4/16/2016 A Vision for Kitchen Greatness

Learning Objective: Think about how you'll organize and manage the kitchen staff. Also this is an introduction to
Zingerman's philosophy of management which is a good model to follow. Check out ZingTrain as well

A vision for kitchen greatness
By Ari Weinzweig for Specialty Food Magazine

Stas’ Kazmierski is one of the managing partners of ZingTrain, the training and consulting business at
Zingerman’s. One of the best concepts I’ve ever learned from Stas’ is what he calls “a belated glimpse of the
obvious,” or as we sometimes refer to it as a “BGO.” What’s a “belated glimpse of the obvious?” It’s when one
of those light bulbs goes off and you realize something that suddenly seems so clear that you can’t believe you
haven’t seen “it” – and been doing it – all along.

I had a BGO a year ago when it dawned on me that we didn’t have a documented vision for how a great
Zingerman’s kitchen would run.

The importance of vision
One of the most frequently asked management questions I hear is, “How do you motivate people to work so
hard?” If I had to pick one place to begin motivational efforts, it would be to write down an inspiring,
strategically achievable vision of greatness that the folks in your business can rally round and use to guide
themselves toward a successful future.

A vision – as we define it – is an answer to the simple, yet radical, question, “When we're successful, what will
our organization look like?” Visioning works for an organization overall, or for any element of it. Imagine that
you were looking through a camera, filming your organization’s activity a year from today. Describe what
scenes you would want to see on the screen. Write them down – that’s your vision.

So, how could we have failed to write down a vision for our culinary work? As with all belated glimpses of the
obvious, my first reaction was embarrassment. My second reaction was to start writing one. Which we’ve done,
and have begun to put in place across the entire organization.

Even without a written vision, we were doing many of the things listed here. The difference is that we’ve now
made an overt commitment to pursuing these across our entire organization. We are able to be clear to new
staff that this is what we expect when working with us. We can hold ourselves accountable and measure
against clear standards. And, most importantly, the more we work with and use this vision, the better our food
gets. That results in a better experience being delivered to staff and to customers.

An affirmative kitchen vision
Zingerman’s does an enormous amount of cooking from scratch. Everything from homemade chicken soup,
chopped liver, and corned beef at the Deli, to breads, baked goods, and savory little quiches at the Bakehouse,
to a whole range of traditional American dishes at the restaurant, Zingerman’s Roadhouse. So being clear –
first to ourselves and then to new staff – about how a successful kitchen operates is essential.

As per our guidelines for writing an effective vision, this one is written in the affirmative, as if we’d already
accomplished it. But don’t let that fool you into thinking that we’ve figured out how to make this happen
perfectly every single day; to the contrary, we’re far from being able to say that we live this flawlessly. But the
vision does lay out a clear and positive picture of the future that we’re pushing ourselves to make more of a
reality every day. It’s helping us to move forward toward the future we desire.

Let me share the vision of our kitchens. I communicate it in the hope that you will create a vision that will work
for your food service activities. As Stas’ often says, the key is to “adapt, not adopt.”

1. We live our mission and get great results.

The back­of­the­house kitchen staff and front­of­the­house service staff work effectively and
seamlessly to ensure that each customer has a great experience. We exceed expectations
through timely delivery of great­tasting and great­looking food.

Staff members and managers know that listing Zingerman’s on their resume will provide an
effective entry into good restaurant kitchens around the country. The key people in our kitchens

http://courses.ecolechocolat.com/pluginfile.php/6661/mod_resource/content/2/article_great_kitchen_10steps.htm 1/4
4/16/2016 A Vision for Kitchen Greatness
are recognized internally as being amongst the best palates and best leaders around. They’re
also recognized by the trade on a national level for innovative and effective work.

The results can be seen in tangible and positive results being delivered by every kitchen to
benefit all three of our bottom lines – food, service and finance. People feel good about their
work, and their work is good. The results show in customer service ratings, surveys we do with
the staff about the quality of the workplace, and in the feeling that you get when you walk around
the kitchen. Staff know where they stand – where we’re doing well, where we want to improve –
and they participate actively in setting those targets, then meeting or beating them.

2. We’re high energy and professional.

You know you are in one of our kitchens as soon as you walk through the door. Staff are
energized and enthusiastic; they’re having fun but are also very focused; down­to­earth and
friendly but still professional. The food is treated with great respect; attention to detail is
incredible. The craft of cooking is king. People understand that it combines elements of science in
the form of time­tested techniques, but also the art of understanding the natural variability that
comes from using traditionally made seasonal foods, as well as the importance of tasting
everything as often as possible to ensure quality.

3. We’re service oriented.

As you walk around the kitchen, you notice the quality of the cooks’ interactions with service staff,
with each other and with suppliers making deliveries. Everyone is living our recipe for great
service with those they deal with. They actively find out what each other’s needs are (smiling and
greeting people enthusiastically throughout), they fill those needs with high accuracy, politeness
and enthusiasm, and they consistently go the extra mile for service staff, guests and each other.

4. We pay high attention to detail.

The culinary staff pays enormous attention to accuracy. Everyone who finishes prepping a recipe
has someone else taste it and then sign off on its quality. Recipes are followed professionally and
persistently. We have written recipes for all regular items and we write them for specials to help
future staff members and managers succeed. All food is tasted before each shift for quality. And
then all dishes going out are visually re­checked before delivery to the guest.

5. We make expectations clear to all.

Kitchen staff know their products well – where the food comes from, how it’s been prepared, how
it needs to be stored, cooked and cared for, etc. We have training resources to help staff learn
what they need to know to do a great job; these help everybody improve their skills and palates
as individuals and also our ability as a group to taste and assess food quality effectively. We pay
close attention to the way the food looks, noticing the nuances of color, shape, size, thickness,
etc., as it cooks. The kitchen staff smells the food often, understanding the importance of aroma.
And they’re constantly tasting: alone, in small groups informally and also in formal, scheduled
taste­test sessions to check quality and compare notes.

They know the key details of our current financial performance. Recipes are always costed using
up­to­date information and menu items are re­priced regularly to keep food costs in line. We
regularly check portions to make sure they’re accurate. We courteously renegotiate costs with
suppliers to get the best possible prices. In doing all of that, we give staff the tools they need to
help shape their financial future in a way that works for them both personally and professionally
by hitting bonuses and winning departmental games.

6. We’re actively teaching and learning.

An enormous amount of information is shared. Our “scoreboards” (we call them DORs or
“departmental operating reports”) are in use in every area and supply all the key performance
numbers for that department. Bulletin boards list the latest updates on food sources (telling things
such as the current source of our potatoes, cautionary notes on cooking the wild West Coast
salmon, etc.); staff are talking about classes they’ve recently taken and sharing thoughts from
books and magazines they’ve read. There’s a real passion for great, full­flavored traditional food
http://courses.ecolechocolat.com/pluginfile.php/6661/mod_resource/content/2/article_great_kitchen_10steps.htm 2/4
4/16/2016 A Vision for Kitchen Greatness
and for effective, professional cooking techniques.

7. We use our recipe for bottom line training.

Everyone who works in the kitchen has a clear sense of how the entire kitchen runs and how their
job makes a difference in creating the bottom line results we target. Effective communication skills
are practiced and the team operates at a high level of cohesiveness. A small nod of the head or
quiet eye contact can send meaningful messages across the kitchen. All kitchen employees
know:

their role and job responsibilities, as well as those of peers
where to get the resources they need to perform well
how their work performance will be measured
what the rewards of good performance (and also the consequences of poor performance) will
be.

8. We taste constantly.

Active tasting and input are encouraged from all levels of the organization. The kitchens have
clear guidelines and processes for developing new products. But they also understand that the
final decision­making on food quality and recipe approval comes from the partners, whose
palates have successfully led us to where we are today.

9. We live the 3 steps to great finance.

Everyone in the kitchens shares the responsibility for delivering effective financial results as much
as they do for serving great food. They know the key details of our current financial performance.
Recipes are always costed using up­to­date information and menu items are re­priced regularly to
keep food costs in line. We regularly check portions to make sure they’re accurate. We
courteously renegotiate costs with suppliers to get the best possible prices. In doing all of that, we
give staff the tools they need to help shape their financial future in a way that works for them both
personally and professionally by hitting bonuses and winning departmental games.

10. We have clean and safe work spaces.

Our kitchen spaces are consistently clean; we exceed state­mandated standards of sanitation
and respect health codes at all times. Staff members are professionally dressed and meet the
dress codes of their department and business. We regularly do self­inspections and then work to
improve performance based on what we find. Each kitchen has at least one team member
certified to teach (and is actively teaching) Knife Safety and Food Safety classes. Leaders in each
kitchen consistently model these techniques.

Staff input: Up, down and across
Since I wrote the first draft of the kitchen vision a few years ago, we’ve incorporated input from people up,
down and across the organization. In the process, we’ve gained a great deal of buy­in from staff, managers
and partners. And we’ve significantly improved the vision – what you’re reading above is far better than the first
draft. Although we remain far from perfect, we do much of it well and are always pushing ourselves to be better.

Most importantly, the kitchen vision helps us to successfully live our mission, which is to bring a great
Zingerman’s Experience to everyone we deal with. That includes customers, co­workers, suppliers and our
community. A clear, inspiring vision for our culinary work helps us to live our values more effectively by
producing better food, giving better service, encouraging education, being able to support small suppliers,
being more profitable, building solid long­term relationships, etc.

This vision also helps us clarify everybody’s roles and responsibilities and, in the process, improve the quality
of the workplace. Because we have eight different businesses within our organization, a consistent vision of
kitchen greatness will make it easier for staff to move from one Zingerman’s kitchen to another, thus improving
coordination and maximizing our training work. It helps us establish clarity on expectations around the product
knowledge of people who do the cooking; this improves techniques, cooking skills, sanitation, safety and food
handling procedures.

http://courses.ecolechocolat.com/pluginfile.php/6661/mod_resource/content/2/article_great_kitchen_10steps.htm 3/4
4/16/2016 A Vision for Kitchen Greatness
Having this vision in writing and in use will make sure that our food will consistently improve and that we will
provide a better, more rewarding place for people to work.

Thank goodness for belated glimpses of the obvious.

Ari Weinzweig is the co­owner of Zingerman’s Delicatessen in Ann Arbor, Mich., and author of Zingerman’s
Guide to Giving Good Service and other books. For information, call 734.930.1919.

Zingerman’s Ten Steps to a Great Kitchen

1. We live our mission and get great results.

2. We’re high energy and professional.

3. We’re service oriented.

4. We pay high attention to detail.

5. We make our expectations clear to all.

6. We’re actively teaching and learning.

7. We use our recipe for bottom­line training.

8. We taste constantly.

9. We live the 3 steps to great finance.

10. We have clean and safe work spaces.

http://courses.ecolechocolat.com/pluginfile.php/6661/mod_resource/content/2/article_great_kitchen_10steps.htm 4/4