İŞLETME BÜTÇESİNİN FONKSİYONLARI

Hakkıyla hazırlanmış bir bütçe, hazırlama ve uygulama safhalarında fonksiyonlar icra

eder. Bu fonksiyonların bazıları şunlardır: (i) Bütçe planlama aracıdır (hazırlama safhasında),
(ii) bütçe koordinasyon aracıdır (hazırlama ve uygulama safhasında), (iii) bütçe kontrol
aracıdır (uygulama safhasında), (iv) bütçe haberleşme aracıdır (hazırlama ve uygulama
safhasında), (v) bütçe yetki ve sorumluluk devrine imkan verir (hazırlama ve uygulama
safhasında ) ve (vi) bütçe "istisnalar yoluyla yönetim"e imkan verir (uygulama safhasında).

2.1 Bütçe Planlama Aracıdır

Başarılı olmak ve dolayısıyla yaşamak isteyen işletme "bilinçli" olarak ne yapmak ve
nereye varmak istediğini açık olarak ortaya koymak durumundadır. Deneyimler, ulaşılmak
istenen amacı açıkça ortaya koymuş işletmelerin başarılı olduklarını göstermektedir.
Gerçektir ki, ister küçük isterse büyük olsun, işletmede görev almış kişilerin, görevlerini
yerine getirmek bakımından, düşünceleri birbirinden farklıdır. Örneğin, müşteri taleplerini
eksiksiz karşılamak isteyen pazarlama sorumlusu stokta fazla mamul olmasını; hammadde
yetersizliği endişesi ile üretimin durmasından korkan üretim yöneticisi de keza fazla
hammadde bulundurulmasını; alış indiriminden yararlanmak isteyen satın alma sorumlusu bir
defada daha fazla hammadde alınmasını ve bunlara karşılık finansman sorumlusu da eldeki
olanaklar ölçüsünde stoklara bağlanacak sermayenin mümkün olduğu kadar az olmasını ister.
Farklı isteklere rağmen, aynı organizasyonun mensupları olmak nedeni ile, bunlar ortak bir
amaç ve düşünce takımını devam ettirmek durumundadırlar. Organizasyon kararları ise gayri
şahsidir ve kişisel karar ve düşüncelerle de uyumlu olmak durumundadır. Eğer kişi,
organizasyon kararını kabul eder ve benimserse, organizasyon hedeflerinin başarısı kişiyi de
tatmin edecek veya en azından onunla organizasyon arasındaki anlaşmazlıkları ortadan
kaldıracaktır.
İşte, genelde aynı amaca yönelik, fakat kişisel bazda birbirinden farklı ve birbirine ters
olan bu isteklerin aynı yönde ve birbiri ile bağdaşır ortak amaç durumuna getirilmesi, yani
kişilerin belli noktalarda "uzlaşmaları" gerekmektedir. İşte, kişisel istek ve amaçlardan oluşan
planların ortak bazda rakamlaştırılarak üzerinde uzlaşıldığı belgeye "bütçe" denir.
Bütçe yapılırken, satışların ne kadar ve aylara göre dağılımının ne olacağı, satışlara göre
üretim ve satın almaların nasıl olacağı, giderlerin hangi seviyelerde tutulacağı ve nihayet
genel ekonomi ve endüstri koşullarına göre finansmanın nasıl olacağı birer birer
kararlaştırılacaktır. İşte bu safhada bütçenin "planlama" fonksiyonu görevini yerine
getirmektedir.
Bütçenin hazırlanması ve dolayısıyla planlama aşamasında şu hususların göz önünde
bulundurulması gerekir:

a. Planlama açısından bütçe, organizasyonun parçalarını birbirine bağlayan yapıştırıcı

durumunda olduğundan, ilk karar verilmesi gereken husus bütçenin yukarıdan aşağıya mı,
yoksa aşağıdan yukarıya doğru mu yapılmasıdır. Bütçe, organizasyondaki herkesi ilgilendiren
konu olduğundan, her iki yaklaşımın kendine özgü bazı yarar ve sakıncaları vardır.
Yukarıdan aşağıya doğru bütçe yapım yaklaşımında, tepede bulunanların organizasyonu daha
iyi görebildikleri ve ekonomi ve rekabet koşullarını daha iyi tanıdıkları varsayımı ağır
basmaktadır. Bazı durumlarda yukarıdan aşağıya bütçeleme yöntemi zorunluluk arzedebilir.
Örneğin, ekonomik kriz durumlarında birim yöneticilerine açık performans hedefleri
verilmesi veya perspektif noksanı nedeni ile birim yöneticilerinin bütçe hazırlamasına
katılamaması veya işletmenin mahiyeti gereği birimler arasında çok yakın koordinasyon
ihtiyacının bulunması halleri gibi. Bu gibi durumlarda, iyi bir bütçe yapımı gereği olarak,
ekseriyetle üst yönetim seviyesi veya birim yöneticilerinden bir veya iki basamak yukarıdaki
yöneticilerce bütçe yapımı yerine getirilmektedir.
Aşağıdan yukarıya doğru bütçelemede ise uygulama yöneticilerinin çevre, piyasa vs.lere
ilişkin günlük bilgilerle donanımlı olmasını gerektirir. Üstelik, bütçe hazırlamasına katılan
kişilerin bütçeye karşı ilgisi, yukarıdan empoze edilmiş olana nazaran daha çok artar. Diğer
taraftan, bütçe yapımına katkıda bulunmuş yöneticinin kendi uygulamalarından sorumlu
tutulma durumu da söz konusudur.
Yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya bütçe yapımı çok seyrek kullanılmakta;
genellikle üst yönetimin geniş görüşleri ile birim yöneticilerinin tecrübesinin karışımından
oluşan karma sistem benimsenmektedir. Bu yöntemde, üst yönetim genel ekonomik koşulları
açıklayarak amaçları belirlemekte, birim yöneticileri bölüm bütçelerini hazırlamakta, ortak bir
toplantıda tartışılarak üst yönetimce bütçeler birleştirilerek bütçenin nihai şekli meydana
getirilmektedir.

b. Bütçenin hazırlanması sırasında, bütçede yer alacak kalemler için gereksiz tutuculuk ve
akıl dışı iyimserlikten kaçınmalı ve gerçekçi olunmalıdır. Ulaşılması güç hedeflerin tesbiti
sorumlu personelin cesaretini kırdığı gibi işletmeden ayrılma sonucunu bile doğurabilir. Bu
nedenle, gerçekçi bekleyişlerin neler olduğunun üst yönetimce tanımlanmasında büyük yarar
vardır. Tanımlamadan amaç, personelden azami verimi alacak güdüyü sağlamaktır.

c. Bütçe hazırlaması sırasında dikkate alınması gereken üçüncü nokta personelin bütçeye karşı
tutumudur. Bu tutum genellikle psikolojik olup, kendini emniyete alma şeklinde
görünmektedir. Örneğin, satış yöneticisi, planlanan satışları aşmak ve dolayısıyla idareye
karşı başarılı görünmek için tahminlerini olması gerekenden düşük gösterebilir. "Ertesi yıl
kesilir" veya "bütçede tasarruf etmiş görüntüsü vermek" düşüncesi ile gider kalemleri olması
gerekenden yüksek tutulabilir.
Bunları önlemenin yolu bütçe eğitimi ile bütçede meydana gelen sapmaların baskı aracı
olarak kullanılmayacağının ve makul oldukları sürece ihtiyaç duyulacak gider ödeneklerinin
üst yönetimce her zaman verileceğinin açıkça ortaya konmasıdır.

d. Dikkate alınması gerekli bir önemli nokta da yönetimce kontrol edilen kalemlerde olduğu
gibi, kontrol edilemeyen kalemlerin de nazara alınmasıdır. Çünkü, yönetim, etkili olabilmek
için, kontrol edilemeyen değişkenleri önceden tahmin etmek, onların potansiyel etkilerini
değerlendirmek ve bu değerlendirmelerle tutarlı planlar yapmak zorundadır. Ayrıca, kontrol
edilebilir ve kontrol edilemez değişkenler arasındaki karşılıklı ilişkilerin gözönünde
tutulabilmesi için bir değerlendirme ve analizin yapılması da büyük önem taşır.

2.2 Bütçe Koordinasyon Aracıdır

İnsanların ortak bir amaca ulaşmak için birlikte çalışmaları halinde koordinasyon
sorunu ortaya çıkmaktadır. Çağımız organizasyonlarında çalışan kişilerin ileri derecede
uzmanlaşmış ve organizasyonun muhtelif kademe ve yerlerinde bulunmaları, kişilerle kendi
organizasyonları ve aynı organizasyonun alt birimleri arasında ilişki kurulması ve
koordinasyon sağlanması çok önemli bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır.
Ouchi, üretkenlik ile organizasyon arasındaki ilişkiye şöyle işaret etmektedir: "Birleşik
Devletler'de üretkenlik sorunu ne parasal politika ile nede araştırma ve geliştirmeye daha fazla
yatırım ile çözümlenemiyecektir. İnsanların daha etkili olarak bir arada çalışmasını
öğrendiğimiz zaman soruna çare bulunacaktır. ...Üretkenlik, kişisel çabaların üretken şekilde
koordine edilmesi halinde başarılı olan ve çalışanlara işbirliği yapma, uzun vadeli görüş

1
verme şeklinde harekete geçirmeyi sağlama sorunudur . ...Sadece teknik uzmanlıkların
koordineli bir şekilde bir araya getirilmesi halinde sınai üretim başarılı olabilir ."
İşletmenin başarısında bu kadar önemli olan koordinasyonu Welsch şöyle tanımlamaktadır:
"Koordinasyon, bir kuruluşun alt bölümlerinden her birinin ortak hedeflere ulaşmayı
sağlayacak sonuçlara varabilmesi amacıyla bireysel hareketlerin birbirine uyumunun
sağlanmasının başarılmasıdır ."
Bir planlama çalışmasında iki sorun söz konusudur: Birincisi, her yöneticinin etkin şekilde
yöneteceği faaliyet sahasının belirlenmesi; ikincisi de faaliyet sahalarının genel plan
çerçevesinde birbirlerine uyumunun sağlanmasıdır. Bunlardan birincisi görevlerin başkalarına
aktarımını gerektirir; böylece planlar yönetilebilir ve gerçekçi olur. İkincisi ise,
merkezileştirmeye ihtiyaç duyar; bu da planların koordinasyonunu temin eder.
İşletmelerde koordinasyon üç şekilde temin edilebilir: (a) Açık şekilde görev tayini yolu ile
koordinasyon; (b) planlama yolu ile koordinasyon ve (c) iç haberleşme yolu ile koordinasyon.

2.3 Bütçe Kontrol Aracıdır:

İşletme bütçelerinin en çok bilinen fonksiyonu "kontrol" dur. "Bütçe kontrolü" veya
"bütçeleme" deyimleri birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Esasında bütçenin kendisi kontrol
sistemi değil, kontrol sisteminin bir aracıdır. Bu nedenle, kontrolün uygulama sahasına
konulmasından önce iyi tasarlanmış planlar ile koordinasyonun tesisi şarttır.
Mahiyetleri nedeni ile, uzun vadeli stratejik hedefler ve planları, karşılaştırma yapmak
suretiyle standartlar şeklinde ölçme olanağı yoktur. Bu nedenle, uzun vadeli planlar yıllık
planlar halinde kısa vadeli planlar şekline, genellikle, bölümsel bütçelere dönüştürülürler.
Böylece, bölümsel bütçeler uzun vadeli planların birer kilometre taşı hizmetini görürler ve
karar verenlere, gerçekleşenlerle bütçede planlanmış olanların karşılaştırılması olanağını
sağlarlar.
Anlaşılacağı üzere, bütçe, işletmenin planlarını, işletmenin organizasyonu boyunca
rakamsal olarak daha küçük planlara dönüştürmekte; kontrolü kaybetmeksizin yetkilerin
aktarılmasına olanak vermektedir. Planların rakamlara indirgenmesi, yöneticileri kararların
sonuçlarını (satışlar, giderler, sermaye harcamaları vs. şeklinde) görme ve gerekli düzeltme
tedbirlerini alma olanağı vermektedir.
Aslında kontrol fonksiyonunun hedefi, kuruluşta yürütülen faaliyetlerin, kuruluşun tümü ve
alt bölümlerinden her biri için önceden saptanmış olan hedefler ve planlara uygun olarak
gerçekleşmesini güven altına almaktır. Şu halde, kontrolün amacı tamamlanmakta olan
planların etkinliğini denetlemek, uygulamanın planlara uygun olarak yürütülmesini
sağlamaktır. Yönetim, saptanan politikaların ve planların örgütün tümü tarafından izlenip
izlenmediğini, bunlara uyulup uyulmadığını bilmek zorundadır. Yöneticilerin, saptanan
hedeflerden sapmaları en kısa sürede haber veren ve planlardaki eksiklikleri açıklayan
göstergelere (raporlar) sahip olmaları gerekir. Şu halde, sürekli olarak koordinasyonun
sağlanması isteniyorsa, kontrol fonksiyonu gereklidir.

2.4 Bütçe Haberleşme Aracıdır

İnsan olarak başarımız, hayvanlara nazaran daha fazla işbirliği yapmayı ve sözcüklerle
haberleşmeyi öğrenmiş olmamıza dayanmaktadır. Koordinasyon şeklinde birbirimize
dayanmamız haberleşmeye olan ihtiyacımızı artırmakta ve yaşama standardımızı kararlaştıran
ana sınırlayıcı faktör olmaktadır.
İyi idarenin en önemli unsurlarından biri iyi haberleşmedir ve iyi idare edilen bütçe
haberleşmeye yardım eden en iyi faktördür.
Bütçenin haberleşme fonksiyonu iki safhada ortaya çıkar: (a) Bütçenin hazırlanması ve (b)

2
uygulanması sırasında.
(a) Hazırlanma sırasında bütçenin haberleşme fonksiyonu: Devamlı veya en az yıllık olarak
hazırlanan bir bütçe, hazırlama sırasında katılanlar asasında amaçlar veya beklentilere ilişkin
olarak düşüncelerin karşılıklı alınıp verilmesine neden olur ki, bu da haberleşmenin bir
şeklidir.
Bölüm faaliyetlerinin planlanması, işletmenin planları ve politikaları üzerinde ve bir bölümün
faaliyetlerinin diğerleri üzerindeki etkilerine ilişkin olarak katılanlar arasında aşinalık
meydana getirir. Böylece, bütçe, sadece bilgilere ihtiyaç duymakla kalmaz, bilgilerin
oluşumuna da neden olur.
(b) Uygulama safhasında bütçenin haberleşme fonksiyonu: Bütçenin uygulanması sırasında
sorumluluklara eğilen performans raporlarının açık olarak duyurulması uygulamaya
ilişkin konferanslar ve bütçe bölümlerinin (işletme sırlarının saklanması amacı ile sadece
ilgili bölümlerinin) ilgili departmanlara dağıtılması da keza bütçesel haberleşmeye birer
örnektir.
Sonuç olarak, "Etkin planlama ve kontrola yönelik haberleşme, yöneticilerin ve
astların hedefler ve sorumluluklar konusunda aynı anlayışa sahip olmalarını gerektirir. Tam
katılmanın sağlanmasıyla ve belirlenen sorumluluklarla uyum içinde hazırlanan kar planları
(işletme bütçeleri) başka türlü söz konusu olmayan bir anlayış düzeyine ulaşılmasını güvence
altına alır.

2.5 Bütçe Yetki ve Sorumluluk Devrine İmkan Verir

“John D. Rockefeller, Andrew Carnegie, J.P. Morgan ve Henry Ford gibi A.B.D.'nin
eski işletme sahibi yöneticileri işletmelerini kendileri yönetir, bütün kararları kendileri verir
ve şirketlerini "demir ellerle" idare ederlerdi.
Zamanla işletmelerin büyümesi sonucu, üst yöneticilerin (pek tabii olarak patron) yetkilerinin
(sorumluluklarının değil) tamamının veya bir kısmının alt kademe yöneticilerine devretme
zorunluluğunu doğurmuştur.”1 Bir yönetim aracı olan bütçenin uygulama sahasına konulması
yetki devrini bir hayli kolaylaştırmıştır. Bütçe ile yetkilerin açık şekilde en aşağıdaki
yöneticilere kadar devretme olanağı vardır. Her yöneticinin yetki ve sorumluluklarının
sınırları açıkça belirlenmiş olduğundan, üst kademe yöneticileri artık günlük sorunlarla
uğraşmamakta, işletmenin geleceğini düşünmeye daha çok vakit ayırabilmektedirler.
Bütçe ile devredilmiş olan sorumluluklar, büyük kuruluşlarda merkezsel olmayan yönetim
şeklini almakta ve genellikle bölümsel kar-zarar esasına göre yönetilmektedir.

2.6 Bütçe İstisnalar Yoluyla Yönetime İmkan Verir

Teknik gelişme ve firmalararası rekabet, modern yöneticinin kontrol etmekle sorumlu
bulunduğu faaliyet sayısını artırmıştır. Açık bir yönetim kavramı ve yönetim planı
belirlenmediği takdirde, modern yönetici ayrıntılarla da uğraşarak iş kapasitesinin üstüne
çıkmak zorunda kalacaktır. İşte bu nedenle, yönetici, ancak "istisnai" durumlarda karar
vermek zorunluluğunda olmalıdır.
Herkesin zaman sorunu vardır; diğer kaynaklar için olduğu gibi, zaman da çok kıttır.
Yöneticiler, zaman sorunları için durmaksızın çare aramaktadırlar: Hızlı okuma kursları, bir
sayfaya sığdırılmış raporlar, on beş dakikaya kadar mekanik süreli görüşmeler. Bütün bu
çareler aslında beyhudedir ve sonuçta bir zaman israfıdır. Bununla beraber, yöneticinin
vaktini akıllı şekilde tahsisi mümkündür. Zamanın nasıl kullanılacağını bilen yöneticiler

1
Manav, 1990

3
planlama vasıtasıyla çok iyi sonuçlar elde ederler.
Bir yönetici kendisinden ne beklendiğini ve kendisinden beklenilenlerin performansı ile
karşılaştırılacağını bilir. Muhasebenin ana görevlerinden biri bu performansları açık ve yararlı
şekilde rapor etmektir. İşletme bütçesi herkesin yapması gerekenleri gösteren bir plan
olduğundan, üst yöneticiler normal koşullarda bütçeye uyulmakta olduğunun beklentisi
içindedirler ve bütçede öngörülenlere uyulduğu müddetçe olaylara müdahale etmezler. Sadece
istisnai veya fevkalade durumlara dikkat edeceklerinden kendilerine kalan zamanlarını
öncelikli sorunlara ayıracaklardır. Bütçe operasyonlarına ilişkin raporlama sistemleri,
değerlendirme teknikleri ve performans ölçüleri, üst yöneticilere istisnai durumlarda olaylara
müdahale etmek imkanını sağlar.
Kapsamlı bir kar planlaması (işletme bütçesi) ve kontrol programı bir çok yönlerden
kontrole yardım eder; bunlar arasında, önceden saptanan hedefler ve planlara karşı gerçek
performansın ölçümü ile genellikle performans raporları olarak adlandırılan bu ölçünün ilgili
yerlere iletilmesi yer alır. Bu karşılaştırma yada ölçüm kuruluştaki tüm faaliyet alanlarını ve
tüm sorumluluk merkezlerini kapsar. Yöntem bilim görüş açısından, bu karşılaştırma: (1)
gerçekleşmiş sonuçların, (2) bütçelenmiş yada planlanmış sonuçların ve (3) ikisi arasındaki
farklılık (sapma)ların rapor edilmesini gerektirir. Bu tür rapor etme, iyi tanınan istisna ilkesine
göre yönetimin etkin bir uygulamasıdır.
Bu duruma uygulandığında, istisna ilkesi, yöneticinin öncelikle istisna yada anormal
gelişme gösteren günlük, haftalık ve aylık olaylara ayrıntılı olarak eğilmesini, böylece, genel
politika ve planlama faaliyetlerine de yeterli yönetici zamanının ayrılmasını sağlar. Temel
hedef ve planlardan sapma gösteren faaliyetler yönetimin zaman ve dikkatini gerektirmekte,
hedef ve planlara uygun olarak yürütülen faaliyetler fazla yönetici zamanını
gerektirmemektedir. İstisna ilkesinin uygulanması için, anormal ve istisnai gelişme gösteren
faaliyetlere yöneticinin dikkatini çekecek tekniklerin ve yöntemlerin benimsenmesi gerekir.
Geleneksel muhasebe raporları bir yığın rakamlardan oluşmakta, anormal yada istisnai
gelişme gösteren faaliyetlere yöneticinin dikkatini çekme konusunda herhangi bir hüküm
taşımamaktadır. Öte yandan, performans raporları, planlar (standartlar) gerçekleşme
sonuçlarının bir karşılaştırmasını kapsadığından sapmaları, varyasyonları yada göze batan
gecikmeleri anlamlı biçimde vurgularlar. Böylece zamanı çok değerli ve kıt olan yönetici bu
tür sapmalar ve gecikmelerle yakından ilgilenmek olanağına sahip olur.İstisnalar yoluyla
yönetim ilkesi özet olarak aşağıdaki yararları sağlar:

. Zaman tasarrufu,
. Yönetim faaliyetlerinin gerçek yönetim işleri üzerinde yoğunlaştırılması,
. Karar verme işlerinin kolaylaştırılması ve basitleştirilmesi,
. Üst kademe yöneticilerinin çalışmalarında tam etkinlik,
. Kritik eğilimlerle ivedi sorunların meydana çıkarılması,
. Çeşitli kademe yöneticilerinin tarafsız olarak değerlendirilmelerinin kolaylaştırılması.

İster uzun, isterse kısa vadeli olsun, planlamada esas olan sürekliliktir. Devamlı araştırma ve
değerlendirme yolu ile elde edilen veriler planlara dahil edilmelidir. İşletme bütçesinin
hazırlanması sadece rakamların montajı demek değildir. Devamlı veya en azından yıllık
planlama ve bütçeler, aslında amaçlar, beklentiler veya niyet edilen sonuçlara ilişkin bir fikir
alış-verişi, bir anlamda haberleşme çalışması ve karar vermedir. Bu nedenle, plan
çalışmalarına katılanların planlar ve kararların gerçek önemine ilişkin bilgi sahibi olmaları
gerekir.
Bütçe yapımında esas, bütçenin genel işletme planına bağımlılığıdır. Her ne kadar
bütçe işletmenin herhangi birimine ayrı olarak uygulanabilir ise de, işletmenin tüm
faaliyetlerini kapsayan, birbirine bağlı planlamaya dayanan bütçe daha etkindir. Aslında bu,

4
bütçenin sadece bir safhasıdır. Planlama anlayışı benimsendiğinde, fikir akışının belli yönlere
kanalize edilmesini sağlayan bütçeler ihtiyaç olarak ortaya çıkarlar. Maharetli planlamanın
varlığı veya yokluğu bütçe sistemi ile çalışmaları, istenilen kişilerin şaşırtıcı derecede
tekinlikleri ile kendisini göstermektedir. Bu, üst yönetim kademesinden işçilere kadar uzanan
herkes demektir. Kişiler, bizim onları anlayabildiklerimizden çok daha fazla sezgiseldirler ve
bütçe sağlam işletme planlarına dayalı olarak hazırlandığında nedenini bilmeden her zaman
buna cevap verirler.

3. BÜTÇE ÇEŞİTLERİ

İşletme bütçelerini muhtelif şekillerde sınıflandırmak mümkündür; (i) zaman

uzunluğu ve (ii) uygulama şekillerine göre sınıflandırma.

3.1 Zaman Uzunluğuna Göre İşletme Bütçeleri

Bütçe döneminin uzunluğu işletme içi ve işletme dışı bir çok faktörün etkisi altındadır.
“İşletmenin bağlı bulunduğu endüstri kolunun özelliği, ülke ekonomisinin konjonktürel
durumu, piyasadaki mevsim dalgalanmaları gibi işletme dışı faktörler ile üretim safhalarının
süresi, stokların dönme çabukluğu, işletmenin finansal durumu ve faaliyet koşulları gibi
işletme içi nedenlerle bütçe döneminin uzunluğunu olumlu veya olumsuz yönde etkiler.” 2
Bütçe döneminin uzunluğunu tayin ederken aşağıdaki faktörler göz önünde
bulundurulmalıdır:
(i) Bütçe dönemi, üretimin tamamlanmasını sağlayacak kadar yeterli uzunlukta olmalıdır.
(ii) Mevsimlik mahiyetteki işletmeler için bütçe dönemi, hiç olmazsa tüm mevsim dönemini
kapsamalıdır.
(iii) Bütçe dönemi, üretim için gerekli gerçek finansman ihtiyacının yeterli derecede tesbitine
imkan verecek kadar uzun olmalıdır.
(iv) Finansal ihtiyaçların belirlenmesi için işletmein konumu (lay-out) veya imalat
metotlarındaki başlıca operasyonlar ve büyük değişiklikler çok önceden planlanmalıdır.
(v) Fiili miktarın bütçe tahminleri ile karşılaştırılmasını temin için bütçe dönemi muhasebe
dönemi ile aynı olmalıdır.
Nadiren yirmi beş yıl gibi çok uzun vadeli bütçe yapımı sözkonusu olmakla beraber,
işletmeler genellikle kısa ve uzun vadeli bütçe yapımını benimsemektedirler.

3.1.1. Kısa Vadeli Bütçeler

Kısa vadeli bütçelerin uzunluğu genellikle bir yıl olup.muhasebe dönemi ile de uyum
halindedir. Yıllık dönem, özellikle kuruluşun mali raporlarının hazırlanması için seçilirler.
İşletmenin içinde bulunduğu koşullara göre (satış mevsimleri, üretim süresi, ya da işleminin
uzunluğu, mevsimlik dalgalanmalar, endüstri için doğal iş dalgalanmaları, finansal düşünceler
vs.) bu süre aylık, üç aylık, altı aylık olduğu gibi, bazı kuruluşlarda reyonlar esas alınmak
suretiyle haftalık veya günlük programlara kadar indirgenmektedir.
Bütçe, üç aylık, altı aylık veya bir yıllık dönem için yapılmış olsa bile, kontrol amacı ile
süreler aylık dönemler, hatta, yönetimin ihtiyacına göre, haftalık veya günlük sürelere (satış
ve nakit bütçelerinde olduğu gibi) indirgenmelidir.

2
Coşkun, 1995

5
3.1.2 Uzun Vadeli Bütçeler
Devamlı kar etmek isteyen işletme toplumun (duruma göre, bu yerel, ulusal veya
uluslararası mahiyette olabilir) tercihlerini devamlı gözleyerek değerlendirmek, tercihlerine
göre kendine yön vermek durumundadır. Aksi halde, meydandan çekilmek zorunda
kalacaktır. Bu gün artık faaliyette bulunmayan dünün büyük kuruluşları, kendine yön vermede
başarısız oldukları için bu duruma düşmüşlerdir.
Kendine yön vermek isteyen işletme, belli hazırlık dönemine ihtiyaç duyacağından, toplumun
uzun vadeli ihtiyaçlarını çok önceden kestirmek durumundadır. Tahmin edilmek istenen
dönem uzadıkça, tahmine ilişkin hata payı o oranda artmaktadır. Buna rağmen, işletmeler yine
de uzun vadeli planlar yapmak durumundadırlar. Bazı işletmeler çok daha uzun vadeli planlar
yapmakta, genel olarak kabul edilmiş dönem beş yıllıktır.
İster kısa vadeli, isterse uzun vadeli olsun, bütçeler ilgili dönem planlarının "rakamlaştırılmış"
ifadesidirler. Tahmin edilmek istenen dönem uzadıkça,yanılma oranı artacağından, uzun
vadeli bütçelere şüphe ile bakılmaktadır. Her ne kadar bütçede yer alan rakamların sınırlı
değeri varsa da, bir bütün olarak uzun vadeli bütçe yapım yönteminin şu yararları vardır:
(i) Yeni fabrika veya teçhizat yatırımı gibi belli projelere ilişkin kararlar, bütçede bulunan
diğer belirsiz tahminlere nazaran daha gerçekçi olarak verilebilir.
(ii) Hedeflerin tespitine ilişkin kararlar, onları gerçekleştirmekten sorumlu olanları teşvik
eder.
(iii) Gelişmeye ilişkin değişkenlerin sistematik olarak incelenmesini teşvik eder.
(iv) Organizasyonun olaylara bakışını yükseltir.
(v) Somut hedeflere doğru organizasyonu harekete geçirir.
(vi) Değişmez amaçlara doğru takım çabasını temin eder.
(vii) Amaçların elde edilmesi için gerekli hazırlık zamanı sağlar.
(viii) Geçmiş performans veya statik standartlara göre yıllık bütçe için daha anlamlı temel
teşkil eder.
Uzun vadeli işletme bütçesinin ana sorunu, gelecek yıllarda işletmenin hangi mamulleri hangi
piyasalara süreceğidir. Bir mamulün tasarımından piyasaya kadar yedi yıl gerektiği ileri
sürüldüğünden; ilerideki yıllarda piyasaya sürülecek malların zamanlaması önem
kazanmaktadır. Bu zamanlamada mamullerin piyasada geçirmekte olduğu evreler (tanınma,
gelişme, olgunluk, durgunluk ve gerileme) gözönünde bulundurulmalıdır.
Uzun dönemli işletme bütçelerinde kalemler, ayrıntıdan ziyade, ana kalemler halinde yer
alırlar. Bütçede yer alan gelir tablosu, kesin miktarlardan ziyade, işletmenin büyüme ve
gelişme durumuna ilişkin trend ve oranları gösterir. Gelir tablosuna ilave olarak; nakit
bakiyeleri, stok seviyeleri, alacak ve borçların durumlarını belirlemek amacı ile bütçelenmiş
bilançolar da uzun vadeli bütçelerde yer alırlar.
Uzun vadeli bütçeler, yıllık bütçe yapılırken revize edilirler. Uzun dönemli kar planı (işletme
bütçesi) konusunda, kimi ortaklıklar yıllık gözden geçirme modelini izleme yerine "koşullar
önemli ölçüde değiştiğinde gözden geçirme politikası izlerler. Yönetsel görüş açısından
mantıki ve sağlam görünen; normal olarak, kısa dönem plan için kullanılan resmi yeniden
tahmin ile uygun düşecek, özün dönemli planın periyodik gözden geçirilmesini öngören bir
politikanın benimsenmesidir.
“Dünyanın önde gelen havacılık şirketlerinden Lockheed Aircraft Corpora-tion'da uzun vadeli
bütçeleme yöntemi Gelişme Planlama Müdürü'nün anlatımına göre aşağıya alınmıştır:
Şirket on yılı kapsayacak şekilde plan yapmaktadır.
"Planımız üç ana unsuru kapsamaktadır. Birincisi, muhtemel satışların ayrıntılı tahminidir.
"Ayrıntılı" deyimiyle; birimler, zaman ve dolar olarak uçakların ve diğer ürünlerin özel
modellerinin tasarımlarını kastediyorum. Üretimimizin sadece çıktı seviyesi ile değil, teknik
özellikleri ile ilgili pek çok düşünceler bu verilere dahildir. İkinci olarak, teknik yeteneğin
arzu edilir seviyede idamesi için araştırma ve geliştirme araçları olduğu kadar, tasarlanan

6
satışları karşılamak için gerekli sabit yatırımın tasarımının ayrıntıları da ele alınır. Tek tek
binalar ve teçhizatın büyük parçaları kesinlikle belirtilir. Maliyetleri olduğu kadar, inşaatın
veya satın almaların tarihleri kararlaştırılır. Üçüncüsü, bilanço ve kar-zarar tablolarının
ayrıntılı tasarımıdır. İlk beş yıl için, üçer aylık itibariyle yapılırlar. Son beş yıl için bunlar
takvim yılını kapsarlar. Seçeneklerin ortaya konması ve dikkatli gözden geçirilmesi ile geniş
fırsatlar elde edilir. Satışlar, yeni modeller, finansal güç, organizasyon, fabrika yeri, teknik
işgücünün hazır bulunması, sanayinin genel rekabet koşulları ve ürün farklılaştırması... gibi
olanlarda seçilen olanaklara dayanılarak farklı modeller ve projeksiyonlar geliştirilir. Faaliyet
yönünün seçeneğine teşebbüste risk tedbirleri elde etmek için yüksek ve alçak satış eğrileri
hazırlanacaktır. Genel ekonomik ve uluslararası siyasi durumlar satışlarımız için çok önemli
olduklarından , Lockheed üzerindeki etkisine ilişkin belki de ayrıntılı bir analizi olacaktır.
Hatta Federal Bütçe'nin hava nakil silahları için projeksiyon ve bu tahminden kendine özgü
Lockheed ürünleri için ayrıntılı talep projeksiyonu yakacağız.
Diğer büyük kararlar grubu, tercih edilen sabit aktif yatırımlarına bağlantı kurmaktır.
Sonuçlar, şirketin kısa dönem için yapmak durumunda olduğu tercih edilen teçhizat
kararlarını akla getirecektir. Uzun dönem için, belirlenmiş karakteristiklerin arzu edilen
teçhizatları, iktisap etmenin maliyeti ve zamanına dayanarak belirlenecektir. Araştırma ve
geliştirme teçhizatları için, bu çalışma, teçhizatların arzu edilen teknik karakteristikleri ve
maliyetini çok daha ayrıntılı şekilde dikkate alacaktır. Bu analizin parçası olarak; araştırma
politikaları, arzu edilir organizasyonsal ve yerel örnekler, finansal politikalar ve teçhizat
alımını önemli derecede etkileyen diğer konular gibi düşünceler ışığında ve özellikle sonuç
veren, tavsiye ve projeksiyon yapılacaktır.
Üçüncüsü, satış projeksyonlarımızın finansal etkisi ve seçenekli teçhizat yatırımı programları
ayrıntılı şekilde dikkatli olarak gözden geçirilecektir. Bu sadece farklı önemli satışlar ve
yatırım bileşimlerinin incelenmesini içermeyecek; fakat planın meydana getirdiği ana
sorunları karara bağlamak için finansal metodların araştırılmasını da içerecektir." 3

3.2 Uygulama Şekline Göre İşletme Bütçeleri

Uygulama şekline göre (i) harcama izni veren bütçeler, (ii) sabit bütçeler ve (iii) esnek
veya değişken bütçeler şeklinde karşımıza çıkarlar.

3.2.1 Harcama izni Veren Bütçeler

Bu tip bütçeler, belli bir dönemde belirli faaliyetlere sarfedilmesi öngörülmüş
tahsisatları ihtiva ederler. Genellikle, yılın başında bütçe yapılırken planlanırlar ve o yıl için
değişmeyen sabit bir rakamı içerirler. Bu tip bütçeler genellikle devlet ve belediyelerde
kullanılır. Bu tip bütçelerde ödenek yoksa, herhangi bir harcama yapılamaz. Bu sistemde,
muhasebe, karşılaştırma yapmak suretiyle kontrolü sağlayacak şekilde düzenlenir.
Sanayi işletmelerinde bütçeler genellikle tahmin esasına göre hazırlanırlar ve yönetimce
kararlaştırılmış çalışma programını veya talimatını ihtiva ederler. Sanayi işletmelerince
kullanılan bütçelerin içindeki bazı bölümler (yatırım, reklam, araştırma ve geliştirme)
harcama izni veren bütçeler şeklinde hazırlanırlar. Standartlaştırılması mümkün olmayan
masraf kalemleri için de bu tip bütçe öngörülebilir, örneğin, benzin masrafı, kat edilecek KM.
başına standartlaştırılacağı gibi, harcamalara karşılık götürü bir miktar da tahsis edilebilir.

3
Manav, 1990

7
3.2.2 Sabit Bütçeler
Bu bütçelere "statik" bütçe de denilmektedir. Sabit bütçeler, bütçe döneminde işletme
için tesbit edilen bir tek faaliyet hacmi göz önünde bulundurularak hazırlanırlar. Sabit bütçe
sisteminin uygulanabilmesi için, bütçelemesi yapılacak faaliyet hacminin doğrulukla tahmin
edilmesi lazımdır. Sabit bütçe sisteminde giderler tek faaliyet hacmine göre tesbit
edildiğinden giderlerin sadece değişir ve değişmez olarak ayırımı yeterli olmaktadır. Çünkü,
bu sistemin sağlayacağı en önemli fayda, mamulleri fiatlandırırken gerektiğinde fiatları
değişen giderlere göre tesbit etme imkanını vermesidir.
Bu bütçe sistemi, tahmine dayanılarak hazırlanmakta ise de, gider kalemleri, yerine göre ya
standartlaştırılmış veya götürü (sabit) olarak bütçede yer alırlar.
Sabit bütçeler, faaliyet hacmi tahmin edilen hacmin içinde kaldıkları sürece sabittirler.
Faaliyet hacminde değişiklik olursa fiili hacim bütçede tesbit edilenle karşılaştırılmak
suretiyle kontrol edilir. Faaliyet seviyesi değiştikçe pek çok gider kalemlerinin değişiklikten
etkilenmesi nedeni ile sabit bütçelerin sınırlı bir değeri vardır.
"Sabit bütçe" deyimi, bütçenin hiç bir zaman değiştirilmeyeceği anlamına gelmez.
Tahminlerde, mamuller ile üretim tekniklerinde meydana gelen önemli değişikliklerin
vukuunda bütçenin bir kısmı veya tamamı değiştirilerek yeni koşullara göre düzeltilir.

3.2.3 Esnek Veya Değişken Bütçeler

Değişken bütçeler, firmanın (işletmenin) her alt bölümü için, her giderin hacim, çıktı
ya da faaliyet değişiklikleriyle nasıl değişeceğini, ayrı ayrı hangi giderlerin belirli ya da sabit
bir hacimde olmaktan çok çeşitli hacimlerde olacağını belirten maliyet ya da giderlerin
çizelgesidir.
Bir esnek bütçe, aslında, birden fazla faaliyet düzeyi için hazırlanmış bir statik bütçeler
setidir. Çeşitli üretim hacimlerinde, makul olarak ulaşılması gereken maliyet düzeylerini
belirlediği için, esnek bütçe tahsisatları her bir üretim hacmi için birer standart oluşturur. Bu
standartlar, o departman için saptanmış tek bir standart genel imalat maliyetleri oranından
daha sağlıklıdır. Çünkü, bu tek genel imalat maliyetleri oranı bazı üretim düzeyleri için çok
"gevşek" bazı üretim düzeyleri için de çok “sıkıdır".
Denetim bütçesi olarak da tanımlanan esnek bütçe yöntemi, özellikle, satışların ve üretim
giderlerinin kesinlikle tahmin edilemeyeceği durumlarda kullanılır.
Esnek bütçeler, giderlerin etkin kontrolü ile mamul maliyetlerinin doğru olarak tesbit edilmesi
amacını güderler. Bu amaca yönelik olanak, esnek bütçeler, bazı giderlerin sabit
olmadıklarını, üretim veya satışların seviyesinden etkilendiklerini kabul eder. Bu nedenle,
esnek bütçe yapımı (i) her hesap kalemine göre giderlerin analizini, (ii) bunların sabit,
değişken ve yarı-değişken unsurlara ayırımını ve (iii) gerçek faaliyet seviyesine göre her bir
masraf kalemi için bir formül geliştirilmesini gerektirir.
Esnek bütçelerin düzenlenmesi için aşağıdaki koşulların sağlanması gerekir:
(i)Gider yerlerinin ve sorumluluk merkezlerinin saptanması,
(ii) Faaliyet ölçü birimlerinin belirlenmesi
(iii) İşletmenin tümü ve gider yerleri ile sorumluluk merkezlerinin her biri için faaliyet
hacminin saptanması,
(iv) Gider yerlerindeki ve sorumluluk merkezlerindeki giderlerin değişkenlik kavramına
uygun olarak sabit ve değişken olarak ayırımı.
Değişken bütçenin altında yatan ana ilke, maliyetlerin faaliyet hacmine göre değiştiği
varsayımı olduğundan, mamul çeşitleri söz konusu olduğunda, faaliyet seviyesi seçiminde
aşağıdaki kriterler göz önünde bulundurulmalıdır:

8
(i) Faaliyet birimiyle, maliyetler arasında bir korrelasyon olmalıdır.
(ii) Seçilen faaliyet birimini etkileyen bağımsız değişkenler arasında ilişki olmamalıdır.
(iii) Faaliyet biriminin ne olduğu kolayca anlaşılabilmeli ve minimum maliyetle elde
edilebilmelidir.
(iv) Faaliyet birimi, başarıdaki değişmelerden etkilenmemelidir.
Faaliyet biriminin belirlenmesinde, basit birimler kullanılamıyorsa, çıkar bir yol olarak
"yapay-sentetik birimler" kullanılabillir. Örneğin, bir konfeksiyon atölyesinde üretilen
muhtelif mamuller atlet eşdeğer birimine dönüştürülebilir.
Esnek bütçelerin düzenlenebilmeleri için, giderlerin sabit ve değişken olarak ayırımı gerekir.
Bizatihi sabit veya değişken olan giderlerin ayırımı bir zorluk çıkarmaz. Yarı değişken
giderler aşağıdaki metotlardan biri ile sabit ve değişken unsurlarına ayrılır:
a. Hesapların tek tek sabit-değişken olarak ayırımı,
b. Endüstri mühendisliği çalışmaları,
c. İlgili yönetim politikalarının yorumu ile bağlantılı olan geçmiş verilerin dolaysız
çözümlemesi,
d. Bütçelenmiş tavan ve taban nokta yöntemi,
e. İstatistiksel yöntemler:
(i) Grafiksel yöntem,
(ii) Matematiksel (en küçük kareler) yöntemi.

4. BİREYSEL BÜTÇELERİN HAZIRLANMASI

4.1 Satış Bütçesi

Bir işin ne olduğuna karar veren müşteridir. Bir mal yada bir hizmeti satınalmaya
istekli olması nedeniyle müşteri ve tek başına müşteri, ekonomik kaynakları, anamalı,
hammadde ve malzemeleri de kullanılabilir mallar biçimine çevirtir. Bir işletmenin ne
üreteceğini düşünmesi, özellikle, işletmenin başarısı ve geleceği yönünden çok önemli
değildir. Müşterinin neyi satın alacağı, onun için neyin bir "değer" taşıdığı konusu en önemli
nokta olup, işletmenin çalışma alanının ne olacağı, hangi malları üreteceği ve işletmenin
yaşayıp yaşamıyacağını belirleyen müşterinin bu konudaki düşünce ve istekleridir.

Büyük sayıda bir insan topluluğunun, temel biyolojik gereksinmelerinin üzerinde bir
gelir fazlasına sahip oldukları zaman bir bolluk toplumunun varlığından söz edilebilir. Bu
insanlar, ruhsal, toplumsal ve kültürel gereksinmelere ve isteklere hizmet eden mal ve
hizmetler için büyük bir pazarı oluştururlar.
Böyle bir toplumda mal ve hizmetlerin üreticileri ve satıcıları, insanların gereksinmelerinin
neler olduğundan daha çok onların ne istediği sorununun temeline inmek ve yorumlamak,
üretici kapasiteleri ile mal türlerini bu yorumlanmış istekleri karşılamaya yöneltmeleri
gerekir.
Böyle bir toplumda, mal türleri ve mallar konusunda herhangi bir karar verilmeden
önce pazarlama araştırmasına çok önemli bir ağırlık verilir. Aynı pazar bölümlerinin değişen
isteklerine çok dikkat harcanır. Mevcut mallar ve malların aynılığından bıkkınlık duymaya
başlayan müşterileri elde edebilmek için mallar ve hizmetlerde gerçekten yenilikler yapma
konusunda büyük ilgi gösterilmektedir.
Bir bolluk toplumunda, pazarlama anlayışı, gün geçtikçe tüketici arzularının yorumlanması ve
bu arzuları tatmin edecek malların yaratılması biçimine dönüşmektedir.
Günümüz dünyasının büyük bir bölümünü teşkil eden toplumlarda, müşterilerin

9
beğenisini çekmenin, onlara mal ve hizmet satmanın ne kadar zor olduğu açıktır. Diğer
taraftan milyarlar harcanarak kurulmuş tesisler ile geleceklerini bu tesislere bağlamış nerede
ise binlerle ifade edilebilecek insanlar vardır. Günümüz gerçeğinde işletmelerde çalışanların
hiç birisi artık değişken gider grubuna dahil değildir. Yani, ekonomistlerin ifade ettikleri gibi,
işler azaldığında işçiler artık kolayca işten çıkarılamamaktadır ve işletme çok ağır çalışma
koşullarında bile personelini alıkoyma durumunda kalmaktadır. Bu durumda işletmenin
faaliyetini devam ettirmesi için minimum düzeyde bir satış yapması zorunluluğu doğmaktadır.
Drucker'a göre, aynı sahada çalışan bağımsız bir işletmenin rekabet etmesi ve gelişebilmesi
için 10-12 milyon dolarlık satış hacmine ihtiyaç vardır. Özel kimyasal maddeler üreten
işletmelerde 5-7 milyon dolarlık satış hacmi yeterli olmaktadır. İşletmenin ekonomik
büyüklüğü, sanayi, teknolojinin olgunluğu (yeni teknolojilerde küçük ölçek ekonomik ve
avantajlı olabilir), piyasa ve işletmenin bünyesine göre gerekli satış hacmi değişmektedir,
Anlaşılacağı üzere, günümüz koşulları altında pazarlama fonksiyonu gittikçe zorlaşmaktadır
ve bu bakımdan en aşağıdan en yukarıdaki pazarlama yöneticisine kadar, tüm pazarlama
yöneticileri çok ağır sorumluluklar taşımaktadır.
Pazarlama gittikçe artan şekilde birbirine bağlı bir süreç olmaktadır ve işletmenin diğer
bölümleri ile artan şekilde işbirliğine ihtiyaç duymaktadır. Pazarlama artık, gittikçe artan
şekilde üretim, piyasa planlaması, ürün tasarımı ve yaratımı, ürün geliştirmesi ve müşteri
hizmetlerine yoğunlaşmakta; bireysel satış yerine kütlesel talep yaratmaya yönelmektedir.
Satış bütçesi (plan veya programı), tüm işletme programının esasını teşkil eder ve bu nedenle
üretim, satmalıma, araştırma ve finansal planların geliştirilmesinden veya nihai şeklini
almasından önce son şeklini almak durumundadır. Satış bütçesinin doğruluğu, sadece dikkatli
hazırlamaya değil, hedeflerine ulaşmak isteyen satış gücünün çabalarına da dayanır. Gerçekçi
bir satış planı yoksa, kar planı (bütçe) nin diğer bütün unsurları da ya tamamen yanlış olur,
yada gerçeklerle çelişir.
Satış bütçesi, satış tahminlerinden hazırlanır ve satış hacminden elde edilmesi
beklenen üst sınırı oluşturur. Burada tahminle plan arasındaki farkı belirtmek yerinde
olacaktır. Bu iki deyim birbirinin yerine kullanılmakta ise de, esasında birbirinden farklı
anlamdadırlar. Tahmin, olmasını beklediğimiz bir şeyin önceden haber verilmesidir. Tahmin,
içinde bulunulan durumlara dayanılarak geleceğin muhtemel bir değerlendirmesidir. Plan ise,
kendi hareketlerimize dayanır, planda ne yapmak istediğimizi ve neyi başarmak istediğimize
karar veririz.
“Planlama için tahmine gerek var isede, çok büyük işletmelerde tahmine gerek
duyulmayabilir. Ülkemizde T.H.Y., P.T.T., Devlet Demir Yolları, Erdemir, Petkim vs. gibi
büyük kuruluşlar çok büyük ve kendi sahalarında birer tekel durumunda olduklarından
tahmine gerek duymayabilirler.”4 Tahminle plan özdeş olabilecekleri gibi, önemli derecede
farklı da olabilirler. Planla ulaşılmak istenen hedefler mütevazi şekilde tahminlerin çok
altında olabildikleri gibi, tahminlerin çok üstünde de olabilirler. Planlamacılar, çoğunlukla
tahminlerin ötesine bakarlar ve bu nedenledir ki beklentileri ile istedikleri arasında bir açıklık
meydana getirirler. Yönetim açısından planlar, kolay olmamakla beraber, genellikle, ortalama
çabanın üstünde bir gayretle ulaşılabilir nitelikte olmalıdır.
Satış bütçesi, “bir işletmenin, bütçe döneminde mamul miktarı, ünite satış fiatı ve
toplam tutarı ayrı ayrı tablolar ve cetveller biçiminde gösteren ve işletme yöneticilerince
hedef olarak benimsenmiş ve onaylanmış resmi bir belgedir" diye tanımlanabilir. Satış
bütçesinin maksadı sadece bütçe döneminde satılacak mal ve hizmetlerin miktar ve tutarının
ne olacağını hesaplamak değil, önceden tespit edilmiş amaçlara ulaşacak şekilde çalışmaların
nasıl olacağını ve yönetileceğini gösteren bir plandır.
Satış bütçesinin başlıca amaçları şunlardır:

4
Manav, 1990

10
a. "Gerçek satış hedeflerinin, bütçe dönemi için ve belirli zaman aralıklarıyla tespiti,"
b. "İşletme ve işletmenin bölümleri için Kar ve Zarar Bütçesi'nce kullanılacak temel verilerin
elde edilmesi,"
c. "Çalışma Sermayesi ve Yatırım Harcamaları bütçelerinin hazırlanmasında bir rehber gibi
hizmet etmek,"
d. "Demirbaşlar, hammadde alımları, imalat araçları, ve gelecekteki personel ihtiyaçlarını
tespit etmek için temel bilgiler vermek,"
e. "Bütçe döneminde, işletmenin finansal planlarının hazırlanmasında ve gerektiğinde bu
planlarda değişiklikler yapılmasında yardımcı olmak."

Satış bütçesine dayalı olarak yapılan üretimin maliyetlerine ilişkin olarak 3M'den bir
yetkilinin raporuna göre, üç yıl içinde üretim maliyetleri %10 oranında düşürülmüş ve ayrıca
aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir:
. İşsizlik maliyetleri esaslı surette minimuma indirilmiştir.
. Makine çalışma saati %70'den %90'a çıkarılmıştır.
. Operatör performansı normalin %20'nin üstüne çıkarılmıştır.
. Döküntü maliyetleri düşürülmüştür.

Ülkemiz koşullarına göre, ideal olarak, orta büyüklükteki bir fabrika iki, daha
büyükleri ise 3 ila 4 yılda tamamlanmakta; deneme üretimi için en az altı ay ila bir yıl
gerekmektedir. Dolayısıyla, yatırıma bugün karar veren organın üç ila beş yıl sonrasının
koşullarını olduğu gibi, fizik yatırımın ekonomik ömrü boyunca ortaya çıkması muhtemel
koşulları da düşünmesi gerekir. Bu durum, yeni yatırımlarda olduğu gibi, faaliyetine devam
edenler için de geçerlidir. Chrysler Şirketinin bir üst düzey yöneticisinin belirttiğine göre: "Bu
gün işletme yönetimine açık olan fırsatlar, geçmişte herhangi bir zamandaki fırsatlardan çok
daha sayıdadır. Bu koşullar altında, bir ortaklığın planlama uzmanları arasındaki üstün
zekanın veya bir üstün zekalılar grubunun, yahutta laboratuvarda çalışan bir kişinin, bir
firmayı, yada tüm bir endüstriyi bile tehlikeye sokabilecek yeni bir mal veya süreç görüşü ile
ortaya çıkması her zaman beklenebilir. İşletme stratejisini tüm bu değişikliklere göre
ayarlamak durumunda olan yönetici, kimi zaman, elindeki kağıtlarla oyun oynamanın oldukça
güç olduğunu görür: Çünkü o, hergün yeni bir el kağıt dağıtmakta, her hafta yeni bir iskambil
takımı almakta ve her ay, baştanbaşa değişik, yepyeni bir oyun türünü oynamak için kendisini
masa başında oturur bulmaktadır"
Anlaşılacağı üzere, yönetim cari satış bütçesi dönemini başarıyla kapatmak
durumunda olduğu gibi, ondan sonra gelen dönemleri de düşünmek zorundadır. Bu durumda,
kısa (azami bir yıllık) vadeli satış bütçesi veya planı ile, uzun (beş yıldan, bazen daha fazla
yıla kadar uzayan) vadeli satış bütçesi veya planı ile karşılaşmaktayız. Belirtildiği üzere, kısa
vadeli planlar uzun vadeli planların ilk basamağını oluştururlar ve bu nedenle uzun vadeli
planlarla uyum halinde olmaları gerekir.
Artan üretim ve dağıtım birimleri ve yeni ürün ve yenilikler dolayısıyla, modern işletmenin
kar yüzdesi devamlı olarak gerilemektedir. Bu nedenledir ki, pazarlama sınai ve ekonomik
gelişme ve büyümede anahtar durumuna gelmiş ve işletmenin yaşayabilmesi için yönetim
artık gittikçe artan şekilde pazarlama yönelimli olmaktadır. Kotler'in belirttiği gibi, "Pazar
talebi, teknolojik gelişmeler, ekonomik dalgalanmalar, yeni yasalar ve zevklerdeki değişmeler
gibi bir çok denetlenmeyen etmenlerin etkisi altında kalır ." Bunlara rağmen, yaşamak isteyen
işletme bilinmeyenleri tahmin etmek, gelecekteki yerini belirlemek zorundadır.
Dinamik ekonominin gerekleri, ordu genel kurmayının yaptığı gibi, bir çok alanda olduğu
gibi, işletmenin üst yönetimince stratejik planlama gerektirir. Savaşlar genel durumun dikkatli
değerlendirmesine dayanan stratejik planlamaya dayanır. Aynı şekilde, işletmenin kısa vadeli
başarısı akıllı karar verme, fırsatçılık, kişisel satış yeteneği, liderlik ve kullanma ve benzeri

11
gibi şeylerle elde edilir. Değişen koşullara uyma, devamlı gelişme ve karlılıkta artan şeklide
uzun vadeli başarı dikkatli stratejik planlama ile gayretli uygulamasına dayanır. Stratejik
işletme planlamasının başarısı aşağıdaki kritik işlerin yönetimce kabulüne dayanır: Bu işler,
amaçların belirlenmesi, amaçlar çerçevesinde politikaların oluşturulması, sorumlulukların
tayini ve koordinasyonlu hareketin organizasyonu, kilit personelin seçimi ve yetiştirilmesi,
değişikliğe karşı uyumda yardım etme, yaratıcı düşünme için güdüleme ve teşvik etme ve
sonuçların ölçülmesi ve değerlendirilmesidir.
“Stratejik işletme planının kalbi amaçların tanımı ve tesisidir. Hewlett-Packard firmasından
John A. Young, işletmenin amaçlarını (a) işletmenin finansmanı için yeterli kar, (b) mümkün
olan en büyük değeri taşıyan mal ve hizmetlerin temini ve bu yolla saygı ve sadakati
kazanılmış ve devam ettirilmekte olan müşteriler, (c) ilgi alanları, gelişme, halk, yönetim ve
vatandaşlık olarak belirtmekte; "işletme amaçları, amaçlara yönelik yönetim sistemine temel
çerçeve sağlamakta, ki bu da bireysel yöneticilere müteşebbislik ve yenilikte pek çok hürriyet
vermektedir. Onlar-temel felsefe, yönlendirmede temel düşünce, değer oluşturma-herkesi bir
araya getiren bir cins yapıştırıcıdır" demektedir.” 5
En değerli büyüme, muhakkak surette çok hızlı olan değil, devamlı büyümedir. Bu,
karakteristik olarak, çok sahada yapılan başarılı araştırmanın, yaşlı ürünler için devamlı yeni
pazarlar bulmanın ve mevcut ürünlere yeni ve başarılı ürünler eklemenin sonucudur.
Araştırmalara harcanan paralar ile işletmenin pazardaki yeri arasındaki ilişkilere ilişkin çok
önemli deliller bulunmaktadır.
İnsanlarda olduğu gibi, pek çok ürünlerin de bir kar hayatı vardır. Ürünler de insanlar
gibi, doğarlar, yaşarlar ve ölürler. Bir ürünün doğması, yani düşünceden üretim aşamasına
gelmesi için belli zaman geçer.
Her ürünün kendine ait bir yaşam boyu vardır. Bu boyut bir gelişme dönemi ile başlar
ve hatırı sayılır bir dönem devam eder. Gelişme dönemi ergeç bir düzlük şeklini alır ve
muayyen bir zaman sonra da düşmeye başlar. Düşme döneminden sonra yönetim ürünü
üretimden kaldırabilir ve yerine daha karlı bir ürün ikame edilebilir. Etkili ürün planlaması
hiçbir şeyi oluruna bırakmaz. Bu nedenle, üretilmekte olan herbir mamulü ön fikirsiz olarak
değerlendirmek için sık sık analiz edilmeli ve ürünün yaşam süresince takip ettiği eğri
gözlenmelidir. Gözleme tabi tutulacak ürün sayısı çoksa, satışlardaki dalgalanmalar takip
edilerek değişik pazarlarda gösterdikleri satış eğilimleri birbirleri ile koordine edilmelidir.
İklim, alışkanlıklar ve diğer faktörler nedeniyle belirli ürünlere olan talep farklılıklar gösterir.
Bu nedenle, ürün planlaması sadece hacim, moda ve ürünlerin kalitesi ile değil, coğrafi
düşünceleri de dikkate almalıdır. Rakip işletmelerin pazarlamakta olduğu yeni ürünler
hakkında elde edilecek bilgilerin satışlar ve ürün planlaması üzerindeki etkileri dikkate
alınmalıdır .
Uzun vadeli satış planları çok çeşitli tahmin ve değerlendirme metotları kullanır. Bu
tahminler bireysel ürünler, ürün serileri, ürün grupları ve kar merkezleri itibariyle yapılır.
Eldeki verilerin çokluğu ve sağlamlığı ölçüsünde ürünler tek tek değerlendirilir; elde yeterli
bilgi yoksa değerlendirmeler gruplar itibariyle veya toptan yapılır. Satış tahminleri, planlama
dönemi boyu itibariyle yapılır ve kısa döneme ait olanlar mümkün olan en geniş şekilde
ayrıntılandırılır .
Uzun dönem satış planları, plan dönemi boyunca işletmenin alacağı durumu
belirlediğinden, o dönemlerde ihtiyaç duyulacak yatırım harcamaları ile sermaye
ihtiyaçlarının yöneticilere zamanında karar verme imkanları sağlar.
Uzun dönem bütçeleri, yıllık satış bütçeleri ile birlikte, fakat ayrı olarak hazırlanırlar ve yıllık
bütçeler hazırlanırken revize edilirler.
Kısa dönem satış bütçeleri azami bir yıl için hazırlanırlar ve uzun dönem satış bütçelerinin

5
Manav, 1990

12
aksine son derece ayrıntılıdırlar ve fiat, miktar ve satış geliri olarak ifade edilirler.
Ayrıntılandırma, duruma göre, ya bütün bir yıl veya bütçe döneminin ilk üç ayı için yapılır.
Kontrol amacı ile, zaman ve bölge esasına göre satış kotalarına dönüştürülürler.
Burada bir noktaya işaret etmek gerekir: "Ürün sıralanmasında, ürün çeşitleri, her ürün için
alıcı ve satış bölgeleri gruplanmasından hangisi uzun süreli planlamada benimsenmişse, kısa
süreli planlamada da o usule uyulması plan ve program yaklaşımını sağlayacaktır." Bununla
beraber, kısa dönem satış bütçesinde yer alan bilgiler, uzun dönem satış bütçesinden aynen
alınabileceği gibi, günün değişen koşullarına uydurmak için değişikliğe de uğratılabilir.
“Amerikan çelik şirketi Republic Steel'de yapılan on yıllık tahmin çalışmaları şirketten bir
yetkilinin ağzından aynen aşağıya alınmıştır:
"Uzun vadeli tahmin yapmak için, önce çelik kullanan endüstrilerdeki trend analizlerine çok
önem veririz. Bir yıldan diğerine çok farklılık göstermediğinden, teknolojik değişiklikler çok
önemli uyum sağlamakla beraber, birkaç yıllık dönemde önemli değişikliğe neden olurlar. On
yıllık analizde nüfus, gelir, verimlilik, tüketici tercihi ve muhtelif endüstriler arasındaki
büyüme farklılıkları gibi temel iş faktörlerindeki trendlere çok yakından bakarız.
İkincisi, şirketin uzun vadeli faaliyetleri üretken tesislerden esaslı surette etkilendiğinden,
üretim karmasındaki değişiklik trendleri, muhtemel yeni ürünlerin ortaya çıkması ve on yıllık
zaman içinde pazarlarımızda olacak değişikliklerin mahiyetine özel dikkat verilir.
Üçüncüsü, uzun dönem tahmini tüketici endüstrilerin ve ilgili çelik ürünlerinin bölgesel
trendlerini çok yakından incelemek durumundadır. Bir yıllık dönemin üstündekiler az önemde
olmakla beraber, trendler on yıllık dönemde pazarlarımıza önemli etkilerde bulunabilir.
Endüstri tipleri itibariyle bölgesel istihdam, imalat sayımı ve elde edilebilir herhangi bir
bölgesel bilgi rakamlarını toplarız. Hatta, su kullanım verilerini, bölgesel sınai büyümeyi
etkileyen geçmiş örnekleri imkan verdiği ölçüde araştırır, gelecekteki gelişmeyi
gösterebilecek ipuçlarına ait trendleri buluruz.”6
Uzun vadeli tahmin, coğrafi ayrıntıların ilavesi ile birlikte yıllık tahminin bir uzantısı
olduğundan, sonuçları, dönemin sonunda işletmenin endüstride beklenen yerinin salt
ifadesinden öteye gider. Daha doğrusu, şirketin hedeflerini belirler. Başarılıp başarılamıyacak
olan bu hedefler (endüstri tahminlerinin doğru olduğu varsayımı ile), tahmin döneminde
yönetimin alacağı tedbirler ile politikalara dayanır.
Uzun vadeli tahminler, politikaların formüle edilmesinde, fabrikanın tevsiine ilişkin
uzun vadeli planların yapımında, ürün farklılaştırılmasında, satış ve pazar geliştirilmesinde ve
şirketin rekabetsel durumunu etkileyen diğer faktörler de yönetime yardım eder.

4.2 Üretim Bütçesi

İşletme, üretimi ile satışları arasında koordinasyon sağlamak zorundadır. Çünkü,

satışların karşılanamaması elde edilebilecek karın kaybı olduğu gibi, üretimin satışlardan fazla
olması da eldeki nakdin yok yere stoklara bağlanması ve sonuçta personelin işten çıkarılması
zorunluluğunu doğurur.
Malların fiili üretimi kadar, müşterilere teslimi de çok önemlidir. Çünkü, zamanında
yapılamayan teslimler müşteri kaybına neden olduğu gibi, satıştan sorumlu personelin
moralinin yıkılmasına ve nihai olarak ayrılmalarına da neden olabilir. Bir şirkette, satış
personelinin %45 gibi çok yüksek devir hızına ulaşmış olmasının ana nedeni olarak söz
verilmiş teslimlerin zamanında yerine getirilememesi (satış memurlarının müşteriler
nezdindeki itibarının kaybı) olduğu görülmüştür.
“Ürünleri müşterilerin ayağına götürmek için gerekli nakliye hizmetleri hatırı sayılır

6
Manav, 1990

13
meblağları tutmaktadır. Bu nedenle, nakliye bölümü sevkedilecek malların miktarını olduğu
kadar, sevk yerini ve zamanını da bilmek ve duruma göre en ucuz ve en seri ulaşım aracını
seçmek zorundadır.”7
Üretim işlevi (fonksiyonu) yukardakilerle sınırlı değildir. Üretim, fınansal bütçeleme
ve bizatihi fabrikanın üretim kapasitesi ile de çok yakından ilgilidir ve bunlarla işbirliği
yaparak işlevini dengeli bir şekilde yerine getirmek durumundadır.
Görüldüğü gibi, üretim bütçesinin amacı, "işletmede gereksinme fazlası stok birikimine yer
vermeden satış bütçesinin istemlerini karşılamaktır." Üretim bütçesinin kendisinden bekleneni
verebilmesi için satış yürütücüsünün üretim sorunları, üretim yürütücüsünün ise satış
tahminleri hakkında yeterli bilgileri olmalıdır. Fabrikanın etkin olarak üretebileceği
mamullere daha çok yer verecek şekilde satış planını yeniden düzenlemek gerekebilir. Satış
taleplerinin üretim çalışmalarına intikali oldukça karmaşık olabilir. En iyi çözüm
bulunamazsa firmada (işletme) verimsizliğe sebep olabilir.
Üretim bütçesi, satış bütçesinin ihtiyaç duyduğu ürünlerin üretimini konu alır ve bu bütçenin
yapımı üretim bölümünün sorumluluğundadır. Çünkü, işletmenin üretim kapasitesi, iş gücü
kapasitesi ve kullanılacak malzemeler ve üretim şartlarına ait en iyi bilgilere bu bölümdeki
görevliler sahiptir.
Satış bütçesi hazırlanıp geçici olarak onaylandıktan sonra, üretim bütçesinin yapımı
için miktarları gösteren bir kopyası üretim bölümüne verilir. Üretim bütçesinin yapımında
sorumluluk doğrudan doğruya üretim yürütücülerine ait olduğu halde, stok düzeyleri, üretim
istikrarı, sermaye ilaveleri (fabrika kapasitesi) gibi konularda üst yönetimin politikaları
gözönüne alınmalıdır. Satış müdürleri genellikle yeni ürünler ve eski ürünlerde değişikler
istemektedirler. Yüksek stok düzeyi için satış ve üretim bölümlerinden baskı olabilir. Bu
nedenle, satış planları, üretim planları ve stok politikaları arasında koordinasyon zorunludur.
Bu koordinasyonu sağlamada, üretim bütçesi ve stok politikaları temel teşkil eder.
Özel durumlar hariç olmak üzere, üretim bütçesi satış bütçesinin uzunluğuna göre hazırlanır.
Satışlar mutlak kesinlikle tahmin edilemiyeceğinden, üretim programı ile tutarlı olmak üzere,
üretim bütçesi mümkün olduğu kadar kısa olmalıdır. Eğer, ürünler stok için üretilmekte, özel
makina-teçhizata ihtiyaç yok ve işgücü, malzeme ve diğerleri hazırca bulunabiliyorsa, üretim
bütçesi nisbeten kısa olabilir. Tersine olarak, modeller ve örnekler yıllık olarak değişmekte,
yıllık makina-teçhizat ihtiyaçları gerekli ve işgücünün istikrarlılığı çok önemli ise bütçe
dönemi uzun olmak zorundadır. Burada dikkat edilmesi gereken en önemli nokta, üretim
dönemi ile elde bulundurulmak zorunda kalınan stoklar arasında yakın ilişki bulunduğudur.
Yani, üretim süresi uzadıkça stoklar artmakta, kısaldıkça da azalmaktadır.
Üretim bütçesi miktar olarak hazırlandıktan sonra, üretimin gün, hafta veya aylık olarak
programlanmasına sıra gelir. Bu aşamada üretim, makina veya insan başı gibi ölçeklere göre
iyice ayrıntılandırılır. Hangi ürünlerin hangi makina veya yerde, ne zaman ve ne kadar süre
içinde üretileceği tespit edilir. Bu nedenle, "üretim planı kafi hedefler olarak düşünülmemeli,
üretim bölümünce günlük yada haftalık üretim planlaması ve programlaması için genel
hedefler olarak düşünülmelidir. Fiili üretim, üretim planı tarafından değil, üretim planlama
bölümü tarafından tayin edilir. Üretim planı, yapılmakta olan üretimin genel çerçevesi olarak
düşünülebilir. Orijinal üretim planından sapmalar olabilir. Üretimin zaman dilimlerine göre
planlanması öyle yapılmalıdır ki, (i) bu zaman aralıklarındaki satış talebi karşılansın, (ii)
zaman dilimlerindeki stok düzeyleri makul sınırlarda kalsın, (ve) (iii) mallar en ekonomik
şekilde üretilsin. Bu üç amaç arasında her zaman tam uyum sağlanamayabilir. Mevsimlik
satışlar buna örnektir. Üretim bütçesi yapılırken üst yönetimin politikası göz önünde
bulundurulmalıdır. Üst yönetimin politikası üç noktada önem kazanır: Bunlar, (a) stok
politikası, (b) üretimde istakrarlılık ve (c) sabit sermaye politikasıdır.

7
Gönenli, 1976

14
4.3 Satın Alma Bütçesi

Satın alma bölümü, işletmenin ihtiyacı olan hammadde ve malzemeyi uygun

miktarlarda, uygun kalitede ve uygun fiattan satın almak ve zamanında ambarlara teslim
etmek durumundadır.
Satın alma bölümünün büyüklüğü, satın alınan hammadde ve malzemenin sayısına, ürünlerin
karmaşıklığına ve üretimine dayanır. Genel olarak, üretimde kullanılan parça karmaşık ve
teknik oldukça, satın alınma ihtimali artmaktadır. Bu durum, teknolojik hareketin süratli
olduğu elektronik alanında özellikle geçerlidir.
“Döner değerler içinde stoklar nakitten daha fazladır. Stoklar aynı zamanda tehlikeye
maruzdurlar. Çünkü, nakit ve alacakların sabit bir değeri olduğu halde, piyasa koşulları ile
teknolojik gelişmeler karşısında, stokların değeri her an değişebilmektedir. Sürümü hızlı olan
bir mal, pazar koşullarının değişmesi ile bir anda değersiz hale gelerek sürümü yavaşlamakta,
hatta değeri iyice düşerek doğrudan zarar yazılabilir hale gelebilmektedir. Üstelik, elde stok
bulundurmanın maliyeti vardır. Stok bulundurmanın , işletmeye yükü olduğu gibi; yeteri
kadar elde stok tutmamanın da işletme yönünden tehlikesi vardır. Yeteri kadar stok
bulundurulmaması halinde, kesintisiz üretim yapılamıyacağından, alınan siparişler
karşılanamıyacak, bu da mevcut siparişlerin iptal edilmesine ve müteakip siparişlerin de
alınamamasına neden olacaktır. Dolayısıyla, hammadde temini, üretim, nakliye ve mamul
teslimindeki kaçınılmaz gecikmeler ve istikrarlı üretim için elde belli düzeylerde stok
bulundurulmasını gerektirmektedir . Yeterli stok bulundurulması halinde, işletme işgücü için
çekici olur; işgücünün morali yükselir ve işgücünün istikrarlılığı eğitim giderlerini azaltır.
Keza, yeterli stok, hammadde alımlarında ve teslimlerinde tasarruf sağlar.” 8
Noksansız bir stok taşıma konusunda satıcılara güvenen bir müşteri, kendine ait daha
az stokla faaliyette bulunabilir ve bu onun için büyük değer taşır. Bununla birlikte, bir maliyet
görüş açısından, bir ortaklığın (işletme) hiç bir zaman stok tükenmesine yol açmayacak
miktarda mal bulundurması gerçekçi bir tutum sayılamaz. Bilimsel stok incelemelerinden
ortaya çıkacak başlıca önermelerden biri, müşteri hizmet standardı % 100'e yaklaştıkça stok
yatırımının artan bir hızla artış göstereceğidir. Hizmet standardı, ortaklığın eldeki stoklardan
karşılamayı umduğu siparişlerin yüzdesini belirtir. Hizmet standardı ne kadar yüksek olursa,
sipariş noktası da o ölçüde yüksek olur. Bu bakımdan, stok kararları, gider ve hizmet
düşüncesinin sürekli olarak dengeleştirilmesini gerektirir.
Alımların planlı şekilde yürütülmesi, maliyetlerde önemli düşüşler sağlama olanağı verir.
Nitekim, Almanya'da çelik işleme, araba ve aksesuar imalatı ve elektrikli gereçler imalat
sanayi dallarında elde edilen tecrübeler, satın alma yöntemlerindeki değişmelerde %15
tasarruf sağlandığını göstermiştir .
Yıl boyunca zaman dilimlerindeki malzeme ihtiyaçları malzeme bütçesinde gerçekçi
bir biçimde tahmin edildiyse, satın alma yöneticisi sorumluluklarını etkili bir biçimde
planlayabilir. Satın alma yöneticisi alımların ayrıntılı bir planının hazırlanması ve bu planın
satın alma bütçesi şeklinde geliştirilmesinden doğrudan sorumludur.
Satın alma bütçesi her bir hammadde ve malzemeden, (i) ne miktarda alınacağını,
(ii) alımların zamanlamasını ve (iii) hammadde ve malzemelerin tahmini maliyetini gösterir.
Satın alma bütçesi, malzeme bütçesinden iki noktada farklılık gösterir: Birincisi, hammadde
ve malzeme bütçesi sadece birimleri gösterirken, satın alma bütçesi birimlerle birlikte
bunların satın alma fiatlarını da gösterir. İkinci farklılık , malzeme bütçesi toplamı ifade
ederken, satın alma bütçesi zaman içinde stok seviyelerinde görülecek dalgalanmaları da

8
Akgüç, 1998

15
gösterir.
Satın alma bütçesi, hammadde ve malzemenin sipariş verilmesinden ve siparişlerin
zamanlamasından ziyade, ambarlara fiilen tesliminin zamanlaması ile ilgilidir. Bu zamanlama
ile satın alma yöneticisi keza doğrudan sorumludur.
Elde tutulacak stoklar konusunda üst düzey sorumluları stok ihtiyaçlarına farklı açılardan
bakarlar. Şöyle ki;
Satış yöneticileri devamlı olarak satış hacmi ile ilgilidir ve esas itibariyle mamul stoklarını
amaç için bir araç olarak mütalaa ederler. Üretim yürütücüleri ise, üretimin uzun süre devam
etmesi için yeterli stok bulunmasını ileri sürerler. Finansman yürütücüleri ise, stoklardaki
artmanın elden geçirme, stoklama, bozulma, modası geçme ve bağlanan sermaye nedeniyle
maliyetlerin artacağını ve bu nedenle fazla stok idame ettirilmemesini söylerler.
Stok bulundurmanın maksadı, faaliyetlerin en etkin şekilde idamesi olduğundan, işletmenin
amaçlarına ancak bunları kapsayacak şekilde ulaşılabilir. Bu da, herbir faaliyet alanının
bireysel amaçlarını dikkate alacak stok amaçlarının tesisini gerektirir. Bu amaçlar, işletmenin
stok politikası çerçevesinde saptanır, önemine binaen stoklara yapılacak yatırım politikaları
yönetim kurulu, yürütücüler komitesi veya finansman komitesi gibi mümkün olan en yüksek
seviyede saptanmalıdır. Politikalar oluşturulduktan sonra, yerine getirilmesi bundan
etkilenecek sorumlu kişi ve kişilere devredilebilir.
Üretim bölümünce saptanan ilk madde ve malzeme bütçesi, işletmenin stok politikası dikkate
alınmak suretiyle, satın alma sorumlusu tarafından satın alma bütçesine dönüştürülür. Satın
alma bütçesi, dönem boyunca ihtiyaç duyulan maddelerin ayrıntısını hazırlamakla kalmaz;
gerekli nakit ihtiyaçlarına da esas teşkil eder.
Satın alınacak hizmetler ve malzemenin kalite, fiyat, teslim müddeti, standart (v.b.) gibi
hususları da nazarı dikkate alarak en uygun piyasa ve firmalardan mümkün olan en ucuz
fiyatla temini esastır.
İyi satın alma kararları iyi tahmine dayanır. Eğer satışlar makul hudutlar çerçevesinde
bilinirse, satın alma bütçesi ile aşağıdaki faydalar elde edilir:
1. Üretim için gerekli malzeme miktarı, standart malzeme şartnamelerine göre hesaplanabilir.
2. Siparişler miktar olarak satın almada çok iyi gruplandırılabilir.
3. Satın alma için ihtiyaç duyulan nakit miktarı doğru olarak tahmin edilebilir.
4. İhtiyaç tarihinden çok uzakta, önceden malzeme siparişi tehlikesi asgariye indirilebilir.
5. Güvenilir satıcıları bulmada satın alma sorumlusunun yeterli zamanı olur.
6. Kalite ihtiyaçlarını ve programlanan miktarı karşılayıp karşılamıyacağına ilişkin olarak,
satın alma sorumlusunun satıcının fabrikasını görmesi için zamanı olur.
7. Satış tahminleri beklenen iş koşullarında düşme gösteriyorsa, satın alma yöneticisi satın
alma programlarını süratle kısabilir.
8. Gelecek üzerinde doğru şekilde dikkat toplamak suretiyle daha iyi satıcı ilişkileri tesis
edilebilir.
9. Acele satın alma görüşmeleri bertaraf edilir.

4.4 Araştırma ve Geliştirme Bütçesi

İşletmenin amacı, toplumca kabul edilebilir mal ve hizmet üretmektir. Üretilen mal ve
hizmetler, toplumca benimsendiği ölçüde karşılığını bulacak, yani işletmeye olan maliyetinin
üstünde bir bedel ödeyerek kullanmak (tüketmek) isteyenler olacaktır. Kabul edilme derecesi
artıkça ödenecek bedel artacak; azaldıkça azalacaktır. Ödenen bedel, üretim maliyetinin
üstünde ise kar, altında ise zarar meydana gelecektir. Dolayısıyla, işletme faaliyetlerinin
sonucunu gösteren kar veya zarar, işletme ürünlerine karşı toplumun tepkisinin rakamla

16
ifadesinden başka bir şey değildir.
Birim başına karı belirleyen unsurlardan birisi ürünün satış fiatı, diğeri de maliyetidir.
Fiyat (ürünlere olan talep) sabit iken, karı artırmanın yolu ürünün maliyetini düşürmektir.
Günün ekonomik ve teknolojik koşuluna göre, maliyet belli bir sınıra kadar indirilebilir. Satış
fiyatının artırılması ise, ürünlere karşı talebin artırılması ile mümkün olur, ki günümüzün sert
rekabet koşulları altında bu da her zaman mümkün olmaz.
Ekonomik ve teknolojik koşullar altında maliyetler sabit kalacağına göre, karı
artırmanın yolu ürün farklılaştırmasına, yani henüz başkalarının üretmediği yeni ürünler
yapılmasına gitmektir. Dolayısıyla, işletme karını artırmak için bir yandan mevcut ürünlerin
üretim ve satışına devam ederken, öte yandan mevcut ürünleri geliştirme yanında yeni ürünler
bulma çabalarını da sürdürmek durumundadır.
Piyasadaki her mal yaşam döneminde (bazı istisnalarla birlikte), piyasaya giriş, büyüme
olgunluk ve düşüş olarak bilinen dört aşamadan geçmektedir. Bu aşamaların özellikleri kısaca
şöyledir:
Pazara giriş döneminde, satışlar yavaşça yükselir, sonra hızlı bir büyüme dönemine
girilir. Bu dönemde kar oranları yüksektir; araştırma ve geliştirme ve tanıtma giderlerinin
amortismanı nedeniyle bu dönemde zarar meydana gelebilir. Satışlar arttıkça zararlar azalır ve
kar oluşmaya başlar. Olgunluk aşamasında kar azamiye çıkar. Piyasaya giren rakipler
dolayısıyla olgunluk döneminde fiatlarda indirimler ve kar oranlarında düşmeler başlar. Düşüş
döneminde kar daha hızlı düşmeye başlar ve zamanla karlar zarara dönüşür. Buna göre,
işletme yeni ürünün piyasada hızla büyüme aşamasına gelmesine çalışmalı (bu aşamada
işletme tekel durumundadır), hızlı büyüme ve olgunluk dönemini mümkün olduğu kadar
uzatmalıdır. Mal düşüş aşamasına girince yenisi hemen devreye sokulmalıdır.
Düşme aşamasına gelmiş bir malın yerini alacak yeni malın geliştirilmesi kolay değildir. Bir
tahmine göre, her 40 düşünceden bir tanesi başarılı sonuçlar vermektedir. Elektronik
sahasında çalışan bir işletmenin üst düzey yetkilisine göre, elektronik alanında bir düşüncenin
mamule dönüşerek, o mamulün piyasadan çekilmesine kadar geçen süre 10 yıldır ve bu
sürenin ilk çeyreği araştırma, mühendislik ve piyasaya hazırlama ile geçmekte ve süre
devamlı olarak kısalmaktadır. Bu nedenle, aynı yönetici piyasadaki ani gelişmeler nedeni ile
hızlı hareket etmenin zorunluluğuna işaret etmekte, şu anda piyasadaki malların daha
şimdiden modadan geçmenin ilk basamağında olduğunu ileri sürmektedir. Diğer taraftan,
tasarlanan ürünün geleceği ne kadar parlak görünürse görünsün, geliştirme aşamasında o
kadar çok yatırım ve masraf gerektirir ki, ürün daha laboratuvar aşamasında iken projeden
vazgeçilme durumu da söz konusu olabilir.
Bu belirsizliklere rağmen (teknolojideki bilgi birikimi ve projeye dayalı olarak yapılan
araştırmalar dolayısıyla günümüzde belirsizlik giderek azalmaktadır), işletmelerce araştırma
ve geliştirme faaliyetleri için yapılan harcamalar önemli yekünlar tutmakta ve giderek
artmaktadır.
Araştırma ve geliştirme harcamalarındaki hızlı artış birkaç nedenden ileri gelmektedir.
Bazı işletmelerde araştırma-geliştirme faaliyetleri için harcama yapılmasının nedeni, sanayide
yapılacak bir buluşun işletmeyi geride bırakacağı korkusudur. Bazı işletmeler zaten
teknolojinin doruğundadırlar ve en yeni gelişmelerle aynı seviyede bulunabilmek için
harcamalarını genişletirler. Bazılarının ise bu konuda açık-seçik bir fikri olmayıp belirsizlik
içindedirler ve "herkes yapıyor, bu nedenle bizim de eğilimi takip etmemiz iyi olur" düşüncesi
ile harcama yapmaktadır.
Araştırma-geliştirme harcamalarının her zaman olumlu sonuçlar vermemesine rağmen,
çoğu kuruluşlar önceden kararlaştırılmış amaçlar doğrultusunda yaptıkları harcamalarla
başarıya ulaşmışlardır. Günümüzün sert rekabet koşulları altında işletmeler ancak yeni
buluşlar yapmak, yeni ürünler geliştirmek veya mevcut ürünler ve üretim yönetmelerinde
geliştirme yapmak suretiyle gelişebilirler. Araştırma-geliştirme için yapılan harcamalar bir

17
anlamda uzun vadeli gerçek bir yatırımdır.

4. 5 Reklam Bütçesi

Reklam, satışları geliştirmek için kullanılan araçlardan bir tanesidir ve dağıtım

masraflarının ayrılmaz parçasıdır. Bu nedenle, reklam programı ve dolayısıyla reklam bütçesi,
satış ve dağıtım çabaları ile koordinasyon sağlamak zorundadır. Satışı artırma çabalarının
yanında, reklam başka amaçlara da hizmet eder. Reklamdan umumiyetle aşağıdaki amaçlara
hizmet etmesi beklenir:
a . Mevcut satışları artırmak.
b. Fiatları idame ettirmek.
c. Diğer satış çabalarının masraflarını azaltmak.
d. Ürünler, hizmetler veya belli politikalar konusunda tüketicileri eğitmek.
e. Ticari markaları tesis ve idame ettirmek.
f. Pazarda yeni ürün oluşturmak.
g. Yeni pazarlar geliştirmek.
h. Rekabeti karşılamak.
ı. İşletme, ürünler ve politikalara yönelik olarak tüketicilerin zihinlerinde olumlu davranış
tesis etmek.
i. Olumlu kamu oyu yaratmak ve saldırgan kanun yapılmasını önlemek.

Reklam, dağıtım fonksiyonunun ayrılmaz bir parçası olmasına karşın, uygulamada

reklam bütçesi ayrı hazırlanır. Bunun nedenleri şunlardır:
a. Büyük finansman kalemi teşkil etmesi.
b. Reklam programının idaresi umumiyetle işletme organizasyonu içinde ayrı bir bölüme veya
dışardan bir kuruluşa (reklam ajansına) verilir.
c . Bir çok kuruluşta reklam programı, diğer satış masraflarına nazaran satış programı ile daha
az ve dolaysız olduğu kabul edilmektedir. Reklam çabalarının kısa vadeli sonuçlar yerine,
uzun vadeli amaçlar gütmesi halinde bu düşünce doğrudur.
Umumiyetle reklam bütçesi, reklam yöneticisi, bütçe komitesinin tavsiye ve
muvafakati ile satış yöneticisi veya diğer yürütücüler tarafından hazırlanır. Bu çalışmalarda
muhasebe bölümü gerekli bilgileri temin eder. Bütçenin hazırlanması reklam yöneticisine ait
olmakla beraber, bazı kuruluşlarda bu yönetici satış sorumlusuna bağlı olarak çalışır. Bazı
kuruluşlarda ise, reklam yöneticisi bağımsızdır ve reklam bütçesi ile diğer bütçeler arasındaki
koordinasyon konferanslar veya baş yürütücü (genel müdür) aracılığı ile sağlanır.

4.6 Yatırım Bütçesi

Yatırım bütçesi veya yatırım harcamaları bütçesi, yenileme yatırımları (eskime-

yıpranma ve modası geçme nedeniyle), genişleme yatırımları, mamul yatırımları (mamulü
geliştirme ve yeni mamul yatırımları) ve stratejik yatırımları (riskleri azaltan ve iyileştirme
yatırımları) kapsar. Büyük tamir ve bakım masrafları bu bütçe içine konulabileceği gibi, yıllık
bütçenin bir parçası olarak da ele alınabilir.
Yatırım bütçesinin özelliği, sabit kıymetler için harcanması planlanan meblağların
döner değerlere kıyasla çok büyük tutarlara ulaşması ve finansman kaynaklarının otomatik
olarak anında sağlanamamasıdır. Bu nedenledir ki, büyük yatırım harcamalarını tasarlayan bir
işletme, programını gerçekleştirmek için finansmanını bir kaç yıl önceden ele almak
durumunda kalabilir. Yatırım bütçesinde temel yaklaşım bir projeye dayalı olmasıdır.

18
Firmalar tarafından iyi hazırlanmış yatırım projeleri, finansman sağlanması olanağını da
artırmaktadır, iyi hazırlanmış bir yatırım projesi, proje bazında kredi veren finansman
kurumlarından kaynak teminini kolaylaştırmaktadır.
“Bir yatırım projesi üç zaman boyutunu içerir; (i) En ileriye uzanan belirli bir proje
için gerekli zaman boyutu, (ii) uzun dönemli kar planına uygun bir zaman boyutu ve (iii) kısa
dönemli kar planına uygun bir zaman boyutu. Kısa dönemli kar planına uygun zaman boyutu,
yatırımın yıllık bütçe içinde olmak üzere finansmanı ile ilgilidir. Yatırımın birden fazla yıla
sirayet etmesi halinde, yıllık olarak gerçekleşecek kısımlar ilgili yılın bütçesine konur.
Yatırıma ilişkin harcama projelerinin yıllık kar planına dahil edilmesi, üst yönetimin projeyi
belirli bir zamanda uygulamaya karar verdiğini gösterir.” 9
Sermaye harcamaları bütçesi, yönetim planlaması ve denetimi açısından da önemlidir.
Üst yönetim sürekli olarak, sabit tesise yatırılması gereken fonların tutarını saptama sorunuyla
karşı karşıyadır. Gerek sermaye harcamalarının zamanlaması, gerek tesise yatırılabilecek
fonların tutarı ciddi politika kararları gerektirir. Yatırım bütçesi için kaynak tahsis etmemek
isteyen işletme, çalışma sermayesi ile sabit kıymetlere yapacağı yatırım arasında iyi bir denge
kurmak durumundadır. Aksi halde, işletme içinden çıkılmaz durumlara düşebilir.
Yatırımın finansmanı için gerekli kaynaklar önce işletme faaliyetlerinden yaratılan fonlarla
sağlanır, bu yetmediği takdirde işletme dışı kaynaklara başvurulur. Yatırım planlanırken, bu
kaynaklardan hangisine başvurulacağı finansman planında açıkça belirtilmelidir.
Yatırımın işletme içi fonlardan karşılanması halinde aşağıdaki formül dikkate
alınmalıdır.
YATİRİM TUTARİ = KAR - (ÖDENECEK VERGİLER + ÖDENECEK TEMETTÜLER) + AMORTİSMANLAR

Burada üzerinde durulması gereken önemli bir nokta vardır: İşletme faaliyetlerinden
yaratılacak fonlar gerçek fon olmalıdır. Yani, eğer fiyatlar yükselmekte ise, mevcut iş hacmini
idame ettirmek için gerekli işletme sermayesi artacağından, formüle göre hesaplanmış olan
fon yeterli olmayacaktır.
İşletme içinde yaratılan fonlar yeterli değilse, mecburen işletme dışı kaynaklara baş
vurulacaktır. Bu halde iki kaynak söz konusu olacaktır. Sermaye artırımı ve borçlanma.
Sermaye artırımı her zaman veya zamanında mümkün olmayabilir. Faizlerin, temettülerin çok
üstünde olması halinde, ortaklar sermaye artırımına katılmayabilirler veya sermaye artırımına
gidildiği tarihte ortakların finansman durumu müsait olmayabilir. Sermaye artırımı yeterli
olmadığı taktirde, artık mecburen borçlanma yoluna gidilecektir. Borçlanmada ideal durum,
finansmanın uzun vadeli borçlarla karşılanmasıdır..
Anlaşılacağı üzere, yatırımların bütçelenmesinde finansmanın uzun vadeli
düşünülmesi gerekmektedir.
Yatırımın finansmanında sağlıklı karar verebilmek için, önce yatırım dışında kalan kalemler
bütçelenmeli, yıllık kar-zarar tablosunun gösterdiği sonuca göre yatırım için ayrılacak fon
hakkında karar verilmelidir. Yıllık bütçe ile birlikte uzun vadeli bütçe sistemi uygulanmakta
ise, bu bütçelerin geçmişte göstermiş olduğu gerçekleşme durumuna göre yatırım bütçesi için
sağlıklı karar vermek mümkün olur. Hatta, üst yönetim geçmiş bütçelerin ışığında, yatırım
için tahsis edilecek fonlar için bir sınırlama getirebilir. Bu anlayıştan hareketle, yatırım
bütçesi hazırlanırken dikkate alınmak üzere, bütçe hazırlık duyurusunda finansman için
gerekli öngörü bulunmalıdır. Bunun için örneğin "yapılacak yatırımların tutarı yıllık
amortisman tutarını aşmamalıdır", gibi bir ifade kullanılabilir.
Yatırım bütçesinin proje esasına göre yapıldığı yukarıda belirtilmişti. Uygulamada bu
"yapılabilirlik raporu" şeklinde olmaktadır. Raporda, yatırımın bütün kalemleri tüm ayrıntıları

9
Aşan, 1998

19
ile belirlenmiş olduğundan, öngörülen gerçekleşme tarihlerine göre finansmanları yıllık
bütçelerde yer alırlar.
Yatırım bütçesi için aşağıda bir örnek verilmiştir, örneğimizde, yatırımın iki yılda
tamamlanacağı, yatırım için kredi kullanılacağı ve kredi faizlerinin üçüncü yılda ana para
taksitlerinin ise dördüncü yıldan itibaren ödenmeye başlayacağı kabul edilmiştir.
Yatırım bütçesinde en önemli noktalardan birisi, yatırım harcamalarının bütçe ile verilmiş
müsaade limitleri içinde tutulmasıdır. Çeşitli nedenlerden dolayı, bu göründüğü kadar kolay
değildir. Yatırım bütçesinde harcamaların kontrolü, bütçe tahsisleri ile karşılaştırma yapılmak
suretiyle sağlanacağından, bu konuda atılması gereken ilk adım belli aralıklarla
karşılaştırmayı sağlayacak muhasebe prosedürlerinin tesis edilmesidir.
Belirli bir projedeki az harcamaların, üst yönetimin resmi onayı olmaksızın öteki projelere
kaydırılmamaları gereği önemli bir noktadır: Yoksa denetim yitirilebilir. Üst yönetim için,
tamamlanmış proje üzerine son bir rapor hazırlanmalıdır, izleme, son incelemeleri ve ilgili
raporları da içerir.

4.7 Diğer Giderlerin Bütçelenmesi

4.7.1 Personel Giderleri Bütçesi

"Personel giderleri" deyimi ile kastedilen, dolaysız işçilik dışında kalan tüm (yönetim
ve denetim kurulu üyeleri dahil) idari personelin ücretleri ile bu ücretlere ek olarak personele
sağlanan ayni ve nakdi diğer menfaatlerdir.
Personel ücretleri, mahiyeti itibariyle satışlardaki azalma ve artışlardan etkilenmezler ve bütçe
dönemi boyunca sabitlik gösterirler. Bu nedenle bu nevi ücretlerin yüzde yüz kesinliğe
varacak şekilde bütçelenmesi mümkündür.
Personel giderlerinin bütçelenmesinde üç grup personel söz konusu olabilir: (a)Yönetim ve
denetim kurulu üyeleri, (b) diğer üst yönetim personeli ve (c) bunların dışında kalanlar.

4.7.2 Tamir ve Bakım Bütçesi

Programlanmış üretimin gerçekleştirilmesi, makine parkının aksamadan çalışmasına

bağlıdır. Üretim sistemi büyüdükçe veya üretim miktarı arttıkça tamir-bakım (TB)
faaliyetlerinin önemi artar. Yüzlerce tezgahtan oluşan bir üretim hattında bir kaç makinanın
arızalanması, zincirleme etkilerle bütün sistemi felce uğratabilir.
TB masrafları, işletmelerde hatın sayılır yekunlar tutar. Bu yekunlar, net satışların yüzde beş
veya yüzde onuna ulaşabilir. Bu oranlar, bizzat TB faaliyetleri için yapılan harcamalardır.
Halbuki, gereğinden fazla uzamış bir TB faaliyetinin masrafları sadece bunlardan ibaret
değildir. Defter kayıtlarında açıkça görülmemekle beraber, aşağıdaki noktaların mevcut
yüklere ek olarak dikkate alınması gerekir:
i. Makinaların ve onları çalıştıran işçilerin boş kalmaları.
ii. Dolaylı işçilik ve imalat genel masraflarının artması.
iii.Müşteri taleplerinin karşılanmaması, satışlarda düşmeler.
iv. Aksaklığın meydana geldiği departmanla ilgili bulunan diğer deparmanlardaki gecikme ve
boş beklemeler.
v. Siparişlerin zamanında teslim edilememesi yüzünden müşteriyi kaybetme veya tazminat
ödeme.

20
 Toplam masraflar içinde büyük yekunlar tutması ve bu alanda çok büyük potansiyel
tasarruflar olmasına rağmen TB masraflarının yeterince kontrol edilmediği görülmektedir.
Yeterince kontrol, TB masraflarının mümkün olan en düşük seviyede tutulması demek
değildir. TB masrafları üzerinde yapılan çok sıkı bir kontrolün da uzun vadede işletmeye
pahalıya geleceğini deneyimler göstermiştir. TB masraflarındaki potansiyel tasarrufların
gerçekleştirilmemesinin ana nedeni TB'a ilişkin yönetimin ilgi eksikliğidir.
TB masraflarının (ücretler hariç) özelliklerinden birisi, bu masrafların yinelenen mahiyette
olmasına karşın diğer masraflarda olduğu gibi kontrol sorumluluğunun açık olarak bir kişiye
bağlanamamasıdır. Örneğin, bir makinada meydana gelen arıza şu nedenlerin birinden
doğmuş olabilir : (i) Makinanın bizatihi kalitesiz oluşu. Bu durumda sorumluluk üst yönetime
aittir, (ii) Montaj hatası. Bu durumda, sorumluluk keza üst yönetime aiitir. (iii) Tamir ve
bakım hatası. Sorumluluk, TB servisine aiittir. (iv) Çalıştırma hatası. Sorumluluk makinayı
işletene aittir. Kabul edileceği üzere, böyle bir durumda sorumluluğun belli bir kişi veya
kişilere yüklenmesi zorlaşacak, hatta imkansızlaşacaktır. O bakımdan, TB masraflarında
sorumluluk tayini hassas bir konudur.

Bununla beraber, bu masraflar için sorumlu tayininde bazı esaslar getirilebilir. Şöyle ki;
a. Önce, makinalara ilişkin TB masrafları (temizleme malzemeleri dahil) analiz edilmelidir.
Meydana gelmeleri ustabaşı veya operatörün elinde olan masraflar (temizleme, yağlama vs.)
doğrudan doğruya bunların sorumluluğuna bırakılmalıdır. Buna karşılık, TB servisi tarafından
yapılması gereken hizmetler (parça montajı, yenilenmiş parçaların takılması vs.) ilgili
makinanın operatörü veya ustabaşısı ile TB servisinin ortak sorumluluğuna bırakılmalıdır.
Sorumluluğun ikinci şekle göre tesisinde, sorumluluktan kaçınılması için bahane aranılması
muhtemel olduğundan, gerekli hassasiyet gösterilmelidir.
b. TB masraflarının kontrolü için yeterli muhasebe kayıtları oluşturulmalıdır. Kayıtlar
oluşturulurken, mümkün olduğu kadar bireysel makinalara kadar inilmelidir.
Masrafların kontrolü için çoğu kuruluşlar makine esasına göre hazırlanmış TB kartı
kullanmaktadır.
TB bütçesinin yapımında en büyük sorun TB harcamaları (TB personelinin ücretleri hariç)
için ne kadar paraya ihtiyaç olacağı ve ihtiyaç duyulan paranın ne zaman fiilen
harcanacağınının tahmin edilmesidir. Çünkü, bütçe döneminde TB hizmeti yapılacağı kesin
olmasına karşın bunun ne zaman yapılacağı ve fiili harcamalarının ne tutacağı kesin değildir.
Ücretler hariç, TB masrafları değişken ve yarı değişkenlik özellikleri taşırlar, örneğin, yağlar
ve temizleme malzemeleri yarı değişken karakterde iken, bunların dışında kalan kalemlerin
hemen hepsi değişkendirler.

Değişken kalemlerin tutarları ve ne zaman meydan gelecekleri bilinemeyecekleri için, bu

kalemlerin TL cinsinden tutarlarının tahmininde şu yöntemlere baş vurulabilir:
- Net satışların yüzdesi yöntemi
- Geçmiş dönemin sonuçlarına göre tahsisat ayırma
- Sanayi kolu ortalaması
- Götürü bir miktarın TB masrafı olarak tahsisi
- İşletme içi dayanışma yolu ile TB masraflarının tahmini
- TB masraflarının muhafaza kaydı

4.7.3. Diğer Masrafların Bütçelenmesi

- Seyahat masraflarının bütçelenmesi

- Haberleşme ve kırtasiye masrafları

21
 - Nakliye ve paketleme masrafları
- Enerji masrafları
- Finansman masrafları bütçesi
- Değersiz-şüpheli alacakların bütçelenmesi

4. 8 Nakit Bütçesi

İşletme olağanüstü karlı olabilir, ama borçlarını zamanında ödeyemediği takdirde çok
zor durumlara düşebilir, iflas tehlikesi ile karşılaşabilir ve hatta bu yüzden hayatı sona
erebilir. Bu bakımdan para idaresi İşletme için hayati önem taşır. Bu nedenle para idaresi
"risk" idaresidir.
Nakit bütçesi veya planlaması iyi yönetimin temel taşıdır. Bu nedenledir ki, işletme
faaliyetleri elde edilebilir nakit çerçevesinde planlanmalıdır. Veya planlanmış faaliyetlerin
gerçekleştirilmesi için gerekli nakit sağlanmalıdır. Anlaşılacağı üzere, planlanan işletme
faaliyetleri ile parasal faaliyetler arasında denge oluşturulması gerekmektedir. Nakit bütçesi,
planlanan işletme faaliyetlerinin nakit akımı yönünden olumluluğunu veya olumsuzluğunu
ortaya çıkarır. Başka bir deyişle, nakit bütçesi, tüm bütçe sisteminin kontrol edilmesine imkan
verir. Bu nedenledir ki, diğer faaliyetlerin planlanması ile finansal planlama el ele gitmelidir.
Adından da anlaşılacağı üzere, nakit bütçesi, bir bütçe dönemi veya gelecekte belirli bir
zaman parçası için nakit giriş ve çıkışlarını ayrıntılı olarak tahmin eden bir bütçedir ve
işletmenin belirtilen dönemde uygulamaya koyacağı bütün planların para durumu üzerindeki
etkilerini gösterir. “Nakit bütçeleri, yalnız firmanın belirli bir dönem sonundaki toplam
finansman gereksinimini değil, aynı zamanda finansman ihtiyacının zaman içindeki
dağılımını da ortaya koyarak zamanlama sorununun çözümlenmesine katkıda bulunur.” 10
Diğer bütçeler yapılmadan da nakit bütçesi yapılabilir. Ama, kapsamlı bir bütçeye
dayalı olarak yapılmış nakit bütçesi şu yararları sağlar:

i. Vadesi gelen borçlar, vergi, temettü ve faiz ödemelerini karşılamak için gerekli fonların
miktar ve zamanını gösterir.
ii, işletmenin kapasitesini artırma ve işletme sermayesi için ihtiyaç duyulan fonlar da dahil
olmak üzere, büyüme planlarına yardım eder.
iii. Dış kaynaklardan ihtiyaç duyulacak fonların miktar ve müddetini çok önceden gösterir ve
böylece alınacak kredilerde işletme lehine avantaj sağlar.
iv. Bankalardan kredi alınmasına yardım eder ve işletmenin genel kredi durumunu geliştirir.
v. Yatırım için gerekli fonların miktar ve müddetine ilişkin karar verilmesine yardım eder.
vi. Rehinli ve diğer borçların azaltılmasını planlar.
vii. İşletme bölümlerinin finansal ihtiyaçlarını koordine eder.
viii. İşletmenin alım iskontosu almasını sağlar.
ix. Nakit fazlasını kısa vadeli yatırımlara yatırarak geliri artırır.

Bir risk yönetimi olan para idaresi, organizasyonun üst kademesinde (mali işlerden
sorumlu kişi tarafından) planlanmalı ve titizlikle uygulanmalıdır. Para idaresinden sorumlu
olan kişi, nakit işinde olduğu kadar kredi yönetiminden de sorumludur. “Nakit yöneticiliği
sorumluluğu o kadar önemli bir şeydir ki, Rolls-Royce, Crown Agents ve Burmah Oil'deki
krizlerin bu kuruluşlarda finansman yöneticisi (treasurer) olmamasına bağlanmaktadır.” 11
10
Mao, 1976
11
Aşan, 1998

22
Finansman yöneticisinin organizasyondaki yeri ve görevlerine ilişkin olarak Massie şöyle
demektedir.
"Bir finansman yöneticisi, çoğunlukla organizasyonun yüksek kademesine yerleştirilir. O,
yetkisi, politikaları formüle etmek ve nihai kararları almak dan genel müdür ve yönetim
kuruluna tavsiyelerde bulunan tek kişi olabilir. Umumumiyetle baş finansman yöneticisi genel
müdür yardımcısı (vice-president) unvanını taşır ve finansman komitesine başkanlık eder ve
doğrudan doğruya genel müdür (president) ve yönetim kuruluna rapor verir."12
Nakit bütçesi kısa ve uzun vadeli olmak üzere iki şekilde uygulama alanı bulmaktadır.

5. YATIRIM (SERMAYE) BÜTÇELEMESİ ve YATIRIM KARARLARI

İşletme yönetiminde çağdaş yaklaşım, işletme faaliyetlerini bir bütün, birbirini

tamamlayan bir sistem olarak ele almaktır. İşletme faaliyetlerini bir tüm olduğuna göre,
işletme faaliyetleri incelenirken, dönen varlıklar (işletme-çalışma sermayesi) ile maddi duran
varlıklar yönetimi arasında bir ayırım zoraki ve yapay olmaktadır. Nitekim maddi duran
varlıklara yapılan bir yatırım, firmanın işletme (çalışma) sermayesini de etkilemekte, çalışma
sermayesi ihtiyacını da artırmaktadır.
Öte yandan, bir firmada dönen varlıklar (işletme sermayesi) yönetimi ile duran
varlıklar yönetiminin birbirinden ayrı olarak ele alınması, bir bütünü anlayabilmek için, o
bütünü oluşturan ana öğelerin ayrı ayrı kavranması gereğine dayanılarak savunulmaktadır. Bir
işletmenin faaliyetlerini birbirini tamamlayan bir bütün olarak görebilmek için, bu faaliyetleri
ana parçalara ayırmak ve bu parçalan analiz etmek yararlı bulunmaktadır. Bu görüşten
hareketle, klasik finansman kitaplarında işletme sermayesi yönetimi ile maddi duran varlıklar
yönetimi ayrı olarak incelenmektedir.
Gerçekten bir firmada, maddi duran varlıklara yapılan yatırımlarla (sermaye harcamalarıyla)
dönen varlıklara yapılan harcamalar en az beş önemli noktadan farklılık göstermektedir.
(1) Genellikle duran varlıklarla ilgili olarak planlanan harcamalar, dönen varlıklar için yapılan
harcamalara kıyasla daha büyük tutarlara ulaşmaktadır.
(2) Dönen varlıklara yapılan harcamalar daha fazla bölünebilir olduğu halde (bir müşteriye
kredili satış yapmak veya yapmamak, belirli bir hammaddeden veya mamul maldan daha az
veya fazla stok tutmak gibi), maddi duran varlık yatırımları bir bütünlük, bölünmezlik
göstermektedir. Bu farklılık, bu iki grup varlığın finansman kaynaklarını da etkilemektedir.
(3) Dönen varlıklar için yapılan harcamalar göreli olarak kısa süreli olduğundan, dönen
varlıklarla ilgili kararları birkaç aylık bir dönem içerisinde revize etmek, düzeltmek olanak
dahilinde bulunmaktadır. Oysa maddi duran varlık yatırımlarında, firmanın fonları uzun süreli
olarak bağlı kaldığından, bu tür yatırımlarda oldukça uzun bir dönemi kapsayan tahminler
yaşamsal önem taşımaktadır. Sermaye harcamaları ile ilgili kararları kısa aralıklarla düzeltme,
değiştirme olanağı sınırlı bulunduğundan, geleceğe ait bekleyişlerde yanılgılar, firmalar
açısından önemli sonuçlar doğurmaktadır. Başka bir deyişle dönen varlıklara yapılan
yatırımlar daha esnek olduğu halde maddi duran varlıklara yapılan yatırımlar genelde
esneklikten yoksundur.
(4) Dönen varlıklara yapılan harcamalarla duran varlıklara yapılan yatırım arasında en önemli
farklardan biri, likidite yönündendir. Dönen varlıklar için yapılan harcamaların, değer kaybına
uğramadan süratle paraya çevrilme olasılığı yüksek olduğu halde aynı olasılık duran varlık
yatırımları için söz konusu değildir.
(5) Dönen varlıklara yapılan yatırımların firmanın risk derecesi üzerine etkisi sınırlıdır. Buna

12
Aşan, 1998

23
karşılık, duran varlıklara yapılan yatırımlar (özellikle işletmenin faaliyetlerini genişleten, yeni
alanlara girmesine yol açan yatırımlar) firmanın risk derecesini önemli ölçüde
değiştirmektedir.
Yukarıda belirtilen bu farklar da, bu iki grup varlığın yönetiminin ayrı olarak
incelenmesini haklı gösterecek nitelikte bulunmaktadır.
Bir firmanın olağan (cari) faaliyet harcamaları ile sermaye (yatırım) harcamaları arasında, bir
ölçüde takdire bağlı olmakla beraber, çizilebilecek bir sınır, olağan (carî) faaliyet
harcamalarının faydalarının bir yıl içerisinde elde edilmesine karşılık, sermaye harcamalarının
işletmeye sağladığı yararların bir yıldan çok daha uzun süreli olmasıdır.
Yatırım terimi genellikle, gelecek dönemlerde oldukça uzun süre devam edebilecek yarar
sağlama bekleyişiyle, kaynak ayrılması (tahsisi yapılması) anlamında kullanılmaktadır.
Yatırım (sermaye) bütçelemesi, yeni, karlı, verimli yatırım projeleri araştırılmasını; bir
yatırım önerisinin kabul edilmesinin etkilerini tahmin edebilmek için teknik ve pazarlamaya
hatta yönetime ilişkin tüm etmenlerin incelenmesini; her yatırım önerisinin kar sağlama
potansiyelini belirlemek için ekonomik analiz yapılmasını içeren çok yönlü bir faaliyet olarak
tanımlanabilir. Yatırım bütçelemesi, uygun ve verimli yatırım alanlarının araştırılması ve
sermaye harcama önerilerinin (yatırım projelerinin) değerlendirilmesi olarak da, başka bir
şekilde ifade edilebilir.
Maddi duran varlıklara (sabit değerlere) yapılacak yatırımların, başka bir deyişle
sermaye (yatırım) harcama planlarının değerlendirilmesi, firmaların gelecekteki başarısı
açısından stratejik önem taşır. Finans yöneticilerinin ilgili oldukları karar alma alanları
arasında, yatırım harcamalarının değerlendirilmesi kadar, firmanın gelecekteki başarısını etki-
leyen başkaca bir karar alanı olmadığı söylenebilir.

Yatırım harcamalarının firma açısından önemini artıran, bu harcamalarla ilgili kararlan

stratejik hale getiren etmenler şöyle sıralanabilir:
(1) Duran varlıklar, bir firmanın varlıkları arasında önemli yer tutmakta, maddi duran
varlıkların aktif toplamına oranı, kamu hizmeti gören işletmelerde (elektrik, gaz üretimi,
posta-telefon hizmetleri, demiryolu işletmeciliği yapan kuruluşlarda) genellikle 4/5'e,
madencilik, ormancılık ve tarım işletmelerinde 2/3'e ulaşmakta, imalat sanayiinde faaliyet
gösteren işletmelerde özellikle sermaye yoğun teknoloji kullanan alanlarda çoğu kez % 50'nin
üzerinde olmaktadır.
(2) Yukarıda da belirtildiği gibi, yatırım kararının alınması ile firmanın fonları oldukça uzun
bir süre belirli alana bağlanmakta ve bu durum karar alma sorumluluğunu taşıyanlarda, bir
ölçüde de olsa, karar alma esnekliğinin kaybolmasına yol açmaktadır. Yatırım kararı alanlar,
fonları uzunca bir süre belirli bir alana ayırdıklarından, gelecekte cereyan edebilecek olayların
bir tür tutsağı haline gelmektedirler.
(3) Maddi duran varlıklar, üretim sürecinde bir girdi olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle söz
konusu değerlere yapılacak yatırım ile firmanın üretim planları arasında çok yakın dolaysız
bir ilişki vardır. Üretim planları, firmanın ürettiği mal veya hizmetlerin satış tahminlerine
dayandığından, duran varlıklara yatırım talebi, türetilmiş bir istemdir.Başka bir deyişle
yatırım talebi, firmanın nihai çıktılarına olan piyasa talebinin bir fonksiyonudur.
Maddi duran varlıklara yapılacak yatırımlar, esas itibariyle, gelecek dönemlerle ilgili
satış tahminlerine bağlı olduğundan, satış tahminlerinde yapılan hatalar, söz konusu varlıklara
aşırı veya noksan yatırım yapılması sonucunu doğurmaktadır.
Maddi duran varlıklara yapılacak aşın veya noksan yatırım, firma yönünden ciddi sonuçlar
doğurur. Eğer firma, duran varlıklara aşırı yatırım yaparsa, gereksiz olarak ağır bir finansman
ve sabit gider yükü altına girmiş olacağından, karlılığı azalır. Maddi duran varlıklara
gerektiğinden daha az yatırım yapılması ise iki olumsuz sonuç doğurabilir: Bunlardan ilki,
rakiplerin daha çağdaş üretim araçları kullanarak, kaliteli ve ucuz üretimde bulunmaları

24
halinde firmanın rekabet gücünün azalması, diğeri de firmanın pazar piyasa payını
kaybetmesidir. Yitirilen piyasa payının tekrar kazanılması, firmanın satış giderlerini büyük
ölçüde artırmasına ve/veya fiyatlarda önemli indirimler yapmasına bağlıdır.
Maddi duran varlıklara yapılacak yatırımlarda aşırı sakıngan tutum, belki kısa sürede
sakıncalı bir durum yaratmayabilir; ancak uzun sürede firmanın üretimini kısıtlayarak bir
başarısızlık nedeni olabilir.
(4) Maddi duran varlıklara yapılacak yatırımın tutarı kadar, yatırımın zamanlanması da
önemli bir sorundur. Zamanlamada yapılacak hatalar, firma için yukarıda belirtilen aynı ciddi
sonuçları doğurabilir. Örneğin tam kapasiteye yakın bir düzeyde üretimde bulunan bir firma,
ani bir talep artışı ile karşılaştığında, üretimini artırmak amacıyla maddi duran varlıklara
yapılacağı yatırım (makine ve tesislerin siparişi, makinelerin hazırlanması, montajı) uzun
zaman alabileceğinden, bu süre içerisinde rakip firmalar, artan talebi karşılamak olanağını
bulabilir ve piyasa paylarını genişletebilirler. Söz konusu firma, yatırımını tamamladığında,
piyasada karşılanmamış talep ortadan kalkmış, dolayısıyla firmada atıl bir kapasite yaratılmış
olabilir.
Duran varlıklara yapılacak yatırımlarda zamanlama sorununun önemi, sermaye
mallarının niteliğinden ve bu malları üreten firmaların özelliklerinden kaynaklanmaktadır.
Genellikle firmalar, satış düzeyleri üretim kapasitelerini zorlamadan sermaye mallarını sipariş
etmemektedir. Bu durum, ekonominin genişleme dönemlerinde, sermaye malı üreten
firmalarda zamanında karşılanmamış siparişlerin birikmesine yol açmakta ve sermaye
mallarının üretim süresi bazı hallerde bir yılı da aşabildiğinden, bu iki etmen firmaların
yatırımlarında, üretim kapasitelerini genişletmelerinde gecikmelere neden olmaktadır. Yatırım
malı siparişlerinin yerine getirildiği zamanda da piyasa koşullarının değişmesi tehlikesi firma
için söz konusu olabilmektedir. Bu zamanlama sorununun çözümü, büyük ölçüde, iyi bir
yatırım (sermaye) bütçesinin hazırlanmasına ve maddi duran varlıklara yapılması gerekli
yatırımın çok önceden görülmesine bağlıdır. İyi bir yatırım bütçesi hazırlanması, zamanlama
sorununun çözülmesine katkıda bulunduğu gibi, firmanın daha elverişli koşullarla ve daha
kaliteli sermaye malları temin etmesine de olanak hazırlamaktadır.
(5) Maddi duran varlıklara yapılacak yatırımlar genellikle büyük tutarlara ulaştığından
finansman kaynaklarının sağlanması otomatik bir şekilde, yatırımla eşanlı olmamaktadır.
Büyük yatırım programlarının gerçekleştirilmesini öngören bir firmanın, finansman
kaynaklarını ihtiyaç anında sağlayabilmesi için, çok önceden gerekli önlemleri alması ve
girişimlerde bulunması gerekmektedir.
Firmalar tarafından iyi hazırlanmış yatırım projeleri, finansman sağlanması olanağını da
artırmakta; proje bazında kredi veren finansman kurumlarından kaynak sağlanmasını
kolaylaştırmaktadır.
(6) Sermaye (yatırım) bütçeleri gelecek dönemlerde nakit bütçesini etkilemekte, satış ve buna
bağlı olarak üretim bütçelerinden de etkilenmektedir. Bu nedenle yatırım bütçeleri, bütçeleme
süreci ile birleştirilmelidir. Yatırım harcamalarından kaynaklanacak para çıkışının
zamanlanması, firmanın para gereksinimini planlayan finans yöneticisi açısından büyük önem
taşımaktadır. Bazı firmalar uzun süreli (örneğin 5 yıllık) yatırım (sermaye) bütçeleri
hazırlamaktadır. Bu tür bir yatırım bütçesinin yapısı, diğer bütçeleri de etkilemektedir.
Yatırım (sermaye) bütçeleri, bütçe ve planlama sürecinin ayrılmaz, tamamlayıcı bir parçasını
oluşturmaktadır.
Duran varlıklara yapılacak yatırımların önemini belirtmek için yukarıda yapılan
açıklamaları özetlersek, bir firmanın gelecekteki başarısını, karlılığını, verimliliğini, para
akışını, risk derecesini belirleyecek en önemli faktörlerden biri, uygulamasına başladığı ya da
gerçekleştirilmesini öngördüğü yatırımları olmaktadır.
İşadamları, genellikle, yatırım kararlarının firmaları açısından taşıdığı yaşamsal önemin
bilincinde olduklarından, bu tür kararlar, firmalarda en yetkili organ olan yönetim kurullarının

25
onayı ile alınmaktadır.
Yatırım kararlarının firmanın geleceği açısından yaşamsal önem taşımasına karşın,
bazı firmalarda bu kararlar, sağlam yapılabilirlik (fizibilite) etüdlerine dayanmadan, ön
yargılarla, sezgilerle alınmakta ya da üretilecek mal veya hizmete aşırı güvenle olayın
pazarlama yönü ihmal edilerek yeni yatırımlara girişilmekte, bazen de yeni yatırımın teknik
çekiciliğine kapılarak yatırım kararlan alınmaktadır.
Girişimcilerin bir bölümü de, yapılabilirlik etüdlerini, yatırım kararlarını irdelemek için değil,
bankalardan kredi almak ya da teşvik tedbirlerinden yararlanabilmek için hazırlatmaktadırlar.
Bazı girişimciler de, tesisin kurulmasının önemli olduğu; bu nedenle finansman olanağının
bulunması halinde, kararın sağlıklı olduğunun kanıtlanacağı görüşünden hareketle yeni
yatırımlara girişmektedirler.
İrdelenmeden alınan yatırım kararları, yalnız firmanın riskini artırıp, gelecekteki başarısını
etkilemekle kalmayıp, ulusal ekonomi açısından da önemli sonuçlar doğurmaktadır.
“Bir ekonominin büyüme hızı, yalnız yatırım hacmine değil, aynı zamanda kaynak
dağılımındaki etkinliğe bağlı bulunmaktadır. Bu nedenle, firmaların yatırım kararlarındaki
yanılgılar, yalnız kendi başarısızlıklarına yol açan bir etmen olarak kalmamakta, aynı
zamanda ekonominin büyüme hızını kısıtlayan bir etken olmaktadır. Ayrıca firmaların yatırım
harcamalarındaki dalgalanmalar, konjonktür hareketlerinin bir nedenini oluşturduğundan da
bu tür kararları, ekonomik istikrar açısından da önem taşımaktadır.” 13

13
Akgüç, 1998

26