MANAGEMENT Vasile DEAC coordonator Mihai CIOC Alecxandrina DEACONU Corina FRASINEANU Florin IONITA Daniel JIROVEANU Andi LUNGU Monica NEDELCU Florea PIRVU Doina POPESCU Catalina RADU Cezar SIMION-MELINTE Aurelia STANESCU Mihai VRINCUT 2014SUPORT DE CURS PENTRU INVATAMANT LA DISTANTA, ANULI sau Il, FACULTATILE: - CIBERNETICA, STATISTICA $I INFORMATICA ECONOMICA - CONTABILITATE si INFORMATICA de GESTIUNE - COMERT - MARKETING - FINANTE, ASIGURARI, BANCI si BURSE de VALORI - RELATII ECONOMICE INTERNATIONALECuvant-inainte in ultima perioada de timp se vorbeste tot mai mult, indeosebi in fara noastra, cA lipsa de performan{i economicd a companiilor igi are justificarea in lipsa unui management performant, capabil si formuleze un demers strategic pertinent, sd-si fundamenteze stinjific deciziile, si modernizeze sistemul de management, sd introduced metode si tehnici moderne de management, toate ac vederea cresterii eficientei si a competivitati Lucrarea de fai isi propune si contribuie a dezvoltarea géndirii si aptitudinilor manageriale si si ofere cadrul conceptual, metodele si tehnicile necesare analizei si perfectiondrii activitatii organizatiilor pentru atingerea performangei necesare competitiei Nesam propus o structurare diferita faja de abordarile managementului intalnite in ‘majoritatea Iucrarile de specialitate existente, respectiv o abordare a problemelor specifice ‘managementului avand in vedere atdt componentele sistemului de management (decizional, organizatoric, informational, metodelor si tehnicilor de management) ct juneiunile une organizatii economice (managementul cercetarii-dezvoltarii, managementul productiei, ‘managementul resurselor umane, managementul asigurarii cu resurse materiale sia vanzarilor, managementul activititii financiar-contabile). Aceast lucratea se adreseaza studentilor de la invajaméntul la distanta, din cadrul celor opt facultati din ASE menjionate anterior, care au in anul I sau II de studii disciplina "Management”. Prin modul de structurare a lucrarii precum si problematica abordata in cadrul fiecdrui capitol s-a urmarit asigurarea competentelor profesionale si transversale prevazute, lucrarea fiind in concordanga cu “Pisa discipline * de la facultafile sus mentionate. Lucrarea este structurata pe sase unitifi de invijare, prin fiecare unitate de invatare urmarindu-se transmiterea si verificarea unor cunostiinfe legate de tematica abordata, Dupa parcurgerea unei unitati de invatare studentii dobéndesc anumite competente care fi ajuti si dezbata si si rezolve diferite probleme concrete de management. Pentru a obfine rezultate bune in procesul de invatare, pe linga aceasta lucrare, studentii trebuie s& consulte si bibliografia recomandata la fiecare unitate de invajare precum sialte surse complementare recomandate de titularii de diseplina de la fiecare facultate. Evaluarea studentiilor la aceasta disciplina se face pe baza verificarilor pe parcurs si a examenului final (care se programeaza in sesiune), in conformitate cu precizarile din Disciplinei Management” de la fiecare facultate. Autorii 2Cuprins Unitatea de invagare 1 Fundamentele teoretice ale managementului si managementul strategic al organizatiet 1.1 Obiectivele unitifii de invafare 1 1.2 Fundamentele teoretice ale managementul 1.2.1 Conceptul de management 1.2.2 Manageri 1.2.3 Scolile de management. 1.2.4 Funetiile managementului 1.2.5 Procesul de management 1.2.6 Organizatia si mediul ambiant 1.2.7 Management versus leadership sone 23 1.3 Managementul strategic al organizatici 1.3.1 Managementul strategic al organizatiei: esenta, important, trasaturi a 1.3.2.1 Conceptul de strategie si componentele acesteia. 28 1.3.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizatiei 30 1.3.2.3 Analiza strategicd a mediului concurential. 31 1.3.2.4 Diagnosticarea strategicd interna a organizatiei.. 1.3.3 Optiuni strategice ale organizatiei.. 1.3.3.1 Strategii de bacit in fata concurentei.. 1.3.3.2 Strategia de specializare. 1.3.3.3 Strategia de diversificare . 1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticala. 1.34 Avantajul competitiv.. 1.3.4.1 Avantajul costului 48 1.3.4.2 Diferentierea 48 14 Teste de autoevaluare sn 1.5 Teme de dezbateri 1.6 Rezumat. 1.7 Bibliografie css Unitatea de invatare 2 Subsistemele sistemului de management 2.1 Obiectivele generale ale unitifii de invAfare 2 -esmurnuemnnenunnennenenee SB 2.2 Subsistemul informational... oe 5B.2.2.1. Aspecte generale 58 se 63 2.23 Defciene ae sistemelorinformationae;reproiectare sstemelorinformafionate 7 2.2.4 Sistemele informatice si tipologia generala a acestora.. oe TB 2.3 Subsistemul decizional 2.2.2 Componentele sistemului informational... 2.3.1 Decizia de management. 2.3.2 Metode si tehnici de alegee 8 8 varimtel optime (edoptare a deci] ‘imbunatatire a procesului decizional... 2.4 Subsistemul metodelor gi tebnicilor de management 2.4.1 Metode gi tehnici de management. 2.4.2 Metode de stimulare a creativitati, 2.5 Subsistemul organizatoric. 2.5.1 Organizarea structurala 2.5.2 Organizarea procesuald. 2.5.3 Organizarea informala.. 2.6 Managementul echipei sirolul lor in organizatiile modeme. -volutiei echipelor. 2.6.3 Roluri individuale in echipa 2.7 Teste de autoevaluare..sosis 2.8 Rezumat. 2.9 Bibliografie.. Unitatea de invatare 3 Managementul cercetirii-dezvoltarii si de proiect 311 Obiectivele unitifii de invatare 3.ncememenne se 153 3.2 Dimensiunea manageriald a activitatii de cercetare-dezvoltare.. 153 3.2.1 Definirea activitajii de cercetare-dezvoltare. 153 3.2.2 Cercetarea stiintifica in Romania. 187 3.2.3. Cercetarea si managementul 161 3.3. Rolul gilocul cercetérii-dezvoltarii in cadrul organizati sve 162 3.4, Proiectul —cadru general al manifestarii cercetirii si dezvoltarii intr-o organizatie 166 3.5. Elementele definitorii ale unui proiect si relatia dintre ele..... 167 3.6. Metode de selectie a proiectelor.. 178 3.6.1 Metoda de selectie a proiectelor pe baz de list 1803.6.2 Metode financiare de selectie a proiectelor 182 3.7 Teste de autoevaluare. 184 3.8 Lucrarea de verificare. 185 3.9 Rezumat. 185, 3.10 Bibliografie sve sennsee 186 Unitatea de invitare 4 Managementul productiei si calitiii procesetor 4.1 Obiectivele unitafii de InVAfare 4... 4.2 Procesul de producfie: definifie, clasificare, factori de influensa 4.3 Tipologia producfiei industriale .. 4.4 Structura de productie si de concept 4.5 Organizarea veri lor de productie 4.6 Calitatea produselor si calitatea proceselor: 4.7 Calitatea ca instrument de management sve 4.8 Planificare, Realizare, Control si Actiune — procesul fundamental al Managementului Calitafii. 205 4.9 Instrumente si tehnici de management al calit 207 4.9.1 Tendinte modeme in managementul calititii proceselor.. 207 4.9.2 Instrumente de control al calitafii proceselor.... 210 4.10 Mentenanfa echipamentelor tehnologice 216 4.11 Teste de autoevaluare, 217 4.12 Lucrarea de verificar 219 4.13 Rezumat.. 219 4.14 Bibliografie sss Unitatea de invitare 5 Managementul asigurarii resurselor materiale si al vanzarilor 5.1 Obieetivele unititii de invatare 5. m 5.2 Managementul aprovizionarii cu resurse materiale si echipament tehie..ve. 222 5.3 Fundamentarea planului si programelor de aprovizionare..... 224 5.4 Managementul logisticii si gestiunea stocurilor de resurse material 26 5.5 Gestiunea economics a stocurilor 28 5.6 Managementul vanzirilor. nnn en 229 5.7 Teste de autoevaluare..scss wstaeenneinnnesnnnenes B325.9 Bibliografic.. 235 Unitatea de invajare 6 Managementul resurselor umane 6.1 Obicetivele unitatii de invafare 6. 238 6.2 Managementul resurselor umane: definifie, elemente de baz 238 6.2.1 Principalele activitati de managementul resurselor umane 238 6.3 Planificarea necesarului de resurse umane. 29 6.4 Analiza si proiectarea postului, Postul. Fisa postulti ...nnmnnmnnnnnnnnene 240 6.4.1 Analiza postului 240 6.4.2 Postul 24 6.4.3 Fisa postului (job description) 243 6. 5 Recrutarea si selecfia resurselor umane.. 244 6.5.1 Recrutarea resurselor umane. 244 6.5.2 Selectia resurselor umane 245 6.6 Motivay 247 6.6.1 Conceptul de motivatie. 247 6.6.2 Forme ale motivatiei.. 248 6.7 Teorii ce privese confinutul motivatie.. 249 6.7.1 Motivatia in conceptia lui A. Maslow. 1 249 6.72 Teoria bifactorials motivate — igiend F. Herzberg. sone 250 6.73 Teoria ERG a lui C. Alderfer. 1 252 6.7.4 Teoria necesitatilor a lui D. Me 252 6.8 Teorii si modele ce privese procesul de motivare.... 6.8.1 Teoria asteptirii (speranyei) a lui V. Vroom 254 6.8.2 Teoria echitayii 254 6.9 Teste de autoevalUare.nnnnnnniinnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnennnnsne 2ST 6.10 Rezumatul capitolului. 259 6.11 Bibliografie 259 Unitatea de invitare 7 Managementul activitatii financiar contabile rele unit wifare 7. 261 7.2 Managementul activitifii financiare.isnnenunennnennnennnnnnnnnnennne 2617.3 Managementul activitifii de contabilitate sss + 267 7.4 Controlul de gestiua 273 75 Teste de evaluars 214 7.6 Rerumat rene sense 277 7.7 Bibliogratie.. 207UNITATEA DE iNVATARE 1 Fundamentele teoretice ale managementului si managementul strategic al organizatiei L.1 Obieetivele unitatii de invatare 1 1.2 Fundamentele teoretice ale managementului 1.2.1 Conceptul de management 1.2.2 Manageri 1.2.3 Scolile de management 1.2.4 Funetiile managementului 1.2.5 Procesul de management 1.2.6 Organizatia si mediul ambiant 1.2.7 Management versus leadership 1.3 Managemental strategic al organizatiei 1.3.1 Managementul strategic al organizatiei: esenta, important, trasaturi 1.3.2 Strategia organizatiei 1.3.2.1 Conceptul de strategie si componentele acesteia 1.3.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizatiei 1.3.2.3 Analiza strategicd a mediului concurential 1.3.2.4 Diagnosticarea strategicd internd a organizatiei 1.3.3 Optiuni strategice ale organizatie’ 1.3.3.1 Strategii de bazit in fata concurentei 1.3.3.2 Strategia de specializare 1.3.3.3 Strategia de diversificare 1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticalés 1.34 Avantajul competitiv 1.3.4.1 Avantajul costului 1.3.4.2 Diferentierea 14 Teste de autoevaluare 15 Teme de dezbateri 1.6 Rezumat 1.7 Bibliografie1.1 Obiectivele unitifii de invafare 1 Prin confinutul siu, unitatea de invatare 1 contribuie la atingerea urmatoarelor obiective principale: © cunoasterea principalelor semnificatii ale conceptului de management in perioada contemporangs + asimilarea functiilor managementului sia structurii procesului de management; © ingelegerea relay organizatie ~ mediu ambiant; + formarea unei géndiri economice care si aibé ca punct de plecare managementul strategic al organiz © pregitirea studentilor pentru claborarea strategici, bazati pe o segmentare sttategica strategicd, un diagnostic strategic intem si 0 analizé strategicd a mediului concurential stiingifice; * cunoasterea de catre studenti a principalelor categorii de strategii, Pentru insusirea nofiunilor acestei unititi de invitare aveti nevoie de 7-8 ore. 1.2 Fundamentele teoretice ale managementului 1.2.1 Conceptul de management Raspandit astizi pe intregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat initial doar in Marea Britanie iin alte fari in care se vorbea limba engleza. Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea id uti tilor de orice natu ft astizi ca atare, cu denumirea dit mba engleza - din trei considerente: ‘+ aprecierea termenului ca intraductibil complet in sfera intregului sau infeles; © utilizarea sa in limbajul curent s-a impus datorita facilitirii posibilitagii de a tre peste barierele etno-lingvistice; ‘* transformarea sa intr-un domeniu al stingei si in obiect de studiu a, Aparut ca activitate pra inci din zorii vilizatici, odaté cu primele forme rudimentare de organizare a colectivitajilor umane, managementul nu a fost perceput ca un tip specific de munca §i lefinit ca atare decat la inceputul secolului XX. {in secolul XX, managementul a fost tot mai mult perceput ca un tip specific de munca intelectuala care se desfigoard la diferite nivele ale organizatiilor dintr-o societate. Tot inaceasti perioadi, pe baza distinctiei aparute intre management si proprietarii efectivi ( profesionist ce define o functie distincta in organizatie si ate un rol esential in potentarea onarii) s-a conturat din ce in ce mai proeminent in societate figura managerului rezultatelor muncii celorlalfi componenti ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri centrale ale discursului mediatic in lumea moderna avand un fatut public similar vedetelor din arta, sport etc. Din acest punet de vedere Peter Drucker considera c& managementul ar trebui privit ca o vocatie si o ceringa organicd, vitald in orice societate Definirea corecti a_managementul a constituit © problema abordata pe larg si in lucrarile multor specialisti. Din ansamblul definitiilor formulate de specialisti putem concluziona ca ‘managementul are astizi cinci semnificafii in literatura de specialitate sting; © arta; ‘+ disciplina de studiu; ‘+ activitate practica; + centru de decizie. Avand in vedere complexitatea crescdnda inerenta a functiei si a activitayii de manager este rezonabil s& ne intrebaim dacd managementul este o sting’ sau o arti, Multi manageri considera cd ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind in acelasi timp si o stiima dar si 0 art Definitie: Managementul, ca stiinfa, consta in studiul proceselor de management din cadrul organizafiilor de orice natura in scopul descoperirii de noi concepte, reguli, sisteme, metode, si tehnici specifice sau perfectionarii celor existente. Stiinfa managementului are ca fundament faptul cd multe probleme si fenomene specifice pot fi abordate intr-un mod rational, logic, obiectiv si sistematic, mai ales atunci cdind este vorba de chestiuni de rutin, Managementul poate fi considerat o stiin{a fntrucét are obiect de studiu (procesele de management din cadrul organizatiilor), precum si metode si tehnici specifice, Definitie: Managementul, ca arti, presupune utilizarea calit lor personale (Gntuifie, talent, experienf) ale conducdtorului in procesul de management. Desi au la dispozitie un instrumentar de metode si tehnici obiective, cu caracter stiinfific, managerii sunt adesea nevoifi si adopte decizii pe baza intuitiei, experientei, instinctului si a altor calitati personale. Toti managerii ce parcurg programe educationale cu specific managerial ajung s4 cunoasca elementele esengiale ale managementului ca stiinga. Cu 10toate acestea in procesul de conducere nu tofi obtin aceleasi rezultate. Aceasta se poate explica si prin faptul cd nu tofi au aceleasi calitati native sau dobindite care sa-i ajute in procesul de management, Din acest punct de vedere managementul se aseam@na arhitecturii sau urbanismului, rezultatul su fiind un mix stiingd-arta, Definitie: Managementul, ca disciplina de studiu, este reprezentat de ansamblul cunostinfelor acumulate pe baza publicafiilor de specialitate (cdrfi, cursuri, reviste, alte periodice, comu ifice) sia practicii manageriale care sunt transi joare prin intermediul sistemului educational. Datorita tendinfei de profesionalizare, managementul a devenit in ultimele decenii o disciplina ce se studiazi nu numai la facultatile cu profil economic, ci si la cele cu profil tehnic sau umanist, dar si unul ssentiale ale programelor de formare continua, : Managementul ca activitate practick consti in desfisurarea procesului astfel incat obiectivele de management, in alocarea si utilizarea resurselor organiza organizatiei si fie atinse in conditii de eficacitate si ficient. in practicd, managerii urmaresc ca prin desfagurarea procesului de conducere s& fie atinse obiectivele fixate in cadrul organizatiei. Ei sunt de altfel judecati si confirmati sau reconfirmati in funetie de proprietari (actionari, detinatori de parti sociale ete.) tocmai pe baza ‘indeplinirii/neindeplinirii obiectivelor fixate. Defini Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care exerciti funcfiile managementului, in orice organizatie, prin management salariatii disting persoana sau persoanele care ‘ocupa pozitii de conducere dar si organisme de conducere colectiva , grupuri de persoane care iau decizii (Consiliul de Administratie, Comitet de Direotie ete.) :xist4 autori care, in literatura de specialitate, atribuind managementului si valenta de activitate practica fi asociaza termenul de management stint Definitie: Managementul stiinfific repre tH aplicarea conceptelor, regulilor, sistemelor, metodelor, tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in activitatea concreti de conducere a organizatiilor. Fara indoiala c& activitatea de conducere se poate desfagura si in mod empiric, fara cunoasterea conceptelor si legitatilor specifice stiingei managementului dar in prezent, in conditiile proliferarii metodelor gi tehnicilor de management, este putin probabil sa se obfina rezultate superioare unui management stiintific practicat de catre concurenta.1.2.2 Manageri Managerii sunt persoanele cele mai importante dintt-o organizatie. Deciziile acestora influenteazd actiunile si activitagile salariatilor orienténdu-le spre succes. De natura si rezultatele muncii lor depinde soarta intregii organizayii si a altora cu care ea se afla in relafii de colaborare (fumizorii; clienti etc.) Definitie: Managerul este persoana care exerciti funcfiile managementului pe formale cu care a fost investita. in cadrul organizatiilor managerii sunt situati pe diferite nivele ierarhice. in functie de acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu si manageri de varf (managementul superior al organizatici). Managerii de nivel inferior au drept trassituri principale: ~ auica sarcind primordiala conducerea executantilor din subordine; = sunt singurii manageri care nu au in subordine alti manageri. Managerii de nivel mijlociu au urmatoarele caracteristic = au ca subordonati exclusiv managerii de nivel mijlociu si se subordoneazé managementului de varf; = legatura cu executanfii se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel inferior; = trebuie si rezolve conflictele intre compartimentele din subordine; = sunt implicati in implementarea schimbarilor in cadrul organizatiei ce sunt determinate de aparitia de noi piefe sau oportunitati; - sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar daci nu le condue in mod direct. Managerii de nivel superior prezinta urmatoarele caracteristici = ain subordine managerii de nivel mijlociu; = stabilese filosofia organizatiei, inclusiv standarde etice si de responsabilitate sociala; - contureaza cursul de actiune viitor al organizatiei; + realizeaza planificarea strategi - adopta decizii care vizeaza intreaga organizatie. Henry Mintzberg considera ca activitatile desfagurate de un manager pot fi grupate in partite interpersonale (,conducerea prin oameni”) si decizionale (,,conducerea prin actiune”). informa zece rolur trei mari categorii: informationale (,conducerea piROLURI ROLURE INFORMATIONALE INTERPERSONALE reprezentant al + lider; + persoand de legitur rganizatie, Roturite smanagerilor ROLURI DECIZIONALE -antreprenor -corector al disfunetionaitsilor, = distribuitor de resurse “negociator, Figura 1.1 Rolurile managerilor in viziunea Ini Henry Mintzberg Managerul trebuie si aiba in primul rand o serie de calitati native pentru a exercita aceasta profesi inteligenta, spirit de inigiativa, rabdare, persuasiune, empatie gi nu in ultimul rand, talent. Talentul se reflecta in mod direct in capacitatea managerului de a exercita functiile managementului si de a obtine rezultate pentru organizatia pe care o conduce. Managerul trebuie si aiba cunostine solide in domeniul pe care il conduce astfel incat 4 poatd adopta decizii pertinente. Fara o pregitire serioasa in domeniul condus un manager ‘nu poate sesiza specificul rezolvarii unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere al importanjei lor pentru organizatie si poate fi dezinformat de catre subordonati. Managerul trebuie si aibi experienfi in domeniu si in cadrul organizatiei, astfel ineat sd cunoascd specificul activitajilor desfisurate de subordonati, evolutia pe termen lung a unui sector economic. 1.2.3 Scolile de management in dezvoltarea teoriei si practicii manageriale, dupa principiile de géndire, natura conceptelor utilizate si functiile managementului abordate cu precddere s-au conturat patraScoli de management: Scoala clasicd, Scoala relatiilor umane, Scoala cantitativa $i Scoala sistemica. 1. Scoala clasica (tehnicista, universalist) a aparut la inceputul secolului XX, ‘marcdnd puternic modul de gandire al managerilor si activitatea organizatiilor din acea perioada. Cei mai important reprezentanti ai acestei scoli ( Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Frank si Lilian Gilbreth, Henry L.Gantt si Henry Ford) au fost in primul rand practicieni importangi, unii dintre ei ocupénd pozitii manageriale perioade indelungate, care si-au sintetizat apoi experienfa practica sub forma unor studii teoretice. Cele mai importante contributii ale Scolii clasice Ia dezvoltarea managementului se refed la + crearea fundamentelor constituirii managementului ca stiinja dar si pentru dezvoltatea sa ulterioara; + tratarea relatiilor de management in ansamblul lor; + accentul pus pe functia de organizare; + interesul acordat cu prec&dere functiunii de productie; + preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde si denumirea data scolii de unii specialisti ca universalist); + abordarea organizatiei ca intreg si preocuparea de a o face mai eficace si eficienté + utilizarea unor instrumente economice in analiza activitatii organizatiei (profit, cost, venit, rentabilitate, productivitate); * trecetea de la abordarea bazati pe calititile personale ale managerului la conducerea pe baze stiintifice a organizatiilor; © identificarea celor mai importante functii ale managementului care sunt recunoscute si astizis + concentrarea atentiei pe management ca subiect valid de cercetare stiinifica. Scoala clasicd a creat cadrul pe baza ciruia s-au dezvoltat toate scolile si abordarile ulterioare. Multe din conceptele aparute in cadrul $colii clasice sunt utilizate de catre ‘manageri si in zilele noastre. Cele mai importante limite ale scolii clasice, relevate de practica aplicarii conceptelor dezvoltate de reprezentantii sii, dar si de abordari teoretice ulterioare au fost: + concepte mai pottivite pentru organizatiile stabile si simple din trecut decat pentru organizatiile complexe si dinamice din prezent; © proceduri si principii descrise ca find universale dar care nu sunt valabile in diferite situatii particulare;+ tratarea factorului uman mai degrabé ca un instrument si nu ca o resursi important a organizatiei; + perspectiva asupra organizatiei ca sistem autarhic, inchis, fara a lua in considerare egatura cu mediul ambiant: © abordarea rigid’, mecanicista a cresterii productivi 2. Scoala relafiilor umane (cunoscut& si sub denumirea de psihosociologic’ sau behaviorist) - a aparut in deceniile trei si patru ale secolului XX, ca reactie la id le legate de factorul uman, focalizéndues promovate de $coala clasica, indeosel © pe comportamentul angajatilor in context organizational, Cei mai importanti reprezentangi ai $colii relatiilor umane au fost : Elton Mayo, Douglas McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert $i Chris Argyt Scoala relatiilor umane a avut o serie de contributii deosebite la dezvoltarea ‘managementului, printre care se numara © acordarea unui rol i nami i grupurilor, precum si altor portant motivarii si aspecte interpersonale din cadrul organizatiilor; + focalizarea atentiei managerilor asupra problemelor legate de factorul uman; + schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajatilor ca simple instrumente si considerarea lor ca resurse importante; * amplificarea rolului acordat delegavii si descentralizarii; + accentul pus pe psihologia colectiva si pe nevoile umane; © atenfia acordaté comunicarii in management; + accentul pus pe managementul participativ si pe elementele de natura informala Scoala relatiilor umane a avut ca limite principale: * existen{a unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse in practicd datorita atitudinii unor manageri * comunicarea rezultatelor cercetirilor in forme care nu au fost usor de inteles de catre manageris, + imposibilitatea unor predictii exacte a comportamentului uman datorité le; complexit + focalizarea excesiva pe resursa umand din cadrul organizatiei. 3. Scoala cantitativi - a aparut dupa cel de-al doilea razboi mondial si este caracterizati de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematicd, informatica, statistic’, cibemeticd, cercetare operationald, econometric in analiza si solutionarea unor probleme specifice de natura manageriala,Astfel, au fost preluate si s-au folosit freevent teoria deciziei, teoria firelor de asteptare, analiza combinatorie si programarea liniard. Desi initial instrumentarul economico- ‘matematic a fost utilizat cu precddere pentru solutionarea problemelor de productie, ulterior a fost extins pentru activitati din domeniul comercial si din domeniul cercetatii- dezvoltari Reprezentanfii cei mai importanfi ai colii cantitative au fost : A.Kaufmann, J.Starr, E.Kamenitzer, RRiffa, Cele mai importante contributii ale Scolii cantitative la dezvoltarea gindirii in domeniul managementului au fost: + utilizarea si adaptarea instrumentarului matematic si statistic la cerintele teoriei si practicii manageriale; + asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale; + facilitarea exercitarii fumctillor de previziune si organizare prin folosirea instrumentarului matematic adecvat; + amplificarea utilizarii calculatorului in solutionarea problemelor de management; * cresterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, in special in domeniul decizional; + asigurarea unei rigurozitati sporite in analiza unor probleme specifice de management; Principalele limite ale acestei $coli au fost: * tendin{a de a simplifica $i restricyiona fenomenele cercetate la cerinjele impuse de instrumentarul matematic utilizat; + focalizarea pe aspecte cantitative $i neglijarea aspectelor calitative ale fenomenelor cercetate; * importanta redusa acordatd tratarii unor funetii managerial 4. Scoala sistemied. S-a conturat incepind cu deceniul Sapte al secolului XX evidentiinduese prin aplicarea conc in management. Tratarea organizatici sistem presupune infelegerea sa ca ansamblu complex si integrat de elemente interdpendente, ce interactioneaza intre ele dar si cu mediul ambiant Cei mai importanti reprezentanti ai acestei $coli au fost Peter Drucker, Herbert Simon, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester, F Kast, R.Johnson, Cele mai importante contributii ale acestei coli au fost: * tratarea organizatiei ca sistem si a funtiunilor sale ea subsisteme; + abordarea procesului de management in ansamblul sau;‘* folosirea unor principii, concepte si metode din alte $tiinfe (sociologie, psihologie, finanje, statistic’, drept, informatica, logic) intr-o maniera interdisciplinara integratoare; ‘ utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea si autoreglarea; © depisirea unor limite ale $colii cantitative prin tratarea descriptiva a fenomenelor cercetate, urmata de determinari cantitative; Limitele cele mai semnificative ale colii sistemice sunt: ‘© imposibilitatea de a specializa personalul organizafiilor in atat de multe domeni pentru a cunoaste metodele si tehnicile specifice; ‘+ conceptul de organizatie— sistem nu este inca suficient de bine conturat nici macar din punct de vedere teoretic; ‘+ in practicd abordarea organizatiei ca sistem poate genera dificultati intrucét nu surprinde integral fenomenele studiate. Scolile de management nu s-au constituit nici in trecut intr-o forma puri ci au reprezentat doar reuniuni ale unor curente de gandire efectuate de specialisti. Astizi nici una din Scolile de management nu se regaseste ca atare in teoria si practica manageriala ci s-au impus acele idei, concepte, metode, principii care s-u dovedit aplicabile si valide intr-un anumit context. 1.2.4 Functiile managementului Functiile managementului reprezinti esenja procesului de management dintr-o organizatie, Ele constitui activititile de baza ale managerilor in procesul conduc: organizatiilor. Fara exercitarea lor de catre manageri organizatiile nu ar putea fi conduse. Cel care a identificat si definit pentru prima data functiile managementului a fost exist ci Henry Fayol, care sustinea in lucrarea ,,Administratie industrialé si general functii principale ale managementului : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul, Dup& opinia noastr’, procesul de management din orice organizatie presupune exercitatea a cinci funcfii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul. 1. Funefia de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilese obiectivele organizatici si ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum si modalitatile de realizare a obiectivelor.Previziunea trebuie si se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situatia actuald a firmei si sat obiectivele stabilite sa fie realiste pe resursele pe care aceasta le are la dispocitie astfel Rezultatele previziunii se pot concretiza i prognoze, planuri, programe, strategii, politici, tactici ete, Previziunea are ca finalitate determinarea directiilor viitoare de actiune ale organizatici, a prioritatilor acesteia in ceea ce priveste activitatile realizate in prezent si/sau in viitor. 2. Functia de organizare — consti in stabilirea proceselor de munca necesare pentru indeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum si delimitarea lor la nivelul componentelor organizatiei (departament, servi iu, birou, loc de muncé ete.). Prin organizare managerul trebuie si rispunda la urmatoarele intrebari a. Ce activitagi sunt necesare pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei? b. Cum pot fi aceste activitati grupate logic in categorii care si congina sarc similar? ©. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de acti similare? Functia de organizare trebuie si aiba in vedei at organizati in ansamblu, prin elaborarea structurii organizatorice ct si principalele sale componente. 3. Funefia de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se armonizeazi deci personalului organizatiei, in contextul organizatoric fe si actiunil creat pentru atingerea obiectivelor. Prin coordonare managerii se asigura c& obiectivele organizatiei sunt ingelese de personalul din subordine si c& activitatea personalului organizatiei este indreptata tocmai spre atingerea acestor obiective. Suportul coordonarii il constituie comunicarea, Comunicarea asigura formularea si transmiterea mesajelor cu privire la cerinfele managerilor dar oferd acestora si certitudinea injelegerii acestori mesaje de catre subordonat 4, Funefia de antrenare — cuprinde totalitatea proceselor prin care manageri determin personalul organi sfiei si contribuie Ia indeplinirea obiectivelor previzionate, pe baza factorilor motivational Prin intermediul functiei de antrenare membrii organizatiei trebuie determinati s ‘maximizeze efortul depus si aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea, antrenarea are ca aspect particular incercarea managerilor de a corela eforturile salariagilor cu sistemele de recompense sau sanctiuni existente la nivelul organizatiei.Fundamentul antrenarii il constituie motivarea. 5. Funetia de control — cuprinde totalitatea proceselor prin care se misoara rezultatele obfinute, se compara eu obiectivele previzionate, se determina abaterile poritive sau negative si se adopti misuri pentru climinarea celor negative si generalizarea celor pozitive. Prin exercitarea functiei de control se incheie procesul de management, constituind punctul de plecare pentru un nou ciclu in care se stabilese obiective, se organizeaza activit sam. Functia de control implica, aga cum se observa din definitia anterioard, patru etape: a, Masurarea rezultatelor: care se face pe baza informatiilor obfinute in interiorul i, cel mai adesea prin raportari periodice. organizati b. Comparatia intre rezultate si obiective ©. Determinarea abaterilor pozitive sau negative. d. Adoptarea de misuri pentru eliminarea abaterilor negative si generalizarea celor pozitive. 1.2.5 Procesul de management {in activitatea desfisurata de orice organizatie se intdlnese dou categorii de procese de munca + Procese de executie: prin intermediul cdrora personalul organizatiei actioneazd cu ajutorul mijloacelor de munca asupra obiectivelor muncii transformandu-le in produse, lucriti si servicii destinate clientilor; * Procese de management: prin intemediul carora o parte din personalul organizatiei actioneazd asupra celeilalte parti cu ajutorul unor sisteme, metode si tel specifice in vederea indeplinirii obiectivelor organizatici, Procesul de management consti in totalitatea activitafilor desfigurate de un manager: previziunea obiectivelor, resurselor si modalitifilor de realizare a lor, organizarea, coordonarea actiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru indeplinirea obiectivelor si controlul activitatilor desfagurate. Esenta procesului de management o constituie exercitarea funcfiilor managementului care constituie activitaqile de baz’ pe we le realizeaz orice manager in procesul conducerii Procesul de management are in raport cu alte procese de execufie, trei caracteristici majore:1. Continuitatea: rezultatul faptului ca activitaqile conduse sunt continue. rocesului de management. Sfarsitul unui ciclu al procesului de management, functia de control, constituie punctul de pornire al urmatorului ciclu in care se stabilese obiective, se organizeaza activitati, se coordoneazii personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentatd in figura 1.2. 3. Eficacitatea: este expresia doringei managerilor de a inregistra rezultate superioare prin exercitarea func OO & 2 — Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management lor managementului. in functie de intensitatea exercitarii functiilor managementului in literatura de specialitate s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzionala, faza ‘operativa si faza postoperativa. Faza previzionali este cea in care se stabilesc obiectivele organizatiei $i componentelor sale, resursele si modalitafile de atingere a acestora. In aceasta faz se exercité cu precadere functia de previziune, predomindnd deciziile cu caracter strategic si tacts Acestei faze ti corespunde managementul strategic. Faza operativa este cea in care se organizeaz& activitatile, se coordoneazd si se antreneaza personalul pentru indeplinirea obiectivelor previzionate. fn aceasta faza se exerci cu precidere functiile de organizare, coordonare si antrenare. Acestei faze fi corespunde ‘mangementul operational. Faza postoperativa este cea in care se masoara rezultatele obfinute, se compara cu obiectivele, se depisteazd abaterile si se adopti masuri pentru inlaturarea deficientelor 20constatate si generalizarea abaterilor pozitive. in ansamblul proceselor de munca din cadrul organizatiilor, procesele de management au o pondere redusé comparativ cu cele de executie, ins& importanfa si influenta lor asupra organizatiei sunt covarsitoare. Evolutia viitoare a oricdrei organizatii depinde in mod esential de calitatea proceselor de management desfasurate in cadrul su. Multe procese de executie au fost automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rméne fundamental 0 actiune umana strict legata de cunostintele gi talentul subiectului conducator. 1.2.6 Organizatia si mediul ambiant in societatea contemporana majoritatea covarsitoare a populafiei isi petrece timpul si ‘si desfasoard activitatea in cadrul unor organizatii. Din timpul $colii si pana la pensionare ‘oamenii sunt nevoiti s& se integreze in organizatii de factura diversd si s& conlucreze cu alti pentru a-si putea desfiigura activitaile in plan profesional si pentru a putea objine rezultate adecvate. Fie ci e vorba de firme, de stitutii publice, de organizatii nonguvernamentale, sindicale, patronale sau asociatii profesionale viala omului modem depinde aproape in exclusivitate de randamentul activitatii unor asemenea organizatii. De la produsele, serviciile, lucratile cele mai simple precum hrana, utilitajile publice pana la cele mai complexe cum sunt i. Definifie: Organizajia reprezintd o reuniune de dowd sau mai multe persoane in Internetul sau zborul in spatiu toate sunt rezultate ale activitafii unor orga vederea realizirii unui scop comun. Organizatia are in primul rnd un scop care constituie insisi ratiunea infiintarii gi existenfei sale, Pentru institujile de invajamant scopul este transmiterea de cunostinfe etre generatiile viitoare. Pentru o echipa sportivi scopul este ocuparea pozitici fruntase in clasament la sférsitul competitiei. Pentru o firma scopul comun poate fi objinerea de profit in urma realizarii unor produse, servicii sau lucrar Organizatia implica prezenta a cel putin dowd persoane care sa fie dedicate realizatii unui scop comun, Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizatie alcatuita dintr-o singura persona. Chiar cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de avocatura) desfasurarea activitaii sub forma de persoand fizicd autorizata implica o retea de colaboratori independenti pentru anumite servicii precum contabilitatea si aprovizionarea. fn perioada actuald, in functie de finalitatea activitatii lor, exist trei tipuri de organiza: 21+ organizatii cu scop lucrativ (firme, intreprinderi) care au ca obiectiv principal objinerea de profit; ‘© organizatii ira scop lucrativ: cum sunt asociatiile, partidele politice, fundatile; + organizatiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aga cum este cazul prefecturilor, primatiilor, consiliilor locale. Cea mai importanta dintre toate organizatiile este treprinderea (sau firma) intrucat ea genereazi substanfa economicd, material care alimenteazi celelalte dowd tipuri de organizafi. Fara o economic nafionala care si se bazeze pe firme competitive existé putine resurse financiare colectate Ia bugetul de stat sau la bugetele locale care sé sustind organizatiile publice (prin taxe si impozite) gi surse de finangare reduse pentru contributi, donati, sponsorizari destinate organizatilor fara scop lucrati Firma (intreprinderea) reprezintd o reuniune de doud sau mai multe persoane care realizeazi produse, servicii sau Iucrari destinate vanzirii eu scopul de a objine profit. Firmele au deci ca scop primordial desfisurarea unor activitati economice care s& conducd la realizarea de profit pentru actionai i. Acesta este elementul cel mai important care le diferentiaz de celelalte categorii de organizatii. Dacd nu realizeaza profit si nu distribuie dividende actionarilor ea nu va mai prezenta interes pentru acestia, indiferent cat de importante sunt produsele, lucratile, servicile sale pentru societate in general. Organizatia nu se constituie intr-un element de sine stititor ci activitatea sa este rezultatul unei permanente interactiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a cdrui evolutie trebuie si se adapteze organizatia, care influenteazi activitatea sa si care este influentat de catre aceasta. Mediul ambiant reprezinti totalitatea factorilor economici, tebnici si tehnologici, social-culturali, politici, naturali si de management care influenteazi desfasurarea activititii organizatiei si/sau sunt influentati de citre aceasta. Mediul are doua componente: mediul ambiant extern si mediul intern. Mediu! ambiant extern include toate elementele care exista in afara organizatiei si care au potengialul de a o afecta in mod direct. Mediul ambiant extern este format din dou& mente: micromediul si macromediul Macromediul cuprinde factori care afecteazi organizatiile in mod indirect: factori tehnologici, socioculturali, economici, politico -legali si naturali. Micromediul include acele elemente care au o influenti direct asupra activitatii organizafiei Si asupra performantelor objinute de cdtre aceasta. Din micromediu fac parte 22clienfii, concurenti, furnizorii si piafa muneii Mediul intern al organizatiei cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii, ‘managerii, angajati si cultura organizationala, 1.2.7 Management versus leadership a. Ceeste leadershipul? Rupt sau nu dintr-un context stintific gi/sau pragmatic al managementului, de multe ori auzim sau citim cdteva rinduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de “leadership”, cel mai bine este si incepem cu notiunea de “lider”. Un lider este 0 persoani care ti influenteazd pe alfii in Iuarea deciziilor. Dacd ne raportim la functiile ‘managementului, este evident c&, cel putin la nivel ideal, toti managerii ar trebui sa fie lideri, ca urmare a exercitirii corecte a functiei de antrenare. Realitatea separa totusi cele doud concepte: “management” si “leadership” Leadershipul este procesul de influenfare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de motivatie, de comunicare, de activitatea de grup si de procesul de delegare. Desi unii oameni par nascuti pentru a fi lideri, cu trésituri speciale, cu o carisma deosebitd, nu este strdin nici celorlalti si-si dezvolte anumite aptitudini in aceasta directie. Liderii stiu valoarea ficcirui om din organizat in parte si modul in care fiecare actioneaza scopul indeplinirii obiectivelor. De-a lungul timpului, s-au ficut multe studii pentru a se identifica o serie de trasaturi care si diferentieze un lider de o alti persoana care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat nicio trasiturd universal valabila, dar sapte trasdturi au iegit in evidenta ca fiind principalele clemente asociate cu un proces eficace de leadership: - Determinarea, Liderii igi dorese cu adevarat si reugeasc’, sunt ambitiosi si par a avea o energie inepuizabila. Sunt hotarati - Dorinta de a conduce. Lidetilor le place si isi doresc sa ii influenteze pe ceilalt, asumandu-si responsabilitatea pentru acest lucru. + Integritate. Liderii construiese relatii bazate pe incredere si corectitudine. - Incredere in fortele proprii. Oamenii urmeazé un lider pentru c& vad in el un model si pentru c& simt nevoia s& se bazeze pe cineva care nu are indoieli ca va reusi, Liderii adevarafi nu au indoieli, cel putin nu arata in public c& nu pot realiza totul asa cum dorese.- Inteligenta. Liderii trebuie s& proceseze foarte rapid multe informatii, si ia decizii pe baza acestora si si aiba o viziune. Au succes pentru clasic, dar si pentru ca poseda inteligenfé emotionala (fiind si empatici). - Cunostinje in domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de cunostinfe in domeniul in care activeaza organizatia, + Personalitate de extrovertit si comumicare. Aproape intotdeauna, liderii sunt sociabili si asertivi, dand si altora din energia lor. © trasdturd fundamental a liderilor este comunicarea, intrucat acestia trebuie si comunice cu angajatii lor si sa-i ind tot timpul informati despre fiecare aspect al organizatiei. Exist de asemenea teorii care nu pleacd de la trisituri, ci de la comportamentul liderului, considerandu-s 4 acesta are impact asupra performantelor obfinute. inca din 1938, Lewin si Lipitt au atras atenfia asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic, democratic gi laissez-faire. = Stilul autocratic presupune ca liderul si tind’ si centralizeze autoritatea, si ia singur deciziile care se impun si sa limiteze participarea subordonatil - Stilul democratic (care poate fi consultatiy sau participativ) presupune ca liderul si impli lor; ¢ subordonati {in procesul de luare a deci = stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate total a subordonafilor in procesul de luare a deciziilor, cdnd liderul nu face alteeva decat eventual si asigure un suport logistic si si réspunda la intrebairile care ii sunt adresate, De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri si au incercat si giseasca raspuns la intrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei it mai raspunsul a venit in favoarea stilului democratic, dar i stilul autocratic sa dove: potrivit in anumite situatii. Singurul care s-a dovedit a fi mai putin potrivit, desi cu siguranga regisit de asemenea in realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante in ceea ce priveste comportamentul liderului fac diferena intre preocuparea ca sarcina de munca si fie indeplinitéé (accent pe sarcina) $i preocuparea faté de oamenii care fac munca (accent pe relatiile cu angajati). b. Management si leadership — care este relafia dintre cele dou concepte? Aceste dowd notiuni de management $i de leadership au fost deserise in nenumarate car{i si studii, in ciuda diferentelor dintre aceste con ¢ continua si fie considerate epte, sinonime. in continuare vom incerca s& punctim céteva diferente mai importante. 241, Autoritate formalat versus autoritate informal te formal, altfel nu ar fi Managerul aparfine unei structu are cu siguranfa auto nnumit ,manager”, Desi mod ideal dispune si de autoritate informala (vaizuta ca recunoastere din partea celorlalfi), nu este obligatoriu sa fie aga. Spre deosebire de manager, liderul are cu certitudine autoritate informala: ceilalti il urmeaz in mod natura simu in putine cazuri fard sd fie completata aceasti autoritate de una formala: ceilalti il recunose ca lider si atat. O situatie in care managerul si liderul nu sunt aceeasi persoand in general nu este de dorit. ‘Totusi, sunt si situafii in care liderul, o data capita autoritate formal, urcdnd in ,piramida ‘manageriala”, pierde din recunoasterea celorlalti ca membru real al grupului, moment in cate organizatia poate avea de suferit. 2. Trasiturile fundamentale dominant ale liderilor/managerilor Daca un lider se bazeaza pe atitudinea pozitiva, capacitatea de anticipare, increderea in capacitatea de a- spira si de a-i influenga pe ceilalti precum si puterea de a modela viitorul, un manager poate fi eficient si organizat fir si fie un lider ~ Piri s& fie cineva care sé inspire pe ceilalti s& obfina cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administreaza resursele si conduc procese, iar liderii sunt cei care cu adevarat conduc oamenii. 3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare Cei mai buni manageri sunt experti in indeplinirea obiectivelor. Se concentreaz& pe nofiunile de ,aici” si acum”, si nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oame i din organizatii se asteapt ca managerii lor lizeze Iucrurile acum — nu intr-un viitor incert. Managerii se concentreaz pe situatia prezent& si promoveara stabilitatea, Urmeaza reguli stabilite gi asigura respectarea lor. Liderii au o viziune si isi indeplinese atribusiile intr-un mod diferit managerilor. Existenfa unei viziuni ajutd ca visele si fie transformate in realitate si s se giseascd solutii la probleme ce par insurmontabile, Liderii se concentreazd pe situatii dorite in viitor si promoveazi schimbarea. Introdue reguli noi si ineurajeazd creativitatea. Managerii utilizeaz valori, politici, proceduri, programari, disciplin’ si alte ‘mecanisme care sa ii determine pe angajati si-si realizeze sarcinile, pe cdnd liderii fi provoaca pe angajafi sa indeplineasea scopurile organizatiei prin crearea unei viziuni convingatoare a viitorului si prin ,deblocarea” potentialului ange ©. Leadershipul colaborativ fn ultimul timp, a apdirut tot mai des nofiunea de leadership colaborativ, Atunci dnd liderii actioneaza colaborativ, ei impart leadershipul cu alti oameni din organizatie, si nu doar 25cu alti manageri si supervizori, ci cu tofi angajafii la toate nivelurile. Se pot enumera opt princi fundamentale pentru acest tip special de leadership: Tofi angajatii au puterea in mana lor. Acei angajati care se gasese cel mai aproape de clieni sunt capabili si spund ce nevoi au acestia din urma si probabil c& sunt cei mai in masurd sd ia cele mai bune decizii pentru ei. Este incurajati responsabilitatea individuala pentru produs si calitate Angajatii sunt mult mai responsabili de calitatea muncii pe care 0 presteazi. Atunci cand oamenilor li se acord& inerede estia se implied cu adevarat in organizatie si cu totii se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc. Rolurile sunt foarte bine clarificate. Inainte ca angajatii si imparta efectiv leadershipul intre ei, trebuie si le fie foarte clare rolurile pe care le deqin in organizatie, cu scopul de a sti pentru ce anume sunt responsabili fiecare in parte. Munea de echipa este puternic stimulata. Nicio persoand nu este capabila si raspunda tuturor intrebarilor, de aceea angajatii ar trebui sa fie impar impreuna sa rezolve probleme, sa ia atitudine fata de oportunitatile care apar gi s& in decizii Leadershipul trebuie imparfit si schimbat intre angajafi. Prin mutarca oamenilor din pozitia de lideri in simpli angajati si invers, organizatia poate evidentia cel mai mult capacitatea potentiala de conducdtor din fiecare angajat in parte, chiar si din acei angajati care nu fac parte din departamentul de conducere. Oamenii invati si yorbeasca, dar gi si asculte. Liderii adevarafi nu doar ascul ci stiu gi cdind s& vorbeasca, cdnd sunt momente potrivite sau momente mai putin potrivite si-si faci cunoscute viziunile. Organizagiile eficiente incurajeaza angajat si spund cea ce gandese si i, indiferent dac& al a contribuie cu idei si agreeaza ceea ce spun sau nu. Se doreste si se ajungi la un consens. Unul dintre cele mai bune moduti de a-i implica pe alt in procesul de leadership este de ai invita sé joace un rol activ si important in discutii si dezbateri care pot duce la luari de decizii importante. Doringa de a se ajunge la un consens presupune un nivel inalt de incredere si exist doar in organizatiile cu adevarat democratice. Dedicare. Atunci cdnd oamenii lucteaza cu pasiune, le pasi si mai mult de ceea ce se intampla cu organizatiile lor. Aceasta grija se exprima adesea prin participarea si impurfirea leadershipului intre angajag 261.3 Managementul strategic al organizatiei 1.3.1 Managementul strategic al organizatiei: esenta, importanta, trasdturi Consacrarea conceptului ,management strategie” a fost ficuta cu ocazia prim« *Conferinfe Internationale de Management Strate; * organizata de I, Ansoff'in anul 1973 la Universitatea Vanderbilt (SUA). Legat de consimutul acestui concept au existat si ined mai exist numeroase discufii, unii autori considerdndu-I ca 0 extensie a conceptului “planificare strategica” sau chiar echivalentul acestuia. ins |, majoritatea specialistilor sunt de pirere ci managementul strategic reprezinti o form superioara de conducere, apirutd ca rispuns la noile schimbiri aparute. Primul dicjionar de management editat in fara noastrd defineste managementul strategic categorie de management bazati pe strategic, prin care managerii urmarese si asigure evolufia si performanfele organizatiei pe termen lung, accentul situandu-se pe formularea riguroasi a strategici, pe implementarea sa sistematicd si eficace si pe evaluarea continua a evolufiilor.”" Realitatea complex in care activeazi o organizatie moderna, locul, rolul. si responsabilitifile cei revin, determina ca si procesul de formulare si implementare a strategiei, managementul strategic, in general si fie unul extrem de complex, dupa unii autori, un proces tridimensional si anume: ~ rational si analitic (dimensiunea economica); + politic (dimensiunea umana); - birocratic (dimensiunea organizationala).” Cele trei demersuri se axeaza, in esenta, pe gisirea unor rispunsuri pertinente la mai multe intrebari, fapt ce implicd parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate sistematizat in tabelul 1.1. Cele trei procese sunt complementare, "economical ” vine si intireascd “politicul”, iar aceste doua sunt integrate $i ghidate de cel “organiza Tional”. Managementul strategic impli Iuarea in considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul $i importanTa cuvenita fiecarei dimensiuni Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia in detrimentul alteia poate conduce la tipuri de comportamente strategice $i organizaTionale inadecvate, incomplete $i uneori chiar distructive. " Nicoleseu, ©. (coord. gen), Dictionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucuresti, 2011, p.353 Thitare RA. Xue JML.- Statgis, Cneepi, Methodes, Mise en eure, Ediions Dunod ars, 2009, p 47538, 27ensiunile managementului strategic Tabelul 1.1 ‘Procesul rafional si analitic (dimensiunea economica) Procesul politic (dimensiunea umani) ‘Procesul birocratic (dimensiunea organizational) 1. Ce vrea organizagia? + formularea misiun - fixarea obiectivelor - alegerea portofoliului de activitagi T. Care sunt actorii_in prezent? - identificarea actorilor analiza dinamica a legaturilor dintre organizatie siactori - cdutarea unei baze politice si evaluarea opozitiei T. Ce forma de organizare? + stabilirea gradului de descentralizare - determinarea marimi unitagilor operationale + stabilirea mijloacelor de coordonare - elaborarea sistemului informational 2. Care este analiza mediului - evaluarea resurselor - determinarea ecartului de planificare 2. Ce pot si faci actori analiza influentelor politice interne si externe ~ evaluarea sistemului politic al actorilor - anticiparea reactiei actorilor 2. Ce proces de tuare a deciziilor? + alegerea tipurilor de planuri - determinarea etapelor de elaborare a planurilor - explicarea coninutului - alegerea orizontului de planificare - elaborarea provesului de decizie 3. Ce ar vrea si fack? + formularea strategiilor gi politicilor - evaluarea strategiilor gi politicilor 3. Ce se poate face eu sau impotriva actorilor? - cdutarea independenei sttategice - selectarea alianPelor $i coalifiilor 3. Ce metode de antrenare? = determinarea _nivelului participarii la procesul decisional = elaborarea — sistemului evaluare gi recompense 4 Ceva face? + alegerea strategic = stabilirea programelor, planului de actiune gi bugetului 4. Ce decide si faci - formularea strategiei politic ~ anticiparea reactiilor opozantilor 4. Ce metode de control? = stabilirea gradului de concentrare a controlului - determinarea frecventei si nivelului controlului -alegerea gradului de detaliere a controlului sia tipului de control 1.3.2 Strategia organizatiet 1.3.2.1 Conceptul de strategie si componentele acesteia Conceptul de strategie vine din limba greacd (stratos = arme si agos = conduc), cunoscuta publicatie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona fortele militare, 28politice, economice si morale implicate in conducerea unui conflict sau tn pregatirea apararii unei natiuni sau a unei comunitati de nafiuni”> Mult timp rezervat artei militare, in ultimile sase decenii, conceptul de strategie a intrat in vocabularul cotidian al managerilor atunci cdnd se refer la conducerea organizatiei, iar planificarea strategic a devenit parte integranta a functioniirii marilor organizat Ce reprecinta strategia organizatiei? Prin strategia organizatiei desemnim ansamblul acfiunilor de deter i acestora (orientarile strategice), acfiunile de alocare a resurselor necesare (finaneiare, obiectivelor fundamentale ale orgai pe termen lung, modalitatile de realizare a materi le, umane si de timp), prioritifile si modalitafile de a rispunde schimbirilor de ‘mediu, toate acestea in scopul obtinerii avantajului concurential si asigura misiunii organizatiei. Rezulté c& principalele componente majore ale strategiei organizatiei sunt: 1, Misiunea organizafiei: exprima sarcina pe care aceasta si-o asuma cu privire la activitatea pe care o va desfagura, in acest sens, prin misiune se stabileste ce are de facut otganizatia, pentru cine face si care este scopul in care face ceea ce si-a propus. Ea defineste rafiunea existentei organizatici si obiectul activitatii sale, diferentiind organizatia respectiva de alte organizatii de acelasi tip. 2. Obiectivele strategice reprezinté ceea ce igi propune si realizeze organizatia la un anumit nivel organizatoric si in cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp indepartate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar ‘mai mari, pana in 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse intre 1 $i 3 ani. Obiectivele strategice se incadreazi in categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 $i 2, in funotie de sfera la care se referd strategia economicd si vizeaza evolufia generala a activitatilor care fac obiectul acesteia. Pentru o formulare cat mai exacta a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie s& indeplineasca o serie de conditii de fundamentare a lor: « + in primul rand, obiectivele strategice trebuie si fie ierarhizate, pornindu-se de la obiectivul fundamental al perioadei considerate; + + fn al doilea rind, obiectivele strategice trebuie si fie masurabile, de exemplu, “oresterea profitului cu 15% in urmatorii 3 ani”; * +O a treia conditie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor strategice. fn acest sens, ele trebuie si fie rezultatul unui proces detaliat de » Dictionnaire Larousse, www babylon.com, 29diagnosticare interna si extend a organizatie, fiind stabilite in functie de punctele forte gi slabe ale potentialului acesteia si de oportunitatile si ameningirile mediului ambiant; + + Cea de-a patra conditie este aceea care precizeaza ca obiectivele stabilite pentru 0 ire ele, Ca urmare obiectivele anumité strategic trebuie sé fie compatibile strategice dintr-un sistem nu trebuie s& se afle intr-o relatie antagonica, de exemplu “maximizarea atdt a volumului vanzarilor cét si a marjelor unitare de profit” + + in sfargit, alte conditii privind obiectivele strategice precizeara ca ele trebuie si fie formulate preeis (pe infelesul tuturor persoanelor implicate), sa fie eunoscute de tofi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenga) si si fie motivante pentru toate persoanele care participa la transpunerea lor in practic’. 3. Modalitatile strategice de actiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflecté directiile generale de actiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite si sensul in care vor evolua toate a le care formeazd obiectul strategie’ respective, Din acest motiv, in literatura de specialitate ele sunt prezentate si sub denumirea de “vectori de crestere”. Stabilirea modalititilor strategice de actiune presupune adoptarea unor optiuni strategice, Pentru a ajunge la un anumit obiectiy sunt posibile mai multe cdi de urmat, concretizate in efectuarea unor actiuni le mai cunoscute opti strategice sunt cele care se referd la alternative ca: = dezvoltarea organizatiei pr aprofundarea activ stente sau prin intrarea in noi sectoare; - specializarea sau diversificarea productiei fabricate; = ocuparea unor pozitii avantajoase pe piafa prin cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea cu alte organizaii, prin achiziti strategice sau prin realizarea unor alianje sttategice etc. 4. Resursele tehnice, materiale, umane si financiare necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si transpunerea in practica a modalitatilor strategice de actiune, Atunci cind resursele alocate sunt mai mici decdt cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor si stabilirea altor optiuni strategice. 5, Strategia trebuie si precizeze si termencle de declansare, intermediare si finale, pe ansamblul perioadei strategice si pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor aplicarea modalititilor strategice de actiune si alocarea resurselor necesare.6. in sfarsit, avantajului competitiv, componenta invizibil si necunoscuti de concurenfi, din cadrul strategie fi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile strategiei, 1.3.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizatiei Literatura de specialitate acordi drept punct de plecare in abordarea moderna a strategiei organizajiei $colii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), in Iucrarea devenita clasicd * a profesorilor Learned, Christensen, Andersen si Guth se formuleaz pentru prima daté un cadru de analiza substantial, capabil si pund in evident oportinitatile gi ameninfarile mediului si punctele forte si slabe ale organizatiei. Acest cadru de analiza strategica este cunoscut in literatura de specialitate sub denumirea de Grila de analiza diagnostic a Scolii Harvard” sau ,modelul LCAG”. in sistemul de planificare strategic& a anilor 60, conform acestui model, diagnosticul strategic al organizatiei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care exista intre urmatoarele aspecte principale: + capacitatile si resursele organizatiei; = oportunitatile si amenintarite mediului; - _ sistemul de valori si aspiratii ale celor care decid. Legat de aceste aspe patru intrebairi fundamentale se ridicd, prezentate in figura 1.3. 1, Ce este posibil de facut? ia Oportmit Pal }——*| aiameningari nodal 2. Ce putem fice? (( Potentiatul Punete forte (canes ata 3. Ce vem et Facer? Valeri si aspirai Figura 1.3 —Procesul de formulare a strategiei organizafiei * Leamed, E-P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. ~ Business Poliey, Text and Cases, Richard D, Irwin 1965Cu toate criticile aduse acestui model (critica principald fiind legatd de faptul c acest ‘model nu indicd caile de urmat pentru formularea strategie), marele avantaj al a tui model este acela c& logica propusd este susceptibila a se aplica in orice tip de organizatie si context, ceea ce explicd larga sa difuzare ca un model de refering in toate demersurile strategice organizate, fiind un model universal si general de la care pleacd toate demersurileformulate in ani urmatori. 1.3.2.3 Analiza strategic a mediului concurential Raspunsurile la intrebarea ,,Ce este posibil de facut?” rezulti din analiza strategis ‘mediului concurential al organizatiei (Diagnosticarea strategica externi a organizatiei). Oportunitifile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a sanselor oferite de mediul concurential al organizatiei ce pot fi valorificate in cadrul optiunilor strategice alese de organizatie. Acestea pot sii existe, dar pot fi si create de organizatie, ca 0 consecinté a activitayii inovatoare a organizatie Amenintarile reprezinta factorii de mediu negativi pentru organizatie, care pot pune in pericol derularea strategici organizatiei si atingerea obiectivelor stabilite. Esential este ca firma s& anticipeze sau s& sesizeze la timp situatiile sau evenimentele ce constituie 0 ameninjare pentru a putea sisi reconside planurile strategice astfel incat impactul sa fie minim sau chiar si le evite. Modelul fortelor competitive de pe o piata, conceput de M. Porter, a devenit, rapid, element de referinga in literatura de specialitate si in practica manageriala. Exist cinei forte care determing concurenfa in cadrul unui sector, prezentate schematic in figura 1.4 Potent no inet insect elie aa Concur es Furnizo Ba, in sector lg cose | Cheat smompreyedotr raxsrno deena Produwe sesubscmue Figura 1.4 Forfele care determina concurenfa intr-un sectorUn demers structurat de analiza a concurentei presupune parcurgerea urmatorilor pagi (figura 1.5): Identificarea obiectivelor sistrategilor Aprecierea atuurilor slabiciunilor concurentilor | Stabilirea concurenfilor > ce pot fi atacati sin celor ce trebuie evitafi concurentilor ‘organizatiei concurentilor Figura 1.5 Analiza concurentei O rivalitate intensa este deseori rezultatul interactiunii partiale sau totale a urmatorilor factori principali '* + Concurenti numerosi si/sau de o forfa sensibil egali; + Ritmul scdzut de erestere a sectoruluis © + Costuti fixe sau de stocaj ridicate; Slaba diferentiere a produ: lor sau lipsa costurilor de transfer; ‘¢ + Mize strategice importante; + Bariere mari la iegirea din sector. 2, Analiza pericolului de intensificare a competitiei prin intrarea a noi competitori Ameninarea efectiva pe care noii competitori o reprezinta pentru organizatiile existente deja in sector depinde de urmatorii factor: a, de nivelul barierelor de intrare in sector; b. de reactia la care noul competitor se asteapti din partea concurentilor existenti a. bariera de intrare reprezinta un obstacol legat de natura activitagii sau rezultatul /oluntare sau involuntare a unei 1u mai multor organizatii existente deja pe piata, exercite pe acea piagd. npiedicdnd mai mult sau mai putin eficient concurenta potentiala si se Aceste bariere difera de la un domeniu de activ: te 1a altul si de la 0 organizatie la alta, in general, putdndu-se intalni sase categorii de bariere de intrare: de transfer;+ efectul de experienti; = accesul la refeaua de distributie; - existenfa unei rezerve de eapacitate de produetie; + nevoile de capital; - politica guvernului si reglementirile existente, Costurile de transfer. Reprezintd costurile imediate pe care un cumparator trebuie si le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceasta barierd poate si fie de ordin pur psihologic si legaté de imaginea deja format despre o anumiti marca, dar ea poate reprezenta o cheltuiald importanta in momentul in care adoptarea de produse de o alté marca (de la un alt furnizor) necesita adaptarea altor factori de productie. Efectul de experienti. Efectul de experienti constituie un avantaj in materie de costuri pentru organizafiile deja existente pe piafd fafa de rivalii lor potent Accesul la refeaua de distributie. Aceasta barierd se asociaza diferitelor dezavantaje in materie de cost, in masura in care necesita, pentru a fi surmontata, apli rea unei politici specifice. Existenfa unci rezerve de capacitate de productie. Prezenta pe piati a unei organizafii avind o rezerva de capacitate de productie relativ important constituie o bariera de intrare in masura in care aceasta reprezinta o posibilitate imediata a acestor organizatii de saturare a piefei, in conditile in care se inregistreaza o crestere a cererii, 1. in momentul lan: Nevoile de capi rii pe piata organizatia trebuie si dispund de resurse financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportarii tuturor cheltuielilor implicate poate constitui o veritabila barierd de intrare, Politica guvernului si reglementirile existente, Statul poate limita sau interzice intrarea in anumite sectoare prin diferite restrictii sau cerinfe impuse organizatiilor cum ar fi obligatia de a avea o licenta, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin diferite alte reglementari din cadrul unor sectoare de activitate. b. Misuri de riposti Ia Ameninjarea efectiva pe cate noii concurenti o reprezinté pentru organizatile rarea in sector a unui nou concurent existente depinde side reactia la care acestia se asteapta din partea concurentilor existenti. Conditi intrarii intr-un domeniu de activitate poate si se rezume la conceptul pref de descurajare Ja intrare” impus de organizatiile existente. Acest pret de descurajare” cuprinde costurile antrenate de condifile curente de productie si vanzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a fa ¢ fal barierelor de intrare si actiunilor de riposté ale organizatiilor existente.3. Presiunea exercitati de produsele de substitufie Fenomenul de substituire reprezinté 0 consecinfi a evolufiei tehnologice, inovatia tehnologica fiind cea care determina acest fertomen, antrendnd inlocuirea produselor existente cu produse obfinute prin tehnologii diferite si, plecdnd de la produse, inlocuirea domeniilor de activitate existente cu domer Produse de substitujie sunt considerate, in primul rand, produsele de acelasi fel cu produsele existente, dar care inregistreazi 0 evolutie in raportul performan{a/pret, fafa de ale produselor existente si, in al doilea rand, produse complet diferite, dar care satisfac aceleasi necesitifi si care pot concura produsele existente avand in vedere raportul performante/pret. 4, Capacitatea de negociere a clientilor Clientii incearca sa obtina reduceri de pret, negociaza servicii mai extinse sau de 0 mai bund calitate, de multe ori pundnd producatorii fai in fata ete., toate aceste actiuni exercitindusse in detrimentul rentabilitaii sectorului. Intensitatea actiunii lor depinde de puterea detinutd de diferitele grupuri de clienti in cadrul sectorului, Un grup de clienfi va fi puternic daca se va gai in una din situatiile: '* cumpéira cantititi importante in raport cu cifra de afaceri a vanzatorul ‘* produsele cumparate in sector detin o pondere mare in costurile sau valoarea total a aprovizionarilor cumparatorului. in acest caz cumpératorul nu va ezita si se informeze pentru a objine le mai miei preturi; © produsele sunt standardizate sau slab diferentiate. in acest caz, clientii find siguri totdeauna cd vor gési alfi furnizori vor fi tentanti sé puna ofertangii “fata in fata”, optand, in final, pentru oferta cea mai avantajoasa; © costurile de transfer portate de clien{i la schimbarea furnizorilor sunt reduse; © cliengii sunt partial integrati in amonte sau exist’ o ameninfare credibila de integrare in amonte; © produsul sectorului nu influeneaza calitatea produselor clientului. In acc t az, clientii sunt foarte sensibili la variabila pref, ei vor eduta objinerea unor prefuri sedizute; '* oferta este mai mare decat cererea. in aceste conditii clientii pot opta pentru produse de calitate mai bund sau la un pret mai scazut. © organizatie igi va imbunatayi poziia strategica daca reugeste si Iucreze cu cliengi care sunt mai putin in masura sa exercite asupra ei efecte defavorabile.5. Capacitatea de negociere a furnizorilor Fumizorii, prin mérirea prefurilor, reducerea calitatii produselor livrate sau prin modificarea conditiilor de vanzare, au posibilitatea de a micsora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici in negocierile cu organizatiile cumparatoare daca: ‘* grupul de furnizori este mai concentrat decat sectorul in care vinde. Vanzénd unor clienti mai dispersafi, libertatea de actiune asupra preturilor, calitatii si conditiilor de vanzare creste: ‘* nu sunt obligati si lupte impotriva produselor de substituire; © sectorul este un client putin important pentru grupul de furnizori. in aceasta situatie, furnizorii nu trebuie si se preocupe si practice prefuri rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor sursi de venituri; # produsul fumnizorului este un mijloc de productie important in sectorul de activitate al clientului. in acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac& produsul in cauz nu este stocabil; © grupul de fumizori sia diferenfiat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducdnd astfel posibilitagile cliengilor de a pune furnizorii,faya in faa”; © grupul de furnizori constitu in aval. El se poate un pericol credibil de integrar folosi de aceasta amenintare pentru a-si impune preful. 1.3.2.4 Diagnosticarea strategicd internd a organizatiei Raspunsul la a doua intrebare ,Ce putem face?” il oferi diagnosticarea stratey intern’ a organiza. Diagnosticarea strategicd internt a unei organizatii isi propune investigarea Ppotentialului intern al acesteia in corelatie cu situatia altor competitori din domeniul in care isi desfasoara activitatea, determinandu-se pozitia relativi a organizatiei fata de concuren{it pe pietele pe care aceasta actioneazit. Nu este vorba de a spune ,noi stim sa facem aceasta”, ci ,cum 0 facem noi in raport cu alfii, pe piata respectiva”, obiectivul acestei diagnosticari find determinarea punctelor forte si slabe ale organizatiei si a competenfelor sale distinetive. Punctele forte ale unei organizatii sunt caracteristici pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu organizatiile concurente, fapt ce ii asigura un avantaj concurenfial (de exemplu: resurse financiare mari, definerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacitafilor de productie, refea de distributie puternicd ete.).Punctele slabe ale unei organizatii sunt caracteristici ale acesteia care fi determina un nivel de performanti inferior organizatiilor concurente (de exemplu, tehnologia invechi costuri de productie ridicate, organizare rigid’, management defectuos, lipsa abilititilor de negociere cu clientii ete.) Competenta distinetiva 2 unei organizafii reprezinta o abilitate sau resursi deosebita sau exclusiva a acesteia, care organizatia exceleazd si care se constituie intr-un atu concurenfial important, un factor eheie de succes. Factori ch de succes reprezinti elemente pe baza cérora in mod prioritar si veritabil are loc concurenfa intre competitori, sunt competente, atuuri pe care o organizatie le define asigurandu-i un avantaj concurenfial in Iupta cu ceilalfi ‘competitori. Cu titlul de exemplu, ca posibili factori cheie de succes, intalniti in practica economica, evidentiem: prequl, costurile, flexibilitate in livrare, calitate, notorietate, imagine, adaptabilitate la nevoile clientului, capacitate de consiliere, demonstrafii Ricute clientilor, logistica administrativa, largimea gamei, capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator, flexibilitate in vanzare, forja de vanzare, fiabilitate, robustefe, ambalare, transport, servici postevanzare ete. Identificarea punetelor forte, a punctelor slabe si a factorilor cheie de succes vor permite organizafis i, pe de o parte, si aduci remedieri aspectelor susceptibile si compromiti dezvoltarea sa viitoare, iar pe de alti parte, si-si clideascd strategia pe competenta sa distinetiva. Consider cd un demers de diagnostic strategic intern trebuie si permit managementului unei organizati: + sd identifice punctele forte si slabe ale organizatiei pe ansamblul ei si a diferitelor sale domenii de activitate strategicd uate separat; - sit permitd efectuarea unei comparatii ale acestor puncte forte si puncte slabe proprii cu cele ale concurenjilor: = sd permita 0 evaluare a pozitiei relative a organizatiei viz- viz de un “profil” ideal pe care mediul extern si conditiile concurentiale il impun, + sd permit determinarea potentialului strategic al organizatiei in termeni de avantaje competitive existente sau posibile in raport cu concurenti. Diagnosticarea potenfialului intern al unei organizatii grupeazi urmatoarele patra diagnostice partiale, care vor permite unei organizafii sa infel gi adevaratele surse de avantaj competitiv actual si si identifice bazele pe care aceasta poate si-si intdreascd un avantaj 37existent sau sii creeze unul nou. + diagnosticarea strategici a resurselor, care isi propune identificarea ansamblului de resurse tehnice, umane, financiare si informationale atat interne cét si externe pe care organizatia le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale; + diagnosticarea strategic a competentelor organizafiei, respectiv identifica atuurilor, a factorilor cheie de succes, a acelui ,,savoir-faire” al organizatici. Acest diagnostic va permite dezvoltarea avantajului competitiv in lupta cu concurenta, prin utilizarea acestor competente distinctive; - analiza lanfuluivalorii, care permite identificarea sistematic’ a surselor de avantaj competitiy ale organizatiei si a activitatilor sale; + diagnosticarea financiard, care va permite o mai bund pozitionare a organizatiei fafa de principalii si concuren{i in termeni de eficacitate si eficienta, Diagnosticarea strategici a resurselor O sistematizare a Jor mai importante aspecte privind resursele organizatiei, in veder analizelor ulterioare, 12, © poate efectua pe domenii ale organizatiei, asa cum rezulté din tabelul Se poate observa din figura 1.6. ca singurul aspect in care orgar atia exceleazd este acela c4 nu are datorii, Dacd avem in vedere si actuala conjunctura financiara, in mod cert, multi vor spune ca este extraordinar ca intr-un context de criza s8 nu ai datorii, dar daca ne raportim la cerinfele mediului gi la concurenta (figura 1.7 $i 1.8), acest aspect pozitiv s-ar putea transforma fntrun punet slab al organizatiei. Din profilul ideal impus de mediu (figura 1,8) se poate trage concluzia c& pe segmentul de activitate strategica analizat poate este uzuala practica plitii furnizorilor strategici la termene relativ mari, iar faptul c&, pe exemplul dat organizatia nu are datorii, corelat si cu pozitionarea concurentului principal ta acest aspe (figura 1.5), inevitabil ne poate duce la concluzia logicd ca puterea de negociere cu furnizorii strategici ai organizatiei este de partea acestora, organizajia respectiva find un client nesemnificativ si, in consecinfd, nu beneficiaz’ de facilitatea platii la termen. in consecing’, acest aspect se poate transforma intr-un punet slab. Importanfa acestui diagnostic rezidi din faptul ci: = permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevarat puncte slabe” comparativ cu concurenta si raportat la cerinfele mediului, punand in evidenta c& un efort este necesar, daci organizatia doreste si reducd diferenta dintre performanta sa existanta impusd de mediu; - permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevarat ,.punete forte 38pe baza cdrora organizatia va trebiu si-si consolideze pozitia sau si-gi cladeasca strategia, Diagnosticarea resurselor Tabelul 1.2 Domeniul de activitate Caracteristich Domeniul comercial ‘ama de produse + calitatea produselor cotele de piaja pentru produsele comercializate - prefurile produselor + Iojalitatea clientilor - calitatea si costul distributed = politica de promovare « forjele de vanzare uilizate - serviil post-vanzare ete Domeniul productiet Techipamentele de producfie «= tehnologia folosita + capacitatea de produce si uilizaren acesteia ciclul de productie + costurile de productie + localizarea unitdpilor de productie + efectele de experienta si seard - stocurile de productie neterminata et: Domeniut cercetirit-dezvoltarit produse not $i modernizare + invent, inovati,rapionalizari « potentiatul de cercetare-dezvoltare ete Domeniul resurselor umane 7 strachura personaulua + calificarea personatului ~ mod de recrutare si selectie sistemul de motivare materiala si pshio-sociala + sistemul de comunicare = condi de munca + tilizarea timpului de munca = capacitatea de atragere si mentinere a personatului de calitate ete Domeniul financiar ‘sursele de fnanjare - indicatorit de profitabiitate ~ ereanele si datorile « lichiditatea $i solvabilitatea = imobi sirile de capital et. Domeniul managerial dimenshunea si organizarea aparahalul managerial - flexbilitatea organizayionala «= procesul de luare a deciziilor procedurile administrative «= procesul de control = metode si tehnici manageriale utilizate ete1. Domeniul comercial + Gama de produse + Calitatea produsetor + Cota de piaga + Fortele de vanzare I. Domeniul productiei + Echipamentele de productie + Costurite de productie * Stocuri de productie neterminata IIL, Domeniul cercetirii-dezvoltirii + Produse noi si modernizate + Potential de cercetare-dezvoltare IV. Domeniul resurse umane + Calificarea personalului + Sistemut de motivatic + Condit de munca + Atragerea si mentinerea personatului de calitate V. Domeniul financiar + Sursele de finantare + Profitabititate + Datorii + Lichiditagi V1. Domeniul managerial + Flexiititate organizafionala + Procesul de ware a decizilor * Metode sitehnici manageriate ‘Slab Medie_ Ridicati | » A EAD Y K VY r Figura 1.6 Profilul capaciti strategic -oncurenfiale a organizatiei pe un segment de activitate 40VIL Domenit comercial © Gama de produse © Calitatea produsetor © Cota de piagat © Fortele de vinzare Domeniul productiei © Echipamentele de productie + Costurite de productie * Stocuri de productie neterminati: IX. Domeniul cercetirii-dezvoltirii ‘© Produse noi si modernizate + Potential de cercetare-dezvoltare X. Domeniul resurse umane © Calificarea personatutui ‘© Sistemul de motivagie © Conditii de munca * Atragerea si menjinerea personalului de calitate XL. Domeni financiar © Sursete de finantare © Profitabilitate © Datorii XI. Domeniul managerial ‘+ Flexibilitate organizational + Procesul de tuare a deciziilor © Metode si tehnici manageriale ‘Saba Medie Pan ae nN x << Ridicata Legenda: rs Figura 1.7 Compararea profilului capacit ‘2 Organizafia analizata ~} Concurentul principal ji concurenfiale a organizatiei cu cel al principalului concurent 411. Domeniul comercial © Gama de produse © Calitatea produsetor © Cota de piagat © Fortele de vinzare I. Domeniul producfiei © Echipamentele de productie + Costurite de productie * Stocuri de productie neterminati: IIL. Domeniul cercetirii-dezvoltirii ‘© Produse noi si modernizate + Potential de cercetare-dezvoltare IV. Domeniul resurse umane © Calificarea personatutui ‘© Sistemul de motivagie © Conditii de munca * Atragerea si menjinerea personalului de calitate V. Domenii financiar © Sursete de finantare © Profitabilitate © Datorii VL. Domeniul managerial ‘+ Flexibilitate organizational + Procesul de tuare a deciziilor © Metode si tehnici manageriale ‘Saba Medie_ Ridicata Legenda: Figura 1.8 Compararea profilului capaciti > Organizatia analizatt Profil ideal necesar concurenfiale a organizatiei cu cel impus de mediul concurential 42Diagnosticarea strategic a competentelor organizatiei in general, la nivelul unei organiza sub raport strategic, e competente: competente aditionale, competente necesare si competente fundamentale. + Competentele adifionale sunt legate de insusi existenta organizatiei, acestea nefiind legate de domeniul de activitate al organizatiei. De exemplu, organizatiilor care isi realizeazd singure lucrarile contabile sau cele privind personalul, obligatoriu dispun de un mimim de competente in contabilitate, respectiv dreptul muncii si salarizare, Aceste competente sunt larg raspandite in cadrul organizatiilor, ele permit buna gestionare a acestora, foarte rar putind constitui o sursi de valoare pentru organizatie si in elemente de avantaj competitiv. * Competentele necesare (specifice) sunt strains legate domeniului de activitate al organizatiei Desfigurarea unei activitati in orice domeniu, necesita anumite competente absolut ni sare tuturor organizatiilor care dorese si activeze in domeniul respectiv (o anumité dotare tehnica, 0 anumitd calificare si structura a forfei de munca, 0 anumita structura a costurilor) si, general, majoritatea organizajiilor prezente intr-un anumit domeniu posedi competenjele specifice domeniului. * Competenfele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe care le define o organizatie in domeniul respectiv de activitate. Competentele fundamentale rezult& din cunostintele unice pe care le poseda o organizatie si din capacitatea acesteia de a coordona si integra activitatile diferitelor structuri existente in utilizarea acestor cunostinge. © gestionare eficienté a portofoliului de competente, pe de o parte, va permite obtinerea unui avantaj competitiv prin utilizarea competenfelor fundamentale sau a unor competente specifice unui segment de activitate in alte segmente diferite de acesta si unde competitia nu detine aceast competent specified (portofoliul de activitati find diferit), iar, pe de altd parte, poate constitui si o sursd de sinergie intre diferitele activitati ale organizatiei. 1.3.3 Optiuni strategice ale organizatic 1.3.3.1 Strategii de bazit in fata concurentei A considera ca o strategie este 0 constructie original mu trebuie sa ne impiedice s& stabilim puncte de refering care si ne ajute la edificarea sa. Dupa, M. Porter, orice manevrastrategica trebuie si aiba ca punct de pornire una din strategiile de baza, respect: a. strategia de dominare prin costuris b. strategia de diferentiere; ¢. strategia de concentrare. Fiecare din aceste strategii generis e cere, de fapt, stiluri de antrenare si moduri de organizare diferite, se traduc prin atmosfera si obisnuinge culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de la una la alta, iar adoptarea unei pozitii intermediare conduce deseori la impas. a. Strategia de dominare prin costuri Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazeaz8 pe curba de experienta la care se refer si B.C.G. Ea necesiti investitii masive pentru echipamentele ‘mai moderne, 0 politica comerciala agresiva care s& permité objinerea unei parti enorme de piati (experienta), un control riguros al costurilor indirecte, imbundtatirea continua a organizarii productiei si a muncii, un sistem de distribuie pujin costisito, etc. Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea si exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiva, acces preferential la materii prime ete.) pentru ol jerea unei marje la costul mediu superioare ce obfinute de concurenti, ceea c va permite firmei reducerea prejului si cresterea parfii de piafa. Pentru aceasta, firma va evita si confere produselor sale caracteristici prea sofisticate si mu neaparat necesare clientele’. Acesta este motivul pentru care se considera ci, in general, aceasti strategie se apli indeosebi produselor generice. situatie favorabil la nivelul costurilor apara firma: - impotriva agresiunii concurengilor din sector, deoarece in momentul in care rivalii sii gi-au epuizat toate resursele in cadrul conflictului, firma in cauz8, din motive de costuri mai reduse, va obfine in continuare profituri mai maris = impotriva clienfilor puternici di pentru c& acestia nu-si pot exercita puterea decét reusese si gliseasc concurenti firmei, care si propuna pre{uri mai joase; - impotriva furnizorilor putemici, pentru ca ea va putea face fafa cu mai mult succes unor prefuri mai ridicate ale factorilor de productie: =o situatie favorabila sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important in fafa noilor concurenti potentiali care dorese s8 intre in sector si va asigura firmei, vis-a-vis de produsele de substituire, 0 pozitie mai favorabila decat cea a concurentilor sai 44ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri cele mai importante find urmatoarele: = progresul tehnic, care anihileaza efectul investi lor trecute si experienta; ~ efectul de invatare superior, care se objine, in general, de cdtre firmele care au intrat mai tarziu in sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilitati pe care le au de a investi in echipamente mai moderne; - incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrarii puternice asupra reducerii costurilor, = manevrele concurentilor, care printr-o politic’ de diferentiere reugese s& segmenteze sectorul. b. Strategia de diferentiere Strategia de diferentiere vizeaz& crearea a ceva unic care si fie resimfit la nivelul ansamblului sectorului", astfel incat si se creeze o clientela fidela si si se objind un suprapre. ‘Acest ,,ceva” resimfit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenta tehnica, servicii si garantii dupa vanzare ete.) Aceasta strategie mai este denumita si strategia de dominare prin calitate. Fa nu este posibild decdt in condiille in care caracteristicile produsului, altele decdt cele care raspund nevoii de baz, pentru care produsul este prezent pe pia, sunt determinante it decizia de cum wre. Este motivul pentru care se consider c& aceasta strategie se adapteazi cel mai bine produselor de reputafie sau descoperite. O strategie de diferentiere necesita multa intuitie si creativitate, capacitagi comerciale importante, © buni coordonare intre functiunile organizafiei (cercetare-dezvoltare $i comerciald, indeosebi) ete. Ca si strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejeaz’ organizatia: - de concurentii din sector ca urmare a slabei sensibilitati a clientilor la variabila pret sia fidelitayii lor fata de marca + de puterea de negociere a furnizorilor, avand in vedere marjele la costuri variabile mai ridicate care pot si le obfina, asigurdndu-i o protectie mai mare ‘impotriva cresterilor unilaterale ale costurilor factorilor de productie; + de puterea cliengilor, pentru cd in ochii acestora nu existd produse comparabile pe ia 45= costul de informare find ridicat, riscul produselor de substituire este sc&zut; alent substituibil, firma + dispunand de © fideld si de un produs férd dispune in avantajul su de o veritabila barierd de intrare, pericolul de noi concurenti potential fiind foarte redus. $i aceasta strategie implicd o serie de riscuri + aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obtinerea unei parti de piat’ insemnate (este foarte frecvent& situafia in care firma care adopti strategia de diferentiere nu dispune de partea cea mai importanta de pia. - chiar daca toti clientii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toti vor putea sau sunt dispusi si plateasca un pret atat de ridicat, diferentierea puténdu-se, intre altele, si se dovedeasca foarte costisitoare sub raportul cercetiri sau/si sub raport comercial (asisten{d intensiva acordata clienfilor, intretinerea imaginii ete.); - diferenta de cost intre concurentii ale cdror costuri rman scazute si firma care se diferentiazd poate deveni prea important pentru a menjine fidelitat consumatorului fata de marca; - ciclul de viatd al produsului arata ca existé un rise, pentru un produs judecat initial ca foarte sofisticat, accla de a se banaliza, aspect ce anihileaza cfectul strategic de diversificare (gusturile consumatorilor evolueaza); - firma este amenintata de imitatori, Imitarea este o practic foarte curenta. Daca 0 organizajie alege aceasti strategie, ea trebuie si fie capabili si ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dac& vrea sa evite concuren{a imitatorilor. . Strategia de concentrare Strategia de concentrare consti in specializarea firmei pe un segment (grup de client, un tip de produs, o zona geografica) si ocuparea pe acel segment a unei pozitii de neinlocuit, fie ca urmare a unei situafii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferentiat al produselor sau s rviciilor oferite (dominare prin calitate). Aceasta strategie mai este denumita si strategia de nisi. Strategia de concentrare, contrar celor dowd de mai inainte, nu vizeaza s& se ating’ ansamblul unui sector, ei doar un segment restrdns pe care firma se striduieste si ofere un foarte bun produs sau serviciu, O astfel de focalizare presupune ca firma sa fie capabila sa satisfacd extremitatile cu o eficacitate si competenta superioare concurentilor care opereaza in cadrul sectorului Esential intr-o strategie de concentrate este identificarea foarte precisé a segmentului, 46respectiv cunoasterea populatiei tint Aceastd strategie este considerata ca cea mai bine adaptatd unei firme care doreste si intre pe o piatd, ins& nici ea nu este lipsita de riscuri, printre care evidentiem: = concurenfii a cdror activitate este vasti pot reusi si scada considerabil prequl si si anuleze in acest fel avantajul costului pe care il avea firma servind un segment restrdns sau repundnd in discutie diferentierea permisa prin concentrare; = anumiti concurenti pot descoperi alte posibilitagi de segmentare vizind aceeasi finta strategic’ si si contracare: | strategia utilizati de firma; = in caz de succes, firma poate fi tentati si uite cauza acesteia (respectiv concentrarea activitati) si si. compromita proiectul printr-o strategie de crestere. Dupa conceptia lui M. Porter, ,0 firmd care nu-si dezvolti strategia in cel putin una din cele trei direct © firma care se impotmoleste in calea de mijloc - se va gisi intr-o situafie strategica extrem de mediocra", 1.3.3.2 Strategia de specializare Strategia specializarii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrans de produse, prin concentrarea resurselor de productie asupra unui singur domeniu de activitate usor de dominat Aceasta strategie este caracter fica organizatiilor de dimensiuni mari, cu o traditie deosebita fntr-un anumit sector de activitate, De asemenea, ea poate fi folosité cu succes in organizatiile noi infiingat flate in etapa de demarare a activitagi Strategia specializarii se bazeaz pe fenomenul de experienf& care orienteaza politica de pret adoptata de organizati Dar, strategia specializarii prezinta gio serie de dezavantaje, importante pentru evolutia organizatici i nivelul performan{elor sale economice. - in primul rand, specializarea stricti a mijloacelor tehnice si fortelor umane angrenate in producfie determina o rigiditate organizationala. = Un alt dezavantaj const& in concentrarea aproape integral’ a resurselor de care dispune si a preocupatilor organizafiei asupra unui singur produs fabricat si comercializat. 471.3.3.3 Strategia de diversificare Strategia diversificdrii presupune lirgirea_gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerintelor si exigentelor individuale ale unui numar ct mai mare de client. Aceas strategie este caracteristic& organizatiilor care igi desftigoard activitatea in domeniile de varf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. Adoptarea unei strategii de diversificare ridicd o serie de probleme care nu pot fi neglijate in conditiile cerinelor de eficienta manageriala: in practica organizatiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin diversificare: a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentried. Aceasta presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se executd produse care au legaturi tehnologice, de distributie si marketing cu liniile de produse existente, find stinate fie acelorasi categor de consumatori, fie unor noi grupuri de clienti b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontala. in acest caz, se abordeaza noi domenii de activitate prin care se obin produse destinare acelorasi categorii de clienti, dar care nu au legaturi tehnologice, de distributie, de marketing, privind competentele de gestiune ete. cu liniile de produse curente, ©. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se coneretizeaza in crearea sau achizifionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legatura cu cele existente, 1.3.3.4 Strategia de integrare pe vertical Strategia de integrare pe verticala poate fi adoptaté de organizatiile specializate in scopul ameliorarii profitabilitaqii lor si a asigurarii controlului asupra anumitor stadii din amonte sau aval ale procesului de productie. 1.3.4 Avantajul competitiv Potrivit conceptiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialistilor in domeniu, avantajul competitiv poate viza, in esen{a, fie realizarea unui cost redus al 48.produselor sau serviciilor, fie diferenfierea acestora, din una sau mai multe privinte, fal de produsele concurenti lor. 1.3.4.1 Avantajul costului Consta in a obfine niveluri ale costurilor de productie inferioare celor ale concurenilor, gratie exploatirii economiilor de scard, acumularii efectului de experiengé sau oricdrei alte surse de reducere a costurilor unitare, menfindnd o anumita paritate sau o anumita proximitate in termeni de calitate. Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt: = economiile de scara in diferitele activitati elementare; + efectele de yexperienfa” si transfer de cunostinte de care a putut beneficia organizatia in fiecare activitate; = existenta unor costuri de producfie reduse, gratie unui control mai riguros al resurselor utilizate in procesele de fabricatie; = gradul de integrare a carui influen{& asupra nivelului costului variazd de la o industrie la alta; + gradul de utilizare al capacititilor de productie; - momentul de intrare in industrie, in masura in care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate si prezinte si dezavantaje (necesitatea de a gisi furizori, de a forma distribuitorii, elien{ii ete.); - acces privilegiat la anumite resurse care sunt la prequri foarte bune; - relafiile eu partene institujionali (guvern, sindicate, puterea publica etc.) care nu sunt accesibile $i tuturor Jorlalti concurenti. 1.3.4.2. Diferentierea Al doilea demers strategic de dezvoltarea a unui avantaj concurential strategic presupune oferirea unei mai mari valori clienjilor si menfinerea acestei pozifii prin diferentierea produselor si serviciilor. Aceasti strategie de diferenfiere consti, in esen{d, in a da cumpiritorilor sentimentul eA produsul sau serviciul este unic, adica fird echivalent pe piata, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpiiritorii sunt sensibili, aspect ce face posibila adoptar unei strategii de preturi ridicate, 49Daca ne raportim la ansamblul unei organizatii, printre factorii de diferengiere cei mai frecventi regasim: - alegerile de strategie si politica generala, care determina particular calitatea produselor sia serviciilor oferite, cét si resursele mobilizate pentru. aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare). + existenfa efectelor de integrare interné (intre activitatile elementare ale organizatiei) sau externd (fad de furnizori si clienti). + momentul intrarii in industrie, Cétcodati, intrarea ,precoce” constituie o sursa de avantaje pentru ea permite construirea unei reputafii, de calitate, bazata pe vechime. Cateodatd, din contra, intrarea ,tardiva” este cea care avantajeaza, dacd imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai Putin inerente tatonatilor piefelor emergente; - pozitionarea geograficd a sediilor. in anumite domenii, localizarea este un clement pozitiv de imagine (de exemplu, orasul Milano, pentru articolele de imbricdminte de calitate, sau zona Dorobanti, din Bucuresti, in cazul cafenelelor); + existenfa de inter-rela sau datorati unei game largi de produse sau servi a prezentei imultane a organizafiei in mai multe sectoare ale industriei (un larg cdmp de actiune) poate provoca o diferentiere: clientul primeste o oferta mai completa, organizatia poate avea un mai mare numar de puncte de vanzare si de servicii dupa vanzare ete.; + gradul de integrare poate avea important pentru diferenfiere dacd, in particular, integrarea unei activitati permite realizarea unui control asupra sa; - marimea si diversitatea aetivititilor pot si joace gi ele un rol. Acest factor este considerat, indeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scara), dar, poate s4 contribuie si la diferentiere; - relafiile cu actorii politiei $i sociali pot fila originea unei situatii de unicitate. De exemplu, acesti actori pot sa garanteze un acces favorabil la resurse de calitate Diferentierea nu trebuie si se bazeze decit pe anumite elemente, acelea Ia care clienfii sunt mai sensibili, celelalte rimanand nediferenfiate. Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, un model, adoptat de foarte multi specialisti, este propus de M. Porter sub denumirea de ,lanful valorii”. ,,Valoarea” reprezinta suma pe care clienfii sunt dispusi s& o plateascd pentru a obtine produsul care le este oferit. Lanfulvalorii presupune descompunerea activitajilor organizatiei in activitati pertinente din punct de vedere strategic, in scopul de a infelege natura costurilor si de a 30identifica sursele potentiale de diferentiere. El cuprinde doud categorit de activitayi (figura 19). _ esas te NS Aeon - Set | eaten seve | mers | cae 2-7 Coin’ | Kirkus’ | Poaxte | fir” | Sr Aq! ~ Awan Figura 1.9, Lanful valor a. Activititi primare — sunt cele legate nemijlocit de _realizarea produsului/serviciului si de vanzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post vanzare; b. Activitati de sustinere — asigura intrarile de materiale, tehnologie si de forta de munc& necesare activitaqilor primare; Marja de profit reprezinta diferenta dintre veniturile organizatiei (prequl) si costul asigurarii unei anumite activitagi. a. Activitifile primare le primare corespund urmatoarelor operat + logistica interma: se referd la procurarea, receptia, depozitarea si distribuirea intrarilor materiale necesare desfisurarii celorlalte activitaqi ale organizatiei si, in primul rand, a celei de productie; productia: (materii prime, materiale, echipamente, informagii) in iesiri (produse finite, se referd la ansamblul activititilor necesare transformarii intrarilor informatii etc.), respectiv, fabricatie, asamblare, intrefinere si reparatii masini, utilaje, echipamente, incercari i probe ete.; - logistic’ extern: se referd la stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea si gestiunea stocurilor de produse finite ale organizagiei; + marketing-wl si vanziirile: cuprind activititi care constau in ,informarea” cumparatorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizatie, atragerea de noi cumparatori, asigurarea cailor si mijloacelor prin care cumparatorii pot dobndii produsele/serviciile organizatiei ete. ; + serviciile: se referd la instalarea si intreyinerea la sediul cumparatorului, furnizarea de piese de schimb, reparatii, instruirea cumparitorilor cu privire la folosirea 31corecta a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator ate. Este interesant de examinat cu atentie organizarea activitatilor primare ale unei organizatii in raport cu cea a concurentilor sti pentru a infelege competitivitatea sa b. Activitifile de sustinere Activitatile de susfinere sprijina activitatile primare in realizarea obiectivelor acestora ‘in condigii de eficienta si eficacitate. in principal aceste sarcini” sunt de natura materiala, umana sau informationals. in general activitatile de sustinere se refera la: - Aprovizionarea (achizitionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime, mater echipamente, cuprinznd si cele de suport, in sensul 8 fiecare serviciu exercita o functie de cumparare intr-o anumit& masurd chiar dacd anumite aprovizionari sunt gestionate in mod centralizat. = Cereetarea — dezvoltarea corespunde acfiunii de concepere, de creare, de perfectionare a produselor/serviciilor, precum si a tehnologiilor si echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale organizatiei. Aceasta activitate poate duce la sciderea costurilor (metode mai efi ) sau la diferentier (cresterea unicitat produsului).; - Managementul resurselor umane desemneazi ansamblul actiunilor de recrutare, selectie, formare, motivare, Anumite cabinete de consilieri internafionali, ea BCG sau MeKinsey, de exemplu, dorese si se diferentieze de concurentii lor locali rectuténd numai absolventi MBA; - Infrastruetura organizafiei este singura dintre activititile de sustinere care sprijina intregul lant al ,activititilor - valoare” $i nu activitati individuale. Din aceasta categorie fac parte activitafi precum managementul general al organizatiei, planificarea financiara, contabilitatea, activitatea juridicd, managementul calitai Constituind, intr-un fel, o ,suprafunct ” a organizatici, intrucat confine activitayi implicate profund in desftisurarea tuturor celorlalte activitati ale acesteia, categoria sinfrastructura organizatiei” poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Constructia lanfului valorii, la nivel de organizatie si a principalilor ei concurenti, nu const in a face un, wentar” al tuturor sarcinilor efectuate in fiecare din activitatile clementare,ci de a identifica componentele fiecdrei activititi si de a evalua impactul real sau potential asupra costurilor sau asupra diferentierii. 52Performangele activitifilor elementare nu sunt total explicabile independent una de falta, Costul unei ivitati poate si depinda si de modul in care o alt activitate condusa (controlul calitatii materiilor prime permite reducerea rebuturilor si a incidentelor de productie). Desemnam aceasti interdependent prin termenul de legdturd sau efectul de legitura (integrare). Din acest punct de vedere este interesant de observat: + cum diferifi concurenti si-au structurat acti le lor elementare; - cum concuren| reusese si coordoneze activitatile intre ele. Dar efectul de legaturd, ca sursi de avantaj competitiv, nu se limiteazi numai la interiorul organizatiei. Poate, de asemenea, si produc relafii, in amonte si in aval, cu furnizorii si cu clientii deoarece modul in care exercita ac sestia ivitaqile lor determina eficacitatea si calitatea activitajilor elementare in organizatie. 1.4 Teste de autoevaluare 1. Precizati care din urmatoarele afirmatii sunt adevarate sau false: a. funefiile managementului nu sunt specifice numai cadrelor de management; b. functiile managementului au un caracter general pentru toate organizaTiile; functiile managementului se regdsese diferit in raport cu la nivelul ierarhic de management; 2. Caracteristicile procesului de management sunt: a. continuitatea, ciclicitatea, eficacitatea; b. continuitatea, ciclicitatea, eficienya; . continuitatea, ciclicitatea, sustenabilitate: 4. ciclicitatea, sustenabilitatea, eficienta; ©. eficienta, eficacitatea, sustenabilitatea. 3. Stilul democratic de le: lership se caracterizeaza pr a. liderul tinde s8 centralizeze autoritatea; b. lideral implica subordonatii in procesul de luare a deciziilor; ©. subordonafii au libertate totald in procesul de luare a deciziilor; rebarile car 4. lideral doar rispunde la i sunt adresate; ©. niciuna dintre variantele de mai sus nu este corecta, 4, Prin managementul strategic accentul se pune pe formularea strategiei, pe implementar sa sistematica si eficace si pe evaluarea continua a evolutiilor; acest aspect este impus defaptul cA in tara noastra pujine sunt situafile in care s-au gi implementat si evaluat strategiile formulate. a. ambele afirmatii sunt adevarate, cu valoare cauza-efect; b. ambele afirmatii sunt adevarate, far valoare cauzi-efect; ©. prima afirmafie este adevarat, iar a doua falsi, 4. prima afirmatie este falsi, iar a doua adevarata; ©. ambele afirmatii sunt false. 5. Diagnosticarea strategicd a unei organizatii isi propune investigarea mediului concurential sia potentialului intern al acesteia; aceasta va permite stabilitea oportunitafilor, ameninfarilor, a punctelor forte si slabe ale organizatiei a. ambele afirmasii sunt adevarate, cu valoar b. ambele afirmatii sunt adevarate, fara valoare cauza-efect; ©. prima afirmatie este adevarati, iar a doua falsd; 4. prima afirmatie este falsi, iar a doua adevirata ©. ambele afirmatii sunt false. 6. Afirmatia “orice demers strategic trebuie si aibé ca punct de pornire numai una din strategiile de baz, respectiv: strategia de dominare prin costuri; strategia de diferentiere; strategia de concentrare” este: a. adevarata; b. falsa, Raspunsuri corecte la Teste de autoevaluat 1.a-fals; b-adevarat; c-fals; 2. b; 3. b: 4. a; 5. a, 1.5 Teme de dezbateri a. Care sunt semnificatiile conceptului de “management” si faceti o prezentare suceinta a acestora. b. Prezentati un lider pe care-1 considerati de succes, precizind care sunt motivele pentru care il incadrati in aceasta categorie ©. Definifi strategia organizatiei si prezentati componentele acesteia, Dumneavoastra avefi o strategie personala privind cariera profesionala? Daca da, faceti o prezentare succinta a acesteia, 4. La terminarea facultatii aveti posibilitatea si dispuneti de un capital de 50.000 34Euro, pentru a va lansa intr-o afacere. Singura conditie impusi pentru a intra in este si dovediti cd sunteti capabil si formulatio strategie, care si arate ca meritati acesti bani, Putefi si formulati o strategie pe un domeniu concret? ©. Definiti strategiile de baza in fafa concurentei ale lui M. Porter $i prezentati caracteristicile lor principale. Dati exemple de firme din Roménia care se disting prin costuri sau diferentiere. Ce credei, au avut aceste firme o strategie explicita? Cum explicafi succesul multor firme din Roménia, dupa anii °90, in absenfa unei strategii? Se va mai putea face performanta fara strategie? £ Ardtati elementele distinctive ale strategiilor de specializare, diversificare si de integrare pe vertical si dati emple de organizafii din Roménia care au urmat, in decursul activitatii lor, aceste tipuri de strategii. 1.6 Rezumat Managementul are astizi cinci semnificafii in literatura de specialitate: stiinya; art disciplind de studiu; activitate practica; centru de decizie, fn dezvoltarea teoriei si prac manageriale, dup principiile de gandire, natura conceptelor utilizate si funetiile ‘managementului abordate cu precddere s-au conturat patru $coli de management: Scoala clasicé, Scoala relatiilor umane, Scoala cantitativa si Scoala sistemicd, Procesul de management din orice organizatie presupune exercitatea a cinci funetii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul Para o strategie bund organizatia nu poate rezista pe piagi. Putem spune ca este ca 0 masin care merge dar nu are directie bund iar dupa un timp se produce accidentul (organizafia intra in insolventa sau da faliment). in acest context, in aceast unitate de ‘invayare, sunt prezentate aspectele esentiale legate de managementul strategic al organizati Pentru a insusi nofiui le prezentate in aceasta unitate de invafare aveti nevoie de 3-4 ore. 1.7 Bibliografie 1. Carstea, G., Deac, V., 5. Analiza strategic a mediului concurential, Editura Economic’, Bucuresti, 2002, 2. Deac, V.(coord), $.a., Management, Editura ASE, Bucuresti, 2014, 35Nicolescu, O. (coord. gen), Dictionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucuresti 2011 . Popa, I., Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2004. . Popa I., Management general, Editura ASE, Bucuresti, 2005 56