‫ﻣﻠﺘﻘﻰ‬

‫اﻻﺕﺠﺎهﺎت اﻝﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻰ إدارة‬

‫اﻝﻤﺨﺎزن واﻝﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬
‫وورﺵﺔ ﻋﻤﻞ اﻝﺸﺮاء اﻹﻝﻜﺘﺮوﻧﻰ‬

‫اﻝﻘﺎهﺮة – ﺝﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻝﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫‪ 6 – 2‬دﻳﺴﻤﺒﺮ ‪2007‬‬

‫اﻷﺱﺎﻝﻴﺐ اﻹﻝﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫واﻝﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻝﻤﺨﺰون‬
‫إﻋﺪاد‬

‫د‪ .‬إﻳﻤﺎن ﺹﺎﻝﺢ ﻋﺒﺪ اﻝﻔﺘﺎح‬

‫ﻣﺪرس إدارة اﻹﻋﻤﺎل‬
‫آﻠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎرة ‪ -‬ﺝﺎﻣﻌﺔ ﻗﻨﺎة اﻝﺴﻮﻳﺲ‬

‫اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت ‪:‬‬
‫ﻻ ‪ :‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺕﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل ‪.‬‬ ‫أو ً‬
‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺨﺰون ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻤﻮاد ) ‪. ( MRP‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﻨﻲ ) ‪. ( JIT‬‬

‫‪-2-‬‬
 ‫ﻡﻘﺪﻡﺔ ‪:‬‬
‫ﺕﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺨ ﺰون اﻷآﺜ ﺮ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ أهﻤﻴ ﺔ ﻟﻨﺸ ﺎط‬
‫إدارة اﻟﻤﺨ ﺎزن ﻓ ﻲ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﻤﺤ ﺰون وﺕﺮﺵ ﻴﺪ أداءﻩ وآﺸ ﻒ أي أﺥﻄ ﺎء واﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺕﺼﺤﻴﺢ أي إﻧﺤﺮﻓﺎت ﺑﻤﺎ هﻮ ﻡﺨﻄﻂ ﻟﻪ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ زﻳ ﺎدة آﻔ ﺎءة اﺳ ﺘﻐﻼل‬
‫اﻟﻤﻮارد وﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻤﺨﺰون ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ أداء أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺎزن ﺕﺘﺒﻊ وﻡﻼﺡﻈﺔ ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻹﺝ ﺮاءات واﻟﺨﻄ ﻂ‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﻼم واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﻟﺼﺮف وإدارة اﻟﻤﺴﺎﺡﺔ واﻟﻤﺨ ﺰون وﻡﺮاﻗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺰون وﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت وﺕﺼ ﺤﻴﺢ‬
‫ﻡﺴﺎر اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ) ‪ . ( 1‬وﺕﺘﻀﺢ ﺡﺘﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺰون ﻡﻦ ﺥ ﻼل اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ اﻟﻔﻌﺎل ‪.‬‬
‫ﻻ ‪ :‬اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺕﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﻔﻌ ﺎل وﻡ ﻦ‬
‫أو ً‬
‫أهﻤﻬﺎ ﻡﺎ ﻳﻠﻲ ) ‪-: ( 2‬‬
‫‪ -1‬ﻳﺴ ﺎﻋﺪ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﻔﻌ ﺎل ﻟﻠﻤﺨ ﺰون ﻋﻠ ﻰ اﻻﺡﺘﻔ ﺎظ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴ ﺎت‬
‫واﻷﺹ ﻨﺎف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ وﺕﻮﻓﻴﺮه ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻠﻌﻤ ﻼء أو ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫‪ -2‬رﻓﻊ آﻔﺎءة اﻷﻡﻮال اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰن ﻡﻦ ﺥﻼل ﺥﻔﺾ ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺕﻔﺎدى اﻻزدواج واﻟﺘﻜﺮار ﻓﻲ اﻷﺹﻨﺎف اﻟﻤﺘﻘﺎدﻡﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻡﻨﻬ ﺎ‬
‫‪.‬‬
‫‪ -4‬آﺸﻒ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت أو اﻻﺥﺘﻼﺳﺎت اﻟﻤﻮﺝﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎزن ‪.‬‬

‫‪-3-‬‬
‫وﻳﻌﺘﻤ ﺪ أي ﻧﻈ ﺎم ﻓﻌ ﺎل ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ‪ ،‬اﻟﻤﺨ ﺰون ﻋﻠ ﻰ ﺕ ﻮﻓﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ واﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ﻋ ﻦ ﻡﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨ ﺎزن أي ﻻ ﺑ ﺪ وأن ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﺕﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺰون ﺑﺎﻟﻤﺨﺎزن اﻟﻌﻤﻮﻡﻴﺔ أو اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ وﻳﺘﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻡﻦ ﺥﻼل ﻡﺎ ﻳﻠﻲ ) ‪: ( 3‬‬

‫• إﻋ ﺪاد ﻗﺎﺋﻤ ﺔ أو آﺘ ﺎﻟﻮج اﻟﻤﺨ ﺰون ‪ . Inventory Catalog‬وﻳ ﺘﻢ إﻋ ﺪاد ه ﺬﻩ‬

‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ أو اﻟﻜﺘﺎﻟﻮج ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺤﺺ واﻻﺳﺘﻼم ﻟﻸﺹ ﻨﺎف اﻟ ﻮاردة ﻟﻠﻤﺨ ﺎزن‬
‫‪ ،‬وﺑﻌ ﺪ ﺕﺼ ﻨﻴﻔﻬﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻧﻬ ﺎﺋﻲ و وﺿ ﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺎت رﺋﻴﺴ ﻴﺔ وﻓﺮﻋﻴ ﺔ‬
‫وﺕﺮﻗﻴﻤﻬﺎ ﻷﻏﺮاض اﻟﻔﻬﺮﺳﺔ ‪ .‬إن اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻤﺜﻞ هﺬا اﻟﻜﺘﺎﻟﻮج ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺕﺤﻘﻴﻖ ﻋﺪة ﻓﻮاﺋﺪ أآﺜﺮهﺎ ﺕﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺕﺼﺎل واﻟﺒﺤﺚ ﺡﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺮﺝ ﻮع‬
‫إﻟ ﻰ اﻟﻜﺘ ﺎﻟﻮج ﻓ ﻲ أي وﻗ ﺖ ﻡ ﻦ ﺝﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺨ ﺎزن ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ وﺝ ﻮد‬
‫اﻟﺼﻨﻒ اﻟﻤﻄﻠﻮب أو ‪ ،‬ﻋﺪم وﺝﻮدة آﻤﺎ ﻳﻔﻴﺪ هﺬا اﻟﻜﺘﺎﻟﻮج ﻓﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ إﻋ ﺪادﻩ ﺑﺪﻗ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﺕﻘﻠﻴ ﻞ اﻻزدواﺝﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺕﺴ ﺠﻴﻞ اﻷﺹ ﻨﺎف وﻓ ﻰ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ واﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻟﻤﻮﺝ ﻮدات اﻟﻤﺨ ﺎزن ﻡ ﻦ ﺡﻴ ﺚ آﻮﻧﻬ ﺎ ﻡ ﻮاد ﺥ ﺎم أو ﻡﻌ ﺪات‬
‫وﺁﻻت أم ﻗﻄﻊ ﻏﻴﺎر أم زﻳﻮت وﺵﺤﻮم ‪ ...‬وﻡﺎ ﺵﺎﺑﻪ ذﻟﻚ ‪.‬‬

‫اﻟﺴ ﺆال اﻟ ﺬي ﻳﻄ ﺮح اﻵن ه ﻞ ﻳﻮﺝ ﺪ ﻓ ﺮق ﺑ ﻴﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ؟‬

‫واﻟﺠﻮاب ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﺴﻄﻮر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪-:‬‬
‫إن ﻡ ﻦ أﺑ ﺮز اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺘ ﻲ أﺕﺴ ﻤﺖ ﺑﻬ ﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ه ﻲ ‪ ،‬أﻧﻬ ﺎ رﻗﺎﺑ ﺔ‬
‫ﻡﻮﺝﻬﺔ ﻟﻠﻤﺎﺿﻲ وهﺬا إﻡﺎ ﻳﻈﻬﺮ واﺿ ﺤًﺎ ﻓ ﻲ آ ﻮن اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ه ﻲ اﻟﻤﺮﺡﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕ ﺄﺕﻰ ﺑﻌ ﺪ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺕﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ دوري ) ﺵﻬﺮي أو ﺳﻨﻮي ( ‪ ،‬آﻤ ﺎ أن ﻧﻈ ﺎم اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ‬

‫‪-4-‬‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺝﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻡ ﻦ ﺝﻬ ﺎت ﻡﺘﻌ ﺪدة وﻡ ﻦ ﺛ ﻢ ﺝ ﺪوﻟﺘﻬﺎ وﺕﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وآﺘﺎﺑ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﻓﻊ إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻳﺠﻌ ﻞ ﺕ ﺎرﻳﺦ اﻟﺘﻘﺮﻳ ﺮ ﻡﺘ ﺄﺥﺮًا آﺜﻴ ﺮًا ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺆدى إﻟﻰ وﺝﻮد ﻓﺠﻮﻩ زﻡﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء وهﻰ واﺡﺪة ﻡﻦ ﻡﺸﻜﻼت اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻷﻧﻬ ﺎ‬
‫ﻻ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻜﺸﻒ اﻧﺤﺮاﻓ ﺎت ﻡ ﺎ ه ﻮ ﻓﻌﻠ ﻰ ﻋﻤ ﺎ ه ﻮ ﻡﺨﻄ ﻂ ‪ ،‬ﻋﻨ ﺪ أول ﺕﺒﺎﻋ ﺪ ﻳﻈﻬ ﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﺎﻟﺐ أو اﻹﻳﺠﺎب ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺕﺮآﺖ اﻟﻔﺠﻮة ﺕﺘﻔ ﺎﻗﻢ إﻟ ﻰ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻔﺘ ﺮة اﻟﺪورﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌ ﺪ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺕﻘﺮﻳﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬

‫واﻟﻮاﻗﻊ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﻤﺎرس ﻓﻲ ﻓﺘﺮات دورﻳﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺕﺘﺤﻮل إﻟ ﻰ رﺹ ﻴﺪ أي‬

‫آﺤﺎﻟﺔ ﺳﻜﻮﻧﻴﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﺥﻼف ﻡﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺕﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ آﻌﻤﻠﻴﺔ ﻡﺴﺘﻤﺮة ﺕﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة واﻟﺘﺤ ﺪﻳﺚ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕ ﻢ اﻧﺠ ﺎزﻩ واﻟﻜﺸ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻋ ﻦ اﻻﻧﺤ ﺮاف أول‬
‫ﻻ ﻡﻦ رﺹﻴﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﻋﻠﻰ اﻷﻗ ﻞ‬
‫ﺑﺄول ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻮﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺕﺪﻓﻖ ﻓﻲ ﺡﺮآﺔ دﻳﻨﺎﻡﻴﻜﻴﺔ ﻡﺴﺘﻤﺮة ﺑﺪ ً‬
‫ﺿ ﻤﻦ اﻟﻔﺘ ﺮة اﻟﻮاﺡ ﺪة ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻰ ﻡﻌﺎﻡﻠ ﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ آﺄﺹ ﻞ ﺛﺎﺑ ﺖ ﻓ ﻲ ﺡﻴــــ ـﻦ أن‬
‫أهﻤﻴﺘﻬــــ ـﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴــــ ـﺔ ﺕﻜﻤ ﻦ ﻓـــ ـﻲ راﻓﻌﺘــــ ـﻪ ) ‪ ( It's Leverage‬اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫)‪4‬‬
‫ﻻ ﺑﺄول ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ آﺘﺪﻓﻖ أي آﺘﺤﺪﻳﺜﺎت ) ‪ ( Updates‬ﻟﻤﺎ هﻮ ﻡﺨﻄﻂ وﻡﺎ هﻮ ﻓﻌﻠﻰ أو ً‬
‫(‬

‫ﻓﻤﺎذا ﻋﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺪﻳﺚ ؟‬

‫ﻻ ﺑ ﺄول‬
‫أﺹﺒﺤﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أآﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﻡﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺨﺎﺹ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ أو ً‬
‫وﺑﺎﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺠﻞ ﻓ ﻮر اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﺕﻜ ﻮن ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻪ ﻡ ﻦ ﻡﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات ﻗﺒ ﻞ وﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ‪ ،‬ﺛ ﻢ اﺕﺨ ﺎذ ﻡ ﺎ ﻳﻠ ﺰم ﻡ ﻦ‬
‫إﺝﺮاءات ﺕﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻟﺤﻈﺔ ﺡﺪوث اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﺠﺎوز ﻓﺠﻮﻩ اﻷداء ‪.‬‬

‫‪-5-‬‬
‫وﻻﺵﻚ ﻓﻲ أن هﺬا ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻘ ﻂ ‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ه ﻮ ﻳ ﺮﺑﻂ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﻳﻀ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺵ ﺒﻜﻴﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻡﻜ ﺎن وﻓ ﻰ أي‬
‫وﻗ ﺖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وه ﺬا ﺑ ﺎﻟﻄﺒﻊ ﻳﻠﻐ ﻰ ﺕﻠ ﻚ اﻟﺤ ﺪود اﻟﻔﺎﺹ ﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ أوﺝﺪﺕﻬـ ـﺎ اﻟﻤﺪرﺳــ ـﺔ‬
‫اﻟﻜﻼﺳ ﻴﻜﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ أآـ ـﺪت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺒـ ـﺪأ اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻟﺘ ﺎﻳﻠﻮر ) ‪ ( F . W. Taylor‬اﻟﻘﺎﺋ ﻞ ﺑ ﺄن‬
‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ اﻹدارة واﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ه ﻮ ﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤ ﺎل ﻓ ﻲ ﺡ ﻴﻦ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ﻡﺘ ﺪاﺥﻠﻴﻦ ﺑﺸ ﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻡ ﺎ ﻳﻮﺿ ﺤﻪ اﻟﺸ ﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺵﻜﻞ ) ‪( 1‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬

‫اﻟﻤﺼ ﺪر ‪ :‬ﻧﺠ ﻢ ﻋﺒ ﻮد ﻧﺠ ﻢ ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ واﻟﻤﺸ ﻜﻼت‬
‫)اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤﺮﻳﺦ ‪ ، 2004 ،‬ص ‪( 275‬‬

‫‪-6-‬‬
‫وﺕﺄﺳﻴﺴًﺎ ﻋﻠﻰ ﻡﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن اﻟﺴ ﺆال اﻟ ﺬي ﻳﻄ ﺮح اﻵن ﻡ ﺎ ه ﻲ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺨ ﺰون ؟ وﺕﻜﻤ ﻦ اﻹﺝﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﺴ ﺆال ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ ‪ :‬اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺰون ‪-:‬‬

‫‪ .1‬ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻤﻮاد ) ‪. ( MRP‬‬
‫‪ .2‬ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﻨﻲ ) ‪. ( JIT‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺵﺮح ﺕﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻜﻞ ﻡﻨﻬﺎ ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻤﻮاد‬
‫)‪Requirement Planning System (MRP‬‬
‫وﻳﻌﺪ ﻧﻈﺎم ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد ) ‪ ، ( MRP‬أﺡ ﺪ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺬي أﺛﺒ ﺖ‬
‫ﻻ ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫ﻧﺠﺎﺡﻪ ﻓﻲ ه ﺬا اﻟﻤﻴ ﺪان ﻡ ﻦ ﺡﻴ ﺚ آﻮﻧ ﻪ ﻧﻈﺎﻡ ـًﺎ ﻓﻌ ﺎ ً‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺎت ﻡﺘﻌ ـﺪدة ) ‪ . ( 4‬آﻤ ﺎ اﻧ ﻪ ﻳﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺿ ﻤﺎن ﺕ ﻮاﻓﺮ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت ﻓ ﻲ‬
‫ﻡﻮﻋﺪهﺎ ﺡﺘﻰ ﻻ ﺕﺘﻌﺮض اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗ ﻒ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻋ ﺪم ﺕ ﻮاﻓﺮ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻼزﻡ ﺔ ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻡﻊ ﺕﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون اﻻﺡﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺼﻨﻒ إﻻ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺝﺔ إﻟﻴﻪ ‪.‬‬

‫آﻤﺎ ﻳﻌﺪ ) ‪ ( MRP‬ﻡﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎﺕﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻄ ﻮرت واﻧﺘﺸ ﺮت ﺑﺴ ﺮﻋﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﺨﻼل اﻟﻤﺪة ) ‪ ( 1976 – 1971‬ازداد ﻋﺪد اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﺒﻨﺖ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻡﻦ ) ‪150‬‬
‫( ﺵ ﺮآﺔ إﻟـــ ـﻰ ) ‪ ( 1000‬ﺵ ﺮآﺔ ‪ ،‬وﻓ ﻰ أواﺥ ﺮ اﻟﺴ ﺒﻌﻴﻨﻴﺎت وﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺘﻄ ﻮر ﺹ ﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺕﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻪ ﺑ ﺮزت اﻟﺤﺎﺝ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬ﺑﺸ ﻜﻞ أآﺜ ﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺡﻴ ﺚ ﺕﻮﺳ ﻊ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم ﻟﻴﺸ ﻤﻞ ﻋﻨﺎﺹ ﺮ أﺥ ﺮى ﻓ ﻲ ﺕﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﻨﻈ ﺎم ‪ ،‬وﻟﻴﺘﻌ ﺪى ﻡﺮﺡﻠ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ وإﻋــــﺎدة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ أﻳﻀـــ ـًﺎ إذ ﺝ ﺮى ﺕﻮﺳﻴــ ـﻊ ﻟﻨﻈ ﺎم )‬

‫‪-7-‬‬
‫‪ ، ( MRP‬ﻟﻴﺘﻀ ﻤﻦ وﻇ ﺎﺋﻒ ﺕﺨﻄ ﻴﻂ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺠﺪوﻟ ﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻟﻺﻧﺘ ﺎج وﺕﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫ﻼ ﻋﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴــﺎت اﻟﺘﺼﻨﻴـــ ـﻊ واﻟﻤﺸﺘﺮﻳـــ ـﺎت‬
‫ﻡﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻀ ً‬
‫) ‪ ، ( Closed Loop MRP‬وﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ أﺹ ﺒﺢ ﻟ ﻪ إﻡﻜﺎﻧ ﺎت أآﺜ ﺮ ﻟﻴﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻷﺥﺮى اﻟﻤﺮﺕﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج وﺥﺼﻮﺹﺎ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ) ‪. ( 5‬‬

‫ﻡﻔﻬﻮم أﺳﻠﻮب ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻤﻮاد ) ‪-: ( MRP‬‬

‫)‪( 6‬‬
‫ﺕﻌﺪدت اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺨﺎﺹﺔ ﺑﻬﺬا اﻷﺳﻠﻮب وﻡﻦ أهﻤﻬﺎ ﻡﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺮﻓ ﻪ ) ‪ ) ( Orlicky‬ﻡ ﻦ أواﺋ ﻞ ﻡﺼ ﻤﻰ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم ( ‪" ،‬ﺑﺄﻧ ﻪ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ‬
‫اﻹﺝﺮاءات اﻟﻤﻨﻄﻘﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺴﻠﺴ ﻠﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻜﻤﻠ ﺔ ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﻟﻠ ﺒﻌﺾ اﻵﺥ ﺮ ﻓﻬ ﻮ ﻋﺒ ﺎرة‬
‫ﻋﻦ ﺕﺼﻤﻴﻢ ﻗﻴﻮد ﺥﺎﺹﺔ ﻟﺘﺮﺝﻤﺔ ﺝﺪوﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ إﻟﻰ ﺹﺎﻓﻰ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت‬
‫ﻟﻜ ﻞ ﻋﻨﺼ ﺮ ﻡ ﻦ ﻋﻨﺎﺹ ﺮ اﻟﻤﺨ ﺰون ‪ ،‬وﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟ ﺰﻡﻦ اﻟ ﻼزم ﻟﺘﻮﻓﻴﺮه ﺎ ﻟﺘ ﺘﻤﻜﻦ‬
‫)‪(7‬‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻡﻦ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﺘﺰاﻡﺎﺕﻬﺎ ﺕﺠﺎﻩ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ "‪.‬‬
‫‪ -2‬آﻤﺎ ﻋﺮف ﺑﺄﻧﻪ " أﺳﻠﻮب ﻹدارة اﻟﻤﺨ ﺰون ﺑﻬ ﺪف ﺕﻘﻠﻴ ﻞ ﻡﺴ ﺘﻮي اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻓﻴ ﻪ‬
‫)‪(8‬‬
‫إﻟﻰ اﻟﺤﺪ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ إدارة اﻟﺸﺮآﺔ ﻡﻦ ﺕﻠﺒﻴﺔ ﻡﺘﻄﻠﺒﺎت ﺝﺪوﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎج "‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺳﻠﻮب ﻟﺒﺮﻡﺠﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﺎﺳ ﻮب ‪ ،‬وﺑﺸ ﻜﻞ ﻡﺘﻜﺎﻡ ﻞ ﻳﻤﻜ ﻦ إدارة‬
‫اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻡ ﻦ ﺕﺨﻄ ﻴﻂ أﺝ ﺰاء اﻟﻤﻨ ﺘﺞ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺕ ﺪﻓﻖ ه ﺬﻩ اﻷﺝ ﺰاء ﻹﺕﻤ ﺎم‬
‫)‪(9‬‬
‫إﻧﺠﺎز اﻟﺴﻠﻊ ﻓﻲ ﻡﻮاﻋﻴﺪ اﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -4‬واﻋﺘﺒﺮ ) ‪ ( Shroeder‬ﻧﻈﺎم ) ‪ ( MRP‬ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ اﻟﻘﻠ ﺐ ﻟﻨﻈ ﺎم اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟﻤﺘﻜﺎﻡ ﻞ‬
‫ﺡﻴﺚ ﻳﺴﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﺴ ﻬﻴﻞ ﻡﻬﻤ ﺔ اﻹدارة ﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ أﺳ ﻠﻮب ﻟﺘﻮﻗﻴ ﺖ‬
‫ﺥﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ورﻓﻊ آﻔﺎءة إدارة اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬
‫) ‪( 10‬‬
‫واﺡﺘﺴﺎب اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ذات اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺸﺘﻖ ‪.‬‬

‫‪-8-‬‬
‫‪ -5‬ﻧﻈ ﺎم ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ وﺝﺪوﻟ ﺔ ﻡﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ ‪،‬وﻓ ﻖ ﺕﻮﻗﻴﺘ ﺎت‬
‫ﻡﺤﺪدة وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻡﻘﺎﺑﻠﺔ ﻡﺨﺮﺝﺎت اﻟﻌﻨﺎﺹﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ وﺹ ﻔﺖ ﻓ ﻲ ﺝ ﺪول‬
‫) ‪( 11‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪.‬‬
‫‪ -6‬أﺳ ﻠﻮب ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤﺨ ﺰون اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠﻴ ﻪ ‪ ،‬وأﺹ ﺒﺢ ﺵ ﺎﺋﻊ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺴ ﺒﺐ ﻗ ﺪرة اﻟﺤﺎﺳ ﻮب ﻋﻠ ﻰ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﺤﺴﺎﺑـــ ـﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟـ ـﻪ‬
‫) ‪( 12‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺮع وأآﺜﺮ آﻔﺎءة ‪.‬‬

‫إزاء ﻡﺎ ﺕﻘﺪم ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﺑﻔﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺎم ) ‪ ( MRP‬وﻡﺒﺎدﺋ ﻪ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﻨﻘ ﺎط‬
‫)‪(13‬‬
‫اﻵﺕﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻳﺴ ﺘﻤﺪ ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬ﻗﻮﺕ ﻪ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻤﻴﻴ ﺰﻩ ﺑ ﻴﻦ ﻡﺨ ﺰون اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻞ‬
‫وﻡﺨﺰون اﻟﻄﻠﺐ ‪ ،‬اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺡﻴﺚ ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻡﻦ اﻟﻄﻠﺐ ﻟﻜﻮﻧ ﻪ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺥﺰﻳﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻃﻠﺒًﺎ ﻡﺴﺘﻘ ً‬
‫‪ -2‬ﻳﻘﻮم ﻡﻨﻄﻖ ﻧﻈﺎم ) ‪ ( MRP‬ﻋﻠﻰ ﻡﺒﺪأﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ هﻤﺎ ‪:‬‬
‫• ﻳﺘﻮﺹ ﻞ ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬إﻟ ﻰ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ ﺡﺠ ﻢ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﺸ ﺘﻖ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت أو اﻟﺘﺠﻤﻌ ﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ واﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺝﺪوﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺪﺥﻞ ﻓ ﻲ ﺹ ﻨﻌﻬﺎ ﺕﻠ ﻚ اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت‬
‫واﻟﺘﺠﻤﻌﺎت واﻟﻤﻮاد ‪.‬‬
‫• إن ﻧﻈﺎم ) ‪ ( MRP‬ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﺑ ﻴﻦ ﺕ ﺎرﻳﺦ ﻃﻠﺒ ﺎت اﻟﺘﻌﺰﻳ ﺰ ﻟﻠﻤ ﻮاد‬
‫واﻷﺝﺰاء وﺕﺎرﻳﺦ اﻟﺤﺎﺝﺔ إﻟﻴﻬﺎ ﻡﻦ ﺥﻼل أواﻡﺮ اﻹﻧﺘﺎج أو اﻟﺸﺮاء اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻄﻠﻘﻬﺎ اﻟﻨﻈﺎم ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻳﺘﻀ ﻤﻦ ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬ﻗﺎﻋ ﺪة ﺑﻴﺎﻧ ﺎت ) ‪ ( Data Base‬ﻡﺘﻜﺎﻡﻠ ﺔ ﺕﻀ ﻤﻦ‬
‫ﺕﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﺑ ﻴﻦ وﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻓ ﻲ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻷﻓ ﺮاد ‪،‬‬

‫‪-9-‬‬
‫وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ آﻠﻪ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺤﺎﺝ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺴ ﻬﻴﻼت اﻹﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ اﻟﻼزﻡ ﺔ واﺕﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺑﻐﻴ ﺔ إﻳﺼ ﺎل اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ﻟﻠﺰﺑ ﻮن أو اﻟﺠﻬ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡﺔ ﻡﻨﻪ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻳﻼﺋ ﻢ ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬ﻧﻤ ﻂ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻨ ﺘﻈﻢ أو اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻨﺘﺠ ﺎت‬
‫ﻡﺨﺘﻠﻔ ﺔ آﺜﻴ ﺮة أو ﻋﺪﻳ ﺪة ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ ﻳﻼﺋ ﻢ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ﺡﺴ ﺐ اﻟﻄﻠــ ـﺐ ) ‪( Job Shop‬‬
‫وﺑﻴﺌــﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﺪﻓﻌـــﺔ ) ‪.( Batch Processing‬‬
‫‪ -5‬ﻳﻌﻤ ﻞ ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬وﻓ ﻖ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ﻡﻔﺎده ﺎ ﺕﺨﻔ ﻴﺾ اﻟﺨ ﺰﻳﻦ وﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﺤﺎﺝﺔ ﻟﻪ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺘﻐﻠﺐ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻋﻠﻰ ﺡﺎﻻت ﻋ ﺪم اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻡ ﻦ‬
‫ﺥﻼل إﺿﺎﻓﺔ زﻡﻦ اﺡﺘﻴﺎﻃﻲ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﺕﻌﺪﻳﻞ واﺡﺘﺴﺎب ﻓﺘﺮات اﻻﻧﺘﻈﺎر ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻳﺤ ﺪد ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﻤﺢ ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ اﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﻤ ﺪﺥﻞ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻧﻈﺮًا ﻻﻧﺨﻔﺎض ﺕﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺕﻄﻮر ﺕﻄﺒﻴﻘﺎﺕﻪ وﺕﺸ ﻐﻴﻠﻪ ﻓﻘ ﺪ أدى ه ﺬا إﻟ ﻰ ‪،‬‬
‫ﺵﻴﻮع اﺳﺘﺨﺪام ) ‪ ( MRP‬ﻓﻲ آﻞ أﻧﻮاع اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ‪ ،‬وأﺹﺒﺢ ﻡﺜﻞ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم أﺳﺎﺳًﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺕﺤ ﺪﻳﺚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ ﻃﻠﺒ ﺎت اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ واﻟﺘﻌﺎﻡ ﻞ ﻡﻌﻬ ﺎ ﻟﻐ ﺮض‬
‫ﺝ ﺪوﻟﺘﻬﺎ وﻓ ﻰ اﻟﻮﻗ ﺖ ذاﺕ ﻪ ﻳﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﺥﺪﻡ ﺔ اﻹدارة ﺑﻮﺹ ﻔﺔ ﻧﻈﺎﻡ ًﺎ ﺳ ﺎﺋﺪًا‬
‫ﻟﻠﻘ ـﺮارات)‪ ( Decision Support System‬ﻷﻏ ﺮاض ﻡﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟ ﻨﻘﺺ ﻓ ﻲ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ وﻳﻤﻜﻦ اﻹدارة ﻡﻦ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ﻓﻲ ﺕﻌﺪﻳﻞ اﻟﻄﺎﻗﺔ أو أواﻡ ﺮ اﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫) ‪( 14‬‬
‫أو ﺕﻌﺪﻳﻞ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وأوﻗﺎت ﺕﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻡﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺑﺴﺎﻃﺔ اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﺬي ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴ ﻪ أﺳ ﻠﻮب اﻟ ـ ) ‪MRP‬‬
‫( أﻧﻪ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻳﺪوﻳًﺎ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻜﺒﻴﺮة ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ أن ﺕﺘﺒﻌ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬

‫‪- 10 -‬‬
‫ﺑﻌ ﺪ إدﺥ ﺎل اﻟﺤﺎﺳ ﺐ اﻵﻟ ﻲ ﻓ ﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ اﻹدارﻳ ﺔ ﺡﺘ ﻰ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻄﺒ ﻖ ﺥﻄﻮاﺕ ﻪ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺰون ‪.‬‬
‫) ‪( 15‬‬
‫‪ -‬ﺥﻄﻮات أﺳﻠﻮب ) ‪: ( MRP‬‬
‫‪ -1‬ﺕﺠﻤﻴﻊ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت ﻡ ﻦ آ ﻞ ﺹ ﻨﻒ ‪ ... Gross Requirements‬ﺡﻴ ﺚ أن آ ﻞ‬
‫ﺹﻨﻒ ﻋﺎدة ﻡﺎ ﻳﻜﻮن ﻡﻄﻠﻮﺑًﺎ ﻟﻼﺳ ﺘﺨﺪام ﻷآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ ﻡﺮﺡﻠ ﺔ إﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ ﻗﺎدﻡ ﺔ ‪ ،‬وﻳ ﺪﺥﻞ‬
‫ﻻ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻓﺘ ﺮة زﻡﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻡﻨﺘﺞ ﻧﻬﺎﺋﻲ أو ﻡﻨﺘﺞ وﺳﻴﻂ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺎم ﻳﻘ ﻮم أو ً‬
‫ﺑﺘﺠﻤﻴ ﻊ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت ووﺿ ﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺵ ﻜﻞ إﺝﻤ ﺎﻟﻲ ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤ ﺪ هﻨ ﺎ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺝ ﺪول‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪ MPS‬ﻟﻸﺹﻨﺎف اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ إﻧﺘﺎﺝﻬﺎ ﻓﻲ آﻞ ﻡﺮﺡﻠﺔ‪،‬وهﻰ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺕﻌﺘﺒﺮ أﺹﻨﺎف واﻟﺪﻳﻪ ‪ Parent Items‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﻒ ﻡﺤﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺕﺤﺪﻳﺪ ﺹﺎﻓﻰ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ‪ Netting‬ﻡ ﻦ آ ﻞ ﺹ ﻨﻒ ‪ .‬وﻓﻴﻬ ﺎ ﻳ ﺘﻢ ﺕﻌ ﺪﻳﻞ إﺝﻤ ﺎﻟﻲ‬
‫اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻓﺘ ﺮة ﺑﻤﻘ ﺪار اﻟﻤﺨ ﺰون اﻟﻤﺘ ﺎح ‪ ، On-hand‬وﺑﻤﻘ ﺪار اﻟﺤــ ـﺪ‬
‫اﻷدﻧـــــ ـﻰ اﻟ ﻼزم ﻡــــ ـﻦ اﻟﻤﺨ ﺰون وﺑﺎﻟﻜﻤﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻃﻠﺒ ﺖ ‪ On-order‬وﺕﻜ ﻮن‬
‫زﻡﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺕﺤﺪﻳﺪ ﻡﻘﺪار اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت اﻟﻮاﺝﺐ اﺳ ﺘﻼﻡﻬﺎ ‪ Planned order receipts‬ﻓ ﻲ آ ﻞ‬
‫ﻓﺘﺮة زﻡﻨﻴﺔ ‪ ،‬وهﻰ إﻡﺎ ﺕﻌﺎدل ﺕﻤﺎﻡﺎ ﻡﻘﺪار ﺹﺎﻓﻰ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت أو ﻳﺘﻢ هﻨﺎ زﻳﺎدة اﻟ ﺮﻗﻢ‬
‫ﺡﺘ ﻰ ﻳﺄﺥ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺴ ﺒﺎن ﻡﺰاﻳ ﺎ ﺡﺠ ﻢ اﻗﺘﺼ ﺎدي ﻡﻌ ﻴﻦ ‪ Lot Size‬ﺕﺤﺴ ﺐ ﻗﻴﻤﺘ ﻪ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أي ﻡﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪة اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺸﺄن ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺕﺤﺪﻳﺪ ﻡﻮﻋﺪ وآﻤﻴﺔ إﺹ ﺪار اﻟﻄﻠﺒﻴ ﺎت ‪ Planned order release‬وه ﻮ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫اﻟﺬي ﻳ ﺘﻢ ﻓﻴ ﻪ إﺹ ﺪار أﻡ ﺮ اﻟﺘﻮرﻳ ﺪ أو أﻡ ﺮ اﻹﻧﺘ ﺎج إﻟ ﻰ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮرﻳ ﺪ أو‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬وهﻨﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺮﺝﻮع ﻟﻌ ﺪد ﻡ ﻦ اﻟﻔﺘ ﺮات إﻟ ﻰ اﻟ ﻮراء ﺡﺘ ﻰ ﻳﺆﺥ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺴ ﺒﺎن‬
‫ﻡﻘﺪار ﻓﺘﺮة اﻟﺘﻮرﻳﺪ أو ﻓﺘﺮة اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻠ ﻚ اﻟﺨﻄ ﻮة ‪Offset‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫‪ For lead time‬وﻳﻤﺜﻞ هﺬا اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﺁﺥﺮ ﻡﻮﻋﺪ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻴ ﻪ إﺹ ﺪار أﻡ ﺮ اﻟﺸ ﺮاء أو‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺕﻜﺮار ﻧﻔ ﺲ اﻟﺨﻄ ﻮات ﻟﺒﻘﻴ ﺔ اﻷﺹ ﻨﺎف ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻷدﻧ ﻰ ﻧﻈ ﺮا ﻻن ﺕﻘ ﺪﻳﺮ‬
‫آﻤﻴﺔ إﻧﺘ ﺎج‪ ،‬أو ﺕﻮرﻳ ﺪ أﺹ ﻨﺎف ﻡﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺴ ﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠ ﻰ ‪ ،‬ﻳﺘﺮﺕ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ﺿ ﺮورة‬
‫ﺕ ﻮاﻓﺮ اﻷﺹ ﻨﺎف اﻟﻼزﻡ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﺡﺴ ﺐ ﺵ ﺠﺮة اﻷﺹ ﻨﺎف ‪ Bill of Materials‬ﻓﺈﻧ ﻪ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أن ﻳ ﺘﻢ ﺕﺘﺒ ﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻡﺘﺠﻬ ﻴﻦ إﻟ ﻰ أﺳ ﻔﻞ‬
‫وﻡﺴﺘﺨﺪﻡﻴﻦ آﻤﻴﺎت اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺪد ﻟﻬﺎ وﻗ ﺖ ﻡﻌ ﻴﻦ ‪ ،‬ﻟﻺﺹ ﺪار أو ﺑ ﺪء اﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫ﻓﻲ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت اﻹﺝﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻡ ﻦ آ ﻞ ﺹ ﻨﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻷدﻧ ﻰ ‪ .‬وﺑ ﺎﻟﻄﺒﻊ‬
‫ﻳﺘﻮﻗ ﻒ ذﻟ ﻚ أﻳﻀ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻨ ﺪ اﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﻼزﻡ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺼ ﻨﻒ اﻟ ﻼزم ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻷدﻧ ﻰ ﻹﻧﺘ ﺎج وﺡ ﺪة ﻡ ﻦ اﻟﺼ ﻨﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷﻋﻠ ﻰ ‪ ،‬وﺕﻌ ﺮف ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺸﻌﻴﺐ ‪ Explosion‬ﻷﻧﻨﺎ ﻧﺒﺪأ ﺑﻌﺪد ﻡﺤﺪود ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﻠ ﻰ ﺛ ﻢ ﻳﺰﻳ ﺪ ﻋ ﺪد‬
‫اﻷﺹﻨﺎف اﻟﻼزم ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷدﻧﻰ‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ أﻧﻨ ﺎ ﻧﺤ ﺪد ﻡﻜﻮﻧ ﺎت ‪Components‬‬
‫آﻞ ﺹﻨﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠﻰ ‪.‬‬

‫وﺑﺘﻜﺮار هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳـــــﺎت ‪ -‬ﺡﺴـــ ـﺐ اﻷرﻗ ﺎم اﻟﻤﻌﻄ ﺎة ﻓ ﻲ‬

‫ﺵﺠـــ ـﺮة اﻷﺹ ﻨﺎف ‪ -‬وﻟﻜ ﻞ اﻷﺹ ﻨﺎف ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﻮﺹ ﻞ إﻟ ﻰ ﺥﻄ ﺔ ﻟﺸ ﺮاء ‪ ،‬وإﻧﺘ ﺎج آ ﻞ‬
‫ﺹﻨﻒ ﻡﻦ اﻷﺹﻨﺎف اﻟﻼزﻡﺔ ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻓﻲ آﻞ ﻓﺘ ﺮة ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ه ﻲ اﻷﺹ ﻨﺎف اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ إﺹﺪار أواﻡ ﺮ ﺵ ﺮاؤهﺎ أو إﻧﺘﺎﺝﻬ ﺎ ‪ ،‬واﻟﻜﻤﻴ ﺎت اﻟﻮاﺝ ﺐ ﺵ ﺮاؤهﺎ أو إﻧﺘﺎﺝﻬ ﺎ ﻡ ﻦ آ ﻞ‬
‫ﺹﻨﻒ ‪.‬‬

‫وﺑﻬﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻧﻜ ﻮن ﻗ ﺪ ﺕﻮﺹ ﻠﻨﺎ إﻟ ﻰ ﻡ ﺎ ه ﻮ واﺝ ﺐ ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ‬

‫اﻷﺡﻴ ﺎن ﺕﻈﻬ ﺮ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ ﻡﺸ ﺎآﻞ ﺥﺎﺹ ﺔ ﺑﺘ ﻮاﻓﺮ أو ﻋ ﺪم ﺕ ﻮاﻓﺮ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻼزﻡ ﺔ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺘﻐﻴ ﺮ‬

‫‪- 12 -‬‬
‫اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺕﺒﻨ ﻰ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ...‬وﻓ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻳﻜ ﻮن أﻡ ﺎم ﻧﻈ ﺎم ) ‪( MRP‬‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺕﺴﻬﻴﻞ وﺕﻌﺠﻴﻞ ‪ Expedite‬إﻧﺘﺎج أو ﺕﻮرﻳ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺹ ﻨﺎف اﻟﺘ ﻲ ﺑﻬ ﺎ ﻋﺠ ﺰ ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻳﻜﻮن اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷﺥﻴﺮة ﻳﺠﺐ إﺹﺪارهﺎ ﻓﻮرا ﻋﻠﻰ أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮرﻳ ﺪ أو اﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫ﻓﻲ ﻓﺘﺮة اﻗﻞ ﻡﻦ ﻓﺘﺮة اﻟﺘﻮرﻳﺪ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻃﺒﻌﺎ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ أﻋﻠﻰ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺕﺄﺝﻴ ﻞ وإرﺝ ﺎء ‪ Expedite‬إﻧﺘ ﺎج أو ﺕﻮرﻳ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺹ ﻨﺎف اﻟﺘ ﻲ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ ﻡﻨﻬ ﺎ‬
‫ﻓﺎﺋﺾ أو‪ ،‬ﻟﻴﺴﺖ هﻨﺎك ﺡﺎﺝﺔ إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ﻟﻠﺘﻮرﻳ ﺪ ‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺔ‬
‫ﻗﺪ ﺕﻤﻜﻦ وﺥﺎﺹ ﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻸﺹ ﻨﺎف اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ ﻡ ﻦ ﺝﻌ ﻞ ﺝ ﺰء ﻡ ﻦ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻡﺘ ﺎح‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪام ﺁﺥﺮ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن أآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ وﺡﺴﺎس ﻡﺜﻞ ﺕﺸﻐﻴﻞ أﺹﻨﺎف أﺥ ﺮى ﺕﺤﺘ ﺎج‬
‫إﻟﻰ ﺕﻌﺠﻴﻞ ‪.‬‬
‫‪ -3‬إذا آﺎن ﻡﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺕﻌﺪﻳﻞ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﻄﺎﻗﺔ ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻡ ﻦ اﻷﻓﻀ ﻞ ﺕﻌ ﺪﻳﻞ‬
‫ﺕﻘﺪﻳﺮات ﺝﺪول اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺳﺎﺳﻲ ‪. PMS‬‬

‫) ‪( 16‬‬
‫* ﻡﺪﺥﻼت وﻡﺨﺮﺝﺎت أﺳﻠﻮب ) ‪: ( MRP‬‬
‫ﻳﺘﻜﻮن أﺳﻠﻮب ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻤﻮاد ﻡﺠﻤﻮﻋﺔ ﻡﻦ اﻟﻤﺪﺥﻼت واﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت آﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻪ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺵﻜﻞ )‪(2‬‬
‫ﻡﺪﺥﻼت وﻡﺨﺮﺝﺎت أﺳﻠﻮب ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻤﻮاد‬

‫ﺝﺪول اﻹﻧﺘﺎج اﻝﺮﺋﻴﺴﻲ‬

‫ﻣﻠﻒ ﺡﺎﻝﺔ‬ ‫هﻴﻜﻞ ﺵﺠﺮة‬

‫ﻧﻈﺎم ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻣﻦ اﻝﻤﻮاد‬
‫اﻝﻤﺨﺰون‬ ‫اﻝﻤﻨﺘﺞ‬

‫إﻃﻼق اﻷواﻣﺮ‬

‫‪- 13 -‬‬
‫إﺵﻌﺎرات إﻋﺎدة اﻝﺠﺪوﻝﺔ‬ ‫ﻃﻠﺒﺎت اﻝﺸﺮاء‬ ‫أواﻣﺮ اﻝﻌﻤﻞ‬
‫‪Source : Russell R.S & Taylor 111 B.W, Operations‬‬
‫‪Management 2nd ., Prentice Hall,Inc., U.S.A,1998.‬‬
‫‪P.634 .‬‬

‫أ‪ -‬ﻡﺪﺥﻼت ﻧﻈﺎم ) ‪: ( MRP‬‬

‫ﺕﺘﻜﻮن اﻟﻤﺪﺥﻼت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم ) ‪ ( MRP‬ﻡﻦ ﺝﺪول اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟ ﺮﺋﻴﺲ وﻡﻠ ﻒ‬
‫هﻴﻜﻞ ﺵﺠﺮة اﻟﻤﻨﺘﺞ ) ‪ ، ( Product Structure Tree‬أو ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﻮاد وﻡﻠ ﻒ ﺡﺎﻟ ﺔ أو‬
‫) ﺳ ﺠﻞ ( اﻟﻤﺨ ﺰون ‪ ،‬وﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت ه ﺬﻩ اﻟﻤﺨ ﻼت ﻳﺤ ﺪد ﻧﻈ ﺎم ) ‪( MRP‬‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺕﻘﻮم ﺑﻬﺎ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﻠﺘﻄﺎﺑﻖ ﻡ ﻊ اﻟﺠ ﺪول ﻡﺜ ﻞ إﺹ ﺪار أواﻡ ﺮ‬
‫) ‪( 17‬‬
‫إﻧﺘﺎج ﺝﺪﻳﺪة وﺕﻌﺪﻳﻞ آﻤﻴﺎت ﺕﻠﻚ اﻷواﻡﺮ و اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت وﺕﻌﺠﻴﻞ اﻷواﻡﺮ اﻟﻤﺘﺄﺥﺮة ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺝﺪول اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺮﺋﻴﺲ ) ‪( MPS‬‬

‫‪Master Production Schedule :‬‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺝﺪول إﻧﺘﺎج ﻳﺤﺪد ﻋﺪد اﻟﻮﺡﺪات أو اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﻼزﻡﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﺥ ﻼل‬
‫ﻓﺘﺮة زﻡﻨﻴﺔ ﻡﻌﻴﻨﺔ ﻓﻬﻮ ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻡﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺝﺪول ﻳﺒﻴﻦ ﻡﺎ اﻟﺬي ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻧﺘﺎﺝ ﻪ ‪ ،‬وﻡ ﺎ‬
‫هﻲ آﻤﻴﺎﺕﻪ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ وﻡﺘ ﻰ ﻳ ﺘﻢ إﻧﺘﺎﺝ ﻪ ) ‪ . ( 18‬وﻳﺠ ﺐ أن ﻳﺘﺴ ﻖ ه ﺬا اﻟﺠ ﺪول ﻡ ﻊ ﺥﻄ ﺔ‬
‫اﻹﻧﺘ ﺎج اﻹﺝﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮﺿ ﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻓﻘ ﺮات ﻡﻌﺮوﻓ ﺔ‬
‫ﻡﺜﻼ ) ﻋﺎﺋﻼت اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬اﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ( ‪.‬‬

‫‪- 14 -‬‬
‫وﻳﺼ ﻤﻢ ﺝ ﺪول اﻹﻧﺘ ﺎج وﻓ ﻖ اﻷﻓ ﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄ ﻲ ) ‪، ( Planning Horizon‬‬
‫اﻟ ﺬي ﻳﻌﻨ ﻰ ﻃ ﻮل اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺬي ﺕﺨﻄ ﻂ ﻓﻴ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج ﻡﻨﺘﺠﻬ ﺎ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ )‬
‫‪ ( MPS‬أن ﺕﻐﻄﻰ ﻧﻄﺎﻗﺎ ﻡﻦ اﻟﺰﻡﻦ ﻡﺴ ﺎوﻳﺎ ﻓ ﻲ اﻷﻗ ﻞ ﻟﻔﺘ ﺮة اﻻﻧﺘﻈ ﺎر اﻟﺘﺮاآﻤﻴ ﺔ ﻟﺸ ﺮاء‬
‫وﺕﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت ﻷي ﻡﻨ ﺘﺞ ﻡ ﻦ ﻡﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺕﺤ ﺪد ) ‪( MPS‬‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺕﺎﻡﺔ اﻟﺼﻨﻊ أو اﻟﻌﻨﺎﺹﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﺪﻡﻬﺎ اﻟﺸﺮآﺔ واﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻡﻨﻬ ﺎ‬
‫وﺕ ﻮارﻳﺦ ﻃﻠﺒﻬ ﺎ ‪ .‬ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿ ﻊ ﺝ ﺪول اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟ ﺮﺋﻴﺲ دراﺳ ﺔ ﺝﻤﻴ ﻊ ﻡﺼ ﺎدر‬
‫اﻟﻄﻠﺐ واﻟﻤﺤﺪدات اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺕﻌﺪ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻡ ﺪﺥﻼت ﻟﻬ ﺎ آﻤ ﺎ ﻳﻮﺿ ﺤﻬﺎ اﻟﺸ ﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺵﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 3‬‬

‫ﻡﺪﺥﻼت ﺝﺪول اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﻃﻠﺒﺎت ﺡﻘﻴﻘﻴﺔ ‪ /‬ﻣﻌﺮوﻓﺔ‬

‫اﻝﻤﺤﺪدات اﻝﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫اﻝﻄﻠﺐ اﻝﻤﺘﻨﺒﺄ ﺑﻪ‬ ‫ﺝﺪول اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫ﻝﻠﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﻝﺮﺋﻴﺴﻲ ‪MPS‬‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻝﻴﺎت‬
‫اﻝﻤﺨﺰون‬ ‫ﻃﻠﺒﻴﺎت اﻝﻤﺼﺎﻧﻊ‬
‫اﻷﺥﺮى ﻓﻲ اﻝﺸﺮآﺔ‬
‫ﻃﻠﺒﻴﺎت اﻝﺒﺤﺚ واﻝﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻃﻠﺒﻴﺎت اﻷدوات‬
‫اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻝﻤﻌﺎرض ‪ /‬اﻝﺘﺮوﻳﺞ‬ ‫اﻻﺡﺘﻴﺎﻃﻴﺔ‬

‫اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻣﺨﺰون اﻷﻣﺎن‬

‫‪Source: Slack N.,et.al, Operation Management, 2 nd., ed‬‬

‫‪(Londn,PITMA,1998)P.520 .‬‬

‫‪- 15 -‬‬
‫ﺕﻐﻄﻰ ) ‪ ( MPS‬ﻓﺘﺮة زﻡﻨﻴﺔ ﺕﺘﺮاوح ﻡ ﺎ ﺑ ﻴﻦ ) ‪ ( 12 – 6‬ﺵ ﻬﺮا آﺎﻡﻠ ﺔ ﻋ ﺎدة ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻧ ﻮع اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وﺡﺠ ﻢ اﻹﻧﺘ ﺎج وﻓﺘ ﺮات اﻻﻧﺘﻈ ﺎر ﻟﻸﺝ ﺰاء اﻟﻤﺆﻟﻔ ﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ‬
‫اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻤﺘ ﺪ اﻟﺠ ﺪول إﻟ ﻰ ﻓﺘ ﺮة زﻡﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ ﺕ ﻮاﻓﺮ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ‬
‫ﻻﻧﺠﺎز ﺝﻤﻴﻊ اﻷواﻡﺮ اﻟﺨﺎﺹﺔ ﺑﺸﺮاء وﺕﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻡﻼﺋﻢ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻡﻠﻒ هﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪-:‬‬

‫ه ﻮ اﻟﻨ ﻮع اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﺪﺥﻼت أﺳ ﻠﻮب ) ‪ ، ( MRP‬وﻳﺴ ﻤﻰ أﻳﻀ ًﺎ ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺒ ﺔ‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﻮاد ) ‪ Bill Of Material ( Bom‬اﻟﺘﻲ ﻳ ﺪرج ﺿ ﻤﻨﻬﺎ ﺝﻤﻴ ﻊ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺹﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻜﻮن ﻡﻨﻬﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺕﺤﻮى وﺹﻔﺎ ﻡﺨﺘﺼ ﺮا ﻟﻜ ﻞ ﻋﻨﺼ ﺮ ‪ ،‬وﺕﺤ ﺪد اﻟﻜﻤﻴ ﺔ‬
‫) ‪( 19‬‬
‫اﻟﻼزﻡﺔ ﻡﻦ آﻞ ﻋﻨﺼﺮ ووﻗﺖ اﻟﺤﺎﺝﺔ إﻟﻴﻬﺎ أو وﻗﺖ اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻟﺘﻮﻓﻴﺮﻩ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻡﻠﻒ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻤﺨﺰون ) ‪-: Inventory Status File ( ISF‬‬

‫ﻳﺴ ﻤﻰ أﻳﻀ ًﺎ ﺳ ﺠﻼت اﻟﻤﺨ ﺰون ) ‪ ، ( Inventory Records‬وﻳﺴ ﺘﻌﻤﻞ ه ﺬا‬
‫اﻟﻤﻠﻒ ﻟﺨﺰن اﻟﺒﻴﺎﻧـ ـﺎت ﻋ ﻦ ﺡﺎﻟــ ـﺔ اﻟﺨﺰﻳــ ـﻦ ﻟﻜــ ـﻞ ﻋﻨﺼــ ـﺮ ) ‪ (BOM‬ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ وﻓ ﻰ‬
‫آﻞ وﻗﺖ وﻳﺤﺘﻮى ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻡﺰ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻲ ﻟﻜﻞ ﺝ ﺰء واﻟﻜﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺘ ﻮاﻓﺮة أو اﻟﻤﺘﺎﺡ ﺔ )‪On-‬‬
‫‪،(Hand‬واﻟﻜﻤﻴ ﺎت اﻟﻤﺠ ﺪول ﺕﺴ ﻠﻴﻤﻬﺎ أو أآﻤﺎﻟﻬ ﺎ أو ﺥ ﺰﻳﻦ اﻷﻡ ﺎن وﺡﺠ ﻢ اﻟﺪﻓﻌ ﺔ وﻡ ﺪة‬
‫اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻟﻜﻞ ﺝﺰء وﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺤﺘ ﻮى ﻋﻠ ﻰ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت دﻗﻴﻘ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺤﺎﺹ ﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺕ ﻮارﻳﺦ اﺳ ﺘﺤﻘﺎق‬
‫اﻟﻄﻠﺒ ﺎت واﺳ ﺘﺤﻘﺎق ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺳ ﺤﺐ اﻟﺨ ﺰﻳﻦ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺨ ﺎزن واﻷواﻡ ﺮ اﻟﻤﻠﻐ ﺎة واﻷواﻡ ﺮ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻼزﻡﺔ وﻏﻴﺮهﺎ وﺝﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﺎﻡﻼت اﻟﺘﻲ ﺕﻄﺮأ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺰﻳﻦ ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻡﺨﺮﺝﺎت أﺳﻠﻮب ) ‪-: ( MRP‬‬

‫‪- 16 -‬‬
‫ﻳﺰود ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬اﻹدارة ﺑﻌ ﺪد ﻡ ﻦ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ واﻟﺠ ﺪاول واﻹﺵ ﻌﺎرات اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ إدارة ﻡﺨﺰون اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﺕﺘﻤﺜﻞ اﻟﻤﺨﺮﺝﺎت ﺑﺎﻻﺕﻲ ‪-:‬‬

‫‪ -1‬إﺵﻌﺎرات اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺤﺮآﺔ ) ‪-: ( Actions Notices‬‬

‫هﻲ ﻡﺬآﺮات ﻳﺠﺮى ﺕﻮﻟﻴﺪهﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺤﺎﺳﻮب ‪ ،‬وﺕﺒﻴﻦ اﻟﺤﺎﺝﺔ إﻟﻰ إﻃﻼق أﻡﺮ‬
‫أو ﺕﻌﺪﻳﻞ ﺕﺎرﻳﺦ اﺳﺘﺤﻘﺎق اﻷﻡﺮ اﻟﻤﺠﺪول ﺕﺴ ﻠﻤﻪ وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺕﻜ ﻮن ﻡﻘﺘﺼ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫رﻗ ﻢ اﻟﺠ ﺰء واﻟﻜﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ إﻃﻼﻗﻬ ﺎ وﺕ ﺎرﻳﺦ اﻻﺡﺘﻴ ﺎج ‪ ،‬أو ﻋ ﺮض ﻟﻘﻴ ﺪ ﺑﺎﻟﻜﺎﻡ ﻞ ﻡ ﻊ‬
‫اﻟﻤﺬآﺮة وﻳﺴﺘﻔﺎد ﻡﻨﻬﺎ أﻳﻀًﺎ ﻓﻲ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺨﺎﺹ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﺨﺰون وﺕﻌ ﺪﻳﻞ ﻡﻠ ﻒ ﺡﺎﻟ ﻪ‬
‫اﻟﺨﺰﻳﻦ ‪ ،‬وهﺬﻩ هﻲ إﺵﻌﺎرات ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﺠﺪوﻟﺔ ﻡﻦ ﺡﻴﺚ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻜﻤﻴ ﺎت اﻟﻮاﺝ ﺐ إﻧﺘﺎﺝﻬ ﺎ‬
‫وﺕﻮارﻳﺦ اﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺕﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻄﺎﻗﺔ ) ‪: ( Capacity Reports‬‬

‫إن ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬ﻻ ﻳﺄﺥ ﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻡﺤ ﺪدات اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺡﺘﺴ ﺎﺑﻪ ﻟﻸواﻡ ﺮ‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺕﺤﺪﻳﺪ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺥﻄﺔ واﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪،‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺕﻲ ﺕﻮﺿﻴﺢ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ‪:‬‬

‫ﺕﻘﺎرﻳﺮ ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ ‪:‬‬

‫)‪Capacity Requirements Planning Reports ( CRP‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﻮارد اﻟﺸ ﺮآﺔ ) ﻡﻜﻨ ﺎت ‪ ،‬ﻡﻌ ﺪات‪،‬‬
‫وأﻓﺮاد(‪،‬ﺕﺘﻄﻠﺐ ﻡ ﻦ اﻹدارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺡ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ‬

‫‪- 17 -‬‬
‫اﻡﺜﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺸﺮآﺔ وان ) ‪ ، ( CRP‬ﺕﻌﺒﺮ ﻋ ﻦ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ ﻟﺨﻠ ﻖ اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺥﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ ‪.‬‬
‫إن ﺕﺤﺪﻳ ﺪ ﻃﺎﻗ ﺔ ﻡﺮاآ ﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺡﺠ ﻢ اﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻡ ﻦ ﺕﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻤﺮاآ ﺰ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻡ ﻦ ﻡﻌﺮﻓ ﺔ ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻨﻈ ﺎم اﻹﻧﺘ ﺎج أن‬
‫ﻳﺪﻋﻤﻪ‪،‬آﻤﺎ أن ﻧﻈﺎم ) ‪ ( CRP‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺸﺮآﺔ ﻡﻦ ﺕﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻻﺥﺘﻨﺎق ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﻡﺮاآ ﺰ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ،‬واﺕﺨﺎذ اﻹﺝﺮاءات اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺤﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺪ ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﻦ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ أﺳ ﻠﻮﺑًﺎ ﻓﻌ ﺎﻻ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ إﻡﻜ ﺎن اﻟﺘﺤﻘــــ ـﻖ‬
‫ﻡـــﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ) ‪ ، ( MRP‬وذﻟﻚ ﻷﻧﻪ ﻳﻨﻔﺬ ﺑﻌﺪ آ ﻞ دورة أو ﺕﻨﻔﻴ ﺬ ﻟﻨﻈ ﺎم ) ‪ ، ( MRP‬آﻤ ﺎ‬
‫أن اﻟﻬﺪف ﻡﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ هﻮ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺕﺴ ﻮﻳﺔ آﻤﻴ ﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج ﺥ ﻼل اﻟﺴ ﻨﺔ أو ﺕﺴ ﻮﻳﺔ‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم ﻡﻊ ﻡﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫ﺕﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺪﺥﻼت واﻟﻤﺨﺮﺝﺎت‬
‫‪( In Put – Out Put Reports ):‬‬
‫ه ﻲ إﺡ ﺪى ﺕﻘ ﺎرﻳﺮ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻘ ﺎرن ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﺥﻼت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻡ ﻦ ﺕﻘ ﺎرﻳﺮ )‬
‫‪ ( CRP‬ﻡﻦ اﻟﻤﺪﺥﻼت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻡﻦ ﺝﻬ ﺔ واﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻡ ﻊ اﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻡﻦ ﺝﻬﺔ أﺥﺮى ‪ ،‬وﺕﺒﻴﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻡ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ﻡﺤﻄ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﺕﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ وﺕﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﺪراء ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ ﻡﺼ ﺎدر ﻡﺸ ﻜﻼت اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ‪ ،‬وان‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻗ ﺪ ﺕﺨﻔ ﻖ أﻡ ﺎم اﻟﻤﺨﺮﺝ ﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻟﺴ ﺒﺒﻴﻦ رﺋﻴﺴ ﻴﻦ آ ﺎن ﻳﻜ ﻮن‬
‫هﻨﺎك ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﺥﻼت أو ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺔ ‪.‬‬

‫* ﺕﻘﺎرﻳﺮ أﺥﺮى ‪:‬‬

‫ﺕﺤ ﺪد ﻡﺨﺮﺝ ﺎت ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬ﺑﺘﻘ ﺎرﻳﺮ وإﺵ ﻌﺎرات أﺥ ﺮى ‪ ،‬ﻡﺜ ﻞ ﺕﻘ ﺎرﻳﺮ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﺘﻲ ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻷﺥﻄﺎء واﻟﺨﺮوج ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻤﺤﺪد آﺎﻟﺘﺄﺥﻴﺮ وﺕﺠﺎوز ﻡﻮﻋ ﺪ‬

‫‪- 18 -‬‬
‫اﻻﺳ ﺘﺤﻘﺎق وﺕﻘ ﺎرﻳﺮ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﺑ ﺎﻟﺨﺰﻳﻦ ﻡﺴ ﺘﻘﺒﻼ وﺕﻘ ﺎرﻳﺮ رﻗﺎﺑ ﺔ اﻷداء‬
‫وﺕﻘﺎرﻳﺮ ﻃﻠﺒﻴﺎت اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬ﺡﻴﺚ ﺕﺮﺳﻞ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻟﻠﺸﺮوع ﻓﻲ ﺕﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻮاد ‪.‬‬

‫) ‪( 21‬‬
‫ﻓﻮاﺋﺪ ﻧﻈﺎم ) ‪: ( MRP‬‬
‫إن ﻡﺨﺮﺝﺎت ﻧﻈﺎم ) ‪ ( MRP‬ﺕﻮﻓﺮ ﻡﻌﻠﻮﻡﺎت ﻡﻔﻴﺪة ﻟﻤﺪراء اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻤﺨ ﺎزن‬
‫‪ ،‬ﺕﺘﺠﻠ ﻰ ﻓ ﻲ ﺛﻼﺛ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪاﻡﺎت أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ‪ ،‬ه ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨ ﺰﻳﻦ ‪،‬‬
‫) ‪( 22‬‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ وﺕﺨﻄﻴﻂ اﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ – 1‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺰﻳﻦ ‪:‬‬

‫‪Inventory Planning & Control :‬‬

‫ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺎم ) ‪ ( MRP‬اﻷواﻡﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ إﻃﻼﻗﻬﺎ ﻟﻠﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ و اﻟﻤﺸ ﺘﺮاة‬

‫ﻡﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺨﻄ ﻴﻂ وﻡﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺨ ﺰﻳﻦ ‪ ،‬ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻹﺝﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ أﺳ ﺌﻠﺔ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬
‫ﺕﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺎذا وآﻢ وﻡﺘﻰ ﺕﻄﻠﺐ اﻟﻜﻤﻴﺎت ؟ وﻡﺘﻰ ﺕﺠﺐ ﺝﺪوﻟﺔ ﺕﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ ؟‬

‫ﻟ ﺬا ﻳﻄﺒ ﻖ ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬ﺕﻘﻨﻴ ﺎت ﺡﺠ ﻢ اﻟﺪﻓﻌ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘ ﺮاﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ ﺹ ﺎﻓﻰ‬

‫اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت واﻷواﻡﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ إﻃﻼﻗﻬﺎ ‪ ،‬ﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﺴﻮﻳﺔ ﻓﺘﺮات اﻻﻧﺘﻈﺎر ووﻓﻖ ﻗﺎﻋ ﺪة‬
‫اﻟﺮﺝﻮع إﻟﻰ اﻟﺨﻠﻒ دون اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺥﺪﻡﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪- 19 -‬‬
 ‫‪ – 2‬ﺕﺨﻄﻴﻂ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ ‪:‬‬
‫‪Capacity Requirements Planning‬‬
‫ﻳﺤ ﺪد ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬اﻟﻤ ﻮاد واﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ ﻡﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺝ ﺪول‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ ،‬ﻓﺘﺨﻄﻴﻂ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺕﺤﺪﻳﺪ ﻡﻘــــﺪار اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﻤﻜﻨ ﺎت‬
‫واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹآﻤﺎل ﻡﻬﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﺡﻴﺚ ﺕﺤﺘﺴﺐ آــــــــﻞ اﻹﺝﺮاء واﻟﻤﻜﻮﻧﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺥﻄﺔ اﻟﻤﻮاد ‪ .‬آﻤﺎ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺨﻄﻴﻂ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻄﺎﻗــﺔ ﺕﺸﺎﺑــــ ـﻪ ﺡﺎﻟ ﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴـــــ ـﻂ‬
‫اﻹﺝﻤـــ ـﺎﻟﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗ ﺔ ) ‪ ( Rugh – Cut Capacity Planning ) ( RCCP‬ﻓﻔ ﻲ‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﺕﻮﻗﻴﺖ إﻧﺘﺎج آ ﻞ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺤﺪد ﻧﻈﺎم ) ‪ ( MRP‬اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺪﻗﺔ ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬
‫ﺝ ﺰء ﻡ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وﻓﻘ ﺎ ﻟﺠ ﺪول اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟ ﺮﺋﻴﺲ‪ .‬ﻓ ﺎن ) ‪ ( RCCP‬ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻓﺤ ﺺ‬
‫واﺥﺘﻴﺎر اﻟﻤﻌﺪات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﻡﺮاآﺰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﺕﺨﻄﻴﻂ اﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت‬
‫اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻳﻘ ﻮم ﺑﻔﺤ ﺺ آ ﻞ ﻡﺮاآ ﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬وﻳﻌﻄ ﻰ ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺕﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ ﻋ ﻦ ﺝﻤﻴ ﻊ ه ﺬﻩ‬
‫اﻷﻡﻮر ‪ ،‬وﺕﺤﺘﺴﺐ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺿ ﺮب ﻋ ﺪد اﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﻤﺠﺪوﻟ ﺔ ﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ) اﻷواﻡ ﺮ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ إﻃﻼﻗﻬ ﺎ (‪،‬اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ﻡﻨﻄ ﻖ وﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻧﻈ ﺎم ) ‪( MRP‬‬
‫ﻡﻀﺮوﺑًﺎ ﻓﻲ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻡﻦ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻡﻀﺎﻓﺎ إﻟﻴﻬﺎ وﻗ ﺖ ﺕﻬﻴﺌ ﺔ وإﻋ ﺪاد‬
‫اﻟﻤﻜﻨﺎت واﻷﺝﻬﺰة اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ ‪.‬‬
‫وهﻜ ﺬا ﻳﻼﺡ ﻆ ﻓﺎﺋ ﺪة ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( MRP‬ﻓ ﻲ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻷواﻡ ﺮ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ إﻃﻼﻗﻬ ﺎ ‪،‬‬
‫وﻡﻨ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت ﻃﺎﻗ ﺔ ﻡﺮاآ ﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻡ ﻦ وﺡ ﺪات وﺳ ﺎﻋﺎت ﻋﻤ ﻞ ﻻﻧﺠ ﺎز‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ‪.‬‬

‫‪ – 3‬ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ) ‪: ( Priority Planning‬‬

‫‪- 20 -‬‬
‫ﻳﺘﺠﺴﺪ دور ﻧﻈــــﺎم ) ‪ ( MRP‬ﻓﻲ ﺕﺨﻄﻴــــﻂ أﺳﺒﻘﻴــــﺔ اﻹﻧﺘـــــﺎج أو اﻟﺸ ﺮاء‬
‫وﻓ ﻖ اﻷواﻡ ﺮ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ إﻃﻼﻗﻬ ﺎ ﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت وإﺝ ﺮاء اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ‪ ،‬ﻓﻌﻨ ﺪ ﺡ ﺪوث ﻡ ﺎ ه ﻮ ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻡﺘﻮﻗﻊ ﻡﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت ﻓ ﻲ ﻡﻮاﻋ ﺪ ﺕﺴ ﻠﻴﻤﻬﺎ – ﻡﺜ ﻞ ﻋﻄ ﻞ اﻵﻻت أو ﺕ ﺄﺥﻴﺮ‬
‫اﻟﻤ ﻮاد – ﻓ ﺈن اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﺒﻘﻴﺔ ﺕﻜ ﻮن ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﺘﻌﺠﻴ ﻞ أو اﻟﺘﺒﻄ ﻲء ‪ ،‬أي إﻋ ﺎدة‬
‫ﺝﺪوﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺕﻨﺘﺞ ﺑﺴﺮﻋﺔ اآﺒﺮ أو اﻗﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ) ‪. ( 23‬‬

‫‪ – 4‬ﻓﻮاﺋﺪ أﺥﺮى ﻟﻨﻈﺎم ) ‪: (MRP‬‬

‫* ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻹﺡﺼﺎﺋﻲ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ) ‪. ( 24‬‬
‫* ﻳﺨﻔﺾ ﺕﻜﻠﻴﻒ اﻻﺡﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ ‪ ،‬ﻷﻧﺔ ﻳﺴ ﻌﻰ إﻟ ﻰ ﺿ ﻤﺎن وﺹ ﻮل اﻟﻤ ﻮاد واﻷﺝ ﺮاء‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻤﺤﺪدة ﻻﺳﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫* ﻳﺤﺴﻦ ﺥﺪﻡ ﺔ اﻟﺰﺑ ﻮن ‪ ،‬ﻡ ﻦ ﺡﻴ ﺚ ﺕﻮﻗﻴ ﺖ وإآﻤ ﺎل إﻧﺘ ﺎج اﻟﻄﻠﺒﻴ ﺎت ﺑﺎﻟﻤﻮاﻋﻴ ﺪ اﻟﻤﻘ ﺮرة‬
‫وﺑﺘﻮارﻳﺦ اﻻﺳﺘﺤﻘﺎق اﻟﻤﺠﺪوﻟﺔ ‪.‬‬
‫* ﻳﻘﻠﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻠﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺝﺰاء اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪.‬‬
‫* ﻳﺤﺴﻦ إﻧﺘﺎﺝﻴﺔ اﻟﻮﺡﺪة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﻤﻜﻨ ﺎت‬
‫واﻟﻤﻮاد ‪.‬‬

‫* اﻟﻤﺤﺪدات ) ‪: ( Limitaions‬‬
‫ﻡﻤﺎ ﻻﺵﻚ ﻓﻴﻪ أن ﻧﻈﺎم )‪ ( MRP‬ﺡﻘ ﻖ ﻡﺴ ﺎهﻤﺎت ﺥ ﻼل ﺕﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻪ ‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﺕﻄﺒﻴﻘﺎﺕﻪ ﺕﺆﺛﺮ اﻟﻤﺤﺪدات اﻵﺕﻴﺔ ) ‪: ( 25‬‬
‫‪ – 1‬ﻳﺴﺘﻐﺮق ﺕﻨﻔﻴﺬ )‪ ( MRP‬ﻓﺘﺮة زﻡﻨﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻢ ﺑﻬ ﺎ ﺕﺮﺕﻴ ﺐ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬
‫‪ – 2‬ﻳﺘﺠﺎهﻞ ﻧﻈﺎم )‪ (MRP‬واﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪- 21 -‬‬
‫‪ – 3‬إن ﻡﻨﻄﻖ اﻟﺠﺪوﻟﺔ ﻟﻨﻈ ﺎم )‪ (MRP‬ﻳﻌ ﺪ ﻏﻴ ﺮ ﻡﻨﻄﻘ ﻲ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ ﻡ ﺪﺥﻞ ﻟﺠﺪوﻟ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ أن اﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫إﻟﻰ اﻟﺨﻠﻒ ﻡﻊ اﺳﺘﺨﺪام ﻓﺘﺮات اﻻﻧﺘﻈﺎر اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ واﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﺳ ﻠﻔﺎ ﻓﻀ ً‬
‫ﻟ ﺪﻓﻌﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج ذات اﻟﺤﺠ ﻢ اﻟﺜﺎﺑ ﺖ ﺥ ﻼل اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺝﻴ ﺔ ﻳﺘﺠﺎه ﻞ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻤﺤ ﺪدة‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد ‪.‬‬

‫) ‪( 26‬‬
‫‪ -2‬ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻷﻧﻲ ‪:‬‬
‫) ‪Just – In – Time ( JIT‬‬
‫ﻳﻌﺪ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻷﻧﻲ ) ‪ ( Just – In – Time‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺡﺪﻳﺜ ﺔ ‪ ،‬ﺑ ﺮزت اﻟﻔﻜ ﺮة‬
‫اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ ﻡ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﺵ ﺮآﺔ )‪ . (Toyota Motor‬وﻡ ﻊ ﺑﺪاﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت ﻡﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﺡﻘﻖ اﻟﻨﻈﺎم ﻧﺠﺎﺡﺎت ﻡﺘﻤﻴﺰة واﻧﺘﺸ ﺎرا واﺳ ﻌﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻴﺎﺑ ﺎن‬
‫‪ ،‬وﻡﻦ ﺛﻢ ﺥﺎرﺝﻬﺎ ‪ .‬وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈ ﺎم )‪ (JIT‬ﻡﻔﻬﻮﻡ ﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻡ ﻦ ﻓﻜ ﺮة وﺹ ﻮل اﻟﻤ ﻮاد‬
‫ﻓﻘ ﻂ ﻋﻨ ﺪ اﻟﺤﺎﺝ ﺔ إﻟﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻡ ﻦ اﺑ ﺮز أه ﺪاف اﻟﻨﻈ ﺎم ه ﻮ إﺡ ﺪاث ﺕﺤﺴ ﻴﻨﺎت ﻡﺴ ﺘﻤﺮة ﻓ ﻲ‬
‫أﻧﺸ ﻄﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت أو اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر ﻡﺒ ﺎدئ ﻓﻠﺴ ﻔﻴﺔ ﻡﺮﻧ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﻡﻜﺎن ﺕﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺼﻴﻎ ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ ﻡﻦ ﺑﻴﺌﺔ إﻟﻰ أﺥﺮى ‪.‬‬
‫ﻳﻮﺹﻒ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻵﺕﻲ )‪ ، (JIT‬ﺑﺄﻧﺔ " ﻡﻨﻈﻮر ﺝﺪﻳﺪ ﻳﻘ ﺪم ﻡﻔ ﺎهﻴﻢ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ذات آﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺕﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻡﺎﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮآﺎت ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‬
‫"‪ .‬وﻡﻊ أن هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻗﺪ ﺡﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ آﺒﻴﺮة ﺳﺎهﻤﺖ ﻓ ﻲ اﻧﺘﺸ ﺎرﻩ اﻟﺴ ﺮﻳﻊ ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ‬
‫اﻟﺤﺎﺝﺔ ﺕﺘﺰاﻳﺪ ﻡ ﻦ اﺝ ﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﺘﻌﻤ ﻖ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم ‪ .‬ﺡﻴ ﺚ ﺕﻔﺴ ﺮ ﻓﻠﺴ ﻔﺘﻪ ﺝﻮاﻧ ﺐ‬
‫ﻡﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‬
‫آﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺰون ‪ ،‬وﺕﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺸ ﺮاء واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻡﻊ ) اﻟﻤﻮردﻳﻦ ( واﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد ﺑﻜﻔﺎءة أﻋﻠﻰ ‪ ،‬وﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ) ‪. ( 27‬‬

‫* ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺎم ) ‪: ( JIT‬‬

‫‪- 22 -‬‬
‫ﻳﻮﺹ ﻒ ﻧﻈ ﺎم )‪ (JIT‬ﺑﺄﻧ ﺔ " ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ﺕﺠﻤ ﻊ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ واﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ‬
‫ﺝﻌﻞ ﺕﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻡﻤﻜﻨﺎ ﻓﻲ ﺝﻤﻴﻊ ﻡﺠﺎﻻت اﻷﻋﻤﺎل ﻡﻦ إﻧﺘﺎج وﺵﺮاء وﺕﺴﻠﻴﻢ " ‪.‬‬

‫وﺕﺘﻤﺜﻞ ﻓﻠﺴﻔﺔ )‪ (JIT‬ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎﺝﻲ ﻡﺒﺴﻂ وآﻒء ‪ ،‬ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﻡﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد‪ ،‬ﺕﻤﻬﻴﺪا ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة واﻟﻜﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠ ﻮﺑﺘﻴﻦ‬
‫وﻓ ﻰ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺤ ﺪد واﻟﺴ ﻌﺮ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ‪.‬ﺡﻴ ﺚ أن اﻟﻬ ﺪف ﻡ ﻦ )‪ (JIT‬ه ﻮ إزاﻟ ﺔ ﺝﻤﻴ ﻊ‬
‫اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺮه ﻖ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﺑﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻡﺒﺎﺵ ﺮة وﻧﻔﻘ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﺿ ﺮورﻳﺔ وﺕﺠﻨﻴﺒﻬ ﺎ‬
‫ﻡﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﺘﻜﺎﻡ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻟﻸﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ‬
‫وإﺑﺮازهﺎ ﺑﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻡﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪،‬وﺑﻨﻈﺎم ﺕﻔﺎﻋﻠﻲ ) ‪.( 28‬‬

‫ﻋﻠﻴ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ‪ :‬أن ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ﻧﻈ ﺎم )‪ (JIT‬ﺕﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻡﻌﺘﻘ ﺪات‬

‫أوﻟﻴﺔ)‪ (Primary Tenets‬وهﻰ ‪:‬‬
‫‪ – 1‬ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﺑﺠﻤﻴﻊ أﺵﻜﺎﻟﻪ ‪.‬‬
‫‪ – 2‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ وﻟﻠﻨﻈﺎم آﻜﻞ ‪.‬‬
‫‪ – 3‬ﺕﻄﻮﻳﺮ ﻡﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ وزﻳﺎدة ﻡﺴﺎهﻤﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺹﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬

‫و ﻳﺸ ﻴﺮ )‪ (Browne‬إﻟ ﻰ إﻡﻜ ﺎن اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ ﻧﻈ ﺎم )‪ (JIT‬ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺛﻼﺛ ﺔ‬

‫أﺑﻌﺎد ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺜﻞ اﻷول ﻓﻲ ﻧﻈ ﺎم )‪ (JIT‬وه ﻮ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ﻟﻠﺘﺼ ﻨﻴﻊ ‪ ،‬وﺕﺨﻔ ﻴﺾ اﻷﺑﻌ ﺎد اﻷﺥ ﺮى‬
‫ﺑﺘﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﺘﺼ ﻤﻴﻢ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ وﻓ ﻖ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ )‪ ، (JIT‬وآ ﺬﻟﻚ ﺕﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺥﻄ ﻮط‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ‪ .‬وﺕﻌﺪ ﺕﻘﻨﻴﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺥﻄ ﻮط اﻹﻧﺘ ﺎج ﻡ ﻦ أآﺜ ﺮ اﻷﺑﻌ ﺎد وﺿ ﻮﺡﺎ وأهﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ذﻟﻚ ﻷﻧﻬﺎ ﺕﺨﺘﺺ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻄﺎﻗﺎت )‪ (Kanban‬ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج واﻧﺴ ﻴﺎب‬
‫اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ واﻟﺤﺰﻳﻦ ﺕﺤﺖ اﻟﺼﻨﻊ ‪ ،‬واﻟﺸﻜﻞ )‪ (4‬ﻳﻮﺿﺢ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼﺛﺔ ‪.‬‬

‫‪- 23 -‬‬
‫ﻳﻌﺮف ﻧﻈﺎم )‪ (JIT‬ﺑﺄﻧﺔ ‪ " :‬ﻡﺪﺥﻞ ﺵﺎﻡﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ وإزاﻟ ﺔ اﻟﻔﺎﻗ ﺪ‬
‫واﺕﺨ ﺎذ اﻹﺝ ﺮاءات اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻺﻧﺘ ﺎج ﺑﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ ‪ ،‬ﻡ ﻊ ﺕﺴ ﻠﻴﻢ اﻹﺝ ﺮاء اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪ ،‬وﻓﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪ .‬واﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪.‬‬
‫ﺵﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 4‬‬
‫أﺑﻌﺎد ﻧﻈﺎم ) ‪( JIT‬‬

‫ﻓﻠﺴﻔﺔ )‪(JIT‬ﻣﺪﺥﻞ وﻓﻠﺴﻔﺔ‬

‫ﻝﻠﺘﺼﻨﻴﻊ‬

‫ﺕﻘﻨﻴﺎت اﻝﺘﺼﻤﻴﻢ و اﻝﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫وﻓﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ )‪(JIT‬‬

‫ﺕﻘﻨﻴﺎت اﻝﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ ﺥﻄﻮط‬

‫اﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪Source : Browne , J . , Production Management Systems ,‬‬

‫‪London .‬‬
‫‪Addison – Wesley 1988 . P .149‬‬

‫‪ – 2‬أهﺪاف ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻻﻧﻰ )‪: (JIT‬‬

‫ﻳﺒﺤ ﺚ ﻧﻈ ﺎم )‪ (JIT‬ﻋ ﻦ إﺝ ﺮاءات ﻟﺘﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت وإﻧﺘﺎﺝﻬ ﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ‬
‫ﻡﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﻴﻦ وﻓﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد ‪.‬‬
‫ﻳﺸ ﻴﺮ اﻟﺸ ﻜﻞ ) ‪ ( 20‬إﻟ ﻲ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ أه ﺪاف ﻧﻈ ﺎم )‪ (JIT‬ﻳ ﺘﻢ ﺕﻔﺴ ﻴﺮهﺎ‬
‫) ‪( 30‬‬
‫وﺕﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ آﺎﻵﺕﻲ ‪:‬‬

‫‪- 24 -‬‬
 ‫ﺵﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 5‬‬
‫أهﺪاف ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻵﺕﻰ‬
‫اﻝﻌﻴﻮب اﻝﺼﻔﺮﻳﺔ )‪(Zero Defects‬‬

‫اﻝﺨﺰﻳﻦ اﻝﺼﻔﺮي )‪(Zero Inventory‬‬

‫دﻓﻌﺎت ﺹﻐﻴﺮة ) ‪Lost Size of One‬‬

‫(‬

‫أهﺪاف‬ ‫وﻗﺖ اﻹﻋﺪاد اﻝﺼﻔﺮي‬

‫)‪(Set-up-Zero‬‬
‫) ‪( JIT‬‬

‫‪- 25 -‬‬
 ‫اﻝﻤﻬﻠـــــﺔ اﻝﺰﻣﻨﻴـــــﺔ اﻝﺼﻔﺮﻳــــﺔ‬
‫)‪(Zero Lead Time‬‬

‫اﻝﻤﻨﺎوﻝــــــﺔ اﻝﺼﻔﺮﻳــــــــﺔ‬
‫)‪( Zero Handling‬‬

‫اﻝﻌﻄﻼت اﻝﺼﻔﺮﻳﺔ‬
‫)‪( Zero Breakdown‬‬

‫‪Source : Browne , J . , Production Management Systems ,‬‬

‫‪London . Addison – Wesley 1988 . P .149‬‬

‫‪ – 1‬اﻟﻌﻴﻮب ﺹﻔﺮ ‪:‬‬

‫ﻳﻬﺪف أﺳﻠﻮب )‪ (JIT‬أﺳﺎﺳًﺎ إﻟﻰ ﺝﻤﻴﻊ اﻷﺳﺒﺎب واﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤ ﻞ أن‬
‫ﺕﺤﺪث ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻴﻮب ‪ ،‬وﺕﺴﺘﺨﺪم آﺬﻟﻚ اﻹﺝﺮاءات اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﻠﻮﺹﻮل إﻟﻰ ﺥﺼﺎﺋﺺ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﻤﻘﺮرة وﺥﻼل ﺝﻤﻴﻊ ﻡﺮاﺡﻞ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬

‫‪ - 2‬اﻟﺨﺰﻳﻦ ﺹﻔﺮ ‪:‬‬

‫ﻳﻬﺪف أﺳﻠﻮب )‪ ( JIT‬إﻟﻰ ﺕﺨﻔ ﻴﺾ اﻟﺨ ﺰﻳﻦ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﺪ اﻷدﻧ ﻰ وﺕﻮﺝﻴ ﻪ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫ﻧﺤﻮ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ ﺡﺪﻳﺜﺔ ‪.‬‬

‫‪ – 3‬ﺡﺠﻢ دﻓﻌﺔ ﺹﻐﻴﺮة ‪:‬‬

‫‪- 26 -‬‬
 ‫ﻳﻘﻮم ﻧﻈﺎم )‪ (JIT‬ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪ ،‬وﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﺔ ﻳﺘﻢ ‪:‬‬
‫ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﺨ ﺰﻳﻦ ‪ .‬وﺑﻐﻴ ﺔ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺎن هﻨ ﺎك ﻃ ﺮﻳﻘﺘﻴﻦ ﻟﻘﻴ ﺎس أداء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج وآﺎﻻﺕﻲ ‪:‬‬
‫‪ – 1‬ﻡﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺨﺰﻳﻦ ﺕﺤﺖ اﻟﺼﻨﻊ )‪. ( Work in Process‬‬
‫‪ – 2‬اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﻐﺮق ﻻﻧﺴﻴﺎب اﻟﻤﻮاد )‪. (Flow Through Time‬‬

‫‪ – 4‬وﻗﺖ اﻹﻋﺪاد اﻟﺼﻔﺮي )‪: (Set – up Zero‬‬

‫ﻳﺘ ﺪﺥﻞ ﻡﻔﻬ ﻮم اﻷﻋ ﺪاد اﻟﺼ ﻔﺮي ﻡ ﻊ ﺕﺒﻨ ﻰ دﻓﻌ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ﺑﺤﺠ ﻢ وﺡ ﺪة واﺡ ﺪة‬
‫ﻓﺎﻹﻧﺘﺎج ﺑﺪﻓﻌﺎت ﺹﻐﻴﺮة ﻳﻘﺘﻀﻰ زﻳﺎدة ﻋﺪد ﻓﺘ ﺮات اﻹﻋ ﺪاد ‪ .‬ﻓ ﺈذا ﺕ ﻢ ﺕﺒﻨ ﻰ ﻡ ﺪﺥﻞ وﻗ ﺖ‬
‫ﺕﻬﻴﺌﺔ ﻡﺴﺎوي ﻟﻠﺼﻔﺮ ‪ ،‬ﻓﺎن هﺬا ﻳﺆﺛﺮ ﺿﻤﻨﺎ أن اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺎت ﻻ ﻳﻌﺪ ﺿﺮورﻳﺎ ‪ .‬وﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻔﻴ ﺪ اﻟﻘ ﻮل ‪ :‬أن ﺕﺤﻠﻴ ﻞ ﻡ ﺪﺥﻞ ﺡﺠ ﻢ اﻟﺪﻓﻌ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ) ‪Economic Order‬‬
‫‪ (Quantity‬ﺑﻬﺪف إﻟ ﻰ ﺕﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺨ ﺰﻳﻦ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﺕﻜﻠﻔﺔ اﻻﺡﺘﻔﺎظ ﺑ ﺎﻟﺨﺰﻳﻦ وﺕﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﻋ ﺪاد ﻟﻠﻄﻠﺒﻴ ﻪ ‪ .‬ﺡﻴ ﺚ ﺕﻮﺹ ﻒ اﻟ ﺪﻓﻌﺎت اﻟﻜﺒﻴ ﺮة ﺑﺄﻧﻬ ﺎ‬
‫ﺕﺘﻀﻤﻦ ﺕﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺨﺰﻳﻦ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺕﺴﺒﺐ اﻟﺪﻓﻌﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة ﺕﻜﻠﻔﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻟﻠﺨ ﺰﻳﻦ ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ‬
‫ﺕﺰﻳﺪ ﻡﻌﻬﺎ ﻡﺮات إﻋﺪاد اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺕﺰداد ﺕﻜﻠﻔﺔ اﻹﻋﺪاد ‪.‬‬

‫وهﻜ ﺬا ‪ ،‬ﻓﻌﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﻜ ﻮن ﺕﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﻋ ﺪاد وأوﻗﺎﺕﻬ ﺎ ﺕﺴ ﺎوى اﻟﺼ ﻔﺮ ‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟ ﺪﻓﻌﺎت‬
‫اﻟﺼﻐﻴﺮة أو دﻓﻌﺔ ﺑﺤﺠ ﻢ وﺡ ﺪة واﺡ ﺪة ﺕﻜ ﻮن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺘﻢ ﺕﺨﻔ ﻴﺾ‬
‫وﻗﺖ اﻹﻋﺪاد ﻟﻠﻤﻜﻨﺎت ﻡﻦ ﺥ ﻼل إﻋ ﺎدة ﺕﺼ ﻤﻴﻤﻬﺎ وﺕﻄﻮﻳﺮه ﺎ ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺪاﺥﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ‪ ،‬ﻡﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﺠ ﺎﻡﻴﻊ )‪(Group Technology‬‬
‫ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺕﺴﻬﻴﻼت اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪- 27 -‬‬
 ‫‪ – 5‬اﻟﻤﻬﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ )‪: (Zero Lead Time‬‬
‫ﺕﺘﺴﺎوى اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺎﺕﺠﺔ ﻡ ﻦ ﺕﺒﻨ ﻰ اﻟ ﺪﻓﻌﺎت اﻟﺼ ﻐﻴﺮة ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟﻤﻬ ﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻘﺼﻴﺮة ﻡﻊ ﺕﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺰداد وﺑﻨﺴﺒﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج ‪ .‬وﻟﻘﺪ ﺕﺒﻴﻦ‬
‫ﻟﻨﺎ ﻡﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺤﺪﻳﺪ اﻷﻓﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ ﻟﺠﺪول اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻓ ﻲ ﻧﻈ ﺎم )‪ ، (MRP‬أﻧﻬ ﺎ‬
‫ﺕﻜﻮن ﻡﺴ ﻮﻳﺔ أﻃ ﻮل ﻡﻬﻠ ﺔ زﻡﻨﻴ ﺔ ﻡﺘﺮاآﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ ‪ ،‬وﺕﻔ ﺮض اﻟﻤﻬ ﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ‬
‫ﻡﺴﺒﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم )‪ (MRP‬ﺑﺴﺒﺐ اﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻨﺒ ﺆ وإﺕﺒ ﺎع ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻷﺳ ﺒﻘﻴﺎت‬
‫ﺥﻼل اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻲ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪.‬‬

‫وﺝﺪﻳﺮ ﺑﺎﻹﺵﺎرة أن ﺕﺒﻨﻰ ﻡﻔﻬﻮم اﻟﻤﻬﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ ﻳﻘﺘﻀﻰ أن ﻳﻜﻮن هﻨﺎك‬
‫ﺕﺰاﻡﻦ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎﺝﻲ وﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻌﻴﺔ ‪ .‬وآ ﻞ ذﻟ ﻚ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﺒﺎب ‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴ ﺮﻳﻌﺔ ﻟﺮﻏﺒ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮة‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺡﻴﺚ ﺕﻌﺎﻟﺞ اﻟﻤﺪاﺥﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼ ﻤﻴﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺑﺸ ﻜﻞ ﻡﻨﻔﺼ ﻞ ﻋ ﻦ‬
‫ﺕﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ – 6‬اﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ )‪: (Zero Handling‬‬

‫ﺕﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺕﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺕﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋ ﺪدا آﺒﻴ ﺮا ﻡ ﻦ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ ﺕﻮﺹ ﻒ‬
‫ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﻻ ﺕﻀ ﻴﻒ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ ، (Non value adding activities‬ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ﺥ ﻼل‬
‫ﻡﺴﺎرﻩ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻲ ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺎن ﺕﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت واﻟﺘﺠﻤﻌ ﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﺨﻔ ﻴﺾ‬
‫أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ واﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻳﺤﻘﻖ – وﺑﺪون ﺵﻚ – ﺕﺨﻔﻴﻀﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻬﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬

‫‪ – 7‬اﻟﻌﻄﻼت اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ )‪: (Zero Breakdown‬‬

‫‪- 28 -‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈﺎم )‪ (JIT‬ﺑﺮاﻡﺞ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻠﻞ اﻟﻌﻄ ﻼت وﺑﻨﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة‬
‫‪.‬‬

‫ﻡﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻜﻒء ﻟﻨﻈﺎم )‪: (JIT‬‬

‫إن اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻜــــﻒء ﻟﻨﻈــــــﺎم )‪ (JIT‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺕﻮاﻓﺮ ﻡﺠﻤﻮﻋــــﺔ ﻡﻦ اﻟﻌﻨﺎﺹ ﺮ‬
‫واﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت وﺑﺎﻟﺠــــــﻮدة اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ‪ .‬وﻳﺄﺕﻲ ﻓﻲ ﻡﻘﺪﻡﺔ اﻟﻌﻨﺎﺹ ﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ‬
‫)‪ (JIT‬ﻧﻈﺎم اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت )‪ (Kanban‬ﻟﻜﻮﻧﻪ أﺳﻠﻮﺑًﺎ ﻡﺒﺮﻡﺠﺎ ﻳﺪوﻳﺎ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫) ‪( 31‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ‪ .‬وﻡﻦ ﻡﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴـــﻖ ‪.‬‬

‫‪ – 1‬اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻡﻦ اﻹدارة ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻜﻒء ﻟﻨﻈﺎم )‪ (JIT‬ﻡﺴﺎﻧﺪة ﻡﺴﺘﻤﺮة ﻡ ﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻹﺝ ﺮاء‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻻﺕﺠﺎهﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت داﺥﻞ اﻟﻤﻨﺸﺎة وﺥﺎرﺝﻬﺎ ‪ ،‬أن ﻓﻠﺴ ﻔﺔ )‪ (JIT‬ﻻ ﺕﻜ ﻮن‬
‫ﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻡ ﺎ ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ هﻨ ﺎك دﻟﻴ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺼ ﺎدﻗﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ اﻟﻨﻈ ﺎم‬
‫وﺕﻄﺒﻴﻘﻪ ‪.‬‬

‫‪ – 2‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺥﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺕﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺥﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ‪ ،‬وﺕﻄ ﻮﻳﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻨﺎوﻟ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ واﻷﺝﺰاء ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺕﻀﻤﻦ اﻻﻧﺴﻴﺎب اﻟﻜﻒء ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬

‫‪ – 3‬اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﺒﺆري )‪: (Focused Factory‬‬

‫ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻜ ﻒء ﻟﻔﻠﺴ ﻔﺔ )‪ (JIT‬ﻡﻼﺋﻤ ﺔ ﻡﻨﻄﻘﻴ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ‬
‫وﺕﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬وﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻡﻔﻬﻮم اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﺒﺆري ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻡﺼ ﺎﻧﻊ‬
‫ﻡﺘﻌﺪدة داﺥﻞ ﻡﺼﻨﻊ واﺡﺪ وﺕﺸﻜﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺼ ﺎﻧﻊ اﻟﺼ ﻐﻴﺮة ﺵ ﺒﻜﺔ اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ‪ .‬وﻡ ﻦ‬

‫‪- 29 -‬‬
‫ﺝﺎﻧ ﺐ أﺥ ﺮ ﻓ ﺈن آ ﻞ ﻡﺼ ﻨﻊ ﺹ ﻐﻴﺮ ه ﻮ ﻡﺼ ﻤﻢ ﻟﺘﺴ ﻠﻴﻢ ﻡﺨﺮﺝﺎﺕ ﻪ إﻟ ﻰ ﻡﺼ ﻨﻊ أﺥ ﺮ ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺐ إﻟﻰ اﻟﻤﺮﺡﻠ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻓﻜﻔ ﺎءة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﻟﺒ ﺆري ﺕﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧﺴ ﻴﺎب اﻟﻤﻨ ﺘﻈﻢ‬
‫ﻟﻸﺝﺰاء ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﺠﻬﻴﺰ اﻷﺝ ﺰاء اﻟﺼ ﺤﻴﺤﺔ واﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻡ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫آﻞ ﻡﺼﻨﻊ ‪ ،‬ﺕﻤﻬﻴﺪا ﻟﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻼﺡﻖ ﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎر وﻓﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد ‪.‬‬

‫ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﺠﺎﻡﻴﻊ )‪: (Group Technology‬‬

‫ﺕﺮآﺰ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﺠﺎﻡﻴﻊ )‪ (GT‬ﻋﻠﻰ ﺕﺤﻠﻴﻞ وﻡﻘﺎرﻧﺔ اﻷﺝ ﺰاء واﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻡ ﻦ‬
‫اﺝﻞ ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻷﺵﻜﺎل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻔﺎﻗﺪ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻻﻧﺘﻈ ﺎر واﻟﻨﻘ ﻞ واﻟﺘﺨ ﺰﻳﻦ واﻟﻤﺴ ﺎﺡﺔ ‪،‬‬
‫وﺕﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻷﺝ ﺰاء اﻟﻤﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ ﻡﺜ ﻞ اﻟﺸ ﻜﻞ واﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬
‫واﻟﺘﺴﻠﺴ ﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺝﻲ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﺋﻼت )‪ (Families‬ﻓﻀ ﻼ ﻋ ﻦ‬
‫ﺕﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻜﻨﺎت ﻓﻲ ﻡﺠﻤﻮﻋﺎت ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﺠ ﺎﻡﻴﻊ )‪ . (Groups‬وآ ﻞ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻜﻨﺎت ﺕﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج ﻋﺎﺋﻠﺔ واﺡﺪة ﻡﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪.‬‬

‫* اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم )‪: (JIT‬‬

‫ﻳﺘﺒ ﻴﻦ ﻡﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ أن ﺕﻄﺒﻴ ﻖ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ )‪ (JIT‬ﻳ ﻮﻓﺮ ﻓﺮﺹ ﺎ آﺒﻴ ﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻡﻨ ﺎﻓﻊ‬
‫) ‪( 32‬‬
‫ﻡﺘﻮﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ ﺕﺘﺠﺴﺪ ﻓﻲ اﻷﺕﻲ ‪:‬‬

‫‪ – 1‬ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﺨﺰﻳﻦ )‪: (Reduced Inventory‬‬

‫ﻳﺴ ﺘﻤﺪ ﻧﻈ ﺎم )‪ (GIT‬أﺳﺎﺳ ﺔ اﻟﻔﻠﺴ ﻔﻲ ﻡ ﻦ ﻓﻜ ﺮة وﺹ ﻮل اﻟﻤ ﻮاد واﻷﺝ ﺰاء ﻋﻨ ﺪ‬
‫اﻟﺤﺎﺝ ﺔ إﻟﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬وﺝ ﻮهﺮ اﻟﻔﻜ ﺮة ه ﻮ إزاﻟ ﺔ ﻡﺼ ﺎدر اﻟﻀ ﻴﺎع اﻟﻨﺎﺝﻤ ﺔ ﻡ ﻦ اﻧﺘﻈ ﺎر اﻟﻤ ﻮاد‬
‫واﻷﺝﺰاء ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺨﺰﻳﻦ ﺑﻌﺪ ﺕﺠﻤﻴﺪًا ﻟﺮءوس أﻡ ﻮال‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻨﻬﺎ وﺕﻮﺝﻴﻬﻬﺎ إﻟﻰ ﺕﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺎة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪- 30 -‬‬
 ‫‪ – 2‬زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ )‪: (Increasing Productivity‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ إن زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺝﻴﺔ هﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ )‪ ، (JIT‬إذ ﺕﻌﺰى هﺬﻩ اﻟﺰﻳﺎدة إﻟﻰ ﺕﺨﻔﻴﺾ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻤﻬﻠﺔ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻡﻌﺪل اﻟﻤﺮﻓﻮﺿﺎت ) اﻟﻤﻌﻴﺐ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ( ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫أﺿ ﻒ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ‪ ،‬اﻟﺰﻳ ﺎدة اﻟﻮاﺿ ﺤﺔ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﺘﻌﺪدي اﻟﻤﻬﺎرات وﻓﻰ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ زﻳﺎدة اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺎﺡ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻡﻦ ﺥﻼل اﻟﺠﺪوﻟ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺎﺛﻠ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻤﻨ ﻊ ﺡ ﺪوث اﻟﺘﻮﻗﻔ ﺎت‬
‫وﺕﻘﻠﻴﻞ أوﻗﺎت اﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﻳﺎدة ﻡﻌﺪل اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪-:‬‬
‫) ‪(Quick Response‬‬
‫ﻳﻮﺹ ﻒ ﻡﻨﻄ ﻖ ) ‪ ، ( JIT‬ﺑﺄﻧ ﻪ ﺕ ﺰاﻡﻦ ﺝﺪوﻟ ﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت ﻡ ﻊ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺘﻜﻤﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﻤﺰﻳﺞ ﻡﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺤ ﺪد ﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ‬
‫ﻡﻊ ﺿﻤﺎن ﺑﻴﻊ ﺝﻤﻴ ﻊ اﻟﺴ ﻠﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ ﺡ ﺎل ﺕﻜﻤﻠﺘﻬ ﺎ ه ﺬا ‪ ،‬وﻳ ﻮﻓﺮ ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( JIT‬اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﺳ ﺮﻳﻌﺔ ﻟﺮﻏﺒ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ وﻓ ﻖ اﻟﺠﺪوﻟ ﺔ اﻟﻴﻮﻡﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺎﺛﻠ ﺔ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻻﻧﺨﻔ ﺎض اﻟﻜﺒﻴ ﺮ‬
‫واﻟﻤﻠﻤ ﻮس ﻟﻠﻤﻬ ﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻡﻘﺎرﻧ ﺔ ﻡ ﻊ اﻟﻤﻬ ﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻈﻢ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ) ‪-: ( Cost Saving‬‬

‫‪- 31 -‬‬
‫ﻳﺤﻘ ﻖ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ) ‪ ( JIT‬وﻓ ﻮرات اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﺕﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﺕﺨﻔ ﻴﺾ ﺕﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺰﻳﻦ إذ ﻳﺘﻢ ﺕﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮاد واﻷﺝﺰاء اﻟﻤﺸﺘﺮاة واﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻡﺒﺎﺵﺮة ﻋﻨ ﺪ اﻟﺤﺎﺝ ﺔ وﺑﺎﻟﻜﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﺨﺰﻳﻦ اﻟﺼﻔﺮي وﻳﺤﻘﻖ آﺬﻟﻚ ﺕﺠﻨ ﺐ ﺕﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﺎﻟﻒ واﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﻌﺎد ‪.‬‬
‫هﺬا وﻳﺘﺴﻢ ﺑﻤﻮﺝﺐ ﻓﻠﺴﻔﺔ ) ‪ ( JIT‬ﺑﺎﺳﺘﻘﺮار اﻟﺠﺪوﻟﺔ ﻡ ﻊ ﺕﻘﻠﻴ ﻞ ﻧﺴ ﺐ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﻡ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺰﺑ ﻮن أو اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ ﺡ ﺪ ﺳ ﻮاء ‪ ،‬وﺕﺘﻤﺜ ﻞ اﻟﻮﻓ ﻮرات‬
‫آﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻤﺴﺎﺡﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ وﺕﺨﻔﻴﺾ ﺳ ﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ وﺕﻘﻠﻴ ﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ ‪.‬‬

‫‪ -5‬زﻳﺎدة اﻹﻳﺮادات ) ‪-: ( Increase Revenue‬‬

‫ﺕﺤﺘ ﺎج ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ) ‪ ( JIT‬ﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إﻟ ﻰ أﻧﺸ ﻄﺔ ﻡﺆآ ﺪة ﻓ ﻲ اﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺥﺼﺎﺋﺺ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻘ ﺮرة ﻟﻤﺴ ﺘﻠﺰﻡﺎت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ‪ ،‬وه ﺬا ﺑ ﺪون ﺵ ﻚ ﻳﺤﻘ ﻖ ﺕﺤﺴ ﻴﻨﺎ‬
‫ﻡﺘﻤﻴﺰا ﻓﻲ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﻡﻦ ﺝﺎﻧﺐ ﺁﺥﺮ ﻓﺈن ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻤﻬﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻳﻌ ﺪ‬
‫ﻡ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻮاﺿ ﺤﺔ ﻟﻨﻈ ﺎم ) ‪ ، ( JIT‬وﻳ ﻨﻌﻜﺲ ذﻟ ﻚ آﻠ ﻪ ﻓ ﻲ ﺕﻘ ﺪﻳﻢ ﺥﺪﻡ ﺔ أﻓﻀ ﻞ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﺛﻢ زﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت واﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺘﺤﻘﻘ ﺔ وﺑﺎﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻓ ﺈن ذﻟ ﻚ ﻳﻌ ﺰز ﻡ ﻦ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺕﻮﻓﻴﺮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ) ‪-: ( Investment Saving‬‬

‫ﺕﺴﻬﻢ ﻓﻠﺴﻔﺔ ) ‪ ( JIT‬ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ وﻓﻮرات ﺡﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺛﻼﺛ ﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺹﺮ ﺕﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪- 32 -‬‬
‫أ‪ -‬ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻤﺴﺎﺡﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺰﻳﻦ وﺑﻨﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓﻀ ﻼ ﻋ ﻦ‬
‫ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﺨﺰﻳﻦ ) ‪ ( % 100 -50‬ﺳﻨﻮﻳﺎ إﻟﻰ ﺝﺎﻧﺐ اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ اﻻﺡﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ واﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ ‪.‬‬
‫ت‪ -‬زﻳـــــﺎدة ﺡﺠـﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﺘﺴﻬﻴـﻼت اﻹﻧﺘﺎج أي زﻳﺎدة ﻡﻌﺪل اﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻟﻠﻤﻜﻨــــــﺎت ) ‪. ( Machine Utilization‬‬

‫‪ -7‬ﺕﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ) ‪-: ( Workforce Development‬‬

‫ﻳﻤﺜﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺕﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬ ﺎرات ﻟﻠﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻄﻠﺒ ﺎ أﺳﺎﺳ ﻴًﺎ ﻟﺘﺒﻨ ﻰ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ) ‪( JIT‬‬
‫ﻓﺎﻷﺝﺰاء ﻻ ﺕﻨﺘﺞ أو ﻻ ﺕﺠﻤﻊ إﻻ ﻋﻨﺪ اﻟﻄﻠﺐ ‪ ،‬وﻋﻨ ﺪهﺎ ﻳﺤﺘ ﺎج اﻟﻌﺎﻡ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﺒﻌﺾ‬
‫أﻋﻤﺎل اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ وﺕﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻜﻨﺎت ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺕﺼﺤﻴﺢ اﻟﻌﻴ ﻮب ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﺥ ﻼل أوﻗ ﺎت اﻟﻔ ﺮاغ‬
‫وهﺬا ﺑﺪون ﺵﻚ ﻳﺤﻘﻖ زﻳﺎدة ﻓﻲ إﻧﺘ ﺎج اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ أن ﻡﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﻡﻌﺎﻟﺠﺔ ﻡﺸﻜﻼت اﻟﺠﻮدة واﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻡﻦ ﺵﺎﻧﻬﺎ أن ﺕﺆدى إﻟﻰ زﻳ ﺎدة رﺿ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ‬
‫واﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﺸﺎة ‪.‬‬
‫* اﻟﻤﺤﺪدات ‪-:‬‬
‫هﺬا وﺑﻘﺪر ﻡﺎ ﻟﻤﺪﺥﻞ ) ‪ ( JIT‬ﻡﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻡﺘﻤﻴﺰة ﺥﻼل ﺕﻨﻔﻴﺬﻩ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﺈن ﻟ ﻪ ﻡﺤ ﺪدات ﻡ ﻦ‬
‫) ‪( 33‬‬
‫اﻟﻤﻬﻢ ﺝﺪا اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻡﻨﻬﺎ‬

‫‪ -1‬ﻳﻌــــــﺪ ﻧﻈــــــﺎم ) ‪ ( JIT‬ﻓﻠﺴﻔــﺔ ﻡﻼﺋﻤﺔ ﺝــــﺪًا ﻟﺒﻴﺌــــــﺎت اﻹﻧﺘـﺎج اﻟﻤﺘﻜــﺮر‬

‫) ‪ ، ( Repetitive Manufacturing‬ﻡﻊ ﺿﺮورة ﺕﻮاﻓﺮ ﺵﺮوط ﻡﻌﻴﻨﺔ‬
‫وﺥﺎﺹﺔ أﻡﻜﺎن ﺛﺒﺎت ﺝﺪوﻟﺔ اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻟﻔﺘﺮة زﻡﻨﻴﺔ ﻡﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻳﻌﻤ ﻞ ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( JIT‬ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ أﻓﻀ ﻞ آﻠﻤ ﺎ آ ﺎن ﻡﻮﻗ ﻊ اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ ﻗﺮﻳﺒ ًﺎ ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺎة ‪.‬‬

‫‪- 33 -‬‬
‫‪ -3‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺕﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺎم ) ‪ ( JIT‬ﺕﻨﻤ ﻴﻂ اﻟﺨ ﻂ اﻹﻧﺘ ﺎﺝﻲ واﻋﺘﻤ ﺎد ﻡ ﺰﻳﺞ ﺑﻌ ﺪد ﻡﺤ ﺪود‬
‫ﻡﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺕﻨﻔﻴ ﺬ ﻧﻈ ﺎم ) ‪ ( JIT‬إﻋ ﺎدة ﺕﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻤﻨﺸ ﺎة وﻋﻤ ﻞ اﻟﺘﺤﻀ ﻴﺮات اﻟﻼزﻡ ﺔ‬
‫ﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ اﻟﺘﻮﻗﻔ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﻂ اﻹﻧﺘ ﺎﺝﻲ ‪ ،‬وﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ ﺕﻈﻬ ﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ أهﻤﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺤﻀ ﺎرﻳﺔ ﻓ ﺈن اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻨ ﺎﺝﺢ ﻟﻠﻨﻈ ﺎم ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ دﻋ ﻢ‬
‫وﻡﺴ ﺎﻧﺪة اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ واﻟﻤﺸ ﺮﻓﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺥﻄ ﻮط اﻹﻧﺘ ﺎج وﺕﺮآ ﺰ اﻟﻴﺎﺑ ﺎن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻷهﺪاف اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺹﻮل اﻟﻤﻮاد ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد وﺑﺎﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻡﻊ ﺿﺮورة ﺕﻮاﻓﺮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻡﺞ آﻒء ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ‪.‬‬

‫ﻡﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺘﻀﺢ أن ﻟﻜﻞ ﻧﻈﺎم أو أﺳﻠﻮب ﻡﻤﻴﺰاﺕﻪ وﻡﺤﺪداﺕﻪ ﺡﻴﺚ اﻧﻪ ﻧ ﺎدرًا ﻡﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺘ ﻮاﻓﺮ ﻧﻈ ﺎم ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺨ ﺰون ﻳﻤﻜ ﻦ اﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻡﻼﺋﻤ ﺎ وﻡﺜﺎﻟﻴ ﺎ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓﻜ ﻞ ﻡﻨﻈﻤ ﺔ ﺥﺼﺎﺋﺼ ﻬﺎ ﻳﺠ ﺐ أن ﺕﺆﺥ ﺬ ﺑﻨﻈ ﺮ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻋﻨ ﺪ اﺥﺘﻴ ﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻡﻦ ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ وﻡ ﻦ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ ﻧﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻡ ﺎ‬
‫) ‪( 34‬‬
‫ﻳﻠﻲ ‪- :‬‬

‫‪ -1‬ﺡﺠﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة ودرﺝﺔ ﺕﻌﻘﻴﺪ ﻡﻨﺘﺠﺎﺕﻬﺎ وﻡﺮوﻧﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﺸﺎة ﻋﻠﻰ ﺕﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ وﻓﺘﺮات اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤﺴﻤﻮح ﺑﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺒﻴﻌﺔ آﻨﺴﺒﺔ ﻡﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺎة ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻦ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻡﺪى ﺕﻮاﻓﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺪرﺝﺔ اﻟﺪﻗﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻜﻞ ﻡﻨﺘﺞ ‪.‬‬

‫‪- 34 -‬‬
 ‫‪ -7‬اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻌﻘﻮد اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪- 35 -‬‬
 ‫اﻟﻬﻮاﻡﺶ ‪:‬‬
‫‪ – 1‬ﺳ ﻴﺪ ﻧ ﺎﺝﻰ إدارة اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت واﻟﻤﺨ ﺎزن – اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ‪،‬‬
‫)اﻟﻘﺎهﺮة ‪ :‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ، 1982‬ص ‪. 493‬‬
‫‪ – 2‬ﺛﺎﺑ ﺖ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺡﻤﻦ إدرﻳ ﺲ ‪ ،‬ﺝﻤ ﺎل اﻟ ﺪﻳﻦ ﻡﺤﻤ ﺪ ﻡﺮﺳ ﻰ ‪ ،‬إدارة اﻟﺸ ﺮاء‬
‫واﻹﻡـــــــــﺪاد ‪ ) ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ إدارة اﻟﺠﺎﻡﻌﺔ ‪ ، ( 2005 ،‬ص ‪. 344‬‬
‫‪ – 3‬اﻟﻤﺮﺝﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ذآﻮة ‪ ،‬ص ‪. 345‬‬
‫‪ – 4‬ﻧﺠ ﻢ ﻋﺒ ﻮد ﻧﺠ ﻢ ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺕﺠﻴﺔ واﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ واﻟﻤﺸ ﻜﻼت ‪،‬‬
‫)اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ :‬دار اﻟﻤﺮﻳﺦ ‪ ( 2004 ،‬ص ‪. 272‬‬
‫‪ – 5‬ﺑﺴ ﻤﺎن ﻓﻴﺼ ﻞ ﻡﺤﺠ ﻮب وﺁﺥ ﺮون ‪ ،‬ﻧﻈ ﻢ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋــ ـﻠﻰ اﻹﻧﺘــــــ ـﺎج‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴـــﺎت ‪ ) ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ :‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ( 2005 ،‬ص‬
‫‪.9‬‬
‫‪ – 6‬ﺳ ﺎﻡﻰ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮازق اﻟﻌﺰﻳ ﺮى ‪ ،‬ﻧﻈ ﺎم اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟﻤﺘﻜﺎﻡ ﻞ وأﺛ ﺮ ﺕﻨﻔﻴ ﺬﻩ ﻓ ﻲ ﻡﻨﺸ ﺄة‬
‫اﻟﻘﺎدﺳ ﻴﺔ اﻟﻌﺎﻡ ﺔ ﻟﻠﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴ ﺔ ‪ ،‬أﻃﺮوﺡ ﺔ ﻡﺎﺝﺴ ﺘﻴﺮ ﻡﻘﺪﻡ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﺝﺎﻡﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪. 1988 ،‬‬
‫‪Crlicky, J.,Material Requirements Planning, Mcgraw-Hill – 7‬‬
‫‪Book Company, ( New York : 1972 ) P., 21‬‬
‫‪Donet Seen , W. , MRP Whoneedsit ? Dalmatian , May , 1977,- 8‬‬
‫‪P., 185‬‬
‫‪-9‬‬

‫‪Vollman, T.E., OPT as an Enhancement to MRPLL",‬‬

‫‪- 36 -‬‬
 ‫‪Production and Inventory Management, 2nd Quarter,‬‬
‫‪1986, P.,106.‬‬

‫‪Schroeder, " Operations‬‬ ‫‪Management ", RG‬‬ ‫‪- 10‬‬

‫‪MeGraw – Hill Book Company, (NEW YORK : 1985‬‬
‫‪), P.42 .‬‬
‫‪Adam, Everette.-Ebert,Ronaldj., Produclton Opertions‬‬ ‫‪- 11‬‬
‫‪: Concept, Models & Behaviour, 5 Th., NEW YORK , Pretice‬‬
‫‪Hall of India, ( NeWDelhi : 1996 ) p., 532‬‬
‫‪Evans, J.R., " Applied Production and‬‬ ‫‪- 12‬‬
‫‪Operation‬‬ ‫) ‪4 th ed ., West Publishing ( U.S.A : 1993‬‬
‫‪P., 664‬‬
‫‪ – 13‬ﻋﻘﻴﻠ ﺔ ﻡﺼ ﻄﻔﻰ اﻷﺕ ﺮوش ‪ ،‬اﻻﺥﺘﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺕﺠﻴﻲ ﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺴ ﻴﻄﺮة‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻹﻧﺘ ﺎج ﻡ ﻊ دراﺳ ﺔ ﺕﻄﺒﻴﻘﻴ ﺔ ﻟﻨﻈ ﺎم )‪ ، (MRP‬و )‪ (OPT‬ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳ ﻴﺔ ‪ ،‬رﺳ ﺎﻟﺔ دآﺘ ﻮارة ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻹﻋﻤ ﺎل ﻡﻘﺪﻡ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺘﺼﺎد ﺝﺎﻡﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪ ( 1993 ،‬ص ‪. 12 – 11‬‬
‫‪ – 14‬ﻡﺤﻤ ﺪ ﻧﺎﺹ ﺮ إﺳ ﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻌ ﺰاوى ‪ ،‬ﺕﻜﺎﻡ ﻞ أﺳ ﻠﻮب اﻟﻤﺴ ﺎر اﻟﺤ ﺮج )‪ (CPM‬ﻡ ﻊ‬
‫ﻧﻈ ﺎم ﺕﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺡﺘﻴﺎﺝ ﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ )‪ (MRP‬ﻓ ﻰ إدارة اﻟﻤﺸ ﺮوع – دراﺳ ﺔ‬
‫ﺕﺠﺮﺑ ﺔ ﻓ ﻲ ﺵ ﺮآﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرﻳﻊ اﻟﻨﻔﻄﻴ ﺔ ‪ ،‬أﻃﺮوﺡ ﺔ دآﺘ ﻮراﻩ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ﻓ ﻲ إدارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻡﻘﺪﻡﺔ إﻟ ﻰ آﻠﻴ ﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺘﺼ ﺎد ‪ ،‬ﺝﺎﻡﻌ ﺔ ﺑﻐ ﺪاد ‪ ، 2001 ،‬ص‬
‫‪. 79‬‬

‫‪- 37 -‬‬
‫ اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻡﻌﻴ ﺔ‬: ‫ ) اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ‬، ‫ – ﻡﺤﻤ ﺪ ﺕﻮﻓﻴ ﻖ ﻡﺎﺿ ﻰ إدارة وﺿ ﺒﻂ اﻟﻤﺨ ﺰون‬15
. ‫ وﻡﺎ ﺑﻌﺪهﺎ‬180 ، ( 1998
. ‫ وﻡﺎ ﺑﻌﺪهﺎ‬13 ‫ ص‬، ‫ – ﺑﺴﻤﺎن ﻓﻴﺼﻞ ﻡﺤﺠﻮب وأﺥﺮون ﻡﺮﺝﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮة‬16
Krajsewski Lee J & Ritizman Larry P., " Operations -17
Management : Strategies & Analysis " 5 th ed .,
Addison – WesleyPublishing, CC,USA ., 1999 ) P.,
678
Heizer, J & RenderB., Production and Operations Management : -18
Strategiest Tactics, 6th, Boston, Allyn &Bacon,2001, P., 545
Russel , Roberta S, & Taylor III , Bemard W . ," Operations
Management " . 2nd ed , Prentice – Hall, lne ., U.S.A , -19
1998) p.675
Krajewski, I, J and Ritzman, L.P, Operatiens Management : -20
Strategiest Analysis 5 th ed .,Addioon – Wesley
Publishing, co., ( U.S.A : 1999 ) , P.699
‫ أﺥﺘﺒ ﺎر أﺛ ﺮ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت ﺕﺤﺪﻳ ﺪ ﺡﺠ ﻢ اﻟﺪﻓﻌ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻟﻌﻨﺎﺹ ﺮ‬، ‫ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻡﺮ اﻟﻬﺎﺵﻤﻰ‬-
‫اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻓﻰ ﺕﻐﻴﻴﺮ ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨﺰﻳﻦ – دراﺳﺔ ﺕﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﻌﺎﻡ ﺔ‬
‫ رﺳﺎﻟﺔ ﻡﺎﺝﺴﺘﻴﺮ ﻋﻠﻮم ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻡﻘﺪﻡﺔ إﻟ ﻰ‬، ‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‬
. 13 – 12 ‫ ص‬، 1995 ‫ ﺝﺎﻡﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‬، ‫آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻗﺘﺼﺎد‬
. ‫ وﻡﺎ ﺑﻌﺪهﺎ‬43 ‫ ﻡﺮﺝﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮة ص‬، ‫ – ﺑﺴﻤﺎن ﻓﻴﺼﻞ اﻟﻤﺤﺠﻮب وأﺥﺮون‬21
-22

- 38 -
Evans, James R., Applied Prouction / operations Management,
Aualitig Porformance and Voluem , 5 he, ed ., ( Newyok
: 1997 ) , p., 67h.
، " ‫ – ﻧﺠ ﻢ ﻋﺒ ﻮد ﻧﺠ ﻢ " إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟ ﻨﻈﻢ واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ واﻻﺕﺠﺎه ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‬23
. 589 ‫ ( ص‬2001 ، ‫ ﻡﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻡﺔ‬، ‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬
Krajewski, I,J, andR VTZINAN,p.,676. -24
FOX, R.E ( Build your Own OPT, American Production -25
And Inventory Control Society " : conference
proceeding. 1985, P.569-569.
. ‫ وﻡﺎ ﺑﻌﺪهﺎ‬103 ‫ ص‬، ‫ ﻡﺮﺝﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ‬، ‫ – ﺑﺴﻤﺎن ﻓﻴﺼﻞ وأﺥﺮون‬26
Slack, Nigel And Others, " Operations Management " 2nd, -27
ed ., London Pitman Publishing, 1998,P.551.
Lubben, Just – in – Time Manufacturing " , R.T., MeGraw - Hill-28
Book Company ( New York : 1988 ) , p.7
Meredith, J.R., " The Management of Operations "John Wiley -29
and Sons, ( New York : 1999 ) P., 604
Browne, " Production Management Systems ACIM Perspective -30

", J.and others, Addison – Wesley Publishing Company.,

1988,P. 149 – 153 .
Egbelu, p . J and wang, H.P., " Scheduling for Just – in -31
Time Manufacturing " Engineering Costs and Produetion
Economics, VoL . 16, 1989, p.p. 188
-32

- 39 -
Smith " Computer – Based Production and Inventory Control "
S.B., Prentice – Hall International,Inc ,1989

FOX, R.E, " OPT – An Answer for America " -33

Inventories and Production Magazine, January, 1983,

P.26 .
Funk, J.L., " Acomparison of Inventory Cost Reduction -
Strategies in a JIT Manufacturing System ",
International Journal of Production Researcb, VoL, 27,
NO, 7., / 1989, P.P, 1065.
Corke, " Production Control in Engineering ", D.K., -34
Edward Amold Ltd.. 1987, P.18

- 40 -