TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

CƠ SỞ II TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

DỰ ÁN XÂY DỰNG CHUỖI CỬA HÀNG

KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN
VÀ ĐIỆN TỬ GIA DỤNG SECONDHAND
CHO ĐỐI TƯỢNG SINH VIÊN

Môn: Kinh tế đầu tư

Lớp: K56D
ML: 50
Nhóm: 11 - 3

TP. Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2019

 DANH SÁCH NHÓM 11 – 3
KHÓA LỚP K56D

STT Họ và tên MSSV Phân công công việc Đánh giá

Nguyễn Thị
01 1701015030 Tìm hiểu và soạn thảo chương 4
Hồng Anh
Phan Thị Kiều
02 1701015151 Tìm hiểu và soạn thảo chương 4
Duyên

03 Võ Thị No En 1701015154 Tìm hiểu và soạn thảo chương 7

Lê Thị Linh
04 1701015159 Tìm hiểu và soạn thảo chương 4
Giang
Hoàng Ngọc Tổng hợp, chỉnh sửa và hoàn thiện sản
05 1701015174
Khánh Hà phẩm
Nguyễn Cửu
06 1701015192 Tìm hiểu và soạn thảo chương 1 – 2 – 3
Bảo Hân
Nguyễn Văn
07 1701015248 Tìm hiểu và soạn thảo chương 5
Hiếu

08 Lê Vũ Huy 1701015299 Tìm hiểu và soạn thảo chương 4

09 Trần Ngọc Lễ 1701015388 Tìm hiểu và soạn thảo chương 6

Nguyễn Mỹ
10 1701015407 Tìm hiểu và soạn thảo chương 1 – 2 – 3
Linh

2
 MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TÓM TẮT DỰ ÁN .............................................................................................. 4

1.1. Mục tiêu ............................................................................................................................. 4
1.2. Mô hình hoạt động ........................................................................................................... 4
1.3. Chìa khóa thành công ...................................................................................................... 4
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY .................................................................................... 5
2.1. Thông tin chung ................................................................................................................ 5
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................................... 5
2.3. Phân tích SWOT công ty ................................................................................................. 5
CHƯƠNG 3: SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ ................................................................................. 7
3.1 Mô tả sản phẩm và dịch vụ ............................................................................................... 7
3.2 So sánh cạnh tranh ............................................................................................................ 7
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG ............................................................................. 8
4.1. Phân tích vĩ mô ................................................................................................................. 8
4.2. Phân tích vi mô ............................................................................................................... 13
4.3. Định hướng phát triển của doanh nghiệp .................................................................... 17
CHƯƠNG 5: KẾ HOẠCH MARKETING ............................................................................ 20
5.1. Hệ sinh thái Marketing .................................................................................................. 20
5.2 Kế hoạch Marketing........................................................................................................ 20
CHƯƠNG 6: KẾ HOẠCH BÁN HÀNG................................................................................. 22
6.1. Mục tiêu bán hàng .......................................................................................................... 22
6.2. Kênh bán hàng ................................................................................................................ 23
6.3. Tổ chức chương trình bán hàng .................................................................................... 24
6.4. Tổ chức hoạt động bán hàng ......................................................................................... 25
CHƯƠNG 7: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ .................................................................................... 28
7.1. Sơ đồ tổ chức ................................................................................................................... 28
7.2. Đội ngũ quản lý ............................................................................................................... 29
7.3. Chính sách nhân sự: ....................................................................................................... 29
7.4. Phong cách lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp: .......................................................... 30
DANH MỤC THAM KHẢO.................................................................................................... 32

3
 CHƯƠNG 1: TÓM TẮT DỰ ÁN

1.1. Mục tiêu

Xây dựng hệ thống kinh doanh thiết bị điện và điện tử gia dụng secondhand với khách
hàng là đối tượng sinh viên, tầng lớp có thu nhập tầm trung và thấp. Mua bán các sản phẩm
điện tử như laptop, phụ kiện máy tính, đồ điện gia dụng,... các mặt hàng điện tử cần thiết cho
đời sống hằng ngày. Tạo ra một thị trường mà tại đó có thể bán những đồ điện tử mà người bán
không sử dụng nữa, có nhu cầu chuyển nhượng; người mua có nhu cầu mua những mặt hàng
điện tử nhưng với một mức giá thấp hơn giá thị trường, phù hợp hơn với thu nhập của mình.

1.2. Mô hình hoạt động

Mô hình kinh doanh theo chuỗi, bởi nó đem lại những lợi ích nhất định như kinh doanh
chuỗi doanh nghiệp mới mua được hàng giá sỉ trong khi giá bán ra có thể ngang bằng hoặc có
thể cạnh tranh về giá với các thương hiệu khác để thu hút khách hàng và đạt biên lợi nhuận lớn
hơn. Có nhiều cửa hàng thì tất nhiên thương hiệu của doanh nghiệp sẽ xuất hiện với tần số dày
đặc kéo theo đó là chi phí marketing cũng giảm xuống so với việc marketing cho nhiều cửa
hàng riêng lẻ. Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, từ đó gia tăng doanh số và lợi nhuận.

1.3. Chìa khóa thành công

Các yếu tố cốt lõi tạo nên thành công của doanh nghiệp chúng tôi: ý tưởng kinh doanh,
vốn, dịch vụ khách hàng.
Ý tưởng kinh doanh là yếu tố cực kỳ quan trọng bởi nó là đóng vai trò dẫn đường chỉ lối
cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một ý tưởng kinh doanh phù hợp với nhu cầu của
thị trường đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp.
Thứ hai là vốn, vì nếu không có vốn thì hệ thống vận hành của công việc kinh doanh
cũng không thể khởi sự. Đặc biệt kinh doanh theo chuỗi thì cần phải có số vốn lớn để xây dựng
được chuỗi kinh doanh với quy mô lớn, mở rộng hệ thống.
Thứ ba là dịch vụ khách hàng, dịch vụ khách hàng là mọi vấn đề tương tác với khách
hàng. Dịch vụ khách hàng là một trong những nguyên nhân lớn nhất tác động đến doanh số bán
hàng và khiến khách hàng luôn tin dùng và ủng hộ sản phẩm của doanh nghiệp, đặc biệt là
trong ngành bán lẻ.
Bên cạnh những yếu tố đã đề cập thì những yếu tố khác như: nhân sự, quản trị, chiến
lược bán hàng, marketing... cũng đóng vai trò quan trọng không kém trong việc tạo nên thành
công của doanh nghiệp.

4
 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY
2.1. Thông tin chung
 Tên công ty: Công ty cổ phần Thanh Lý Sài Gòn
 Văn phòng: 185 Võ Văn Tần, quận 3, TPHCM
 Cửa hàng: 5 cửa hàng tại quận Thủ Đức, quận 1, quận 3, quận Bình Thạnh, quận 7.
 ĐT: 0835456782
 Fax: 840631885550
 Website: thanhlysaigon.vn
 Email: thanhlysaigon@electro.vn
 Người đại diện: Lâm La Linh
 Mã số doanh nghiệp: 123457779

2.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Quá trình hình thành: Do xuất hiện nhu cầu mua và bán hàng điện tử thanh lý với mức
giá phù hợp, công ty được thành lập vào năm 2014 để mua bán hàng đồ điện gia dụng cũ với
mức giá có thể đáp ứng được mà chất lượng vẫn đảm bảo.
Quá trình phát triển:
 6/2014: công ty được thành lập với 3 cửa hàng.
 12/2016: công ty đã hoàn lại vốn
 2/2018: công ty đã huy động được thêm vốn và mở thêm 2 cửa hàng.

2.3. Phân tích SWOT công ty

Điểm mạnh Điểm yếu

- Giá cả thấp, hợp lý thu hút được
nhiều khách hàng.
- Tạo ra thị trường riêng biệt cho
mặt hàng secondhand, nơi khách
hàng vừa có thể thanh lý mặt hàng
mình không sử dụng cũng như tìm
Bên trong
được mặt hàng phù hợp với yêu cầu
của mình.
- Ý tưởng chuỗi đồng giá tạo nên
sự khác biệt với các hãng khác.
- Nguồn vốn của chúng tôi còn hạn
hẹp để mở rộng quy mô.
- Công ty mới thành lập chưa tạo được
thương hiệu mạnh.
- Yếu tố mà mô hình kinh doanh theo
chuỗi yêu cầu đó chính là hệ thống
quản trị chặt chẽ. Điều mà doanh
nghiệp chúng tôi còn thiếu sót do đội
ngũ nhân viên chưa có nhiều kinh
nghiệm.

5
 Cơ hội Thách thức

- Doanh nghiệp chúng tôi cung cấp - Mô hình kinh doanh đòi hỏi quy mô
những mặt hàng gia dụng cần thiết vốn lớn.
cho đời sống hằng ngày, vì vậy sẽ - Áp lực cạnh tranh với các doanh
có một lượng lớn khách hàng do nghiệp lớn trên thị trường.
nhu cầu lớn. Đồng thời ngành kinh - Kiểm soát, đảm bảo được chất lượng
Bên
doanh thiết bị điện và điện tử gia của mặt hàng để tạo cho khách hàng
ngoài
dụng cũng là một trong những niềm tin về sản phẩm.
ngành đem lại lợi nhuận cao.
- Tận dụng được lợi thế là một
trong những doanh nghiệp đầu tiên
tạo ra thị trường chuyên mặt hàng
secondhand.

6
 CHƯƠNG 3: SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ

3.1 Mô tả sản phẩm và dịch vụ

Công ty chuyên mua bán thiết bị điện và điện tử gia dụng đã qua sử dụng. Công ty mua
lại hàng từ những người cần thanh lý và giữ ở cửa hàng, những người có nhu cầu mua sẽ đến
cửa hàng để chọn hàng mua. Ngoài ra, công ty cũng sẽ có mục đồng giá đối với các sản phẩm
có giá thấp tương đối được đăng bán trên website và có sẵn tại cửa hàng.

3.2 So sánh cạnh tranh

 Lợi ích chính: là cầu nối giữa người thanh lý hàng cũ và người mua hàng thanh lý. Khi
người bán muốn bán với giá tốt nhất thì sẽ tìm đến dịch vụ của công ty. Khi người mua
muốn mua hàng secondhand có sẵn thì có thể đến ngay cửa hàng để mua với giá rẻ.
 Điểm mạnh:
- Sản phẩm giá rẻ, có sẵn tại store.
- Dịch vụ mua hàng thanh lý với giá tốt nhất cho người bán so với việc bán lại cho nhà
cung ứng như ví dụ của bình gas, bình nước.
- Sản phẩm trong mục đồng giá là những sản phẩm sử dụng hàng ngày, dễ sử dụng, cần
thiết với mức giá phải chăng.
 Điểm yếu: sản phẩm có thể không có giá trị như thẩm định của cửa hàng do nhiều yếu tố
khách quan khác,
- Hàng secondhand có thể làm khách hàng e dè khi mua hơn so với hàng mới.

7
 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG
4.1. Phân tích vĩ mô
4.1.1. Môi trường kinh tế
 Tốc độ phát triển kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất quyết định
đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
Mặc dù môi trường toàn cầu trở nên thách thức hơn, nhưng nền kinh tế Việt Nam trong những
năm gần đây vẫn đứng vững nhờ sức cầu mạnh trong nước và nền sản xuất chế tạo, chế biến
định hướng xuất khẩu. Tốc độ tăng trưởng GDP của nền kinh tế tăng đều qua các năm, sức cầu
trong nước vẫn đứng vững, nhờ tiêu dùng và đầu tư vẫn tăng trưởng tốt. Năm 2018, GDP cả
nước tăng 7.08%, là mức tăng cao nhất kể từ năm 2008, vượt mục tiêu đề ra là 6.7%.
Điều này có ảnh hưởng tích cực đến các doanh nghiệp do tăng trưởng trong thu nhập của
các tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ cao hơn. Điều này dẫn tới
đa dạng hóa các loại nhu cầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu. Như vậy, công ty nhận đầu tư
sẽ có nguồn cung cấp đầu vào là các sản phẩm secondhand rẻ hơn do tầng lớp người có thu
nhập có nhiều nhu cầu hơn, sẵn sàng bán sản phẩm đang dùng để thay bằng những thiết bị thoả
mãn nhu cầu cao hơn.
Thu nhập bình quân đầu người năm 2018 của Việt Nam ước tính đạt 58,5 triệu đồng,
tương đương 2.587 USD. Thu nhập bình quân chưa cao dẫn tới việc cầu cho các thiết bị điện tử
gia dụng dễ thay đổi theo giá. Những mặt hàng secondhand sẽ được nhiều người tiêu dùng
quan tâm do có ưu thế về giá rẻ.

Tốc độ tăng trưởng GDP

8
7.08
6.78 6.68 6.81
7
6.21
5.89 5.98
6 5.42
5.03
5

0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Tốc độ tăng trưởng GDP

Biểu đồ 1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong giai đoạn 2010-2018
(Nguồn: GSO Việt Nam)

8
  Lãi suất ổn định
Lãi suất tín dụng tác động tới tổng cung và tổng cầu thông qua tác động tới hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, đến tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư.
Ở giai đoạn trước, áp lực lạm phát giảm khiến mặt bằng lãi suất giảm mạnh và đạt mực
hợp lý. Lãi suất tiền gửi bình quân tăng từ 5.11% năm 2017 lên 5.25% năm 2018. Từ năm
2015, lãi suất có xu hướng tăng chủ yếu do kỳ vọng lạm phát tăng trong bối cảnh giá hàng hóa
thế giới biến động và các Tổ chức tín dụng cơ cấu lại nguồn vốn nhằm đảm bảo các tỷ lệ an
toàn trong năm 2019 như tỷ lệ vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn giảm xuống 40% và chuẩn
bị tăng vốn cấp 2 theo Basel II.
Lãi suất có xu hướng tăng có khả năng khiến người dân đi gửi ngân hàng thay vì tiêu
dùng, có thể khiến cho lượng cầu giảm. Doanh nghiệp cần phải thận trọng hơn trong các hoạt
động đầu tư.

Lãi suất cho vay

20
18 16.954

16
13.135 13.472
14
12
9.63
10 8.16
6.96 6.96 7.4
8
6
4
2
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Lãi suất cho vay

Biểu đồ 2: Lãi suất cho vay của Việt Nam trong giai đoạn 2010-2018 (Nguồn: IMF)
 Lạm phát có xu hướng tăng
Lạm phát có xu hướng tăng sau khi chạm đáy vào năm 2015, đạt 3.5% vào năm 2018.
Nhân tố tác động chủ yếu đến lạm phát năm 2018 là thực phẩm và xăng dầu: giá thực phẩm
tăng 6.67% so với đầu năm (đóng góp 1.51 điểm%); nhóm giao thông tăng 7.3% so với đầu
năm (đóng góp 0.68 điểm%).
Các mặt hàng dịch vụ công sẽ gia tăng như xăng dầu (do tăng thuế bảo vệ môi trường
1000 VNĐ/lít), y tế (tăng theo lộ trình), điện ( do đã kìm giữ không tăng trong 2017) sẽ khiến
cho áp lực lạm phát gia tăng đáng kể.
Khi tỷ lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng, số cầu giảm, làm cho lượng
hàng tiêu thụ giảm, không khuyến khích sản xuất và đầu tư giảm.

9
 Tỷ lệ lạm phát
25

20 18.7

15

9.2 9.1
10
6.6
4.1 3.5 3.5
5 2.7
0.6
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

-5

Tỷ lệ lạm phát

Biểu đồ 3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam trong giai đoạn 2010-2018 (Nguồn: World Data Atlas)
 Dự đoán phát triển
Giữa tình hình căng thẳng thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc, Ngân hàng Phát triển châu
Á (ADB) dự đoán rằng tăng trưởng GDP của Việt Nam vẫn ở mức cao 6,8% trong năm 2019
và có thể sẽ giảm nhẹ xuống 6,7% trong năm 2020.
Mặc dù tăng trưởng của Việt Nam theo dự báo của ADB có xu hướng giảm tốc dần nhưng Việt
Nam vẫn là quốc gia duy trì được mức tăng trưởng cao nhất trong khu vực.
Như vậy, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, các doanh nghiệp sẽ có môi trường kinh
doanh tốt để đầu tư và phát triển.

4.1.2. Môi trường nhân khẩu học

 Dân số
Dân số hiện tại của Việt Nam là 97.308.825 người vào ngày 15/05/2019 theo số liệu
mới nhất từ Liên Hợp Quốc. Dân số Việt Nam hiện chiếm 1,27% dân số thế giới. Việt Nam
đang đứng thứ 14 trên thế giới trong bảng xếp hạng dân số các nước và vùng lãnh thổ. Mật
độ dân số của Việt Nam là 314 người/km2. Với tổng diện tích đất là 310.060 km2. 35,92%
dân số sống ở thành thị (34.658.961 người vào năm 2018). Độ tuổi trung bình ở Việt Nam
là 31 tuổi.
Tỷ lệ dân thành thị chiếm 34,7% dân số và đang có xu hướng tăng, số người được
tiếp cận với các thiết bị công nghệ ngày một tăng, tạo cơ hội phát triển cho doanh nghiệp.
Tuy vậy, Nhóm người nông thôn chiếm 65,3% cũng có thể trở thành những khách hàng tiềm
năng lớn của doanh nghiệp trong tương lai.

10
 Dân số
98000000

96000000

94000000

92000000

90000000

88000000

86000000

84000000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Dân số

Biểu đồ 4: Dân sô Việt Nam 2010-2018 (Nguồn: danso.org)

 Cơ cấu dân số

Cơ cấu theo độ tuổi

5262699, 6%

23942627, 25%

65823657, 69%

Dưới 15 tuổi Từ 15-64 Trên 64

Biểu đồ 5: Cơ cấu dân số Việt Nam năm 2017 (Nguồn: Danso.org)

Việt Nam vẫn đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”, số người trong độ tuổi lao động
cao gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc. Với quy mô dân số lớn, tỷ lệ nhóm người
trong độ tuổi lao động cao, khả năng chi trả cho nhu cầu sản phẩm tăng, doanh nghiệp có được
lượng khách hàng tiềm năng nếu biết cách khai thác hiệu quả.

11
 4.1.3. Môi trường văn hoá xã hội
Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống và thu nhập ngày càng được cải thiện. Cùng với
sự phát triển của nền công nghiệp 4.0, nhu cầu tiêu dùng các thiết bị điện tử gia dụng ngày càng
tăng. Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp hơn song cũng rất sâu sắc đến hoạt động
quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình
độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
Văn hóa xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa của doanh
nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc
với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng.

4.1.4. Môi trường công nghệ

Công nghệ là yếu tố của môi trường vĩ mô có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của
ngành bán lẻ thiết bị điện và điện tử gia dụng. Công nghệ không chỉ làm thay đổi yêu cầu của
khách hàng về chất lượng hàng hóa mà còn dẫn đến những điều chỉnh trong cách thức bán hàng
của doanh nghiệp.
Cụ thể, do đặc thù của các sản phẩm điện tử, doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong
lĩnh vực này bắt buộc phải đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ trước khi hàng hóa trở nên lỗi thời, tồn
kho; mặt khác những phát triển trong khoa học công nghệ cũng góp phần làm giảm chi phí sản
xuất và hạ giá bán hàng hóa, để các sản phẩm đời sau không trở thành nguy cơ đe dọa các sản
phẩm có mặt từ trước thì các nhà bán lẻ đòi hỏi phải có chiến lược phù hợp trong xác định số
lượng, điều chỉnh giá cả bán hàng, các hoạt động giảm giá, hậu mãi.
Công nghệ cũng tạo ra những thay đổi đáng kể trong cách thức bán hàng của doanh
nghiệp, điều này thể hiện rõ trong quá trình phát triển của ngành bán lẻ, đi từ mua bán truyền
thống sang mua bán trực tuyến, từ mua bán trực tiếp sang mua bán gián tiếp qua tin nhắn, điện
thoại, emails, mạng xã hội…
Đứng trước tình hình đó, nhằm tăng tính cạnh tranh và sức hấp dẫn của chuỗi cửa hàng
đồng giá, đồng thời đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành thì bên cạnh việc tạo ra không gian
mua sắm rộng lớn và thoải mái, doanh nghiệp còn chú trọng phát triển các kênh mua sắm trực
tuyến. Thông qua website hay phầm mềm ứng dụng (appplications), khách hàng có thể mua
bán, trao đổi sản phẩm từ xa hoặc có thể theo dõi việc vận chuyển, giao nhận đơn hàng bằng
điện thoại, máy tính hay các thiết bị thông minh. Khách hàng của doanh nghiệp có nhiều lựa
chọn trong cách thức mua sắm hàng hóa, nếu cửa hàng bán lẻ truyền thống tạo ra không gian
thân thiện giúp khách hàng an tâm lựa chọn sản phẩm thì mua bán trực tuyến lại mang đến
nhiều lợi ích, tiện dụng và nhanh chóng hơn.

4.1.5. Môi trường chính trị pháp luật

Chính trị-pháp luật là một phần trong môi trường đầu tư tại mỗi quốc gia. Một môi
trường chính trị pháp luật tốt sẽ tạo điều kiện có lợi cho đầu tư và tăng trưởng kinh tế. Theo đó,
một trong những lợi thế của Việt Nam hiện nay chính là sự ổn định trong chính trị khiến Việt
Nam trở thành “ miền đất hứa “ đối với các doanh nghiệp nước ngoài.

12
 Ngoài ra, Nhà nước hiện nay còn có những chính sách nhằm cải thiện hệ thống chính trị
pháp luật nhằm đảm bảo tính định hướng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát
triển trong thời kỳ biến động về giá cả, lạm phát, lãi suất, tỷ giá… . Những chính sách đổi mới
luôn hướng tới sự ổn định và phát triển bền vững, tạo môi trường hấp dẫn và cạnh tranh bình
đẳng cho các nhà đầu tư.
Đặc biệt, với sự phát triển của xu hướng toàn cầu hóa, người tiêu thụ trong nước thường
chuộng các sản phẩm được nhập khẩu từ nước ngoài như hàng xách tay, đồ dùng công nghệ,
các thiết bị cũ từ Nhật Bản, Hoa Kỳ,... Bên cạnh những sản phẩm chất lượng cũng có những
mặt hàng không đúng với tiêu chuẩn quốc gia. Vì vậy, nhà nước đang có những chính sách
quản lý chặt chẽ hơn về vấn đề nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài, tránh ảnh hưởng tới các
doanh nghiệp trong nước và xảy ra tình trạng lợi dụng hàng xách tay để kinh doanh bất hợp
pháp.
Theo pháp luật quy định,việc bán hàng xách tay (1 trong số những nguồn cung hàng của
công ty) phải đáp ứng các điều kiện được quy định tại Điều 59 Nghị định 08/2015/ NĐ-CP.
Ngoài ra, Khoản 7 Điều 3 Nghị định 185/2013/ NĐ-CP nêu rõ các tiêu chuẩn cụ thể mà mặt
hàng xách tay không được vi phạm khi nhập khẩu vào Việt Nam , nếu không sẽ bị xử lý hành
chính theo quy định tại Điều 17, Nghị định 185/2013/NĐ-CP hoặc xử lý hình sự về tội buôn
lậu theo Điều 188 Bộ luật hình sự 2015.
Những quy định trên của nhà nước tạo điều kiện cho doanh nghiệp chúng tôi có cơ hội
phát triển trong môi trường cạnh tranh lành mạnh và là một trong những lợi thế và cơ sở để
công ty tiến hành xây dựng và đầu tư cho một hệ thống có thể hoạt động dài lâu và vững mạnh.
Đồng thời, công ty nhận thức được việc phải nắm rõ các quy định liên quan đến mặt hàng chính
mà mình đang kinh doanh để có thể đảm bảo việc kinh doanh hợp pháp theo quy định của Nhà
nước

4.2. Phân tích vi mô

4.2.1. Quy mô thị trường
Thị trường kinh doanh bán lẻ thiết bị công nghệ và điện tử hiện đang có nhiều doanh
nghiệp lớn với chuỗi hệ thống cửa hàng trải rộng khắp cả nước và tập trung phát triển theo
hướng cả mua bán trực tiếp lẫn mua bán trực tuyến. Đây là lĩnh vực kinh doanh có tổng quy mô
vốn lớn, tập trung vào tay các ông lớn dẫn đầu thị trường như Thế Giới Di Động, Điện Máy
Xanh, FPT Shop, Nguyễn Kim…
Theo thống kê của Euromonitor, giá trị thị trường của ngành điện tử đạt đỉnh vào năm
2017 và tiếp tục tăng trưởng dù có xu hướng chậm lại, đến năm 2022, tổng giá trị của riêng
ngành bán lẻ điện thoại di động sẽ đạt mức 59 ngàn tỷ đồng. Trong khi đó, ngành bán lẻ điện
máy vẫn tiếp tục tăng trưởng ổn định dù thị trường đã khá bão hòa, đây được nhận định vẫn là
ngành kinh doanh có tính hấp dẫn bởi quy mô của thị trường tiếp tục đạt mức tăng trưởng
dương, đặc biệt với các mặt hàng điện tử gia dụng. Doanh thu thị trường bán lẻ các sản phẩm
điện máy và điện gia dụng năm 2017 là 9.5 tỷ USD, đạt tốc độ tăng trưởng gần 300% so với
năm trước đó và con số trên vẫn duy trì gia tăng qua các năm (số liệu của GfK Temax).

13
 Bảng dưới đây minh họa cho những diễn biến của thị trường điện tử, mà cụ thể là phân
khúc điện thoại và điện máy từ năm 2013 đến nay và dự báo cho giai đoạn từ nay đến năm
2022. Những sự sụt giảm về quy mô và tốc độ tăng trưởng đòi hỏi những doanh nghiệp đến sau
phải tự tìm cho mình những thị trường ngách và xây dựng được mô hình kinh doanh đặc biệt
nếu không muốn nếm mùi thất bại ngay vừa khi mới bắt đầu.

4.2.2. Phân khúc thị trường

a) Phân khúc thị trường theo công nghệ-kỹ thuật
 Khúc thị trường sản phẩm công nghệ cao
Khúc thị trường này bao gồm các sản phẩm công nghệ cao với các đặc điểm công nghệ -
kỹ thuật như: có thể kết nối internet, công nghệ điện tử linh hoạt,... Nhằm đáp ứng cho
nhóm khách hàng có yêu cầu cao về các sản phẩm công nghệ khách hàng mong muốn có
một trải nghiệm tốt nhất.
Để phục vụ nhóm khách hàng thuộc phân khúc này, sản phẩm công ty phải tích hợp các
kỹ thuật một cách tối ưu. Quy mô khúc thị trường này không cao, nhưng nhóm khách
hàng thuộc phân khúc này sẵn sàng chi tiêu cho các sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của
họ.
 Khúc thị trường sản phẩm trung bình
Đây là khúc thị trường có quy mô lớn nhất trong 3 nhóm khúc thị trường đã phân chia
theo tiêu thức công nghệ - kỹ thuật. Nhóm khách hàng thuốc phân khúc này yêu cầu về
sản phẩm không chỉ đáp ứng được nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải bắt kịp xu hướng
công nghệ - kỹ thuật. Họ có thẻ chi trả cho các sản phẩm công nghệ nhưng vẫn phụ
thuộc nhiều vào yếu tố giá cả của sản phẩm.
 Khúc thị trường sản phẩm công nghệ thấp
Khúc thị trường này gồm những sản phẩm như: quạt điện, sạc điện thoại, các thiết bị
truyền thống,... Nhóm khách hàng thuộc phân khúc này không có yêu cầu cao về công
nghệ - kỹ thuật, chủ yếu đáp ứng được nhu cầu cơ bản của họ. Nhóm khách hàng này

14
 chủ yếu lựa chọn dựa theo giá sản phẩm và không sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho những
sản phẩm có công nghệ cao hơn.
b) Phân khúc thị trường theo yếu tố nhân khẩu học
Dòng thiết bị điện tử secondhand có giá thành vừa phải, không quá kén chọn với túi tiền
của người tiêu dùng. Do đó, khách hàng với thu nhập không quá cao vẫn có khả năng cho sản
phẩm.
Đặc biệt, hầu hết sinh viên vào năm học khi chuyển chỗ ở mới lên thành phố luôn có
nhu cầu về những thiết bị gia dụng hàng ngày như tủ lạnh, quạt điện, máy tính,… Để đáp ứng
được điều kiện sống ở thành phố, sinh viên luôn đắn đo về giá thành, nguồn cung cấp thiết bị
hay chất lượng của sản phẩm. Thế nên, đối tượng khách hàng tiềm năng thường là sinh viên
hoặc những người làm việc có mức thu nhập thấp đến trung bình.
c) Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý
Vì là những sản phẩm kỹ thuật và giá trị cũng khá cao nên khi mua hàng, người tiêu
dùng sẽ cân nhắc, tìm hi ểu rất nhiều về giá cả, chất lượng, tính năng,... và có sự so sánh giữa
các nhà phân phối khác nhau. Do đó để có thể thu hút khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình,
công ty cần phải tìm các phương thức cung cấp thông tin về nguồn cung cấp sản phẩm đảm
bảo, điểm phân phối, trưng bày,... đến khách hàng một cách thuận tiện, đa dạng và phong phú
nhất như thông qua truyền hình, brochure, internet… Nội dung thông tin cần có sự chắt lọc rõ
ràng, đầy đủ, chi tiết nhưng vẫn phải dễ hiểu, dễ nhớ và thật cuốn hút người đọc.
d) Phân khúc thị trường theo thời gian mua sắm
Như đã phân tích ở trên, vì dòng những sản phẩm này có giá thành vừa phải nên thời
điểm mua sắm thường phân bố đều vào các dịp trong năm. Đặc biệt, đối với sinh viên, từ
tháng 7 đến tháng 9 thường là khoảng thời gian nhập học, khi đó, nhu cầu về các thiết bị gia
dụng sẽ cao hơn so với các thời điểm khác. Hoặc, vào các dịp Tết, lễ 30/4, 1 /5 , 2/9… khi thu
nhập, lương thưởng của người tiêu dùng dồi dào và họ sẵn sàng để chi tiêu thì mức độ mua sắm
cũng sẽ cao hơn.
Nắm bắt được mùa cao điểm tiêu dùng sản phẩm, công ty mới có sự chuẩn bị tốt hơn
cho các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, dự báo sản lượng hàng sẽ bán để lên kế hoạch phân
phối, tăng năng suất nhằm đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu của thị trường.

4.2.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh

Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được các đối
thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, cơ hội và mối đe dọa của họ.
Trong thời gian qua, nhằm phục vụ quá trình phát triển sản xuất và tiêu dùng, bên cạnh
việc mở rộng các hoạt động nhập khẩu hàng hóa nói chung, Việt Nam đã chủ trương cho phép
được nhập khẩu một số máy móc thiết bị, công nghệ cũ. Chủ trương này đã mang lại những lợi
ích không nhỏ trong việc đáp ứng nhu phát triển sản xuất và tiêu dùng trong nước. Tuy nhiên,
với những hạn chế nhất định trong việc kiểm soát chặt chẽ chất lượng của máy móc thiết bị,
công nghệ và hàng hóa nhập khẩu, nên không ít các máy móc thiết bị, công nghệ cũ không đảm
bảo tiêu chuẩn, các thiết bị mà các quốc gia phát triển thải bỏ, các sản phẩm có ảnh hưởng xấu

15
tới môi trường và sức khỏe cộng đồng... đã được nhập khẩu vào Việt Nam. Điển hình như, gần
đây, TP HCM lại rộ lên phong trào mua hàng máy tính laptop, mắt kính "nghĩa địa" từ
Campuchia về nhưng không qua bất cứ bước kiểm định nào.
Để khắc phục khuyết điểm nêu trên, công ty hứa hẹn sẽ tạo ra một chuỗi hệ thống phân
phối các sản phẩm chính hãng, đảm bảo chất lượng cũng như giá thành vừa phải với người tiêu
dùng.
Hiện nay, trên thị trường Việt Nam chưa có nhiều công ty chính thống đầu tư cho việc
phân phối các thiết bị gia dụng secondhand cho tầng lớp trung lưu. Các sản phẩm secondhand
chủ yếu được rao bán trên các trang mạng hoặc các kênh mua bán như “chotot.com”, facebook,
shopee …Việc các nhà phân phối dùng kênh mua sắm online chủ yếu để rao bán sản phẩm giúp
khách hàng tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại đồng thời có thể tham khảo giá trực tiếp trên các
trang mua sắm. Ngoài ra, một số nhà phân phối còn có dịch vụ vận chuyển miễn phí, đổi trả
hoặc thu mua lại sản phẩm nếu không vừa ý và bảo hành dài hạn khiến khách hàng vô cùng an
tâm và vừa ý. Điển hình nhất phải kể đến Điện máy Trung Nghĩa ở quận Tân Bình, thành phố
Hồ Chí Minh.
Nhưng bên cạnh đó, các nhà phân phối này cũng có một số khiếm khuyết cần kể đến
như hạn chế về sự đa dạng, lừa đảo trong chất lượng sản phẩm,... Đa số những nhà phân phối
thiết bị công nghệ cũ chỉ chủ yếu chuyên cung cấp về một số dòng hoặc loại sản phẩm nhất
định như tivi, tủ lạnh, máy giặt,... mà không cung cấp những sản phẩm nhỏ lẻ khác. Điều đó
khiến khách hàng bị hạn chế trong việc lựa chọn hàng hóa hoặc có nhu cầu đa dạng khi mua
hàng. Ngoài ra, việc kinh doanh thiết bị cũ cũng là môi trường thuận tiện cho những kẻ lừa đảo
nhập lậu các thiết bị từ bãi rác công nghệ của nước khác về để bán lại cho người tiêu dùng nội
địa mà không qua kiểm duyệt sản phẩm, khiến khách hàng bị ảnh hưởng trong quá trình sử
dụng.
Qua những ưu điểm cũng như khuyết điểm đã được khảo sát qua việc tìm hiểu thị
trường của những nhà phân phối khác đang cạnh tranh cùng ngành, công ty sẽ tiến hành cải tiến
hệ thống phân phối một cách tối ưu nhất cũng như khắc phục những hạn chế còn tồn đọng
trong quá trình vận hành để mang lại hiệu quả tốt nhất không chỉ về giá mà còn về chất lượng
cho người sử dụng.

4.2.4. Nhà cung cấp

Do mặt hàng kinh doanh là đồ điện tử gia dụng đã qua sử dụng, nên nguồn hàng sẽ đến
từ chính những người sử dụng đầu tiên có nhu cầu thanh lý những đồ điện gia dụng. Chất lượng
sản phẩm chính là yếu tố khó đảm bảo nhất. Tuy là hàng đã qua sử dụng, yếu tố chất lượng vẫn
là yếu tố mà người tiêu dùng quan tâm đầu tiên khi cân nhắc lựa chọn sản phẩm. Vì vậy, cần có
một đội ngũ nhân viên kỹ thuật để kiểm tra chất lượng đầu vào của sản phẩm.

4.2.5. Phân tích khách hàng

Khách hàng mục tiêu chủ yếu của công ty là sinh viên, công nhân lao động. Họ có
nguồn thu nhập thấp hoặc trung bình, nhưng có sở thích mua sắm và sử dụng các sản phẩm giá
rẻ. Yêu cầu chủ yếu của họ là sản phẩm hoạt động tốt, có thể dùng lâu dài, giá cả phải chăng. Ở
16
thành phố Hồ Chí Minh, đối tượng khách hàng này rất đông đảo, có mặt ở nhiều nơi và luôn
luôn có nhu cầu cao (trong việc mua bán và thanh lý sản phẩm điện tử gia dụng). Đối tượng
khách hàng này rất dễ tiếp cận qua các kênh online như: Facebook (các nhóm buôn bán đồ
dành cho sinh viên,..), các trang thương mại điện tử, các nhà phân phối lớn khác ...
Tuy nhiên, do việc dễ tiếp cận với các mặt hàng này ở nhiều kênh khác nhau, thị trường
vốn đã rộng trở nên rất khó cạnh tranh. Khách hàng nắm lợi thế trong việc đàm phán giá cả.
Việc cạnh tranh sẽ trở nên cực kỳ gay gắt khi không chỉ cạnh tranh với các tập đoàn lớn như
thegioididong, nguyenkim, … mà còn với những cá nhân có nhu cầu thanh lý hàng hóa trên các
hội nhóm.

4.2.6. Sản phẩm thay thế

Thị trường công nghệ, nhất là đồ gia dụng, có tốc độ thay đổi khá nhanh, và sự cạnh
tranh cực kỳ cao. Hiện tại, các ông lớn như thegioididong, nguyenkim,... đã có rất nhiều chính
sách hậu hĩnh khi thu mua lại đồ đã qua sử dụng (trong một thời gian nhất định) hoặc các sản
phẩm bị lỗi kỹ thuật của người dùng. Do có lợi thế về quy mô, khi bán lại các sản phẩm
second-hand này, chính sách hậu mãi sau khi khách hàng mua các sản phẩm của những doanh
nghiệp kể trên cũng rất tốt, gần như tương đương với các chính sách khi mua sản phẩm mới.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp này chỉ thua mua những sản phẩm đã và đang được bày bán trong
chuỗi cửa hàng. Đối với những sản phẩm tốt nhưng chưa có kênh phân phối chính thức ở Việt
Nam, các sản phẩm được xách tay từ nước ngoài về,... thì những chính sách trên không hề được
áp dụng.
Mua bán đơn lẻ trong thị trường này cũng diễn ra nhiều và phổ biến. Tuy nhiên, đây là
những giao dịch tự động phát sinh, khó bảo đảm tính trung thực. Cũng có nhiều cá nhân thực
hiện thu mua các sản phẩm đã qua sử dụng rồi mang đi sửa chữa, rồi bán lại. Nhưng vẫn chưa
có một doanh nghiệp nào chuyên trong việc thu mua và buôn bán đồ điện tử gia dụng đã qua sử
dụng.

4.2.7. Tương lai ngành

Trước kia, người tiêu dùng khá e ngại khi mua hàng hóa đã qua sử dụng vì họ cho rằng
đó là hàng kém chất lượng, hàng không đạt tiêu chuẩn,... Thế nhưng, những định kiến đó hiện
đã thay đổi. Ở thời điểm hiện tại, tiêu dùng thông minh đang trở thành xu hướng hàng đầu.
Thay vì mua mới, người tiêu dùng có thể mua đồ đã qua sử dụng, với chất lượng tương đương
nhưng giá thành thấp hơn nhiều so với giá chính hãng khi mua mới. Chính vì thế, ngành có dấu
hiệu phát triển rất khả quan.

4.3. Định hướng phát triển của doanh nghiệp

Trong quá trình hoạt động, căn cứ vào nhu cầu của thị trường, môi trường cạnh tranh và
hiệu quả của các hoạt động đầu tư, doanh nghiệp sẽ có những điều chỉnh trong phương án và kế
hoạch kinh doanh sao cho phù hợp với biến động của các chủ thể trong môi trường kinh tế,
nhằm hướng đến mục tiêu đạt được kết quả kinh doanh cao nhất.

17
 Nhìn nhận một cách khách quan, đây là dự án kinh doanh với ý tưởng mới lạ và thiết
thực, vì nhu cầu của đối tượng khách hàng mục tiêu dành cho những sản phẩm công nghệ: như
điện thoại, máy nghe nhạc, máy tính bảng, đồng hồ thông minh, laptop, ... hay các sản phẩm
điện tử gia dụng: như bếp điện, tủ lạnh, quạt điện, máy giặt… là rất lớn, thêm vào đó là tính
độc đáo của mô hình đồng giá và secondhand đã tạo thành nền tảng và là niềm tin vững chắc để
doanh nghiệp thực hiện đầu tư dự án kinh doanh.
Trong phạm vi của bài báo cáo này, chúng tôi xin được nêu rõ những điểm nổi bật căn
bản trong kế hoạch phát triển ngắn hạn 3 năm và tầm nhìn dài hạn 10 năm của doanh nghiệp.

4.3.1. Định hướng phát triển trong ngắn hạn.

Trong ngắn hạn, để nhanh chóng có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường, doanh
nghiệp tập trung phát triển sản phẩm và dịch vụ theo cả quy mô chiều rộng lẫn chiều sâu, đi
theo đó là các chính sách ưu đãi về giá, thanh toán, phân phối, hoạt động sau mua hàng…
 Chính sách sản phẩm:
Với hướng đi kinh doanh sản phẩm mua mới lẫn sản phẩm secondhand, doanh nghiệp
đảm bảo lợi ích của khách hàng bằng cách chọn lựa sản phẩm của các hãng sản xuất và nhà
cung cấp uy tín trên thị trường (đối với sản phẩm mua mới), hoặc thắt chặt đầu vào và kiểm tra
nghiêm ngặt chất lượng hàng hóa (đối với sản phẩm đã sử dụng), đảm bảo rằng tất cả những gì
được bán ra đều thỏa mãn nhu cầu và yêu cầu của khách hàng đến mức tối đa.
 Chính sách dịch vụ:
Đáp ứng nhu cầu ngày càng sâu rộng của khách hàng, bên cạnh phát triển chính sách sản
phẩm thì doanh nghiệp còn hướng đến cải thiện chất lượng cung cấp dịch vụ đến với người tiêu
dùng. Khách hàng khi đến với các chuỗi cửa hàng điện máy đồng giá, ngoài được tiếp đón tận
tình, tư vấn miễn phí thì còn được tiếp cận với các chính sách ưu đãi về bảo hành, bảo dưỡng
(dành cho hàng mua mới), sửa chữa, lắp đặt… Không chỉ dừng lại ở mô hình đồng giá và
secondhand, doanh nghiệp còn hướng đến phát triển hệ thống giao hàng tận nhà nhanh chóng,
an toàn, tiện lợi. Khách hàng càng đạt được mức thỏa mãn cao với chất lượng hàng hóa, dịch
vụ thì khả năng càng cao sẽ tiếp tục quay lại và tiêu dùng thêm các sản phẩm khác của cửa
hàng.
 Chính sách về giá và ưu đãi khác:
Với tính đặc thù của mô hình đồng giá, doanh nghiệp thực hiện chính giá không thông
qua hình thức giảm giá, chiết khấu mà hướng đến phương thức tăng mức giá trị và mức thỏa
mãn của khách với cùng chi phí bỏ ra so với các đối thủ cạnh tranh. Đánh vào tâm lý “cần cái
rẻ” của đối tượng khách hàng sinh viên, doanh nghiệp nghiên cứu, tính toán kĩ càng và xác định
trước các mức đồng giá hợp lí, phân theo từng nhóm, ngành, chủng loại hàng hóa sao cho vừa
đáp ứng được yêu cầu về giá cả của khách hàng, đủ để trở thành lí do khiến khách hàng chọn
cửa hàng đồng giá chứ không phải là bất cứ đối thủ cạnh tranh nào khác, tuy nhiên vẫn đảm
bảo không làm suy giảm lợi ích của doanh nghiệp, tránh các cuộc chiến tranh giá hay leo thang
về chiến dịch giảm giá trong nội bộ ngành làm sụt giảm nghiêm trọng doanh thu và lợi nhuận
của doanh nghiệp.

18
 Bằng mô hình đồng giá, doanh nghiệp không chạy theo hướng giảm giá sâu, sốc mà thay
vào đó, chuỗi cửa hàng vừa cam kết cung cấp hàng hóa cùng mức giá với chất lượng tốt, dịch
vụ hỗ trợ vượt trội, vừa đưa ra cho khách hàng những lựa chọn về phương thức thanh toán sao
cho thuận tiện và có lợi nhất, như thanh toán một phần, trả góp,… kèm theo đó là các hỗ trợ về
phân phối, giao nhận hàng hóa và dịch vụ hậu mua bán hàng…

4.3.2. Định hướng phát triển trong dài hạn

Trong dài hạn, doanh nghiệp chuyển từ mục tiêu “có được chỗ đứng trên thị trường”
sang mục tiêu “mở rộng thị phần và chiếm lĩnh thị trường” thông qua việc đạt được các mục
tiêu và kế hoạch cơ bản sau:
1. Tăng cường tính đa dạng của hàng hóa, thể hiện qua việc doanh nghiệp cung cấp nhiều
loại sản phẩm hơn, nhiều mẫu mã hơn, các cửa hàng đồng giá không chỉ dừng lại ở việc
cung cấp hàng hóa điện tử mà còn có thể phát triển sang phân khúc sản phẩm kĩ thuật,
sản phẩm công nghệ cao, phần mềm máy tính, robot tự động…
2. Mở rộng chuỗi dịch vụ cung cấp cho khách hàng, hướng đến mục tiêu không chỉ trở
thành doanh nghiệp hàng đầu về bán lẻ điện tử mà còn nhắm đến là trung tâm dịch vụ uy
tín về sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng các loại sản phẩm trên; về lâu dài doanh nghiệp
còn có thể trở thành nơi giao dịch, thu mua, trao đổi các loại thiết bị điện tử gia dụng,
máy móc, công nghệ đã qua sử dụng (secondhand) với chất lượng cao, mẫu mã đẹp.
3. Chú trọng phát triển theo hướng thương mại điện tử, xây dựng website và ứng dựng mua
sắm trực tuyến theo mô hình đồng giá, khách hàng có nhiều lựa chọn hơn trong cách
thức mua sắm, hoặc là đến các điểm bán hàng chuỗi đồng giá, hoặc có thể mua sắm qua
thiết bị thông minh trên website của doanh nghiệp cũng với cơ chế đồng giá.
4. Chuyển đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp sao cho thuận tiện với việc huy động
vốn đầu tư, mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực có liên quan như nghiên cứu, sản
xuất, vận tải, bán lẻ…Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng cách thức đồng giá và
secondhand trong những ngành kinh doanh khác nhằm mở rộng phạm vi và quy mô hoạt
động trong nền kinh tế của doanh nghiệp.
Tất cả mục tiêu cơ bản trên đều hướng đến giúp doanh nghiệp về lâu dài đạt được vị thế
là doanh nghiệp bán lẻ điện tử đầu tiên và lớn nhất ở Việt Nam theo mô hình đồng giá. Tuy
nhiên những định hướng phát triển trên chưa phải cố định mà còn tùy thuộc vào những biến
động của thị trường, cung và cầu, môi trường kinh tế và các chủ thể của nền kinh tế trong suốt
thời kì hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp có những điều chỉnh nhất định nhằm đảm bảo
đạt được tốt nhất mục tiêu đã đề ra.

19
 CHƯƠNG 5: KẾ HOẠCH MARKETING

5.1. Hệ sinh thái Marketing

5.1.1. Youtube:
+ Mục tiêu: khơi gợi nhận thức, truyền tải ý tưởng kinh doanh bằng viral clip.
+ Thực hiện: đăng tải các video nhằm:
 Giới thiệu về doanh nghiệp và cách thức hoạt động
 Thu hút lượng lớn tiếp cận
 Giới thiệu một số sản phẩm nổi bật thường xuyên nhằm khơi gợi nhu cầu
5.1.2. Facebook:
 Kênh thông tin chủ yếu nhằm chia sẻ, trao đổi thông tin.
 Tổ chức các hoạt động tương tác.
 Xây dựng một cộng đồng và giữ chân, tương tác khách hàng.
 Mở rộng quy mô tiếp cận và khơi gợi nhu cầu.
 Giới thiệu một số sản phẩm nổi bật thường xuyên
5.1.3. Google: xây dựng Website và Landing Page đi kèm
+ Website: hình thức tương tự các trang thương mai điện tử.
 Nền tảng giao dịch mua bán trực tiếp.
 Hiển thị khi khách hàng có nhu cầu tìm kiếm.
 Hỗ trợ khách hàng, cung cấp thông tin sản phẩm và cách thức giao dịch…
 Chia sẻ kiến thức, mẹo vặt … về mua bán hàng hóa cũ.
 Giới thiệu một số sản phẩm nổi bật thường xuyên
+ Landing Page:
 Khơi gợi nhu cầu
 Hỗ trợ trực tuyến liên kết đến các trang khác.
 Nền tảng đăng ký, đặt lịch hẹn lấy hàng, bảo hành…
 Cung cấp đầy đủ thông tin về doanh nghiệp
5.1.4. Ứng dụng điện thoại: giúp người dùng tương tác một cách thường xuyên và dễ
dàng hơn.

5.2 Kế hoạch Marketing

Khách hàng mục tiêu:
- Sinh viên, công nhân, nhân viên văn phòng, nội trợ… thu nhập dưới 8tr/ tháng, độ tuổi
18-27
- Người kinh doanh hàng hóa nhập khẩu xách tay; các cửa hàng, cơ sở, trung tâm sửa
chữa lắp ráp phân phối các sản phẩm điện tử, điện gia dụng.

20
 AWARENESS
Giúp người dùng nhận biết đến doanh
nghiệp, tải App và khơi gợi nhu cầu
Mục tiêu
mua bán hàng hóa đã qua sử dụng
Xây dựng hệ sinh thái Marketing.
Thời gian 6 tuần
- Thực hiện Viral clip nhằm giới
thiệu về tên công ty, cách thức
hoạt động và Ứng dụng kết nối
(ví dụ mời nhóm hài FAPTV
quảng bá, hoặc thông qua các
Cách thức KOL)
- Quảng cáo trên Facebook,
Google và banner ngoài trời.
- Đăng các bài viết trên Fanpage,
Website về sản phẩm nổi bật, ưu
đãi, tips…
- Reach 15+ triệu người biết đến.
KPI - Fanpage 100K follow
- APP với 25K lượt tải về
- Social Media
Công cụ hỗ trợ - Search engine
- Influencers
- Viral Clip : 60 tr
- Quảng cáo: 50 tr
- Chi phí xây dựng App và
Chi phí dự kiến
website : 150 tr
- Vận hành hệ sinh thái
Marketing: 40tr
21
ENGAGEMENT
Xây dựng cộng đồng, tương tác
thường xuyên với các thành viên.
6 tuần
- Đăng các bài viết trên
Fanpage, Website về sản
phẩm nổi bật, ưu đãi, tips…
- Tổ chức các mini game về
đấu giá, định giá đúng…
trực tuyến.
- Tài trợ chức các sự kiện
bằng các ấn phẩm truyền
thông
- Tiếp tục chạy quảng cáo trên
Facebook, Google hỗ trợ
- App với 50K lượt tải về
- Traffic 120k/ tháng
- Fanpage đạt 200K follow
- Social Media
- Search engine
- Email marketing
- Event
- Minigame, ấn phẩm tài trợ:
60tr
- Quảng cáo: 30tr
- Vận hành hệ sinh thái
Marketing: 40tr
 CHƯƠNG 6: KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
Chiến lược bán hàng là bộ phận quan trọng của chiến lược kinh doanh với các yếu tố
như: tập trung vào bán cái gì, sử dụng các kỹ năng bán hàng như thế nào và những công cụ gì
để bán. Chiến lược bán hàng được xây dựng và điều chỉnh chủ yếu để hướng tới mục tiêu đạt
doanh thu, đưa sản phẩm mới ra thị trường hay giành thị phần...
Chiến lược cũng có thể được hiểu như những kế hoạch hành động của công ty nhằm
hưởng ứng hoặc đề phòng những thay đổi từ môi trường bên ngoài, khách hàng và các đối thủ
cạnh tranh. Để tồn tại trên thị trường đầy biến động và thành công trong kinh doanh, chắc chắn
doanh nghiệp sẽ phải tính đến phương án thay đổi chiến lược kinh doanh và chiến lược bán
hàng theo hướng phù hợp hơn với hoàn cảnh và mục tiêu mới.

6.1. Mục tiêu bán hàng:

Hoạt động bán hàng của chúng tôi nhằm thoả mãn mục tiêu của doanh nghiệp: Bán được
những sản phẩm đang sẵn sàng được bán một cách nhanh chóng nhất để thu hồi vốn và tối đa
hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để doanh nghiệp chúng tôi biết được những ưu và nhược
điểm của mình trên thị trường, từ đó có chính sách phù hợp trong những chiến lược và phương
thức vận hành doanh nghiệp. Ngoài ra, hoạt động bán hàng còn có mục đích giúp doanh nghiệp
phát triển thương hiệu sản phẩm, mở rộng thị trường và có thêm những khách hàng mới.
Hoạt động bán hàng còn nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng: giúp các bạn sinh viên
và những người lao động có thu nhập thấp có một địa điểm uy tín cung cấp những sản phẩm
điện tử, điện gia dụng đã qua sử dụng nhằm phục vụ nhu cầu sử dụng những thiết bị đó nhưng
ngân sách có giới hạn của họ trong việc chi tiêu.
Công ty thực hiện mô hình lần đầu ra mắt thị trường với chiến lược 3 năm – thâm nhập
và thống lĩnh thị trường đồ gia dụng đã qua sử dụng với những mục tiêu bán hàng cụ thể qua
từng giai đoạn:
Giai đoạn 1: Triển khai:
Trong năm đầu, doanh nghiệp chúng tôi sẽ thu mua và bán lại những thiết bị điện điện tử
và điện gia dụng với hình thức và chất lượng tốt để tạo sự uy tín cho khách hàng, định vị tốt
hình ảnh của công ty trong lòng khách hàng. Cùng với đó, giá cả của những sản phẩm cũng gần
như sát với giá vốn hàng bán và tiền dịch vụ bảo hành, hậu mãi cho sản phẩm, đồng nghĩa với
việc doanh nghiệp chỉ đạt được doanh thu gần bằng với chi phí, lợi nhuận không quá lớn nhưng
những tiềm năng sắp tới là rất lớn.
Giai đoạn 2: Tăng trưởng:
Trong năm tiếp theo, doanh nghiệp chúng tôi sẽ chủ động được nguồn cung, có những
khách hàng thân thiết và khách sỉ là những khu kí túc xá sinh viên hay những khách sạn với
quy mô vừa và nhỏ với số lượng cung ứng hàng lớn. Giá sản phẩm sẽ được điều chỉnh để phù
hợp với chất lượng của từng sản phẩm và nhóm khách hàng, nhưng vẫn thoả mãn kim chỉ nam
mà nhóm tác giả đã đề ra ban đầu: cung ứng sản phẩm tốt với mức giá tốt nhất có thể. Lợi
nhuận của doanh nghiệp chúng tôi cũng sẽ tăng lên đáng kể, tuỳ tình hình thị trường và nhu cầu
của khách hàng.

22
 Giai đoạn 3: Bão hoà:
Nếu số lượng khách hàng ngày càng suy giảm, cơ hội để tìm kiếm khách hàng mới khó
khăn thì doanh nghiệp sẽ duy trì hoạt động nhưng sẽ tìm những hướng đi mới cũng liên quan
mật thiết với ngành hàng đang kinh doanh: đó là mở trung tâm sửa chữa, bảo hành những sản
phẩm thiết bị điện điện tử, điện gia dụng và đầu tư những doanh nghiệp bán mới bằng vốn từ
lợi nhuận từ những kỳ trước.
Với nhu cầu thực tế về việc mua bán sản phẩm cũ, cũng như sự thiếu hụt nguồn cung
chất lượng và uy tín. Việc doanh nghiệp của chúng tôi được hình thành và phát triển là một sự
đầu tư hợp lý và đúng đắn trong thời điểm hiện tại nhưng cần có sự nghiên cứu, phân tích
chuyên sâu để tìm được một hướng đi phù hợp với khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp.

6.2. Kênh bán hàng:

Với sự phát triển của công nghệ thời 4.0, những kênh thương mại điện tử đang dần lên
ngôi, phát triển và chiếm địa vị chủ chốt trong tiến trình thương mại của một doanh nghiệp trên
thị trường hàng hoá, đồng thời có xu hướng thay thế những cửa hàng truyền thống đơn thuần.
Nói cách khác, bán hàng đa kênh đã dần trở thành xu thế của thị trường thay thế các phương
thức tiếp cận khách hàng truyền thống đơn lẻ trước đây như: bán hàng qua điện thoại, bán hàng
qua tivi,… Ngày nay, chủ doanh nghiệp có thể tiếp cận được khách hàng tiềm năng của mình
qua nhiều kênh riêng biệt như: Facebook, Zalo, Lazada, Shopee,… Do đó, dựa trên tình hình
kinh doanh thực tiễn, các kênh bán hàng sau đây đã được công ty lựa chọn, bao gồm:
Bán hàng tại kho: là hình thức bán cho khách hàng với số lượng lớn, tiêu dùng tương
đối ổn định. Hình thức bán hàng này không thu tiền trực tiếp mà chỉ thông qua hoá đơn mua
bán mà người cung cấp sẽ giao hàng.
Với những khách hàng như Hệ thống ký túc xá hay khách sạn, chung cư với đơn hàng số
lượng, ảnh hưởng trực tiếp đáng kể đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, thì việc bán
hàng tại kho là hợp lý vì số lượng hàng hoá tại kho nhiều và cắt giảm bớt những chi phí bán
hàng cũng như dịch vụ không cần thiết khi bán tại cửa hàng để chuyển vào những chương trình
chiết khấu giảm giá cho khách hàng, vì đây là những khác hàng quen, mua số lượng lớn nên giá
tốt, cạnh tranh là điều bắt buộc để không mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh nếu có xảy
ra cạnh tranh về giá.
Bán hàng tại cửa hàng: Đối tượng là những khách hàng mua với số lượng ít, nhu cầu
nhỏ vì hàng hoá tại cửa hàng bao gồm nhiều loại danh mục hàng hoá, chu kỳ tiêu dùng không
ổn định.
Áp dụng hình thức này đối với khách hàng có nhu cầu sử dụng trực tiếp sản phẩm với số lượng
đơn lẻ. Khách hàng sẽ tiếp xúc trực tiếp với nhân viên bán hàng để được tư vấn và lựa chọn sản
phẩm phù hợp nhất với nhu cầu của mình. Ngoài việc bày bán sản phẩm ra, cửa hàng còn là nơi
để doanh nghiệp giới thiệu hình ảnh, văn hóa doanh nghiệp nên việc bày trí và thái độ ứng xử
của nhân viên với khách hàng cần hết sức chú trọng.
Mua đứt bán đoạn: Là mua bán và thanh toán ngay khi giao nhận hàng hoá. Nó có ưu
điểm là doanh nghiệp thu được tiền ngay, đảm bảo an toàn trong kinh doanh, nhưng cũng gây

23
trở ngại cho những khác hàng không có tiền ngay mà nhất là họ không có đủ tiền mà muốn
mua trả góp.
Bán hàng trả chậm: Là thanh toán tiền hàng chậm một thời gian sau khi nhận hàng
theo thoả thuận giữa hai bên.
Bán hàng trả góp: Là thanh toán thành từng đợt nhất định, với một số tiền nhất định.
Những mặt hàng có giá trị lớn như tủ lạnh, tivi, điều hòa, máy tính,... doanh nghiệp
chúng tôi có thể cân nhắc việc có nên bán hàng trả góp hay không, tùy vào mục tiêu và định
hướng phát triển và cả khả năng xoay vòng vốn của doanh nghiệp. Những ưu điểm của việc
bán hàng trả góp là doanh nghiệp có thể tìm đầu ra cho những sản phẩm giá trị cao, khả năng
tiêu thụ thấp, giảm rủi ro về hàng tồn kho nhưng tăng rủi ro về vốn. Một ưu điểm nữa của hình
thức bán hàng này, đó chính là thu về một nguồn doanh thu tài chính từ lãi của quá trình bán
hàng trả góp, làm cho hình thức thanh toán của doanh nghiệp đa dạng hơn, thu hút những
khách hàng có nhu cầu nhưng không có tiền ngay.
Bán hàng qua Internet: Sử dụng các trang mạng xã hội như Facebook, Zalo,
Instagram,... và các trang thương mại điện tử như: Tiki, Lazada, Shopee,... để tiếp thị và phân
phối hàng hóa.
Qua hình thức này, có thể tiếp cận được với một phần rất lớn khách hàng tiềm năng nhưng chi
phí lại thấp hơn nhiều so với những phương thức bán hàng truyền thống. Bằng việc đăng bài
viết lên Fanpage của doanh nghiệp, các hội nhóm về nhu cầu sản phẩm hàng điện tử, điện gia
dụng đã qua sử dụng trên facebook hay đăng ký làm thành viên của các trang thương mại điện
tử, sau đó đăng bài bán hàng, tìm kiếm khách hàng và tiêu thụ hàng hóa. Ưu điểm lớn nhất của
hình thức này là tiết kiệm chi phí, nhân công, tiếp cận được với nhiều khách hàng tiềm năng và
gợi mở nhu cầu tiềm ẩn của họ.

6.3. Tổ chức chương trình bán hàng:

Ngoài việc thực hiện các chương trình xúc tiến nhằm chiết khấu, giảm giá cho khách
hàng vào những dịp Lễ Tết hay vào những ngày toàn dân hưởng ứng để kích cầu, tăng tiêu
dùng, Doang nghiệp chúng tôi còn thực hiện một số chương trình bán hàng với từng đối tượng
cụ thể như:
Đối với khách hàng:
- Khuyến khích sử dụng, mua nhiều hơn: sử dụng chiến lược mua càng nhiều, giá càng rẻ
như mua 2 sản phẩm trở lên giảm 10% cho tổng hoá đơn thanh toán, mua từ 3 sản phẩm
trở lên giảm 15% tổng hoá đơn thanh toán,...
- Thu hút người sử dụng chạy theo thương hiệu: áp dụng giảm giá, chiết khấu đối với một
số thương hiệu có tiếng trên thị trường như Panasonic, Samsung, LG, Sanyo, Sharp,...
Ngoài ra đẩy mạnh việc quảng cáo các sản phẩm này để thu hút những người dùng quan
tâm nhiều tới chất lượng sản phẩm mặc dù là hàng secondhand.
Đối với lực lượng bán hàng: Đặc biệt là nhân viên trực tiếp tại cửa hàng, đại diện cho
bộ mặt, văn hoá của cả doanh nghiệp nên đóng một vai trò quan trọng trong quyết định mua

24
hàng của khách hàng. Vì thế, chúng tôi sẽ có những chính sách khuyến khích bán hàng như
sau:
- Khuyến khích hỗ trợ cho sản phẩm mới: khi có một lô hàng mới về các thiết bị điện điện
tử đã qua sử dụng về, nhân viên sẽ ưu tiên giới thiệu khách hàng về lô hàng đó để tránh
gây nên tình trạng ứ đọng hàng hoá thành hàng tồn kho. Vì thế, việc chi tiền hoa hồng
cho nhân viên để họ tư vấn nhiệt tình hơn, thúc đẩy động lực bán hàng của họ là môt
việc rất cần thiết. Ví dụ như đề ra chính sách nhân viên sẽ được hưởng 5% trên tổng lợi
nhuận trên những sản phẩm mà họ bán ra;..
- Khuyến khích bán hàng mùa thấp điểm: Việc cửa hàng của một doanh nghiệp đóng cửa
dài ngày sẽ gây mất uy tín của họ trên thị trường, vì thế việc nhân viên nghỉ việc mùa
thấp điểm sẽ gây ảnh hưởng lớn đến việc hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, chính sách
khuyến khích bán hàng mùa thấp điểm nên được triển khai, giúp nhân viên có được tinh
thần làm việc tốt nhất.

6.4. Tổ chức hoạt động bán hàng:

Quy trình bán hàng:
Bước 1: Tìm kiếm và tiếp cận thông tin về khách hàng
Bước đầu tiên trong quy trình là tìm kiếm khách hàng, xây dựng một danh sách cách
khách hàng tiềm năng và sàng lọc những khách hàng yếu kém. Có nhiều cách để tìm kiếm và
tiếp nhận thông tin khách hàng, một số cách cơ bản là hữu dụng nhất được sử dụng hiện nay là:
thông tin do khách hàng hiện tại, đối tác, đại lý,... cung cấp; hoặc sử dụng nguồn thông tin
thông qua những phương tiện truyền thông như: báo, tạp chí, internet, tivi,... Ngoài ra còn có
thể tận dụng những mối quan hệ cá nhân.
Với đối tượng khách hàng tiềm năng là sinh viên và người lao động có thu nhập thấp,
nguồn thông tin có thể từ bạn bè, người thân, hoặc thông qua phương thức marketing truyền
miệng của những người đã sử dụng qua sản phẩm dịch vụ, với điều kiện phải đảm bảo được
chất lượng của sản phẩm dịch vụ ở mức tốt so với tầm giá.
Bước 2: Xử lý thông tin, chọn lọc khách hàng
Khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp là những người có nhu cầu về sản phẩm điện
điện tử, điện gia dụng đã qua sử dụng và có khả năng tài chính để đưa ra quyết định mua hàng
từ doanh nghiệp cung cấp. Nhóm khách hàng này mang lại ít giá trị trước mắt, nhưng lại mang
lại nhiều giá trị tương lai, chính vì vậy nhân viên bán hàng cần tìm hiểu tất cả thông tin về
khách hàng, sau đó xử lý thông tin theo nghiệp vụ và chọn lọc những khách hàng tiềm năng.
Đối với những khách hàng cá nhân, cần thu thập những thông tin cơ bản: tên, tuổi, ngày
sinh, giới tính, địa chỉ, số điện thoại liên lạc; trình độ học vấn; công việc hiện tại; thu nhập hiện
tại; sở thích cá nhân của khách hàng; sự hiểu biết của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ; nguyện
vọng, thái độ của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ…
Đối với khách hàng là tổ chức, pháp nhân, những thông tin cần thu thập là: tên công ty,
địa chỉ, số điện thoại, email, fax,...; loại hình công ty; loại hình hoạt động; tình hình tài chính;
những kế hoạch sắp tới; uy tín của công ty trên thị trường;...

25
 Bước 3: Tiếp cận khách hàng
Có thể tiếp cận với khách hàng bằng nhiều cách, có thể trực tiếp hoặc gián tiếp, nhưng
vẫn nhằm một mục đích chính đó chính là giới thiệu sản phẩm, tiếp thị, bán hàng, ký hợp đồng
mua bán.
Hình thức để tiếp cận khách hàng cụ thể như: gọi điện thoại đối với những khách hàng
vừa chọn lọc và nằm trong danh sách khách hàng tiềm năng, hẹn gặp mặt để bàn bạc đối với
những khách hàng mua với số lượng lớn và có mối quan hệ làm ăn lâu dài….
Bước 4: Tìm kiếm cơ hội
Sau khi đã tiếp cận với khách hàng tiềm năng, xác định cơ hội kinh doanh bằng việc
chia những khách hàng này vào các nhóm để từ đó tìm được nhóm khách hàng tiềm năng có
nhiều cơ hội bán được hàng nhất:
Phân nhóm khách hàng, có thể chia làm 3 nhóm chính:
Nhóm 1: Nhóm khách hàng chủ động: là những khách hàng đủ điều kiện để mua sản phẩm và
có nhu cầu rõ ràng.
Nhóm 2: Nhóm khách hàng thụ động: là những khách hàng đủ điều kiện mua sản phẩm nhưng
chưa có nhu cầu.
Nhóm 3: Nhóm khách hàng sẵn sàng mua: là những khách hàng vừa có nhu cầu và vừa có khả
năng tài chính để thanh toán cho việc mua hàng, Là một cơ hội tốt cho doanh nghiệp bán được
hàng hóa.
Bước 5: Phân tích nhu cầu khách hàng
Hiện nay, với phương châm bán hàng: khách hàng là thượng đế, khách hàng luôn có ý
nghĩa quan trọng nhất và nhu cầu của họ vì thế cũng được đặt lên hàng đầu. Nhu cầu ngày càng
thay đổi với tần suất thường xuyên hơn nên việc phân tích nhu cầu khách hàng vì thế cũng nên
diễn ra thường xuyên, đều đặn nếu doanh nghiệp muốn tiến sâu vào lĩnh vực kinh doanh của
mình.
Với mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp, nhu cầu về tính thẩm mỹ và sự an toàn, khả
năng vận hành và công suất tiêu thụ là những tiêu chí sẽ được khách hàng quan tâm hàng đầu.
Với từng phân khúc khách hàng đã lựa chọn, đáp ứng nhu cầu của họ là nền tảng để tạo sự tin
tưởng và uy tín trên thị trường cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đưa ra đề xuất, cung cấp các giải pháp phù hợp
Với những ý kiến phản đối, hoàn giá trong quá trình mua hàng, nhân viên cần luôn phải
giữ thái độ vui vẻ để đề xuất người mua làm rõ những ý kiến không tán thành và đưa ra những
đề xuất, giải pháp phù hợp.
Mặc cả, hoàn giá trong quá trình mua hàng cũ đã qua sử dụng là một lẽ tự nhiên và xảy
ra thường xuyên. Nên việc đào tạo nhân viên ứng xử tình huống thật tốt, vừa làm hài lòng
khách hàng và cân đối được lợi ích của doanh nghiệp là điều nên chú trọng hàng đầu. Không
nên phủ nhận những ý kiến của khách hàng, thay vào đó, đề xuất họ những sản phẩm tương
thích với sự chi trả của họ để họ cân nhắc.
Những yếu tố có thể đề xuất, phù hợp với nhu cầu của khách hàng: báo giá; phương thức
thanh toán; phương thức giao hàng; bảo hành, bảo trì sản phẩm; dịch vụ kèm theo: hỗ trợ kỹ

26
thuật, hậu mãi,...; các giải pháp kỹ thuật kèm theo. Đặc thù ngành hàng mà doanh nghiệp kinh
doanh, những đề xuất trên là rất cần thiết và phù hợp.
Bước 7: Đàm phán, ký hợp đồng và kết thúc thương vụ
Quá trình đàm phán nhằm đưa các bên đi đến thỏa thuận về việc ký kết hợp đồng, kết
thúc thương vụ. Việc ký kết hợp đồng mua bán phải có sự thống nhất trên tinh thần tự nguyện
của hai bên, đáp ứng được mục tiêu và lợi ích của mỗi bên. Khi kết thúc thương vụ, nhân viên
bán hàng sẽ hoàn tất mọi thủ tục chi tiết về thời gian và điều kiện giao hàng, và những kế
hoạch, chính sách để giữ chân khách hàng.

27
 CHƯƠNG 7: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ

7.1. Sơ đồ tổ chức
7.1.1. Sơ đồ tổ chức theo chức năng:

7.1.2. Cơ cấu nhiệm vụ của các phòng ban:

Phòng kế toán: Xây dựng hệ thống kế toán của DN
 Quản lý các chi phí đầu vào, đầu ra của công ty.
 Nắm bắt tình hình tài chính và có tham mưu kịp thời cho ban lãnh đạo trong việc đưa ra
các quyết định.
 Giải quyết các chế độ tiền lương, thưởng, thai sản…
 Quản lý doanh thu, lượng hàng, công nợ, hàng tồn kho, tài sản cố định…
 Thanh toán hợp đồng, tham gia đàm phán các hợp đồng kinh tế.
Phòng nhân sự: Quản lý nhân sự gồm hành chính và nhân sự.
 Lập các cân đối về nhân lực, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện việc
tuyển dụng theo đúng trình tự quy định của Công ty và chế độ của Nhà nước.
 Tổ chức tiếp nhận, quản lý đội ngũ nhân viên điều phối hợp lý, quản lý tốt hồ sơ, giải
quyết đúng đắn việc thuyên chuyển, kỷ luật, nghỉ chế độ theo Bộ Luật Lao động.
 Nghiên cứu, xây dựng, đề xuất tổ chức thực hiện quy hoạch, đề bạt nhân viên, công tác
tuyển dụng, đào tạo nâng cao năng lực tay nghề, bổ sung nhân viên đáp ứng nhu cầu sản
xuất, quản lý.
Phòng Marketing: Phân tích nghiên cứu thị trường, định vị phân khúc và làm mới sản
phẩm.

28
  Nghiên cứu dự báo thị trường và dự báo nhu cầu của sản phẩm hàng hóa mới, hướng
tiêu thụ sản phẩm, bán hàng, nghiên cứu xu hướng phát triển của khối lượng và cơ cấu
nhu cầu,
 Nghiên cứu các kiểu kênh phân phối, thiết lập hệ thống (mạng lưới) phân phối sản
phẩm, xác định các mối quan hệ về sở hữu, về lợi ích, về hợp tác, về thông tin trong hệ
thống phân phối, các địa điểm tiêu thụ sản phẩm, bán hàng, tuyển chọn nhân viên bán
hàng, tổ chức các kho tàng và các phương tiện, bảo quản sản phẩm hàng hoá,…
 Xây dựng chương trình tuyên truyền quảng cáo, khuếch trương sản phẩm, xúc tiến bán
hàng,… Tuyên truyền quảng cáo về sản phẩm hàng hoá và về doanh nghiệp, đánh giá
tác dụng của quảng cáo, lựa chọn các phương tiện của quảng cáo, tổ chức triển lãm, hội
chợ, hội nghị khách hàng,…
Phòng bán hàng: bằng nhiều cách đẩy sản phẩm ra thị trường tiêu thụ tốt nhất.
 Thực hiện ra chỉ tiêu doanh thu hằng tháng, phân bổ chỉ tiêu cho các kênh bán hàng.
Theo dõi thực tế bán hàng so với chỉ tiêu thực tế.
 Lên kế hoạch soạn thảo tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ công tác cho quản lý và nhân viên.
(Nghiệp vụ quản lý, nghiệp vụ bán hàng, nghiệp vụ kế toán, nghiệp vụ trưng bày…)
 Kiểm tra giám sát công việc của quản lý, nhân viên.
 So sánh đối chiếu doanh thu thực tế với doanh thu theo chỉ tiêu. Tìm ra nguyên nhân
tăng giảm doanh thu so với kế hoạch đưa ra hướng khắc phục kịp thời.
 Tổ chức hệ thống thu thập về hàng hóa: nhập xuất tồn, vận tốc bán, dự trù hàng tồn kho.

7.2. Đội ngũ quản lý

Quản trị gồm ban giám đốc và trưởng phòng các phòng ban.
Thông tin cụ thể sẽ được cập nhập sau.

7.3. Chính sách nhân sự:

Do mới thành lập, việc xác định cụ thể số lượng nhân viên là tương đối khó khăn nhưng
chúng tôi dự định khởi đầu với khoảng 50 nhân viên kể cả các phòng ban và ban quản lý. Con
số này dự tính hằng năm tăng lên 200 người và tuỳ thuộc vào sự mở rộng quy mô các cửa hàng.
Mức lương căn bản sẽ được thực hiện theo mức lương cơ bản 2019 của Nghị định
157/2018/NĐ-CP, cùng với việc điều phối tăng giảm hằng năm theo doanh số bán ra.
Cụ thể:
Trưởng các Nhân viên Quản lý Salers Nhân
phòng ban văn phòng cửa hàng viên khác

Mức lương (Triệu 12 - 15 7 - 10 7 - 10 5-7 3-5

đồng/tháng)

29
 Về chế độ làm việc, công ty sẽ theo chế độ làm việc 8 tiếng đồng hồ trong ngày đối với
nhân viên văn phòng. Riêng nhân viên bán hàng có thể làm việc theo ca hoặc full time tùy
thuộc vào thời gian biểu sắp xếp của cửa hàng trưởng.
Về quy định ngày nghỉ, nhân viên văn phòng nghỉ 4 ngày/tháng, riêng đối với salers sắp
xếp làm luôn ngày chủ nhật với mức hỗ trợ lương phụ cấp tăng thêm. Nghỉ lễ bình thường tuân
theo quy định của Nhà nước.
Các chính sách nhân sự cụ thể như sau:
 Chính sách tuyển dụng: tuyển dụng nhân viên thông qua các kênh giới thiệu nghề
nghiệp, chú trọng kinh nghiệm làm việc thực tế của ứng viên cùng với thái độ trách
nhiệm cầu tiến trong công việc; tuyển dụng theo chất lượng thay vì số lượng.
 Chính sách đào tạo: Mỗi quý thực hiện một chương trình đào tạo ngắn từ các cấp trên
đến cấp bán hàng, đánh giá kỹ năng thái độ nghề nghiệp, nâng cao năng lực kinh doanh
từng cá thể trong tổ chức. ( công tác nước ngoài, giải quyết tình huống thực tế, training
bán hàng…)
 Chính sách khen thưởng: Đối với từng cửa hàng, nếu doanh số bán tăng cao, vượt xa chỉ
tiêu mỗi tháng, khen thưởng cửa hàng trưởng bằng 10% lợi nhuận tăng thêm, riêng nhân
viên trong cửa hàng đó được chia đều 10% lợi nhuận tăng thêm nữa. Nhân viên ưu tú
mỗi quý sẽ được xem xét lựa chọn, sau đó tiến hành thăng chức hoặc khen thưởng vật
chất/tinh thần; việc làm này góp phần tăng sự ganh đua cầu tiến giữa bộ phận nhân viên
góp phần thúc đẩy phát triển hoạt động kinh doanh.
Về kế hoạch phát triển hệ thống nhân sự, như đã nói ở trên, công ty tập trung vào chất
lượng nguồn nhân lực hơn là số lượng, phát triển chiều sâu thay vì chiều rộng do vậy việc tăng
lượng nhân sự hàng năm không cao. Hệ thống nhân sự đặt dưới sự quản lý của phòng nhân sự
và tổng giám đốc cùng sự điều phối rộng rãi trong sự nghiêm túc. Việc gia tăng hiệu quả của hệ
thống phụ thuộc vào các cách thức như: phát triển các điểm mạnh của các cá nhân, có cá tính
riêng, áp dụng chúng vào các công việc phù hợp cùng với sự hợp lực các mối quan hệ đồng
nghiệp, cấp trên cấp dưới hòa hợp, dễ chịu; đồng thời xây dựng môi trường thân thiện, đầy cơ
hội phát triển cho nhân viên để họ thấy rằng giá trị quan trọng của mình, từ đó yêu thích công
việc và gắn bó với công ty hơn.

7.4. Phong cách lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp:

Với cương vị là chuỗi cửa hàng cung ứng thiết bị điện tử secondhand, công ty luôn đặt
trình độ am hiểu về sản phẩm và thái độ phục vụ của nhân viên lên hàng đầu. Để có thể quản lý
tốt các phương diện trên, chúng tôi chủ trương xây dựng phong cách lãnh đạo dựa trên phong
cách lãnh đạo nghiệp vụ được xây dựng trên sự tin tưởng rằng “những người lãnh đạo đưa ra
những hứa hẹn về các phần thưởng và lợi ích cho cấp dưới cho việc thực hiện các cam kết của
cấp dưới đối với lãnh đạo” . Phong cách lãnh đạo này là một phong cách mà người lãnh đạo
không chỉ cá nhân hóa nhu cầu của nhân viên mà còn tập trung vào phát triển nhân viên. Hơn
nữa, những nhân viên đạt được phần thưởng dựa vào thành tích. Phần thưởng dựa trên các mục
tiêu được thiết lập và trách nhiệm được giao. Khi một nhân viên đạt được các mục tiêu, phần

30
thưởng dựa vào mức độ hoàn thành công việc mà họ đạt được hoặc vượt mục tiêu đã đưa ra.
Các mục tiêu có thể đạt được dựa trên tỷ lệ việc giao khoán hoặc các mục tiêu dài hạn. Bí quyết
để các nhân viên thành công là đưa ra các mục tiêu thực tế mà cả nhân viên và người lãnh đạo
cam kết.
Về văn hóa doanh nghiệp, công ty quan trọng việc xây dựng một môi trường làm việc
“mở”, nghĩa là nhân viên được thoải mái bên cạnh việc sáng tạo để tìm ra những cách riêng
giúp làm việc nhanh hơn và đạt hiệu quả cao hơn, giúp hình thành những thói quen, lề lối làm
việc, phương cách ứng xử cùng hành vi văn minh, lịch sự, tạo dựng giá trị riêng cho công ty nói
chung và cho từng nhân viên nói riêng. Ngoài ra, thúc đẩy nhân viên tìm hiểu và phát huy các
mối quan hệ đồng nghiệp khăng khít, không chỉ hòa hợp với nhau mà còn có ý chí phấn đấu,
tranh đua tiến bộ. Những điều này góp phần tạo nên một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh,
độc đáo và đầy trực quan.

31
 DANH MỤC THAM KHẢO

1. Bộ luật hình sự 2015, Bộ luật hình sự sửa đổi bổ sung 2017

2. Harvard Business Review. 2018. 6 yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp. Trang PACE.
https://www.pace.edu.vn/so-tay-doanh-tri/ChiTiet/1184/6-yeu-to-tao-nen-van-hoa-
doanh-nghiep?term_taxonomy_id=31
3. Hà Vy - Phan Anh. 2006. Hàng second-hand tràn ngập thị trường. Trang VnExpress.
https://vnexpress.net/kinh-doanh/hang-second-hand-tran-ngap-thi-truong-2684795.html
4. Knoema. 2018. Viet Nam - Average consumer prices inflation rate.
https://knoema.com/atlas/Viet-Nam/Inflation-rate
5. Ngân Hà. 2019. ADB dự báo tăng trưởng kinh tế Việt Nam cao nhất khu vực. Trang
VnEconomy.
http://vneconomy.vn/adb-du-bao-tang-truong-kinh-te-viet-nam-cao-nhat-khu-vuc-
20190403153651882.htm
6. Nghị định 08/2015/NĐ-CP Quy định chi tiết và biện pháp thi hành luật hải quan về thủ
tục hải quan, kiểm tra, giám sát, kiểm soát hải quan
7. Nghị định 185/2013/ NĐ-CP Quy định xử phạt vi phạm hành chính trong hoạt động
thương mại, sản xuất, buôn bán hàng giả, hàng cấm và bảo về quyền lợi người tiêu dùng.
8. Phạm Đình Ân. 2013. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Luận
văn Thạc sĩ.
https://text.xemtailieu.com/tai-lieu/moi-quan-he-giua-phong-cach-lanh-dao-va-van-hoa-
to-chuc-137675.html
9. The World Bank. Lending interest rate (%)
https://data.worldbank.org/indicator/FR.INR.LEND
10. Trang Danso. 2019. Dân số Việt Nam
https://danso.org/viet-nam/
11. ThS. Nguyễn Mạnh Cường. 2018. Ảnh hưởng của yếu tố chính trị - pháp luật tới quyết
định đầu tư của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Trang Tạp chí Công thương.
http://tapchicongthuong.vn/bai-viet/anh-huong-cua-yeu-to-chinh-tri-phap-luat-toi-quyet-
dinh-dau-tu-cua-cac-doanh-nghiep-nho-va-vua-tai-viet-nam-28862.htm

32