| Capitulo 17 Control financiero 1, INTRODUCCION La moderna ceosla del control de gestién esbonada en el capleulo an- terior, considere el control financiero integrado denwo del proceso ‘genera! de control de la empress, como conrecuencia de Ia identi- dad cada vez ms frecuence entre los objesivos de la empresa y fos objetivos financieros. Sin’ embargo, no podemos olvider que cuan- do la empzesa tiene una estructura fioncional, cada, responsable de- pactamental debe velar por la actividad dentro ce su dea, lo que nos lleva a un proceso de control que aunque tiene en cuenta aspectos ‘externos con los quese relaciona, se centra fundamentalmente en Ins Funciones que le son proplas, cosno en el caso de la Direccién f- banciesa. 2. DIRECCION FINANCIERA ¥ CONTROL, La itima etapa en el proceso de Direccién financiera la consticuye 41 control, entendido como Ia Fancién en fa cual se comprucba el sgrado de cumplimiento del plan financiero y se roman las medidas para costegir las desviaciones que se hayan producido. El proceso de concrol Financieco se puede llegar a confundis, a ver ces, com el de andlisis firanciero, pues ambos consisten en el estudio y comparacién de decerminadas magnitides financierss de fn em= prese, Le diferencia fundamental esté en que mientras en ef andlisis la commparacién se hace con respecto a otras empresas 0 determina VUBIINYNIE NQIUSAD.= 2 = Ges PARTELL/ CAPITULO 17 dios esténdates, en el control fs comparact6n es con telacién aos ob- jetivos y magnicudes planteadas en el plan. BI control se puede considerar camblén incluido dentto del proceso de planificacién si tenemos en cuenta. que los resultados del contol proporcionan una informacién que generalmente conduce ala see- Inboracién del plan, La funcién de contol se puede considerar dividida en cinco etapas 1. Esablecimiento de objetivos 2 contiderr como referencia ‘para comparar con los resultados de Ins acciones fjadss en al ple. 2, Braluscién de fos resultados en los mismos sérminos en que ceseén establecides los objetives. 3. Compacacién de cesultadas con objetivos. 4, Establecimiento de cexponsabilidades en el caso en que te pro- duzcan diferencias entre resultados y objetives. 5. Propuesta de aeciones cosrectoras de las desviaciones produci- as. Para llevar a cabo este proceso, el control financiero exige: 4) Una definiciéa clara en téimines cuanciatives de los objetivos a alcanzne. 4) Instrumentos de medicién de los resulcades, en a suisma esca- la de valoracién que les objetivos. 2) Mézodos de andlisis pare descubtic las causas de las diferencias entre objetives y resultados.EE ee ee ee ee eee ee eer eS eee PARTE i / CAPTULO 17 3. TEMPORALIDAD ¥ CONTROL FINANCIERO En la concepeiSn més tradicional del control, nos encontiamos con tan desfase temporal entre el momento en que el cngput es captado por el sistema de control y el momento en que se introduce la a0- idm correctore. Este retcaso 5 vital en la empresa, ya que durante el tiempo que trenscurce entre el conocimiento de un resultsdo no ddeseado y la correcci6n de sus causes, se est perperuando fa misma sitwaciéa y provocando ef mismo tipo de resultado que en fa mayo- tla de los casos es irreparable Los tipos de control busados en sefiales de alerta son un claro efem- plo de euanco decimos, ast, cuando suena la cefal del nivel de pre- cios, el consumidor ya ha suftido sus consecuencins. O cuando en la ‘empresa se produce una sizuactén de iliquider, es ya tarde para tea fixer una accién correctora, puesto que las consecvencias negativas de una sizuacién de este tipo se producen en el mismo momento que el hecho, Un control de este ripe actia cuando algo sucede y, por tanto, laac- cidn comtectora no puede afectara algo que ye es pusado. Pero es que dems, en la empresa, dicha accibn conrectora no produce efectos inmedistos, sino que la meyorla de las veces ha de pase todavia un perfodo de tiempo. Si bien fe esencia del control es de navuralera reactiva o de retroali= mentacién, en cuyo caso recibe la denominacién de inditecro, ea ka empresa ese tipo de control es muchas veces ineficaz pues, con fre- ccuencia, Jos procesos son tinicos, como par ejemplo, muchos de los proyectos de inversidn que se llevan a cabo, en los que una ver tet minados ya no hey opcién para introducir correeciones, pues n0 ‘wuelyen a repetitse, Por esa raz6n, el control financiero ha de ses, en lo posible, preactivo, cambién denominado direct, en el sentido de ‘que se debe llevar a cabo a medida que fa decisién financiera se va desarvollando y no sélo a su finalizacin, ~~ VURIONYNId NOSSO]GESTION FINANCIERA: am PARTE MM /caPtTiLo 17 Laeficacia del control ditecto o preactivo viene determinada porque gran pate dé las desviaciones, son debidas, no a ertotes de direcci6n © gjecucién, sino 2 hechos aleatorios que quedan fuera del dominio de los decizores, de ahi Ia importencia de detectar y covregic sus con secuencias en el mismo momento en que se producea, sin esperar a conocer su efecto sobre el resultado final. Si, como ha quedado expuesto en capfeulos ancetiores, ef Dicector financiero ha de intentar adelantarse al furuco y, si puede, incluso roldeatlo, debe, cela misma forma, disponer de un sistema de co- srecciéa que le antcipe fos errores. Un sistema que le proporcione tuna visi6n Jo suficientemente anticipeda que le facilite tomar a tiempo fas medidas corrector, 4, PRACTICA DEL CONTROL FINANCIERO La realizacién de la funeién de control, como etapa final del proce so de Direccida financiera se ve failiada porque, para llegar a ella, se ha tenidc que pasar por uns fase de andlisis de fa empresa, de fe jacién de objetivas, de elaboracién del plan y de previsiOn de resul- tados cou In confecciéa de presupuestos previsionales. Ted esta sectiencin de pasos previos a a toma de decisiones, asegura la exis- tenela de la mayor parte de los elementos necesarios para el contol agile sefalabames antes: existanca de objetivas o magnitudes de re- fetencia instrumentos de medida de ls desviaciones, facilidad para detectar dénde se han producido y cudles son las responsabilidades derivadas. Todos esos elementos han de ser utilizados en una doble direccién, sin la que el control no tendrfa sentido: 1a identificacién de las car- sas de los desinaiouesy la ssignaci6n de reponsabilidedes 4 Desviaciones, Como ef control se realiza sobre magnitudes agregadas, en el caro de produciese deeviaciones se bace nece- sario desagregar dichas cantidades para poner de manifiesto gud componente es el responsable de la diferencia,PARTE W/ CAPITULO 17, ¥ Responsabilidades, El descubsimiento del responsable de las desviaciones, no eetd sdlo destinado al reparto de penalizacio- nes, sino también para identificar en dénde se deben tomar las medidas corzectoras. 5. TIPOS DE CONTROL En Ia prictca se utiligan prefercntemente dos tipos, uno més com- pleto, que estudis las desvizciones y eus causa y Bja responsabilida- des en Fancid de las diferencias con las previsiones presupuestadss, yotro més general que compara los resultados con detetminadas co. tas Hadas de ancemano. 5.1. Control por desviaciones Es el método clésico de control Gnanciero, que también #€ conoce como control presapuestatio, porque eonsiste en comparar los re~ sultados con lat ciftas y previsiones establecides of él prespucste, Si bien cualquier magitud qué aparezca ea el presupuesto, 0 haya servido para calcular las que alll aparecen, son posibles eancidadcs a compazer con les cifras realmente obtenidas, normaloete ge utili- 2a sélo un conjuato de las que son més relevantes en relacién con tas distintas poltticas. En el cuadro de la plgina sigi¢nee? se recor ben los indicadores de concrol mis frecuentemence utlizades. La serie de indicadores y relaciones que aparzcen en ef euadrd no es en aingune manera exhaustiva y puede dessorolarse todavia me en fancién de las necesidadles de fa empress. Ast ss por ejemplo, si se uiere profundizar en las causas de las posibles desvinciones de las Yentas, habtfe que cener en cuenta que: (Cantidad vendida = (Cuota de mercado) x (Tamas del mercado) 4 Tondo de Pr Catalo A, Peele J, y Via Suse E Pcp deg Scie del enpe, Nines Edit 1986, p 463. VURIONVNI NOLLSIO: