Capt. v Riscurile psihosociale gi Riscurile psihosociale si stresul la locul de munca se numara printre cele mai mari provocari in materie de securitate si stindtate in mune’. Acestea au un impact semnificativ asupra sindtatii ‘oamenilor, organizatiilor si economiilor nationale. Aproximatiy jumatate din lueratorii europeni considera ci stresul este un factor uzual la locul de ‘munedi si cd reprezintd cauza a aproape jumatate din totalul zilelor de lucru pierdute. Ca gi alte aspecte care afecteazii sdndtatea psihicd, stresul este descori infeles gresit sau stigmatizat. Cu toate acestea, atunci cénd sunt privite la nivel organizational si nu ca problema individual’, riscurile psihosociale si stresul pot fi gestionate in aceeasi masuri ca orice alt rise pentru ‘sfndtatea si securitatea in munca. Ce sunt riscurile psihosociale si stresul? Riscurile psihosociale sunt generate de conceperea, organizarea si gestionarea precari a activitatii, precum si de un context social necorespunzitor la locul de munca si pot avea efecte negative pe plan psihologic, fizic sau social, precum stresul la locul de munca, epuizarea sau le de lucru care determina riscuri psihosociale se numéra: volumul excesiv de munca; cerintele contradictorii si lipsa de claritate privind rolul pe care il are de indeplinit lucratorul; lipsa de implicare in luarea deciziilor care afecteazd lucrdtorul gi lipsa de influenta asupra modului de desfasurare a activitaii; schimbarile organizatorice gestionate necorespunzitor, nesiguranja locului de munca; comunicarea ineficientd, lipsa de sprijin din partea conducerii sau a colegilor; harfuirea psihologica si sexual’, violenta din partea tertilor. Atunci cdnd se analizeazA exigenjele de la locul de munca, este important si nu se confunde riscurile psihosociale, precum volumul de munca excesiv, cu condifiile in care mediul de lucru, desi deosebit de stimulator gi uneori reprezentind 0 provocare, este favorabil, lucratorii fiind bine pregatiti $i motivati sd isi realizeze cat mai bine sarcinile de serviciu. Un mediu psihosocial favorabil sporeste performantele si dezvoltarea personal, precum $i bundstarea psihica si fizic’ a lucritorilor. Lucratorii sunt confruntaji cu stresul cAnd solicitarile de la locul de munca sunt prea mari, depasindu-le capacitatea de adaptare. Pe Langa problemele de sindtate psihica, lucratorii care seconfrunté cu un stres prelungit pot dezvolta ulterior probleme grave de sdnitate fizici, de exemplu afectiuni cardiovasculare sau musculo-scheletice. La nivelul organizatiei, printre efectele negative se numaira performanta economia generali slaba, cresterea absenteismului, prezenteismul (prezenfa lucratorilor la locul de munca cand sunt bolnavi sau cand nu isi pot indepl vatimarilor si a accidentelor. Absentele tind si fie mai lungi decat cele care au la bazi alte cauze, i in mod eficient sarcinile de serviciu) si inmultirea stresul la locul de munca putind si contribuie si la cresterea ratei de pensionare anticipata. Estimarile costurilor suportate de intreprinderi si de societate din cauza stresului la locul de munca sunt considerabile, ridicindu-se la miliarde de euro la nivel national. Ce puteti face pentru a aduce o razii de lumina la locul de munca si a alunga stresul, acolo unde este? 1, Informati-va, aflafi care sunt drepturile voastre la locul de munca. Malte situafii care par extrem de complicate se pot rezolva simplu, cu un apel telefonic. 2. Ocupati-va doar de lucruri asupra carora avefi control, restul trecefi-I pe planul secund. 3. impartiti-va sarcinile in importante, urgente si care suporta aménare. Mai mult decat atat, invatati si delegati 4. Luati pauze. Daca lucraji continu nu va garanteazi nimeni cd vefi avea rezultate excelente. Luati o pauza din cfind in cénd, miscati-va, mai schimbati o vorba cu un coleg. 5. Pranzul in fata calculatorului inseamnd stres, iar sedentarismul atrage boli cronice! 6. Adevaratele valori in viata sunt acasi, nu la birou. Acordati timp familiei voastre si mai presus, copiilor care au cea mai mare nevoie de prezenta voastril! 7. in cazul in care nu va regasiti nicium Ia actualul loc de munca, schimbafi-I! Niciodati nu ¢ prea tarziu Combaterea stresului de la locul de munca: masuri la nivel individual si organizational ‘Combaterea stresului de la locul de munca masuri la nivel individual si organizational De foarte multe ori in ultimul timp am auzit cuvantul stres, ca si cum ar fi oarecum la moda. Fara bucurie trebuie sa constatam ca acest lucru este adevarat, Aceasta manifestare, stresul, este © problema a generatiei actuale. Suntem nevoiti sa ne confruntam cu repercursiunile stresului mult mai mult decat au fost parintii si bunicii nostri. Ritmul in care traim, problemele sociale, financiare si familiale cu care ne confruntam, mediul de munea, poluarea si multi alti factori, toate contribuie la creerea acestei stari de stres, pe care uncori o depasim cu mare dificultate.O sursa de stres extrem de importanta, care nu este amintita in conformitate cu importanta ei, este locul unde muncim Stresul de la locul de munca denumit mai pe scurt stresul profesional, poate fi cauza unor manifestari nespecifice ce se intind pe perioade mai scurte sau mai lungi in functie de intensitatea factorilor stresori. Cu timpul, daca nu se iau masuri practice pentru inlaturarea stresorilor, sau acolo unde un se pot inlatura in totalitate, pentru reducerea lor si cresterea capacitatii de adaptare la stres, pot apare boli somatice, iar mai tarziu chiar si boli organice. Primele semne care se asociaza cu stresul profesional semnal de alarma dat de organism sunt: + senzatia de oboseala + tulburari de somn + dureri de cap si stomae + digestie deficitara * balonari + concentrare scazuta + iritabilitate + labilitate emotionala, La bolile cu evolutie cronica este mai greu de apreciat daca acestea sunt cauzate de stresul profesional sau daca acesta este doar un factor favorizant pentru aceste boli, dar totusi in diverse studii s-a asociat stresul cronic de la locul de munca cu un rise erescut de boala coronariana. La acestea se adauga: + insatisfactia profesionala + scaderea moralului + scaderea productivitatii la locul de munca + absenteism + accidente de munca, Stresul profesional reprezinta un aspect la care angajatorul trebuie sa acorde mai multa importanta decat s-ar parea, pentru ca o parte din cauzele stresului profesional se regasesc in conditiile de lucru. Desigur ca factorii ce tin de individ sunt la fel de importanti, dar ei au rolul de factori care predispun sau favorizeaza aparitia simptomelor de stres. Dinte cauzele care se regasese in conditiile de munca se pot aminti: + Microclimatul de la locul de munca: un microclimat cu prea multa umiditate, prea cald sau prea racoros, reprezinta un grad crescut de rise pentru aparitia stresului + Poluarea aerului de la locul de munca: inhalarea noxelor influenteaza sanatatea fizica si psihica a organismului + Zgomotul prea putemic in mediul de munca scade concentarea si auzul + Factori ce tin de utilajele utilizate si fluxul tehnologic: utilaje neadaptate din punct de vedere ergonomic, aglomerarea spatiilor, sarcini supradimensioante in raport cu timpul avut de lucru sau prea monotone care induc starea de oboseala, timp redus pentru refacerea capacitati fizice si psihice, absenta incaperilor destinate pentru repaus si odihna, lipsa pauzei de masa, utilizarea neeficienta a timpului de lucru, etc. * Comunicarea deficitara dintre superiori si angajati, comunicarea dificila intre angajati, necunoasterea cu exactitate a cerintelor postului, lipsa ocaziilor de crestere si promovare in cariera profesionala, lipsa motivarii angajatilor. + Neefectuarea controlului medical periodic, care ar ajuta la depistarea timpurie a simptomelor de care trebuie luate in considerare ca unstres, igiena personala deficitara, care duce la scaderea imunitatii oganismului si cresterea riscului pentru imbolnaviri. Dintre cauzele care se regasese la nivel individual se pot aminti: + Gandurile irationale pe care le avem despre alti si care influenteaza ulterior comunicarea noastra + Lipsa unui control al emotiilor negative (de exemplu: furia) + Organizarea deficitara a timpului si activitatii in general + Lipsa solicitarii ajutorului atunci cand sarcinile de munca depasesc posibilitatile f psihice + Nepracticarea unui stil de viata sanatos, ceea ce duce la 0 vulnerabilitate a organismului la sires. Pentru a preveni aparitia stresului la locul de munca se pot lua anumite masuri Ia nivel individual si la nivel organizational prin programe de preventie si management al stresului. Acestea ar putea fi In primul rand se va actiona in sensul constientizarii importantei pe care 0 are trairea starii de stres, Pentru aceasta se pot oferi informatii despre stresul ocupational, ce este si care sunt consecintele negative ale acestuia asupra starii noastre de sanatate si asupra eficientei in munca. Se pot distribui in acest sens materiale informative si se pot recomanda anumite web site-uri, reviste despre stilul de viata sanatos, care au efect asupra reducerii efectelor stresului: alimentatia sanatoasa, igiena personala riguroasa, practicarea exercitiului fizic in mod regulat, evaluarea medicala periodica a starii de sanatate. 1. Este foarte important de cunoseut faptul atat de catre angajati, cat si de angajatori, ca trairea starii de stres este in funetie de personalitatea fiecarui om, de exemplu tipul extrovert sau introvert reactioneaza diferit in aceleasi situatii de viata. 2. Inal doilea rand se pot dezvolta abilitatile de reglare si control emotional. 3. Acest lucru se poate realiza prin gasirea de solutii comune eficiente, astfel incat sa se poata face fata situatici stresoare, fie ca ea se manifesta la locul de munca sau acasa. 4. Controlul emotional il putem realiza prin controlul gandurilor noastre: o parere ita sau 0 atitudine negativa fata de anumite persoane poate influenta mersul unei ‘ice si relatii. 5. Atunci cand comunicam celorlalti din jur lucrurile care ne deranjeaza este esential sa nu jignim persoana cu care discutam si sa nu ne axam discutia pe persoana, ei pe comportamentul acesteia. Printr-un control mental repetat emotiile intens negative cum ar fi furia, se pot anihila. 6. Trebuie realizata optimizarea mediului de munca. Este indicat sa se identifice momentele de randament maxim ale angajatilor pentru dirijarea acelor aetivitati care presupun sareini mai dificile in momentele de randament maxim. De asemenea trebuie facuta 0 apreciere corecta a timpului necesar pentru realizarea obiectivelor, intr-un cuvant trebuie realizat un management al timpului eficient cu evitarea suprasolicitarilor de orice fel. Noxele existente la locul de munca trebuie reduse pana la limitele admise, pentru ca sa nu influenteze starea de bine si sanatatea angajatilor. Constientizarea de catre angajator a importantei pe care 0 are pentru angajat eunoasterea anticipata a cerintelor postului ocupat si informarea_preal a angajatilor despre schimbarile organizationale ce urmeaza sa aiba loc (reduceri de posturi, transformarea unorposturi, programul prelungit) va reduce nivelul de incertitudine si va ajuta la construirea unor expectante realiste ale angajatul Inlesnirea procesului comunicarii intr-o organizatie aduce beneficii atat in planul profesional cat si_in cel personal. Descoperirea nepotrivirilor din cadrul unui grup, dar si inlesnirea comunicarii cu conducerea organizatiei pentru solutionarea diferitelor probleme ce apar ar insemna de fapt inlaturarea unor posibile surse de stres. Valorizarea individuala a fiecarui angajat, stimularea materiala si oferirea de oportunitati pentru dezvoltarea carierei ar fi alte cateva dintre solutiile care ar putea crea o stare de confort la locul de munea si buna dispozitie. Foarte mult din timpul nostru ni-I petrecem muneind, de aceea este esential sa mergi la munea cu placere. Absolut orice munca facuta cu bucurie devine mai putin extenuanta chiar si atunci cand este grea, de aceea daca sta in puterea noastra de a ne face viata mai placuta merita sa 0 facem pentru ca putem evita multe alte probleme viitoare.Managementul diversitat PREMISE Schimbari la nivelul nevoilor, dorintelor si asteptarilor consumatorilor si impactul acestora supra companiilor. Mai mult, societatea nu se schimba numai din perspectiva compoziti resurselor umane. Schimbarea se regaseste si la nivelul cumparatorilor si clientilor, profilul consumatorului serviciilor oferite de companii devenind unul foarte nuantat. In contextul globalizarii, companiile se confrunta cu nevoi, dorinte si asteptari din ce in ce mai variate si mai complexe de la clientii lor. Aceste nevoi, asteptari si dorinte nu pot fi implinite decat de o companie care le cunoaste si le intelege. Astfel, 0 echipa omogena are sanse mult mai mici, cu o echipa care reflecta, a scara unei companii, diversitatea celor pe care serveste. Globalizarea inseamna si nevoie acuta de inovatie si de creativitate. ure ca atrag si retin 0 forta de munca diversa si competenta din punet de vedere cultural, capabila sa lucreze dincolo de limitele nationale, lingvistice si culturale, De asemenea acestea cauta sa recruteze angajati ce reprezinta comunitati locale si contexte nationale la toate nivelurile de operationalitate si management, Organizatile care vor fi capabile sa obtina si sa retina angajati avand valori, atitudini si comportamante diferite vor fi capabile sa realizeze avantaj competitiv si performanta. Beneficiile percepute de companiile care au promovat managementul diversitatii: Consolidarea valorilor culturale la nivelul organizatici Imbunatatirea reputatiei corporatiste Ajutor in atragerea si pastrarea angajatilor foarte talentati Imbunatatirea motivatiei si a eficientei personalului existent Cresterea gradului de inovatie si creativitate printre angajati Servicii mai bune, clienti mai multumiti Contributic la depasirea inconvenientelor produse de deficitul de forta de munca Migratia redusa a fortei de munca Rate de absenteism mai scazute Imbunatatirea accesului la noi segmente de piata Evitarea costurilor asociate cu procesele in instanta Imbunatatirea capacitatii globale de management Ce este diversitatea? Ce este managementul diversititii’ In ultimele decenii, mediul de afaceri european a experimentat 0 mai mare participare a femeilor, minoritiilor, migrantilor, persoanelor mai in varsta si a diferitelor nationalititi pe i i. Treptat, devine aparenti schimbarea compozitici fortei de munca pand la managementul de top. Aparitia acestor grupuri ca si cumparitori si clienfi prezinti de icare in crestere a nevoilor cumparatorilor cere strate; fidelizare mai creative si inovatii in materie de produse. Procesele, produsele si servi trebuic si fie adaptate pentru a satisface aceste nevoi specifice. inci multe companii pun intrebarea: De ce ar trebui s ne intereseze diversitatea? Raspunsul obisnuit este c& discriminarea nu e in regula, punct de vedere legal, nici moral. Dar astzi, din ce i ‘ce mai mult, 0 a doua nofiune incepe si cagtige teren: o forta de munca mai diversi, mulfi sustin, poate creste eficienta companiei in atingerea obiectivelor. Poate ridica moralul, aduceun mai mare acces la noi segmente ale piefei, si impulsiona productivitatea. Sensul diversitatii a evoluat din anii 1970 cand termenul era folosit in mod preponderent cu referire Ja minoritajile gi femeile din cadrul forfei de mune. Mult timp a fost o practic& obisnuita a managerilor si infeleaga c& diversitatea la locul de muncd inseamna cresterea reprezentarii de gen, national sau etnica, ca are legatura cu recrutarea si mentinerea mai multor oameni din asa-numitele ..grupuri identitate” subreprezentate. In baza unor noi amendamente din 1974 si 1975, guvernul SUA a pus presiune asupra companiilor si angajeze mai mulfi minoritari si femei si si le dea mai multe oportunitati si_avanseze in ierarhiile companiilor. Curdnd, diversitate au inceput si exprime indoieli cu privire la aceasté asazisa actiune afirmativa (AA). Acestia au observat cA aceasta rimdnea deseori izolati si in cadrul departamentului de HR si nu putea si treaca la nivelul intregii companii si a mediului acesteia. La inceput au fost dezvoltate metode de recrutare si angajare foarte creative pentru a schimba mozaicul uman al companiei. Totusi, deseori, numarul persoanelor care plecau era ‘mare si in realitate, minoritafile i femeile nu progresau ierarhic cum se sperase. Beneficiarii intentionaji au fost descori stigmatizati de ceilalti din forja de mune’ pentru lipsi de ficare. Cultura dominanta” a bairbagilor albi anglo-saxoni percepea sanscle egale ca 0 forma ascunsi de discriminare inversd. Ca si rezultat al acestui Iucru, programele de sanse egale in companii au fost deseori desfiintate sau neglijate. Nevoia de a tree dincolo de departamentul de HR (incluzndu-I in acclasi timp) este evidenta intr-un studiu al Comisiei Europene (2003: 3), Costurile si beneficiile Diversitayi. Conform acestui studiu, cele cinci cele mai semnificative avantaje la care subscriu »companiile cu politici de diversitate active” insele sunt: 1) intairirea valorilor culturale in cadrul organizatiei 2) Sprijinul pentru reputatia corporativa 3) Ajutor pentru atragerea gi fidelizarea unor oameni foarte talentafi 4) imbunatatirea motivatiei si eficientei personalului existent ii printre angajati Ceea ce este semnificativ in legiturd cu aceste beneficii auto-acceptate ale acestor companii este faptul ci beneficiile privesc intreaga companie si nu doar un singur departament, ct si toate nivelurile, cu precddere liderii si managementul superior. Managementul diversitifii este dezvoltarea activi si constienti a unui proces orientat spre viitor, strategic bazat pe valoare, comunicatiy si managerial, de a accepta si folosi anumite diferente si similaritigi ea si un potential intr-o organizatie, un proces ce creeazii valoare adiugaté pentru ‘companie. Managementul diversitatii este o strategie care include toate persoanele, ia in calcul diferentele dintre acestea si nevoile diferite ale fiecarei persoane si le sustine, astfel incatfiecare persoana sa isi implineasca cat mai mult din potential, la un nivel cat mai crescut de Performanta, Managementul diversitatii este © strategie pentru imbunatatirea calitatii si cchitatii pe piata muncii. Conceptul din spatele sau nu se refera doar la tolerarea diferentelor i si valorizarea acestor diferente. Managementul diversitatii implica de fapt integrarea ideilor si practicilor diversitatii in procesele manageriale si de invatare zilnice ale unei companii si ale mediului sau. Diversitatea angajatilor poate genera avantaj competitiv pentru organizatile de business. ‘+ Angajatii, avand caracteristici diferite, aduc perspective si informatii diverse privind segmentul de piata al organizatiei, acest fapt poate spori vanzarile si profitul; * Eterogenitatea echipelor de munca promoveaza creativitatea in toate procesele di organizati aduc idei si perspect ‘supra sarcinilor de munca, fapt care conduce spre solutii creative; ‘+ Organizatiile care sporese diversitatea angajatilor au costuri mai mici de training, costuri reduse asociate cu disputele tegale, costuri mai mici pentru relocarea angajatilor; + Companiile care au o buna reputatie privind managementul diversi candidati foarte valorosi; + Angajati avand culturi organizatiei; + Diversitatea angajatilor conduce catre o standardizare mai redusa si catre o mai mare flexibilitate a politicilor organizati + Mai multe studii care au analizat diversitatea privind genul top managerilor au observat ca un numar mai mare de femei manager se asociaza cu o performanta mai mare a organizatiei. Dezavantajele diversitatii culturale: 1. Dificultati in ceea ce priveste comunicarea. Persoanele apartinand culturilor linia active si reactive sunt mai degraba introvertite, tacute, rabdatoare, in timp ce cele din culturile multiactive sunt cel mai adesea exact contrariul. 2. Dificultati in cea ce priveste colaborarea in munca, ca urmare a stilurilor de lucru foarte diferite de la cultura la cultura 3. Dificultati in ceea ce priveste obtinerea consensului, Acest dezavantaj decurge cumva din cele precedente, fiind o consecinta a viziunii diferite asupra diverselor aspecte ale afacerilor, a modalitatilor diferite de stabilire si ierarhizare a obiectivelor si de claborare a deciziilor. 4. Dificultati legate de stabilirea unei politici manageriale care sa fie inteleasa si acceptata de toata lumea. Sistemul de management este in buna masura un rezultat al caraecteristicilor culturale. Into organizatie in care exista multiculturalitate, incercarea managerilor de varf de a impune politici si proceduri specifice culturii din care provin si care i-a format s-ar putea izbi de dificultat ACTIUNI Politicile inteme de resurse umane ce sprijina recrutarea cu scopul de a creste diversitatea fortei de munca deseori completeaza aceste activitati ce se indreapta spre exterior. In unele companii, specificarile legate de persoana au fost schimbate pentru a incerca sa primeasca si sa atraga in mod activ diversitatea, de exemplu, cerand aplicantilor sa fie deschisi, sa aiba