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    Ronald Heifetz Alexander Grashow Marty Linsky LA PRACTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO Las herramientas y tacticas para cambiar 92 Cemeye-e aly elalela) ere y el mundo RONALD HEIFETZ e: iates y docente y asesor de empresas, gobiernos y organizaciones filantrépicas en todo el mundo. Tuvo el privilegio de poder estudiar on el Gregor Piatigorsky. ALEXANDER GRASHOW se licencié en la Universidad Wesleyan donde estudid econémicas y bellas, artes, Cofunde y dirigid el programa Bridging Leadership en The Synergos Institute. Ha sido miembro del consejo docente en la Facultad Wagner de la Universidad de Nueva York y en la Facultad Kennedy de Harvard, Fue cofundador de la US/Africa Children's Fellowship y también aparecié en Giving el libro de Bill Clinton, MARTY LINSKY se licencié en el Williams College y en la Facultad de Derecho de Harvard, Ha sido docente on la Facultad Kennedy de Harvard durante mas de veinticinco afios. Ejercié como primer secretario de Bill Weld, gobernador de Massachusetts, ha presidido varios programas sobre \iderazgo y gestion ejecutiva en Harvard, Heifetz, Grashow y Linsky son socios en Cambridge Leadership Associates (CLA), www.cambridge-leadership.com Paidés Empresa Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky La practica del liderazgo adaptativo Las herramientas y tacticas para cambiar su organizacion y el mundo PaAlDos ‘cee Berar Ae - Mico Titulo original: The Practice of Adaplaive Leadership. de Rona Heit, Alexander Grashow y Marty Linsky Pobtcado en inglés por Harvard Business Pest Publicado por acverdo con Harvard Business Press A nuestros padres, y Mark Gras cuyas improntas, ensefianza ‘www paidos com vw planetadlibos com, ISBN: 978-84.493.2601-1 Depsito legal: B, 14080-2012 Impreso en QP Print Et pope liza para la impresii de et it es cen por cen lite de ctr Yes calico como papel ecolien Impreso en Psu Printed in Spain SUMARIO Prologo Agradecimientos PRIMERA PARTE INTRODUCCION. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES - C6mo usar este libro, Presentaci6n. .....-+++ : Desafios adaptativos y capacidad de adaptacién 2. La teoria tras la préctica . jstema roto Como distinguir entre un problema técnico yun desafio adaptative Cémo distinguir entre el Vivir en desequilibrio. lerpretar e intervenir . jentar y asumir con inteligencia desafios jenkes nas Boaeod Implicarse por encima y por debajo del cuello. Conectar con el propésito ........ jerazgo ya autoridad ..... 3. Antes de empezar No lo haga solo. Vivirla vida como un laboratorio de liderazgo Resistir el impulso de precipitarse a la acci6n .. Descubrir el placer de tomar decisiones complicadas. 15 19 27 31 33 35 40 42 48 37 63 64 65 69 69 u R 73 4, Diagnosticar el sistema . 0 SUMARIO. SEGUNDA PARTE, DIAGNOSTICAR EL SISTEMA La clegancia y la tenacidad del statu quo Descubrir las implicaciones estructural Detectar las normas y las fuerzas culturales Reconocer las interpret nes y las conductas auttomaticas 5. Diagnosticar el desafio adaptativo . . Las cualidades de una orgai Identificar los elementos técnicos y adaptatives Leer entre lineas. Cuatro arquetipos de desafio adaptative. . Diagnosticar el paisaje po Descubrir los valores que motivan la condu Reconocer las lealtades Identificar las posibles pérdidas Detectar las alianzas ocultas . aciGn adaptativa Nombrar lo innombrable . Compartir la responsal lad por rel futuro de lac empre resa Valorar la independencia de criterio. . Desarrollar la capacidad de liderazgo. . Institucion: aprendizaje ‘TERCERA PARTE MOVILIZAR EL SISTEMA Elaborar interpretaciones Darse cuenta de cuando las personas se desplazan hacia la izquierda de la gréfica Reelaborar las interpretaciones automiticas del grupo. 79 79 85 88 96 101 102 109 im 123 126 127 130 132 137 138 139 140 140 142 151 155 157 10. 12. - Orquestar el conlficto... SUMARIO interpretaciones miiltiples. Casting de ideas « A Generar interpretaciones diversas. Disefiar intervenciones efectivas Paso 1: salir al paleo Paso 2: determinar el grado de madurez del problema Paso 3: preguntarse: «¢Quién soy yo en este contexto?» Paso 4: reflexionar detenidamente sobre el planteamiento Paso 5: esperar sith Paso 6: analizar las facciones emergentes. . , Paso 7: mantener el foco de atencién en el trabajo. Actuar en clave politica Ampliar la autoridad informal, Encontrar aliados. . . Conectar con la oposicién . Gestionar las figuras de autoridad Asumir la responsabilidad por las bajas Proteger y motivar a las voces discrepantes Crear un entorno de contencién « nar a los participant Regular la temperatura Devolver la responsabilidad Construir una cultura adaptativa Nombrar lo innombrable debe ser la norma. Fomentar la responsabilidad compartida, Fomentar la independencia de criterio Desarrollar la capacidad de liderazgo. Institucionalizar la reflexi6n y el aprendizaje continuado 159 161 162 165 166 166 168 169 169 170 171 175 175 179 181 185 188 188 193 199 203 205 207 2u1 212 214 215 217 218 12 SUMARIO Cuarra pare, VERSE COMO UN SISTEMA 13. Véase como un sistema. Identidades multiples. . 14. Identifique sus lealtades. . .. Priorizar las lealtades. . . ¢Cuélles son sus lealtades inconfesables? . ¢Conoce sus detonantes? Anhelos propios y extrafios 16. Amplie su ancho de banda Conozca su nivel de tolerancia 17. Entienda sus funciones {Qué funciones desempefia? ... ¢Hasta dénde llega su autoridad? 18, Articule sus objetivos ...... De objetivos y prioridades .. Qué se cuenta? Quinta parte, DESPLIEGUE DE FUERZAS, 19. Mantenga la conexién con sus objeti Determine la ética del liderazgo y de los objetivos Mantenga vivos los objetivos.. 20. Sea valiente Deje atras el pasado 229 230 235 237 239 243 248 250 255 256 259 261 266 273 278 281 289 289 293 296 299 301 305 305 SUMARIO Recurra a su incompetencia Enamérese de las decisiones comy Coneédase permiso para fracasar Preparese para el vi 21. Conviértase en una fuente de inspiracién Esté con su. Hable desde el corazén 22. Experimente Asuuma mas riesgos. Exceda su autoridad. Suba la temperatura. Asuma su responsabi 23. su red de apoyo personal . Constrtiyase un entorno de contencién personal Renuévese. Notas Glosario. .. indice analitico y de nombres 13, 310 315 318 320 323 324 330 339 342 347 349 350 353 353 357 359 363 367 375 PROLOGO Era una maravillosa tarde de primavera de 2006 y los tres (dos seguidores de los Boston Red Sox y un seguidor de los New York Mets) estabamos en casa de Ron, mirando un partido de béisbol de los Red Sox. Ganaban cémodamente. La conversacin empe- 76a derivar hacia lo que habjamos aprendido de los clientes y de os alumnos con quienes habfamos trabajado durante los tlti- inco afios, cuando intentaban aplicar las estructuras que les habfamos presentado a sus propios desafios de liderazgo en relacién a cuestiones complicadas. Este libro es el resultado de la conversaci6n de esa tard. Lo que hemos publicado hasta la fecha se ha centrado en de- rrollar una estructura conceptual y una base practica para el liderago adaptativo, pero durante la conversacién nos dimos cuenta de que sabfamos mucho més sobre los entresijos opera- tivos y sobre cémo llevar a la practica el liderazgo adaptativo deo que habfamos escrito hasta ese momento. Los esfuerzos de las personas con quienes habfamos trabajado en los tres secto res yen todo el mundo habjan creado un verdadero laboratorio de aprendizaje en tiempo real, donde podiamos traducir el lide- razgo en herramientas y en técnicas practicas para dirigir el ‘cambio adaptativo. Al final de esa tarde entendimos que entre Jos tres reunfamos gran cantidad de experiencia real y que tenfa- mos la oportunidad, quizas incluso la responsabilidad, de com- partir ese conocimiento y esas practicas con un ptiblico mas amplio, Creemos que las herramientas y las estrategias para li- derar el cambio adaptative deberian tratarse del mismo modo que la tecnologia de cddigo abierto y ofrecerse al publico en g neral, para que las personas que lideran el cambio adaptativo 16 LA PRACTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO puedan aprender las unas de las otras y mejorar sus habilidades, ¥ para que todos nosotros podamos aplicar mejor nuestros co- nocimiento la practica. A lo largo de esa tarde, hablamos de varias de las personas con quienes habiamos trabajado recientemente. Gail habfa ido mucho mas allé de sus obligaciones para ayudar a personas de su empresa a afrontar perturbadoras presiones externas ¢ inter. ido deliberadamente a un trabajo del que disfrutaba enormemente, que llevaba a cabo con una com- excepcional y que definfa su identidad profesional, para sumergirse en la incomodidad y la incompetencia que su. puso asumir nuevas responsabilidades, con el objetivo de ayu- dar a su empresa a llegar mas alto. Ed habfa abandonado una carrera profesional segura, que le encantaba, y con una trayec- toria personal prometedora, para fundar una institucién con el compromiso de ayudar a los habitantes de su estado a afrontar cuestiones importantes, a pesar de que sabfa que tendria que agitar cuidadosamente el avispero si querfa ejercer un impacto sobre el sistema. Clive y Brian habfan asumido riesgos impor- tantes en distintos gobiernos para desarrollar la capacidad de iderago de los altos funcionarios y motivarlos a trab: més valor, creatividad y sabidurfa a la hora de movilizar la cola- boracién y la innovacién transectorial en sus pafses. Y Debbie crefa tan firmemente en la necesidad de mayor liderazgo en su comunidad religiosa que arriesg6 su puesto de trabajo para cambiar la manera de pensar de su empresa acerca de las cuali- dades necesarias en un directivo. Todos cllos se enfrentaron a lo que lamamos desafios adap- , tanto para ellos como para las comunidades sobre las que actuaron, Para actuar con liderazgo ante ese desaffo, tuvi ron que ir mas alla de lo que se esperaba de ellos, poner a prueba algunas relaciones e introducirse (ellos y sus organizaciones) en un territorio desconocido. Tuvieron que mantener la sangre fria y ser realistas y habilidosos a la hora de identificar sus recur- S08 y sus limitaciones, y necesariamente se vieron obligados a modificar algunas de sus conductas preferidas. Y tuvieron que hacer el mismo analisis objetivo de la situaci6n: entender k conflictos entre valores subyacentes y enquistados en la estrate- tati PROLOGO. a sia de la organizaci6n o de la comunidad; determinar qué inte- reses —y de quiénes— se beneficiaban pal statu quo; ¢ ident car la dinémica politica que mantenfa a las organiza ibe actual, al impo que presentaba la posibilidad de ca- ar el cambio. Todos aprendieron sobre la marcha, se eq vocaron y tuvieron que corregir el rumbo a medida que avanza- ban, pero siguicron el camino que habjan iniciado. ‘Sus trayectorias son historias cercanas de liderazgo para el cambio adaptativo, con todos los peligros, ambigtedades, obs- uilos e improvisaciones inherentes a cualquier viaje de este ipo. En el momento de escribir estas Ifneas, todos contintian en: ese viaje. La labor de liderazgo no cesa. 3 En este libro hemos intentado capturar sus experiencias y las de muchos otros (a quienes, en general, hemos camuflado convenientemente), con quienes hemos trabajado en el aula, en la practica y en el nivel tactico, para poner a prueba nuestras iones y crear herramientas y recursos sencillos, practicos y accesibles, con la esperanza de ayudarle a acometer las cuestio- nes que considere mas importantes. Todo lo que encontraré aqui procede de nuestro trahajo de campo y ha sido puesto a prueba por nuestros clientes y alumnos. Pevtan legado a limite, han probado las técnicas y han perfec- cionado sus habilidades. Nosotros no somos més que un vehicu- lo que le transmitira esos conocimientos. a le En un sentido muy real, este libro préctico es un tributo a cellos, a los clientes y a los alumnos que nos han enseiado mu- cho mas de lo que pueden llegar a imaginar. AGRADECIMIENTOS este libro sin la generosidad ;ntes en nuestros cursos, y de yala fundacion de Cambridge Leadership Associates (CLA), ibro es tan obra suya cor - ‘Tal y como mencionaremos a lo largo del texto, esta obra tiene muchos progenitores intelectuales y profesionales. El linaje de nta a siglos atrés, ademas ox. Hace ya mas de trein- ste trabajo y largo de ega profesional y ex mujer de Ron. Agradecemos a muchos de nuestros colegas actuales en CLA, 10 Jeff Lawrence, Karen Lehman, Eric Martin, JoAnn Martin, ibro su sabiduria y su experiencia, asf como muchas Se ofrecieron a poner a prueba gran parte del material y defendicron el fuerte cuando nos ausentabamos de actividades que nosotros mismos habfamos organizado en fundadora, que ere te proyecto desde el princi cuya participacién es muy probable que CLA no exi ERAZGO ADAPTATIVO iboracién de nuestros amigos nedy de Harvard, de todos los decanos con quienes hemos trabajado y, sobre todo, de nuestros comparieros docentes en las areas de gestién, liderazgo y politica de a facul tad y de los equipos de Educacién Ejecutiva, dirigidos por Pete Zimmerman y ahora Chris Letts, que nos han prestado su apes 72 cada uno a su manera. Alexander agradece a sus amiges, familiares y colegas de todo el mundo que le hayan avudae g modelar su experiencia del mundo y hayan compartido con él Dares slmuerzos animados. En concreto, Gil Skillman, Pewey Dulany, la Blue Unit, Imraan Jamal y Rachel Grashow amplian ron ideas y las experiencias de Alexander y le impulsaron a seguir sus sucnos, Nuestras familias y seres queridos soportaron viajes de tilti- ma hora e innumerables interrupciones telefénicas durante el tiempo que pasamos con ellos, para que la elaboracin de este bro fuera una verdadera colaboracién y no un juego en parale, la maravillosa fuerza de su aliento y con sugerencias editoriole Ariana Shirin Abadian-Heifetz ayudé a comprobat las ideas so, bre el terreno y aport6 comentarios articulados y una perspex tiva que s6lo ella puede adoptar. Kathryn Ann Herring fue un apoyo, un consuelo yuna oyente maravillosa. Yasuko Tamaki, la esposa de Alexander, fue extraordinariamente generosa durante todo el proceso: con fuerza y con gracia, cuid6 de un bebé y ives sung lurante la redaccién de esta obra, La esposa de Marty Lynn Staley, ha logrado adaptarse de algiin modo a su torudes, au irracionalidad y a su egocentrismo durante los tiltimos trein, {a afios y, de nuevo, fue una roca de tolerancia y una excelente asesora informal de disefio a medida que la fecha limite del pro. ecto se acercaba sin remedio. ro agradecimiento a Britt Ayler, que nos ayudé con el slosario, y a Lauren Keller Johnson, que ports la claridad que {anto necesitabamos en su calidad de editora externa, Jeff Ke, hoe, nuestro editor ‘en Harvard Business Press, aporté su Pprofe- nalidad habitual y emples con maestrfa tanto el palo como la ‘anahoria para lograr que convirtiéramos este proyecto en rea. idad a partir de una idea que ocupaba una sola linea 21 AGRADECIMIENTOS Imente, nuestro agradecimiento retproco, por ie # ‘ibis 9 con tres autore: tentando escribir un libro con tres au ma par babes puesto a prueba nuestra relaciGn y nuest romiso y por haber Rinalizado el trayecto més unidos que i casiones, este tipo de colaboracio- , aun sabiendo que, en ocasiones, es an acabado con relaciones profesionales y personales en de reforzarlas. PRIMERA PARTE Introduccién Objetivos y posibilidades contribuir al desarrollo de su organizacién, de su sociedad en un mundo en cambio cons- yro que necesita, ibro que necesita. quiere ayudar a otros a reforzar su capacidad de cam- bio, como formador, coach, asesor, facilitador o amigo, éste ¢s el libro que necesita Este libro trata de posibilidades. No de la posibilidad de sofiar o de imaginar, sino de una posibilidad prac timista, realista y alentadora. Liderar el gias para liderar y para mantenerse vivo, para inspirar a izarlos y lograr que afronten problemas complejos al tiempo que llegan a lo més alto. Este libro sur- ge de la experiencia de nuestro trabajo con personas y orga- nizaciones de todo el mundo, en diversos sectores, culturas ¥y patses, y en cargos que van desde lo mas alto hasta | bajo, para ayudarles a acometer los desaffos mas comp! ido la bendicién y el placer de ayudar a més fuerza de traccién para hacer avan- jones, sus comunidades y sus sociedades. 24 LA PRACTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO INTRODUCCION. OBJETIVOS Y POSIBIT-IDADES, 25 Nos encontramos en una era extraordinaria. El cambio de milenio hizo que, de repente, nos diéramos cuenta de que cada ser humano, en tanto que miembro de un pats, una cultura y una economfa en proceso de globali debia encontrar una manera mejor de competir y de cola- borar: Para construir un mundo sostenible en una era de profunda interdependencia econémica y medioambiental, cada persona, cada pats, y cada organizac el conocimiento y la sabiduria de su he historia, dejar atr Se trata de una tarea colosal, que requiere que miremos simulténeamente hacia delante y hacia atras. Al mirar ha- cia atrds, el desafio consistiré en descubrir maneras nuevas que nos permitan superar mas répidamente del pasado y construir un mundo postimperi zado y poscolonial. Al mirar hacia delante, podremos hacer realidad los antiguos suefios de urbanidad, curiosidad y atenciéna la hora de acometer los desafios que nos rodean. Esta era requiere que vivamos la vida de una manera di ta y que encontremos soluciones nuevas y mas flexibles para lograr nuestros propésitos. Entre el momento en que acabamos de escribir nuestro dltimo libro, Liderazgo sin limites, y su fecha de publica- in, sufrimos el 11-S. Entre que acabamos de escribir este roy su fecha de publicacién, vimos como Barack Obama era elegido presidente de Estados Unidos y cémo la econo- mia mundial entraba en crisis. Los desafios que plantearon el 11-S y la debacle econémica son, en parte, pasado atin no resueltos y, en parte, dilem: algo que pueda resolverse mediante el con: pertos, por mucho que haya quien albergue la esperanza de ‘que, si apareciera el experto adecuado en la materia, podria ver todos los problemas. Son los que ee desa- ativos, brechas profundas entre €Tandes aspira- realidades complicadas, Para oder abordarlos, es que el mundo construya nuevas ™naneras de estar ld del repertorio de cOnocimiento dis- un tipo de conocimiento procesual que sabe cémo experimentar, siempre con prudencia, cori Tus las relacio- nes, con los medios de comunicacién y con jinteracciones deun modo que nunca antes se habja probad.s, para ayudar personas a desarrollar soluciones que, ‘aunque se ba- san en el conocimiento de los expertos de 1no-y, también van . Este es, precisamente, el objetivo dlel libro: pre- procesos y practicas de liderazgo que: le permitiran siones adaptativas a GU se ven some- tualidad las competencias indi viduales y co- res ylas personas deben desarrollar microadea ptaciones a la gran variedad de microentornos presentes @:n las familias, en los barrios y en las organizaciones de toe» el mundo. Elliderazgo adaptativo le permitiré avan#var en los desa- fios mas importantes con que se encuentre @=n su parte del mundo, presumimos que en su vida profesio® nal, pero quiz también en la personal. Le presentamos coMneceptos, herra- desafios por 0 del lide- remisa de que Jos que vale la pena asumir los razgo. En nuestro trabajo, partimos de la — EA PRACTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO no hay motivo para ejercer ara tener una con- lerazgo, versacion valiente con un jefe 0 con una pareja, 0 para arriesgarse con una idea ‘fueva, a no ser que a.uno le impor- fe mucho algo. ¢Qué resultado tendria que el esfuerzo y el lib riesgo valieran la pena? ¢Qué objetivo le hard seguir shf Z oO cuando las cosas se pongan feas? Para otras persones iden Cémo usar este libr tificar sus objetivos no resulta tan abrumador como adgul rir las técnicas necesarias Para avanzar y para adentrarse con habilidad en un terreno desconocido. Este libro intenta abordar ambas partes: el objetivo y la habilidad. Nuestro objetivo es presentarle los pasos pricticos que puede emprender para actuar y avanzar siguien sus valo- res mas profundos, para maximizar las probabilideslec do &xito y para minimizar las de quedar fuera de juego. Espe. amos enriquecer su capacidad personal y profesienal prea lograr lo que mas le importa. CAPITULO 1 i ivo es un libro de aque La prctica de ideraxgo adaptativo es un libro de kn ele ‘specialmente, o una grafica que te atll gare aentender CCION, OBJETIVOS Y POSIBILIDADES. n desarrollo y un final, con un argumen- izadora. Sin embargo, también lo he- com elementos independientes y contiene un s lo, por lo que puede buscar directamente las [ages ertigtaice cue ideas las actividades que hablen de los desafios que ms Para ello, hemos organizado el libro en cinco partes: una par- te introductoria y cuatro con contenidos, como se ve en la fig. ra 1.1, donde aparecen las cuatro practicas esenciales del lide. ra7go adaptativo. Las cuatro partes priicticas del ibrose suceden en una secuencia lineal, pero con la tabla queremos sefalar que no es necesario ni leer ni utilizarlas de ese modo. ¢Cémo lleva. mos a esta tabla? Porque creemos que, con frecuencia, lo mejor es empezar por lo mas importante paracadauno. _Practicar el liderazgo, al igual que practicar la medicina, im- plica dos procesos fundamentales: el diagndstico y la accion. Y ambos procesos se despliegan en dos dimensiones: hacia el sis- tema organizativo o social en el que se opera y hacia uno mismo. Es decir, uno diagnostica lo que sucede en su organizacidn y co. munidad y actia para solucionar los problemas que se hayan detectado. Sin embargo, para ser un lider eficaz, es necesario diagnosticarse y actuar sobre uno mismo en el contexto de la ficultad o el desafio. En plena accién, uno ha de ser capaz de re. flexionar sobre las propias actitudes y conductas, para poder calibrar mejor las intervenciones sobre la compleja dinamica de la organizacién o de la comunidad. Hay que tener perspectiva sobre uno mismo, ademas de sobre el contexto s que se opera. in istémico en el Figura 1.1. Matriz dlagnéstica dos por dos (arte) (arte Diagnéstico/sistema Acciénisistema (are) 3 (arte v) Diagnéstico/uno mismo Accién/une mismo COMO USAR ESTE LIBRO 29 El proceso de diagnéstico y de aceién empieza con la recogi- formacién y con la identificacién del problema (el qué); onces, pasa a tna fase de interpretacién (el por qué); y luego istintas posibilidades y a la accién, en una serie de inter- jones sobre la organizacién, la comunidad o la sociedad y ahora qué). Normalmente, el proceso de resolucién de problemas es rei rrativo y avanza y retrocede varias veces entre las fases de reco- \da de informacién, de interpretacién y de accién. orden secuencial de las cuatro partes del libro sigue una ytica, aunque éstas se hayan escrito de manera que puedan cerse en otro orden en funcién de dénde se ubique el lector en desaffo de liderazgo al que se enfrenta. Hemos ordenado las ones en la figura 1.1 para contrarrestar dos tenden- cias que suelen bloquear el progreso. En primer lugar, en la mayorfa de organizaciones, las perso- 1s se sienten presionadas para resolver los problemas y pasar a accién con rapidez. Por lo tanto, reducen al minimo el tiempo re dedican a diagnosticar, a recoger informacién y a explorar miiltiples interpretaciones de sibilidades de intervencién. Para contrarrestar ponder con soluciones rapidas basadas en una valoracién demasiado breve de la situacién, hemos dedicado gran parte del ibro al diagnéstico («¢Qué pasa en realidad?»), tanto a nivel sis- ico como a nivel personal, en el proceso del liderazgo adap- tativo. El diagnéstico es la habilidad mas importante y mas infrava- »rada del liderazgo adaptativo. En la mayoria de empresas, las personas que han ido ascendiendo en la jerarquia hasta ocupar cargos de autoridad se caracterizan por su capacidad y por su ormacién para actuar y resolver los problemas con rapidez. No ay incentivo alguno para adentrarse en las turbias aguas del iagndstico, especialmente porque algunos de los diagnés les resultardn perturbadores para las personas que han acudido a usted en busca de claridad y de certidumbre. Es més, cuando uno esta en plena accién, resulta muy complicado diag- josticar cuales son las pautas generales en 1 comunidad. A las personas que acuden a usted en busca de 0 INTRe (CCION. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES jones le delante: hay qu entrega y acabar las tareas. Para diagnosticar un problema mientras se esté en plena ac- cién hay que tener la capacidad de distan en el terreno. Usamos la metafora de pista de baile» para reflejar lo que significa adoptar la distancia necesaria para ver lo que sucede en realidad. Si sigue bailando en la pista, no vera mas quea los otros bailarines, usted a su alrededor. (Es posible que la fiesta in embargo, si Ico, quiz vea algo muy distinto. Desde ese mirador, es posible que se dé cuenta de que la orquesta toca tan alto que la mayorfa de la gente baila en el otro extremo de la sala; de que cuando la misica cambia de répida a lenta (o viceversa), salen a bailar distintos grupos de personas; y de que hay mucha gente cerca de las puertas que no suene la miisica que suene. Es decir, al final, resulta que la fiesta no es tan fantastica. Si, después del baile, alguien ra que lo describiera, hablaria de dos fiestas muy hubiera visto desde el palco o si se hubiera quedado en la pista. Si va y viene del palco a la pista y viceversa, puede evaluar continuamente lo que sucede en su organizacién e ir aplicando medidas correctivas sobre la marcha. Si perfecciona esta habili- dad, es posible que Hegue a ser capaz de hacer ambas cosas si- multaneamente: mantener un ojo sobre lo que sucede justo a su alrededor y el otro en las pautas y las dinamicas mas generales, En segundo lugar, en las organizaciones es demasiado habi- tual que se analicen los problemas personalizndolos («Si Joe fuera un buen Ifder...») o atribuyendo la situacién a conflictos interpersonales («Sally y Bill no trabajan demasiado bien jun- tos, porque sus maneras de hacer son muy distintas»). Esta ten- dencia sucle dificultar una comprensién més profunda y sisté- mica (y quiza mas amenazante) de lo que sucede. Por ejemplo: «Sally y Bill representan dos puntos de vista contrarios acerca de los sacrificios que deben hacerse en el complicado clima eco- némico actual, y cada uno protege las funciones y los puestos de trabajo de su equipo. El conflicto es estructural, a pesar de ha- ber adquirido un cariz personal». Para contrarrestar la Ppersona- COMO USAR ESTE LIBRO 31 \cidn de los problemas, hay que empezar por diagnosticar el 1 y actuar sobre él (emoverse de fuera hacia dentro»), luego hacerlo con uno mismo («moverse de dentro hi fivemborys) en nuestra opinién, las realidades sistémicas y personales siempre acttian simulténeamente. Por lo tanto, el li- 20 adaptativo es una actividad reiterativa, aun interaccién stante entre usted y grupos de personas. Ahora bien, si quiere orzar su capacidad para ejercer este tipo de liderazgo, tiene mpezar por algiin sitio. La buena noticia es que puede ha- en cualquier punto del proceso: el diagnéstico sistémico 0 sonal, o la acci6n sobre el sistema o sobre usted mismo. 'SENTACION este libro encontrara ideas, recursos, pract , y ejemplos jue le ayudarén a trabajar de una manera adaptativa, sea cual su contexto laboral. En cada capitulo hallara ideas centrales ¥ ciemplos ilustrativos, seguidos de reflexiones, a las que hemos 1ado «Reflexiones en el palco», y ejercicios, alos que hemos lla- \do «Trabajo de campo». Las «Reflexiones en el palco» se han concebido para proporcionarle una manera de pensar centrada yestructurada sobre las ideas y los ejemplos que acabaré de leer, basdndose en su propia experiencia. Y los ejercicios del «Traba- ) de campo» se han pensado como experimentos de bajo riesgo que puede aplicar para poner a prueba alguna de las ideas pre- sentadas. Las reflexiones pueden ser individuales; los ejerc son de grupo. Las ideas proceden directamente de los dos libros anteriores en los que desarrollamos la estructura del liderazgo adaptativo: Liderazgo sin respuestas files y Liderazgo sin limites.' No es ne- cesario que los haya lefdo para aprovechar La prictica del lideraz- 0 adaptativo, aunque estar algo familiarizado con la estructura general le resultaria Gil. El capitulo «La teorfa tras la priictica» le permitiré o bien repasar rapidamente las ideas basicas que creemos que le serén de mayor utilidad en st trabajo, si ya las conoce, o bien acceder a un resumen conciso, en caso de que no ‘CION, OBJETIVOS Y POSIBILIDADES todavia. En el resto del libro, la teorfa quedaré en un segundo plano, en favor de las aplicaciones practicas, Los recursos de este libro (todas las herramientas, listas, diagramas, reflexiones, 5 un principio, para nuestros compromisos con las organizacio- nes que figuran entre nuestros clientes: grandes y pequefias, en todos los continentes (excepto en la Antartida), y en los sectores Piiblico, privado y filantr6pico; estén disefiados para ayudarle a progresar significativamente en desafios y oportunidades rea- les. Hemos puesto a prueba todos y cada uno de ellos y espera- mos que constituyan un repertorio entre el que pueda ir esco- giendo lo que necesite a medida que aborde las cuestiones que le motivan o que le mantienen despierto por la noche. También se han disefado para que puedan utilizarse en dis- tintos equipos y organizaciones. El lenguaje compartido es fun- damental a la hora de liderar el cambio adaptativo. Cuando las personas empiezan a usar las mismas palabras y con el mismo significado, la comunicaci6n se vuelve més efectiva, las malas interpretaciones disminuyen y la sensacién de estar en el mismo barco se refuerza, a pesar de que pueda haber diferencias signi- ficativas sobre la situacién, El lenguaje que hemos desarrollado para el liderazgo adaptative parece fomentar un cambio pro- ductivo mucho més potente que los lenguajes que suelen utili- zarlo, en las organizaciones. Esto no significa que el nuestro sea perfecto; sencillamente, tras més de veinticinco afios de utilizar. lo, sabemos que genera opciones nuevas y titiles tanto para el diagnéstico como para la accién. Hemos incluido un glosario para ayudarle a emplear este lenguaje. Las précticas que presentamos en el libro son pasos concre- far a la hora de impulsar una iniciativa. Si se entienden mejor como vehiculos para experimen- plinados. Pensamos que el liderazgo adaptativo es un arte, no una ciencia, y el arte requiere una mentalidad experi- mental, Todas las practicas que presentamos han tenido éxito ya sea solas 0 en combinacién con otras, pero ninguna es infalible. ‘Todas dependen en cierta medida de la situacién en que se usen. Las incluimos todas, porque gran parte del trabajo del liderazgo adaptativo es reiterativo: prueba algo, ve lo que sucede, aprende COMO USAR ESTE LIBRO 33 y entonces intenta otra cosa. Las intervenciones han de irse a las personas implicadas y a las caracteristicas «ini- cambiantes) de la situacién concreta. Seal Cs cere eae recemos proceden de las experiencias de sonas como usted, que pertenecen a organizaciones, comu- les y soiedades que se enfrentan a desaos complicados ¥-que se esfuerzan por generar un cambio positive y durade- Las historias proceden de tres fuentes: nuestra experiencia insultores y docentes; los desafios personales y profesio- los a que nos hemos enfrentado; y material extraido de otros 's, de casos de estudio, y de la cultura popular cuando, a ieso de ser poco originales, nos parece que ilumina un aspecto concreto de la préctica del liderazgo. Dpsarios ADAPTATIVOS Y CAPACIDAD DE ADAPTACION, Bin nuestro trabajo, es habitual que las personas acudan a noso- twos para que les ayudemos con un desaffo adaptativo concreto, ejemplo, una empresa de disefo y de publicidad orientada a industria del ocio, muy joven pero en rapida expansién, esta- ha atascada porque el fundador/consejero delegado y el equipo ectivo colaboraban para mantener al primero atrapado en las ‘aciones cotidianas, por lo que no podia centrarse en las di les estratégicas que generaba ese crecimiento explosivo. equipo do del director, y éstedistrutaba iendo lo que sabia que se le daba bien. Finalmente, acudié a nosotros porque se dio cuenta de que la manera en que él su equipo se relacionaban era insostenible dado el crecimiento de la empresa. Se enfrentaban al desalfo adaptativo de ampliar su cidad operativa, de reducir Ta dependencia del equipo y de desarrollar la capacidad de liderazgo del propio consejero dele- radlo para conseguir que la empresa creciera. vei oes, lne personas aeuden a nosotros cuando venen el ho- rizonte del entorno externo cambios que saben que les aleanza- rain pronto, porque les preocupa que la organizacién carezca de los recursos necesarios para adaptarse y crecer en la nueva rea- lidad. Por lo tanto, en este caso, partiriamos de una estructura 34 CCION. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES mas general ontar la situacién: generar capacidad de adaptacién. Un ejemplo: nos contraté una empresa de servicios financieros que acababa de globalizarse, que llevaba varios afios con beneficios muy elevados, y donde la mayoria de los emplea- dos estaban bastante satisfechos. Sin embargo, varios de los direc- tivos se habfan dado cuenta de que diversos factores pondrfan en peligro el potencial de crecimiento de la empresa en un futu- ro no demasiado lejan : competidores mas habiles en los nue- vos mercados; conflictos posfusién entre la empresa matriz.y la gran organizacién recién adquirida; dificultad para llegar a ob- Jetivos comunes en una organizacién repartida en pequefias bolsas de empleados por todo el mundo; y una base humana que carecia de la capacidad necesaria para producir la siguiente ge- neracién de lideres corporativos, porque hasta el momento no la habfan necesitado. Entendieron que enfrentar cualquiera de estos problemas por separado implicaba evitar el mas profundo, es decir, que la organizacién debia convertir en un modo de vida la capacidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes, y aprender a vivir en un entorno menos predecible, mas ambiguo ¥ competitivo. No es sorprendente que, ademas de ayudarles a generar la capacidad necesaria para afrontar una serie continua de desafios adaptativos a lo largo del tiempo, también tuviéra. mos que trabajar con ellos en la mayorfa de los retos inmediatos a los que se enfrentaban. Puede aplicar los recursos que encontraré en estas pagi- has tanto si empieza por un desalio adaptativo concreto y espe- cialmente complejo en su organizaci6n, como si intenta crear una cultura més adaptativa en la empresa como sistema, Obviamen- te, ambas situaciones estan intimamente relacionadas. Si logra superar un desaffo concreto, la capacidad de adaptacién gene- ral de la empresa mejoraré. Y abordar las profundas limitacio- nes que impone una gran carga cultural en una organizacion a la hora de adaptarse y de crecer a lo largo del tiempo fat ila identificacion y la resoluci6n de los desafios que haya sobre Ta mesa, iscretos & CAPITULO 2 La teoria tras la practica files y de Liderazgo sin limites, han presentado y analizado cl razgo adaptativo.' La cada vez mas numerosa bil cit ES sobre este tema incluye obras de algunos de nuestros colegas, como Sharon Daloz Parks en Leadership easel razgo puede ensenarse), y Dean Williams en Real Leadership (El rdadero lideraego). Hay otros libros que’ también han aplicado estructura general dl liderazgo adaptativo a los desaffos que resentan contextos profesionales espectfcos, Algunos de ellos son Creative Destruction (Destruccin creatva), de Richard Fos- tery Sarah Kaplan, o The Real Work of Leaders (La verdaderala- bor de os ideres), de Donald L. Laurie, aplicables alas grandes rmpresas. View from the Balcony (Vistas desde el paleo) de Gary de Caroli, trata de sistemas sanitarios; Ready oF Not (Pre~ parados 0 no), de Stacie Golfin y Valor Washington, aborda educaci6n infantil; Shifra Bronznick, Didi Goldenhar y Marty Linsky escribievon Leveling the Playing Field (Equilibrar el cam po de juego), sobre las mujeres en las organizaciones judas: y Kevin Ford aborda los desaffos a que se enfrentan las Iglesia norteamericanas en Transforming, Chureh: Bringing Out the Good to Get to Great? (Transformar la Iglesia: sacar lo bueno pat gar a lo wrdinario), : et dav cata bra cert del esluerzo porentende de ua ma nera préetica la relacn entre el liderazgo, la adaptacisn, los sistemas y el cambio, pero también hun sus races en os e120 ra hecho la ciencia para ex} voluci fe hare rane la evolucién de toda la vida desde los orfge- 30 InTR: JON. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES casi cuatro millones de afios, nuestros primeros an- nen pequefas tribus que cazaban y recolecta- ban alimentos. Progresivamente, fueron sofisticando el disento de las herramientas y de las técnicas de caza y de transporte. Su capacidad fisica fue aumentando a medida que desarrollaban sistemas, mediante el cambio evolutivo, pera ampliar su émbito de actuacién. Gracias a lo que antropélozos y psicélogos han identificado como la capacidad de aprender de nuestros mayo- res, los primeros seres humanos empezaron a formar culturas con normas que se sostenfan por si mismas y que requerfan una minima intervencién de las autoridades para su cumplimiento, Las normas culturales otorgaron a los seres humanos una capa. cidad de adaptacion y de expansi6n extraordinarias cuando, hace relativamente poco, unos doce mil aiios aproximadamente, aprendicron a domesticar animales y a cultivar plantas; la nue. va capacidad de almacenar alimentos permiti6, y exigis, asenta- mientos mas permanentes. Ahora, grandes grupos vivian jun- tos, lo que trajo una nueva necesidad: gobernar organizaciones y comunidades amplias. El proceso de adaptacién de nuestros primeros antepasados a las nuevas posibilidades y desafios continué durante el curso de la historia escrita, con el crecimiento y la vari la estructura, el gobierno, la estrategia y la coordinacién de la empresa politica y comercial, La manera de entender gestion de estos procesos ha seguido una evolucién similar, has ta llegar a nuestros tiempos ya lo que llamamos liderazgo adap- tativo. Elliderazgo adaptativo es la practica de movilizar a las perso- nas para que afronten desafios dificiles y prosperen. Uti concepto de prosperar en el mismo sentido que la biologia evo- lutiva, en el que la adaptacién exitosa tiene tres caracteristicas: a) preserva. el ADN-que garantiza la supervivencia de la espe- cie; b) descarta (reorganiza) el ADN que va no es relevante para las necesidades actuales de la especie; y c) crea estructuras de ADN para dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras y en entornos mas desaliantes. Las adapta- ciones exitosas permiten que los sistemas vivos leven lo mejor de su historia al futuro, izamos el LA TEORIA TRAS LA PRACTICA 37 Qué sugiere esto si lo aplicamos al liderazgo adaptativo? + Elliderazgo adaptativo trata especifcamente del cambio que otorga la capacidad de prosperar. Los entornos y los Con 8 nuevos requieren estrategias y-capacidades nuevas, ade- mas del liderazgo necesario para movilizarlas. Aligual que en la evolucién, estas nuevas com sudan ls organisaciones a prosperar en citcunstancas desafiantes, en lugar de perecer, de retroceder 0 de con- traerse Por lo tanto, el liderazgo ha de enfrentarse nece- sariamente a las cuestiones del valor, del propésito y del proceso. Qué significa prosperar para las organizaciones aque operan en un contexto conereto cualquiera? En biologa, prosperar significa propagarss. Sin embar go, en la empresa, los signos de prosperidad incluyen el erecimiento a corto ya largo plazo del valor para los accio- nistas; una atencién al cliente excepcional; un estado de dnimo positivo entre los empleados; y un impacto medio- ambiental y socal positivo. Por lo tanto, el éxito adaptativo cen el sentido organizativo requiere un liderazgo que pueda orquestar las maltiples prioridades de las distintas partes interesadas, definir la prosperidad y, entonces, actuar. + os cambios adaptativos extosos se basan en el pasado, no Uo deja a un lado. En a adaptaci6n biolésica, los cambios en el ADN pueden dar lugar a una ampliacién ra Be a capacidad de prosperar de una especie, pero la cantidad |ADN que se modifica es mintiscula. Compartime eos los chimpancés mas del 98 % de nuestro ADN: un cam| a ferior al 2 % en el cédigo genético de nuestros predece- sores evolutivos bast6 para otorgar a los seres humanos capacidades y registros extraordinarios. Por lo tanto, uno de los desaos para el ideraizgo adaptative es lograr ae las personas identfiquen que partes del patrimonio de Ja organizacién son imprescindibles conservar y qué partes pueden dejarse atras, En consecuenc las elapse exitosas son, simulténeamente, conservadoras ¥ progre- sistas, Aprovechan al maximo la sabidurfay la experiencia pasada. El liderazgo mas efectivo ancla el cambio en los ” 39 JON. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES LA TEORIA TRAS LA PRACTICA vencia. En una organizaci6n, el liderazgo adaptativo onstruirfa una cultura que valorara la diversidad de pun- »s de vista y que dependiera menos de la planificacién y de las genialidades de la élite, porque eso reduce en las competencias y en las orientaciones estraté- sticas que la organizacin debe conservat, * La adaptacion organizativa tiene lugar a través de la expe- rimentacion. En biologia, la reproduccién sexual es an experimento: genera variaciones con gran rapidez y presen- 1s probabilidades de éxito. Esto es especialmente cierto ta una tasa de fracasos muy elevada. Un tercio de los em. n las empresas internacionales que operan en muchos barazos acaban en abortos esponténeos, normalmente dtr microentornos locales. rante las primeras semanas tras la concepcidn, porque la + Las nuevas adaptaciones desplazan, vuelven a regular y reor- variacién genética del embrién es demasiado radical para anizan parte del ADN antiguo. Por analogia, el lideraz- er viable. En las organizaciones, el proceso parece sex s para superar desaffos adaptativos genera pérdidas. El milar: Los gigantes farmacéuticos mundiales han de estar aprendizaje suele ser doloroso. Que una persona sea capaz dispuestos a perder dinero en varios fracasos si quieren de innovar puede hacer que otra se sienta incompetente, encontrar el siguiente férmaco rentable. Quienes desean jonada o insignificante. No hay muchas personas alas liderar el cambio adaptativo necesitan una mentalidad ex. que les guste que las «reorganicen». Por lo tanto, el lide- perimental. Han de aprender a improvisar sobre la mar- rargo requiere de la capacidad diagndstica de identificar cha y, por el camino, encontrar el tiempo y el dinero nece- estas pérdidas y las pautas de respuesta defensiva predeci- sarios para el siguiente experimento. bles tanto a nivel individual como a nivel sistémi * Laadaptacion depende de la diversidad. En la biologta evo- La adaptacién requiere tiempo. La mayoria de las adapta- Tutiva, Ia naturaleza acta como un gestor de fondos de nes biolégicas que mejoran significativamente la capa- inversi6n y diversifica el riesgo. Cada concepcién es una cidad de una especie para prosperar req variante, un nuevo experimento que produce un organis- , cuando no millones. El cambio es radical al cabo del mo con capacidades ligeramente distintas a las del resto tiempo, pero progresivo a lo largo del mismo. Parece que de la poblaci6n. Al diversificar el cédigo genético, la natu. funciona asf: una variante en la poblacién actual tiene la raleza aumenta en gran medida las probabilidades de que capacidad adaptativa de aventurarse un poco més all del algunos miembros de la especie sean capaces de sobrevi- nicho ecolégico natural para su especie y Hega casi al Iimi- viren un ecosistema cambiante. Por el contrario, la clona- te de lo que él mismo y su descendencia pueden tolerar. cién, el primer método de reproduccién, es extraordina- Por ejemplo, un ser humano poco habitual se traslada aun riamente eficiente a la hora de generar unas tasas de pro- terreno mas [rio o mas célido y descubre que puede vivir Pagacién muy elevadas, pero el grado de variacién es muy alli, Al hacerlo, «invita» al entorno a ejereer presién selec- nes siguientes, en las que se favore- inferior al que se encuentra en la rno. De eproduccién sexual. Por tiva sobre probabilidad de que la clonacién genere innova. cerén las variantes mas fuertes en ese nuevo ent ciones que permitan prosperar en entornos nuevos es muy este modo y con el tiempo, se consolida la nueva capaci ferior también. El secreto de la evolucién esta en la varia. dad adaptativa; la progenie ya no funciona al limite de su cién, a la que, en términos organizativos, podriamos lla- capacidad, sino en un término medio. Entre sus adapta- mar inteligencia colectiva o distribuida. Del mismo modo, ciones, se encontrardn los cambios en la distribucién de la el liderazgo adaptative en mat grasa, que afsla, y de los capilares, que transmiten el calor. ae El proceso evolutivo continuaré a medida que algunos de an as cata due los descendientes se aventuren atin més. Aunque las adap- 40 ‘CION. OBJETIVOS Y POSIBI DES taciones organizativas y politicas puedan parecer muy ve- loves en comparacién, también necesita. tiempo para consolidarse en nuevas normas y procesos.Por lo tanto, el liderazgo adaptativo requiere persistencia.El cambio sig- nificativo es producto de cambios progresiros que’se van acumulando con el tiempo. ¥ las culturas cimbian poco a poco. Quienes practican esta forma de lidrazgo han de seguir ah, a pesar de las dificultades que ercontrarén por elcamino. Acorto plazo, una de las bases del liderazgo onsiste en mo- vilizar a las personas para que se enlrenten a los lesalfos adap- inmediatos. A lo largo del tiempo, estos y dros esfierzos que modelan la cultura construyen la capacidad alaptativa de la organizacién y fomentan procesos que generaréi normas nui vas que le permitiran responder satisfactoriamate a la suce- sién continua de desafios adaptativos que planea un mundo ‘iempre dispuesto a ofrecer nuevas real idades, oprtunidades y presiones. LA ILUSION DEL SISTEMA ROTO Muchas iniciativas para el cambio acaban fracasindo debido a la existencia de un mito segtin el cual sila organiz:cién necesita cambiar es porque ya no funciona. La realidad es yue cualquier istema social (como una organizacién, un pafs una familia) tal y como es porque las personas que lo compoten (al menos las personas y las facciones con mayor influencia) sf lo quieren, En este sentido, y en general, el sistema funciora bien como conjunto, a pesar de que en algunos aspectos pieda parecer INTRO JON. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES. tentan adaptarse, se esfuerzan por pasar de un en= Tomo basado en las transacciones, donde los productos se vens den, a.un entorno basado en las relaciones, en el que se ofrecen soluciones en funcién de la confianza y el respeto mutuos. La necesidad de transformarse esta estresando a muchas empresas en todos los sectores, desde los servicios profesiona. lesa los seguros o al hardware digital. Son empresas que han dis. frutado de un éxito enorme con una linea de producto que ha evolucionado, con equipos comerciales excelentes, y con estra. tegias de marketing brillantes. Ahora se encuentran con que las habilidades que necesitan son més interpersonales que técni- cas, tanto en lo que concierne a las relaciones entre los bros de la propia organizacién como sus clientes, Una plantilla que se ha éxito, en una estructura de orientaciér idades ni la experiencia necesarias cuando la forja de relaciones es el principal motor del crecimiento. Son profesio- nales que se encuentran en el segundo tercio o en la segunda mi- tad de carreras profesionales exitosas y a quienes piden ahora que se alejen de lo que saben hacer bien y se arriesguen mas alla de los limites de su competencia para intentar responder de una manera adaptativa a las nuevas exigencias del entorno de client Al igual que Marty y su madre, los sistemas, las organizacio- nes, las familias y las comunidades se resisten a los desalios adaptativos porque alrontarlos supone experimentar una pé da parcial. En lo esencial, Ruth esta tan apegada a su historia como la empresa recién fusionada: ninguna quiere renunciar a lo que entienden como sus caracterfsticas de identidad. Obviamente, hay veces en que el desalio adaptativo supera nuestras capacidades y, sencillamente, no podemos hacer nada al respecto, por duro que resulte. El Vesubio embargo, incluso cuando disponemos d responder adaptativamente, de hacerlo, al igual que la industria automo nidense durante las tiltimas décadas, Seguro que conoce el refran «Mas vale malo conocii lo que bueno por conocer». En realidad, no es cierto. La gente no ex iem- a la hora de conectar con formado, y que ha tenido in. comercial no cuenta con estadou- LA TEORIA TRAS LA PRACTICA 47 y, ademas, le encanta el cambio y lo nuevo cuando sabe ivo, Nadie devuelve un billte de Ioteria premiado, te al cambio en si, sino a la pérdida. Cuando implica una pérdida, ya sea real o en potencia, las per- san a lo que tienen y se resisten. Nosotros suge- ys que la resistencia a la pérdida es el ee comin a ars ja de las claves del al [racaso adaptativo. Por lo tanto, una de las ch | 20 consiste en contar con la capacidad diagnéstica de i amos en uni 1ué tipo de pérdida nos enfren " oldesde la vida en sf misma y los seres queridos, al tra wii siempre implica evaluar, gestionar, fn contxtos para pérdas de manera que la personas pueda is y llegar a un sitio nuevo. 7 air tae la adapiacién es un proceso de conservacién den proceso de pérdida. La pregunta es no solo: 2.4 nos renunciar de entre todo To que nos importa para sobre- 1 yavanzar2, sino también: de todo lo que nos importa, cut son los elementos esenciales que debemos conservar en », porque de otro modo perderiamos valores preciosos y ompetencias fundamentales, ademés de muestra identidad? » en la naturaleza, la adaptacién exitosa permite que uni vacién 0 comunidad lleve al futuro lo mejor de sus tradi- s, de su identidad y de su historia, i pérdidas que supone, responderlas es muy diffcil, por- require sacrfcis ylaIncertidumbre de un proceso cons- {ante de ensayo y error, Y es algo muy duro, no s6lo Porgue = a nivel intelectual, sino también poraue implica cue echo tanto las personas como las sare as rlactones,alomapetenciay a Wat ica modificar las historias que se han contado a si mismas to del mundo sobre qué creen, defienden y representan. nes y a las comu sa yreguntas tan complicadas; a dis- 2 Tn ea alana innovar para dar lugar a la adaptabilidad organizativa neces a Tr PUCCION. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES 7 LA TEORIA TRAS LA PRACTICA 49 ra para prosperar en s entornos cambiantes: e1 ‘ haeeo es mbiantes: en esto consiste el Como pisnincuin e <= TRE PI. LIDERAZGO Y LA AUTORIDAD «lida, confian en usted, le respetan y le admiran, por lo Bi nedida, conffan en usted, le res a organ su atencién. Sin embargo, todas las relaciones de «i, tanto las formales como las informales, parecen se- inisma pauta definitoria basica: poder otorgado acambio. ss: «Confio en ti para que logres unos objetivos que me into a tra: nto experto, y dise politica o en la or- sin gran autoridad formal Pero con un gr in gran d po numeroso de «s guldorese y admiradores, no los movilicen para alone ea arses mas complejos. Para proteger y potenciar su autor Sig, nformal,suclen ceder ante us seguidores y minimizan las peu ae Pero costosas, al tiempo que sefialana Jouros que deben cambiar o ser cambiados» en un intemto de {de retrasar el momento de a verdad ra radicior eI la i rang icionalmente, se han eonfundido los conceptes de lide: acianee a ¢ influencia. Creemos que resulta ex: ttl entender el lidera ctica, {exordinariament liderazgo como una prac gome una actividad que evan a cabo algunas personaven algae nc s. Entendemos el liderazgo cx =bo, fol os mome ender 720 como un verbo, no saree area La autoridad, el poder ylainflencia son her . S, pero no definen el | son rect S jicables eo fom ecursos aplicabls a todo tipo de tarcas y Propéeites que ienen poco o nada que ver con el lide a Henen poco iderazgo, como la cirugta ola rece na Organizacién que lleva mucl i do éxito en un mercado estable sigan vida] POSEY influencia derivados de las relaciones de auto- cerns informalescomparten la misma estructura bi. social es idéntico: la parte A - El con la otorga poder a parte Ba.cambiode un servicio. A veees, este contrato efor ipleo concreto o en la autorizacién para formar un Jo tanto, la autoridad es algo que una o més personas nos ren porque creen que haremos lo que quieren que haga- nos: en la vida de las organizaciones, suelen querer que aporte- {nos soluciones répidas a los problemas. Las personas otorgan \dad a alguien, o acuerdan seguirle, porque esperan que os ofrezca un servicio, que sea su campesn, su representante, su: experto, una persona activa que pueda aportar soluciones en Jos términos en que entienden la situacién. Y sila vida presentara mas exclusivamente técnicos, las personas encontrarian necesitan limitandose a recurrir a la autoridad para que viera sus problemas. Analicemos mas de cerca la diferencia entre la autoridad y el lora7go adaptativo. En su vida organizativa, las personas que fieren autoridad son los manager, los colegas, los subor- dinados, ¢ incluso personas ajenasa la organizacién, como clien- es, proveedores o hasta los medios de comunicacién. En defini- ‘cualquier persona que le preste atencién y le apoye en su bor de solucionador de problema En cualquiera de sus funciones, va sea como padre, como sejero delegado, como médico 0 como asesor, cuenta con un dinbito de autoridad especifico (véase la figura 2.2), derivado de .s expectativas de las personas que le han conferido esa autori- \d y que define los limites de lo que se espera que haga. Si hace Jo que se supone que debe hacer, estaran contentos. Si hace real- ‘mente bien lo que se supone que debe hacer, le recompensaran Ja moneda del reino, ya sea un aumento de sueldo, una bo- én, un ascenso, una placa, un titulo més impresionante una oficina mejor. Ww ‘CION. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES Y una de las recompensas mas seductoras que le ofrece su organizaci6n por hacer exactamente lo que se supone que debe hacer (aportar excelencia operativa en |; trucciones que le dan otros) es, precisamente, Porque usted, como la maye organizacién quiere que est de autoridad y bien lejos del liderazgo adaptativo, Hace veinte afos, Ron fue profesor en un programa ejecuti- vo de Harvard orientado a altos cargos del Ej dense. En la sexta semana del curso, un coronel de las Fuerras Aéreas entré en el aula del seminario con aspe: le pregunté qué le sucedia y el coronel respondié: «Cuando me nombraron oficial hace ya muchos afios, me dijeron que era un lider. Ahora me doy cuenta de que he dad y no sé si he ejercido en abse 7g0 que antes no vefan. lama lider, le recompensa_por las personas que le autorizan quieren que haga. Y, ivas es importante. En medi- sy las enfermeras salvan vidas a dit vas de pacientes que confian en que vrectamente, Sin embargo, hacer un trabajo excelente no suele tener mucho que ver con ayudar a la organizacién a superar di adaptativos. Para hacerlo, hay que tener la vo- luntad y la capacidad de h fre figura 2.2, en nombre de un pro- P6sito que le importe verdaderamente. El liderazs no consiste en satisfacer, o-incluso.superar las personas que le han autorizad Cuando su organizacién hacerlo qu gestionar las contrara. En las personas que ble. Le contrataro el liderazgo adapt: iran; es muy compre! zaron para hacer algo el 51 LA TEORIA TRAS LA PRACTICA ‘igure 2.2, Autoridad formal e informal las contradiccior dicen valorar y lo que realmente valoran. Les posible que quicran deshacerse de usted y encontrar mplo, a.un cirujano cardfaco que nese, por ejer para asegurarse el ci 1ue los pacientes depositen el 50 % de sus act 2 1 de depésito en garantia controlada porun tercero duran. meses. Lo mas probable es que la mayorfa de pacientes cirujano, que deseaba provocar ies, se quedara sin trabaj = INTRODUCCION, OBJETIVOS Y POSIDILIDADES EL peligro reside en la necesidad de incumplir las expecta vas de las mismas personas que le han otorgado la autoridad formal ¢ informal. Sin embargo, con bastante frecuencia, lox de= saffos de liderazgo consisten en gestionar conflictos en el seno Tentorno de autoridad. Por ejemplo, para ganar elecei los politicos aglutinan elementos de los entornos autorizadoree de facciones diversas que no sélo entran en confficto, sino que son mutuamente excluyentes. ¥ hay ocasiones en que esto tam. bien puede ser cierto para usted. Si ha sido, o es en la actuas lidad, un mando intermedio, probablemente se haya encontra. do en situaciones en que se ha visto atrapado entre las ‘expec tativas de sus subordinados, que esperan que les proteja y les defienda, y las de sus superiores, que esperan que controle los costes de salarios, bonificaciones y gastos o que incluso despida @ alguno de esos subordinados. Como padre, es posible que se haya visto atrapado entre su pareja y sus hijoso, atin peor, jentre ‘su pareja y su propia madre! Hace poco, una gran empresa dedicada al disefio de paginas web contrat6 a una amiga nuestra para que fuera la primera di- rectora de su estudio de disefio. El equipo directivo la contrato Para que aportara dis profesionalidad y orientacién em- Presarial al grupo de disefiadores web, j6venes y con talento, Para poder llevar a cabo la tarea que le habjan encomendado, taba que el equipo de disefiadores confiara en ella, pero la vieron como una oportunidad para contar con una delenora a decepcionar y a qué ritmo ‘an asimilarlo? El tiempo y la se- cuenciacién son fundamentales para el éxito y la superviven. cia. Por ejemplo, en general sucle ser mas facil empezar por satisfacer a los superiores que retarlos en nombre de los subor. dinados, Confundir liderazgo y autoridad es un habito antiguo y com- Prensible. Todos queremos creer que podemos ser Iideres limi, tandonos a hacer muy, muy bien el trabajo que nos han eneo. mendado. Sinembargo, distinguirentreelejercicio del liderazpo yelde la autoridad es fundamental, Al ejercer el lidera7go adap. 53 LA TEORIA TRAS LA PRACTICA alls de la gestin autoritaria, se ariesga a devi alas sna lo que necesitan oft en lugar de lo que desean ese : pero también puede ayudar as res acin, 1 edad a avanzar ante los desalios mas complejos. Sree Presidente de un pas ode una empresn, como ministrador de un hospital el socio de un bufete de aboss- 1-0, sencillamente (¢seneillamente?), un padre, sus funciones st! papel de autoridad son, sicamente, las mismas. Tiene nsabildades fundamentales, ue consisten en propor iar: a) orientacién,.b) proteccién yc) orden. Es Geary ma de usted que clarfique las funciones y ofrezca una vision I (orientacién); que se asegure de que grupo oS ae re cid ola sociedad no es vulnerable y puede sobrevvir ant las ‘nazas externas (proteccié1 que mantenga la sae oq len, Alrontar desafos adaptative require inti en ceo ldumabret icsgeinherentes paral OF vacion y para las personas y, con frecuencia, perturba y de- jenta (véase la figura 2.3). Figura 2.3. Liderar desde una posicién de autoridad ee Teena Oven [Defi aidonar eeu fundamentales: jas amenazas externas Protecién | Protein ante | identifica Srnenazae externas Orden ‘Orientacién | Orientar alas personas hhadia sus funciones actuales funciones con personas hacia nuevas ‘demasiada rapidez Exponer el conflicto 0 permitir que se conto | Restaleceretorden | Expone ener lasnormas | Cuestionar as norma o permite mae an otros las cuestionen SF aa Sa TIARA Se na R10 Para ejercer el liderazgo adaptativo hay que ayudar a las perso- ras a sortear un perfodo perturbador a medida que van dilac quées imprescindible y quées superfluo y qué experimen. tan con distintas maneras de solucionar el desalio adaptative al que se enfrentan. Este desequilibrio puede eatalizarlo todo, des: deel conflicto, la frustracién y el panico, hasta la confusién, la des sorientacién y el temor a perder algo querido. No le pagan esto y, ciertamente, no sera tan bien recibido como canto viliza al personal para que resuelva un problema técnice que ya sabe resolver o que puede aprender a resolver con facilidad, En consecuencia si practical liderazgo adaptativo necesita les y conocimientos especificos para poder gestionar esta multitud de energias. Ha de ser capaz.de hacer dos cosas: a) res. tionarse asf mismo en ese entomo.y b) ayudar al reso de per Sonae toler el malestr que experimentan. Ha de vivir en de Joe ACPI la realidad de que el malestar siempre acompaa a [0s Procesos adaptativos implica mostrar compasién por el do- lor que causan los cambios profundos. Es cierto que el cambi genera malestar, pero, desde una perspectiva estratégica, el ma. lestar no es un objetivo ni un propésito, sino una consecuencis Hu | Propésito es superar un desafio colectivo y duro. Cuando conduce un automdvl el calor es un subproducto natural del for, que ha de cuidarse y mantenerse en un tango de ter ratura productivo. No se conduce Para generar calor (exon en alguna ocasion, en invierno, sise tiene fro} se conduce para legar a algan sitio. Sin embargo, de vez en cuando hay que ir mirando el indicador de temperatura para estar seguro de glue los sistemas de refrigeracién del motor funcionan bien. EI desequilibrio colectivo ¢ individual es un subproducto ue aparece cuando se plantean cuestiones complicades y se apela al sentido de responsabilidad de las personas para que lle, guen mas alld de las normas y de las fum tales. Por Pesto, las organizacionesy las personas preferen permanecer zona de comodidad. Cuando se plantea una cuestion cor Plicada o se hace salir a la superficie un conflicto de valores im. LA TEORIA TRAS LA PRACTICA 55 tc, se sacaa las personas de su zona de comodidad y se las ice en tina Zona muy caliente. Y eso es algo muy comple- {que jugar continuamente con la Ilama para determinar calor puede soportar el sistema. El objetivo deberfa ser temperatura en lo que lamamos zona de desequili- nductivo (ZDP): la intervencién ha de generar el calor su- nie para llamaiTa atencion del equipo, comprometerle y Ne- la acci6n, pero no tanto como para que la organizacién 1e que le corresponde) explote (véase la figura 2.4). F's como una olla a presiGn: si fija la temperatura y la presion punto demasiado bajo, las probabilidades de transformar »s ingredientes en una buena comida son practicamente nulas. ja en un punto demasiado elevade, la tapa saltaré por los sires y los ingredientes quedardn esparcidos por toda la cocina. pensar que te en mantener la » en el termostato y controlar la cantidad de presién y de aplicada en cada momento, Resulta mucho mas sencillo s/ se ostenta un cargo de autoridad que si se es un subordinado nrganizacién. Se espera que las personas con autoridad ngan la mano en el termosiato (aunque, en general, lo nor- es que bajen la temperatura, en lugar de aumentarla). Fijese bien en la figura 2.4. La linea del problema técnico esenta las variaciones en el desequilibrio cuando una em- presa se enfrenta a un problema técnico. La linea del cambio ptativo muestra las variaciones en el desequilibrio cuando la acién se enfrenta a un desafio adaptativo. La barra hori representa la zona de desequilibrio productivo. Por deba- la ZDP, las personas se sienten cémodas y satisfechas. Por encima de la ZDP, el desequilibrio es tan elevado y la situacién ‘est tan caliente que la tensién en la organizacién alcanza pro- porciones incaps zona productiva, los niveles de esirés son lo suficientemente elevados para lograr que las perso- \s se movilicen, se centren y se comprometan a resolver el pro- blema que preferirfan evitar, La linea de puntos de evitacién de rea representa la reduccién del desequilibrio cuando la or- aci6n evita afrontar las cuestiones complicadas. nea del problema técnico. Para on un problema técnico, »p jémonos de nuevo en la ilustrar emo cambia el desequ 56 INTRODUCCION. OBJETIVOS ¥ Pos! DADES Figura 2.4. La zona de desequilibrio productive ouauindasaa Tiempo Fuente: Adaptado de Heifetz, Ronald A. y Laurie, Donald L., «Mobilizing Adaptive Work: Beyond Visionary Leadership», en Conger Jay A, Spreitzer, Gretchen M.y Lawler, Edvond (comps.) The Leaders Change Handbook, San Francisco, Jossey-Bass, 1998, imaginemos que se ha roto una pierna esquiando 1 desequi lor ¥ ve cémo otros esquiadores pasan cerca de usted, Entonces, llega la patrulla de meses de dolorosa isminuye y, al final, ién. Sin embargo, en general desaparece una vez que se ha curado. ysabe que la empresa debe- pero la mayorfa de las personas que le rodean o bien no lo ven, o bien sf lo ven, pero prefieren no hacer nada al respecto. Ha de elevar la temperatura hasta un punto en que ‘malestar de no afrontar el problema sea igual o superior al de las LA TEORIA TRAS LA PRACTICA ry contrarrestar las td 1 ar para reducir el calor y levarlo a unos niveles més \cién de la tarea puede adoptar varias for- joridad rea que sucede con ivos. Hay que tener un 1ué se entiende por resultado pe fs trabajar en un desaffo adapt distribuir pérdi importante, la dinémica sistémica que aparece, la ‘mbio, contaré con varios elementos impredeci- g n adaptativa se pareceré A wlo de um befor, por lo que en ocasones, sentir ae va direecin equivocada, ¥ es muy posible que la solucisn fi- I sea muy distinta a la que imaginé en un principio, OnseRVAR, INTERPRETAR E INTERVENIR, S58 INTRODUCCION, OBJETIVOS Y POSIBILIDADES UA ECRERSEREERIERAGTICA) » hip6tesis sobre lo que sucede en realidad); y c) disefar inter venciones bassoon en lo que ha observado y en las interpreta. ciones que ha desarrollado para afrontar el i 5 el desal identificado. Cada una de ae ‘bro del Salén de la Fama de baloncesto s Unidos, jugador estrella y luego juga- 1r de los Boston Celtics durante las grandes tem- ales de la década de 1950 y la de 1960, escribié un Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, describfa que, a la hora de decidir donde hacer el pase 0 amago, conseguia ver toda la cancha, las pautas 1es entre los diez jugadores, incluyéndose a sf mis- ipar donde iban a colocarse. Gané dos campeonatos omo jugadorentrenador, funcién en que la capa- wulténeamente dentro y fuera del juego resul- Observacion Lynn, la esposa de Marty, tiene formacién artistica. Cuando le eva (0 le arrastra) a un museo y observan juntos un cuadro, larty ve aproximadamente un 25 % de lo que Lynn percibe. Ella que se acerque mas a la obra de arte, le seftala algunos elementos y, en un buen dfa, quiz logra que vea hasta un 50 %, Dos personas ante una mis cosas di perspectivas nariamente subjetiva, Sin embargo, adaptativo es que la o storia del problema al »s enfrentamos? ¢Hay diferentes maneras de entenderlo? las pautas de conducta relevantes en esta situacién, Aleadoy le y subir al alco es una manoa Ecce! lente de lograrlo, porque permite adquirir cierta distancia, verse uno mismo ademas dea los demas mi la accién, y per lemos pedir a alguien » durante una reunién Figura 2.5. El proceso del liderazgo adaptative ll de los participantes. Resulta asombroso compro- 7 de la accién y se li- aa servar y a registrar. Normalmente, pedimos a la per- observe es ponga al Intervenir, zw 60 INTRODUCCION. OBJETIVOS Y POSIBILIDADES Interpretacion Interpretar es mas complejo que observar: Cuando se plantean hipotesis en voz alta y se expone lo que uno va entendiendo a partir de las observaciones, se corre el riesgo de provocar la ira de las personas que se han formado interpretaciones distintas, Querrin que usted acepte la «verdad» que ellos prefieran. Por ejemplo, supongamos que usted y otro directivo ven lo mismo durante una reuni6n: una participante en el grupo, una mujer afroamericana (Ia tinica) con una manera de hablar muy tran- uila es interrumpida una y otra vez. cuando habla, Usted inter Preta que el grupo margina su opinion sobre la tarea que tienen entre manos, algo que resulta sencillo porque los prejuicios del grupo reducen su credibilidad. Sin embargo, su colega lo inter- Preta como una consecuencia de su manera de hablar reposada, Como consecuencia de estas interpretaciones divergentes, sti colega sugiere contratar a un coach para que la ayude a ser mas asertiva, mientras que usted sugiere que el equipo ha de centrar. se en los puntos de vista que ella presenta, por complicados ue sean, y quizé también participar en algtin taller sobre diver, sidad. Por provocador que pueda resultar, es imposible evitar hacer interpretaciones. Su cerebro esta disefiado para interpretar todo lo que ve y busca pautas en toda la informacién que recibe a tra. vés de los sentidos. Elaboramos la mayorfa de pautas interpre. tativas inconscientemente y a la velocidad del rayo, lo que nos leva a actuar inmediatamente antes de habernos preguntado: «eMi icién de lo que sucede es la correcta? ¢Hay alguna hipotesis alternativa?». Para ejercer el liderazgo adaptativo ha de dedicar el tiempo necesario a reflexionar sobre las interpre- taciones de lo que ha observado antes de saltar a la accién. EI proceso de interpretacién puede entenderse como «leer entre I{neas». La idea consiste en lograr que la interpretacién sea lo mas acertada posible mediante la inclusién de la mayor cantidad de informacién sensorial. Ademas de per las personas dicen y hacen explicitamente, hay que observar el Jenguaje corporal, las emociones y lo que no se dice. Pregtintese: «¢Qué valores y lealtades subyacentes estan en juego?», «¢Hasta 1 LA TEORIA TRAS LA PRACTICA 6 punto las personas que me roan interpretan esta sity como un problema téenico y no como un desaffo adaptat ‘Sino cuestiona sus interpretaciones preferidas, ademas Ins del prupo, es posible que usted y la organivacién acaben co- ando para evitar la complicada tarea de afrontar pne: is importantes. eta est aca interpretacién mas reflerionada ne mds que una suposicin. Nunea se dispone de toda la infor. in necesaria para hacerse una idea completa. ¥ nadie tiene pacidad mental para formar y evalua todas las interpreta posibles que podrian hacerse a partir de una tinica seri observaciones. “e embargo, sise le da bien el liderazgo adaptativo, es po- c que se sorprenda a si mismo buscando aetivamente mas de una interpretaci6n, en una observacién concreta, en an a dado, interpretaciones que incluso pueden ser mutua- excluyentes, como las de usted y su colega ante las dif aes de la mujer del ejemplo anterior para hacerse ofr en la vers in. Manejar mentalmente varias Le ee vezsupone un gran esfuerzo porque tenemos naturalmente scar siempre la respuesta «correcta». Este eau ris ae | requiere tener la capacidad de ver la misma informaci tos de vista diferentes. A , Un inerpretacion no es mds que ana posi, anaes mas practique, mas acertadas serin las suposic ra a. Exponer publicamente sus interpretaciones va es, en «( misma, una interpretacién que, con frecuenc Sree ins provocadora, Plantearla de una manera provisional y expe- timental para ver (y luego interpretar) la reaccién pu darle a ver lo acertado que ha estado (0 no). eu Intervencion ac lo erpretacién de la dinémi Una vez que ha claborado una in . ; fesolucidn de problemas, zqué hard al respocto?

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