpatactn cma ic laa na) 22EL OMGNEECO ORGANITACIONAL sos, ¥ qué potencialidades pueden ser explotadas, asi como cudles son las fieultades que enfrenta ¢] sistema organizacional. 0 no és éste él tinico cambio que hard que una organizacién requiera de un La organizacién se encuentra inserta en un medio en que hay otras ones, en que curren procesos que la obligan a.adaptarse, en que se adoptan jones que podrin afectarla, cic. Este entome esti cn cambio constante y la anizacidn, como sisicma vive, cstd permancntcmente adaptada a su entoma. No "y organizacién desadantada, como nos ensefia Ia bioloafa modema, pero tampoco “SSignifica esto que toda organizaciin se encuentre en el 6piime de adaptacion. La ley Que exige la mantenciGn de la adaptaridn es una ley que impone requisitos minimos deben ser cumplidos y nocs -como sc pensaba cn toorias evolucionistas anteriores (Spencer, Darwin)- un limite maximo. de donde se desprenderia que la existencia de ledaptacisn -o la pnra existencia o sobrevivencig- seria un indice deadaptacién éptima. as organizaciones estén, entonces, sometidas al cambio constante derivado de sus de adaptacién a las modificaciones del entomo, incluido el entorno intemo. novacidn es -desde esta perspectiva- la capacidad de que puede disponer un 2. Organizacional, para reaccionar a este cambio inevitable, para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos cn un sentido deseado, La falta e capacidad de innovacién -indica Luhmann (1978)-no quiere decir inmovilidad, no fica permanecer en una situacitin que se desea que se mantenga sin maxdificacio- cs. Por cl contrario, lo que significa es que s¢ esté cambiando, pero sin control er cl destino hacia donde sc esta orientado. Sc cst navegando ala deriva, sicndo evado adonde las olas y el viento lo conduzcan. a capacidad de desarrallar innovaciones. exitosas, tanto en el producto o servicio ido como en Ja forma de producirlo, es crucial para Ta salud de las firmas € Givdustrias individuales, asi como para la oconomia como un todo, En la medida que aumenta la tasa de cambio de la tecnologia. que se acclera ¢l grado de la competencia ‘nacional ¢ internacional y, en Ta medida que hay creciente presién por mayor ‘productividad, las firmas deben mejorar sv capacidad para desarrollar, introducir y ‘comercializar nuevos productos y procesos. El diagnéstico organizacional resulta, atendidas estas considcraciones, no sélu nece- sario sino imprescindible, como una formade conocer las diferentes fuerzas y procesos aqueestdsometida la organizacién y desercapaz de utilizarlos ea provecho de los fines que la organizacidn haya definido para si. Sin embargo, el diagndstico organizacional noes sencillo. Las preguntas acerca de qué buscar, qué desceibir, cémeo analizar resulian centrales. Lawler, Nadler y Cammean (1980) dicen que para ser util, una cvaluacién organizacional debe ofrecer una deseripcidn relativamente simple de realidades organizacionales complejas. Los evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y Suprimir otros; deben enfatizar cierta mformacién y olvidar o ignorar el resto. La capacidad que tengacl evaluador para realizar estatarea, manteniendo al mismo tiempo una representacién fiel del funcianamiento organizacional,esel determinante principal de la calidad de Ins resultados de la cvaluactén. 33CAPEAO 2 Resulta imposible Hegar a aprehender en forma total ¢l objeto que se quiere conocer, Para conocer es necesario actuar selectivamente can las caracteristicas delo conocido. Hay, por supuesto, diversas tcorias acerca del conocimiento humano: desde Jas que: accptan Ja existencia de una realidad exicma, cognoscible, hasta quienes la niegan, convenient=cnel trabajo sientifico -Comoenel andlisis organizacional-estarconscien. tes de los modelos que utilizamos, sus supuestos y las variables considevadas on ellos, asf como las que se dejan de lado. Volveremos sobre este Punto mé4s adelante. 23 DIAGNOSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Una de las aplicaciones mds difundidas del andlisis organizacional os la que so-nefiere 2} Desarrollo Organizacional, Sctrata un estecaso de un proceso de cambio pianiicala dela organizacién, para el que es noccsario -en primer lugar- conocer la Situacién por fa que atraviesa la empresa y -luego- evaluar los resultados de los cambios propuestos eimplementados. El anzlisis que se hace para evaluar la simaciGn de Is empresa, sug problemas, potencialidades y vias eventuales de desamollo, es denorainade diagnds- tico organizacional, Como deciamos anteriomente, las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y, eéventualmente, iniciar un proceso de. desarrollo en la organizacién, pueden tencr diversos orfgencs: * Elproceso natural de crecimiento de la organivacién, que hace dificil continuar * Lacmipresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posihie que los costos hayan alcan7ado limites inaceplables o que la campeicncia haya Uevado los precios de los Productos altemativos a niveles que hacen imposible continuar con a producciGn si no se hacen cambios. Eli lotanta, debe intentar descubrir las formas de relacién laboral que inciden en losEL DAGNOSTICO ORGARITACIONAL 2 organizaciGn ha sido sometida -o lo serd cn cl fuuro préximo- a cambios de Eneste.caso, sc requierc del diagnéstico como una formade conocer que-estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas padicran ser provocadas por los cambios que se implementargn, La innovacién, a remozamiento de viejas estructuras, la adecuacidn a las nucvas simacioncs y esafi s leenoldgions, Tas demandas laborales, et, enfrentan ala organizacién al siento sistemauco de la situacién actual de la organizacidn. "El aumento de complejidad del entomo de la organizacién -politico, econdmico, demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia i wm. En efecto, la organizacién, como sistema social, sc cncuenira ada con su enlomod ef lérminos de diferencias de complejidad. Luhmann ndica que la organizacién sicmpre es menos compleja que su entomo, pero debe gnantener con st una cicrta rclacién, una cierta gradiente de complejidad para sctuar selectivamente con la complejidad del cntome. Si la complojidad del enfomo aumenta (como por ejemplo, con un cambio politico, tal como la democratizacién de la sociedad; econdémico, tal como el aumento de la compe- fencia o él comercio internacional; social, tal como Ja gencralizacidn de la demanda laboral; u otros), la organivacién se vera obligada 2 aumentar correspondientemente su complcjidad intema, incrementando asi su capacidad selectiva. Los procesos racionalizadores y los procesns democrativadores son proceso én Ins que la complejidad organizacional crece y se hace necesario, per Jo tanto, el diagndstico, para conocer la nucva organizavidn, Alrespecio, un error ‘bastanic difundido consists en suponer que la organizacién no ha cambiado y pensar, por consiguicnte, que se la conoce. La organizacién cambia permancn- temente, cn congrvencia con los cambios de su éntomo, y suponer que no lo ha hecho equivale a caminar a clegas, suponiendo que sc conoce el camino. ‘La organizacidin requiere conocer su propia cultura, a objet de implementar ~2 partir de ella- esquemas organizacionales de alia calidad y productividad que. al mismo tiempo, permitan que la organizacién mantenga su identidad vigentc. Laorganivacién desea mejorar suclima, aumentar la motivaciGn de sus miembros, haver, en definitiva, mds agradable el trabajo dentro de ella, Para esto, se hace necesario conocer las aspiraciones y los problemas que los wabajadores ticnen, para buscar una forma de superacidn dedificultades y de goncracidndecsic nuevo: clima laboral mas grato. La organizacién ha sido fundida con ota o ha sido comprada por una nueva empresa gue desea implementar cn clla una forma de gestién diferente a la tradicional. Tambign en esie caso se necesita contar con un di acertado de la disponibilidad de recursos con que la organizacién cuenta y la viabilidad de los cambios intentados. "En todos las ejemplos senaladas, y en muchos otros, es necesario: «examinar la situacién, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de. ‘cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso-y segiin sea 5camo g Es de destacar, en iranian aoe &landlisis organivacional, zanque proceda porla subdivision de la organizacién y sus problemas, debe referinse en tltima instancia ala globalidad del sistema, Esta es und Perspectiva integradora que no ha de scr olvidada si no se quiere incur on distorsiones, en identificacién equivecada de causas, en andlisis extremadamente superficiales, 2.4 PERSPECTIVAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL En tenninos generales, el problema global es el de la eficiencia organizacional. Esta Puede ser definida de forma variada y medida Por diversos indicadores. Hay algunas perspectivas para enfocar este problema: Una es la perspectiva socictal, en Ja organizacionales desde nizacion. Los efectos que las organizaciones no pueden ser entendidas fixe: Otra forma de cnfrentarel problema es el estudio de los ejecutives. Los que gestionan Une Organizacidn y Son responsables de su gestign ante log sacios, los propietarios, cl Estado, etc: los dinectores, para usar Ta temninologia de Bumham (1941), estén interesados en conocer cudn bien identifi elven los problemas sus organiza problemas. Una torcera perspectiva, esta referida a Subsistemas dentrode la organizacidn, Se trata, en ella, de descubrir las formas 6h que sé relacionan los diferentes départamentos y_ subdivisiones de la orpanizacién entresiy.con laorganizaciOn elobal_ En este contexte interesa entender Ia eficiencia tanto de cada uno de Jos depertamentos, como la cficiencia global dela organizaciGn y cémecada uno de fos departamentos contribuye aclla Una carta perspectiva, dice relacidn con los Srupos informales que se consiruyen Fs miatisn. Esta perpectivachdinterrsaluen detectarstosorips pee dindmicas, tendiendo a comprender si con éstas puede fucilitarse o dificnltarse cficicneia organizaciomal. Una quinta perspectiva es individual. Las personas que trabajan en una organizaci © Tas que se relacionan con ella como clientes o Proveedores, tienen demandas 36respecto a la organizacién, su funcionamiento y sus reglas. La eficiencia § este sentido, el srado ea que la organizacién tiene un impacto positive en el tar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras. intas perspectivas que hemes resefiado son complementarias y muchas veces onen. El estudio de la organizacidin no debe, en ningiin caso, perder de vista un estudio siskémico, vale decir, que estd tratando de conocer un sistema com- inserto en un entoma societal. Cualquier andlisis de una parte del sisterna ha de ar, necesariamente, las intervinculaciones entre esta parte y el sistema, asi también Jas relaciones ambientales de la organizacién. organizacional es un estudio de la doble contingencia constitutiva de gacion. Se estadian, por lo tanto, los modos de relacién y se pluntea la pre- por las otras posibilidades, que han sido reducidas en Ia coordinacién actual de bas contingencias. DIAGNOSTICO Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ler, Nadler y Camman (1980:3) dicen que en Ja bisqueda de Ia eficiencia clonal se hace necesario contar con ites tipos de hermumicntas: ‘Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptas y teorias que per- mitan entender cdimo funcionan las omganizaciones, como se da el comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes de: las ineficientes. ‘Técnicas y procesos de medicidn: Se necesita un instrumental de medicién que ayude a la recoleccién de datos. acerca del funcionamieato organizacional. Es dificil -por no decir imposible- evaluar la efectividad de una organizacién y em- pezar la accién para aumentar a efectividad sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamienta de la organizacién, de su desempefio, de su tarea y de su impacto sabre los miembros. Tecnologias de cambio: Dado cl conocimicnto acerca del funcionamicnto organizacional tedrioa y los datos acerca de cémo est funcionando una organi- gaciGn determinada, a través de los instrumentos de recoleccida de la informa- cién pertinente, es posible aplicar métodes y procesos especificos para cambiar pautas de comportamiento mejorando asi la eficiencia. "Estos tres tipos de herramientas tienen la caracteristica de no s6le hacer una contribu- ‘cidn por si mismas, sino ademas ayudar al desarrollo de las otra desarrollo de herramicntas tcdricas ¥ conceptuales ayuda a recolectar la informacién y a claborar técnicas de recoleccién y medida asi como de cambio oreanizacional. Las técnicas de recoleecidin, a su vez, contribuirin, con los datos conseguidos, a modificar la teoria y a permitir el plantearniento del cambio y -finalmente- las tecnologias de cambio de- penden fuertemente de las otras dos y -por lo mismo-requicren. cada vez. de concep- tos mas adecuados y medidas mds precisas. El diagndstico organivacional puede ser definido como el proceso de medicitn de la efectividad de una organizacidn desde una perspectiva sistémica. La efectividad 37CARMELO? incluye tanto las caparidades de desempeiio de Larca (es decir, cuin bien estracturados sé encuentran los diversos componentes de la organizacidn y como funcionan en su logro de tarcas}, como el impacto que tiene el sistema ‘organizacional subre sus Tmicmibros individnales. ‘También puede ser definido cl diagndstico organizacional como un proceso de evaluacidin focalizado en un conjunto de variables que tienca relevancia central para Imcomprensién, prediccién y control del comportamiento organizacional. Estaevalua- cidn sereflere ala organizacién como un todo y ha de considerar el rango completo de Variables que comprenden ¢] comportamicnio organizacional. Las organizaciones presentan caracteristicas sistémicas, es decir, estin compuestas por elementos Interdependientes que funcionan en Telaciéa mutua en el contexto de un entomo con. el que tienen transacciones regulares, La orgamizacién como sistema no puede ser estudiada en el vacta, sino dentro del ‘contexto desu entorno y de los otros sistemas con los cuales interactia. Ademésdeesto, el sistema hade ser considerado globalmente. Comolas distintas partes del sistema son interdependientes por definicién, cl vercualquicr parte aisladamente puede llevarauna visidn limitada y distorsionada de su funcionamiento, naturaleva y cfectividad. En Particular, Ia vision sistémica implica que las interacciones entre lus elementos del sistema son frecuentemente mas importantes que los elementos como una simple sum, Asi, el sistema puede ser entendido vigndolo como un todo, con I que so ha llamado una perspectiva sintética en lugar de analitics Finalmente las organizaciones como sisternas complejos y vivos cambian en el tiempo ¥ son caracterizadas como siclos de eventos. Asi las organizaciones necesitan ser consideradas en téminos dindmions y no estiiticos. 2.6 DIAGNOSTICO, CAMBIO, DETERMINACION ESTRUCTURAL Y CO-DIAGNOSTICO Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente, Esta caracteristica_ que ha sido puesta cn evidencia a partir del trabajo de Lohmann y de la concepmaliza- cidn de Maturana, tiene consecucncias de importancia para el diagndstico ¢ interven- cidn éa sistemas organizacionales, Ladeterminacidn estructural apnnta.a una condicign de los sistemas que hace que t lo que les ocurre se encuentre definide como posibilidad en Ja propia estructura sistema. Esta determinacién estructural, que pudiera parccer dificil de comprender - de aceptar-, puede quedar mucho mds clara Y nitidamente perfilada a través de ejemplo. Siun vaso de vidrio no templado es sometido aun cambio basco de temperatura, lcnarlo con agua que hierve, probablemente se quebrard. Esta destruccin del vaso seELDIAGNOSTICD QRGANTACIONAL § chihuahua tendrd efectos distintos al asestado a un doberman, un puente: do para soportar Cuatro toneladas se destruird si pasa por él un camidn de doce . qué podria pasar sin ocasionar problemas por wn puente disefiada para pesos inte. toneladas; una palabra hirient# puede hacer lorar a una persona sensible -o encuentra én una situaci(in emocional de gran sensibilidad-, y provocar risa 0- en otra persona -o en la misma persona, en otro momento emocional. los ejemplos mencionados, los cambios expéerimentados se encuentran: doscnlas estructuras.de los sistemas afectados ynoen los objetos que, al inte- grconcllos, los activaron.o-para usar la terminologia de Maturana- los gatillaron.. erlas organizaciones sistemas determinados estructuralmente, nada puede ocurrir- mc no esi posibilitado por su cstructura. Podriamos también considcrar una ificacién cn el dmbito organizacional: una misma crisis cconémica conducira has empresas a Ja bancarrota, en tanto otras podrin mamtenersc y otras, ente, lograrin incluso superar la crisis chteniendo grandes ventajas de ella. No Situacidn econdémica extema, por Io tanto, la que determina la quiebra o el éxito las empresas, sino la propia estructura de éstas. determinacién estructural no significa, sin embargo, que las cstructuras de los. as sean esiiticas, Porel contrario, laestructura de un sistemacscambiante. Todo ema organizacional se encuentra en un cambio estructural constanie. poco hay que entender la determinaciéin estructural como indiferencia del sistema al eniome. Por el contrario, todo sisiema se encuentra permaneniementc @ su entomo y¥ sus cambios determinados estructuralmente son activados los) por perturbaciones provenientes del entorno. Esto quiere decir que un ema dado experimentard ciértos cambios de estado si se encuentra én un ambiente ios, si sé encuentra en un entome diferente. Los ambientes, no obstante, no inan los cambios de: estado del sistema, sino que sélo activan -o gatillan- s de estado determinados en la estructura del sistema en referencia. Bi sistcma organizacional, por consiguicale, se halla en un proceso de modificacién penmancaic, cn adaptacién constantc con su entomo, Hemos ya visto que de esta Gn se deriva -cnire otras- la necesidad de realizar diagndsticos organivacionales permilan conocer el estado actual del sistema. a determinacién estructural constiluye, por otra parts, la candicidn que permite que ‘pueda hacer un diagnéstico de una organizaci6n. En efecto, Maturana scfiala que un sservadior no puede determinar lo que Ic pasa al sistema. No existe cl «toque de dase en Ja observacidn, de tal modo, que sdio sc obscrvar sistemas dos estracturalmentc. En caso que no fuera asi, significarta que la observa estarfa determinando, cambiando-en forma determinamte, al sisiema observado y To tanto silo se podria conocer un solo objeto: aquel que quedara determinado por él acto de observar. El sujet sdilo podria conacerse asi mismo y estariamos atrapados en el solipsismo no por La clansura operacional del observar, sino por lamaleabili- dad de lo observado. A lo amterior hay que agregar que, si las organizaciones son sistemas determinados -estructuralmentz, ninguna intervencitin extema podri determinar cambios en ellas. #CAPITULO 2 Los cambios en una organizacién s6lo podrin ocurrir como cambios de estado determinados por la propia estructura de la organizacion. Se hace conveniente incluso necesario-, por lo tanta, cl conocer la situacién de una Organizacién para intentar gatillar en su estructura cambios que conduzcan a Ja organizacién en el sentido descado.Una organizacién no puede ser cambiada, es la organizacién la que cambia_El diagndstico de una organizacién dcberd ser-por lo tanto- hecho propio por Taorganizacion. Esta deberd asumirlo yaceptarlacomo parte de su autorreflexién. S6lo asf podrd tener efectos pricticos, en el sentido intentado, como motor y timdn del cambio organizacional. Una organizacién cs un sistema social y, como tal, ¢s un sistema autopoiético de decisiones. Esto quicre decir, que se trata de un sistema qué produce en su operar los elementos que 10 forman. Una organizacién esté constitmida como una red de dccisiones que produce Tas decisiones que la constituyen, Todo sistema social Gene como momento de su autopoicsis -de su sutogeneraciGn- la reflexion acerca de sf mismo. Solo a partir de los clementos propios de la organizaciGn podrd la organivacién cambiar, cvolucionar, transformarse o Permanecer idéntica a si misma, En otras palabras, un sistema autopoiético detecminado estructuralmente - como las organizaciones- sélo puede considerar como elemento aquello que es producido como elemento por el propio sistema: El cuerpo humano, porejemplo, silo puede considerar como elementos a células humanas, praducidas porel propio cuerpa. Si las organizaciones son sistemas autopoiéticos de decisiones, s6lo considerarén como elementos las decisiones generadas en el decidir organizacional. Nada, que no sea ematizado en el decidir de Ia organizacién, podré participar de este constante decidir, que es la organizacién, Delo anterior se desprende una importante conclusiGn, de gran interés paraeél tema del diagnéstico, Una determinada evaluacién diagndstica de la situacién del sistema organizacional no tendré efecto alguno sobre cl devenir de la organizacidn, a menos que sea hocha parte del decidir organizacional. a organizaciGn, por lo tanto, tiene que ‘hacer suyo el diagnéstico y adoptar decisiones que lo consideren como premisa, para) queeste diagnéstico implique los cambios propuestos porél, Esta es una de las razones. Por las cuales el diagndstico organizacional debe ser siempre un autodiagndstico. Sin embargo, hemos seftalado anteriormente que toda observaciGn-y cl diagndstico una observacisn- tiene un punto cicgo, que se define por los esquemas de distinciéa usades para constituir lo observadlo, E] observador no puede ver sus propias esqucmas de distincisn, pero un ohservador de la observacidn puede ver los esquemas udilizad por el otro observador. convertir el aulodiagnéstico en un co-diagnéstico en que un observadar colabore con los observadares internos en la definicién de los problemas y soluci que 88 olrecen a la organizacién. 40ELDIAGNOSTICN CORGANTACIONAL jalmente, cl postular que las organizaciones son sistemas autopoiéticos U wwralmente determinados a los que no se puede cambiar ca cl sentido intentado el exterior, no quien: dccir que sean sistemas estéticas no afectados por su in con el. entorna. Por el contrario, las organizaciones estén constantementé nes en su relacidn con el ambiente, de tal modo que cualquier soba ci el ccc ead cambios determinados en la estructura de las Sganizaciones. Todo diagndstico, por consiguicnte, ¢s sicmpre una pemturhacién y iillar transformacionesen la organizacién. Incluso un diagnéstico fallida,hechopor extemos ala organtzacién, generar modificaciones, cambios de cstado cn la gCual es cl origen de la difusién del sistema organizacional en la sociedad contempordnca? jCudl es el imterés cientifico por cl cstudio de las organizaciones? Por qué se requiere diagnosticar una organizacién, si ha sido racionalmente planificada y dirigida? Por qué se dice que una organizacidn estil cn cambio constante? “Cual es Ja razén de la selectividad del diagnéistico organivacional? jEn qué forma se relacionael diagndstica can los pracesos propias del Desarrollo Organivacional? En qué medida los procesos de crecimiento y decadencia organizacional requie- ren del diagndstica de la organizaciGa? ;Puede Ud, poner cjcmplas? {Cree Ud. gue el desafio de la productividad puede ser encarado con ayuda del diagndstico? jCudles son las perspectivas del andlisis organizacional? {Cudles son las herramientas que se requiere en la bisyucda de Ia eficiencia organizacional? 4Cémo puede definirse el diagnéstico organizacional? PQué quiere decir que una organizacién sea un sistema determinado estructuralmente? . Un sistema autopoittico ,es indiferente a su entiomo? Por qué se dice que el diagnéstico organizacional debe ser un co-diagnéstico? _OOOO”C 4|Semos visto que los sistemas organizacionales son creados en forma deliberada y que © pretends -mediante su creacién- solucionar racionalment: el problema de adecuar lios a fines, a deberfa, en consecuencia, resultar mis facil que realizar un diagnGstico de un a, como las organizaciones, que ha sido planeado ¥ puesto en funcionamiento manera racional. Las organizaciones son Ia expresién del intento de. conseguir un Scuerdo razonahle entre los medios destinados al logro del objetivo. ‘Sin embargo, al comenzar un diagnéstico, todo consultor Se enfrenta al hecho sbrumadorde que existen muckos mas datos que los queél puede procesaren cualquier | periodo razonable de tiempo. Como veremos mds adelante, el tiempo del consuitor- especialmente si Gste es un académico- y el tiempo de sus contrapartes dentro de la OrganizaciGn 9 cl de quicnes lo han vontratada, no es idéntico. La organizacién -sus gerentes- desea tener cl diagndstico con rapidez extrema, especialmente si de 6] se desprenden importantes decisiones. El analista, por su parte, descarfa disponer de un tempo mds. extenso, que Ic permitiera profundizaren suconocimienty dele organiza- cin y sus problemas, En témminos concretos, el dilema se traduce en que.no existe el Gicmpo nécesario para abarcar la enorme complejidad de la informacién que podria ser recolectada. La ‘organiacin, por consiguiente, deviene en la confusién, en la profusidn de datos posibles, en el exceso de posibilidades de informacidn yen la incapacidad de procesamicnto, andlisis ¢ interpretacidin de esta informacidn. Ante esta cadtica situacién, sGlo es posible reaccionar en forma selectiva, (Conocemos selectivamente. Nucstra selectividad no slo hace relevanies ciertas caracteristicas de Joconocido, dejando otras ignoradas, sina qucmés bicn constituye el objeto conacido, de tal manera que las opciones que se escojan serin determinantes tanto en la ‘Sonstruccién del problema, coma en la de sus soluciones posibles, Con esto, se produce una nueva organizacién, El caos se ha logrado elaborar en términos de un ordenamicnio que ha surgido al seleccionar cl analista, mediantis sus Propiog eriterios, los datos que considerani en su diagnfstico y la forma en que los 43CAPTILO 3 configurard, para encommar el sentido de la organizaciGn estudiada Esto quiere decir, que las clecciones que haga ¢l consultor influinin determinaniemente en su diagnds. eo. Las elesciones no son heshas al azar, sino que reficjan log modos en que el investigador configura sumundo. Estos modos pueden ser conscientesoimoonscientes y pueden ser los puntos ciegos del congultor, en cuanto observador, o pueden ser Perspectivas reconocidas, andamizjes que sc han demostrado como valides y tiles en Ja configuracién de los distintos problemas organizacionales estudindos por él. Loscriterios a través deloscuales elinvestigadorconfigurael objeto observado,no son hochos aislados ni al azar, Estos criterios sélo Pueden tcner alguna utilidad si se encuentran relacionados entre sf en forma sistemtica, de tal forma que pucdan servir como pardmetros con los cuales conformar en farina, significativa el sistema observa- do. 32 CRITERIOS ¥ MODELOS nicments claborada, conscien- te, explicita, precisa y coherente, puede convertirse en un modelo ttil para el diagnéstica organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de ‘variables y Conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacién coherent: del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstraccién, de tall manera que en Cl se dejan fuera de ¢onsideracién todas los aspectos concretns, propios de una cidn particular. El modelo constituye un Marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpreiativo, del funcionainiento Organizacional, Desdeel tipo ideal de burucraciaelaborado porMax Weber(1964), mds actuales, todos los modelos de andlisis organizacional sirven como pardmetra, ‘como gufaparalacomparaciéa y estudio de organizaciones particularescnte sic cK patrén para comparar estas organizaciones conerelas con cl modelo abstracto. En todo caso, desde que ca el Desarrollo Organizacional se ha impuesto compreasin de Tas organizaciones camo sistemas, todos los modelos de andlis: organizacional tienen una forma sistémica, ‘Amado de resumen, podemos sedialar que los modelos de andlisis organizacional: i, Son modelos de funcionamiento organizacional. “4MODELOS DE ANALISIS sentan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-técnices. stituyen una abstraccign, no encontrindosc, Por consiguiente, ningtin equi- ite concreto exacto. extremadamente sclectivos, en el sentido que no son consideradas todas las ables del funcionamientade unacrganizaciéa, sing sdlo las que sonestimadas vanlcs, ven como criteria orientador del andlisis. ten Hamar la atencién sobre algunos procesos de la organizacién tituyen parsimetrosdcl funcicnamientocficientede una organizaciGn, raziin por la cual permiten detectar mal funcionamientos y fallas: asf como también potencialidades, ‘Ofrecen una explicacién, una interpretaciin del devenir orgenizacional. Hacen explicitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagmistico. Por consiguicnte. son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de entre diversos modelos cual usar, o decidir comenzar su diagradstico sin prenociones acerca de las formas de organizacién. Debido a lo anterior, los modelos de andlisis organizacional pemmniten hacer explicitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado. sentaremos algunos modelos. 3 MODELO DE CONTINGENCIAS oe] modelo de andlisis mas conocide sea el elaborado por Lawrence y Lorsch 1973a; 1973b) y que tiene como base la teoria de contingencias de estos mismos ‘Esta toorla es una de las variantes de aplicaciGn organizacional, hechas a fines de la década de los sesenta, de los conceptos y relaciones conceptuales provenientss de la ‘Teoria General de Sistemas y la cibernética_ Desde la cibemética, Ashby (1958), cun su famosa ley de variedad requerida (law oft requisite variety). dejS cstablecido que las relaciones entre el sistema y él entorno se sneventran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades de uno y otro. EL sistemaes siempre menos complejo que su ambiente y, para relacionarse com Ga actividades > de. expec: > octuelteal) —> tronsaccio- <— nal (metos} de tareas tatives nales qf plonificades x yh 2 \ / | Estucturg ae of | infegracién plonificada pore Cambio | Jacomunicecion | y toma de dacisiones ‘ A | \ ioe Pe pees | t Andis Ge variacién, | — + Gefinicion de problemas < —_| ‘ysolucin 48 Tomedo de Lowler, Nadler y Cexrman, 1980: 145MODELDE DE ANALERS 4 MINTZBERG Y LA «ESTRUCTURA EN CINCO 1979, Henry Mintzherg ha venido elaborando un modelo, cuye punto de partida bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. El sefiala que toda actividad humana izada implica dos requerimientos centrales: la divisién del trabajo entre varias, que deben ser realizadas y la coordinacidn entre estas tareas, para llevar a cabo labor colectiva. tzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejantea la del eafoque contingencias, que ne hay una manera mejor de disefiar organizaciones. La de una organizacién debe ser resultado de la seleccién de elementos, hecha en consideracién la bisqueda de consistencia intemma y extema. En otras labras, en el disco de la estructura se ha de tener en cuenta lante la armonia interna Ja organizacién como la siluacién de la organizacidn en el entorno. autor estima que puede dividirss uma organizaci6n en cinco partes cscnciales: combre estratégica: linea media: _ nticlea operative; iv. estructura técnica o tecnoestructumy, y stall de apoyo. © Henry Mintzberg: The Structuring of Organizations. Prentice Hall, New York, 1979.CAPTULS 3 En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia, ii. Lalineamedia estd formadapor los porentes, Se tratademandos que seencventran entre la alta direccién y el nivel operative. Segtin Mintzberg, el surgimiento de la linea media genera la divisidn del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan. cit ti i perarios, quiches éjecutan materialmente el trabajo. de producir los productos y servicios de la organizacitin, iv. Ta cstuuctum técnica o tecnoestructura estd constituida por expertas dedicados la estandarizacisn de] wabajo. Estos expertas sé ubican fuera de Ia linea autoridad, en funciones de staff. v. Finalmente, Mintzberg agrapa en la categoria staff de apoyo a todas las uni que offecen servicios indiréctos al resto de la Organizacién: cafescria, Juniores, rélaciones piblicas, asesoria legal, etc. ‘También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores bdsicus: iL ajuste mutuo; ii supervisién direeta: iii. estandarizaciin de procesos de trabajo: iv. estandarizacitin de productos; y éstandarizacién de destrezas y conocimientas de los trabajadores, El ajuste mutuo sc refiere a las posibilidades de coordinacién del trabajo b: en la comunicacién informal. En él, el control del trabajo se encuentra en de les propios operarios, Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos m simples, pero también puede prestarse.a trabajos delta sofisticacidn que: : de la coordinacién informal de especialistas, ii. Lasupervisién directa se refiere al conocido caso de un superior que: coordi trabajo de sus subordinados directas, asumiendo la responsabilidad porel tmicnto de la tarea global, La estandarizacién de procesos de trabajo ocure cuando se especifics Programan los contenidos del trabajo. Por ciemplo, el obrero de una Lines tnontaje que debe apretar tuercas durante toda su jarnada, independientement po de producto que esté haciendo, tiene una especificacién de su tay términos de estandarizacién de procesas. . La estandarivacién de productos, en cambio, requicre de la especificacid resultado del trabajo. Aun profesor universitario, porejemplo, no se le dices hacer su clase, sino simplemente cules son las contenidos que él debe trans v. Laestandarizacién de destrezas y canocimiemos de los trabajadores, se rel una forma diferente de coordinacién. En ella no se intenta estandarizar el a ser realizado, sino las habilidades y capacidades tequeridas para e}1 Estructura simple, basada en la supervision directa, en que Ta pane de mayor impontancia es fo cumbre estradgica. i. Burocracia mecdnica,cuya hase dcencuentraen lacstandarizacign de procesasde trabajo. En esta configuracion tiene un rol central la teenoestructura Oestructura técnica. iii, Burocracia Profesional. Esta Sonfiguracién se basa en la eslandarizacién de destrezas y conocimicntos de los wahajadores, La Parte de mayor importancia es él nicleo operative, iv. eae ne lege basa aestniaiacin de productos Enelalapane clave esa linea media, Adhocracia. Sufundamenty ¢ Tajuste mulvo.La parte claveesel suff de apayo, ® veces unido al nicleo operative, cop tttbeg has ulizado por spropioanorparelesadiodedisinas contiguraciones y procesos organizacionales, tales como ef Poder. Como se ha visto, Uene la ventaja evidente dc oftever posibilidades miiltiples -al menos cinco- de ‘combinacién de los elementos basicos de diseio organizacional, Aunque esie €squema ofrece la posibilidad de Ser aplicado para cl conocimiento de distintas organizaciones en situaciones embicniales también diferentes, sv objetivo std principalmenia on Servir como Buia para el discfio de organizariones que puedan cenit i - iencia. Sin embargo, ésta tives que lo. quécran Jos primeros esa mente con fines de conocimicnto, tales coma los tipos ide:CApIULO a 3.5 MODELO DE HAX Y MAJLUF Aunque ¢l trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elahorar un enfoque pragmitica dela gestitin cstratégica, de €l puede desprenderse un modelo para cl disefio organizacional que tene una utilidad clara para el diagndstico y andilisis de organizaciones. Ellos, de acuerdo.con Lawrence y Lorsch, susticnen que no existe una mejor forma de organizacién, valida para todas las circunstancias, La organizacién debe ser disefiads para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estralégicos y, cn ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia, Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posicién de Hax y¥ Majluf cs eminentemente dindmica, la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resuhtante de los requérimicntas estratégicos dela organizacién y noun Punto de partida, un dato desde clonal deberia partir cualquier intento de definicidn de Ia cstrategia. Esta perspectiva seubica en las més modemas teorfas organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales. normativos y valdricos de una organizacién én la configuracitn de lo que ésta podri Hegar a scr y a hacer. De hecho, Hax y Majluf airman que, en alguna medida, ls cultura de una organizacidn condiciona sucstratezia y ésta, a su vez, determina los elementos basicos de la estructura. (Otro punto de encnenteo con Lawrence y Lorsch es la consideracién que:se hace delos procesos de diferenciacién c integracién, como fenémenos centrales en Ia configura. cidn de un sistema organizacional. Hax y Majluf, luego de una cuidadasa revisidn de las formas funcionales, division: y matriciales de organizacién, concluyen que estos pos no se dan nunca purosen préctica, dado yue constituyen meras absiracciones de la situacién concrcta. ‘organizaciones que de hecho operan, presenian formaciones hibridas, con una f dominante-e incrustaciones de las otras: Ja mayorfa de las organizaciones division por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporacién; Mayoria de las organizaciones funcionales de gran tamaiio, Por ofa parte, gene: operaciones subsidianas independientes o divisionales, para dotar de autonamia clertos segmentns de sus negocios; asimismo, las Organizaciones frecuentem adoptan esiructuras matriciales parciales, a objeto de vincular cicrtos productos determinadas funciones relativas a ellos. Segrin Hax y Majluf, si se desea discfiar una organizacin, es convenienle seguir | siguientes pasos: Dofinir una estructura organizacional bésica, que representa la divisiGn princi dclosnegocios en que sc encuentra la organizacién, El orden jerdrquico revela prioridades que asignan los¢jccutivasa las actividadescentralesdela organi Definicién detallada de la estrectura organizacional, Se trata, revestir la estructura organizacional biisica con especificos que hacen la organizacidn. Se completa el disefio organizacional con la especificacidn de un cierto entre la estructura organizacional y los procesos de Bestidn que la acomMonEos De ANAS Planificacién, control de gestidn, comunicacién ¢ informacidn y los sistemas de gestién de recursos humanos y de réecompensas. y Majluf estiman que Ios roles principales que debe cumplir Ja estructura anizacional son dos. Esta consideraciGn es de especial interés para.el diagndstico: Apoyo ala implementaciGn de programas estratégicns, Facilitacién de la conducta normal de las actividades opcracionales de la orga- nizacién. cambios intemos y exteros requieren de continuos ajusies de la estructura, pero, ‘Uc esto, es posible que la organizacién vaya perdiendo sus potencialidades y ser tevisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la ‘Suficiente flexabilidad para responder adecuadamente anuevas demandas y exigencias racionales y estralégicas. Es posible detectar los sintomas que revelan una estructura inadecuada: Falta de oportunidades para el deserrollo ejecutivo, Esto ocurre generalmente cn organizaciones orientadas funcionalmente. Escascz de ticmpo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisionesen la cumbre. eel personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo. i. Climade trabajo demasiadoconflictivo. Elsistemaderecompensasy motivacional debe estar en armonia con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de Ja falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. . Falta de definicién en la planificacidn de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuacién necesaria para maximizar crecimienwo y beneficios. Estos son claros indicadorcs de que la estructura organizacional no responde:a la nueva posici‘in estratégica de la cmpresa. Falta decoordinacién entre as divisiones. Esto indica una fallacn los mecanismos de integracién, 4, Duplicacién excesiva de funciones en distinias unidades de la organizaciin, No hay una adecuada diferenciaciéncntre unidades. Se hace necesario redefinirtareas o fusionar unidades. i. Excesiva dispersién de funciones en una unidad de la organivaci6n, Fsta podri estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subumidades dedicadas a las distintas tareas. ‘ili. Bajo tendimento de beneficios y bajas expectativas de retomos. En este caso se requieré urgentemente de una revisidn dela estructura organizacional. Laempresa deberia replantearse su estrategia y adopuar una nueva estructura, adecuadaa esta estrategia. Entérminos generales, y dejando fuera de consideracién gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la 33CAPTULO 3 necesidad de establecer cancordancias entre la cultura, la estrategia y la cstructura de toda organizacién, Aunque los casos particulares pueden ser muy diversas y no s¢ ‘Prestan para la elaboracién de mecetas, la cohcrencia entre los tres elementos sefialadas es una condicién sine gua non de una organizacién efectiva, ‘La gestidn estratégica debe buscar, ademds, un desarrollo permanenie, lo que implica Aprendizaje organizacional y capacitaciGn y desarrollo para los miembros de la orga- muzaciGn. La organizaciGn debe ser capaz de integrar a wodos sus miembros y de lograr impartirles una visiGn estratéeica compartida que sc base en valores consensuales, Para conseguir esto, se hace necesaria compartir, grabar y difendir una visién dela firma, que implica una defnicién de objetivos para la organizacién total. Esta visién. de la organizaciGn incluye la misidn, la segmeatacién de sos negocios, la integracién horizontal y vertical buscada, Is filosofia corporativa, y otros lemas estratégicos de cardcter critico. La plataforma estratégica es el vehiculo que permitirs comunicar los programas de accién que pudieran desprenderse de esta visién organizacional. Para que la visién de la orgunizacitin pueda ser efectivament: grabads en ésta, se roqquiere de dos procesos complementarios. i. Adecuada utilizaci6n de los procesos administrativos: planificacién, control, gestién de recursos humanos, sistemas de informacién y comunicaciin. La estructura organizacional debe reflejar la visida de la organizacidn en témainas de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, Ia asignacién de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinacién, ctr. Adecuada comprensién y uso de los procesos informales. Se tata de las relaciones ‘con los Hideres naturales y el seconocimiento y desarrollo de los procesos politicos de poder, asi como también de los mecanismos psicoldgicos que afcctan el comportamiento, tales como expectativas, empatia, ohediencia, etc, La cstraiegia de la organizacién debe apoyarse en la cultura de ésta. Esta cultura se encuentra centralments entmtcjida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia determinantemente todoslosclementos del marcode gestiGnestratégica. La cultura oftece la identidad de la organivacién y garantiza la ransmisién de las creencias compartidas por los miermbros de la organizavién.a los nuevos participantes declia. En laculmra descansan las fuerzas de la organizaciGn y, ambién en ella, se encuentran las Tesistencias ya incrcia necesarias para cvitar que la organizaciGn se aparte bruscamen- te de su estado normal. Finalmente, los miembros de la organizacién actian ‘como individuas o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismns formales c informales que intentan influir en su comportamiento, Como resultado de todo esto, se genera unclima que puede favorecer al logro de los objetivas particulares y los de la organizacicin. La gestiGn estratégica deberd crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre tipos de objetivos. Subyace a esta idea, la teoria Y de Douglas Me Gregor (1960). El csquema que sc presenta a continuaciGn permite visualizar las relaciones entre diferentes clementos de la gestidn estratégica, Sirve, ademds, como un modelo para el diagnéstico de una organizacién. 4MODELOS DE ANALISS ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE GESTION ESTRATEGICA’ 7 Agaptade de Hox y Mags, 1991: 208.CAPTILO 3 3.6 DO IT YOURSELF!.. MODELO PARA ARMAR Hemos visto tes modelos diferentes. Todos ellos tienen Ja capacidad de servir para oricatar el andlisis de organizaciones. Hayan sido ono construides con el propésito del diagnéstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofrecien- -do-asi una visién simplificada del funcionamiento organizacional. Tras cada uno de cllos sc encuentra una aproximacién teérica queexplica el devenir de las organizaciones en lasociedad aetwal. Una caracteristica compartida por todos elloses que olorgan gran importancia alos factores ambientales en la definicién de los rasgos orgunizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organizaciGn suponian un sistema cerrado, vale decir, sc concentraban en los fenémenos que tenfan lugar al interior de las organizacién, descuidando Jas intervinculaciones de &ta con el entomo. Esta ‘importancia definitoria del contexto queda cvidenciada en el reconocimiento explicita de la falta de definiciones que pretendan ser vélidas para cualquier circunstancia situacional. S¢ ratedcun modelode contingencias, dela presentacitindeconfiguraciones alternativas o de un enfoque pragmstico, cn todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organizaciGn, que pueden vatiar de acuerdo a las condiciones ambicatales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas. Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnéstico organizacional. Este modelo puede scr tomado de alguno de los quc hemos presentado 0 de log multiples: muciclos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los de Pugh y: Pheyscy, de James y Jones, de Gibson, Ivaneevich y Donnelly, de Likert, de Blake Mouton, etc. Sin embargo, un modelo puede ser también confeccionado por el propio consultor, objeto de guiar su wabajo de andlisis evaluativo del devenir organizacional. En elaboracién del modelo, se debe cuidar hacer explicitas las variables relevantes y relaciones entre ¢stas. Subyaccnie a todo modelo hay una teoria del funcion: organizacional, que se expresa en los conceplos escogidos y sus relaciones. Acontinnacién, ofrecemos un listado amplic de conceptosentreloscualesloinvit a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su. propio modelo, Aunque listado cs extenso, usted no necesita limitarse a él. Si lo desca, puede agregar coneeptos y variables, que considere de importancia. El modelo que usted el deberd ser lo suficientemente simple, como para permitir una facil manipulacidn y) hastante complejo, como para ofrecer una adecuada comprensiGn de un fendm suyo complejo: una organizacién cn funcionamiento. Hemos agrupado los conceptos cn categorias mcs amplins, que permiten una répida y global y que representan una forma posible de agrupacién, de cons conceptual, En csa medida, también esas categorlas pueden serredefinidas por siloestima pertinente, de acuerdoa otras formas deelaboraciénde los conceptosu perspectivas de enfoquedel fenémenoorganizacional, Ahora s6lo queda, Conceptos y reiterar la invitacién: jHagalo usted mismo! 56Organizacién-ambiente Ba organizaciéin no puede ser entendida en forma ahstracta, prescindiendo de su 0. Las variables ambicntales tienen una importancia crucial en la constitucién El sisiema organizacional; en las formas que pueden adoptar sus process de poder, aumcaciones, motivacién; en Ia relacién que la organizacién establece con sus :; en sus pusibilidades de desarrollo; en sus posibilidades de reclutamieato; de esta calegoria conceptual, hemos agrupado: Historia de la organizacién, su creacién, momentos critics, cambios y transfor- maciones de importancia, ele. Relaciones entre la otganizaci6n y la sociedad, la insercidn de la organizacién en Ja comunidad, la importancia para la comunidad del producto y otros aportes que Ja organizacién pueda hacer, reputacidn de la organizacién cn el contexto social, presencia de la organizacicn ea la comunidad, obras sociales de la organizaci6n. Insercién ecoldgica de la organizacidn, efectos cculégices de sus procesos, posibles dafios y contaminacidn, preocupucién ecolégica de la organizaci6n, respuesta a las demandas ecolégicas del gobieno-y de otros grupos, imagen de la empresa en téminos de Ia ecologia. ‘iy. Insercidn de los miembros de la organizacién cn la sociedad, coatactos de los trabajadores en Ia comunidad, status de los miembros de la organizacisn en la comunidad, j¢s valorado en la comunidad ¢l pemenecer a la organizacién, como en el caso de las grandes industrias ubicadas en pequeiios poblados?, zes considerado negative en la comunidad el pertenecer a la organizacidn, como en el caso de algunas organizaciones altamente peligrosas o muy contaminantes? IL Cultura y cultura organizacional Este es un tema que sé ha puesto progresivamente en el centro de los estudios sobre organizaciones. Las configuraciones organivacionales se caracterizan por una identi- dad que no puede quedar capturadaen términog generalizadores. Las particularidades propias de cada organivaciGn, las premisas del decidir organizacional, las modos acostumbrados de conccptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno, etc., son caracteris- cas contrales del quehacer organizacional y lo constitayen como un quehacer con ideatidad propia, También la cultura de la sociedad en que esi inserta la organixaciGn sebe ser considcrada, dado que ella permitird, dificultard o, incluso, impodiré modos coneretes de relacién organizacional. En esta medida, cl estudio de la cultura y el de Jas relaciones organizacidn-ambiente son muy cercanos: En esta categoria considcramos: i, Mitos acegca del trahajo, definicidn de lo que es trabajo, definicién de un bueno un mal trahajador. o7CAPTLO 4 ik. (Cheencias acerca de las relacioncs laborales, cudles debertan sery cudles son las relaciones de trabajo en esta organizacién, ti. (Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo, iv. Héroes y villanos, personas que han marcado un estilo en Ia organivacion. Hérocs anGnimos: ;Cudl es cl hombre-simbolo, el esforvado, ¢l valiente, cn csta organizaciGin? Valores compartidas, sistema normativo, grado de consenso Tespecto a las Tormas, caracteristicas de la organizacitn ideal. vii. Estilo de vida inducido Por la organizaciGn, contradicciones con el estilo de vida deseado y con el estilo de vida propio de la sociedad. Mi Estructura Bajo este encabezado sc agrupan variables que habitualmente son entregadas coma: informacidn por los departamentos de personal de toda organizacién. Se trata de variables qué permiten visualizar el perfil de la organizacidin. i Descripcién dc los miembros de la organizaciGn, en términos de edad, sexo, educacidn, antecedentes laborales, nivel y calidad de cupacitacién, lugar residencia. Descripcién de la estructura orgaunizacional, organigrama, diagrama de la plani (fiyjo de trabajo), organizacion del trabajo, adecuacién entre fucrva de trabajo cantidad de trabajo, . IdentificaciGn de departamentns y srupos formales de trabajo, tamano y néime de departamentos. Descripcidn dc subunidades, se trata de una organizacién: funcional, divisi matricial, hibrida; niveles y pesos relativos de la linea y el staff. NV. Comunicaciones i, icaci nes, Contactos entre superionss y subordi dos, uso y calidad de boletines, usoy calidad de-diarios yrevistas, uso dereuni Slobales, uso de rcuniones por departamentos, uso de un sistema de informacis ‘comin pars todas las personas, en lodos|os niveles, diferenciasentre informaci recibidas por distintos departamentos; mancjo de la infocmacién como poder,MODELOS DE ANALISS c ‘iones ascendentes, procedimientos de conducto regular, procedimien- os.de quejas, procedimientos de sugerencias, filtraje en la informacidn, blequeos fiberados a ja informaciGn, aislamiento informativo del jefe. micaciones horizontales, entre pares, conmnicaciones propias del flujo de , Comunicaciones propias de los periodos de descanso, comunicaciones Gurante ¢] transporte, surngimiento del rumor. tema de comunicaciones formal versus sistema informal de comunicaciones. Eltumor. funciones y disfumciones. Sistemas y estilos de conmnicacién externos. Grado de coherencia entre la comunicacidn interna y 1a externa. Poder, autoridad y liderazgo formal y el poder emergente o informal son procesos centrales én el devenir Btods organizacién. Ambos son complementarios y pueden generar conflictos. Aque se reconoce que tienen basesde generacidn diferentes, pueden scrcombinados Mente se inlenta posibilitar que quienes sustentan posiciones de poder formal, gan, ademas, cierta cuota de poder emergente 0 liderazgo. Es asi como se habla liderazgo ejecutivo. Definicién de la linea de mando formal, niimero de subordinados, equilibrio del organigrama en términos de autoridad. capacidad y dificuliades de delegaciin. Estilos de mando; estilo de autoridad tipico de la organizacién; estilos de mando personales de ejecutivos concretas. Aparicién del liderazgo; fucra de la linea y en oposicidn a ella; fuera de la linea, ‘pero en apoyo a ella; dentro de la linea. Criterios de surgimiento del liderazgo: antistiedad, experiencia, carisma, otros. Existencia de liderazgo ¢jecutivo: jc permite?, ise incentiva?, se logra? Prestigio y status formal versus informal; simbolos de status; incongruencias de status. Organizacién informal, {quia habla con quién? Hay una solt organizacién informal globalizante o varios subgrupos aislados entre sf? VI. Conflicto "El conflicto cs una dimensién que sicmpre puede presentarse.en un sistema social. ‘Luhmann sostiene que tras toda colaboracidn se encuentra subyacente la posibilidad del conflicto. Se ha hablado de las disfunciones de] conflicto, pero también se ban estudiado sus consecucncias funcionales, tales comocl alivio de tensiones, la cohesiGn intema de les grupos y se recomienda, por lo tanto, intentar la regulacidn del conflicto, Para evitar su expresidn violenta. Es central, por consiguiente, reconocer los conflictas en lugar de negarlos © intentar ocultarlos, ya que asi no podran ser regulados y su expresién puede terminar por ser violenta. 9CAPTULO 3 Conflictos entre sindicato y direccidn; ticticas y armas; formas habituales relaciGn entre la direccién ¥ los sindicatos; historia de los conflictos laborales. ‘Contlictos entre linea y staff; relaciones entre Linea y staff: diferencias de poder; diferencias de experiencig; diferencias de capacitacién tecnica; diferencias de) estilo entre linea y staff. Conflictos entre profesionales y no profesionales: diferencias de experiencia Giferencias de antigtiedad; diferencias en posibilidades de carrera funcionaris diferencias en remuneraciones: ercacién de grapos representativas de uno y oir sector, . Conflictos entre obreros y empleados; diferencias en el tipo de trabajo; falta da comprensiGn de los tipos de trabajo: desigualdades de remuneraciones. Conflicts entre: antiguos y nuevos: diferencias educacionales: diferencias d experiencia, diferencias en oportunidades de ascensos: desigualdades de rem nes Taciones; antigtiedad versus mérito, Conflictos entre departamentos; competencia y conflicto: falta decomprensida & la actividad del otro departamento. i. Conflictas por desigualdades percibidas, conflictos por desigualdades de stan sonflictos por desigualdades de remuneraciones. vill Recurrencia -en cuulguier tipo de conflictos- a héisqueda de apoyo ext opinida publica, gobierno, partidos politicos, otras organizaciones, etc. ix. Contlictos interpersonales: contlictos entre compaficros de un mismo grupo trabajo, por problemas derivados del trabajo; conflictos derivadas de simaci de siress y emocionales. Conflictos intrapersonales; conflictos intrarroles; conflictos interroles: con i Serivadosde incongmencias de status (una persona que dene dos status difere: en distintas sitmaciones sociales de la OrganizaciGn o fuera de ella): tensiones p el status, derivadas de los derechos y limitaciones de las Posiciones de status VIL. Descripcién, evaluacién de cargos y desempefio Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir minuciosamente el tabaja. decir, anivel de los cargos Y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistem Z Una informacién de gran importncia que puede ser obtenida en los depariamentas personal de las organizaciones, es la que sc refiere a las caracteristicas de las ram 1g de deseripcin i r : aMOQELOS DE ANALSIS Descripcién de cargos; extensiGn; especificidad: minuciasidad: nimero de cargos Sistemas de cvaluacidn del desempenio; existentes o inexistentes; deseados o no; aceptados 0 no. ‘Relaciones entre estructura de cargos y remunecraciones. Sistema de recompensas y de sanciones; salarins y estructura de sueldos; des- igualdades percibidas como justas y adecuadas o como injustas ¢ inadecuadas. Antigiicdad y mérito como mecanismos de ascenso. Evidencias materiales y simbdlicas de las diferencias entre posiciones y cargos; aceptadas y reconacidas como validas o rechazadas, a. Definicidn del trabajo rutinario; recongcimigny del trabajo excepcional. Priorizacién de la rutina, de la exeepcidn o se da cabida a ambas. . Motivacién snetas organizacionales. Interesa, porconsiguiente, indagaracerca dela motivaci6n de Jos trabajadores y también sobre los mecanismes motivacionales utilizados por la organizacién. i Politica de administracidn de recursos humanos; prevalencia de la teoria X o la weoria ¥ de Mc Gregor, politica oficial de relaciones humanas; politica préictica de relaciones humanas. Preocupacin -a nivel de la empresa- por el tema de la motivacidn laboral. ;Qué sé ha hecho? iii. Motivacién laboral existent; grado en que los miembros visualizan los fines de la crganizacién; grado cn que sc sientcn motivados por estes fines. iv. Agrado o desagrado con las condiciones fisicas del wahajo. Agrado 0 desagrado con las condiciones econdmnicas del trabajo. Agrado.o desagrado con las condiciones sociales y psicosociales del trahajo_ ii. Satisfaccién-insatisfaccién con cl grado de interés demostrado porlaorganivaciGin respecto a sus miembros. vill, Motivaciones bésicamente individualistas, que pueden scr satisfechas en cual- quicr lugar de trabajo o que se encuentran relacionadas en alguna forma con la organizacién. 6]CAPITULO & ix. Motivacién por el trabajo en sf o por los factores relacionades con él, extrinseces al trabajo, KX. Clima laboral Esta dimensién sc. encuentra en estrecha relacién con la motivacidn, pero: aby ademds otros aspectos, tales como la aimésfera laboral que se crea entre los mi ‘trabajadores, i Ambiente detrahajo, sensacisn deque cl ambiente de trabajoes grato oque lensiones ¢ incomodidades para los participantes. ii Relaciones informales de camaraderia o conflictivas’ it, Reconocimiento social por el trabajo realizado, sensacién de perlenencia a organizacidn o falta de reconocimiento c indiferencia. iv ‘Clima laboral en quereinacl conformismo y la aceptacidn apditica de la normat is Grganizacional, la toma de posiciones activas y positivamente orentadas 0 actitud de critica negativa y rechazo a la organizaci6n y sus politicas. y. Rumores y comentarios negativos acerca de SMUPOS © personas dentro ‘organivaciOn. Sensacién de scguridad y conflanza en la organizacién.o de falta de apoyo de parte de Ins demas miembros, X Sindicatos Los sindicatos constituyen un tera obligadoen cualquicrandlisis de unaorgi i: Ellos son una éxpresidn organizada de los miembros de la empresa, que adoptan configuracién como una forma de canalizar sus inquietudes, de hacers: oir. defenderse frente a eventuales amenazas y de reivindicar sus aspiraciones, i. Existencia de sindicatos; une o mas de uno. ii, Sungimiento de Wderes y dirigentes, forma de seleceidn. iii, Posiciones habituales del sindicato, reivindicacionista, confrontaci colaborativo, iv. Imagen de los dirigentes, frente a la empresa y frenté a los sindicados. y. Grado de influencia del sindicaty en las politicas y decisiones de 1a em vi. Conflictos hacia el interior del sindicato. vil. Problemas sindicales tipicos.Premisas de decisidn, de dénde se: obtienen, quicn las gencra, cudles son las decisiones fundamenuales. Participacidn, quignes tienen acceso a la toma de decisiones, cudl es el grado de $0 participacidn (informativa, consultiva, decisiva), cudn extensive cs cl sistema de participacién (hasta qué niveles alcanza). Canales de decisitin, cudles son las cadenas de decisién que se geneman. ». Gradodecspecificidad de lasdecisiones, cimose vanespecificanda las decisiones Blobales. ‘Hastaqué nivel se adoptan decisiones, cufintos son los pasos intermedios que debe soguir una decisin antes de ser ejecutada, transformada en accién cfectiva. Reconocimiento de la racionalidad de! decidir, existencia de superposiciones, duplicacién de decisiones, érdencs y contraérdencs. anteriores Calegorias configuran una guia para laelaboracida de su propio modelo. jo pretenden ser las mejores ni ser indicativas de cémo hacerlo. Es posible que.algunas sean insuficientes y otras redundantes. Sidntase libre para utilizarlas dejando de lado “algunas y agregando las que considere yuc falun, Es, ademés, posible que usted descubra que los modclos resultan diferentes cuando buscan solucionar distinias problemas. En este sentido, puede resultar mds apropiado conte teniendo cn vistas una organizacién concreta. Pudicra ser, ambiéncl ca, desee hacer un modelo general, adaptable a variadas situaciones. Es su decisién... {Manos ala obra! 3.7 PREGUNTAS (Cudlesel relacién entre la complejidad de los datos y la necesidad de los modelos de diagnéstico? {Qué es un modelo de andlisis organizacional? {Por qué se dice que un modelo de diagndstico es una abstraceién? eCudles son las utilidades que ofrece un modelo para cl diagndstico de una organizacién? 7Cudl cs cl ¥inculo existente enue modelo y teorfa? éA qué serefier: cl concepto de contingencia del modelo de Lawrence y Lorsch? 8CABTULO 3 @Cudles son las paries esenciales de toda Organizacion, scgtin el modelo del Mintzberg? (A qué se refiere €l concepto de configuracién elaborado por Mintzberg? 2Cudl es la relacién entre cultura, estructura y cstrategia en el modelo de gestié estraiégica de Hax y Majluf? {Cudles son los sintomas de unaestructura inadecuada, s¢guin cl planteamiento d Hax y Majlut? €l se posibslita en forma explicita el aulodiagnéstico de la organizacién, Ho, los semminarios de diagndstico permiten que los miembros de la organiza. Srednan en un ambiente informal para analizar Jos peablemas que a todos & El resultado final serd la visién compartida por parte significativa de inte = dc la organizacisin accrca del estado de Ins cosas en la organizacidn. Es © que gran parte de los resultados sea debido al esfuerzo de potteren comtin ¥ comentarios de pasillo, de café, habituales en la organizacién. Parte iva, también, resultard del andlisis de los problemas organizacionales por los propios afectados por ellos. Es posible, que la oportunidad de reflexio- de estos problemas arroje nuevas luces permita que surjan perspecti- B vistas anterionmente. io de diagndstico puede ser una excelente forma de ratificar, validar y fizar algunos resultados que ya se han obtenido mediante otras técnica. Si se ‘esto, se pueden presentar resultados preliminares ¥ someterlos a considera- -solicitand: comentarios y proposiciones de soluciones. ea subyacente al seminario de diagnéstico es que on la orgunizaciGn se en 2 difundida una enorme capacidad de autorreflexicn que no ha podido ser mollada ni uprovechada por la falta de oportunidades. Esta gran potencialidad flexiGn, entonces, sé ha estado expresanda en forma asistemitica me- fe comentarios -la mayor parte de las veces negativos- de pasillo o café, ali- do asf el caudal de rumores que se diseminan por la organizacién, El xemi- o de diagndstico se consti: S que pueda llepar a ser escuchada por niveles de decisién pestinentes. Con esto, se hace posible quitar el contenido Siodestructivo a la refleaidn y utilizarla como un excelente medio de informact on. nuis negativo de la critica asisicmatica habitual radica en su desesperanza, cn el quc nada de lo que se diga va a cambiar un estado de cosas considerade avocado. El seminario de diagndstico puede oftecer legitimidad a la eritica, oficiales les contenidos del rumor, exponer a la Tuz los resquemores y Tas icullades sentidas -y resentidas- por las miembros de la orgunizacién. Todo esto omposicion del seminario de diagndstico puede ser diversa. Bs, posible, por ejem- ©, reunir en él a todas las jefaturas, desde los mis altos niveles gerenciales. hasta isores y capataces; lambién puede conformarse un seminarie de diagndstico “fon todos los profesionales de la organizaci ; ota posibilidad es invitar a participar Sa un seminario de diagndstico a Tos empleados oa los obreros de la organizacion, Si las necesidades del diaznGstica y la indole de los problemas previamente detectados fo hacen aconsejable, se puede mezclar en un mismo seminario de diagnistica 2 micmbros de sectores diversos de la organivacicn. 103CAPITULO 6 6.3.1 Desarrollo del seminario de diagnéstico En el desarrollo de un seminario de diagndstico se alterian dindmicas grupales con trabajos de grupos y exposiciones plenarias, Es aconsejable iniciar ¢l seminario de diapnéstico con una breve charla introductona cn que se exponen los objetivos perseguides, la importancia de la participacién de todos los integrantes, el tiempo que estarén reunidos, el cardcter informal del seminario, el comprofiso de la jerarquia con hacer uso efectivo de Jos resultados para mejorar, en la medida de lo madamente activo, en que deberdn aportar toda su experiencia en la organizaci Para contribuir a un diagndstico acertado que refleje: ficlmente la simaciéa de la organizacién y en el que tengan cabida las opiniones de quiencs desarrollan sus poco frecuente y, por esta razdn, generaban una sttuacitn de desconcierto enty Jos participantes, algunos de los cuales, incluso, manifestaban su incomodidad incomprensién de la finalidad Y btilidad de la dindmica. Esto implicaba un cs Ladindmica gmpal rompe el hielo inicial y crea en les participantes una acti Positiva hacia el trabajo en cl seminazio, Lucgo que la dinamica grapal ha oa chuida, se divide el conjunte de Participantes en pequefios sTupos de cinco 0 sq Personas. Es posible distribuir « los individuas en los erupos intanc et procurando que queden equilibrados en térmninos de personalidades, stams, ro dentro de la organizacitin, dotes de Ederargo, etc. En este caso, 1aCe uso de informaciones previas de que disponga el conductor del seminario yt bién de la informacién -respecto a personalidades, dotes de liderazeo, disp cién a la participacién, etc. que haya podido recogerse durante la dindmica. U 104icas grupales oan Seminario, en el senti- (fos seminarios a los mol protapinico, extre- Bestia en la urganizacién ne la sitmacion dela i. em COnsecuencia, nna EL GRPO DE DaGHOSTIOO alternativa consists en dejar que los gTupos se constituyan espontaneamente, pera esto tiene ¢l inconveniente de que ¢s altamente Probable que los integrates del Seminario se distribuyan de acuerdo a Su grado de: amistad o de conocimiento mutuo. Otra aktemativa, es que los grupos de trabajo queden formados como resultado de la propia dindmmica grupal, en cuyo caso se facilitard cl trabajo pos. terlor, pero que ticne el inconveniente de que no pueden intruducirse en su con- formacién criterios de seleccidin que pudicran interesarle al conductor, El modo de selecciin y constituciGn de los grupos de trabajo, en definitive, deberd ser decidido por el conductor del seminario atendiendo a los intereses del diagnésti- cay ala mejor cvolucién del trabajo srupal, Los grupos de trabajo as{ conformados son enfrentados a una tarea comin de zeflexiGn, Por ejemplo, se Ies pide que traten dc hacer un listado de los principa- tes problemas que tien la organizacién. Otra tarea puede cunsistir en claborar luna caracterizaciGa de la organizacién, que permita conocerla en detalle, en pro- fundidad y ni poco tiempo. Otra misidn para estos gmmpos puede ser la de tratar de indicar cual es el puesto que le comesponderia a esta organizaciGn si sc [a comparara con sus similares, semialando cudies han sido los criterios utilizados en dicha comparacidn y Jas razones para excogerlos, asi como para ubicar a la orga- nizacién en el lugar acordado, Hay multiples tarcas que sc pueden solicitar a los grupos de trahajo en este primer momento de solaboracién, pero cualauicra que seu sta, se debe intentar que sea lo suficientementc general, como para que de shi puedan desprenderse tareas furiras para el trabajo en los grupos, Eltrabajo de estos grupos debe tener una duracidm de una a dos horas, Una vez finalizado el trabajo de los grupos, se deben presentar las conclusiones enuna sesin plenaria, En ella, cada grupo plantez sus conclusiones a la conside- raciGn del resto, en asamblea, por medio de un representante. Es conveniente que 'as conclusiones sean cycritas en un papelégrafo -o en una transparencia- y que sean Tansttitidas oralmente por los representantes dc los grupos de trabajo. Se ‘ata de generar en esta instancia una discusitin, que pemmita complementar las conclusiones de cada grupo.con aportes provenicntes de otros grupos. Es posi- ble, por otra parte, qué las conclusiones de los diversos gtupos sean coincidentes entre sf. En este caso, se trata de claborar un listado de conclusiones que repre- sente las opiniones de tados los grupos, en el que sc haya realizado una labor de complementacién y completacién que permita formarse un panorama global al Fespecio, Dado que el trabajo que se realiza en cudiagnéstico, en que todos partic reciban el resultado de su trabajo. copias de las principales conclusiones a todos los Parlicipantes; pueden ser, por cjemplo, fotocopias de las transparencias utilizadas en las presentaciones o de Jos resultados globales anotados en el papeldgrafo. Para las personas que. han trabajado-cn los grupos, esto puede servirles como feed back au trabajo, ademnés que podrén contar, adicionalmente, con el producto del trabajo de todas los de- més. Esta distribucitin de copias de los resultados es, Por otra parte, importante, 105CAPTILO 6 por cuanto ofrece un estimulo al trabajo, que se ve cémo va quedando traducido en resultados concretos, visibles y acumulables. vii, Con todo Io anterior, se ba completado una mafiana de trabajo, Después del al- vided. Con este seams mucrzo, &s conveniente iniciur cl trabajo con una sesién de alto dinamismo, que stico bastante ap permita motivar fa participacién. Para esto, resultan particnlarmente aconseja- adianéstico, qué pq bles Tos trabajos grupales confrontacionales, en que se solicita a los participantes epcIpantcs, que lo fame polemizar en tomo a temas candentes y centrales de la organizacidn, Un ejemplo es de ls onganizacidig de este lipo de trabajos confromtacionales sc llama’ «da organizacidn en el ban- E quillo» y consiste en dividir alos asistentes al seminario en dos grupos, pidiéndo- Tea cada uno de ellos que nombre un representante, Luego, uno de los grupos: deberd actuar de «acusadam, por lo que se deberin acumular argumentos en contra de la organizacion, El otro sector actuard como «defensor», porlo cual su misién es imaginar argumentos a favor de la organizacion. El ejercicio consiste, Posteriosmente en el alegato de ambos representantes 0 «abogados» de la defé say la acusacidn. Otro ejercicio confrontacional consiste en discutir las ventajas 7 iiscuees wae caracteristica dc la organizacién. Otro ejemplo puede sem CONCLUSION un role-playing, con los roles intercambiados, entre personas. pertenecientes i sectores distintos -y conflictivos- de la organizacién: un Supervisor representa sstico srupal ti un obrero y un obrero representa a un supervisor. Ambos «actores» son prepara cidn. A diferes dos por sus propios compafieros. Las ejemplos abundan, pero lo importante e los diagndsticos que con ellos se debe tratar de conseguir que las personas que asisten al semina aMente diferentes Alo seflexionen respecto a sus propias opiniones y consideren las opiniones ci singrgico ag Wanas, en un clima pleno de humor que permite que peedan ser tratados inelus bros del grupo, temas chormemente conflictives. © habrian aparecidoss vin. El mabajo posterior vuelve a ser en grupos pequeiios, de cinco o seis personas. Ecto sinérgico esti idea de dividir asf alos participantes al seminario consiste en permitir que to en cl caso del sex tengan la oportunidad de participur y exponer sus opiniones y puntos de vista. esquema de Philips 66 ha demostrado ser muy prictico para estos efectos y p estarazin es que se estima que Jos grupas no deben contar con mis de seis 0 sicd ‘personas, Ahora. la tarea puede ser mis especifica, destinindose el trabajo de ls S7upos a temas particulares que hayan surgido en las sesiones anteriores, ta ‘como; andilisis de las Comunicaciones, de las relaciones de autoridad, del cliz de trabajo, de las condiciones fisicas de trabajo, etc. ix. Finalmente, el trabajo puede concluir con la elaboracién -por parte del cond tor, en plenario- de un listado de los principales problemas que han surgido seminario. Una vez hecho este listado, con el consenso de los participantes x pesto a Ja pertinencia de los itemes anotados en él, se solicita a los grupos g i Y Propongan soluciones viables para estos problemas. Estas solucq ‘Res son nuevamente presentadas en plenario, discutidas y complementadas p ‘todos los asistentes, El seminario puede continuar el resto del dia y cl dia siguiente, alternando ha visto- dindmicas grupales con trabajos de elaboracién y andlisis, La extensién snupo.asn al seminario de diagnéistico dependerd -en parte- de la cantidad & importancia de Gala de lo que el g 106Sit 2 los grupos que igs. Estas solucie- EL GRUPO DE IAGNOSCO gue deben ser abordados en él y -también en parte- de la disponibilidad de gue pucdan tener los miembros de la organizacién para dedicar a este tipo de Con este seminario de diapnéstica, como puede deducirse, se obtiene un fico bastante aproximado de la organizacién. Ademfs de esto, se mata de un gndstico, que -por la dindmica misma del seminario- es asumido por todas Jos pantes, que lo hacen suyo. Por esta razén, es convenicnte. qe todos los miem- Ja organizaciGa -de ser posible- participen on alguno de estos seminarios. Si 2 de una organizacién muy grande o cn que no es posible, por razones de puotras, que todos los miembros del colectivo lahoral tengan la oportunidad de ‘gun seminario de diapndstico, se recomienda que al menos s¢ realicen semina- Tepresentantes de todos los sectores importantes dentro de la organizaciGn. te &5 que puedan verse representados alli los distintos grupos, las diver- ones y los diferentes intereses que pudieran cxistir en la organizacidn. CONCLUSION stico grupal tiene una gran importancia como instrumento de reculescién wcién. A diferencia de las técnicas que bescan obtener infarmacién de indi- Jos diagnésticos hechos con grupos tiencn un efecto sinérgico que Tos hace ivamente diferentes. IeTyICO aparece toda vez que, como producto de la interaccidn entre los s del grupo, surgen informaciones -o formas de expresién de las mismas- habrian aparecido en entrevistas individuales. 0 sinérgico esta presente, por lo tanto, en todos los grupos de dingnéstion, en el caso del seminario de diagndstioo puede pensarse que sea incluso ma- x debido a que en é] hay trabajos en grupos de seis personas donde hay sinergia y estos frabajos son cxpuestos en el plenario, discutides y complementados, por o de los participantes del seminario, con lo que se consigue un nuevo sistema, un nuevo efecto sinezgico, de las claras ventajas del uso de los grupos como eficaces técnicas de recolec- ede informacién, no puede negarsc qué en ellos hay también aleunas desventajas. posible, por ejemplo, que algunas personas se inhiban al estar en presencia de ps miembros de la empresa. Por una parte, existe el temor a que la informacién erca de lo expresado en el grupo pueda filarse a las instancias ejecutivas de la nizacién. Por otra parte, hay personas que sc atcmorizan ante Ja presencia de s. El grupo puede ser un factor inhibidor para estas personas, que se sienten en- a.una fverza impersonal: el grupo. Jo anterior hay que agregar que en él grupo puede haber personas con dotes de azgo, O personas a quienes les gusta llevar la voz cantante, o quienes desean er su voluntad, Estas personas pueden inclinar las opiniones dé todas los inte- antes del grupoa su favor y, asi, evar a que el investigador se forme una impresi6n vocada dé lo que el grupo opina.CAPTULO 6 Apesarde las dificultades sefialadas, un investigador adiestrado en el manejo de ¢ puede minimizar los problemas, maximizando -al mismo liempo- sus ventajas. 6.6 PREGUNIAS (En qué consiste la entrevista grupal? éA qué se refiere la «dindmica conversacional» de la entrevista gropal? {Cudl es el rol que le corresponde al entrevistador en una entrevista grupal? {Por qué se dice. que el clima de la entrevista gmpal debe ser permisivo? (Cudles son las recomendaciones que debe hacer cl entrevistador al comienzoy laentrevista grupal? ;Cudl croc usted que es el sentido de dichas recomendacal nes? (Por qué debe referirse el entrevistador a las limitaciones de la confidenci de la entrevista grupal? {Guiles son fos sistemas de consignacién de una entrevista grupal y cuiles sus condiciones? (Qué es un grupo de discusién? {Qué significa ser moderador de un grupo de discusidn? [Cudles son los peligros de un grupo de discusién? (Qué recomendaciones conviene tener en cuenta en un grupo de discusi (Qué es un seminario de diagndéstico? . {Qué ventajas tiene ¢] seminurio de diagméstico? LA qué se refiere el efecto sinérgico en los grupos de diagndstico?ERCERA PARTE IMENSIONES ELDIAGNOSTICO IRGANIZACIONALuno de los mas importantes temas en el devenir humans, personal y social, Side! tiempo. Las organizaciones modernas se ven enfrentadas a una situacién. Esmbio consiante y acelerado. Sus cjecutives se quejan permancntemente de Ede ticmpo y, cada vex mas, se realizan mediciones del éxito organizacional E consideran el tiempo como un factor clave. Sc habla de eficiencia, de actividad, de avances, de logros, de innovacidn, de tecnologias que permiten de tiempo, eic. Todos estos conceptos tienen una raiz comtin, todus ellos Sn enraizados cn cl tiempo. organizacién actual busca formas més eficientes de utilizar el tiempo. Junto con 9, las jornadas laborales screducen y se empieza a gencrar preocupacién por el 5 del tiempo libre. El espectaculo y la diversién se transforman en negocios ativos ante la creciente demanda de personas que desean maximizar sus ralos ‘ocio. EL TIEMPO PASA sin embargo, cl tiempo se hace cada vez mas escaso. La velocidad, la Jeraciéa de la vida modema, afecta con especial énfasis al hombre en su acién con organizacioncs. Estas son creadas con la finalidad de racionalizar, de ‘ividir el trabajo, de aumentar la cficiencia y se tansforman asi en grandes. anismos de coordinacién de las actividades de numerosas personas. 1 Eltiempo de que cada persona dispane se encuentra determinado por su vida. E ese sentido, dispone de tado cl ticmpo necesario: no tiene mas ni menos tempo que “el que vivird. Y, no obstante, parece hacerse escaso. ‘Todos los seres humanos envejecemos al mismo ritmo. Hay una simultaneidad en nuestro devenir. Nadie puede permanccer en el pasado de otras personas o adelantar su ritmo vital, para ubicarse en su futuro. Y, a pesar de esto, nos cuesta coordinar nuestros ritmos y demandas para establecer momentos compartidas. Las organizaciones buscan, precisamente, cuordinar actividades, establecerritmos de trabajo, definir antelaciones, prioridades, secuencias, ete. La coordimacion de actividades es una coordinacién del tiempo. Desde los estudios de tempos y movimientos propios de la Escuela de Administracion Cientifica hasta abestos dias, el problema central de la investigacion y disefio organizacionales ha sido él de conseguir mejorar la. utilizacién colectiva del tiempo disponible para el trabajo. WWrado un recurso escaso, equivalente al dinero, como Io asevera Benjamin Franklin: Time is moneys, Pero quien dice industrializacitin, dice expansiGn del sistema organizacional. Con la industrializacién se difunden las organizaciones en todos los dmbitos de la vida bu- mana, hasta que se llega ala «sociedad orgenizacional» actual Esto quicre decir, que estos grandes aparatos coordinadores ‘que son las organizaciones, tratanda de utilizar ¢ Ta mejor -mis racional- forma posible el tiempo, lo han hecho cecava, El hombre | icosomidticas. Ja coordinacién racional de las actividades tes furmas la distribucitn del ti no Lenen quejas respecto a carencias de tiempo, En otras palabras, undue no tie tiempo del que puedan disponer, tampoco les falta el tempo para cumplir todas lareas y alender a sus demandas, Las actividades relacionadas con Ja toma de decisiones, en cambi suponen n flexibilidad de tiempo. Ea la medida que se asciende cn fa jerarquia, las personas wm teniende mayor disponibilidad sobre su tiempo y mayor capacidad de decisidn. hecho, como lo ha demostrado Simon (March y Simon, 1980), en la medida q 2DUENOSTICO EL TEMEO d ca la jetarquia mayor tiempo se dedica a la toma de decisiones y menos a la de lareas, en tanto, cuando se desciende jerinquicamente. disminuye el adedicado a la adopciGn de decisioncs y aumenta proporcionalmente el tiempo 3 en tareas propias de la ejecucidn de tareas, Procisamente, sin embargo, las que tienen mayor libertad para decidir y programar su tiempo son las gue de mayor ¢scasez de fempo. n rent, entonccs, los problemas del tiempo s¢ relacionan en las organizacio- n el tempo de libre disposicién. Los altos cjecutivos pucden -o, acaso 0s decir, deben- administrar su tiempo de tal manera de ser capaces de dar adecuadamente de todas los compromisos propios de su labor. Gran parte de s compromisos, por otra parle, son también libremente asumidos por ellos y el tado -no por habitual menos sorprendente- ¢s que estos ejecutivos temminan do ms compromisos que los que pueden cumplir, con lo que el problema de cia dé tiempo se transforma para ellos en una falla endémica, IS ELTIEMPO COMO SIMBOLO DE STATUS estas alluras, parece claro qué el tiempo se encuentra relacionado con la jerarquia acional: mientras mas alto sea él puesto ocupado en la pirimide jerérquica, wyor es el tiempo de libre dispasicién, mayores los compromisos y demndas sobre tempo y, por consiguiente, mayor cs la carencia de ticmpo. (poder, por otraparts, se cncuentra reflejadocn lamisma jerarquia. Quienessustentan 40s cargos mis altos dentro de ella son también quiencs mayor poder tienen. Se puede, entonces, establecer una relacién entre poder y ticmpa, de tal mancraque los que gozan de mayor poder son quicnesmayores problemas enfrentan con sutiempo. Sin cmbargo, el poder pucde definirse desde el punto de vista del manejo de posibilidades: una Persona Gene poder sobre otra cuando puede disponer sabre las posibilidades de ésta lima, lo que implica centralmente al tiempo, Explicaremos brevemente esto, El poder ocurre en una situacin de doble contingencia. Esto quiere decir que tiene lugar como producto de una relaciéa en que ambos actores (Alter y Ego) tiencn disponihilidad sobre altcmnativas de accién. Tanto uno como otro pueden actuar de Formas diversas, pero, enfrentados a esta multiplicidad de pasibilidades de accién, deben actuar selectivamente. dado que no pueden hacer todo lo posible al mismo tiempo. La selectividad Penmite que sc escoja una de entre todas las demas posibilida- des, las que quedan suspendidas, como el trasfondo, el teldin que permite destacar la alternativa escogida, La scleccién es hecha cn el tiempo, dado que ste es una de las dimensiones que la determinan, En efecto, siguiendo a Luhmann, el individu debe actuar sclectivamenté para relacionarse con otros (dimensién social), ante una multi- tud de objetos (dimensidn real), en un tiempo limitado (dimensin temporal). Sedice que hay podercuandoEgo logra transmitira Alter suspropias selecciones sobre Jas pasibilidades de Alter. En otras palabras, cuando Alter debe seleccionardeentre sus aliernativas aquella que és preferida por Ego. Lo que nos interésaen este momento,es ladimensién temporal, en la que Ego determina cual debe serel uso que haga Alterde 113CAPMRO.7 su Gempo. Podemos decir, entonces, que Ego tiene la capacidad de determinar el uso del tiempo de Altcr y que esto constituye poder. Es poderoso, cn consecuencia, quien tiene disponibilidad sobreel tiempo de otros. Esto queda documentado en la estructura jerdinquica de la organizacién: las personas de mayor poder son quicnes coordinan, distribuyen y controlan ¢] trabajo de quienes se ubican en los niveles més bajas de la jerarqufa. Hemos visto que, ademis, los que Ocupan puestos hajos son quicnes ticnen menos tiempo disponible. Los subordinadas. pueden también utilizar esta escasez de tiempo como recurso de poder. Ellas pueden Sefenderse de las drdenes y del control por parte de sus superiores aduciendo carencia de tiempo pare cumplir lo ordenado, Con esto, logran cierta autonomia y ficmpo de. libre disposicién. En todo caso, podria definirse al poderasa como la persona que tiene. disponibilidad sobre su propio tiempo y, ademds, sobre el tiempo de otros. Esta definiciGn organizacional del poder, sin embargo, ticne sus castas. Quien dispone de su tiempo y del tiempo de otros, se encuentra en la paraddjica situacién de no quedarse con tiempo para si mismo. De ahi que sean precisamente las personas de mayor nivel jerdrquico las que mas sufren por la escasez del tempo. De hecho, en la sociedad actual csto implica siress. El stress cs una enfermedad modema que tiene mucho gue ver con la carencia de tiempo y con la ansiedad y angustia derivadas de la necesidad de contar con mds tiempo para poder responder adecuadamente a las crecientes demandas de atencién, provenientes de los diferentes dmabitos dela vida del hombre organizacional. Perola definicitin organizacional del podery su relacién con el tiempo se ha difundido enormemente cn la sociedad actual. Es en nuestra époea -sus comienzos se pueden. Tastrear en la industrializacidn- que el tiempo se ha hecho escaso. Como todo factor -escaso, st ha transformade en un preciado simbolo de status. No otorga status a quien mas tiempo posee, sinoa quien posee un tiempo socialmente «mis valioso». Esto: enevidencia, porcjemplo,en los tempos de espera: el poderoso puede hacerse esperar, En otras palabras, olorga un status especial el demostrar quc el ticmpo propio es mas valioso queel delos dems. Hayestudios que demuestran ladistribuciénde los temp de espera y su relacidn con los status de quienes csperan y de quienes son Evidentemente, estautilizacién del tiempocomo simbolode status variaculturah En paises en que se valora la eficiencia, nor ejemplo, puede ser mal visto que alg se haga esperar demasiado, porque demuestra un manejo poco adecuado de su proj ticmpo y el obligado desperdicio del tiempo del otro. Las tiempos de. espera, ‘consecuencia, serin menores. Enuna sociedad,encambio,cnque sc valora la jerarquil y ladistancia social, serd ms probable que los tiempos de espera se prolonguen y qu pasado largo tiempo, incluso se le comunique al que espera que desgraciadamente p podri ser recibido. Cualquiera que sea la cultura, sin embargo, para que el tiempo se utilizado como simbolo de stams basta con que sca el de menor stams el que det esperar. De ahi que se haya acufiado la conocida frase: «La puntualidad es la cortes de los reyes» y acaso pudiéramos simplemente decir: ade los poderosus». 114ousnosncg DEL TEMPO. TIEMPO Y CULTURA ior est muy relacionade con un tema que ha sido profusamente tratado, de: que sélo nas limitaremos « indicar algunas caractcristicas. Se trata de la rela- is del tiempo con Ta cultura. Mucho se ha hablado, por ejemplo, de los horizontes que en Ja cultura latinoamericana Levan a que se posterguen las decisioncs los compromisos tengan plazos flexibles. También se sefiala que, por esta mia raztin, los latinoamericanos prefieren inversiones rentables a corto plazo, de- BS a que el largo plazo puede dilurrse cn un «mafianay que puede: no Hegar nunca, luge Vicente Spagnulo ha Iamado la ateacidin sobre este punto. hos Interesa en este punto. es destacar que la utilizacidn del tiempo puede tener A nts en In:representacicin, en lugar de estar basacla en Ia necesidad organizaciomal. por cjemplo. ante el valor de la eficiencia y del trabajo como representatives de idad, se produjo cn nuestro pais ¢] sorprendente hecho del uso del tiempo - para dar la impresién de eficiencia. Es el caso de ejecutivos que de- a demostrar estar muy ocupados y agobiadas por el trabajo. Para esto, ocupaban horas en almuerzos de tabajo, con lo que su jomada laboral se extendia hasta de la maximizaciGn del tiempo contratado, de tal manera que un ejecutive que de tiempo adicional a su jomada labora! para poder dar cuenta de su trabajo es icrado incficiente. La eficiencia, entonces, mds que una caracteristica del sistema, funa ideologia. un discurso de buen tono, un simbolo de status que debi representar- = c0n objetivos sociales, de apariencia. En Japén ocune algo semejanic. Es mal visto e un empleado egue muy temprano a su casa, lo que hace que sea costumibre que: del trahajo, se continiie conversando en un café o un bar. también el stress y la carencia enfermiza de tiempo de los ejecutives chilenas que ver com esta bisqueda de representacién, de generar una imagen social, es que con necesidades derivadas del trabajo mismo. Por supuesto que este tipo de ecanisimos no son nunca conscientes, de tal mode que es necesarie preguntarse a de las necesidades a que responden nuestras actividadies, con el objeto de ubrir cuales de cllas son inevitables y cudles podrian haberse dejado de lado sin ances inconvenientes y -a veoes- con enormes gunancias de tempo. pregunta, porlotanto, es: ;como me las ameglo para perderel tiempo? o jcudles son los ecanismos de desperdicio del tiempo que sc cncuent’an presentes en esta organizacitin? altamente probable que en un cxamen acucioso guiado por las i prece= ates, sc Gescubran interminables reuniones destinadas a decidir que se deberin hacer as reuniones en las que se addoptardn decisiones que implicarin nuevas reuniones.. trata, por consiguiente, de los costos de haber incorporado Ja necesidad de la cfi- anivel ideolégico, de discurso, pera sin quc esta necesidad haya surgicio de la opia cultura o de necesidades organizacionales. Es lo que podriamos llamar Ja dis ia entre el nivel explicativo y cl operacional. Mientras In eficiencia no ocuma a)CAPTULO 7 ‘comp parte de la operacicn del sistema organizacional y s¢ mamtenga como parte de la explicaci‘in dela operacién, esta discrepancia continuard presentindose y manten- dremos organizaciones ineficientes que -gracias a su ineficiencia- buscan explicacia- nes de su operar en términos idealégicus de eficiencia. Eltiempo sélo puede ser administrado eficientemente cuando se lo entiende como un recurso que debe ser utilizadn en diferentes actividades, todas las cuales tienen dere cho a una asignacién proporcional de este recurso. El tiempo silo se hace escaso cuando se debe restar en algunas actividades para asignarlo a otras, Si se distribuye, en cambio, de tal manera que haya tiempo para el trabajo y tiempo pars el descanso; tiempo para decidir y tiempo para artuar; tiempo para planificar y tiempo para ejecu- tar; etc., sé podrd mtentar administrarlo con criterios de productividad. Se trata, en resumen, de lograr pasar del uso extensivo del tiempa a una utilizacidn intensiva de él, Esto sc encuentra anclado culniralmente, de tal modo que se hace necesario en- contrar criterios de eficiencia referides a la propia cultura y no continuar importiindo- los, porque el resultado es el ya conocido: la utilizacién ineficiente del tiempo en’ nombre de a eficiencia y, consecuentemente, el stress. 7.5 LA DETERMINACION DEL USO DEL TIEMPO La uilizacién eficiente del tiempo ¢s probablemente una de las primeras preocupacio- fes que orientaron ¢l estudio de las organizaciones y de su disefio. Como se ha visto, el trabajo de Taylor (191 1) intenté principalmente distibuir racionalmente el trabajo entre jccutivos y tabajadores y, luego, dividir el trabajo de estos dltimos de tal manera que. Se aprovechara en la mejor forma posible el tiempo destinado a la labor. Se trataba de haces estudios de tiempos y movimientos que permitieran la utilizacién mds Tacional ‘posible del tiempo, evitando su desperdicio con movimicntos inttiles. Los continuado- zesde Taylor se dedicaron adesarrollar métndos cada vez mas sofisticarios para optimizac el tiempo dedicada a Ta ejecucidn de tarcas y asf se produjeron numerosns esmdios centradas en la relacié de: tiempos y movimientes: i. Crmometraje global: éstos son estudios interesados en medir los tiempos fisicas que demoraban las diferentes tareas, buscando reducir los tiempos con results dos cada vez més eficientes, en términos de la tarea global. i. Cronometraje analitico: estos estadios se ocupsban de subdividir Ins movimi tos en sus componentes, para determinar la necesidad de los movimientos. El) intento, en este caso, cs de reducir los movimientos a aquéllos estricta indispensables, eliminando todo mowimiento indtil, que provoca cansancio y didas de tiempo ii. Cronometraje sin cronémetro: estos estudios estaban dirigidos a la claboraciés de tablas de tiempos normales en las diferentes labores. Con ellas, se eliminabal nevesidad del estudio puntual de cada caso, porque se hacia posible recurrir a norma. Las tablas de ticmpos normales permiitfan estandarizar los rendimiento conseguir una utilizacién uniforme del tiernpo, lo que facilitaba ol contol: coordinacién y, en witime término, la mecanizacitm del trabajo, 116- Sey tiempo paraciens ct priad. Se trata, en osrendimientos y ba el control, la DIASNOSTCO DEL TEMPO nlo- anterior, el trabajo escapaba crecientemente al control de suejecutante. Taylor shia proclamada como uno de los descubrimientos -y logros- masimportantes de la tracién Cientifica, la separacién entre la direcci6n y la ejecucion. Antes dé él fa el trabajo estaba tolal mente en manos del tabajador. Este tenfa losconocimien- necesarios, que l¢ habian sido transmitidos por la tradicin, por sus antecesores; ademds, las herramicntas que le permitfan planificar el trabajo y era €l quien, definitiva, debfa administrar su iempo, ejecutando cl trabajo de acuerdo a.su prop 1y esfuers9, La AdministraciGn Cientfica buscaba, en primer término, separar el ;bajo propio de la administracin, del trabajo ocupado en labores de ejecuciGn. [Los inistradores cientificas deberfan, por consiguiente, recopilar el conocimiento que .difundido entre los distintos trabajadores; sistematizario, buscando una utiliza- yacional de los esfuerzos y el tiempo; planificarlo, tratando de conseguir una in racional de las tareas en el tempo: distribuirio, intentando que cada hombre. cuvicra la labor adecuada y controlar, finalmente, Jacjecucidn de las tareas asignadas. "Con esto, partc importante del trabajo quedaba fueradel control del trabajador. Siantes ‘habia sido pestor, administrador y ejecutante de su labor, ahora s6lo podfa cjccutarla, debiendo dejar en manos de los administradores la planificaci6n, la administraci6n y el control de lo ejecutado por él. Con los ritmos de trabajo normalizados y 1a vinculacién de hombre y maquina, ‘escapaba ahora el control del tiempo. El trabajador no sélo no podia determinar las formas deejecucidn del trabajo olos movimientos requeridos para llevarloacabo, sino que ademds debia ajustar su propio ritmo al sefialado por Ia maquina, Si antes habia perdido el contol de su jomada de trabajo, al venderla a su contratante, que podia pedirle que cn ella realizara las labors que éste requiriera, ahora perdia el control de Jadistribucién minuciosa del tiempo laboral. Se acababa. entonces, el tempo de libre disposiciéa. Los niveles ejecutivos, los propios de los administradores, cn cambio, no fueron racionalizados de esta misma forma. A ellos les comespondia decidir, planificar, distribuirtareas, controlar la ejecucidn y. para tedocsto, necesitaban de un tiempo mas flexible. Las ecomendaciones para la administracién del tiempo eran saber delegar, evitar duplicaciGn de funciones, planificar, administrar por objetives, en definitiva, ratar de utilizar en la forma mds racional posible wneoede line disposicién. Esta diferencia s¢ ha mantenido hasta nuesinos dias, con las consecuencias que pueden observarse. Los trabajadores no disponen de tiempo, pero ticnen pocas quejas por i?CAPITULO 7 carencias dc tiempo. Fl stress de los tahajadores, en general, no est relacionado con Ia falta de tiempo, sino con bh falta de sentido de un trabajo que no controlan y que se ha vuelto demasiado repetitive y monstono para constituir desafio alguno. La bisque- da de soluciones, por lo tanto, va tras elenriquecimiento de tareas (job enrichment), 0 el entregar nucvos sentides mediante una incorporaciGn participativa a la determina- cidn del umbajo o de sus condiciones (circulos de calidad, fuervas de tarea, ctc.). Sin embargo, no parece conveniente olvidar que la di temporal constinye una de las tres dimensiones del sentido que sefiala Luhmann (Luhmann, 1984; Rodrfguex yAmold, 1991) y que-acaso sea dificil recupcrarel sentido cuando unade las dimensio- nes escapa al control de las personas, Quizés seria entonces recomendable explorar la posibilidad de cnriquecer el trabajo también en la dimensién temporal y no s6lo en Ia real (de-res, cosa), que ¢s lo que sc ha hecho con el job enrichment oen la social, que es lo quese ha intentado mediante los circulos de calidad y otras formas participativas. Los administradorcs y ejecutivos, por su parte, tienen tiempo del que deben disponer acertadamenie para cumplir con su cometido. Sin embargo, las demandas por este Gempe son siempre mayores que lo que esit iempo permite. Son eslas personas quienes reconocen mayores problemas de tempo. Su stresses tipicamente provocada por las miluples tensiones entre demandas contradictorias y simultineas hechas sobre elmismo ticmpo. El trabajo se acumula, los compramisos llegan antes de lo esperado, Jos plazos siempre son demasiadoestrechos y el ejecutive scsienteaprisionado poruna red invisible de lazros que lo tinan de todos los costados, amenazando con destruirlo, disperséndolo en las distintas direcciones. En este caso, el sentido muestra la impo- idad de enfrentar, con un ticmpo limitado (dimensién temporal), actividades multiples (dimensién real), relacionadas con innumecrables personas y compromisos sociales (dimensién social). Una vez mds, la complejidad implica selectividad y, siel Gjecutivo no se encuentra capacitado para actuar scloctivamente en las dimensiones tealy social , tendrd que pagarel precio en iéminosde ladimensiéntemporal:el tiempo vuela y scevade como el agua entre los dedos ante la mirada desesperada del ejeculivo que guisiera retenerio y aprovecharlo de manera mds conveniente. 76 ELUSO DEL TIEMPO Y SU DESPERDICIO En términos generales, sin embargo, el tempo puede ser mejorutilizade. Hay algunas factores que inciden en la pérdida de tiempo y que pueden ser corregidos. Entre éstas, sc encuentran los que se relacionan con actividades intitiles y que podrfan ser dejadas de lado sin que se produjera ningiin inconveniente grave. A modo de ejemplos, podemas sefialar: i Exceso de reuniones, muchas de las cuales pueden ser eviladas. En elas, muchas veces la caracterfstica es la incapacidad de adoplar decisiones, de tal manera que se prolongan innecesariamente, ocupando tiempo y sin legar a soluciGn alguna. ‘Exceso de trimites de Gpo administrativo, cuya finalidad no es clara, que séilg sirven para mantener ocupado a personal burecritico y que sc acumulan regisiros que nadic revisa ni lee ni -mucho menos- utiliza para ningdn fin de mediana importancia, 118 cil avanzaremi acummulacidey un destino- caDieNOSICS ‘DEL TEMPO Estructmra de delegacién ineficienie, que leva a que resulte dificil -cuandn no amposible- descargarse de tareas quc, estrictamente, deberfan ser resueltas a ni- inferiores. Esto puede estar relacionado con wna estructura jerdrquica 0 un estilo de auloridad- extremadamente autoritaria, lo que genera inscguridades en Personal de mandos medios que prefiere consular antes que equivocarse en ecisiones de menor importancia. ly télacionado con lo anterior se encucntra lo que se: ha denominado delega- inversa y gue consist en que un subordinada, en lugar de asumir sus res- idades, prefiere | compesencias CONFUSION VISION J+ Snes Esttecien |+ | + a rans vee | =| DESCCCRDINACION VISION || OOHRS [4 | earenogian DESCONFIANZA wision | ~ coasters + | Esretegion ‘ sta | - =| PRUSTRACION wiSION |=] COME 1 | esranogian ‘| +| camunizacones | + =| sombotancias | - -[_ ANSIEDAD won | +[ ges, | - [estauose coanunicadonas | je |-[_ResisTENCANOLS 3a nog ane verePHs UES SayOOWSIONI wisandsay (vo) “WHOISVZINVOHO OLNSIAVLEOdOS = NoIOovaTWAa HH Ss s + Comme) lONSeW3S40 130 SisiTyNY ft aa wove 0834 sosunomy OUSIONWNIY OSINQNODA SIS/TYNY hs ‘OLNAINVNOIDISOd AWHNLONYLSS OVOLNAO! 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Ue Sapepwumsodo uryan sotamb e1oThuaysSWLSINaSay OAILaraO | wowmaa | Sorand. NoISaud ee 3osednio | [e)Bojo sry) SOUOTWA 4 o1aa40ud eet SHELLO svVaNVIaG ‘ SAqVOISSIAN Seley “Shao, Fi ore Ni tree th eee WHALInd NOLSYOLLSIANL EWSISISOIIEY IZIULHAD PENNA] B] Op OOTLSOUBEIG ap O|apOW iniciar accionés UN Cicrto mime. On y su O de la identidad O gcherosamente mi | SScecntan el proyecto & organizacic Szacional. ics posi:CAPTULO ID 3. La parte normativa comprende todo po de normas, tanto las premisas indecidibles del decidir organizacional (cultura), como las que se suponen pro- ducto de la decisién. Las normas que no se han expresado formalmente y las que si lo son, tales como reglamentos y cédigos, se encuentran en este elemento normativo. El proyecto ha de estar sustentado en lacultura organizacional y en Ia formnativa. La tecnologia es el conocimiento aplicada. Se produce también una tensiGn en- tre el proyecto y la tecnologia, la que se regula en la gestion. 208, papeleria, colores institucionales, simbologizs, uniformes, arquitectura, etc.). Esta identidad es la que proyecta la imagen del cuerpo de la organizacién o imagen corparativa. Se tratade.conocerel proyecto, su estudo de desarrollo, su grado de explicitacs el momento organizacional que define los valores adecuados a cada una de tapas de desarrollo del proyecto. Se debe caractcrizar el Tiderazgo, su estilo y la coherencia con el organizacional: directivo en los momentos iniciales, integrado ea los m de desarrollo, relacional en las moments de consolidacién y lejano ob co -porque sé esti pensando en un nuevo proyecio- cn los momentos de cidn del proyecto, En el gnifico siguicnte, elaborada también por el ‘Calderén, se puede ver Ia relacién entre los distintos momentos de des Jos estilos de liderazgo apropiados a cada uno.666E "D MosepIM.y uppsLA sano REPL OE ONT uel] 7 opeadeny ' opruC oma i onpaaaieT OEP uptoeyersuy Mopus|OoaL Of jse orxoquod Og ous [ep sauozes opuens sopadord OAM oyadoad UpPE[MULLE;AY PP opeasiyCaPTULOID. 3 En las personas se debe diagnosticar su estado de anima (clima organizacionaly Ja coherencia que debiera existir entre el proyecto organizacional y Ins o tencias de las personas. Respecto a la tecnologia, se ha de medir si cs la tecnologia adecuada para desarrollo del proyecto, si ao estd sub -0 sobre-dimensionada. En lo referente a lo normativo, es fundamental ver el tipo de cultura en la organizacién: ¢Cémo se hacen aqui’ las cosas? Es necesario ademds, la coherencia entre la norma expresada (reglamentos, decdlogos, § etc.) yla Cultura, #si como la coherencia de la norma con el proyecto, Tambi ‘debe determinar el grado de conciencia existente en Ia organizacion que una privada, porque los espacios juridicos on q dcsemperian son distintos (papel de la Contralorfa, por ejemplo). 10.5 PREGUNTAS a, b © d. e f {Por qué se dice que los principales fenémenos organizacionales son p {Cémo podria definirse e] poder? Por qué se pensaba en el poder como un atributo personal? éQué quiere decir que el poder sea una «suma constantes? éQué entiende Lohmann por poder personal? ; Puede usted dar algtin ejen (Por qué se dice que el poder hace uso de fuentes cuyo uso efective se t evitar? {Puede usted dar ejemplos? {Cusles son las caracteristicas del poder? (Por qué se dice que el poder formal es sélo una parte del poder que tiene Te ‘en las onganizaciones? {Guiles son las dimensiones en que puede variar él poder de una persona organizacién? éDe qué sirve el examen del organigrama de una organivacién? ¢Cémo puede usarse cl trabajo grupal en el diagnéstico del padec? jPodria indicar la utilidad de la confeccién del «organigrama efectivos < ‘Stupe de diagndsticen? . {Puede usted construir algunas preguntas para un cuestionario acerca del p ‘Trate de elaborur al menos cinco. £Cémo se puede diagnosticar el proceso de toma de decisiones’?DIAGNOSTICS DE PROCESOS stico de las comu- . gDe qué sirve el seguimiento de una informacion, ea el diagnd: nicaciones? . yCudles son los objetives de un estudio de conflictes latentes en una organiza- cién?En ¢] presente libro hemos tratado de ofrecer una visién panordmica de los principales temas del diagndstico organizacional, desde una perspectiva particu- lar: aquella que s¢ desprende de la teorfa de sistemas y que considera a las organizaciones como sistemas autopoiéticos de decisiones. Eldiagnéstico constituye una partede granimportanciaenel proceso de consultoria y Desarrollo Organizacional. A partir de un diagnéstico acerlado podrén implementarse cambios deseacos en el sistema organizacional, podran insinuarsé tendencias de desarrollo, podrin hacerse proyecciones y planificaciones que guarden relacidn con las posibilidades de la organizacién. El diagndstico es una etapa necesaria de cualquier intervencidn en las organizacioncs y sv utilidad como instramento adecuado para el conocimiento de la organizaci6n y para la planifi- caciGn racional de su devenir ha side crecientemente reconocida por los hombres de empresa de nuestro pais y del mundo. Es importante tener presente, sin embargo, que es s6lo una elapa en un proceso de mayor envergadura. 11.1 EL DIAGNOSTICO COMO PROCESO PERMANENTE El diagndstico de una organizacién puede ofrecer una imagen de la sifuacién caracteristica por la que atraviesa el sistema organizacional en un momento determinado. Esta imagen es de gran utilidad por cuanto permite contar con una base sdlida para cualquier accién que se desee intentar. Cada ver se hace mas necesario conocer los fundamentos, las poteneialidades, las fortalezas y debilidades de los sistemas organizacionales, a objeto de implementar, a partir de este conocimiento, politicas efectivas. La accidn, Ia planificacidn, sin una evaluacién precisa previa de Tas condiciones de inicio, van quedando progre- sivamente en desuso, como parte de un pasado romantica en que todo podia hacerse confiando en Ja improvisacién y la buena suerte. Hoy las demandas por el conocimicnto técnica hacen esta planificacién ciega cada vez menos conventente. Las riesgos de una opcién semejante son conocidos. por lo que se trata de cvitarlos y se recurre a las tecnologias disponibles, para asegurar una mayor confiabilidad cn las bases para la acci6n. Sin embargo, los sistemas organizacionales se caracterizan por su dinamismo. Hemos ya visio, que la organizacién se encuentra en una relacidn de acoplamiento estructural con su entomo. Hemos sefialado, ademas, que el entomo societal, en que las organizaciones estin insertas, es exlremadamente cambiante. Entre un 189CAPTULO 11 invento y su utilizacién comercial pasaban, hacia 1920, alrededor de 30 afios: después de 1945, este lapso se habia reducido a9 ailos y hoy en dia no alcanzan sienapre estar atranscurir tres afios, Este solo ejemplo muestra la aceleracién del cambio en el obscivaciGn ical entomno de las organizaciones. No parece necesario recordar las significativas transformaciones que han tenido lugar en el mundo en la década de les noventa, Las organizaciones, por lo tanto, mientras mantienen su relacién de acoplamicnto estructural con su entorno, se modifican al mismo ritmo que éstc. Los sistemas orgunizacionales se encuentran configurados por clementos pasaje- Tos -las decisiones-, que se van sucediendo a un ritmo vertiginoso. Nuevas decisiones van especificando, alterando, reestructurandolodecididoan rmen te, de tal modo que es posible que en un lapso relativamente corto, la organizae haya cambiado significativamente todos sus pardmctros caracteristicos, Todo lo anterior conduce @ Ig necesidad de entender que el diagnésti organizacional, si ha de cumplir alguna finalidad, si ha de ser de al para la orientaci6n del decidir organizacional, tiene que tener tambi de un proceso permancnte. No puede entenderse cl diagadstico como un momento del quehacer urganizacie que se dejan estaticas por un largo perfode las variables relevantes para anal Un diagnéstico hecho desde esta perspectiva quedaria pronto obsolet perdiendo su utilidad. Es necesario, por lo tanto, ineorporur el diagndstico, com un proceso evaluative constante, al devenir organizacional. En alguna [o1 come lo hemos dicho. el diagndstico debe Wegar a formar parte del proces autorreflexivo del sistema organizacional. Para esto, es fundamental -necesars pero no suficiente- que el diagndstico s¢ incorparé como proceso eval conslante a la org i in Embargo, con esto ny basta. 11.2 EL DIAGNOSTICO COMO CO-DIAGNOSTICO Dado que Ia organizacién cs un sistema autopoiético de decisiones, nin; fendmeng tendrd efecto alguno en ella, si no ex tematizado en el proceso decision que constituye al sisiema organizacional come sistema claus operacionalmente. Por esta raxin, si se quiere que el diagndstico organizacional tenga alguna utiladl en fa orientacion del devenir organizacional, es necesaria que sea considerado el decidir de la organizacién. La auto-observacién de un sistema social es momento esencial de su autopoicsis y el diayndstico organizacional podria i a ser parte de esta autoobservacidn, Para ello se requicre que el diagndstico seal gnéstico y que involucre las instancias de dec! orsanizacional.p evaluative nes, ningin el proceso de @ clausurado exvaciGn. Es asi CONCLUSION empre estaria presente csle punto cicgo: abscrvaci6n- no se ve lo que no se puede ver ¥ “no se puede ver. Esélo el observador dela observacion de otro observ puede ver. Entonocs, el autodiagndéstico- organizacional comuna chservacién externa, realizada por un observador pes ra, e] autodiagnéstico y el Ja organizac! ‘ran un proceso de co-diagnd “También un diagnésticoextemo pockta influiren la nutopoiests del Sse que sus resultados fueran aceptados como preamses come valido, como wna Imag yeeonesto,el diagnésticoextemo se transformaten un abtod: esta altemativa le un diagndésticn exiemo vyalidado internament#- cs posible pierda la ‘oportunidad que ofrece el iggndstico (realizado por consultores exten = intemos), de superar en parte, mediante el didlago, los puntos ciegos dé la observa Entonces, para que cl diagnéstico erganivacional legue a formar parte del proces automeflexive del sistema organizacional €s necesano: iL. queel diagnéstico se Incorpore Coma proceso evaluative constante de la organi- zacién, fi. que el diagndstico sea un proceso co-evaluativo, en que participen tanto evaluadores cxternes como intemas a la organizacién, y iii, que el co-diagndstica sea considerade como premisa del decidir organizacional por las instancias que adoptan decisionés en él. 11.3 LA CONSULTORIA DE PROCESOS Bajo este encabezado, es posible agrupar diversas técnicas utilizadas en Desarrollo Organizacional y que tienen en comin la co-participacion del investigador extermo y del consulter interno, como base parael éxito del diagndstico y -pasteiommente- dela intervencién y cambio propuesto. La idea de la consultorfa de procesos, como Ja definicién de Sehein lo indica, es: eLaconsultoria de proceses es un conjunto de actividades del consultor que gyudan al cliente a-percibir, a compnender y a actu sobre los process que ocurren en su ambiente» (Schein, 1990-9). En otras palabras, se suponé que muchas veces ef cliente mo sabe cudles son sus dificultades, c6mo definirlas, ome transformarlas en un problems que ‘pueda ser lgbordade desde una perspectiva clentifica, cimo solicitar ayuda, qué puede esperar del agente de cambio extemno, cle. 191esto hay que agregar, quc si se desea hacer una ile Mantener internamente a alguien Pemmancacia de los procesos iniciados y que sea capaz de estar pe evaluando sus Ingros. se quiere que sea cficaz. 1a organizacion cn un mo idades abiercas y las que se corrad - Supone, ademas, la conciencia -por parte del consultor-deque élnoo s Cambiar a la organizacién: es la organicacidn la que cambia, Esta toma de conciencia conduce ala névesidad de que Ta organizacién reflexia sobre su A esto hay que agregar que las organivaciones que conocemos estin sidaptadas a su entomo, son aptas, pero que no tiene sentido habk: Optimo de adaptacidn. En otras Palabras, mente, en una danza estructural, para utilizar términos de Humberto La organizacién Puede cxperimentar modificaciones chonmes, que no problematicas mientras cl entorno Dnucstré las transformaciones corresp 192CONCLURON 50, estos cambios ocurren con mantencién de la adaptacién y, por lo tanto, nose ficren a una «mejore o «peors adaptacidn. La organizacidn -y sv entomo- se uentran en wna transformacidn permanente en la que se producen diferentes nfiguraciones de su relacién, dentro de los limites del acoplamiento estructural ciproco. Algunas de estas configuraciones organizacidn/entommo pueden ser nsideradas -por un observador interno 6 externa mejares o mas favorables que s, pero todas ellas constituyen sdlo cstados posibles de un acoplamiento Sestructural que se manticne mientras dure la operacién autopoiética de la organi- pzacién. Asi, en un sentido estricto no puede hablarse de una mejor o peor adaptaci6n: el sistema organizacional o¢esté adaptado y funciona ono loestay deja de operar como organizacién. Cualquiera que sea el origen del diagnéstico, de la observacién y, por lo tanto. de las recomendaciones hechas al sistema organizacional, es el imismo sistema cliente quien debe adoptar las medidas aconsejadas, las nuevas decisiones que sc posibiliten mediante el proceso de consultoria que hemos resefiade. Dado que la organizacion puede ser cntendida como un sistema autopoiético de decisiones, nadie puede tomar una decisidn que pentenece al sistema desde fuera de él. Laconsultorfa de procesos, en suma, consisteen las labores que realizael consullor para permitir que su cliente pueda transformarse en un observador de los procesos propios de la organizacin. Con esto, ademis, las distintas soluciones y sugeren- cias que puedan surgir como resultado de la consultoria de procesos, podrin ser implementadas cn la organizacién, vale decir, podrin pasar a ser parte del Nujode decisiones que constituye ala organizacién como sisterma autopoigticn de decisio- nes. La consultoria de procesos, por Jo tanto, en la fase de diagndstico implica un co-diagnéstico. 11.4 INVESTIGACION-ACCION Una técnica cercana a la consultoria de procesos ¢s la que Kurt Lewin denomind Investigacién-accién. Sc trata de una forma de identificacién y solucién de problemas que es hecha sistematicamente por los mismos interesados. Los pasos de la investigacién-accién son los mismos de cualquier proceso de intervencidn en una organizaciGn oen un grupo humano. La investigacién-accién fue disefiada.originalmente con cl objeto de permitira gruposde personasenfrentar autdénomamente sus problemas, buscando alternativas de solucién que surjan del propio grupo. Postcriormente, esta técnica ha sido ampliada para el uso de organizaciones poco formalizadas y para la creacién ¢ implementacién de grupos de autoayuda, que favorezcan la participacién de diversos sectores sociales en la solucidn de sus propios problemas. En situaciones en que se hace dificil recurrir a la ayuda externa -estatal, por ejemplo- se presenta como una alternativa viable la organizacién de la poblacién interesada en grupos que, haciendo uso de la técnica de Investigacidn-accién, pueden llegar a generar soluciones. Se consigue, com esto, ademdis, que Ia poblacién afectada par ef problema se comprometa con las tareas de resolucidn del problema, sin esperar pasivamente soluciones externas. 193Carmo 11 Debido a las caracteristicas de Ia Investigucién-accidn, a Pesar que sus ctapas $0 Jas mismas de los process de intervencidn, es posible que nv tengan la si L acostumbrada y que, por lo mismo, resulten menos ordenados y sister: un proceso habitual de intervencién organizacional. Los pasos que se indican a continuacién, son una forma de presentar secuenci UN proceso que tiene lugar, normalmente, en forma bastante poce ordenada. investigacién- in tiende a ser incompleta, desordenada, iterativa y con muc] cabos sueltos. Esto, por la dinémica mista, que trata de respetar la vida grupal la forma espontanea de la resolucién de problemas. Presentados secuencialmente, los pasos son: Recoleccién de datos: En esta etapa, cl Qfupe procura recoger hi sistematizar la informacién disponible, extruer opiniones pertinentes al p blema y a sus cventuales soluciones, etc. Interpretacién: Sc trata de comparar la situacién actual con la des identificar los quiebres entre «lo que es» y «lo que deheria sor», de acuet lainformacién y datos recogidos. Tsta interpretacién constituye un diagnd fico de la situacién problemdtica, desde la perspectiva de sus solucio descadas. Acciéi es una etapa de planificacitin de los pasos que deberian seguir para llevar la sitmacién # una mejoria del estado de cosas, iv. Evaluacién; Esta etapa consiste en la repeticidin del diagnéstico, a fin detectar los nuevos problemas, de diagnosticarlasituacién actual, inte i do cuales son ahora los quiebres y las diferencias entre lo deseaday lo log Estos pasos tienen lugar cn el tiempo y constituyen un ciclo que se repite, de! modo que 2 cada evaluacién sigue una nueva accién planificadora recoleccién de antecedentes, nuevo diagnéstico y, asi sucesivament dingndstico y la recolecciGn de datos son cosas distintas, Asi, la recolecc datos es la reuniGn de hechos y opiniones, en tanto el diagnéstico implica on un sentido, un peso, una prioridad, hacer una Interpretacidn y establecer ci relaciones entre los datos recopiladas. A continuacién, oftecemos una guia que puede orientar un proceso corte: investigacidn-accién én un trabajo grupal que puede ser evado a cabo en organizacién. El geupu debe ser formado por cinco a seis miembros d Organizacién que deben reunirse para responder en forma grupal al sigui instrumento: GUIA PARA LA INVESTIGACION-ACCION i Recoleecidin de datos: 2Cudl cs la informacién disponible en el Tespecto a la situacién actual de a organizacién? ;Cudl cs fa caracter 194CONCLUSON Spesar que sus ctapas som central de esta organizacién? ;Cusles son Ios principales problemas por los que — atraviesa la orpanizacién? :Cémo afectan estos problemas a los integrantes de mados ¥ sistemdticos que este grupo? (Qué opiniones les merecen, a los integrantes del grupo, estos pro- blemas? tar secuencialmente Se ruega a los miembros del grupo tratar de no hacer evaluaciones, sino simple- fante poco ordenada, La mente constalar la presencia de hechos, informaciones y opiniones. Esta etapa Merativa y Con muchos debe scr cumplida en 30 minutos. tar la vida grupal y 4 Datos: ii__Interpretacién diagnéstica prupal: ; Qué interpretacién puede darse a los datos recogidos anteriormente? ,Cudl es el sentido que estos datos tienen? ;Cémo quisiera el grupo que fueran las cosas ea la organizacia? Hay diferencias entre erfa ser», de acuerdo a a forma descada y la forma actual de insercién del grupo en la organizacién? Constituye un diagnés- ‘Se solicita a los miembros del grupo concentrarse en comparaciones concrelas, fiva de sus soluciones que puedan ser efectivamente abordadas desde el trabajo grupal. Esta etapa debe desarrollarse en una hora de: discusién. que deberian seguirse Interpretacién diagnéstica: SF diagnéstica, a fin de e20n actual, int tan- ae ice a Hodeseado y iolawade f a ué acciones concretus pueden ser desarrolladas para solucionar los problemas diagmosticados? ;Cémo podrian planificarse estas accionesen el tiem mificadora, unm nueva po? ;Cudles serfan los primeros pasos? ; Hay algo que pucda hacer este mismo si sucesivamente. El grupo? 2 Qué deberian hacer otras personas o prupos de la organizacién o exter- Asi, la recolecciin de nosaella? : oe Se espera que el grupo sea capaz de proponer soluciones viables, al aleance de m4 sus integrantes y que comience inmediatamente a ejecutar las acciones planifica- das, en la medida de sus posibilidades. Esta etapa debe durar una hora. Un proceso corto de et Hevado a cabo en una Accién: ™ = BStis miembros de la = grupal al siguiente iv. Evaluacién: ,En qué medida ha servido el trabajo realizado. para compren- der mejor los problemas de la organizacién? ,Se han logrado elaborar solu- : ciones viables? ; Esti al alcance del grupo la accién de mejoramiento pro- eonible en cl grupo puesta? ;Existe capacidad de planteamiento y resolucién de problemas en des fa caracteristica 195cAPMAG 11 el grupo? ;Cudles son los obstéculos y dificultades que encontré el trabajo grupal realizado? ,Cémo podrian supcrarse’? ;Qué habria que hacer en el futuro? ,Ciimo se ven ahora los problemas de Ia organizacién? Esta etapa debe penmitir generar un nucvo diagnésticoe implementar solucio- nes nuevas, que consideren el trabajo grupal ya realizado. Para esta etapa se debe considerar una hora de trabajo. Evaluacidi La investigacién-accién puede constituir un muy adecuadométode de trabajo p organizaciones pequefias, en que se desee implementar soluciones compartidas en las cuales resulte demasiado onerosa la comtratacidn dé un consultor externa En este caso, la labor del consultor externo -cuando haya un consultor ext debe limitarsea dar la capacitacién inicial ala organizacidn ca cl trabajo conju para dejar luego que sea Ia propia organivacién la que disija su trabajo investigacién-accidn. 11.8 BALANCE SOCIAL Elbalance social constimye unatécnica de autoevaluacién que se-ha implementad en diversas empresas y organizaciones, desde hace ya largo tiempo. Muchas de organizaciones que pusieron en practica este instrumento, lo han descontinus Otras, por ¢l contrario, mantienen su aplicacién regular como parte del proce permanente de reflexidn que la organizacidn hace de su devenir. El abjetivo del balance social es entregar informacién relevante para la toms decisiones. De acuerdo a Cereceda y Silva, cl balance social pernrite mantener panorama general acerca del climna organizacional y sus variaciones, raz6n cual puede ser de gran utilidad cn cl momento de decidir sobre cambios, sa politicas de personal, sobre condiciones de trabajo, etc. ‘Come sc trata de un instrumento de medicién del clima organizacionaly informaciéin que entrega se refiere a Tas percepciones que tienen los trabajadoa Tespecto a su situacién de abajo, a los cambios que se han llevado a cabo, situaciGn de la organizacidn como Jugar de trabajo, ete. De loanterior, sedespreade que-comoen cualquicrinstramento de medicidin de las variables a considerar pucdca ser referidas coyummralmente-al problema de dc la organizaciGn: Si se ha hecho un cambio de tecnologias de informaci conveniente introducir mediciones directamente relacionadas con este came Sin embargo, como con e] balance social se pretendc tener una medicidn reg del cima organizacional, ¢s necesario incluir en él un conjunto de variables! serdn medidas permanentemente. q 196variables del balance social referidas -on ¢] impacto que clementos ja importancia " Adicionalmente, es posible incorporar a 12s ituaciones globales, come crisis asidtica, cambios tecnolégicos, como la extensién de las tecnologias de la informacién; compras. ventas y fusiones de empresas; ete. conducen aalteraciones Jima de las organizaciones enel sensible mercurio que qnide la temperatura del cl en cuyo entorno lenen lugar estos eventos. Por esta razém, un instrumento de. balance social adecuado, ‘debe contar con 1a posibilidad de hacer un registro confiable de estos cambios. £) concepto de balance social ha apertura de sido elaborado com el objeto de que las organizaciones. ‘pnedan contar con uit registro regular de informacién respecte 4 wee gelacioncs laborales, equivalente a la que tentrega el balance econdimico. Se espera, Por consiguiente que esta informacién esté siempre dispomible y permita alos miembros de la organizacién, en general, y 2 sus gjecutives, cn cular, hacer una suerte de “monitoreo” del clima. A partir de Este, se podré orientar nal de laorganizacion, se estard en. condiciones adecundamente la politica de perso! ios, se conocerin Las demandas y se buscar satisfacerias, de dirigir los cambi haciendo que ¢] use de recursos destinados a biencstar, incentives, mejoras de analizado con conocimiento oportuno de las jnfracsiructura, ¢tc.. pueda ser ¢ jdades y aspiraciones del personal para la tonia de yerdaderas mecest Se Finalmente, es convenicate tener presente queestaherramienta -como cualquier Se abiow a cotra- puede ser adecuadamente ‘ysada, aprovechando asi todo sit potencial, 0 Ser - dejada de Jado, com fo que sé convierte en jnformacién imitil. Es mas frecucnte de lo que se podria esperar. que las organizaciones acumulen informecién acer uso de ‘balance social-, sit procesarla y sin hi del pasado reciente, asi como los computa- letan de informacidn que no consiGeran en rganizacional, la valiosa -come la que entreg? el paepen los trabajadores ella. Los escritorios de los geremles Alevado a cabo, a la dotesdelos ejecutivos actuales so rep su decidir. smediciénde clima- ‘Hemos ya diche que él diagndstico ¢s na intervenci6n. El balance social también jproblema de interés consiste en una evaluacion sistematica del clima organizacional. Silos miembros de informacion, es de Ja organizacion perciben que Ja informacion: generada por este instrumento no = con este cambio. ‘eve como insumo de la toma de decisiones. pronto dejarin de estimar al balanee oe social como algo valioso, convenienté 0 neccsano. Si este desprestigio del a medicin regular jnstrumento tiene Ingar, perderd todo sentido insistir en él. 1.2 mayorfa de las to de variables que organizacioncs que han dejado de ado la splicacién del balance social. To han hecho por razones de esta indole, 197CAPTULO 11 E! problema gencrado por la escasa o nula utilizacién del balance social en el decidir orgamzacional, puede ser -incluso- ms grande. Por una parte, los miembros de la ‘organizacién frecucntememte pierden confianza en todas las iniciativas de la jerarquia destinadas a recoger sus opiniones, con lo cual sc invalida la posibilidad de realizar ‘cualquier esfuerzo de diagndstico 0 evaluacién. Por otra parte, al no existir confianza en Jos canales de recoleccidn de opinidn existentes, es posible que vuelvan a emerger Jos tradicionales mmores y mecanismos alternativos de expresién, con la consabida secucla de dificultades para cl clima laboral. En resumen, ¢! balance social puede ser un instrumento de informacién de inestima- ble utilidad, Sin cmbargo, la informmcién que entrega puede: ser, también, desper ciada, Si sc incorpora esta informacién al proceso de toma de decisiones, si se la hace _ parte de la reflexividad onganizacional, se cstard en posesidn de informacién adecua da, constantemente actualizada, se podré seguir -paso a paso- cl devenir organizacional__ Se podni conocer por adelantado o hacer estimaciones certeras respecto al impacto de _ medidas que se piense adoptar, etc. Si la informacién no se utiliza, es preferible no recogeria. Esto, Por supuesto, na depende del instramento, sino de la decisién organizacional. 11.6 DESPUES DEL DIAGNOSTICO El presente libro ha estado concentrady en una de las etapas del proceso de inter cién en una organizaci6n. Como se vio en el punto de investigacién-acciGn, lai vencién organizacional dehe continuar mediante ctapas de imp cambios sugeridas por ¢l diagnéstico y cormplementarse con evaluaciones p tes, que conshluyen nucvos diaendsticos, Asi el diagndstico pasa a ser parte del pre ‘ceso de intervencidn, pero este proceso se hace circular y recursivo, de tal manera gue el diagnéstico puede convertirse en parte de la autorrefleaién del sis ‘organizacional. Hoemos sefialado que el diagntstico ¢s una intervencién, de modo que resulta madamente equivocado -y disruptivo- realizar un diagndstico y Ivego no conti Prontamente con las ctapas de implementacién y evaluacién siguientes. El di: co echa aandaruna maquinaria que cuesta detener y puede ser inconveniente u impedir su curso. Un diagnésticn bien hecho puede ser una herramienta de gran utilidad en manos: Jas personas que toman las decisioncs en la organizacién, que podran ahora orien su toma de decisiones con conocimiento exacto de las fortalevas y debilidades d sistema organizacional, asi como dé las posibles dificultades qué dcberan ser enfres tadas en la bisqueda de implementacidn de los cambios y transformaciones dos. Una vez que el diagndstico ha sido entregado a la alta direccién de la organizach conveniente difundir la informacién de esta etapa a todos los miembros de lao zacién. Todos los integrantes de la organizacién han participado de 198CONCLUSION manera en las diversas instancias del trabajo de diagndstico. Todos han contestado cuestionarios, han participado en grupos 0 seminarias, han sido objeto de entrevis- las grupales o individuales, etc. De alguna manera, cl diagndstico es el resultado del esfterzo conjunto de todas los individuos que conforman la organizacién. Por otra parte, todos los miembros de la organizacién, se encuentran afectados por las diversas siluaciones por las que atraviesa el sistema organizacional. Al purticipar en el diagndstico, ademds, es posible que todos ellos hayan tomado conciencia de sus problemas y dificultades, asi como de las oportunidades de cambio y mejoria en gran parte de las siluaciones definidas -por cllos mismos- como problematicas. Debido a lo anterior, se han generado expoctativas -y, tal vez, esperanzas y tcmores- respecte a los resultados del diagndstico. Es por las revones indicadas, que el diagndstico debe ser conocido por todos los integrantes de la organizacion. Esta difusién del diagndstico constituyec! necesarto feed back al trabajo realizado por todos los miembros de la urganizacién. En consecuencia, después del diagndstico -y casi como una etapa conclusiva del mismo-, sus resultados han de ser comunicadas a la organizacién. Esto puede ser hecho como parte del proceso de intervencién y tiene lautilidad de demostrar alos integrantes de la organizacién la efectiva disposicién de la alta direccién de ésta a realizar cambios conducentes a una solucién de los problemas detectados. Ademés de csto, Ia difusién del diagnéstice permite redefinir las expectativas generadas -que pueden ser muchas y diversas- cn términos de lo que efectivamente se puede lograry, porlotanto, de lo que racionalmente es dable esperar. Si todavia subsisten temores, por otra parte, seran prontamente disipados con ¢l conocimien- to de los resultados del diagndstico realizado. La difusidn de los resultados del diagn6stico puede ser hecha de diferentes formas. Es posible, por ejemplo, efectuar distintos seminarios, con participaci6a de teinta a cuarenta personas, cuyo objetivo es dara conocer las principales conclusiones del diagnéstico y someterlas a discusién y andlisis en grupos, Otre forma de entrega de resultados puede hacerse mediante cl reparto a todas los miembros de la organizacién de un informe gue contenga las principales conclusiones a que sc ha Iegado en cl diagndstico. En este caso, cs conveniente que haya un nimero reducide de voliimenes que contengan todo! diagndstico: estos voliimenes deben ser pucstas a disposicién de todos los integrantes de la arganizacién que se interesen por tener una mayor informacidn. Fs necesario hacer esto, con el objeto de evilar malos entendidos y la sospecha -que pudiera generarse- de que en el diagndstico pudicra haber informacién seservada, que se pretende ocultar al colectivo de miembros de la organizacién. Finalmente, una vez. que el diagnéstico se ha difundido y sc han recogido opiniones osehan realizado andlisis de sus contenidos, cs conveniénte planificareimplementar con prontitad las modificaciones recomendadas. El diagnéstico genera un clima de expectativas y una disposicién actitudinal que puede contribuir muy favorable 199CAPTULO. 11 mente al éxito de las medidas implementadas, porque se las entiende y se Tas ve enmarcadas en un proceso cuyo sentido aparece claro. Desperdiciar esta oportu- nidad puede Mevar a que postcriormente, cuando se quieran implementar estas medidas, no se les vea el sentido ¥ no haya una disposicién muy favorable aellas, de modo que laresistencia ser4 comparalivamente mayora laque podran encontrar si Son puestas en prictica inmediatamente después del diagndstico. Este proceso de difusitn y andlisis de los resultados del diagndstico puede ‘constituirse -a su vez- en una instancia de autoandlisis por parte de los diferentes sectores relevantes de la organizacién. Es probable, ademis, que surjan proposi- ciones de soluciéna algunos de los problemas detectadosenel diagndstico. Lomas importante, sin embargo, es que la participacién -de la totalidad o de parte significativa- de los miembros de la organizacién en el conocimiento, andlisis y busqueda de soluciones de los problemas descubiertos en el diagndstico, contri- buye decisivamente a la aceptacién de la valider del diagnéstico y a que éste sca asumide como propio por los micmbros dé la organizaciGn. Es indudable que para que esto ocurra es necesario que sé venzan ciertas harreras de tipo cognitivo, ideoldgica o emocional. El andlisis grupal de los datas resultantes del diagnéstico facilita lacomprensién cognitiva, entrega antecedentes que pueden hacer reevaluar disposiciones ideoldgicas y genera condiciones de involucramiento personal que ayudan a superar los obstdculos de indole emocional. En estos encuentros, es Particularmente importante que los consultores estén dispuestos a escuchar las Opinions, interpretaciones y propuestas de solucidn que hagaa los participantes. Esta actitnd de apertura tienc una serie de ventajas: Las afectacios por los problemas son quienes probablemente: més Conocen y més han reflexionado acerca de ellos. Es esencial no desperdiciar esta fuente de ideas. Las soluciones ofrecidas por los participantes frecuentemente tig¢nden as li. Con esta participacidn activa en la generacién de propuestas de solu produce un mayor grado de compromiso de los miembros de In organiza Este compromise scr de indudable valorenel momento de iniciar los cambi que se decida hacer, come continuacién del proceso iniciado con la etapa d diagnéstico. . Las posibles resistencias personales al cambio, aludidas anteriormente, mis mente vencidas si las personas han contado con la oportunidad participaren cl andlisis de los datos y en instancias de proposicidn de los a@ seguir. ‘Toda lo anterior contribuye a que el diagndstico se asuma como propio, co autodiagndstica, y a que se genere un sentimiento de responsabilidad co! tida en las subsecucntes acciones de reforma. Come se ha insistido anterior mente, s6lo un diagndstico asumido por la organizacién va a tener efectos & su devenir.El hecho de que la presentacién de los resultados del estudio diagndstico y su consecuente andlisis sc haga cn una situaciGn grupal, iene lambién ventajas sobre ‘el estudio individual que pudiera hacerse, si se entregara una copia del informe final a cada funcionario o se dejara una copia del trabajo a disposicion de quienes Se interesaran: i. Ladiscusién grupal ofrece una mayor probabilidad de que aparezcan temas més amplios y variados. Las experiencias personales de los participantes pueden ser evocadas enriqueciendo asi la comprensidn de los datos estadisti- cos. Laconversacién grupal que se produce motivada por los datos, permite que los participantes tomen concicncia de la realidad de la informacién contenida en. el informe, de lo difundidos que son los problemas detectados y del interés de: ls organizacién y sus autoridades en resolverios. iii, Las posibles soluciones propuestas y las decisiones que sc pudicran adoptar, contardn con la presién grupal como un importante apoyo. que haré mas dificil la opasicién de barrcras psicoldgicas o la pérdida de compromiso posterior. Dada la importancia que ticnen la jerarquia y las relaciones de poder en una organizaci6n, es fundamental conseguir el respaldo y, aun mas, el compromise de quienes adoptan las decisiones relevantes en los distintos niveles jerérquicos. Esta quiere decir que, aunque el apoyo ¢ interés de-la Alta Direccién es indispensable, no basta slo con eso. La experiencia demuestra que el jefe directo es quien tiene mayor influencia sobre sus subordinados; si éstc no ésté comprametido con el diagnéstico ni interesado en participar en su andlisis o en implementar medidas tendientes a solucionar alguno de los problemas detectados, hay una elevada idad de que ese departamento o scccién se margine del proceso. Los mandos medios constituyen puntos nodales en la comunicacién organizacional y -por esa misma razGn- debe prestarse especial atencién a las medidas tendientes aublener su compromise. Son particularmente importantes, ademds, los estilos de mando ejercidos en Is organizacion. Es frecuente observar que toda la orgamizacidn se encuentra carac- terizada por un estilo de mando muy definido y si, como suele ocurzir, este estilo no guarda coherencia con los cambios deseados (por ejemplo: se pide participa- cidn, pero de manera autoritaria), ¢s muy dificil que la transformacidn pueda tencr ofectivamente lugar. Las caracteristicas personales de los jefes pueden también influir determinantemente en el modo en que sus subordinados van a participar del proceso, En este caso, so podria dar la compleja situacién en que en una misma organizacién haya distintos departamentos con conocitmientos diferentes de los resultados del diagadstico y, por consiguiente, con actitudes también diversas tespecto a los cambios que Se pretende implementar. Es evidente que el rmmor sc nutre de situaciones como ésta y es tambien claro que una organizacién en que algo semejante ocurra sera muy dificil de conducir coherentemente en direceidn a una meta determinada_ 201CAPTULO 11 Por las consideraciones anteriores, esconveniente hacer unadifusidn ampliade los resultados del diagndstico. Es aconsejable, ademds, involucrar al mayor ndmero posible de personas en los grupos de andlisis 0 en el acceso individuall los datos, © caso que se opte por esta alternativa. Es necesario tener en consideraciGn la estfuctura jerarquica, el estilo de autoridad prevaleciente y las opiniones de las Jefaturas, con el objeto de conseguir que el diagndstico sca una herramienta que preste [a utilidad para la que fue solicitado. Eldiagnéstico de organizaciones constituye una aproximacién investigativaaune delos fendmenos sociales de mayor importanicia en nuestra época. Las posibilida- des de intervencién abiertas desde é] permitirin construir organizaciones mas humanas, en Tas gue cada persona encuentra un espacio para desarrollarse con plenitid. Los conocimientos acummlados por las ciencias del hombre pueden ser Puestos al servicio de este objetivo, El desafio de la productividad sols pucde asumirse desde una perspectiva que considere las necesidades de Ia persona humana y no solamente Jas de un sistema productivo impersonal altamente tecnificado. Esta tiltima consideracién no sélo tiene un fundament 1G, de suyo: importante, sino que ademidis se ha demostrado que sdlo pueden conseguir altos y Sostenidos niveles de productividad aquellas orgunizaciones en que los seres humanos tienen oportunidades de expresién y desarrollo. En este libro sc han mostrado algunas técnicas de diagnéstica, algunas formas de tealizacin de diagndsticos de aspectos claves de los sistemas organizacionales.” Esperamos haber contribuide al conocimiento de estos métodos y haber mosti parte de su importancia. El diagndstico organizacional se ha profesionaliza crecientemente, de tal modo que los especialistas encuentran dia a dia nuev: (écnicas a su disposicidn. La necesidad de estar al tanto de estas nuevas técni ¥ métodos leva a que las expertos y consultores se encventren constantemen probando én sus labores estas diferentes tecnologias, Esta obra no pretende sonsiguiente, haber agotado la temiética, ni tampoco ser un texto paraespecialist sino sdlo constituir una aproximaci6n al tema para profesionales y alumnd interesados en él,es de la persona srsonal altamente ento ético, de suyo Been conseguir alios y en que los scres CONCLUSION 11.7 PREGUNTAS {Cudl es la importancia del diagnéstico en un proceso de Desarrollo Organizacional? {Por qué se afirma que el diagndstico organizacional constituye un proceso permanenic? EPor qué se dice que un diagnéstico puede quedar répidamente obsoleto? {Cual es la importancia del co-diagnéstico? jCuales son las consecuencias, para la intervencién, de entender a las organizaciones como sistemas aulopoiéticos de decisiones? {C@émo puede conseguirse que los resultados de un diagnéstico tengan efectos -cn cl sentido intentado- en un sistema organizacional? {Cuiles son las condiciones requeridas para que el diagndstico Iegue formar parte del proceso de autorreflexién del sistema organizacional? {Cémo podria definitse consultorfa de procesos? (En qué sentido puede hablarse de

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