İletişim ; en basit haliyle 3 öğeye dayanmaktadır, buna göre iletişim iletiyi

gönderen (kaynak) , bu iletiyi alıp açımlayan (hedef kitle) ve bu ikisi arasında

iletinin gönderilmesinde kullanılacak bir iletişim kodlamasıdır(ileti).

İletişim ; kişiler , gruplar ,örgütler yada toplumlar arasında haber , olgu ,

fikir yada daha özet bir ifadeyle mesaj değişimi süreci olarak ifade edilmektedir.

İletişim ; bir birey yada grubun , diğer birey yada grubun davranışlarını
etkilemek amacıyla uyarıcı bir öğenin karşı tarafa ulaştırılmasını sağlayan bir
süreçtir.

İletişim aktif ve pasif , belli bir süreçteki , sözlü veya sözsüz iletişimsel
bir tutum ve davranıştır.İletişim; konuşma , semboller , dizayn unsurları , mimik ,
beden dili , rol davranışı , renk , giyim vs değişim işaret sistemlerinden yararlanır.

Şekil: iletişim süreci

Örgütsel İletişim ; birden fazla insanın bir amaç etrafında toplanmasını

sağlayan ve bir araya gelen insanların güç birliği yaparak örgüt amaçları
yönünde etkili bir biçimde çalışabilmeleri için , aralarında olması gereken
işbirliğini ve çevresiyle uyumlarını sağlamada önemli bir rolü olan ; biçimsel ve
biçimsel olmayan yapılardaki anlam yükü taşıyan her türlü insan etkinliğinin
paylaşılmasıdır.

Yönetimdeki her bir faaliyet bir şekilde yönetim süreci ile ilgilidir. Firma
yöneticileri ise çalışanlar arasında ortak bir anlayış geliştirmek onları motive
etmek ve işbirliğini sağlamak için iletişim kurmak zorundadır.

Örgütsel iletişimin tanımını incelediğimizde şu sonuçlara varırız;

Örgütsel iletişim insanların bir araya gelmesini sağlayan bir güçtür.

Örgütsel iletişim ; ortak bir amaç çevresinde bir araya gelen
insanların işbirliğini ve uyumunu sağlayan bağlayıcı bir süreçtir.
Örgütsel iletişimin yönetim tarafından belirlenen bir işleyişi olduğu
gibi , örgütteki insanların sosyal ve psikolojik gereksinimlerine bağlı olarak
ortaya çıkan programlanmamış iletişim paylaşımlarının yer aldığı doğal bir
görünümü de yer almaktadır.
 Örgütsel iletişim , örgütün çevresiyle olması gereken uyumu
sağlayan bir süreçtir.

Amerikalı araştırmacılar Grunıg ve Hunt halkla ilişkilerin tarihsel gelişimini

dört modele oturturken halkla ilişkiler faaliyetinde bulunan kurumun iletişim tarzını
esas almışlardır. Bu dört modelden basın ajansı ve kamuoyu bilgilendirme
modelleri zaman zaman gerçek olmayan tek yönlü bilgi iletimini içerirken iki
yönlü asimetrik ve iki yönlü simetrik modeller çift yönlü bir iletişim üzerine
yapılanmışlardır. İki yönlü asimetrik model hedef gruptan gelen tepkiyi
değerlendirirken buna uyum sağlamayı amaçlamaz.Günümüz çağdaş kurumlarının
tercih ettiği iki yönlü simetrik modelde ise , kuruluş hedef grubuyla kurduğu
iletişimin neticesinde ortak bir nokta arama çabası içerisindedir.Bu doğrultuda
kurumsal iletişimde hedef gruba iletilen bilgilerin doğruluk temeline dayanması
gerekmekte ve ortak bir zemin yakalayarak kamuya karşı sorumluluk içerisinde
gerçekleştirilmelidir.

Fritz Neske kurumların iletişim çabası içerisinde olup olmadıklarına

göre , iletişim tarzlarını dörde ayırarak , kurumların iletişime bakışlarını
saptamıştır.Buna göre:

Bürokratik İletişim Tarzı: Bu iletişim tarzında kurumlar ne hedef

gruplarına bilgi vermektedirler , ne de onlardan bilgi alıp
değerlendirmektedirler.Bu tip iletişim tarzını genellikle bürokratik
kurumlar uygulamakta ve “biz kendimize yeteriz , kimseye ihtiyacımız
yok” görüşünü taşımaktadırlar.

Manipülatif İletişim Tarzı : Bu iletişim tarzında hedef grubuna bilgi

verilip alındığı anlayışı yansıtılmaya çalışılmaktadır.Oysa verilip alınan
bilgiler sadece seçilmiş bilgilerdir. Bu iletişim tarzının amacı bir tür
propagandadır.

Demokratik İletişim Tarzı: Açıklığa dayanan bu iletişim tarzında

kurum hedef kitlesine doğru bilgi iletmeye hazırdır ve
iletmektedir.Ayrıca Grunıg’in simetrik modelinde olduğu gibi , hedef
grubundan bilgi alınıp , değerlendirilmesi de yapılır.

Orantısız İletişim Tarzları: Bu iletim tarzlarında kurum bilgilendirmeye

hazır olduğu halde , kamuoyu hakkında hiç bilgi almadığında (bu
genellikle halkla ilişkiler biriminin yetki ve bütçesi düşük olduğunda
ve enformasyon işleri zor gerçekleşiyorsa) oluşmaktadır. Orantısız
iletişim tarzlarından bir diğerinde yoğun bir biçimde kamuoyu
araştırılmakta ancak elde edilen bilgiler değerlendirilip bir sonuca
varılmamaktadır.

İletişim Ağlarını Yapısı

İki yada daha çok kişi arasında gerçekleşen iletişim , iletişim ağı yada
örüntüsü olarak adlandırılmaktadır. Söz konusu ağın yada örüntünün yapısal
özellikleri , iletişim sürecinin işlerliğinde belirleyici rol oynamaktadır.

Tekerlek Modeli: Tüm bilgi ve yetkilerin tek elde yoğunlaştığı model kapsamında,
mesajlar genellikle tek yönlü ve yukarıdan aşağıya işlediği için tamamen
otokratik bir özellik taşımaktadır.Aşağıda görüldüğü gibi tüm yetki ve kontrol
gücüne sahip olan “A” tüm iletişim sürecini denetlemekte ve yeterliliği
doğrultusunda süreci biçimlendirmektedir.
E B
A
D C

Yıldız(Y) Modeli: İletişim sürecinin liderliğini “A” yapmakta ve bilgi “A” ya kademe
kademe ilerleyerek gelmektedir.Bu anlamıyla yıldız modeli; başlangıçta açık ve
demokratik bir görünüşe sahip olan, ancak daha sonra kapanarak otokratik grup
yapısına dönüşen bir yapıyı temsil etmektedir.Dolayısıyla grup üyeleri arasında
moral düşüklüğü ve huzursuzluk yaşanabilmektedir.

B C

Zincir Modeli: Zincir Modelinde iletişim akışı; grup üyelerinin birbirlerine yakınlık
dereceleri işlemekte ve bu nedenle bazı üyeler ön plana çıkabilmekte , bazı üyeler
ise izole olabilmektedir. Bilgilerin kademe kademe ilerlemesi ise doğruluk
olasılığını ve iletişim hızını azaltmaktadır.

E C A B D

Çember Modeli: Modelin en belirgin özelliği yetki yapısının demokratik özelliğidir.

Belirgin bir grup liderinin olmadığı modelde , grup üyelerinin her biri diğer üyelere
açıktır. Lider katalizör rolü oynayarak gerekli düzenlemeleri gerçekleştirmektedir.
 A

B E

C D

Çok Kanallı Şebeke: Yukarıda konu edilen dört iletişim ağına getirilen eleştiriler
Çok Kanallı Şebeke modelinin geliştirilmesini sağlamıştır.Bu model kapsamında
iletişim akışı herhangi bir sıra uyarınca işlememektedir. İdeal iletişim akışını
sembolize ettiğini söyleyebileceğimiz modelde ; hız ve moral oldukça yüksek
olmakla birlikte, belirgin bir lider yoktur.

B E

C D

Örgütsel iletişim ağlarının , örgüt ve yönetim kuramlarının evrimine

paralel bir gelişim içinde oldukları söylenebilmektedir. Bu bağlamda , Tekerlek
Modeli Bilimsel Yönetim Kuramı’na en uygun iletişim ağı olarak nitelenebilmektedir.
Ancak modelin üyelerini tatminden uzak olması nedeniyle, örgüt çalışanlarının
tatminini amaçlandığı durumlarda Tekerlek Modeli haricinde bir modelin
benimsenmesi yerinde bir davranış olacaktır.Aşağıdaki tabloda görüleceği gibi her
modelin üstün ve sakıncalı yönleri bulunmaktadır.Bu nedenle uygulanacak iletişim
modeli , içinde bulunulan durum ve başarılacak amaçlar baz alınarak seçilmelidir.

Tekerlek Yıldız Modeli Zincir Modeli Çember Modeli Şebeke Modeli

Modeli
Hız Çok hızlı Hızlı Az Yavaş Çok hızlı
Doğruluk İyi İyi İyi Orta Orta
Moral Çok zayıf Çok zayıf Orta Yüksek Yüksek
Lider Çok belirgin Çok belirgin Yok Yok Yok

Yöneticilerin temel sorumluluklarından biri de , etkili iletişim kurarak

kuruluşun varlığını sürdürmesini örgütsel amaçlarına ulaşmasını
sağlamaktır.Bir başka deyişle , işletmenin amaçlarını sistemli ve verimli olarak
gerçekleştirebilmesi için : planlama ,örgütleme , yürütme , kontrol fonksiyonlarına
ilişkin kavram , ilke , teori , model ve teorilerin sistemli ve bilinçli bir şekilde ,
maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin hepsinden sorumlu olan işletme
yönetimi bütün bu faaliyetlerini yapabilmek için etkili iletişim kurmak
zorundadır.

Örgütsel iletişim örgütün iç çevresini ve dış çevresini kapsamaktadır

Örgütlerde kurulan iç ve dış iletişimin amaçları çok farklıdır , ancak

örgütsel iletişimin asıl amacı örgütsel amaçların başarılmasıdır.Bir sanat , bilim
ve evrensel bir süreç olarak kabul edilen yönetimde , iletişimin temeli bilginin
aktarılmasıdır.Bu bilgi aktarma işi çok basit konularda olabileceği gibi , kurum
kültürünün , temel değerlerinin ve işletme politikalarının çalışanlara iletilmesi
gibi anlaşılması ve uygulanması zor bir konu da olabilir.Böyle bir çalışma
örgüt içinde etkili bir iletişimi gerektirmektedir. Çünkü örgüt içerisinde kurulan
etkili iletişim , neticede örgütün yapısını , kültürünü , çalışanlar arasındaki
ilişkileri , teknoloji kullanımını, raporlama ve yetki akışını da etkiler. Örgüt
içindeki etkili iletişim aynı zamanda çalışanların davranışlarını ve dolayısıyla
performanslarını da etkilemektedir. Çünkü yöneticiler planlama , örgütleme ,
yürütme , kontrol gibi yönetim fonksiyonlarını iletişimle gerçekleştirmekte ve işi
çalışanlarıyla birlikte yapmaktadırlar. Bu süreçte çalışanlarla kurulan iletişimin
kalitesi , performans üzerinde de etkilidir. Tam ve geçerli nitelikteki etkili ve
açık iletişim , her zaman daha iyi bir performansı beraberinde getirmektedir.
Örgütteki iletişimin uygunluğu ve buna bağlı olarak örgütün güçlü bir bütün
olabilmesi , örgütsel iletişimin etkinliği ölçüsünde gerçekleşir. Örgüt içinde
kurulan etkili bir iletişimin , karlılığı da doğrudan etkilediğini düşünen orta
düzey bir yönetici , görüşlerini şöyle belirtmektedir:

“En iyi iş planları bile , bir araya gelerek bunları gerçekleştirecek kişilerin
bilgisine sunulmadan bir anlam taşımamaktadır. Örgüt içindeki iletişim, büyük
yada küçük olsun her işletmenin can damarıdır.İletişim en önemli kaynağımız
olan insanları bir arada tutmak ve tüm organizasyonumuzun maksimum
seviyede çalışmasını sağlamak açısından önemlidir.”

1998 yılında Almanya’da yapılmış olan bir araştırmaya göre , işlerinden

çok memnun olan çalışanların % 82’i kendilerini kurumları hakkında hemen
hemen her zaman için “çok iyi bilgilendirilmiş” olarak hissetmektedirler. Buna
karşın işlerinden memnun olmayan kişilerin %77’si kurumlarından yeterli
bilgilendirme alamadıklarını vurgulamışlardır.

Kurum içi iletişim “bir işletme yönetiminin kendisi çalışanları

arasındaki işbirliğini ve işletme iklimini pozitif etkilemek istediği tüm tedbir
ve çabalar” olarak tanımlanmaktadır.

Kurum içi iletişim zaman zaman kurum içi halkla ilişkiler veya
“human relations” şeklinde de kullanılmaktadır.Halkla İlişkiler ile human
relations arasındaki başlıca ortak nokta ise saptadıkları hedefin ve geri
bildirim sürecinin benzerliğidir.Her ikisi de kurumun hedef gruplarında (halkla
ilişkiler hem iç , hem de dış hedef gruplarını dikkate alır , human relatıons ise
iç hedef gruplarına yöneliktir) güven kazanıp sürdürmeye yöneliktir.

Kurum içi iletişimi sağlamak görevi o kuruluşun halkla ilişkiler

birimine verildiğinde , bu birim , çalışanları organizasyon , amaçları ve felsefesi
hakkında bilgilendirmek için çeşitli planlar geliştirecektir.
 Ernst Obermaier , human relatıons’u “iç reklam” olarak tanımlarken ,
bundan kuruluş içi ilişkilerin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi anlamını
çıkarmaktadır. Obermaier’e göre kurum içi iletişimin ve ilişkilerin düzeltilmesi
ve geliştirilmesi için tedbirler alınması gerektiğinde , göz önünde
bulundurulacak olan noktalar şunlardır:

 Aşağıdan yukarı ve yukarıdan aşağıya doğru bilgi akışının

tespit edilmesi.
 Kuruluştaki olumlu veya olumsuz olsun , tüm gelişmeler
hakkında çalışanları haberdar etmek.
 Kuruluşun planlaması , hedefleri , pazarlama ve reklam hedefleri
hakkında çalışanları bilgilendirmek.
 Kuruluş gazetesi veya kara tahta aracılığıyla çalışana ulaşmak
, onu bilgilendirmek.
 Karaların alınmasına çalışanların katılması.
 Kuruluş içerisinde görüşlerini bildirme olanağının varlığı.
 Ürün , satış tekniği , kişilik geliştirmesi hakkında eğitim ve
alıştırmalar vermek.
 İyi bir çalışma durumunda çalışanın övülmesi , takdir edilmesi.
 Üstün başarıları parasal olarak ödüllendirme. , prim vermek.
 Düzenli kuruluş toplantıları yapmak.
 Kuruluşun sosyal etkinlikler hazırlaması.
 Çalışanların ailelerinin kuruluşu ziyaret etmeleri için davet
edilmeleri.

Kurum içi iletişim için kullanılabilecek olan çok sayıda araç mevcuttur.
Bunlar arasında en çok tercih edilenler kurum içi yayınlar , gazeteler , kurum içi
bilgilendirme tahtaları (ilan panoları) ve çalışanlara yönelik bilgilendirici telefon
hizmetidir.Diğer araçlar ise şunlardır:

 Çalışanlara yönelik dergi.

 Ev bildirileri.
 Enformasyon bildirileri.
 İletişim tahtası(kara tahta)
 Kurum hakkında enformasyon yazıları (kuruluş bildirileri).
 Sosyal bilanço ve sosyal bildiri.
 Sergi kutusu.
 Çalışanlar için konuşma ve konferans hizmeti.
 Çalışanlar için düzenli olarak basın yansımaları.
 Protokol düzenlemesi.
 Orta derecedeki yönetim için bültenler.
 Üstler tarafından sözlü enformasyon.
 Dia gösterileri.
 Enformasyon filmleri.
 Hoparlör bildirileri.
 Kuruluş toplantıları.
 Kuruluş seyahatleri.
 Bölüm buluşmaları.
 Bölüm prezantasyonları.
 Çalışanların iş sonrası buluşması.
 Emekliler için bir buluşma günü.
 Çalışanların yakınları için çeşitli toplantıların düzenlenmesi.
 Rol oyunları.
  Dışa yönelik halkla ilişkiler aktiviteleri hakkında çalışanların önceden
bilgilendirilmesi.
 Müdür tarafından günlük kısa enformasyonlar.
 İş rotasyonu.
 Yarışmalar ,çekilişler.
 Çalışanlara yönelik çeşitli servisler(doktor ,hukuki danışman ,mutfak
,kütüphane ,diğer sosyal hizmetler.)
 Ödüllendirmeler.
 Çalışanların fahri olarak bir takım fonksiyonları üstlenmeleri(başka
kuruluşlarda , derneklerde kamusal düzenlemeler , yaratıcı
organizasyonlar)
 Frınge benefits –işçiye ücreti dışında bir takım olanakların sağlanması
(üyelik aidatlarının üstlenilmesi , kültürel , sportif veya toplumsal
faaliyetlere katılım)
 Yetenekli olanların , hobilerinin desteklenmesi.
 (Feedback’i olan) şikayet kutuları.

ÖRGÜT İÇİ İLETİŞİMİN ÖNEMİ VE GENEL AMAÇLARI

Örgütsel iletişimin temel amacı faaliyetleri yönlendirmek , yani bireylerin

istenilen yönde davranmasını sağlamaktır.Fakat örgütlerde bir değil , birçok
faaliyet söz konusu olduğundan , birey ve grupların tüm faaliyetlerinin dikkatlice
koordine edilmesi gerekmektedir. İşte örgütsel iletişim sadece faaliyetlerin
yönetilmesinde değil , bu faaliyetlerin koordinasyonunda önemli bir rol
üstlenmektedir. Bir diğer deyişle , örgütteki iletişimin bir diğer önemli rolü ,
koordine edilen faaliyetlerin başarılmasıdır.

Örgütlerdeki iletişimin bir amacı da , bilginin sistematik bir şekilde

paylaşılmasıdır. Gerçekte bilgi ,- ürün satışlarıyla ilgili olsun , müşteriye ilişkin
veya işlerin nasıl yapıldığı ile ilgili olsun – tüm örgütsel faaliyetlerin temelidir. En
önemli bilgi , çalışanlara amaç ve yön duygusu veren örgütsel amaçlarla
ilgilidir.İletişimde bilgi paylaşımının bir diğer işlevi de , çalışanlara spesifik
görevlerle ilgili bilginin sağlanmasıdır.
Aynı zamanda çalışanlara örgütsel çabaların sonuçlarıyla ilgili,performans
ödüllendirmesi gibi bilgiler de iletilmektedir.Örgütlerde iletişim karar alma
süreçlerinde de önemlidir.Bilgi ve bilginin paylaşılması ; problemlerin tanımlanması
, alternatiflerin oluşturulup değerlendirilmesi , karaların uygulanması , kontrol
edilmesi ve sonuçların değerlendirilmesinde gereklidir.

İşletme içinde emir ve haberlerin yayılması sağlayan bir süreç olarak

tanımlanan iletişim , kişiler arasında bir bağlantı kurma amacı yanında , karşılıklı
duygu ve düşüncelerin de yayılmasını sağlar.Örgütlerde çalışanların birbirleriyle
olduğu kadar üstleriyle de kurdukları iyi bir iletişim , çalışanların motivasyonunu
arttırır. Örgüt içinde kurulan çok yönlü iletişim ağı , çalışanların serbestçe
üstleriyle tartışabilmesi ve çeşitli önerilerini iletebilmesi ve firmayla ilgili
konularda bilgi sahibi olabilmesi gibi imkanlar sağlayarak , kendilerine değer
verildiği izlenimi yaratması bakımından çok önemlidir.

Aslında örgüt içindeki iletişimin yapısı , akışı ve çalışanları iletişime

teşvik etme derecesi kurum kültürünün yapısıyla ilgilidir. Ancak yapılan
araştırmalar , çalışanların kısıtlanmış bir iletişimden çok , açık iletişimden yana
olduklarını göstermektedir. Çünkü örgütün problemlerini bilen , yaşayan ve üstlerin
bu konuda ne yapmaya çalıştığını anlayan işçiler , genellikle örgüte daha ılımlı
yaklaşmaya meyillidirler. Örneğin General Motor’un , bir dönem araba satışlarının
düşmesiyle , bu sektörde rekabet edemeyecek kadar büyük ve yavaş olduğu ileri
sürülmüştür. Firmadaki en büyük şikayet ise , yöneticilerin astlarına bilgi
vermemesi , onları dinlememesi ve teknolojiye yatırım yaparken bunları kullanacak
olan kişilerin fikrini almamasıydı. GM’un birçok probleminin kaynağında
iletişimsizliğin olduğuna inanan şirket içindeki ve dışındaki uzmanlar ise , çözümü
yine iletişimde bularak acil bir plan hazırlamıştır. Tüm firmada çift yönlü iletişimi
arttırmaya yönelik bu planın amacı , çalışanları yönetsel kararlar ve bunların
nedenleri konusunda bilgilendirmek ve mümkün olduğunca açık iltişimi teşvik
etmekti. Sadece Kuzey Amerika’daki faaliyetlerinde 350’ye yakın yayını olan GM’un
işi gerçekten zordu.Ancak hazırlanan plan doğrultusunda , firma genel merkezinde
basılan tüm yayınlar işçilere gönderilmeye başlandı ve vıdeo kasetlere alınan
önemli düzeydeki yönetim toplantıları , anında diğer bölgelerdeki ünitelere
yollanarak daha ileri düzeyde bir iletişim kurulmaya çalışıldı. Ayrıca dünyanın dört
bir yanındaki üniteler , firma genel merkezine uydu bağlantılarıyla bağlanarak
merkezdeki üst yönetimle ünitelerdeki yöneticiler arasında çift yönlü giden
televizyon tartışmaları yapıldı.

İletişimsiz örgütlerin yaşaması imkansızdır. İletişim olmadan ne

çalışanlar üstlerinin ne yaptığını bilebilir , ne yönetim bilgi alabilir , ne de amirler
çalışanlarına bilgi verebilir. İletişimsiz iş koordinasyonu sağlanamayacağından ,
örgütler de dağılacaktır. Aynı zamanda bireyler duygu ve ihtiyaçlarını
duyuramadığından , çalışanlar arasında işbirliği sağlamakta zorlaşacaktır. Bu
yüzden örgütlerin amaçlarını gerçekleştirip , örgütsel hedeflerini başarmalarında
iletişim çok önemlidir. Hatta etkili bir yönetimle etkili bir iletişim arasında
doğrudan bir bağlantı vardır. Örgütlerde iletişim etkili olduğunda , bu daha iyi
performansı ve iş tatminliğini getirmektedir. Çünkü etkili bir iletişimle , kurum
kültürünü , temel değerlerini ve hedeflerini daha iyi anlayan ve görevlerinin ne
olduğunu ve nasıl yapmaları gerektiğini iyice benimseyen bireyler , zamanla
kendilerini ailenin bir bireyi olarak görüp daha fazla katılımcı ve sahiplenici bir
tutum geliştirmektedirler.

Örgüt içi iletişimin genel amaçlarını şöyle sıralayabiliriz:

 Örgütün amaçları , hedefleri ve politikasının elemanlarca

bilinmesini sağlamak.
 İş ve işlemlere ilişkin bilgi vermek ve bu yolla iş ve beceri
eğitimini kolaylaştırmak.
 Örgütün sosyal ve ekonomik sorunları konusunda bilgi
vermek ve elemanları bunların genel sosyal ve ekonomik sorunlar
ile bağlantıları konusunda aydınlatmak , ayrıca örgüt içi duygusal ve
çatışmalı sorunlar konusunda aydınlatmak.
 Yenilik ve yaratıcılığı özendirerek , elemanları deneyim , sezgi
ve akıllarına dayanarak yönetime bilgi ve geri bildirim sağlamaları
konusunda özendirmek.
 Örgütün etkinlikleri , önemli olaylar ve kararlar , başarımlar
konusunda aydınlatmak.
 Bilgilendirme yoluyla da örgütsel yaşama katılım düzeyini
arttırmak.
 Yöneticiler ve elemanlar arasında iki yönlü-karşılıklı iletişimi
özendirmek.
 Elemanların iş sırasında veya iş sonrasında örgütü temsil
niteliklerini geliştirmek.
  İşte ilerleme olanakları , çeşitli elamanlarla ilgili gelişmeler ,
geleceğe ilişkin beklentiler vb. konularda bilgilendirmek veya
aydınlatmak.

A-Sözel İletişim

Örgütlerde çok farklı iletişim şekilleri vardır. Bunlardan sözel iletişimi

oluşturan yazılı ve sözlü iletişim, örgütsel iletişimde sık sık kullanılır. Sözlü
iletişim , zamanlarının büyük kısmını konuşarak haberleşmeye ayıran yöneticiler
tarafından tercih edilmektedir. Yöneticilerin sözlü iletişimde en çok kullandıkları
araçlar ise , birebir görüşmeler , telefon , toplantılar ve prezantasyonlardır. Aslında
sözlü iletişim , resmi olmayan görüşmelerde , iş sırasında ,resmi toplantı ,konuşma
ve prezantasyonlarda her an her dakika kullanılmaktadır. Bu tür iletişim etkilidir
çünkü yalnızca konuşmacının mesajları değil , aynı zamanda ses tonundaki ,
vurgudaki ve hızdaki değişimleri de içermekte ve alıcıların sözlü mesajları daha
iyi anlamalarına imkan tanımaktadır. Karşılıklı soru cevaba da fırsat tanıyan sözlü
iletişim , anlaşılmayan noktaların açıklanması veya konunun tekrar edilmesi
açısından büyük yarar sağlar. Ayrıca veya çalışanların herhangi bir konuda ikna
edilmeleri gerektiğinde böyle bir iletişim yararlıdır. Yüz yüze gerçekleşmesi ,
duygu ve düşüncelerin daha kolay açıklanmasını sağlar.

Karşılıklı iletişime fırsat tanıyan yanı sıra , statik ve tek yönlü olan yazılı
iletişim de örgütlerde kullanılmaktadır.Yazılı iletişim , genel bilgilerin , geleceğe
ilişkin faaliyetlerle ilgili mesjların veya resmi mesajların iletilmesinde uygundur.
her biri kurum kültürüne ilişkin öğelerin taşıyıcısı olabilen yazılı iletişimde ,
yöneticiler genellikle mektup , kısa not ve el kitapçıkları , raporlar , afiş ve
posterler , örgüt içi yayınlar , bülten tahtaları gibi araçlar kullanılır.

Yazlı iletişimde kullanılan araçlardan bazıları , kurum kültürünün

çalışanlara aktarılması açısından önemlidir. Bunlardan biri olan haber niteliğindeki
mektuplar , kişiye özel olmaması ve genel bir kitleye hitap etmesine rağmen
önemli bir işleve sahiptir. Örgüt içinde kullanılan haber niteliğindeki mektuplar ,
çalışanların ilgilendiği işe ilişkin düzenlemeler veya kendilerini etkileyecek iş dışı
konular hakkında bilgi vermektedir. Bir diğer örgüt içi yayın , çalışanlara firma
hakkında temel bilgileri veren işçi el kitapçıklarıdır. Çalışanlara firmanın geçmişi ,
tarihi , yaptığı iş ve kuralları hakkında bilgi veren el kitapçıklarının amaçlarını şu
şekilde sıralayabiliriz:

Firmanın temel politikalarını açıklamak.

Firmanın ve çalışanların birbirlerine yönelik beklentilerine
açıklık getirmek.
Firmanın felsefesini anlatmak.

Bir firmanın sahip olabileceği en önemli dökümanlardan olan el

kitapçıkları günümüzde her zamankinden daha fazla önem kazanmıştır. Özellikle
güçlü ve bilinçli kültürlere sahip firmalar , bu tür kitapçıkları sadece firma
politikalarını açıklamak için değil , temel değerlerini açıklamak içinde kullanmakta
ve bu kitapçıkların özellikle yeni işçilerin sosyalizasyonunda önemli olduğunu
düşünmektedirler.

Kurum kültürüne ilişkin değerlerin taşıyıcısı olan bir diğer iletişim

aracıysa örgüt içinde kullanılan afiş ve posterlerdir. Bu tür araçlar güvenlik , kalite
vb. değerlerin çalışanlara hatırlatılmasında kullanılır. Örneğin Ford firması , “ilk
işimiz kalitedir” sloganını taşıyan afişleri , çalışanlara bu değerleri devamlı
hatırlatmak açısından örgütün her yerinde kullanmaktadır.

Yapılan araştırmalar ise , yöneticilerin hem sözlü hem de yazılı iletişimi

bir arada kullandığında , örgütsel iletişimin daha etkili olduğunu göstermektedir.

B- Sözsüz İletişim

Sözsüz iletişim , sözlü ve yazılı olarak açıklanmayan , insan iletişimiyle

ilgili tüm öğeleri içerir. Hatta bazen çalışanlar açısından sözsüz iletişimin ,
sözlerden daha kıymetli olduğunu bile söyleyebiliriz. Sözsüz iletişim , vücut dili ve
yüz ifadeleriyle kurulabileceği gibi binanın mimarisi ve ofis dizaynı gibi çevresel
öğelerle de kurulabilir. Sözsüz iletişimin çalışma ortamındaki bu insani ve
çevresel boyutları , çoğu zaman çalışanlarına kurum kültürünün ne olduğuna
ilişkin ipuçları da vermektedir. Örneğin çoğumuz yünde gülümseme olan
insanların olduğu iş ortamlarının mutlu ve arkadaşça ortama sahip firmalar
olduğunu düşünürüz. Yada astın doğru bir iş yaptığında üstünün övgü dolu
bakışları veya yanlış bir iş yaptığında karşılaştığı korkutucu bakışlar , pek çok
mesaj içerir. Aynı şekilde örgütteki çalışanların ve yöneticilerin vücut dilleri de
bazı mesajlar taşır. Bir üstün astın elini sıkması , övgü dolu bakışlarla sırtını
sıvazlaması olumlu mesajlar olarak algılanırken ; astın üstünü görmeye gittiğinde
yöneticinin kollarını bağdaştırması veya konuşurken karşısındakinin gözlerine
bakmaması iletişime kapalı olduğu şeklinde algılanmaktadır.

Yüz ifadeleri ve vücut dilinin dışında bina mimarisi , ofis düzenlemesi ve

mobilyalar da bize bazı mesajlar verir. Büyük bir ofis , pahalı perdeler , lüks halı
ve zarif mobilyalar , işçilere ve ziyaretçilere yönetim kurulu başkanı veya üst
düzey bir yetkilinin odasında olduklarını hatırlatmaktadır. Bunun yanı sıra ofisteki
düzenlemeler statü , güç ve prestije ilişkin mesajlar da taşımakta ve işlerin nasıl
yapıldığına yönelik bir atmosfer yaratmaktadır. Örneğin rekabetçi bir kültüre sahip
PepsiCo. Firmasının genel merkezi , ziyaretçilere “dünyanın en büyük ve en önemli
firması” mesajını taşıyacak şekilde dizayn edilmiştir. Aynı şekilde Cincinnati’deki
genel merkez binasına ikinci bir kat ekleyen Procter&Gamble firması da benzer bir
mesajı vermeye çalışmıştır. Bu örneklerde görüldüğü gibi , bireyler kadar
örgütlerde kimliklerinin belirli yönlerini iletecek şekilde alan kullanmaktadırlar.

Örgütsel iletişimde önemli yönlü bir yeri olan sözsüz iletişim ,tek yönlü
bir iletişimi temsil eder. İletişim sürecinde birbirleriyle devamlı bir arada olan
hem sözel hem de sözsüz iletişim kanalları, önemli bilgi kaynaklarıdır. Yöneticiler
, iletişimde etkinliği tam olarak sağlayabilmek için sözlü , yazılı ve sözsüz
iletişimi bir arada kullanırlar. Günümüzde yaşanan teknolojik gelişmeler ise
örgütsel iletişimde devrime neden olmuş ve bu araçların yanı sıra kapalı devre
radyo ve televizyonlar, vıdeolar , İnternet ve İntranet , bilgisayarlar ve CD-ROM’lar
örgütsel iletişimde kullanılmaya başlamıştır.

ÖRGÜT İÇİ İLETİŞİMİN AKIŞI VE TÜRLERİ

A-Formal İletişim
 Bir örgütteki formal (biçimsel) iletişim yapısı, hem personel arasındaki
bilgi alışını düzenler hem de sınırlar. Çünkü uygun kanal mesaj türlerinin
belirtilmesi ve bazı sınırlamalar getirilmemesi , örgüt içinde karışıklığa neden
olabilir. Ayrıca artık örgütsel iletişimde kişiler arası iletişim değil örgüt
hiyerarşisine bağlı yönetsel iletişim söz konusudur. Bir başka deyişle iletişim artık
sadece kişiler arasında değil , bu kişilerin hiyerarşi içinde sahip oldukları
konumlar arasında oluşur. Örgüt içindeki formal iletişim akışını dikey (yukarıdan
aşağıya ve aşağıdan yukarıya) ve yatay iletişim olarak ayırmak mümkündür.

1-Dikey İletişim

a-Yukarıdan Aşağıya İletişim

Bu tür iletişim üstlerin astlarına ne yapmaları gerektiğini anlattıkları

süreçtir.Örgütün yapısı organizasyon şeması aşağı doğru iletişimi
kolaylaştırdığından , bu iletişim türü kolaylıkla sağlanmaktadır.Kurum kültürüne
ilişkin öğelerin çalışanlara aktarılmasında sıkça kullanılan bu iletişim akışı ,
genellikle şu bilgileri içermektedir:

İş emirleri
Emirlerin gerekçeleri
İşletme prosedürleri ve politikaları
İşletme amaçları
Performans değerlemesi

Üst yönetimden orta yönetime , alt yönetime ve en son yetki sahibi

olmayan işçilere kadar komuta zincirini takip eden aşağı doğru iletişim ,
çalışanların örgüte ilişkin kendilerini etkileyecek tüm politika , karar , uygulama ,
amaç , kural ve sınırlamaları öğrenmeleri ve yine üstlerinden performanslarına
ilişkin geri bildirim alabilmeleri açısından önemlidir. Eğer çalışanlar bu bilgileri
tam olarak öğrenemezlerse , hem etkili olamayacak hem de eksik veya yanlış
yapacakları bazı uygulamalarla bazı örgütsel kayıplara neden olacaklardır.Ayrıca
örgütteki bazı gelişme ve değişikliklerin çalışanlara zamanında ve açık bir şekilde
verilmesi , çıkabilecek bazı olumsuz söylenti ve dedikoduları da önleyecektir.

b-Aşağıdan Yukarıya İletişim

Aşağıdan yukarıya iletişim , örgüt hiyerarşisi içinde genellikle komuta

zincirlerini takip ederek yukarıya doğru gider. Yukarıya doğru iletişimin temel
amacı , faaliyetler , kararlar ve alt düzeydeki personelin performansı ile ilgili bilgi
sağlamaktır. Bu tür iletişim örgütsel işleyişinde önemli bir parçasıdır.Çalışanlardan
gelen bilgiler üst yönetimi , firmanın günlük faaliyetleri, önemli başarı ve
başarısızlıkları ve de personel problemleriyle sürekli temas halinde tutmaktadır.

Ancak aşağı doğru iletişimde olduğu gibi , hiyerarşik sistemler yukarıya

doğru iletişimi kolaylaştırmamakta ve bu da iletişimde kayba neden
olmaktadır.Çünkü yönetimin çalışanları her düzeyde açık iletişime ne kadar teşvik
ettiği , kurum kültürünün yapısıyla bağlantılıdır. Kara ve politikaların merkezi
olduğu güç kültürlerinde , çalışanlar üstleriyle pek fazla iletişime teşvik
edilmezler. Bu da astların üstleriyle kurdukları iletişimde mesajların filtreden
geçirilmesine ve mesajların olduğundan daha iyi gösterilmelerine neden olur.
Oysa ki daha katılımcı ve demokratik ortamları teşvik eden görev kültürlerinde ,
tüm çözümler çalışanlarla yapılan tartışmalarda aranır ve birçok fikir personel
tarafından oluşturularak paylaşılır. Yukarıya doğru açık iletişimi özendiren bu tür
örgütlerin özelliği , demokratik ortamların yaratılmasına olanak tanımasıdır. İş
görenlerin çeşitli konularla ilgili öneri ve yakınmalarını , yönetime ulaştırabilecek
olukları bulabilmesi ,onların daha istekli ve gönüllü çalışmalarını sağlayacaktır.
Dolayısıyla iş görenlerin örgütsel zamana olan katkıları yükselecektir. Öte yandan
, yöneticilerin karaların katılımcı bir politika ile almaları , kararların ussallığı ve
uygulamalardaki başarısını arttıracaktır. Böylece yöneticilerin belirli konularda
harcadığı zaman miktarı en uygun düzeyde kalacaktır.
Yukarıya doğru iletişimde astlardan üstlere giden olumlu veya
olumsuz olabilen mesajlar , genelde şu bilgileri içermektedir:

Verilen görevlere ilişkin durum raporları

Kara almada veya sorunları çözmede yardım istekleri
Örgüt geliştirmeyle ilgili öneriler
Mesai programı değişiklikleri ve yıllık izinle ilgili rutin istekler
Örgütle ilgili duyurular

Bu iletişim akışında kullanılan araçlar ise , genellikle yüzyüze toplantı ,

yazılı raporlar , notlar ve telefondur. Bazı örgütler ise , bunların dışında anket
formları , işçiler ve sendika temsilcileriyle özel toplantılar , şikayet ve öneri
kutuları veya işçilerle temasa geçecek özel araştırma komiteleri gibi araçlarda
kullanılır.

2.Yatay İletişim

Yatay iletişim,örgütte aynı seviyede olan kişiler arasında veya birbiri

üzerinde doğrudan otoritesi olmayan farklı seviyedeki kişiler arasında gerçekleşir. Bu
iletişim ,özellikle yüksek düzeyde koordinasyon ve bütünleşme talebi olduğunda
önemlidir. Departmanların ve çalışanların koordinasyonu , her zaman aynı veya farklı
düzeydeki kişiler arasındaki iletişimi gerektirmektedir. Bu yüzden de yatay iletişimin
temel işlevi, formal iletişim ağı içinde koordinasyonu ve problem çözümünü
sağlamaktadır.

Yatay iletişimin örgüte sağladığı en önemli zaman kazancı, iletişimin oluşum

biçimiyle doğrudan ilgilidir. Çünkü bu tür iletişim, komuta zincirindeki diğer iletişim
kanallarına göre daha hızlı ve doğrudandır. Örgütteki belirli bir bölüm yöneticisinin, bir
üstteki amirine danışmaksızın, diğer bölümdeki kişilerle doğrudan iletişime
geçebilmesi önemli bir zaman kazancı sağlamaktadır. Bu iletişimde örgütler genellikle,
yüz yüze görüşme, telefon, kısa not ve iş talimatları veya resmi talep formları
kullanırlar.

X Kuramına göre, örgütlerde talimatların hep yukarıdan aşağıya doğru

gelmesinin bir sonucu olarak, yatay iletişim çok fazla kısıtlanmıştır. “Yöneticiler,
çalışanların bilgileri paylaşmalarını ve bir birlerine yardım etmelerini isterler. Bununla
birlikte ‘Kısa Konuş, Sohbeti Kısa Tut’ sözü, birçok işletmenin çalışanlar arasındaki
yatay iletişime karşı tutumunu gösterir. “Bir işçi diğeriyle konuşuyorsa çalışmıyor
demektir” anlayışında olan bazı yöneticilerse, iş molaları dışındaki her çeşit yatay
iletişimi yasaklamaktadır. Oysa ki yapılan araştırmalar, yatay iletişimin örgüte gerekli
olduğunu göstermektedir. Bu gereklilikleri şöyle sıralayabiliriz:

1. Görevler, her iş sürecinde eşit düzeydekiler arasında eş güdümü gereksiz hale

getirecek kadar ayrıntılı belirlenemezler. Bu nedenle yatay iletişim öncelikle, eşgüdüm
amaçlarına hizmet eder.
 2. Aynı düzey yada durumdakiler aynı sorunları yaşar ve paylaşırlar. Bunlar
arasındaki iletişimin her birine toplumsal-duygusal destek sağlayacağı düşünülmelidir.
Aynı düzeydeki iş görenlerin tüm firma işlemleri hakkında bilgisini arttırmanın yanı
sıra, örgütün bölümleri arasında bir topluluk oldukları duygusunu yaratma yayardım
eder veya katkıda bulunur.
3. Yeni fikirlerin doğuşuna yardım edebilir ve iş görenleri aynı türden çabaların
tekrarlanmasından kurtara bilir.
4. İş görenlerin kendi alanları dışındaki işlemler hakkında doğrudan bilgi sahibi
olabilmelerine tüm olarak örgütün işlevleri ve hedefleriyle ilgili geniş bir kavrayışa
sahip olabilmelerine katkıda bulunur.
5. Eş düzeydeki elemanlara hiçbir görev eş güdümü bırakılmazsa, bunlar arasındaki
iletişim konularının iş yaşamıyla ilgisiz ve hatta o yaşama zararlı konulardan oluşacağı
düşünülmelidir. Bununla birlikte önemli bilgi kaynakları olarak bunların altındaki
elemanların da göz ardı edilmemesi gerekir.
6. Otoriter sistemler, yatay iletişimi muhbirlik korkusuyla sınırlar. Bu ise, huzursuzluk
yaratır ve iş birlikçi çabaları engeller.
7. Aynı düzeydeki değişik bölümler arasında olduğunda, bu bölümlerin
yöneticilerinin güçleri üzerinde denetim kurma olanağı yaratabilir.

3-Çapraz İletişim

Farklı fonksiyonel birimlerde çalışan ast ve üstler arasındaki bilgi

içerikli iletişimi tanımlayan çapraz iletişim ; örgüte yönelik uzmanlaşmayı , farklı
birimlerin birbirlerinin sorumluluklarını daha iyi anlamalarını ve kavramalarını
kolaylaştırmaktadır.Grup çalışmalarına ağırlık veren işletmelerde , katılımın olumlu
sonuçlar doğurabilmesi için çapraz iletişimin ağırlıklı olarak kullanılması
gerekmektedir.Sorun çözme yada süreç geliştirme amaçlı grupların , üzerinde
çalıştıkları konuyu daha iyi analiz edebilmeleri konuyu bütünsel bir bakış açısıyla
ele almaları ile mümkündür. Bu nedenle , çapraz iletişimin yaygınlığı ve yoğunluğu
örgütsel bazda belirleyici rol oynamaktadır.

B. İnformal İletişim

Örgütteki iletişim süreci sadece formal iletişimi değil, aynı zamanda bilginin
örgüt içinde resmi olmayan bir şekilde, dedikodu veya söylenti şeklinde yayıldığı
informal (biçimsel olmayan) iletişimi de içerir. Bu tür iletişim çalışanların birbirini1 çok
iyi tanıdığı ve bir üst otoritenin izni veya haberi olmadan bilgilerin iletildiği ortamlarda
sık görülmektedir. “Dedikodu” , “Söylenti” veya “Fısıltı Hattı” olarak da
adlandırılabilen informal iletişim , örgütün belirttiği iletişim kanallarının dışında ve
çoğu zaman mesajlar yüz yüze veya telefonla aktarılmaktadır. İnformal iletişimin temel
iletişimin temel işlevi, sosyal ilişkilerin korunması(kişisel arkadaşlıklar, resmi olmayan
guruplar gibi) ve kişisel bilgi, dedikodu ve söylentinin örgüt içinde dağıtılmasıdır.

İnformal iletişim sosyal etkileşimden kaynaklandığından , insanlar gibi

dinamik , kararsız ve değişken bir yapıdadır.Bir bireyin bir başkasına bir şey
söylemesiyle her an her yerde başlayabilen bu süreçte bazı çalışanlar ,
diğerlerine göre daha fazla mesaj alırlar ve bu mesajları hemen başkalarına
geçirerek informal kanalda önemli noktalarda bulunurlar. Bazı bireyler ise , örgüt
içinde hemen her düzeyde akan bu informal mesajları ne duyarlar ne de
başkalarına geçirirler.

Doğal iletişim olarak da adlandırılan bu iletişim türü , zaman zaman

formal iletişimi destekleyerek örgüt amaçlarına hizmet eden yararlar sağlar.Hatta
günümüzde bazı firmaların üst yönetimi , örgüt içinde çabuk yayılmasını
istedikleri mesajlar ve duyurular için bu iletişim kanalını tercih etmektedir. Ancak
zaman zaman da bu tür iletişim , formal iletişim sistemini alt üst ederek örgütsel
yapıya büyük zararlar verebilir.Bu kanaldaki bilgiler her zaman tam olmadığından
, taşıdığı detaylarda doğruluk payı olsa bile , ciddi boyutlarda yanlış anlaşılmalara
neden olabilir. Bir başka deyişle , informal iletişim ne kadar doğru bilgi taşımak
isterse istesin ,çok ender olarak tüm gerçeği taşıyabilmektedir. Aynı zamanda bu
iletişim kanalı , çoğu kez abartılmış veya tamamen yanlış söylentileri de taşıyabilir.
Bu tür söylentiler , özellikle yönetim çalışanlardan bir şey saklamaya çalıştığında
oluşmaktadır. Bu , bilinmeyene duyulan korkudan kaynaklanmakta ve kişiler
korkularını destekleyen her şeye inanmaktadır. Bu gibi durumlarda yönetim
açısından informal iletişimi bastırmanın en iyi yolu , formal iletişim kanallarını
güçlendirerek çalışanları açık , doğru ve detaylı bir şekilde bilgilendirmektir.
Bununla beraber bazı yöneticiler , haberlerin yayılmasında etkili ve hızlı
olduğundan dolayı , informal iletişimi açıkça teşvik ederler. Aynı zamanda
yönetimin açıkça açıklamak istemediği görüşler , bu hat vasıtasıyla örgüt içinde
yayılmaktadır. İnformal iletişimin örgüte sağladığı bazı yararlar şunlardır:

Yöneticiler biçimsel yollarla öğrenme olanağı bulamadıkları , astlarının

örgüt içi ve çevresiyle ilgili çeşitli yakınma ve önerilerini kısa zamanda
öğrenip , gerekli önlemleri alabilirler. Böylece bazı olayları iş işten
geçtikten sonra öğrenmenin doğuracağı örgütsel zaman kayıpları
öğrenilebilir.
Biçimsel olmayan iletişim ; örgüt üyelerinin bir noktada boşalma ve
kanış sağlama araçları olduğundan , örgütte birlik ruhunu geliştirmekte ve
morali yükseltmektedir. Bunun doğal sonucu olarak örgütsel zamanın
verimliliği artacaktır.
Biçimsel iletişim sistemi; örgüt amaçlarını en ussal biçimde
gerçekleştirmeyi hedeflemekle birlikte , uygulamada çalışmaları yavaşlatan
ve zaman kaybı yaratan görünümleri olabilmektedir. Bunu gören
yöneticiler , biçimsel iletişim sistemini hemen değiştirmenin güçlükleri
yada sık sık değişiklik yapmanın yaratabileceği sakıncaları karşısında ,
biçimsel olmayan yollarla iletişim kurabilmektedir.Bu uygulama örgüt
amaçlarına hizmet ettiği ve kargaşalık yaratmadığı sürece örgütsel zaman
kazancı sağlayabilir.

Araştırmalar , örgüt lehine olsun aleyhine olsun , informal iletişimin

oldukça etkili olduğunu göstermektedir.Ancak pozitif yanları kadar negatif
yanlarının da olmasından dolayı , sonuçta örgüt açısından iyi ya da kötü
olduğu konusunda bir yorum yapmak oldukça zordur. Ancak bu konuda hem
yöneticileri hem de işçileri kapsayacak şekilde yapılan bir araştırma ,
%53’ünün informal iletişimi olumsuz , %20’sinin de bu konuda nötr kaldığını
göstermektedir.

Araştırma: İş Yerinde İletişim

insankaynaklari.com - Platin Araştırması

İnsanı diğer canlılardan farklı kılan en önemli özelliklerinden biri de

konuşabilmesi. İletişim çağı hangi teknolojik kolaylığı sağlarsa sağlasın, ne
konuşmanın gerekliliğini ortadan kaldırıyor ne de etkisini azaltıyor. Hayatımızın önemli
bir bölümünü iş yerlerinde geçiriyoruz. İş arkadaşlarımızı, yöneticilerimizi, görevli
memurları ailemizden, eşimizden veya çocuğumuzdan çok daha fazla görüyoruz.
Ofisteki mutluluğu ve memnuniyeti sağlayan pek çok unsur var şüphesiz...

Pozisyonumuz, maaşımız, sosyal haklarımız ve bütün bunların sonucunda

hissettiğimiz prestij... İşte tüm bunları elde etmek ve korumak için aşılması gereken
yolun kilometre taşları etkili iletişimden geçiyor. Kendimizi ne kadar iyi ifade
edebilirsek, o kadar anlaşılıyor; bize kendimizi ifade edebilmemiz için ne kadar iyi bir
ortam sunuluyorsa, biz de o ortama o kadar katkıda bulunabiliyoruz. Böyle bir ortamın
yaratılmasında hem yıllar boyunca oluşmuş kurum kültürü hem de o kültürü
özümsemiş yöneticilere büyük görevler düşüyor. Çalışanlarının konuşmasından
korkmayan, onları dinlemeyi gereksiz bir egzersiz olarak görmeyen ve onlara
‘dokunabilen’ yöneticiler öyle veya böyle kazanıyorlar.

Peki Türkiye’deki şirketlerde iletişim ne düzeyde? Çalışanlarla yöneticiler

arasındaki iletişim dili nasıl? Çalışanlar takım arkadaşlarına ne kadar güveniyor,
iletişimde neden zorlanıyor? Cevaplar esasında pek de iç açıcı değil. İletişimle ilgili
hayatın hemen her alanında yaşadığımız sıkıntı, iş yerlerinde de değişik boyutlarıyla
ortaya çıkıyor. İşte ankete yanıt verenlerin gözüyle, Türkiye’de şirketlerde yaşanan
iletişim sorunları yani ‘konuşamayan’ şirketlerin konuşamayan insanlarının gerçeği...

Açık İletişime Kapalıyız...

‘İş Yerinde İletişim’ araştırması, 550 insankaynaklari.com kullanıcısının

katılımıyla 9-20 Ocak tarihleri arasında gerçekleştirildi. Ankete katılanların yüzde
52.3’lük çoğunluğunu erkekler oluştururken, katılımcı kadınların oranı yüzde 47.7 oldu.
Katılımcıların yüzde 49.71'i, 24-29 yaş arasında. Yaş grubu dikkate alındığında, ankete
yanıt verenlerin büyük çoğunluğunun iş hayatına yeni başlayan ya da 5 yılın altında
deneyim sahibi olan çalışanlar olduğu görülüyor. Bu da istisnalar hariç tutulursa
katılımcıların çoğunun yönetici kademesinde değil ama yeni terfi almış ya da almaya
hazırlanan kişiler olduğunu ortaya koyuyor. Anketin ilk bölümünde şirket içi iletişimi
sorgulayan bir dizi soru bulunuyor. Yanıtlara göre, katılımcıların yüzde 60’lık bir
bölümü şirket yönetimiyle çalışanlar arasında açık bir iletişimin olduğunu
düşünmüyor. Yüzde 38’lik bir kesim ise, bunun aksini yani çalıştığı şirkette açık bir
iletişimin olduğunu söylüyor.

Yazarak Kaynaşıyoruz...

Bilindiği gibi, doğru ve etkili iletişimin en önemli unsurlarından biri

vereceğimiz mesajı açık ve yalın bir şekilde karşımızdakine iletebilmek. İş yerinde
kişiler değişik nedenlerden dolayı zaman zaman bu ilkeyi ihlal edebiliyorlar. Yine
kişilik özelliklerinden de kaynaklanan sebeplerle, açıklık ilkesinin yanından bile
geçmekten korkan yönetici ve çalışanlara rastlayabiliyoruz. Bazen de kurumun bizzat
kendi yapısı, bu açık iletişimin gerekliliğini ihtiyaçtan bile saymayabiliyor. İş yerinin
baskısından, hiyerarşik ve sorumluluğu hatırlatan yapısından dolayı açık iletişimde
sıkıntı yaşayanları ‘açmak’ için şirketlerin başvurduğu en etkili yöntemlerden biri de,
iş dışı organizasyonlarla iletişimi kuvvetlendirmek. Ancak anket sonuçlarına göre
Türkiye’deki şirketlerin bu alanda da çok başarılı olduğu söylenemez. Katılımcıların
yanıtlarına göre, ‘İş yerimde tüm çalışanların katılımına yönelik iş dışı organizasyonlar
düzenlenir’ önermesine sadece yüzde 34.48 oranında ‘evet’ denilmiş. Yüzde 61.21’lik
bir kesim, bu tür bir organizasyonun olmadığını söylüyor. Şirket içi iletişimi
kuvvetlendirmenin ve paylaşımı artırmanın bir diğer yolu olan dergi ve benzer
materyaller ise, şirketlerin görece daha çok kullandıkları bir araç. Anket katılımcılarının
deneyimlerine bakılırsa, yüzde 53’lük bir kesimin çalıştığı şirkette bu tür bir yöntem
kullanılıyor.

Bilgiyi Paylaşamıyoruz...
 İletişimde işin ‘business’ tarafına yöneldiğimizde yani işin içine hedeflerin
paylaşımı girdiğinde, şirketlerin iletişimde biraz daha başarılı bir dil tutturduğunu
gözlemlemek mümkün. Zira, katılımcıların yüzde 50.28’i tüm çalışanların şirket
hedeflerini bildiğini ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için çalıştığını söylüyor. Bu da
yöneticilerin en azından ortak hedefleri paylaşmakta daha istekli olduklarını ortaya
koyuyor. Tek başına bir bölümün ya da departmanın güçlü bir iletişim sağlaması
yeterli değil. şirketleri yaşayan birer organizmaya benzetirsek, bu organizmanın tüm
organları arasında belirli bir uyumun olması gerekiyor. Bu uyumu sağlayan en önemli
unsur ise bilgi paylaşımı. Ancak ne yazık ki ankete katılanların yüzde 58.62’lik
çoğunluğu ‘Bölümler arasında sürekli bilgi paylaşımı vardır’ şıkkını ‘katılmıyorum’
şeklinde yanıtlamış durumda.

Geri Bildirimler Zayıf...

Anketin ikinci bölümünde, yöneticilerin çalışanlarına yönelik davranışlar ve

iletişim tarzı merak altına alınıyor. Buna göre, değişik sorularla yöneticilerin
çalışanlarına karşı kullandığı dil sorgulanıyor. Çıkan sonuçlar ise kelimenin tam
anlamıyla ‘ortada’. Yöneticisinin şirket ve bölüm hedeflerini açık bir şekilde
paylaştığını düşünenlere baskın çıkıyor. Yine aynı şekilde, yöneticisi için ‘Bilgi ve
deneyimlerini çalışanlarıyla paylaşır’ ifadesine katılanlar da katılmayanlara göre daha
fazla. Ancak oranlar arasında çok az bir fark var. Kısaca, yöneticilerin bu alandaki
başarısı konusunda görüşler neredeyse iki ayrı kutup oluşturuyor. Aynı sonuç, işle
ilgili kararlarda yöneticinin çalışanın görüşünü alıp almadığı yönündeki soruya verdiği
yanıt için de geçerli. “Yöneticimiz işle ilgili kararlarda görüşlerimi alarak katılımımı
sağlar” diyenlerin oranı yüzde 49.57 iken; bunun tersini ifade edenlerin oranı yüzde
47.84. Yapılan işle ilgili yöneticisinin geri bildirimde bulunduğunu ve inisiyatif
kullanma yönünde teşvik edildiğini düşünenlerin oranı ise, böyle düşünmeyenlere
göre daha düşük.

Anketten çıkan en olumlu sonuçlardan biri ise yöneticilerin çalışanlar

tarafından ‘ulaşılabilir’ bulunması. Katılımcıların yüzde 64.65’i “Yöneticim her zaman
ulaşılabilir bir yöneticidir” diyor. Buna karşılık, yine yüzde 68.68’lik bir kesim,
yöneticisinin yüksek performansı zamanında ödüllendirmediğini düşünüyor. Anket
Türkiye’deki yöneticilerin çalışanların gözünde çizdiği portre hakkında önemli ipuçları
sunuyor. Bu sonuçlara göre, yöneticiler iş dışı iletişimde çalışanların gözünde sınıfta
kalmış durumdalar.

Ankete verilen yanıtlardan genel olarak şu yargılara varmak mümkün:

Türkiye’de ağırlıklı olarak çalışanların ilgi alanlarını merak etmeyen, öğle yemekleri ya
da kahve molalarında çalışanlarla birlikte olmayı terih etmeyen, çalışanların katılımına
yönelik iş dışı aktiviteler yaratmayan, çalışanların iş ve özel yaşamdaki sorunlarıyla
ilgilenmeyen yönetici tipi hakim.

Eleştiriye Fena Bozuluyoruz...

Şirket içi iletişim derken sadece yönetici-çalışan ya da çalışan-yönetici

ilişkisini incelemek yeterli değil. çalışanların kendi aralarındaki iletişimin nasıl bir seyir
izlediği de o denli önemli. Ankette, çalışma arkadaşlarıyla ilgili de bir dizi soru var. işte
en çapıcı sonuçlar da burada çıkıyor zaten. Çünkü, verilen yanıtlara göre, çalışanlar
arasındaki iletişim zorluklarının yönetici- çalışan arasındaki iletişim zorluklarından hiç
de aşağı kalır yanı yok. Ankete katılanların büyük bir bölümü çalışma arkadaşlarının ne
uyum içinde olduğunu, ne de takım ruhuyla başarılı projeler ürettiklerini
söyleyebiliyor. Üstelik bu sefer “Katılmıyorum” diyenlerin oranı yüzde 60’ların
üzerinde.

Çalışanlar arasındaki iletişimde bir diğer sorunlu bölge de, eleştiriye açık bir
yapının olmaması. Katılımcıların çoğu iş yerlerinde karşılıklı eleştiriye açık bir yapının
olmadığını belirtiyor. Araştırmaya göre, unvan ve deneyim farkı da çalışanlar arasında
ortaya çıkan iletişim sorununun temel kaynaklarından biri. Ankete katılanların verdiği
yanıtlara göre, aynı ekipte çalışanların birbirlerinin deneyimlerinden yararlanma adına
çok da pozitif bir etkileşim içinde oldukları söylenemiyor. Kısaca sadece yönetici-
çalışan değil, çalışan-çalışan iletişiminde de alınması gereken çok yol var.

TAKIM ÇALIŞMASI
Her örgüt somut bir gereksinimden ya da gereksinimlerden doğar. Örgüt mal, hizmet
ya da bilgi üretir.Bireysel ya da toplumsal gereksinimleri gidermek amacı taşırlar. Her
örgütün amacı olduğu gibi örgütü oluşturan bireylerin de bir amacı vardır.
Örgütün ve bireyin (üyelerinin) amaçları birbiriyle ne kadar örtüşürse örgütsel etkililik
ve bireysel doyum o oranda artar.

Bir örgüt, bir kişinin yalnız başına yapabileceğinden çok iş olduğunda, bu işleri
yapmak için bir araya gelen kişilerden oluşur. Amaçları ortak, işleri birbirine bağımlı
olan bu kişiler bir takım oluştururlar. Takım sözcüğü, küme sözcüğünün anlamından
da öte, ortaklaştıkları amaçları işbirliği içinde, en üst düzeyde bir etkililikle
gerçekleştirmek için bir araya gelen insanları tanımlamak için kullanılmaktadır.

Örgütsel etkililiğin gerçekleştirilebilmesi için her takımın kendi sınırları içinde etkili
olması gerekir. Kendi çalışma alanında etkili olan her takım, birleşerek örgütü etkili
kılar. Takımla sorun çözmenin temel koşulu, her üyenin takıma bütün gücü ile
katılmayı benimsemesidir. Katılmanın anlamı, bireyin sorunu çözmek için tüm bilgi,
beceri ve deneyimlerini kullanmayı üstlenmesidir. Bu da ancak, üyenin (bireyin)
çözülmesine katkıda bulunacağı örgüt sorununu kendi sorunu gibi benimsemesine
bağlıdır.

Örgütün bir biriminde çalışan üyenin örgütsel bir sorunu çözmek için, tüm
yeterliklerini kullanmayı üstlenerek takıma katılması aynı anda onun yönetime
katılması demektir.

Takım Kavramı

Takım:Ortak menfaatler, değerler çerçevesinde, belirlenmiş süreler için bir amacın

yerine getirilmesi ve ya bir hedefin gerçekleştirilmesi için bir araya gelmiş ya da
getirilmiş insan grubudur

Takım Çalışması:Kurum içerisinde kişiler arasında bağımsızlığı ve iletişimi geliştirip,

güven ortamının oluşmasına zemin hazırlayan ve bu ortamın kalıcı olmasını sağlayan
bir çalışma sistemidir.
Bir başka deyişle;
Yapılacak işin niteliğine göre, iş için gerekli işlem ve eylemlerin eşgüdümlenerek,
birden çok çalışanın bir araya getirilip güçlerini birleştirmesi ve elbirliği ile (sinerji
oluşturarak) işi yapmalarının sağlanmasıdır.

Takım Çalışmasının Gerekçesi:

1- Öncelikleri belirlemek için beraber çalışarak işin sonuçlarını iyileştirmek,

problemleri çözmek, kararlar almak.
2- Grup üyeleri arasındaki kişisel ilişkileri düzelterek, üyeleri gereksiz yakın
gözetimden kurtarmak, yaşamlarını zenginleştirerek, yaptıkları işin efendisi olmalarına
izin vermek, işleri başarıyla yapmaktan elde edilen yararlara katılmalarını sağlayarak
çalışma yaşamının niteliğini iyileştirmek.
Takım türleri

İş hayatında gitgide yaygınlaşan takımlar üzerinde şimdiye dek bir çok araştırmalar
yapılmıştır. Bu araştırmaların vardığı ortak sonuca göre takımlar biçimsel ve biçimsel
olmayan olmak üzere ikiye ayrılırlar.

Biçimsel takımlar, belirli işleri yapmak, görevleri yerine getirmek üzere örgüt
tarafından kurulan topluluklardır. Bu tür takımlarda üyelerden örgüt hedeflerini
gerçekleştirmeye yönelik davranışlarda bulunmaları beklenir.

Biçimsel olmayan takımlar, biçimsellerin aksine, bunlar sosyal nitelikli gruplardır. Bu

tür gruplar sosyal iletişim ihtiyacını karşılamak üzere iş çevresinde oluşan doğal
yapılanmalardır. Genellikle arkadaşlıklar ve ortak çıkarlar çerçevesinde oluşurlar.

Biçimsel takımlar örgüt içindeki ilişkiler yönünden de ele alındıklarında yatay ve dikey
olmak üzere ikiye ayrılırlar. Ayrıca resmi örgüt yapısı içinde özel amaçlı takım olarak
isimlendirilecek bir takım türü daha söz konusu olabilir.

Dikey takım: Dikey takım, bir yöneticiden ve biçimsel bir emir komuta zincirinden ona
bağlı kişilerden oluşur. Bazen işlevsel takım veya emir takımı olarak da isimlendirilen
dikey takım, bazı durumlarda üç veya dört seviyeli bir hiyerarşiden oluşturur ve örgüt
içinde genellikle tek bir bölümü kapsar. Örneğin, bir hastanenin ikinci katında, üçüncü
vardiyada nöbet tutan hemşireler grubu, başhemşire ve ona bağlı hemşirelerden
meydana gelmiş dikey bir takımdır. Şirketlerde ise, finansal değerlendirme bölümü,
kontrol bölümü, muhasebe bölümü ile insan kaynakları yönetimi bölümü gibi bölümler
komuta bölümleridir ve hepsi örgüt tarafından elemanların ortak faaliyeti ve
etkileşimleri yoluyla belirli hedeflere ulaşmak üzere düzenlenmişlerdir

Yatay takım: Yatay takım, aynı hiyerarşik seviyeden ancak değişik uzmanlık alanından
gelen elemanların oluşturduğu bir takımdır. Birkaç bölüm içinde seçilen elemanlarca
özel bir görevi yerine getirmek üzere kurulur ve görev bittikten sonra dağılırlar. Yatay
takımların en yaygın iki türü geçici görevler için kurulan bölümler arası takımlar ve
komitelerdir.
Geçici takımlar, yukarıda belirtildiği gibi belli bir faaliyeti geliştirmek üzere değişik
bölümlere mensup elemanların bir araya gelmesiyle kurulan ve görev sona erdiğinde
dağılan gruplardır. Bazen çapraz işlevsel takım olarak da adlandırılırlar. Üretim
bölümünde yeni bir ürünü oluşturmak veya bir okulda yeni bir müfredat programını
oluşturmak üzere bir araya gelmiş üyelerin oluşturduğu topluluklar buna örnek
gösterilebilir. Bu tür işler birkaç bölümün ortak çalışması ve birçok kısmın fikirsel
katkılarıyla gerçekleştirilirler. Bu yüzden yaptıkları çalışmalar çok verimli olur.
Komite genellikle daha uzun ömürlü bir topluluktur ve örgütün ayrılmaz bir parçasını
oluşturabilir. Komite üyeliği için kişinin uzmanlığından çok örgüt içindeki pozisyonuna
ve unvanına bakılır. Oysa geçici takım oluşturulurken kişinin problem çözmedeki
kişisel nitelikleri gözönüne alınır. Komitelerde, süregelen sorunlara çözüm aranır.
Mesela işçilerin oluşturdukları komiteler; iş kuralları, iş düzeni değişiklikleri ve işi
iyileştirme konularında önerilerde bulunan komitelerdir. Geçici takımlar örgütün yatay
yapısının bir parçası olarak bazı konularda faydalar sağlarlar. Bu konular şu şekilde
özetlenebilir:

1.Örgüt üyeleri arasında bilgi alışverişini sağlarlar.

2.Örgütsel birimlerin koordinasyonu konusunda öneriler üretirler.
3.Mevcut birimler örgütsel sorunlara çözümler oluştururlar.
4.Yeni örgütsel uygulamaların ve politikaların geliştirilmesine yardımcı
olurlar.
Özel amaçlı takımlar: Özel amaçlı takımlar, örgütün biçimsel (formal) yapısı dışında
kalan özel öneme sahip ve yaratıcılık gerektiren projelerin gerçekleştirilmesi için
kurulmuş takımlardır. Örneğin, Mc Donald's tavuk köfteli hamburgerlerin üretimi için
böyle bir takım oluşturmuştur. Mc Nugget takımındakiler işlerini başarıyla
yürütebilmek için tek başlarına çalışabilecekleri bir adaya taşınmışlar ve örgütün resmi
yapısı dışına çıkmışlardır. Özel amaçlı takımlar örgütlerin bir parçasıdır ancak üyeler
kendilerini ayrı bir topluluk olarak görürler. Yukarıda adı geçen tüm biçimsel takımlar
amaçlarına ulaşabilmek için ustalıkla yönetilmelidirler

1.Yönetsel bağımsızlığa sahip takımlar: Takımlar aracılığıyla iş görenlerin, iş

yapmada ve karar vermede söz sahibi olmaları Japon şirketlerinde takım
çalışmalarının ulaştığı başarının bir ürünüdür. İş görenlerin yönetimde söz
sahibi olmaları, bilgi paylaşımı ve onlara daha kaliteli bir iş performansı
yakalama konusunda fikirlerinin sorulmasıyla başlamıştır. Şirketler zamanla
önce problem çözme takımlarına, ardından yönetsel bağımsızlığa sahip
takımlara doğru adım atmışlardır.
Problem çözme takımları aynı bölümde çalışan ve haftada iki saat bir yerde
toplanarak iş ortamı, kaliteyi iyileştirme, etkinliği artırma konusunda tartışmalar
yapan ve fikirler ileri süren, sayıları beş, on iki arasında değişen işçilerin
oluşturduğu takımlardır. Bu takımlar getirdikleri önerileri onayından geçmek
üzere yöneticiye bildirirler. Problem çözme takımları çalışanlara söz söyleme
serbestisi tanınan şirketlere doğru atılmış bir adımdır. Bu işlemin en tanınmış
uygulaması Japonlar tarafından başlatılan kalite çemberidir. Bu uygulamada
işçiler üretim sürecinde verimliliği arttırma yolunda çok değerli önerilerde
bulunmuşlardır.
Şirket olgunlaştıkça problem çözme takımları, yavaş yavaş çalışanların çalışma
yöntemlerinin düzenlenmesinde devrim sayılabilecek kendi kendini yöneten
takımlara dönüşmektedir. Kendi kendini yöneten takımlar yaptıkları işi kendi
aralarında sürekli olarak değiştirerek bir malın veya hizmetin tümünü üreten beş
ile yirmi kişilik usta işçilerden oluşur. Bu takımlar sürekli takımlardır ve
aşağıdaki özellikleri taşırlar:

1.Bu takımlar birkaç alanda uzmanlık sahibi olan elemanlardan oluşurlar.

2.Takım döküm, makine, öğütme, imalat, satış gibi bölümlerden gelen ve
her biri bir diğerinin işini yapabilecek şekilde eğitilmiş elemanlardan
oluşur.
3.Takım bölümler arasındaki engelleri ortadan kaldırır ve bir ürün veya
hizmet üretimi için mükemmel bir işbirliği sağlar.
4.Takıma bir görevi tümü ile icra edebilmesi için gerekli bilgi, teçhizat,
alet, makine ve stokları kullanma serbestliği tanınır.
5.Takıma yeni ürünlerini seçme, problem çözme, para harcama, sonuçları
değerlendirme ve gelecek için planlar yapma anlamına gelen karar verme
yetkisi tanınarak takım güçlendirilir.

Kendi kendini yöneten takımlardan takım elemanları yeni araç gereçler ısmarlama, iş
ve gezi programları yapma gibi yönetsel görevleri üstlenirler. Çok az bir denetimle
çalışırlar. Denetleme mekanizması her sene aralarından birini denetçi seçme şeklinde
işleyebilir. Birçok büyük şirkette bu tür takımlar kullanılmakta ve kullanım gitgide
yaygınlaşmaktadır

Örneğin, Volvo her vardiyada dört araba imal edebilecek şekilde düzenlenmiş, yedi
veya on adet saatlik işçiden oluşan yönetim bağımsızlığına sahip takımlarla çalışır.
AT&T Kredi şirketi müşterilerin istekleriyle ilgilenmek üzere on ile on beş kişiden
oluşan takımlar kurmuştur. Bu takımlar AT&T'nin satıcıları ve müşterileriyle özel
bağlantılar kurarlar ve müşterilerin sorunlarına çözüm getirmeye çalışırlar. Bunlar
müşteri ilişkilerinde kendileri söz sahibi olan, işçi takımlarıyla mülakatlar yapan
takımlardır. Sonuç olarak kredi başvurularının sayısı günde dört yüzden, sekiz yüze
çıkmış ve bu başvuruların karar verme süresi daha önce birkaç gün iken sadece bir
güne kadar inmiştir.

Takımların Oluşum Süreci

Takımlar bir anda oluşuveren topululuklar değildirler. Bir araya gelmiş bir grup
yabancının oluşturduğu kümeden birlik içinde hareket eden, iyi koordine edilmiş bir
grup oluşturmak biraz zaman alır ve grup üyeleri arasında büyük miktarda etkileşim
gerektirir. Grup üyeleri birbirleri ile etkileşime girecek akit bulamıyorlarsa, grubu iyi
organize edilmiş bir grup haline getirmek mümkün olmayabilir. Takım oluştuktan
sonra birkaç evreden geçerek olgunlaşır. Yeni kurulmuş takımlarla olgunluğa erişmiş
takımlar arasında bazı farklar vardır. Bir takıma yeni girdiğiniz zamanı hatırlayın: Bu
okul içinde bir eğitsel kol olabilir, ya da sınıfta yapılan bir ödev yapmak için aranızda
kurduğunuz küçük bir grup olabilir. Başlangıçta takım üyeleri birbirlerini tanımak,
takım içindeki rolleri ve uyulması gereken kuralları tespit etmek, iş bölümü yapmak ve
takımın görevini tanımlamak gereği duyarlar. Bu şekilde kişiler düzenli bir şekilde
işleyen bir bütünün parçası haline gelirler. Liderlerin görevi, takımın hangi gelişim
safhasında olduğunu tespit etmek, işleyişine yardımcı olacak tedbirleri almaktır.
Araştırma bulguları takımların belli evrelerden geçerek olgunluğa ulaştıklarını ortaya
koymaktadır. Bu evreler değişik basamaklar halinde gösterilebilir. En yaygın olarak
kullanılan sınıflamada beş evre mevcuttur. Baskı altında bulunan veya sadece birkaç
günlük bir görevi icra etmek üzere kurulmuş olan takımlarda bu evreler çok hızlı bir
şekilde gerçekleşir. Her basamakta grup liderlerini ve üyelerini bekleyen o evreye özgü
sorunlar bulunmaktadır. Söz konusu evreler şunlardır

a) Kuruluş evresi

Kuruluş dönemi tanışma ve yöneliş dönemidir. Üyeler bu evrede birbirlerine ısınmaya

ve birbirlerini karakter yönünden tanımaya çalışırlar. Bu safha boyunca belirsizlik çok
yüksektir ve grup üyeleri resmi ve gayri resmi liderlerin otoritesini ve gücünü
kabullenme eğilimindedirler. Üyeler ayrıca temel kuralların ne olduğunu ve
kendilerinden ne beklendiğini anlayıncaya kadar bağımlıdırlar. Bu başlangıç
devresinde, "Benden beklenen şey nedir?, "Kabul gören davranış şekilleri nelerdir?",
"Takıma uyabicek miyim?", gibi sorunların cevaplarını ararlar. Kuruluş devresinde
grup liderleri üyelere birbirleri ile tanışmak için zaman tanır ve üyelerin informal
tartışmalara girmelerini teşvik ederler.

b) Karışıklık veya Karmaşa Evresi

Bu evre boyunca takım üyelerinin kişilikleri ön plana çıkar. Kişiler kendilerinden

beklenenler ve takım içindeki rolleri konusunda daha bilinçlidirler. Bu evrenin en
önemli özelliği çatışma ve anlaşmazlıklardır. Üyeler takımın görevlerini farklı şekillerde
algılayabilirler. Ortak çıkarları bulunan alt gruplar arasında koordinasyon kurulabilir ya
da bu alt gruplar arasında takımın genel kuralları ve bunlara nasıl ulaşılacağı
konusunda çatışmalar olabilir. Takım elemanları arasında bir birlik bulunmayabilir.
Takımlar bu evreyi başarıyla atlatamazlarsa yüksek bir başarı seviyesini
yakalamayabilirler veya dağılabilirler. Karmaşa devresi boyunca, grup lideri her
elemanı amacı gerçekleştirmek üzere yapılan faaliyetlerde aktif rol oynamaya teşvik
etmeli, üyeler çeşitli fikirler ileri sürmeli, birbirleriyle tartışmalı, takımın görevleri ve
hedefleri konusundaki yanlış algılamaları ve belirsizlikleri çözmeye çalışmalıdırlar.

c) Biçimlenme (Norming) Evresi;

Davranış biçimlerinin yerleşme evresi olarak kabul edilecek bu evrede çatışmalar

çözüme ulaştırılır ve takımda birlik ve uyum hakim duruma gelir. Liderin kim olduğu,
gücün kimin elinde bulunduğu ve takım elemanlarının rolleri hakkında bir fikir birliğine
varılır. Üyeler birbirlerini tanırlar ve kabullenirler. Üyelerarası faklılıklar ortadan kalkar.
Elemanlar arasında bir takım ruhu gelişir. Kısa süreli olan bu safhada, takım lideri
takımda birliğin önemini vurgulamalı, takım kural ve değerlerinin her üye tarafından
şüpheye yer vermeyecek şekilde bilinmesini ve benimsenmesini sağlamalıdır.

d) Başarma Evresi;

Başarma devresi boyunca en çok üzerinde durulan konu, sorunların çözümü ve

takımdan beklenen görevlerin yerine getirilmesidir. Elemanlar takımın amaçlarına
ulaşması için ellerinden gelen her şeyi yapmaya çalışmalıdırlar. Birbirleriyle sürekli
iletişim halinde bulunmalı ve anlaşmazlıklara olgunlukla yaklaşarak çözümler
aramalıdırlar. Amacın gerçekleşmesini sağlayacak bütün sorunlar tek tek ele alınmalı
ve çözüme ulaştırılmalıdır. Elemanlar birbirleriyle iletişim halinde bulunmalı ve amaca
ulaşmayı kolaylaştırıcı tartışmalar yapmalıdırlar. Bu evre boyunca liderin görevi
takımdan yüksek bir verim elde etmeye çalışmak olmalıdır.

e) Dağılma Evresi;

Grubun görevi süreklilik arzediyorsa, geliim icra aşamasında tanımlanır. Aksi

durumlarda, yani belli görevi icra ettikten sonra dağılacak takımlarda dağılma (task
forces) veya ayrılma devresi söz konusudur. Bu devre boyunca çalışmalar gelişim
devresindeki hızını kaybeder ve gittikçe yavaşlayarak durur. Artık en önemli şey görevi
yerine getirmek değil, başlanmış görevlerin bitirilmesidir. Üyeler duygusal olarak
yüksek morallidirler, aralarında güçlü bir bağ olmuştur ve etkinin dağılacak
olmasından kaygı duymaktadırlar. Hedefe ulaştıkları için sevinirken, ilişkileri sona
ereceği için üzülmektedirler. Bu evre sonunda takım lideri takımın ömrünü
tamamladığını bir tören veya toplantıyla, dilerse görevin başarıyla tamamlandığını
belirten başarı ödülleri, teşekkür mektupları veya şiltler dağıtarak görkemli bir törenle
ilan eder.

Şu halde, grup oluşumunda önce grup üyeleri seçilir ve ilk buluşma gerçekleştirilir.
Ardından bir ısınma evresi yaşanır. Bu devrede elemanlar grubun görevinin ne olduğu
ve hedefe nasıl ulaşılacağı yolunda bilgilenmeye ve bilgi paylaşmaya çalışırlar. Bu
evrenin ardından hemen kontrol, mücadele dönemi ve "Lider kim olacak?" sorusu
gündeme gelir. Bu soru cevaplandıktan ve hiyerarşi belirlendikten sonra ana görev bir
takım alt görevlere ayrılır. Bunla kimler tarafından ve ne zamana kadar
gerçekleştirileceği saptanır. Yani takım için organizasyon tanımlanır. Görev icra
edildikten sonra grup dağılır. Gruplar bazen ilk veya ikinci aşamanın ötesine
geçemezler, bu da görev tamamlanmadan grubun dağılması demektir. Bu durumda
grupların belli aşamaları atlattıkça daha etkin bir hale geldikleri varsayılabilir. Bazı
kişiler grupların ileri seviyelerde daha etkin olduklarını savunurlar. Bu varsayım genel
hatlarıyla doğru kabul edilebilir, ama yine de grubun ne ölçüde etkin bir grup olduğunu
hangi faktörün belirlediğine karar vermek zordur. Bazı durumlarda grup içindeki
çatışmanın büyüklüğü grubun daha etkin bir başarı sergilemesini sağlar.
Takım Organizasyonu:

Bir takımda; takım lideri,

takım lideri yardımcısı(veya takım asistanı)
ve takım üyeleri bulunur.

Takım lideri; takım toplantılarını yöneten ve takım faaliyetlerinden sorumlu olan takım
üyesidir. Bu görevlerinin dışında diğer takım üyelerinden herhangi bir farkı yoktur.
Takım liderini takımın üyeleri açık oylama yoluyla kendileri belirler.

Lider Asistanı; Takım liderine destek verilmesi, gerekli yazışmaların gerçekleştirilmesi

(toplantı gündemi, toplantı notu vb.), toplantıların organize edilmesi (araç - gereç temin
etmek not tutmak, zaman tutmak vb.) görevleri üstlenen takım üyesidir. Takım üyeleri
tarafından oylama ile seçilir. Takım liderinin katılamadığı toplantılara başkanlık eder.

Takım Üyesi; Takımın amaçlarına katkıda bulanabilecek kurum çalışanlarının tamamı

bir takıma potansiyel üyedir.

Takımı yönetmek (Genel)

•Takımın hedeflerinin takım üyelerine tanıtılması

•Takım üyelerine görevlerinin dağıtılması
•Her üyenin görüşünü de alarak üyelerin görevlerinin belirlenmesi
•Her üyenin hedeflerine ulaşmasına kılavuzluk edecek iş programlarının üyelere
yaptırılması ve program üzerinde görüş birliğine varılması
•Başarı ölçütlerinin belirlenmesi, ölçme yöntem ve araçlarının belirlenmesi
•Takım üyelerinin iş programları arasında nasıl eş güdüm sağlanacağının belirlenmesi
•Ara değerlendirme yöntemlerinin belirlenmesi
•Takım olarak iş sonucunun ölçülüp değerlendirilmesi
•Elde edilen sonucun raporlaştırılıp sunum haline getirilmesi
•Sonuçların kurum çalışanları ile paylaşılması

Takımı Yönetmek (Çalışmalar Esnasında)

Takım Liderleri takım içerisinde bir denge unsuru, bağlantı kurucu, koordinatör görevi
üstlenir.
Takım Lideri, takımı; ekip üyelerinin tercihleri etrafında organize etmesi ve yeni katılan
üyeleri bu çemberin içerisine yerleştirmesi gerekir. Lider ekip üyelerinin hangi işi
öncelikle yapmak istediklerini, işlerini hangi şartlarda en mükemmel şekilde
yaptıklarını ve grup içinde hangi işi yapmak istediklerini saptaması gerekir. Lider
ancak bu sayede çatışmayı engelleyerek etkili bir takım oluşturabilir.

Takımı Başarıya Götürecek Hususlar

Takımın her üyesi; o takımın etkin, saygın ve vazgeçilmez bir üyesi olduğu bilincini
geliştirmiş olmalıdır.
Takım çalışması süreç yönetimine benzer bir çalışmadır. Her üye zincirin bir halkasını
oluşturur. Bir halkanın işlevini yerine getirmemesi o takımın etkililiğini düşürür.
Takım üyelerinin ulaşacakları hedefe coşku ile güdülenmiş olması başarı için
gereklidir
Takımda düşünce üretmek, seçerek bulmak, öneri geliştirmek için ılımlı çatışmaların
ötesinde üyeler arasında hedefe yönelik çabaları engelleyecek bir çatışma
olmamalıdır.
Üyeler bir birlerine inanmalı ve güvenmelidir.
Üyeler birbirlerini kimin ne yapıp ne yapamayacağı yönünde tanımalıdır.
Üyelerin kaygı, korku, cesaret gibi yönleri takım liderince bilinmelidir.
Takımın ulaşacağı hedefler üyelere çekici gelmelidir.
Kararlar ve çözümler takımın her üyesinin katkısıyla oluşturulmalıdır.
Takım üyeleri kendilerini ve diğerlerini geliştirmek için elbirliği etmelidir.
Hedeflere ulaşmada takım lideri her üyenin yeni düşünce ve yöntem oluşturacağına
inanmalı ve ortam oluşturmalıdır.
Takımın her üyesi topladığı bilgileri diğer üyelerle paylaşmalıdır.
Takım üyeleri önlerine çıkan engellerden yılmamalı çözümün kendi gayretleri ile
sağlanacağına inanmalıdırlar.
Yönetim tarafından takımların gayretleri tanınmalı ve takdir edilmelidir.
Yönetim fazlaca ve gereksiz rotasyonlardan kaçınmalıdır.

Takımın Büyüklüğü

Takımın büyüklüğü üzerinde çalışılacak sorunun ya da konunun niteliğine bağlıdır.

Üye sayısının azlığı ya da çokluğu çalışmaları etkiler. Takımın üye sayısının büyüklüğü
5 - 7 olması tavsiye edilir.
Üye sayısı çoğaldıkça takımda iletişim zorlaşır ve bazı üyeler takıma katkıda bulunma
fırsatı bulamaz.

Takımlarda Üyeler

Üyeler karşılıklı yardımlaşmayı tanırlar ve hem kişisel hem de takım amaçlarına en iyi
ancak karşılıklı destek sayesinde ulaşılabileceğini anlarlar. “Yer yapmak” ya da kişisel
kazancını diğerlerinin üstünde tutmaya çabalamakla vakit kaybedilmez.

Üyeler hem kendi işlerine hem de birime sahip çıkma duygusunu yaşarlar, çünkü
kendilerine oluşturulmasına katkıda bulundukları hedeflere adamışlardır.

Üyeler sahip oldukları kişisel yeteneklerini ve bilgilerini takım hedefleri doğrultusunda

kullanarak organizasyonun başarısına katkıda bulunurlar

Üyeler bir güven ortamında çalışırlar ve fikirlerini, anlaşmazlıklarını ve duygularını

açıkça ifade edebilmeleri yönünde yüreklendirilirler Sorular ve sorunlar saygıyla
karşılanır.

Üyeler açık ve dosdoğru bir iletişim uygularlar. Birbirlerinin bakış açısını anlamaya
çalışırlar. Üyelerin becerilerini geliştirmeleri ve öğrendiklerini işe aktarmaları teşvik
edilir. Böylece takımın desteğini alırlar.

Üyeler çatışmaları insan ilişkilerinin normal bir yönü olarak algılar ve bu tür durumları
yeni fikirler için birer fırsat olarak görür. Çatışmayı çabucak ve yapıcı biçimde
çözmeye çabalarlar.

Üyeler takımı etkileyecek karar süreçlerine katılır ama takımın bir karara varamadığı ya
da acil durumlarda son kararı liderlerinin vereceğini bilirler. Asıl hedef olumlu
sonuçlardır.

Takımların Özellikleri

Olumlu bağımlılık yaratılması;

Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için.
Bireysel katkının ölçülmesi;

Yüz yüze etkileşimin sağlanması;

Toplumsal becerilerin kullanılması;

Kendini değerlendirme;

Takım işleyişinin değerlendirilmesi;

Katılıma açık;

Mutabakat;

Risk alma;

Açık amaçlar;

Paylaşılmış liderlik,

Paylaşılan vizyon;

Bir Duvar Yazısı

“Binlerce yıl süren insanlık tarihinin her aşamasında en değerli davranış biçimi
işbirliği olmuştur.”
Ashley
Montaqu

Takım Çalışmasında Karşılaşılan Sorunlar

Toplumsal çekilme;
Başkalarından geçinme;
Ekipte başatlık gösterme;
Emici etkisinin ortaya çıkması; (Ben de çalışmıyorum)
İşlevsel olmayan işbölümü yapılması;

Başarısız Takımın Belirtileri

Dışarıya bilgi sızdırır;

Gizlenen çatışmalar; (Bütünlük içinde çeşitlilik)
Lidere aşırı bağlılık;
Uygulanmayan kararlar;
Çıkarcı alt kümelerin oluşması.

Takımda üyelere düşen görevler:

Başarılı bir takımda üyelerin şu niteliklere sahip olması gerekir;

•Tartışma başlatabilme
•Amaçlara erişebilmek için öneri getirebilme
•Konuları özetleyebilme
•İşe ve ekibe sahiplenme
•Birlik anlayışı içinde olma
•Farklı çözümler getirmede yapıcı olma ve uzlaşma
•Standartlar konusunda grupla beraber hareket etme
•Verilere dayalı konuşma
•Eleştiriye tahammül etme
•İnsan ilişkileri konusunda bilgili olma ve her türlü ilişkide samimi olma
•Hoş görülü olma

Takım Çalışmasına Yatkın Olanlar

1.Empati kurar
2.Sinerji oluşturur
3.Motivasyonu yüksektir
4.Katılımcıdır
5.İyi iletişim kurar
6.Takım misyon ve vizyonunu benimser
7.Ekip başarısını ön planda tutar
8.Üretkendir
9.Bilgiyi paylaşır
10.Kendisi ile barışıktır
11.Takımını yüceltir
12.Pozitif düşünür

Takım Çalışmasına Yatkın Olmayanlar

1. Ben merkezci(bireysel)
2.Sadece kendi gücüne inanan
3.Motivasyonu düşük
4.Bireyseldir
5.İletişime kapalı
6. Takım misyon ve vizyonunu benimsememiştir
7.Bireysel başarıyı ön planda tutar
8.Üretken değildir
9.Bilgiyi saklar
10.Küskün ve kavgacıdır
11.Takımı sabote eder.
12.Genelde olumsuz(negatif) düşünür.

Takım Çalışması Araştırma Sonuçları

Üstün başarı
Yüksek güdülenme
Kendine güven
Başkalarıyla çalışma isteği
Verimli etkileşim
Görüş açısı kazanma
Çok yönlü geribildirim
Etkili sorun çözme
Öğrenmede transfer
Stratejik akıl yürütme

İşletmelerin takım çalışmasını desteklemelerine ilişkin nedenleri şöyle sıralamak

mümkündür:

- Üretim artışının sağlanması

- Çalışanların morallerinin yükselmesi,
- Yüksek ürün kalitesinin oluşturulması,
- Esnek bir organizasyon yapısının meydana getirilmesi,
- Etkili fikirler üretme ve yüksek performans elde etme,
- İş tatmininin artması,
- Motivasyon artışının sağlanması.

Ayrıca işletmenin yönetim etkinliğinin artması, Ar-ge kapasitesinin optimalliğinin

sağlanması, kısa ürün döngüsünün yaratılarak, pazarda gerekli rekabet üstünlüğünün
elde edilmesinde takım çalışmasının teşvik edilmesinde etkili nedenler olarak
karşımıza çıkmaktadır.

İşletmelerde Takım Yaklaşımının Uygulanmasının Sağlayacağı Avantajlar

IBM, Philips, GM ve daha birçok şirketin yaşayarak öğrenmiş olduğu gibi,

bürokrasi ve katı hiyerarşi, insiyatifi ve yaratıcılığı öldürmektedir. Buna bir tepki
olarak, firmalar yönetim kademelerinin sayısını azaltmaya çalışmaktadırlar .
Üstten yönetim yerine, takım çalışması, delege etme yerine yetki ve
sorumluluğu birarada devretme, yakın kontrol yerine kendi performansını
planlayabilme kavramları, işletmelerin üzerinde durduğu avantajlı konular olmaktadır.
Günümüzde dinamik teknolojik değişime ve ürün konfigürasyonlarındaki artan
kaliteye hızla uyum sağlamada, takım yaklaşımı, işletmelerin olumlu gelişmeler elde
etmesinde etkili olacaktır. Takım yaklaşımının başlıca avantajları şunlardır:
- Takım ilişkilerinin yaratılması, fonksiyonel yaklaşımın dezavantaj ve ihmalleri
ortadan kaldırmaktadır.
- Çapraz fonksiyonel takımlar, derinlemesine uzmanlık ve ölçek ekonomisi gibi
fonksiyonel organizasyonun yarattığı avantajları takıma dayalı organizasyonun elde
etmesini sağlamaktadır
- Takım kavramı, organizasyonda çapraz departmanlar arasındaki engelleri yıkmakta,
iletişimin artması ve sorunların doğru çözüme kavuşturulması olanağı ortaya
çıkmaktadır.
- Takım üyeleri, kendi amaçlarının peşine kör bir şekilde düşmek yerine, karşılıklı
etkileşim ile hem takımın hem de organizasyonun problemlerinin neler olduğunu
doğru kavrayabilir.
- Takım kavramı, işletmenin çevre değişimine ve müşteri isteklerine daha duyarlı hale
gelmesinde etkili olmaktadır.
- Çalışanların moralini arttırır, bölümsel görevleri daraltmaktan ziyade büyük
projelerdeki çalışanların etrafındaki şevkli - hevesli çalışanları içine alır, işler
zenginleştirilir.
- Takım anlayışı, üstten yönetimin azaltılmasını sağlar. Takımların meydana
getirilmesi, aşağı hiyerarşiyi yetkili ve sorumlu olmaya sevk etmekte, kontrol için
yöneticilerin daha az zaman talep etmesine yolaçar.
- Takım kavramı, işletme çalışanları ile müşteri gereksinmeleri arasında doğrusal bir
ilişki kurulmasını ve böylelikle çalışanların müşteri isteklerine odaklanmasında etkili
olur.
- Takım yaklaşımı, kontrol maliyetlerinin az aza inmesine, çalışanların iş sürecindeki
problemleri çözmesinde yüksek performans yaratılmasını sağlar.
- Takım yaklaşımını benimseyen işletmeler, dış çevrenin desteğinden daha fazla
yararlanmanın ve pazarın kalitesinin müşteriye değer katan ürünlerle arttırılmasının
optimal olanaklarını elde edebilirler.
- Dış çevreye duyarlı, müşteri feedback' inin süresini azaltan takım yaklaşımı,
işletmedeki çözüm süreçlerinin kalitesini arttırırken, toplam maliyetler içerisindeki
kalitesizlik maliyetlerinin azalmasına yol açar.
- Takım yaklaşımında, çalışanlar iş sürecine hakim olurken, işleri hakkında stratejik
düşünebilen çapraz fonksiyonel esnekliğe sahip uzmanlar haline gelirler.
- Takım yaklaşımı yöneticilerin geleneksel rollerini de ortadan kaldırmakta, daha az
yöneten, iş sürecine hakim, optimal stratejileri geliştirebilen, proses teknolojilerinin
performansını yatay bir uyum süreci ile arttırmayı düşünen antrenörler haline
gelmelerini sağlar.
- Takım yaklaşımı ile birlikte organizasyondaki çalışanların iş başarıları ile müşteri
tatmini arasındaki bağ yeniden formüle edilerek müşteri lehine düzeltilir.
- Takım yaklaşımı çalışan devir sayısının düşmesine ve böylece istihdamın farkında
olunmayan maliyetlerinin en aza inmesine yol açar.
- Takım yaklaşımı ile çalışanlar daha fazla tatmin olurken motivasyona ilişkin
maliyetlerde sürekli azalma eğilimi ortaya çıkar.
- Takım kavramı, organizasyondaki verimliliği arttıran faktörleri besler, süreç
teknolojileri ile çalışanların performansının verimliliği lehine uyumunu sağlar.
- Hiyerarşinin azaltımı ile yönetici odaklı iş süreci yerini müşteri odaklı çözüm
sürecine terkeder. Kontrolün ve komutanın minimize edilmesi organizasyon düzeyinde
bilginin performansından daha fazla değer elde edilmesini olanaklı hale getirir.
- Takım yaklaşımı ile yöneticiler daha az yönetirken, operasyonel süreçler yerine
stratejik yönetim odaklı yönetim tarzını uygulamaya yönelirler.
Tüm bu avantajlar, takım yaklaşımının işletmelerin yaşam eğrilerini uzatmada
yararlanmaları gereken bir anlayış olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Takım yaklaşımı,
işletmelerin eski yapılanmalarını rakipleri yerine kendilerinin ortadan kaldırılmasını
böylelikle kaos ve karmaşıklıkta etkin bir organizasyon modelini bir strateji olarak
benimsemelerinde optimal bir anlayış olmaktadır.
Türk Kültürü Takım Çalısmasına Ne Kadar Yatkın?

Dünyadaki pek çok kültürü kapsayan bir araştırmada, kimi kültürlerin takım
çalışmasını kolaylaştıran, kimilerinin de zorlaştıran özellikler taşıdığı ortaya çıkmıştır.
Bu araştırmanın sonuçlarında, Türk kültürünün takım çalışmasına yatkın kültürler
arasında yer aldığı görülmektedir.

Türk Kültürünün, Takım Çalışmasını Zorlaştıran Özellikleri

. Türk insaninin, gerçek anlamda profesyonel olmakta zorlandığı görülmektedir.

Örneğin, gerçek bir profesyonel kriz yaratmaz, krizi çözer ya da davranış ve tavrıyla bir
krizin patlak vermesini önler. Oysa bizim kültürümüzde kişiler, zamanlarının çoğunu,
kendi yarattıkları krizleri çözmeye çalışmakla geçirirler.
. Ekip çalışmasında ve insan ilişkilerinde zorlamadan ve zorlanmadan istediğini elde
edebilmek önemlidir. Türk kültüründe uzlaşma anlayışı pek yerleşmemiştir. "Söke
söke almak", "Tuttuğunu koparmak" birer meziyet olarak görülür. Oysa takım
çalışmasının temelinde, "Her iki tarafın da kazanacağı, uzlaşmaya dayalı, galip/galip
çözümleri bulmak" yatar.
. Belirsizliğe karşı düşük tolerans söz konusudur. Görev ve rol tanımlarının net
olmadığı durumlarda, yatay ilişkilerde zorlanma kendini gösterir ve hiyerarsik yapıyı
tercih etme eğilimi ağır basar.
. Türk kültüründe eleştirmek önemli bir yer tutar. Türk insani körü körüne eleştirir ve
eleştirdiği konu hakkında, ya çözüm önermez veya kendine uyan çözümler önerir. Türk
insani, dünyayı kendi penceresinden değerlendirme eğilimindedir.

Türk Kültürünün Takım Çalışmasını Kolaylaştıran Özellikleri

. Türk kültüründe insanlar, birbirlerine aldırır ve birbirlerini hesaba katarlar. (Eğer,

çevrelerindeki kişiyi ya da kişileri "kendilerinden biri" diye kabul etmişlerse.)
Çocukluktan itibaren, bireyin her türlü sorunu anne ve babayı ilgilendirir ve her türlü
sorun onların da sorunudur. Kişi yirmisine yaklaştığında,hangi mesleği seçecek ya da
hangi üniversiteye girecektir?Bu,ayni zamanda ailenin sorunudur. Yas yirmi beşe
vardığında ise, is bulunması için alternatifler yine ailede üretilir ve sonra kişi evlenir.
Tam kendi sorumluluğunu aldığı düşünülürken, örneğin eğer evliliğini yürütemediği
anlaşılmışsa,tekrar anne ve baba sorumluluğu üstlenir. İs hayatında bir zorlukla mi
karşılaşıldı?Sorun yine anne ve baba tarafından çözülür. Aradan yıllar geçip anne ve
baba elden ayaktan düşünce de, bu kez sorumluluk çocuğa geçer. Sözün kısası:
Karşılıklı bağımlılık duygusu. çocukluktan itibaren Türk insaninin kişiliğinin bir parçası
haline gelir.
. Uluslararası araştırmalar, Türk kültüründe birliktelik duygusunun -Bati, Kuzey Avrupa
ülkeleri ve Amerika ile karşılaştırıldığında oldukça yüksek olduğunu
göstermektedir.Türk kültüründe İmece geleneğinin izleri vardır.
. Türk kültüründe insanlar, karsılaştıklarında ya da bir araya geldiklerinde, çoğunlukla
sarılıp kucaklaşırlar. Beden dili. bu noktada Bati insanından farklılık gösterir.
Batılılar,birbirlerine dokundukları zaman, genellikle kendilerini özür dilemek zorunda
hissederler. Oysa temas, olumlu duyguların aktarılmasında temel bir araçtır.