Operacijski Menadžment

UNIVERZITET U TUZLI
EKONOMSKI FAKULTET
Operacijski menadžment
Tuzla, novembar 2005

PROIZVODNA FUNKCIJA
Operacijski menadžment- Ekonomski fakultet u Tuzli S. Hrnčić &
E. Bašić
1.1 Definicija upravljanja proizvodnjom

1.2 Povijest upravljanja proizvodnjom
1.3 Ponovno oživljavanje interesa za upravljanje proizvodnjom
1.4 Proizvodna funkcija
1.5 Proizvodnja kao proizvodni sistem
1.6 Odluke o proizvodnji-okosnica
1.7 Okosnica odlučivanja-primjer
1.8 Proizvođači usluga i roba
1.9 Kritične teme u proizvodnji
1.10 Ključne tačke
Pitanja
Upravljanje se proizvodnjom u najširem smislu bavi proizvodnjom

dobara, odnosno roba i usluga. Svakodnevno dolazimo u dodir s obiljem
raznovrsnih roba i usluga, proizvedenih pod nadzorom menadžera
proizvodnje.
Primjer je jednog menadžera proizvodnje upravitelj tvornice koji je za
nju odgovoran. Svi su drugi menadžeri koji rade u tvornici, uključujući
menadžere za kontrolu proizvodnje zaliha, menadžere zadužene za
kvalitetu, te nadzornike na proizvodnim linijama, takođe menadžeri
proizvodnje. Ta je skupina tvorničkih menadžera zajednički odgovorna da
proizvodnjom osigurava proizvode neophodne u proizvodnom poslovanju.
Idući ovim primjerom korak dalje, mogli bismo u skupinu proizvodnih
menadžera uljučiti takođe i sve takve menadžere na korporacijskoj ili
odjelnoj razini. Ti menadžeri mogu obuhvatiti i potpredsjednika za
proizvodnju ( ili uže, tvorničku proizvodnju ) u korporaciji, te skupinu
menadžere vezanih uz proizvodnju na razini korporacije koji se bave
kvalitetom, kontrolom proizvodnje i zaliha, postrojenjima i opremom.
No, menadžeri su proizvodnje zaposleni i u uslužnim djelatnostima,
isto tako, kao i u kompanijama tvorničke proizvodnje. U privatnim uslužnim
djelatnostima, menadžeri su proizvodnje zaposleni u hotelima,
restoranima, zrakoplovnim kompanijama, bankama i trgovinama na malo.
U svakoj su od ovih organizacija, menadžeri proizvodnje odgovorni za
stvaranje ponude usluga, slično kao i njihovi kolege u tvorničkoj
proizvodnji, koji izrađuju robe. Isto tako menadžeri proizvodnje nalaze u
državnim organizacijama, kao što su uredi, te odjelima socijalne skrbi i
stanovanja, da spomenemo samo neke.
Gledajući ( samo ) površinski, moglo bi se učiniti da uslužna
proizvodnja ima vrlo malo zajedničkog s tvorničkom proizvodnjom.
Međutim, zajednička je karakteristika tih proizvodnji da se obje mogu
promatrati kao transformacijski procesi. Kod tvorničke proizvodnje, inputi
sirovina, energije, rada i kapitala transformiraju se u gotove proizvodeu
vidu roba ( dobara ). Kod uslužne proizvodnje, te se iste vrste inputa
transformiraju u uslužne outpute u vidu usluga. Upravljanje
2
E. Bašić
transformacijskim procesima, na efikasan i efektivan način, zadatak je

menadžera proizvodnje u svim vrstama organizacija.
U našoj su se ekonomiji ( opaska: američkoj ), od proizvodnje roba do
proizvodnje usluga, dogodile ogromne promjene. Mnogi su ljudi iznenađeni
činjenicom da je 80 posto američkih radnika zaposleno u uslužnim
industrijama. Iako je najveći broj zaposlenih u uslužnom sektoru, tvornička
proizvodnja ostaje važna radi osiguranja osnovnih dobara, potrbnih za
izvoz i unutrašnju potrošnju. Zbog važnosti i usližne, i tvorničke
proizvodnje, one će u ovom tekstu biti podjednako obrađene.
Tijekom godina, u kojima je ovo područje bilo primarno vezano na
tvorničku proizvodnju, upravljanje se proizvodnjom nazivalo «upravljanje
tvorničkom proizvodnjom» ( proizvodnja roba ). Kasnije se naziv proširio na
«upravljanje proizvodnjom proizvoda i usluga«, ili jednostavno «upravljanje
proizvodnjom«, u što su takođe uključene i uslužne industrije. Pojam
«upravljanje proizvodnjom«, koji se koristi u ovom tekstu, odnosi se takođe
na pojam industrije u kojima se proizvode robe ( dobra ) i usluge.
1.1 DEFINICIJA UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM
Gornji su pojmovi sažeti u slijedeću definiciju:

Menadžeri proizvodnje odgovorni su za proizvodnju potrebnih roba ( dobara
), ili usluga u organizacijama. Menadžeri proizvodnje donose odluke koje se
odnose na funkciju proizvodnje i korištenje transformacijskih sistema.
Upravljanje proizvodnjom je studij donošenja odluka u funkciji proizvodnje.
U ovoj definiciji postoje tri tačke koje je potrebno naglasiti:
1. Funkcija. Kao što smo naglasili, menadžeri su proizvodnje odgovorni

za pravljanje onim odjelima il funkcijama u organizaciji, gdje se
proizvode robe i usluge. Međutim, ti se odjeli često u različitim
industrijma različito nazivaju. U kompanijama s tvorničkom
proizvodnjom proizvodna se funkcija može nazvati tvorničkim,
prozvodnim ili pogonskum odjelom. U uslužnim organizacijama,
proizvodna se funkcija može nazvati radnim, poslonim ili proizvodnim
odjelom ili mu se može dati neko drugo ime svosjstveno pojedinoj
industriji. Općenito, generički termin « proizvodnja « odnosi se na
funkciju koja proizvodi robe, ili usluge u bilo kojoj oragnizaciji.
Tretirajući upravljanjr prozivodnjom kao organizacijsku funkciju, ona
je tako u istom položaju s poslovnim funkcijama, kao što su
marketing i finansije.
2. Sistem. Gornja se definicija odnosi na transformacijske sisteme, koji
proizvode robu i usluge. Sistemski pogled ne daje samo zajednički
temelj za definiranje uslužnih i tvorničkih proizvodnji kao
transformacijskih sistem, već i snažnu osnovu za oblikovanje i
analiziranje proizvodnje. Koristeći sistemski pristup, koji će kasnije
biti opisan, mi smatramo menadžere proizvodnje menadžerima
transformacijskog procesa u tvrtki. Sistemski nam pogled na
proizvodnju, daje, takođe i uvide u oblikovanje ( dizajniranje ) i
upravljanje proizvodnim sistemima u funkcionalnim područjima izvan
3
E. Bašić
proizvodne funkcije. Na primjer, prodajni se ured unutar marketinške

funkcije može posmatrati kao proizvodni sistem s inputima,
transformacijom i outputima. Isto vrijedi i za ured plaćanja računa i
postupka unosa podataka u centru za obradu podataka. Sistemskim
mišljenjem, koncepti upravljanja proizvodnjom imjau ( svoju )
primjenjivost i izvan funkcionalnog područja proizvodnje.
3. Odluke. Konačno, gornja se definicija odnosi na donošenje odluke
kao važnog elementa upravljanja proizvodnjom. Kako svi menadžeri
odlučuju, prirodno je usredotočiti se na donošenje odluka kao
središnju temu u proizvodnji. Ta usredotočenost na odlučivanje
oigurava osnovu za podjelu proizvodnje na dijelove, koji se zasnivaju
na glavnim tipovima odlučivanja. U ovom tekstu mi identificiramo pet
glavnih ( vrsta ) odgovornosti za donošenje odluka u upravljanju
proizvodnjom, i to: kvalitetu, procese, kapacitete, zalihe i radnu
snagu. Ove odluke čine okosnicu i strukturu za organiziranje teksta i
opisivanje onoga što menadžeri proizvodnje rade. Budući da se
područje upravljanja proizvodnjom mož definirati funkcijom,
sistemima i odlukama, u ovom ćemo poglavlju iscrpno razmatrati ova
tri elementa. Međutim, prije toga dajemo kratak povijesni pregled
upravljanja proizvonjom, a nakon toga slijedi pregled sadašnjeg
položaja ovog područja.
1.2. POVIJEST UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM
Upravljanje proizvodnjom postoji vrlo dugo, otkad ljudi proizvode

dobra i usluge. Isto se nastanak proizvodnje može pratiti od drevnih
civilizacija, naša će najveća pozornost u ovom dijelu biti usredotočena na
posljednjih 200 godina. U raspravi koja slijedi, povijest upravljanja
proizvodnjom organizirana je prema glavnim doprinosima ili tendencijama
na tom području, a ne striktno prema hronološkom redu. Na toj osnovi,
postoji sedam glavnih područja doprinosa na polju upravljanja
proizvodnjom.
Podjela rada. Podjela rada zasniva se na vrlo jednostavnom
konceptu. Specijalizacija rada za pojedini zadatak može rezultirati većom
proizvodnošću i efikasnošću od one koja se postiže dodjeljivanjem mnogo
zadataka jednom radniku. Ovaj je koncept 400 godina prije Krista prihvatio
Platon u Republici kad je rekao: « Čovjek čiji je posao sveden na tako
ograničen zadatak ( npr.šivanje cipela ), mora se nužno isticati u njemu.
Drevni su Grci, takođe, prihvatili koncept podjele rada, kad su neke
radnike zadužili da ne proizvode ništa osim oštrih,kamenih dlijeta.
Prvi ekonomist, koji je raspravljao o podjeli rada bio je Adam Smith, autor
klasičnog djela Bogatstvo naroda ( 1776 ). Smith je primjetio da
specijalizacija rada povećava output zbog tri čimbenika:(1) povećanja
spretnosti kod dijela radnika, (2) izbjegavanja gubitka vremena radi
mijenjanja posla i (3) dodavanja oruđa i strojeva. Kasnije je, 1832.godine,
Charles Babbage na tim zamislima proširio svoju studiju o proizvodnji igala.
On je primjetio da specijalizacija rada ne samo da povećeva poizvodnost,
već takođe i omogućuje da se nadnice plaćaju samo za specifične vještine
koje se traže. Iako je podjela rada široko primjenjivana, danas se ona
4
E. Bašić
ponovno preispituje, zbog njezina učinka na moral, fluktuaciju, dosadu na

poslu te na rezultate rada ( performance ) radnika. Ovo ćemo pitanje
kasnije podobnije raspraviti.
Standardizacija dijelova. Dijelovi se standardiziraju kako bi se

mogli zamjenjivati. Prema Chaseu i Aquilanu, standardizacija se
primjenivala prvobitno u Veneciji, gdje su kormila ratnih brodova bila
izrađivana tako, da bi se mogla zamjenjivati. To je osiguravalo velike
prednosti kad su kormila u bitci bila oštećena. Eli Whitney je zamjenjive
dijelove koristio u proizvodnji mušketa ( neka vrsta puške ). Prije toga su
dijelovi mušketa, pa čak i strjeljiva bili prilagođavani za svaku mušketu
posebno. Kad je Henry Ford, 1913.godine, uveo pokretnu vrpcu za montažu
auotmobila, njegov je koncept zahtjevao standardizirane dijelove, kao i
specijalizaciju rada. Ideja se o standardiziranim dijelovima do danas toliko
ukorijenila u našem društvu da rijetko kad ne mislimo o njoj. Na primjer,
teško je zamisliti žarulje, koje se ne mogu alternativno zamijeniti.
Industrijska revolucija. Industrijska je revolucija u biti zamjena

ljudske snage snagom stroja. Veliki je impuls ovoj revoluciji dao
1764.godine parni stroj Jamesa Watta, koji je bio glavni izvor snage
mobilnih ( pokretnih ) strojeva za poljoprivredu i tvornice. Industrijska je
revolucija daljni polet dobila kasnih 1800-ih godina, razvojem bentinskih
motora i električne struje. Početkom stoljeća, razvijeni su koncepti
masovne proizvodnje, ali nisu dobili široku primjenu sve do Prvog svjetskog
rata, kad su pred američku industriju postavljeni veliki zahtjevi za
proizvodnjom. U doba masovnoga marketinga nastavljen je pritisak na
uvođenje automatizacije i masovnu proizvodnju velikog obujma. Naše je
društvo, međutim, sada ušlo u poslijeindustrijsko razdoblje, koje
karakterizira promjena u smjeru uslužne ekonomije i veća briga za prirodnu
i društvenu okolinu.
Znanstveni studij rada. Znanstveni se studij rada zasniva na

stajalištu da se znanstvene metode mogu koristiti za studij rada, kao i
fizičkih i prirodnih sistema. Škola ovakvog načina mišljenja nastoji otkriti
najbolje metode rada, koristeći slijedeće znanstvene pristupe.(1)
promatranje sadašnjih metoda rada, (2) razvoj poboljšanih metoda pomoću
znanstvenog mjerenja i analiza, (3) obuku radnika prema novoj metodi i,
(4) stalnu povratnu vezu ( feedback) i upravljanje procesom rada. Te je
zamisli prvobitno unaprijedio Frederick Taylor 1911.godine, a kasnije su ih,
tokom ranih 1900-ih, usavršili Frank i Lillian Gilbreth. Znanstveni studij rada
napadali su radnički sindikati, radnici i sveučilišni profesori. U nekim su
slučajevima ti napadi bili opravdani, jer se pristup pogrešno upotrebljavao,
ili koristio menadžment u kampanji « povećanja brzine «. Uprkos tome,
načela znanstvenog menadžmenta mogu se još uvijek primjeniti u
današnjem svijetu, ako prepoznamo interakciju između socijalnih i
tehničkih radnih okružja.
Međuljudski odnosi. Pokret za ljudske odnose istaknuo je središnje

značenje motivacije i ljudskog elementa u oblikovanju rada. Elton Mayo i
drugi razvili su ovakva razmišljanja 1930-ih godina u tvrtki Western
5
E. Bašić
Electric, gdje su provedene sada već glasovite Hawthornove studije. Te su

studije pokazale da je motivacja radnika- zajedno s fizičkom i tehničkom
radnom okolinom- glavni element u poboljšavanju proizvodnosti. To je
dovelo do ublažavanja ekstremnosti škole znanstvenog menadžmenta, koja
je veći naglasak stavljala na tehnički aspekt oblikovanja rada. Škola
mišljenja, koja težište stavlja na međuljudske odnose, dovela je takođe do
obogaćivanja rada, što se danas priznaje kao metoda s velikim
potencijalom u « humanizaciji radnog mjesta» i poboljšavanju
proizvodnosti.
Modeli odlučivanja. Modeli odlučivanja mogu se koristiti za

predstavljanje proizvodnog sistema pomoću matematičkih izraza. Model se
odlučivanja izražava u uvjetima (terminima) mjerila performanci,
ograničenja i varijabli odlučivanja. Svrha ovakvih modela je pronaći
optimalne, ili zadovoljavajuće vrijednosti varijabli odlučivanja, koje će
poboljšati performance sistema unutar relevantnih ograničenja. Ti modeli
mogu tada biti korisni vodiči menadžmenta kod odlučivanja. Jedna od prvih
primjena ovog pristupa dogodila se 1915., kad je F.W.Harris razvio formulu
ekonomske količine narudžbe za upravljanje zalihama. Godine 1931.,
Shewhart je razvio modele kvantitativnog odlučivanja za statističku
kontrolu kvalitete u proizvodnji. Godine 1947., George Dantzig je razvio
simpleks metodu linearnog programiranja, koja je omogućila rješavanje
čitave grupe matematičkih modela. U 1950-im godinama, razvoj modela
računalnih simulacija mnogo je pridonio istraživanju studija i analizi
prozivodnje. Od 1950-ih uvelike se proširila i primjena različitih modela
odlučivanja u proizvodnji, a detaljne se rasprave o modelima nalaze u
cijelom tekstu ove knjige.
Računala. Otkada su 1955.godine računala ušla u poslovanje ,

njihovo je korištenje dramatično promijenilo područje upravljanja
proizvodnjom. Većina u tvorničkoj proizvodnji danas koristi računala za
upravljanje zalihama, terminiranje proizvodnje, kontrolu valitete,
računalom podržavanu proizvodnju, te za sisteme praćenja troškova. Osim
toga, računala se uveliko koriste u automatizaciji ureda, a praktički i u svim
vrstama uslužne proizvodnje. Danas je efektivna upotreba računala bitan
dio područja upravljanja proizvodnjom. Svakako od ovih sedam područja
doprinosa na značajan je način unaprijedilo područje upravljanja
proizvodnjom. Takođe, ti doprinosi su, premda ponekad u modificiranoj
formi, još i sada primjenjivi u upravljanju suvremenom proizvodnjom.
Kasnije, u pojedinim tačkama ove knjige ti će osnovni razvoji biti prošireni i
detaljnije raspravljeni.
1.3. PONOVNO BUĐENJE INTERESA ZA UPRAVLJANJE

PROIZVODNJOM
Iako je povijest upravljanja proizvodnjom bogata, tek je u posljednje

vrijeme došlo do ponovnog buđenja interesa za tom znanstvenom
disciplinom, kao što je prikzano u primjeru 1.1. Do toga nije došlo u
poslovanju, već i na sveučilištima. Sadašnji interes za proizvodnju
potaknule su ne baš sjajne performance američke industrije. Strana
6
E. Bašić
konkurenija napada mnoge naše ( napomena: američke ) osnovne

industrije, uključujući industrije automobila, čelika, TV i elektronike.
Konkurencije ne dolaze samo iz Japana, već i iz Njemačke, Koreje i drugih
zemalja. Osim toga, rast proizvodnosti u američkim tvornicama i uslužnim
industrijma zaostaje za onim drugih zemalja. Niska razina rasta
proizvodnosti jedan je od razloga zašto je američko gospodarstvo u nevolji.
Mnogi vide ključ rješenja ovih problema u tome da ih se stavi izravno pod
odgovornost menadžera proizvodnje. Mnogo je napisano o tome kako
riješiti naše ( američko ) gospodarske probleme. Mnogi su ekonomisti
zagovornici većeg investiranja, tehnolozi govore u prilog većeg Istraživanja
i Razvoja, I&R, a oni zaduženi za ljudske resurse tvrde da bismo trebali
promijeniti naš pristup upravljanju ljudima. Na kraju, sva ta rješenja djeluju
PROŠEĆITE SE: DOLAZI DO POKRETA U PROIZVODNJI
na proizvodnju. Upravljanje će
Svjetski sajmovi, pa čak i Epcot Center, pružaju sliku budućnosti u
usporedbi s onom koju možemo vidjeti, ako se prošećemo kroz neke od
današnjih savremenih tvornica. Vaše će sumnje o budućnosti američke
PRIMJER1.1
proizvodnje biti ublažene, ako pogledate kompanije koje razvijaju «
prave stvari « da bi postale konkurenti svjetske klase.
Opazit ćete neke uzbudljive, ali nejsane indikacije o budućnosti u
vatrometu ogromne višenamjenske stanice za zavarivanje. Ili možda
čaroliju RPO (računalom održano oblikovanje, Computer Asisted Design,
Cad ) sistema koji « skače« sa skica na dovršeni model. Vjerovatnije ćete
je naći u ljudima koji zajednički rade, kako bi riješili probleme u
proizvodnji ili izbacili novi proizvod. Industrijski sektor pulsira novim
proizvodnim tehnikama, novim dogovorima o komunikacijama i
transportu, te bezbrojnim poslovnim uslugama i financijskim
instrumentima.
Uprkos ovim pričama o smrti američke proizvodnje, njezina industrijska
jezgra godinu za godinom stalno « ispumpava « sve više i više dobara.
Ona nastavlja biti odgovornom za 21 % našeg ( napomena : američkog )
rastućeg gospodarstva nasuprot konkurentima diljem svijeta.
Bilijun dolara! To je veličina rizičnog uloga, koji će amreički proizvođači u
slijedećih šest godina položiti za svoju budućnost, kupnjom novih
pogona. A potrošiće i milijarde dolara više na softver i usluge, da «
podmažu « svoj stroj za proizvodnju u XXI. Stoljeću.
Proizvodnja, takođe može biti uzbudljivo mjesto za rad. Uprkos padu
proizvodnje, koji je uzrokovao zatvaranje pogona i otpuštanje radnika,
neki proizvođači osnivaju organizacije koje potiču ljude.
Posljednje dvije tvornice koje sam posjetio imaju nešto zajedničko.
Timovi radnika u proizvodnji, oformljeni su od srednjoškolskih
maturanata, ljudi s godinom ili dvije provedene na koledžu, bivših
školskih učitelja i diplomiranih inžinjer. Nadzornici ne nose kravate, tako
da su izmiješani s ostalim. Tko je « plavi ovratnik «? I tko čini
menadžment? Ono što je stvarno zbunjujuće, i uzbudljivo, jest činjenica,
da svi mogu sudjelovati u poboljšanju kvalitete i proizvodnosti. Kao što
menadžer u jednoj tvornici reče: « Ljudi mogu pridonijeti proizvodnji .»
Kvalificirani i profesinoalni radnici u tome pronalaze uzbudljiv posao. Čak
i neki perspektivni diplomci s poslovnih škola teže proizvođačkim
kompanijama.
Napokon, proizvodni sektor je taj, koji je uveo kvalitetu života na radu i
koncepte krugova kvalitete u Sjedinjene Države. Tamo je proizvodnost
postala prioritetom menadžmenta. Odatle je najprije krenuo « napad «
na lošu kvalitetu.
Šetajući danas američkim proizvođačkim kompanijama možete vidjeti
što je ljude privuklo da tamo budu menadžeri. Neki menadžeri « visoko
jašu «, ponosni na svoj napor da postanu organizacije svjetske klase. 7
Neki se već mogu pohvaliti vraćanjem njihova poslovanja u SAD.
Kad vam slijedeći put neko kaže da proizvodnja nema budućnosti, recite
E. Bašić
proizvodnjom morati uzeti najbolje od tih ideja i prema njima djelovati.

Slijedeće desetljeće daje nadu, i menadžerima i profesionalcima u
proizvodnji u stalne promjene i poboljšanja. Keith J.Launchbury, predsjednik
Američkog društva za kontrolu proizvodnje zaliha, izjavio je :
«Jedno je sigurno, dani su radnika na montažnoj vrpci sa samo jednim

zadatkom odbrojani. Današnji profesionalci proizvodnje moraju biti
sposobni učiniti kvalitetan proizvod, identificirajući i rješavajući probleme u
procesu, koristeći za potporu statističke podatke, poboljšavajući dizajn
proizvoda, održavajući strojeve i oruđa, smanjujući pripremno završna
vremena i brzo se prilagođavajući promjenjivim potrebama tržišta.
S tom novom ulogom dolazi i do promjenjive uloge menadžmenta...
Menadžment će se usredotočiti na kreiranje pozitivnog radnog okružja i
uspostavljanje dugoročnih, strateških pravaca za organizaciju, prepuštajući
kreiranju rezultata i svakodnevne proizvodnje kvalificiranim proizvodnim
ekipama.».
Zajedno s tim kritičnim potrebama u poslovanju, došlo je i do buđenja

interesa američkih poslovnih škola. Mnoge uključuju tečajeve o upravljanju
proizvodnjom, a povećao se i interes studenata za poslove linijskih
menadžera i za stvaranje karijere u proizvodnji. Prema Business Weeku, «
američke su kompanije počele tražiti da im poslovne škole osiguravaju
diplomce, koji su se specijalizirali za proizvodnju i ljude- a ne samo brojeve.
U prošlosti je usmkjerenje bilo na brojevima i marketingu, kaže James
C.McGee, direktor planiranja proizvodnje lijekova u Pfizeru, Inc.» Danas «,
nastavlja on, « naglasak se stavlja na rad s novim tehnologijama,
poboljšavanje proizvodnosti, te upravljanje ljudima.»
Ono ponovno buđenje interesa za upravljanje proizvodnjom, kako u
poslovanju, tako i na sveučilištima dobilo je nekoliko oblika. Kao prvo,
vraćen je naglasak na kvalitetu. Sve više uočavamo da nije neophodno
povećavati troškove, da bismo proizvodili kvalitetnije proizvode; zapravo
troškovi su manji, kad se pogreške smanje. U mnogim se industrijama na
veću kvalitetu gleda kao na ključ konkurentske prednosti. Kao što je već
kazano, javlja se povećana svijest o ulozi koju ljudi moraju imati u
proizvodnji. To je prouzročilo, da se veća pozornost poklanja timskom radu,
sudjelovanju, planovima inovativne kompenzacije, itd. Na ljude se, prije
8
E. Bašić
nego na tehnologiju, ili sistemske kontrole, gleda kao na najvažniji resurs u

proizvodnji. Veća usredotočenost na proizvodnju probudila je pozornost za
proizvode, kao i sisteme držanja zaliha. Razvijeni su novi pristupi,
uključujući kompjutorizirane sisteme, te « upravo na vrijeme «načela
vođenja zaliha», kako bi se smanjile zalihe i poboljšalo pridržavanje
terminskih planova. Ti se pristupi, takođe, koriste i za drastično skraćivanje
vremena potrebnog za izradbu roba, te povećanje fleksibilnosti
proizvodnje. Menadžeri proizvodnje veću pozornost posvećuju novim
tehnologijama. Radikalne se promjene događaju u robotici, računalnom
podržanom projektiranju, automatiziranim uredima, itd. Menadžeri
proizvodnje su na čelu procesa integracije tih tehnologija u svoje
poslovanje. Konačno, stariji menadžeri proizvodnje počeli su uviđati
potrebu za strategijom u proizvodnji, kako bi osigurali usmjerenost na
konkurentnost. Proizvodnja ne može biti «svi poslovi za sve ljude», ali ona
mora imati svoju misiju i zadatke, koji su usmjereni općom poslovnom
strategijom. Način, na koji se konfliktni pritisci u proizvodnji mogu razriješiti
razvojem učinkovite proizvodne strategije, predmet je razmatranja u
slijedećem poglavlju. Upravljanje proizvodnjom ključni je čimbenik
uspješnosti svih tvrtki. Zbog nedostataka menadžera koji mogu učinkovito
upravljati proizvodnjom, studentima se tu pružaju velike mogućnosti.
Proizvodnja osigurava odličnu karijeru onima, koji žele steći konkretno
iskustvo u upravljanju aktivnostima kojima se stvara vrijednost za tvrtku.
1.4. PROIZVODNA FUNKCIJA
U ovom ćemo dijelu proširiti ideju o tome da je upravljanje

proizvodnjom funkcionalno područje poslovanja. Slika 1.1, na slijedećoj
stranici, pomaže nam opisati ovu zamisao, prikazanom četriri vrste
područja poslovnog upravljanja: funkcionalna područja, metodološka
područja, industrijska područja te integracijska područja. Funkcionalna su
područja s posebnim interesom usmjerena na odgovornosti, ili donošenje
odluka u nekoj organizaciji. Marketinška funkcija je tipično odgovorna za
kreiranje potražnje i generiranje prihoda od prodaje, proizvodna funkcija je
odgovorna za proizvodnju roba i usluga ( stvarajući ponudu ), a financije su
odgovorne za akvizaciju i alokaciju kapitala. Funkcionalna područja nastoje
biti blisko povezana s organizacijiskim odjelima, zato što su poslovi tipično
organizirani na funkcionalnoj osnovi.
Slika 1.1
Područja
izučavanja u
poslovnom upravljanju
9
E. Bašić
Slika 1.1 takođe pokazuje, i metodološka područja, koja su

karakterizirana posebnom metodologijom ili osnovnim disciplinama. Na
primjer, područje se kvantitativne analize bavi korištenjem matematičkih
modela za potporu u odlučivanju, područje sistema bavi se izučavanjem
organizacije sistema, a organizacijsko se ponašanje bavi izučavanjem
ponašanja ljudi u organizacijama. Metodološka područja razvijaju metode ili
oruđa, što se mogu primjeniti na rješavanje problema u bilo kojem
funkcionalnom području.
Industrijska područja uključuju izučavanje posebnih industrija kao što
su bankarstvo, osiguranje, prjevoz i proizvodnja, a mogu se koristiti
idejama iz metodoloških, i iz funkcionalnih područja.
Konačno, tu su dva integracijska područja. Poslovno i društveno
područje bave se odnosom poslovanja prema njegovu društvenom,
političkom i ekonomskom okružju. Korporacijska strategija bavi se vrhovnim
menadžmentom (top menadžment),integracijom funkcionalnih područja
unutar poslovanja, te oblikovanjem i implementacijom strategije.
Ovaj pogled na poslovno upravljanje jasno ocrtava odnos između
metodoloških i funkcionalnih područja.Općenito, svako se od funkcionalnih
područja koristi mješavinom prikladnih metodoloških područja kako bi se
usmjerilo na svoje specifične probleme i odluke.Ova knjig u cjelosti slijedi
pristup konzistentnosti: određena se poglavlja veoma približavaju
kvantitativnim analizama, dok se ostala približavaju sistemskim
konceptima, organizacijskom ponašanju, ekonomiji, općim načelima
menadžmenta ili kombinaciji tih područja.
10
E. Bašić
Menadžeri u funkcijama proizvodnje prakticiraju upravljanje

proizvodnjom. Oni ne prakticiraju znanost o ponašanju, kvantitativne
metode, ili sistemske analize, premda se koriste tim osnovnim
disciplinama. Isto tako, ni liječnici ne prakticiraju biologiju, premda se znaju
koristiti biološkim metodama. Iako su metodologije nedvojbeno značenje,
one nisu bit upravljanja proizvodnjom. Ključ upravljanja proizvodnjom je
znanje za donošenje odluka i poznavanje načina kako poboljšati
proizvodnju.
Slika 1.1 pokazuje također i razliku između upravljanja proizvodnjom i
industrija tvorničke proizvodnje. Proizvodne se funkcije javljaju u svakoj
industriji, kao što je tvornička proizvodnja, bankarstvo i maloprodaja. A, kao
što smo već utvrdili, upravljanje proizvodnjom nije specifično samo za
industriju.
1.5. PROIZVODNJA KAO PROIZVODNI SISTEM
Upravljanje smo proizvodnjom definirali kao upravljanje

transformacijskim sistemima, koji inpute pretvaraju u proizvode u što ulaze
robe (dobra) i usluge. Inputi sistema su energija, materijali, rad, kapital i
informacije, kao što je prikazano na Slici 1.2. Ti se inputi pretvaraju u robe
i/ili usluge procesnom tehnologijom,koja predstavlja posebnu metodu za
obavljanje transformacije. Promjena tehnologije mijena i način na koji se
jedan input koristi u odnosu na neki drugi, a to može također dovesti do
promjene i proizvodnih inputa.
Vrste korištenih inputa mijenja se od industrije do industrije. Ako je
riječ o proizvodnji automobila, bit će potrebni inputi kapitala i energije za
strojeve, uređaje i oruđa. Rad će biti potreban za upravljanje, odnosno
rukovođenje i održavanje opreme, a inputi će materijala stvarati osnovu za
proces pretvaranja sirovina u gotovu robu.
Proizvodnja se u uslužnim industrijama koristi drugačijim miješanjem
inputa od onoga korištena u tvorničkoj proizvodnji.Na primjer, proizvodnja
u zrakoplovnoj kompaniji zahtijeva inpute kapitala za zrakoplove i opremu,
visokokvalificirane radnike (pilote, ljude zadužene za održavanje
zrakoplova), niskokvalificirane radnike i puno energije.U usporedbi sa
potrebama kompanije iz tvorničke proizvodnje ovdje se koristi vrlo malo
inputa sirovina. Primarna usluga, koju pruža zrakoplovna kompanija je
prijevoz,premda ona može pružati i druge usluge, kao što su rezervacija
hotela i prijevoz tereta.
11
E. Bašić
Slika 1.2
Proizvodnja kao
proizvodni sistem
Slika 1.2 pokazuje također i povratnu vezu informacija, koje se koriste

za kontrolu tehnološkog procesa ili inputa. Kod proizvodnje je bitno da se
povratna veza koristi u svrhu kontrole, kako bi se proizveli željeni
outputi.Odgovornost je menadžera proizvodnje u tome da se koristi
povratnom vezom informacija kako bi stalno prilagođavao miješanje inputa
i tehnologije potrebnih za ostvarenje željenih outputa. Te su odluke o
miješanju složene i zahtijevaju stalnu pozornost raspoloživih procesa
razmjene (u smislu konfliktnih odluka koje mogu imati suprotne posljedice).
Proizvodni transformacijski sistem u stalnoj je interakciji sa svojom
okolinom. Tu je potrebno razmotriti dvije vrste okolina. Prvo, ostale
poslovne funkcije, ili nekoliko razina menadžmenta unutar firme,ali izvan
proizvodnje, mogu promijeniti politike, resurse, prognoze, pretpostavke,
ciljeve ili ograničenja. Kao posljedica toga, transformacijski se sistem u
proizvodnj mora prilagođavati novom, unutarnjem okruženju. Drugo,
okolina izvan firme, može se mijenjati u ime pravnih, političkih, društvenih
ili privrednih uslova, uzrokujući time, odgovarajuće promjene u
proizvodnim inputima, outputima ili transformacijskom sistemu.Čini se da
je stalna promjena okoline proizvodnje prije pravilo, nego iznimka.Slika 1.3
prikazuje kako se proizvodnja nalazi u interakciji s ostalim
poslovnimfunkcijama i vanjskom okolinom.
Upravljanje transformacijskim sistemom uključuje kontinuirano
kontroliranje (nadgledanje) sistema i okoline. Promjena u okolini može
izazvati menadžment na promjenu inputa, outputa, sistema kontrole, ili
samog transformacijskog sistema. Promjena u ekonomskim uvjetima može,
na primjer, izazvati menadžere proizvodnje da promijene svoje prognoze o
potražnji, te da kao rezultat toga zaposle više ljudi i prošire kapacitete.
12
E. Bašić
SLIKA 1.3
Odnos proizvodnje
prema njezinoj okolini
Isto tako, smanjenje razine kvalitete outputa može uzrokovati da

menadžeri proizvodnje ponovo ispitaju svoje postupke osiguranja kvalitete,
kako bi transformacijski sistem doveli ponovo u red. Uloga je menadžera
proizvodnje da stalno promatra transformacijski sistem i njegovu okolinu,
kako bi ga mogao planirati, kontrolirati i poboljšavati.
Tablica 1.1 daje neke dodatne primjere proizvodnih sistema u
društvu.Proučavajući proizvodnju kao transformacijske sisteme, može se
mnogo naučiti o tome, kako poboljšati projektiranje proizvodnje i donošenje
odluka.
TABLICA 1.1 PRIMJERI PROIZVODNIH SISTEMA
Proizvodnja Inputi Outputi
Banka Blagajnici, osoblje, računarska Finansijske usluge (zajmovi,

oprema, sredstva i energija depoziti, čuvnje stvari itd).
Restoran Kuhari, konobarice, hrana, Obroci,zabava i

zadovoljni
Oprema, sredstva i energija kupci
Bolnica Liječnici, medicinske sestre Zdravstvene usluge i zdravi

Osoblje, oprema, sredstav i energija pacijenti
Univerzitet Fakultet, osoblje, oprema, sredstva, Obrazovani studenti, istraživanje,

Energija i znanje i javna usluga
Tvornica Oprema, uređaji, rad, energija i Dovršeni proizvodi

Sirovine (robe)
Avionska Avioni, oprema, piloti, stjuardese, Prijevoz s jedne lokacije na

drugu
kompanija ljudi zaduženi za održavanje, rad i
energija
13
E. Bašić
1.6. ODLUKE O PROIZVODNJI – OKOSNICA I STRUKTURA
Kako bi se upravljanje proizvodnjom bavilo donošenjem odluka za

transformacijski sistem i proizvodnu funkciju, potrebne su okosnica i
struktura za kategoriziranje i definiranje odluka u proizvodnji. Iako su
moguće mnoge različite okosnice i strukture, ono što se ovdje koristi kao
primarno, funkcionalna je šema za grupiranje odluka. U toj su okosnici, na
primjer, zajedno grupirane slične odgovornosti za odlučaivanje, koje se
odnose na kapacitete, ili zalihe.
Okosnica odlučivanja i njezina struktura sasvim su usko usklađeni s
dodjeljivanjem odgovornosti menadžmentu unutar proizvodne organizacije.
Međutim, zadaće će menadžmenta varirati od jedne do druge proizvodnje
na osnovi lokalnih organizacijskih prioriteta. Ono što s eovdje predlaže,
jeste konceptuala okosnica odgovornosti odlučivanja u proizvodnji kojom se
odluke klasificiraju prema funkciji ili svrsi.
Proizvodnja, u predloženoj okosnici ima odgovornost za pet glavnih
područja odlučivanja: kvalitetu, proces, kapacitet, zalihe i radnu snagu.
Slika 1.4 pokazuje kako su ta područja organizirana po dijelovima i
poglavljima knjige.
1. Kvalitet. Funkcija proizvodnje je tipično odgovorna za kvalitetu
proizvedenih roba i usluga. Kvaliteta predstavlja važnu odgovornost
proizvodnje koja zahtijeva potporu cjelokupne organizacije. Odluke o
kvaliteti moraju osiguravati da ona bude ugrađivana u proizvod u
svim fazama proizvodnje: treba uspostaviti standarde, ljudi trebaju
biti obučeni, a robe ili usluge trebaju provjeravati,prvenstveno oni
koji ih proizvode, da bi proizvodnja rezultirala kvalitetom.
2. Proces. Odluke o ovoj kategoriji određuju koji će fizički proces ili

oprema biti korišteni, da bi se proizveli proizvodi (robe i/ili usluge).
Odluke uključuju vrstu opreme i tehnologije, tokove procesa,
prostorni raspored postrojenja, te sve druge aspekte postrojenja u
fizičkom smislu ili sredstava za proizvodnju usluga. Mnoge su od tih
odluka o procesu po svojoj prirodi dugoročne i ne mogu se
jednostavno promijeniti, posebno kada je potrebno veliko ulaganje
kapitala. Stoga je važno da fizički proces bude projektiran prema
dugoročnom strateškom položaju poslovanja.
3. Kapacitet. Odluke su o kapacitetu usmjerene na osiguravanje

potrebne (odgovarajuće) veličine kapaciteta, na prvom mjestu, u
pravo vrijeme. Kapacitet je dugoročno određen veličinom ugrađene
fizičke opreme. Kratkoročno, kapacitet se ponekad može povećati
podugovaranjem, dodatnim smjenama ili unajmljivanjem prostora.
Planiranje kapaciteta, međutim, određuje ne semo veličinu opreme,
već i odgovarajući broj ljudi u proizvodnji. Razina je zaposlenih
postavljena da se zadovoljia potrebe tržišne potražnje i održi
stabilnost radne snage. Kratkoročno, raspoloživi kapacitet mora biti
alociran (raspoređen) na specifične zadatke i polove u proizvodnji
terminskim planom ljudi, opreme i uređaja.
14
E. Bašić
4. Zalihe. Odluke o zalihama u proizvodnji određuju šta treba naručiti,

koliko naručiti, te kada naručiti. Sistemi se kontrole zaliha koriste za
upravljanje materijalima od kupovine, kroz sirovine, zalihe u procesu
rada i zalihe gotovih proizvoda.Menadžeri zaliha odlučuju o tome
koliko uložiti u zalihe i gdje locirati materijale, a donose i mnoge
druge, s tim povezane odluke. Oni upravljaju protokom materijala
unutar firme.
Slika 1.4
Povezanost proizvodnih odluka
OPĆI PREGLED GLOBALIZACIJA

PROIZVODNJE
1.proizvodna funkcija
2.proizvodna strategija 22. Međunarodna
3.oblikovanje proizvoda proizvodnja
KVALITET UPRAVLJANJE RADOM
4.Upravljanje kvalitetom 19.Rukovođenje radom

5.Kontrola i 20.Oblikovanje posla
poboljšavanje kvaliteta 21.Mjerenje i
poboljšavanje
performansi
OBLIKOVANJE PROCESA UPRAVLJANJE ZALIHAMA
6.Izbor procesa
7.Oblikov. uslužne proizv. 16. Nezavisna potražnja
8.Izbor tehnologije 17. Planiranje potreba
9.Analiza toka procesa materijala
10.prostorni raspored 18. Proizvodnja upravo na
proizvodnih sredstava vrijeme
PLANIRANJE
KAPACITETA
11.Predviđanje
12.Odluke o postrojenjima
13.Agregatno planiranje
!4.Terminiranje proizvodnje
15.Planiranje projekata
15
E. Bašić
5. Radna snaga. Upravljanje je ljudima najvažnije područje odlučivanja

u proizvodnji, zato što se ništa ne može učiniti bez ljudi, koji
proizvode robu i usluge. Odluke o radnoj snazi uključuju odabir,
zapošljavanje, otpuštanje, obuku, nadzor i naknade. Te odluke donose
linijski menadžeri u proizvodnji, često uz pomoć kadrovske službe, ili
ureda za ljudske resurse. Upravljanje radnom snagom na proizvodan i
human način danas je ključni zadatak proizvodnje.
Velika pozornost usmjerena prema pet područja odlučivanja

ključ je uspješnog upravljanja proizvodnjom. Štoviše, dobro
upravljana funkcija proizvodnje može se definirati pomoću okosnica i
strukture za odlučivanje. Ako svako od pet područja odlučivanja
pravilno funkcionira i ako se dobro upotpunjuje s ostalim područjima,
može se smatrati da se funkcijom proizvodnje dobro upravlja. Slika
1.4 pokazuje kako su različite odluke u proizvodnji međusobno
kontinuirano povezane.
U nekim slučajevima, studenti smatraju da je upravljanje
proizvodnjom zbrka tehnika i metoda, da tu nema neke središnje
teme. Okosnica odlučivanja i njegova struktura posebno je
oblikovana, kako bi se savladao taj problem. Dakle, okosnica
osigurava mehanizam koji integrira tekst ove knjige u njezinu cjelinu.
1.7. OKOSNICA ODLUČIVANJA – PRIMJER
Da bismo ilustrirali upotrebu okosnice i njezine strukture odlučivanja,

u odnosima pet kategorija odlučivanja, opisat ćemo jednu kompaniju. U
primjeru je pojednostavljeni opis Pizz U.S.A. ,Iinc., kompanije, koja proizvodi
i prodaje pizze u cijeloj zemlji. Ima 85 prodajnih jedinica u Sjedinjenim
Državama, koje su ili u vlasništvu kompanije, ili kao prodajna mjesta s
franšizom (ovlašteni distributeri) kod čega se svaka od njih naziva
trgovinom. Funkcija upravljanja proizvodnjom u ovoj kompaniji postoji na
dvije razine: razini korporacije i razini svake pojedine trgovine.
Glavne proizvodne odluke, koje je donijela Pizza U.S.A. mogu se opisati
kako slijedi:
Kvalitet: Osoblje korporacije uspostavilo je određene standarde za

kvalitet, koje sve trgovine moraju slijediti. Ti standardi uključuju postupke
za održavanje kvalitete usluge i za održavanje kvalitete posluženih pizza.
Dok je kvalitetu usluge teško mjeriti,kvalitet pizze može biti lahko
specificiran uz korištenje kriterija kao što su temparatura u trenutku
posluživanja, količina korištenih sirovina u odnosu na standarde, itd. U
Pizza U.S.A.,svaki menadžer u trgovini mora pažljivo kontrolirati kvalitet,
kako bi bio siguran da on zadovoljava standarde kompanije. Svaki je
zaposleni odgovoran za kvalitet svoga posla, kako bi osigurao da kvalitet
bude « proizvedena na izvoru».
16
E. Bašić
FOTOGRAFIJA 1.2 PIZZA KOJU KUPCI VOLE
Pizza U.S.A. zadovoljava svoje potrošače, pažljivo

upravljajući sa pet ključnih područja odlučivanja u
proizvodnji.
Izvor fotografije: Daemmrich
Proces.Kako je poželjna ujednačenost u različitim

trgovinama,većinu
odluka o procesu donosi osoblje korporacije.Oni su razvili standardnu
opremu koju je jednostavno prilagoditi na pojedinim lokacijama.standardni
kapaciteti pretstavljaju ograničeni jelovnik uz korištenje opreme koja može
proizvoditi velike količine pizza. Dok se pizze pripremaju kupac može
promatrati proces kroz stakleni prozor; to zabavlja i djecu i odrasle dok
čekaju da njihova narudžba bude gotova. Budući da su to kapaciteti za
prižanje usluge,posebna se pozornost pridaje tome da njihov raspored
bude atraktivan i prigodan za potrošače. Lokacija se kapaciteta zasniva na
matematičkom modelu, Koji s ekoristi za planiranje prihoda i troškova na
pojedinim prodajnim mjestima. Prije nego počne izgradnja, svako pojedino
mjesto mora imati predviđen dovoljan povrat investicije (rentabilnost).
Kapacitet. Pizza U.S.A suočava se s nizom odluka povezanih s

maksimalnom razinom outputa. Kao prvo, kad se donese odluka o
inicijalnoj lokaciji i procesu, uprava korporacije utvrđuje fizički kapacitet
svake trgovine. Menadžeri pojedine trgovine, zatim, planiraju godišnje,
mjesečne i dnevne fluktuacije količine usluga unutar raspoložive fizičke
opreme. Tokom razdoblja s najvećim prometom zapošljava se povremena
pomoćna radna snaga, tokom lošijih razdoblja, u nastojanju da se poveća
potražnja, koristi se reklamiranje. Kratkoročno, osoblje se mora
pojedinačno terminski isplanirati po smjenama, kako bi se zadovoljila
potražnja tokom radnih sati trgovine.
Zalihe. Menadžeri pojedine trgovine nabavljaju sastojke potrebne za

pripremu pizze prema receptima koje osigurava osoblje korporacije. Oni
odabiru svoje vlastite dobavljače i odlučuju koliko brašna, smjese od
paradajza, kobasica itd. Naručiti, te kada plasirati narudžbe. Rukovodioci
trgovine moraju pažljivo povezati odluke o nabavci i zalihama, kako bi se
mogli kontrolirati protok materijala u odnosu na kapacitet. Oni ne žele da
im tokom razdoblja s najjačim prometom nestane hrane, niti bacati hranu u
razdoblju s niskom potražnjom.
17
E. Bašić
Radna snaga.Menadžeri su u trgovini odgovorni za zapošljavanje,

obuku, nadzor i, ako je neophodno, otpuštanje radnika. Oni moraju odlučiti
o odgovornostima svakog posla i o broju ljudi potrebnih za funkcioniranje
trgovine. Također, oglašavaju slobodna radna mjesta, pregledavaju molbe,
intervjuiraju kandidate i donose odluku o zapošljavanju. Konačno, oni
moraju odmjeriti količinu rada potrebnog u odnosu na proizvodnju,te
ocijeniti učinak rada svakog pojedinca. Upravljanje radnom snagom jedna
je od najvažnijih dnevnih odgovornosti menadžera u radnji.
Pet kategorija odlučivanja pružaju okosnicu i strukturu za opis važnih

proizvodnih odluka, koje donosi Pizza U.S.A. Međutim, treba shvatiti da tih
pet vrsta odluka ne mogu biti donešene odvojeno: one moraju biti temeljito
međusobno povezane, kao i s odlukama donešenim u drugim dijelovima
poslovanja.
Kako je Pizza U.S.A samo jedan primjer proizvodnje, studenti se pitaju
«Šta je posao menadžera proizvodnje općenito?» U primjeru 1.2 daju se
primjeri devet tipičnih poslova menadžera u proizvodnji i opisuju s tim
povezane odgovornosti donošenja odluka.
Kao što se u Primjeru 1.2 pokazuje, u proizvodnji postoje vrlo različiti
poslovi menadžmenta. Oni su u rasponu od nadzornika na prvom nivou do
položaja srednjeg i glavnog menadžmenta sa značajnim odgovornostima.
Takvi se poslovi protežu, također, kroz sve proizvodne funkcije i primjenjuju
i na tvorničku i na uslužnu proizvodnju.
Osim toga neki su poslovi više usmjereni na svakodnevnu
proizvodnju, dok se drugi više bave politikom i planiranjem. Osoblje i
menadžment viših nivoa više se bavi politikom i planiranjem, nego
svakodnevnom proizvodnjom. Linijski menadžeri na nižem ili srednjem
nivou više su usredotečeni na svakodnevnu proizvodnju.
Menadžeri proizvodnje moraju vladati i biheviorističkim i kvantitativnim
vještinama. Dok poslovi linijskih nadzornika zahtijevaju više biheviorističkih
vještina, poslovi osoblja za potporu, često zahtijevaju viši stupanj
kvantitativnih vještina.
18
E. Bašić
PRIMJER 1.2
POSLOVI MENADŽMENTA U PROIZVODNJI
Menadžer proizvodnje. U proizvodnjim organizacijama ova titula

uključuje menadžera tvornice, direktora proizvodnje te
dopredsjednika proizvodnje. U uslužnim industrijama
(djelatnostima), ova titula uključuje menadžera trgovine, menadžera
ureda i dopredsjednika proizvodnje. Ovi se poslovi bave
sveukupnom koordinacijom i usmjeravanjem funkcije proizvodnje.
Posebne odgovornosti uključuju strateško planiranje, utvrđivanje
politike, budžetiranje, rukovođenje drugim menadžerima i kontrolu
proizvodnje.
Menadžer materijala. Zadatak je ovog posla upravljanje i

integracija protoka materijala od sirovina do gotovih proizvoda.
Menadžer će materijala obično imati podređene menadžere za
nabave, kontrole zaliha i kontrole proizvodnje.
Menadžer nabave. Dužnost menadžera nabave je osiguranje

adekvatnog protoka sirovina. Menadžeri nabave djeluju u bliskoj vezi
sa dobavljačima. Oni pregovaraju o cijenama, odabiru dobavljača i
ocjenjuju njihove karakteristike.
Menadžer kontrole i terminiranja proizvodnje. Menadžer

zadužen za kontrolu proizvodnje odgovoran je za ostvarivanje plana
proizvodnje, te da se pri tome resursi koriste na najbolji način.
Odgovornost za kontrolu proizvodnje sadrži terminske poslove,
balansiranje radnih opterećenja i osiguranje da proizvod bude
isporučen na vrijeme. U uslužnoj industriji, ova se funkcija često
naziva i terminiranjem.
Menadžer kvalitete. Menadžer kvalitete bavi se planiranjem i

kontrolom kvalitete dobara (roba) i/ili usluga. Odgovornost uključuju
razvoj sistema za kontrolu kvalitete, pomaganje radnicima u
ostvarivanju kvalitete i osiguranje da su svi uključeni u kontinuirano
poboljšavanje kvalitete. Menadžer kvalitete nadgleda sistem
kvalitete u kompaniji, ali izravno ne kontrolira kvalitetu. Kvaliteti
ostvaruju i kontroliraju radnici i menadžeri.
Menadžer postrojenja. Menadžer postrojenja je zadužen za

oblikovanje i kontrolu proizvodnih postrojenja i procesa.
Odgovornosti uključuju analize toka rada, tehnološko menadžment,
planiranje i izbor, i lokaciju postrojenja.
Linijski menadžer. Linijski menadžer je zadužen za rukovođenje

radnom snagom u proizvodnim jedinicama. Posao uključuje
nadzornika prve linije, nadzornika proizvodnje, te manadžera
proizvodne jedinice. Linijski se mandadžer bavi pravilnom ozvedbom
rada, razvojem osoblja, organizacijom rada i sistemima
nagrađivanja. 19
E. Bašić
1.8. PROIZVOĐAČI USLUGA I ROBA
U ovoj ćemo knjizi opisivati odluke koje se odnose na uslužne i

tvorničke proizvodnje. Stoga je kao uvod u buduće rasprave, važno
usporediti te dvije vrste proizvodnje. Međutim, prije nego što nastavimo sa
razlikama između roba i usluga, pomoći će nam neke definicije. Roba je
opipljiva stvar. Budući da su robe po svojoj prirodi fizičke, one mogu biti
uskladištene, transformirane i transportirane. Usluga je po svojoj prirodi
neopipljiva. Usluga se može definirati kao nešto što je proizvedeno i
potrošeno, manje ili više, istodobno. Kako je neopipljiva, usluga se ne može
uskladištiti i transportirati.
Proizvođači se usluga razlikuju od proizvođača proizvoda u važnim
aspektima njihovih proizvodnji. U nastavku je opisano nekoliko zanimljivih
razlika.
Kapacitet i zalihe. Na uslugu se može gledati kao na iznimno pokvarljin

proizvod; on ne može biti uskladišten za buduću uporabu. Prema tome,
isporuka usluga predstavlja poseban problem za planiranje zaliha i
kapaciteta. Proizvođač usluga treba izgraditi kapacitet prije potražnje,
istodobno kako se radnici zapošljavaju, objekti izgrađuju, a oprema
instalira. Ako se potražnje ne materijalizira, kapacitet je neiskorišten, što
rezultira visokim troškovima. S druge strane, proizvođač roba može koristiti
tekući kapacitet za njihovu proizvodnju za zalihe u svrhu buduće potrošnje.
Kvalitet. Budući da je usluga neopipljiva, kvalitet se ne može lagano

ocijeniti prema potencijalnim potrošačima, prije nego je ona pružena. Kod
uslužnih organizacija presudna je reputacija, jer se najčešće dojam o
kvalitetu usluga prenosi usmeno. Budući potrošač ne može pogledati
proizvod ili ga iskušati, kako bi dobio dojam o kvalitetu.
Raspršenost. Uslužne su organizacije vrlo često geografski raspršene.

Kako se usluga ne može uskladištiti niti transportovati, ona mora biti
proizvedena na mjestu potrošnje, ili pak, potrošač mora biti doveden do
usluge. To uzrokuje raspršenost davatelja usluga. Primjeri su trgovine na
malo, brijačnice, rent-a-car agencije, banke i bolnice. S druge strane,
proizvođači roba mogu centralizirati svoje pogone, jer se njihovi proizvodi
mogu transportovati do konačnog odredišta.
Marketing i proizvodnja. U organizacijama koje pružaju usluge,

proizvodnja i marketinška (i prodajna) funkcija teže bliskoj povezanosti. Tio
je zato jer se usluge koriste u isto vrijeme i na istom mjestu na kojemu su
proizvedene. Uslužne su organizacije i marketinški i proizvodni entiteti. U
organizacijam koje izrađuju robe, istina je suprotna. Marketing i proizvodnja
su organizirani kao posebne funkcije, zato što se robe izrađuju i prodaju
odvojeno. Integracija marketinga i proizvodnje zato postaje težak problem
za proizvođače roba.
Jasniju razliku između proizvođača roba i proizvođača usluga moguće
je potražiti u Primjeru 1.3, koji detaljno klasificira industrije prema
20
E. Bašić
preduzećima koji primarno proizvode robe, i onim koji uglavnom

osiguravaju usluge.
Mnoge organizacije proizvode kombinaciju roba i usluga. Stoga je
odgovarajuća klasifikacija industrija na kontinuiranoj skali koja se kreće
između samih roba i usluga. Na Slici 1.5, tačka a predstavlja proizvođače
koji proizvode samo robe. Ti proizvođači mogu obuhvaćati preduzeća,
farme, rudnike i druge organizacije koje tipično proizvode samo robu.
Proizvodnje koje izrađuju samo robu imaju mali ili nikakav kontakt s
potrošačem, i ne nude usluge kao dio svoga marketinškog programa.
PRIMJER
1.3
PROIZVOĐAČI ROBA (DOBARA) I USLUGA
Primarno proizvođači dobara
Poljoprivreda, šumarstvo i ribarstvo

Usijevi, stoka, poljoprivredne usluge,
šumarstvo, ribarstvo, lov i postavljenje
zamki.
Rudarstvo
Vađenje metala, ugljena, nafte i plina, kao
Primarno proizvođači usluga
i nemetalnih minerala.
Transportne i javne službe
Izgradnja
Željeznica, lokalni prevoz putnika,
Graditelji općih građevina, graditelji
kamionski prevoz, trgovina na veliko,
velikih građevina, specijalni građevinski
poštanske usluge, vodovod, zračni prevoz,
poduzetnici.
naftovodi, komunikacije, plin, elektrika i
sanacija.
Tvornička proizvodnja
Hrana, duhan, tvornice tekstila, odjeća,
Veletrgovina
drvena građa, pokućstvo papir, tiskanje,
Trajna i potrošna roba (dobra)
hemikalije, nafta, ugljeni proizvodi, guma,
plastika, koža, kamen, glina, staklo,
Trgovina na malo
primarni metali, proizvodi od obrađenog
Građevinski materijali, trgovine
metala, električna i elektronička oprema,
mješovitom robom, trgovina hranom,
transportna oprema, instrumenti i razne
prodavači automobila i servisne stanice,
tvorničke djelatnosti.
trgovine odjećom i priborom, trgovine
pokućstvom i drugim potrepštinama za
opremanje stana, ugostiteljski objekti.
Finansije, osiguranje i trgovanje

nekretninama
Bankarstvo, kreditne agencije, brokeri
vrijednosnim papirima, osiguravatelji i
trgovci nekretninama.
Usluge
21
E. Bašić
Hoteli, osobne usluge, poslovne usluge,

automehaničarske usluge, filmovi,
zabava, zdravstvene usluge, pravničke
usluge, obrazovanje, socijalne usluge,
muzeji, zoološki vrtovi i organizacije s
članstvom.
Javna administracija
22
SLIKA 1.5
Kontinuum
dobara i usluga
Tačka b, na Slici 1.5, predstavlja organizaciju koja proizvodi i dobra i

usluge.mnoge kompanije koje proizvode potrošnu robu nalaze se u ovoj
kategoriji. Na primjer, proizvođači automobila osiguravaju mnoge usluge,
uz automobile koj eprodaju. Te usluge uključuju finansiranje, osiguranja,
garancije, popravke i tako dalje. Drugi je primjer proizvođača i roba usluga
restoran brze hrane.
Tačka c predstavlja proizvođača koji priža samo usluge. Svaki je
opipljivi proizvod-roba koja je dostavljena zajedno sa uslugom sporedna.
Na primjer, stomatolog osigurava plombe za zube, ali taj je materijal
sporedan u odnosu na pruženu glavnu uslugu. Drugi si primjeri
proizvođača koji pružaju samo usluge konsultanske firme, vladine
agencije, bolnice, banke, obrazovanje te lične usluge.
Richard Chase (1978) sugerirao je da se organizacije koje pružaju
usluge klasificiraju prema postotku vremena tokom kojega je proizvođač u
direktnom odnosu sa kupcem, dok se proizvod izrađuje. Proizvođači koji
proizvode samo robe imaju kontakt od nula posto, a proizvođači koji
pružaju samo usluge ostvaruju 100 % kontakt. Ovaj prijedlog pruža
preciznu metodu klasifikacije za sve vrste proizvodnji.
Chase nastavlja, pokazujući kako proizvodnja sa malo kontakata s
potrošačem može biti ostvarena efikasnije, jer potrošač nije toliko uključen
u proces proizvodnje. S druge strane, sistemi sa visokim stepenom
kontakata s potrošačima moraju odgovarati na zahtjeve potrošača glede
rokova kvalitete, pa oni trpe odgovarajući gubitak u efikasnosti
proizvodnje. To objašnjava zašto uslužna preduzeća standardiziraju
outpute i ograničavaju interakciju s potrošačima, kako bi smjanjiel
troškove.
Kao što će biti primjećeno na mnogim mjestima u knjizi uslužne
industrije predstavljaju značajan izazov za menadžment proizvodnje.
Većina koncepata upravljanja proizvodnjom može se primjeniti na uslužne
organizacije, ali oni do danas nisu na tim područima bili šire korišteni.
1.9. KRITIČNE TEME U PROIZVODNJI
U knjizi će se nekoliko puta pojavljivati sedam kritičnih tema. Ovdje

raspravljamo o njima samo ukratko, s daljnjim razvojem teksta u knjizi
one će biti iscrpnije obrađene.
Kao što smo upravo napomenuli, servisna su i fabrička proizvodnja u
današnjoj privredi međusobdno vrlo povezane. Usluge, kao bankarstvo,
osiguranje, konsalting, telekomunikacije i transport, bitna su potpora za
fabričku proizvodnju, a isto tako i njezini proizvodi pružaju potrporu svim
uslužnim djelatnostima. Dok je uslužna proizvodnja detaljnije obrađena u
Poglavlju 7., usluge su i fabrička proizvodnja obuhvaćeni u svim
poglavljima kroz pojedine primjere i primjenu koncepata. Potreba da se
obrade i fabrička proizvodnja i usluge kritična je tema proizvodnje, zbog
njihove prirodne prožetosti i međusobne isprepletenosti.
Isticanje zamisli o proizvodnji usmjerenoj na potrošača, druga je
tema koja zahtjeva razradu kroz cijelu knjigu. Svaka proizvodnja treba biti
usmjerena prema vani, kako bi usmjerila zahtjeve potrošača. Ovaj je
pogled konzistentan sa „marketinškim konceptom“ koji se uči na
tečajevima o marketingu, a danas se takođe inkorporira i u tečajevima o
proizvodnji. Ideja o proizvodnji usmjerenoj na potrošačauvedena je u
sljedećem poglavlju koje govori o proizvodnoj strategiji. Ključni je koncept
taj da u nastojanju zadovoljenja potreba potrošača ne treba žrtvovati
efikasnost svih procesa. Naravno potrošač treba snažno voditi do
smanjenja rasipanja i poboljšanja efikasnosti svih procesa. Ta će ideja biti
kontinuirano razvijana u poglavljima koja govore o kvaliteti, oblikovanju,
projektovanju i konstrukciji proizvoda, oblikovanju procesa, terminiranju,
kontroli zaliha i radnoj snazi. Također ćemo pokazati kako interni potrošači
mogu biti korišteni za usmjeravanje zaposlenih koji ne uslužuju krajnjeg
korisnika. Ideja je, da svako ima jednog ili nekoliko potrošača, čak i ako su
ti potrošači unutar organizacije. Razmislite, ko su potrošači za kadrovske ili
računovodstvene odjele.
Treća kritična tema kaže da su u današnjem poslovnom svijetu,
kontinuirana unapređivanja ključ održavanja konkurenstnosti. Ali,
kontinuirano unapređivanje čega? Svega? Kontinuirano bi unapređivanje
trebalo biti usmjereno prema zadovoljavanju potreba potrošača.
Unapređivanja usmjerena prema potrošačima trebala bi osigurati osnovu
za odabir najvažnijih stvari koje treba poboljšati. Kako se potrebe
potrošača mijenjaju a sve bolje ideje razvijaju proizvodnja ne može više
biti planirana tako, da zadovoljava utvrđene standarde bez naglaska na
buduće poboljšavanje. Oprema ne može više biti instalirana i da nakon
toga investicija zastari, a da orginalni troškovi nisu nadoknađeni. Opremu
treba kontinuirano podizati na višu razinu kako to zahtjevaju promjenljivi
uslovi. Poboljšanje radi samog poboljšanja nije potrebno, ali je bitna
inovacija koja odgovara promjenjivom okruženju proizvodnje. Radnici ne
mogu više biti obučavani samo u početku a zatim zaboravljeni. Obuka bi
trebala biti kontinuirana kako bi zadovoljila nove potrebe. Kontinuirano je
poboljšavanje posebno naglašeno u poglavljima o kvalitetu, dizajnu
(proktiranju i konstrukciji) proizvoda, oblikovanju (projektiranju) procesa,
fabričkoj proizvodnji „upravo na vrijeme“ (UNV, Just in Time, JIT) i radnoj
snazi.
Sljedeća je kritična tema povezivanja odluka o proizvodnji sa drugim
funkcijama u organizaciji. U prošlosti je učenje o poslovnim funkcijama
bilo previše izolirano. U nekim se organizacijama još uvijek upravlja
odvojenim odjelima sa slabom međusobnom povezanošću. Najbolje
proizvodnje sada traže povećanu integraciju korištenjem međufunkcijskih
timova, informacijskih sistema, koordinacije memadžmenta, rotacije
zaposlenih i drugih metoda integracije funkcija. Integracija je presudna
kao način da se svi potaknu na djelovanje u istom smjeru. Većina
problema uvođenja novih sistema, ili novih pristupa, nastaje zbog manjka
organizacijske kooperacije i integracije. Jedno je razumjeti šta je potrebno
da se provedu poboljšanja, a sasvim drugo provesti te promjene u
organizaciji koja ima relativno autonomne odjele. Kako većina proizvodnih
koncepata prelazi okvire pojedinih odjela, bitna je integrirana organizacija
da bi se ti koncepti proveli u praksi. Prema tome, integracija je naglašena
u poglavljima o proizvodnoj strategiji, kvaliteti, sistemima zaliha, dizajnu
(projektovanju i konstrukciji) proizvoda, oblikovanju (projektovanju)
procesa i radnoj snazi.
I konačno, kroz knjigu je istaknuta globalizacija proizvodnje. Teško
da se mogu uzeti novine ili poslovni časopis, a da se ne pročita članak o
ubrzavajućoj prirodi međunarodnog poslovanja. Proizvodnja je na ovaj
trend sporo odgovarala. Donošenje odluka danas mora uzeti u obzir
globalnu prirodu proizvodnje. Strategije bi za proizvodnju trebale biti
formulirane tako da na umu imaju globalne učinke, a ne samo da se brinu
o uskim nacionalnim interesima. U skladu s globalnim implikacijama treba
razmatrati i lokacije postrojenja. Tehnologija može biti brzo trasnferirana
preko nacionalnih granica. Svi su aspekti proizvodnje pod uticajem
međunarodne prirode poslovanja, pa će stoga u cijeloj knjizi biti
naglašavana međunarodna pitanja. Također smo na kraju knjige posebno
poglavlje posvetili međunarodnoj proizvodnji, kako bi saželi stvari i dali još
veći naglasak na međunarodnu proizvodnju.
Ovih je pet tema kritično za proizvodnju visokih performansi. One
zahtijevaju da se u poslovnom svijetu na njih stavi veći naglasak, pa mogu
biti osnova za brza i kontinuirana unapređenja proizvodnje. Koristeći se
ovim idejama, proizvodnja neće biti samo efikasnije, već i konkurentnija,
te učinkovitija u zadovoljavanju potreba potrošača.
1.10. KLJUČNE TAČKE
Svrha je ove knjige pružiti opšti pregled i razmatranje područja

upravljanja proizvodnjom za početni studij. Naglašeno je donošenje
odluka, odgovorsnosti, te odnos proizvodnje prema drugim poslovnim
funkcijama. Kao glavna načela organizovanja, koriste se funkcionalana
orjentacija i pet kategorija odluka.
U poglavlju su naglašene sljedeće ključne tačke:
 Upravljanje proizvodnjom definisano je kao donošenje odluka za

funkciju proizvodnje i sisteme koji proizvode robe i usluge.
 Povijest upravljanja proizvodnjom sastoji se od sedam glavnih
doprinosa: podjele rada, standardizacije dijelova, industrijske
revolucije, znanstvenog studija rada, ljudskih odnosa, modela
odlučivanja i računala.
 U poslovanju i na univerzitetima došlo je do ponovnog velikog
buđenja interesa za upravljanje proizvodnjom. Ovo je zanimanje
potaknula strana konkurencija i slabi rast produktivnosti. Na izazov
će se moći odgovoriti samo inkorporiranjem novih ideja u praksu
proizvodnje.
 Upravljanje je proizvodnjom, kao i marketing i finansije,
funkcionalno područje poslovanja. Kako je to funkcionalno područje,
njegovo je primarno usmjerenje na odgovornosti donošenja odluka,
a sekundarno na metodologiji.
 Menadžeri u proizvodnji upravljaju procesom transformacije, koji
osigurava robe i usluge. Proces transformacije pretvara inpute
(materijale, energiju, rad, kapital i informacije) u outpute (dobra i
usluge). Promjene u okolini često zahtijevaju odgovarajuće promjene
u proizvodnji.
 Upravljanje je proizvodnjom definisano sa pet ključnih vrsta
odgovornosti za odluke: kvalitetom, procesom, kapacitetom,
zalihama i radnom snagom. Tih su pet kategorija odlučivanja korisne
za opis postojeće proizvodnje, ili identificiranje odluka potrebnih za
uspostavljanje nove proizvodnje.
 Usluga je proizvedena i konzumirana, manje-više, istodobno.
Organizacije koje proizvode usluge razlikuju se od onih koje
proizvode robu u sljedećim obilježjima: kapacitetu, kvalitetu,
raspršenosti proizvodnje te prema odnosu marketinga i proizvodnje.
Proizvođači usluga i roba mogu biti opisani na kontinuiranoj skali, od
proizvođača koji izrađuju samo robe do proizvođača koji prižaju
samo usluge.
 U proizvodnji postoji pet kritičnih tema na koje treba misliti, a koje
treba uzeti u obzir da bismo proizvodnju učinili efikasnijom,
konkurentnijom i efektivnijom u zadovoljavanju potreba potrošača.
Te su teme od posebnog značaja i u uslužnoj i u fabričkoj
proizvodnji., proizvodnji usmjerenoj na potrošača, kod kontinuirang
unapređivanja, u povezivanju proizvodnje s drugim funkcijama, te
međunarodnoj proizvodnji.
Sažetak
Upravljanje se proizvodnjom u najširem smislu bavi proizvodnjom

dobara, odnosno roba i usluga. Svakodnevno dolazimo u dodir s obiljem
raznovrsnih roba i usluga, proizvedenih pod nadzorom menadžera
proizvodnje.
No, menadžeri su proizvodnje zaposleni i u uslužnim djelatnostima,

isto tako, kao i u kompanijama tvornièke proizvodnje.
U svakoj su od ovih organizacija, menadžeri proizvodnje odgovorni za
stvaranje ponude usluga, slièno kao i njihovi kolege u tvornièkoj
proizvodnji, koji izraðuju robe
Gledajuæi ( samo ) površinski, moglo bi se uèiniti da uslužna
proizvodnja ima vrlo malo zajedničkog s tvorničkom proizvodnjom.
Međutim, zajednička je karakteristika tih proizvodnji da se obje mogu
promatrati kao transformacijski procesi. Kod tvorničke proizvodnje, inputi
sirovina, energije, rada i kapitala transformiraju se u gotove proizvode u
vidu roba (dobara). Kod uslužne proizvodnje, te se iste vrste inputa
transformiraju u uslužne outpute u vidu usluga.
Menadžeri proizvodnje odgovorni su za proizvodnju potrebnih roba
( dobara ), ili usluga u organizacijama. Menadžeri proizvodnje donose
odluke koje se odnose na funkciju proizvodnje i korištenje
transformacijskih sistema. Upravljanje proizvodnjom je studij donošenja
odluka u funkciji proizvodnje.
U ovoj definiciji postoje tri tačke koje je potrebno naglasiti:
1. Funkcija.
2. Sistem.
3. Odluke.
Upravljanje proizvodnjom postoji vrlo dugo, otkad ljudi proizvode dobra i
usluge. Isto se nastanak proizvodnje može pratiti od drevnih civilizacija,
Podjela rada. Podjela rada zasniva se na vrlo jednostavnom konceptu.
Specijalizacija rada za pojedini zadatak može rezultirati većom
proizvodnošću i efikasnošću od one koja se postiže dodjeljivanjem mnogo
zadataka jednom radniku.
Standardizacija dijelova. Dijelovi se standardiziraju kako bi se mogli
zamjenjivati.
Industrijska revolucija. Industrijska je revolucija u biti zamjena ljudske
snage snagom stroja.
Znanstveni studij rada. Znanstveni se studij rada zasniva na stajalištu
da se znanstvene metode mogu koristiti za studij rada, kao i fizičkih i
prirodnih sistema.
Međuljudski odnosi. Pokret za ljudske odnose istaknuo je središnje
značenje motivacije i ljudskog elementa u oblikovanju rada.
Modeli odlučivanja. Modeli odlučivanja mogu se koristiti za
predstavljanje proizvodnog sistema pomoću matematičkih izraza
Računala. Otkada su 1955.godine računala ušla u poslovanje , njihovo je
korištenje dramatično promijenilo područje upravljanja proizvodnjom.
Postoje četriri vrste područja poslovnog upravljanja: funkcionalna

područja, metodološka područja, industrijska područja te integracijska
područja.
Funkcionalna su područja s posebnim interesom usmjerena na
odgovornosti, ili donošenje odluka u nekoj organizaciji.
Metodološka područja razvijaju metode ili oruđa, što se mogu
primjeniti na rješavanje problema u bilo kojem funkcionalnom području.
Industrijska područja uključuju izučavanje posebnih industrija kao
što su bankarstvo, osiguranje, prjevoz i proizvodnja, a mogu se koristiti
idejama iz metodoloških, i iz funkcionalnih područja.
Poslovno i društveno područje bave se odnosom poslovanja prema
njegovu društvenom, političkom i ekonomskom okružju.
Upravljanje smo proizvodnjom definirali kao upravljanje

transformacijskim sistemima, koji inpute pretvaraju u proizvode u što
ulaze robe (dobra) i usluge. Inputi sistema su energija, materijali, rad,
kapital i informacije, kao što je prikazano na Slici 1.2 Ti se inputi
pretvaraju u robe i/ili usluge procesnom tehnologijom,koja predstavlja
posebnu metodu za obavljanje transformacije. Promjena tehnologije
mijenja i način na koji se jedan input koristi u odnosu na neki drugi, a to
može također dovesti do promjene i proizvodnih inputa.
Vrste korištenih inputa mijenja se od industrije do industrije. Ako je
riječ o proizvodnji automobila, bit će potrebni inputi kapitala i energije za
strojeve, uređaje i oruđa. Rad će biti potreban za upravljanje, odnosno
rukovođenje i održavanje opreme, a inputi će materijala stvarati osnovu
za proces pretvaranja sirovina u gotovu robu.
Proizvodnja se u uslužnim industrijama koristi drugačijim miješanjem
inputa od onoga korištena u tvorničkoj proizvodnji.Na primjer, proizvodnja
u zrakoplovnoj kompaniji zahtijeva inpute kapitala za zrakoplove i opremu,
visokokvalificirane radnike (pilote, ljude zadužene za održavanje
zrakoplova), niskokvalificirane radnike i puno energije.U usporedbi sa
potrebama kompanije iz tvorničke proizvodnje ovdje se koristi vrlo malo
inputa sirovina. Primarna usluga, koju pruža zrakoplovna kompanija je
prijevoz,premda ona može pružati i druge usluge, kao što su rezervacija
hotela i prijevoz tereta.
Proizvodni transformacijski sistem u stalnoj je interakciji sa svojom
okolinom. Tu je potrebno razmotriti dvije vrste okolina. Prvo, ostale
poslovne funkcije, ili nekoliko razina menadžmenta unutar firme,ali izvan
proizvodnje, mogu promijeniti politike, resurse, prognoze, pretpostavke,
ciljeve ili ogranićenja. Kao posljedica toga, transformacijski se sistem u
proizvodnj mora prilagođavati novom, unutarnjem okruženju. Drugo,
okolina izvan firme, može se mijenjati u ime pravnih, političkih, društvenih
ili privrednih uslova, uzrokujući time, odgovarajuće promjene u
proizvodnim inputima, outputima ili transformacijskom sistemu. Čini se da
je stalna promjena okoline proizvodnje prije pravilo, nego iznimka.Slika 1.3
prikazuje kako se proizvodnja nalazi u interakciji s ostalim poslovnim
funkcijama i vanjskom okolinom.
Upravljanje transformacijskim sistemom uključuje kontinuirano
kontroliranje (nadgledanje) sistema i okoline.
Proizvodnja ima odgovornost za pet glavnih područja odlučivanja:
kvalitetu, proces kapacitet, zalihe i radnu snagu
POSLOVI MENADŽMENTA U PROIZVODNJI
Menadžer proizvodnje. U proizvodnjim organi

Menadžer materijala. Zadatak je ovog posla upravljanje i integracija
protoka materijala od sirovina do gotovih proizvoda zacijama ova titula
uključuje menadžera tvornice, direktora proizvodnje te dopredsjednika
proizvodnje
Menadžer nabave. Dužnost menadžera nabave je osiguranje

adekvatnog protoka sirovina. Menadžeri nabave djeluju u bliskoj vezi sa
dobavljačima.
Menadžer kontrole i terminiranja proizvodnje. Menadžer zadužen za
kontrolu proizvodnje odgovoran je za ostvarivanje plana proizvodnje, te da
se pri tome resursi koriste na najbolji način.
MenMenadžer nabave. Dužnost menadžera nabave je osiguranje
adekvatnog protoka sirovina.
Menadžer kontrole i terminiranja proizvodnje. Menadžer zadužen za
kontrolu proizvodnje odgovoran je za ostvarivanje plana proizvodnje, te da
se pri tome resursi koriste na najbolji način.
Menadžer postrojenja. Menadžer postrojenja je zadužen za oblikovanje
i kontrolu proizvodnih postrojenja i procesa
Linijski menadžer. Linijski menadžer je zadužen za rukovođenje radnom
snagom u proizvodnim jedinicama
Rezime
Upravljanje se proizvodnjom u najširem smislu bavi proizvodnjom dobara,

odnosno roba i usluga.
Upravljanje proizvodnjom je studij donošenja odluka u funkciji proizvodnje.
Sedam glavnih područja doprinosa na polju upravljanja
proizvodnjom:
 Podjela rada
 Standardizacija dijelova
 Industrujska revolucija
 Znanstveni studij rada
 Međuljudski odnosi
 Modeli odluèivanja
 Računari
Četiri područja poslovnog upravljanja:

1. funkcionalna
2. industrijska
3. metodološka
4. poslovno i društveno
Odgovornost proizvodnje u pet glavnih područja odlučivanja: kvalitet,

proces, kapacitet, zalihe i radna snaga.
PROIZVODNA STARTEGIJA
2.1. Definicija proizvodne strategije

2.2. Model proizvodne strategije
2.3. Naglasak na ciljevima proizvodnje
2.4. Tipovi proizvodnih startegija
2.5. Odgovor na vanjske faktore
2.6. Međunarodna proizvodnja
2.7. Usmjerena proizvodnja
2.8. Stupnjevi djelotvornosti proizvodnje
2.9. Ključne tačke
Rezime
Pitanja
Sve je više očita spoznaja da proizvodnja mora pomoći firmi da

postigne konkurentski položaj na tržištu. Proizvodnaj ne bi trebala biti
samo mjesto na kojemu se stvaraju dobra i usluge u organizacijama , već
bi ona trebala također pružiti i konkurentsku snagu u njezinu poslovanju.
Kao što je utvrđeno u prethodnom poglavlju, ta je spoznaja potaknuta
povećanom stranom konkurencijom, potrebom da se poveća prozvodnost,
te povećanim zahtjevima kupaca za kvalitetom. Dostizanje konkurentske
prednosti kroz poboljšane performanse proizvodnje zahtjeva strateški
odgovor proizvodne funkcije. Pogledajte Primjer 2.1. u kojemu je prikazan
odličan primjer proizvodne startegije u poslovanju sa životnim
osiguranjem. Skinner (1969.) je utvrdio da je proizvodnja rijetko kad
neutralna: ''ona je ili konkurentsko oružje ili korporacijski kamen
spoticanja''.
U svom, danas već klasičnom radu, on argumentira kako proizvodne
odluke moraju biti konzistentne s poslovnom strategijom. Proizvodnja bi
trebala biti usredočena na ''primarni zadatak'', kako to Skinner naziva, i ne
bi trebala biti ''sve stvari za sve ljude''. Povezanošću proizvodnih odluka s
korporativnom strategijom proizvodnja može pomoći da poslovanje ostvari
konkurentsku prednost.
U Sjedinjenim smo Državama bili skloni stavljati naglasak na
finansije i marketing, često na štetu proizvodnje. Taj je naglasak poprimio
oblik novih proizvoda koji su stvarali malu vrijednost (npr. Pet Rocks) i
mentaliteta ''da se bude maher'', koji pokazuje interes za fuzije i akvizicije.
U međuvremenu, ono što je fundamentalno, a to je stvaranje vrijednosti
za kupca zauzelo je ''stražnje sjedište''. Lijek je za to novo vodstvo i razvoj
starteške uloge proizvodnje u poslovanju.
S druge strane, Japanci su veoma poznati po korištenju tvorničke
proizvodnje kao pomoći za konkuriranje na svjetskom tržištu.
Oblikovanjem i proizvodnjom roba boljeg kvaliteta, a kadkad i nižim
troškovima,
PUT PREMAJapanci su osvojili veliki
KONKURENTNOSTI dio INSURANCE
: IDS LIFE svjetskog tržišta
CO. automobila,
Kad god osiguranik piše u operacijski
elektronike, motorkotača, da spomenemo samo nekoliko. Uspjehcentar IDS Life Insurancete
(kompanije za životno osiguranje) u poslovni dio Minneapolisa,
strategije nije rezultat njihove nacionalnr kulture već njihove odlučnosti računar to zna.da
seRačunar
isiču u zna koji je od 250 činovnika kvalificiran da postupa po tom pismu.
proizvodnji.
Računar odlučuje ko je najmanjepastorče
Često je proizvodnja opterećenprocesa
toga danastrateškog
i prati kolikoplaniranja.
vremena
proteče prije odgovora na poštu.
Proizvodnja se uključuje samo u provođenje strateških planova, nakon sto
Proizvodni centar, ured prekriven sagovima na 12. spratu koji bruji od
su ih izradili marketing, finansije i oci menadžmen. Kao rezultat toga,
aktivnosti tekuća je vrpca za informacije. I kao mnoge nacionalne tekuće
mogućnosti se proizvodnje
vrpce ona počela juriti brže ine korist
tačnije kao konkurentska
u posljednje snaga u poslovanju.
dvije godine.
To se može promijeniti razvojem proizvodne strategije,
Bez inflacije koja bi povećala njihov profit i pokrila troškove, kao integralnog
mnogi od
dijela poslovne
nacionalnih strategije
poslova i uključenjem
primoran je sustegnutiproizvodnje kao ravnopravnog
svoje remene i postati
partnera u razvijanju
konkurentniji. i provođenju
Da bi to postigli i oni su poslovne strategije.
usvojili brojne Kako se
konkurentske to može
strategije –
učiniti bit će objašnjeno u ovom poglavlju.
kompjuterizaciju, kontrolu kvaliteta, akvizicije, smanjenje imovine, spajanja,
otpuštanje, poticanje plate, robote i druge mjere. Mnoge se od ovih strategija
PRIMJER
mogu vidjeti u tvornicama i uredima diljem SAD.
2.1.
IDS, se na primjer, suočila s istim tim dilemama kao i ostale uslužne
kompanije; kako definirati svoj proizvod i kako mjeriti svoju proizvodnost. Bilo
koji od 769.150 osiguranika mogao bi poželjeti neku povlasticu osiguranja.
Bilo koji od IDS-ovih 5.300 finansijskih planera može nazvati da prekontrolira
stanje klijentova računa. Njegov je proizvod usluga, odlučili su konačno izvršni
direktori.
''U prošlosti je startegija pružanja usluga prema kupcu, bila zasnovana
na smanjivanu troškova'', rekao je Earlon Milbrath, izvršni potpredsjednik za
proizvodnju. ''U kasnim smo 1970-tim počeli shvatati, da trebamo biti više
okrenuti tržištu i da je kvalitet važan dio našeg proizvoda''.
Milbrathov odjel za pružanje usluga postavio je računar za praćenje
toka pošte. Tada je uspostavljena serija standarda za tačnost, brzinu i
pouzdanost za činovnike koji odgovaraju na pisma ili na telefonske pozive.
Činovnici mogu zaraditi premije za proizvodnju i do 1.200$ godišnje, ako
ostvare ili nadmaše te standarde. Menadžeri isto tako mogu dobiti poticajne
premije.
A kakav je rezultat? Povećanje prizvodnosti od 25% i poboljšanje od
27% u rokovima, te 98% tačnost u obavljanju poslova tokom posljednje dvije
godine. Primjer kompanije IDS Life Insurance neobičan je,jer se proizvodnost
teško može mjeriti u uslužnim industrijama, i na pitanja se proizvodnosti
nalazi mnogo češće u proizvodnim kompanijama. Ali put do veće
konkurentnosti može se naći u sveobuhvatnim (across the board)
industrijama, bez obzira da li su trornički proizvođači, trgovci na malo ili
veliko, ili uslužne kompanije.
2.1. DEFINICIJA PROIZVODNE STRATEGIJE
Radna je definicija proizvodne strategije sljededeća:
Proizvodna je strategija vizija proizvodne funkcije, koja određuje opći

smijer ili daje potisnu snagu za donošenje odluka. Vizija treba biti
integrirana s poslovnom strategijom i često je, premda ne uvijek,
odražena u formalnom planu. Proizvodna bi strategija trebala rezultirat u
konzistentnommodelu za donošenje odluka u proizvodnji i u konkurentskoj
prednoostikompanije.
U literaturi je dano nekoliko definicija proizvodne strategije, što
pomaže da se gornja definicija proširi. Schroeder, Anderson i
Cleveland(1986) definirali su proizvodnu strategiju kao sastavnicu četriju
komponenti: misije, specifičnih sposobnosti (zaoravo konkurentskih
prednosti),ciljeva i politike. Te četki komponente pomažu da se definira,
koje bi ciljeve proizvodnj trebala ostvariti i na koji bi način trebala postići
te ciljeve. Rezultat toga je strategija, koja bi trebala pomoći u vođenju
donošenja odluka u svim fazama proizvodnje. Drugu su dfiniciju dali Hayes
i Wheelwright (1984) koji su proizvodnu strategiju definirali kao
konzistentni model u proizvodnim odlučivanju. Što su te odluke
konzistentnije i što je veći stupanj u kojem one podržavaju poslovnu
strategiju to bolje. Oni idu dalje, te definiraju kako bi trebalo donositi
glavne odluke u proizvodnji i kako bi ih trebalo međusobno integrirati. Dok
Hayes i Wheelwright stsvljaju naglasak na rezultat proizvodnu strategiju
kao prethodnicu odlučivanja. Ali se, i jedi i drugi slažu, da rezultat toga
mora bitai konzistentan obrazac odlučivanja. Skinner (1985) definira
proizvodnu strategiju u uvjetima povezanosti između odluka u proizvodnji
i korprativne strategije. On konstantira da, kad proizvodnja ne prati
korporacisku strategiju, proizvodne su odluke često nekonzistentne i u biti
su kratkog vijeka. Kao rezultat toga, roizvodnja je razdvojena od poslovanj
i veza je s korprativnom strategijom slaba. Lijek za to je, prema Skinneru,
razvoj proizvoizvodne strategije izvedene iz korporative strategije koja
definira primarni zadatak (što proizvodnja treba učiniti dobro da bi
poslovanje bilo uspješno) i konzistentni sklop proizvodnih politika za
vođenje procesa donošenja odluka. Hill (1989) je razvio (jedan) inovativi
pristup za definiranje i razvoj proizvodne strategije. To je kupcima
upravljan pristup s ciljem da se proizvodnju usmjeri na ono što kupci
zahtijevaju. Tada odluke o kvliteti, procesim, kapacitetima, zalihama i
radnoj snazi slijede zahtijeve kupca (korisnika, potrošača ). Svi pristupi
pružaju značajan uvid u ono što proizvodna strategija jest, i kako ona
može biti razvijena ili poboljšana. U sljedećem odsječku proširiti ćemo ove
definicije specifičnim modelom za formuliranje i provođenje proizvodne
strategije.
2.2. MODEL PROIZVODNE STRATEGIJE
Većina se autora slaže da je proizvodna srategija funkcioalna, da bi

trebala biti vođena prema poslovnoj strategiji i da bi trebala rezultirati
jednim konzistentnim modelom odlučivanja. I su odnosi prikazani na Slici
2.1. Četri elementa unutar iscrtkanog prostora i to: misij, specifične
sposobnosti, odnosno konkurenske prednosti, ciljevi i politike bit su
proizvodne strategije.
Korporativna poslovna strategija
Na vrhu Slike 2.1. su korporativna i poslovna strategija. Korporativna

strategija definira poslovanje kompanije. Na primjer, Walt Disney
Production smatra da je u poslovanju koje «čini ljude sretnim». Disney
Corporation uključuje ne samo organiziranje parkova sa atrakcijama za
dokolicu, već i proizvodnju crtanih filmova, igranih filmova i različite vrste
poslovanja vezanog za pružanje zabave. Pposlovna strategija definira kako
će pojedini posao konkurirati na tržištu. Najveći broj korporacija sastoji se
od grupe povezanih poslova, kod čega je svaki od njih indentificiran kao
strateška poslovna jedinica ili odjel. Svaki posao treba pronaći svoj vlastiti
temelj za konkuriranje, zavisno od pojedinih marketinških segmenata i
proizvoda kojima su odlučni poslovati. Porter je (1980)indentificirao tri
opće poslovne strategije proizvođaa s niskim troškovima, diferencijacije
proizvoda i usmjerenosti na tržište. Svaka od tih poslovnih strategija imat
će s njom povezanu proizvodnu strategiju, kako ćemo to kasnije vidjeti.
Stoga, je veoma važno a poslovna strategija bude definirana prije nego
što se formulira proizvodna strategija. Međutim u tekućem poslovanju
sposobnost konkretne proizvodnje može olakšati dvojbe oko izbora
konkretne poslovne strategije. Tako i proizvodnja strategija može, na
obratan način, utjecati na poslovnu strategiju. Haves (1985) je to objasnio
u svome radu « Strateško planiranje-prema naprijed u povratnom
smijeru», gdje argumentira, da se sposobnost proizvodnje može iskoristiti
za stvaranje vitalne poslovne strategije.
Vanjska/unutarnja analiza
Ko formuliranja proizvodne strategije, kao i poslovne strategije, u

tom slučaju, potrebno je izraditi analizu vanjske i unutarnje okoline.
Vanjska okolina obično uključuje konkurenciju, kupce, ekonomiju,
tehnologiju i socijalne uvjete. Vanjska okolina može imati dramatični uticaj
na proizvodnju i trebala bi djelovati na oblikovanje, osim korporativne i
poslovne strategije, također i na proizvodnu strategiju. Neko primjeri
vanjskih uticaja koji su u prošlosti imali snažne efekte na proizvodnju jesu:
povećanja strana konkurencija, promjena cijene nafte, fluktuirajuće
vrijednosti valuta i promjenjivi zahtjevi radne sbage.
Na sličan način, unutarnja okolina može utjecati na proizvodnu
strategiju kroz raspoloživost resursa, postojeću organizacijsku kulturu,
vještine i sposobnosti radne snage, lokaciju i starost postrojenja, vrste
raspoloživih kontrolnih sistema itd. Analize unutarnje okoline obično vode
do identifikacije prednosti i slabosti postojeće proizvodnje. Proizvodna
strategija pokušava prevladati slabosti i razvijati se na postojećim
prednostima.
Misija proizvodnje
Misija proizvodnje, koja je prvi od četiri elementa proizvodne

strategije, definira svrhu proivodne funkcije u odnosu prema poslovnoj i
korporativnoj strategiji. Misija bi trebala ustanoviti prioritet među
proizvodnim ciljevima i to: troškovima, kavalitetu, isporukom i
fleksibilnosti. Tipičan je prikaz misije proizvodnje jedne osiguravajuće
kompanije sljedeći:
Misija je naše osiguravajuće komapanije da osigura usluge, koje

zadovoljavaju zahtjeve tržišta, s ciljem da postanemo vodeći po
tržišnom udjelu i u kvaliteti na području osiguranja i planiranja osobnih
financija. To će se postići pružanjem vrhunskih usluga inoviranjem kroz
nove proizvode po razumnim cijenama.
Ta konkretna izjava o misiji trebala bi biti odgovarajuća za
kompaniju koja stavlja naglasak na poslovnu strategiju diferencijacije
uvođenjem novih proizvoda i financijskim planiranjem, ali ne i za
kompaniju koja težište stavlja na postojeće proizvode i niske cijene, kao
osnovu svoje poslovne strategije. Možete uočiti da su u misiji proizvodnje
navedene razumne cijene, a ne najniže. Misija će proizvodnje često biti
preformulacija poslovne strategije u proizvodnim terminima, pa je zato
izravno iz nje izvedena.
Korporativna
Korporativna
i poslovna
i poslovna
strategija
strategija
Proizvodna strategija
Misija
Vanjska Misija Unutarnja
Vanjska
analiza Unutarnja
analiza
analiza analiza
Specifične sposobnosti
Ciljevi
Ciljevi
Politika
Politika
Taktičk
Taktičk
e
e
odluke
odluke
Rezultat
Rezultat
i
i
SLIKA 2.1. Model proizvodne strategije
Specifične sposobnosti, odnosno konkurentske prednosti proizvodnje

predstavljaju ono čime se proizvodnja mora isticati u odnosu na
konkurenciju. Specifične bi sposobnosti trebale podržavati misiju
proizvodnje. Na primjer, ako misija traži od proizvodnje da se odlikuje
uvođenjem novih proizvoda, tada bi proizvodnja trebala razviti svoje
specifične sposobnosti na tom konkretnom području. Specifične
sposobnosti vode u konkurentske prednosti i u tome je bit proizvodne
strategije. Najveći broj uspješnih poslova sposoban je identificirati svoje
specifične sposobnosti ustrajno radeći na njihovoj zaštiti.
Specifične sposobnosti mogu imati različite oblike. Proizvodnja može
biti specifična u odnosu na proizvodne ciljeve: najniže troškove, najvišu
kvalitetu, najbolju isporuku ili najveću fleksibilnost. Proizvodnja može isto
tako biti specifična i po korištenju resursa; može biti najviše orijentirana
na ljude, može jedina imati izvor sirovina, ili najbolju tehnologiju u odnosu
na konkurenciju, da spomenemo samo neke. Međutim, specifične bi
sposobnosti u resursima trebale biti pretvorene u rezultate koje kupci
cijene i koji zadovoljavaju strategiju tvrtke. Drugim riječima, nije dobro
imati prednost kao proizvođač s niskim troškovima, ako tvrtka stavlja
težište na kvalitetu, ili na uvođenje novih proizvoda. Specifične
sposobnosti traže od proizvodnje da se koncentrira na ono što mora učiniti
najbolje, jer najčešće nije moguće biti odjednom istaknut u svim
dimenzijama.Dobar je primjer specifičnih sposobnosti Delta Airlines
kompanija koja je poznata po izuzetnim uslugama. Delta je zrakoplovna
kompanija, koja je orijentirana na svoje zaposlene. Uključivanjem
zaposlenih u sve faze proizvodnje, razvijena je reputacija i sposobnost u
pružanju izvršnih usluga potrošačima.
Proizvodni ciljevi
Treći su element proizvodne strategije ciljevi. Kao što smo gore

napomenuli, moguća su četri proizvodna cilja: troškovi, kvaliteta, isporuka
i fleksibilnost. Ciljevi u proizvodnji trebaju biti utvrđeni u specifičnim
kvantitativnim i mjerljivim izrazima. To su rezultati za koje se očekuje da
će ih proizvodnja ostvariti u kratkoročnom i dugoročnom razdoblju. Ciljeve
treba smatrati razredom misije u kvantitativnim i mjerljivim izrazima.
Primjer proizvodnih ciljeva jedne tipične proizvođačke kompanije tvorničke
proizvodnje prikazan je u Tablici 2.1.
Troškovi proizvodnje uključuju troškove rada, materijala i opće
troškove. U kompanijama tvorničke proizvodnje to predstavlja trošak robe
koja je prodana. Normalno ti su troškovi izraženu u postotku od prodaje ili
kao jedinični trošak konkretnih proizvoda. Troškove ne treba promatrati
samo kroz promjene tijekom godine (odnosno, godina), već ih treba
usporediti i s troškovima konkurencije. Na primjer, ako kompanija slijedi
strategiju proizvođača, koja se temelji na niskim troškovima, tada bi oni
trebali biti niži od troškova konkurencije. Troškovi su tako definirani da
uključuju troškove proizvodnje, troškove držanja zaliha i ostale troškove
koji nastaju korištenjem resursa.
Tekuća Cilj:
Sadašnje stanje:
godina 5 godina u
konkurentnost
budućnost
svjetskog glasa
Troškovi
Proizvodni troškovi izraženi postotkom od prodaje 55% 48%
50%
Obrtaj zaliha 4,1 5,2
5,0
Kvaliteta
Postotak kupaca zadooljnih proizvodom 75% 85%
75%
Postotak škarta i popravaka 15% 5%
10%
Troškovi reklamacije izraženi postotkom od prodaje 1% 0,5%
1%
Isporuka
Postotak narudžbi izvršenih sa skladišta 90% 95%
95%
Vrijeme procesa punjenja skladišta 3 sedmice 1 sedmica
3 sedmice
Fleksibilnost
Broj mjeseci za uvođenje novog proizvoda 10 mjeseci 6 mjeseci
8 mjeseci
Broj mjeseci za promjenu kapaciteta za +20% 3 mjeseca 3 mjeseca
3 mjeseca
TABELA 2.1. TIPIČNI PROIZVODNI CILJEVI
Kvalitet kao cilj znači kvalitet robe i usluga kako ih vidi kupac.
Kvalitet je vrijednost proizvoda, njegov dobar glas i primjećena korisnost.
Ta definicija ne uključuje samo zadovoljavanje specifikacija, već i sam
dizajn proizvoda. Tipična mjerila za kvalitet uključuju zadovoljstvo kupaca
mjereno njihovim ispitivanjem ili testiranjem, količinu škarta ili popravaka,
prouzročenih proizvodnim procesima, kao i reklamacije ili povrat
(neodgovarajućih) proizvoda. Kvalitet, naravno, treba biti mjeren u odnosu
prema konkurenciji i može biti važna tačka diferencijacije.
Isporuka se odnosi na sposobnost proizvodnje da isporuči robu ili
uslugu onda, kada i gdje to kupac zahtjeva. Isporuka se može mjeriti ba
različite načine. Kad se proizvod izrađuje za skladište , tada se isporuka
može mjeriti postotkom narudžbi izvršenih sa skladišta i količinom
vremena (lead time) koje je potrebno da se ponovno popuni skladište. U
slučaju kad se proizvodi izrađuju prema narudžbi kupaca, isporuka se
može mjeriti duljinom vremena koje je potrebno za njezinu isporuku od
početka do kraja i postotkom narudžbi isporučenih u obećanom roku.
Isporuka se često mjeri sposobnošću brzog procesiranja, odnosno izrade
proizvoda od početka do završetka (throughput time). Četvrto mjerilo
proizvodnih ciljeva je fleksibilnost (prilagodljivost) bilo u vidu sposobnosti
izrade novog proizvoda ili u vremenu potrebnom da se promjeni opseg
proizvodnje. Ako je proizvodnja fleksibilnija, tada se može brzo uvoditi
nove proizvode i mijenjati njihovu količinu (opseg). Na primjer, proizvođači
automobila obično trebaju 3-4 godine da uvedu novodizajnirani automobil,
a i količinu je teško promijeniti zbog krutih proizvodnih sustava. U
budućnosti to neće biti dovoljno, jer ciklusi trajanja proivoda postaju
kraćim, a konkurencija razvija brže putove za uvođenje novih proizvoda.
Fleksibilnost može osigurati konkurentske prednosti kad tvrtke odluče
konkurirati na temelju inovacije novih proizvoda ili brzim reagovanjem na
potrebe kupaca. U nekim slučajevima, međutim, može biti skuplje
oblikovati i upravljati fleksibilnom proizvodnjom. Tada vrijednost
fleksibilnosti mora biti vrednovana i u odnosu na dodatne trosškove.
Proizvodne politike
Proizvodne politike definiraju kako će ciljevi proizvodnje biti
ostvareni. Proizvodne politike trebaju biti razvijene za svaku od pet
kategorija donošenja odluka i to: kvalitet, procese, kapacitete, zalihe i
radnu snagu. Na primjer, jedna politika naglašava novu tehnologiju
procesa, druga je za razvoj superiornog kontrolnog sistema zaliha, treća je
za razvijanje visoko obrazovane radne snage.
Postoji široki raspon različitih politika i njihov izbor obično uključuje
razmjenu između konfliktnih mogućnosti izbora. Na primjr,
visokouvježbana radna snaga može stvarati velike troškove, ali to
osigurava fleksibilnost, potrebnu za izradu velikog izbora različitih
proizvoda. Izbor politika bitno zavisi od postavljenih ciljeva. Neki od
mogućih izbora proizvodne politike prikazani su u tabeli 2.2.
Vrsta Područje politike Strateški izbor

politike
Kvaliteta Pristup Prevencija ili inspekcija
Obuka Tehničko ili menadžersko
Dobavljači obuhvaćanje
Izabrani prema kavliteti ili
troškovima
Proces Raspon procesa Proizvesti ili kupiti
Automatizacija Ručna ili strojna izrada
Fleksibilna ili kruta
Tok procesa automatizacija
Projektni, serijski, linijski ili
kontinuirani
Kapacitet Veličina kapaciteta Jedan veliki ili nekoliko malih
Lokacija Uz tržište,s niskim troškovima ili
Investicije u inozemstvu
Stalne ili povremene
Zalihe Količina Visoka razin, ili niska razina
Distribucija zaliha
Kontrolni sistemi Centralizirano, ili decentralizirano
skladište
Kontrola, vrlo ili manje detaljna
Radna Specijalizacija u poslu Visoka ili niska specijalizacija
snaga Nadzor Vrlo decentraliziran ili
Sistem plaća centraliziran
Popunjenost osobljem Vrsta plaćanja prema
iskorištenim inicijativama
Mnogo ili malo osoblja
TABELA 2.2. PRIMJERI VAŽNIH POLITIKA U PROIZVODNJI
Izbor između navedenih inačica treba provesti viši menadžment

(senior menagment), imajući u vidu i strateška razmatranja. Važna tačka
za razumijevanje ovdje je, zapravo, da su ti mogući izbori politika konačno
povezani s ciljevima proizvodnje i poslovnim strategijama.
2.3. NAGLASAK NA PROIZVODNIM CILJEVIMA
U proizvodnji je moguće koristiti gore razmotrena četiri cilja, da bi se

opisali različiti načini za konkuriranje njezinom pomoći. Pretpostavimo, da
počinjemo s idejom konkuriranja kroz kvalitet. Kvalitet ima nekoliko
različitih dimenzija. Ali, na trenutak možemo zamisliti kvalitet kao
zadovoljavanje zahtjeva kupaca. To, naravno, pretpostavlja da smo
identificirali određeni tip kupaca za naš posao. Ako konkuriramo kvalitet
kao prvim prioritetom, ima mnogo stvari koje trebamo učiniti u
proizvodnji. Na primjer, trebali bismo raditi s kupcima na definiranju
njihovih specifičnih zahtjeva, trebali bicmo isto tako biti igurni da je naš
proces sposoban zadovoljiti zahtjeve kupaca i da je pod kontrolom. Morali
bismo također, biti sigurni da su radnici obučeni tako da mogu osigurati
potrebnu robu ili isluge, itd. Poenta je u tome da cilj kvalitete vodi u
izvjesne akcije u proizvodnji i osigurava robu ili usluge koje kupci žele.
Sada, pretpostavimo da smo odlučili slijediti cilj koji se temelji na
niskim troškovima, umjesto na kvaliteti. Zapravo, nisko troškovi nisu
inkompatibilni sa ciljem, koji se temelji na kvalitetu, na način na koji smo
kvalitet definisali. Možda je najbolji način da se postignu niži troškovi,
usmjerenost na zahtjeve kupaca (kvalitet), kao na način da se eliminiraju
popravci, škart, ponovni pregledi i drugi oblici aktivnosti kojima se ne
dodaje vrijednost u proizvodnji, došlo se do zaključka, da je uvijek je
uvijek jeftinije spriječiti nastajanje pogrešaka, nego ih ispravljati kad već
nastanu. Ušteda troškova kod takvog pristupa može biti značajna. Ali, cilj
temeljen na niskim troškovima može zahtijevati mnogo više od samog
naglaska na kvalitetu. Velike investicije u automatizaciju i vertikalna
integracija često su isto tako potrebne, da se smanje troškovi. U tom se
slučaju neke akcije koje treba poduzeti za ostvarenje niskih troškova iste
kao i kod kvaliteta, a neke su jedinstvene.
Ako smo izabrali rok isporuke kao ključni cilj, trebali bismo također težiti
za poboljšanjem kvaliteta kao načina da se smanji gubitak vremena u
proizvodnji. Kad su iz proizvodnje eliminirani popravci, škart, ponovni
pregledi i ostale aktivnosti bez dodavanja vrijednosti, tada će se isto tako
smanjiti i vrijeme potrebno za naručivanje, proizvodnju i isporuku
prizvoda. Ali, usmjerenje je težišta na vrijeme različito od usmjerenja na
kvalitetu. Tipični proizvodi potroše najviše vremena u proizvodnji čekajući
do sljedeće faze obrade. Vrijeme čekanja može biti 80 do 90 posto
ukupnog vremena proizvodnje. Najbolji je način da se smanji vrijeme, osim
napora za poboljšanje kvaliteta, da se ono ''napadne'' neposredno. To se
radi tako, da se smanji vrijeme promjena na strojevima, da se procese
međusobno približi, da se tokove učini lakšim, i da se pojednostavi
složene poslove. Te akcije treba poduzeti kao dodatak onima, koje su
poduzete za ostvarenje cilja poboljšavanja kvaliteta.
Konačno, mogli bismo odabrati stavljanje naglaska na fleksibilnost u
proizvodnji. Smanjivanjem vremena, fleksibilnost će se automatski
povećati. Na primjer, pretpostavimo sa je na početku potrebno 16
sedmica za izradu proizvoda, a mi smo sada smanjili vrijeme proizvodnje
na 2 sedmice. To će nam omogućiti da promjenimo terminski plan
stavljajući ga unutar 2, umjesto 16 sedmica, čime proizvodnja postaje
fleksibilnija na promjene zahtjeva kupaca. S druge strane, na fleksibilnost
se može izravno djelovati dodavanjem kapaciteta ili nabavom fleksibilnije
opreme.
Ono što vidimo iz ovih primjera jest to da su ciljevi proizvodnje
povezani. Ako naglasak stavimo na poboljšavanje kvaliteta, mi takođe
postižemo i smanjivanje troškova, poboljšavanje struktur vremena i
povećanu fleksibilnost. Izgleda, da je kvalitet ono čime treba početi. Tada
se na ostale ciljeve može djelovati izravno, poduzimanjem jedinstvenih
akcija za taj cilj prema potrebi. Serija će takvih akcija tada imati za
posljedicu kontinuirano poboljšavanje svih četiriju ciljeva proizvodnje
istodobno. Tada menadžment treba samo regulirati veličinuu brzinu
poboljšavanja kod sva četiri cilja. To se može učiniti usmjeravanjem težišta
naglaska organizacije i kontrolom investicija.
2.4. TIPOVI PROIZVODNIH STRATEGIJA
Jedna je od najvažnijih misli što proizilazi iz prethodnih razmatranja

da proizvodna strategija treba biti povezana s poslovnom, a isto tako i s
finansijskom i marketinškom strategijom. Tabela 2.3. objašnjava tu vezu
pokazujući dvije dijametralno suprotne poslovne strategije, koje mogu biti
izabrane i rezultirajuće strategije. Prvo, imamo poslovnu strategiju
temeljenu na imitiranju proizvoda, koja bi bila tipična za zrelo tržište
osjetljivo na cijene, sa standardnim proizvodima. U tom bi slučaju misija
proizvodnje stavila naglasak na troškove kao dominantan cilj i proizvodnja
bi mogla težiti prema smanjenju troškova kroz takve politike, kao što su :
superiorna tehnologija procesa, mali troškovi osoblja, niska razina zaliha,
visoki stupanj vertikalne integracije i osiguravanje kvaliteta čiji je cilj
ušteda troškova. Marketing i finansije bi također trebali slijediti i
podržavati pioslovnu strategiju imitiranja proizvoda, kao što je prikazano u
tabeli 2.3.
Druga je poslovna strategija prikazana u tabeli temeljena na
inovacijama proizvoda i uvođenju novih proizvoda. Ta bi strategija bila
obično korištena na tržištu koje se razvija i ima mogućnost rasta, gdje se
prednosti mogu steći iznošenjem na tržište superiornih proizvoda u
kratkom vremenu. Cijena ne bi trebala biti dominantna vrsta
konkurentnosti, premda bi mogle biti zaračunavane i veće cijene,
stavljajući zbog toga manji naglasak na troškove. U tom bi slučaju
proizvodnja stavila naglasak na fleksibilnosti, kako bi brzo i efikasno
uvodila nove proizvode, kao dominantan cilj njezine misije. Proizvodne bi
politike mogle uključiti korištenje timova za uvođenje novih proizvoda,
fleksibilnu automatizaciju koja bi mogla biti prilagođena novim
proizvodima, radnu snagu s fleksibilnim vještinama i moguću nabavu
nekih ključnih usluga i materijala izvana, da se održi fleksibilnost.
Strategija A Strategija B
Poslovna Imitiranje proizvoda Inoviranje proizvoda
strategija
Tržišni uvjeti Osjetljivost na cijene Osjetljivost na značajke
Zrelo tržište prizvoda
Velika količina Tržište u razvoju
Standardizacija Mala količina
Proizvodi prema zahtjevima
kupca
Misija Naglasak na niskim Naglasak na fleksibilnosti za
proizvodnje troškovima za zrele uvođenje novih proizvoda
proizvode
Specifične Niski troškovi kroz Brzo i pouzdano uvođenje
sposobnosti superiornu procesnu novih proizvoda kroz
proizvodnje tehnologiju u vertikalnu proizvodne timove i
integraciju fleksibilnu automatizaciju
Proizvodne Superiorni procesi Superiorni proizvodi
politike Namjenska automatizacija Fleksibilna automatizacija
Spora reakcija na promjene Brza reakcija na promjene
Ekonomija obima Ekonomija obuhvata
Uključivanje radne snage Korištenje prizvodnih timova
Marketing Masovna distribucija Selektivna distribucija
strategije Prodaja koja se ponavlja Razvoj novih tržišta
Maksimaliziranje prodajnih Oblikovanje proizvoda
mogućnosti Prodaja preko agenta
Nacionalna prodajna snaga
Finansijske Niski rizici Viši rizici
strategije Mogućnost ostvarivanja Mogućnost ostvarivanja
samo niskog profita većeg profita
TABELA 2.3. STRATEŠKE ALTERNATIVE
Troškovi ne bi trebali biti naglašeni u istom stupnju kao u prvoj

strategiji. Još jednom,finansije i marketing trebaju
također podržavati poslovnu strategiju kako bi se postigla integrirana
cjelina.Ono što tablica 2.3 pokazuje jest, da su potrebni veoma različiti
tipovi proizvodnje za potporu različitih poslovnih strategija. Nema takve
stvari, kao što je proizvodnja za sve namjene, koja je najbolja za sve
okolnosti. Prema tome kad se traži ocjena proizvodnje, mora se odmah
razmatrati poslovnu strategiju, kao i misiju i ciljeve proizvodnje. Tablica
2.3. također, sugerira da sve funkcije moraju podržavati poslovnu
strategiju kako bi ona bila učinkovita.
Mnoge su japanske kompanije u prošlom desetljeću uspješno
demonstrirsle slijeđenje strategije imitiranja proizvoda. One su tako
kopirale elektroničke proizvode, alatne strojeve, automobile i ostale
postojeće proizvode, ali su osigurali bolju kvalitetu i niže troškove, kroz
superiorne proizvodne kapacitete. Japanci sada također počinju slijediti
strategiju inoviranja proizvoda, investirajući više u istraživanja i razvoj
(I&R) iznoseći nove proizvode na tržište.
2.5. ODGOVOR NA VANJSKE FAKTORE
Jedno je od najvažnijih pitanja u razvoju proizvodne strategije

prilagođavanje vanjskim čimbenicima iz okline. Proizvodnja je katkad
usmjerena unutra, a posljedica toga je nekonkurentnost. Središnja je tema
proizvodne strategije razvoj strategije, koja je usmjerena prema vani,
povezana s konkurencijom, ekonomijom, društvenim uvjetima i potrebama
kupaca. U prošlosti je vjerovatno previše pozornosti u proizvodnji
pridavano unutarnjoj efikasnosti. Od proizvodnje se tražilo da se
koncentrira na unutarna unapređenja, a da ostalim aprepusti brigu o
vanjskim uticajima. Kao rezultat toga, proizvodnja je bila nesposobna za
konkurenciju u promjenjivom svijetu. Na današnjim tržištima svjetske
konkurencije potrebno je uzeti u obzir vanjske faktore više nego ikada
prije. Čini se da će sljedeće vanjske sile biti posebno važne za budućnost:
potrebe kupca, nove tehnologije, sirovine, pravni faktori promjenjivost
radne snage i konkurencija. Potrebe kupca (korisnika, potrošača,
klijenta),izražena razinom potražnje, ili vrstom proizvoda, jedan je od
najuočljivijih vanjskih faktora koji djeluju na proizvodnju. Preduzeće može
samo djelimično upravljati i kontrolirati razinu patražnje, kroz određivanje
cijena, promociju i ostale tržišne strategije. Ipak, neke promjene u
potražnji ne mogu biti kontrolirane, ili jednostavno predviđene-na primjer,
one promjene koje su uzrokovane ekonomskim padovima i usponima,
promjenama u sklonostima kupaca i novim konkurentima. Kupci također
od vremena do vremena traže nove proizvode, ili različite proizvode. Kao
rezultat toga proizvodnja se ne može planiati samo prema sadašnjim, već
i prema budućim potrebama kupaca. Raspoloživa tehnologija je drugi
vanjski faktor koji ima važan uticjecaj na proizvodnju. Kako se mjenjaju
proizvodi i procesne tehnologije,isto se tako trebaju mijenjati proizvodne
tehnologije. Preduzeće može izabrati da bude tehnološki predvodnik ili
samo oponašatelj,ili može slijediti druge tehnološke strategije. Uloga je
proizvodne strategije u tome da predvidi tenološke uvjete i zatim razvije
primjeren odgovor. U ovim vremenima z brzim promjenama tehnologija u
robotici, računarom podržanoj proizvodnji (RPP, computer-asisted design,
CAD) računarom integriranoj proizvodnji (RIP, computer-integrated
manufacturing, CIM), automatiziranim uredima, da navedemo samo neke,
preživljavanje preduzeća u budućnosti može ovisiti o strateškom položaju
u odnosu na tehnologiju. Raspoloživost sirovina treba isto tako uzeti u
obzir pri formuliranju proizvodne strategije. Na primjer, kada je iscrpljena
zaliha željeezne rude u sjevernoj minnesoti, odgovor je bio razvoj potpuno
nove industrije na bazi željezne rude, ali s niskim postotkom željeza. Drugi
primjer je naftna kriza, koja je uzrokovala značajne dislokacije u mnogim
proizvodnjama. Specifične politike treba razvijati u postupanju s hranjivim
izvorima sirovina. Zakonske faktore treba uzeti u obzir kod formuliranja
proizvodne strategije. Na primjer, deregulacija danas uzrokuje značajne
promjene u nekim industrijama.U bankarstvu, proizvodnja se mora više
nego ikada baviti proizvodnošću i kvalitetom, kako se razvija nova
konkurencija.
Primjeri ostalih zakonskih promjene koje imaju veliki utjecaj na
proizvodnju jesu standardi o zagađivanju okoline, sigurnosna regulacija,
zakoni kojima se regulira osiguravanje jednakih mogućnosti. Promjene
društvenih stavova i vrijednosti utječu na radnu snagu i menadžere u
proizvodnji. Proizvodna strategija treba uočiti takve promjene u društvu i
razviti odgovore oblikovane u politici radne snage. To obećava da će biti
jedno od najvažnijih područija u budućim promjenama, kako proizvodnja
dolazi u položaj u kojem se stavlja naglasak na timski rad i participativne
pristupe i potpuniju prilagodbu radnika prema proizvodnji.Konačno,
konkurencija je vanjski faktor od najvećeg interesa za proizvodnju. Ona se
može odraziti kod novih proizvoda, u većem pritisku na kontrolu
troškova,razlikama u kvalitetu,i promjenama u razini potražnje. U mnogim
osnovnim industrijama u Sjedinjenim Državama (npr.čeličnoj, tekstilnoj,
elektroničkoj i automobilskoj) strana je konkurencija glavna briga, jer
konkurencija proizvodi bolje proizvode po nižim cijenama. Na primjer,u
ranim 80-im Japan je mogao proizvesti mali automobil za 2200$ jeftiniji
nego što se moglo u Sjedinjenim Državama (Cook 1982). Razlozi za takvu
razliku u troškovima nađeni su uglavnom u proizvodnji. Japanci nisu imali
bolju automatizaciju,ali su imali nižu razinu plaća, što objašnjava razliku
od oko 550$. Ostala razlika od 1650$ nastala je zahvaljujući
kontinuiranom poboljšanju kvalitete, višoj proizvodnosti rada, manje
ulaganju sredstava u zalihe i manjim tvornicama, za dobivanje autoputa.
Japanci su to postigli visokokoordiniranim sustavom orijentirano prema
kvaliteti, vrlo niskim zalihama i timskim radom u proizvodnji. Kako bi
američke kompanije trebale odgovoriti na tu vrstu konkurentski
nepovoljnog položaja? Funkcija proizvodne strategije nije samo u tome da
se dostigne konkurencija, već i da stvori konkurentske orednost oreduzeća
kroz superiorne strategije. Po prirodi konkurentskih promjena,moraju se
modificirati poslovna i proizvodna strategija,da bi se dobile obranjive
konkurentske prednosti za kompaniju. Najvažnija je funkcija bilo koje
strategije u spremnosti da se nosi s konkurencijom i ostlim vanjskim
faktorima, dok udovoljava potrebama kupaca.
2.6. MEĐUNARODNA PROIZVODNJA
Tržišta postaju globalnim u svojoj prirodi. Zahvaljujući proširenju

komunikaciskih sustava diljem svijeta i globalnim putovanjima,zahtijevi su
kupaca na međunarodnoj osnovi ujednačeni. Mnogi su proizvodi i usluge
globalni po svojoj prirodi, uključujući bezalkoholna pića, video rekordere,
televizore, bankarske usluge, putovanja, automobile, motor-kotače,
opremu za farme, alatne strojeve i veliku raznolikost ostalih proizvoda.
Svakako, još uvijek postoje tržišne ''niše'', koje su po svom značaju
nacionalne, ali trend je usmjeren prema više globalnim tržištima i
proizvodima. Kao rezultat tih promjena, poslovanje i proizvodnja postaju
još više internacionalizirani. Tradicionalno, poslovanje je djelovalo radije
na multinacionalnoj, nego li na globalnoj osnovi. U multinaconalnoj
kompaniji odluke se donose različito u svakoj zamlji diljem svijeta.Takvo
poslovanje sebe vidi kroz prodaju na lokalnim tržištima, gdje je većinom
lokalna konkurencija, a eksport i import su ogrančeni. Isto tako, svaka
zemlja ima svoju vlastitu kvalitetu,procesnu tehnologiju i strukturu
trokova. Izvori opskrbe su lokalni ili regionalni, a eksport ovisi o fluktuaciji
tečaja valuta. Multinacionalno preduzeće je u nepovoljnom
konkurentskom položaju kada djeluje na globalnim tržitima. Obim
prizvodnje nije odgovarajući, proizvodi mogu biti neadekvatni, a
preduzeće je organizirano na loš način za proizvodnju i prodaju svojih
proizvoda na tržištu. Kao rezultat toga,razvila se globalna korporacija sa
sljedećim karakteristikama. Tvornice i pogoni su locirani diljem svijeta,a
ne na osnovi zemlja po zemlja. Proizvodi i usluge mogu mijenjati lokaciju
tamo-amo, između država se to danas radi u automobilskoj industriji.
Komponente, dijelovi i usluge imaju svoje izvore opskrbe na globalnoj
osnovi. Tako se pronalazi najbolje izvore opskrbe diljem svijeta, bez obzira
na njihovo nacionalno porijeklo. Širom se svijeta korista oblikovanje
proizvoda i procesna tehnologija. Kad god je to moguće, osnovni proizvod
i usluga se tako dizaniraju, da odgovaraju globalnom ukusu. Kad su
potrebne lokalne promjene, s njima se postupa kao s opcijama, prije
negoli s posebnim proizvodima. Procesna se tehnologija isto tako
standardizira na globalnoj razini. Na primjer, preduzeće Black and Becker
je nedavno projektirala ručne alate za korištenje širom svijeta. Čak i ''brza
hrana'' postaje globalnom proizvodom. Potražnja se razmatra na svjetskoj,
a ne na lokalnoj osnov. Zato se veoma veliča ekonomija obujama,koja
dovodi do nižih troškova. Video-rekorder je postao svjetskim proizvodom,
a da nikada nije prodavan samo lokalno. Potražnja za tim proizvodom i
troškovi bili su određeni za svjetsko tržište odmah od početka. Lokalni su
konkurenti isključeni s tržišta. Sustavi za logističku kontrolu i kontrolu
zaliha u svojoj su prirodi globalni. To omogućuje da se koordiniraju
isporuka proizvoda i komponenta na svjetskoj osnovi. Za uslužne
aktivnosti sredstva su međusobno povezana kroz svjetski komunikacijski
sustav, kao što je slučaj kod savjetničkih preduzeća, proizvodnje ''brze
hrane'', banaka i usluga putovanja. Globalna se korporacija organizira na
odjele koji imaju globalnu odgovornost za marketing, istraživanje i razvoj
(I&R) i proizvodne funkcije. Te funkcije nisu fragmentirane u nekolko
domaćih i međunarodnih odjela. Implikacje su te promjene, u smjeru
globalnog poslovanja na upravljanje proizvodnjom, veoma duboke.
Proizvodna se strategija mora shvatiti kao globalna u svojoj prirodi. Za
proizvodnju bi trebale biti razvijene globalne specifiče sposobnosti,
odnosno konkurentske prednosti, zajedno s globalnom misijom, ciljevima i
politikama. Oblikovanje proizvoda i procesa, lokacija postrojeja,politika
radne snage i praktički su sve odluke u proizvodnji tima obuhvaćene. Da
bi se kroz ovaj tekst dobila međunarodna perspektiva, cijelo ćemo
vrijeme kod odlučivanja davati globalnu orijentaciju, a također ćemo
osigurati na kraju ovg teksta i posebno poglavlje o međunarodnoj
proizvodnji.
2.7. USMJERENA PROIZVODNJA
Glavna je prednost strateškog pristupa odlučivanja u poizvodnji u

tome, sto pomaže usmjeriti proizvodnju da postigne koordinirani sklop
politika. Skinner (1974), koji je razvijo takav pristup za kompanije u
tvorničkoj proizvodnji, nazvao je to ''usmjerenom tvornicom''. On iznosi
priču o kompaniji sto proizvodi elektroničke instrumente, a koja je
proizvodila u istoj tvornici i mjerila za gorivo i instrumente za automatskog
pilota. Nakon što godinama nije mogla ostvariti profit na mjerilima za
gorivo, kompanija nije bla spremna prodai taj dio svog poslovanja. Kao
zadnje sredstvo, direktor tvornice odlučio je podignuti zid oko proizvodnje
mjerila za gorivo i upravljati njome odvojeno. Rezultat je bio da su i
oprema i procrsna tehnologija bile odvojene, kontrola proizvodnje i zaliha
korištena je odvojeno, proizvodnja mjerila za goivo imala je svoju vlastitu
funkciju kontrole kvaliteta, a politike su radne snage odvojene do
određene mjere. Nakon 4 mjeseca, poslovanje s mjerilima za gorivo
postalo je profitabilno, očigledno zahvaljujući razvoju tvornice unutar
tvornice (TUT, plant within a plant, PWP). Objašnjenje je tog rezultata u
činjenici da su zahtijevi samostalne (pilot) proizvodnje nametnuli mnogo
stroža pravila u politici kontrole kvalitete, drugačiju vrstu kontrole
proizvodnje i zaliha, i politike radne snage, koje nisu odgovarajuće za oba
tipa proizvodnje. Kao rezultat toga proizvodnja je mjerilo za gorivo bila
pretjerano skupa. Ova priča pokazuje kako nespojive proizvodne linije u
istoj tvornici mogu smanjiti efikasnost. Opravdanje za proizvodnju bila je
tradicionalno ekonomija obujma. Dodavanjem nekoliko proizvoda, moguće
je, kako se čini fiksne troškove rasporediti na veći broj jedinica i tako
postići djelotvornost u proizvodnji. Dok takva strategija djeluje u nekim
slučajevima, ona ne djeluje u drugim, jer dodatni proizvodi povećavaju
kompleksnost i mogu odvatit proizvodnju prema točki kod koje se
ekonomija gubi. Tradicionalna se ekonomija obujma ne javlja kad
menedžment povećava osoblje kako bi koordinirao dodatnu složenost,
koju je nametnulo nekoliko proizvoda na istom postrojenju. Ekonomičnost
direktnog rada je tada više nego neutralizovana neekonomičnošću
indirektnog rada. Skinner zaključuje da su neke tvornice izgrađene
prevelikim i prekompleksnim pod ''zastavom'' ekonomije obujma. U
takvim bi slučajevima, tvornice trebale biti podijeljenje i usmjerene na
određeni proizvod, ili grupu proizvoda koja zahtijeva konzistentnu vrstu
proizvodnih zadataka, kao što je to prikazano na slici 2.2.
PROCES A PROCES C
PROCES A PROCES C
A
A
A
A
C
C VELIKI
A C OBIM
A C
PROCES B PROCES D
PROCES B PROCES D
B
B
D
D MALI
B D OBIM
B D
SLIKA 2.2. PRIMJER USMJERENE TVORNICE

PRIKAZ A: Prije usmjeravanja [Dva se proizvoda izrađuju kroz četiri različita procesa
(A,B,C,D) u modelu proizvodnjeizmješanog toka]
TUT # 1
TUT # 1
VELIKI
AA B D C OBIM
AA B D C
TUT #2
TUT #2
MALI
B A C D OBIM
B A C D
PRIKAZ B : Nakon usmjeravanja ista se dva proizvoda izrađuju putem TUT (tvornica
unutar tvornice) razmještaja
Svaka se manja tvornica ili TUT (tvornica u tvornici) tada može

koncentrirati na pojedinu vrstu troškova, kvalitetu, isporuku i ciljeve
fleksibilnosti koji su mu najprimjereniji.Tako bi tvornice trebale ponovo
postati oružje poslovne strategije, umjesto da djeluju prema načelu >>sve
stvari za sve ljude<<.Usmjerena proizvodnja može biti razvijena kao dio
strateškog procesa koji smo već opisali.Ako je određeno da isto
postrojenje služi za dvije ili nekoliko različitih misija, to je signal da
trebamo imati odvojena usmjerena postrojenja, ili tvornicu unutar
tvornice.Općenito govoreći, jedno postrojenje može podržavati samo
jednu proizvodnu misiju.Potrebno je razmotriti nekoliko vrsta dimenzija
usmjerenosti. One uključuju slijedeće:
1. Usmjerenje proizvoda
2. Tip procesa: projektni, serijski, linijski i kontinuirani
3. Tehnologiju
4. Opseg prodaje
5. Proizvodnju za skladište, i proizvodnju po narudžbi
6. Nove proizvode i potpuno >>zrele<< proizvode
Nekoliko tih dimenzija može biti kombinirano kad se usmjerava

proizvodnja.Ma primjer, nedavno izvedena >>studija slučaja<<usmjerena
u kompaniji koja proizvodi hladnjake, uključila je odvajanje proizvodnje
kompresora velikog obima, standardiziranih, i potpuno razvijenih
proizvoda od proizvodnje kompresora malog obima prema zahtjevima
kupca.U tom je slučaju jedna tvornica bila podijeljena u dvije odvojene,
usmjerene, tvornice s poboljšanjima po svim mjerilima proizvodnih
performanci, koji su iz toga proizašli.
2.8. STUPNJEVI EFEKTIVNOSTI PROIZVODNJE
U svom su značajnom radu Wheelwright i Hayes (1985) iznijeli

prijedlog o četiri stepena učinkovitosti proizvodnje.Oni primjećuju da se
proizvodnja može razvijeti od vrlo neučinkovitog 1. stupnja, do vrlo
efikasnog 4. stepena, korištenjem načela proizvodne strategije, koja se
obrađuje u ovom poglavlju.Ti nam stepeni pomažu razjasniti kako
proizvodnja može biti dinamički pozicionirana, a da bude tokom vremena
konkurentnija.
1. stepen (Interno neutralna proizvodnja)
Prvi stepen predstavlja jednu «interno neutralnu» proizvodnju, koja ima za

cilj minimaliziranje bilo kojeg negativnog utjecaja što proizvodnja može
imati na poslovanje.Glavni (vrhovni) menadžment želi proizvodnju što će
održavati stvari pod kod kontrolom, i koja neće štetiti zajedničkim
interesima.To se čini tako da proizvodnja, zapravo izvršava strategije, koje
su drugi formulirali, te ostvarivanjem kratkoročnih ciljeva.
Na 1. stepenu, proizvodnja se održava fleksibilno i
reaktivno.Menadžment se koristi detaljnim kontrolnim sistemima za
kontrolu performansi, a vanjski se stručnjaci pozivaju da donose odluke o
strateškim pitanjima.Najveća je pozornost glavnom menadžmenta
usredotočena na strukturalne odluke (oprema i druga postrojenja) i s njim
povezane kapitalne izdatke.Malo pozornosti vrhovni menadžer pridaje
infrastrukturnim odlukama (ljudi, kvaliteta, sistem i organizacija).Vrhovni
menadžment nastoji svesti na najmanju mjeru svoju uključenost u
proizvodnju.
Cilj je 1. stepena da štiti od štetnih problema bilo koje vrste uzrokovanih
konkurencijom, a ne da koristi konkurentske potencijale proizvodnje.Kao
posljedica toga, menadžeri su proizvodnje odvojeni od poslovne strategije;
od njih se jednostavno očekuje da samo «jure» proizvodnju.Pod tim
uvjetima, menadžeri proizvodnje postaju stručnjaci za «gašenje požara»
donošenjem svakodnevnih odluka.
Proizvodnja na prvom stupnju ne nastoji često razvijati nove
procesne tehnologije. Proizvodna se oprema kupuje od vanjskih
dobavljača.Malo se rizikuje i koriste se «sigurne» tehnologije.Proizvodnja
se posmatra kao utjelovljenje serije odluka donesenih «jednom
zauvjek».Menadžeri ne vole ideju da kontinuirano unapređivanje može biti
osnova za stvaranje i proširivanje sposobnosti proizvodnje.Preovladava
samolimitirajući pogled na ono što proizvodnja može učiniti.
2. stepen (Eksterno neutralna proizvodnja)
2. stepen, također predstavlja oblik neutralnosti ali u ovom slučaju

prozvodnja je neutralna s obzirom na vanjske faktore, osim toga što je i
interno neutralna.Proizvodnja nastoji biti tako dobra, kao bilo koji od
konkurenata u vlastitoj industriji.Na 2. stepenu, proizvodnja općenito
slijedi praksu svoje industrije uljučujući primjenu tarifa za plate i
tehnologije koja stoji na rapolaganju kao cjelini.
Vrhovni menadžeri u kompanijama 2. stepena, posmatraju alokaciju
resursa kao temelj za upravljanje proizvodnjom. Oni su skloni donositi
investicijske odluke samo kada je to neophodno i obično protiv svoje volje,
jer im je bitno samo da se održe na nivou industrije.Tehnologija dolazi
izvan proizvodnje ili od laboratorija kompanije za I & R, ili od vanjskih
dobavljača.
Kompanija drugog stepena barem uočava dinamiku one industrije u
kojoj mora konkurisati.Međutim, proizvodnja se ne vidi kao izvor
konkurentske moći. Kompanija stavlja težište na nove proizvode, ili
promocijske napore, da bi stekli konkurentsku prednost. Mnoge kompanije,
proizvođači potrošnih dobara, kao i one potpuno razvijene nastoje postići
drugi stepen u svojoj proizvodnji. Ipak, neke kompanije u tim industrijama
počinju shvatati potrebu da u svojoj proizvodnji dostignu treći i četvrti
stepen, kako bi postale konkurentnijim. To je istina za američku
automobilsku industriju i industriju čelika gdje su, kompanije tradicionalno
djelovale na drugom stepenu.
3.stepen (Interno podržavajuća proizvodnja)
3. stepen karakteriše proizvodnja koja iznutra pruža podršku

poslovnoj strategiji. U tom se slučaju proizvodne odluke donose u
saglasnosti s poslovnom strategijom i od proizvodnje se traži da aktivno
potpomaže i pojačava konkurentsku snagu kompanije. Na 3. stepenu
vrhovni menadžment preuzima aktivnu ulogu u vođenju proizvodnje kroz
poslovnu i proizvodnu strategiju.Da bi se dostigao 3. stepen, proizvodna
strategija mora biti formulisana i provedena na način kako je to
raspravljeno u ovom poglavlju. U tom slučaju proizvodnja će imati jasnu
misiju, dugoročne ciljeve, strateške politike i specifične sposobnosti, odn.
Konkurentske prednosti. Investicijske će odluke biti podvrgnute srgogom
ispitivanju s obzirom na njihovu konzistentnost s poslovnom i proizvodnom
strategijom. Kompanije često dostižu 3. stepen kao rezultat strateškog
planiranja proizvodnje. Od proizvodnje se očekuje da usvoji dugoročan
pogled i da pruža podršku poslovnoj strategiji. Kompanije 3. stepena
gledaju na tehnološki progres, kao na prorodni odgovor na promjene u
poslovnoj strategiji i mogu razvijati tehnologije različite od onih koje ima
ostala industrija.
4. stepen (Eksterno podržavajuća proizvodnja)
Najprogresivnija se razina proizvodne učinkovitosti temelji na ideji

da proizvodnja treba biti konkurentska snaga u poslovanju. To ne znači da
proizvodnja nužno preuzima glavnu ulogu u poslovanju jer i ostale funkcije
takođe pridonose stvaranju koordinirane i integrirane cjeline. Na
4.stepenu proizvodnja predviđa nove postupke i razvija jedinstvene načine
upravljanja proizvodnjom, kao i novim procesnim tehnologijama, što vodi
u konkurentsku prednost. Te nove mogućnosti mogu često postati temelj
poslovne strategije. Jedan je primjer takve mogućnosti pokretna montažna
vrpca koju je razvila Ford Motor Company u ranim 1900-im. Drugi su
primjer metode unapređenja kvalitete koje su nedavno uvele japanske
kompanije. Te su mogućnosti revolucionirale industrijsku praksu i postale
su temelj konkurentske prednosti.
Kompanije 4.stepena imaju dobro integriran funkcionalni
menadžment. Sve funkcije u kompaniji: marketing, finansije, proizvodnja i
I&R (istraživanje i razvoj) djeluju zajedno na razvoj i provođenje poslovne
strategije. Ne samo da je operacijska uloga proizvodnje podržavala
poslovne strategije nego i proizvodnja postaje sastavni dio formulirane
poslovne strategije čineći nove strategije izvedivim. Isto tako, proizvodnja
čini prednji front uključenosti u glavne marketinške, finansijske, i odluke
I&R, kao i obratno.
Kod kompanija 4.stepena proizvodnja često razvija svoje procese i
vlastitu opremu. Dok neka oprema može biti nabavljena izvana, kompanija
takođe razvija svoju vlastitu opremu i sisteme da bi bila vodeća u
tehnologiji. Ključ za to je organizacijsko učenje i kontinuirano
unapređivanje što kompaniji daje vrijednost 4.stepena. Na primjer, brojne
su banke su razvile vlastite kompjuterske sisteme da bi bile u mogućnosti
nuditi jedinstvene bankarske usluge i stalno voditi pred svojim
konkurentima. Kod kompanija 4.stepena, vrhovni je menadžment uključen
ne samo u kapitalne već, takođe i u druge odluke. Vrhovni menadžment
razumije potrebu za razvojem superiornih proizvodnih sposobnosti kao
temelja poslovnih strategija, osim istraživanja tržišnih potreba. Uloga je
vrhovnog menadžmenta da integrira različite funkcije u ekipu, koja
skladno djeluje. Tokom vremena kompanije mogu uspjevati u prelazima iz
proizvodnje prvog stepena do proizvodnje četvrtog stepena.
Teško je preskočiti bilo koji od tih stepena, budući da svaki stepen
zavisi o savladavanju onog prethodnog. Kompanije će, međutim, dostići i
izvjesne aspekte proizvodnje na različitim stepenima. Tako kompanija
može biti vrlo napredna u jednom području, ali ne i u drugom. Međutim,
dominantan je način razmišljanja o proizvodnji kojim se nastoji odrediti
njezin stepen u bilo koje konkretno vrijeme.
Većina izvršnih kompanija koje su opisali Peters i Waterman (1982.),
imaju značajan broj proizvodnji na trećem i četvrtom stepenu. Te
kompanije dobivaju snagu od sposobnosti njihovih proizvodnji i smatrane
su konkurentima svjetskog glasa. Primjeri kompanija sa značajnim
kompanijama trećeg i četvrtog stepena su Hewlett-Packard, General-
Electric, IBM, 3M, Delta Airlines, McDonalds, Mars i Blue Bell.

U ovom se poglavlju raspravlja o sticanju konkurentske prednosti kroz
proizvodne strategije. Razmatrane su slijedeće ključne tačke:
 Proizvodna strategija i vizija proizvodne funkcije koja određuje opšti
smjer i daje potisnu snagu za donošenje odluka. Svrha je proizvodne
strategije da poveže poslovnu strategiju sa odlučivanjem u
proizvodnji. Rezultat toga treba biti konzistentan model za donošenje
odluka.
 Proizvodna strategija se sastoji od misije, specifičnih sposobnosti
odnosno konkurentskih prednosti, ciljeva i politika. Misija definira
svrhu proizvodnje. Ciljevi mogu biti troškovi, kvaliteti, isporuka i
fleksibilnost. Specifične sposobnosti predstavljaju ono što radite bolje
od konkurencije. Politike su strateške odluke koje vode u detaljnije
odlučivanje(taktičke odluke) u područijima kvalitete, procesa,
kapaciteta, zaliha i radne snage.
 Tri su inputa u proizvodnoj strategiji: poslovna strategija, vanjske
analize, i unutarnje analize. Proizvodna bi strategija trebala pomoći
tvrtki da se prilagodi vanjskim faktorima uključujući potrebe kupaca,
tehnologiji, sirovini, zakonske i socijalne uvjete i konkurente.
 Proizvodne se strategije i odluke razlikuju ovisno o tome da li
kompanija slijedi poslovnu strategiju imitatora ili inovatora proizvoda.
Ne postoji samo jedna najbolja proizvodnja za sve okolnosti.
 Nastanak globalne korporacije mjenja proizvodnu strategiju
zahtjevajući svjetsko stajalište za lokaciju postrojenja izvore
oblikovanja proizvoda ( projektovanje i konstrukciju) procesne
tehnologije, logistiku i organizacija.
 Usmjerena ( fokusirana) proizvodnja konkurentnija je od neusmjerene.
Proizvodnja može biti usmjerena specificiranjem samo jedne misije za
svaku tvornicu ili postrojenje. Usmjerena proizvodnja općenito koristi
jednu ili nekoliko od slijedećih dimenzija. Proizvod, proces, tehnologiju,
obim, proizvodnju po narudžbi ili proizvodnju za skladište, te potpunu
razvijene ili nove proizvode.
 Djelotvornost može se opisati kroz četiri stepena: interno neutralna,
eksterno neutralna, interno podržavajuća ili eksterno podržavajuća.
Proizvodna je strategija potrebna da bi poslovanje dostiglo stanje
trećeg ili četvrtog stepena.
Rezime
Sve je više očita spoznaja da proizvodnja mora pomoći firmi da

postigne konkurentski položaj na tržištu. Proizvodnja ne bi trebala biti
samo mjesto na kojem se stvaraju dobra i usluge u organizacijama, već bi
ona terbala takođe pružiti i konkurentsku snagu u njezinom poslovanju.
Proizvodnja bi trebala biti usmjerena na >>primarni zadatak<<, i ne bi
trebala biti >>sve stvari za sve ljude<<.Povezanošću proizvodnih odluka
s korporativnom strategoim proizvodnja može pomoći da poslovanje
ostvari konkurentsku prednost. Proizvodna je strategija vizija
proizvodne funkcije, koja određuje opšti smjer ili daje potisnu snagu za
donošenje odluka. Vizija trebabiti integrirana sa poslovnom strategijom i
često je, ali ne uvijek, odražena u formalnom planu. Proizvodna bi
strategija trebala rezultirati u konzistentnom modelu za donošenje odluka
u proizvodnji i u konkurentsoj prednosti firme. Četiri elementa: misija,
specifične sposobnosti odnosno konkurentske prednosti, ciljevi i
politike osnov su proizvodne strategije. Poslovna strategija definira kako
će pojedini posao konkurirati na tržištu. Porter je (1980) identificirao tri
opšte poslovne strategije: proizvođača sa niskim troškovima,
diferencijacije proizvoda i usmjerenosti na tržište. Svaka od tih poslovnih
strategija imati će sa njom povezanu proizvodnu strategiju. Misija
proizvodnje, koja je prvi od četiri elementa proizvodne strategije,
definira svrhu proizvodne funkcije u odnosu prema poslovnoj i
korporativnoj stretegiji. Misija bi trebala utvrditi prioritet među proizvonim
ciljevima i to: troškovima, kvalitetom, isporukom i
fleksibilnosti.Specifične sposobnosti, odn. Konkurentske prednosti
proizvodnje predstavljaju ono čime se proizvodnja mora isticati u odnosu
na konkurenciju. Specifične bi sposobnosti trebale podržavati misiju
proizvodnje.Proizvodni ciljevi, treći su element proizvodne strategije.
Postoje četiri proizvodna cilja: troškovi, kvalitet, isporuka i fleksibilnost.
Ciljevi u proizvodnji trebaju biti utvrđeni u specifičnim kvantitativnim i
mjerljivim izrazima. To su rezultati za koje se očekuje de će ih proizvodnja
ostvariti u kratkom i dugom roku. Kvalitet kao cilj znači kvalitet robe i
usluge kako ih vidi kupac.Proizvodne politike definiraju kako će ciljevi
proizvodnje biti ostvareni. Proizvodne politike trebaju biti razvijene za
svaku od pet kategorija donošenja odluka i to: kvalitet, procese,
kapacitete, zalihe i radnu snagu. Preduzeće koristeći gore navedene
ciljeve pokišava stvoriti određenu konkurentsku prednost na tržištu. Ako
konkurišemo kvalitetom kao prvim prioritetom, ima mnogo stvari koje
preduzeće treba učiniti u proizvodnji. Poenta je u tome da cilj kvaliteta
vodi u izvjesne akcije u proizvodnji i osigurava robu ili usluge koje kupci
žele. Tipovi poslovnih strategija su:
Prvo, imamo poslovnu strategiju temeljenu na imitiranju
proizvoda, koja bi bila tipična za zrelo tržište osjetljivo na cijene, sa
standardnim proizvodima.
Druga je poslovna strategija temeljena na inovacijama proizvoda i
uvođenju novih proizvoda. Ta bi strategija bila obično korištena na
tržištu koje se razvija i ima mogućnost rasta, gdje se prednosti mogu steći
iznošenjem na tržište superiornih proizvoda u kratkom vremenu. Finansije
i marketing trebaju takođe podržavati poslovnu strategiju kako bi se
postigla integrirana cjelina. Jedno od najvažnijih pitanja u razvoju
proizvodne straegije je prilgođavanje vanjskim faktorima iz okoline.
Proizvodnja je ponekad usmjerena unutra, a posljedica toga je
nekonkurentnost. Centralna tema proizvodne strategije je razvoj strategije
koja je usmjerena prema vani, povezana sa konkurencijom, ekonomijom,
društvenim uvjetima i potrebama kupca. Prema tome postoje slijedeće
vanjske sile koje će biti posebno vezane za budućnost: potrebe kupaca,
nove tehnologije, sirovine, pravni faktori, promjenjivost radne
snage i konkurencija. Potreba kupaca izražena rizikom potražnje, ili
vrstom proizvoda, jedan je od najuočljivijih vanjskih faktora koji djeluju na
proizvodnju. Raspoloživa tehnologija je drugi vanjski faktor koji ima
važan uticaj na proizvodnju. Kako se mijenjaju proizvod i procesne
tehnologije, isto se tako trebaju mijenjati i proizvodne tehnologije.
Raspoloživost sirovina treba isto tako uzeti u obzir pri formuliranju
proizvodne strategije. Konačno, konkurencija je vanjski faktor od
najvećeg interesa za proizvodnju.Usmjerena proizvodnja može biti
razvijena kao dio strateškog procesa. Potrebmo je razmotriti nekoliko vrsta
dimenzija usmjerenosti. One uključuju slijedeće:
1. Usmjerenje proizvoda
2. Tip procesa: projektni, serijski, liniijski i kontinuirani
3. Tehnologiju
4. Opseg prodaje
5. Proizvodnju za skladište, i proizvodnju po narudžbi
6. Nove proizvode i potpuno >>zrele<< proizvode
U svom su radu Wheelwright i Hayes iznijeli prijedlog o četiri stepena
učinkovitosti proizvodnje. Oni promjećuju da se proizvodnja može razvijati
od vrlo neučinkovitog 1-og stepen, do vrlo efikasnog 4-og stepena,
korištenjem načela proizvodne strategije.
1. stepen ( Interno neutralna proizvodnja )
Prvi stupanj predstavlja jednu >>Interno neutralnu << proizvodnju, koja
ima za cilj minimiziranje bilo kojeg negativnog uticaja što proizvodnja
može imati na poslovanje. To se čini tako da proizvodnja, izvršava
strategije, koje su drugi formulirali, te ostvarivanjem kratkoročnih ciljeva.
Na prvom stepenu proizvodnja se održava fleksibilnom i reaktivnom.
Menadžment se koristi detaljnim kontrolnim sistemom za kontrolu
performansi, a vanjski se stručnjaci pozivaju da donese odluke o
strateškim pitanjima. Malo pozornosti vrhovni menadžment pridje
infrastrukturnim odlukama. Cilj prvog stepena je da štiti od štetnih
problema bilo koje vrste uzrokovanih konkurencijom, a ne da koristi
konkurentske potencijale proizvodnje. Proizvodnja na prvom stepenu ne
nastoji često razvijati nove procesne tehnologije. Proizvodna se oprema
kupuje od vanjskih dobavljača. Malo se riskira i koriste se >>sigurne<<
tehnologije.
2. stepen ( Eksterno neutralna proizvodnja )
Drugi stepen, takođe predstavlja oblik neutralnosti, ali u ovom slučaju
proizvodnja je neutralna s obzirom na vanjske faktore, osim toga što je i
interno neutralna. Vrhovni menadžeri u firmama drugog stepena,
promatraju alokaciju resursa kao temelj za upravljanje proizvodnjom.
Firma drugog stepena baremuočava dinamiku one industrije u kojoj se
mora konkurirati. Proizvodnja se ne vidi kao izvor konkurentske moći.
Kompanija stavlja težište na nove proizvode, ili promocijske napore, da bi
stekli konkurentsku prednost.
3. stepen ( Interno podržavajuća proizvodnja )
Treći stepen karakteriše proizvodnja koja iznutra pruža potporu poslovnoj
strategiji. Na trećem stepenu vrhovni menadžment preuzima aktivnu
ulogu u vođenju proizvodnje kroz poslovnu i proizvodnu strategiju. Da bi
se dostigao treći stepen, proizvodna strategija mora biti formulirana i
provedena na način kako je to objašnjeno u ovom poglavlju. U tom slučaju
proizvodnja će imati jasnu misiju, dugoročne ciljeve, strateške politike i
specifične sposobnosti, odn. Konkurentske prednosti.
4. stepen ( Eksterno podržavajuća proizvodnja )
Najprogresivnija se razina proizvodne učinkovitosti temelji na ideji da bi
proizvodnja trebala biti konkurentska snaga u poslovanju. Na četvrtom
stepenu proizvodnja predviđa nove postupke i razvija jedinstvene načine
upravljanja proizvodnjom, kao i novim procesnim tehnologijama, što vodi
u konkurentsku prednost. Firme četvrtog stepena imaju dobro integriran
funkcionalni menadžment. Sve funkcije u kompaniji: marketing, finansije,
proizvodnja i I & R djeluju zajedno na razvoju i provođenju poslovne
strategije. Kod kompanija četvrtog stepena proizvodnja često razvija svoje
procese i vlastitu opremu da bi time bila vodeća u tehnologiji. Ključ za to
je organizacijsko učenje i kontinuirano unapređenje što konžmpaniji daje
vrijednost četvrtog stepena. Teško je preskočiti bilo koji od tih nivoa,
budući da svaki stepen ovisi o savladavanju prethodnog. Kompanija će
dostići izvjesne aspetke proizvodnje na različitim nivoima. Tako kompanija
može biti vrlo napredna u jednom području, ali ne i u drugom.
 Proizvodna je strategija vizija proizvodne funkcije, koja

određuje opšti smjer ili daje potisnu snagu za donošenje odluka.
 Četiri elementa: misija, specifične sposobnosti odnosno
konkurentske prednosti, ciljevi i politike osnov su proizvodne
strategije.
 Tri su inputa u proizvodnoj strategiji: poslovna strategija, vanjske
analize, i unutarnje analize.
 Tipovi poslovnih strategija su:
a) poslovna strategija temeljena na imitiranju proizvoda
b) poslovna strategija temeljena na inovacijama proizvoda i
uvođenju novih proizvoda.
 U svom su radu Wheelwright i Hayes iznijeli prijedlog o četiri
stepena učinkovitosti proizvodnje:
1. stepen ( Interno neutralna proizvodnja )
2. stepen ( Eksterno neutralna proizvodnja )
3. stepen ( Interno podržavajuća proizvodnja )
4. stepen ( Eksterno podržavajuća proizvodnja )
OBLIKOVANJE PROIZVODA
3.1 Strategije za uvođenje novog proizvoda

3.2 Proces razvoja novih proizvoda
3.3 Proces razvoja tehnologije
3.4 Razvoj funkcije kvalitete
3.5 Robustan dizajn
3.6 Analiza vrijednosti
3.7 Modularni dizajn
3.8 Ključne tačke
Oblikovanje novih proizvoda presudno je pitanje preživljavanja

najvećeg broja tvrtki. Dok mali broj tvrtki doživljava samo male promjene,
većina ih tvrtki mora kontinuirano mijenjati. Kod industrija koje se brzo
mijenjaju, uvođenje je novih prizvoda način života, pa je zato stvoren
visoko sofisticirani pristup uvođenja novih proizvoda.
Oblikovanje proizvoda je rijetko samo pod odgovornošću proizvodne
funkcije, ali je proizvodnja pod velikim uticajem uvođenja novih proizvoda.
U isto su vrijeme, novi proizvodi ograničeni postojećom proizvodnjom i
tehnologijom. Stoga je vrlo važno razumjeti proces oblikovanja novog
proizvoda i njegove interakcije s proizvodnjom.
U ovom ćemo se poglavlju koncentrirati najprije na oblikovanje
proizvoda, koji se izrađuju u okviru tvorničke proizvodnje. Proizvod može,
međutim, biti definiran kao output proizvodne funkcije i to kao roba, ili kao
usluga. Pitanja će oblikovanja usluga biti raspravljena kasnije u 7.
poglavlju.
Odluke o proizvodima utječu na svako od pet područja oblikovanja o
proizvodnji. Stoga, takve odluke moraju biti usko koordinirane s
proizvodnjom-da se stvore uvjeti za njezino integriranje s oblikovanjem
proizvoda. Uskom suradnjom između proizvodnje i marketinga,
marketinška se i proizvodna strategija mogu integrirati s odlukama o
kvaliteti, procesima, zalihama i radnoj snazi.
Definicija je proizvoda rezultat razvoja poslovne strategije. Na
primjer, poslovna strategija može zahtijevati čitavu liniju proizvoda, da bi
se usližilo određenu skupinu kupaca. Kao rezultat toga, novi se proizvodi
definiraju tako da bi ispunili tu liniju (proizvoda). Te definicije novih
proizvoda postaju tada input u proizvodnu strategiju, a odluke su o
proizvodnji prilagođene tako da odgovaraju strategiji novih proizvoda.
Preuzimajući aktivnu ulogu od početka, proizvodnja može, preoizvodnja
može poprimiti eksterno podžavajuću ulogu primjerenu 4.stupnju u
uvjetimanjezine strategije i donošenja odluka. U Primjeru 3.1 prikazane su
odluke o uvođenju novog proizvoda s kojima se suočila IBM korporacija
zbog proprintera.
Oblikovanje proizvoda preduvjet je za proizvodnju. Rezultat odluke o
dizajnu proizvoda prenosi se na proizvodnju kao proizvodne specifikacije.
Te specifikacije određuju šeljene karakteristike proiuzvoda i dopuštaju
proizvodnji da se nastavi
Ovo je poglavlje podijeljeno u tri glavna dijela. Prvo, tu je rasprava o
procesu oblikovanja novog proizvoda. Prikazani pogled izražava stav da je
oblikovanje proizvoda u svojoj prirodi međufunkcionalna aktivnost i
zahtijeva visok stupanj kooperacije izmeu organizacijskih funkcija. Drugi
dio ovog poglavlja prikazuje model interakcije proizvod-proces, koji ističe
važan odnos između oblikovanja proizvoda i procesa. U trećem se dijelu
raspravlja o kvaliteti proizvoda i efektu višestrukih proizvoda na
proizvodnju.
PRIMJER
3.1
IBM KORPORACIJA: IBM-ov PROPRINTER
IBM-ov proprinter može se smatrati pionirskim primjerom

istodobnog razvoja proizvoda i procesa. Istodobni razvoj i konstrukcija
prilagođena za proizvodnju provodili su s ciljem da se razvije i izradi
visokokvalitetni proizvod samo u dijelu od normalno potrebnog vremena.
Kad je IBM u početku počeo promišljati o razvoju proprintera, ljudi
koji su dobili taj zadatak bili su iznenađeni saznanjem da konkurencija
(uglavnom Japanci) nisu oblikovali sličan proizvod prilagođen za
proizvodnju. Proizvod konkurencije imao je od 150 do 200 dijelova,
većina su od njih bile zakovice, vijci,kabeli, remenovi, opruge i
koloturnici. Sklop od tako velikog broja dijelova bio bi troškovno previsok
u SAD-u. Isto tako,smanjenje u broju stezaljki i ostalih neradnih dijelova,
vodio je u mnogo pouzdaniji proizvod, budući da se stezaljke, prije negoli
ostali neradni dijelovi mogu slomiti ili razviti teškoće na terenu.
Prilagođenost proizvodnji (u ovom slučaju automatizirani sklop koji
nije složen) bila je pokretačka snaga kod proučavanja dizajna. Smjernice
za automatizirani sklop poticale su kreativnost u novim konstrukcijskim
rješenjima. Od samog početka, u svim fazama razvoja svakog dijela
proprintera bili su uključeni međufunkcionalni timovi u kojima su bili
angažirani tručni ljudi iz proizvodnje. Istodobni razvoj proizvoda i
proizvodnih procesa koji bi ga trebali proizvoditi, bio je neophodan zbog
izvanredno kratkog vremena do kada je proizvod trebao biti spreman za
tržište.
Konstrukcija prilagođena proizvodnji i istodobni razvoj zahtijevali
su da IBM usvoji potpuno novi pogled na oblikovanje i tehnologičnost
proprintera. Istodobni razvoj, ispravljeni ispitni postupci, i preklapanje
faza, revidirana odgovornost o budžetu, drugačija organizacijska
struktura, bliski odnosi s dobavljačima, izmijenjeni postupci nabavljanja,
prilagodljiva oruđa i ostale inovacije imale su važnu ulogu u uspješnom
FOTOGRAFIJA 3.1
IBM-ovo PROIZVODNO SAVRŠENSTVO
3.1 STRATEGIJE UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA
Postoje tri temeljna načina promatranja procesa uvoenja novog

proizvoda, to se može shvatiti u svojoj prirodi kao tržišno-povlačenje,
tehnološko-guranje ili međufunkcionalnost.
1. Tržišno-povlačenje. Prema ovom načinu, »Trebali biste proizvoditi

ono što možete prodati «. U tom su slučaju, novi proizvodi određeni
tržištem, s vrlo malo obzira prema postojećoj tehnologiji i
proizvodnim procesima. Potrbe kupaca su primarna (ili jedina)
osnova za uvođenje novog proizvoda. Treba odrediti tipove novih
proizvoda čija je potrba utvrđena na osnovi tržišnog istraživanja,ili
povratne informacije kukpaca. Takvi se proizvodi potom izrađuju.
2. Tehnološko-guranje. Ovaj pristup sugerira da: »Trebali biste
prodavati ono što možete proizvesti«. Prema tome, novi bi proizvodi
proizašli iz proizvodne tehnologije, s malo obzira prema tržištu.
Posao je marketinga da stvori tržište i »proda« izrađene proizvode.
Takav pogled dominira snažnim korištenjem tehnologija i
jednostavnošću promjena u proizvodnji. Kroz agresivno I&R
(istraživanje i razvoj), proizvodnju stvaraju superiorni proizvodi koji
imaju »prirodnu« prednost na tržištu.
3. Međufunkcionalnost. Kod ovog je načina, uvoenje novog
proizvoda u svojoj prirodi međufunkcionalno i zahtijeva suradnju
između marketinga, proizvidnje, inženjeringa i ostalih funkcija.
Proces razvoja novog proizvoda nije ni tržišno povlačenje niti
tehnološko guranje, već je određen koordini-ranim naporom između
funkcija. Rezultat bi toga trebali biti proizvodi koji zadovoljavaju
potrebe kupaca, koristeći se pri tome tehnologijom za ostvarivanje
najbolje prednosti.
Međufunkcionalni način obično odnosi najbonje rezultate. To je
također pristup koji je nejteže provesti zbog međufunkcijskih
rivaliteta i nesloga. U mnogo se slučajeva koriste se specijalni
organizacijski mehanizmi, kao što su oblikovanje matrica ili snage
zadataka za integriranje različitih organizacijskih elemenata.
Rezultat je nedostataka međufunkcionalne suradnje prikazan na Slici
3.1.
TVORNICA KOJA KONSTRUIRA LJULJČKU ZA DJECU
SLIKA 3.1
Nedostatak suradnje
kod oblikovanja ljujačke
3.2 PROCES RAZVOJA NOVOG PROIZVODA
Bez obzira na organizacijski pristup koji se koristi za razvoj novog

proizvoda, slijed koraka (faza) razvoja novog proizvoda obično je isti. Slika
3.2 jedan je idealizirani model model procesa razvoja novog proizvoda koji
se sastoji od 6 dolje opisanih koraka.
1. Stvaranje ideja. Kao što je gore konstatirano, ideje mogu dolaziti s
tržišta, ili iz tehnologije. Ideje se s tržišta izvode iz potreba kupaca.
Na primjer, može postojati potreba za novom hranom za doručak,
koja je dijetetska i još uvijek ukusna za jelo, ili potreba za novom
vrstom boje za bojenje stana, koja se ne ljušti. Identifikacija potreba
tržišta može tada voditi razvoj novih tehnologija i novih proizvoda,
kako bi se zadovoljile potrebe kupaca.
S druge strane, ideje mogu poticati od raspoložive, ili nove
tehnologije.Kad
je DuPont izumio nylon, stvorila se mogućnost za izradu cijelog niza
novih
proizvoda. Primjeri su drugih tehnologija koje su stvorile nove
proizvode one su za proizvodnju plastike, poluvodiča, integralnih
krugova, računala i aparata za stvaranje mikrovalova. Korištenje
tehnologije daje bogati izvor ideja za nove proizvode.
2. Izbor proizvoda. Sve se ideje neće moći razviti u nove proizvode.
Ideje o novom proizvodu moraju zadovoljiti barem tri testa provjere:
(1) tržišni potencijal , (2) finansijsku izvodljivost i (3) proizvodna
kompatibilnost. Prije nego je ideja o novom proizvodu ugrađena u
prethodni dizajn proizvoda, ona bi trebala biti predmet analize
organizirane na osnovu ta tri testa. Svrha je analize za izbor
proizvoda da identificira najbolje ideje, a ne da se donese konačna
odluka o prodaji i proizvodnji tog proizvoda. nakon početnog razvoja,
može biti izvršena mnogo ekstenzivnjiea analiza kroz ispitivanje
tržišta i probnu proizvodnju, a prije konačne odluke o uvođenju
proizvoda. inače, analiza za izbor proizvoda može biti potpuno
subjektivna u svojoj prirodi i bazirana na ograničenim
informacijama. Kao pomoć kod analize proizvoda, razvijeno je
nekoliko metoda. Jedna je metoda kontrola bodovne liste, koja
uključuje razvojnu listu faktora zajedno sa njihovim ponderima.
Svakom je faktoru dana određena vrijednost i na temelju toga se
izračuna ukupni rezultat primjenom pondera. Ako je ukupan zbroj
iznad izvjesne minimalne razine, tada se ideja o novom proizvodu
može odabrati za daljni razvoj. Alternativno tome, ova se metoda
može koristiti da odredo rang proizvoda prema prioritetu, s ciljem da
se izvrši odabir. Jedan primjer takve metode dobovanja prikazan je u
Tablici 3.1.
SLIKA 3.2
Proces razvoja
novog proizvoda
3. Prethodno obllikovanje proizvoda. ova se faza procesa

oblikovanja proizvoda odnosi na razvoj najboljeg dizajna na temelju
ideje o novom proizvodu. Ako je preliminarni dizajn proizvoda
odobren moguće je izraditi prototip ili prototipove za daljnje
ispitivanje i analize. Kod preliminarnog oblikovanja proizvoda, treba
razmotriti veliki broj »trade off« odluka, tj. odluka razmjene,
odnosno kompromisa, između troškova, kvalitete i performanci
proizvoda. rezultat toga bi trebao biti dizajn proizvoda koji je
konkurentan na tržišti i tehnologičan u proizvodnji. Te je, katkada
konfliktne ciljeve kod oblikovanja proizvoda, naravno izvanredno
teško dostići. Kao rezultat izbora proizvoda, samo će njegov goli
kostur biti definiran. Preliminarno oblikovanje proizvoda mora ga
kompletno specifirati. Na primjer, pretpostavimo da treba oblikovati
novi CB radio, jer je tijekom faze izbora proizvoda utvrđena slaba
tačka postojećih proizvoda na tržištu. Pomišljalo se, o tome, da li je
moguće konstruirati radio te vrste s top-performancama za
prosječnu prodajnu cijenu primjenom novih rješenja minijaturnoj
elektronici. Ako bi takav radio bilo moguće izraditi, to bi dalo
značajnu snagu marketinškim naporima. To je opseg raspoložovih
informacija koje su bile na raspolaganju na kraju faze izbora
proizvoda. za vrijeme faze preliminarnog oblikovanja radija, treba
donijeti brojne »trade offs« (kompromisne odluke). Radio će
imatimnogo sastavnih dijelova i svaki od njih ima karakteristike koje
vode u kompromisne odluke što se tiče odnosa troškovi-
performance. Takoer, veličina može biti problem, uzevši u obzir da
radio mora biti prikladan za mali stan. Tijekom preliminarnog
pblikovanja, sve se kompromisne odluke trbaju temeljiti na cilju
oblikovanja: radi s prosječnom cijenom i vrhunskim karakteristikama
u svojoj klasi. Kao dio preliminarnog oblikovanja, radio će vjerovatno
biti izrađen u laboratiriju, da se ispita povezanost dijelova u cjelinu i
perfomance krugova. Ako ta ispitivanja budu uspješna trebat će
napraviti crteže prema preliminarnom dizajnu.
Tablica 3.1 IZBOR PROIZVODA UZ POMOĆ BODOVNE LISTE
Svaka je ocjena u tablici bodovana na sljedeći način: slab = 1, dovoljan =

2,
dobar = 3, vrlodobar = 4 i izvrstan = 5. ukupna se količina bodova
izračuna na sljedeći način: ukupan rezultat = 0,15(2)+0,10(4)+0,20(3) +
0,10(1) + 0,15(2) + 0,20(4) = 2,9. u toj se formuli težinski faktori
pomnoženi s ocjenama karakteristika proizvoda i potom dobiveni iznosi
zbrojeni.
4. Izrada dizajna. Izrada prototipa može imati mnogo različitih oblika.

Prije svega, nekoliko prototipova koji veoma sliče konačnom
proizvodu može se učiniti ručno. Na primjer, u auto se industriji
redovito izrađuju glineni modeli novih automobila. U uslužnoj
industriji, prototip može biti mjesto gdje se uslužni koncept može
ispitivati u stvarnoj upotrebi. Ako je potrebno, usluga se može
modificirati, da se bolje zadovolje potrebe kupaca. Nakon što je
prototip uspješno ispitan,konačni sse dizajn može privesti kraju, a
usluga se može »koncesionirati«, ili razviti na bazo velikih količina.
Ray Kroc, vlasnik McDonaldsovih restorana, započeo je s prototipom
restorana u San Bernardinu, Kalifornia. Njegova je značajka bila vrlo
čisti izgled, originalne crvene i bijele boje, ograničeni jelovnik, niske
cijene itd. Kroc je skoro dvostruko povećao taj objekt, kad se
McDonaldsova koncesija počela širiti.
5. Testiranje. Ispitivanje prototipova ima za cilj provjeravanje
marketinških i tehnoloških perfomanci. Jedan je način da se
procijene marketinške perfomance das e izgradi dovoljan broj
prototipova, za potporu tržišnom ispitivanju novog proizvoda.
ispitivanja tžišta obično traju od 6 mjeseci do dvije godine i
ograničena su na malo geografsko područje. Svrha je ispitivanje
tržipta da se prikupe kvantitativni podaci o tome kako kupci
prihvaćaju proizvod. Prototipovi se također ispituju da se utvrde
tehničke perfomance proizvoda. na primjer, svi se novi vojni
zrakoplovi ispituju na prototipovima. Do 6 prototip-zrakoplova se
može izgraditi i detaljno ispitati, prije nego što menadžment da
dozvolu za konačno oblikovanje proizvoda. U konačni se dizajn tada
ugrađuju sve inžinjerske i tehnološke promjene, potaknute
rezultatima ispitivanja prototipa.
6. Konačni dizajn proizvoda. Tokom faze konačnog oblikovanja radi
se na izradi crteža i specifikacija proizvoda. Kao rezultat testiranja
prototipa, izvjesne se promjene mogu unijeti u završni dizajn. Ako
dođe do promjena, tada proizvod treba dalje ispitivati, kako bi se
osigurale konačne performanse proizvoda. Nakon toga težište treba
staviti na kompletiranje proizvodnih specifikacija, kako bi mogla
krenuti proizvodnja. Ako proces I&R (istraživanja i razvoja) ne bi
trebao razviti samo proizvodne specifikacije, potrebno je razviti i
informacijski paket da se osigura tehnologičnost proizvoda. Taj
informacijski paket treba sadržavati detalje koji se odnose na
procesnu tehnologiju, podatke izvršene kontrole kvalitete, postupke
ispitivanja performansi proizvoda i sl. Često se oblikovanje proizvoda
završava kompletom specifikacija i ničim drugim.
Treba napomenuti da kod oblikovanja novog proizvoda može doći do

velikog broja iteracija između faza. Npr., ispitvanje prototipa može
zahtijevati vraćanje na fazu preliminarnog oblikovanja ili na izradu
prototipa. U stvarnoj praksi, proces oblikovanja novog proizvoda ne ide
u postupnom slijedu od početka do kraja: neki se koraci mogu
preskočiti a neki se mogu ponavljati nekoliko puta.
Proizvodni proces treba oblikovati, odnosno projektirati paralelno s
procesom oblikovanja novog proizvoda. Slika 3.2 prikazuje prethodno
oblikovanje procesa i završno oblikovanje procesa, koji su razvijeni
istodobno sa odgovarajućim fazama oblikovanja proizvoda. to
podrazumijeva, da oblikovanje procesa neće čekati dok se završi
oblikovanje proizvoda, već bi se oblikovanje procesa trebalo razvijati
kao dio procesa oblikovanja proizvoda.
Katkada u praksi, oblikovanje procesa slijedi oblikovanje proizvoda.
kada se to dogodi, možemo dobiti proizvod koji je skup ili nemoguć za
proizvodnju. To je jedan od razloga zašto osoblje iz proizvodnje treba
biti uključeno od samog početka u proces oblikovanja proizvoda. na taj
se način, i oblikovanje procesa i proizvoda mogu odvijati istodobno.
Ako su komunikacije između funkcija djelotvorne, tada će proizvodni
proces biti oblikovan tako, da bude efektivan, efikasan i dovoljno
fleksibilan za buduću proizvodnju. Isto bi tako, dobre komunikacije
trebale omogućiti da proizvod bude uveden u proizvodnju brže, nego u
slučaju, kada oblikovanje procesa slijedi nakon oblikovanja proizvoda.
3.3. PROCES RAZVOJA TEHNOLOGIJE
Nova tehnologija radikalno utiče na proces uvođenja novog

proizvoda. Računarom podržano oblikovanje ( RPO, computer-aided
design, CAD), računarom podržana proizvodnja ( RPP, computer-aises
manufacturing, CAM), omogućit će proizvodnim preduzećima dramatično
ubrzavanje oblikovanja proizvoda učinivši ih ujedno tehnologičnijim već od
samog početka. Nova će tehnologija isto tako osigurati fleksibilan
proizvodni proces, tako da će se modifikacije moći mnogo lakše provoditi.
To će preduzeću omogućiti da «proizvodi malo i prodaje malo» i tada
prilagoditi proizvod, prije nego proizvede malo više. Kroz fleksibilnu
tehnologiju moguće je izraditi mnogo više opcija i varijacija proizvoda,
kako se mjenjaju potrebe kupca. Ta kompjutorizirana tehnologija neće
međutim svladati postojeće organizacijske probleme koje treba riješiti.
Naime, njih je moguće dovesti pod kontrolu jedino većom
međufunkcionalnom saradnjom ili promjenama u organizacijskoj strukturi.
Međunarodna konkurencija takođe utiče na oblikovanje proizvoda.
Danas proizvode treba oblikovati za globalno tržište već od samog
početka. Prije su proizvodi bili oblikovani za domaće tržište a kasnije
modificirani za izvoz. Današnji proizvodi, kao što su automobili,
elektronika, alatni strojevi, oblikovani su za globalno tržište već od samog
početka. To znači da različite tvornice širom svijeta proizvode isti proizvod.
Oblikovanje proizvoda se širom svijeta kontroliše sa jednog mjesta.
Leonard Barton (1987) identificirao je proces razvoja tehnologije, kao
nešto što je često neusklađeno. Bez obzira koliko bili napredni planiranje ili
tehnologija, neusklađenost između oblikovanja proizvoda i oblikovanja
procesa čest je događaj. Na temelju studija 10 razgranatih procesa,
Leonard Barton je identificirao tri tipa neusklađenosti:
- neusklađenost u tehnologiji – događa se, kada se proizvod oblikovan
po istraživanju i razvoju I&R, ne može proizvesti. To će nastati kad
su tehnologije nove ili još nedokazane, ili pak nerazumljive.
- neusklađenost u infrastrukturi – proizvodnja takođe može imati
infrastrukturu, koja je neusklađena s novim proizvodom u smislu
vještine radnika, kontrolnih sustava, osiguranja kvaliteta i
organizacije.
- neusklađenost u sustavima nagrađivanja – sustavi nagrađivanja bi
mogli poticati korištenje postojeće tehnologije više od novih
procesa, koji su potrebni. Da bi se savladali ti problemi u
tehnološkom razvoju, sugerira se istovremeni pristup I&R
proizvodnje i marketinga. Tradicionalni pristup teće u fazama ili
koracima kao što je prikazano na sl. 3.3- a)
Pretpostavlja se da će tehnologija biti transferirana kao kod štafete,

između I&R- a, proizvodnje i marketinga. To je sekvencialni pristup, gdje
svaka funkcija završava svoj posao, prije nego sljedeća funkcija započne.
Slika 3.3 b) prikazuje proces simultanog razvoja. Sve su funkcije
uklućene od početka, često od formiranja tima za razvoj novog proizvoda,
u trenutku kad je započeo razvoj. U prvoj je fazi glavni napor na I&R, ali i
ostale funkcije imaju takođe svoju ulog. Nakon što je proizvod oblikovan
I&R smanjuje svoje aktivnosti, ali ne potpuno dok proizvodnja preuzima
glavnu ulogu. Na kraju, prodaja preuzima vodeću ulogu, nakon što je novi
proizvod lansiran na tržište.
Tradicionalni pristup izgleda kao trka štafeta, dok je simultani proces nalik
ragbiju. Kod trke štafeta svaki trkač preuzima palicu za jedan dio utrke,
dok u ragbiju cjeli tim trči po igralištu gurajući se i probijajući u skupini
napredujući tako s loptom prema golu.
Peters i Waterman(1982) su konstatovali da izvrsne kompanije ne
pokušavaju prekomjerno planirati i kontrolirati inovacije. One nastoje
uspostaviti autonomne timove koji imaju značajnu slobodu i autoritet u
ostvarivanju ciljeva o novim proizvodima, koje su postavili menađeri. Tim
timovima je dopušteno da preuzimaju rizik, oni uče radeći i zato ima
mnogo pokušaja i pogrešaka. Takav pristup osigurava veliki stupanj
tolerancije za neodređenosti.
Imai, Nonaka i Takeuchi (1984) istiću važnu ulogu koju imaju
dobavljači u transferu tehnologije. Oni bi trebali biti uključeni već od
početka i redovno konsultovani u rješavanju problema kod novih projekata
jer oni mogu osigurati vrijedno znanje koje preduzeće nema.
Ovi autori takođe vide transfer tehnologije, kao proces učenja. Učenje bi
trebalo zauzeti svoje mjesto kod svih funkcija tokom uvođenja novog
proizvoda. Učenje, prije nego planiranja je dominantan oblik aktivnosti.
Osim toga, preduzeće mora zaboraviti svoje naučene stare načine rada,
kako bi proizvod mogao biti prihvaćen. Na proizvodnju se ne gleda samo
kao na proizvodni sustav, već i kao na socijalni te sustav učenja.
3.4. RAZVOJ FUNKCIJE KVALITETE
Proces razvoja novog proizvoda potpomognut je brojnim tehnikama i

metodama. Jedna od njih je razvoj funkcije kvalitete (RFK), metoda kojom
se povezuju zahtjevi kupca s tehničkim specifikacijama. Ostale tehnike su
robustan dizajn i analiza vrijednosti.
RFK metoda je nastala u Mitsubushiu 1972, a potom je postepeno
korištena i razvijana po Toyoti i njezinim dobavljačima. Ovu metodu
koristile su brojne japanske i američke kompanije u proizvodnji
elektronike, proizvoda za kućanstvo, odjeće, opreme, i uslužnim
industrijama. Ova metoda primjenjiva je na bilo koji problem oblikovanja
proizvoda i često je koriste timovi za uvođenje novih proizvoda. RFK
metoda pomaže dovesti zajedno projektante i menadžere iz različitih
funkcija koristeći se zajedničkim jezikom i okosnicom. Metoda je razvijena
da pomogne u prevođenju zahtjeva, kako ih vidi kupac, u tehničke
specifikacije, kakve mogu koristiti oblikovanje i proizvodnja. Npr., kod
oblikovanja luksuznog automobila kupac može željeti «meku» vožnju i
luksuznu unutrašnjost. Zahtjev kupca za «mekom» vožnjom može se
prevesti u određene tehničke specifikacije u pogledu opruga (krutost),
sjedala itd. Luksuzna unutrapšnjost može se prevesti u specificiranje vrste
tkanine, izabrane za uređenje unutrašnjosti isl.
Na slici je prikazana kuća kvalitete, koja je temeljno oruđe metode

RFK kao dizajniranja. Kuća kvalitete je matrica sa zahtjevima kupca na
lijevoj strani i tehničkim specifikacijama u glavi matrice. Unutar matrice su
simboli koji prikazuju koji su zahtjevi kupca zadovoljeni kojom
specifikacijom. Jedna tehnička specifikacija može zadovoljiti nekoliko
različitih zahtjeva kupca, ili jedan zahtjev kupca može biti povezan sa
nekoliko tehničkih specifikacija. Matrica kuće kvalitete može biti najbolje
ilustrirana sljedećim primjerom dizajniranja jednog automobila, prikazana
u radu Hausera i Clausinga (1988).
Značajke važne za kupca
Izrada matrice kuće kvalitete počinje sa kupcem, i utvrđivanjem za

njega važnih značajki na lijevoj strani matrice. Kupčeve značajke kod
oblikovanja vrata mogu biti: «lako zatvaranje s vanjske strane», «ostaju
otvorena i na uzbrdici», «ne propuštaju vodu na kiši» i «nikakva ili(mala)
buka kod vožnje». One su utvrđene tržišnim istraživanjem sa ciljem da se
tačno utvrdi šta kupac smatra važnim kod oblikovanja vrata za auto.
Kupčeve značajke mogu biti grupisane u srodna obilježja kao što su:
«lakoća zatvaranja» i «izolacija». Kupčeve značajke su isto tako rangirane
prema odnosima relativne važnosti za kupca, a rang je pokazan odma
nakon svakog kupčevog obilježja. Ponderi relativne važnosti rangirani su
do ukupno 100 bodova.
Konačno od kupca se traži da usporedi svako za njega važno obilježje
prema konkurenciji, da bi se ustanovilo jeli sadašnja konstrukcija
proizvoda ispred, na istoj razini ili iza konkurencije. Te kupčeve percepcije
o konkurenciji prikazane su na desnoj strani matrice. Ove su informacije
potrebne da se utvrde konkurentni zahtjevi na svako obilježje.
Inžinjerske karakteristike
Dok kupčeve značajke sa strane matrice pokazuju šta kupac želi gornja
strana matrice pokazuje kako se ta obilježja mogu ostvariti. U glavi
matrice dizajnerski tim ispisuje one inžinjerske karakteristike kojima je
moguće udovoljiti jednoj, ili nekoliko kupčevih značajki. Svaka inžinjerska
karakteristika zapravo je određena mjerljiva količina, npr.stopa-funte
energije potrebne da se zatvore vrata automobila, ili decibeli smanjenja
buke od vožnje. Ciljevi za te inžinjerske karakteristike ispisani su na dnu
matrice. Ovdje je sila zatvaranja vrata izražena u jedinicama stopa-funti
uspoređenja sa konkurentima A i B. Podaci pokazuju da naša vrata trebaju
energiju od 11 stopa-funti za zatvaranje, dok vrata konkurenta A trebaju 9
a vrata konkurenta B 9,5 stopa-funti energije.
U ovom primjeru, tim dizajnera proizvoda odlučio je da naš cilj dizajna
bude 7,5 st-ft, što će osigurati da se naša nova vrata mogu lakše zatvarati
nego vrata bilo kojeg drugog konkurenta.
Odnosi
Kad se odrede inžinjerske karakteristike one se stavljaju u odnos prema

kupčevim značajkama koje su prije određene. To se radi tako da se
stavljaju znakovi unutar matrice, kao što na slici kontrolni znakovi
korišteni za pozitivne a križići za negativne odnose.
Konačno se konstruiše krov kuće kvalitete pokazujući kako inžinjerske
karakteristike djeluju na druge. Ta se informacija u krovu ustanovi kakav
će efekat namjeravana promjena jedne IK imati na drugu. Te interakcije
treba uzeti u obzir kako bi temeljito razmotrili sve dizajnerske alternative.
Npr. Ako se u prvom stupcu matrice povečava kol.energije poptrebna za
zatvaranje vrata , to će imati negativan odnos na otpor kod zatvaranja
vrata, budući da se vrata neće tako čvrsto zatvarati. To će trebati uzeti u
obzir kod postavljanja cilja za silu zatvaranja vrata.
Informacije iz kuće kvalitete može koristiti dizajnerski tim, da bi odredio
dizajnerske ciljeve inžinjerskih karakteristika. Ti su ciljevi pokazani na
donjem redu slike. Ovi ciljevi se temelje na promišljanju svih informacija iz
matrice.
Na ovakav naćin može se postići bolja komunikacija između funkcija i sa
kupcima.
3.5. ROBUSTAN DIZAJN
Oblikovanje proizvoda nije samo u funkciji korištenja najsavremenije

tehnologije osiguranja ili kooperacije u međufunkcionalnim odnosima.
Proizvodi i procesi mogu biti oblikovani od početka tako, da su manje pod
utjecajem promjena u okolini. Taj, takozvani pristup robusnog dizajna
mnogo je jeftiniji od pokušaja kontrole izvora promjena iz okoline za
vrijeme proizvodnog procesa, kao što su temperatura, svjetlo, prašina itd.
To može, isto tako rezultirati superiornom kvalitetom na mjestu korištenja,
gdje okolina nije pod kontrolom. Robustan se dizajn katkad naziva Taguchi
dizajn, prema glasovitom japanskom statističaru Genichi Taguchiju, koji je
razvio te metode.
Priča o japanskom proizvođaču opeke Ina Tile Company, može biti
korisna u ilustraciji načela robusnog dizajna. U Ina Tile Company primjetili
su da je neujednačena temperatura u peći za pečenje opeke uzrokovala
varijacije u veličini crijepa. Budući da je neujednačena temperatura bila
poznati uzrok, pristup procesnoj kontroli kvalitete trebao je smisliti
metodu za kontrolu temperature, mnogo pažljivije, pa i uz znatne
troškove. Budući da je kompanija željela poboljšati kvalitetu uz niže
troškove, nastojala je pronaći takav sastav crijepa, koji će biti manje
osjetljiv na neujednačenost temperature. Oblikovanjem eksperimenata
kompanija je pronašla da bi povećanje količine vapna u recepturi sastava
crijepa od 1 na 5 % trebala smanjiti varijacije u veličini opeke s faktorom
10. To je otkriće značilo važan napredak za keramičko opekarsku
industriju.
Ovaj primjer prikazuja kako se može naći grupa parametara koji
djeluju na smanjenje varijabilnosti tijekom proizvodnje. Od mnogo je veće
važnosti varijabilnost proizvoda u uporabi tijekom njegova vijeka trajanja.
Robustan se dizajn može koristiti da se poboljšaju uporabne performance i
tako smanje i ukupni troškovi kupca kod korištenja tog proizvoda. To može
takođe biti korišteno i za smanjivanje varijabilnosti u uslugama koje se
pružaju kupcima.
Primarni su uzroci formiranja performanci u proizvodnji njezina
nesavršenost i varijabilnost u okolini njezina odvijanja. Robustan bi se
dizajn trebao koristiti za izradu proizvoda koji će biti što je moguće više
imun na varijacije u proizvodnji i uporabi.
Robustan dizajn zahtjeva da se na najmanju mjeru smanji varijacije
oko ciljne (ili najbolje) vrijednosti proizvoda ili performanci procesa. To
podrazumjeva da je nepoželjna bilo kakva varijacija oko ciljne vrijednosti.
Na primjer, pretpostavimo da bi kutija za žitne pahuljice trebala biti
ispunjena sa 10 unci tog proizvoda, što je ciljna veličina. Svako odstupanje
od tog cilja ima ekonomski gledano troškove, ili gubitak za proizvođača.
Ipak, u praksi, su specifikacije normalno određene u intervalima, što
podrazumjeva da su performance proizvoda prihvatljive dok god su unutar
specifikacija, a nisu prihvatljive kad i neznatno budu izvan njih. U praksi to
može voditi do «slaganja tolerancija» kad dijelovi moraju funkcionirati
zajedno. Pretpostavimo, na primjer, da su automobilska vrata na gornjoj
granici specifikacija, a otvor za vrata na njihovoj donjoj granici. U tom se
slučaju vrata jedva mogu montirati u taj otvor, ali oba su dijela unutar
specifikacija. Bilo bi mnogo bolje uspostaviti ciljnu veličinu i s tim
povezane tolerancije s ciljem da se one stalno sužavaju kroz kontinuirano
poboljšavanje.
Ideja dizajniranja prema cilju veže se na funkcije gubitka.
Na slici 3.6.a ciljna je vrijednost prikazana zajedno s gubitkom vezanim uz
odstupanja od cilja. U tom slučaju, smanjenje odstupanja oko cilja treba
rezultirati smajenjem gubitka (štete). Na slici 3.6b prikazana je funkcija
gubitka (štete), na način na koji su specifikacije proizvoda obično
postavljene. Nema štete, ako je proizvod unutar specifikacija, i
bezgranična je šteta izvan njih.
Robustan dizajn namjerava smanjiti potencijalne varijacije prije nego što

je proizvod izrađen. To se provodi oblikovanjem eksperimenata, koji
koriste različite razine parametara dizajna proizvoda da se odredi njihov
efekt na performance proizvoda. Kao rezultat tih eksperimenata, moguće
je doći do parametarskih okvira (ciljeva) za proizvode i procese koji su
najmanje osjetljivi na varijacije u proizvodnji i okolini. Taguchi (1989) i
Kackar (1985) raspravljaju o različitim metodama kojima se to radi.
Obično je mnogo jeftinije angažirati se na robusnom dizajnu, negoli
nastojati kontrolirati sve izvore varijacija za vrijeme proizvodnje. Štoviše,
te su metode oblikovanja proizvoda upravo sada na početku njihove
primjene u industriji.
3.6. ANALIZA VRIJEDNOSTI
Postoji potreba da se robe i usluge koje proizvodimo stalno

usavršavaju, a da bi ostali konkurentnim. Inovacije su osnovna potreba u
svemu što radimo. Prikladan način za organiziranje inovacija, koji ima za
cilj učiniti robe i usluge vrednijim, naziva se analiza vrijednosti, ili
inženjering vrijednosti.
Analiza vrijednosti je filozofija eliminiranja svega što uzrokuje
troškove, a ne pridonosi vrijednosti ili funkciji robe ili usluge. Cilj je te
analize udovoljavanje zahtjevima što se tiče performanci proizvoda i
potreba kupaca, uz najniži mogući trošak. Analiza vrijednosti je isto tako
organizirani pristup analizi roba i usluga, kod čega se rutinski koristi
nekoliko faza i tehnika.
Postoji velika razlika između troškova i vrijednosti. Troškovi
predstavljaju apsolutni termin, izražen u dolarima i centima (odnosno u
bilo kojoj valuti), koji mjere resurse utrošene za stvaranje proizvoda i
usluge. Troškovi najčešće uključuju rad, materijal i opće troškove.
Vrijednost je, s druge strane, kupčeva percepcija omjera korisnosti
proizvoda, robe ili usluge prema njihovim cijenama. Korisnost uključuje
kvalitetu, pouzdanost i performance proizvoda bitne za njegovu
predviđenu upotrebu. Vrijednost je ono što kupac traži, (odnosno očekuje):
zadovoljavanje njegovih ili njezinih potreba uz najnižu cijenu. To se,
vrijednost proizvoda za kupca (korisnika, potrošača) može povećati, ako
se poveća njegova korisnost uz istu cijenu, ili ako mu se smanji cijena za
isti stupanj korisnosti. To se čini eliminiranjem nepotrebnih ili skupih
funkcija, koje ne pridonose vrijednosti.
Kod analize vrijednosti koriste se sljedeći termini ili definicije:
 Cilj: Svrha ili razlog zbog kojega proizvod, roba ili usluga
egzistiraju.
 Osnovna funkcija: Osnovna funkcija, ako bi bila eliminirana, učinila
bi proizvod beskorisnim u odnosu na ustanovljeni cilj.
 Sekundarne funkcije: Sekundarne funkcije postoje zato, da podrže
temeljnu funkciju zbog načina na koji je određeni proizvod
oblikovan.
Na primjer, otvarajući limenku, možemo imati sljedeće:

 Cilj: Izvaditi sadržaj
 Temeljna funkcija: Otvoriti limenku
 Sekundarna funkcija: izrezati poklopac
U namjeri da izvadimo sadržaj iz limenke, moramo je otvoriti; na taj je

način «otvoriti limenku» temeljna funkcija. Postoje različiti načini da se
limenka zatvori, kao što je korištenje poklopca s navojem, ili plastičnog
poklopca. U tom bi se slučaju sekundarna funkcija mjenjala zavisno od
različitih pristupa korištenih da se ostvari temeljna funkcija. Utvrđivanje je
temeljnih i sekundarnih funkcija u samoj osnovi analize vrijednosti. Za
vježbu pokušajte utvrditi temeljne i sekundarne funkcije «spajalice i
šalice».
Nakon ustanovljenja temeljne i sekundarne funkcije, treba utvrditi
troškove svake temeljne i sekundarne funkcije. Potom se razvijaju i
kreativne alternative, da bi se smanjilo troškove ili poboljšalo vrijednost
proizvoda. To se izvodi tako da se konsolidiraju, preprave ili eliminiraju
sekundarne funkcije, što poboljšava omjer vrijednosti. Tako se kod
primjera s otvaranjem limenke koji je prije opisan, postavlja pitanje može
li se pronaći način da se izvadi sadržaj konzerve bez da se izreže
poklopac. Jedna je ideja povlačenje narezanog poklopca radi otvaranja, a
druga je lagano udaranje poklopca koji će se zbog toga otvoriti. Ako te
ideje poboljšavaju proporciju vrijednosti, one predstavljaju bolje načine za
ostvarivanje temeljne funkcije, sa sekundarnim funkcijama različitim od
onih vezanih za sadašnju metodu.
Vrijednosna analiza je jedan organizovani način da se poboljša korisnost
proizvoda u odnosu na njegovu cijenu. Analiza vrijednosti je kao
budžetiranje «temeljeno na nuli», kod čega se svaka funkcija proizvoda
pozorno ispituje radi mogućeg eliminiranja ili poboljšanja. Ništa se ne
uzima sigurno. Rezultati mogu biti upravo dramatični: obično više od 10%
poboljšanja u vrijednosti, a katkada i toliko mnogo kao što je 50% ili i više.
3.7. MODULARNI DIZAJN
Drugi problem s kojim se suočavaju dizajneri proizvoda jest

oblikovanje višestrukih proizvoda. Obično se proizvodi oblikuju
pojedinačno, ne obraćajući mnogo pozornosti na zajedničke dijelove i na
modularna svojstva koja mogu pomoći proizvodnji, a još uvijek
zadovojavati kupčeve potrebe.
Modularni dizajn omogućuje da se u isto vrijeme dostigne relativno visoku
raznolikost proizvoda i malu raznolikost komponenata. Temeljna ideja je
razvijanje serije osnovnih komponenata (modula) proizvoda koji se mogu
sastaviti u veliki broj različitih proizvoda. Za proizvodnju postoji samo
ograničeni broj osnovnih komponenata.
Kontrola broja različitih komponenata koje ulaze u proizvode od
velike je važnosti za proizvodnju, jer to omogućuje djelotvorniju
proizvodnju, većih količina omogućavajući istodobno i standardizaciju
procesa i opreme. Veliki broj varijacija proizvoda povećava uveliko
kompleksnost i troškove proizvodnje.
Modularni dizajn nudi fundamentalni način za promjenu mišljenja o
oblikvanju proizvoda. Umjesto da se svaki proizvod oblikuje odvojeno,
kompanija oblikuje proizvode od standardnih modula komponenata. Ako je
to učinjeno, tada vrsta (linija) proizvoda mora biti pažljivo analizirana i
podjeljena u osnovne module. Treba razviti zajedničke module koji mogu
služiti kod više od jedne vrste proizvoda a suvišne dodatke na njemu treba
eliminirati. Takav će pristup još uvijek dopustiti mnogo raznolikosti kod
proizvoda, ali će broj nepotrebnih varijacija biti smanjen.
Uobičajen je način za razvoj proizvoda da se svaki od njih oblikuje
posebno bez da se mnogo pozornosti upućuje prema ostalim proizvodima
te vrste. Svaki proizvod se optimira, ali ne i cijela vrsta proizvoda.
Modularni dizajn zahtjeva širi pogled na linije proizvoda i može zahtjevati
promjene kod pojedinih proizvoda da bi se optimirala cijela vrsta.
Metoda modularnog dizajna može se najbolje ilustrirati jednim
primjerom. Skupina studenata na Sveučilištu Minnesota proučavala je
proizvodnju jednog velikog proizvođača kreveta- kompanija koja proizvodi
više od 2000 različitih kombinacija madraca. Tim je utvrdio da 50% tih
kombinacija sudjeluju u samo 3% od prodaje. Istraživači tržišta su otkrili
da tako veliki broj kombinacija nije bio od prednosti za prodaju. U isto je
vrijeme, količina varijacija povećavala troškove. Stoga je sugerirana
modularna proizvodnja kao način da se dovede u red ta vrsta proizvoda.
Na temelju ideja o modularnom dizajnu, sve bi se vrste madraca ubuduće
proizvodilo u 4 osnovne veličine: obična, dvostruka (sparena), kraljičina i
kraljevska (veća od standardne). Unutarnja konstrukcija madraca trebala
bi biti ograničena na samo nekoliko različitih kombinacija opruga i debljina
pjenastih punjenja. Umjerena raznolikost prevlaka za madrace koristila bi
se da zadovolji sklonost kupaca prema bojama i vrsti dizajna. Rezultat
toga bi trebao biti vrlo smanjen broj komponenata madraca, ali uz još
uvijek dovoljnu raznolikost za kupce. Na primjer, ako bi bilo četiri veličine
kreveta, tri vrste konstrukcije opruga, tri tipa pjene i osam različitih
prevlaka, tada bi bilo moguće proizvoditi 288 različitih madraca.
Naime, 4*3*3*8 = 288 kombinacija
Ne bi bilo potrebno proizvoditi sve te madrace, jer bi neki mogli biti

neprihvatljivi za kupce (npr.skupe opruge s tankim pjenastim punjenjem).
Iako u ovom primjeru postoji još mnogo kombinacija proizvoda broj
komponenata je limitiran.
Tim je sugerirao da marketing, proizvodnja i inženjering djeluju zajedno na
definiranju osnovnih komponenata koje bi trebalo proizvoditi i željene
kombinacije proizvoda. Oni su također sugerirali da se kompanija strogo
drži tih komponenata jednom kad je odluka donesena, uz periodična
preispitivanja, možda jednom na godinu. Tim se nije bavio samo
problemom porasta broja proizvoda već i korištenjem koncepta modularne
proizvodnje za zadržavanje prednosti od raznolikosti proizvoda.
Razvoj novih proizvoda ima veliki utjecaj na funkciju proizvodnje, jer svaki
novooblikovani proizvod mora biti izrađen u proizvodnji. Osim toga,
postojeća proizvodnja može ograničavati razvoj novog proizvoda. Ovo
poglavlje se bavi prirodom oblikovanja proizvoda i njegovim odnosom
prema funkciji proizvodnje. Glavne tačke su:
 Postoje tri načina gledanja na proces uvođenja novih proizvoda:
tžišno povlačenje, tehnološko guranje ili međufunkcionalnost. Način
tržišnog povlačenja korespondira s gledištem «proizvodi ono što
možeš prodati», dok se pogled «tehnološkog guranja» zasniva na
gledištu «prodaj ono što možeš napraviti».
Međufunkcionalni pogled je kombinacija prethodna dva, koji
zahtjeva kooperaciju između funkcija kod oblikovanja proizvoda.
Međufunkcionalni pristup obično daje najbolje rezultate. Međutim,
to zahtjeva jedan organizirani pristup, pema kojemu se prolazi
preko funkcionalnih linija.
 Proces razvoja novog proizvoda sastoji se od šest faza i to:
stvaranja ideja, selekcije (izbora) proizvoda, prethodnog dizajna,
odnosno oblikovanja proizvoda, izrade prototipa, testiranja
(ispitivanja) i konačnog oblikovanja, odnosno dizajna proizvoda. U
praksi, taj se proces ne provodi sekvencijalno od početka do kraja.
Mnoge iteracije mogu biti potrebne.
 Od samog početka proizvod treba biti oblikovan tako, da bude
prikladan za proizvodnju. To se provodi tako, da se koriste
međufunkcionalni timovi osoblja iz marketinga, proizvodnje i
inženjeringa, te razmatranjem oblikovanja proizvodnog procesa u
ranim fazama procesa razvoja proizvoda. Često se takav proces
naziva simultani inženjering ili simultani razvoj.
 Razvoj je funkcije kvalitete metoda koja osigurava da se zahtjevi
kupaca ostvaruju kroz specifikacije proizvoda. Matrica kuće
kvalitete specifično je sredstvo (oruđe) koje se koristi za
uspostavljanje takvog odnosa.
 Proizvode treba oblikovati tako da budu robusni prema
promjenama u uvjetima okoline. To će učiniti proizvod pogodnijim
za izradu i korištenje. Robustan se dizajn može ostvariti
oblikovanjem eksperimenata, koji uzimaju u obzir faktore okoline
što djeluju na performance proizvoda ili procesa i izborom dizajna
proizvoda na koji najmanje utječu ti faktori.
 Analiza vrijednosti je metoda za poboljšavanje korisnosti robe ili
usluga u odnosu na njihove troškove. To se radi kritičkim
ocjenjivanjem i poboljšavanjem funkcionalnosti proizvoda, tako da
mu se povećava vrijednost.
 Modularna proizvodnja je jedan pristup koji se koristi za proizvodnju
razolikih proizvoda iz ograničenog broja komponenata. Taj se
pristup može koristiti za kontrolu proširenja proizvoda, tako da se
ograniči broj komponenata ili raspoloživih modula
PRIMJER IZ PRAKSE
FHE, Inc.
FHE je proizvođač pumpi i s tim povezane opreme za postupanje s

tekućinama, što uključuje proizvode koji se koriste za prenos tečnosti svih
vrsta, zatim boju, ljepila i prehrambene proizvode. 1991. god profit je
iznosio 5 470 000 dolara. Zadnjih 5 god. kompanija je poboljšala i prodaju
i profit kroz agresivno uvođenje novih proizvoda.
Lum Donaldson, kao rukovoditelj tehničkog ureda za razvoj prizvoda
tvrtke FHE, Inc je 1991. god. ispitivao postupak koji je njegova kompanija
koristila za uvodjenje novih proizvoda. Pored odgovornosti za tehničko
vodstvo u razvoju svih novih proizvoda, Donaldson je bio odgovoran i za
reviziju postojećih. Postavio je pitanje da li se postupci, organizacija i
sistemi kontrole projekta koji se koriste u FHE,Inc. mogu poboljšati, što bi
doprinijelo tome da uvođenje novih proizvoda bude s manje teškoća.
ORGANIZACIJA
Organizacija inžinjeringa, marketinga i proizvodnje kod FHE izložena je u

prikazu 1.
Phil Thomas, podpredsjednik korporativnog razvoja i marketinga,
odgovoran je i za funkcije marketinga i projektno inžinjerstvo u kompaniji.
Takav aranžman ima za cilj olakšati saradnju između marketinga i tehničke
funkcije, posebno na uvođenju novih proizvoda. Proizvodna funkcija je
odgovorna za izradu proizvoda jednom kad je on pušten u proizvodnju.
Na tehničkoj strani organizacije, izvještaj L.Donaldsonu podnose tri
menadžera tehničkih programa (MTP-a). Ti programski menadžeri su
odgovorni za tehničko upravljanje projektima koji su im povjereni. Detaljna
odgovornost tih menadžera izložena je u prikazu 2.
MENADŽER TEHNIČKIH PROGRAMA-RAZVOJ NOVIH PROIZVODA
Opšta izjava
Menadžer tehničkih programa u odjelu za nove prizvode izvještava

menadžera inžinjeringa razvoja proizvoda i odgovoran je za planiranje,
koordiniranje i usmjeravanje djelatnosti projekta u području programa koji
su mi dodijeljeni. „Područje programa je sastavljeno od jednog ili više
projekata povezanih sa područjem primjene pojedinog programa kao što
su sanitarije, mnogostruke komponente i hidraulika.“ Menadžer tehničkih
programa u odjelu za nove proizvode odgovoran je postavljanje osoblja,
administraciju i kontrolu konstrukcijskog osoblja, koje mu podnosi
izvještaj.
Tipične dužnosti i odgovornosti
1. Zadužuje tehničko osoblje da održava terminske planove razvoja za sve

projekte unutar njegovog područja programske odgovornosti. Održava
komunikacije između sekcija za razvoj, da omogući korištenje kritičnih
vještina i održava znanje, svijest o stanju razvoja kod osoblja koje mu je
dodijeljeno
2. Usmjerava aktivnosti oblikovanja na području specifičnih programa s
ciljem da se razvije oblikovanje, izaberu materijali, pripreme tehnički opisi,
vode ispitivanja, zadovolje performanse, pripreme terminski planovi i
troškovni ciljevi. On je odgovoran za troškove i stanje programa i izrađuje
pravovremeno izvještaj i tehničke zaključke kada mu je naređeno;
komunicira s menadžerima proizvoda, razvojnim inžinjerima i ostalim
osobljem za oblikovanje; i čuva podatke tehničkog projekta.
3. Koordinira sa menadžerom proizvoda u definisanju tehničkih
specifikacija prema zahtjevima kupaca za prizvoda čije je planiranje u toku
i za proizvode koji se razmatraju kao budući poduhvati.
4. Pregleda i usmjerava detaljnu analizu koju su pripremili razvojni
inžinjeri i odgovoran je za ispitivanje programa s ciljem da se osigura da
knstrukcija cijelog proizvoda bude uskladjena sa specifikacijama. Pregleda
sve troškovne inpute i usmjerava izradu procjena troškova.
5. Osigurava interakciju između svih odjela kompanije s ciljem da se
koordinira dovršavanje konstrukcije proizvoda, pregovara o radnim
terminima sa hardverskim i softverskim skupinama, nabavom itd.
6. Utvrđuje područja tehničkih problema koji će imati za posljedicu
promjenu vremena, troškova ili izvršenje terminskih planova, utvrđujući
alternativne pravce akcije za dostizanje istih i/ili čini te problrmr vidljivim
za menadžere tako da oni mogu poduzeti odgovarajuće korekcijske akcije.
7. Održava stalni kontakt s proizvodnim menadžmentom, proizvodnjom,
sistemima itd., gdje i kad je to potrebno, da se ostvare najbolja tehnička
rješenja za probleme unutar njenog programskog područja, te osigurava
preduslove da se može ekonomično izraditi proizvod, koji je rezultat
napora njegovog tima.
S marketinške strane organizacije, tri menadžera proizvoda, koji

podnose izvještaj Vinceu Krameru, marketing menadžeru za SAD. Ti
menadžeri proizvoda odgovorni su za razvoj ideja o novim proizvodima i
za uticaj novih proizvoda na poslovanje. Detaljne odgovornosti menadžera
proizvoda izložene su u prikazu 3.
PROFIL MENADŽERA PROIZVODA
Osnovna odgovornost menadžera proizvoda je razvoj novih proizvoda, te

osiguranje da cijela linija proizvoda dobro služi potrebama tržišta.
Menadžer proizvoda bi općenito trebao imati jaku tehničku podlogu i
praktično znanje o marketinškom konceptu. Menadžer proizvoda mora
posjedovati kvalitete vođe budući da u ostvarivanju zadataka koje moraju
izvršavati drugi nema direktnu kontrolu.
GLAVNE DUŽNOSTI
1. Novi proizvod
A. Razvija strategije proizvoda koje daku potporu korporativnim

ciljevima.
B. Koordinira definisanje projekta:
1. Procjenjuje sadržaj prijedloga novih proizvoda (specifikacije
prizvoda) i programa, odgovarajući na tržišne mogućnosti koje
su utvrdile SAD, Eurafrika i regionalne međunarodne
marketinške grupe
2. Procjenjuje sadržaj tehničkin specifikacija i terminski plan
projekta, osigurava usklađenost sa proizvodnim
specifikacijama i marketinškim zahtjevima u pogledu
vremenskih rokova.
3. Procjenjuje očekivane troškove projekta
4. Analizira očekivanu profitabilnost predloženih programa
(rentabilnost)
5. Dovodi do odobrenja projekta
C. Nadgleda aktivnosti na projektu i poduzima akcije, gdje je to
potrebno, da osigura njegovu cjelovitost
D. Osigurava kvalitetu od dobavljača
E. Osigurava koordinaciju svih tehničkih resursa koji su povezani sa
razvojem i uvođenjem novog proizvoda, tu su uključeni inžinjering
proizvoda, marketing i usluge
2. Postojeći proizvod
A. Nadgleda aktivnosti na liniji proizvoda i poduzima akcije gdje je to
potrebno
1. Količina prodaje
2. Konkurentni položaj
3. Odnos pema promjenama tehnologije
4. Kvaliteta proizvoda
B. Kontroliše ponudu linije proizvoda (bez širenja proizvoda)
C. Prati slijed aktivnosti na inžinjerskim promjenama i poduzima akcije
gdje je to potrebno
D. Eliminiše proizvod iz ponude kad je to upitno.
E. Osigurava tehničke procjene što se tiče reklamnih i promotivnih
aspekata linije proizvoda (katalozi, slanje knjiga poštom, brošure,
podaci o novom proizvodu)
F. Osigurava da proizvodi udovoljavaju različitim standardima
(korporativnim, vladinim, industrijskim, sigurnosnim, itd.)
3. Konkurencija
A. Održava korak s promjenama na liniji proizvoda

B. Održava temeljno znanje o mogućnostima konkurentnih proizvoda.
4. Prognoziranje (predviđanje)
A. Predviđa jedinice specifičnog proizvoda (kategorije jedan)

B. Predviđa količine novog proizvoda za skupinu jedan
C. Predviđa proizvod za zadovoljenje promotivne aktivnosti
D. Nadgleda sve značajne devijacije (odstupanja)
Proizvodni menadžeri su odgovorni za oblikovanje proizvodnog

procesa, naručivanje materijala, te terminiranja proizvodnje i procesiranje
materijala i komponenti u gotove proizvode. Inžinjering funkcija predaje
proizvodnoj funkciji specifikacije proizvoda. Proizvodnja se, kod izrade
proizvoda, treba pridržavati tih specifikacija.
Zahtijeva se velika saradnja između menadžera proizvoda u
marketingu, menadžera programa u tehničkoj funkciji i proizvodnje, kako
bi se mogaouspješno uvesti novi proizvod. Kad se pojave problemi nije
uvijek jasno ko je primarno odgovoran za njihovo rješavanje. Kao rezultat
toga, menadžeri proizvoda, menadžeri proizvodnje i menadžeri tehničkih
programa (MTP-a) moraju raditi zajednički u bliskoj vezi toom cijelog
razvojnog procesa.
PROCES RAZVOJA NOVOG PROIZVODA
Razvoj novog proizvoda počinje sa formalnim zahtjevom marketinga

koji specificira u opštim crtama vrstu prozvoda koji je potreban i tržište, za
koje će se proizvoditi. Kao rezultat zahtjeva marketinga organizuje se
sastanak o pristupu izmedžu odjela marketinga inzinjeringa, da bi se
utvrdilo da li nastaviti i ako da, na koji način. Ako se donese odluka da se
nastavi sa postupkom, tada inžinjering pripremi akcijski Izvještaj o
tehničkim specifikacijama (AITS) koji sadrži mnogo detalja o troškovima
razvoja, troškovima proizvoda, terminskim planovima i tehničkim
specifikacijama proizvoda. Ako je AITS potvrđen, tada je projekt formalno
odobren, pa inžinjerski razvoj može početi.
Projekat se tada prosljeđuje kroz niz faza kao što je vidljivo u prikazu 4.
Te faze uključuju sadašnji dizajn fizičkog proizvoda, kritički pregled
glavnog projekta, ispitivanje i konačno upućivanje u proizvodnju ako je
proizvod uspješno razvijen. Iako je kod FHE prosec razvoja novog
proizvoda dobro definisan Donaldson je imao nekoliko primjedbi na taj
postupak. Prvo je stalno nailazio na probleme u koordinaciji između
menadžera tehničkih program i menadžera proizvodnje. Drugo, on je
takođe bio zabrinut zbog promjenjivog radnog opterećenja u odjela za
inžinjering usluge.
INŽINJERING USLUGE
Odjel za inžinjering usluge kojim rukovodi Al Hanson uključuje usluge

crtanja, radionicu za izradu modela, opremu za ispitivanje i usluge
tehničke dokumentacije. Budući da svi projekti koriste te usluge
nepredvidivo je radno opterećenje inžinjering usluga. U bilo koje vrijeme
može, i do 20 projekata razvoja novih proizvoda, biti u toku i svi oni, kako
se čini zahtjevaju istu tehničku uslugu u isto vrijeme . Al Hanson je stalno
tražio od menadžera tehničkih programa da ga što ranije obavještavaju,
ali zbog neizvjesnosti u terminskim planovima projekta zahtjevi se
najčešće ne znaju do zadnjeg trena.
KOORDINACIJA PROIZVODNJE
L. Donaldson je priznao da proizvod kada je jednom razvijen često puta

je samo „bačen preko zida“ u proizvodnju. Dok je proizvodnja kosultovana,
što se tiče tehničke izvodljivosti i mogućih ograničenja, malo je inputa
dobiveno od proizvodnje tokom oblikovanja proizvoda. L. Donaldson je
komentarisao:
„Proizvodnja ima dosta svojih problema sa sadašnjim proizvodima o
kojima treba brinuti, bez da si natrpaju na glavu i nove proizvode. Mi se
trudimo da spriječimo proizvodne probleme prije nego što proizvodnja
započne. Naravno, nikada nema dovoljno vremena i neminovno nastaju
neki problemi kada se proizvod pusti u proizvodnju.“
FHE je razmatrao novi RPO-RPP sistem, kao način za koordiniranje
marketinga, inžinjeringa i proizvodnje. Prema dobavljaču softvera,
struktura novog proizvoda bi trebala biti direktno unesena u računar i tada
automatski prenesena u proizvodnju. Taj pristup je davao nade za
eliminisanje mnogo grešaka na koje se nailazi prilikom prelaza iz
inžinjeringa u proizvodnju. Nakon što je RPO sistem instaliran, tada će se
projektovati i RPP sistem, da bi se uspostavila interakcija s njim. Tvrtka
FHE je smatrala da bi računar trebao ubrzati ciklus uvodjenja novog
proizvoda i eliminisati mnoge probleme u proizvodnji sa kojima se redovno
sukobljava.
Pitanja za raspravu
1. Koje bi korake gospodin Donaldson trebao poduzeti da bi

poboljšao proces razvoja novog proizvoda u tvrki FHE?
2. Što bi se moglo učiniti za razjašnjenje organizacijskog odnosa
između menadžera proizvoda, menadžera tehničkog
programa i menadžera proizvodnje?
3. Što bi se moglo učiniti da se poboljša upravljanje radnim
opterećenjem odjela tehničkih usluga?
4. Procijenite planove i očekivane rezultate od novog
RPO-RPP sistema
1. Da bi projektni zadatak za razvoj novog proizvoda bio što

jasniji potrebno je da se napiše što detaljnije akcijsko izvješće
o tehničkim specifikacijama (AITS) koje sadrži i terminski plan
razvoja novog proizvoda, tehničke specifikacije proizvoda i
ostale bitne elemente.
U toku rada-razvoja novog proizvoda gosp. Donaldson pažnju
usmjerava na:
- da tehničko osoblje koje radi na projektima prati realizaciju
terminskih planova za pojedine proizvode, odnosno svih
planova ako je u pitanju razvoj većeg broja proizvoda
- omogućiti sticanje novog znanja i korištenje kritičnih vještina
kod osoblja koje radi na projektima
- usmjeravanje aktivnosti razvoja i oblikovanja na području
specifičnih programa sa ciljem da se razvije oblikovanje,
izaberu materijali, pripremi tehnički opis, vode ispitivanja i
ostalo što je bitno za okončanje projekta razvoja novog
proizvoda
- održava koordinaciju sa menadžerom proizvoda u definisanju
tehničkih specifikacija prema specifikacijama kupca
- za uočene probleme u fazi izrade projekta neophodno je
blagovremeno naći alternativno rješenje
- održava stalne kontakte sa proizvodnim menadžerom kako
ne bi bilo problema u proizvodnji u samom toku proizvodnje.
2. Organizacija rada u FHE je zadovoljavajuća, sa

predsjednikom kompanije i dva podpredsjednika, zaduženi za
korporativni razvoj i marketing i za proizvodnju. Dalji nivoi
organizacije su operativne funkcije u marketingu, razvoju i
proizvodnji sa tačno određenim radnim zadacima i opisima
poslova. S obzirom da se u toku izrade proizvoda od ideje do
realizacije (proizvodnja proizvoda za tržište) nailazi na
funkcionalnu ovisnost postupaka ili operacija, neophodna je
velika saradnja između menadžera proizvoda u marketingu,
menadžera tehničkog programa i menadžera proizvodnje.
Rezultat dobre saradnje je uspješno uvođenje novog
proizvoda.
3. Odjel tehničkih usluga pruža usluge za projekte svih
proizvoda. Zbog istovremenog rada više projekata, nedovoljne
koordinacije, nepraćenje i neizvjesnost u terminskim
planovima projekta dolazi do preopterećenja uposlenih i odjel
tehničkih usluga predstavlja usko grlo. Da bi se to izbjeglo
neophodno je:
- selekcija projekata po prioritetima
- detaljna izrada termin planova
- planiranje i organizacija rada odjela tehničkih usluga kao
kadrovsko osposobljavanje
4. Upotreba računara u projektima razvoja novog proizvoda

tzv. RPO – računarom podržano oblikovanje, veoma je
značajno jer se znatno ubrzava rad na projektu, izbjegavaju
subjektivne i slučajne greške, osigurava fleksibilan proizvodni
proces na kome se modifikacije lakše izvode. S obzirom da se
danas u svijetu proizvod oblikuje za globalno tržište već od
samog početka, to omogućava proizvodnju u više tvornica
diljem svijeta, a razvoj proizvoda će biti na jednom mjestu. Iz
tih razloga, prije svega da bi proces razvoja bio prilagođen
mogućnosti tehnologije, neophodno je izvršiti računarsko
praćenje proizvodnje – RPP (računarom podržana proizvodnja).
To znači da će se razvoj i proizvodnja računarski-programski
povezati, a sve u cilju eliminisanja problema u proizvodnji,
odnosno prilagođavanje proizvodnje za proizvodnju proizvoda
prema zahtjevima tržišta.
Rezime
Kompanija, ukoliko želi da prati konkurenciju na tržištu,

mora posvetiti veliku pažnju uvođenju i razvoju novih
proizvoda, odnosno usavršavanju i poboljšanju postojećih.
Postoje tri temeljna načina za uvođenje novog proizvoda i to:
1. tržišno-povlačenje što predstavlja proizvodnju onih proizvoda
koje tržište traži sa vrlo malo obzira prema postojećoj
proizvodnji ili proizvodnom procesu
2. tehnološko-guranje što znači da bi se proizvodio proizvod koji
se može proizvesti, a ne proizvod koji tržište traži. U ovom
slučaju, posao marketinga je da stvori tržište i proda izrađene
proizvode. Takav pristup dominira snažnim korištenjem
tehnologija i jednostavnošću primjena u proizvodnji, a kroz
agresivno istraživanje i razvoj u kompaniji stvaraju se
superiorni proizvodi koji imaju prirodnu prednost na tržištu
3. međufunkcionalnost je način uvođenja novog proizvoda
koordiniranim naporima marketinga, inžinjeringa i
proizvodnje. Rezultat ovog načina uvođenja proizvoda je
proizvod koji zadovoljava potrebe kupca i koji tehnološki ima
najveće prednosti. Međufunkcionalni način obično donosi i
najbolje rezultate
Bez obzira na koji način je uveden novi proizvod, slijed
koraka (faza) razvoja novog proizvoda je slijedeći:
1. stvaranje ideje – ideje mogu dolaziti sa tržišta ili iz tehnologije
2. izbor proizvoda – ideje koje su rezultat selekcije i izbora novog
proizvoda (AITS) moraju zadovoljiti barem 3 testa prodaje:
- tržišni potencijal
- finansijsku izvodljivost
- proizvodnu kompaktibilnost
3. prethodno oblikovanje proizvoda – u ovoj fazi vrši se

odabir najboljeg dizajna na osnovu ideje o novom proizvodu,
kvalitete i performansi proizvoda kao i mogućnosti proizvodnje
4. izrada prototipa – može imati više oblika koji se koriste za
ispitivanje, a konačan dizajn se odabire na osnovu rezultata
ispitivanja
5. testiranje – ispitivanje prototipa ima za cilj provjeravanje
marketinških i tehnoloških performansi, a u konačan proizvod
se ugrađuju sve inžinjerske i tehnološke promjene koje su
rezultata ispitivanja
6. konačan dizajn proizvoda – u ovoj fazi konačnog oblikovanja
proizvoda radi se izrada crteža i specifikacija proizvoda. Pored
toga, vrši se razvoj informacijskog paketa da se osigura
tehnologičnost (uvođenje proizvoda u proizvodnju) proizvoda,
odnosno uputstva za rad proizvodnje, izvršne kontrole
kvaliteta proizvoda i dr.
U toku realizacije navedenih faza novih proizvoda, neophodno je

uspostaviti stalnu saradnju između menadžera marketinga, tehničkog
razvoja i proizvodnje. Na taj način biće izbjegnut nesporazum u pojedinim
fazama razvoja proizvoda, na što je upozoravao i Lum Donaldson u tvrtki
FHE. Da bi se izbjegli nesporazumi, rukovodstvo FHE kompanije razmišlja i
predlaže uvođenje kompjuterske obrade podataka (RPO-računarsko
praćenje oblikovanja i RPP-računarsko praćenje proizvodnje). U toku
razvoja neophodna je saradnja ova dva sustava kako bi se izbjegle i
eliminisale mnoge pogreške kod razvoj novog proizvoda, odnosno kod
prelaza iz inžinjeringa u proizvodnju. Na taj način, tvrtka FHE je smatrala
da će ubrzati ciklus uvođenja novog proizvoda i eliminisati mnoge
probleme u proizvodnji koji su se pojavljivali.
Zaključak
U tvrtki FHE, zastupljen je međufunkcionalni način uvođenja novog

proizvoda. Taj način iziskuje dobru koordinaciju marketing funkcije,
razvojne funkcije i proizvodne funkcije, ali daje i najbolje rezultate,
odnosno proizvodi za potrebe kupca koristeći se tehnologijom za
ostvarivanje najbolje prednosti. Pored toga, u toku razvoja novog
proizvoda, poštovani su modeli procesa razvoja kroz svih 6 koraka (faza)
razvoja od stvaranja ideje, izbora proizvoda, prethodnog oblikovanja
proizvoda, izrada prototipa, testiranje-ispitivanje, oblikovanje konačnog
proizvoda i na kraju izrada novog proizvoda. Pored toga, rukovodstvo
kompanije se odlučilo za uvođenje RPO i RPP, što je omogućilo još bolju
međusobnu koordinaciju između razvojne i proizvodne funkcije.
UPRAVLJANJE KVALITETOM I KONTROLA KVALITETE

Kvaliteta je jedan od ciljeva proizvodnje i jedno od pet područja
odgovornosti za odlučivanje. Kako bi se ostvario cilj (postizanja) kvalitete,
važno je upravljati svim aspektima kvalitete, te ih kontrolirati.
KVALITETA UPRAVLJANJE RADNOM

SNAGOM
OBLIKOVANJE PROCESA UPRAVLJANJE ZALIHAMA
PLANIRANJE I
TERMINIRANJE
KAPACITETA
Ovaj dio počinje poglavljem u kojem se raspravlja o upravljanju

kvalitetom, a naredno poglavlje ga kompletira raspravom o kontroli
kvalitete i njezinu unapređivanju.
Upravljanje kvalitetom treba obuhvatiti sve aspekte kvalitete, od
oblikovanja proizvoda (robe i usluga), pa tokom njegove proizvodnje i
korištenja. Svi napori za ostvarivanje kvalitete trebaju biti vođeni
korporacijskom politikom kvalitete, te sistemom planiranja i kontrole, koji
osigurava kvalitetan proizvod. Taj bi sistem trebao uključivati sve
pojedince u tvrtki i naglašavati sprečavanje nastavljanja grešaka u svim
dijelovima kompanije.
Kontrola i poboljšavanje kvalitete, opisani u narednom poglavlju,
imaju za cilj kontinuirano unapređivanje stabilnog procesa. Stabilnost se
procesa odražava upotrebom statističke kontrole procesa , kojom se
odvaja odredive uzroke od onih uzrokovanim slučajnim varijacijama.
Kontinuirano se poboljšavanje postiže otklanjanjem uzroka grešaka iz
procesa, te stavljanjem naglaska na sprječavanje grešaka. Na taj je način
varijabilitet ne samo kontroliran, već se i kontinuirano smanjuje.Inspekcija,
ili mjerenje, koristi se, kako bi se otkrile greške, te pronašli i otklonili uzroci
njihova nastajanja.
Glavni je doprinos ovog dijela knjige temeljita obrada kvalitete, što
osim tradicionalnijih statističkih tema , uključuje i područja upravljanja,
planiranja i politike kvalitete. U praksi, kvaliteta je primarno problem
upravljanja, a statističke se metode koriste za postizanje stalnog
poboljšavanja stabilnog sistema.1
1
Izvor: Hatunić Osman, OPERACIJSKI MENADŽMENT I, Tuzla, 2005.
UPRAVLJANJE KVALITETOM
4.1 Zadovoljavanje zahtjeva potreba kupaca (korisnika,

potrošača)
4.2 Proces planiranja i kontrole kvaliteta
4.3 Politika i strategija kvalitete
4.4 Organizacija kvalitete i koncept potpune kvalitete
4.5 Demingov pristup
4.6 Troškovi kvalitete
4.7 Učiniti to dobro od prve (i svaki put)
4.8 Ključne tačke (sažetak)
4.9 Pitanja
Kvaliteta je jedan o četiriju ključnih ciljeva u većini proizvodnja. Dok

je ona nešto o čemu mora brinuti cijela organizacija, funkcija je
proizvodnje zadužena odgovornošću da proizvodi kvalitetu za potrošača.
Ta se odgovornost može ispuniti jedino prikladnim upravljanjem kontrolom
kvalitete u svim fazama proizvodnje.
Ovo je poglavlje primarno usredotočeno na upravljanje kvalitetom,
dok su kontrola i poboljšavanje kvalitete obrađeni u narednom poglavlju.
Budući da je proizvodnja tako bitno uključena u kvalitetu, na neki je način
iznenađujuće da je tema upravljanja kvalitetom tako površno obrađena u
literaturi o upravljanju proizvodnjom.Objašnjenje se vjerovatno krije u
zaokupljenosti formulama, statistikom i kvantitativnim metodama, koje su
karakteristične za područje kontrole kvalitete. Međutm, kako se sve više
pažnje pridaje kvaliteti , sve je veći naglasak na upravljanju kvalitetom.
Taj naglasak uključuje kontinuirano poboljšavanje , sprječavanje
nedostataka, totalne pristupe kvaliteti, te Baldrigeovu nagradu.
Danas jedva da možete uzeti novine u ruke, a da ne pročitate nešto
o pitanjima, koja su obrađena u ovom poglavlju, zajedno sa drugom
pitanjima o upravljanju kvalitetom.
Pojam «kvaliteta» koristi se na različite načine; ne postoji njezina
jasna definicija. S gledišta potrošača, kvaliteta se često povezuje s
korisnošću ili čak cijenom. S gledišta proizvođača, kvaliteta se povezuje s
oblikovanjem i izradom proizvoda, da bi se zadovoljile potrebe potrošača.
«Kvaliteta» je, godinama poprimala različita značenja. U
ranim1900-tima, značila je inspekciju. Svi su dovršeni proizvodi bili
prekontrolirani, a pojedini nedostatci ispravljani. U 1940-ma, riječ
>>kvaliteta<< dobila je statističku konotaciju. Pioniri statističke kontrole
kvalitete- poput Shewharta, Dodgea, Rominga i Nelsona- razvili su ideju
da je svaki proizvodni proces podložan određenoj razini prirodne varijacije.
Posao je menadžera zaduženih za kontrolu kvaliteta bio da, statističkim
metodama, otkriju tu razinu i osiguraju kontrolu proizvodnog procesa. U
1960-ma, «kvaliteta» je proširena izvan prozvodnje, da bi uključila i sve
druge funkcije, koristeći koncept potpune kontrole kvalitete. S potpunom
kontrolom kvalitete, cijela je organizacija mobilizirana u pomaganju izrade
kvalitetnog proizvoda. Značenje pojma «kvaliteta» danas je prošireno tako
da uključuje proizvodnju bez pogrešaka, kontinuirano poboljšavanje i
usredotočenost na potrošača. Pristup poboljšavanju kvalitete u Ford Motor
Company opisan je u Primjeru 1.1.
PRIMJER 4.1, Ford Motor

Company
Proizvodna načela za postizanje potpune kontrole kvalitete, iz

govora Donalda E. Petersona, bivšeg predsjednika i izvršnog
direktora u Ford Motor Company.
U prošlosti je na kvalitetu u Fordu, gledano kao na oblikovanje, inženjering

proizvoda i odgovornost za proizvodnju. U biti, to je značilo prilagođenost
specifikacijama.
Koncept potpune kvalitete, međutim, zahtjeva puno opsežniji
pristup. On zahtjeva kontinuirano poboljšavanje svega što činimo, ne samo
oblikovanja, inženjeringa i proizvodnje. U biti, svi su u kompaniji uključeni u
proces koji rezultira proizvodom (robom ili uslugom) za potrošača, bilo da
je potrošač osoblje ili proizvodna funkcija unutar kompanije, bilo kupac
automobila ili vlasnik u trgovini.
Prema tome, svi zaposleni moraju razmišljati o svojim poslovima u
uslovima zadovoljavanja potreba i očekivanja potrošača, te težiti
kontinuiranom poboljšavanju poistovjećujući mogućnosti za poboljšavanje i
sprečavajući probleme. To je koncept potpune kvalitete.
Kako mi možemo postići potpunu kvalitetu na trajnoj osnovi?
Prvo, moramo svaki proces držati u dinamičnom stanju, kako bi
promjene i kontinuirano poboljšavanje mogli zauzeti svoje mjesto.
Drugo, moramo napustiti naše tradicionalne sisteme- od kojih su
nam mnogi dobro služili u prošlosti- osloboditi enormnu snagu koju ljudi
posjeduju da bi poticali kreativne ideje za rješavanje naših problema. To
nije izbjegavanje menadžmenta s obzirom na njihovu odgovornost da
osiguraju vodstvo. Ali. W.Edwards Deming naglašava da je većina
problema u industriji uzrokovana lošim sistemima. Menadžment, mora zato
uspostaviti sisteme koji ohrabruju kreativnost zaposlenih, a ne da je guši.
Treći je korak utvrđivanje glavnih proizvodnih načela i procesa koji
moraju biti prisutni kako bi se postigla potpuna kvaliteta , a zatim i njihova
provedba. Ti elementi su: (1) predanost menadžmenta, (2) usredotočenost
na potrošača, (3) potpuno sudjelovanje u organizaciji kroz uključivanje
zaposlenih i sudjelovanje menadžmenta, (4) statistička kontrola procesa,
(5) obrazovanje i obuka, te (6) otklanjanje zapreka napretku. Uvjeravam
vas da ne predstavljalju poredak po vrijednosti, već vam želim kazati da su
oni svi jednaki.
Prema tome, naš je posao stvoriti okolinu koja omogućuje i
ohrabruje zaposlene da sudjeluju u odlukama koje se odnose na njihov
posao i uspjeh kompanije. Ovo nije podržavanje. To nisu slogani. To je
pripremanje zaposlenih za otkrivanje mogućnosti za kontinuirano
4.1. ZADOVOLJAVANJE
poboljšavanje POTREBA
i eleminiranje sistema POTROŠAČA
koji ograničavaju njihov doprinos.
«Kvaliteta» je uopšteno definirana kao zadovoljavanje ili

nadmašivanje potreba potrošača. To znači da je proizvod (roba ili usluga)
prikladan da bi ga potrošači koristili. Prilagođenost za korištenje povezana
je sa vrijednošću, koju dobiva kupac i na njegovo zadovoljstvo. Samo je
kupac-ne proizvođač- može odrediti.
Zadovoljstvo potrošača je relativan pojam koji se razlikuje od
potrošača do potrošača. Na primjer, dok jedan potrošač može smatrati
Fordov automobil savršeno zadovoljavajućim, drugi možda neće. Svaka
osoba definira kvalitetu u odnosu prema svojim potrebama.
S gledišta proizvođača, razlike u kvaliteti se ne mogu tolerirati.
Proizvođač mora specificirati (odrediti) kvalitetu što je konkretnije moguće
i tada težiti zadovoljavanju tih specifikacija, kroz poboljšavanje proizvoda
tokom vremena. Da li dobiveni proizvod zadovoljava potrebe potrošača
prosudit će on sam.
Proizvođači bi trebali kontinuirano težiti poboljšavanju kvalitete, to
jest, radeći bolje na zadovoljavanju potreba potrošača kroz smanjivanje
varijabilnosti u svim procesima. Kontinuirano je poboljšavanje proces bez
kraja i upravljan je znanjem i rješavanjem problema. Kako proizvođači
postižu sve bolje razumjevanje očekivanja potrošača, te kako im postaju
raspoložive sve bolje tehnologije, kvaliteta može biti kontinuirano
poboljšavana.
Prema Juranu i drugima (1989) kvaliteta se zasniva na sljedećih pet
osobina:
1. tehnološkim (npr. čvrstoća i tvrdoća)
2. psihološkim (npr. okus, ljepota, društveni položaj)
3. vremenski orjentiranim (npr.pouzdanost i pogodnost za održavanje)
4. ugovornim (npr. garancijske odredbe)
5. etičkim (npr. ljubaznost prodajnog osoblja, poštenje).
Kvaliteta izrađene robe (tvornički izrađenih proizvoda) može se

primarno definirati tehnološkim, ugovornim i vremenski orjentiranim
obilježjima, dok uslužni proizvod može uključivati sva gore nabrojena
obilježja.
Kvalitetu je, uopšte, puno teže definirat za uslužne, nego za
tvornički izrađene proizvode. Međutim, bilo da je proizvod usluga ili roba,
mogu se definirati sljedeće dimenzije kvalitete:
 kvaliteta dizajna (konstrukcije)
 kvaliteta usklađenosti (konformnosti)
 kvaliteta «sposobnosti»
 terenska usluga, odnosno usluga kupca (korisnika, potrošača).
Kvaliteta konstrukcije određena je prije negoli je proizvod izrađen. U

kompaniji tvorničke proizvodnje ovaj je, čin obično, primarna odgovornost
odjela za inženjering, uz potporu marketinga i proizvodnje. Kod uslužnih
organizacija, kvalitetom se konstrukcije bave marketing i proizvodnja, koji
zajedno oblikuju uslugu.
Kvaliteta konstrukcije određena je istraživanjem tržišta, konceptom
konstrukcije, te specifikacijama. Svrha istraživanja tržišta, obično je u
utrvrđivanju potreba potrošača. Budući da postoje različiti načini
zadovoljavanja tih potreba, mora se razviti poseban koncept konstruiranja.
Na primjer, potrošač može imati potrebu za jeftinim i energetski efikasnim
transportom-potrebu, koja se može zadovoljiti velikim brojem različitih
automobila, od kojih svaki predstavlja drugačiji konstrukcijski koncept.
Koncept konstrukcije tada rezultira skupom specifikacija za proizvod, kao
što su nacrt, sastavnica, ili specifikacija za uslugu.
Kvaliteta usklađenosti znači izradu proizvoda tako da se zadovolje
specifikacije. Kad proizvod zadovoljava specifikacije, on se prema
proizvodnji smatra kvalitetnim proizvodom, premda kvaliteta konstrukcije
može biti niska. Na primjer, jeftini par cipela biće visoko >>kvalitetan<<
ako je izrađen prema specifikacijama, a ako ne zadovoljava specifikacije
biti će niske >>kvalitete<<. Kvaliteta konstrukcije i kvaliteta
usklađenosti, prema tome, predstavljaju dvije različite uporabe pojma
kvaliteta.
Sljedeći aspekt kvalitete uključuje takozvane sposobnosti:
raspoloživost, pouzdanost i pogodnost za održavanje.Svaki od ovih
pojmova ima vremensku dimenziju te, stoga, proširuje značenje kvalitete
iznad početne ili startne razine kvalitete. Dodavanje vremena definiciji
kvalitete, naravno, neophodno je kako bi se odrazilo neprekidno
zadovoljstvo potrošača.
«Raspoloživost» definira kontinuitet usluživanja potrošača. Proizvod
je raspoloživ, ako je u proizvodnom stanju, a ne izvan funkcije radi
popravka, ili održavanja. U vojnoj terminologiji, raspoloživost se
izjednačuje s operativnom spremnošću. Raspoloživost se može
kvantitativno mjeriti kako slijedi:
vrijeme rada
Raspoloživost 
vrijeme rada  vrijemenerada
«Pouzdanost» se odnosi na dužinu vremena u kojem se proizvod

može koristiti prije nego prestane raditi. Formalno rečeno, pouzdanost je
vjerovatnost da će proizvod funkcionirati u određenom vremenskom
razdoblju, a da se ne pokvari. Pouzdanost sijalice za 1000 sati trajanja
može, na primjer, iznositi 80 posto. U tom slučaju, ako je mnogo sijalica
ispitano na trajnost od 1000 sati, 80 posto će ih gorjeti cijelo to vrijeme, a
20 posto će ih pregorjeti. Pouzdanost preoizvoda se, također, povezuje i
sa srednjim vremenom između kvarova (SVIK, mean time between failure,
MTBF), što je upravo prosječno vrijeme u kojemu proizvod funkcionira od
jednog kvara do sljedećeg. Što je SVIK duži, proizvod je pouzdaniji.
«Pogodnost za održavanje» odnosi se na održavanje proizvoda da
služi svrsi nakon što je bio pokvaren. Svi potrošači smatraju održavanje ili
popravke neugodnim. Zato je poželjan visok stepen pogodnosti za
održavanje, kako bi se proizvod mogao brzo obnoviti uz upotrebu.
Pogodnost za održavanje može se mjeriti srednjim vremenom popravka
proizvoda ( SVPP, mean time to repair, MTTR).
Ako se vratimo na raspoloživost, vidjet čemo da je raspoloživost
kombinacija pouzdanosti i pogodnosti za održavanje.Ako je proizvod
izvrstan i u pouzdanosti i u pogodnosti za održavanje, on če također imati
i visoku razinu raspoloživosti. Taj se odnos može izraziti formalno kao:
SVIK
Raspoloživost 
SVIK  SVPP
Ako proizvod, ima SVIK od 8 sati, a SVPP od 2 sata svaki put kada se
pokvari, tada će mu raspoloživost biti 80 postotna.
Posljednja je dimenzija kvalitete terenska usluga, koja predstavlja
garnciju i popravak ili zamjenu proizvoda nakon prodaje. Terenska se
usluga, također, naziva i uslugom kupca (korisnika, potrošača), uslugom
prodaje, ili samo uslugom. Terenska je usluga neopipljiva, budući da je
povezana sa takvim varijablama kao što su tačnost, odnosno brzina,
sposobnost i poštenje. Potrošač očekuje da će svaki problem biti
odstranjen brzo, na zadovoljavajući način i s visokim stupnjem poštenja i
uljudnosti. Caterpillar Company, na primjer, nudi izvrsnu terensku uslugu
osiguravajući rezervne dijelove bilo gdje u svijetu unutar 48-sati. Ovu
uslugu kod Caterpillarove opreme korisnici cijene, jer je potrebno da
njihova skupa oprema bude operativna na terenu. Četiri različite dimenzije
kvalitete sažete su na Slici 4.1.
SLIKA 4.1.
Različite vrste kvalitete
Kvaliteta
istraživanja tržišta
Kvaliteta dizajna Kvaliteta koncepta
Kvaliteta
specifikacija
Tehnologija
Kvaliteta usklađenosti Ljudska snaga

Prikladnost
za korištenje Menadžment
Pouzdanost
Raspoloživost Pogodnost za
održavanje
Logistička
Kao što se može vidjeti, kvaliteta je nešto više od samo dobrog

dizajna proizvoda. Ona se proteže na kontrolu kvalitete proizvodnje,
kavalitetu servisiranja proizvoda, te na kvaliteu terenske usluge nakon
prodaje. U sljedećem ćemo odsječku pokazati kako se te dimenzije
kvalitete mogu pobliže odrediti procesom planiranja i kontrole kvalitete.
Ove je dimenzije kvalitete Garvin proširio na osam dimenzija, kao što je
pokazano u Primjeru 1.2. Garvinove dimenzije su samo proširenje onoga o
čemu je gore bilo riječi.
PRIMJER
4.2.
OSAM DIMENZIJA KVALITETE DAVIDA GARVINA
Performanse: Odnose se na primarne, proizvodne karakteristike proizvoda.

Na primjer, u performansama televizora to znači jasnoću zvuka i slike, boju,
te sposobnost primanja dalekih TV stanica. U uslugama, kao što su one
avioprijevoza često znače brzu uslugu.
Osobine (svojstva): To su >>zvona i zviždaljke<< koje se dodaju

proizvodu-sekundarne performanse. Primjeri uključuju besplatna pića u
avionu, i tehniku pranja protiv gužvanja u stroju za pranje rublja.
Pouzdanost: Ova se dimenzija odnosi na vjerovatnost da se proizvod neće

pokvariti u određenom vremenskom razdoblju.Često se mjeri srednjim
vremenom između kvarova.
Usklađenost: Stepen do kojega roba ili usluga zadovoljava specifikacije.

Primjeri su tolerancije na obrađenim djelovima, i težina žitarica potrebna da
se ispuni spremnica sa žitaricama.
Trajnost: Mjerilo trajanja proizvoda obično se mjeri vremenom do kojeg će
proizvod trajati, do momenta kada ga je bolje zamijeniti, negoli nastavljati
popravljati.
Sposobnost servisiranja: To je brzina, sposobnost i lakoća popravljanja.

Sposobnost servisiranja odnosi se na to kako će brzo i lako proizvod biti
popravljen kada se pokvari.
Estetika: To je mjerilo onoga kako proizvod izgleda, kako ga se osjeća, kako

ga se čuje, kakvog je okusa, te kakvog je mirisa. To je čisto lična odluka i
razlikovat će se od jednog do drugog potrošača.
Kvaliteta kako se uočava: Potrošači nemaju uvijek potpune informacije o

robi ili usluzi. Trajnost proizvoda se, na primjer, ne može lako uočiti- o njoj se
mora zaključivati pomoću različitih opipljivih i neopioljivih aspekata
proizvoda. U tom slučaju, presudni mogu biti predodžbe, reklamiranje i
marke prozvoda- koji dovode do zaključka o kvaliteti, prije negoli sama
realnost. Dojam potrošača o kvaliteti u biti je perceptivne kvalitete.
Izvor: izvadak iz članka Davida A.Garvina, «Competing on the Eight

Dimensions of Quality», u Harvard Bussines Review, novembar-decembar
4.2. PROCES PLANIRANJA I KONTROLE KVALITETE

Proces planiranja i kontrole kvalitete zahtijeva kontinuiranu
interakciju između kupaca (korisnika, potrošača), proizvodnje i drugih
dijelova organizacije.Slika 4.2 prikazuje kako se te interakcije događaju
kroz ciklus kvalitete.
Potrebe
KUPAC
Proizvod
Specificira potrebu
MARKETING za kvalitetom
Interpretira
potrebe
kupaca
Radi s kupcem
na
Interpretacija potreba
INŽENJERING PROIZVODNJA
Definira koncept Izrađuje
Specifikacije
dizajna proizvod
Definira značajke (robu ili
kvalitete uslugu)
KONTROLA
SLIKA 4.2.
Ciklus kvalitete
Kupac (korisnik, potrošač) specificira potrebe, obično kroz

marketinšku funkciju. Te su potrebe izražene ili izravno od potrošača ili se
otkrivaju kroz proces istraživnja tržišta. Inženjering, zajedno s drugim
odjelima oblikuje proizvod kako bi se zadovoljile te potrebe, ili djeluje s
potrošačem na izmjeni dizajna kako bi on bio u skladu s mogućnostima
proizvodnje.
Kad su jednom koncept dizajana i specifikacije kompletirani, njegova
je kvaliteta utvrđena. Proizvodnja zatim, kao dio tima kvalitete, proizvodi
proizvod kako je to specificirano. Ona također mora stalno osiguravati da
se proizvod izrađuje, kako je to specificirano, insistirajući na kvaliteti
usklađenosti. To se, obično, čini pravilnom obukom, nadzorom,
održavanjem strojeva i nadzorom poslovođe. Osim zadovoljavanja
specifikacija, proizvodnja bi trebala težiti smanjivanju varijabilnosti u
procesima i proizvodima tokom vremena.Na taj se način ostvaruje
kontinuirano poboljšavanje.
Slika 4.3 opis je ciklusa kvalitete za sistem masovnog tranzita. U
ovom slučaju, agencija za planiranje interpretira, umjesto marketinga,
potrebe porošača.Zatim, sljedeći planer radeći mnogo detaljnije, utvrđuje
koncept dizajana i specifikacije za usluge.Funkcija proizvodnje izvršava
uslugu, a javnost onda iznova utvrđuje potrebe ili potvrđuje, da je
sadašnja usluga zadovoljavajuća.Ciklus kvalitete trebao bi postojati u
svakoj organizaciji, kako bi osigurao da se svi aspekti kvalitete planiraju,
kontroliraju i kontinuirano poboljšavaju.
Regionalno Potrebe
planiranje putnika
Državna transportna
Ured za proizvodnju (pružanje)

usluga
Planer Rute Procjena

termin Termins Metode Inspekcij Javnost
er ki Objekti e
planovi Oprem Provjere
Budžeti e Izvještaji
Slušanje
SLIKA 4.3.
Ciklus kvalitete u sistemu masovnog tranzita.
Da bi se provelo planiranje i kontrola kvalitete kroz ciklus kvalitete

potrebne su sljedeće faze:
1. Definirati osobine kvalitete.

2. Odlučiti na koji način izvršiti mjerenje svake od osobina.
3. Uspostaviti standarde kvalitete.
4. Uspostaviti program nadzora poslovođe, uključivanjem radnika.
5. Pronaći i odstraniti uzroke loše kvalitete.
6. Nastaviti s provođenjem poboljšavanja.
Planiranje kontrole kvalitete mora uvijek početi osobinama

proizvoda. Planer kvalitete određuje koje su osobine važne za zadovoljstvo
potrošača, a koje to nisu. Na primjer, proizvođač L′eggs hulahupki
ustanovio je tri važne osobine kvalitete za svoj proizvod: (1) udobnost, (2)
atraktivan izgled i (3) trajnost, koje potrošač smatra prihvatljivim.
Ocijenjeno je također, da će ispravna količina materijala na različitim
dijelovima hulahupke osigurati udobnost; da će tkanina obojena
popularnim bojama i bez grešaka osigurati atraktivan izgled; i da će
odabrane vrste konca i izabrani oblik šavova osigurati prihvatljivu trajnost.
Zatim, mora biti smišljena metoda za ispitivanje i mjerenje kvalitete
svake od osobina proizvoda. Proizvođač L′eggs je, na primjer, razvio
poseban uređaj za poprječno rastezanje koji se može rabiti kod ispitivanja
čvrstoće proizvoda, a koristi ga na određenom postotku svih hulahupki. L
′eggs hulahupke se također, pregledavaju i vizualno s obzirom na
pogreške pletiva, greške na šavovima, i razlike u nijansama.
Nakon donošenja odluke o tome koje tehnike mjerenja koristi, planer
bi kvalitete trebao uspostaviti standarde koji opisuju traženu razinu
kvalitete za svaku od osobina. Obično se ti standardi ustanovljuju kao
tolerancije(± iznosi) ili kao minimalne i maksimalne prihvatljive granice.
Standardi se, isto tako, mogu uspostaviti i kao željeni ciljevi, kako smo to
opisali u prethodnom poglavlju. Na primjer, standard za L′eggs hulahupke
je veličina pritiska koju odjevni predmet mora podnjeti na uređaju za
rastezanje.
Nakon što su uspostavljeni standardi, trebalo bi uspostaviti program
pregleda.U slučaju L′eggsa, taj se program zasniva na postupcima
uzorkovanja, budući da bi bilo previše skupo provjeravati svih 120 milijuna
hulahupki, koliko ih se godišnje proizvede. Način kako se ti planovi
provjere mogu uspostaviti, obradit ćemo u sljedećem poglavlju.
Nije dovoljno samo nadzirati proizvode, da se otkriju greške, jer kao
što izreka kaže, «Kvalitetu ne možetet nadzirati na proizvodu, već je
morate u njega ugradtiti». Nakon otkrivanja grešaka, osoblje koje radi na
kvaliteti i radnici trebaju pronaći njihov osnovni uzrok, te ga otkloniti.
Uzroci loše kvalitete mogu uključivati neodgovarajuće sirovine,nedostatak
obuke, nejasne postupke, neispravne strojeve, itd. Kad se uzroci loše
kvalitete redovito pronalaze i pravilno otklanjaju, proizvodni će sistem biti
pod stalnom kontrolom, pa će i poboljšavanja biti moguća.
Još je bolji pristup da se prije svega spriječi već i samo nastajanje
grešaka. To zahtijeva oblikovanje proizvoda i unutarnje postupke koji su
>>sigurni protiv neuspjeha, rad s dobavljačima na sprječavanju grešaka,
obuku zaposlenih prije negoli se problemi dogode, te preventivno
održavanje strojeva. Kako ćemo kasnije u ovom poglavlju raspraviti,
prevencija grešaka je jeftinija od ispravljanja grešaka kad se jednom one
dogode. Ipak, kad, se one dogode, treba ih brzo otkloniti, a sam sistem
izmjeniti, kako bi se spriječilo da se greške iste vrste opet ponove. Primjer
kao su te zamisli korištene u American Express Travel Services prikazan je
u Primjeru 4.3.
PRIMJER 4.3.
KVALITETA U AMERICAN EXPRESS TRAVEL SERVICES (USLUGAMA
PUTOVANJA)
Bez sumnje višegodišnji uspjeh American Expressa zasnivan je na

njegovoj pozornosti usmjerenoj na kvalitetu usluge i na korisnika. Postojalo je
nešto što je American Express razlikovalo od njegovih konkurenata. Od 1978.
godine, American Express Travel Services koristi ciklus upravljanja kvalitetom
da bi održavao i poboljšavao kvalitetu.
Joan Simonds, ditektorica osiguranja kvalitete Pri American Express
Travel Services, ističe da se kvaliteta mjeri eksterno zadovoljstvom korisnika.
Korisnik ustanovljulje da li je usluga putovanja izvršena na vrijeme i uza
zadovoljavajuću korektnost. Simondsova kaže, «Kvaliteta je iz perspektive
korisnika važno pitanje. Ipak, kad je riječ o usluzi, da li je korisnika stvarno
briga koliko mi trebamo koraka obaviti da organiziramo putovanje? Korisnika
je jedino briga za krajnji rezultat. Naš je program osiguranja kvalitete, stoga,
orijentiran na output.»
American Express često mjeri razinu kvalitete koju pruža korisnicima.
On ustanovljuje koliko je vremena potrebno da novi korisnici prime svoje
karte, koliko je grešaka učinjeno pri procesiranju zahtjeva u vezi putovanja,
koliko je vremena potrebno da se zamijeni ukradena kreditna kartica, itd. Ta
mjerenja daju povratnu informaciju zaposlenima i menadžerima za
poduzimanje korektivnih akcija.
Timovi kvalitete učinkovito se koriste u American Expressu za
identificiranje i rješavanje problema. American Express je otkrio da timovi
kvaliete smanjuju na najmanju mjeru uznemirenost do koje prirodno dolazi
kad se uvode promjene na radnom mjestu. Timovi kvalitete podupiru timski
rad među odjelima. Oni zaposlene vračaju nazad na osnove, a to je da
zapamte kako su korisnici usluga tu iznad svega. Simondsova kaže, «Svako
ko radi u uslužnoj industriji i bude zaposlen s nekoliko zadataka odjednom,
zna da je korisnika ponekad lako izgubiti iz vida.»
Danas, American Express Travel ima oko 250 ljudi diljem svijeta koji su
posvećeni mjerenju, praćenju i poboljšavanju kvalitete usluge. Većina je tih
zaposlenih na terenu, u proizvodnji usluga, a samo ih je nekoliko u glavnom
uredu koji svaki mjesec prati globalno stanje kvalitete, isto kao što i glavni
finansijski ured svaki mjesec prima finansijske izvještaje iz svih dijelova
svijeta. Glavna grupa za kvalitetu, pomaže također, u korištenju informacija i
uvođenju programa za kvalitetu u pojedine odjele.
U American Expressu, kvaliteta je bila poboljšana tokom mjerenja
kvalitete, pružanjem povratnih informacija zaposlenima koji su zaduženi za
kvalitetu na svim razinama, planiranjem poboljšavanja kvalitete, te
poduzimanjem korektivnih akcija. American Express je pri praćenju i
poboljšavanju kvalitete slijedio klasični ciklus upravljnja kvalitetom.
4.3. POLITIKA I STRATEGIJA KVALITETE
Da bi se pokrenuo proces upravljanja kvalitetom, potrebno je da top

menadžment ustanovi politiku kvalitete koju bi trebalo uzastopno izvoditi
iz strategije korporacije. Kao pomoć određivanju tih politika i strategija,
Institut za strateško planiranje izradio je studiju nazvanu –UTSP Utjecaj
tržišne strategije na profit (PIMS – Profit Impact of Market Strategy)
[Buzzell i Gale (1987)]. Osnovna svrha ove studije bila je odrediti koji
faktori utiču na povrat od investicija (rentabilnost) i koliko. Jedno od
njihovih nalaza je bilo da su visokokvalitetni proizvodi (robe i usluge)
najprofitabilniji. Nivo kvalitete preduzeća definiše se kao procenat
proizvoda kvalitetnijih, superiornih onima od konkurencije, umanjen za
procenat proizvoda slabije kvalitete, inferiornih onima od konkurencije.
S obzirom na položaj na tržištu, UTSP studija pokazala je kako
kvaliteta i tržišni udio obično idu zajedno. Preduzeća s visokokvalitetnim
prizvodima, imaju također, najveći udio na tržištu i najviše koristi od rasta
tržišta.
S gledišta politike, kompanije bi sa slabim položajem na tržištu
trebale dati naglasak na kvalitetu kao način za povećavanje udjela na
tržištu. Budući da poboljšanje u kvaliteti daje veće mogućnosti za povrat
investicija (rentabilnost), takve bi organizacije trebale korisitit kvalitetu,
kao prednost u odnosu na cijene ili visoke troškove marketinga. UTSP
studija ilustrira uslugu kvalitete u strategiji, koja je ponekad u prošlosti
bila zanemarivana.
Odnedavno, stratešku vrijednost kvalitete dramatično ilustrira
globalna svjetska konkurencija. Visoka kvaliteta je primarna strategija
Japanaca i Njemaca u zauzimanju tržišnog udjela Sjedinjenih Država u
industrijama kao što su automobilska, elektronička i alatnih strojeva itd. To
je uzrok da američke kompanije postaju svjesnije strateške uloge koju
prestavlja kvaliteta.
Nakon razmatranja strateških čimbenika, vrhovni menadžment (top
management) trebao bi odrediti politiku kvalitete. Garvin (1988) daje
sljedeći primjer politike kvalitete u Corning Glassu.
Politkika je Corning Glass Worksa postići performanse potpune
kvalitete u zadovoljavanju zahtijeva vanjskih i unutrašnjih potrošača.
Performanse potpune kvalitete znače shvaćanje ko je naš potrošač, koji
su njegovi zahtjevi te zadovoljavanje tih zahtjeva bez pogrešaka, svaki put
i na vrijeme.
Ta politika pokazuje da se Corning obavezao na zadovoljavanje
potreba potrošača. Corning je to učinio tako, da sa mnogo zaposlenih
sastaje sa njegovim kupcima (korisnicima, potrošačima). Menadžeri
tvornice, inžinjeri i radnici redovito se sastaju s potrošačima, kako bi
ustanovili da li su specifikacije proizvoda realne. Njihov je cilj eliminirati, ili
promjeniti preuske tolerancije koje su kao takve nepotrebne, dok treba
poboljšavati ili održavati specifikacije koje su potrebne.
U Corningu se takva tržišna osjetljivost na potrebe potrošača
udružila s unutarnjom pozornošću za kontrolu i poboljšavanje procesa.
Zaposleni idetificiraju svoje unutarnje potrošače i potrebe tih potrošača.
Corning se godinama koristi statičkom kontrolom procesa, i agresivno
provodi obrazovanje svojih zaposlenih na načelima kvalitete. Ti su napori
usmjereni na provođenje Corningove politike kvalitete.
Očitovanja politike trebala bi biti praćena detaljnim ciljevima
kvalitete, koji se postavljaju periodično, obično jednom godišnje. Ako
kompanija ima sustav Upravljanja prema ciljevima (UPC) – (Menagment by
objectives – MBO), u njega bi trebalo ugraditi ciljeve kvalitete. Ciljevi se
kvalitete ne bi trebali pojavljivati samo u očitovanjima menadžera
kvalitete prema UPC očitovanju, već i kroz očitovanja svakog menadžera u
kompaniji, npr. u proizvodnji, marketingu, inženjeringu i terenskim
uslugama.
Nekoliko primjera ciljeva kvalitete kako slijedi:
 Povećati izlaznu razinu kvalitete do 99.99 posto (10 pogrešaka na
milijun jedinica) mjereno postupcima uzrokovanja.
 Osigurati da svi menadžeri prođu kroz 5-dnevnu obuku o osiguranju
kvalitete.
 Osnovati timove kvalitete od radnika i osoblja, koji bi se sastajali svake
sedmice, kako bi se identificiralo uzroke slabe kvalitete i poduzimalo
odgovarajuće korektivne akcije.
Kad su jednom ciljevi formulirani i dodjeljeni određenim
menadžerima, to će odrediti i kratkoročna sredstva za poboljšanje
kvalitete i provođenje politike kvalitete kompanije.
4.4. ORGANIZACIJA ZA KVALITETU I KONCEPT POTPUNE KVALITETE
Osim politike i ciljeva, organizacijska je struktura jedno od pitanja o

kojemu treba odlučiti kao dijelu upravljanja kvalitetom. U kompanijama s
tvorničkom proizvodnjom koriste se dva osnovna tipa organizacijskih
struktura. Kod prvog tipa, odjel za kvalitetu može biti neovisan od
proizvodnje i odgovoran izravno generalnom menadžeru, kako pokazuje
Slika 1.4 (a). Kod drugog tipa odjel za kvalitetu može biti organizacijski dio
proizvodnje i odgovoran menadžeru proizvodnje, kako to pokazuje Slika
1.4 (b).
SLIKA 1.4.
Organizacija kvalitete
Pitanje, da li bi kvaliteta trebala biti pod proizvodnjom ili ne

potaknulo je mnogo kontraverzi. Oni koji zagovaraju odvojenu funkciju
kvalitete odgovornu generalnom menadžeru tvrde da bi kvaliteta trebala
biti neovisna, kako bi se izbjeglo kompromise na račun kvalitete pri
naporu na ostvarivanju terminskih planova ili smanjivanju troškova. Ovo je
gledište bilo, i sada jeste, posebno jako u kompanijama koje izvršavaju
vladine ugovore. U nekim slučajevima, vlada insistira da kvaliteta bude
organizirana odvojeno, kako bi zaštitila svoje interese kao potrošača.
Oni koji tvrde da bi kvaliteta trebala biti pod proizvodnjom ističu, da
se ne može nadzirati kvaliteta u prozvodu, te da ona zahtjeva blisku
koordinaciju sa radnom organizacijom, nabavom i svim fazama
proizvodnje. Oni tvrde da je menadžer proizvodnje najbolja osoba za
koordinaciju odjela za kvalitetu i svih drugih odjela u proizvodnji koji utiču
na kvalitetu.
Posljednjih je godina, kako se razvijao koncept potpune kvalitete,
postalo manje važnim precizno organizacijsko rješenje koje su u tom
pogledu koristi. Kad se primjenjuje koncept potpune kvalitete, odjel se za
kvalitetu smatra organizacijskim koordinatorom za sve druge odjele koji
utiču na kvalitetu: proizvodnju, nabavu, marketing i inžinjering. Prema
programu potpune kvalitete, svaki odjel mora tačno odrediti svoju ulogu u
kvaliteti i mora postaviti ciljeve za održavanje prihvatljive kvalitete
konstrukcije i usklađenosti.
Koncept potpune kvalitete zahtjeva od odjela za kvalitetu da više
vremena troši na planiranje, a manje na inspekciju i kontrolu. Ovaj pristup
(potpune kvalitete) naglašava sprečavanje pogrešaka i prepoznaje ulogu
svih organizacijskih jedinica u postizanju ciljeva kvalitete. Sprečavanje nije
nešto što bi mogao obaviti bilo koji odjel, jer ono zahtjeva da se pozornost
usmjeri i na odnose sa dobavljačima ( nabava), obuku (osoblje), dizajn
(inženjering), potrebe potrošača (marketing) i izradu proizvoda
(proizvodnja). Za to je potreban pristup totalnosti sustava, koji zahvaća
cijelu organizaciju. U tom slučaju, za kvalitetu nije odgovoran odjel
kvalitete, već je ona odgovornost svakog pojedinca. Odjel za kvalitetu ima
koordinacijsku ulogu, da bi osigurao da svi pridonose postizanju ciljeva
kvalitete.
Nedostatak koncepta potpune kvalitete možemo svakodnevno
vidjeti u industriji. Kad se otkrije problem sa kvalitetom, generalni se
menadžer često okreće kontroli kvalitete kako bi se riješio problem. U
stvarnosti, kontrola kvalitete može malo učiniti, budući da problem
uzrokuju prvenstveno inženjering, proizvodnja ili marketing. Pogrešno je
nazvati većinu problema problemima kvalitete; trebali bi se nazivati po
nazivima odjela koji ih uzrokuju.
Shvatiti važnost koncepta potpune kontrole kvalitete nije
jednostavno dovoljno; osim toga, jedan jasan program mora biti proveden
u cijeloj organizaciji. Taj bi program trebao specificirati, kako će se
organizirati napori na provođenju potpune kvalitete, kako da svi pojedinci
postanu svjesni svoje uloge u kvaliteti, te kako će rezultati pristupa o
potpunoj kvaliteti biti mjereni.
4.5. DEMINGOV PRISTUP
Krećući dalje od strategije i organizacijske strukture, W. Edwards Deming

isticao je ulogu koju bi menadžement trebao preuzeti u poboljšavanju
kvalitete. Deming kvalitetu definira kao kontinuirano poboljšavanje
stabilnog sustava. Ta definicija naglašava dvije stvari. Prvo, svi sustavi
(administrativni, dizajnerski, proizvodni i prodajni) moraju biti stabilni u
statičkom smislu. To zahtjeva mjerenje obilježja kvalitete u cijeloj
kompaniji, kao i njihovu kontrolu tokom vremena. Ako ta mjerenja
pokazuju konstantne varijacije oko konstantnog prosjeka, sustav je
stabilan. Drugi je aspekt Demingove definicije konstantno poboljšavanje
različitih sustava, da bi se smanjile varijacije i zadovoljile potrebe
potrošača.
Deming je izrazio svoju filozofiju o kvaliteti u 14 glasovitih tačaka, a
koje su prikazane u Primjeru 4.4.
PRIMJER 4.4.
DEMINGOVIH ČETRNAEST NAČELA MENADŽMENTA:
1. Stvoriti konstantnost svrhe poboljšavanja roba i usluga s ciljem da budete

konkurentni i da dugo ostanete u poslu, više od nastojanja na
ostvarivanju kratkoročnih profita.
2. Usvojite novu filozofiju odbijajući prihvatiti uobičajene razine pogrešaka
kvarova i zastoja. Prihvatite potrebu za promjenama.
3. Prestanite ovisiti o masovnoj inspekciji. Umjesto toga, oslonite se
prvenstveno na ugrađivanju kvalitete u proizvod, te statistička sredstva
kontrole i poboljšavanja kvalitete.
4. Prekinite s praksom nagrađivanja posla samo na osnovu cijena. Umjesto
toga, minimalizirajte ukupne troškove. Smanjite broj dobavljača
eliminirajući one koji ne mogu pružiti dokaz o statističkoj kontroli procesa.
5. Poboljšavajte konstantno i zauvijek sustave proizvodnje, kako bi ste
poboljšali kvalitetu i proizvodnost a time i, konstantno smanjivali
troškove.
6. Uvedite obuku na poslu za sve zaposlene.
7. Usredočite menadžment i nadzornike na vođenje njihovih zaposlenih tako
da im pomažu da bolje obavljaju posao.
8. Istjerajte strah. Ne krivite zaposlene za probleme sustava. Ohrabrujte
učinkovitu dvosmjernu komunikaciju. Eliminirajte rukovođenje kroz
kontrolu.
9. Uklonite zapreke između odjela. Ohrabrujte timski rad između različitih
područja, kao što su istraživanje, dizajniranje, prizvodnja i prodaja.
10.Uklonite programe, opomene i slogane koji traže nove razine
proizvodnosti bez osiguravanja boljih metoda.
11.Uklonite proizvoljne kvote, radne standarde i ciljeve koji remete
postizanje kvalitete. Umjesto toga, zamjenite rukovodstvo i uvedite
kontinuirano poboljšavanje procesa rada.
12.Uklonite barijere (loši sustavi i loš menadžment) koji ljude lišavaju ponosa
u njihovom radu.
13.Ohrabrujte obrazovanje tokom cijelog života i samousavršavanje svih
zaposlenih.
On ističe da bi vrhovni rukovodioci morali voditi posao na dugi rok, a
ne žrtvovati kvalitetu za kratkoročne profite. Deming vjeruje da su
pretjerana pažnja na tromjesečne izvještaje o ostvarivanju profita i
kratkoročnih ciljeva odvračali glavni menadžment od usmjerenja na
usluživanje potrošača i dugoročno poboljšavanje kvalitete. On ističe da bi
menadžment trebao u postizanju kvalitete prestati biti ovisan o masovnoj
inspekciji i umjesto toga dati naglasak na sprječavanje pogrešaka. Deming
predlaže da se to postigne obukom svih zaposlenih, dobrim nadzorom te
upotrebom statističkih postupaka.
Deming nastavlja poticati menadžment na uklanjanje prepreka
između odjela i ohrabrivanje ljudi da rade zajedno na proizvodnji
kvalitetnih roba i usluga. On smatra da mnogo radnih standarda, sustava
plaćanja na osnovu pojedinačnih rezultata i normi koje koriste kompanije,
sprječavaju koordinaciju između pojedinaca i odjela te, stoga, sprečavaju
poboljšavanje kvalitete.
Deming je bio jak zagovornik ideja o statističkoj kontroli procesa.
Kvaliteta se ne može poboljšati pokušajima poduzimanja većih napora.
Radnici i menadžeri moraju imati prikladna sredstva, da bi pronašli uzroke
varijacija, da bi ih kontrolirali i smanjili u prizvodu.
Deming je uspješno poučavao Japance o svojim idejama i, zajedno
sa Juranom, pripisuje mu se zasluga za poboljšavanje kvalitete u Japanskoj
industriji. Japanci mnogo od svojih uspjeha pripisuju američkim idejama,
koje su u potpunosti proveli. Kasnije, tek, američka industrija otkriva
mnoge od tih osnovnih ideja, ponovno stavljajući naglasak na kvalitetu
kao ključ za preživljavanje i postizanje uspjeha.
Sada kad smo obuhvatili neke od definicija kvalitete, njezin učinak
na strategiju i načela menadžmenta, ući ćemo detaljnije u to kako
upravljati njome. To će uključiti mjerenje troškova kvalitete i provedbu
programa za poboljšavanje kvalitete uz načelo „uradi to ispravno od
prve“.
4.6. TROŠKOVI KVALITETE
Snažna je ideja na području kvalitete izračunavanje troškova

kvalitete. To su troškovi nezadovoljavanja zahtjeva potrošača - zbog
pogrešnog obavljanja stvari. Troškovi kvalitete uključuju kategorije
sprječavanja, ocjenjivanja i propusta. Sve su to troškovi nastali zbog
pogrešnog obavljanja stvari od prve. Pripisujući trošak lošoj kvaliteti,
njime se može upravljati i kontrolisati ga kao bilo koji drugi. Budući da
menadžeri govore jezikom novca, stavljanje kvalitete u uslove
troškova nudi moćno sredstvo komunikacije i kontrole.
Većina kompanija nema predstave o tome koliko troše na
planiranje i kontrolu kvalitete. One koje su ih mjerile otkrile su da su
ti troškovi oko 30 posto od prodaje, s rasponom od 20 do 40 posto
[Crosby (1979., 1984.)]. Kako su te brojke u mnogim kompanijama
dva do tri puta veće od dobiti, odnosno profita, smanjenje troškova
kvalitete može dovesti do njegova značajnog povećanja. Najbolje
vođene kompanije bile su u stanju, u nekoliko godina, smanjiti svoje
troškove kvalitete sa 30 posto od prodaje na samo 3 posto. To je bilo
učinjeno tokom poboljšavanja kvalitete proizvoda. U mnogim
kompanijama taj potencijal nije još ni taknut.
Troškovi se kvalitete mogu podijeliti na dvije komponente:
troškove kontrole i troškove loše kvalitete. Troškovi su kontrole
povezani s aktivnostima kojima se uklanjaju pogreške tokom
proizvodnje. To se može učiniti na dva načina: preventivom i
ocjenjivanjem. Troškovi preventive obuhvaćaju aktivnosti kao što su
planiranje kvalitete, ponovno ispitivanje novog proizvoda, obuka i
inženjerske analize. Te se aktivnosti provode pred neposrednu
proizvodnju i usmjerene su na sprječavanje pogrešaka prije nego do
njih dođe. Druga kategorija troškova kontrole sadrži ocjenjivanje ili
inspekciju usmjerenu na uklanjanje pogrešaka nakon što do njih dođe,
ali prije nego proizvod dođe do potrošača.
Troškovi preventive
Planiranje kvalitete: Troškovi pripremanja opšteg plana, brojnih
specijalističkih planova, priručnika kvalitete, postupaka.
lspitivanje novog proizvoda: Ispitivanje i priprema specifikacija za
nove proizvode, ocjena novog dizajna, priprema programa za testiranje
i eksperimentiranje, ocjena dobavljača, marketinške studije da se
utvrde zahtjevi kupaca u pogledu kvalitete.
Obuka: Razvoj i izvođenje programa obuke.
Planiranje procesa: Oblikovanje i razvoj sredstava za kontrolu
procesa.
Podaci o kvaliteti: Prikupljanje podataka, analiza podataka,
izvještavanje.
Projekti za unapređenje: Planirana istraživanja propusta usmjerena
na hronične probleme u kvaliteti.
Troškovi ocjene
Pregled ulaznih materijala: Troškovi utvrđivanja kvalitete ulaznih
sirovina.
Nadzor procesa: Svi testovi, postupci uzorkovanja i pregleda, koji se
provode tokom proizvodnje.
Kontrola gotovog proizvoda: Svi pregledi ili testovi koji se provode
na gotovom proizvodu u fabrici, ili na terenu (u eksploataciji).
Laboratoriji za kvalitetu: Troškovi rada laboratorija na ispitivanju
materijala u svim fazama proizvodnje.
Troškovi loše kvalitete – unutarnji

Otpaci: Trošak rada i materijala za proizvod koji se ne može koristiti ili
prodati.
Popravci (ponovna obrada): Troškovi ponovne obrade proizvoda.
Kvaliteta nižeg stepena: Proizvodi koji se moraju prodati ispod pune
cijene zbog problema s kvalitetom.
Ponovno ispitivanje: Troškovi testiranja i kontrole nakon ponovne
obrade (popravka).
Vrijeme zastoja: Vrijeme nerada sredstava i ljudi zbog loše kvalitete.
Troškovi loše kvalitete – vanjski
Garancija: Troškovi povrata, popravaka ili zamjene proizvoda na
osnovu garancije.
Povrat trgovačke robe: Trgovačka roba vraćena prodavaču.
Reklamacije:Troškovi rješavanja reklamacija potrošača zbog loše
kvalitete.
Odbici: Trošak ustupaka kupcu ispod standardne kvalitete.
Do troškova pogrešaka dolazi ili za vrijeme proizvodnog procesa
(interni) ili nakon što je proizvod isporučen (eksterni). Interni troškovi
loše kvalitete uključuju takve stavke kao što su škart, ponovna
obrada poslova, kvaliteta nižeg standarda i zastoji strojeva. Eksterni
troškovi pogrešaka uključuju troškove garancije, vraćene robe,
odbitaka, itd. Potpuniji popis svih tih troškova dat je u Tabeli 4.1.
Izvor: Prilagođeno prema J.M. Juran, Frank M.Gryna i R. S.
Bingham, ml.(ur.), Quality Control Handbook, 4. izdanje, New York:
McGraw-Hiill, 1988.
TABELA 4.1. TROŠKOVI KVALITETE
Ukupni trošak kvalitete može se, prema tome, izraziti kao iznos
sljedećih troškova:
Ukupni trošak kvalitete   troškovi kontrole    troškovi loše kvalitete 
 int erni eksterni 

 
 troškovi troškovi   troškovi troškovi 
     
 preventive ocjene  loše loše 
 
 kvalitete kvalitete 

Troškovi
preventive
Troškovi
Troškovi kontrole
ocjene
Ukupni trošak
Interni Kvalitete
troškovi
loše kvalitete Troškovi loše
Eksterni kvalitete
troškovi
loše kvalitete
Ukupni se trošak kvalitete može smanjiti na minimum
posmatranjem odnosa između troška kvalitete i stepena usklađenosti
sa zahtjevima potrošača. Kad je stepen usklađenosti vrlo visok (malo
pogrešaka), troškovi loše kvalitete su niski, ali su troškovi kontrole
visoki. Kad je stepen usklađenosti nizak (puno pogrešaka), situacija
je suprotna. Prema tome, između tih dvaju ekstrema, postoji
optimalna razina usklađenosti kod koje su ukupni troškovi kvalitete
najmanji. Vidjeti sliku 4.6.
SLIKA 4.6.
Troškovi kvalitete
Međutim, danas dolazi do spoznaje da je optimalna tačka, u

mnogim slučajevima, blizu nula pogrešaka. Na primjer, jedan
proizvođač veznih šipki za automobile proizvodi manje od jednog
dijela s pogreškom na 100.000 jedinica. Taj proizvođač sada teži
smanjenju stope dijelova s pogreškom na 1 loš komad prema milion
jedinica, što će, on je u to uvjeren, smanjiti ukupni trošak
pogrešaka i kontrole. Optimalna je tačka, stoga, u ovom slučaju,
vrlo blizu nula pogrešaka.
Ono što je u pitanju, nije samo pronalaženje tačke najmanjih
troškova kvalitete i djelovanje tu, već konstantno smanjivanje
troškova kvalitete. To se može učiniti izmjenom proizvodnog sistema
uključujući tehnologiju, obuku, shvaćanja i menadžment. Kao rezultat
toga, mogu se smanjiti i troškovi loše kvalitete i troškovi kontrole. To je
prikazano na Slici 4.7.
SLIKA 4.7. Smanjenje troškova kvalitete
Trošak kvalitete može, kad se pravilno koristi, biti moćno

sredstvo u poboljšavanju kvalitete. On usmjerava pažnju
menadžmenta na rasipanje zbog pretjeranih propusta ill visokih
troškova kontrole. On, takođe, osigurava kvantitativnu osnovu za
praćenje progresa u njihovu smanjivanju. Trošak se kvalitete može
jednostavno razumjeti; on »izvlači« kvalitetu izvan područja »dobrote«
ili »vrijednosti«, koje se ne mogu mjeriti dolarima i centima.
4.7 UČINITI TO ISPRAVNO OD PRVE
Pretpostavimo da otkrijemo kako su troškovi kvaliteta previsoki. Na

koji način ih možemo smanjiti? Šta menadžment može učiniti? Jedan od
pristupa je prihvatiti gledište potpunog kvaliteta. Drugi je pristup pokušati
proizvoditi «bez grešaka» ili «učiniti to ispravno od prve». Općenito je
prihvaćeno da je tokom posljednjeg desetljeća došlo do smanjenja
majstorstva i ponosa radom. Vjeruje se da taj problem potiče od stavova
radnika, ali radnici često odražavaju stavove svojih menadžera. Da bi
preokrenuo opadanje kvaliteta, menadžment mora biti prvi za promjene.
Zagovornici filozofije proizvodnje bez grešaka tvrde da smo mi u
stanju vjerovati kako je normalno činiti greške. Oni ukazuju na izreke kao
što su: «ljudski je griješiti», «svako griješi», «nitko nije savršen», koje sve
služe opravdavanju izostanka pridržavanja standarda (normi) na radnom
mjestu. Problem dalje komplikuju inspektori, čiji je posao lov na greške
koje učine radnici.
Mi smo na radnom mjestu naviknuti da očekujemo greške, ali ne i u
drugim oblicima ljudskih aktivnosti. Kad, npr.prisustvujemo solističkom
koncertu, ne očekujemo da će solisti određeni broj nota odsvirati
pogrešno. Zašto bismo onda prihvatili loš kvalitet na radnom mjestu?
Uobičajeni je odgovor da je visok kvalitet i preskup. No, visok kvalitet
može koštati manje. Jeftinije je proizvod izraditi ispravno od prve, nego
ispravljati greške i plaćati za škart, popravke ili kvarove na terenu.
Naravno, možda je nerealno očekivati da će isporučeni proizvod biti
doslovno bez greške, ali prema pristupu proizvodnje bez grešaka, svi
trebaju težiti tom cilju. Međutim, čak i kada se to čini, može se proizvesti i
nekoliko predmeta s nedostacima i otpremiti ih potrošaču.
Kad se koristi pristup proizvodnje bez grešaka, radna snaga trebala bi
nastojati izraditi proizvod tačno po specifikacijama, ili bi bar trebalo
promijeniti specifikacije. Nijedan radnik ne bi smio svjesno proizvoditi s
greškama, s obrazloženjem da je preskupo učiniti to ispravno od prve.
Filozofija proizvodnje bez grešaka na neki se način sukobljava s
idejom kontinuiranog poboljšavanja: izrađivati proizvod (robu ili uslugu)
prema ciljanoj razini kvaliteta, a istovremeno minimizirati varijacije oko
cilja.
Ali, filozofija proizvodnje bez grešaka može se ugraditi u uslove
kontinuiranog poboljšavanja. Prioritet je izrađivati proizvod unutar
sadašnjih specifikacija ili pak promijeniti specifikacije prema kojima je
proces sposoban proizvoditi. Zatim se napori trebaju usmjeriti prema
smanjivanju raspona specifikacija, smanjujući na taj način i varijacije oko
ciljnih dimenzija. Naravno raspon varijacija trebao bi se smanjiti, samo ako
to smanjivanje pridonosi zadovoljavanju potreba potrošača. Ipak,
potrošači će često, ako je to moguće, preferirati proizvod s manjim
varijacijama od aktuelnih specifikacija.
Crosby je definisao proces proizvodnje bez greške u smislu sljedećih
14 faza. Te faze osiguravaju temelj za poboljšavanje kvaliteta, bez obzira
na korištenu filozofiju kvaliteta, jer naglašavaju privrženost menadžmenta,
uključivanje radnika, mjrenje kvaliteta, poboljšavanje kvaliteta i
smanjivanje troškova.
1.faza: Privrženost menadžmenta-osigurajte da viši menadžment

razumije kako sprečavanje grešaka može poboljšati kvalitet istovremeno
smanjujući troškove. Pripremite politiku kvaliteta kojom je formulisano da
svaki pojedinac mora raditi tačno kako to posao zahtijeva, ili da se potiču
zahtjevi za promjenama u smislu kako je to nama ili potrošačima stvarno
potrebno. Obavežite se s tim, da je poboljšavanje kvaliteta praktičan način
povećavanja profita.
2.faza: Ekipa pbošvanje kvaliteta-sastavlja se od po jednog člana iz

svih odjela kompanije. Treba postaviti one osobe koje mogu potaknuti
odjel na akciju, prvenstveno šefa odjela. Svrha ove ekipe jeste da u cijeloj
kompaniji provede program kvaliteta.
3.faza: Mjerenje kvaliteta-uspostaviti mjerenje kvaliteta u svim

dijelovima kompanije. To će mjerenje koristiti da se utvrdi gdje su
potrebne kreativne akcije, a potom i za mjerenje postignutog napretka.
Mjerenja se moraju postaviti ne samo za proizvode, već i za proizvodnju
(uključujući tu i područje usluga), područje uredskog poslovanja, kao i za
dobavljače.
4.faza: (Pr)ocjena troškova kvaliteta-troškovi kvaliteta se, kao što je
već definisano, moraje mjeriti. U početku će oni, zato što su mnogi
skriveni, biti niski, vjerovatno samo 10% od prodaje. Kasnije će stvarni
troškovi, koji nastaju, zato što se nije ispravno učinilo od prve, postati
očitim, i iznosit će vjerovatno 20-40% od prodaje. Računovođe bi trebale
preuzeti odgovornost za mjerenje troškova kvaliteta, jer bi se tako
otklonila svaka sumnja u pristrasnost. Međutim, menadžment bi trebao
insistirati na tome da se prijašnja računovodstvena praksa promijeni, kako
bi se kroz to došlo do stvarnih troškova kvaliteta.
5.faza: Svijest o kvalitetu-kod ove faze zaposlenima se, preko njihovih

nadzornika budi svijest o programu poboljšavanja kvaliteta. Ovo nije
program motivacije, već zapravo komunikacijski pokušaj da se zaposleni
upozna pobliže s posljedicama lošeg kvaliteta na potrošače, troškove,
konkurenciju i njihove poslove. To je najvažniji korak, budući da on
zaposlene priprema na kasnije konkretne akcije i poduzimanju koraka na
kasnije konkretne akcije i poduzimanje koraka na otklanjanju uzroka
grešaka. U to bi trbali biti uključeni svi zaposleni-ljudi u uredima, tvornici i
uslugama-kao i prodavači.
6.faza: Korektivne akcije-Problemi kvaliteta prikazani su u 5.fazi, te

ovdje slijede korektivne akcije koje će predlagati radnici i nadzornici. Ako
je potrebno odobrenje nižih razina menadžmenta, probleme bi trebalo
tamo proslijediti, inače bi ih trebalo rješavati na najnižoj mogućoj razini.
Na svakoj bi razini trebalo svake sedmice održavati sastanke na kojima bi
se raspravljalo o problemima kvaliteta. U ovoj bi fazi trebalo formirati,
odnosno organizovati krugove kvaliteta ili sastanke ekipa kvaliteta, ako je
to odgovarajuće. Navika na korektivne akcije trebala bi početi odavde.
7.faza: Ad Hoc odbor za program proizvodnje bez grešaka- tri ili

četiri člana ekipe za poboljšavanje kvaliteta, uspostavljene u 2.fazi trebalo
bi dodijeliti u ad hoc odbor na istraživanje koncepta proizvodnje bez
grešaka i pronalaženje načina kako program prenijeti na sve zaposlene
(npr.plakati, posteri, sastanci). Ovo ne bi trebao biti program odjela za
odnose s javnošću, već prije nastojanje da se objasni zašto bi stvari
trebalo učiniti ispravno od prve. Ovaj odbor potreban je za održavanje
pokretačke snage programa, budući da može proći cijela godina, prije
nego dođe dan proizvodnje bez grešaka.
8.faza: Obuka nadzornika- potrebno je uspostaviti formalan program za

obrazovanje svih menadžera i to na svim razinama o konceptu
proizvodnje bez grešaka. Dokaz je njihovo shvatanje ako te koncepte
mogu objasniti drugima. Bez privrženosti menadžmenta na svim
razinama, program će doživjeti neuspjeh.
9. faza: Dan proizvodnje bez grešaka- ovaj bi dan trebalo namijeniti

zato da se koncept rada bez grešaka objasni svim zaposlenima, tako da ga
svi razumiju na isti način. Na neki bi način trebalo objasniti taj dan:
posebnim ručkom za sve zaposlene, ili sastankom velikog auditorija. Na
taj bi dan trebalo čvrsto uspostaviti standard o proizvodnji bez grešaka.
10. faza: Postavljanje ciljeva- nadzornik bi trebao od svakog
zaposlenog zatražiti da postavi ciljeve kvaliteta za 30,60 i 90 dana. Ti bi
ciljevi trebali biti mjerljivi i specifični. Ova faza pomaže ljudima da shvate
kako se od njih traži konstantan napredak prema poboljšavanju kvaliteta.
U nekim kompanijama potpisuje se svečano obečanje za proizvodnju bez
grešaka.
11.faza: Uklanjanje uzroka grešaka- od svakog zaposlenog traži se da

na jednoj stranici opiše probleme koji ga sprečavaju da posao obavi
ispravno. To nije samo puki sistem za davanje prijedloga, on je usmjeren
na uklanjanje uzroka grešaka. Tada se određuje prikladna funkcionalna
skupina, kako bi ispitala svaki problem i predložila rješenje. Da bi se
održalo zanimanje i uključenost zaposlenika, neophodna je brza povratna
veza, informacija od zaposlenih. U većini kompanija moraju se otkloniti
hiljade uzroka grešaka, da bi se poboljšao kvalitet.
12. faza: Priznanje- potrebno je kako bi se osigurao siguran poticaj za

otklanjanje uzroka grešaka. Do sada su korišteni razni oblici priznanja, kao
što su pokloni u vidu prstenova i razne trgovačke robe, te organizirani
ručkovi i večere. Velike novčane nagrade nisu tako učinkovite, jer se traži
priznanje, a ne nagrade za davanje prijedloga.
13. faza: Vijeća za kvalitetu-stručnjaci i vođe ekipa iz različitih dijelova

kompanije trebali bi oformiti vijeće za kvalitet. Oni bi se trebali periodično
sastajati da bi razmijenili ideje i komunicirali međusobno o programima
koji se na njih odnose.
14. faza: Sve to ponoviti-Tipični program zahtijeva od 12 do 18

mjeseci. Tokom tog vremena mnogo saznanja o programu se izgubi zbog
događanja preokreta i promjena situacija. Prema tome, program bi trebao
započeti ponovo uz izbor nove ekipe. Dan proizvodnje bez grešaka trebalo
bi održavati svake godine, kao godišnjicu. S programom proizvodnje bez
grešaka trebalo bi nastaviti neograničeno, tako da to postane dio
«kulture» kompanije. Ako kvalitet nije «način života» on se neće
poboljšati.
Kao što se može vidjeti, ovaj program u 14 faza vrlo je opsežan i

zahtijeva puno vremena. On nije jednostavno motivacijski napor, već
zapravo obrazovni program usmjeren na poboljšavanje kvaliteta. To ne
zahtijeva samo primjenu stavova zaposlenih i prodavača, nego i sistem za
identificiranje i otklanjanje uzroka grešaka. Pristup proizvodnje bez
grešaka primjenjuje se u cijeloj organizaciji i on poboljšava kvalitet
istovremeno smanjujući troškove. Taj je pristup s velikim uspjehom
proveden u mnogim organizacijama cijelog svijeta. Opsežne promjene
koje se zahtijevaju da bi moglo doći do provedbe ovog sistema prikazane
su u Tabeli 4.2.
Iz pristupa i djelovanja U pristup i djelovanje
Reaktivnog Proaktivni
Inspekcije Prevenciju (sprečavanje)
Prihvatljive razine kvaliteta Cilj proizvodnje bez grešaka
Zadovoljavanje zahtijeva iz Kontinuirano poboljšavanje
specifikacija
Orijentacije na proizvod Orijentacije na process
Kažnjavanja Rješavanje problema
Kvaliteta nasuprot proizvodnji Kvalitet i proizvodnju (količine)
(količine)
Troška i kvaliteta Trošak i kvalitet
Samo proizvodnje Marketing, inženjering i proizvodnju
Samo slutnje o troškovima
Formalno izvještavanje o
kvaliteta troškovima kvaliteta
Pretežno uzroka kod «plavih
Pretežno uzroka kod «bijelih
ovratnika» ovratnika»
Skrivanja grešaka Upozoravanja na greške
Odjel kvaliteta sudjeluje kod
Nabava, I&R, marketing i
problema kvaliteta proizvodnja «sudjeluju» kod
problema kvaliteta
Podređenosti menadžerske ekipe Dio menadžerske ekipe
Više menadžera ocjenjuje se prema Performanse kvaliteta dio su
kvalitetu kritičkog preispitivanja višeg
menadžera
Kvalitet je skuplji Kvalitet je jeftiniji
Kvalitet je tehnička kategorija Kvalitet je menadžerska kategorija
Najprije terminiranje Najprije kvalitet
TABELA 1.2. PRETPOSTAVKE MIJENJANJA KVALITETE
4.8. SAŽETAK:
Ključne tačke ovog poglavlja uključuju sljedeće:

 Kvalitet se može definisati kao zadovoljavanje ili premašivanje zahtjeva
potrošača. Postoje četiri dimenzije kvaliteta, koje pridonose
zadovoljstvu potrošača:kvalitet dizajna (projekta, konstrukcije), kvalitet
usklađenosti (konformnosti), «sposobnosti» i terenske usluge, odnosno
usluge kupca (korisnika, potrošača).
 Kvalitet proizvoda ima svoj ciklus-od potreba potrošača, kroz kvalitet
dizajna, proizvodnju, kvalitete usklađenosti, do korištenja potrošača.
Ovaj ciklus se kontroliše određivanjem načina na koji će se mjeriti,
postavljanjem standarda kvaliteta, uspostavljanjem programa nadzora
za poslovođe i pronalaženjem i odstranjivanjem uzroka lošeg kvaliteta.
Prednost se daje pristupu kontinuiranog poboljšavanja sistema kroz
sprečavanje grešaka.
 Menadžment bi trebao odrediti sveukupnu politiku kvaliteta, koja bi se
trebala provesti kroz specifične ciljeve, postavljene prema
menadžerima na svim razinama.
 Koncept potpunog kvaliteta koristi sistemski pristup kvalitetu,
integrisanjem programa kvaliteta i ciljeva kroz organizacijske linije. Da
bi se uveo koncept potpunog kvaliteta u većini je organizacija potreban
jedan određeni program.
 Deming je argumentirao da se menadžment mora mijenjati sa svrhom
da se poboljša kvalitet. On je, takođe, zagovornik agresivne upotrebe
tehnike statističke kontrole kvaliteta.
 Troškovima kvaliteta se mjeri nedovoljna usklađenost sa zahtjevima
potrošača. Troškovi kvaliteta se prema konvenciji mogu podijeliti na
troškove kontrole i troškove lošeg kvaliteta. Troškovi kontrole nastaju
zbog prevencije ili procjene. Troškovi lošeg kvaliteta mogu nastati zbog
unutrašnjih ili vanjskih nedostataka. Svaka kompanija bi trebala mjeriti
i kontrolisati te troškove kvaliteta.
 Filozofija koja kaže «učini to ispravno od prve» služi sprečavanju
događanja propusta. Radna snaga se, može obučiti za veliko smanjenje
grešaka ako se na nju prenese odgovornost. Prpgram proizvodnje bez
grešaka može se provesti kroz 14 faza, a što uključuje osiguranje
privrženosti menadžmenta kvalitetu, mjerenje, motivaciju i
nagrađivanje za kvalitet, te ponovno ponavljanje programa.
 Timovi kvaliteta su efektivan način uključivanja zaposlenih u napore na
poboljšavanju kvaliteta i proizvodnosti.
KONTROLA I POBOLJŠAVANJE KVALITETE
5.1 Oblikovanje sustava za kontrolu kvalitete

5.2 Statistička kontrola kvalitete
5.3 Preuzimanje pošiljaka uzorkovanjem
5.4 Proces kontrole kvalitete
5.5 Kontinuirano poboljšavanje
5.6 Kontrola kvalitete u industriji
5.7 Ključne tačke
Pitanja
Riješeni problemi
Problemi
Izabrana literatura
Kako je prikazano u prethodnom poglavlju, područje kontrole
kvalitete ima bogatu i dugu povjest. U ranim 1900-ma kvaliteta se
dovodila u vezu s inspekcijom, koja se razvila iz odgovornosti pojedinačnih
radnika u onu organiziranog odjela za kontrolu kvalitete.
Godine 1924., Walter A. Shewhart, iz Bell Telephone Laboratories,
objavio je rad kojim je izložio u glavnim crtama načela karata za
statističku kontrolu kvalitete. Druga su dvojica iz Bell Systema, H.F. Dodge
i H.G. Romig, 1930-ih godina, dalje razvili ovu teoriju statističkog
uzorkovanja za kontrolu kvalitete. Međutim, samo je mali dio ove teorije
našao mjesto u industriji do 1940-ih, kad je početak Drugog svjetskog rata
stvorio ogromnu potražnju za masovnom proizvodnjom roba, koje su
mogle biti pregledane samo statističkim metodama. Zamislite s kakvim se
problemom suočila vlada Sjedinjenih Država kad je naručila milione
vojničkih cipela, milione pušaka i ogromne količine druge vojne opreme.
Zbog ovih su teškoća vojska i vlada tražile od dobavljača da se koriste
metodama statističkog uzorkovanja, kako bi se osiguralo udovoljavanje
KOMPANIJA
vladinim ALL-POWER
standardima kvalitete. Te su se metode uzorkovanja koje je
zahtijevala vlada, zatim proširile kroz cijelu industriju na sve oblike
Mnogi ljudi smatraju da samo velike kompanije sa ogromnim resursima
tvorničke proizvodnje.
mogu uspješno provoditi programe poboljšanja kvalitete. All-Power,
Širenje metoda kontrole
kalifornijski dobavljač svemirskekvalitete
opreme, samobilo je puno od
je jedna sporije
mnogih u malih
uslužnim
djelatnostima. Dok suda neke
tvrtki koje dokazuju servisne organizacije
male kompanije mogu uspješno prihvatile opsežne
razviti praksu
programe
potpunogkontrole kvalitete,
upravljanja druge (još
kvalitetom uvijektotal
PUK-a, zanemaruju kvalitetu ili traže
quality management,
prikladna
TQM ) i sredstva
statističkei načela.
kontrole procesa ( SKP-a, statistical process control.
SPC Nakon
). rata, 1946. godine, osnovano je Američko društvo za kontrolu
All – Power
kvalitete bilježi
(ASQC- godišnju Society
American prodaju od samo 7 miliona
of Quality Control).dolara,
Dok jeimanatačno
početku
96 zaposlenih radnika i tvornicu sa više od 40 000
društvo naglašavalo metode statističke kontrole kvalitete, odnedavno kvadratnih stopa.
Specijalizirala
ASQC je usmjeren se unaproizvodnji
probleme hardwarea
pouzdanosti, i strojnih komponenti
odgovornosti za avio
za proizvodnju,
industriju. Kad je Jim Rankine ( predsjednik All- powera ) stekao većinski
proizvodnju bez nedostataka, potpunu kontrolu kvalitete te kontinuirano
vlasnički udio u kompaniji, shvatio je da kompanija, da bi ostala uspješna,
poboljšavanje. ASQC, također, nastoji proširiti upotrebu ideja o kontroli
mora poboljšati svoju kvalitetu. Kompanija je „patila“ od visokih troškova
kvalitete u uslužnim industrijama.
kvalitete. Otpaci i popravci su bili visoki a proizvodnost je propadala zbog
Kako smo u sa
problema ovom poglavljuKvaliteta
kvalitetom. usmjereni je na probleme kontrole
provjeravana umjesto ida poboljšanja
bude
kvalitete, naš će
ugrađena u proizvod. naglasak bit na definisanju procesa, statističkoj kontroli
kvalitete i kontinuiranom
Iz prijašnjih poboljšanju.
pozitivnih iskustava Razvit kvalitete,
s programima ćemo gledište
Rankinepo je kojem
znao je
kontrola
da mora kvalitete neprekidno
sve zaposlene uključitipoboljšavanje
u poboljšanje stabilnog procesa.
kvalitete. Svi su u kompaniji
informisani o sredstvima
Mi, također za kontrolu
unapređujemo idejukvalitete, uključujući kontrolne
da se organizacija sastoji odkarte,
mnogih
Pareto dijagrame, sposobnost procesa,... Na
međusobno povezanih procesa, koje treba kontrolirati i stalno temelju novih znanja o
statističkoj kontroli
poboljšavati, procesa i kvalitetne
da bi izrađivali drugih sredstava za kvalitetu,
proizvode zaposleni Primjer
(robe i usluge). su
bili organizovani u ekipe u radnim jedinicama, kao
toga kako je to učinjeno u maloj kompaniji prikazano je u sljedećem i međufunkcionalne
ekipe, koje su „napale“ probleme kvalitete u svim djelovima kompanije.
primjeru 5.1.
Da bi shvatili, a zatim i poboljšali procese, ekipe su se fokusirale na
upotrebu SKP sredstava. Upotrebom statističkih sredstava u istraživanju
PRIMJER 5.1. procesa, zaposleni su mogli eliminisati nepotrebno
mogućnosti
procesiranje i pregled u toku rada. Također su mogle odrediti kojim
procesima treba posvetiti posebnu pažnju, da bi unaprijedili njihove
mogućnosti do potrebnih nivoa.
Jim Rankine objašnjava šta se dogodilo. „Najbolji je primjer poboljšanja
koji se može naći u All – Poweru bolje shvatanje sposobnosti naših
procesa i njihova poboljšanja. Na osnovi ovog novog shvatanja, mnogo
smo poboljšali našu proizvodnost u relativno kratkom vremenskom roku.
Jedan od kritičkih elemenata za uspjeh programa kvalitete bila je
novostečena sposobnost zaposlenih da procese shvataju u statističkim
odnosima. Skoro svaka radna jedinica ima kartu za kontrolu procesa, a
dnevnici za praćenje događaja koriste se za „hvatanje“ promjena ili
neobičnih zbivanja u radnim jedinicama. Rezultati programa govore sami
5.1 OBLIKOVANJE SISTEMA ZA KONTROLU KVALITETE
Svaka kontrola kvalitete mora početi samim procesom. Zapravo,

proces proizvodnje sastoji se od mnogo potprocesa, od kojih svaki ima
svoj vlastiti, međuproizvod. Proces može biti pojedinačni stroj, ili grupa
strojeva, ili bilo koji od mnogih uredskih i administrativnih procesa koji
postoje u organizaciji. Svaki od tih procesa ima svoje interne potrošače i
proizvode koje osiguravaju proizvodnjom. Potrošač je sljedeći proces koji
prima vaš radni output. Npr. potrošač je odjela za dizajniranje radionica
koja proizvodi djelove. Potrošač je radionice montažni odjel koji koristi te
dijelove. Raščlambom velikog proizvodnog sistema na mnogo manjih,
kvaliteta se može definisati i kontrolisati u svakoj tački tokom procesa
obrade.
Nakon što su ustanovljeni svi procesi koje treba kontrolisati, mogu se
označiti kritične kontrolne tačke, gdje se treba obavljati pregled ili
mjerenje. Kod svake od ovih tačaka treba odrediti vrste potrebnih
mjerenja, ispitivanja, kao i opsežnos pregleda. Konačno, menadžment bi
trebao odlučiti ko će obavljati pregled, radnici ili odvojeni inspektori.
Obično se preferira pregled poslovođe, jer se tako stavlja odgovornost na
one koji izrađuju proizvod. Kad se jednom donesu te odluke, moguće je
oblikovati potpuni sistem kontrole kvalitete koji osigurava kontinuirano
poboljšavanje stabilnog sistema.
Prvi je korak u oblikovanju sistema za kontrolu kvalitete određivanje
kritičnih tačaka svakog procesa, gdje su potrebni pregled i testiranja.
Smjernice, da bi se to učinilo:
1. Osigurajte da ulazne sirovine, ili kupljene usluge zadovoljavaju

specifikacije. Pregled se ulaznih sirovina, u idealnim uslovima, može
eliminisati certificiranjem dobavljača. Certifikat se dodjeljuje onim
dobavljačima koji su dokazali da se koriste statističkom kontrolom
procesa i dr. metodama za postizanje konzistentnih performansi
kvalitete. Tada, kupci mogu direktno koristiti proizvode dobavljača
bez pregleda.
2. Ispitujte proizvodnju u toku sve do isporuke. Kao generalno pravilo
vrijedi da operatori moraju pregledati proizvod, robu prije nego dođe
do proizvodnje gdje popravci više nisu mogući ili gdje se proizvodu
dodaje velika vrijednost. U takvim slučajevima su troškovi pregleda
manji od troškova povećavanja vrijednosti proizvoda. Na osnovu
dijagrama toka procesa treba precizno odrediti gdje u njemu treba
izvršiti pregled proizvoda.
3. Treća kritična tačka je gotov proizvod. U proizvodnji se gotovi
proizvodi često pregledaju ili testiraju prije otpreme, ili prije
stavljanja na zalihe. U jednoj se fabrici za montažu automobila, npr.
uzorak automobila skida direktno sa trake da bi bio temeljito
pregledan, što se tiče njegove funkcije i vanjskog izgleda. Greške se
pišu i ti se podaci vraćaju nazad osoblju na montažnoj traci, kako bi
to oni mogli ispraviti.
Obično je puno bolje spriječiti grešku, nego obavljati pregled i

naknadno ispravljanje grešaka nakon proizvodnje. Ipak, mjerenje ili
pregled su potrebni za održavanje procesa u neprekidnom stanju kontrole.
Drugi je korak u oblikovanju sistema kontrole kvalitete odlučivanje o vrsti
mjerenja koje treba koristiti u svakoj tački inspekcije. Postoje dvije opcije:
mjerenje temeljno, ili na varijabilnim ili na atributivnim značajkama. Za
mjerenje varijabilnih značajki koristi se kontinuirano mjesto za faktore, kao
što su dimenzije dijelova, viskozitet tekućina, te vrijeme čekanja za stolom
u restoranu.
5.2. STATISTIČKA KONTROLA KVALITETA
Upotreba statističkih metoda za donošenje odluka kamen je

temeljac kontrole kvaliteta. U mnogim se slučajevima pokazalo da
primjenom metode uzrokovanja može preciznije uočiti kvalitet proizvoda
nego primjenom 100-postotnih ispekcija.
Na raspolaganje nam stoje dvije različite vrste statističkih metoda :
preuzimanje pošiljaka uzrokovanjem i kontrola procesa. Prva metoda
odnosi se na ispekciju pošiljaka, gdje se odluke o tome da li pošiljke
materijala prihvatiti ili odbaciti donosi na osnovu sločajnog uzorka.
Kontrola procesa uzrokovanjem koristi se za vrijeme proizvodnje,
dok se proizvod još izrađuje. U ovom slučaju treba donijeti odluku da li
nastaviti proces, ili zaustaviti proizvodnju i pronaći odredive uzroke
pogrešaka, koji mogu poticati od materijala, operatora ili stroja. Ova se
odluka temelji na povremenim slučajnim uzorcima koji se uzimaju iz
procesa.
Ova dva tipa statističke kontrole kvaliteta su konceptualno
različita. Dok se preuzimanje pošiljaka uzrokovanje obavlja nakon što je
proizvodnja završena, kontrola procesa se vrši tokom proizvodnje. Ove
metode se uzajamno ne isključuju, ali je puno česće koristiti kontrolu
procesa tokom proizvodnje, od preuzimanja pošiljke uzrokovanjem, nakon
što je proizvodnja završena. Ipak je preuzimanje pošiljaka uzrokovanjem
korisno, kad se dobavljača ne može lako certificirati za statističku kontrolu
procesa, ili kad je potrebna kontrola, radi sigurnosti da materijali
zadovoljavaju ugovorene ili zakonske obaveze.
Svake od dviju metoda kontrole kvaliteta može koristiti ili kod
mjerenja atributivnih značajki ili varijabli. To uzrokuje četri različita
slučaja, kako pokazuje slika 5.1. Ova četri slučaja, takođe, uzrokuju
različite vrste uzoraka i različite filozofije kontrole, kako će to biti
raspravljano u ostalom dijelu poglavalja.
SLIKA 5.1.
Metode statističke
kontrole kvaliteta
5.3. PREUZIMANJE POŠILJAKA UZORKOVANJEM
Preuzimanje partija ( pošiljaka ) uzorkovanjem definira se kao

slučajno uzimanje jednog ili nekoliko uzoraka iz pošiljke, koja se sastoji od
nekoliko predmeta, obavljanje pregleda scakog od predmeta iz uzorka, i
odlučivanje- na osnovi rezultata pregleda- da li prihvatiti ili odbiti cijelu
pošiljku.
Kao što smo prije konstatirali, kontroli se procesa daje prioritet u odnosu
na preuzimanje pošiljaka uzrokovanjem, budući da se kvaliteta ugarđuje u
proizvod, a ne samo provjerava nakon proizvodnje. Ipak, kad procesi nisu
pod kontrolom, dobavljači nisu certificirani, ili kad se izrekom ugovora
zahtijeva provjera, preuzimanjem pošiljaka uzrokovanjem može biti
neophodno. Preuzimanje se pošiljaka uzrokovanjem koristi radije nego
trošak propuštanje proizvoda s pogreškom do potrošača-to jest, u
slučajevima gdje bi bilo preskupo izvršiti inspekciju cijele pošiljke.
U slijedećim primjerima našu pažnju ćemo posvetiti na preuzimanje
pošiljaka uzrokovanjem atributivnim značajkama. Prema tome,
pretpostavimo da se svaki pregledani predmet kvalificira kao dobar, ili loš
na osnovu standarda kvalitete.
U jednostrukom preuzimanju pošiljaka uzrokovanjem, iz partije se
uzima jedan uzorak, a odluka o tome da li prihvatiti ili odbaciti partiju
donosi se nakon što je uzorak pregledan. Neka su:
n-veličina uzorka
c-dopušteni maksimalni broj jedinica s pogreškom u uzorku (dok je
pošiljka još prihvatljivija)
x-broj jedinica s pogreškom pronađenih u uzorku
Tada za jednostruko uzorkovanje, pravilo je odlučivahnja da li prihvatiti ili

odbaciti pošiljku nakon pregleda uzorka kao slijedi:
Ako je x ≤ c, pošiljka se prihvaća.
Ako je x > c, pošiljka se odbacuje.
Pretpostavimo, kao primjer da imamo pošiljku od 10.000 jedinica nekog
proizvoda i odlučimo da uzmemo slučajni uzorak od stotinu komada
(n=100). Provjerom 100 komada pronađemo 3 sa pogreškom (x=3).
Pretpostavimo da je maksimalni broj jedinica s pogreškom u uzorku dojk je
pošiljka još prihvatljiva u ovom slučaju dva (c=2). Prema tome, pošiljka od
10.000 jedinica će biti odbačena, budući da je broj jedoinica sa pogreškom
u uzorku veći od dopuštenog broja (x>c).
Jednostruko se uzorkovanje može proširiti na dvostruko, ili
višestruko, uzimanjem dvaju ili više odvojenih uzoraka. U ovom se slučaju,
nakon prvog uzorka donosi odluka, da li (a) prihvatiti pošiljku, (b) odbaciti
pošiljku ili (c) uzetti drugi uzorak. Višestruko će uzorkovanje obično
rezultirati manjom ukupnim veličinom uzorka od one kod jednostrukog
uzorkovanja, ponekad samo polovicom te veličine. Međutim, ponekad
može biti teško uzeti više od jednog uzorka, a višestruki su planovi i nešto
složeniji za shvatiti.
Izvedba će bilo kojeg plana uzorkovanja ovisiti o kvaliteti
predmeta u ulaznoj pošiljci, ili pošiljkama. Ako ulazne pošiljke sadržavaju
mali broj predmeta sa pogreškom, bit će prihvaćen veliki broj pošiljaka,
što je i željeni rezultat.
To se događa zato, što je broj predmeta sa pogreškom u većini uzoraka
ispod dopuštenog maksimalnog broja jedinica sa pogreškom. S druge
strane, ako ulazna pošiljka sadrži veliki broj predmeta sa pogreškom, bit
će prihvaćen mali postotak pošiljaka, što je, također, poželjno. Ovo se
događa zato, što većina uzoraka ima veliki broj predmeta sa pogreškom,
te će pošiljke biti odbačene.
Tačan odnos između kvalitete ulazne pošiljke i vjerovatnosti prihvaćanja
(Pa ) bilo koje pošiljke, prikazane krivuljom operativne karakteristike (OK-
operatin characteristic, OC) na slici 5.2.
1.0 SLIKA 5.2.

Krivulja operativne
9 karakteristike
VJEROVATNOST PRIHVAĆANJA (Pa)
0 1 2 3 4 5 6
KVALITETA ULAZNE POŠILJKE (postotak s pogreškom)
Osa y na OK krivulji predstavlja vjerovatnost prihvaćanja pošiljke dok osa

x pokazuje postotak jedinica sa pogreškom u ulaznoj pošiljci. OK krivulja,
pokazuje performanse datog plana uzorkovanja za bilo koju hipotetičku
kvatitetu ulazne pošiljke.
Dok se OK može koristiti za opis performansi datog plana uzorkovanja
( određenog n i c), ona, također, može biti korištena kod ocjenjivanja
alternativnih planova uzorkovanja, te kod odabnira plana koji se preferira.
Da bi se to učinilo, menadžment mora, prvo, specificirati prihvatljive razne
pogrešaka. Postoje dvije vrste pogrešaka:
 Odbacivanje pošiljke za koju se smatara da je dobre kvalitete
( I.tip)
 Prihvaćanje pošiljke za koju se smatra da je loše kvalitete (II.tip)
Te se pogreške mogu kvantitativno specificirati odabirom prihvatljive
razine kvalitete (PRK-acceptable quality level, AQL) i postotkom tolerancije
defektnosti pošiljke (PTDP-lot olerance percent defective, LTPD).
Kad ulazne pošiljke imaju jedinica s pogreškom izraženo decimalnim
brojem manje ili jednako, PRK, one bi trebale biti prihvaćene. Svaka
partija s ulaznom kvalitetom s pogreškom izraženom postotkom, a koji je
numerički manji ili jednak PRK-e i koja je uprkos tome odbijena kroz
postupak uzrokovanja, smatra se pogreškom I. Vrste.Ova se pogreška
specificira znakom α i smatra se rizikom proizvođača, budući da je dobra
pošiljka odbačena.Prema tome, imamo α=vjerovatnost (odbacivanja
pošiljke, kad u njoj ima jedinica s pogreškom izraženo decimalnim
brojem=PRK).
Kad pošiljke imaju jedinica s pogreškom izraženo decimalnim
brojem jednako , ili veće od PTDP, treba ih odbaciti. Prihvaćanje pošiljke s
ulaznom kvalitetom izraženom postotkom s pogreškom koja je numerički
veća ili jednaka PTDP tvori pogrešku II tipa, koja se smatra rizikom
potrošača, jer je prihvaćena pošiljka loše kvalitete. Vjerovatnost pogreške
II tipa specificira se znakom β, a definira se kako slijedi: β=vjerovatnost
( prihvaćanja pošiljke, kad u njij ima jedinica s pogreškom izraženo
decimalnim brojem=PTDP ).
Dva para α, PRK, i β, PTDP određuju dvije tačke na krivulji OK, kako
je prikazano na Slici 5.3.
1.0 SLIKA 5.3.

α Specifikacije pogrešaka
PRK PTDP
KVALITETA ULAZNE POŠILJKE (Postotak s pogreškom)
Kad su te dvije tačke specificirane, one potpuno određuju cijelu OK

krivulju, kao i potrebne veličine n i c. Dvije tačke na OK krivulji, prema
tome, specificiraju pojedini plan uzorkovanja. Kontrolirajući specifikacije
tih dviju tačaka pogrešaka, menadžment će kontrolirati izabrani plan i s
njime povezuje troškove uzorkovanja.
Menadžment treba izabrati vrijednosti α, PRK, i β, PTDP na osnovi
ekonomičnosti u konkretnoj situaciji. Ako je trošak odbacivanja dobre
pošiljke visok, tada bi za kontrolu pogreške I tipa trebalo izabrati malu
vrijednost A. Slično tome, ako je trošak prihvaćanja loše pošiljke visok,
tada bi za kontrolu pošiljke II tipa trebalo izabrati malu vrijednost B. Bilo
da se ti troškovi nastali uzrokovanjem promatraju subjektivno ili
matematički, menadžment bi ih trebao uzeti u obzir kod određivanja
parametra α, PRK i β, PTDP za plan uzorkovanja.
Krivulje OK pomažu također, menadžeru da si predoči kako se,
mijenjaju perfomanse plana uzorkovanja s promjenama vrijednosti,
odnosno veličina n i c. Na Slici 5.5 a, prikazane su krivulje OK za različite
vrijednosti n, dok je c konstantan. Kako se n povećava krivulja OK se
pomiče ulijevo i postaje sve pravokutnija. Kad se n izjednači s veličinom
pošiljke ( 100 postotna inspekcija ), krivulja OK postaje okomita crta koja
prolazi kroz PRK. Sve pošiljke s kvalitetom izraženom udjelom pogrešaka
(%) manjim ili jednakim PRK prihvaćene su vjerovatnošću = 1. Pregled
cijele pošiljke je slučaj savršene informacije, kod koje nema statističkih
pogrešaka, a za troškove se pogrešaka predpostavlja da su beskonačni.
Slično tome na Slici 5.5 b, prikazan je niz krivulja OK za konstantni n
i različite veličine c. Kako se c smanjuje, krivulja OK se pomiče ulijevo i
plan uzorkovanja postaje « oštriji «. Smanjivanje veličine c ili povećanje n
ima sličan učinak; oboje nastoje učiniti plan uzimanja uzorka « oštrijim «.
U industriji, široko prihvaćena osnova za odabir plana preuzimanja
pošiljaka uzorkovanjem, vojni je standard 104D koji se sastoji od niza
tablica koje propisuju planove uzorkovanja za različite veličine pošiljaka,
PRK-e, i druge parametre; on uključuje dvostruke, višestruke, kao i
jednostruke planove. Vojni standard 105D široko je specificiran kao i
primjenjiv vodič za inspekciju u vladinim i vojnim ugovorima.
Do sada smo raspravljali o pitanju preuzimanja pošiljaka
uzorkovanjem za atributivne karakteristike. Preuzimanje pošiljaka
uzorkovanjem za varijabilne karakteristike vrlo je slično. Postoje također
krivulje OK i pogreške I II tipa. Glavna je razlika u tome što se za
preuzimanje pošiljaka uzorkovanjem za varijabilne karakteristike koristi
mjerenje kontinuirane varijable. Nakon što su sve jedinice u uzorku
izmjerene, izračunava se njihov prosjek. Ako je taj prosjek uzorka manji od
broja koji je prihvatljiv, pošiljka se prihvaća; u suprotnom ona se odbacuje.
Kad god se kvaliteta mjeri za kontinuiranu varijablu, prikladna tehnika za
to je preuzimanje pošiljaka uzorkovanjem varijabilnih značajki.
1.0 Konstantan n = 100
c=5
n=100
n=300
c=3
n=500
c=0
n = veličina pošiljke
(a)
(b)
UDIO S POGREŠKOM U POŠILJCI UDIO S POGREŠKOM U POŠILJCI
SLIKA 5.5.
Efekti mijenjanja
veličina n i c na krivulji OK.
5.4. KONTROLA KVALITETE PROCESA
Kontrola kvalitete procesa koristi se inspekcijom proizvoda (roba

ili usluge),još tijekom njihove proizvodnje.Za to se periodično uzimaju
uzorci outputa procesa proizvodnje.
Kad,nakon pregleda uzorka,postoji razlog vjerovanju da su se
karakteristike kvaliteta procesa promjenile,on se zaustavlja i provodi se
istrazivanje odredivog uzorka.Ovaj uzorak moze biti u promjeni glede
OPERATORA,STROJA ILI MATERIJALA.Kad je uzrok pronađen i
odstranjen proces se pokreće.
Proces kontrole temelji se: na dvije ključne pretpostavke,od kojih
je jedna,da je varijabilnost osnovna karakteristika svakog procesa
proizvodanje.Bez obzira na to koliko je proces savršeno oblikovan,
postojat će određena varijabilnost u karakteristikama kvalitete,od jedne
jedinice do druge.
Cilj je kontrole procesa naći raspon prirodnog variranja procesa,i zatim
osigurati da proizvodnja ostane unutar tog raspona.
Drugo je načelo kontrole procesa da procesi proizvodnje obično nisu u
stanju kontrole.Zbog nepoštivanja postupaka ,neobučenih
operatora,neodgovarajučeg odrzavanja strojeva,“proizvedene“ varijacije
su obično mnogo veče nego je to potrebno.
Posao menadzera za kotrolu procesa pronaći te izvore nepotrbnih
varijacija i dovesti proces pod statističku kontrolu.
UPOTREBA KARATA ZA KONTROLU KVALITETA
Upotreba karata za kontrolu kvalitete,naziva se još i PROCESNE KARTE

ILI KONTROLNE KARTE.Proces se moze dovesti u stanje kontrole,a
potom u takvom stanju i odrzavati.
Gornja kontrolna granica (GKG) SLIKA 5.6
prosječna
y Kontrola karata
standardna procesa
devijacija
Središnja linija (SL)
prosjek
mjerene
Donja kontrolna granica (DKG)
kvalitete
prosjek
tandardne
devijacije
vrijeme x
Na slici 5.7,os y predstavlja karakteristiku kvalitete koja se kontrolira,dok os x predstavlja

vrijeme ili određeni uzorak uzet iz procesa.
Središnja linija na karti (SL) je prosjek kvalitete mjerene karakteristike.

Gornja kontrolna granica (UCL) predstavlja razinu maksimalno prihvatljivih,slučajnih
varijacija.
Donja kontrolna granica (LCL) minimalno prihvatljive, slučajne varijacije u situaciji kada
postoji stanje kontrole.
Da bi smo dobili kontrolne granice,dodajemo i oduzimamo tri standardne devijacije od
srednje vrijednosti.
Kontrola
kvaliteta 100%
Kritićna tačka
50%
POVRŠINA KONTROLNE
GRANICE
20%
10%
POVRŠINA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Vrijeme(mjesec)
IZVAN KONTROLNE GRANICE
GRANICE
Ako postotak iz uzorka padne unutar kontrolnih granica,ne poduzima se nikakva akcija.
Ako postotak iz uzorka padne izvan kontrolnih granica,proces se zaustavlja i istrazuje
odredivi uzrok (materijal,operator ili stroj).
Kontrolne se karte,takođe koriste i za mjerenje varijabilnih značajki.U tom se slučaju provodi
mjerenje kontinuirane varijable,kad se provjerava svaki elemenat.Kao rezultat toga,iz uzorka
se izračunaju dvije vrijednosti-ona koja predstavlja mjerilo središnje tendencije i ona koja
predstavlja mjerilo varijabilnosti.Na temelju tih se vrijednosti razvijaju kontrolne karte sa
središnjom tendencijom i s varijabilnosti procesa.
Problemi korištenja kontrolnih karata :
1.pitanje uzete velićine i količine uzorka
2.pitanje učestalosti uzimanja uzorka
3.odnos specifikacija proizvoda i kontrolnih granica
Firma Vegafruit bavi se preradom voća i povrća,i podlijeze kontroli
kvaliteta,sirovina i repromaterijala.
Firma posjeduje:
ISO standard (9001-2000)-standard za vođenja procesa
HACAPT kontrola higijenske ispravnosti
AMERIČKI STANDARD-američka kontrola kvaliteta proizvoda za izvoz u
ameriku
KRAV standard za vođenje i kontrolu kvaliteta organske hrane
Prema ISO standardu u procesu proizvodnje postoji:

Ulazna kontrola,kontroliše (sve sirovine,repromaterijal za gotove
proizvode).U ovoj fazi internim aktima dati su minimalni uslovi koji moraju
zadovoljavati sirovine i repromaterijal,koji ulaze u fabriku.
Procesna kontrola,kontroliše proces proizvodnje,dali se odvija po

zadatim parametrima,tj onim paremetrima koje nalažu različiti standardi.
Konačna kontrola,predstavljan kontrolu robe,prije njene otpreme na

tržište.Konačna kontrola se kontrolira po POLOTOVIMA(segmentima) I to
sistemom slobodnog izbora uzorka.Kvalitet proizvoda na osnovu tih
analiza,daje se nalog da se roba isporuči ili neisporuči na tržište.
U tvornici Vegafruit svakodnevno se odvaja broj proizvoda koji se stavljaju
na odgovarajuća mijesta(mijesta slićna policama na tržištu), I prati se
kvalitet proizvoda po mjesecima.Na osnovu rezultata odrđuje se rok
trajanuja proizvoda(min,max).
Odrzivost kvaliteta koji je bio u početku proizvodnje mjere se
ORGANOLEPTIČKI (ukus, miris,boja),hemiska analiza i mikrobijološka
analiza.
Kvartalno se vrši degustacija proizvoda od strane degustatora i prave se
degustacione liste,koje sluze u statističke svrhe,kao i određivanje kvaliteta
proizvoda kroz duzi vremenski period.
5.5. KONTINUIRANO POBOLJŠAVANJE
Kontrolu smo kvalitete definisali kao kontinuirano poboljšavanje

stabilnog procesa. Kao što smo vidjeli, stabilan se proces može održavati
metodama kontrole procesa opisanim u prošlom odsječku. Sljedeće na što
ćemo se usmjeriti jesu pristupi koji su korisni u postizanju kontinuiranog
poboljšavanja tokom vremena.
Cilj je kontinuiranog poboljšavanja u smanjivanju varijabilnosti
proizvoda ili procesa. To općenito zahtijeva rješavanje problema ili
promjene u oblikovanju proizvoda ili samog procesa. Takve promjene
omogućavaju da se izradi konzistentniji proizvod (roba ili usluga) s manjim
varijacijama između pojedinih jedinica.
U ovom će odsječku biti prikazane tri tehnike za kontinuirano
poboljšavanje i to: Pareto analiza, dijagrami uzroka i posljedica, te karte
sposobnosti procesa. Svaka se od ovih metoda oslanja na prikupljanje
podataka i analizu da bi se poboljšala kvaliteta proizvoda ili procesa.
U Pareto analizi, podaci se prikupljaju po različitim vrstama
pogrešaka prema njihovoj učestalosti na izrađenim proizvodima (robama
ili uslugama). Podaci se zatim prikazuju tablično, kako bi se identificirale
vrste pogrešaka koje su najučestalije. Kao rezultat toga, najvažniji
problemi mogu biti „napadnuti“ prvi.
U Tablici 5.2 dati su razlozi „propuštanja“ hidraulike pronađeni u
tvornici na montaži prednjeg kraja prikolice za traktore. Kao što se može
primjetiti (u tablici), najčešći je razlog „propuštanja“ (pogrešaka) u slabim
spojevima, koje slijede slomljene spojke itd. Ti su podaci preneseni na
Paretov dijagram na Slici 5.9. Grafičkim prikazom razloga „propuštanja“
opadajućim tokom događanja, Pareto dijagram prikazuje na lak način
važnost različitih vrsta pronađenih pogrešaka.
Pareto dijagram prikazuje koje bi pogreške trebalo pokušati odstraniti
prve. Prema Slici 5.9 prvo bi trebalo istražiti slabe spojeve, jer se oni
najčešće događaju. Naravno, slomljene spojke su ako druge, pa bi njih
trebalo, takođe, istražiti ili jeftinije popraviti od slabijih spojeva. Kad se
problem kvalitete istražuju prvi put, Pareto analiza je vrlo korisna, jer ona
pomaže da se problem rastavi na manje dijelove. „Propuštanje“ hidraulike
prema definiciji nastaje primarno zbog slabih slojeva ili slomljenih spojki
(78,6 % pogrešaka zajedno).
Sljedeći korak u analizi je odabrati jednu vrstu pogrešaka, recimo, slabe
spojeve i analizirati uzroke njihovog nastajanja. To se radi upotrebom
dijagrama uzroka i posljedica, zvanog takođe, i Ishikawa dijagram, po dr.
Ishikawi (1986), koji je prvi put upotrijebio takve dijagrame u Japanu.
TABLICA 1.7 .Pogreške u hidraulici prednjeg kraja prikolice

______________________________________________________________
Broj pregledanih (n) = 2347
______________________________________________________________
Dijelovi s pogreškom broj dijelova % dijelova
s pogreškom s pogreškom
_______________________________________________________________
Nedostaju O-prstenovi 16 3,9%
Neprikladni torzioni
(okretni) moment 25 6,1
Slabi spojevi 193 46,8
Hrapavost na spojnim dijelovima 47 11,4
Slomljene spojke 131 31,8
Ukupno 412 100 %
Dijagram uzroka i posljedica (UP, cause-and-effect, CE) za slabe spojeve

prikazan je na Slici 1.10. Sam je problem ili posljedica prikazan na desnoj
strani dijagrama. Razni su potencijalni uzroci ovog problema prikazani
uzduž „kičme“ dijagrama kao što su materijali, radnici, inspekcija i
sredstva. Izgled ovakvih dijagrama sugerira na sličnost s ribljim kostima.
Riblje kosti su uobičajeni uzroci problema kvalitete, a bilo koji uzrok može
biti naveden. Svaki se od važnijih uzroka zatim rastavlja na detaljnije
uzroke, čime na ribi raste broj ribljih kostiju . Na primjer, uzrok se u
radnicima dijeli na tri mogućnosti: neiskustvo, umor ili obuku. Obuka se
dalje redom dijeli na zadovojlstvo i znanje.
Konstruisanjem UP dijagrama, potencijalni uzroci problema postaju lako
vidljivi. Svaki se od njih može tada ocijeniti jedan za drugim, da bi se
pronašli pravi uzroci problema.
UP dijagrami često se konstruiraju kod korištenja krugova kvalitete ili
timova za rješavanje problema. Upotrebom oluje mozgova
(brainstorming), ekipa će razviti veoma različite moguće uzroke problema.
Zatim ekipa ili pojedinac mogu prikupiti podatke da bi smanjili
potencijalne uzroke prije poduzimanja korektivne akcije.
Upotrebom Pareto i UP dijagrama, moguće je smanjivati pogreške i tako
poboljšavati kvalitetu. Na primjer, u slučaju „propuštanja“ hidraulike,
može se otkriti da je uzrok slabih spojeva podešavanje okretnog momenta
pritezanja kod alata i neprikladna obuka operatora. Nakon što se ti uzroci
odstrane, broj će se proizvoda sa pogreškom smanjiti.Tada je moguće
prijeći na sljedeći problem, a to su slomljene spojke. Na taj se način
postiže kontiniurano poboljšavanje.
Kada je proces jednom pod kontrolom, dodatni aspekt kontinuiranog
poboljšavanja je sposobnost procesa da zadovolji ili premaši zadane mu
specifikacije. Ova se sposobnost može odrediti indeksom sposobnosti
procesa (S p , capability indeks, C p )- što predstavlja omjer širine
specifikacije i širine procesa:
širinaspecifikacije
Sp=
širinaproc esa
Ako je proces centriran unutar raspona specifikacija, kako je prikazano
na Slici 5.11, S p  1 bit će dobar indikator sposobnosti procesa da
zadovolji zadane mu specifikacije, jer će širina procesa biti unutar širine
specifikacije. U praktičnoj se upotrebi, širina specifikacije računa kao
razlika između gornje granice specifikacije (GGS, upper specification limit
USL) i donje granice spoecifikacije (DGS, lower specification limit, LSL).
Širina se procesa izračunava korištenjem šest standardnih devijacija
dobijenih mjerenjem procesa (6  ) koji je pod kontrolom. Logika je za 6 
je ta, da je većina varijacija dobivenih mjerenjem procesa uključena
unutar  3 standardne devijacije od srednje vrijednosti ili ukupno 6
standardnih devijacija. Prema tome, imamo
GGS  DGS
Sp=
6
Ako je proces centriran u raspon specifikacija i S p =1, smatra se da je

proces minimalno sposoban za zadovoljavanje specifikacija. Proces s S p <
1, mora biti poboljšan smanjivanjem standardne devijacije, da bi postao
sposoban.
Ako je S p =1, a proces centriran unutar specifikacija i pod statističkom
je kontrolom, tada će za normalnu distribuciju, 99,74% proizvedenih
proizvoda biti unutar specifikacija, što odgovara broju od 2600 dijelova sa
pogreškom na milion (DNM): Brojka od 99,74% upotrebom tablica
vjerovatnoće normalne distribucije iz dodatka A. Ako je S p = 1,33 (8  ),
onda će 99,994% proizvoda biti unutar specifikacija, što odgovara broju
od 60 dijelova s pogreškom na milion (DNM). Prema tome, malo povećanje
S p uzrokuje dramatičan pad stope defektnosti proizvoda nekog procesa.
Kupci (potrošači) često specificiraju vrijednosti S p od 1 do 1,5 ili čak do
2,0, ovisno o pojedinim zahtjevimaza kvalitetom.
Jedan je problem s mjerom S p što ona zahtjeva da proces bude
centriran u rasponu specifikacija da bi se dobila ispravna mjera
sposobnosti procesa. Zbog toga je problema smišljena druga, mnogo više
korištena mjera (S pk )
 GGS       DGS 
S pk = min   , 
 3   3 
gdje je  = srednja vrijednost procesa.
Ova kompliciranija mjera sposobnosti procesa svladava problem

centriranja, izračunavanjem sposobnosti procesa za svaku polovicu
normalne distribucije i zatim uzimanjem manje vrijednosti od njih dviju.
Rezultat je prikazan na Slici 5.12 a gdje je vrijednost S pk = 0, dok je S p
=1. Ovaj broj ilistrira kako upotreba C p indeksa, kada proces nije
centriran, daje pogrešan odgovor, budući da je on (proces) nije u
potpunosti sposoban ostvariti specifikacije, dok S pk daje točan odgovor sa
S pk =0. Sljedeći je primjer dan na Slici 5.12 b, gdje je S pk =1, premda
distribucija nije u središtu. U tom je slučaju proces sposoban ostvariti
specifikacije, ali se može poboljšavati smještanjem srednje vrijednosti
bliže središtu raspona specifikacija. Budući da S pk puno ispravnije
održava stvarnu sposobnost procesa, ova se mjera obično koristi u
industriji.
5.6. KONTROLA KVALITETE U INDUSTRIJI
Industrija je učinila upotrebu metoda kontrole kvalitete opisanih u ovom

poglavlju, veoma rasprostranjenom što pokazuje i nekoliko opsežnih
prikaza industrijske prakse, npr. Saniga i Shirland (1977) te Revelle
(1988).
U tim prikazima, oko tri četvrtine svih tvrtki izvještava o upotrebi planova
jednostrukog preuzimanja pošiljaka uzorkovanjem. Drugi, sofisticiraniji
višestruki planovi ili uzastopni planovi (planovi u fazama) nisu tako široko
korišteni.
Ti prikazi pokazuju, takođe, da se oko tri četvrtine svih tvrtki koristi
kontrolnim katrama procesa. Karte se x i R koriste više od p karata radi
manjih uzoraka koji su mogući kao kontrole varijabilnih karakteristika.
Druge, sofisticiranije karte se ne koriste tako široko kao x, R i p karte.
Pareto dijagrami, UP dijagrami i S pk proračuni. Takođe su, postigli
značajnu upotrebu u industriji. Nedavno su zaposlenici i menadžeri na
svim razinama pohađali intenzivnu obuku u tim tehnikama kroz programe
krugova kvalitete i poboljšavanja kvalitete. Kao rezultat toga se je svijest
o idejama kontrole kvalitete u posljednjih deset godina u američkoj
industriji uveliko povećala. Popularna sredstva za kontrolu kvalitete,
korištena u industriji, nazvana su „sedam sredstava (alata) za kontrolu
kvalitete“, kako pokazuje Slika 5.13. Za više detalja vidjeti knjigu od
Waltona (1986).
Dok se sada upotreba metoda za kontrolu kvalitete širi preko cijele
proizvodnje, mnogo je mogućnosti za njihovu primjenu ostalo u
administrativnim i uredskim funkcijama u proizvodnim (tvorničkim) i
uslužnim tvrtkama. Obrazovanje o kontroli kvalitete mora se usredočiti na
sve funkcije u tvrtki, ako i na njezine dobavljače. Neke tvrtke još uvijek
nisu oživotvorile koncept potpunog upravljanja kvalitetom. Kao posljedica,
napori na kontroli kvalitete primarno su usredočene na proizvodnju.
Kontrola kvalitete u uslužnim industrijama zaostaje za onim u
industrijama tvorničke proizvodnje iz nekoliko razloga. Prvo, usluge je
mnogo teže mjeriti, jer su neopipljive, dok se karakteristike tvorničkog
proizvoda (robe) mogu mjeriti i specificirati. Na primjer, čelik se može
mjeriti po svojoj čvrstoći, tvrdoći, rastezljivosti i drugim svojstvima.
Kvaliteta usluge je povezana sa pojmom neopipljivosti, kao što su
atmosfera u restoranu, konobarov osmjeh i korisnikov osjećaj ugode.
Uprkos tome, kvaliteta se ne može kontrolisati, ako nije mjerena. Stoga je
neophodno da uslužne industrije mjere ono što mogu i razvijaju nove,
inovativne tehnike mjerenja za „neopipljive“ usluge.
Drugi problem u upravljanju kvalitetom usluga jeste prolaznost tog
proizvoda, koji zahtijeva da se kvaliteta kontrolira dok se usluga izvršava.
To ima za posljedicu da je veći teret za kvalitetu usluge stavljen na radnu
snagu, jer je potrošač toga svjestan odmah, dok mu se pruža loša
kvaliteta usluge. Prema tome, uslužne bi organizacije trebale staviti
naglasak na odabir odgovarajućih zaposlenika, specifikaciju postupaka
kad god je to moguće, te obuku radne snage. Naravno, sve su to tako
dobri postupci i za tvrtke u tvorničkoj proizvodnji, da bi se spriječio
nastanak pogrešaka.
Ključne tačke ovog poglavlja uključuju sljedeće:
 Kontrola kvalitete definira se kao kontiniurano poboljšavanje

stabilnog procesa. Proces je zapravo niz međusobno povezanih
podprocesa, od kojih svaki ima svoje interne korisnike. Za inspekciju
i mjerenje moraju se definisati kritične tačke procesa, da bi
kontrolirali i poboljšavali.
 Inspekcija bi se trebala razmotriti za inpute, kao dijelove procesa,
odnosno procese za te outpute.. Kritične tačke kontrole za inspekciju
najbolje se opisuju dijagramom toka procesa. Općenito je pravilo da
se inspekcija obavlja, kad očekivani trošak procesiranja jedinica s
pogreškom dalje kroz proces proizvodnje premašuje trošak
inspekcije.
 Statistička se kontrola kvalitete može koristiti na osnovi preuzimanja
pošiljaka uzorkovanjem ili kontrole procesa. Kod bilo kojeg od ovih
pristupa, mjerenje se može provoditi prema atributivnim ili prema
varijabilnim značajkama.
 Kod preuzimanja pošiljaka uzorkovanjem iz pošiljke s mnogo jedinica
uzima se jedan ili nekoliko uzoraka. Ako je kvaliteta utvrđena
mjerenjem uzorka prihvatljiva, cijela se pošiljka prihvaća; u
protivnom pošiljka se odbacuje ili se prije donošenja odluke odabire i
drugi uzorak. Kod prihvaćanja pošiljke uzorkovanjem postoje dvije
vrste pogrešaka; odbacivanje dobre pošiljke i prihvaćanje loše. Ove
se pogreške mogu kontrolirati na bilo kojoj željenoj razini,odabirom
prikladne veličine uzorka i dopuštenog maksimalnog broja jedinica s
pogreškom u uzorku.
 U kontroli kvalitete procesa uzimaju se periodično uzorci iz
kontinuiranog procesa proizvodnje. Dokle god podaci mjerenja iz
uzorka padaju unutar kontrolnih granica, proizvodnja se nastavlja.
Kad podatak mjerenja uzorka padne izvan kontrolnih granica, proces
se zaustavlja i obavlja se istraživanje odredivog uzorka- a to su
operator, stroj ili materijal. S takvim se postupkom proces
proizvodnje održava u kontinuiranom stanju statističke kontrole.
 Preporučuje se upotreba statističke kontrole procesa (SKP) više nego
prihvaćanje pošiljaka uzorkovanjem, kad god je to moguće, jer je
SKP orjentirana na prevenciju. SKP se može koristiti kao osnova za
postizanje statusa certificiranog dobavljača, što zahtijeva stabilan
proces proizvodnje.
 Za kontinuirano poboljšavanje kvalitete možemo koristiti nekoliko
metoda i to: Pereto dijagrame, UP dijagrame i studije o sposobnosti
procesa. Te se metode mogu koristiti za smanjenje varijacije
stabilnog procesa ili za dovođenje procesa pod kontrolu.
 U industriji se, veliki postotak kompanija tvorničke proizvodnje
koristi preuzimanjem pošiljaka uzorkovanjem, kontrolom kvalitete
procesa, UP dijagramima, Pareto dijagrami i S pk proračunima.
Upotreba ovih statističkih metoda mnogo je manje prihvaćena u
uslužnim industrijama.

Operacijski Menadžment

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Operacijski Menadžment

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET U TUZLI

Tuzla, novembar 2005

1.1 Definicija upravljanja proizvodnjom

Upravljanje se proizvodnjom u najširem smislu bavi proizvodnjom

transformacijskim procesima, na efikasan i efektivan način, zadatak je

1.1 DEFINICIJA UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM

Gornji su pojmovi sažeti u slijedeću definiciju:

U ovoj definiciji postoje tri tačke koje je potrebno naglasiti:

1. Funkcija. Kao što smo naglasili, menadžeri su proizvodnje odgovorni

proizvodne funkcije. Na primjer, prodajni se ured unutar marketinške

1.2. POVIJEST UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM

Upravljanje proizvodnjom postoji vrlo dugo, otkad ljudi proizvode

ponovno preispituje, zbog njezina učinka na moral, fluktuaciju, dosadu na

Standardizacija dijelova. Dijelovi se standardiziraju kako bi se

Industrijska revolucija. Industrijska je revolucija u biti zamjena

Znanstveni studij rada. Znanstveni se studij rada zasniva na

Međuljudski odnosi. Pokret za ljudske odnose istaknuo je središnje

Electric, gdje su provedene sada već glasovite Hawthornove studije. Te su

Modeli odlučivanja. Modeli odlučivanja mogu se koristiti za

Računala. Otkada su 1955.godine računala ušla u poslovanje ,

1.3. PONOVNO BUĐENJE INTERESA ZA UPRAVLJANJE

Iako je povijest upravljanja proizvodnjom bogata, tek je u posljednje

konkurenija napada mnoge naše ( napomena: američke ) osnovne

proizvodnjom morati uzeti najbolje od tih ideja i prema njima djelovati.

«Jedno je sigurno, dani su radnika na montažnoj vrpci sa samo jednim

Zajedno s tim kritičnim potrebama u poslovanju, došlo je i do buđenja

nego na tehnologiju, ili sistemske kontrole, gleda kao na najvažniji resurs u

1.4. PROIZVODNA FUNKCIJA

U ovom ćemo dijelu proširiti ideju o tome da je upravljanje

Slika 1.1 takođe pokazuje, i metodološka područja, koja su

Menadžeri u funkcijama proizvodnje prakticiraju upravljanje

1.5. PROIZVODNJA KAO PROIZVODNI SISTEM

Upravljanje smo proizvodnjom definirali kao upravljanje

Slika 1.2 pokazuje također i povratnu vezu informacija, koje se koriste

Isto tako, smanjenje razine kvalitete outputa može uzrokovati da

TABLICA 1.1 PRIMJERI PROIZVODNIH SISTEMA

Proizvodnja Inputi Outputi

Banka Blagajnici, osoblje, računarska Finansijske usluge (zajmovi,

Restoran Kuhari, konobarice, hrana, Obroci,zabava i

Bolnica Liječnici, medicinske sestre Zdravstvene usluge i zdravi

Univerzitet Fakultet, osoblje, oprema, sredstva, Obrazovani studenti, istraživanje,

Tvornica Oprema, uređaji, rad, energija i Dovršeni proizvodi

Avionska Avioni, oprema, piloti, stjuardese, Prijevoz s jedne lokacije na

1.6. ODLUKE O PROIZVODNJI – OKOSNICA I STRUKTURA

Kako bi se upravljanje proizvodnjom bavilo donošenjem odluka za

2. Proces. Odluke o ovoj kategoriji određuju koji će fizički proces ili

3. Kapacitet. Odluke su o kapacitetu usmjerene na osiguravanje

4. Zalihe. Odluke o zalihama u proizvodnji određuju šta treba naručiti,

OPĆI PREGLED GLOBALIZACIJA

KVALITET UPRAVLJANJE RADOM

4.Upravljanje kvalitetom 19.Rukovođenje radom

OBLIKOVANJE PROCESA UPRAVLJANJE ZALIHAMA

5. Radna snaga. Upravljanje je ljudima najvažnije područje odlučivanja

Velika pozornost usmjerena prema pet područja odlučivanja

1.7. OKOSNICA ODLUČIVANJA – PRIMJER

Da bismo ilustrirali upotrebu okosnice i njezine strukture odlučivanja,

Kvalitet: Osoblje korporacije uspostavilo je određene standarde za

FOTOGRAFIJA 1.2 PIZZA KOJU KUPCI VOLE

Pizza U.S.A. zadovoljava svoje potrošače, pažljivo

Proces.Kako je poželjna ujednačenost u različitim

Kapacitet. Pizza U.S.A suočava se s nizom odluka povezanih s

Zalihe. Menadžeri pojedine trgovine nabavljaju sastojke potrebne za

Radna snaga.Menadžeri su u trgovini odgovorni za zapošljavanje,