İŞLETME AMAÇLARI

Bugün tartışılmakta olan amaçlar ile yöneltme , çoğunlukla en doğru tek amacın
araştırılması ile ilgilidir. Oysa bu tür bir araştırma yararsız olduğu kadar hem yanıltıcı hem de
zararlıdır. Örneğin ; amaç olarak yalnız karın üzerinde durulması yöneticiyi yanıltarak
işletmenin geleceğini tehlikeye düşürebilir. Çünkü bu günün karını elde etmek amacı ile
yönetici yarını baltalayabilir. Bugün en kolay satılan mamulleri ön plana alıp , yarının
piyasasında aranacak mamulleri ihmal edebilir, araştırmaları ve diğer ertelenebilir yatırımları
azaltabilir. Daha da önemlisi yatırım miktarının yükselten sermaye yatırımlarından kaçınırlar.
(Karlılık yatırılan sermayeye oranla ölçülür). Bunun sonucunda ise teçhizat tehlikeli şekilde
eskiyebilir. Yani bu tutumla yöneticiler en kötü yönetim hatalarına yönelmiş olurlar.
Bir işin yönetimi türlü gereksinimler ve amaçlar arasında denge kurmak demektir. Tek
bir amaç aramak esasında düşünce ve yargılamanın gereksiz kılacak sihirli bir formül
aramaktır. Ama yargılamayı bir formülle değiştirmek çabası akılcılığın dışındadır. Bu çaba ile
sınırlar daraltılıp var olan seçenekler azaltılarak yargılama olanaklar içerisine sokulmuş olur.
Bunun içinde açık bir noktaya yönelmek verileri sağlam bir şekilde toplamak etkileri
güvenilir şekilde ölçmek , hareket ve kararların geçerliliğini saptamak zorunludur. Bunlar ise
işletmenin nitelikleri bakımından birden fazla amacı olmasını gerekli kılar. O halde bu
amaçlar neler olmalıdır? Bu sorunun bir çok cevabı vardır.
Uygulama ve sonuçların doğrudan doğruya ve hayati olarak işin varlığına etki edeceği
her konuda amaçlara gerek vardır. Bu konular her yönetsel karardan etkilenen konulardır. Bu
yüzden de her yönetim kararında düşünmeleri gerekir. Bunlar işletme yönetimini anlam ve
niteliğini somut olarak ortaya koyarlar. Yine bu konular işletmenin hangi sonuçlara yönelmesi
gerektiğini ve hedeflere ulaşmak için neler yapılmasını gerektiğini gösterirler.
Bu temel konular 5 çalışma yapmamızı sağlamaktır :
1. İşletme uğraşlarının tamamını genel birkaç cümle ile örgütlemek ve açıklamak.
2. Bu söylenenleri uygulamada denemek.
3. Davranışları (oluşumları) önceden tahmin etmek.
4. Kararlar henüz şekillenme halinde iken bunların doğruluğunu kontrol etmek .
5. İş adamlarının bireysel görgülerini yeniden incelemelerine olanak tanıyarak
uygulamalarını genişletmek. Geleneksel bir kural olan karın azamiye çıkarılması bu
saydıklarımızın hiç birini cevaplandıramayacağı için terk edilmelidir.
İlk bakışta değişik türdeki işleri herhangi bir genel kuramın uygulanmasını olanak kılacak
kadar farklı ayrıntıları olduğu gibi görünür. Gerçekten de farklı işlerde farklı temel sahaları
önemi farklıdır. Ve bu önemlilik bile her işin gelişme aşamasına göre değişir. Ama bu temel
konular işletmenin konusu büyüklüğü gelişme durumu ve ekonomik koşullar ne olursa olsun
aynıdır.
Uygulama ve sonuçları sekiz konuda amaçlarının saptanması gerekir.
Piyasa durumu ; yenilik yaratmak; verimlilik fiziki ve mali kaynaklar ; karlılık ;
yöneticinin çalışma başarılılığı ve yetiştirilmesi ; yönetilenlerin çalışma başarılılığı ve tutumu
topluma karşı sorumluluk.
İlk beş konunun amaçları üzerinde anlaşmazlık olamaz. Ama diğer 3 konuda somut
saptamalar yapılamayacağı için bunlara şiddetle karşı çıkılacaktır. Yönetim yalnızca
ekonominin uygulanması olsa bile bu 3 sahada a amaçların saptanması gerekli olur. Bunlar
işletmenin ekonomik kuramına dahildirler. Çünkü bunların ihmali kısa zamanda ve önceden
saptanabilir şekilde piyasa durumunda teknolojik verimlilik ve karlılıkta gerilemelere ve
nihayet işletmenin yok olmasına neden olur. Bunların ekonomistlerin ( özellikle modern
ekonomistlerin ) alışmış olduklarının dışında olmaları kolayca niceliksel olarak
açıklanmamaları ve matematik olarak incelenmemeleri üzerlerinde düşünülmemesi için bir
neden sayılmaz.
 Muhasebeci ve ekonomiste bu konuları uygulamadan uzak gösteren nedenler ( lira ,
kuruş , hesapları yerine ilke ve değerlerle uğraşmaları ) ayrı konuları işletme yönetiminin en
ilgilendiği ve lira kuruş kadar niceliksel olarak saptamalarını olanaklı olduğu konular
yapmaktadır. Çünkü işletme bir insanlar topluluğudur işletmenin uğraşıları insanların
uğraşılarıdır. İnsan toplulukları şse ortak inançlar üzerine kurulmalı ve birliğini ortak ilkeler
ile sembolize etmelidir. Aksi durumda örgütler üyelerinde çaba ve uğraşı bekleyemez
hareketsizleşir. Bu düşünceler niceliksel olarak saptanamaz ise bunları saptanabilir duruma
getirmek yöneticilerin işidir. Bu konuların ihmali yalnız işletmenin yetersizliği ile değil insan
gücü sorunları yada en az insan gücü veriminin düşmesi ile sonuçlanır. Sorumsuz
davranışlarda devlet tarafından ticari hayatın kısıtlanmasına yol açar. Aynı ihmal değersiz
zayıf işletmenin çıkarlarından çok kendi çıkarını düşünen dar zihniyetli uzağı göremeyen ve
liderlik niteliklerinde yoksun yöneticilerin iş başına geçmesine yol açar.
Amaçların Saptanması :
Gerçek zorluk hangi amaçlara gerek olduğunu saptamak ta değil bunların nasıl ortaya
konacağında yapmaktadır.
Bu kararı vermenin bir tek yolu vardır ki o da her konuda nelerin ölçüleceği ve ölçü
biriminin ne olacağını saptanmasıdır. Çünkü kullanılan ölçü nelere dikkat edilmesi gerektiğini
göstererek durumu berbatlaştırır. Ölçüme dahil edilen şeyler önem kazanır. Ölçüm dışı
tartılanlar ise unutulur.
Maalesef işletmenin temel konuları için varolan ölçü birimleri oldukça zayıf dır. Ve
yalnızca piyasa durumunu ölçen araçlar güvenilir niteliktedir. Karlılık gibi açık bir şeyin
ölçüleri bile son derece esnektir. Ve karlılığın bile ne kadar olması gerektiğini ölçecek bir araç
henüz yoktur. Yenilik yaratmakta ve verimlilik alanlarında ise yapılması gereken fazla bir
bilgiye sahip olduğumuzu söylemek güçtür. Fiziksel ve mali olanaklarda içinde olmak üzere
diğer konularda ise hedeflerden ve bunlara ulaşmak için ölçülerden çok ancak arzularımızı
söyleyebilmekteyiz. Bu nedenle ne ölçülmesi gerektiği ve ölçüm işlemi hakkındaki bilgimizi
önümüzdeki birkaç yıl içinde ilerletmememiz gerekmektedir. 25 yıl önce piyasa durumu
hakkında ki bilgimiz bugün verimlilikle de işçi davranışları hakkında ki bilgimizden daha
azdı. Bugün piyasa durumu hakkındaki oransal berraklık bu konunun kendi özelliklerinin bir
sonucu değil sürekli ve yaratıcı çalışmanın bir ürünüdür. Bu gün ulaşılmış başarıları bildirmek
yerine , ancak ilerlemek için neler yapılması gerektiğini özetleyen bir rapor vermek
olanaklıdır.
Piyasa Durumu :
Piyasa durumu piyasa gizli gücü ve rakip işletmelerin sundukları mal ve hizmetleri
başarılığı ile karşılaştırılarak ölçülmelidir.
“Satışlarımız arttığı sürece Pazar payımızı ne olduğunun bizce önemi yoktur.”
Şeklinde bir görüşün açıklanması sık sık duyulan bir sözdür. Uysal görünmesine rağmen bu
sözü yanlış olduğu incelenince ortaya çıkacaktır. Satış miktarı tek başına işletmenin
başarılılığı yada geleceği hakkında pek az şey söyler. Bir işletmenin satışları artabilirse de
işletme yinede çökmeye itilmiş olabilir. Bir işletmenin satışlarını azalması kötü pazarlama
nedeni ile değil de , ölen bir iş konusun da bulunması olabilir. Ve bu durumda işletme hemen
konusunu değiştirmelidir.
Petrol rafineleri için teçhizat imal eden bir işletmenin satışları yıllarca artmaya devam
etmiştir. Aslında yeni rafineri tesisleri ve bunların teçhizatı bu işletmenin rakipleri tarafından
sağlanmakta idi. Ama daha önce yapmış oldukları tesisler ve teçhizat eskimiş olduğundan
tamir edilmeleri gerekmekte ve bundan dolayı satışlar artmaktaydı. (Bu tür tesislerde yedek
parçalar genellikle ancak esas imalatçıdan sağlanabilir. ) Oysa talep sahipleri eskileri tamir
etmek yerine er geç yeni ve üstün teçhizat satın alacaklardır. Ve bu durumda büyük bir
olasılıkla bu yeni teçhizatı yapan işletmeye gideceklerdir. Yukarıda sözü geçen işletme ise
kapanacaktır ve gerçekten de böyle olmuştur.
 Satış miktarına ait rakamlar tek başına bir şey açıklamazlar satış miktarlarının gerçek
var olabilecek piyasa trendleri ile karşılaştırmaları gerekir. Asıl önemli olan işletmenin
piyasadaki durumudur. Piyasanın belli bir kısmında daha küçük bir kısmına mal sunan bir
işletme marjinal arzcıdır. Fiyatlandırması büyük işletmelerin kararlarına bağlı olur. Ekonomik
ve ticari durgunluk dönemlerinde hatta en hafifinde bile piyasadan silinme durumu ile karşı
karşıyadırlar. Rekabet yoğunlaşır , stoklarını azaltmak için ağır satılan malları öncelikle
listelerinden çıkarırlar. Alıcılar taleplerini daha çok en fazla tutulan ürünler üzerine
yoğunlaştırırlar. Böyle dönemlerde marjinal arzcıların satış miktarları müşterilerine ek
hizmetler yapmalarına olanak vermeyecek kadar düşük olabilir. Bir satıcının marjinal durumu
geliş noktası endüstri dalına göre değişir ve aynı endüstri içinde değişik fiyat sınıfları arasında
da farklıdır. Ayrıca bu nokta bölgelere göre de değişebilir. Marjinal satıcı olmak her zaman
sakıncalıdır. Piyasada belirli bir payının işletme tarafından karşılanması gerekir.
Bir de azami piyasa durumu vardır ki bunun üstüne çıkmakta pek akıllıca bir iş
olmayabilir. Piyasa hakimiyeti bu durumda olanları uyuşturur. Piyasada tekel durumunda
olanlar genellikle halkın tepkilerinden çok kendi gönül rahatlıklarından ötürü
tökezlenmişlerdir. Çünkü işletmenin piyasa hakimiyeti yeniliğe karşı şiddetli bir iç direnme
yaratarak değişikliklere uyumu tehlikeli derecede zorlaştırır. Bu aynı zamanda işletmenin
bütün varlığı ; bir tek şeye bağlanması ve ekonomik dalgalanmalara karşı zayıf olması
demektir. Yani hem bir üst sınır, hem de bir alt sınır vardır. Ama pek çok işletmeye üst sınırın
tehlikeleri daha uzak görünebilir.
Piyasa durumunu saplayabilmek için bir işletme önce piyasanın ne olduğunu ( alıcıları
kimlerdir , nerelerdedir , neleri satın almaktadırlar , neleri değerli bulmaktadırlar ,
doyurulmamış arzuları nelerdir. ) bilmelidir. İşletme bu tür bir incelemeye dayanarak
mamullerini yada hizmetlerini müşterilerinin isteklerine göre sunabilir.
Bütün elektrik kondansatörleri dış görünüşte ve teknik yönde aynı olabilir. Ve aynı
üretim hattından çıkıyor olabilirler. Ama piyasa yönünden yeni radyo kondansatörleri radyo
tamirlerinde yedek parça olarak kullanılacak kondansatörlerden çok farklı olabilir. Ayrıca
bunların her ikisi görünüşü aynı olan ve telefonlarda kullanılan kondansatörlerden de farklı
olabilirler. Eğer güney bölgelerinde ki müşteriler karıncalanmaya çöl ikliminde yaşayanlar da
sıcağa dayanıklı kondansatörleri tercih ediyorlarsa radyo tamirinde kullanılan kondansatörler
bile farklı ima edilebilir.
Her bir mamule ait pazarın gerçek hacmini potansiyelinin yenilik eylimlerinin
ekonomik durumunun saptanması gerekir. Bu da müşteriye dönük ve hem dolaylı hem
dolaysız rekabeti hesaba katarak yapılacak bir Pazar tanımlanması ile yapılmalıdır. Ancak
bundan sonra pazarlama amaçları saptanabilir.
İş konularının çoğunda bir değil yedi pazarlama amacına gerek vardır :
1. Varolan mamullerin o günün piyasasında ulaşmasını arzu eden durumlarının
paraca ve yüzde olarak piyasa paylarının belirtilmesi. Bunların dolaylı ve
dolaysız rekabeti ile karşılaştırılması.
2. Varolan mamullerin yeni pazarlarda ulaşması arzu edilen durumlarının paraca
ve yüzde olarak piyasa paylarının belirtilmesi. Bunların hem dolaylı hem
dolaysız rekabeti ile karşılaştırılması.
3. Teknolojik nedenler piyasa eğilimleri mamul çeşidinin geliştirilmesi yada
yönetimin aldığı kararlar nedeni ile terk edilmesi gereken mamullerin
saptanması.
4. Varolan pazarlarda gerek duyulan yeni mamullerin özelliklerinin ve piyasada
ulaşmaları istenen satış miktarı ve piyasa payının saptanması.
5. Yeni mamullerin yaratacağı yeni pazarların paraca ve yüzde olarak saptanması.
6. Pazarlama amaçlarına ulaşılması için dağıtım örgütü ve buna uygun fiyat
politikasının saptanması.
 7. Müşterilere onların işletmenin mamullerinden satışlarından ve hizmet
örgütünden neler beklediklerini gösteren bir hizmet amacının saptanması.
İşletmenin hizmet amacı en azından rekabet durumundaki piyasa durumu için saptanan
amaçlara uygun olmalıdır. Ancak sunulan hizmetin rakip işletmelerin ki kadar iyi olması
genellikle yeterli değildir. Çünkü hizmet müşterinin işletmeye bağlılık ve işletmeden
hoşluluğunu sağlamak için en iyi ve en kolay yoldur. Hizmetin başarılılığı hiçbir zaman
yönetimin tahminlerine yada “ patron “ un önemli müşterilerle yaptığı gelişi güzel sohbetlere
dayanılarak ölçülmemeli müşterilere sürekli sistematik ve tarafsız bir şekilde sorular sorularak
ölçülmelidir. Büyük bir işletmede bunun yıllık bir müşteri anketi şeklinde yapılması
gerekebilir. Bu konuda en iyi çalışmayı sanıldığına göre General Motor`s şirketi yapmış olup
bu anket belki de işletmenin başarısının nedeninin açıklamaktadır. Küçük işletmelerde ise
aynı sonuçların başka bir yöntem ile elde edilebilmesi olanaklıdır.
En başarılı hasta hane levazım atı toptancılarında birinde şirket başında bulunan kişi –
müdürü ve yönetim kurulu başkanı – her yıl işletmenin 600 müşterisinde 200 `ünü bizzat
ziyaret etmekte ve her müşteriye “bir bütün” günlerini ayırmaktadırlar. Müdür ve başkan bu
ziyaretleri sırasında satış yapmakta hatta sipariş verebilmek istenirse almamaktadırlar.
Müşteri ile onların sorunlarını ve gereksinimlerini görüşmekte mamulleri ve hizmetleri
hakkında fikirlerini sormaktadırlar. Bu işletmede yıllık müşteri anketi en üst kademede ki
yöneticilerin baş görevi olarak düşünülmektedir. İşletmenin 12 yıl içinde 18 kat büyümesi de
doğrudan doğruya buna bağlanmaktadır.
Yenilik :
Her iş konusunda 2 türlü yenilik vardır : mamul yada hizmetin kendisinde yenilik ve
mamul yada hizmeti sağlamak için gerekli beceri ve uğraşılarda yenilik. Yenilik piyasa ve
müşterinin gereksinimlerinden doğabileceği gibi ( aynı ihtiyaç yeniliğin , buluşun anası olur. )
araştırıcılar yazarlar düşünürler yada uygulayıcılar tarafından bilgi ve becerinin artırılması
için yer verilir.
Her iş konusunda 2 türlü yenilik vardır :mamul yada hizmetin kendisinde yenilik ve
mamul yada hizmeti sağlamak için gerekli beceri ve uğraşılarda yenilik. Yenilik konusunda
amaç saptanırken karşılanan sorun çeşitli yeniliklerin oransal etki ile önemlerinin
ölçülmesinin güçlüğüdür. Teknolojik yönden önderlik her işletme tarafından doğal olarak arzu
edilir. Teknoloji özellikle en doğru anlamıyla örgütlenmiş bir insan çabası sanat zanaat yada
diğer bir konudaki gelişim süreci olarak kabul edilir. Fakat teknolojik gelişmeler önceden
saptamak kolay değildir. Örneğin ; bir mamulün paketlenişinde derhal uygulanabilecek 100
küçük değişikliği araştırmaların sonucu en az 10 yıl sürebilecek zahmetli bir çalışma
sonucunda o konudaki pazarlama anlayışını tümüyle değiştirebilecek.tek bir kimyasal buluşla
karşılaştıralım.Hangi yeniliğin daha yararlı olabileceğini açıklamamız kolay olmayacaktır.Bu
soruya bir satış evi ile bir ceza işletmesinin vereceği cevaplar farklı olabileceği gibi iki ayrı
ceza işletmesinin cevapları da farklı olabilir.
Yukarıdaki nedenlerle yenilik amaçları hiçbir zaman pazarlama amaçları kadar açık ve
belirli olamazlar.Yenilik amaçlarını saptayabilmek için yönetimin önce pazarlama amaçlarına
(mamul türlerine varolan ve yeni pazarlara hizmet gereksinimlerine göre) ulaşmak için gerekli
yenilikler hakkında bazı tahminler ve fikirlere sahip olması zorunludur.Bundan sonra da üyesi
olduğu sanayi kolunun bütün konularındaki teknolojik hamleler ile her türlü uğraşıdan doğan
yada doğabilecek gelişmeleri değerlendirmelidir.Bu tahminleri iki gurupta toplamak
olanaklıdır. Birincisi yakın geleceği göz önüne alarak yapılan oldukça somut
projeksiyonlardır ki bunlar esasen gerçekleştirilmiş yenilikleri kapsar. Diğeri ise çok uzun
vadede neler olabileceğini kestirmeye çalışır. Tipik bir iş konusunun yenilik amaçlarını
şöylece sıralayabiliriz:
1. Pazarlama amaçlarına ulaşmak için gerekli yeni mamul ve hizmetler.
 2. Varolan mamulleri işe yaramaz ya da demode duruma getirebilecek teknolojik
değişiklikler yüzünden gerekli olacak yeni mamul ve hizmetler.
3. Hem piyasa amaçlarına ulaşmak hem de beklenen teknolojik değişiklikleri
karşılayabilmek üzere varolan mamuller için gerekli olan gelişmeler.
4. Piyasa amaçlarına ulaşmak için eski işlemlerde gerekli olan gelişmeler ve yeni
işlemler (örneğin fiyatlandırma amaçlarını gerçekleştirmek için imalat
işleminde gerekli olan gelişmeler)
5. Bilgi ve becerilerdeki ilerlemelere ayak uydurmak için belli başlı bütün
çalışma konularında (muhasebe imalat büro yönetimi işçi ve işveren ilişkileri
v.b.) yenilik ve gelişmeler.
Yönetimin unutmaması gereken husus yeniliğin yavaş bir işlem olduğudur.Pek çok
işletme bugünkü önderlik durumunu 25yada daha fazla yıl öncesi neslin çalışmalarına
borçludur. Halkın bugün tanıdığı pek çok işletme bugün den yapacakları yenilikler ile yarın
kendi sanayilerinin liderleri olacaklardır. Başarılı bir işletme her zaman için bir önceki neslin
biriktirdiği ile yaşamak ve bunları tüketmek sakıncasına açıktır. Bu yüzden bu konuya ait bir
uğraşı – endeksinin bulunması yararlı olur.
Bu amaçla son 10 yıla ait çalışmaları değerlendirilmesi yararlı olur. Kenar konularda
yapılan yenilikler işletmenin piyasa durumu ile uygun mudur ? Eğer bu sorunun cevabı
olumsuz ise işletme geçmiş başarılarına dayanarak yaşamakta ve “ yenilik sermayesini “
tüketmektedir. İşletme gelecek için yeterli yenilik kaynakları bulmuş mudur? Yoksa bu
konuda geleceğin talepleri için yeterli olmaması olasılıklı olan ve başkalarının ( Üniversiteler
, başka sanayiler yabancı ülkeler gibi … ) yapmış olduğu çalışmalara mı dayanmaktadır ?
Teknolojik değişiklikleri en az göze çarptığı konular yeniliğe bilinçli olarak en fazla
önem verilmesi gereken konular olabilir. Bir ecza işletmesinde yada sentetik olarak organik
kimyevi maddeler üreten bir işletmede herkes işletmenin yaşabilmek için her 10 yılda bir
mamullerini ¾ ünü tamamen yenilemesi gerektiğini bilir. Ama bir sigorta işletmesinde
işletmenin büyümesinin ( hatta belki de yaşayabilmesinin ) yeni sigorta şekilleri bulmaya var
olanları geliştirmeye ve devamlı olarak daha iyi daha ucuza sigorta yapma yolları aramaya
bağlı olduğunu kaç kişi bilir ? Bir iş konusunda teknolojik değişiklik ne kadar az göze
çarparsa işletmenin katılaşması sakıncası da o derece fazladır. Bu yüzden yenilik üzerinde
durulması bu konular da daha da büyük önem kazanır.
Yukarıda sıralanan türlerdeki amaçların ancak General Electric`s yada General
Motor`s çapında dev işletmelere uygun olduğunu küçük işletmeler için gereksiz olduğu ileri
sürülebilir. Fakat küçük işletmeler gereksinim ve amaçlarının ayrıntılı ve noksansız bir
analizine daha az ihtiyaç duysa da bu durum küçük işletmelerde yenilik amaçlarının daha
kolay saptanabileceğini açıklar. Gerçekten de tanıdığımız çeşitli küçük işletmelerin
yöneticileri işletmenin küçük olmasının temel yararlarından birinin yapılabilecek yeniliklerin
planlanmasının oransal kolaylığı olduğunu belirtmektedirler. Bunlardan birinin müdürü bu
yararı şöyle açıklamaktadır :
“ Küçük olduğunuz zaman hangi yeni ürünlere ihtiyaç olduğunu derhal bilecek kadar
pazarınıza yakınsınızdır. Mühendislerin sayısı çok az olduğundan boş duramayacak kadar
işleri çoktur. Her şeyi kendi başlarına yapamayacaklarını bildiklerinden işlerine yarayabilecek
herhangi bir gelişmeyi kaçırmamak için gözlerini dört açarlar “
Verimlilik ve Katılan Değer ( Artan Değer ) :
Verimliliğin ölçülmesi yönetimin yetenekleri saptamanın ve bir işletmenin yönetimi
ile diğer işletmenin kini ya da aynı işletme içinde değişik yönetim gruplarının bir birleri ile
karşılaştırmasını yapmanın tek yoludur. İşletmelerin ellerindeki kaynaklar aşağı yukarı bir
birinin aynıdır. Ender rastlanan monopol durumları dışında belli bir iş konusunda bu işletmeyi
diğerinden ayırtan her kademede yönetimin nitelikleridir. Bu son derece önemli etmeni
ölçmenin tek yolu ise kaynakların ne şekilde kullanıldığı ve işletme kaynaklarından ne kadar
kar elde edildiğini gösteren verimliliğin ölçülmesidir. Örneğin ; General Motor`s ve Chrvsler
işletmelerinin karlarını karşılaştırmak aslında yararsızdır. General Motor`s otomobilin büyük
kısmını kendisi imal eder yalnız şasi tekerlekler ve frenleri dışardan satın alır. Chrvsler son
zamanlara kadar dışarıdan aldığı parçalar ile otomobili imal eder ve otomobilin değerinin
ancak küçük bir kısmını oluşturan motordan başka bir şey yapmazdı. İşletmelerin her ikiside
mamul halde otomobil satmaktadırlar. Ama imalat işlemleri tamamı ile değişiktir. General
Motor`s işletmesinde satış fiyatlarının büyük kısmı işletmenin kendi çalışmasının karşılığıdır.
Chrvsler işletmesinde ise satış fiyatlarının büyük kısmı yine Chrvsler`in parçalarını sağladığı
satıcılara ödenmektedir. General Motor`s un gösterdiği kar yapılan iş ve girilen rizikonun
%70 i içindir. Chrvsler`in gösterdiği kar ise yapılan iş ve girilen rizikonun %30 u içindir.
General Motor`s un daha yüksek kar marjı göstermesi gerektiği açıktır. Ama bu fazlalık ne
kadar olmalıdır ? Hangi işletmenin yönetiminin daha iyi olduğu ancak her iki işletmenin
kaynaklarından nasıl yararlandıklarını ve bunlardan ne kadar kar sağladıklarını belirten bir
verimlilik analizi ile saptanabilir.
Yönetimin önemli görevlerinden biri de verimliliğin devamlı olarak yükseltilmesidir.
Ayrıca bu nedenle de böyle bir ölçüye gerek vardır. Ancak bu görev en zor görevlerden de
biridir. Çünkü ; verimlilik tanımlanması kolay olmayan ve açık olarak ölçülmeyen türlü
etmenler arasında ki bir dengedir. Henüz verimliliği ölçecek bir ölçü birimine sahip değiliz.
Ancak son yıllarda neyi ölçeceğimizi tanımlamamamızı gerçekleştiren bir temel kavram
bulunmuştur. Ekonomistler bu kavrama “ artan değer “ demektedirler.
Artan değer bir işletmenin mamul ve hizmetlerini satışında elde ettiği brüt veri ile
dışardan sağladığı hammadde ve hizmetler için ödediği miktar arasındaki farktır. Başka bir
deyişle artan değer işletmenin bütün çaba ve emekleri ile bu çaba ve emeklerin karşılığı olan
verimli kapsam. Artan değer işletmenin bu emeğine verdiği değeri gösterir.
Artan değer bütün sorunları çözen bir kavram değildir. Çünkü bu kavram ancak son
maliyeti oluşturan tahsis edilmiş kaynaklar ekonomik olarak bir anlam taşıdığı sürece
verimliliğin analizinde kullanılabilir. Bu da geleneksel muhasebe kavramlarını ve
yöntemlerinde büyük değişiklikleri gerekli kılabilir. Genel maliyet masraflarının ( Örneğin ;
ısıtma , aydınlatma , gibi . . . ) yüzde esası üzerinden dağıtılması gibi gerçeğe uygun bir
maliyet analizine olanaksızlaştıran eskimiş yöntemlerden vazgeçilmelidir. Amortisman
masraflarının hangi amaca hizmet edeceği iyice düşünülmelidir. ( sermaye , istihdam masrafı
yani teçhizatın değerini düşmesine mi yoksa bunların beklenen yenilenmelerini mi
sağlayacaktır.) Yüzde esası üzerinden yapılan alışa gelmiş bir amortisman doyurucu olmaktan
uzaktır. Artan değer işletme fonksiyonlarının ( finansman , üretim , pazarlama ) dengesinde
yada örgüt yapısında doğal verimliliğini ölçmek. Çünkü bunlar niceliksel etmenlerden çok
niteliksel etmenlerdir. Oysa artan değer tam anlamıyla niceliksel bir ölçüdür buna rağmen
verimlilikte niteliksel etmenlerinde büyük önemi vardır.
Türlü sınırlar içinde bile, ilk kez olarak “Artan değer” kavramı, verimliliğin ussal bir analizini
yapmamıza olanak sağlamış ve verimliliğin artırılması için gerekli amaçların saptanmasını
gerçekleştirmiştir. “Artan değer” ayrıca yön-eylem araştırması, haberleşme kuramı gibi yeni
matematiksel teorilerin, verimliliğin sistematik olarak incelenmesinde uygulanmalarını
sağlamıştır.Bu yöntemler seçenek hareket tarzlarını ve bunların beklenir sonuçlarını bulmaya
çalışırlar. Verimlilik sorunu da türlü kaynakların seçenek birleşimleri dizisini görmek ve
bunlar arasından en düşük maliyet ve en az çabayla en fazla verimi veren birleşimi bulmak
sorunudur.
Bu anlatılanlardan sonra artık verimlilik sorunlarını sıralayabiliriz:
Emek (insan gücü) yerine sermaye teçhizatı (makine v.b.) kullanmak ne zaman ve nerede,
hangi ölçüde ve hangi koşullar altında verimliliği yükseltir?
Gerekli toplam çalışmayı azaltan, yaratıcı genel maliyet masrafları ile, maliyeti yükselten
yararsız genel maliyet masrafını birbirinden nasıl ayırabiliriz? En kazançlı mamul karışımı
hangisidir? En karlı işlem karışımı hangisidir? Bütün bu sorunlarda artık tahminler yapmaya
çalışmamıza gerek yoktur; doğru cevabı sistematik olarak bulabiliriz
Artan değer kavramı, verimlilik amaçlarının neler olduğunu açık olarak göstermelidir.
1. Varolan işlemlerle, artan değerlerin toplam verimliliğe olan oranı artırmak.Bu kısaca,
birinci amacın satın alınan hammadde ve hizmetlerden en iyi şekilde yararlanma
yollarını bulmak olduğu demektir.
2. Kar şeklinde elde tutulan artan değer oranını artırmak.Çünkü, bu işletmenin kendi
kaynaklarının verimliliğini yükseltmiş olması demektir.
Fiziki ve mali kaynaklar:
İşletmenin ne gibi fiziki ve mali kaynakları gereksinim duyduğu ve bunlara doğru yol
almanın nasıl ölçüleceği her işletme için değişir.Ayrıca bu konudaki amaçlar, diğer
konulardaki amaçlar gibi işletmenin bütün kademelerindeki yöneticileri
ilgilendirmez.Çünkü yeterli fiziki ve mali kaynaklar için yapılacak planlama öncelikle en
üst kademedeki yöneticilerin görevidir.Yapılan planların uygulanması ise fonksiyonel
uzmanların görevidir.Fiziki ve mali kaynaklar ihmal edilmeyecek derecede
önemlidir.Fiziki mallar üreten her işletme fiziki kaynaklarını sağlayabilecek ham madde
ya da malzemelerini zamanında ve en az maliyetle elde edilebilecek bir durumda
olmalıdır.Fiziki olanaklara (tesisler, makineler, bürolar)her işletmede gerek vardır.Ayrıca
her işletmenin mali kaynaklara da gereği vardır.Bir hayat sigortası şirketinde buna yatırım
yönetimi denilebilir.Ve bu tür pazarlama ya da yenilikten daha önemli olabilir.Toptancı
bir satıcısı ise sorun mevsimlik bir kredi sağlayabilmektedir.Ama gereksinim duyulan
mali kaynakları elde etmeden ikisi de iş yapmazlar.Çalışmayı gerçekleştirebilecek paranın
nereden sağlanabileceğini planlamadan amaçları saptamak, fırını yakmadan kızartılacak
yemeği içine koymaya benzer.Günümüzde fiziki kaynaklar, fiziki olanaklar ve sermayeye
sağlanması için amaçlar dikkatle planlanacakları yerde, bu konulardaki kararlar
çoğunlukla acele alınırlar.
Büyük bir amerikan demiryolu şirketi (*) nakliyat gereksinim tahminleri için büyük
zaman ve meblağlar harcamaktaydı. Fakat yeni teçhizat satın alınması için 10 milyon
dolar harcama kararı, bir yönetim kurulu toplantısında, bu yatırımın verimini ne olacağını
gösteren bir tek rakam olmadan ya da bu yatırımın neden gerekli olduğu sorulmadan
alınmıştı. Mali işlerle uğraşan yöneticinin, bu parayı düşük faizle sağlanabileceğini
söylemesi yönetim kurulunu ikna etmeye yeterli olmuştu. Fiziki kaynaklar konusunda
dikkate değer bir ayrıca örnek de, Amerika’nın batı sahilindeki selüloz ve kağıt imal eden
Crown-Zellerbach işletmesinin uzun dönemli orman-ağaçlandırma
politikasıdır.İşletmenin amacı, gelecekte gereksinim duyacağı keresteyi şimdiden
sağlayarak, işletmenin devamını planlamaktı.Bir ağacın olgunlaşması, 50 yada daha çok
yıl sürdüğüne göre, kesilen ağaçların yerine yenilerinin dikilmesi, 200 yılına kadar gelir
sağlamayacak sermaye yatırımı demektir.Ayrıca işletme, selüloz ve kağıt tüketimindeki
artışın hızlanacağını beklediğinden, yalnız kesilen ağaçların yerine ağaç dikilmesi yeterli
olmayacaktır. Bugün kesilen her ağaç için, elli yıl sonra hazır olmak üzere iki ağaç
dikilmektedir.
Crown-Zellerbach işletmesinin ölçülerinde bir ham madde sağlanması sorunu ile pek az
işletme karşı karşıyadır.Bu durumda olanlarda sorunun önemini kavramışlardır.Belli başlı
bütün petrol işletmeleri yeni petrol yatakları bulmak ve işletmek çabasındadırlar.Büyük
demir-çelik işletmeleri de yeni demir cevheri yatakları arama işini sistematik ve planlı bir
çalışma içine sokmuşlardır.Ama işletmelerin çoğu, yarının fiziki kaynaklarını sağlamaya
pek önem vermezler, oysa, her imalatçı, toptan perakendeci, nakliye ya da kamu hizmeti
işletmesi fiziki kaynaklar sorununu düşünmeli ve kararlar almalıdır.
İşetme, önemli bir madde, parça ya da mamul için bir tek satıcıya mı bağlı olmalıdır?
Böylece toptan alışlar yüzünden bir fiyat üstünlüğü sağlanabilir; darlık zamanlarında
devamlı ve büyük miktarlarda satın alan alıcıya öncelik tanıyabilirler; ve böyle yakın bir
ilişki daha uygun mal verilmesini ya da alıcı işletmenin daha yakın olarak kalite kontrolü
yapmasını gerçekleştirebilir. Yoksa işletme aynı malzeme için birçok satıcı mı bulmalıdır?
Böylece işletme bağımsız olmalıdır; örneğin, bağlandığı tek satıcıya grev yapılması
yüzünden kendisi de işletmesini kapatmak zorunda kalmayacaktır.Çeşitli satıcılar
arasındaki rekabet daha ucuza satın almayı da gerçekleştirebilir.Örneğin bir pamuklu
mensucat işletmesi pamuk piyasasındaki fiyat düşmelerinden mi yararlanmaya çalışacak;
yoksa satın alma politikasında, pamuk fiyatlarındaki dalgalanmaları da göz önüne alarak
mı alım yapacaktır; bunu kararlaştırmak zorundadır.
Karar hangisi olursa olsun, amaçlar, piyasa durumu ve yenilik konularında saptanmış
hedeflere ulaşmak için Grekli fiziki kaynakların sağlanmasına dönük olmalıdır.
Tesislerin iyi planlanması da aynı derecede önemlidir.Buna rağmen bu planlama bazı
işletmelerde çok ender olarak yapılır.Pek az sanayi işletmesi, eski bir tesisi ne zaman
tamir etmekten vazgeçip, bir yenisini kurmak, makineleri ve avadanları yenilemek, yeni
bir yönetim binası yapmak gerektiğini bili,r.Eskimiş demode tesisleri kullanmanın
maliyeti çoğunlukla gizlidir, göze çarpmaz. Hatta defterler üzerinde eski tesis ya da
makineler son derece karlı görünebilir. Çünkü amortismanı yapılmış ve sıfıra
düşürülmüştür. Böylece bunların çalıştırılmasının bir maliyeti yokmuş gibi görünür.
Yöneticilerin çoğu bunun yanlış olduğunu bilirler. Aritmetik hesapların bu tür ter
sonuçlarının etkisinden kendimizi tamamen kurtarmak her zaman gerçekleşmemektedir.
Ancak tesislerin hem yetersiz hem de aşırı olması son derece tehlikelidir. Fiziki
olanakların önceden planlanması zorunlu olup uydurma çarelerle yürütülemez.Bu işler
için gerekli fikir ve gereçler vardır. Bunlar öncelikle Columbia Üniversitesinde işletme
ekonomisti Joe Dean tarafından geliştirilmiştir. Büyük yada küçük, her işletmenin,
amaçlarına ulaşması için hangi fiziki tesis ve teçhizata ihtiyacı olduğuna karar vermesine
olanak tanıyacak kadar basit kurallar vardır. İşletmenin gereksinimi olan fiziki kaynakları
sağlayabilmesi bir sermaye bütçesini gerektirir. Sermaye bütçesi ise, ne kadar sermayeye
gerek olduğunu hangi şekilde ve nerden sağlanabileceği sorunlarını ortaya çıkarır. Hayat
sigortası işletmelerinin uzun zamandan beri sermaye amaçları vardır. Bu işletmeler talep
edilen sigorta paralarını ödeyebilmek için her yıl belli miktarda para sağlamaları
gerektiğini bilirler. Bu paraları başka işlere yatırdıkları yedek akçeleriyle kazandıkları
gelirden ödeyeceklerini de bilirler. Buna göre de bu yatırımları için en az bir gelir oranı
planlarlar. Esasen hayat sigortası işletmelerinde “kar”, planlanmış en az gelirden arta
kalan yatırım kazançlarından başka bir şey değildir.
Sermaye edinimi planlamasına başka örnekler olarak General Motors ve Dupont
işletmelerinin planlarını gösterebiliriz. American Telephone and Telgraph işletmesi,en üst
kademe yöneticilerinden birini yalnız bu işte görevlendirecek kadar konuya önem
vermektedir.Ama genellikle, mali pabuç ayaklarını sıkıncaya kadar yöneticiler sermaye
edinilmesine pek önem vermezler.Bu duruma geldikten sonrada çoğunlukla iyi bir
planlama yapmak için geç kalınmıştır. Yeni sermaye işletme içinde öz kaynaklar ile mi
sağlanmalı uzun yada kısa süreli borç olarak mı alınmalı; yoksa hisse senetleri ihtiyacıyla
mı bulunmalı gibi hayati sorular ince hesaplar ve analizler gerektirmekle kalmaz.Ayrıca
ne gibi sermaye harcamaları yapılması gerektiğini de büyük ölçüde ortaya koyar. Bu
sorular üzerine verilen kararlar işletmeyi fiyatlandırma, temettü dağıtımı, amortisman ve
vergi politikası gibi önemli konularda sonuca götürürler. Ayrıca, önceden saptanmazsa,
işletme var olan sermayesini pek önemli olmayan yatırımlar ile tüketip önemli yatırımlar
gerektiği zaman sermaye bulamama durumuna da düşebilir. Pek çok işletmede bazı büyük
işletmeler ve iyi yönetildiği söylenenlerde içinde olmak üzere sermaye edinilmesi ve
sermaye amaçları saptanılmasında düşülen hatalar işletmenin büyümesini engellemiş ve
 yönetimin pazarlama, yenilik ve verimlilik konularından yapmış olduğu çalışmaların boşa
gitmesine neden olmuştur.
Karlılık miktarı ne olmalıdır?
Kar üç amaca hizmet eder:
1. Kar işletmenin yaptığı çalışmanın etkinlik ve doğruluğunun bir ölçüsüdür. Kar
gerçekten de iş hayatında başarılılığın en iyi ölçümüdür.
2. İş yapmanın maliyetini (tesislerin yenilenmesi, eskimesi,piyasa rizikosu,belirsizlik
karşılayan riziko pirimidir..Bu açıdan bakıldığı zaman “kar” diye bir şey yoktur.
Yalnız “iş hayatında ”olmanın “ ve “ iş hayatında kalmanın maliyeti” vardır.Herhangi
bir işin de “iş hayatında olmanın” doğurduğu masrafları yeterli olarak karşılaması
gerekir ki pek çok iş bunu başaramamaktadır.
3. Kar, yenilik ve gelişme için gelecekte gerekli sermayeyi garantiler.Bunun da elde
tutulan kazançla ya kendini finansman yoluyla ya da işletmenin amaçlarına en uygun
şekilde işletme dışı sermayeyi sağlamak yoluyla yapar.

Karın bu üç görevinin ekonomistlerin “karı azamiye çıkarma” kavramı ile hiçbir ilişkisi
yoktur. Aslında bunların her üçü de “en az “ kavramlardır. Yani işletmenin devamı ve refahı
için gerekli olan en az kardan söz etmektedirler.Bu nedenle, karlılık amacı işletmenin
sağlayabileceği en fazla karı değil sağlamak zorunda olduğu en az karı ortaya koyar.En az
karı bulmanın en kolay yolu yukarıdaki üçüncü kar fonksiyonu ile olanaklıdır; yani yeni
sermaye edinilmesi için bir araç olması. Bunun için gerekli kar oranı kolayca anlaşılabilir.
Arzu edilen finansman şekli için sermaye piyasası hangi faiz oranını istiyorsa, kar oranı da o
olmalıdır.İşletmenin kendi kendini finanse etmesi durumunda ise kar, sermaye piyasasının
talep edeceği hem de gereksinim duyduğu ek sermayeyi karşılayacak oranda olmalıdır.

Amerikan iş hayatının bugünkü karlılık amaçlarının çoğunluğu yukarıdaki temellerden

doğmuştur. “Vergiler düşmeden sermaye üzerinden % 25 gelir elde etmek istiyoruz” şeklinde
bir açıklama muhasebecilere ait açıklama şeklidir. “İstediğimiz miktar ve kaldırabileceğimiz
maliyette gereğimiz olan sermayeyi sağlayabilmek için vergilerden önce sermaye üzerinden
%25 gelir elde etmeliyiz.”

Bu, ussal bir amaçtır. Gün geçtikçe daha fazla işletme tarafından benimsenmesi ileri
doğru büyük bir hamledir. Birkaç basit, ama önemli düzeltme ile daha da yararlı duruma
getirilebilir.
1.Joel Dean ‘in göstermiş olduğu gibi karlılık mutlaka zaman etmenini kapsamalıdır.
Karlılık terimi, işletmenin kaç yıl süre ile kar elde edebileceğini bilmeden bir anlam taşımaz.
Bu yüzden yıllık gelir oranı yerine, daima, yatırımın hayatı süresinde getirmesi beklenen
toplam kar, cari nakit değerine indirilerek belirtilmelidir.Sermaye piyasasının tahvil ya da
benzeri eshamın gelir oranını hesaplarken kullandığı yöntem budur. Bu yöntem aynı zamanda
geleneksel muhasebenin en zayıf yönü olan, yani takvim yılının ekonomik bir anlamı ya da
bir gerçek olduğu hakkındaki düşünceyi de atlamaktadır.
2.Gelir oranını daima iyi ve kötü yılların birleşimlerinden ortaya çıkan iki ortalama
olarak görmeliyiz.İşletmenin gerçekten vergilerden önce %25 gelire ihtiyacı olabilir. Ama
eğer bu %25 iyi bir yılda elde edilmişse yatırımın bütün ömrü süresinde elde edileceği biraz
kuşkuludur.On, oniki yılda ortalama %25 gelir tutmak için iyi yıllarda %40 oranında bir gelir
gerekli olabilir. İstenen ortalamayı tutturabilmek için yüzde kaç gelir sağlamamız gerektiğini
bilmemiz zorunludur.
Bu amaç için gerekli olan araç kara geçiş noktası analizidir. (kara geçiş noktası
analizi), açık bir şekilde Rautenstrauch ve Villiers’in “The Economics of Industrial
Management-New York, Funk and Wagnall’s 1949 adlı eserinde incelenmiştir.” Bu kavram
değişik koşullar altında gelirin ne gibi bir seyir göstereceğini oldukça kesinlikle bilmemizi
sağlayabilmektedir. Özellikle eğer analiz hem satış miktarı hem fiyat değişikliklerini
yansıtacak şekilde ayarlanmış ise gelirin seyrini izlemek kolaylaşmaktadır.
Küçük ve basit işletmeler için, sermaye piyasasının gerekli en az kar kavramı büyük
bir olasılıkla yeterli olur.Ama büyük işletmeler için gerekli olmayacaktır.Çünkü, beklenen
gelir oranı tek bir etmendir. Diğer bir etmen ise işletmenin karşılayacağı rizikodur.Bir yatırım
vergilerinden önce %40 gelir sağlıyor olabilir,ama başarısızlık rizikosu da %50 olasılıkla
olabilir.Böyle bir rizikosu olmayan,ama yalnız %20 gelir getiren bir yatırım acaba daha iyi bir
yatırım mıdır.?
Vergilerden önce %25 oranında bir gelir var olan ve artık geri dönülmeyecek
yatırımlar için yeterli görülebilir.Ama yeni yatırımlar için, yönetimin;bütün
masraflar(sermaye maliyeti dahil)düşüldükten ve riziko hesabından sonra hedefimiz 1,5 a
1,33 e 1 yada 1.25 oranıdır diyebilmelidir.Aksi taktirde, ussal bir sermaye yatırım politikası
güdülemez.
Ussal bir sermaye yatırım politikası uygulanmadan (özellikle büyük işletmelerde)
düzgün bir bütçe yapılamaz.Böyle bir politika ise yönetimin etkin bir şekilde
desantralizasyonu için gereklidir.Çünkü bu yapılmazsa merkezi yönetim, yönetimi oluşturan
diğer bölümlere sermaye ayırmayı ya da ayırmamayı keyfi olarak kararlaştırır ve nakit
paranın yönetimini de keyfi olarak merkezleştirir.Sermaye yatırım politikası yönetimin
moralinin yüksek olması için son derece gereklidir.Yatırım politikası olmazsa, alt
kademelerdeki yöneticiler, en parlak fikirlerinin tahsis komitesinin bürokrasi kargaşası içinde
kaybolduğu duygusuna kapanırlar.Ussal bir sermaye yatırım politikası yönetim kararlarını
sınırlarını ortaya koyar;pazarlama, yenilik , verimlilik hedeflerine ulaşmak için hangi
seçeneklerin tercih edilmesi gerektiğini gösterir.Bunlardan önce de, yönetime, karar verirken
ne gibi vecibeler altına girmiş olduğunu gösterir.İşletme yöneticilerimizin böyle bir politika
saptamadan yıllardır çalışabilmeleri, Leif Erickson’un Atlantiği pusulasız (haritasız geçerek
Vineland’a yolunu şaşırmadan dönebilmesi kadar şaşılacak bir beceridir.
Sermaye yatırım politikası, gelir ile rizikolar arasındaki oranın güvenilir bir şekilde
değerlendirilmesine dayanmalıdır.Bu rizikolar, rulet masasındaki olasılıklar ya da hayat
sigortası uzmanlarının hesapladığı ömür süreleri gibi her zaman hesaplanabilen istatistiki
rizikolar değildir.İş hayatında kalmanın dört masrafından nacak bir tanesi istatiki rizikodur ki
bu da tesislerin yenilenmesidir.Yalnız bu rizikonun, aşınma yapı, amortisman ya da
yenilemek için yedek akçe gibi çeşitli adlar altında bir maliyet etmeni olarak işlem görmesi
bir rastlantı değildir.Diğer üçünü (ki her birisi tesisleri yenilemeden daha ağır rizikolardır)
geçmişteki olaylara bakarak bilmek olanaklı değildir.Yani bunlar istatiki hesaplarla
bulunamazlar.Bunlar yeni, bambaşka ve henüz geçmişte benzeri bulunmayan ve gelecekte
ortaya çıkabilecek olayların rizikolarıdır.
Buna rağmen bu rizikoları bile (oldukça geniş hata payı ile de olsa) olasılıklar
hesabıyla tahmin edebiliriz.Bazı büyük işletmeler halen bu konu üzerinde çalışmakta fakat
konunun sistematik olarak incelenmesini henüz yapmamışlardır.
Mamafih karlılığın gerçek sorunu neyi ölçeceğimizden çok, ölçü birimi olarak neyi
kullanacağımızdır.Karın satışların yüzdesi şeklinde açıklanması, (ki son zamanlarda,
Amerika’da yaygındır) mamul ya da işletmenin ekonomik dalgalanmalardan ne derece
etkilenebileceğini göstermemesi nedeniyle yeterli sayılamaz.Buna ancak kara geçiş noktası
analizi gösterebilir.
“Yatırılan sermaye üzerinden gelir” Ussal gibi görünmesine rağmen, en kötü ölçü
birimidir.Çünkü sınırsız bir esneklikte, lastik bir cetvel gibidir.”Yatırılan sermaye” nedir?
1920’de yatırılan 1 lira ile 1960’da yatırılan 1 lira aynı paramıdır?Sermaye, muhasebedeki
tanımda olduğu gibi, orijinal nakit değerden, sonradan ortaya çıkabilecek değer kayıplarının
çıkarılmasından sonra artan kalan mıdır?Yoksa ekonomideki gibi sermaye piyasası, faiz
hadleri ile cari nakit değerine ıskonto edilen gelecekteki gelir yaratma kapasitesi olarak mı
tanımlanacaktır?Bu tanımlamaların hiç biri bize amacımıza ulaştırmamaktadır.Muhasebedeki
tanımlama paranın satın alma gücünde ya da teknolojik alanındaki değişiklikleri göz önüne
almaktadır.Keza, değişik iş alanlarının değişik bölümlerini ve eski ile yeni tesisleri
karşılaştırmadan işletme başarılılığın değerlendirilmesi ve beğenilmesine olanak
bulunmaktadır.Daha da önemlisi bu tanımlama teknolojik eskimeyi özendirmektedir.Tesisler
amortismanları sıfıra düşürecek kadar eskiyince bunlar, defter üzerinde, daha düşük maliyetle
üretim yapacak yeni tesislerden daha karlı görünmektedirler.Bu deflasyon zamanlarında ile
böyle görünmektedir.
Ekonomistlerin “yatırılan sermaye” kavramı bu sakıncalardan uzaktır.Ama bu
tanımlamanın da kurumsal olarak çok üstün olmasına rağmen, uygulamada kullanılması
olanaklı değildir.Eskiden yapılmış bir yatırımın, gelecekte gelir yaratacak kapasite olarak
bugün ne değer taşıdığını saptamak olanaksızdır.Böyle bir hesap en gelişmiş bilgisayarın bile
altından kalkamayacağı miktarda değişkene sahiptir.Ayrıca, çok fazla sayıda bilinmeyen ve
bilinemeyecek olan vardır.Yalnız bilinecekleri bulmak bile, elde edilecek kazançtan mal olur.
Yukarıdaki nedenlerden ötürü pek çok yönetici ve muhasebeci bugün bir birleşim
yapmaktadırlar.Yani “yatırılan sermaye” yi, eski örgüt’teki tesis ve teçhizatın mal olacağı
meblağ olarak tanımlamaktadırlar.Kurumsal olarak bu uygulamanın da zayıf noktaları
vardır.Örneğin yeni teçhizat ve bina maliyetlerinin düşük olduğu ekonomik dönemlerinde bu
tanımlama, karlılığı yanlış yansıtacaktır.Ama esas zorluklar uygulama alanındadır.Çünkü
yenileme planlarındaki tahminlere güvenilemeyeceği gibi, tahmin yapmakta güçtür.Tahminde
var sayılan esastan ufak sapmalar bile sonuçlardan büyük farklılıklara yol açar.

Görüyoruz ki, henüz güvenilir bir yöntem yoktur. Burada yapılacak en doğru şey,
böyle bir yöntem aramaktansa en basit olanını sakıncalarını bilerek kabul etmektir. Bu
nedenle ben uygulamada pek yeni olmayan bir yöntem önereceğim ki bu, karlılığın
ölçülmesinde net karın, amortismanlardan sonra, vergilerden önceki karın yatırım fiyatları
üzerinden amortismandan önce yatırılan meblağa göre saptanmasıdır. Deflasyon
dönemlerinde (bu yöntem böyle bir dönemde henüz denenmemiştir) ilk yatırım rakamları
fiyat düşmelerine uygun olarak indirilerek düzeltilir. Bu şekilde her üç, beş yılda bir, ilk
yatırım tarihi ve paranın o zamanki alım gücü ne olursa olsun, yatırımlar az çok eşit olan bir
para ile aynı değerde olarak açıklanmış olurlar.Bu yöntem aslında gerçektende pek çok eksik
yönü olan bir yöntemdir. Bir arkadaşımın eleştirmiş olduğu gibi, iyice paslanmış bir zemin
üzerine resim yapmaya benzemektedir. Ama hiç değilse kolay bir yöntemdir. Ve o derece
basittir ki yöneticileri nasıl elde etmiş olurlarsa olsunlar “sermaye üzerinden gelir “ rakamları
gibi ince hesaplarla yanıltamaz.

Diğer önemli konular:

Bazı diğer konularda başarılılığın ve sonuçların niceliksel olarak tam anlamıyla
ölçülmeyeceği açıktır. Bunların her üçü de (yönetici başarılılığı, işçi başarılılığı, topluma karşı
sorumluluk) insanlarla ilgilidir. İnsanlar farklı ve emsalsiz olduklarından ne toplanabilir ne de
birbirinden çıkarılabilirler. Burada bize gerekli olan niteliksel standartlardır ki, bunlar
verilerden çok beğeniye dayanırlar.
Yönetici başarılılığı ve yetiştirilmesi konusunda hangi amaçlara gerek olduğunu
saptamak oldukça kolaydır. Yöneticilerin yönetimi, işlerinin tanımlanması,yönetim örgütünün
ruhu ve yapısı ve yarının yöneticilerinin yetiştirilmesi açısından (eğer işletmesinin varlığının
devamı ve kar sağlanması isteniyorsa) işletmenin amaçlara sahip olması gereklidir.Hedefler
belli olursa, bunlara ulaşıp ulaşmadığı her an saptanabilir. Topluma karşı sorumluluk
konusunda amaçların neler olacağını, ancak her işletmenin kendi yöntemi kararlaştırabilir,
İşletmeler,
 bu konudaki amaçlarını, kendilerini etkileyen ve kendilerinin etkilendikleri sosyal ve siyasal
koşullar ile yönetimlerinin inançlarına göre saptamalıdırlar.Bu nedenle konunun önemi
büyüktür.Çünkü bu amaçlar ile yöneticiler kendi dünyalarının dışına çıkmakta ve sorumluluk
içinde toplum hayatına katılmamaktadırlar.Buna göre en başta gelen amaç tüm işletmeler için
aynıdır:
“Toplumun refahını yükselten, toplumu güçlendiren ve toplum için verimli olan her
şeyi yapmak”.
İşçi başarılılığı ve tutumu konusunda amaçların saptanmasında sorun biraz
karmaşıklaşmaktadır. Zorluk burada konular hakkındaki bilgi noksanlığımızdan
doğmaktadır.Bu konuda yapılan çalışmalar bilgiden çok dayanıksız kanı ve öngörülere bağlı
olmaktadır.
İşçilerin başarılılığı sorunlarını incelemek ve kullanılabilir ölçüler saptamak yönetim
bilimine düşen büyük görevlerden biridir. Bu konudaki amaçlar arasında, işçi sendikaları ile
olan ilişkilerin amaçları da bulunmalıdır. İşçi sendikası yönetimin muhatap olduğu işletme
dışı güç ya da gruplardan yalnız bir tanesi, ama çok güçlü bir gruptur. Ücret talepleri ile
işletmeyi güç durumda bırakabileceği gibi, grevler başlatmak suretiyle yönetimi işçilerin
kontrolünden yoksun bırakabilir. Bu nedenle işçilerin sendikalaşmış olan her işletme,
sendikayla olan ilişkileri için uzun süreli ve kesin amaçlara sahip olmalıdır. Yönetim işçi-
işveren ilişkilerinde önceciliği tümüyle sendikaya bırakırsa hiçbir şeyi yönetemeyeceğini
söylemek yanlış olmaz Maalesef pek çok yönetici işçi- işveren ilişkilerinde önceciliği
sendikaya bırakmakta genellikle sonradan sendikaların ne gibi isteklerle gelebileceklerini bile
bilmemektedirler. Sendikayı tanıyamamakta davranışlarını ve bunların nedenlerini
kavrayamamaktadırlar. Sendikanın bazı isteklerde bulunacağı söylendiği zaman yönetim tipik
olarak buna kulak asmamaktadır. Yönetim sendikalarının istek de bulunmalarını nedensiz ve
haksız görür. İstek yapıldığı zamanda yönetim bunu “olanaksız” ve “işletmeyi çökerteceği
mutlak” düşüncesi ile ret etmektedir. 3 gün yada 3 yıl sonra ise , yönetim dize gelmekte
sendikaların isteklerini kabul etmekte ve sendika başkanı ile ortaklaşa yayınladığı bir bildiride
, bu şekilde bir anlamayı “demokratik işçi – işveren ilişkilerinde bir dönüm noktası olarak ilan
etmektedir. Bu ise yönetmek değil , yönetim sorumluluklarından kaçınmaktır.
Sendika ilişkilerinde daha geniş olarak amaçların ne olacağı konumuzun sınırlarını
aşmaktadır. Ama bu amaçlar , önceciliğin yönetimin elinde bulunması noktasında
toplanmalıdır. Bu ise , yönetimin sendikalarının neden ve nasıl çalıştıklarını bilmelerini
gerektirir. Yönetim , sendikaların neler isteyeceğini ve bunun nedenlerini bilmeli , hatta bu
istekleri saptayarak , ileride kabul ettikleri takdirde işletmeye yararlı veya hiç değilse zararsız
duruma getirmelidir. Her şeyden önce de yönetimin kendisi isteklerde bulunmayı
öğrenmelidir. Yalnız sendika istekte bulunan durumda kaldıkça , yönetim bu ilişkinin pasif ve
isteksiz tarafı olarak kalacaktır. Ne kadar önemli olursa olsun sendika ilişkileri iş ve işçi
yönetimleri ancak küçük ve dış çevreye ait ilişkilerinin bir kısmını oluşturur buna rağmen
ölçebileceğimiz şeylerin , (satış miktarı , işe devamsızlık , iş güvenliği , iş güvenliği , hastalık
olayları, eleştiri dilek sistemine katılış v.s. )ana konularda işçilerin çalışmaya ve başarılılığı ile
bir ilişkisi olup olmadığını bile bilmemekteyiz. Bunlar dış görünüşleridir. Ama yinede bir
personelle ilişkiler indeksi oluşturulmasında bunlardan yararlanılabilir. Bu tür indeksi
ölçebileceklerini ancak tahmin edebilmemize rağmen , hiç değilse , işçiler arasında neler olup
bittiğini sistematik olarak araştırılması çabası ile , yönetim dikkatini yapabileceği ve yapması
gereken hususlara yöneltmiş olur. Bu , her ne kadar küçük bir çaba ise de yöneticiye işçi ve
onun işinin örgütlenmesi için bir sorumluluğunun olduğunu hatırlatır. Aslında tüm bu
anlattıklarımız kesin bir çözüm olmaktan uzaktır. Belki de bu konuda ki bilgimizi
zayıflığımızı kabul ettiğimizi gösterir. Hedefimiz bunların yerine bilgiye dayalı gerçek
amaçlar bulmak olmalıdır.
 Amaçların Süreleri :
Amaçlar ne kadar süreli olarak saptanmalıdırlar? Hedeflerimizi ne kadar ileri bir
gelecek için öngörmeliyiz ? işletmenin uğraşı konusu amaçlarının sürelerinde önemli rol
oynar. Hazır giyim eşyası ticaretinin bazı kısımlarında bir hafta sonrasının tasfiye satışları
“uzak gelecek”tir. Büyük bir buhar türbinin yapılması 4 yıl , montajı da 2 yıl sürebilir. Bu
nedenle türbinler konusunda 6 yıl “çok yakın gelecek” olarak görülebilir. Crown Zellerback
kağıt işletmesi 50 yıl sonra işleyeceği ağaçları bugün den dikmek zorunluluğu duymaktadır.
Farklı konular değişik süreleri gerektirmektedir. Bir pazarlama örgütü kurmak en az 5 yıl
sürer. Mühendislik yada kimya konusunda bugün yapılan yenilikler , pazarlama sonuçları
yada kar olanakları 5 yada daha fazla yıldan önce ortaya çıkmaz buna karşı tecrübeli satış
müdürlerine göre , bir satış kampanyası 6 hafta ve daha kısa bir süre içinde meyvelerini
vermelidir. Bu örnekler yönetimin amaçlara ulaşmada yakın gelecek ( bir , iki yıl sonrası ) ile
uzak gelecek ( 5 yada daha çok yıl arasında) bir denge kurması gerektiğini göstermektedir. Bu
denge en iyi şekilde güdümlü bir gider bütçesi ile sağlanabilir. Çünkü ; bu dengeyi etkileyen
büyün kararlar , muhasebecilerin deyimi ile kontrol altında ( güdümlü ) harcamalar olarak
alınan kararlardır. Bu giderler , sermaye harcamaları gibi geri çevrilmez. Geçmiş kararlardan
yada işletmenin ücretler , hammadde gibi bugün ki gereksinimlerden çok yönetim kararlarına
saptadığı harcamalardır. Bugün ki güdümlü harcamaları yarının karıdır , ama yarının zararına
da dönüşebilir.
3. sınıf muhasebe öğrencilerinin bile bildiği gibi her hangi bir “kar” rakamı ,
amortisman giderlerine esas olan değeri değiştirilmesi ile “zarara” dönüşebilir. Ve bu yeni
değeri eskisi kadar ussal göstermekte olanaklıdır. Ama pek az yönetici , ( muhasebeciler dahil
) kısa süreli gereksinimleri uzun süreli gereksinimler ile , bilerek yada bilmeden ,
karşılaştırılmasına dayanan pek çok harcama olduğunu ve bu harcamaların en kısa hem de
uzun süreli gereksinimleri önemli şekilde etkilediğini anlar. Amortisman giderleri , tamir
bakım bütçeleri , tesislerin yenilenmesi , modernleştirme ve genişleme giderleri , araştırma
bütçeleri , mamul geliştirme harcamaları , yöneticilerin ödüllendirilmesi için yapılan
harcamalar , ( ücret ve ikramiye , grubun büyüklüğü , yarının yöneticilerini yetiştirilmesi ) ,
pazarlama örgütünün kurulması ve devamının masrafları , reklam bütçeleri , müşteriye
yapılan hizmet giderleri , personel yönetimi ( özellikle eğitme ve yetiştirme giderleri ) . Bu
saydığımız harcamaların herhangi birisinde büyük kısıntılar yapılabilir ya da bu harcamalar
tümü ile önlenebilir.Bir süre belki de uzun bir süre bu harcamaları kısıtlanması olumsuz bir
sonuca yol açmaz.Ya da harcamalardan herhangi biri büyük ölçüde arttırıldığı halde uzun
zaman hiçbir olumlu sonuç alınmayabilir.Bu giderlerin kısılması ile o andaki sonuçların daha
iyi görünmesi, artırılmaları ile de daha kötü görünmeleri sağlanabilir.Güdümlü harcamalar
üzerine alınacak kararlar için hazır reçeteler yoktur.Bu kararlar yönetimin yargılarını
dayanmaları ve hemen daima uzaklaştırıcı bir çözüm getirmelidirler. Ama yanlış bir karar ile
işler iyi gidince bir gün ödenekleri şişirmek işler biraz bozulunca ödenekleri kesmek gibi
rasgele ve kararsız bir tutumla daha iyidir. Bütün güdümlü harcamalar uzun süreli bir
uygulama gerektirir. Kısa süreli yoğun çalışmalar ile etkili olunamaz. Ani kısıntılar , ortaya
çıkarılması yıllar süren bir şeyi bir günde bozabilir. Gösterişsiz fakat sürekli bir sosyal
çalışmalar programına sahip olmak , işler iyi gidince , karı gösteren süslü işletme gazetesi
çıkartmak. İşletme basketbol takımı kurmak , fakat siparişler %10 azalınca bu masrafları
tuvaletlere sabun bile koymayacak derecede kısmak gibi bir tutumdan daha iyidir. Müşteriye
az da olsa hizmet götürmek önce çok üstün hizmet sunup , kar azalınca bunu yarı yarıya
indirmekten daha iyidir. Araştırma için 10 yıl süreyle her yıl 50.000 lira harcamak , bir yıl iki
milyon harcayıp dokuz yıl hiçbir harcama yapmamaktan daha verimlidir. Güdümlü
harcamalar konusunda her gün bir dilim ekmek olması , bugün bütün bir ekmek yarın hiç
olmamasından iyidir. Bu harcamaların etkili olabilmesi için hemen hemen her birisinde
uzman personele gerek vardır. Oysa bu tür elemanlar , çalışmalarının ani , umulmadık ve
keyfi değişikliklere tabi olduğu işletmelerde çalışmayı istemezler. Belirli bir işletmede
kalsalar bile “çalışsam ne olacak ; yönetim , yarın bir gün benim çalışmamı nasıl olsa
çıkaracak” düşüncesi ile çaba göstermek istemezler. Bir ekonomik kriz sırasında uzman
personelin işlerine son verildiğinde sonradan yerlerine başkalarını bulmak son derece zordur.
Bunun gibi yönetim aniden daha yoğun bir çalışmaya karar verirse , personelini yetiştirmesi
de uzun bir zamana gerek gösterir.
Güdümlü harcamalar konusundaki kararlar işletmenin bütünü bakımından o kadar
önemlidir ki , her birini birer birer ve sonra da tümünü ortak olarak düşünmeden bir karar
alınmamalıdır. Yönetimin her konuda ne yaptığını bilmesi ve bilinçli olarak karar vermesi
gerekir. Yönetimin hangi konuya öncelik vereceğini, hangi konuda ve ne kadar kısıntı
yapacağını hangi konuda ise ne miktarda bir gelişme yapılacağını bilmesi ve bilinçli olarak
kararlar alınması son derece önemlidir. Son derece önemli olan diğer bir husus da, yönetimin
yakın gelecekteki çıkarları için uzun dönemde ne gibi rizikolara katlanabileceğini,
uzak,gelecekteki çıkarları için kısa sürede nelerden vazgeçmesi gerektiğini bilmesi ve buna
göre bilinçli kararlara ulaşmasıdır.
Beş yıllık bir güdümlü harcamalar bütçesi,bir yıl kadar sonraki yakın gelecekte,her
konuda amaçlara ulaşması için gerekli olacağı düşünülen meblağların kapsamalıdır.Ayrıca bu
beş yıldan sonrası için somut hedefler saptanırken,işletmenin durumunu koruyabilmesi ile,her
konuda gerekli olacak ek harcamaların artırılacağı, kötü gittiği zaman ise hangi konularda
kısıntıların ilk önce yapılacağı ortaya çıkmış olur.Yönetim, kötü zamanlarda bile neleri
sürdüreceği, nelerin işin gidişine göre ayarlanacağını ve çok iyi zamanlarda bile nelerden
kaçınacağını plânlamaya olanak bulunmuş olur. Bu bütçe yapılan harcamaları kısa süreli
sonuçlar üzerindeki bütün etkilerini yansıtır.Ayrıca bu harcamalar uzun sürede neler
beklenebileceğini de gösteri
.
Amaçlar arasında denge sağlanması:

Yönetim, yakın ve uzak gelecek arasında bir denge kurmakla kalmamalı, ayrıca
amaçlar arasında bir denge sağlamalıdır.Örneğin, şunlardan hangisi daha önemlidir?
Pazarın genişletilmesi ve satış hacminin yükseltilmesini mi yoksa daha yüksek bir
kazanç oranı mı?
Üretimde verimliliğin artırılması için ne kadar zaman, çaba ve enerji harcanmalıdır?
Aynı çaba ya da para yeni mamul projelerine yatırılırsa daha fazla kâr sağlar mı?
Yönetimin yetenek sahibi olup olmadığını, amaçlarda denge sağlanmasındaki
başarılılığı gibi kesin kesin olarak gösteren pek az konu vardır. Bu öneme rağmen, amaçlarda
dengeyi nasıl sağlanacağını gösteren bir formül yoktur.Her işletmede bu denge değişiktir.Ve
hatta bu denge değişik zamanlarda aynı işletmede bile değişiklik
gerektirebilir.Söyleyebileceğimiz tek husus, amaçlarda denge sağlanmasını mekanik bir iş
olmadığı ve bütçe yapılması ile gerçekleştirilmeyeceğidir. Bütçe, bu dengeye ait kararların
üzerine çıktığı belgedir. Kararların kendileri ise yargıya gerek gösterirler. Bu yargı da, ancak
işin ve işletmenin güvenilir şekilde yapılmış bir incelemesine dayanmakta ise doğru bir yargı
olabilir. Yönetimin, kendi yaptığı bütçenin sınırlarını aşmama konusundaki
yeteneğin,çoğunlukla yönetimin becer yeteneğinin bir ölçüsü olarak görülür ama işletmenin
birbirine karşıt türlü gereksinimleri arasında en uygun ahengi sağlayan bütçeyi yapma çapası
yönetimin yeteneğini göstermede daha önemli bir ölçüdür. Tanıdığım en akıllı yöneticilerden
biri olan Nicholas Dreystadt ‘in söylemiş olduğu gibi “herkes bütçenin sınırlarını aşmayı
öğrenebilir.” Ama sınırların açılması için gereken bir bütçeyi yapabilecek tanıdığım
yöneticilerin sayısı çok azdır. Temel konuları amaçları, işletmenin yönetimi için gerekli olan
göstergelerdir. Bunlar olmadan yapılan yönetim, bir pilotun haritasız rotasız ve coğrafi
işaretleri tanımadan uçağını duygularıyla bir yere götürmeye çalışmasına benzer. Ancak
göstergelerin değerlendirilmesin de pilotun bunları anlaması ve kavramasına
bağlıdır.Yönetimde de bu, yöneticin geleceği görebilmesi ve saptayabilme yeteneği
demektir.Ama duygularıyla yön vererek gitmek istediği yere varmaya çalışan pilot, hiç
değilse bulunduğunu sandığı nokta hakkında yanılabileceğini bilir. gelecek doğru olarak
görülmeden, yanlış hesaplarla amaçlar saptamış olması, hiç amaç olmamasından daha
kötüdür. Uçağına duygularıyla yön vererek gitmek istediği yere varmaya çalışan pilot, hiç
değilse bulunduğunu sandığı nokta hakkında yanılabileceğini bilir.

İYİ ÖRGÜTÜN ESASLARI (1)

S.Avary Roube: (2)
Örgüt kelimesi, yönetim sözlüğündeki herhangi bir ayrı terim gibi, bir çok anlama
gelebilir. BU raporda kelime planlama anlamı esas alınarak kullanılmıştır. Aşağıdaki tanımlar
da bu anlamı taşımaktadır.
Örgüt, meydana getireceği sonuçların yönetim tarafından saptandığı bir
mekanizmadır.(3)
Örgüt,’’herhangi bir işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli bütün uğraşıların,
bir takım görev ve sorumluluklar oluşturmak üzere gruplandırılması ve analizidir.’’(4)
Anlaşılacağı gibi her iki tanımda insanlardan söz etmektedir. Çükü personel, örgüt
planlamasından ayrı bir konudur. Bura da açıklandığı gibi, örgüt şahıslardan ayrı ve hareket
için meydana getirilmiş bir şekildir.
Her iki tanım da, işin amaçlarıyla ilgilidir; yani işletmenin ortaya koymak istediği şey
önemlidir. Tanımlardan ilki ‘’sonuçlar’’ ikincisi ise ‘’amaçlar’’ dan söz etmektedir.Örgüt
plancısı işletmenin nereye varmak istediğini saptamakla işe başlar ve örgüt oraya varmak için
yapılan planları uygular. Başka bir değişle almaçlar gerekli yapıyı saptarlar.
İşletmenin Amaçları:
Acaba işletme tek bir şey mi üretmek istemektedir, yoksa finansman durumu olanak
verdiği taktirde yeni mamullere de yer verecek midir? Benzer mamullere de mi yer verecektir
yoksa değişiklik mi yapacaktır? Camdan kaplar üreten bir işletmenin sürahi yapmaya karar
vermesi ya da işeltmey6i teneke kutu ve kontrplak imaline götürme kararından örgüt
planlamasının önemli bir etkisi vardır. Yalnız tarım makineleri üreten bir işletmenin üretim
programına buz dolabı ve hava soğutma cihazlarını da eklemesi işletmenin örgüt yapısına etki
eder. Öte yandan, benzer ürünlerin tek tipe düşürmek için alınacak ciddi bir karar, örgütün
içine sızmış olan ilgisiz uğraşıların ayıklanması demektir.
Acaba işletme kaliteli mal üreterek satmak mı istemektedir? Bu karar, örgütü,
araştırma, geliştirme ve kalite kontrolü konularında etkileyecektir. Örneğin müşterilerle iyi
ilişkile4r kurmak işletme için önem taşımakta mı dır? Eğer devamlı satış düşünülüyorsa, bu
taktirde satış servis departmanına ya da iyi ilişkiler uğraşılarına gerek duyulmaktadır.
Acaba işletmen ham maddesini kendisimi öretecek yoksa ham maddeyi dışardan mı
satın alacaktır? Bazı çelik işletmelerin kendilerine ait madenleri vardır; bir çok kağıt üreticisin
kendi ağaç çiftlikleri vardır.Bu tür uğraşılar işletmelerin örgüt yapılarını etkiler.
Acaba işletme ülkenin diğer bölgelerine doğru genişlemek eğilimin de mi, yok sa
çalışmalarını belli bir bölgeye saklı tutmak mı istemektedir? Eğer, belli bir bölge de çalışan
bir banka başka bir yerde bir şube açmaya karar verirse bu karar banka örgütünü
etkileyecektir. Acaba işletme, mamullerini dış memleketlere satmak istemekte midir? Eğer
öyle ise, işletme bu satışları kendisi mi yönetecek yoksa dış dağıtımı için aracı işletmelerden
yaralanmayı da tasarlayacak mıdır? Acaba dış memleketlerde imalat yapacak mı yoksa kendi
ülkesinde yaptığı mamullerin montajını dışarıda yapmayı mı düşünecek? İşletme mamullerini
kime satmayı düşünmektedir? Acaba mamulleri satarken son tüketiciye ulaşmayı mı ya da
mala son şeklini verecek başka imalatçılara satmayı mı tasarlamaktadır? Yoksa işletmem
mamulleri büyük kısmını devlete mi satacaktır?
 Acaba işletme, iş büyüdükçe memur ve işçi sayısını sonsuz olarak arttırmayı mı
düşünmektedir? Bazı işletmelerin yönetimi tecrübe olarak, memur ve işçi sayısını belli bir
rakam içinde tutmanın bir çok yararları olduğunu göstermiştir. İşler, belli sayıda memurla
yönetilemeyecek kadar genişlediğinde sipariş almamak ve yeni kontratlar yapmamak yoluna
gidilmiştir.
Yukarıdaki amaçlara göre örgüt plancısı, ihtiyaçları karşılayacak şekilde ideal yapıyı
oluşturacaktır. Gerek,i görevler gruplar halinde saptanarak yönetime en uygun kısımlara
bölünecektir.
PLANLAMADA İLK ADIMLAR:
Örgüt planlanmanın baştan yapıldığı çok az işletme örneği vardır.İşletmenin
çoğunluğu baştan yapılmış bir plan bulunmadan gelişirler ve planlamanın gereği
anlaşıldığında yapılan şey örgütlenme değil , yeniden örgütlenme olmaktadır.
Planlanmada ilk adım da aynı şekildedir.Yani , işletmenin amaçları saptanır ve onları
en iyi şekilde gerçekleştireceğini inanılan bir örgüt şeması çizilir.Yeniden örgütleme
durumunda ideal örgüt şeması hazırlanırken , aynı zaman da var olan örgüte gösteren bir
envanter yapılır ve işletmenin her yönetim görevini, departman şefleri düzeyine kadar
gösteren yazılı rapor hazırlanır.Yönetim görevinde bulunan her şahıstan görev ve
sorumluluklarının neler olduğuna ve kime rapor vermesi gerektiğine ait görüşlerini yazıyla
bildirmesi gereklidir.Bu görüşlerin karşılaştırması yapıldığında, genellikle saptanmış esaslarla
aynı görüşlere rastlanabileceği gibi ihmal edilmiş konular da ortaya çıkar.
Üst kademe yönetim bir örgüt kavuzu hazırlar.Bu örgütün var olan durumunun,
kavuzun hazırlandığı tarihte örgüt içindeki çeşitli görevlerin yetki ve sorumculularını gösteren
esas ve yardımcı planlardan oluşur.
Plancı, aynı zamanda devre cetvelleri ve planları adı verilen şeyleri de hazırlar.Bu
arada, işletmenin ideal örgüt yapısına ulaşacağı zaman hakkında bir tahmin yapılır.Devre
cetvelleri, işletmenin bu yapıya erişmesi için gerekli olan bu gelişme aşamalarını gösterir.
Örneğin biri, bir yıl sonraki örgüt yapısını, ikincisi üç ya da beş yıl sonunda ki yapıyı
gösterebilir.
Kolaylıkla bir takım değişiklikler yaparak bunları hemen etkili kılmak olanaklıdır.
Bazı işletmeler örgüt yapısında ani değişiklikler yapmanın öneriye layık olduğuna
inanmaktadırlar.
Örgüt plancısı, yönetimin devre cetvelleri ve genel planlamada gösterilmiş olan
amaçlara ulaşmasına yardım eder.Bu örgütün kontrolü ve onun devamlı bir
gelişmesidir.İşletme amaçlarındaki bir değişiklik, genellikle bütün planların revizyona
tutulmasını gerektirir.
Örgüt yapısı, belli bir işletme amacının gerçekleştirilmesi için yapıldığına göre, başka
işletmelerden birinin örgüt planı kopya edildiğinde, bundan olumlu sonuçlar
beklenilmeyeceği açıktır.The John-Mansville konfederasyonu ‘nun finansman müdür
yardımcısı Alvin Brown ; bir çoklarının varolan öbür planlarını göstererek ‘’işte böyle
örgütlenme yapılır dediklerini belirtmekte ve bir kimsenin aynı şekilde bir köprüyü göstererek
‘’işte köprü böyle yapılır’’ diyebileceğini söyleyerek öbürleri taklit edilerek yapıldıklarından
kuşku etmekte olduğunu, çünkü belli bir amaca hizmet için yapılabilecek bir köprünün başka
bir amaca hizmet edemeyeceği görüşüyle taklit yerine, mühendisin bu defa esas ilişkilere rücü
etmesi gerektiği arasında olduğu ve bir işletmenin diğerini taklit edemeyeceğini çünkü
koşullar, gereksinimler ve amaçlarının değişik olabileceğini söylemektedir. (5)
 ÖRGÜT ESASLARI
Mühendisin belli amaçlarım düşünerek köprüyü inşa etmesi gibi örgüt plancısı da
yapıyı saptarken belirli ilkeleri uygular eğer belli İlkerlere bağlı kalınırsa iyi örgüte
kavuşulacağını, uzun yıllar süren tecrübeler doğrulmamıştır.Bu ilkelerin belli başlıları
aşağıdadır:
1) Örgütün en üs kademesinden aşağı kademelerine kadar açık iyi otoriteye
hakim olmalıdır.
Yarbay Lyndall Urwick (6) otoriyeti: ‘’Başkalarını yönetmek için bir formel hak ‘’
olarak tanımlamaktadır.Mr. R. E. Gillmore (7) se ‘’yönetmek eşgüdümlemek ve karar vermek
için kullanılan hak) demektir.
Açıklık liderden, işçi düzeyine, en yüksek yetkiliden (en az ya da hiçbir sorumluluğu
bulunmayan işçiye kadar olan kademeleşme sayesinde elde edilir.Yani, başkandan, başkan
yardımcısına, bir genel müdüre kademelerin en altında bir işçiye kadar bir otorite hattı
düşünülebilir.Başkandan yada işletmenin en yüksek yetkilisinden, işletmede ki her çalışana
kadar bir otorite çizgisi bulunmalıdır.
Askeri anlamda bu çizgi bazen ‘’emir zinciri’’ olarak nitelendirilir. Bu ilke ‘’derece
prensibi’’ (scalar pirinciple) olarak bilinen ve otoritenin dikey bölünüşüdür.
2) Örgütteki hiç kimse birden fazla kısım amirine rapor vermelidir.Örgütteki
herkes kime rapor verip kimden rapor almak durumunda olduğunu bilmelidir.
Buna ‘’kumandada birlik’’ ilkesi denir ve herkesin bir tek amiri olması gerektiğini
gösterir.Bu ilke çok sık ihlal edildiğinden dolayı bir çok iş güçlükleriyle karşılaşılır.Bu durum
,birkaç Stenografın bir grup yetkili için çalıştığı ve amirlerinin herhangi birinden hizmet
beklemesi durumu gibidir.En iyi Stenegraf işe gark olacağı halde en yavaş olan hiçbir işi
olmayacaktır.(8)Aynı sakınca belli bir işi beraber yapan iş ortaklarını, aynı müdür
yardımcısına, bağımsız olarak emir verebildikleri durumda da ortaya çıkar.Bu şekilde birkaç
amirden emir almak durumunda olan bir çalışan, emirlerden hangisini önce yerine getirmesi
gerektiği zaman hiç kimseyi kırmayıp, herkesi hoşnut edecek şekilde nasıl ayarlaması
gerektiğinde değişik kimselerden birbiriyle çakışan emirler aldığında nasıl hareket etmesi
gerektiği hakkında bir takım zorluklarla karşılaşacaktır.Bu durum, tembel çalışana biri emir
verdiği zaman, bir diğerinin vermiş olduğu bir işle uğraşmakta olduğundan bu işi üzerine
almayacağını söyleyerek bütün işleri ihmal etmek için mükemmel bir olanak sayılabilir.
3)Her amirin yetki ve sorumlulukları yazılı olarak açık bir şekilde tanımlanmalıdır.
Sorumlulukların yazılı şekle konulması amirin kendisinden bekleneni ve yetkisinin
sınmırlarını bilmesine olanak verir.Bu aynı zamanda sorumluluklar arasındaki boşlukları
doldurur ve uygun karar noktasının hemen göze çarpmasını da sağlar.
Bir çok yetkililer, bizim yakınmamız şekilde: ‘’bizler ne yapmamız gerektiğini gayet iyi
biliyoruz. Görevimizin yazılı şekle konulmasına gerek yoktur, demektedir.Fakat, bir çok
işletmede en üst yetkililerden görevlerini bağımsız bir şekilde liste halinde sıralamaları
istendiğinde yönetim grubu karşılıklar göstermekte birkaç kişinin birden benzer bir görevin
yapılmasında kendilerini sorumlu sandıkları; dolaysıyla büyük para ve zaman kaybıba yol
açıldığı çıkmaktadır.Burada da yasal çıkmaz tohumları yataktadır.
Bir sorumlunun ölüm yada diğer nedenlerden dolayı işletmeden ayrılması durumunda o
şahsın tam olarak ne yaptığının kimse tarafından bilinmediği ve yerine gelecek olanın işlere
nereden başlaması gerektiği hakkında bir karar vermenin zorluğu çok ender olarak karşılaşılan
gerçeklerden değildir.Bir izine çıkma durumunda bile belli bir süre için izine çıkan kişinin
yerine bakacak olanı yetiştirebilmek için, ayrılan şahsın işinin ne olduğunu tam olarak bilmesi
gereklidir
4)Sorumluluk, daima karşılıklı yetki ile desteklenmelidir.
Bu ilke; bir fabrika müdürünün eğer fabrika örgütü içindeki uğraşılardan tam sorumlu
tutuluyorsa işletme yönetimi tarafından alınacak ham maddenin miktarı ya da kimden
alınacağı hakkında emirlerle baskı altında tutulmaması gerektiğini açıklamaktır.(9).Eğer bir
amir kendi bölümünün çıkardığı işin kalitesinden sorumlu ise kendisine danışılmadan işe
alınmış bir memuru kabul etmek durumunda kalmamalıdır.
Yetki verdiği halde sonradan yetkilinin alması gereken kararları onun yerine kendisi
alarak astının sorumluluğunu fonksiyonsuz duruma getiren bir çok amir vardır.Bir öğle
yenmeği sofrasında bir işletme müdürünün itibarlı bir müşterisine bir teslim taahhüdü
yapabilir.Ancak aynı zamanda satış müdürünün dikkatle hazırlamış olduğu planları tamamen
bozabilir.Bu ilke ters çevrilerek şöyle de açıklanabilir: ‘’ yetki daima karşılıklı sorumlulukla
desteklenmelidir.’’ Kendilerine yetki verilenler sorumluluklarına değer verilmez ise birer
diktatör olabilirler.
5)Daha üst kademelerdeki yetkililerin kendilerine bağlı astlardan hareketleri bakımından
sorumluluğu mutlaktır.
Yarbay Urwick bu ilkeyi şu şekilde açıklamıştır:Başka bir açıklama ile bu; amirin
astlarından birine yetki vermesine rağmen, o yetkilinin hareketlerinden yine de kendisinin
sorumlu olması demektir.
Bir ışıklandırma yöneticisi fabrika ışıklandırılmasının sürekli olarak devam etmesinden
sorumludur.Fakat bir ampul bozulduğu zaman yerine yenisini kendisi takamaz. Bu fabrika
elektrikçisinin işidir.Ancak elektrikçi bozulan ampulü yerine yenisini takmayı da ihmal
etmişse, ışıklandırma yöneticisi de elektrikçi kadar bundan sorumlu tutulur.Bu ilkeye göre bir
yönetici kendisinin emri altındakileri uğraşılardan ayrı tutamaz; onların yaptıkları ve
yapamadıkları şeylerden sorumludur.
6)Yetki, olanak varsa işletmede en alt kademelere kadar devredilmelidir.
En alt kademelere karar yetkisi verildiğinde üst kademelerde bulunanlar enerjilerini
yalnız yönetimle ilgili konularda kullanabilirler.Bir porselen eşya fabrikası müdürü pasta
tabağının üzerindeki çiçeğin kırmızı mı yoksa sarı mı olacağı konusunda kafa yormak
durumunda olmamalıdır.Büyük bir işletme müdürü her faturayı şahsen imzalamamalı ya da
her memurun maaş artışını bizzat onaylamamalıdır.Çünkü bu gibi işler daha alt kademelerde
kolaylıkla çözümlenebilir.
Bu ilkenin uygulanmasıyla büyük işletmelerde merkezleşmeye doğru bir gelişme
gözlemlenebilir.Karar alma gücü hareket noktasına yakınlaşmaktadır.Fabrika müdürü ya da
kısım şefi işletme çapındaki politikaya uygun olmak üzere her türlü karar alma hakkına
sahiptir.Bu, üst kademe yöneticilerine düşünme ve planlamaya daha fazla zaman ayırma
olanağı sağlamaktadır.
(7)Yetki kademelerinin sayısı en az düzeyde tutulmamalıdır.
Kademelerin sayısı ne kadar çok olursa kumanda zincirin uzunluğu da o oranda artacak
ve örgüt içinde emirlerin yerine ulaşması ve sonuçlarının geri dönmesi çok uzun süre
alacaktır.Bu durum hızlı bir karar almak için işçinin kendi amirine haklayarak daha yüksek bir
yetkiliye baş vurması sonucunu doğurur.
Mr.Gillmore, örgütlerin çoğunun, en üst kademe amiri dahil olmak üzere altı amirlik
kademesinden fazlasına ihtiyaçları olmadığını matematik olarak hesaplamış ve bu şekildeki
altı kademe sayısında beş üst kontrol kademesi ile her alt kademe yöneticisi emrinde yirmi
işçi olmak üzere her örgütte 62500 işçiye 3905 yöneticiye yer vardır demiştir.
8) Örgüt içindeki herkesin işi, esas amaca yönelecek şekilde saptanmalıdır.
Bu, uzmanlaşma ilkesidir ve çalışanlara olduğu kadar kısım ve bölümlere de uygundur.
Yani derece ilkesinde olduğu gibi yetki dağıtımının dikeyden çok yatay olması durumu ile
ilgilidir.
Örgüt içindeki bütün görevler fonksiyonlara göre ayrılır ve her fonksiyon bir bölümün
sorunluluğu altındadır.
 Yapılacak işin türüne göre de fonksiyonel ayırım yapılabilir. İmalat satış, finansman ya
da bir departmanın, örneğin, finansman departmanının,fatura tahsilat, maaş ödeme bölümleri
bulunabilir.
Ayrıca, işin yapılış stiline göre de fonksiyonel ayırım yapılabilir. Örneğin kısımlar,
daktilolar, hesap makineleri operatörlerine v.s, göre oluşturulabilir.
Bu ilkeye göre, eğer bir çalışan birden fazla görev için sorumlu tutulursa ( ki bir çok
küçük işletmede durum böyledir) o zaman bunların benzer görevler almaları gerekir ve
faydalı olabilmeleri bakımından çalışanların en iyi yapabildikleri işlerde çalıştırılmaları doğru
olur.
Plansız bir şekilde gelişmiş örgütlerde sık sık birbiri ile ilgisi bulunmayan birçok işi
birden yapan çalışanlara rastlanır. Bazen bu durum bir çalışanın bir miktar boş zamanı olması
yüzünden meydana gelir. Bazen esas işiyle ilgili olmamasına rağmen, bir şahsın başka bir işi
eskiden bilmesi yüzünden, o iş de kendisine verilir. Bazen de uğraşıya çalışanın kendisi ilgi
duyabilir.

9-Olanak bulunduğu oranda hat fonksiyonları kurmay fonksiyonlarından ayrılmalı ve

önemli kurmay uğraşıları belirtilmelidir.
Hat fonksiyonları işletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye yararlar. Bir çok üretim
işletmesinde üretim ve sürüm hat fonksiyonları olarak kabul edilir.Üretim ve satış
departmanları da dolayısı ve işletme amaçlarından doğrudan doğruya hizmet eden
bölümlerdir.
Ürünlerini, en son tüketiciye kadar ulaşacak şekilde değilde örneğin, dış dağıtıcılar ya da
hükümete satan işletmelerde satış fonksiyonu bir hat fonksiyonu olarak kabul edilmeyebilir.
Mühendisliğin, üretimin bir parçası olduğu işletmelerde mühendislik, bir hat fonksiyonu
niteliğindedir.Kimyevi madde işletmelerinde araştırma, bir hat uğraşısı olan üretimle çok
yakından ilgilidir.
Hat bölümlerine çoğunlukla “işleyen” faal departmanlar denir.
Kurmay fonksiyonları ise hat fonksiyonlarına yardımcı fonksiyonlardır. Bu yüzden bazı
işletmeler kurmay departmanlarına yardımcı departmanlar adını verirler.
Kurmay departmanlarında çalışanlar, hat departmanlarına, hizmet, danışmanlık eş
güdüm ve kontrol gibi konularda yardımcı olurlar. Örneğin satın alma ve reklam
departmanları hizmet, üretim planlaması da eş güdüm sağlayan uğraşılara örnek sayılırlar. Bu
departmanların bir çoğu aslında birden çok amaca hizmet ederler. Örneğin eşgüdümle uğraşan
bölüm aynı zamanda kontrolde da yardım edebilir.
Komiteler genellikle kurmay üniteler olarak kabul edilirler, çünkü komite üyeleri
danışmanlık, eşgüdüm ve kontrol konuları ile uğraşırlar.
Bu arada bir hat , bölümü çalışanı olmadıkları halde kurmay fonksiyonları yürütenler
vardır. Bunlara kurmay asistanları denir. Başka bir işletmeden getirilen hukuk danışmanları ya
da sosyal ilişkiler danışmanı bunlara örnek sayılabilir. Ya da , bir örgüt içinde sorumlu
müdürün , hiç yönetim görevi olmayan fakat yalnızca kendisine verilen konuları inceleyerek
yetkilerin kararlarına esas sayılacak dokümanları hazırlayan bir yardımcısı olabilir. Bu tip
yardımcıların başlıca görevleri ayrıntılı çalışmaları yaparak esas uygulama organına daha
fazla bağımsız hareket olanağı kazandırmaktır.
10 . Bir tek amir tarafından eşgüdümleşebilecek oran sayısının bir sınırı vardır.
Buna << kontrol alanı >> ilkesi denir. Bir amirin eşgüdümleşebileceği ( uğraşı
gruplarının ) sayısı aşağıdaki hususlara bağlıdır.
a) Alt kademe görevlerinin benzerliği farklılığı ve iç bağımsızlık durumu. Birbirine
bağlı görevlerin sayısı ne kadar yüksek olursa eşgüdüm işi de o oranda artar.
b) Uğraşıların ve şahısların yer bakımından uzaklığı. Tek bir fabrikada , uğraşıları
eşgüdümle yen bir müdürün işi , dağınık ve geniş bir alana yayılmış uğraşılara
oranla çok daha kolaydır.
c) Eşgüdümsel oranlara ait görevlerin karmaşıklığı.
d) İşin düzgün akışı.
e) Yeni ilkelerin ortaya sık yada ender çıkışı. Eğer işletme uzun yıllar bir iş kolunda
tecrübe kazanmışsa ortaya çıkan sorunlar daha kolay çözülebilir. Bu bakımdan
yeni sorunlara oranla eşgüdüm işlemleri daha kolay olmaktadır.

Kontrol alanı ilkesi, örgüt içinde çok ender olarak yeknesak bir şekilde uygulanan
bir durumdur.Birçok örgüt uzmanları, oranların farklı ve bağımsız olduğu yüksek
kademelerde kapsamayacağını ileri sürmektedirler.Bununla beraber, bazı ademi
merkeziyetci işle, en üst kademe amiri on beş oruna kadar başarıyla eşgüdüm
yapılabilmektedir. Yine örgüt uzmanlarına göre en alt yönetim kademesi emrinde
20 kadar işçi bulunabilir.
Anlaşılacağı üzere, amir sorumlulukları bakımdan örgüte en alt kademede bile
kontrol alanını daraltmaya doğru bir eğilim dikkati çekmektedir. Bir amir, emrinde
çalışan ve aşağı yukarı aynı basit işi yapan 20 işçiyle şahsen ayrı ayrı uğraşacak
zaman bulamayabilir. Aynı şekilde onların dertlerini ve görüşlerini dinlemek ve
kötü iş sonuçlarının nedenlerini bulup çıkarmaya da zaman bulamayabilir. Bütün
bu nedenlerden ötürü büyük bir kağıt işletmesi bir amirin emrinde çalışan işçilerin
sayısını 10 olarak sınırlamaya karar vermiştir. Yine aynı nedenlerden ötürü bir
metal eşya işletmesi de en alt kademe amirin emrine en çok 12 işçi vermek yoluna
gitmiştir.
Amirlerin kontrol sınırlarını genişletmemesi bakımından görevleri,
yöneltilebilir kısımlara bölmek için genellikle üç kısıtlandırma
kullanılır(1)Fonksiyonel,(2)Mal ya da hizmet ve (3)Bölgesel ya da coğrafi
fonksiyonel tür de olan kısımlandırma uzmanlaşma ilkesi yönünden
tartışılmıştır.Bir radyo departmanı ve bir televizyon departmanı bulunan bir
işletme, mal kısımlandırma sistemi kullanılır.Hizmet bölümlerine örnek olmak
üzere sosyal yarar yaratan bir işletmenin ışıklandırma ve ısıtma bölümleri ya da bir
bankanın sigorta ya da ipotek bölümleri gösterilebilir.
Çalışmalar geniş bir alana yayılmış ise en etkili plan her coğrafi alan için bir
yönetim ünitesi oluşturmaktır.Demir yolları gibi sosyal yarar sağlayan işletmelerde
bu, görev dağıtımı için doğal bir yoldur.Hayat sigortası işletmelerinin çoğunlukla
departmanları vardır.
Bir çok işletme yöntemleri birleştirerek kullanırlar.Bir satış departmanında,
(fonksiyonel bir kısımdır.)Doğu bölgeleri ve batı bölgeleri için ayrı ayrı birer satış
bölümü bulunabilir(bölgesel), ya da bir elektrik malzemesi işletmenin buzdolabı
departmanı (bölgesel kısım), uğraşılarını yöneltilebilir parçalara ayırmak için
fonksiyonel esaslardan yararlanabilir.(mühendislik, imalat, satış, v.s. gibi).
Bazı kimseler kontrol sınırlarını çok geniş tutmakta dar saptamanın da
sakıncalı olduğuna işaret etmektedirler.Yüksek kademelerde, amir, birbirine
benzemeyen orunları yöneltir.Aslında yalnız benzemedikleri için bir çok orunun
birden eşgüdümü ile uğraşmamalıdır.Buna rağmen eşgüdüm için elinde az orunu
bulunan amirin zamanı artacağından başka görevleri de yapabilecektir.
11-Değişen koşullara göre ayarlanılabilmesi için örgütün esnek olması gerekir.
Örgüt planı daralma ve genişlemeye olanak verecek şekilde olmakla beraber
esas örgüt yapısını da olumsuz yönde etkilememelidir.Örgütün kesin bir şekilde
bağlı olduğu söylenemez.
 12-Örgüt yapısı olanak bulunduğu kadar basit tutulmalıdır.
Önce de denildiği gibi, çok sayıda kademe haberleşmeyi güçleştirmektir.Çok
sayıda kurallar da eşgüdüme ulaşmaya değil , ondan uzaklaşmaya neden
olur.Bütün bu ilkeler (daha birçokları bulunmasına rağmen burada anlatılanlar
bunların başlıcalarıdır)liderlik ve yetki göçebilmesi fikri esasına
dayanılmaktadır.Bir kimseye tam yetki ancak yönetim kurulu tarafından verilebilir.
İYİ ÖRGÜTÜN YARARLARI
Başlıca ilkelerin uygulanması ile sağlanacak belli başlı yararlara yukarıda
değinildi.aşağıdakiler bunların bazılarının bir tekrarı olmakla beraber işletmelerin örgüt
planlanmasına verdikleri bazı ek yararları da göstermektedirler.Sonuç olarak, söz konusu
ilkelerin uygulanması:
Çalışanlar arasındaki yasal uyşumazlıkların çözülmesini sağlar.
Aynı işin tekrarlanmasını önler
Zaman kaybını önler
Haberleşme bağlarını güçlendirir.
Uygulamaya dönük gelişme için çok yararlı yükselme olanakları gösterir.Örgüt
cetvelleri ve iş tanımları bir çalışanın nereye kadar yükselebileceğini, yönetici görevleri için
gerekli niteliklerin neler olduğunu ve bir üst kademeye yükselebilmek için ne tür bir eğitim
gerekli olduğunu gösterir.Çalışanların başarı derecesi ve yeteneklerinin ölçülebilmesi
sağlar.Eğer bir çalışanın tam olarak ne yapması gerektiği bilinirse, iş yapıp yapmadığı ya da
ne kadar iş yaptığı da ölçülebilir.Ücret ve maaş yönetimini kolaylaştırır.
Verimli kontrol alanını genişletir.Olanaklar doğdukça doğru yönde değişiklikler
yapılabilmesi sağlar.Ortada bir plan bulunmayan durumlarda her zaman yanlışlıklar
yapılabilir.İş birliğini sağlar ve çalışanlara bir bağımsızlık duygusu aşılar.Yapacağı iş ve
sorumlulukları bilen çalışan diğerleri ile beraber gayet iyi çalışır.Sorumlulıuklar ve yetkiler
belli olunca bir bağımsızlık duygusu aşılar.
YÖNELTME YÖNTEMLERİ(*)
Theo Haimann
Yöneticilerin uygulanılabileceği üç ana yöntem vardır:Danışma yöntemi, bağımsız
yönetim, otokratik yönetim.Bu yöntemlerin her birini burada tanımlayabilir ve kapsamalarını
da inceleyebiliriz.Ama, uygulama da tam otokratik ya da tam bağımsız yönetimin hakim
olduğu pek az durum vardır.Uygulanan yöntemler, genellikle her üçünün bir
karışımıdır.Karışımın ve uygulamasının doğruluğu, yöneticilerin üstün yetenek ve
tecrübesine, asta diğer önceki konuda anlatılan diğer etmenlere bağlıdır.Yönetici zaman
zaman her üç yönetimi de, yerine göre, tercihler yaparak uygulayabilir.Ya da bazı astları için
bir yöntem diğerleri için başka bir yöntem uygulamayı doğru bulabilir.Yani, yöntemlerden
birinin uygulanması, diğerlerinin tamamı bırakılmasının zorunlu kılması.Yönetici, değişik
yöntemler uygulamak için ussal nedenlere sahipse, süreksizlik ithamından çekinmeden her üç
yöntemi de yerine göre kullanılabilir.
En demokratik yöneticiler bile zaman zaman tümüyle otokratik emirler veririler.Hatta,
her üç yönteminde ayrı başarıyla uygulanılabilmesi yöneticinin yetenekli olduğunu
gösterir.Ticari hayatın dinanizmi ve astların değişik özellikleri, yöneticini zaman zaman her
üç yöntemin de uygulanmasını gerektirebilir.Çok demokratik bir yönetici, doğal olarak,
öncelikle danışılanı ya da bağımsız yöntemlere yer verecektir.Otokratik yönetici ise, bunun
tam aksini yapacaktır.Ama yetenekli bir yönetici gerektiği zaman başarılı olarak bir
yöntemden diğerine geçebilen yöneticidir.Bu, bazen astları rahatsız edebilir, ama er geç
normal durumlarda danışmalı yönetimi uygulayan amirlerini neden otokratik bir emir
verdiğini anlayacaklardır.
 Özel olarak, başarılı yönetici, insanlara ve duruma, değişen koşullara ve çözülecek
soruna göre teknik değiştirmesini bilir.Önemli olan;”en iyi yöntemin” uygulanması değil
amaçları ulaşmaya en uygun yöntemi uygulanmasıdır.
Danışmalı Yönetim:
Yöneticinin bir karara varıp, emir vermeden önce sorunun kapsamı ve sınırları,
çözümünü olanaklı olup olmadığı hususunda astının fikrini alırken, bu fikirlere ve astının
tepkilerine karşı olumlu şekilde açık olmalıdır.Yönetici emir vermeden danışmalı yöntemi
uygularken, samimi ve ciddi olarak yardım ve fikir istemektedir.Amir ile kendisine karşı
sorumlu olan astını birbirlerine danışmalara yeni bir yöntem olmayıp oldukça uzun zamanda
beri uygulanır.Son 20-30 yılda gittikçe artan oranda danışmalı yönetim otokratik yöntemin
yerine almıştır.Bu oluşumun nedeni ilişkileri dalında yapılan araştırmalar danışmalı yöntemin
otokratik yöntemden oldukça üstün olduğunu göstermektedir.Burada işlem ve yöntemin
kendisinden de önemli olan husus, amirin tutumudur.Çünkü astlar herhangi bir suniliği derhal
sezerek, amirlerin kendilerinin ve danışmalarının da samimim olmadıklarını ve bunun
yalnızca bir gösteri olduğunu fark ederler.Danışmalı yöntemin yöneticilerin resmi yetkisini ne
azatlı ne de zayıflatır.Çünkü karar verme hakkı kendisinde kalmaktadır.Unutulmamalıdır ki ,
bu demokratik yöntemi uygulayan yönetici de, diğer yöntemleri uygulayan yöneticiler karar
yapılacak işlerin ekonomik ve verimli şekilde yapılmasının arkasındadırlar.ancak, yönetici
danışma sırasında durumu tamamen hakim olarak, astın fikir ileri sürmesini
önlememelidir.Zeka, bunun terside yöneticini fikir açıklamamsı demek değildir.Ama, yönetici
fikirlerini o şekilde söylemelidir ki, bu sitili astlar yöneticisinin fikirlerinin de
eleştirilebileceğini yansıtmalıdır.Ama bu yöntemin uygulanması astların önerilerinin red
edilmemesi demek de değildir.Gerçek danışma yöntemi, yönetici ve astların bildiklerini
karşılıklı olarak birbirlerine bildirmeleri ve seçenek olabilecek çözümleri, fikir kimin olursa
olsun tartışmaları demektir.Ancak bu durumda, yöneticinin astına danıştığı söylenebilir.Bu tür
bir tutum çoğunlukla demokratik adı verilen tutuma çok yakındır.
Konu yalnız yönetici ile bir asttın ilgileniyorsa, danışmalı yöntem normal çalışma
şekline göre şekilci olmayan bir şekilde yürütülebilir.Günlük çalışma sırasında bu tür
danışmalar yapılması için pek çok olanak vardır.Ancak, yöneticinin devamlı olarak bu
yöntemi kullanmasının bir sakıncası da şudur:ast yöneticinin kendi fikirleri olup olmadığı
hakkında kuşkuya düşebilirler.Astlar, bazen, yöneticilerinin tek başlarına bir emir
veremiyeceklerini ve çok kararsız olduğunu söylerler.Bazı durumlarda bu iddia doğru
olabilir.Ama kendilerinden karar verebilecek bazı yöneticiler, danışmalı yönetimi
kullanmaları yüzünden astları üzerinde karar vermekten aciz oldukları izlenimini
bırakmışlardır.Böyle bir durumda açıktırki yönetici bu tür felsefesini aşırı derecede uygulamış
ve bu yönetimi uygularken yönetim olumlu atmosferi korumayı başaramamıştır.Bu durum
doğal olarak kaçınılacak bir durumdur.Üstün fikirlerinin de astın görüşleri gibi eleştiriye açık
olduğunu gösteren bir tutumun yanında yönetici bir sorun görüşülürken kendi fikir ve
önerilerini açıklamaktan kuşku duymamalıdır.
Danışmalı yöntemin yararları:
Bu yönetim en belirgin yararlarından birisi, danışmadan doğan emir ya da kararların,
astlara emir olarak değil doğrudan doğruya kendilerine ait olan ya da kendilerinin de katılmış
olduğu bir çözüm şeklinde görülmesidir.Bu durum ise işlemin yapılmasında astların yönetici
ile en iyi şekilde iş birliği yapmalarını sağlar.Sorunun çözümüne katılmaya davet edilmiş
olmasının asttın moralinin yükselteceğini söylemek büyük olasılıkla gereksiz bir tekrar
olur.Çünkü bu davetle ona fikirlerine değer verildiği ve istendiği belirtilmiş olmaktadır,ki bu
da astta önemli bir kişi olduğu duygusunu verir.Kararlara aktif olarak katılan, karar gücü ve
önsezinin kullanılmasını sağlar, yararlı bir katkıda bulunmaya olanak verir.Astlar arasında
yetenlikli kimseler her zaman bulunacağından, onların fikirleri emrin niteliğini yükselmesini
de sağlayacaktır, bu yönetimin başka bir yararı da yönetici yetiştirmesi ve
eğitmesidir.Danışmalar sırasında ast amirinin düşüncelerinin gözlemini yapacak ve üzerinde
bulunan bazılarını, bunların arasındaki karşılıklı ilişkileri, nasıl karar vereceğini ve nasıl
yöneltileceğini öğrenecektir.Özellikle büyük örgütler için bir diğer yararı da aslar ile üssü
yaklaştırması ve böylece haberleşmeyi geliştirmesidir.Danışmalı yöntemi yararları
göstermektedir ki yöneticin bu yöntemi olanak bulduğu kadar geniş çapta kullanması son
derece yararlıdır.

Danışmalı Yönetimin Sakıncaları:

Bu yönetim düşünülmesi gereken bazı sakıncaları vardır.Birincisi, yukarıda sözünü
ettiğimiz, gibi astlarına danışmak arzusuyla yöneticinin onlarda, kendisinin karar vermediği
kanısını yaratma olasılığıdır.İkincisi, danışma sırasında lehte ve aleyhte o kadar çok şey
söylenmiş olabilir ki sonunda aslar herhangi bir çözüm şekli bulunmadığını sanabilirler.Bunu
önlemek için, yönetici toplantı sonun bir özet yapmalı ve açık olarak ne yapacağını
belirtmelidir.Bu sözlü ya da yazılı olarak yapılabilir.
Yöneticinin danışmalı yöntemi fazla kullanmasının bir başka sakıncası astların
kendilerine bir emir verilmeden danışılmasını bir hak olarak görmeye başlamalarıdır.Astlar
belirli bir emir verilmeden önce kendilerine danışılması gerektiği duygusuna kapılarak bu
yönteme o derece alışabilirler ki danışılmadan ver4ilen emirlerden dolayı olumsuz duygulara
ulaşabilirler.Aşırı ve hatalı şekilde yapılan danışmaların itaatsizlik yaratması sakıncası
olasılıdır.Astlar bir kararın şekillenmesine yardım etmiş olduklarını düşünerek sonradan bunu
değiştirmek hakkına sahip oldukları kanısına varabilirler. Buna rağmen bu olasılık danışma
amirinin ne yapacağını açık olarak anlatması ve aynı zamanda kendisinin onayı olmadan
emrinde herhangi bir değişiklik olmayacağını kesin olarak bildirmesi ile önlenebilir.
Danışmayı Önleyen Engeller:
Danışma olanaklarına set çeken bazı unsurlar vardır ki yönetici danışmanın sınırlarını ve
derecesini saptarken bunları mutlaka göz önünde bulundurmalıdır.Birincisi zaman unsurudur
ki astları kararlara katılmasını ciddi olarak engelleyebilir.Çünkü bu yöntem fazla zaman
alır.Bir emrin kapsamı gecikmenin olumsuz sonuçlar yaratacağı bir soruna ait olabilir.Böyle
bir durumda, yönetici astlarıyla ancak çok kısa bir görüşme yapabilir.Ama acil olmayan
durumlarda bile zamanın yüksek maliyeti astların kararlara katılmaları derecesini saptayan bir
etmendir.Astın işi o derece sıkışık olabilir ki danışma ile harcadığı zaman diğer işleri ihmal
etmesine yol açabilir.
Danışma derecesini saptayan diğer bir unsurda astın zihni yeteneği ve danışmaya olan
arzu derecesidir.Danışma yönteminin iyi sonuçlar verebilmesi için astın aydın bir kimsenin
niteliklerine sahip olması sorunu inceleyebilmesi ve dengeli öneri ya da çözümlere
varabilmesi gerekir.Bazen de bir emrin sonucu astı o derece az ilgilendirir ki danışma için bir
çaba ve zaman harcamak istenmesi olasıdır.
Bazı emirler işletmenin çıkarları ile astın çıkarları arasında bir çelişme yaratırlar.Bu
durumda astın karara katılmasından iyi sonuçlar beklenemez.Örneğin bir işin ya da
fonksiyonun kaldırılması kararına bu işi yapan astın katılması beklenemez.Ast ancak böyle bir
kararın gereğine ve kendi güvenliğine ikna edildikten sonra yönetici ondan eski yöntemden
yenisine geçiş hakkında fikir ya da öneriler bekleyebilir.
Bağımsız Yönetim Yöntemi:
Yönetici bağımsız yönetim yönteminde danışmalı yöntemden daha ileri gider.Bu
yöntem astları kendi girişim yetenekleri düşünme güçlerini, buluş ve hayal güçlerini
kullanmaya özendirerek onlara bu yönde olanaklar verir.Ancak bu yöntem üstün nezaret
görevinden vazgeçmesi ya da astların diledikleri yönde konu dışına çıkmalarına izin verilmesi
demek de değildir.Üst verdiği görevi ayrıntılı olarak değil, genellikleriyle vermektedir.Ancak
astın yönelmesi gereken amacı anladığından emin olmalıdır.Aynı zamanda, görev sahasının
sınırları da (başka bir kimsenin işi ile çakışmaması için) saptanmalıdır.Üst asta genellikle bir
görev vererek onu bizzat yönetmeyerek astına yaparak öğrenme olanağını verir.Ancak, bunun
için astında, üstün de bağımsız çalışmaya alışmış olmaları gerekir.Üst, başlangıçta sınırlı olsa
da astına serbestçe yetki devretmeye arzulu olmalıdır.Hiç bir amir, astının sorumluluk almaya
arzulu ve yeterli olduğundan emin olmadan bağımsız yönetim yöntemini uygulayamaz.Bu
nedenle bağımsı yönetim yöntemi ile çalışabilecek bir kimse olduğunu doğrulamasından
sonra uygulanır.
Kedilerine karşı bu yöntem uygulanan astlar yüksek zekalı ve başarılı olmaya kararlı
kimselerdir.Ama insanlar farklı oldukları için bazı astlara diğerlerine göre daha çok
bağımsızlık tanınmasın gerekir.Yalnız gerekli nitelikleri bulunduran elemanlara karşı bu
yöntemin uygulanmasına rağmen her bir astta ne ölçüde bağımsızlık olanağının
tanınabileceğini amirleri tecrübe ile saptayabilir. Zamanla yetki sahası genişletilir ve amirler
ayrıntıları azaltılarak, astlar kendi düşünce ve yeteneğine göre hareket edebileceği şekilde
emirler verilir.Ast artık amaçlarını bilmektedir, politikaya alışkındır ve ondan beklenen
sonuçlara ulaşabilmektedir.Bu yönetime, elemanlar üzerinde özendirici, gurur verici,
kendilerine olan güvenlerini ve yönetim yeteneklerini arttırıcı bir rol oynar.
Bağımsız yönetim yöntemi yöneticilerinin nezaret görevini ihmal yada terk etmesi
demek değildir.Yalnız bu görevini daha belirsiz ve farklı bir şekilde
uygulamasıdır.Yöneticinin kapısı danışabilmeleri için astlara daima açıktır, ama artık danışma
girişimi astın elindedir.Ast danışmak için amire gelirse, akıllı amir çözüm bulacağı yerde astı
yalnızca dinleyerek yol gösterebilir ve çözümü yine onun bulmasını sağlar.Böylece, yönetici
için işletmeye pahalıya mal olabilecek hataları önleme olanağı çıkmış olduğun gibi, astın da
doğru gördüğü şekilde serbestçe çalışması sonuç alması sağlanmış olur.
Astın yapmış olduğun hataları kabul etmesini kolaylaştıracak genel bir güvenlik havası
olmalı ve ast cezalandırılmaktan endişe duymamalıdır.Yönetici işlerini danışmaya kolaylıkla
zaman ve olanak bulabilecek bir şekilde ayarlamalı ve astlarını sabırla
dinleyebilmelidir.Ayrıca kararının ne olacağını astına belirtmekten kaçınmamalıdır.
Astın işletmeye ağır zararlara mal olabilecek hatalı kararları olabilir.Böyle durumlarda
da yönetici endişesini belirtmekte kaçınmamalıdır.Ancak, bazen böyle durumlarda bile
yönetici astın bulduğu çözüm uygulamasına izin vermelidir.Çünkü yönetici astın yapacağı
hatalardan ders alacağından eminse, astın hata yapmasını beklemeli ve buna hazır
olmalıdır.Yönetici, astın ancak yöneltmesini öğrenerek yönetici olacağını, işlenen hatadan
alınan dersin hatanın yararına değecek oranda olduğunu bildiği için sabırlı ve dayanıklı
olmalıdır.Sorun kapandıktan sonra, yönetici bir inceleme yaparsa bu ast için çok yaralı
olur.Bu arada, astın hareket stilini de inceleyerek bunun nedenlerini öğrenir.Bundan sonra
astın nedenlerde hatalı olduğunu ve ilerde bu hatalardan nasıl kaçınacağını gösterir.Böyle bir
inceleme de ast pek çok şeyler öğrenecektir.Aynı zaman da yönetici de astının düşünüş
şekline daha fazla alışacak böylece ona daha fazlamı yoksa daha az mı serbesti vermesi
gerektiğini saptayacaktır.
Bağımsız yönetim yöntemi, en iyi ve en hızlı sonuçları büyük bir olasılıkla çok iyi bir
eğitim görmüş, yalnız başına iş görebilen ve yüksek kademe de bir yönetici olmayı samimi
şekilde arzu eden parlak gençlere verecektir.Böyle gençler sorumluluk duygusuna sahiptirler
ve ilerlemek arzusuna üstün nitelikleri destek ve yardımcı olur.Bu niteliklerin birleşimine her
zaman rastlanmayacağı için, bağımsız yönetim yöntemi de rasgele uygulanamaz.
Otokratik yönetim:
Bağımsız yönetim yönteminin karşıtı, otokratik yönetim yöntemidir.Bu yöntemde,
yönetici son derece ayrıntılı ve kesin emirler verir ve bunların uygulanmasına yakından
nezaret eder.Otokratik yöntemle çalışan yönetici,ya normal olarak bu yönteme inandığı için
ya da özel koşullar zorladığı için bu yöntemi seçmiştir.Otokratik yöntem ile çalışan
yöneticinin emelleri dolayısız, açık, kesin emirlerdir.Neyin nasıl yapılacağını ayrıntıları ile
açıklayarak astta herhangi bir hareket bağımsızlığı bırakmaz.
 Olağan olarak otokratik yöntemde yönetici astlarına mümkün olunduğu kadar az yetki
devreden ve işi astlarından daha iyi yaptığına inanan bir kimsedir.Ayrıntılı emir ile kumanda
etmeye ve yakın nezarette inanıp güvenir.Ona göre astları düşünmek için değil, emirleri
uygulamak için para almaktadırlar.Planlama ve karar verme işlemini yalnız kendisi
yapacaktır.Çünkü bunun için yetiştirilmiş, bunun için ücret almaktadır.Ona göre, astları
işletmenin sorunlarını anlamamaktadırlar.Kendisi devamlı olarak işten sıkılmış durumdadır ve
astları ile sorunları tartışması yalnızca işleri geciktirecektir.Bunlar ve bunlara benzer
varsayımlar işletmeleri büyüme devri, “orman kanunları” ortama hakimken ve astları daha az
eğitim görmüş olduğu günlerden kalma görüşlerdir.Ama, bir günde ancak belli miktarda iş
yapabileceğini anlayan yöneticinin kendisine yardımcı olacak astlara ihtiyacı olacaktır.Ancak,
bütün emirler kesin ise danışmaya ve bağımsız yönetime gerek kalmaz.Otokratik yönetici için
astlarına güvenmiyor denemez, yalnız ayrıntılı emirler vermediği taktirde, ast’ın emri
gerektiği gibi yapmayacağına inanmaktadır.İşin başarılması için en iyi yöntemi ve yolu (ki
kendi bulduğu çözümdür) ancak kendisinin bulabileceğine ve astların sıkı bir şekilde kontrol
edilmeleri gerektiğini inanmaktadır.
Bu tür yönetimde ast yöneticiler işlerine olağan ilgilerine ve girişim yeteneklerini
kaybederler.Fikirlerine ihtiyaç olmadığı için, işleri üzerinde düşünmekten
vazgeçerler.Başkarına uyarlar ama aynı zamanda sessiz, renksiz, görüşten ve girişim
yeteneğinden yoksundurlar.Örgüte ve amirlerine bağlılık göstermeleri beklenemez ve amirleri
ne zaman bir hata yapsa gizli gizli sevinirler.
Otokratik yönetim bu sakıncaları açıktır.Demokratik ve telorans sahibi bir toplumda
yetişmiş gençler otokratik emirlerden hoşlanmazlar.İlerlemek isteyen bir ast, amirinin
kendisine yetki devretmekten kaçındığı bir işte uzun zaman çalışmaz.Yönetim bildirimini
öğrenmek için sabırsız ve arzulu olan bir ast, devamlı olarak kendi düşünme gücünü ve
girişim yeteneğini önleyen ayrıntılı emirler almaktan hoşlanmaz ve sıkılır.Sonuçta işletmeden
ayrılırlar.Bu yöntem geleceğin yöneticilerine yetiştirecekleri yerde gelecekte yönetici olma
ruhu gösterenleri işletmeden kaçılır.
Bu tür tutumun istenmeyen taraflarına rağmen bazı olumlu yönleri de vardır.Otokratik
yöntem ile karara varılması çok hızlı olur.Ayrıca ast kendiliğinden çözüm bulmaktan
hoşlanmayan ve ne yapacağını açık ve kesin olarak bildiren emirleri arzu eden bir kimse
olabilir.Güçlü bir yönetim bu tür kimselere güven verir.Danışmalı ve bağımsız yönetimde ise
huzursuzluk duyarlar.Mütecaviz ve düşmanca tutumlu bir astın bu tutumuna karşı bazen en iyi
çare otokratik yöntemdir.’’ Otokratik tutum mütecavizliğin enerjisini yapıcım bir sonuca
kanalize eder.’’(1) Otokratik yöntem karışıklık içindeki durumlara bir düzen ve güç
sağlar.Başka bir yarar da yöneticinin diğer yöntemlerde gerekli olanağa kıyasla daha az eğitim
ve tecrübe sahibi kimseleri çalıştırabileceğidir.Bazen ancak bu tür elemanlar vardır.Ve bu
koşullar altında en iyi sonuçlar otokratik yöntem ile elde edilir.
Tamamiyle bağımsız yönetim ve Tamamiyle otokratik yönetim, doğal olarak iki aşırı
uçtur.İyi yönetim ancak bu iki uç arasında uygun bir ilişki sağlanabilirse kurulur.En iyi
sonuçlar,yöneticinin güvendiği astlarına yeterli yetki devretmesi ve bundan sonra neler
yapabileceklerini gösterebilmeleri için onlara yeterli derecede bağımsızlık vermesiyle elde
edilir.Bazen en demokratik yöneticiler bile otokratik emirler vermek gereğini duyarlar.Ancak
bunu yalnızca özel koşullar altında işletme bir kriz yada acil bir durum ile karşılaştırdığı
zaman yaparlar.Böyle bir durumda da astlar yöneticilerin otokratik tutumlarını kınamazlar.
LİDERLİK ÖRNEĞİ NASIL SEÇİLMELİDİR
Robert tannenbaum (2)
Warren H.Schmidt (3)
-‘’Sorunlarımın çoğunun gurubuma havale eder ve işleri onlara bırakırım.Ben, yalnız,
gurubun insanların düşünce ve duygularını daha iyi anlayabilmesi için onları yansıtan bir
katalizör görevini yaparım.’’
 -‘’ İnsanları etkileyen sorunlar konusunda, kendi kendine kararlar vermek saçmadır.Ben,
daima, işlemlerimi, astlarımla görüşmekle beraber, son sözün bende olduğunu açıkça
belirtirim.’’
-‘’Bir sorun hakkında kararımı verdikten sonra fikirlerimi astlarıma kabul ettirmek için
elimden geleni yaparım.’’
-‘’Liderlik yapmak için para alıyorum.Eğer benim almam gereken karaları, bir süre
başka insanlara bırakırsam, bu bana verilen parayı hak etmediğimi gösterir.’’
-‘’Ben işleri yapılması peşindeyim.Toplantı düzenlemekle zaman kaybedemem.Birisinin
emir vermesi gereklidir.O da herhalde ben olsa gerek.
Bu açıklamaların her biri ‘’ iyi liderlik’’ ile ilgili bir görüşü belirtmektedir.Her ne kadar,
bu görüşler birbirleriyle bağdaşmaz görünüyorsa da her birini çeşitli tecrübeler, gerçek olaylar
ve kurumsal ilkelerle doğrulanabilir.Açıklamalardaki bu tezatlar, modern yöneticinin sık sık
karşılaştığı çıkmazlar hakkında bir fikir verebilir.
YENİ SORUN
Son yıllarda modern yöneticinin, astlarıyla ilişkileri sırasında, hem ‘’ demokratik’’
olabilmesi ve aynı zamanda da sorumluluğunu taşıdığı örgütte gerekli olan yetki ve kontrolü
devam ettirilebilmesi sorunu üzerinde bil hayli durulmaktadır.
XX . yüzyılın başlarında bu sorunu önemi bu kadar anlaşılmış değildi.Başarılı bir
yönetici genel olarak, zeki, güçlü bir ön sezisi, hızlı (ve genel olarak akılca) karar almaya
alışkın astlarına ilham verebilen bir kimse olarak tanımlanıyordu.İnsanlar, dünyayı,
yöneticiler ve yönetilenler olarak ikiye bölünmüş varsayıyorlardı.
Yeni Görüş;
Bununla beraber, zamanla sosyal bilimlerin içinde ‘’gurup dinamizmi’’ kavramı doğmuş
ve bu, dikkati yalnız liderden çok gurubun ‘’üyeleri’’ üzerine çekmiştir.Sosyal bilimciler
araştırma çabaları sonucunda yönetime ve kararlara yönetilenlerin de katılmaları üzerinde
önemli durmuşlardır.Kanıtlar, emredici ve despot liderlik konusundaki görüşleri sarsmaya
başlamış ve özendirme ile insan ilişkileri sorunları gittikçe artan bir önem kazanmıştır.
Ülkenin bir çok yerlerinde, durup gelişmesi ile ilgili olarak kurulan eğitim laboratuarları
yoluyla liderliğe ait eski kavramları çoğu zayıflamaya başlamıştır.Eğitim laboratuarları
kişilere katılma ve kara verme konusunda tam anlamıyla bir olanak sağlamak amacıyla
kurulmuşlardır.Seçilen ‘’liderler’’, kasten, kendi nüfuslarını azaltmaya ve laboratuar tecrübesi
çerçevesi içinde gurup üyelerin, kendi hedef ve yöntemlerini saptamada bizzat sorumlu
olmalarını sağlamaya çalışmışlardır.
Eğitim laboratuarlarına devam eden bazı kimseler, bu tür liderliğe geçekten ‘’
demokratik ‘’ gözüyle bakmışlar ve karar vermenin kendi örgütlerinde de yer almasını
istemişlerdir.Yöneticilerin, bir toplantı düzenlemeden kara aldığında, buna bir otoriter
davranış gözüyle bakmışlardır.Bazı kimseler için demokratik liderliğin sembolü,
toplantılardı.Bu toplantılar, yöneltenlerin alt kademede olduğu oranda, toplantı, demokratik
sayılıyordu.
Eğitim laboratuarlarının daha hevesli taraftarları, lider davranışlarını, ‘’demokratik’’ ya
da ‘’otoriter’’ olarak iki kısma ayırmaya başlamışlardır.Çok sayıda kararı kendiliğinden alan
lidere, otoriter gözüyle bakılmış ve bu onun despotça kişiliğinin bir görünümü sayılmıştır.
Yeni Gereksinim:
Araştırmalar ve bunlara dayanarak girişilen insan ilişkileri eğitimi sonuçları, etkin lider
tipi hakkında kesin bir karara varmayı gerektirmiştir.Bu durum modern yöneticinin çoğu kez
vesveselenmesine neden olmuştur.
Genellikle, yönetici, nasıl davranması gerektiği konusunda emin değildir.Bazı
durumlarda ‘’sert’’ mi, ‘’müsamahalımı’’ olması gerektiği konusunda karar veremez.Bazen ,
yeni edindiği bilgiler onu, ‘’ bu kararı almak için guruptan yararlansam iyi olur.’’ Şeklinde
düşünmeye yöneltir.Öte yandan tecrübeleri, onu ‘’ ben sorunu guruptan daha iyi anladığı için
kararı ben vermeliyim.’’ Yolunda düşünmeye yöneltilebilir.
Yani, esas bakımından, bir grup kararının alınmasının gerekip gerekmediğinin ya da bir
kurul toplantısının kendisini yalnızca karar verme sorumluluğundan kurtarmak için mi
yapıldığından emin değildir.Bu yazıdan amaç, bu sorunu çözmek için yöneticilere yararlı
olabilecek bir taslak saptamaktadır.Önce, türlü liderlik davranışlarını gözden
geçireceğiz.Yönetici astlarıyla olan ilişkilerine göre bu örneklerden birini diğerine
seçebilecektir.Sonra, örnekle ilgili bazı sorula geçeceğiz.Örneğin, astlar için, belirli bir
durumda ne tür bir liderliğin uygulandığını bilmek ne kadar yararlı olabilir? Liderliğin, bir
liderlik örneği uygulamaya karar verirken gözetmesi gereken etmenler nelerdir?Uzun süreli
amaçların, kısa süreli amaçlarına göre ne gibi rolü vardır?

TABLO 1
Liderlik Davranışı Bütünü

Asta Yönelmiş Liderlik

Yöneticiye Yönelmiş Liderlik

Yöneticinin Yetki Kullanması

Astların Bağımsızlık Alanları

Yönetici Yönetici Yönetici Yönetici Yönetici Yönetici

Karar verir kararı fikirleri değiştirilebilir sorunu sınırları
Ve bunu ‘’kabul öne sürer bir karar belirtir, saptar.
Açıklar ettirir’’ ve soru öne sürer fikir alır Karar
Sorulmasını karar vermelerini
İster verir. astlardan
İster.

Yönetici üstlerin saptamış

Olduğu sınırları
İçinde astların çalışmalarına (karar vermelerinde)
Olanak tanır.

DAVRANIŞ SİLSİLESİ
 Tablo 1, bir yönetici için yönelebileceği davranış şekillerinin bir silsilesini
göstermektedir. Her uğraşı türü, yöneticinin yetki derecesi ve astların karar vermedeki
bağımsızlık oranları ile ilişkilidir. Sol taraftaki uğraşılar, yüksek derecede kontrolü
kendisinde toplayan yöneticinin, sağ taraftaki uğraşılar ise kontrolün büyük bir kısmından
vazgeçen yöneticinin, niteliklerini belirtmektedir.Bu iki uçtaki durumların hiçbiri kesin
değildir. Yetki ve serbestlik hiçbiri kesin değildir.Yetki ve serbestlik hiçbir zaman sınırsız
değildirler. Şimdi, silsilede gösterilen her bir davranış şeklini ayrı ayrı ele alalım:
Yönetici kararları verir ve astlarına açıklar :
Bu durumda, yönetici, bir sorunu teşhis eder, çeşitli çözüm yollarını inceler,
bunlardan birini seçer ve seçtiği yolun uygulanması için kararını astlarına bildirir.Kararının
astları tarafından ne şekilde karşılandığına önem verip vermemekte bağımsızdır.Her haliyle,
astlarına doğrudan doğruya, karar verme sürecine katılma olanağını sağlamaz.Gerektiğinde
zorlama yolunu da kullanabilir.
Yönetici kararını kabul ettirir :
Burada da yönetici, sorunu teşhis etmek ve karar almak sorumluluğunu yüklenir.
Fakat, bunu yalnız açıklamakla yetinecek yerde, astlarını bu konuda inandırmak yoluna gider.
Bunu yapmakla, direnişlere de maruz kalabileceğini hesaba kattığı için, kararının yararlı
yönlerini belirtmek suretiyle bu direnişi azaltmaya çalışır.
Yönetici fikirlerini öne sürer ve astları soru sormaya özendirir :
Burada, bir karara varmış olan ve fikirlerinin onaylanmasını isteyen üst astlarına
fikirlerini, düşüncelerini daha iyi anlamak için bir olanak sağlar. Fikrini sunduktan sonra,
yapmak istediği şeyi daha iyi anlayabilmeleri için astlarını soru sormaya çağırır. Bu “alış-
veriş”, aynı zamanda, yönetici ve astlara kararın uygulama şekli konusunda fikir yürütmek
olanağını da verir.
Yönetici değiştirebilir- bir kararı öne sürer:
Bu davranış, astlara, kararı bir ölçüde etkileme olanağını verir. Sorunu teşhis ve
saptama sorumluluğu yine yöneticilerdir.Yönetici eş-iş görenleriyle toplanmadan önce sorunu
ayrıntıları ile incelemiş ve bir karara ( yalnız geçici bir karara) varmıştır. Bunu
kesinleştirmeden önce, karardan etkilenecek olacaklara kararı açıklar ve onların karara
tepkilerini izler.Yeni, “geliştirmiş olduğum bu plan konusunda fikirlerinizi bilmek
isterim.Samimi eleştiri ve itirazlarınızı bildirmenizi rica etmekle beraber son kararı kendim
vereceğim.” Şeklinde bir tutumda bulunur.
Yönetici sorunu öne sürer fikir alır ve sonra karar verir:
Bu noktaya kadar, yönetici, gruba kendi kararını getirmişti.Burada durum
değişiktir. Astlar, soruna çözüm çaresi bulma olanağı ile karşı karşıyadırlar. Yöneticinin esas
işi sorunu belirtmektir. Örneğin, şu şekilde bir açıklama yapabilir: “Gazeteler ve halk hizmet
politikamızdan yakınmaktadırlar. Aksaklık nerededir? Bu sorunun çözümü yolunda
görüşleriniz nedir? Grubun görevi, yöneticiye sorun için çok sayıda çözüm, çareleri
gösterebilmektedir. Amaç, aynı zamanda, “işin erbabı” olanları bilgi ve görgülerinden
yararlanmaktır. Yönetici ve astlarının listelemiş olduğu çözüm çareleri arasında yönetici, en
uygun bulduğunu seçer.(4)
Yönetici sınırları saptar ve gruptan karar almalarını ister:
Bu durumda yönetici(bir olasılıkla kendisi de gruba kabul ettirmek suretiyle)
gruba, karar alma hakkını verir. Bununla beraber, önce çözülecek sorunu saptar, ve kararın
hangi sınırlar içinde verilmesi gerektiğini bildirir. Buna örnek olarak,bir fabrikada oto park
yeri ile ilgili bir sorunu gösterebiliriz.Yönetici bu sorunun, ilgili kimseler tarafından ele
alınması gerektiğine karar verir ve onları bir araya toplayarak soruna işaret ettikten sonra şu
açıklamada bulunur:
Esas fabrika binasının kuzeyinde ek park yeri olarak düşünülmüş boş bir arsa
var.Masraf 100,000 $ ı aşmamak koşuluyla yer altında ya da çok katlı bir park yeri inşa
edebiliriz.Eldeki paranın bu sınır içinde kullanabilmesi için en uygun bildiğimiz çözüm
yolunu arayalım.Belirli bir plan üzerinde anlaştıktan sonra, işletme, var olan parayı
istediğimiz şekilde harcayacaktır.
Yönetici daha önce saptanan sınırlar içerisinde grubun karar almasına izin verir:
Bu durum formel örgütlerde çok ender olarak rastlanan bir grup serbestliği
sağlayan bir tutumdur.Yöneticiler ya da mühendisler grubu, sorunu teşhis ederek ve
saptayarak çözümü için yol bulur.Örgütün gruptan tek istediği şey, grup ya da, takım
yöneticisinin üstesinden gelebilecekleri kısıtlamaları göz önüne almalıdır.Amir karar alma
süreç,ne katıldığı taktirde, onu yetkisi diğer grup üyelerinkinden fazla olmamak koşuluyla
yapar.Grubun alacağı herhangi bir kararı yerine getirilmesinde yardımcı olmak
zorunluluğundadır.
ASIL SORUN
Tablo 1 de görüldüğü gibi, bir yöneticinin, nezaretinde olan grup ya da
kişilerle ilişki kurmasına türlü yolları vardır.Silsilenin en sonunda, önemli olan, yöneticinin
kendisi-ilgileri, görüşleri ve düşüncükleridir.Silsilenin sağına yani astta yönelmiş tarafa doğru
ilerleyince astın giderek daha çok önem kazandığını, astın ilgileri, görüşleri ve düşündüklerini
göz önüne alındığını görüyoruz.
İşletme liderliği bu yönden ele alındığı zaman, ortaya birkaç soru
çıkmaktadır.Bunlardan özellikle önemli olan dördünü inceleyelim.
Bir yönetici, başkalarına göçermek sürati ile sorumluluğundan
sıyrılabilirimi?Görüşünüze göre, kararlar grupça alınmış olsa bile, yönetici, alınan
kararlardan, kendi üstüne karşı sorumlu tutulmalıdır.Bu bakımdan, yönetici kendi karar verme
yetkisini, astlarına göçerdiği zaman, herhangi bir sorunu göze almalıdır.Yetki göçerilmesi “işi
üzerinden atmak” demek değildir.Ayrıca, işaret edilmesi gereken bir hususla amirin astlarına
tanıdığı serbestliği hiç bir zaman üstü tarafından kendisine y-tanılan serbestlikten fazla
olmamasıdır.
Yönetici yetkilerini astlarına göçerdikten sonra onlara katılmamalıdır?
Yönetici bu soru üzerinde dikkatle durmalı ve astlarına katılmadan önce
işletmede oynayacağı rol hakkında bir karara ulaşmalıdır.Varlılığın problem çözüm süresi
sırasında yararlı olup olamayacağını sormalıdır.Büyük bir olasılıkla grubun kendi başına
sorunu çözmesi için onları yalnız bırakması gereklidir.Fakat genellikle, amirde işe yarayan
fikirler olduğundan grubun bir üyesi olarak çalışmasında yarar vardır.Bu gibi durumlarda
gruba otoriter bir rol den çok üye rolünde olacağını açıkça belirtmesi gerekmektedir.
Yöneticinin ne tür bir liderlik davranışında bulunduğunu bilmesi grup için ne
kadar önemlidir?
Yöneticinin liderlik davranışlarını bilmekle çok şey değişebilir.Yönetici ile
bir ast arasındaki sorunların doğmasının çoğu nedeni yöneticinin yetkisini ne şekilde
kullanacağını açıklamasıdır.Örneğin belirli bir kararı kendi vermeye arzulu olduğu halde
astları bu yetkinin kendilerine dev edildiğini sanırlar sonuç olarak karşılıklar ve düşmanlıklar
ortaya çıkmaktadır.Bundan başka, yöneticinin grubun benimseyeceğini ümit ettiği bir kararın
almış durumda olduğu halde bunu “demokratik” tavırlar takınarak saklamaya çalışması da
sorunlara yol açabilir.Gruba fikirleri, “kendi fikirleri imiş gibi göstermek”
sakıncalıdır.kanımızca yönelicinin, belirli bir sorunun çözümü esasında, koruduğu yetkisinin
şeklini ve astlarından beklediklerini açıkça belirtmesi zorunludur.
Astlarının aldığı kararların satışına bakarak bir yöneticinin ne kadar
demokratik olduğu söyleyebilir misiniz?Yalnız alınan kararların sayısı bir ast grubunun
serbestlik derecesini göstermeye yeterli olmaz.Önemli olan yöneticinin astlarına havale ettiği
kararların niteliğidir.Kuşkusuz ki masaların nasıl düzenlenmesi gerektiği konusundaki bir
kararla yeni bir elektronik teçhizat kullanılması konusundaki karar bir birimden tümü ile
farklıdır.Birinci sorunda kısıtlamalar olanaklar oranında kaldırılsa bile, grup fazla bir
sorumluluk duymayacaktır.Kısıtlı bile olsa, yöneticinin teçhizat politikası konusunda gruba
karar hakkı tanıması onlara daha çok güvendiğini belirtecektir.
ÖZENDİRME
Bir işletmenin amaçlarına ulaşması bir yönde üyelerinin bireysel amaçları ile
gerçekleşebilir. İşletme amaçları ile bireysel amaçlar arasında paralellik bulunması, işletmenin
daha üstün verime ulaşmasında önemli bir etkendir. Özendirme personelin bireysel
gereksinimlerinin örgüt aracılığı ile giderilmesini, bireylerin örgüt için taşıdıkları önem ve
katkılarının açığa kavuşturulmasını, personele ilerleme ve gelişim olanaklarının sağlanmasını
gerçekleştirir. Bu açıdan öncelikle özendirme kuramlarının anlaşılması, bu kuramların
örgütün yapısına uygunluğunun tartışılması ve türlü özenme yöntemlerinin bireylerin güdü
yapılarına göre uygulanması zorunludur. İnsanın karmaşık bir yapıya sahip olması,
özendirmenin de bireylere göre uygulandırılmasını zorlamaktadır. Personelin yaşı, kültürel
normları, geldiği sosyal çevre, gereksinim hiyerarşisindeki yeri, bekleyişi, eğitim durumu,
başkalarıyla kendisi arasında yaptığı karşılaştırmalar ve diğer çok sayıda etmen, onun
ödüllendirmesinde göz önünde tutulmalıdır. Aşağıda çeviriler işletmelerde özendirme ile ilgili
bölümleri içermektedir.
İŞLETMENİN İNSAN YÖNÜ
Douglas Mc Gregor
Gelecek yüzyılın başlarında en önemli gelişmelerin fiziksel bilim –toplumun
ekonomik organının-insanın maddi çıkarları uğrunda fiziksel bilimin ve teknolojinin nasıl
kullanılması gerektiği konusunda temel bilgiye sahip olduğu ve beşeri örgütlerimizi gerçekten
etkin kılmak için, artık sosyal bilimlerden nasıl yararlanacağımızı öğrenmenin gerekli olduğu,
bu gün herkesin bildiği bir gerçektir.
Çok kişi, genel olarak, bu fikirleri kabul ederler; fakat aslında bunlar, halen
bir arzudan, bir ümitten pek öteye gitmemiştir. Arzu ederseniz, burada arzuyu gerçek
durumuna getirmeye çalışınca ortaya çıkabilecek durumları beraberce gözden geçirelim.
Benzer bir olaya değinerek başlayalım. Çeyrek yüzyıl önce, madde ve
kudretin niteliği ile ilgili temel fikirler, Newton zamanından bu yana çok büyük değişiklikler
geçirmiştir. Fizik bilimcileri, gerekli koşullar altında, insanlar için, yeni ve şimdiye kadar
düşünülmeyen kudret kaynaklarının sağlanabileceğine inanıyorlardı. O günden beri olanları
biliyoruz. Önce bomba icad edildi. Sonra, on yıl içinde bu bilimsel buluşları genişletmek için
bir çok yeni çabalara girilmiş ve bunların bazıları olumlu ve bazıları olumsuz sonuç vermiştir.
Kurumun uygulama sahasına konması daima, zaman ister ve pahalıya mal
olur. Bunun her zaman böyle olduğunu biliyoruz. Hiç kimse niçin bu gün, ucuz, çok amaçlı
bir atom enerjisi kaynağının nasıl yapılacağını endüstriye söylemediği için bilim adamına
kızmıyor.Varolan kudret kaynaklarıyla karşılaştırılınca ekonomik bakımdan daha üstün
sonuçlara varmak için en az daha on yılın geçmesi ve milyonlarca dolarlık yatırımın yapılması
gerektiği anlaşılmakta ve kabul edilmektedir. Atom enerjisinin gelişmesine yol açan fizik
bilimlerindeki ilerlemelerle sosyal bilimlerdeki gelişmeler arasında dolaysız bir benzerliğin
bulunduğunu öne sürmek saçma gibi gelebilir. Fakat aslında bu, ilk bakışta gözüktüğü kadar
anlamsız bir benzerlik değildir.1930 yıllarında fizik biliminin atom enerjisi konusunda ilgi ve
anlayışı ne kadarsa bu gün bizim sosyal bilimler dalındaki durumumuz da hemen hemen
aynıdır. İnsan tabiatı hakkında eski fikirlerin yetersiz ve birçok bakımdan hatalı olduğunu
biliyoruz. Gerekli koşullar sağlandığı takdirde, örgütlerde, yaratıcı enerji kaynaklarının
düşünülenin üstünde bir sayıya ulaşabileceğine inanıyoruz.
Endüstriyel yönetime, bu yeni bilgilerin, basit ekonomik bir şekilde nasıl
uygulanabileceğinin keşfedilmesi, yıllar sürecek incelemeler, çok masraflı araştırmalar ve
yönetim tarafından esaslı yaratıcı çabalar gerektirecektir. Sizden ricam, -her ne kadar
abartılmış ve iddialı gözüküyorsa da -şimdiki söyleyeceklerime esas olmak üzere, bu
benzerliği göz önünde tutmaktır.
 YÖNETİMİN GÖREVLERİ:OLAĞAN GÖRÜŞ
Olağan görüşe göre, yönetimin, insan enerjisini örgüt ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde
yönetilmesi görevi, geniş anlamda üç kurumu kapsamaktadır.Adlandırmaların ortaya koyduğu
güçlüklerden sıyrılmak için bunların üçünü birden X kurumu diyeceğim.
1)Yönetim, verimli bir işletmenin unsurlarını- parayı malzemeyi teçhizatı, kişilerin-
yararlı ekonomik sonuçlara varacak şekilde düzenlemekle sorumludur.
2)Kişiler bakımından bu çabalarına yön vermek, onları özendirmek, hareketlerini
kontrol etmek ve davranışlarını örgüt ihtiyaçlarına uygun şekilde değiştirmek sürecidir.
3)Yönetimin bu aktif karışması olmasa, insanlar, örgüt ihtiyaçlarına karşı pasif kalırlar.-
Hatta bazen bunlara karşı direnirler.Bunun içindir ki ikna edilmeleri, ödüllendirilmeleri,
cezalandırılmaları, çalışmalarının kontrol edilmesi gereklidir.Bu yöntemi –alt kademe
yöneticileri yada işçileri yönetmek yoluyla işlerin yapılması şeklinde özetleriz.
Bu geleneksel kurumların arkasında çok daha az fakat yaygın bir çok inanç vardır.
4)İnsanoğlu, doğuştan tembeldir, mümkün olduğu kadar az çalışır.
5)İnsanoğlu ihtiraslı değildir.Sorumluluktan kaçınır.Yönetilmeyi arzular.
6)Esas olarak kendini düşünür ve örgütün gereklerine karşı ilgisizdir.
7)Doğuştan itibaren değişikliğe karşı direnir.
8)Saftır; fazla zeki değildir.Sahtekara ve dalkavuğa kolaylıkla kanar.
Ekonomik her girişimin insan yönü bu gün, bu tür varsayımlara ve inançlara göre
şekillendirilmektedir.Geleneksel örgüt yapıları, yönetim politikaları, uygulamalar ve
programlar bu görüşleri yansıtmaktadırlar.
Bu fikirlerin ışığında görevini yürüten yönetim iki uç arasında bir sürü tutumlar
benimsemiştir.
Sert Yada Yumuşak Tutum:
Bir uçta yönetim, ‘’sert’’ yada ‘’güçlü’’ olabilir.Davranışları kontrol ederken, zorlama
korkutma genellikle gizli ve sıkı nezaret uygular.Öte yandan, yönetim, ‘’yumuşak’’ yada
‘’zayıf’’ olabilir.Davranışlar bu yöneteme göre yönetilirken, müsamaha, kişilerin isteklerini
doyurma, ahenk gibi hususlar gözetilir ve insanları ancak bu suretle uysal ve yöneltilebilir
olabildikleri ileri sürülür.Bu tutum silsilesi geçen yarım yüzyıldan bu yana enine boyuna
incelenmiş ve yönetim boyunca bu incelemeler sonunda bazı şeyler öğrenmiştir.’’Sert’’
tutumun sakıncaları vardır.Her güç, karşı güçlerin ortaya çıkmasına, verimde kısıtlamaların
yapılmasına düşmanlıklara, sendikacılara ve yönetim amaçlarının sabote edilmesine neden
olur.Bu tutum özellikle çalışma esasına yer verilen işletmelerde zorluklar doğurur.
‘’Yumuşak’’ tutumunda sakıncaları vardır.Çoğu kez yönetim, büyük bir olasılıkla
ahenkte kurmakla beraber kayıtsızlık havasıyla karşılaşır.İnsanlar yumuşak tutumu istismar
ederler.Daima fazlasını beklemelerine karşılık verdikleri gittikçe azalır.
Halen, ‘’sert ancak adil’’ olma tutumu revaçtadır.Bu suretle hem sert hem de yumuşak
tutumlardan yararlanma yoluna gidilmektedir.Bu Roosevelt’in: ’’ yumuşak konuş ve elinde
büyük bir sopa taşı.’’Şeklindeki sözünü hatırlatmaktadır.
Geleneksel Görüş Doğru Mu?
Sosyal bilim araştırmalarından elde edilmeye başlanan sonuçlar, insanla insan tabiatı ve
yönetimin görevleri konusunda bütün bu inançlara meydan okumuştur.Kanıtlar bir gerçek
olarak basit olmaktan uzak fakat anlamlıdır.Kanıtların kökenleri, laboratuar, klinik, dershane,
ev ve hatta bir bakımdan endüstrinin kendisidir.
Sosyal Bilimci, endüstriyel örgütlerde insan davranışının aşağı yukarı yönetimin bu
konudaki görüşlerine uyduğu inkar etmemektedir.Bilimci, durumu özlemiş ve derinliğine
incelemiştir.Bununlar beraber bu davranışın, insandaki doğal özelliklerin bir sonucu
olmadığından oldukça emindir.Bu, daha çok endüstriyel örgütlerin niteliğinin, yönetim
felsefesini, politikanın, bir sonucudur.X kuramı ile ilgili genel tutum, neden ve neyin sonucu
olduğu konusundaki yanlış düşünceler üzerine kurulmuştur.
 Durum böyle olduğuna göre soruyorsunuz: ‘’Peki, insanın gerçek mizacı nedir?’’ Sosyal
bilimci, hangi kanıta dayanarak bu kadar bariz bir şeyi inkar etmektedir? ‘’Ve eğer
yanılmıyorsa ayrıca şöyle düşünüyorsunuz?’’.’’Bana, - basit şekilde ve bir sürü gereksiz
bilimsel laflara girişmeden- bildiğini zannettiğin ve doğal bulmadığı şeyi anlat.Bana, -bir sürü
büyük sözler etmeden ve saçma kurumlara sapmadan- örgütümde durumu düzeltmeme
yardım edecek bazı uygulamalı görüşler ver.Unutma ki artan masraflar ve azalan karlarla
karşı karşıyayım.Bu gibi fikirlerin yalnızca pahalıya mal olacak bir insan ilişkileri havası
yaratmakla kalmayacağından emin olmak istiyorum.Kararlarıma etmen olabilecek uygulamalı
sonuçlar istiyorum.
Eğer istekleriniz bu ise, düş kırıklığına uğrayacaksınız. On beş yıl önceki fizikçi atom
enerjisi ile ilgili soruları ne kadar cevaplayabildiyse, bugün, sosyal bilimci de sizin
sorularınızı o kadar cevaplandırabilir. Bununla beraber, sizi, işletmenin insan yönü ile ilgili
geleneksel görüşlerin yetersiz olduğu konusunda inandırabilecek birkaç neden verebilirim.
Ayrıca öneri kabilinden-kişilerin yönetimi ile ilgili olarak yeterli kuramları kapsayan bazı
varsayımları öne sürebilirim. Sanırım ki o zaman karşımıza çıkmış olan sorunun önemi daha
iyi anlaşılacaktır.
11
Belki, yönetimde geleneksel tutumun neden yetersiz olduğunu belirtmenin en iyi yolu
özendirme konusu üzerinde durmaktadır. Bu konuyu tartışırken Brandeis Üniversitesinden
meslektaşım Abraham Maslow’un çalışmalarından fazlasıyla yararlanacağım. Kendisi,
bildiğim kadar, bu hususla en üstün sonuçları sağlamış olan bir kimsedir. Doğal olarak
söyleyeceklerim son derece ihmal edilecektir. Zaman darlığından dolayı, başka türlü olmasına
olanak yoktur.
Psikolojik gereksinimler ve güvenlik gereksinimi
İnsanoğlu istek dolu bir hayvanı beşerdir. Bir gereksinimi karşılanır karşılanmaz yeni bir
gereksinim ortaya çıkar. Bu sonu olmayan bir süreçtir ve doğuştan ölüme kadar böylece sürer
gider.
İnsanın gereksinimleri- önem hiyerarşisine göre kademe şeklinde düzenlenmiştir. En alt
kademede karşılanmadıkları zaman en önemli duruma gelen psikolojik gereksinimler vardır.
Ekmek bulunmadığı zamanda, kişi, yalnızca ekmekle yaşar. Olağan koşullar altında, insanın
midesi bir süre boş kaldığı zaman, sevgi, statü ve beğenilme gereksinimlerini duymaz. Fakat
sürekli ve yeter derecede yemek yediğinde, artık doyurulmak, gereksinim olmaktan çıkar.
Doymuş bir kimsenin açlığı, dolu bir şişenin boşluğu kadardır. Aynı şey, insanın diğer
psikolojik gereksinimleri- dinlenme, hareket, barınak, doğal felaketlere karşı korunma- için de
geçerlidir.
Karşılanmış bir gereksinim yeni davranışları uyarmaz. Bu, son derece önemli bir
açıklama olup, kişilerin yönetimi ile ilgili geleneksel tutumda daima ihmal edilmiş bir
husustur. Bunu burada hemen bir örnekle açıklayacağım. Hava almak gereksizimizi düşünün.
Bundan yoksun edilmedikçe davranışlarınızı uyaracak hiçbir etkisi yoktur.
Psikolojik gereksinimler yeter derecede doyurulduktan sonra, bunlardan sonra gelen
daha yüksek düzeydeki gereksinimler davranışları etki etkilemeye – yani insanı etkilemeye-
başlar. Bunlar güvenlik gereksinimleridir. Tehlike, tehdit, ve çeşitli şeylerden yoksun
bırakılmaya karşı korunma gereksinimleridir. Bazı kimseler hatalı olarak bunları güvenlik
gereksinimleri olarak adlandırmıştır. Oysa, insan, başkasının yüzünden keyfi olarak herhangi
bir şeyden yoksun kalacağı bir durumda olmadıkça güvenlik aramaz. Duyduğu gereksinim
“mümkün olanın en iyisini” elde etmektir. Bunu elde edeceğinden eminse birçok şeyi göze
almaya razı olur. Fakat kendini tehdit altında veya bağlı hissettiği zaman, en büyük ihtiyacı,
güvenliğini sağlamak ve korunabilmektir.
Burada bir noktaya değinmek gerekir. Endüstri sahasında her memur, bağlı yada üstüne
tabi bir ilişki kurmuş olduğuna göre, güvenlik gereksinimleri, büyük bir olasılıkla bir hayli
önem kazanacaktır. Keyfi yönetim çalışmaları, memuriyetin devamlılığı konusunda vesvese
uyandırabilecek, ya da tercih ve iltimas yapıldığını telkin eden davranışlar, beklenilmeyen
yönetim politikaları uygulanması gibi hususlar, işçiden müdür yardımcısına kadar her düzey
için, memuriyet ilişkilerinde güvenlik gereksinimlerinin uyarıcısı olabilirler.
Sosyal gereksinimler :
Kişinin psikolojik gereksinimleri doyurulduktan ve artık fiziksel bakımdan şikayetleri
ortadan kalktıktan sonra, davranışları sosyal gereksinimleri tarafından uyarılır. İnsan ait
olmak, bağlanmak sevgi vermek ve almak ister. Yönetim, bugün, bu gereksinimlerin
varlığından bilgili olmakla beraber, çoğu kez, hatalı olarak, bunların örgütü için birer tehlike
olduğu kanısındadır. Birçok incelemeler, gerekli koşullar altında çalıştırılan, birbirlerine sıkı
şekilde bağlı grupların, aynı sayıda bireysel çalışan kişilerden, örgütün amaçlarını yerine
getirmede çok daha etkin olduklarını göstermiştir. Oysa yönetim grupların düşmanca bir
tutuma girmesinden endişe duyarak genellikle beşeri çabaları insanların doğal gruplaşma
şekillerine çok aykırı olarak yöneltmeye ve gruplamaya çalışmaktadır. İnsanın sosyal
gereksinimleri-ve belki de, aynı zamanda gereksinimleri- böyle tehdit edildiği zaman örgüt
amaçlarını sekteye uğratacak davranışlarda bulunur. Direnir, düşmanlık duyar ve ilgisiz
olur.Fakat bu davranış bit neden değil, bir sonuçtur.
Benlik Gereksinimleri:
Sosyal gereksinimlerde sonra- daha alt düzeydeki gereksinimler yeter derecede
doyurulmadıkça motivatör (güdücü) olmamaları bakımında yönetim ve insanın kendi için en
çok önem taşıyan gereksinimler gelir. Bunlar benlikle ilgili gereksinimler olup iki türlüdür.
1. Benliğine itibarla ilgili olarak, benliğine güven, özgürlük, başarma, yeterlik ve bilgi
gereksinimleri.
2. Un yapma ile ilgili olarak, statü, tanıma, beğenilme saygıya layık olma gereksinimleri.
Bu gereksinimler, alt kademedeki gereksinimlerden farklı olarak çok ender olarak
karşılanırlar. Kişi, bu gereksinimlerinin karşılanmasına bir kez önem verdikten sonra, daima,
bu gereksinimlerin daha çok doyurulması uğrunda didinir. Fakat, psikolojik gereksinimler
güvenlik ve sosyal gereksinimler yeter derecede karşılanmadıkça benlik gereksinimleri fazla
önem kazanmaz.
Tipik bir sanayi örgütü, hiyerarşinin alt kademelerinde bulunanlara, bu benlik
gereksinimlerini karşılamak için hemen hemen hiç olanak vermez. Örgüt çalışmaları.ile ilgili
geleneksel yöntemler, özellikle yığın üretimi endüstrilerinde, insanların özendirilmesinin bu
yönüne çok az önem verir.
Kendisini Tamamlama Gereksinimleri
Beşer gereksinimleri hiyerarşisinin en üstünde kendini tamamlama gereksinimi olarak
adlandırabileceğimiz istekler gelir. Bu açıdan kendi olanaklarına ulaşma sürekli olarak
gelişebilme ve yaratıcılık gereksinimlerini sayabiliriz.
Modern hayat koşullarının bu oransal olarak zayıf olan gereksinimlerinin ortaya
çıkmasına çok az olanak verdiği ortadır. Çoğu insanların daha alt kademedeki
gereksinimlerini doyuramamaları yüzünden çabalar, bunların doyurulması uğrunda
harcanmakta ve kendini tamamlama gereksinimi bu arada ihmal edilmektedir.
Bu analizlerden sonra özendirme konusunda aşağıdaki genel açıklamalar yapılabilir :
Yetersiz gıda alan bir kimsenin hasta olduğunu hemen kabul edebiliriz. Psikolojik
gereksinimlerin doyurulmaması davranışlara etki eder. Aynı şey – henüz yaygın olarak kabul
edilmemekle beraber – daha yüksek kademedeki gereksinimler içinde söylenebilir. Güvenlik ,
birlik , özgürlük yada statü gereksinimlerini bağlanan bir kimse , kemik hastalığına tutulmuş
adam kadar hastadır. Bu hastalığı , davranışlarını etkileyecektir. İlgisizliğinin düşmanca
tepkilerin sorumluluk almak istememesinin sonuçları olacaktır. Daha alt kademedeki
gereksinimleri doyurulmuş olan kimse artık bu gereksinimlerinin karşılanması yolunda
özenmez. Çünkü ; artık bunlar etkilerini kaybederler. ( biraz önce hava gereksinimi ile ilgili
örnekte olduğu gibi. ) Yönetim çoğu kez sorar : İnsanlar niçin daha çok çalışmaz ? İyi ücret
veriyoruz ; çalışma koşullarımız iyidir , son derece doyurucu olanaklar sağlamış durumdayız.
Böyle olduğu halde hiç kimse belirli bir düzeyin üzerinde çaba göstermeye arzulu
görünmüyor.
Yönetimin psikolojik ve güvenlik gereksinimlerini karşılamamış olması özendirme
gereğini sosyal gereksinimlere belki de benlik gereksinimlerine yöneltmiştir. Eğer iş başında
bu gereksinimleri karşılamak için olanaklar yoksa insanlar yoksunluk duyacak ve bu
yoksunluk, davranışlarında kendini gösterecektir. Bu durumda, yönetim, dikkatini, psikolojik
gereksinimler üzerinde toplamaya devam ederse, bütün çabaları boşa gidecektir.
Bu koşullar altında, insanlar, ısrarla daha çok para isteyeceklerdir. Doyurulmayan
gereksinimler karşısında, mal ve hizmet satın almak suretiyle kısıtlı derecede doyum
sağlayabilmek son derecede önem kazanmaktadır. Her ne kadar paranın, bir çok yüksek
kademe gereksinimlerini karşılama bakımından çok kısıtlı bir değeri varsa da, elde edilebilen
tek olanak olduğu zaman ilgiyi üzerine çekebilir.
Hem ödüllendirme hem de ceza: Bazı koşullar altında ödüllendirme ve cezayı bir arada
yürütmek tutumu oldukça iyi sonuçlar verir. İnsanın psikolojik gereksinimlerini ve (bir
dereceye kadar) güvenlik gereksinimlerini karşılamak yada karşılamamak yönetimin
elindedir. Memuriyetin devamı, ücret, çalışma koşulları ve ikramiye gibi hususlar hakkındaki
kararlar yönetime ait olduğu için, insan, yaşama çabasında olduğu sürece bu araçlarla kontrol
dilebilir. Ekmek bulunmadığı yerde, kişi, yalnız, ekmek için yaşar. Fakat, insan, yeterli bir
yaşama standardına ulaştıktan ve daha yüksek kademe gereksinimler tarafından güdülmeğe
başladıktan sonra, ödüllendirme ve ceza verme tutumunun etkisi azalır. Yönetim, bir kimse
için benliğine saygı için yada başkalarının ona saygısı yada benliğine güveni sağlayamaz.
Ancak insanı bu şeyleri kendi kendine aramaya, özendirecek koşulları yaratabilir yada aksine
bu koşulları yok eder.
Özendirme için en uygun koşulların sağlanması “kontrol” etmek anlamına gelmez. Ve
davranışları yöneltmek için iyi bir yol da sayılmaz. Onun içindir ki yönetim güç duruma
düşmektedir. Modern teknolojik bilgiler sayesinde sağlanmış olan yüksek hayat standardı,
psikolojik gereksinimler ve güvenlik gereksinimlerini zaten oldukça yüksek derecede
karşılanmaktadır. Yalnız yönetim bu arada “özendirme için tüm olanakların sağlanacağı”
konusunda bir inanç aşılamamakta ve dolayısıyla güvenlik gereksinimleri tümüyle
giderilmemektedir. Alt kademe gereksinimlerin karşılanmasına olanak vermekle, yönetim,
geleneksel kuramlar zamanından beri güvendiği yöntemlerden (ikramiye,vaat,özendirme yada
korkutma,zorlama), bir güdücü olarak yararlanmak olanağından kendisini yoksun bırakmıştır.
Ne sert ne de yumuşak özendirme tutumu
Yönetimin,- ister sert ister yumuşak olsun- yöneltmek ve kontrol etmek felsefesi, artık
güdücü olarak yeter değildir:
Çünkü bu tutumların dayandığı insan gereksinimleri, bu gün davranışı etkileyici güçlerini
kaybetmişleridir.Özellikle önemli gereksinimleri sosyal ve kişisel türden olan kimseler için
yönetim ve kontrolün güdücü olarak hiçbir yararı yoktur.Durumla hiç ilgileri olmamaları
bakımından, bu gün, hem sert hem de yumuşak yönetim amacı karşılamaktan uzaktır.
Halen kendileri için önemli olan gereksinimleri iş yerinde karşılayabilme olanağından
yoksun bırakılmış olan kimseler aynen beklediğimiz gibi davranırlar.-Yani ilgisiz, tembel ve
sorumsuz olurlar;değişikliğe karşı direniş gösterirler ve para ile ilgili olarak ussal olmayan
isteklerde bulunurlar.Böylece kendi ağımıza kendimiz düşmüş oluyoruz.Özendirme
hakkındaki bu fikirlere dayanarak özet olarak şunu söyleyebiliriz:
Yönetme ve kontrol sahasında yönetim, ister sert ister yumuşak, yada ister kesin fakat
tarafsız tutumu izlesin.Bu günkü koşullar altında bunların hiçbiriyle insan çabalarını örgüt
amaçlarına doğru yöneltmeyi başaramamaktadır.Çünkü yönetme ve kontrolün psikolojik ve
güvenlik gereksinimleri yeter derecede karşılanmış, sosyal, benlik ve kendini tamamlama
gereksinimleri hakim durumda olan insanlar, üzerinde güdücü etkisi yoktur.
Yukarıda anlatılanlar ve başka nedenlerden dolayı insanları yönetmek ve insanları
özendirmek için daha yeterli fikirlere dayanan başka bir kurama gereğimiz vardır.Burada
cüretkar davranarak böyle bir kuramın enine boyuna tartışılmasına önereceğim.Arzu
ederseniz buna ‘’Y kuramı’’ adı verilebilir.
1)Yönetim verimli işletme unsurları: Para, malzeme teçhizat ve insanları- yararlı
ekonomik sonuçlar sağlayacak şekilde örgütlemekle sorumludur.
2)İnsanlar, yaratılış bakımında örgüt gereksinimlerine karşı ilgisiz yada karşıt
değillerdir.Örgüt içindeki tecrübeleri sonucunda böyle olmuşlardır.
3)İnsanlarda özendirme, gelişme yeteneği, sorumluluk yüklenme yeterliliği davranışları
örgüt amaçlarına doğru yöneltmek arzusu kendinden vardır.Yönetimin bu özellikleri var
etmede rolü yoktur.İnsanların bu özelliklerini ortaya çıkarmak ve geliştirmek olanağını
vermek sorumluluğu yönetime özgüdür.
4)Yönetimin esas görevi, İnsanların kendi amaçlarına en iyi şekilde ulaşabilmeleri için,
kendi çabalarını örgüt amaçlarına doğru yönetmelerini sağlayacak örgüt koşulları ve uğraşı
yöntemleri düzenlemektir.Bu aslında bir olanak yaratmak, olanak vermek,engelleri ok etmek,
gelişmeyi özendirmek ve olumlu rehberlik yapmak sürecidir.Peter Drucker’in ‘’kontrol
yoluyla yönetim’’ yerine ‘’amaçlar yoluyla yönetim’’ dediği şey budur.Hemen belirtmek
isterim ki bu durum, yöntemin yönetme arzusundan vazgeçmesini, liderliğin yok olmasını,
standartların düşmesini ve genellikle, x kuralındaki yumuşak tutum sonucu diğer durumların
ortaya çıkmasını gerektirmez. Tümüyle tersine 1945 yılında bir atom enerjisi merkezi kurmak
ne kadar olanaksız ise bu gün bu kuramın etkin b,r şekilde uygulanabileceği bir örgüt
yaratmak da aynı derecede olanaksızdır. Aşılması gereken çok sayıda önemli engel vardır.
Bazı Zorluklar:
Geleneksel örgüt kuramlarının ve geçen yarım yüzyıldan buyana önemsenen bilimsel
tutumun gerektirdiği koşullar, kişileri, yeteneklerini kısıtlayan, sorumluluk duygularını
körelten, tembelliği özendiren, çalışma arzusunu kıran kısıtlı işlere başlatmıştır.Böylece,
kişinin alışkanlıkları, tavırları, umutları, bu durum altında edinmiş olduğu tecrübelerle
koşullandırılmıştır.Y kuramının benimsenmesi, çok zaman isteyen ve her yönetimin ve hem
de çalışanların tutumunda büyük değişikliklerin yapılmasını gerektiren bir sorundur.Bu gün
insanlar sanayi örgütleri tarafından yönetilmeye, ve kontrol edilmeye, sosyal gereksinimlerini,
benlik ve kendini tamamlama gereksinimlerini ise işlerinin dışında karşılamaya
alışmıştırlar.Bu, hem yöneticiler ve hem de çalışanlar için geçerli bir durumdur.
Bu durumu açıklamanın diğer bir şekli, x kuramının insan davranışlarında fazlasıyla dış
kontrole güvendiğini buna karşılık y kuramının ise kendi kendini kontrol ve kendi kendini
yönetme ilkesini savunduğunu belirtmektedir.Bu iki tutum arasındaki farkın , insanlara çocuk
muamelesi yapmakla onlara olgun birer yetişkin muamelesi yapmak arasındaki fark olduğuna
dikkati çekmek yerinde olur.İlk anlayışa alıştıktan sonra, hemen ötekinin benimsenmesi
beklenemez.
Engelleri yenmeye uğraşmadan önce, kuramlarda uygulamaya geçişin daima, uzun
sürdüğünü hatırlayalım.Genellikle, gelişme küçük adımlarla olur.Şimdi, beraberce, y
kuramına tamamıyla uygun ve oldukça başarılı bir şekilde bugün uygulanmakta olan birkaç
yeni fikri gözden geçirelim:
Yetki dağlımı ve yetki göçerimi:
Bu yöntemler, kişilikleri geleneksel örgütün fazla sıkı kontrolünden kurtarmak, onlara
kendi çalışmalarını yönetebilmek ve sorumluluk yüklenmek için belirli bir bağımsızlık
vermek ve en önemlisi, benlik ve kendini doyurma gereksinimlerini karşılamak amacını
güderler.Sears, Roebuck and company’ın basık örgütü bu konuda ilginç bir örnek sayılır.Bir
müdüre hesap veren kişilerin sayısını, müdürün onları alışagelmiş şekilde yönetmesine ve
kontrol etmesine olanak vermeyecek kadar çoğaltmak suretiyle, adı geçen işletmede
‘’amaçlarla yönetim’’ yöntemi uygulanmaktadır.
İşin Yayılması
IBM ve Detroit Edison işletmeleri tarafından öne sürülen bu görüş, Y kuramına oldukça
uygundur. Örgütün alt kademelerinde sorumluluğun kabulünü özendirmekte ve sosyal ve
benlik gereksinimlerinin karşılanmasına olanak vermektedir. Aslında, fabrika düzeyinde
işlerin yeniden organize edilmesi, Y kuramının gerektirdiği yeniliklerin yapılmasına yol açan
en iyi olanaklardan biridir. A.T.M. Wilson ve İngiliz kömür madenciliği ile hint tekstil imalatı
ortaklarının incelenmeleri işletme örgütü konusundaki anlayışımıza çok sayıda katkı
yapmıştır. Ayrıca, bu çalışmadan çok önemli psikolojik ve ekonomik sonuçlar da elde
edilmiştir.
Katılmalı ve Danışmalı Yönetim
Gereken koşullar altında, bu yönetim şekli, kişilerin kendi yaratıcı güçlerini örgüt
amaçlarına yöneltmelerini kendileriyle ilgili kararlarda söz sahibi olabilmelerini ve sosyal ve
benlik gereksinimlerinin doyurulması için olanaklar bulmalarını sağlar. Bu görüşlerin
uygulanmasının en iyi bir örneği “Scanlon planı” dır. Ancak planın çok kere umulduğu kadar
iyi sonuç verememesinin nedeni genellikle, bir yönetimin ”fikri benimsemiş olmakla”
beraber, bunu X kuramı çevresinde ve bu kuramın kurallarına göre uygulamasıdır.
Yetki devri, kontrol yoluyla yönetmenin etkin bir şekli değildir. Katılma, iş olsun diye
ya da kişileri önemli inandırmak için uygulanan bir yöntem olduğu zaman gülünç olmaktan
öteye gidemez. Ancak, insan yeteneklerine inancı olan ve bireysel gücü korumaya çalışarak
örgüt amaçlarına bizzat yönelmiş olan bir yönetim, bu ortaya çıkan kuramın anlamını
kavrayabilir. Böyle bir yönetim, Y gibi bir kuramın tam anlamıyla uygulanması yolunda
yavaş yavaş ilerlerken, daha başka yeni görüşler de bulacak ve bunları da başarı ile
uygulayacaktır.
Çalışmaların beğenilmesi :
Çalışmalarımızı bitirmeden önce Y kuramının, henüz deneme halinde, henüz deneme
halinde olmakla beraber- önemli sonuçlar verebilecek bir uygulamasından söz etmek isterim.
Bu, yönetim mertebeleri içinde, çalışmaların beğenilmesi ile ilgilidir. Geleneksel çalışma
beğenilmesi programlarının, gelişigüzel bir incelemesi bile, bunların X kuramına ne kadar,
uyduğunu gösterecektir. Esasen bu gibi programların çoğu, kişiye, imalat zinciri üzerinde
incelemeye uygun bir mamul gözüyle bakma eğilimindedirler.
Birkaç işletme – General Mills, Anşul Chemical, ve General Electric gibi – bireyin
kendisi için “hedef” yada amaçlar saptaması ve altı ayda yada yılda bir kez çalışmalarını
kendi kendine değerlendirmesi gibi tutumlar denemişlerdir. Kuşkusuz ki, bu süreç sırasında,
üstün, lider olarak rolü, çok önemli ve gereksiz tutumdaki rolüne göre daha çok yetenek
getiren bir iştir. Bununla beraber, birçok yönetici, bu rolü geleneksel tutum tarafından
kendilerine yüklenen “hakim” yada “müfettiş” rolünden çok daha fazla benimserler. her
şeyden önce kişi, örgüt amaçlarına ulaşılması yolundaki çalışmalarını planlama ve beğenme
sorumluluğunu daha çok yüklenmeye özendirilmiş olur. Bunun, benliğini idrak ve kendini
doyurma gereksinimleri üzerindeki etkisi büyüktür.Çalışmanın beğenilmesi ile ilgili bu tutum
da, Y kuramının yerleşmesi uğrunda çaba gösteren yönetimlerin incelemekte olduğu yeni
fikirlerden biridir.
Şimdi tekrar başladığım noktaya geldim. Gelecekteki on yada yirmi yıl içinde sanayi
işletmelerinin etkinliği yolunda önemli gelişmelerin yapılabileceği inancını paylaşıyorum.
Bundan başka, sosyal bilimlerin böyle bir gelişmeye çok geç katılabileceğine inanıyorum. Bu
konularda gelişmekte olan bilgiden çıkan fikirleri yeni yeni kavramaya başlıyoruz. Fakat, bu
inancımız yalnız bir dilek olarak kalmayacak ve bir gerçek olacaksa, bu sürece, yapıcı beşeri
sonuçlara varmak için atom enerjisi harcama sürecine baktığımız gözle – yani, birçok
kimseler için hayali gözüken bir amaç uğrunda, yavaş, pahalı ve bazen cesaret kırıcı bir tutum
olarak – bakmalıyız.
Sanayi işletmelerinin, ekonomik sonuçlara varma çabaları esnasında gösterdiği beceri ve
sabır; birçok bilimsel ve teknolojik rüyaları, ulaşılabilir gerçekler durumuna getirmiştir.
Açıkça anlaşılıyor ki, aynı anlayışın işletmenin insan yönüne uygulanması yalnız bu maddi
başarırlı önemli şekilde çoğaltmakla kalmayacak, aynı zamanda bizi “iyi toplum”a bir adım
daha yaklaştıracaktır. Bu işi ileri götürelim mi?

V ERİMLİLİĞIN ARTIRILMASI YOLLARI

Robert Spilman
Britanya’nın işçi ilişkileri sorunları, milli bir tembelliğin değil, kökleşmiş, fabrika
düzeyinde uyumsuzlukların bir sonucudur. Bunların çözüm çaresi, “Institule of Management”
ın 1969 armağanını kazanan bir yazıda belirtilmektedir.
Son on yıl içinde Britanya, çeşitli sınıf insanların geleneksel ilişkilerinde değişiklik
yapılmasını gerektiren, zorlu bir aşamadan geçmiştir. Bundan, en çok endüstri alanı
etkilenmiştir. Çünkü, kişilerin iş yerlerinde, gereksinimlerinin değişmesi yüzünden,
yönetimde çalışanlar arasında ki , değişiklik yapmak zorunluluğu doğmuştur. Bu değişime
devam ede gelmektedir. Fakat değişkenliğin beklenmediği veya anlaşmadığı yerlerde
antlaşmazlık doğmakta ve bu da düşük verime , kötü endüstri ilişkilerine ve kısıtlanan verime
neden olmaktadır. Genellikle , milli tembelliğe yada yetersizliğe hamil edilen sorunlar ,
aslında , fabrikalarda ortaya çıkan ve ancak fabrika düzeyinde – üst kademeden gelen
liderlikle – düzeltilebilen uyumsuzlukları ve anlaşmazlıkların bir sonucudur.
Bir işletmenin 2 esas görevi vardır : Bunlardan biri , mal üretmek olan ekonomik görevi
çatısı altında bulunan kimselere doyum yaratmak ve diğeri ise bu duyguyu herkese yaymak
olan sosyal görevdir.
İnsanlar 3 esas neden den dolayı çalışırlar – (1) Çünkü çalışmak , bir sanat gibi bir
hoşnutluk yaratır. (2) Çünkü , Hoşnutluk yaratmazsa bile , başarı için olanak verir . yada
arkadaşlık , statü v.s . İçin olanak yaratır. (3) Çünkü , çalışma esnasında kişisel bir
gereksinimi doyurması bile Pazar kazanmak için bir olanak verir. Kuşkusuz bu şıklar
birbirinden farklıdırlar. Fakat , eğer 1.ci şık çalışmak için en iyi neden oluşturuyorsa ve ikinci
şıkta , çalışma durumuna bağlı olarak yeterli bir özendirdi sağlıyorsa , 3 şık , işte yada çalışma
durumunda hiçbir zevk vermemesi bakımından , sosyal görevi yerine getirmektedir. Bunun
içindir ki iş , çok az amaca hizmet eder gözüküyorsa yada beceri ve yetenekleri ortaya
çıkarmaya çok az olanak veriyorsa büyük bir olasılıkla , hayal kırıklığı yaratacak ve enerjiyi
hoşnutsuzluk tepkilerini yöneltecektir.
İlgiye ek olarak , işin , normal olarak sağlaması gerektiği olanaklar şunlardır :
1- İş yerinde güven ve normal artışla istikrarlı bir ücret düzeyi. Bir kimsenin hayat
standardı ailesinin refahı buna bağlı olacağı için , bu zorludur. Genellikle
olduğu gibi , haftalık sabit masrafların yüksek olduğu gibi , haftalık sabit
masrafların yüksek olduğu ve insanların , gelirlerinin bütününe yakın para
harcamaya zorunlu kaldıkları durumunda , haftadan haftaya büyük çapta
dalgalanmalar gösteren kazançlar büyük hoşnutsuzluk yaratır.
2- Statü sağlamaya da örgüt içinden beğenilme . Bir kimse , görevi , görev düzeyi
ve bu düzeye ait ücrete göre tanınır. Statü farklılığını belirten ücret.
3- Ün kazanma olanağı. Bir kimse işini daha iyi kavradığı ve yeteneği yükseldiği
zaman , kendi benliğine karşı saygısını artıracak bir beğenme bekler. Yetenekli
bir kimsenin gelişmesine ve benliğine saygısını artmasına olanak vermeyen bir
hayal kırıcıdır . . .
Bu işe karşı ilgi , güven statü ve diğer gereksinimler , pratik amaçlara hizmet için bir
önem hiyerarşisine göre ele alınabilir. Gereksinimlerin tümü bir an vardır. Fakat daha alt
kademe gereksinimler ussal düzeyde doyurduğu zaman , daha yüksek düzeyde gereksinimler
sırasına göre daha önemli olmaya başlar. Bu gereksinimler endüstri alanında herkesin endüstri
yönetimi yada iş görenlerin de gereksinimidir. Ne var ki genel bir kural olarak işletmeler
yalnız yönetimin ve kurmay elemanlarının gereksinimlerinin doyurma yoluna girmişlerdir. Bu
, sakıncalı bir ayırımdır. İnsan gruplarının kendilerini şeklide tüm olarak bu sorunu
etkilemektedir. Form el örgüt nasıl olursa olsun kişiler form el örgütlerle bağdaşmayabilen bir
en form el örgüt geliştirirler. Ve bununla bazı gereksinimlerini karşılarlar.
Enformel örgütün temel ünitesi çalışanlar grubudur. Bu grup ortak bir işte yada bir birine
bağlı işlerde çalışan 3 ve 18 arasında değişen kişiden oluşabilir. Gruptaki her insan gruptaki
diğer kimselere karşı bir ilgi duyar ve bunun sonucu olarak her bir grup kendi
gereksinimlerinin niteliklerini belirten bir toplum yada ünite şeklinde hareket eder. Bir sosyal
grubun üyelerinin kişisel gereksinimlerini grubun bir bütün olarak gereksinimlerinin uğruna 2
plana almaları çok doğaldır. Buna karşılık çalışma grubu üyelerini korur ve destekler. Bu
durum da gereksinimlere verilen önem gruptan gruba ve her grubun içinde başka başkadır.
Bir gruptaki enerjinin işletme için yararlı olan uğraşılara yönelmiş olması çevreye ve grup
gereksinimlerinin doyurulup doyurulmamasına bağlıdır. Durumun hoşnutluk verici olduğu bir
ortamda çalışma grubunun başarısı grubu oluşturan bütün insanlarda ki başarının toplamından
fazla olacaktır. Durum hoşnutluk verici değilse aksi olur ve enerji işletmenin gereksinimlerine
karşıt gelen bir çok uğraşı ve heyecanlar şeklini alır.
Burada özellikle üzerlerinde önemle durulması gereken noktalar büyük sayıda işçi
çalıştıran işletmelerde yönetimin tutumu ve eski gelenekleri yüzünden gereksinimlerdeki
çelişmenin en kötü sonuçları doğurduğu fabrika ve imalathanelerdir.
İkinci dünya savaşı sırasında İngiltere olağan üstü bir endüstriyel çaba göstererek askerler
için silah sağlamaya ve cephane mağazaları ile diğer savaş alet ve edevatı sanat yerleri
donatmaya çalışmıştır. Kuşkusuz ki bu dönemde maliyet yada fiyattan daha önemliydi.
Savaştan hemen sonra her çeşit mala karşı olan büyük çapta ki talep yine işletmelerin maliyet
gözetilmeksizin üretime esas amaç olarak benimsemelerine neden olmuştur. Bu arada
kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmış ve özellikle emek ikinci önemli bir unsur olmuştur.
Böylece bir çok işletme için 1930 dan 1955 e kadar geçen yıllar yeni piyasa aramaya yeni
mamul geliştirmeye yada maliyeti indirmeye pek gerek duyulmayan bir dönem olmuştur. Bu
koşullar altında işletme yöneticileri kelimenin tam anlamıyla “ yönetmek “ ten vazgeçmişler
ve üretime önem veren birer yönetici olmuşlardır.
İşletmeler emek için rekabete girişmişler ve iş görenleri cezp etmek yada çalıştırabilmek
amacı ile en fazla rekabet konusu olanlara daha yüksek ücret ödeyebilmek için çeşitli yollara
baş vurmuşturlar bu yolların içinde en hilelisi hak edilmeyen fazla çalışmalar ve standardın
düşmesine neden olan parça başına yada sonuca göre ödeme yapma sistemi idi. Bir fabrikada
bu sistemin uygulanması sonunda bir gruba diğerine oranla büyük farklarla ücret ödenmiş
ancak bunun hemen akabinde mağdur olan gruplar aynı işleme tabi olmamak ve dengeyi
düzeltmek istemişlerdir. Bu durum ücretlerin bir birini etkilemesine neden olduğu gibi fabrika
düzeyinde toplum sözleşmesinde kuvvetlenmiştir. Her bir çalışma grubu kendi üyesinin
durumunu diğer üyelere oranla geliştirmeye çalışmıştır. Bu arada yönetim tarafından kabul
edilmiş olan bir çok uygulama şekilleri artık çalışma planına alınmış olması ve beklenilen
ücreti saptamaya yardım etmesi bakımından artık kaldırılamıyordu. Hiç kuşkusuz ki
üretimdeki kısıtlamalara yol açan nedenlerden biride budur. Bu surette yönetimin fabrika
işçileri düzeyinde ki kontrole halel gelmiştir.
Daha sonraki yıllarda durumu daha çok etkileyen başka etmenler ortaya çıkmıştır.
Bunlardan en önemlisi :
1 – İnsanların düşünmesine ve soru sormasına ön gören bir eğitim sistemidir. Endüstri alanına
atılan gençler babalarına oranla çalışma koşullarını yada verilen güvenceyi soru sormaksızın
kabul etmeye daha az eğilimli olmuşlardır. Daha iyi eğitim gördükleri için gereksinimlerini
karşılamak bakımından iş yerinden daha çok şey istemeye başlamışlardır.
2 - Televizyonun bir haberleşme aracı olarak etkisi ve mamul mallara olan talebi artırması iş
gücünün endüstri sorunları hakkında daha çok bilgi edinmesini her kişiye yada aileye
iletebileceği ilan edilen mallarla ilgilenmesini sağlamıştır.
3 – Fabrikanın dışında çok daha liberal ve müsamahakar geleneksel sınıf farklarını
gözetmeyen sosyal bir ortam doğmuştur. Fabrika içi değişiklikler aynı çapta olmamıştır. Bu
etmenler de esasen hoşnut olmayan fabrika ilişkilerini zorlayınca işçiler ve yöneticilerde
sabırsızlık ve hayal kırıklıkları ortaya çıkmıştır. Bağımsız ve köklü inançları olmayan gençleri
endüstri sahasına atılmaları durumu daha da kötüleşmiştir. Çünkü ; bu gençler enerjilerini “
sistemi yenmek “ yolunda kullanmışlar ve randımanı çok az yada hiç yükselmeden
ücretlerinin yükseltilmesi için çalışmışlardır.
Yönetimin geleneksel görüşüne göre yalnız tam meşru otorite vardır. Bu otoriteye tabi
olan işlerine bağlı ve yetenekli işçiler ücret saptanması için çalışma yöntemleri personel
sağlanması ve diğer işler için bilimsel yönetimi kullanılmasını kabul ederler. Bu kurama göre
örgütte herkes kendi çıkarlarının işletmenin çıkarları uğruna feda eder. Bu fikir sosyal bir
uğraşı olarak iş hakkında bugün ki bilgi düzeyimizi işçileri para kazanma dışında başka
gereksinimleri de olabileceğini yada çalışma grubunda gereksinimlerin gruptan ve zamandan
değişebileceğinin ve dolayısı ile bir işletme ile memurları arasında kaçınılmaz şekilde
ilgilerde bir çelişme çıkabileceğinin hiç göz önüne almamaktadır. Bu noksanlardan dolayı
yönetici liderler grup enerjisini işletmenin amaçlarına doğru yönelme yolunda daha çok çaba
göstermiş fakat yinede grup gereksinimlerinin tam anlamıyla kavrayamamışlardır. Tepeden
aşağı kadar ortak amaçları olan bir sistemin fikri korunmuştur. Fakat bugün bu fikir gelişmeyi
tam anlamıyla engellemektedir. Yönetim bir çok durumlara çare bulmak zorundadır.
Genellikle rastlanan ve işçilerin fabrika üzerinde geniş ve gittikçe artan kolaylıkla ödün
vermeyecekleri kontrole sahip olmamaları ; yönetimin beklenilmeyen sorunları ani kararla
çözmeye çalışması ve bunların çözümü ile yeni sorunların ortaya çıkması yönetimin nispetten
iyi ücret alan fakat savaşmaya hazır üretim kısıtlayan ve pazarlık yapabilecek kuvvete sahip
olan bir iş gücü ile karşı karşıya olması bu çözülmesi gereken sorunlardandır. İngiltere
sanayinde uygun düşmemesine rağmen otoriter bir yönetim sistemi uygulayan bir çok
yöneticiler bu soruları kolaylıkla cevaplandıramazlar. Bu gibi yöneticiler işletmenin
sisteminde yerleri olmadığı için sendika temsilcilerine güvenmezler. İşçileri temaslarında
paranın her kapıyı açan bir sihirli anahtar olduğuna inanırlar.
Bununla beraber bir çok işletmede yöneticilerle çalışanları yaklaştırmak ve son on yıldan
beri sanayi sahnesindeki yıkıcı çelişmeleri önlemek amacı ile bir çok fikir öne sürülmektedir
Geçmişteki en büyük anlaşmazlıkları unutturmak ve gelecekteki uğraşılar hakkında ortak bir
karara varmak için en revaçtaki tutum, işletme düzeyinde verimlilik anlaşmaları
geliştirmektir.Fakat anlaşmaya temel olan felsefe, duruma uymadıkça, bu anlaşmanın çok
fazlası görülür.Yeni tutumun olumlu olabilmesi için yeni bir yönetim felsefesine gerek
vardır.Bu felsefe şu şekilde olabilir:”insanlar,kendilerinden güdülürler. Bu bakımdan,
enerjilerini çalıştıkları işletmenin amaçlarına yöneltmeleri derecesi, işletmenin hedeflerinin
işçilere anlaşılmasına, iş güvenliği, ilgi, statü ve değer kazanma gibi kişisel gereksinimlerinin
de bu hedeflere ulaşma esnasında doyurabilmesine bağlı olacaktır.” Demek oluyor ki, 1) İş
durumunu etkileyen sorunlarda yönetimin tek taraflı hareket etmesi çalışanlarda düşmanlık
yaratacaktır.2) İşçiler değişikliğin her aşamasına katıldıkları takdirde, çalışma durumlarında
yapılan değişiklikler, onlar tarafından daha kolay olur. 3) Örgüt ile çalışma gruplarının
istekleri arasında daima, çelişen aşamalar olacaktır. 4) Yönetimin görevi, sorunları dikkatli
şekilde incelemek suretiyle tıkıcı çatışmaları azaltmak ve dikkati ortak amaçlara hizmet eden
sahalar üzerine çekmektir, Birçok yöneticinin ve özellikle sendika üyelerinin bu tutuma kuşku
ile baktıkları söylenebilir. Bunun nedeni yöneticilerin, “yönetme” imtiyazını kaybetmek
korktukları, diğerlerinin de yönetim işlerinin işçilere kalmasından çekinmeleridir. Bunun
içindir ki, bu felsefe ve kuramın nasıl uygulanacağını verimlilik anlaşmaları ve başka çarelerle
kararlaştırmadan önce, bu yeni felsefenin yönetimin rolü üzerinde nasıl etki yapacağını
gözetmek gereklidir.
Yönetimin fonksiyonlarından biri olan kişilerin ve işin yönetilmesi, mevcut insan, makine
ve materyalden en iyi şekilde yararlanmak suretiyle, yönetim fonksiyonlarının uygulanması
işini kapsar. Bir yöneticinin uğraşılarla ilgili amacı, bu verimliliği materyal ve fabrika
sahasının kullanılması bakımından en yüksek düzeye ulaştırabilmektir. Oysa, işçi de aynı
kaynakları kontrol altında tutabilecek durumda olup, genellikle bunu yapar. Bu bakımdan
yöneticinin uğraşılarla ilgili amacının, aynı zamanda, yönetici kimsenin de uğraşılarla ilgili
amaçlarına uyması gerekir.
İşçilerde istekler gittikçe çoğaldığına göre, atölye çalışmalarının, ve uğraşı amaçlarının
daha sıkı bir kontrol altına alınması, ancak kontrolün zorla değil de işçi grubunun rızası ile
yapılması halinde yarar sağlayabilir. Yani diğer bir deyimle, yöneticilerin katılmalı tutma göre
yönetilmesi (amaçlara göre yönetimde olduğu gibi) işçilerin yönetiminde de uygulanmalıdır.
Yöneticilerde olduğu gibi, işçi grupları da yöneticilerin yardımı ile kaynakların
kullanılmasında kendi amaçlarını saptamaya teşvik edilmelidirler. Aynı şekilde, çalışma
grubu, işletmenin planları ve özellikle doğrudan doğruya çalışma grubunu etkileyecek olanlar
hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Bu suretle çalışma grubunun öngördüğü amaçlar, bir bölümün
ve fabrikanın uğraşı planlarına alınarak fabrika kar planının bir parçası durumuna getirilmesi
olasılıdır.
Yönetim isteyerek, işçileriyle, kaynakların kontrolü hakkını paylaştığı zaman halen, halen
zaten geniş çapta verilen bir durumu, sadece kabul etmekte ve resmiyete dökmektedir.
Böylece verimli uğraşı paylaşılmış sorumluluk ve daha iyi doyum alan bir işgücü sonucunun
doğuracağı yararları gösterecektir. Fakat, yönetimin, bu felsefeyi benimser benimsemez
hemen bir ani gelişme kaydetmesine olanak yoktur; çünkü, varolan duruma göre yönetici ve
işçinin tutumları, çalışma koşulları, ücret yapısı, danışma nedenleri ve benzeri işler daima eski
otoriter sistemle frenlenecektir. Bütün bunların değiştirilmesi gereklidir. Bunun bir yolu,
anlamlı bir ücret sistemi ve verimlilik anlaşmaları geliştirmek uygulamakla gerçekleşebilir.
Bu işte, öncülük, yönetimden gelmelidir. Yönetim bu öncülüğe girişmeden önce, işin
yararlarını ve yöneticilerin kendilerinin sorunlarını ve sorumluluklarını tartacak ve işçi
temsilcilerinin görüşlerini saptamak için onlarla temas edecektir. Genel olarak anlamlı bir
anlaşmada üç kısım vardır: 1) Bazı kabul edilen koşullara dayanarak, kısıtlamalı uğraşlara
olanak veren bir verimlilik sözleşmesi. 2) kabul edilmiş olan kuralları, koşulları ve danışma,
işe alma, terfi etme, disiplin vs. ile ilgili yöntemleri belirten bir demeç. 3) İşletme amaçlarına
ulaşmadan, yönetimle ortak çalışmayı destekleyen yeni bir ücret yapısı. Yine birçok
durumlarda, dört esas aşamadan geçmek gerekmektedir. Birincisi, amacın çalışanlara
bildirilmesidir. İşletme, etraflı bir verimlilik anlaşmasının uygulanmasına karar verdiği
zaman, bu konudaki istek işçilere duyurulmalıdır. Bunun en iyi yapılması şekli, işletmenin
amaç ve hedeflerini açıklayan ve çalışanlarla ilgili gereksinimlerin beğenildiğini gösteren bir
bildiri hazırlamaktır. Bu tür bir bildirinin, gelecekteki tartışmaları ve danışmaları yola sokma
bakımından, umulmayacak kadar iyi bir etkisi vardır. Bütün önemli olayların toplandığı ve
gerek yönetim ve gerekse işçi tarafından bir araya getirdiği ikinci aşama olay bulma
aşamasıdır. Uğraşının verimliliği konusunda temel bilginin bulunmadığı hallerde, işçinin
bunları bulma konusunda yardımcı olmağa hevesli olduğu çok görülmüştür. Masraflar,
olasılıklı tasarruflar ve buna benzer bilgiler, hem işçi ve hem de yönetimce elde
edilebilmelidir.
Planlama aşaması, önemli olay ve görüşlerin bir araya toplandığı ve anlaşma için
hazırlanacak ilk taslağa temel sayılacak tartışmaların başladığı bir dönemdir. Hiç kuşkusuz ki,
anlaşma her iki tarafı da hoşnut edinceye kadar defalarca yeniden yazılacaktır. Bununla
beraber, yönetimin ve işçilerin, tartışma için bir arada harcadıkları zaman, taraflarca
birbirlerinin görüş ve sorunlarını anlatma olanağını vermesi bakımından çok yararlı olabilir.
Bu bakımdan, bu bütün çelişen çıkar yada görüşleri ortaya atmak ve her iki taraf için elverişli
sonuçlara varabilmek için semereli bir dönemdir. Son olarak, uygulama aşaması, kabul edilen
bir programın, fabrikanın bütün bölümlerine dönem dönem uygulanmasıdır. Bu, yine birçok
tartışmalara yol açacaktır. Çünkü, uygulamadan, etkilenen her işçi grubu, kendi yönlerinden
ortaya çıkan sorun ve zorlukları öne sürecektir. Bu verimlilik anlaşmasının geliştirilmesi ve
uygulanması sırasında, çok ender olarak hızlı gelişme kaydedilebilir. Çünkü, işçinin, işinden
doyum sağlayabilmesi için, yeni tavır ve alışkanlıkları benimsemesi gerekir. Ayrıca,
yöneticiler, bazı durumlarda yine eski yöntemlere başvuracaklar ve gelişme yolundaki
programı geciktireceklerdir.
Kapsamlı bir anlaşma, işletmede inoformel örgütlü ve özellikle çalışma gruplarını göz
önünde tutmalıdır. Çelişmeleri en aza indirmek ve ortak amaç sağlamak için, formel örgütün
inoformel örgütle bağdaşmasında yarar vardır. Bu, bir yöneticinin, bir yada daha fazla
çalışma grubundan kesin şekilde sorumlu olması gerektiğini ve böylece ortak amaçlara
erişebileceğini açıklamaktadır. Bu düşünce tarzına göre her çalışma grubunun bir sözcüsü
olmalı, bu sözcü, çalışma grubunun uğraşıları hakkında yönetimden tam bilgi almalı ve
çalışma grubu ile ilgili sorunları çözme yoluna gitmelidir. Her grup yada birkaç çalışma
grubundan sorumlu her kimse için, kaynakların kullanılması hakkında mümkün olduğu kadar
bilgi toplamakta yarar vardır. Bu gibi gelişmeler, fabrika düzeyinde haberleşme ve danışma
için sağlam bir temel oluşturacaktır. Yöneticiler ve ustabaşları da bu fikri destekleyecek
şekilde yetiştirilmelidirler. Bu durumda, bir çalışma grubundaki üyelere, kendi uyarılarını
düzenlemek ve kabul edilmiş çalışma programını gittikçe artan bir yetenekle yerine getirme
olanağı verilir Böylece, çalışma grubunun uğraşı sahasını genişletmek suretiyle, her bir kişide,
statü ve değer kazanma gereksinimlerinin grubun ortak hedeflerine ulaşmada bulundukları
katkı oranında duyurulmaları fırsatı ortaya çıkmış olur.
Aynı zamanda, parasal ücretlerde çalışanları katkıda bulunmaya özendirmelidir.Parasal
ücretler işçiye, kaynakları daha iyi kullanmaya yönetmeli, işçiyi yalnız parasal ödüllerden çok
bütün iş durumunu gözetmeğe özendirmelidir.Ücret düşüklükleri. Planı farklılıkları ortadan
kaldırmamalıdır.Teknoloji ve işçi gereksinimlerinde olagelecek değişiklikler göz önünde
tutulursa, ödemelere esas olarak, yüksek yevmiye ödeme esasına verilen önem gittikçe
artacaktır.Bazı durumlarda, verimlilik anlaşmaları yapılırken, yüksek yevmiye esası
gözetilecektir.Gerek yöneticiler ve gerekse işçilere, çoğu kez, ödemenin, bir dereceye kadar
çaba yada verime dayandığı bir ücret yapıtı isterler.Genellikle bu uygulama çalışmanın
geleneksel şeklini geliştirmenin bir şekli olarak elverişli sayılır.Böyle bir yönetim esası. Özel
durumlara uydurulmalıdır.Çalışma grubunda amacın kaynaklarından daha iyi şekilde
yararlanmak olduğu düşünülürse ödemelerin de bu amaca uygun olarak, çalışma derecesine
göre ayarlanması ve grup üyelerinin kararlaştırılmış bazı esaslara göre ücret alması
gerekmektedir.Ayrıca, planlanmış farklılıkları önlemek için, ücretlere bir sınırda
olmalıdır.’’Kademeli’’ yada ‘’dereceli’’ olarak ölçülen günlük bir çalışma planı bir çok
durumlar için en uygun bir sistem olabilir.
İşçiler, anlaşma esaslarının çoğundan vazgeçtikleri zaman, doğaldır ki, ilk anlaşmanın
ötesinde olagelecekler hakkında bilgi sahibi olmak isterler.İlk anlaşma, çabaların, belirli
amaçlara yönetilmesi özendirir.Çalışma ehliyeti arttıkça verimlilik, verimli gösteren rakamlar,
çalışma saatleri ve ödenen ücretlere göre düzenleneceklerdir.Devamlı çaba verimi
arttırır.Çünkü, ‘’öğrenme’’yada ‘’aşina olma’’ bir çalışma devam ettiği sürede
gerçekleşir.Bununla beraber çabanın da bir sınırı olduğunu hatırdan çıkartmamak gerekir.Yeni
makineler ve yeni yöntemler yeni becerileri gerektirecektir.Çaba aynı düzeyde kaldığı sürede
verimde oranda artacaktır.Fakat, yönetim çabanın hedefini ödediği için kuramsal olarak ücret
artmayacaktır.
 İşletmede danışmaya değer veriliyorsa, çalışmamada yapılan verimlilik anlaşmaları
her yıl yenilenmelidir.Bu anlaşmalar, şu hususları kapsamaktadır: 1)Çalışma koşullarında
gelecek dönemde, yeni makine, yeni atölye, yeni malzeme, daha yüksek düzende uygulama
bakımından yapılması düşünülen bütün değişikliklerin bir listesi.Bunların tümü, daha
önceden, yönetim ve ilgili işçilere tartışılmış ve kararlaştırılmış olmalıdır.Değişiklikler, bir
programa ve her iki tarafın makinelerin kurulması işçi ve yöneticilerin eğitilmesi için üzerinde
anlaşamaya vardıkları bir zaman çerçevesine göre yapılmalıdır. 2)Revizyonu yapılan verim
oranının bir listesi ve programın uygulanmasından önce ve sonra ünite başına verimin adam
saat başına hesabı. 3)Gelecek dönem içinde işletmenin ilke olarak kabul etmiş olduğu, ücret
ödemelerinde yapılacak değişikliklerin bir listesi.Amaç verim ünitesinin adam – saatinde
yapılacak indirimden sağlanacak tasarruf ile esas harcamayla da eklenecek değerdeki
gelişmeler göz önüne alındıktan sonra, bir geleceğe kadar, gelecekteki ücret artışlarını
karşılayabilecektir.Esas masraflarda ve yıldan yıla gelişmelerde farklar olacağından tasarrufun
miktarı kesin ve hızlı şekilde saptanamaz.Bu gibi bütün sorunlar, işçi ve yönetim
temsilcilerince sürekli olarak incelmesi ve gelecek dönemdeki planlara dayanan formel bir
anlaşmanın imzalanması için yıllık bir toplantı yapılmalıdır.Bu tutum, kişileri, verimin
artmasında yol açacak yeni yöntemleri, yeni makineleri yada başka değişiklikleri kabul
etmeğe özendirecektir.Gerekli olan, geliştirici planların, daha önceden ileri sürülmüş ve kabul
edilmiş olmasıdır.Doyurucu bir endüstri ortamında en gerekli iki unsur bu ikisidir.
Fabrika esasına göre bir verimlilik sözleşmesinin yapılması ve endüstriyel ilişkilerde
yeni bir kural ve felsefenin uygulanması, yöneticilere, endüstri alanında yepyeni bir ilişki
kurabilme olanağı gerekmektedir.Fakat bu arada gözetilmesi gereken çok önemli bir nokta,
çalışmalar ve onları temsilcileri ile bütün temaslarda tam anlamıyla dürüst davranmak ve
bilinçli olarak katkılı bir yöntemin stiline doğru yönelmektir.Bu yöneticinin sorumluluğunu
hiçbir şekilde azaltmaz.Aksine yöneticiyi, insanların gereksinimlerini, gereksinim haline
dönüşmeden önce görmeğe zorlar.İyi endüstriyiler ilişkilerin kurulması yolunda yapılacak
planlar, gelecekte, pazarlama yada teknik gelişme için gösterilen çabalar kadar önemli
sayılmasıdır.İşletme çalıştırdıklarını enerjisini, ortaklarının ve çevrenin çıkarlarına uyan
amaçların gerçekleşmesine yönelten bir sosyal ünite olarak tanınıyorsa, bu planlara verilecek
önem daha da artar.Sosyal bir ünite olarak işletmenin bir ahlak anlaşışı vardır.Bu anlayışın
gelişmesi ve anlanması derecesi ne kadar fazla olursa, işletmenin amaçları ve aynı şekilde,
yöneticilerin ve işçilerin ortak amaçları o oranda aydınlığa kavuşur.
İNSANGÜCÜ PLANLAMASINDAKİ ETMENLER
Yönetim geliştirme uzmanlarının yakın tarihindeki bir toplantısında, konferans kurulu,
katılanlara şu soruyu sormuştur: ‘’İşletmemeniz insan gücü planlamasını nasıl yapar?’’Armco
Steel Corporation’dan bir yetkili, bir kağıt parçası üzerine: ‘’önceden tahminler, amaçlar,
politikalar, programlar, cetveller, yöntemler, bütçeler’’ diye yazmış ve bütün bunların,
yönetim planlanması unsurların olduğunu insan gücü planlamasının burada bir ayrıcalık
sayılmadığını belirtmiştir.
Kurul, aynı soruyu, türlü sanayilerde en büyük işletmeye yöneltmiştir.Ayrıntı
bakımından cevaplar farklı olmakla beraber, tümünü de Armco’nun belirttiği unsurlar yer
almıştır.Anlaşıldığına göre, yönetici planlaması kararlarını gerektirdiğini çetin çakışmaların
ve yönetsel hükümleri yerine geçebilecek, hiçbir sihirli formül yoktur.
Genel olarak bu işletmeler, bütün sorunun, yapılması beklenen satışın miktarı
hakkında, doğru bir tahmin yürütmek; bu satışları yapabilmek için gerekli olan üretimi ön
görmek; bu miktarda satış ve mal sağlamak için kurulması gereken görevlerin sayısını ve
türünü saptamak; gerek görülen kimselerden kaçının halen bordroda olduğunu, kaç tanesinin
devir sırasında işletmede ayrılacağı ve kaç tanesinin işe alınması gerektiğini saptanmak ve
gereken istihdam ve eğitim için plan yapmak olduğunu söylemişlerdir.Hepsi bunları
kapsamakla beraber bazı zorluklar ortaya çıkmaktadır.
 PLANLAMA SÜRECİ
Personelle ilgili kararları, bir dereceye kadar, işletmedeki tüm diğer uğraşların
etkilediği bir gerçektir.Bu bakımdan insan gücü planlaması genellikle yalnızca personel
uğraşları kapsamına girecek bir sorun değildir.Her ne kadar gereken bilgiyi toplamak görevi,
genellikle, bir kurmay üniteye verilmiş hisseden işletmenin türlü konularda çalışan hat ve
kurmay çoğu kez planlama sürecinde önemli bir rol oynarlar.
Aluminum Compayn of Amerika’da insan gücü planlanması sorumluluğunu her esas
uğraşını genel müdür üzerinde olup, genel müdüre uğraşlarından sorumlu müdür yardımcısı
ve personel müdür yardımcısı yardım etmektedirler.Steel Corporation’de insan gücü her bir
ünite tarafında planlamakta ve bunlara, personel hizmetleri yardım etmektedir.
Bütünü ile bir insan gücü planı hazırlamak için gereken bilgi genellikle pazarlama ve
satış uğraşlarından üretimden, şekil ve düzenden, personelden ve bazı diğer kurmay
fonksiyonlarından elde edilir.Büyük bir işletmedeki hat ve kurmay müdürleri bu sürece
alınırlar.Küçük bir işletmede bütün bu işi müdür büyük bir olasılıkla birkaç astı yardımı ile
yürütür.Fakat bütün bu uğraşlarda alınacak bilgiye gerek vardır.Bu bilgiden ve şekilde
yararlanıldığını anlamak için planlama sürecinin bütününün gözden geçirmek gerekir.
Ön Tahmin:
Planlar, gelecekle ilgili olduğu için, insan gücü planlamasında, ön tahminler,
genellikle bir başlangıç noktası sayılırlar.
Kurul çalışmalarına alınan işletmeler beş yıllık ön tahmin ve plandan fazlasıyla
yararlanmaktadırlar.