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    5 Estrategia: la logica del rendimiento superior La esencia de Ia estrategia es clegir qué no hacer. ‘MICHAEL E, PORTER, | estrategia es cl concepto que atrae més atencién y genera controversia entre todos los que se refieren a la admini cién. Casi todo el mundo admite que es importante. Casi lie estd de acuerdo en lo que es. Como el término se aplicd primera vez alas empresas de negocios a fines de los aiios na, ba habido un flujo constante de libros y de articulos intentan definir la estrategia y especificar cémo se debe arrollar. Estas definiciones han acompafiado toda sucrte de 0s, desde sofisticados ejercicios analticos y planes estra- icos de cittco afios hasta sesiones generales de reflexién y illasafirmaciones de una vision, No sorprende que mucha ‘vea la estrategia con escepticismo, Pero ignorar este concepto es attiesgado, La estrategia es ica para el rendimiento de todas las organizaciones. El pen- jento estratégico empieza con un buen modelo de negocios describe, como un sistema, las principales relaciones eco- cas necesarias para cumplir con un propésito particular compaiia. Pero la estrategia va més alla, porque el mode- —— (Que ES EL MANAGEMENT o de negocios no considera algo omnipresente en el murdo del comercio, y que aumenta ripidamente también en el sector social: la competencia. Tarde o temprano —y por lo general més temprano que tarde— toda empresa topa con la compe- tencia, Este capitulo explicari cémo enfrenta la estrategia esa realidad y lo que significa que una organizacién consiga y man- tenga una ventaja competitiva, Como consumidores, todo el tiempo optamos entre alter- nativas en competencia, Esto puede ser tan obvio y directo como la decisién de comprar un Ford o un Toyota o invettir en fondos mutuos a través de una u otra empresa, O puede set algo tan sutil como la competencia entre un Palm Pilot de $500 y un cuademno y un kipiz de cinco délares. Siempre ray alternativas; y esto también vale para quienes tienen capital y talento que invert. El dinero y la gente necesaria para apo- yar una organizacién se marcharan a otro lugar, a menos que puedas prometer mejores ganancias u oportunidades supetio- res. La misma l6gica vale para el sector social, donde hay mu- chas causas nobles que compiten por donantes y tiempc de voluntarios. En un mundo competitive, hacer un buen trabajo de c-ea- cién de valor es s6lo el necesario primer paso hacia un rend ‘miento superior. La competencia exige hacer un trabajo mejor que los competidores. Y hacer mejor, por definicién, significa ser diferente, Las organizaciones acttian mejor —consiguet. un, rendimiento superior— cuando son dinicas, cuando hacen algo que nadie mas hace y de un modo que nadie puede copia: suprimes la jetga, de esto trata la estrategia: cémo va a hacerlo mejor por ser diferente La premisa sobre la que se sustenta hacerlo mejor sieado diferente es que esté actuando en un mundo de alternativas Las opciones estratégicas que hace toda empresa, explici implicitamente, deciden cémo se posiciona y configura en 1c Estrategia: la légica del rendimiento superior 9. cién con esas otras alternativas, En términos generales, hay op- "clones acerca de qué clientes y mercados atender, qué produc- tos y servicios ofrecer y qué tipo de valor se va a crear. Bien adoptadas, estas opciones estratégicas permiten que una em- ptesa supere a sus competidores. Hacerlo mejor por ser diferente En 1962, el propietario de una pequefia cadena de tiendas abtié la primera Wal*Mart en Rogers, Arkansas (poblacin: 4,500 habitantes.) A finales del siglo veinte, la compaiiia que reé Sam Walton operaba unas cuatro mil tiendas y atendia a unos cien millones de clientes. Daba empleo a més de un mi- jon de personas y estaba a punto de arrebatar a General Mo- tors el puesto ndimero uno de la lista de Fortune de las 500 em- esas mas grandes del mundo. Durante los veinte afios “interiores a la muerte de Sam, en 1992, WalMart obtuvo unas ganancias promedio del 33 por ciento sobre el capital neto y crecimiento de las ventas consolidadas de un 35 pot ciento. lo largo de los afios, muchos gerentes y empleados por hora han jubilado como millonarios, gracias a un plan de partic cin en los beneficios que incluye a todo el que trabaja vein- © mas horas semanales durante por lo menos un afio, Este es rendimiento superior se mire por donde se mire. Estrategia: la ligica del rendinaiento superior 105 El propésito de la estrategia es claro en la guerra o en la po- litica. Estrategia se refiere a ganar la batalla, la guerra, la elec- cién. Un lado, y sélo uno, va a prevalecer. El otro lado sera de- trotado. Esto es lo que los estrategas llaman juego de suma ceto. Toda victoria de A es necesariamente una derrota de B. La estrategia en Ia administracién de empresas también tiene que ver con ganar, Sin embargo, a diferencia de la guerra © la politica, la competencia no siempre es juego de suma cero, En los negocios y en el sector social hay espacio para mas de un ganador. El rendimiento superior no requiere de la aniqui- lacién de un enemigo. Wal*Mart, por ejemplo, es un ganador ‘en el juego del comercio de autoservicio con descuento, pero también lo es Target, que opté por crear valor para los clientes enfocindose en el estilo y la moda, Los perdedotes en el juego —los de bajo rendimiento crénico, como Kmart en la década de 1990— son empresas que intentan ser todas las cosas para todo el mundo. No han conseguido hallar un modo de compe- tir que las diferencie La estrategia es un arte y una ciencia y dentro de muy poco expondremos por qué es tan dificil, Pero la l6gica subyacente de la estrategia de negocios no puede ser més sencilla. Los be- neficios de una empresa son lo que resta despues de sustraer los costes de los ingresos. De esto se sigue, entonces, que silo hay dos maneras de que una compafifa rinda més que otra. Puede conseguir que sus clientes paguen precios més altos 0 puede operar a costes més bajos. Para hacer cualquiera de estas dos cosas tiene que ser diferente. ede qué otro modo se podria explicar la capacidad de cobrar mas o de utilizar menores re- cursos? Esa es la sencilla aritmética del rendimiento superior. Sin una estrategia que de algin modo haga tinico lo que usted hace, puede que cree mucho valor, pero la competencia le impedira subir los precios y se vera obligado a ceder la mayor parte, si no el total, del valor a los clientes. Es decir, 106 (Que ES EL MANAGEMENT usted ha sido capaz de crear valor, pero no ha podido aprove: char nada de él. Esto fue lo que les sucedié, por ejemplo, a los granjeros que cmplearoa la «somatotropina bovina», una hor mona que aumenta la produccién de leche hasta en un 20 por ciento. Los primeros que lo hicieron ganaron mis dinero, por. que, por un tiempo, los precios se mantuvieron y sus costes por litro disminuyeron, Pero @ medida que més granjeros los imita ron, el aumento del abastecimiento de leche bajé los precios Jo que fue bueno para los consumidores pero malo para los, granjeros, Una version mis compleja de esta historia explica lo que he sucedido en la industria de bienes de consumo electrénicos En la década de 1980, la competencia de Japén era la peor pe- sadilla de todo director general de una empresa occidental. Se tratara de televisién, videos o miquinas de fax, la capacidad de Japén para produci bienes de alta calidad a bajo coste dejé fuera del negocio a sus competidares europens y norteamerica nos, Desde entonces, Japén ha caido durante més de una déca da. ¢Por qué? Gran parte de la respuesta es una pobre estrate: gia. Fueron tantas las compaiifas japonesas que compitieron, imitandose unas a otras en todos los aspectos —atendiendo « Jos mismos clientes con los mismos productos— que lograron el equivalence en los negocios a una victoria pirrica. Come grupo, ganaron la batalla en electrénica de consumo. Pero ob- tuvieron el triunfo de un modo que destruyé su capacidad de ganar dinero ‘La competencia en electrénica de consumo es intensa; se acerca alo que los economistas llaman competencia perfect en la cual rivales equivalentes corren emparejados. En una competencia perfecta, el cambio de costes es bajo, lo que signi fica que hay poco que pueda impedir que un cliente cambie de un producto A.a un producto B si B le ofrece un mejor trato. Las barreras de entrada son bajas, lo que significa que hay Estrategia: la logica del rendimiento superior 107 poco que impida que un nuevo competidor entre en liza. Hay mas que un sesgo irénico en este lenguaje, Lo que es perfecto para un economista s6lo es perfecto para el cliente, Peto es una pesadilla para Ia alta direccién y los trabajadores. Es més pro- bable que llamen degollina a esta forma de competencia. Una muchedumbre de rivales compiten entre si el abastecimiento continuo mantiene bajos los precios y las remuneraciones. En la competencia perfecta, tan pronto como una empresa aparece con un modo nuevo 0 mejorado de hacer algo, 0 baja los precios, todos cleben moverse con rapidez para enfrentar el reto o bien quedarén fuera. Es como corter tna carrera inter- minable que nadie puede ganar, Este fue el caso de los granje- ros mencionados y también ocurrié con la primera ola del co- mercio electrénico. Apenas un comerciante ofrecié por Internet la entrega gratis del pedido, pot ejemplo, los demés equipararon la oferta inmediatamente. A medida que mas y mis proveedores de servicios por Internet ingcesatun ul mercae do, el precio de las cuotas mensuales cayé de mas de veinte dé- lares a quince, a diez, a cinco y a cero. Por eso los economistas dicen que en una competencia perfecta las ganancias tienden a «climinarse». La competencia perfecta es una especie de paraf- so del comprador, con mejores productos a menor precio mientras los productores, incapaces de diferenciarse, luchan por ganar algo y continuar en el negocio. En el otro extremo del espectro competitivo esté el mono- polio. En este caso un solo jugador no sélo se ha diferenciado, sino que ha tomado el control total de un producto 0 servicio para los cuales no hay alternativa, Si el servicio telefénico le puede llegar a casa s6lo a través de un cable, y obsticulos téc- nicos determinan que slo puede haber un cable, el servicio te- lefénico es un monopolio. Lo misma vale para servicios pabli- cos como la electricidad y el agua. Si se lo mantiene sin regulaciones, un monopolio tiene enorme poder para imponer 108 (QUE ES EL MANAGEMENT precios muy altos en relacién con sus costes. Por eso intervie- nen Jos gobiernos para proteger a los consumidores de abuses potenciales y para superar el desequilibrio estableciendo pre- ios o rompiendo el monopolio. Puede resultar dificil establecer el limite entre un negocio exitoso que respeta las reglas del juego y uno que abusa del poder del monopolio, como demuestran prolongadas batallas Iegales como el caso planteado por el Departamento de Justi- cia contra Microsoft. El que Microsoft haya o no usado sa poder de mercado deshonestamente para mantener fuera del negocio a la competencia es una cuestién legal. Sea cual sea la respuesta legal, esta indudablemente claro que el sistema ope- tativo Windows de Microsoft es dominante y que pot lo menos, por un tiempo, y para la mayoria de los clientes, no habré al- ternativas pricticas. El resultado es que Microsoft ha podido establecer precios dristicamente mas altos que sus costes y ob- tener un valor sin precedentes para sus propietarius duramte la década de 1990. ‘Hay pocas organizaciones que compitan en los extremos del espectro, Son poets las completamente indiferenciadss (competencia perfecta) o que sean tinicas (monopolio). Sin ex Dargo conviene tener presente el espectro, pues permite visus- lizar un aspecto importante de la competencia y cual es el obje- tivo de la estrategia. Los ejecutivos de negocios son los principales campeones de la sociedad en cuanto a libre mercs- do y competencia, palabras que en ellos evocan una visién del ‘mundo y un sistema de valores que recompensa las buenas ideas y el trabajo duro y que potencia la innovacién y la meri- toctacia. A decir verdad, la competencia que anhela todo ad- ministrador se patece mucho mis al extremo del espectro que ‘ocupa Mictosoft que al que acupan los granjeros menciona- dos. A pesar de todo lo que se dice acerca de las virtudes de Ia ccompetencia, el objetivo de la estrategia de negocios es que una Estrategia: la logica del rendimiento superior 109 empresa se aparte de la competencia perfecta y se acerque al monopolio. Warten Buffett, el legendario inversionista, que describe su compaiifa, Berkshire Hathaway, como «un castillo de capitals, lo dice de este modo en una observacién que cita ‘The New York Times: «Flay gente que quiere suprimir nuestro castillo... Recompenso a mis directores por construir un foso alrededor de nuestro castillo y luego profundizarlo, ensanchar- Joy llenatlo de cocodrilos». Sam Walton habria dado su aprobacién. Recordemos su primera estrategia clave: situar sus tiendas en mercados que otras empresas que hacfan descuentos ignoraban. Inicialmente, ‘Walton compitié sin competir, yendo literalmente donde la competencia no estaba, Su foso, en otras palabras, tenfa cien- tos de kilémetros de ancho. E incluso cuando la inexorable ex- pansién geogrifica de Wal*Mart llevé a la empresa a mercados donde estaban presentes sus rivales, continué haciéndolo mejor, en parte porque evité la competencia emparejada, A. mediados de la década de 1990, sélo el 55 por ciento de las tiendas Wal*Mart competfan directamente con una Kmart, pero el 82 por ciento de las tiendas Kmatt se enfrentaban ala competencia directa de Wal*Mart. Por otra parte, cuando Wal- ton tuvo que enfrentarse a la competencia directa, ya habia en- contrado los cocodrilos que necesitaba y afirmado un posicio- namiento de valor distinto para su cadena, Los competidores perspicaces como Sam Walton saben que la mejor competen- cia es que no haya competencia. ¢Como jugar el juego de la estrategia? Sil juego de la estrategia es sobre set y seguir siendo diferen- te, ge6mo se juega? En los tiltimos afios, muchos lideres y pen- sadores han argumentado que el cambio tecnolégico combin: i i 110 Que EL MANAGEMENT do con mercados crecientes y mas dinmicos han dejado obso- leta la nocién de ventaja competitiva sostenible o de seguir siendo diferente, En esto hay algo de verdad, pero solamente algo. Si se piensa en el mundo de los negocios de hace veinticin- co aiios, hay mas verdad, sin duda, en la maxima, tan citada, de ‘Andy Grove, el director de Intel: «Sélo sobreviven los paranoi- cos», Hasta los sectores industriales més consolidados y al pa- recer maduros (como la banca, las telecomunicaciones) han su- frido sacudidas y transformaciones. Antiguos gigantes han desaparecido y nuevos competidores se han apoderado de sus castllos, En iilkima instancia, sin embargo, los ganadores man- tienen su rendimiento superior durante muchos aiios, estian- dolo de hecho durante décadas, porque crean valor de una ma- neta que sus competidores no pueden copiar. Puede que el juego se mueva con mayor rapidez y que las ventajas tengan vida més breve, pero cl objetivo ca el mismo: imaginar cémo evitar la competencia, 0 hundirla, o limitarla, para que usted pueda obtener ingresos mayores. David Pot- truck, codirector general de Schwab, reconoce el ritmo més ri- pido y la mayor intensidad de Ia competencia. ¢Qué hace usted sino cuenta con un foso? Pottruck dice: «Sigo tratando de mover el castillo». En otras palabras, tiene que hallar otro medio de diferenciar su oferta, Ambos planteos de la estrategia —construir un foso 0 mover el castille— obstaculizan la competencia perfecta. Los dos son modos de que las organizaciones conviertan en tinico lo que hacen y no lo dejen convertirse en algo al aleance de todos. Ambos implican erigir barreras para disuadir a la com- petencia y mejorar costes que afitmen a los clientes. La estrate- gia exige que usted pueda diferenciar lo que hace 0 cémo lo hace para que de hecho, o en la percepcidn de los clientes, se ‘rea que no hay sustituto para ello. Estrategia: la logica del rendimiento superior ut eRecuerda usted las viejas formulas secretas que los publi- cistas solian proclamar? Si bien no suelen ser mis que argucias de venta, en algunos sectores industriales (como en el farma céutico) son verdaderamente formulas secretas y legalmente protegidas por patentes. Un medicamento patentado es, de hecho, un monopolio legal garantizado por el gobierno, y pot ello no debe sorprender a nadie que la industria farmacéutica supere continuamente a muchas otras en resultados financie- 108 0 que el coste de las recetas médicas sea un creciente pro- blema politico. (La mayoria de los paises, salvo Estados Uni- dos, resuelven el problema con precios regulados, y por esta raz6n un mismo médicamento cuesta mas en Estados Unidos que, por ejemplo, en Francia o Canad.) Las patentes son una forma extrema de lo que toda empresa desea hacer, es decir, impedir a la competencia copiar lo que esa empresa hace. Si una patente es una barricada contra la competencia, una marea es por lo menos un freno. Las cmpresas invierten cientos de millones de délares en la creacién de una identi- dad con una marca, y de este modo intentan reducis la proba- bilidad de que los clientes se desplacen a otra que les oftece un producto semejante y /o un precio menor, Crean progra- mas de lealtad para recompensar al viajero frecuente 0 al comprador asiduo, En la economia industrial, las barreras contza la competen- cia perfecta suelen ser fisicas: el cable o la tuberia que llega a la casa de cada uno, por ejemplo, o Ja enorme planta que se requiere para fabricar un producto, En la economia del cono- cimiento, las barreras se desplazan de manera creciente a in- tangibles como la propiedad intelectual o el know-how incor- porado a las competencias centrales de una empresa en éreas como el desarrollo de nuevos productos o el servicio de aten- cién al cliente. 412 (Que ES EL MANAGEMENT Disyuntivas estratégicas Una de las barricadas mas eficaces contra la competencia pura es un posicionamiento tinico. Si este posicionamiento involu- ta disyuntivas es posible que consiga un poder bastante per manente. Las disyuntivas son el equivalente estratégico de una bifurcacién en el camino: tomar un sendero implica que no se puede ir simultneamente por el otro, Enterprise Rent-A-Car nos ofrece un ejemplo simple de su funcionamiento. Siusted se pasea por la zona de alquiler de automéviles de cualquier aeropuerto de buen tamaifo, es seguro que vers el mostrador de Avis 0 de Hertz y también de una multitud de competidores més pequeiios. Pero no vera a Enterprise, que hist6ricamente ha sido mas rentable que sus més conocidos ti- vales, a pesar de que sus tarifas son un 30 por ciento mas bajas. 2Qué explica esta diferencia? ¢¥ por qué ni Hertz ni Avis hhacen lo mismo que Enterprise? En una palabra, disyuntivas. A diferencia de Hertz, y Avis, que apuntan a los viajetos por avin, Enterprise ha construido su negocio en tomo de la per- sona cuyo propio coche esti en reparaciones. Para este conjun- to de clientes, es probable que el precio importe si son ellos quienes tienen que pagar el alquiler y, sin duda, les importa si paga la compaia de seguros. Asi pues, Enterprise ha proyecta- do sus operaciones para eliminar todo lo que agregue coste sin aumentat al mismo tiempo la disposicién del cliente a pagar. Por ejemplo, Enterprise tiene distribuida su flota en estaciona- mientos suburbanos baratos en lugar de pagar caros estacio- nnamientos en los aeropuertos. Mantiene mas tiempo que sus ti- vales los coches en servicio. Gasta menos en publicidad, por- que sus clientes legan sobre todo por referencias directas de las compaiiias de seguro o de los talleres de reparaciones. El rendimiento superior de Enterprise es el resultado de todas estas opciones. Aunque sus clientes pagan menos que los Estrategia: Ia logica del rendimeiento superior 113 clientes de sus competidores, sus ahorros en costes compensan sobradamente ese descuento. Estos ahorros no provienen de que hhaga mejor que sus tivales las mismas cosas que ellos hacen, sino de escoger una estructura de costos diferente, la configuracién \inica de actividades a la medida de la estrategia de Enterprise. Ya Hertz y Avis, que en teoria podrian copiar algunas de las pricticas de Enterprise, les resultaria dificil hacerlo sin compro- meter el valor que crean para los clientes que han elegido, Dell Computer ofrece otra buena ilustracién de la manera como las disyuntivas tornan dificil que los rivales que tienen otro posicionamiento copien lo que usted hace. Las disyunti- vas de posicionamiento de Dell sostuvieron su rendimiento su- perior por mas de una década y permitieron que la empresa ga- nara dinero con los ordenadores personales incluso cuando las empresas de PC estaban abrumadas por néimeros en rojo, Como vimos en el capitulo anterior, el modelo directo de Dell finalmente se convirtié en la manera de hacer negocios de todo cl sector industrial.

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