Ingenieria Industrial - Niebel PDF

i = eae Industrial ae sys Y DISENO DEL TRABAIO Phone yi) Derby Fen Peis ¢] 2 yCONTENIDO ABREVIADO Prefacio xv 1 Métodos estndares y disefio del trabajo: introduceion 1 Téenicas para la solucién de problemas 21 Analisis de la operacién 71 Disefo del trabajo manual = 127 neon Diseito del lugar de trabajo, equipo y herramientas 181 Disefto del entorno de trabajo 233 Diseiio del trabajo cognitive 287 aa Implantacién del método propuesto 333 9 Est de tiempos 373 10. Calificacion del desempefio 409 11 Suplementos 431 12. Datos y formulas de estindares 457 13. Sistemas de tiempos predeterminados 483 14 Muestreo del trabajo $25 18 Estandares de mano de obra indirecta y general 555 16 Seguimiento y uso de estindares $85 17 Pagodesalarios 613 18 Capacitacion y otras practicas administrativas 639 Apéndice 1: Glosario 672 Apéndice 2: Formulas ttiles 691 Apéndice 3: Tablas especiales 695 Apéndice 4: Norma militar MIL-STD-15674, indice 719 ixPrefacio xv Capitulo 1 Métodos estandares y disefo del trabajo: introduccién 1 Importancia de la productividad 1 Alcance de los métodos y los estindares. 4 Desarrollos histéricos 9 Resumen 16 Preguntas 18 Referencias 19 Sitios en Internet 20 Capitulo 2 Técnicas para la solu problemas 21 nde Técnicas de exploracién 23 Técnicas de registro y andlisis 30 Relaciones cuantitativas entre herramientas.tia- bajador y maquina 42 Resumen 64 Preguntas 65 Problemas 66 Referencias 69 Software seleccionado 70 Capitulo 3 Anilisis de la operacion 71 Nueve enfoques principales del anilisis de la operacion 72 1. Propésito de la operacién + 73 2. Disco de partes “76 3. Tolerancias y especificaciones / 79 CONTENIDO 4, Material“ 82 5, Secuencia y procesos de manufactura~ 87 6. Preparaciones y herramientas “94 7. Manejo de materiales » 100 8. Distribucién de planta “ 110 9. Disefio del trabajo. 119 Resumen 119 Preguntas 122 Problemas 123 Referencias 125 Software seleccionado 126 Videoeintas seleceionadas 126 Capitulo 4 Disefo del trabajo manual 127 Sistema dseomuscular 128 Principios de disefio del trabajo: capacidades humanas y economia de movimientos 130 Estudio de movimientos 148, Trabajo manual y guia de diseio 153 Resumen 175 Preguntas 176 Problemas 177 Referencias 178 Software seleceionado 180 Sitios en Internet 180 Capitulo 5 Diseno del lugar de trabajo, equipo y herramientas 181 Antropometia y diseio 181 Principios de disefio del trabajo: el lugar de trabajo 187disco del trabajo: maquinas y ma acumulado 206 fndenes por t s de disefio del trabajo: 232 Software seleccionado Sitios en Intemet 232 Capitulo 6 Disefo del entorno de trabajo 233 Numinacién 234 Ruido 242 Temperatura 250 255 58 261 ‘Trabajo por turnos y horarios de trabajo 268 Administracién de Ia seguridad en el trabajo y la salud (OSHA) 273 Programa de ergonomia de OSHA 280 281 283 284 Software seleccionado 285 285 Vemtilacién Vibracién Radiacion 261 Seguridad 27 esumen Preguntas Problemas Referencias Sitios en Internet Capitulo 7 Disefio del trabajo cognitivo informacion 288 amiento de informacion 287 Modelo de proce 289 mano Codificacién de informacién: principios 306 generales de disefio. la de informacién visual: prineipios 0 especificos Pantalla de informacién auditiva: prineipios 316 rsona-computadora es de hardware = 317 de disefio especificos h nes de software 322 Resumen 324 Preguntas 324 Problemas Referencias Software seleccionado 332 332 Sitios en Internet Ge Implantacién del método propuesto 333 Herramientas de toma de decisiones 334 Presentacion del método propuesto 348 Implantacion 5 Anilisis de puestos 352 Evaluacion de puestos 353 Ley para diseapacitados en Estados Unidos 363 Seguimient Implantacion exitosa de métodos 365 Resumen 367 Preguntas 367 Problemas 368 Referencias 369 Software seleecionado 371 Capitulo 9 Estudio de tiempos 373 Un dia de trabajo justo. 374 Requetitnientos del estudio de tiempos 375 Equipo para el estudio de tiempos -377 Elementos del estudio de tiempos 383 Inicio del estudio 386 Ejecucién del estudio 394 Calificacién del desempeiio del operario 394 Caleulos del estudio 395 Tiempo estindar 397Resumen 403 Preguntas 404 ; Problemas 405 Referencias 407 Software seleccionado 407 Videocintas seleccionadas 408 Capitulo 10 Calificacion del desempeno 409 Desempefio estindar 410 Caracteristicas de calificaciones razonables 411 Métodos para calificar 413 Aplicacién de la calificacion 420 Analisis de calificaciones 420 Capacitacion para calificar 422 Resumen 427 Preguntas 427 Problemas 428 Referencias 428 Software scleecionado 429 Videocintas seleccionadas 429 Capitulo 11. Suplementos 431 Usos de los suplementos 431 Suplementos constantes 434 Suplementos por fatiga variable 435 Suplementos especiales 447 Aplicaciones de los suplementos 451 Resumen 452 Preguntas 452 Problemas 453 Referencias 454 Capitulo Datos y formulas de estandares 457 Desarrollo de datos de tiempo estandar 458 Desarrollo de formulas a partir de datos empiricos 462 contenipo xiii 468 Uso de datos de estindares Resumen 478 Preguntas 479 Problemas 480 7 Férmulas analiticas 473, 482 y aR? Referencias Software seleccionado Capitulo 13 Sistemas de tiempos predeterminados 483 Métodos de medicién de tiempo (MTM) Técnica secuencial de operacién Maynard (MOST—Mavnard Operation Sequence Technique) 508 485 Aplicacién de tiempos predeterminados 514 Resumen 518 Preguntas Problemas Referencias Software se Capitulo 14 Muestreo del trabajo 525 Teoria de muestreo del trabajo $26 Aceptacion del muestreo del trabajo streo del Planes de estudios de mu trabajo 532 Regisiro de observaciones y datos $40 Utilizacion de méquinas $40 Determinacion de suplementos 541 Determinacién de tiempos estindar 543 Autoobservacién S44 Software para muestreo del trabajo S48 Resumen Preguntas Problemas Referencias Sofiware seleccionado Videocintas scleccionadas 5!XN CONTENCO Cagtulo 15 Estandares de indirecta y general mano de obra 555 Zsciouares del trabajo indirecto y de estindares de mano de obra recta y general 571 Fstandares de desempeito profesional 575 Ventajas de los estindares del trabajo indirecto 579 Resumen $80 Preguntas S81 Problemas 582 Referencias 583 Videoeintas seleccionadas 583 Capitulo 16 Seguimiento y uso de estandares 585, imiento y mantenimiento de tiempos 586 Uso de estandares 608 6ll 611 612 Software seleccionado estindar 589 Resumen Preguntas Problemas Referenci 612 spitulo 17 Pago de salarios 613 e+ de jornada de trabajo 614 compensacién flexibles 626 615 ancieros indirectos 626 de incentivos 628 0s al salario Administracion del sistema de incentivos 630 Planes de motivacion no financieros 634 Resumen 634 Preguntas 636 Problemas 636 Referencias 638 638 Software seleccionado Capitulo 18 Capacitacion y otras practicas administrativas 639 Capacitacién del operario 640 Programas de capacitacién en la planta 647 Fmpleados y motivacién 649 Interacciones humanas 654 Comunicaciones 658 Relaciones laborales y medicién del rabajo 662 Précticas modernas de administracion 663 Resumen 668 669 Problemas 669 Referencias 67 Software seleccionado 671 Apéndice 1 Glosario 672 Apéndice 2 Formulas atiles 691 Apéndice 3 Tablas especiales 695 Apéndice 4 MIL-STD-1567A 719 715 -IndicePREFACIO ANTECEDENTES Ante la competencia creciente alrededor del mundo, casi todas las industrias, negocios y organizaciones de servicio han tenido que reestructurarse pata operar con mayor efectividad, Reducir su tamafio se ha convertido en una tendencia.Cada segmento de esias organizaciones debe aumentar la intensidad de su reduecion de costos y el mejoramien- io de la calidad, al mismo tiempo que reducir su fuerza de trabajo. La efectividad en cosios y la confiabilidad del producto son esenciales para el éxito de las actividades en. todas las areas de negocios, industria y gobiemo. La efectividad en costos con una calidad mejorada dentro de la capacidad restringida de la planta es el resultado final de los métodos de ingenieria, estindares de tiempo equitativos y una mayor motivacion de los empleados mediante la introduccion de un sistema administrativo modemo de recom- pensas. De la misma manera, eonforme las maquinas y equipo son cada vez mas complejos y se automatizan, en parie o por completo, es mas importante estudiar tanto las componentes manuales como los aspectos cognitivos del trabajo. El operario debe pereibir e interpretar grandes cantidades de informacién, tomar decisiones importantes y controlar las maquinas con rapidez y exactitud. En los aftos recientes, los trabajo han cambia- do gradualmente del sector de manufactura al de servicios. En ambos sectores, el énfasis ha ido cambiando de la actividad fisica burda al procesamiento de informacion y la toma de decisiones, en particular a través de las computadoras y la tecnologia modema asociada. La misma eficiencia y técnicas de disefto del trabajo son eseneiales para mejorar la productividad en cualquier industria, negocio u organizacién de servicio, ya sea un banco, un hospital, una tienda de departamentos, un ferrocartil o el servicio pos- ial. Mas ain, el éxito en una linea dada de productos o servicios conduce a nuevos productos ¢ innovaciones. Es esta acumulacién de éxito la que impulsa la creacién de empleos y el crecimiento de la economia El lector debe tener cuidado de no sentirse intimidado por el nuevo vocabulario ofrecido como panacea para la falta de competitividad de una empresa. Con frecuencia estas manjobras destruyen los buenos procedimientos de ingenieria y administracién que, al utilizarlos de manera adecuada, representan la clave para un éxito continuo. Asi se escucha a muchas personas hablar de reingenieria y del uso de equipos de funcion cruzada conforme los lideres de negocios reducen costos, inventarios, tiempos de ciclo y actividades que no agregan valor. Sin embargo, la experiencia en los iiltimos afios comprueba que disminuir el niimero de empleados en la némina s6lo por automatizar sus trabajos no siempre es un camino inteligente, Los autores, con muchos afios de ex wvscias, recomiendan con firmeza la aplicacién de una inge- ssindares realistas y pagos salariales equitativos como el ad tanto en la manufactura como en los servicios POR QUE SE ESCRIBIO ESTE LIBRO jetivo de la undécima edicién es el mismo que el de la décima: proporeionar un li- se teXto universitario practico, actualizado que deseriba la ingenicria de métodos para medir, analizar y disefiar el trabajo manual. La importancia de la ergonomia y el di- scito del trabajo como parte de la ingenieria de métodos no s6lo aumenta la productividad, sino mejora la salud y la seguridad del trabajador y, con ello, los costos finales de la compaitia. Con demasiada frecuencia, los ingenieros industriales se enfocan solo en el incremento de la productividad mediante la aplicacién de cambios de métodos y simplificacion del trabajo, lo que da como resultado tareas muy repetitivas para los operarios y un ineremento en las tasas de incidencia de lesiones 6scomusculares. Cualquier re- duccién en los costos obtenida se contrarresta por el ineremento en los gastos médicos y de indemnizacién para los trabajadores, en especial si se considera el aumento constante en los costos del cuidado de la salud. QUE HAY NUEVO EN LA UNDECIMA EDICION Se incluy6 un capitulo nuevo, el capitulo 7, acerca de los aspectos cognitivos del trabajo, el procesamiento de informacién y la interfaz hombre-computadora. Los conceptos en este capitulo cobran una importancia creciente con la disminucion constante de las tareas de manufaetura en Estados Unidos y el aumento en la trascendencia del sector servicios. Se proporcionan ejemplos adicionales y casos de estudio que ilustran aplicaciones en la industria de servicios (vea el capitulo 14). Se redujo el aleance de algunos temas de menor importancia o de aquellos que han sido reemplazados por cambios tec nolégicos. Por ejemplo, los capitulos [1 y 12 de la décima edicidn, centrados en los datos de estandares y la construccion de formulas, se han combinado en esta edicion, dado que estas funciones ahora pueden lograrse usando varios paquetes de software disponi bles en el mercado. Se agregaron cerca de 10 a 15% de ejemplos. La undécima edicién todavia proporciona el apoyo continuo en muestreo del trabajo, estudio de tiempos, dis: tribucion de instalaciones y los diferentes diagramas de flujo de procesos para los estudiantes que ingresan a la profesin de ingenieria industrial y sirve como material de referencia practico y actualizado para el ingeniero y el administrador que ya se encuentran en la practica. EN QUE DIFIERE ESTE LIBRO DE OTROS La mayor parte de los libros de texto en el mercado tienen un manejo estricto de los elementos tradicionales del estudio de tiempos y movimientos, o bien incluyen los facto res humanos y la ergonomia. Pocos libros integran ambos temas, 0 para el caso, pocos cursos, En la actualidad, el ingeniero industrial necesita considerar tanto los aspectos dePREFACIO. XVii productividad como sus efectos en la salud y la seguridad del trabajador de me multénea, Pocos libros en el mereado tienen un formato que pucda usarse en el salon d clase. Este texto ineluye preguntas adicionales, problemas y ejercicios muestra pars « laboratorio que ayudaran al instructor. Por iltimo, ningiin libro de texto en esta materia cuenta con la amplia ayuda en Internet para el estudiante y el instructor, que propo. ne formas electrénicas, informacién actualizada y cambios como lo hace esta edicion ORGANIZACION DEL MATERIAL PARA EL CURSO La undécima edicidn esta ordenada de manera que se cubra mas o menos el material de un capitulo por semana en un curso semesiral introductorio. Aunque hay un total de 18 capitulos, el capitulo 1 es una introduccién breve, el capitulo 12 sobre construccién de formulas se puede cubrir en un curso de estadistica y el 15 de estandares de trabajo indirecto y costos no es necesario incluirlo en un curso introductorio, lo que deja 15 capitulos para cubrir en un semestre, Un plan semesiral tipico por capitulo puede ser el siguiente: Capitulo Clases Qué se cubre en el curso, 1 1 Breve introduccién de la importancia de la productividad y el diseno del trabajo, con un perspectiva historica concisa 2 3 Algunas técnicas de cada area (andlisis de Pareto, analisis del trabajo/guia para el lugar de trabajo, diagramas de {lujo del proceso, diagra mas hombre-maquina) con el analisis cuantitativo de las interacciones hombre-maquina. E| balanceo de lineas se puede cubrir en otros cursos, 3 3 Analisis de la operacién con algunos ejemplos 4 4 Completo, pero la fisiologia de los musculos y el gasto de energia pueden ser superiiciales 5 4 Completo. 6 4 Bases de iluminacién, ruido, temperatura y quiza otros dos temas mas Seguridad y OSHA se pueden ver en otro curso. 7 3 La cobertura depende del interés del instructor 8 3 Tres técnicas: ingenieria del valor, andlisis costo-beneficio y diagramas cruzados; anslisis y evaluacién del trabajo e interaccién con los trabaja doves, Otras técnicas se pueden cubrir en otras clases. 9 2.3 Bases del estudio de tiempos. 10 1 Una forma de calificar. " 2 Primera mitad de los suplementos que estan bien establecidos 12 1-2 Cubrir datos de estanclares y formulas depende del interés del profesor. 3 3 S6lo un sistema de tiempos predeterminados con detalle. 14 2. Muestreo del trabajo. 15 1 Cobertura de estandares de mano de obra directa y general segin los in- tereses del profesor. 16 2 Panorama general y costea, 2 Plan de jornada de trabajo y horas estandar. Curvas de aprendizaje, motivacién y aptitudes de las person:ee Eee © wie seosenendaco completa 40 a 45 clases. Tal vez algunos profesores dediquen tas DEES pitulo para el que se proporciona material adicional, como disefio jos 4a 7) y menos. la medicidn del trabajo tradicional (capitulos 8 a F! libro tiene esta flexibilidad. MATERIAL SUPLEMENTARIO Y AYUDA EN LINEA Esta undécima edicidn contindia centrandose en el omnipresente uso de las computadoras personales ¢ Internet para establecer estandares, conceptualizar posibilidades, eva- juar costs y difundir informacién. Una pagina en Internet (http://www.mbhe.com: niebel-freivalds), completa el objetivo al proporcionar al instructor amplios recursos en linea. El sitio incluye el manual del instructor actualizado, con copias electronicas de jas formas necesarias, problemas de practica adicionales, casos de estudio y ejercicios de laboratorio sugeridos. El programa Design Tools, para estudio de tiempos, muestreo del trabajo, datos estandar, costeo, etcétera, también esta disponible. Una caracteristica nueva de la pagina es la adicion de QuikTS y TimerPro, ambos son programas de reco- leccién de datos para estudio de tiempos. Este tiltimo se puede bajar via Hotsyne a una agenda electronica (Palm, m105 0 superior) y usarse para recolectar los datos. Después se descargan directamente en la forma de estudio de tiempos de DesignTools para facilitar los calculos del tiempo esténdar, Para su comodidad, estos programas se incluyen en el CD anexo a este libro. La pagina del libro tiene un vinculo publicado por el autor en http:/’www.ie.psu. edu/courses/ie327, que proporciona al instructor material antecedente, que incluye las versiones electrénicas de las formas diponibles en el manual del profesor, Los recursos para los estudiantes incluyen examenes de practica y sus soluciones. La informacion actualizada de errores encontrados 0 correcciones necesarias en esta nueva edicién también aparece en la pagina. Algunas sugerencias recibidas de personas en universida- des, escuclas, institutos técnicos, industrias y organizaciones laborales que usan con re gularidad este libro han ayudado materialmente en la preparacion de esta undécima edicion, Otras sugerencias seran bienvenidas, en especial si se encuentran errores. Para hacerlas llegar, por favor, solo oprima el botén de OOPS! en la direccion de Internet 0 por correo electronico: axf@psu.edu. [gual que la pagina de Internet ésta también evo- Jucionara continuamente. Todo el material antes mencionado esta en inglés y su disponibilidad esta sujeta a las condiciones especificas que se indican en estas paginas de Internet AGRADECIMIENTOS Quiero agradecer al profesor Ben Niebe! (finado) por darme la oportunidad de contri- buir a su respetado libro. Espero que las adiciones y modificaciones estén a ka altura de sus estandares y continite siendo itil para los ingenieros industriales al incorporarse a ka planta productiva. Gracias al Dr. Dongjoon Kong de la University of Tennessee, por dedicar tanto tiempo en Penn State a la programacién de DesignTools. Gracias también a los siguientes revisores por sus invaluables sugerencias:PREFAGO XIX Farhad Booeshaghi, Florida State University Louis Freund, San Jose State University Mikell P. Groover, Lehigh University Monroe Keyserling, University of Michigan Gary P. Maul, Ohio State Univer Unny Menon, California Polytechnic State University, San Luis Obispo Patrick Patterson, Jowa State University Thomas Robinson, California State University, Long Beach Por tiltimo, quiero expresar mi gratitud a Dace por su paciencia y apoyo. Andris FreivaldsFormulas Servicio sincronizado Servicio aleatorio Eficiencia en Ia linea Tatea de enrosque de Fitts Descanso recomendado Guia de levantamiento Dosis de ruido Estrés por calor l+m n= i+w _ (+ mK, +K>) CTE m\(n— m)! K, +nk, R CTE = ME aS — x 100 ~ SMP Or 2D MT =a + blog, = LPR (Ib) = 51 (10/H) (1 — 0.0075|V — 30)) (0.82 + 1.8/D)(1 — 0.0032A)MF x MC IL = Peso de la carga/ LPR TGBH,, = .7BH + 31G TGBH,,, = .7BH + .\1BS + .27Gcen Tea de incidencia Tase de severidad Procesamiento de informacién Estudio de tiempos Calificacion sintética Interferencia de maquina Tiempo de corte Tasa de alimentacion Taladro, toro Fresadora Ecuaciones de geometria Recta Cireulo = 200000. H TS = 20000087 A H= p,Xlog,(l/p,) 1-H, % redundancia RT=a+bH )x 100 st ees kx) TO X CALIFICACION 100 TS = TN * (1+ SUPLEMENTO) TN = fr TO P 1=s0] ee Ny +2N -(+X—N) 3.825, wd F,, = fn,N y=b, thx b - Ody OnOxw . (M\Sx°)= (Sx *@ySay)- SY) (a(Bx7)= (Sx)? EeFORMULAS XXVii Elipse Parabola Mipérbola Funcién de poteneia ys bmn’ 384 p(l D} Muestreo del trabajo = Zs a TxXn, ro = {X" PXn Probabilidad Poisson He Eficiencia de mano de obra E He Costo de materiales Costo = QU +L, +L, +Ly,)C-S Incentivos salariales y, =1+ peel) y Costo unitario mano de obra 7 log (cociente de aprendizaje) n=— pia = kx" log2 Curva de aprendizaje i aye" CTieenpoltoral deaprendieajent T= yes ay] n+l (k= sx-1) =x, Linea de envios =kt+CAPITULO 1 Métodos, estandares y diseno del trabajo: introducci6n PUNTOS CLAVE: + Aumentar la productividad impulsa a la industria, La seguridad e higiene del trabajador son tan importantes como la productividad. La ingenieria de métodos simplifica el trabajo. EI disefto del trabajo adapia la tarea al operario. El estudio de tiempos mide el trabajo y establece los estindares. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD Ciertos cambios contintios que ocurren en el entorno industrial y de negocios deben estudiarse desde el punto de vista econémico y practico. Estos incluyen la globalizacion del mercado y de la fabricacion, la estratificacion de las corporaciones en un esfuctzo por ser mas competitivas sin deteriorar la calidad, el incremento en el uso de computadoras en todas las facetas de una empresa y la expansion sin limite de las aplicaciones informaticas. La tnica posibilidad para que una empresa o negocio crezea y aumente st rentabilidad es aumentar la productividad. El mejoramiento de la productividad se refiere al aumento de la produccién por hora-trabajo 0 por tiempo gastado. Desde mucho, Estados Unidos se ha caracterizado por tener la mas alta productividad ¢ mundo. Durante los iltimos 100 aiios, su productividad ha aumentado cerca de 4% por aiio. Sin embargo, en la tiltima década, su tasa de incremento en productividad ha sid superada por Japon, Corea y Alemania, y le siguen muy de cerca Italia, Fra2. METODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO. Las técnicas fundamentales que dan como resultado incrementos en la produetividad son: métodos, estandares de estudio de tiempos (también conocidos como medi- cin del trabajo) y diseito del trabajo. Del costo total de una compaiia metalmecdnica tipica , 12% corresponde a mano de obra directa, 45% a materiales y 43% a costos generales, Todos los aspectos del negocio o la industria —ventas. finanzas, produceién, ingenieria, costs, mantenimiento y administracién— constituyen dreas fértiles para la aplicacin de métodos, estandares y diseito del trabajo. Con mucha frecuencia, sélo se toma en cuenta la funcidn de produceién al aplicar estas tcnicas. Pero aunque esta funcidn es muy importante, otros aspectos de 1a empresa hacen contribueiones sustanciales al costo de operacion y tiene la misma validez aplicar en ellos las téenicas de mejoramiento del costo. En ventas, por ejemplo, con los métodos modernos de obtencién de informacién, casi siempre se obtiene informacion més confiable que conduce a mayores ventas con menor costo, Las cuotas de ventas para ciertas regiones proporcionan una base o estandar que el personal de ventas se esfuerza por superar y el pago por resultados siempre produce un desempefio mayor que el estandar Hoy, la mayor parte de los negocios ¢ industrias estadounidenses se ha visto en la necesidad de reestructurar y disminuir el tamaiio de sus empresas para operar con mayor efectividad en un mundo cada vez mas competitivo. Con més intensidad que nunca. aplican la reduccién de costos y el mejoramiento de la calidad mediante una mayor productividad. También es critico el andlisis de todas las componentes del negocio que no contribuyen a su rentabilidad. Como el area de produecién dentro de las industrias de manufactura contrata el ma~ yor numero de hombres y mujeres jovenes para métodos, estindares y disefio del trabajo. este libro analizara ese campo con més detalle que cualquier otro. Sin embargo, se proporcionaran ejemplos de otras dreas, como mantenimiento, transporte, ventas y ad- ministracién, al igual que de la industria de servicios. Las areas de oportunidad en produceién para estudiantes de ingenieria, administra ciGn industrial, administracién de empresas| psicologia industrial y relaciones laborales son: 1) medicioh del trabajo, 2) métodos y disefto del trabajo, 3) ingenieria de produc- cién, 4) anlisis y control de manufactura, 5) planeacién de instalaciones, 6) adminis tracién de salarios, 7) ergonomia y seguridad, 8) control de produccién e inventarios y 9) control de calidad, Otras areas como relaciones industriales o laborales{costos y pre- supuestos tienen una relacién estrecha con el grupo de produccién y dependen de él. Estas areas de oportunidad no se limitan a la industria de la manufactura, ya que existen y ticnen la misma importancia en empresas de servicio, por ejemplo, ticndas departa- mentales, hoteles, instituciones educativas, hospitales, bancos, aerolineas, asegurado- ras, centros militares de servicio, organismos de gobierno y centros de retiro, Hoy, en Estados Unidos, sélo alrededor de 20% de la poblacion econémicamente activa trabaja en la industria de la fabricacion. El 80% restante participa en la industria de servicios 0 en puestos relacionados con personal. Conforme aumenta la orientacién hacia Ia industria de servicios, habra que usar las filosofias y técnicas de métodos, estindares y disetio del trabajo en ese sector. En cualquier situacién én la que interactien personas, materiales ¢ instalaciones para lograr un objetivo, se podra mejorar la productividad con Ja aplicacién inteligente de métodos, estindares y disefio del trabajo.CAPITULO 1 METODOS ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO: INTRODUCCION 3 La seccién de produccién de una industria puede Hamarse su corazon; si la actividad de esta area se interrumpe, toda la industria deja de ser productiva, El departamento de produccién incluye actividades de ingenieria de métodos, estandares de estudio de tiempos y diseito del trabajo; por lo tanto, ofrece a los profesionales y técnicos recién egresados, uno de los campos de aecién mas satisfactorios. El departamento de produccién ordena y controla el material para producir; determina la secuencia de operaciones, inspecciones y métodos; solicita herramientas; asigna valores de tiempos: programa, despacha y da seguimiento al trabajo: y mantiene satisfechos a los clientes con la entrega oportuna de productos de calidad. La capacita- cidn en este campo muestra como se efectita la produccién, donde se lleva a cabo, cudn- do se realiza y cuanto tarda. Los conocimientos en este campo seran invaluables, ya sea gue el objetivo personal en altima instancia sea ventas, produccidn 0 costos. Si el departamento de produceién se considera el corazon de una industria, la actividad de métodos, estindares y disefio del trabajo es el corazin del grupo de produccidn, Aqui, mas que en cualquier otra parte, las personas determinan si el producto se fabricara de manera competitiva. Es aqui donde se usa la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas eficientes. relaciones entre el trabajador y la maquina, y estaciones de trabajo para nuevos productos, con antelacién a la produccién, para asegurar que el producto supere la prueba que impone una competencia fuerte. Es aqui donde se usa Ja creatividad para mejorar los métodos y productos existentes a fin de ayudar a la compaiiia a alcanzar el liderazgo con su linea de productos. Con esta acti vidad pueden man- tenerse buenas relaciones laborales a través del establecimiento de estindares de trabajo justos, o puede ser un obstaculo si se establecen tasas injustas. El trabajo de métodos, estindares y disefio del trabajo ofrece retos reales. Todas las industrias con personal competente de ingenieria, administracin de negocios, relaciones industriales, supervision con capacitacién especifica y psicologia aplicada que usan téenicas de métodos, estindares y disefio del trabajo, estaran mucho mejor equipadas para enfrentarse a la competencia y operar con ganancias. 9 El objetivo del gerente de produccidn es fabricar un producto de calidad, a tiempo. al menor costo posible, con una inyersién.de capital minima y una satisfaccién de los empleados méxima, El trabajo central del gerente de confiabilidad y control de calidad &S Cuitiplif Coit Tas especificaciones de ingenieria y satisfacer al cliente con el nivel de calidad y confiabilidad de! producto durante su vida itil esperada, El gerente de control de produccién esta interesado sobre todo en establecer y seguir un programa de produccidn con la debida consideracién de las necesidades del cliente y de la obtencién de eco- nomias favorables que pueden lograrse con una programacién minuciosa. El gerente de métodos, estandares y disefio del trabajo se ocupa de obtener la combinacién del menor costo de produccién posible y la mayor satisfaccién del empleado sin sacrificar la seguridad on el hugar de trabajo. El gerente de mantenimiento debe centrarse en minimizar e! tiempo de fallas en el proceso debido a descomposturas y reparaciones no programa- das. La figura 1-1 jlustra la relacién entre el gerente del departamento de métodos, estandares y disefio del trabajo, y el personal y la linea de departamentos que depende del gerente general4 ‘ODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO Gerente general Gerente || Contrator | [Gerente de] | erente | [Een d] | ingeniero de ventas ee ear | atic | eet |g ee Gerente d en eae ae eal a Ledeen a A). El costo est8 determinad ps ; vétodos de tabricacin B fnndares de tiempo s estinda C)_ Los estandaresidirectose inc 1 las bases para medi el desempetio de los departamentos de prod D) Eltiempo es comiin denom smparar equipos y suministes competitives. E)_ Semantienen buen yes laboraies con estandares equitaivos y un entorno de trabajo seguro. F) Eldiserio de métc fe:0s iene una gran influencia en el disefa de productos G) Los esténdare 1 ls bases del mantenimiento preventive H) Los estandares nla calidad. 1) La progam: andares de tiempo, 1) Los metodos, ext del abajo indican cmo y en qué tiempo se hard el trabajo. Figura 1-1 Organigrama tipico que muestra la influencia de las actividades de métodos, esténdares y disefio del trabajo en la operacion de la empresa, ALCANCE DE LOS METODOS Y LOS ESTANDARES La ingenieria de métodos incluye diseftar, crear y seleccionar los mejores métodos, pro cesos, herramientas, equipo y habilidades de manufactura para fabricar un producto basado en planos y especificaciones desarrollados en la seccién de ingenieria del produc- to. Cuando el mejor método interactiia con las mejores habilidades disponibles, surge una relacién maquina-trabajador eficiente, Una vez establecido el método completo, la responsabilidad de determinar el tiempo estindar requerido para fabricar un producto se encuentra dentro del alcance de este libro. También incluye la responsabilidad de unCAPITULO 1 METODOS ESTANDARES Y DISENO Di BAJO: IN 5 | | | Tiempo Contenido total de total de tenido de trabajo adicional por defectos | a 2 viabajo 0 métodos de ebricacion v operacion — futuras, inefciente, incluyendo preparaciones, her. & > eatindaresy Tiempo adicional por deficiencias de adminis: B trabajo 3 defectios0, mal control de inventarias de 3a Tiempo. débiles, y falta de instruccion y capacitacion g 5 val Figura 1-2 Oportunidades de ahorro con la aplicacién de ingenieria de métodos y estudio de tiempos seguimiento para asegurar que: a) se cumplen los estandares predeterminados; b) los trabajadores tienen una compensacidn adecuada por su produccién, habilidades, res- ponsabilidades y experiencia, y c) los trabajadores estan satisfechos con su trabajo. El procedimiento global incluye: definir el problema; desglosar el trabajo en operaciones; analizar cada operacién para determinar los procedimientos de manufactura mas econdmicos para la cantidad dada, con Ja debida consideracion de la seguridad del operario y su interés en el trabajo; aplicar valores de tiempo adecuados, y. después dar seguimiento para verificar que opera el método prescrito. La figura 1-2 ilustra la oportunidad de reducir el tiempo de produccién mediante la aplicacion de ingenieria de mé- iodos y estudio de tiempos. INGENIERIA DE METODOS Los términos andlisis de operaciones, diseno y simplificacion del trabajo, ingenieria de méiodos y reingenieria corporativa, se usan con frecuencia como sinénimos. En mu: chos casos, se refieren a una técnica para aumentar la produccién por unidad de tiempo6 —METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO © disminuir el costo por unidad de produccién. dicho en otras palabras, mejoramiento de la productividad. Sin embargo, segiin se define en este libro, la ingenieria de méto- dos implica el analisis en dos momentos diferentes de la historia de un producto. Prime- to, el ingeniero de métodos es responsable de disefiar y desarrollar los diversos centros de trabajo en donde se fabrivara cl producto. Segundo. ese ingeniero debe estudiar de manera continua los centros de trabajo para encontrar una mejor manera de fabricar el producto y aumentar su calidad. En los tiltimos afios, se ha dado el nombre de reingenieria corporativa a este segundo anilisis. En este sentido, se reconoce que un negocio debe introducir cambios si quiere seguir operando con gananeias. Asi, una opeidn seria introdueir cambios fuera del area de manufactura. A menude se logra inerementar los margenes de utilidad con cambios positives de inventarios, planea- cidn de requerimientos de materiales, logistica y administracion de recursos bumanos La automatizacién de la informacién puede proporcionar grandes mejoras en estas areas. Cuanto mas completo sea el estudio de métodos en las etapas de planeacion, menos necesidad habra de estudios adicionales durante la vida del producto. La ingenieria de métodos incluye el uso de la capacidad tecnoldgica. Debido a la ingenieria de métodos, las mejoras en la productividad no tienen limite. La diferencia en la productividad obtenida con la innovacién teenolégica puede tener tal magnitud que los paises desarrollados siempre podran mantener su competitividad respecto a los paises en desarrollo con salarios mas bajos. Por lo tanto, la investigacién y el desarrollo (I&D) que conducen a nuevas tecnologias son esenciales para la ingenieria de métodos. Los diez paises con los gastos mis altos en I&D por trabajador, segim informa la Orga- nizacién de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas (1985), son: Estados Unidos, Suiza, Suecia, Paises Bajos, Alemania, Noruega, Francia, Israel, Bélgica y Japon. Estos paises son lideres en productividad. Si continiian dedicando recursos a la investigacion y desarrollo, la ingenierfa de métodos, a través de la innovacion tecnolégica, seré un instrumento que apoye su habilidad para proporcionar bienes y servicios de alto nivel Los ingenieros de métodos usan un procedimiento sistematico para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio. Este procedimiento resume la continuidad de este libro y se describe a continuacién. Observe que los pasos 6 y 7 no son parte del estudio de métodos, pero son necesarios en un centro de trabajo que se encuentra en operacién s come coniabilidad, administracior drea 1. Seleccionar el proyecto. Por lo comin, los proyectos seleccionados representan ya sea nuevos productos o productos existentes que tienen un alto costo de manufactu- ray poeas ganancias, También, los productos que experimentan dificultades para mantener su calidad y que tienen problemas de competitividad son proyectos légi- cos para la ingenieria de métodos. (Vea mas detalles en el capitulo 2:) 2. Obiener y presentar los datos. Se reimen todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Estas incluyen dibujos y especificaciones, requerimientos de cantidad y de entrega, y proyecciones de la vida prevista del producto 0 servicio. Una vez obtenida toda la informacion importante, se registra en forma ordenada para su estudio y analisis. En este punto, es muy util el desarrollo de diagramas de proceso. (Vea més detalles en el capitulo 2.)CAPITULO 1 METODOS ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO: INTRODUCCION 7 {nalizar los datos. Se usan los enfoques bésicos del andlisis de operaciones para decidir qué alternativa dard como resultado el mejor producto o servicio. Estos enfoques basicos incluyen propésito de la operacidn, disefto de la parte, tolerancias y especificaciones, materiales, proceso de manufactura, preparacién y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucién de planta y disefio del trabajo. (Vea mas detalles en el capitulo 3.) 4. Desarrollar el método ideal. Se selecciona e! mejor procedimiento para cada ope- tacin, inspeccién o transporte tomando en cuenta las restricciones asociadas con cada aliemnativa, se incluyen las implicaciones de productividad, ergonomia y seguridad e higiene. (Vea més detalles en los capitulos 3-6.) 3. Presentary establecer el método. Debe explicarse con detalle el propdsito del mé- todo a los responsables de su operacién y mantenimiento. Se consideran todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto proporcione los resultados previstos. (Vea mas detalles en el capitulo 8.) 6. Desarrollar un anilisis del trabajo. Se realiza un anilisis del método establecido para asegurar que los operarios se seleccionaron bien, se capacitaron y se les remu- nera como corresponde. (Vea mas detalles en el capitulo 7.) ‘ablecer tiempos esténdar. Se establece un estandar justo para el método implantado, (Vea més detalles en los capitulos 9-14.) Dar seguimiento al método. De manera periddica, se audita el método instalado para determinar si la productividad y la calidad previstas son las obtenidas, si la proyeccién de los costos fue correcta y si pueden hacerse nuevas mejoras. (Vea mas detalles en el capitulo 16.) En resumen, la ingenieria de métodos es un escrutinio minucioso y sistematico de todas las operaciones directas ¢ indirectas, para encontrar mejoras que faciliten la reali- zacién del trabajo en términos de la seguridad y la salud del trabajador, y permitir que se lleve a cabo en menos tiempo, con menor inversién por unidad (es decir, con mayor ren- abilidad), DISENO DEL TRABAJO Como parte del desarrollo o mantenimiento de un nuevo método, deben usarse los principios de disefio del trabajo para ajustar la tarea y la estacién de trabajo al operario humano, conforme a la ergonomia, Por desgracia, casi siempre se olvida el disefio del trabajo en la bitsqueda de una mayor productividad. Con mucha frecuencia, la sobre- simplificacién de los procedimientos genera trabajos repetitivos para los operarios, lo que 2 su vez aumenta la tasa de lesiones éseomusculares relacionadas con el trabajo Cualesquiera incrementos de la productividad y reduccién de costs se anulan debido al aumento en los costos médicos y compensaciones al trabajador, en especial con la creciente tendencia actual en el cuidado de la salud, En consecuencia, es necesario que el niero de métodos incorpore los principios de diseito del trabajo en cualquier méto- do nuevo, de manera que no sélo sea mas productivo sino también seguro y que no cas se lesiones al operador. (Los capitulos 4~7 tratan este tema.)B _ METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO. ESTANDARES, Los estindares son el resultado final del estudio de tiempos 0 la medicién del trabajo. Esta técnica establece un estindar de tiempo permitido para realizar una tarea dada, con base en la medicién de! contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consi- deracién de fatiga y retrasos personales e inevitables. El analista de estudio de tiempos usa varias técnicas para establecer un estandar: estudio de tiempos con cronémetro, captura de datos en computadora, datos esténdar, sistemas de tiempos predeterminados, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos historicos. Cada técnica se aplica a ciertas condiciones. FJ analisia de estudio de tiempos debe saber cuando usar una téc- nica dada y debe utilizarla con juicio y exactitud. Las funciones del analista de estudio de tiempos y de los ingenieros de métodos tie nen una relaci6n estrecha. Aunque sus objetivos dificren, un buen analista de estudio de tiempos es un buen ingeniero de metodos, ya que una componente basica de sus técni- cas es la ingenieria de métodos. En industrias pequeias, estas dos actividades suele rea lizarlas la misma persona. Establecer los valores de tiempo es un paso en el desarrollo sistematico de nuevos centros de trabajo y en el mejoramiento de los métodos que se utilizan en los centros existentes. Los estandares obtenidos se usan para implantar un esquema de salarios, En muchas compaiias, en especial las pequefias, el mismo grupo responsable de los métodos y estandares de trabajo realiza la actividad de pago de salarios. Ademds, esta actividad se realiza de comin acuerdo con los responsables del analisis de puestos y la evaluacién del trabajo, para que estas actividades interrelacionadas funcionen bien. Control de la produceisn, distribucién de planta, compras, contabilidad y control de costos, y disefio de procesos y productos son areas adicionales que tienen una rela- cidn estrecha con las funciones de métodos y estandares. Para operar con efectividad, todas estas dreas dependen de los datos de tiempos y costos, hechos y procedimientos operativos que maneja el departamento de métodos y estandares. En el capitulo 16 se da una descripcion breve de estas relaciones. OBJETIVOS DE METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO Los objetivos principales de estas técnicas son: a) incrementar la produetividad y la confiabilidad del producto tomando en cuenta la seguridad y_b) reducir e] costo unitario, para producir mas bienes y servicios de calidad. La aptitud de produeir mas con menos redundara en mas trabajos para this personas por un numero mayor de horas por aio. Sdlo mediante la aplicacidn inteligente de los principios de métodos, estandares y disefo del trabajo podran aumentar la planta productiva de bienes y servicios, a la vez que se incrementa el potencial de compra de los consumidores. Al seguir estos principios se puede minimizar el desempleo y los puestos eventuales, como consecuencia, reducir la espiral del costo del apoyo econémico a los no productivos. Los corolarios de los objetivos principales son: 1. Minimizar el tiempo requerido para realizar tareas, 2. La mejora continua de la calidad y confiabilidad de productos y servicios.CAPITULO.1 METODOS ESTANDARES ¥ DISERO DEL TRAY 9 Conservar recursos y minimizar costos especificando los materiales directos ¢ in directos mas adecuados para la produceién de bienes y servicios. Considerar con cuidado la disponibilidad de energia. Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados. Producir con una preecupacién creciente por la conservacién del medio ambiente Seguir un programa humanitario de administracién que redunde en el interés por el trabajo y la satisfaccion de cada empleado. 4. 5. se DESARROLLOS HISTORICOS EL TRABAJO DE TAYLOR En general, se reconoce a Frederick W, Taylor como el fundador moderno del estudio de tiempos en Estados Unidos. Sin embargo, en Europa se realizaban estudios de tiempos con bastante anticipacién al trabajo de Taylor. En 1760, Jean Rodolphe Perronet, un ingeniero francés, hizo estudios de tiempos exhaustives de la fabricacién de clavos del numero 6, en tanto que 60 afios antes, un economista inglés, Charles W. Babbage, habia realizado estudios de tiempos en la manufactura de clavos del namero 11. Taylor comenzé su trabajo de estudio de tiempos en 1881, cuando estaba asociado con la Midvale Steel Company, en Filadelfia. Aunque provenia de una familia adinera- da, desdeiié sus raices y comenzé a trabajar como aprendiz. Después de 12 aftos de trabajo, desarrollé un sistema basado en la “tarea”. Taylor propuso que la administracién planeara el trabajo de cada empleado al menos un dia antes. Los trabajadores recibirian instrucciones completas por escrito con la deseripcidn detallada de sus tareas y los medios para lograrlo, Cada trabajo debia tener un tiempo estindar determinado pot expertos en estudio de tiempos. En el proceso de establecer tiempos, Taylor recomendo desglosar e] trabajo en pequefas divisiones de estuerzo conocidas como “elementos” Los expertos debian cronometrarlas por separado y usar los valores colectives para determinar el tiempo permitido para cada tarea. Las primeras presentaciones de Taylor se recibieron sin entusiasmo porque muchos ingenieros interpretaron sus desarrollos como un nuevo sistema de tarifas por pieza Y no como una técnica para analizar el irabajo y mejorar los métodos. Tanto la administracion como los empleados estaban escépticos respecto al trabajo a destajo porque muchos estandares se basaban en una estimacién “a ojo” del supervisor, 0 estaban infladas por los jefes para proteger el desempefio de sus departamentos En junio de 1903, en la reunién de Saratoga de la American Society of Mechanical Engineers (ASME), Taylor presenté su famoso estudio “Shop Management” (“Admi- nistracion de la planta”) que contenia los elementos de la administracion cientifica: estudio de tiempos, estandarizacién de todas las herramientas y tareas, uso de un departamento de planeacién, empleo de reglas de calculo e implementos de apoyo similares, tarjetas de instrucciones para trabajadores, bonos por el desempefio exitoso. tasas diferenciales, sistemas nemotécnicos de clasificacion de productos, sistemas de rutas y sistemas modernos de costos. Las técnicas de Taylor fueron bien recibidas por muchos gerentes de planta y, para 1917, de 113 plantas que habian implantado la “administra~10 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO cién cientifica”, 59 consideraban que era un éxito; 20, un éxito parcial, y 34, que habia fallado (Thompson, 1917). En 1898, mientras trabajaba en la Bethlehem Steel Company (habia renunciado a Midvale), Taylor realiz6 el experimento del hierro de primera fusién que fue una de Jas demostraciones mas celebradas de sus principios. Establecié el método correcto y los incentivos monetarios. Los trabajadores que subian a un camidn una carga de lingotes de 92 libras por una rampa. pudieron incrementar su productividad de 12.5 toneladas por dia a47 0 48 toneladas diarias. Este trabajo se realizd con un incremento en el pago diario de $1.15 a $1.85. Taylor aseguraba que la tasa de desempeiio de los trabajadores era mas alta “sin huelgas ni peleas y que los obreros se sentian més contentos”’ Otro de los estudios famosos de Taylor en Bethlehem Stcel fue el experimento de las palas. Los trabajadores que paleaban en Bethlehem eran duefos de sus palas y las usaban pata todos los trabajos, sacar mineral pesado o bien carbon diseminado ligero. Después de muchos estudios, Taylor disefié palas que se ajustaban a las distintas cargas: con mango corto para el mineral y mango largo para el carbon. Como resultado, la productividad aumenté y el costo de manejo de materiales disminuyé de 8 a 3 centavos por tonelada Otra contribuci6n bastante conocida de Taylor fue el descubrimiento del proceso de Taylor-White de tratamiento térmico del acero para herramientas. Al estudiar los aceros autotemple, desarrollé la manera de endurecer una aleacién de acero al cro- ‘mo-tungsteno sin que quedara quebradizo, calentandolo hasta casi su punto de fusién. El “acero de alta velocidad” obtenido duplicé la productividad de la maquina de corte y todavia se usa en todo el mundo, Mas tarde desarrollo la ecuaci6n de Taylor para el corte de metales. No tan conocido como sus contribuciones de ingenieria es el hecho de que en 1881 fue campedn de dobles en tenis, en Estados Unidos. Uso una raqueta rara disefiada por élcon.un mango curvo tipo cuchara. Taylor murié de neumonia en 1915, a la edad de 59 aitos. Para obtener mas informacién acerca de este talentoso individuo, los autores recomiendan su biografia escrita por Kanigel (1997). ‘A principios de los aiios 1900, el pais pasaba por un periodo inflacionario sin pre cedentes. La palabra eficiencia habia pasado de moda, y la mayor parte de los negocios ¢ industrias buscaban nuevas ideas para mejorar su desempeo. La industria ferroviaria también sintid la necesidad de incrementar sus tasas de envios en forma sustancial para cubrir el aumento general en los costos. Louis Brandeis, entonces representante de las asociaciones de negocios del Este, aseguraba que los ferrocarriles no se merecian 0 no necesitaban el incremento, puesto que no deseaban introducir en su industria la “administracion cientifica”, Brandeis afirmaba que las compaiias ferrocarrileras podian ahorrar | millén de dolares al dia con las técnicas recomendadas por Taylor. Asi fue que Brandeis y la Eastern Rate Case (como se conocid después) introdujeror por primera vez los conceptos de Taylor como “administracién cientifica” Enesta época, muchas personas que-no tenian los conocimientos de Taylor, Barth, Merrick y otros pioneros, ansiaban la fama en este nuevo campo. Se establecieron como “expertos en eficiencia” e intentaron instalar programas de administracién cientifica en la industria. Pronto encontraron una resistencia natural al cambio por parte de los empleados y como no contaban con técnicas para manejar problemas de relaciones huma-CAPITULO 1 METODOS FSTANDARES Y DISENO DE 1 nas, tuvieron grandes dificultades. Deseosos de quedar bien y equipados s6lo ov conocimiento seudociemtifico, en general establecian tasas dificiles de cumplir. La si- tuacion se hizo tan grave que algunds administradores tuvieron que descontinuar toc el programa para poder seguir operando, En otros casos, los gerentes de planta permitian que los supervisores establecieran los estandares y esto casi nunca era satistactorio. Una ver establecidos dichos estinda res, algunos gerentes de planta de la época, interesados sobre todo en la reduceién de costos de mano de obra, sin escriupulos disminuian el salario si consideraban que algtn empleado ganaba mucho dinero, El resultado fue un trabajo mas pesado y al mismo tiempo menos dinero para llevar a casa. Por supuesto, fue natural la reaccion violenta de los trabajadores. Estos sucesos se esparcieron a pesar de las numerosas instalaciones iniciadas por ‘Taylor. En el Arsenal de Watertown, los obreros protestaron a tal grado contra el nuevo sistema de estudio de tiempos que, en 1910, la Interstate Commerce Commission (ICC) inicié una investigacion. Varios informes derogatorios influyeron en la decision del Congreso, en 1913, de agregar una clausula a la ley de partidas presupuestales que esti- pulaba que ninguna parte de los fondos podia usarse para pagar a personas dedicadas al estudio de tiempos. Esta restriccién se aplicé en las plantas manejadas por el gobierno que pagaban a los empleados con fondos del Estado, No fue hasta 1947 que la Camara de Representantes rescindié la prohibicién del uso de cronémetros y la aplicacion de estudio del trabajo. Es interesante cl hecho de que, ain hoy, algunos sindicatos de las plantas de reparacién de ferrocarriles prohiben eluso de cronémetros. También es interesante observar que la corriente de Taylor con tint en aplicaci6n en las lineas de ensamble contemporaneas, en la facturacion de los abogados que se calcula en fraeciones de hora y en los arreglos recomendados de elec- rodomésticos, ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH Frank Gilbreth y su esposa Lilian desarrollaron la técnica modema del estudio de movimientos, que se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano al realizar una operacidn, para mejorarla mediante la eliminacion de movimientos innece- sarios, la simplificacién de los necesarios y el establecimiento de la secuencia de movimientos mis favorable para la eficiencia maxima. Frank Gilbreth introdujo sus ideas y filosofia en el oficio de colocar ladrillos en donde trabajaba. Después de introducir la mejora de los métodos mediante el estudio de movimientos (que incluy6 un andamio ajustable que habia inventado) y la capacitacién del operario, pudo aumentar el nimero de ladrillos colocados a 350 piezas por trabajador por hora, Antes de los estudios de Gilbreth se consideraba que 120 ladrillos por hora era una tasa satisfactoria de desempefio para un colocador. En mayor grado que cualquier otra persona, los Gilbreth fueron responsables de que la indusiria reconociera la importaneia que tiene un estudio detallado de los movi mientos del cuerpo humano para aumentar la produccién, reducir la fatiga y capacitar a los operarios con el mejor método para realizar una operacién, Desarrollaron la técnica conocida como estudio de micromovimientos que usa la filmaci6n de los movimientos12 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO para estudiarlos. El estudio de micromovimientos con una pelicula en camara lenta no esti restringido a aplicaciones industriales. Ademis, los Gilbreth desarrollaron las técnicas de analisis eiclografico y cronoci- clografico para estudiar las trayectorias de movimiento realizadas por un operario. Con el metodo ciclografico se coloca una pequetia luz en el dedo, mano o parte del cuerpo que se estudia y se fotografia el movimiento mientras el operario realiza su trabajo. Con Ias fotos se obtiene un registro permanente del patron de movimiento empleado que se puede analizar para mejorarlo. El cronocielografo. es similar al cliclégrafo, pero su cit- cuito elécttico se interrumpe periédicamente. lo que ocasiona que la luz parpadee. Asi, en lugar de obtener lineas continuas de los patrones de movimiento, la fotografia mues tra pequefios guiones de luz espaciados segiin la velocidad de movimiento de la parte del cuerpo. Entonces, con el cronociclograio es posible calcular velocidad, aceleracién y desaceleracién, ademas de estudiar los movimientos del cuerpo. El mundo deportivo ha encontrado que esta técnica de analisis, actualizada al video. es invaluable para mos- tar el desarrollo de la forma y la habilidad durante el entrenamiento. Como una nota curiosa, quiza el lector se interese en el extremo al que lleg6 Frank Gilbreth para lograr la eficiencia maxima, incluso en su vida personal. Su primogénito y su hija cuentan anécdotas de su padre que se rasuraba con dos rastrillos al mismo tiempo o usaba distintas sefiales de comunicacién para reunir a todos sus hijos, que eran doce. De abi el titulo de su libro, Cheaper by the Dozen (Mas barato por docena, Gil- breth y Gilbreth, 1948). Después de la muerte relativamente temprana de Frank, a la edad de 55 aiios, Lillian, quien habia recibido el grado de doctora en psicologia y habia trabajado a la par como colaboradora, continud por su cuenta avanzando en el concepto de simplificacién del trabajo, en especial para las personas con discapacidades fisicas. Ella murié en 1972 a la respetable edad de 93 afos (Gilbreth, 1988) LOS PRIMEROS CONTEMPORANEOS Carl G. Barth, un asociado de Frederick W. Taylor, desarrollé una regla de cdleulo para produceién con la que se determinaban las combinaciones mas eficientes de velocidades y alimentaciones en el corte de metales con diferentes durezas, considerando la profundidad de corte, el tamafio y la vida de la herramienta, También fue notorio su trabajo para determinar holguras. Investigé el nimero de libras-pie de trabajo que podia realizar un trabajador en un dia, Después desarrollé una regla que igualaba la fuerza para empujar o jalar en el brazo del trabajador con el peso que podia manejar durante cierto porcentaje del dia Harrington Emerson aplicé los métodos cientificos en el Ferrocarril de Santa Fe y escribid el libro Tivelve Principles of Efficiency (Doce principios de la eficiencia), en el gue intenta informar a la administracidn sobre los procedimientos para una operacion eficiente. Reorganiz6 la compaiiia, integro sus procedimientos de taller, implant6 costos estandar y un plan de incentivos, y transfirié el trabajo de contabilidad a las maquinas tabuladoras Hollerith. De este esfuerzo surgi un ahorro anual de mas de 1.5 millones de délares y obtuvo el reconocimiento de su enfoque, llamado ingenieria de eficiencia.CAPITULO 1 METODOS ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO: N= 13 En 1917, Henry Laurence Gantt desarroll6 gréficas sencillas que miden el desem- pefto al igual que muestran la programacién, Esta herramienta de control de la produe- cién fue adoptada con entusiasmo en la ‘industria de la construceién naval durante 1a Primera Guerta Mundial. Por primera vez fue posible comparar el desarrollo real con el plan original y ajustar los programas diarios de acuerdo con la capacidad, las entregas atrasadas y 1a8 necesidades de los clientes. Gantt se conoce también por el desarrollo de su sistema de pago de salarios que compensaba a los trabajadores por un desempeiio mejor que el estandar, eliminaba las penalizaciones por fallas y oftecia al jefe un bono por cada empleado cuyo desempeiio fuera mejor que el estandar. Gantt hizo hincapié en las relaciones humanas y promovié la administraci6n cientifiea como algo mas que un acelerador” inhumano del trabajo. El estudio de tiempos y movimientos tuvo un gran estimulo durante la Segunda Guerra Mundial, cuando Franklin D. Roosevelt, a través del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, impulsé el establecimiento de esténdares para aumentar la produccion. La politica establecida citaba: mayor paga para mayor produccién pero sin aumento en los costos unitarios de mano de obra, esquemas de incentivos que se pactan enire trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros histéri- cos para establecer estandares de produccién. SURGIMIENTO DEL DISENO DEL TRABAJO. El disefio del trabajo es una disciplina bastante nueva que aborda el disefio de las tareas, estaciones de trabajo y entomo laboral, para ajustarlas mejor al operario. En Estados Unidos se conoce mas como factores humanos, y en el Ambito internacional, como ergonomia, témino derivado de las palabras griegas para trabajo (erg) y leyes (nomos) En la unién americana, después del trabajo inicial de Taylor y los Gilbreth, la selec- cidn y capacitacién militar durante la Primera Guerra Mundial y los experimentos de psicologia industrial en la Escuela de Graduados de Harvard, en Westem Electric (vea los estudios Hawthorne en el capitulo 8) fueron contribuciones importantes al area de disefio del trabajo. En Europa, durante y después de la Primera Guerra Mundial, el Consejo Bri- tanico para la Fatiga Industrial realizé numerosos estudios acerca del desemperio humano en distintas condiciones. Mas tarde, el Consejo Briténico de Investigaciones Médicas y Almirantazgo extendié estos estudios al estrés por calor en otras condiciones. Sin embargo, durame y después de la Segunda Guerra Mundial, la complejidad del equipo bélico y los aviones militares origin6 el desarrollo de los laboratorios de psicologia en ingenieria militar de Estados Unidos y un crecimiento real de la profesién. El inicio de la carrera al espacio con el lanzamiento del Sputnik en 1957 solo aceleré el crecimiento de los factores humanos, en especial en los sectores aeroespacial y militar. A partir de los afios 70, los desarrollos se trasladaron al sector industrial y, mas recientemente. a los equipos de cOmputo, software amigable y el entomo en las oficinas. Otros aspects que impulsan el crecimiento de los factores humanos incluyen el surgimiento de los casos de litigio sobre responsabilidad del producto y lesiones personales y, aunque tragicos, los desastres tec- noldgicos de gran escala, como el incidente nuclear en la isla Three Mile Island y la fuga de gas en a planta de Union Carbide en Bhopal. India. Es evidente que el desarrollo de las computadoras y la tecnologia mantendré ocupados durante muchos afios a los especial14 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO. tas en factores humanos y ergonomistas con el diseiio de mejores lugares de trabajo, de productos y Ia mejora de la calidad de vida ORGANIZACIONES Desde 1911 existe un esfuerzo organizado para mantener a la industria al dia con los ul. timos desarrollos de las técnicas iniciadas por Taylor y Gilbreth. Las organizaciones: técnicas han contribuido a la actualizacion de la ciencia de estudio de tiempos, disefio del trabajo e ingenieria de méetodos. de acuerdo con los estandares actuales. En 1915 se fund6 la Taylor Society para promover las administracion, en 1917 los interesados en los métodos de produccion organizaron la Society of Industrial Engineers. La American Management Association (AMA) surgio desde 1913 cuando un grupo de perentes de capacitacién forms la National Association of Corporate Schools. Sus distintas divisiones patrocinan cursos ¥ publicaciones sobre mejoramiento de la productividad. medicidn del trabajo. incentivos. simplificacién del trabajo y estindares para varios oficios. Junto con la American Society of Mechanical Engineers (ASME), la AMA otorga cada afio la Gantt Memorial Medal a la aportacion mas distinguida a la administracién industrial como un servicio a la comunidad. La Society for the Advancement of Management (SAM) se formé en 1936 con la fasion de la Society of Industrial Engineers y la Taylor Society, Esta organizacién re- salié la importancia de los estudios de tiempos y métodos. y los pagos de salarios. La in dustria ha usado durante mucho tiempo las filmaciones de tasas de produccién de estudio de tiempos de la SAM. Cada ao, la SAM ofrece la “lave de Taylor” para la contribucién sobresaliente al avance de las ciencias de la administracién y la “medalla Gilbreth” para un logro notorio en el campo del estudio de movimientos, habilidad y fatiga. En 1972, la SAM combind sus esfuerzos con la AMA EI Institute of Industrial Engineers (IIE) se funds en 1948 con el propésito de: mantener la prictica de la ingenieria industrial en un nivel profesional: promover un alto grado de integridad entre los miembros de la profesién; alentar y apoyar a la educacién ¢ investigacion en las areas de interés para los ingenieros industriales: promover el intercambio de ideas ¢ informacién entre los miembros de la profesion (por ejemplo, con la publicacién de la revista HE Transactions); servir el interés piiblico con la identifica- cién de personas calificadas para ejercer como ingenieros industriales, y promover el registro profesional de los ingenieros industriales. La Society of Work Science, de la IIE (cl resultado de unir las divisiones de medicion del trabajo y ergonomia, en 1994) mantiene a los miembros actualizados en todos los aspectos de esta area de trabajo. La sociedad otorga cada afio los premios Phill Carroll y M. M. Ayoub por logros especiales en medicién del trabajo y ergonomia, respectivamente. En el area de disefio del trabajo, la primera organizacion profesional, la Ergono- mics Research Society, fue fundada en Gran Bretafia en 1949. Inicié la primera revista profesional, Ergonomics, en 1957. La Human Factors and Ergonomics Society se fun- dé en 1957 on Estados Unidos. En la década de 1960, esta sociedad tuvo un rapido ere- cimiento, ya que su membresia aument6 de 500 a 3000. En la actualidad cuenta con mis de 5000 miembros organizados en 20 grupos técnicos. Sus metas principales son: |) definir y apoyar los factores humanos/ergonomia como una disciplina cientifica y en laCAPITLLO 1 METODOS ESTANDARES Y DISENO DEL TRARAIO- NTR practica, con el intercambio de informacién técnica entre los miembros: 2) educar e in formar a los negocios, ta industria y el gobierno sobre factores humanos/ergonomia. ¥ 3) promover factores humanos/ergonomia como un medio para mejorar la calidad de vida. La sociedad también publica una revista de casos, Human Factors, y realiza con- ferencias anuales para que los miembros se conozcan ¢ intercambien ideas Con la proliferacién de las sociedades profesionales nactonales, en 1959 se fund6 una organizacién global, la International Ergonomies Association, para coordinar las actividades de ergonomia a nivel internacional. En la actualidad existen 38 sociedades individuales con mas de 15 000 miembros en todo el mundo. TENDENCIAS ACTUALES. Quienes practican métodos, estindares y disefio del trabajo se han dado cuenta que los factores como sexo, edad, salud y bienestar, tamaio fisico y fuerza, aptitud, actitudes de capacitacién, satisfaccién en el trabajo y respuesta a la motivacién tienen ingerencia directa en la productividad. Todavia mas, los analistas de hoy reconocen que el trabajador tiene objeciones, con todo derecho, a que se Ie trate como a una maquina, Los trabajadores temen un enfoque cientifico puro y les disgusta de manera inherente cualquier cambio en su manera actual de operar. Incluso la administracion, con frecuencia rechaza innovaciones valiosas en los métodos, por su aversion al cambio. Los trabajadores tienden a tener recelo de los métodos y el estudio de tiempos porque ven que el resultado es un incremento en la productividad. Para ellos esto significa menos trabajo y en consecuencia menor paga. Deben convencerse de la idea de que ellos, como consumidores, se benefician con costos mas bajos, y que los mereados se amplian como resultado de esos menores costos, lo que significa mas trabajo para mas personas durante mas semanas al aio Algunos temores actuales sobre el estudio de tiempos se deben a experiencias desa- adables con expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores, el estudio de tiempos y movimientos es sindnimo de velocidad o explotacién. Estos téminos denotan el uso de ncentivos para inducir un nivel de produccién mayor, seguido de la implantacién de los nuevos niveles como nivel de producci6n normal, esto obliga a los trabajadores a realizar grandes esfuerzos para poder mantener incluso sus ingresos anteriores. En el pasado, los administradores con poca visién y sin escriipnios utilizaron esia practica. Aun en la actualidad, algunos sindicatos se oponen al establecimiento de estndares mediante medicién, al desarrollo de tasas de produccién por hora mediante la eva- luacién del trabajo y ala aplicacién de pago de incentivos. Estos sindicatos piensan que el tiempo permitido para realizar una tarea y el pago que debe recibir un empleado representan aspectos que deben resolverse en los acuerdos del contrato colectivo. Quienes estan en la préctica actual usan el enfoque “humano”. Deben poser conocimientos adecuados sobre el comportamiento humano y habilidades en el arte de ka co- municacién. Tambign deben saber escuchar y respetar las ideas y los pensamientos de otros, en particular, de los trabajadores que realizan las tareas. Deben dar el crédito debido a quien se lo merece. De hecho, por costumbre, deben dar el crédito a la otra persona aunque haya duda de su merecimiento. En la prictica del estudio de tiempos ¥ movimientos, deben recordar que la mejor actitud es la de cuestionar, resaltada por los16 —METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRARAIO Gilbreth, Taylor y los demas pioneros en el area, La idea de que “siempre hay una mejor manera” debe buscarse continuamente en el desarrollo de nuevos métodos que mejoren la productividad, la calidad, la entrega. la seguridad del trabajador y su bienestar. Hoy en dia, existe una mayor intervencidn del gobierno en la teglamentacion de métodos, estindares y diseiio del trabajo, Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas para la fabricacién de equipo militar tienen una presion creciente para documentar los estandares de mano de obra directa como resultado del MIL-STD 15674 (emitido en 1975: revisado en 1983 y 1987). Cualquier empresa que gana un contrato por mas de 1 millon de dolares esta sujeta al MIL-S1D 1567A, que exige un plan y procedimientos de medicién del trabajo. un plan para establecer y mantener estandares de ingenieria de exactitud conocida y trazabilidad. un plan para el mejoramiento de métodos junto con Jos estandares, un plan para el uso de estandares como un insumo en el presupuesto, las estimaciones. la planeacién y evaluacién del desempeiio. y la documentacién detallada de todos estos planes. De manera similar, en el area de disefio del trabajo, el Congreso aprobé la OSHAct que establece el National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), un or- ganismo dedicado a la investigacién para desarrollar guias y estandares para la salud y seguridad del trabajador, y la Occupational Safety and Health Administration (OSHA), una agencia para hacer cumplir y mantener esos estandares. Con el repentino incremen- to de lesiones debidas a movimientos repetitivos en la industria alimentaria, en 1990 la OSHA establecié la “Guia de administracin del programa de ergonomia para las plantas empacadoras de carne”. Guias similares para la industria general se convirtieron en el “estandar de ergonomia OSHA” aceptado como ley por el presidente Clinton en 2001. Sin embargo, el Congreso rescindio la medida poco después. Hoy OSHA trabaja en una forma revisada de este estandar. Dado el creciente numero de individuos con distintas aptitudes, en 1990, el Con- greso aprobé el American with Disabilities Act (ADA). Este reglamento tiene un im- pacto importante en todos los empleadores que cuentan con 15 empleados 0 mas, pues afectaa las practicas de reclutamiento, contratacidn, promocién, capacitacién, despido, licencias y asignacidn de trabajo. Si bien la medicién de| trabajo se concentré en un tiempo en la mano de obra directa, los méiodos y estandares se usan cada vez mas para la mano de obra indirecta, Esta tendencia continuara conforme disminuya el numero de trabajos de manufactura tradicional y aumente el numero de tareas de servicio en Estados Unidos. También se incrementara el uso de técnicas computarizadas o de sistemas de tiempos predetermi nados como MOST. Muchas compafias han desarrollado software para estudio de tiempos y muestreo de trabajo que utiliza la captura electronica de datos para recabar la informacién requerida. La tabla |—1 ilustra el avance en métodos, estandares y diseiio del trabajo RESUMEN : La industria, los negocios y el gobierno estan de acuerdo en que la reserva potencial para el incremento de la productividad es la mayor esperanza para manejat la inflacion y la competencia. El aspecto mas importante para aumentar la productividad es laCAPITULO 1 NTR w 17 Tabla 1 ces realizados en métodos, estandares y diseno del trabajo Peronet realiza estudios de tiempos en peros del nim. 6 $2) Chatles W. Babbage realiza estudios de tiempos en pernos del nism. 11 2 Charles W. Babbage publica una obra sobre economia de equipo en la fabricacién (On the Economy of Machinery and Manufactures) 881 Frederick E. Taylor inicia su trabajo de estudio de tiempos. 1901 Henry L. Gantt desarrolla el sistema de tareas ¢ incentivos al salario, Taylor presenta sus ideas Sobre administracién de planta a la ASME. Taylor publica un articulo sobre el arte de cortar metales (On the Art of Cutting Metals) 1910 La Interstate Commerce Commission inicia una investigacién sobre el estudio de tiempos. Gilbreth publica su estudio de tiempos (Motion Study). Gantt publica sobre trabajo, salarios y ganancias (Work, Wages, and Profits) 1911 Taylor publica su libro sobre adminisiracién ciemtifica (The Principles of Scieniifie Management). 912. Se organiza la Society to Promote the Science Management. Emerson estima que es posible ahorrar 1 millin de délares diarios si tos sistemas ferroviarios aplican administracién ctentifica, Emerson publica los doce principios de eficiencia (The Twelve Principles of Efficiency). EI Congreso agrega una cléusula a la ley de partidas presupuestales, estipula que ninguna parte de los fondos se puede usar como pago a personas dedicadas al estudio de tiempos. Henry Ford muestra la primera linea de ensamble en movimiento, en Detroit. 1915 Se funda la Taylor Society para sustituir a la Society to Promote the Science of Management. 1917. Frank B. y Lilian M. Gilbreth publican su estudio de movimientos (Applied Motion Study), 1923 Se forma la American Management Association 1927 Elon Mayo inicia el estudio Hawthome en Ja planta de Hawthorne, Illinois, de la Westem Electric Company. 1933 Ralph M. Bames recibe el primer doctorado otorgado en Estados Unidos en el campo de la ingenieria industrial en Cornell University. Su tesis conduce a la publicacién de “Motion and Time Study”. 1936 Se organiza la Society for the Advancement of Management. “J 1945 El Departamento del Trabajo determina el establecimiento de estindares para mejorar la productividad de los suministros de guerra. 1947 Se aprueba un decreto que permite al Departamento de Guerra usar estudio de tiempos. 1948 Se funda el Institute of Industrial Engincers, en Columbus, Ohio. Eiji Toyoda y Taichi Ohno en la Toyota Motor Company introducen el concepto de produccién ligera. 1949 Prohibicién del uso de cronémettos, derivada del lenguaje de asignacién. Se funda la Ergonomics Research Society (ahora The Ergonomics Society) en Gran Bretaiia.18 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO. Tabla 1-1 (cor ‘Ano Suceso. ssién) 1957. Se funda la Human Factors and Ergonomics Society, en Esiados Unidos. E. J. McCormick publica sobre ergonomia (Human Factors Engineering) 1959 Se funda la Intemational Ftgonomies Association para coordinar las actividades de ergonomia en todo el mundo a el OSHAct que establece la Occupational Safety and Health 1970 El Congreso apru Admnistration. 1972. La Society for the Advancement of Management se fuusiona con las American Managem: 1975. Se emite la norms TD 1567 (USAF) para la medician del trabajo. tos NIOSH. 1981 Se introduce por primera vez la guia para levan 1983 Se emite la norma MIL-STD 1367 pa 1986 Se emite 1a norma completa MIL-STD 15 del trabajc 1988 Se emite el ANSI/HSF Standard 100-1988 para ingenieria de factores humanos en esta: ciones de trabajo visuales con terminales de pantalla, 1990 El Congreso de E: OSHA establece Ia guia de administracién del programa de crgonomia para plantas ‘empacadoras de carne. Ia medieién del trabajo. A.con el apéndice de la guia para medicién dos Unidos aprueba la ley ADA sobre personas con discapacidades. 1993 Se revisa la guia para levantamientos NIOSH 1995 Se emite la primera propuesta de ANSI Z-365 Standard para el control de padecimientos traumaticos acumulativos relacionados con el trabajo. 2001 Elestindar de ergonomia de OSHA se firmé y emitié como Jey, pero fue rescindido poco después por el Congreso de Estados Unidos aplicaci6n continua de los principios de métodos, estindares y disefto del trabajo. Sélo de esta manera podra obtenerse mayor produccién de las personas y las maquinas. La mano de obra estadounidense espera. y tiene la fuerza para lograrlo. obtener incrementos continuos en sus salarios. Fl gobiemo de Estados Unidos se ha prometido seguir una politica paternalista creciente para proporcionar a quienes estan cn desventaja vivienda, cuidados médicos para la tercera edad, trabajos para las minorias, ete. Para ajustarse al creciente incremento en los costos de mano de obra y los impuestos, y conservar el negocio, debe obtenerse mas de los elementos productivos: personas y maquinas. PREGUNTAS 1, {Qué otro nombre recibe el estudio de tiempos? 2. {ual es el objetivo principal de fa ingenieria de métodos? 3. Enumere los ocho pasos para la aplicacién de la ingenieria de métodos.CAPITULO 1 METODOS ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO: INTRODUC 19 4. :En donde se realizaron los primeros estudios de tiempos y quién los hizo? . Explique los principios de Frederick W. Taylor de la administracién cientifica 6. Qué significa estudio de movimientos y quiénes son los pioneros de esa técnica? 7. ,Era comprensible el escepticismo de la administracién y ka mano de obra respecto 4 las tasas establecidas por “expertos en eficiencia”? ;Por qué? 8. Qué organizaciones se preocupan por seguir adelante con las ideas de Taylor y los Gilbreth? 9, Qué reaccidn psicologica es caracteristica en los trabajadores cuando se sugieren cambios en los métodos? 10. Explique la importancia del enfoque humano en el trabajo de métodos y estudio de tiempos. 11, ;Cual es la relacién entre el estudio de tiempos y la ingenieria de métodos? 12. {Por qué el disefio del trabajo es un elemento importante en el estudio de métodos? 13. {Qué eventos importantes contribuyeron a la necesidad de la ergonomia? REFERENCIAS 3arnes, Ralph M., Motion and time Study: Design and Measurement of Work, Ta. ed. Nueva York, John Wiley & Sons, 1980, Eastman Kodak Co., Seccin de Factores Humanos, Ergonomic Design for People at Work, Nueva York, Van Nostrand Reinhold, 1983. Gilbreth, F. y L. Gilbreth, Cheaper by the Dozen, Nueva York, T. W. Crowell, 1948 Gilbreth, L. M., As I Remember: An Autobiography, Noreross, GA, Engineering & Management Press, 1988. Kanigel, R., One Best Way, Nueva York, Viking, 1997 Kong, §. y §. Johnson, Work Design, 5a. ed., Scottsdale, AZ, Holeomb Hathaway, 2000, Mundell, Marvin E, Motion and Time Study: Improving Productivity, Sa. ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1978 Nadler, Gerald, “The Role and Scope of Industrial Engineering”, en Handbook of Industrial Engi- neering, 2a. ed., Ed, Gavriel Salvendy, Nueva York, john Wiley & Sons, 1992 Nicbel Benjamin W., A History of industrial Engineering at Penn State, University Park, PA, Univer- sity Press, 1992 Salvendy, G., Ed., Handbook of Human Factors, Nueva York, John Wiley & Sons, 1987, Saunders, Byron W. “The Industrial Engineering Profession”, en Handbook of Industrial Engi- neering, Ed. Gavriel Salvendy, Nueva York, John Wiley & Sons, 1982, Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management, Nueva York, Harper, 1911 Thompson, C. Bertrand, The Taylor System of Scientific Management, Chicago, IL, A. W. Shave 1917, United Nations Industrial Development Organization, Industry in the 1980s: Structural Change Interdependence, Nueva York, United Nations, 198520 > METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO SITIOS EN INTERNET ‘The Ergonomics Society — http://www. ergonomics org.uk Human Factors and Ergonomies Society — hip: /hfes org Institute of Industrial Engineers — http: www tieneto International Ergonomics Association — http’ www tea co OSHA ~ http://www osha. govCAPITULO 2 Técnicas para la soluci6n de problemas PUNTOS CLAVE: * Seleccionar el proyecto mediante la aplicacion del anilisis de Pareto, los diagramas de pescado, las graficas de Gantt, las grificas PERT y la guia de andlisis de trabajo/lugar de trabajo. + Obiener y presentar datos por medio de diagramas de operacién, de flujo, hombre/miquina y de grupo. + Desarrollar el método ideal para las relaciones hombre/maquina con servicio sincronizado y aleatorio, asi como los calculos de balanceo de lineas. n buen programa de ingenieria de métodos sigue un proceso ordenado, que ini U cia con la seleccién del proyecto y termina con su implantacién (figura 2-1). Bl primer paso, quiz el mas importante — ya sea al disefar un nuevo centro de tra- >ajo 0 al mejorar una operacion existente— es la identificacion del problema en forma ay logica. Igual que el mecdinico usa herramientas como micrometros y calibrado- es para facilitar su desempefio, el ingeniero de métodos usa técnicas adecuadas para -calizar un mejor trabajo en menos tiempo. Se dispone de una variedad de dichas téeni- s de solucién de problemas y cada una tiene aplicaciones especificas. Las primeras cinco se usan en el primer paso del anilisis de métodos, se/eccionar el vecto. El anilisis de Pareto y los diagramas de pescado surgieron en los circulos de calidad japoneses a principios de la década de los 60’s (vea el capitulo 18) y tuvieron ucho éxito en el mejoramiento de la calidad y Ia reduccién de costos en sus procesos © manufactura. Las graficas de Gantt y PERT se originaron en la década de 1940 como respuesta a la necesidad de una mejor planeacion y control de proyectos militares complejos. Pueden ser utiles para identificar problemas en el entorno industrial. La seleccién de proyectos se basa en tres aspectos: econdmico (quiza el mas impor- nte). téenico y humano. Las consideraciones econémicas pueden involucrar nuevos productos para los que no se cuenta con estandares, o productos existentes que tienen stos de manufactuta altos. Los problemas pueden ser grandes cantidades de desper22 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO 1. Seleccionar el proyecto "Nuevas plantas y expansidn de la planta Nuevos productos, nuevos mét Productos con costo alto'ganancia baja Productos no competitivos Dificultades de manuiac Operaciones cuelo de botellatécnicas de exploracién 2. Obtener y presentar datos (Obtener re Adguirr datos de in datos de manutactura y costos «-descriacion y Bosquejos de estaciones de trabajo y herramientas ciagramas de los pracesos de operacicn sgramas de flujo de proceso pata productos individuales 3, Analizar datos User los 9 enfoques principales para et anal Cuestionar cada datalle User: por qué, dénde, qué, quién, cuéndo, «imo isis de la operacion 4. Obtener y presentar datos Diagramas de proceso trabajador-méquina “Técnicas matematicas Pesos para eliminar, combinar, simplificar,rearreglar Principios de diserio del trabajo respecto 2: economia del movimiento, trabajo manual, lugar de trabajo, equipo, herramiens, entorno de trabajo, seguridad 5, Presentar e instalar el método User herramientas de toma de decisiones Desarrollar presentaciones orale y escritas Vencer la resistencia al cambio \Vender el método al operario, supervisory gerente Poner en marcha el método 6. Desarrollar analisis del trabajo Analisis del trabajo Descripciones del trabajo Acomodo de trabajadores con habilidades distintas 6. Establecer estandares de tiempo Studia de tiempos con cronémeto ‘Muestreo del trabajo Datos estandar Formulas Sistemas de tiempos predeterminados 7. Seguimiento : Verifear los ahowos Asegurar que la puesta en marcha es correcta Mantener 2 tades de acuerdo con el método Repetirel procedimiento del métado Figura 2-1 Pasos principales en un programa de ingenieria de métodos.CAPITULO 2. TECNICAS PARA LA SOLLICION DE PRO! 23 y retrabajo, manejo de materiales excesivo, en términos del costo 0 la distancia, 0 tai ©z operaciones “cuellos de botella”. Las consideraciones técnicas pueden incluir los dos de procesamiento que deben mejorarse, problemas de control de calidad debi- sal método 0 problemas de desempefio de un producto comparado con su competen- 3. Los aspectos humanos pueden ineluir trabajo con alta repeticién que Hevan a esiones relacionadas con el trabajo, tareas con alta tasa de accidentes, tareas demasiado r s 0 trabajos sobre los cuales los empleados se quejan todo el tiempo. Las primeras cuatro técnicas son las de uso mas comin en la oficina del analista. La a. guia de anilisis trabajo/lugar de trabajo, ayuda a identificar problemas en un departamento 0 lugar de trabajo especificos y se desarrolla mejor como parte de s observaciones fisicas del lugar. La guia proporciona una identificaci6n subjetiva del -abajador, tarea o entorno claves, o de los factores administrativos que pueden ocasio- er problemas potenciales. Ademas, indica las técnicas adecuadas para las evalua- = ones cuantitativas. Aplicar esta guia debe ser el primer paso necesario antes de *scolectar datos cuantitativos exhaustivos sobre el método actual. Los siguientes cinco procedimientos se usan para registrar el método actual y com- -enden el segundo paso del método de anillisis, obtener y presentar datos. La informa- on pertinente, como cantidad de produccién, programas de entrega, tiempos de eracion, instalaciones, capacidad de las maquinas, materiales especiales y herra- ientas especiales, puede representar una parte importante en lasolucién de problemas debe registrarse. (Los datos también son utiles en el tercer paso del método de anali- s, analizar los datos.) Las Ultimas tres técnicas son mas dtiles como un enfoque cuantitativo en el cuarto >aso del método de anilisis, desarrollar el método ideal. Una vez presentados los hechos con claridad y exactitud, se examinan en forma critica, para definir e implantar el método 3s practico, econdmico y efectivo. Por lo tanto, deben usarse en conjunto con las técni- cas de andlisis operativo descritas en el capitulo 3. Observe que la mayor parte de las téc- cas de los tres grupos se pueden utilizar en la etapa de andlisis operativo del desarrollo. TECNICAS DE EXPLORACION ANALISIS DE PARETO s areas con problemas se pueden definir mediante una técnica desarrollada por el -conomista Pareto para explicar la concentracién de la riqueza. En el andlisis de Pare- los articulos de interés se identifican y miden en una escala comin y desputs se aco- sodan en orden ascendente, creando una distribucién acumulada. Por lo comin, 20% < los articulos clasificados representan 80% o mas de la actividad total; en consecuen- la técnica también se conoce como regia 80-20. Por ejemplo, 80% del valor del in- entario total se encuentra en s6lo 20% de los articulos en el inventario; en 20% de los trabajos ocurren 80% de los accidentes (figura 2-2), 0 20% de los trabajos representan cerea de 80% de los costos de compensacién para trabajadores. De manera conceptusll el analista de métodos concentra la mayor parte de su esfilerzo en unos cuantos trabajos gue producen casi todos los problemas. En muchos casos, la distribucién de Pareso se24 — METODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO one Heunene Fo Wo Mor than 100) be OP Yom Cum ind Coase Fenueroy a) Ts 0 6digo de trabajo Data ine Panto Cat Figura 2-2 Distribucién de Pareto para accidentes industriales. Veinte por ciento de los cdigos de trabajo (CUP y ABY) generan aproximadamente 80% de los accidentes puede transformar en una linea recta usando la transformacion lognormal, a partir de 12 cual se puede realizar un andlisis cuantitativo mas profundo (Herron, 1976). DIAGRAMAS DE PESCADO. Los diagramas de pescado, también conocidos como diagramas de causa-efecto, fueron desarrollados por Ishikawa a prineipios de los afios 50 cuando trabajaba en un proyecto de control de calidad para la Kawasaki Stcel Company. El método consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema, es decir, el efecto, como Ia “cabeza del pescado” y después identificar los factores que contribuyen, es decir la: causas, como el “esqueleto del pescado” que sale del hueso posterior de la cabeza. Las causas principales se dividen en cuatro 0 cinco categorias principales: humanas, maquinas, métodos, materiales, entorno, administracién, cada una dividida en subcausas. E! proceso continiia hasta enumerar todas las causas posibles. Un buen diagrama tendr: varios niveles de huesos y proporcionara la vision global de un problema y de los facto: res que contribuyen a él. Después, los factores se analizan desde un punto de vista criti co en términos de su contribucién probable al problema. Se espera que este procesc tienda a identificar las soluciones potenciales. En la figura 2-3 se muestra un ejemplc de un diagrama de pescado para identificar problemas en el logro del 100% de eficien cia en operaciones de fresado. Los diagramas de pescado han funcionado con éxito en los circulos de calidad er Japon, donde se espera que todos los niveles de trabajadores y administradores contri:CAPITULO.2 _TECNICAS PARA LA SOLLICION DEP 3 25 Fro Maen eae Limpieza Deja Ne its Intensidad pepistone eevee Rui sae aes Callore de mina || ost “= Humedad Alimentacién enED Contraste Temperatura ‘Vertlacion _Alcance Tratamiento previo Gravedad Visibilidad Distribucién’ re —_ iieasee Interferencia Impurezas Enviquecimiento Capacidad— Experiencia Animo Capacitaciéa Organizacién Pedal A Visibidad Habilidades pees Activacion Trabajo pesecy Boton pypaima ‘Amplificacion Rete Salario “orientzLisn Estereoscopia, Sino de rin papel Incentivos fndices Fad aie Alineacion Precision Faiministracior Maquina Figura 2-3. Diagrama de pescado para quejas de salud de los operarios de una cortadora. buyan. Es posible que tales diagramas tengan menos éxito en la industria estadounidense, donde la cooperacion entre trabajadores y administradores puede ser menos efectiva para producir las soluciones y resultados deseados (Cole, 1979), GRAFICAS DE GANTT La grafica de Gantt es quiza la primera técnica de planeacién y control de proyectos que surgié durante la década de 1940 en respuesta a la necesidad de administrar mejor los complejos proyectos y sistemas de defensa, Una grifica de Gantt muestra sencilla mente el tiempo de terminacién planeado para las distintas actividades del proyecto como barras graficadas contra el tiempo en un eje horizontal (figura 24a). Los tiempos de terminaci6n reales se muestran con sombreado en las barras. Si se traza una linea vertical en un dia dado, se puede determinar con facilidad qué componentes del proyec- to van adelantadas o atrasadas respecto a la programacién. Por ejemplo, en la figura 24a, a fines de marzo,-el trabajo de la maqueta esta atrasado on sus dos etapas. Una grifica de Gantt exige que el planificador del proyecto desarrolle un plan anticipado y proporcione una revision rapida del avance del proyecto en cualquier momento. Por desgracia, no siempre describe por completo la interaccién entre las actividades del proyecto, Se requieren para ello, téenicas mas analiticas como las graficas PERT. La grifiea de Gantt también se puede usar para mostrar la secuencia de actividades de una maquina en la planta. La grifica para una maquina puede ineluir reparacién o mantenimiento si se tachan los periodos planeados para parar la maquina. Por ejemplo. en la figura 2-4b, alrededor de las 12:00 pm del miércoles, el trabajo de la fresadora esté retrasado mientras que la produccién de la perforadora esti adelantadaFigura 2-4 Ejemplo de a) grafica de Gantt basada en un proyecto y b) grafica de Gantt basada en una maquina 0 proceso.CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE | GRAFICAS PERT RT son las inic’ les de Program Evaluation and Review Technique o téeniva de tevi- evaluacion de proyectos. Una grafica PERT, también conocida como diagra de redes o ruta eritica, es un método de planeacién y control que muestra en forma grifica la manera optima de lograr un objetivo predetcrminado, por lo general, en términos de tiempo. Esta técnica se emple6 en la milicia de Estados Unidos para el diseio de procesos como el desarrollo del misil Polaris y la operacién de sistemas de control en sub- narinos de propulsion nuclear. Los analistas de métodos usan PERT para mejorar la srogramacion mediante la reduecién de costos o de la satisfaccién del cliente. Al usar PERT para programacién, los analistas casi siempre proporcionan dos 0 res estimaciones para cada actividad. Por ejemplo, si usan tres estimaciones de tiempo, se basan en las siguientes preguntas: siony 1. ;Cuanto tiempo se requiere para terminar una actividad especifica si todo funciona de manera ideal (estimacién optimista)? En condiciones promedio, ,cual es la duracién mas probable para esta actividad? 3. ¢Cual es el tiempo requerido para terminar esta actividad si casi todo sale mal (esti- macién pesimista)? Con estas tres estimaciones. el analista puede derivar una distribucion de probabilidad para el tiempo que requiere realizar la actividad (vea la tabla 2-1), En la grafica PERT, los eventos (representados por nodos) son puntos en el tiempo gue muestran el inicio y terminacién de una operacién especifica o de un grupo de ope- 1. Valores de costo y tiempo para realizar varias actividades en condiciones normales y urgentes Normal Urgente Actividades Semanas Délares. Semanas Doélares A 4 4.000 2 6 000 3 2 4200 4 2.500 C 3 3.600 2 4.800 D 1 1000 05 1800 E 5 6 000 3 8.000 F 4 3200 3 5000 G 3 3.000 2 5000 H 0 0 0 0 6 7-200 4 8400 2 1.600 1 2000 kK 5 3.000 3 4.000 L 3 3.000 2 4.000 M 4 1600 3 2.000 N 1 700 1 700 ° 4 4.400 2 6000 2 2 1.600 1 2.40028 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO, 27 semanas e-=5 + 995 ojanb de! evento ealulado con e procecimiento Jel uiimo evento y trabajando hacia ats Figura 2-5 Red que muestra la ruta critica (Ifnea gruesa). Los nimeros en los nodos son los eventos. Las Ifneas con flechas de direccién indican operaciones que dependen de la operacién precedente. Los tiempos sobre las flechas representan la duracién normal en semanas. Los hexagonos asociados con los eventos dican el tiempo mas préximo del evento. Los circulos punteados asociados con los eventos muestran el tiempo mas lejano del evento, raciones. Cada operacién o grupo de ellas en un departamento se define como una actividad y se lama arco. Cada arco tiene un namero que representa el tiempo (dias, semanas, meses) necesario para completar una actividad. Existen actividades que no usan tiempo o costo pero que son necesarias para mantener la secuencia correcta, se cO- nocen como actividades ficticias y se indican con lineas punteadas. El tiempo minimo necesario para terminar todo el proyecto, corresponde a Ja trayectoria mas larga del nodo inicial al nodo final. En la figura 2-5, el tiempo minimo necesario para terminar e! proyecto es la trayectoria mas large del nodo 1 al 12. Esta trayectoria tambign se conoce como ruta critica. Siempre existe una ruta mas larga en un proyecto, pero puede haber mas de una que refleje el tiempo minimo necesario para terminarlo. Las actividades que no estan en Id ruta critica tienen cierta flexibilidad en el tiempo. Esta flexibilidad, 0 libertad, se llama “holgura”. La holgura se calcula restando ef tiempo normal del tiempo disponible. En otras palabras, es el tiempo que puede prolon- garse una actividad no critica sin retrasar la fecha de terminacidn del proyecto, Esto im-CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMS 29 plica que cuando la intencidnes reducir el tiempo de terminacién del proyecto, es mejor analizar las actividades de laruta critica y no las que forman parte de otras trayectorias La figura 2-$ jlustra una red elemental y su ruta critica. Esta ruta, identificada por las lineas gruesas, tiene una duracién de 27 semanas. Se pueden usar varios métodos para abrev iar la duracién del proyecto y se puede estimar el cosio de las distintas alternativas. Por ejemplo, suponga que se ha obienido la siguiente tabla de costos y que existe una relacion lineal entre el tiempo y el costo semanal. Se puede calcular el costo de 1s duraciones alternativas: Programa de 27 semanas, duracién normal del proyecto... costo = $22 500 Programa de 26 semanas, la forma menos costosa de ganar ‘una semana seria reducir M o J una semana, con un costo adicional de $400... 0... 60.6.0 eee eee eee eee costo = $22 900 Programa de 25 semanas, la forma menos costosa de ganar dos semanas seria reducir las actividades M y J, una semana cada una, con un costo adicional de $800...... costo $23 300 Programa de 24 semanas, la manera menos costosa de ganar tres semanas es reducir las actividades M, J y K una semana cada una, con costo adicional de $1300... costo = $23 800 " Programa de 23 semanas, la forma menos costosa de ganar cuatro semanas seria reducir M y J una semana cada una y K, dos semanas con costo adieional de $1800... costo = $24 300 Programa de 22 semanas, la forma menos costosa de ganar cinco semanas seria reducir M y J una semana cada una, K dos semanas ¢ I una semana con un costo costo adicional de $2 400 Programa de 21 semanas, la forma menos costosa de ganar semanas seria reducir M y J una semana cada una, K eT dos semanas cada una, con un costo adicional de costo $3000 Programa de 20 semanas, la forma menos costosa de ganar siete semanas seria reducir M, J y P una semana cada una, y K e I dos semanas cada una, con costo adicional costo de $3 800 Programa de 19 semanas, la manera menos costosa de ganar ocho semanas es reducir las actividades M, J. P y C una semana cada una y las actividades K ¢ I dos semana cada una, con un costo adicional de $5000... costo (Observe que ahora se tiene una segunda ruta critica a través de los nodos 1, 3, 5 y 7.) $24 900 $25 500 $26 300 $27 50030) METODOS, ESTANDARES Y DISENO'DEL TRABAJO Programa de 18 semanas, la forma menos costosa de ganar nueve semanas seria reducir M, J, P, C, Ey F una semana cada una, y las actividades K ¢ Tdos semanas costo = $30 300 cada una, con un costo adicional de $7 800 (Observe que al reducir el tiempo a 18 se obtiene una segunda ruta critica.) anas se GUIA DE ANALISIS DEL TRABAJO/LUGAR DE TRABAJO. La guia de andilisis del wabajo/lugar de trabajo (vea la figura 2-6) identifica problema dentro de un drea, departamento o lugar de trabajo. Antes de reunir datos cuantitativos, ¢ analista visita el area y observa al trabajador, la tarea. el lugar y el entorno que lo rodea Ademis, identifica los factores administrativos que pueden afectar el comportamiento « desempeho del trabajador. Estos factores proporcionan una perspectiva global de la situa cidn y guian al analista en el uso de métodos mas cuantitativos para colectar y analizar Io datos. El ejemplo de la figura 2-6 muestra la aplicacién de la guia de andlisis del traba jo/lugar de trabajo para una operacién en caliente en la manufactura de televisores. Lo! aspectos clave incluyen levantar cargas pesadas, tension por calor y exposicién al ruido. TECNICAS DE REGISTRO Y ANALISIS DIAGRAMAS DF PROCESO DF LA OPERACION El diagrama de proceso de la operacién muestra la secuencia cronolégica de todas la operaciones, inspecciones, holguras y materiales que sc usan en un proceso de manu factura o de negocios, desde la Hegada de la materia prima hasta el empaque del produc to terminado. La grafica describe la entrada de todas las componentes y subensamble al ensamble principal. De la misma manera que un plano muestra detalles de disefic como ajustes, tolerancias y especificaciones, el diagrama de proceso de la operaciér properciona detalles de manufactura 0 de negocios a simple vista Al consiruir un diagrama de proceso de la operacién se usan dos simbolos: ut circulo pequeito, con diémetro de 3/8 pulg, que denota una operacién, y un cuadiadk pequeito, de 3/8 pulg por lado, que denota una inspeccidn. Una operacién tiene Inga cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente o cuando se realiza sues tudio © la plancacién antes de realizar el trabajo productivo, Algunos analistas prefieret separar las operaciones manuales de las que se Hlevan a cabo sobre el papel. Las opera ciones manuales, por lo general, se relacionan con la mano de obra directa, mientra que el analisis de informacién con frecuencia es una porcidn de los co8tos indirectos « gastos, Una inspeccién tiene lugar cuando la parte se examina para determiner su con formidad con un estndar. Debe hacerse notar que algunos analistas prefieren describi sdlo las operaciones y Ilaman al resultado diagrama de proceso descriptivo. Antes de comenzar la construccién del diagrama de proceso de la operacién, el ana lista identifica el diagrama con un titulo, “diagrama de proceso de la operacién” y ott informacion como nimero de parte, niimero de dibujo, deseripeién del proceso, méCAPITULO.2- TECNICA ARA LA SOLUCION DE PRC Guia de andlisis del trabajo/lugar de trabajo Analista Fecores del trabajador Edad: 42 Sexo:CM) F Estatura: 6 Peso: 30 ska Media CED isaceiBr ext wabefo= And "eda ad: de hach. Bach) Licenciatura Condicién fisica: Aka EGR) Ba) eguridad — Caeas> Casco Zapatos CTapones de odo) Otros Gu ON MA sores de la tarea Con referencia a ina etapa Dagens de pono i actores del entorno Figura 2-6 Guia de analisis del trabajo/lugar de trabajo para una operacién con terminal argada en una instalacién de manufactura de televisores.32 METODOS, FSTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO todo actual y propuesto, fecha y nombre de la persona que hace el diagrama. La infor macién adicional puede incluir nimero de diagrama, planta, edificio y departamento Tas lineas verticales indican el flujo general del proceso al realizar el trabajo, la horizontales que Hegan a las lineas de flujo verticales indican los materiales, ya se comprados 0 trabajados, que se usan en-el proceso. Las partes se muestran al entrar una linea vertical para ensamble o al salir de una linea vertical para desarmado, Los ma teriales que se desarman o extraen se representan por una linea de materiales horizont dibujadaa la derecha de la linea de flujo vertical. mientras que los de ensamble se mues tran con una linea horizontal dibujada a la izquierda de Ia linea vertical En general. el diagrama de proceso de la operacion se construye de manera que 1 se crucen las lineas verticales y las horizontales. Si es necesario un cruce se usa la prac tica convencional para mostrar que no hay unién; esto es, se dibuja un pequeiio semi circulo en la linea horizontal en el punto de interseccion con la linea vertical (vea | figura 2-7), Se asignan a cada operacién ¢ inspeccién los valores del tiempo, basados en est maciones o en mediciones reales, La figura 2-8 muestra un diagrama de proceso de un operacion en la manufactura de mesitas para teléfono. FI diagrama de proceso de la operacién terminado ayuda al analista a visualizar ¢ método actual, con todos sus detalles, para que pueda desarrollar procedimientos nue vos y mejores, Muestra el efecto que tendré un cambio en una operacién dada sobre la operaciones precedentes y subsecuentes, Es comin lograr reducciones de 30% en « tiempo de desempefio al usar los principios de analisis de las operaciones junto con Sin union — Flujo vertical = Flujo vertical 1 Cee Linea de conesién horizontal Rtas alternativas Retrabajo Figura 2-7 Convenciones para los diagramas de proceso.CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMS 33 ama de proceso de la operacion, Es inevitable que la construccién del dia sugiera posibilidades de mejora E] diagrams de proceso de la operacién indica el flujo general de las componentes Je Ln producto, y como cada paso se muestra en la secuencia cronolégica adecuada, cl grama, en st, ¢S una distribueion de planta ideal. Asi, el analista de métodos, el inge- oro de distribucién de planta y las personas en areas relacionadas encuentran esta té- nica Util para desarrollar nuevas distribuciones y mejorar las existentes. DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACION Tipo de manufactura 2834421 Mesas para teléfono — método actual Parte 2834421 Dibujo nim, SK2834421 Realizado por: B.W.N. 4-12- (4 reg.) Dibujo 2894421-3 Bastidor (4 roa.) Dibujo 2834421-2 Cubierta_Dibujo 2634421-1 iz o12 116 maplebiance 1 12"s3 x12" plioanatllo. 1 V2" ‘maple bianco nis Goat) Aeorora 0.08min (Ge) Aseraral 0.43 min @) Aserar al Ce eaters C5) aig ax tate ope rm) Unido 0.15 * (G>) Uniruna 023 Uni ambos 8) ons (Crete eas 2 (on) Copitiar a la 0.30 os) Cepilarala 0.32 7 Cepillar ala 2) red 29) redida mocida (oad) Asorarallargo 0.10 * (@Q) Aserrarallargo 0.16 * Aserar a largo 018 09) os tenis C8) definitive definitive Ins. | Verificar D.W; ss Verificar DW: a Verificar i dimensiones i dimensiones dimensiones Ga) @e ezemin (018) Ljertodo 0.25mi (28) Ljartodo Lar todo 200 min (04%) Ensamblar Le largueros y ern @ torniloe para medere oon cabeza ranuraca de 1 12" Pare 416412 =m &) Encomblarpaias completas Tra] apecalén Ow. completa iz transparente por rocladof#173-111 18min (one) Apliar capa de Ces) gemizranso 78min (or) Lier por completo Lac con pistola#115-000 Aplicar capa de Evento | Nu Tiempo 1ABra Gan) ge ee sores | 20 | 17.58 minutos nS pw. [ins.] _Inspeccién pens 58 Trabajo diario 3 | terminado Figura 2-8 Diagrama de proceso de la operacidn que ilustra la manufactura de mesitas eldiono34 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO El diagrama de proceso de la operacién también es atil al promover y explicar el meétodo propuesto. Como proporciona mucha informacién clara permite una compara- cién ideal entre dos soluciones posibles. Esta técnica importante: 1. Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, movimientos, almacenamientos y retrasos al hacer una parte 0 completar un proceso. Muestra todos los eventos en la secuencia correcta. Muestra con claridad la relacion entre las partes y la complejidad de su fabricacién Distingue entre partes producidas y compradas. Proporciona informacién sobre el niimero de empleados utilizados y el tiempo requerido para realizar cada operacién e inspeccién. ween DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO En general, el diagram de flujo del proceso contiene mucho més detalle que el diagrama de proceso de la operacién. Por lo tanto, es comin que no se aplique al ensamble completo. Se usa, en principio, para cada componente de un ensamble o de un sistema para obtener el maximo ahorro en la manufactura, o en procedimientos aplicables a una componente o secuencia de trabajo especificos. El diagrama de flujo del proceso es va- lioso en especial al registrar costos ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez detectados estos periodos no productivos, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende, sus costos. \Ademas de registrar las operaciones e inspecciones, estos diagramas muestran todos 08 movimientos y almacenamientos de un articulo en su paso por la planta. Enton- ces, los diagramas de flujo del proceso requieren simbolos adicionales a los usados en los diagramas de proceso de la operacién, Una pequeha flecha significa un transporte, que se puede definir como mover un objeto de un lugar a otro, excepto cuando el movimiento se lleva a cabo durante el curso normal de una operacién o inspeccién. Una D maytiscula indica una demora (delay’) que ocurre cuando no se permite el procesamien- to inmediato de una parte en la siguiente estacion de trabajo. Un tridngulo equildtero sobre un Vértice significa un almacenamiento. que sucede cuando una parte se detiene y protege contra el movimiento no autorizado| Estos cinco simbolos (vea la figura 2-9) constituyen el conjunto estandar de simbolos del diagrama de procesos (ASME, 1972). En ocasiones. se usan otros simbolos no estindar para operaciones de documentacién 0 de apoyo y para operaciones combinadas, como se muestra en la figura 2-10. Los diagramas de flujo del proceso de uso comiin son de dos tipos: de producto 0 -. preparacién de publicidad directa por correo) y operativos 0 de ca personal de servicio que inspeceiona las unidades de campo de ama de producto proporciona detalles de los eventos que ocu- [ote | O|= |p lolv | os lolale [0 © |p |n\v —lefelelale| | = ae Jol=[olale[ SS a | Figura 2-11 Diagrama de flujo del proceso (material) para la preparacién de publicidad «ta por correo EI diagrama de flujo del proceso, igual que el diagrama de proceso de la operacion, © es un fin, es s6lo un medio para lograr un fin. Esta tecnica facilita la eliminacion o reduecion de costos ocultos de una componente. Debido a que muestra con claridad los ransportes, demoras y almacenamientos, la informacion que proporeiona puede conducir a la reduceién tanto en cantidad como en duracion de estos elementos. Ademas, al egistrar las distancias, el diagrama tiene un gran valor para el mejoramiento de la dis- ribucion de planta. Estas téenicas se describen con detalle en el capitulo 3,3B METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO Diagrama de proceso del flujo Uieacns Darbar Co = | Actividad: inspeccién de campo de oxigeno LUX ‘Actividad | a ee | Operacién a - Opera. T. Sith isa & Rub F tL. PRESS 2 ae eal I era aap ge [en Cee = co 7 T T Descripcién de la actividad Simbolo | Tiempo [Distancia] _ Método Recomendado 7 auton | is! ‘Dejar veiculo, caminara la puera i Hablar antes al cliente para evitar | tocar timbre ta djaly rethasos - - | fmm Daly combear a nau Dale] on Desconeca ang uni plojel us J Soman saa sete a Frey SRT | to. vio roto @ para fates opie) tamina al vehiculo | ule eo elie y Samar 5 eaiaarne glamentarios | Ge} _ sividad en el vehicula i esr a ETEVSR pial] im ah carn din alaie T [atv vata: nici lena ploly, [ [ tsperr el ena —_olstalale [pir re eter qe el huridicaor pple] oso |_| etnins. Yasin eer pres ado D bly, | | Vier oes de wie ineaiot ||» [Dh v one oly fol ale| oI Giessen <|0\n\%) 7 5 Veer unconanien de anions 10] +1 Btpal ¥] 07s - Gprasgecineaitsieccatnes! lolelefele] 200 ] | jae } a - / —_ paeien raeneae Tee o)aly) as = |erifcarfujo con el paciente o|=[Bhal ey] 22 a Fis ques con inkl eae pean |e’ ]o| |v] 1.0 Hace eapdiwaneclenaio | apapONTaE? ~oh[ofate| 10 | Figura 2-12. Diagrama de flujo del proceso (trabajaclor) para la inspeccién de campo de oxigeno LUX. DIAGRAMA DE FLUJO. Aunque el diagrama de flujo del preceso contiene la mayor parte de la informacién p. tinente relacionada con el proceso de manufaetura, no muestra un plano del flujo det bajo. En ocasiones, esta informacién ayuda a desarrollar un nuevo método. P ejemplo, antes de reducir un transporte, el analista debe ver o visualizar en dénde exi un espacio para afiadir una instalacién que acorte la distancia, De igual manera, es ¢CAPITULO 2. TECNICAS PARA LA SOLLICION DE PROF 39 | Atnacth oc easones TANQUE DE FNLAGUE | — Figura 2-13. Diagrama de flujo de la distribucién anterior para un grupo de operaciones del le Garand. (La seccién sombreada de la planta representa el espacio total requerido para la ribucién revisada [figura 2-14], Esto significa un ahorro de 40% de espacio. = eee = IN eet a So Figura 2-14 Diagrama de flujo de la distribucién revisada para un grupo de operaciones rifle Garand visualizar areas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de insp. puntos de trabajo. La mejor manera de proporcionar esta informacién es tomar un plano existente d las areas de la planta que se estudian y trazar las lineas del flujo que indican el mov cin y40 mETODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO. miento del material de una actividad a la siguiente. Un diagrama de flujo es una repre- sentacién pictérica de la distribucién de la planta y los edificios, que muestra la localizacién de todas las actividades del diagrama de flujo del proceso. Al construir un diagrama de flujo, debe identificarse cada actividad con el simbolo y néimero corres- pondiente al que aparece en el diagrama de flujo del proceso. La direccién del flujo se indica con pequefias flechas sobre las lineas. Se pueden usar varios colores para indicar distintos flujos. La figura 2-13 ilustra un diagrama de flujo realizado junto con el diagrama de flujo del proceso para mejorar la produecién del rifle Garand (M1) en Springfield Armory. Esta representacién pictérica, junto con el diagrama de flujo del proceso, dio como resultado ahorros que aumentaron la produccién de 500 cahones de rifle por turno a 3600 caiones, con el mismo nimero de empleados. La figura 2~14 ilustra el diagrama de flujo de la disiribucién corregida. EI diagrama de flujo es un complemento iitil del diagrama de flujo del proceso, ya que indica cémo regresar y las posibles areas congestionadas. ademas facilita el desarrollo de una distribucién de planta ideal DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MAQUINA El diagrama de proceso hombre-maquina se usa para estudiar. analizar y mejorar une estacion de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relacién de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de una persona y el de la maquina, Estas caracteristicas pueden ayudar a lograr una utilizacion mas completa tanto del trabajador como de la maquina y un mejor balance del ciclo de trabajo. Muchas maquinas herramienta son completamente automitieas (desarmador auto- miatico) o semiautomaticas (torno revélver), Con este tipo de instalaciones, a menudo el ‘operador esta ocioso una parte del ciclo. La utilizacion de este tiempo ocioso puede incrementar el salario del trabajador y mejorar la eficiencia de la produceién, La costumbre de que un empleado opere mas de una maquina se conoce como aco plamiento de maquinas. Como las organizaciones de trabajadores pueden resistirse « este concepto, la mejor manera de implantarlo es demostrar la oportunidad de mayor ingresos. Dado que el acoplamiento de maquinas aumenta el porcentaje de “tiempo dt esfuerzo” durante el ciclo de operacién, es posible ofrecer mayor salario si una compa fifa cuenta con un plan de incentivos. Ademas, los salarios base suelen ser mas alto cuando se practica él acoplamiento de maquinas, pues el operario tiene mayor respon sabilidad y puede realizar un mayor esfuerzo fisico y mental Alconstruir el diagrama, el analista primero debe identificarlo con un titulo com “diagrama de proceso hombre-maquina”. La informacion adicional incluye: numero d parte, ntimero de dibujo, descripcién de la operacién, método presente o propuesto, fe cha y nombre de la persona que lo realiza. Los diagramas de proceso hombre-maquina siempre se hacen a escala, entonces « analista elige la distancia en pulgadas que representa una unidad de tiempo, de maner que el diagrama sea claro. Mientras mas largo sea el ciclo de la operacion, mas corCAPITULO 2 TECNICAS PARA LASOLUCION 0 distancia por décimo de minuto. Una vez establecidos los valores exactos para la distaneia, en pulgadas por unidad de tiempo, se inicia la grifica. El lado izquierdo uestra las operaciones y el tiempo que usa el trabajador; a la derecha se colocan los empos de trabajo y ociosos de !a(s) méquina(s). Una linea continua vertical representa cl tiempo de trabajo del empleado. Una discontinuidad en esta linea significa tiempo ocioso. De manera similar, una linea continua bajo el nombre de cada maquina indica cempo de operacién y las discontinuidades designan tiempo ocioso de la maquina. Una nea punteada en fa columna de una maquina sefala tiempo de carga y descarga de la maquina, durante el cual no est ociosa y tampoco productiva (vea la figura 2-15), Elanalista registra todos los elementos de tiempo de trabajo y ocioso para el opera 10 y la maquina hasta que termina el ciclo. La parte inferior del diagrama muestra los tiempos totales de trabajo y ociosos, tanto para el trabajador como para la maquina. El empo productivo mas el tiempo ocioso del trabajador debe ser igual al tiempo productivo mas el tiempo ocioso de cada maquina que opera. Es necesario obtener valores de tiempos elementales exactos antes de construir el diagrama hombre-maquina. Estos valores deben representar los tiempos estandar que neluyen las holguras aceptables por fatiga, retrasos inevitables y retrasos personales vea mis detalles en el capitulo 11). El analista siempre debe evitar el uso de cronéme- wros al construir ef diagrama. EI diagrama del proceso hombre-méquina terminado muestra con claridad las areas de ocurrencia de tiempo ocioso de la maquina y el trabajador. En general, estas reas son un buen punto de partida para el mejoramiento. Sin embargo, también debe compararse el costo de la maquina ociosa con el de! empleado ocioso. El analista podra recomendar un método sobre oiro sélo hasta haber considerado el costo total. Las consideraciones econdmicas se presentan en la siguiente seccién. DIAGRAMAS DE PROCESO DE GRUPO. El diagrama de proceso de grupo, en cierto modo, es una adaptacién del diagrama hombre-maquina, Este iiltimo ayuda a determinar el numero més econdmico de maquinas que un trabajador puede operar. No obstante, algunos procesos ¢ instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un trabajador opere varias maquinas, se requieren varios trabajadores para operar una maquina con efectividad. El diagrama de proceso de grapo muestra la relacion exacta entre los ciclos de operacién y ociosos de la maquina y los tiempos de operacién y ociosos por ciclo de los trabajadores que la atienden. Fl diagrama revela la posibilidad de mejoramiento si se reducen ambos tiempos ociosos. La figura 2-16 ilustra el diagrama de proceso de grupo para un proceso con un gran numero de horas ociosas, hasta 18.4 en un turno de 8 horas y también muestra que la compaitia emplea dos operarios mas de los que necesita. La compatiia reubico algunos controles del proceso con lo que pudo reasignar los elementos de trabajo para que cua tro operarios, y no seis, operaran la prensa de extrusion, Una mejor operacién del mis- ‘mo proceso se muestra en el diagrama de grupo de la figura 2-17. Fue sencillo obtener el ahorro de 16 horas por turno desarrollado mediante este diagrama42 DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MAQUINA Diagrama de Frese anua cn scales & regulador METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO Diagrama nim Tiempo aciosa maquina #2 Horas productivas maquina #2 Tiempo de cleo maquina #2 Dibujo nim, 192 Parte rim —1@31 Método Pass Nieto igs aimee acres areas Theoden Grneee i paral pasar InRnara reha O Foe BRS Ho Mill BAS Hor Mill Pescrpcin del elemento Operator Méguine 1 Mégwina2 Detener miquina J] cms : eg very banal radeon Toto Descargar | 002s pula i Atha laee peay ono Fresarranura | 0040 ponerag un lado. (maquina #1 iH Recoger pees yapreta ots jeer maguire #1 arene aaira"Al ones : Tempo ocion> carer | ose eee fee 010 emer eaTeStel 4 rrivara tan ont | 2 | Pararniquina #2 6004 Fresarranurd 0040 : ] i [Repeser berets mdquiereeD 010 Descaigar 1.0024 |S pulaces j | Afojar suetador, sacar pier coro J peices tr bee eae) 5 eae eeireret ji ‘jetsdor imsguina #2 08 i eran eto Rae ee RE eres etd : Avanzar banda y conectar 0010 4 alimentacion miquina #2 CCaminara miquina #1 oon Temps erases meer 000 Tempo ocasoméquna #10038 Tempo 8 rab e operator porci'o ors “ors peduchas méquna #6096 Hore honbre por to ona Temode cdomaquna#i 0134 18 34 Figura 2-13. Diagrama de proceso hombre-maquina para una operacién de fresadbo. RELACIONES CUANTITATIVAS ENTRE HERRAMIENTAS, TRABAJADOR Y MAQUINA Aun cuando el diagrama de proceso hombre-maquina ilustra el namero de instalacione ecuencia esto se calcula en menos tiemp mediante el desarrollo de un modelo matematico. Por lo coman, la relacién how bre-maquina es de tres tipos: 1) servicio sincronizado, 2) servicio completamente alee que pueden asignarse a un operario, con torio y 3) una combinacién de servicio sineronizado y aleatorio,DIAGRAMA DE PROCFSO DE GRUPO CON EL METODO ACTUAL PRENSA HIDRAULICA DE EXTRUSION DEPTO. I PLANTA EN BELLEFONTE ELABORADO POR B.W.N, 4-15 DIAGRAMA No. G-85 =. | . sea [as B bet 0 Te ae | Figura 2-16 Diagrama de proceso de grupo con el método actual en un proceso de extrusidn hidréulica eS44 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO, DIAGRAMA DE PROCESO PARA GRUPO, METODO PROPUESTO Pronsa hidrdulica de extrusi6n Depto. II Planta en Bellefonte | | Elaborado por BW.N, 4-1 Diagrama C-85 wiove | ayuDante os eons PRENSA RARIO DF Pr peace Figura 2-17, Diagrama de proceso de grupo para el método propuesto de la operacién de un proceso de extrusién hidraulico SERVICIO SINCRONIZADO Abasignar mas de una maquina a un operario no siempre se obtiene el caso ideal en el que tanto el trabajador como tas maquinas estan ocupados durante todo el ciclo, Esos casos ideales se conocen como servicio sincronizado. y el nimero de maquinas asignadas se puede caleular como: donde: = numero de maquinas asignadas al operario. 1 tiempo total de carga y descarga (servicio) del operario por maquina. m = tiempo total de operacién de la maquina (alimentacién automitica). Por ejemplo, suponga un tiempo de ciclo total de cuatro minutos para procesar ur producto medido desde el inicio de la'descarga del producto terminado anterior hasta e final del tiempo de ciclo de la maquina.EI servicio del operario, que incluye la descarge del producto terminado y la carga de materia prima, es un minuto, mientras gue el tiem: po de ciclo de la maquina automiatica es tres minutos. El resultado del servicio sincronizado seria la asignaci6n de:CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLENAS AS Figura 2-18 Asignacién de servicio sincronizado para un operario y cuatro maquinas “ =4 maquinas Enuna grafica, esta asignacion apareceria como se muestra en la figura 2-18, cuando el operario se mueve a la segunda maquina una vez que sirvid a la primera. Para el momento en que sirve la cuarta maquina, el operario debe regresar a la primera para darle servicio, puesto que ha terminado el ciclo de la primera maquina automatica. Si se aumenta el ntimero de maquinas en este ejemplo, ocurre interferencia de mé- quinas y se tiene una situacién en la que una 0 mas instalaciones no se utilizan durante una parte del ciclo de trabajo. Si se reduce a algin namero menor que cuatro, entonces cl operario estara ocioso una parte del ciclo. En esos casos, el costo total minimo por pieza representa el criterio de la operacién optima. Para establecer el mejor método, el analista debe evaluar el costo de cada maquina ociosa y el salario por hora de cada operario. Las téenicas cuantitativas pueden determinar el mejor arreglo. Fl procedimiento es primero estimar el némero de maquinas que deben asignarse a un operario en condiciones realistas estableciendo el nimero entero mas pequefio a partir de la siguiente ecuacion: donde —_n, = numero entero menor, w = tiempo total del operario (sin interactuar directamente con la maquina, como al caminar hacia la otra maquina).46 —METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO. El tiempo de ciclo cuando el operario da servicioa m, maquinas es ! + m, yaquee este caso el trabajador no esti ocupado todo el ciclo, pero las instalaciones silo estan. Una vez obtenido n, se puede calcular el costo total esperado (CTE) como sigue: 7 K, (1+ m) + 1,K,(. + m) elie es Ee apes Esa) (1+ mK ” donde: CTF, = costo total esperado en délares por unidad de produccidn para una maquina. K = salario del operario, en dolares por unidad de tiempo. K, = costo de maquina, en dolares por unidad de tiempo. Después de calcular esie costo, debe caleularse un costo para n, +1 maquinas asig nadas a un trabajador. En este caso, el tiempo de ciclo depende del ciclo de trabajo de operario, ya que existe tiempo ocioso de la maquina. FI tiempo de ciclo es ahor (ny +1)(7+1w).Sean, =m, +1, Entonces el costo total esperado con 7, instalaciones es: (K, (t, WU +) + (Kn, rv, UL +) 7 (n,) = (1+ w(K, + Ky) El mimero de maquinas asignadas depende de la cantidad n, 0 n, que dé el mend costo total esperado por pieza. CTE EENIREPAY Seivicio sincronizado Un operario tarda | minuto en servir una mdquina y 0.1 minuto para caminar ala siguiente maquina. Cada una trabaja de manera automatica durante 3 minutos, el operario gana $10.00/hora y el costo de operar la maquina es $20.00(hora. ,cuantas maquina puede atender el operario? El niimero dptimo de maquinas que puede servir el operario es: n=(l+m)/ (lew 3.6 = (1+3)/ (1401): ‘Cuando el mimero es fraccionario se tienen dos opciones. Se pueden asignar tres maquinas al operario (resultado 1), en eyo caso, el operatio estaria ocioso parte del tiempo. O se pueden asignar cuatro mAquinas al operario (resultado 2), en cuyo caso las méquinas esta- rian paradas parte del tiempo. La seleccién de la mejor opeidn puede basarse en la economia de la situacién, es decir, en el menor costo por unidad. En el resultado 1, el costo esperado de produceisn a partir de la ecuacion de costo total an terior (con una division entre 60 para convertir horas a minutos) es CTE, = (l+m\(K,+2.K,)/ n, = (143) 10+ 3x 20)/ 3/ 60=$1.556/unidadCAPITULO2 TECNICAS PARA LASOLLCION DE PROBLEMS 47 Un enfoque alternative es calcular la tasa de produceién (R) por hora: 60 : R=——xn, fea Cuando las maquinas son el factor que limita (es decir, el trabajador esti ocioso parte del tiempo) y las maquinas estan operando, a tasa de produccién se basa en una unidad por naquina por 4.0 minutos de tiempo de ciclo total (1.0 minutos de tiempo de servicio, 3.0 minutos de tiempo de méquina). Con 3 miquinas operando 60 minutos/hora, la tasa de produecién es: 60 R=— 5x 3=45 unidades/hora 13 Entonces, el costo esperado es el costo de la mano de obra y las maquinas dividido entre la tasa de produceién: CTE, =(K,+7,K,)/ R= (10+3x20)/ 45=S1.556/unidad En el resultado 2, el costo de produccién esperado a partir de la ecuacién (2) es: CTE, = (I+w)(K+n.K, = (1+0.1)(10+4% 20)/ 60=$1.65/unidad En el enfogue alternativo, la tasa de produccion se basa en que el trabajador es el factor que limita (esto es, hay tiempos ociosos de las maquinas). Como el trabajador puede pro: ducir una unidad por ciclo de 1.1 minutos ( 1.0 minutos de tiempo de servicio y 0.1 minuto de tiempo de caminata), la tasa de produecién (R) porhora para el enfoque alternativo es: 60 60 => = =54.54 unidades/hora ltw Ll Entonees el costo es el costo esperado de mano de obra y maquinas dividido entre la tasa de produccién: CTE, =( \+mK,)/ R= (10+4x 20)/ 54.54 ~$1.65/unidad Con base en el menor costo, la asignacién de tres maquinas es la mejor. Sin embargo, si existe una demanda del mercado a un buen precio de venta, las ganancias se pueden maximizar si se usa una asignacidn de cuatro maquinas. También note que. en este ejemplo, con un tiempo de caminata de 0.1 minuto, la produccién disminuye del ideal de 60 unidades por minuto (vea la figura 2-18). Observe el efecto que se obtiene al reducir el tiempo de carga/descarga de | minuto a 0.9 nntitos, que es tun tiempo relativamente pequefio, El nimero dptimo de maquinas que el operario puede servir es ahora: n= (I+m)/ (4+w)=(0.943)/ (0.9+01)= 3.9 Aungue el nimero todavia es fraccionario, ahora es muy cercano a cuatro, la cantidad rea- sta. Si se asignan tres maquinas al operario (resultado 1), éste estar ocioso una porcion mayor de tiempo, que aumenta de 0.7 a 0.9 minutos 0 a casi 25% del tiempo. El costo de produceién esperado segiin ta ecuacién (1) es (con la divisién entre 60 para convertir horas @ minutos): CTE, = (4+ w(K, +0,K, )/ 1, = (0.94 3)(10+3x20)/ 3/ 60= $1.51 7/unidad4B méTODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO Cocareses) El enfoque alternative conduce @ una tasa de produccisn: 2 Shem 39 El costo esperado es el costo de mano de obra y de maquinas entre la tasa de produccién: R x 3=46.15 unidades/hora CTE, = (K,+,K.)/ R= (10+3x20)/ 46.15 = $1.51 7/unidad Si se asigna al trabajador cuatro méquinas, niimero que es mis realista (resultado 2), el tiempo ocioso de la maquina. que es el mas costoso. disminuye de 0.4 minutos a 0.1 minutos. El costo esperado de produecién segiin la ecuacién (2) es: CTE, = (40K, +, )= (0.9 0.1)(10+ 4% 20)/ 60=S1,SO/unidad El enfoque alternative conduce a una tasa de produecién (R) por hora: ae 1f 60 — = 60 unidades/hora 10 El costo esperado es el costo de mano de obra y maquinas entre la tasa de produccion: CTE, =(K,+0,K2)/ R= (10+4%20)/ 60=S1.50/unidad Con base en el costo minimo y el tiempo ocioso minimo, la asignacion de cuatro maquinas es ahora la mejor. Advierta que la disminucion de 10% en el tiempo de carga/descargs (de 1 minuto a 0.9 minutos) dio como resultado varias mejoras positivas:CAPITULO 2 TECNICAS PARA * incremento de 10% en la produceién (60 v.s. 54.54 unidades /hora) * reduccién del tiempo ocioso de 0.7 min para el operario (17.5% del tiempo de ciclo) con e} primer escenario a 0.1 min para las maquinas en el segundo escenario + disminucidn de 3.6% en costos unitarios de $1.556 a $1.50 por unidad50 MéTODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO Esto demuestra la importancia de disminnir el tiempo de carga o preparacién, que se estu- diard con més detalle en el capitulo 3. Observe también que al dismimuir el tiempo de ca- ‘minata en nna cantidad comparable (0.1 min que en este caso la elimina por completa) se obtiene el caso ideal mostrado en seguida o en la figura 2-18 con el mismo costo mmitario de $1.50. SERVICIO ALEATORIO Las situaciones de servicio aleatorio son los casos en los que no se sabe en qué momen- to necesita atenci6n la instalacion o cuanto tiempo dura el servicio. Es comin que se co- nozean 0 se puedan calcular los valores medios: con estos promedios, las leyes de probabilidad son una técnica titil para determinar el niimero de maquinas que deben asignarse a un operario. Los términos sucesivos de la expansion binomial dan una aproximacién aitil de la. probabilidad de que se descompongan 0, 1, 2, 3... .. 1 maquinas (donde es relativamente pequefio), suponiendo que cada maquina se descompone de manera aleatoria durante el dia y que la probabilidad de descompostura es py la probabilidad de que opere esq = (I~ p). Cada terminode ia expansion binomial se puede expresar como la probabilidad de que se descompongan m méquinas (de n): al od GT ae P(mden)= Como ejemplo se determinara la proporcién minima de tiempo perdido de maquina para distintas cantidades de tornos revolver asignados a un operario, donde la maquina promedio opera sin atencion 60% del tiempo. El tiempo promedio de atencién del ope-CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBL! ail rario (maquina descompuesta o requiere servicio) a intervalos regulares es 406. El ana lista estima que deben asignarse tres tomos por empleado en este tipo de trabajo. Con este arreglo, las probabilidades de que se descompongan m méquinas (de n) son Maquinas descompuestas (m) Probabilidad Sa 0 Diao AP C6? = (%.216)=.216 6) = (3.4136: 16)1.6)=.288 = (1064) = .064 Con este enfoque se puede determinar la proporcion de tiempo que las maquinas estin paradas y el tiempo perdido resultante de un operario por eada tres maquinas. En este ejemplo se tiene: Horas-maquina Neim de maquinas perdidas por turn paradas Probabilidad de 8 horas 0 0.216 0 1 0.432 o 0.288 0.288)(8) = (20.064)18) = lo una maquina esta parada a la vez, el oper: “Como » puede atenderl 8 24.0 Proporeién de tiempo de maquina perdido 13.9% Se pueden realizar calculos similares para la asignacion de mayor o menor cantidad maquinas para determinar la asignacién que proporcione el menor tiempo de maqui- perdido, Por lo comin, la asignacion mas satisfactoria es el arreglo que da el menor © sto total esperado por pieza, donde para un arreglo dado, este costo se calcula con la xpresion: K,tn R CTE = nde: K, = salario por hora del operario K. = costo por hora de la maquina,52 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIC a = nGmero de miquinas asignadas, R = produceién en piezas, de las maquinas por hora. Las piezas por hora de las maquinas se caiculan con el tiempo medio por pieza que requiere una maquina, el tiempo promedio de servicio de la maquina por pieza y el tiempo perdido por hora. Por ejemplo, para la asignacién de 5 maquinas a un operario, un analista determiné gue el tiempo de maquinado por pieza era 0.82 horas, el tiempo para atender la maquina por pieza era 0.17 horas y el tiempo promedio de descomposturas 0.11 horas por maquina por hora. Entonces, cada maquina esta disponible para trabajo de produccién s6lo 0.89 horas cada hora. El tiempo promedio requerido para producir una pieza por maquina seria 0,82 + 0.17 0.89 Por fo tanto, las cinco maquinas produciran 4.5 piezas por hora. Si el salario por hora del operario es $12 y el costo por hora de la maquina es $22, se tiene un costo total esperado por pieza de: =1.11 5($22.00) =27.11 TEMIREPRY Servicio aleatorio Se asigna un operario para dar servicio a tres maquinas que tienen un tiempo esperado de descompostura de 40%. Cuando operan, cada maquina puede producir 60 unidades/hora, El operario gana $10.00/hora y operar una maquina cuesta $60,00/hora, vale la pena coniratar otro operario para mantener estas mquinas en operacion? Caso A: un operario Horas-maquina perdidas Méquinas paradas im) _Probabilidad por dlia de 8 horas 31 3 0 att 6" = 0216 0 3! E = (4)(.6)? = 0.432 i pcre 9 2 5 ct Oo = 0.288 x 8 = 2.304 0.064 x 16 = 1.024 Sise considera que se pierde un total de 3.328 horas de producci6n (2.304+ 1-024) en un dia de 8 horas, s6lo se pueden producir 1240.3 unidades (20,672x60) a un promedio por hora de 155.04, El costo unitario es:CAPITULO 2. TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMS 53 CTE = (104 3%60)/ 155.04 = $1,23/ unidad 1» 5: dos operarios = Horas-maquina perdidas inas paradas (m)__Probabilidad por dia de 6 horas an (AY (.6)' = 0.216 0 oto 16 0 JL (4) (6F = 0.432 1 Ta eo 0 2 St (ay (6) = 0.288 2 ane) 6 0 (.4)'(,6)" = 0.064 0.064 x 8 =0.512 una mejora considerable respecto al caso A. Como sélo se pierden 0.512 horas de sduccién en un dia de 8 horas, la produccion aumenta a 1409.28 unidades (23.488 60) promedio por hora de 176.16. El costo unitario es: CTE = (2x 10+3x 60)/ 176.16=$1.14/ unidad Por lo tanto, hay efieieneia de costo si se contrata otro operario y se mantienen las méqui- as en operacion, Observe que al contratar un tercer operario para mantener las maquinas en operacion do el tiempo no se logta més eficiencia en ef costo, Aunque la produccién total aumenta Je manera marginal, el costo total se incrementa mis y el costo unitario se convierte en: 1.17/ unidad cr 3x 10+ 3% 60)/ 180: RELACIONES COMPLEJAS el tipo mas comun de relacién hombre-maquina es una combinacién de los servi- + sineronizado y aleatorio, En este caso, el tiempo de servicio es relativamente cons <. pero el servicio de las maquinas es aleatorio. Mas ain, se supone que el tiempo < Jas descomposturas tiene una distribueién de probabilidad dada. Conforme au- 2 el niimero de méquinas y su relacién con el operario se vuelve mas compleja, la fereneia de maquinas y los tiempos de retraso consecuentes se incrementa. En la 1ea, la interferencia de miquinas ocutre, en principio, de 10 a 30% del tiempo total bajo, con extremos hasta 50%. Se han desarrollado varios enfoques para manejar = tipo de situaciones. 0 de estos enfoques supone una carga de trabajo esperada para el operario basa c= 2 el namero de maquinas asignadas y el tiempo medio de operacién y el tiempo me- cio de servicio de las maquinas. Para hasta seis maquinas, se recomienda el uso de las 2s empiricas de la figura 2-1954 METODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO 200 200 80 60 46 810 40 60 100 Razin entre el tiempo de operaciéin de Ja maquina y el tiempo icio Figura 2-19 Interferencia de maquina como porcentaje del tiempo de servicio cuando el ntimero de maquinas asignadas a un operario es 6 0 — Para siete maquinas o mas, se puede usar Iz Freeman, 1936): formula de Wright (Wright, Duval S50} yU+X4-N)'+2N — dean] interferencia, expresada como porcentaje del tiempo medio de servicio raz6n entre el tiempo medio de operacion de la maquina y el tiempo medio de servicio. N= numero de maquina asi donde: / x ignadas a un operario. Enel ejemplo 2-3 se muesira una aplicacion de esta formula Calcul del tiempo de interferencia de la m. uina En una produccién de bobinas, s¢ asignan husos a un operario. El tiempo medio de la mi quina en operacién determinado en un estudio con cronémetro es 150 minutos. E tiemp medio de servicio estindar por paquete, también encontrado en el estudio de tiempos, es minutos, El calculo de la interferencia de la maquina expresado como porcentaje di tiempo medio de atencién del operario es:CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS = U+x= »)] =) be Sa) ot fo fel 3.00 3.00 soy (1+ 50= 60) +120 — (1+ s0- «| 1=1159% Asi, se tendria: Tiempo de operacién de la maquina 150 min Tiempo de servicio 3.0 min Tiempo de interferencia de maquina 11.59% 3.0= 34.77 min Ascroft (1950) us6 teoria de colas con la suposicién de que el tiempo entre descomposturas tiene una distribucién exponencial, para extender el enfoque anterior y desa- rollar tablas para determinar los tiempos de interferencia de las maquinas. Esto se muestra en la tabla A3-13 (apéndice 3) y proporcionan valores para los tiempos de operacion ¢ interferencia de una maquina para valores de la raz6n de servicio k: kelim Jonde: 7 = tiempo de servicio m= tiempo de operacién de maquina El tiempo de ciclo total para producir una pieza es: c=m+l+i donde: ¢ i tiempo de cielo total tiempo de interferencia de maquina Observe que los valores de los tiempos de operacién e interferencia de la maquina en la tabla A3-13 estan dados como porcentaje del tiempo de ciclo total. Ademas, cualquier tiempo del trabajador o de caminata (1) debe incluirse como parte del tiempo de servicio. El ejemplo 2-4 ilustra el método de Ashcrofi para calcular el tiempo de interferencia de maquina, TTP RY Calculo de interferencia de maquina con el método de Ashcroft__ Con referencia al ejemplo 2-3: k=lim= /150= 0.02 N= 60DOS, ESTANDARES Y DISERO DEL TRABAIO De la tabla A3- 13, apéndice 3, con tiempo de servicio exponeneial, k = 0.02y N = 60, se tiene un tiempo de interferencia de maquina de 16.8% del tiempo de ciclo, Se tiene que T,=0,168c, donde c es el tiempo de ciclo para producir una unidad por huso. Entonces: comsl+i 150+3.00+0.168¢ 0.832c= 153 c= 184 minutos El tiempo de interferencia calculado por la ecuaci6n (34.8 minutos, ejemplo 2-3) es muy cercano al desarrallado aqui con e! modelo de colas. Sin embargo, cuando disminuye el n(el niimero de maquinas asignadas), la diferencia proporcional entre las dos técni: cas aumenta, BALANCEO DE LiNEAS. El problema referente a determinar el ntimero ideal de trabajadores que deben asignar auna linea de produccién es andlogo al de determinar el numero de operarios asignad ana estacion de trabajo: el diagrama de proceso de grupo resuclve ambos problema Quiza la situacién mas elemental de balanceo de lineas, que surge con frecuencia, aquella en la que varios operarios, cada uno realizando operaciones consecutivas, tr bajan como una unidad. En este caso, la tasa de produccion depende del operario m lento. Por ejemplo, suponga que se tiene una linea de cinco trabajadores que ensambl: monturas de hule fijadas con adhesivo antes del proceso de curado. Las asignaciones trabajo especificas pueden ser las siguientes: operario 1, 0.52 minutos: operario 2, 0« minutos; operario 3, 0.65 minutos: operario 4, 0.41 minutos; operario 5, 0.55 minut F1 operatio 3 establece el paso, como se observa en la siguiente tabla: Minutos estandar Tiempo de espera para realizar la segan el operario — Minutos estandar Operario operacion més lento permitidos 1 052 0.3 065 2 048 a7 0.65 3 0.65 0.65 4 . ot 0.24 0.65 5 055 10 0.65 Totales 2.61 La eficiencia de esta linea se puede calcular como la razén de los minutos estanc reales totales entre los minutos esténdar permitidos totales, es decir:CAPITULO 2. TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS 57° x 100 = 80% donde: £ = eficiencia, ME= minutos estindar por operacién, MP = minutos estindar permitidos por operacién. Los detalles sobre tiempos estandar se estudiaran en el capitulo 9. Algunos analistas prefieren considerar el porcentaje de tiempo ocioso (% inactividad): % de inactividad = 100 — E = 20° En situaciones de la vida real similares a este ejemplo, existe la oportunidad de obtener ahorros significativos. Si un analista puede ahorrar 0.10 minutos para el operario 3, el ahorro neto por ciclo no sera 0.10 minutos, sino 0.10 x 5, 0 sea. 0.50 minutos. Sélo en las situaciones mas inusuales la linea tendra un balance perfecto; es decir, en la que los minutos estindar para realizar cada operacién son idénticos para cada niembro del equipo. Los “minutos estndar para realizar una operacién” en realidad no constituyen un estindar. Lo es sélo para el individuo que lo establece. Asi, en el ejemplo anterior, donde el operario 3 tiene un tiempo estandar de 0.65 minutos para realizar la primera operaci6n, otro analista de medicién del trabajo pudo haber obtenido ana cifra menor de 0.61 minutos 0 una mayor de 0.69 minutos. El intervalo de valores de estandares establecidos por diferentes analistas de medicion del trabajo para la misma operacién puede ser atin mayor que el sugerido por el ejemplo. Lo importante es que aunque el estandar sea 0.61, 0.65 0 0.69, un operario consciente no debe tener dificultad para cumplirlo. De hecho, el trabajador quiza lo mejore si toma en cuenta el desempeiio de los operarios en Ja linea que tienen menor contenido de trabajo en sus asignaciones. Los operarios que tienen un tiempo de espera debido a la produccién del operario mas lento no suelen observarse como en espera. Mas bien, reducen el paso de sus movimientos para usar los minutos estandar establecidos por ese operatio. El nimero de trabajadores necesarios para lograr la tasa de produccién requerida es igual a: N = Rx EMP = Rx 2ME donde: N R numero de operarios necesarios en fa linea, tasa de produceién deseada. Por ejemplo, suponga que se tiene un nuevo disefio y debe establecerse su linea de ensamble, Intervienen ocho operaciones diferentes. La linea debe producit 700 unidades por dia (0 700/480 = 1.458 unidades por minuto) y como se quiere minimizar el espacio de almacén, no deben producirse mucho mas de 700 unidades diarias. Los minutos estandar de las ocho operaciones basados en datos existentes son los sigue tes: operaci6n 1, 1.25 minutos; operaci6n 2, 1.38 minutos; operacién 3. 2.58 minutos operacién 4, 3.84 minutos; operacion 5, 1.27 minutos: operacién 6, 1.29 minutos: ope58 —METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO, racion 7,2.48 minutos, y operacién 8, 1.28 minutos estandar. Para planear esta linea d ensamble con el aneglo mas econdmico, se estima el nimero de operarios requerid para un nivel de eficieneia dado (idealmente, 100%), eomo sigue: N = 1458x (1.25 + 1.38 + 2.58 = 3.844 1.27 + 1.29 + 2.48 + 1.28)/1.00 = 224 Con una eficiencia mas realista de 95%, el niimero de operarios se convierte a 22.4/0.95 = 23.6. Debido a que es imposible tener seis décimos de operario, lo razonable sera est blecer la linea con 24 trabajadores. Un enfoque alternative, sin restricciones de los sin dicatos, puede ser el empleo de trabajadores de tiempo parcial. El siguiente paso es estimar el namero de operarios para cada una de las ocho ope raciones. Las 700 umidades de trabajo requieren un dia, por lo tanto, sera necesario pro ducir una unidad en alrededor de 0.685 minutos (480/700). El nimero de operario requerido para cada operaciéon se estima dividiendo los minutos permitidos para produ cir una picza entre 1os minutos estindar de cada operacién, como sigue: Minutos Operacion estindar Operacion 1 1.25 Operacion 2 1.38 Operacion 3 2.58 Operacion 4 3.84 Operacion 5 127 Operacion 6 1.29 Operacién 7 248 Operacién 8 1.28 Total 15.37 Para identificar la operacion més lenta, se divide el nimero estimado de operaric entre los minutos estandar para cada una de las ocho operaciones. Los resultados s muestran en la siguiente tabla. Operacion 1 Operacign 2 Operacién 3 Operacién 4 Operacion 5 Operacién 6 Operacisn 7 Operacion 8 Asi, la operacién 2 determina la produccién de la linea. En este caso es 2 trabajadores x 60 F . EERDARCONS AEE SUE = 87 piezas por hora, 0 696 piezas por dia 1.38 minutos estindarCAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION Dé PROBLEMAS 59. ‘én Estacion 2 Eee Giese le Meee Figura 2-20. Line. de ensamble con seis estaciones 0 centros de trabajo Si esta tasa de produccion es inadecuada, sera necesario aumentar la produccién de] operario 2. Esto se puede lograr mediante 1. Uno o ambos operarios de la segunda operacién trabajando tiempo extra para acu- mular un pequeio inventario en esta estacién de trabajo, La utilizacién de los servicios de un tercer trabajador de tiempo parcial en la esta- cién de trabajo 2, La reasignacién de parte del trabajo de la operacién 2 a la estacién J 0 la 3 (seria preferible asignar mas trabajo a la operacién 1), 4. Lamejoradel método en la operacién 2 para disminuir el tiempo de ciclo en esa es- tacién de trabajo. Enel ejemplo anterior, dadas el tiempo de ciclo y los tiempos de operacién, un ana- ista puede determinar el nimero de operarios necesarios para cada operacion de modo que se cumpla con un programa de produccién deseado. Fl problema de asignacién de trabajo a una linea de produccién también puede minimizar el numero de estaciones de trabajo, dado el tiempo de ciclo deseado: o con el namero de estaciones de trabajo, se pueden asignar los elementos de trabajo a las estaciones, dentro de las restriceiones establecidas para minimizar el tiempo de cielo. Una estrategia importante para balancear la linea de ensamble es compartir los cle- mentos de trabajo. Dos operarios o nas con algun tiempo ocioso en su ciclo de trabaio pueden compartir el trabajo de otra estacién para lograr mayor eficiencia en toda la inea. Por ejemplo, la figura 2-20 muestra una linea de ensamble con seis estaciones de trabajo, La estacién 1 tiene tres elementos. A, B y C, con un total de 45 segundos Observe que los elementos B,D y E no pueden iniciar hasta que A termina y que B. D60) METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO E pueden ocurrir en cualquier orden, Es posible compartir el elemento HT entre las esta ciones 2 y 4 con un incremento de sdlo un segundo en el tiempo de ciclo (de 45 2 46 se gundos), al mismo tiempo que se ahorran 30 segundos por unidad ensamblada. Debs observarse que compartir elementos puede aumentar el manejo de materiales, pues qui zAtengan que entregarse las partes en mas de un lugar. Ademis, es posible que se incre menten los costos por la duplicidad de herramientas Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una linea de ensamble es divi dir un elemento de trabajo. De nuevo vea la figura 2-20; es posible dividir el clementé H, en lugar de tener la mitad de las partes en la estacién 2 y la otrainitad en la estaci6n 4, A menudo no es econémico dividir un elemento. Un ejemplo seria atornillar oche tomillos de maquina con un desarmador eléctrico. Una vez que el operario coloca lat partes en el dispositivo, obtiene el control de la herramienta y la pone a funcionar, l¢ normal es que sea mas ventajoso atomillar los ocho tomillos y no s6lo una parte par: dejar el resto a otro operario. Siempre que los elementos se puedan dividir, se obtendrar estaciones de trabajo mejor balanceadas. También una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados mas favo rables, En general, el disetio del producto determina la secuencia de ensamble. Sin em bargo, no deben ignorarse las alternativas. Las lineas de ensamble bien balanceadas n¢ s6lo son menos costosas, también ayudan a mantener un buen animo en los trabajadore porque existen diferencias muy pequeiias en el contenido de trabajo que realizan en I linea. El siguiente procedimiento para resolver cl problema de balancco de lineas de en samble se basa en el “balanceo de lineas de General Electric”. El método supone lo cuiente: 1. Los operarios no se pueden mover de una estacién a otra para ayudar a manten una carga de trabajo uniforme. 2. Los elementos de trabajo establecidos son de tal magnitud que dividirlos mas, dis minuiria la eficiencia del desempefio de manera sustancial. (Una vez establecidos los elementos de trabajo deben identificarse con un eéddigo.) EI primer paso en la solucién del problema es determinar la secuencia de los ele mentos de trabajo individuales. Mientras menos restricciones se impongan en el orde1 en que pueden realizarse los elementos de trabajo, mayor sera la probabilidad de logra un balance favorable en la asignacién del trabajo. Para determinar la secuencia de lo elementos de trabajo, e! analista responde la siguiente pregunta: ;qué otros elemento de trabajo, si los hay, deben terminarse antes de iniciar este elemento de trabajo? Est pregunta se hace respecto a cada elemento para establecer un diagrama de precedencia para la linea de produccién que se estudia (vea la figura 2-19), El disefto funcional, lo métodos de produccién disponibles y otros. pueden introducir restriceiones en la se cuencia de los elementos de trabajo. Una segunda consideracién en él problema de asignacién de trabajo en la linea d produccién se refiere a las restrieciones de zonas, Una zona representa una subdivisié que puede estar o no fisicamente identificada o separada de otras zonas del sistem: Puede justificarse confinar ciertos elementos de trabajo a una zona dada, para reunir t reas, condiciones de trabajo 0 salarios similares. Por otro lado, quizd las restriecioncCAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PRO! 61 fan) 420 Kam) GP ar 002 Ta) _ (oP us Aan ooo oy Figura 2-21 Diagrama de precedencias parcial. dhserve que los elementos de trabajo 002 y 003 pueden realizarse en cualquier orden specto a los demas, y que el elemento 032 no puede iniciar hasta que terminen 005, 006, 8 y 009, También observe que una vez terminado el 004, pueden iniciar 033, 017, 021 ), 011, 006, 007, 008 0 009. ) ‘ Ge zonas ayuden a identificar las etapas fisicas de una componente, como mantenerla en ‘erta posicion al realizar determinado elemento de trabajo. Como ejemplo, todos los elementos de trabajo relacionados con un lado de la componente pueden realizarse en ina zona antes de voltear la componente. Es obvio que si un sistema tiene muchas restricciones de zona, seran menos las posibles combinaciones disponibles para investigacién, El analista comienza por bosque- jar el sistema e identificar las zonas. Después, estima la tasa de produccién con la eapresion: min/dia de trabajo tiempo de ciclo del sistema (min/unidad) produccién por dia = donde el tiempo de ciclo del sistema es el tiempo estindar de la zona o estaci6n que | mita, Enseguida se establece la grifica de precedencias:62 METODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAIO Tiempo estimado. de unidad | Unidad Unidad de trabajo de trabajo de ‘minutos | trabajo | 0 | 07 | 02 | 03 | 04 | 05 | a6 | o7 | 08 | 09 [10 0.46 00 tht rk tia 0.35 on | fa 2 1 os | 2 | | | | | tiil ta oz | a3 | | i iia uo | oo | | | ifafa oa7_|_os i fa 028 | 06 [aia 0.72 or | | 1 132 | 08 | 1 049 | _o9 [oss | 70 i 6.61 ia Figura 2-22 Matriz de precedencia para un problema de balanceo de lineas £00) —> 102) —® 105) —+ (05) —+ 108) —e (09) —e 10) et (01) —>103) —+ (04) —» (07) Esta grafica de precedencias muestra que la unidad de trabajo (00) debe terminar antes de (02), (03). (05), (06), (04). (07), (08), (09) y (10): y la unidad de trabajo (01) debe estar terminada antes de (03), (04). (07), (08), (09) y (10). Yasea (00) 0 (01) pueden realizarse en primer lugar 0 al mismo tiempo, Ademas, la unidad de trabajo (03) no puede iniciar hasta que la unidades (00) y (01) hayan terminado, y asi sucesivamente. Para describir estas relaciones, se establece la matriz de precedencias ilustrada en la figura 2-22. En ella, el nimero | significa la relacién “debe precede”. Por ejemplo, la unidad de trabajo (00) debe preceder’a las unidades (02), (03). (04), (05). (06), (07), (08). (09) y (10). Ademis (09) slo precede a Ja unidad (10). Ahora debe calcularse un “peso de posicién” para cada unidad de trabajo, Este calculo es la suma de cada unidad de trabajo y todas las que deben seguirle. Asi, el “peso de posicién” para la unidad (00) seriaCAPITULO2TECNICAS PARA LA SOLUCION DE ¥00, 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08. 09, 10 = 0,46 + 0,25 +.0.22 + 1.10 + 0.87 + 0,28 + 0,72 + 1.32 + 0.49 + 0.55 = 6.26 La lista de pesos de posicién en orden deereciente de magnitud da lo siguiente: Hementos de Elementosde — Pesode —_—Predecesores trabajo sin trabajo posicion inmediatos ordenar ordenados 00 00 6.26 = o o 475 = 02 03 4.40 (00), 01) 03 o4 4.18 (03) o4 02 3.76 (00 05 05 3.51 (02) 06 06 2.64 (05) 07 08 2.36 (04), 06) 08 o7 1.76 (04) 09 09 1.04 (07), (08) 1 10 055 (09) Los elementos de trabajo deben asignarse a las distintas estaciones de trabajo. Este $7 600 $2200 $4500 $2 200 $3,000, $1000 36.000 $3,000 Enel departamento de roscado automatico de la Dorben Company se tienen cineo maquinas asignadas a cada operario, Para un trabajo dado, el tiempo de maquinado por pieza es 0.164 horas, el de servicio a la maquina es 0.038 horas. El salario de un operario es $12.80 por hora y el costo de la maquina es $14 por hora. Calcule el costo esperado por unidad producida, Exeluya el costo de materiales En la Dorben Company se ha asignado un trabajador para operar varias méquinas similares. Cada una se descompone de manera aleatoria durante el dia. Un estudio de miestreo del trabajo indica que, en promedio, Ja maquina opera sin atencién 60% del tiempo. EI tiempo promedio de atencion del operario en intervalos irregulares es 40%. Si el costo de la maquina es $20 por horay el salario del trabajador $12 por hora, cual seria el nimero de méquinas mas favorable (desde el punto de vista econdmico) que debe operar un trabajador? 4. Elanalista en la Dorben Company desea asignar un nimero similar de instalaciones a cada operario segin el costo minimo por unidad producida. Un estudio detallado de las instalaciones revela lo siguiente:CAPITULO 2. TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS 67 Tiempo estindar de carga de 1a méquina = 0.34 minutos Tiempo estandar de descarga de la maquina = 0.26 minutos Tiempo de‘traslado entre dos méquinas = 0.06 minutos Salario del operario = $12.00 por hora Costo de maquina (tanto ociosa como en operacién) = $18.00 por hora ‘Tiempo de alimentacion automatica = 1.48 minutos {Cuaintas maquinas deben asignarse a cada operario? Un estudio revela que un grupo de tres maquinas semiautomaticas asignadas a un operario funciona sin atenciin 70% del tiempo, El tiempo promedio de servicio del operario a intervalos irregulares es 30% del tiempo de estas tres maquinas, {Cual seria Ja estimacion del tiempo perdido de maquinas por jornada de 8 horas debido a la falta de un trabajador? De acuerdo con los siguientes datos, recomiende una asignacién de trabajo y el niimero de estaciones de trabajo. Unidad Tiempo unitario estimado de trabajo de trabajo en minutos 0 076 1 1.24 2 04 3 2.07 4 1.47 5 2.40 6 0.62 7 2.16 8 4.75 9 065 10 1.45; La produeci6n minima requerida por dia es 90 ensambles. El analista desarrollé la siguiente matriz de precedencias 0} > IH) HS) FO HO} ry, ‘Cuantas maquinas deben asignarse 2 un operario para disminuir los costos de operacidn si El Gempo de carga y descarga de una maquina es 1.41 minutos. El tiempo de traslado a la siguiente instalacion es 0.08 minutos, PSR . El tiempo de maquina (alimentacién automatica) es 4.34 minutos, El costo del operario es $13.20 por hora. El costo de maquina es $18.00 por hora. x Caleule la proporeion del tiempo de maquina que se pierde en una operacién con cuatro wm quinas cuando cada una opera sin atencion 70% del tiempo y el tiempo promedio de ete68 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO cién del operario a intervalos irregulares es 30%. {E's ste el mejor arreglo para minimizar el porcentaje de tiempo de maquina perdido? 9. Enunproceso de ensamble que incluye seis operaciones distintas, es necesario producir 250 unidades por dia de 8 horas. Los tiempos de operacién medidos son los siguientes: 4. 7.56 minutos. > . 4.25 minutos. c. 12.11 minutos. d. 1.58 minutos. e. 3.72 minutos. f. 8.44 minutos {Cuantos trabajadores se requeriran para un 80% de eficiencia? ;Cuantos operarios se utili- zaran en cada una de las seis operaciones? 10. Unestudio revela los siguientes pasos enel ensamble de un soporte (un tridngulo de tres piezas pequeiias dentro de otro tridngulo de tres piezas mas grandes). ‘montacarges: entrega piezas de pino de 2x4 desde el almacén externo (20 min) operario de sierra de banda: corta seis pieza del tamaiio adecuado (10 min) ensamblador # |; obtiene tres piezas cortas y atomifla el tridngulo pequeito (5 min) ensamblador # 2; obtiene tres piezas largas y atomilla el tridngulo grande (10 min) ensamblador # 3: obtiene uno de cada uno de los triangulos y fos fija como soporte (20min) supervisor: inspecciona el soporte terminado y prepara la entrega (S min) a. Dibuje un diagrama del proceso de flujo de la operacién. h. {Cuales el porcentaje de tiempo ocioso y de produecién para una linea de ensamble no balanceada? ¢. Balance la linea de ensamble usando las estaciones de trabajo adecuadas. ;Cuales son ahora los porcentajes de tiempo ocioso y de produccién? 11. La operacién actual consiste en los siguientes elementos: el operario quita la unidad de la prensa (0.2 min) el operario camina al area de inspeccién, busca defectos (0.1 min) el operario lija las orillas asperas (0.2 min) el operario coloca la unidad en una banda transportadora para seguir su proceso y regresa a la prensa (0.1 min) el operario limpia la matriz de la prensa con aire comprimido (0.3 min) el operario rocia lubricante en la matriz (0.1 min) el operario coloca una hoja de metal en la prensa, oprime INICIO (0.2 min) el ciclo de la prensa es automritico durante 1,2 min Dado que el operario gana $10/hora y el costo de las prensas es $15/hora, dibuje el diagrama hombre-maquina para obtener el menor costo de operacion. ;Cual es la produccion? {Cual es el costo unitario? 12, Dadas las siguientes lesiones registrables en OSHA (es decir, lesiones que van al registro de OSHA 200 y quedan abiertas para investigacién) por cédigo de tarea y tipo de lesion, de! 1 de enero de 1997 al 1° de septiembre de 1998, qué se puede concluir sobre las lesiones? {.Qué cédigo de tarea estudiaria primero? Si tuviera recursos limitados, a qué los dedicaria? (Sugerencia: Dibuje un diagrama de Pareto).CAPITULO 2 TECNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLES: 69 Tipo de lesién Codigo Torcedura ce tarea ap Otro 1 0 a i 2 0 2 oO 4 4 4 19 o ° 2 5 0 ° 2 “ 3 1 1 R 3 1 B 1 0 1 F 1 0 1 y 1 2 ° qr 0 0 3 9 2 0 3 cre 0 0 1 2M 4 1 16 1Py 1 0 0 > 1 0 0 MPL 1 0 o MST 0 0 0 XM 1 0 Mya 1 1 weu 1 0 1 13. Un analisis exploratorio identificé el siguiente trabajo como area de problema, Dibuje un diagrama de proceso de flujo (tipo de materiales) para la siguiente operacién de desmantelado, limpieza y desgrasado de un motor. Los motores se guardan en el almacén de motores usados. Cuando se necesita uno, se re- coge con un elevador eléctrico que va en vn monorviel, se transporia al drea de desmantela- doy se descarga sobre un soporte, Ahi el operario lo desmantela colocando las partes en una canasta de desengrasado, La canasta se transporta al area de desengrasado, se carga en el, se desgrasa y se vuelve a cargar en el transportador. De ahi se lleva al érea de limpieza donde Jas partes s6lo se tiran al suelo para dejarlas secar. Después de varios minutos de secado, se Jevantan las partes y se limpian en los bancos de limpieza, Las partes limpias se recogen en charolas especiales para esperar transporte, Se descargan en un carrito y se llevan a la esta- cidn de inspeccién. De ahi se dejan resbalar a los bancos de inspeceién REFERENCIAS Ashetoft, H., “The productivity of Several Machines under the Care of one Operator”. Journal of the Royal Statistical Society B, min 1 (1950), pp- 145-51 ASME. ASME Standard-Operation and Flow Process Charts, ANSI ¥15.3-1974. Nueva York, Amer- ican Society of Mechanical Engineers, 1974, Baker, Kenneth R., Elements of Sequencing and Balancing, Hannover, NJ, K. R. Baker, 1970 métODOS, TANDARES Y DISENO DEL TRABAJO Cole, R., Work, Mobility, and Participation: A Comparative Study of American and Japanese Indus try, Berkeley, CA, University of California Press, 1979. Herron, D., “Industrial Engineering Applications of ABC Curves”, AE Transactions 8, nim 2 (junio, 1976), pp. 210-218. Moodie, C., “Assembly Line Balancing”. en Handbook of Industrial Engineering, 2a. ed.. Ed. Gavrie Salvendy, Nueva York. John Wiley & Sons. 1992, pp. 1446-1459, Stecke, K., “Machine Interference”, en Handbook of Industrial Engineering, 2a. ed., Ed. Gavtic Salvendy. Nueva York, John Wiley & Sons, 1992, pp. 1460-1494 Takeji, K. y Sakamato, 8. “Charting Techniques”, en Handbook of Industrial Engineering, 2a. ed Fd, Gavriel Salvendy, Nueva York. John Wiley & Sons, 1992, pp. 1415-1445, Wright, W. R., W. G. Duvall y H. A. Freeman, “Machine Interference”. Mechanical Engineering, St mum 8 (agosto de 1936). pp. $10-14. SOFTWARE SELECCIONADO Design Tools (ineluido en e! libro). Nueva York, MeGraw-Hitl, 2002. Storm 4.0, Quantitative Modeling for Decision Support, Lakeshore Publishing, 24100 Lakeshor Bivd., Euclid, OH 44123.CAPITULO 3 Andlisis de la operacién PUNTOS CLAVE: + Usar el andlisis de la operacién para mejorar el método preguntando qué. + Centrar la atencidn en el propésito de la operacion preguntando por qué y herramientas sefio, materiales, tolerancias, proces os « Centrar la atencién en el di preguntando edmo + Dirigir la atencién al operario y el disefto del trabajo preguntando quién. + Concentrarse en la distribucién de planta preguntando dénde. + Examinar con detalle la secueneia de manufactura preguntando eudndo « Intentar siempre simplificar climinando, combinando y rearreglando las operaciones tos productivos e improductivos de una operacién, con el propésito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios. al tiempo que se mantiene o mejora la calidad, El andlisis de la operacién es tan efectivo en la planea- cidn de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes. Al usar el enfoque de preguntas en todas las facetas de la estacion de trabajo, las herramientas necesarias y el disefto del producto, el analista puede desarrollar un centro de trabajo eff ciente. La mejora de las operaciones existentes es un proceso continuo en la industria y este capitulo estudia principalmente ese proceso. Estos principios tienen la misma vali- deze importancia al planear nuevos centros de trabajo. El anilisis de la operacién obtiene y presenta hechos mediante una variedad de téenicas para los diagramas de flujo del proceso. Fl aniilisis de la operacién es el tercer paso de los métodos, en el que se realiza el analisis y se cristalizan las componentes del método propuesto. La experiencia indica que casi todas las operaciones se pueden mejorar si se les de- en dica suficiente atencién. Como el procedimiento de anilisis sistematico es efectivo & F analista de métodos usa el anilisis de la operacidn para estudiar todos los eleme 7172. mETODOS, ESTANDARES V DISENO DEL TRABAJO pequeiias, en talleres de produceién por pedido o en la produecién industrias grand masiva, el anilisis de la operacién se aplica a todos las areas de manufactura, los negocios y el gobicrno. Si se usa de manera adecuada. desarrolla mejores métodos de trabajo con la simplificacion de los procedimientos operatives y el manejo de materiales, y la utilizacion mas efectiva del equipo. De esia manera, las compafias pueden aumentar la produccién y reducir los costos unitarios: asegurar la calidad y reducir el trabajo defec- tuoso y.promover el entusiasmo de! operador al mejorar las condiciones de trabajo, minimizar la fatiga y permitir mayores ingresos para el trabajador. NUEVE ENFOQUES PRINCIPALES DEL ANALISIS DE LA OPFRACION Quizé la actitud mas comin de la administracién es pensar que sus problemas son tni- cos. Fn consccuencia, parece que cualquier método nuevo sera poco practico, En realidad, todos los trabajos, ya sean burocraticos, de mantenimiento, de oficina, en la maquinaria, de ensamble la mano de obra en general, productivos o improductivos, son lo mismo, consisten en una combinacion de los 17 elementos basicos definidos por Gilbreth (vea capitulo 4). Por ejemplo, los elementos de trabajo para conducir un auto- mévil se parecen mucho a los requeridos para operar un toro; los movimiento basicos empleados al dar una mano de bridge son casi idénticos a los elementos de algunas inspecciones manuales y de carga de maquinas. El hecho de que todo el trabajo sca similar en muchos aspectos, verifica el principio de que si se pueden mejorar los métodos en una planta, entonces se pueden mejorar en todas Como se describié en el capitulo 1, el uso de un procedimiento sistematico es invaluable para obtener ahorros reales. El primer paso es reunir toda la informacion relacionada con el volumen previsto de trabajo. Para determinar cuanto tiempo y estuerzo debe dedicarse al mejoramiento del método actual 0 a la planeacion de uno nuevo, los analistas evalian el volumen esperado, la oportunidad de captar el negocio de nuevo, la vida del trabajo, la posibilidad de cambios en el diseiio y el contenido del trabajo. Si se concluye que el trabajo es activo, se justifica un estudio detallado. Una vez estimados la cantidad, la vida y el contenido del trabajo, los analistas de operaciones retinen la informacién de manufactura. Esta incluye todas la operaciones, las instalaciones usadas para realizarlas y los tiempos; los movimientos 0 transpories, cl equipo para esos transportes y las distancias; todas las inspecciones, instalaciones de inspeccion y tiempos; todos los inventarios, almacenes y tiempos; todas las operaciones de venta junto con los precios; todos los dibujos y especificaciones de calidad y discfio. Después de reunir esta informacién que afecta calidad y costo, debe presentarse en forma adecuada para su estudio. Una de las maneras mas efectivas es mediante los diagramas presentados en el capitulo 2. Fl analista debe revisar cada diagrama de operacién ¢ inspeccién y responder a varias preguntas, donde la mas importante es “por que’ 1. “{Por qué es necesaria esta operacion?” 2. “;Por qué esta operacién se realiza de esta manera?”CAPITULO 3 ANALISIS DE LA OPER 73 3. “gPor qué son tan pequeias estas tolerancias?” 4, “(Por qué se especificd este material?” 5. “(Por qué se asigno a este tipo de operario para hacer el trabajo’ La pregunta “por qué” sugiere enseguida otras preguntas, entre ellas, “como”. ‘quién”, “donde” y “cuando”. Entonces el analista puede formular las preguntas: 1, “{Como puede mejorarse esta operacién?” 2. “(Quien puede realizar mejor esta operacion 3, “;Donde puede realizarse esta operacién con menor costo o calidad mas alta?” 4, “(Cuando debe realizarse la operacién para minimizar el manejo de materiales?” Por ejemplo, en el diagrama de proceso de la operacién mostrado en la figura 2-8, Jos analistas pueden intentar responder a las preguntas de la tabla 3-1 para determinar si las mejoras sugeridas son practicas. Las respuestas ayudan a iniciar la climinacién, combinacién y simplificacién de las operaciones Al obtener las respuestas a tales preguntas, los analistas se dan cuenta de otras preguntas que pueden conducir a mejoras. Las ideas parecen generar mis ideas, y es comin que los analistas experimentados desarrollen varias posibilidades de mejora. Para esto deben mantener su mente abierta, de manera que los fracasos anteriores no lo desa- <-nimen para probar nuevas ideas. Cuando se usan los nueve enfoques primarios de anillisis al estudiar cada operacidn, la atencidn se centra en las partes que tienen mas oportunidad de producir mejoras. Sin embargo, no todos estos enfoques se aplican a cada actividad de un diagrama de flujo: pero, en general, debe considerarse mas de uno. El método de andilisis recomendado es tomar cada paso del método actual y analizarlo, tomando en cuenta todos los puntos clave, con un enfoque claro y especifico en las mejoras. Se sigue este mismo procedimiento en las subsecuentes operaciones, inspecciones, movimientos, almacenamientos, etc. Una ver analizado cada elemento, se esiudia el producto completo y se consideran de nuevo todos los puntos de analisis en busea de todas las posibilidades de mejora. Lo normal es que en todas las plantas surja un numero ilimitado de oportunidades para mejorar los métodos. Con el fin de lograr los ahorros maximos, deben estudiarse con cuidado las operaciones individuales y colectivas como se deseribié. Siempre que los ingenieros competentes y analistas del ramo sigan este procedimiento, se obten dran resultados benéficos. 1. PROPOSITO DE LA OPERACION Este quiza sea el mas importante de los nueve puntos del analisis de la operacion La mejor manera de simplificar una operacién es formular una manera de obtener los 17 mos resultados, 0 mejores, sin costo adicional.[La regla elemental de un analista es © tar de eliminar 0 combinar una operaci6n antes de intentar mejorarla, En nues74 METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO 10. " 13. 14, 15. 16. 18. 19, 20. a 22. wadera de maple blanco de 1 1/2” x14” sin costo adicional por pie cuadrado? *Se pueden conseguir tablas de maple compradas con cantos lisos y paralelos? éSe pueden comprar tablas al espesor requerido y al menos con una cara cepillada? En tal caso, Zcual es el costo adicional? . éPor qué no apilar dos tablas y cortarlas juntas en seeciones de 14"? 2Qué porcentaje de unidades rechazadas se tendré en la primera inspeccisn? 2Por qué debe lijarse la cubierta por todos lados? 2Se puede comprar la madera de pino amarillo en longitudes fijas de 11/2" x3 sin costo adicional por pie cuadrado? 2Se pueden conseguir tablas de pino compradas con cantos lisos y paralelos? 2Se pueden comprar tablas para largueros al espesor requerido, con una cara cepillada? En tal caso, écual es el costo adicional? #Por qué no apilar dos tablas © mas y cortar las secciones de 14” al mismo tiempo? 2Qué porcentaje de rechazos se tiene en la primera inspeccién de los largueros? Es necesario lijar los largueros por todos lados? #Se puede comprar la madera de maple bianco en longitudes fijas de 2.1/2" x2 1/2" sin costo adicional por pie cuadrado? 2s posible usar un tamafo menor que 212"%2 V2? 2Se pueden comprar tablas de maple blaneo con cantos lisos y paralelos? 2Se pueden comprar las piezas de las patas al espesor requerido y con sus lados cepi- llados? Si es ast écudl es el costo adicional? @Por qué no apilar dos tablas © mas y cor- lar las secciones de 14" al mismo tiempo? 2Qué porcentaje de rechazos se tendré en Ja primera inspeccién de las patas? 4Por qué es necesario lijar las patas por todos lados? 2Un sujetador facilitaria el ensamble de los Jargueros y la cubierta? 2Se podria hacer un muestreo en la primera inspeccién del ensamble? 2s necesario lijar después de aplicar una capa de barniz claro? Eliminar exiremos desperdiciados en los ramos que no son miltiplos de 14 Fliminar las juntas de los extremos (operacion 2) Eliminar el cepillado al tamano. Reducir el tiempo de 0.18 (operacién 4) Si el porcentaje es bajo quiza pueda eliminarse esta inspeccién. Eliminar ef lijado de un lado de la cubierta y reducir el tiempo (operacién 3 Eliminar los extremos desperdiciados en los tramos que no son miltiplos de 12”. Eliminar el ensamble de un canto o arista. Eliminar el cepillado al tamaio, Reducir el tiempo de 0.10 (operacién 9). Si el porcentaje es pequeno, quizd pueda eliminarse la inspeccién, Eliminar parte de! lijado y reducir el tiempo operacion 10), Eliminar fos extremos desperdiciados en tramos que no son miltiplos de 1 Reducir el costo del material Eliminar el ensamble de artistas 0 cantos. Fliminar el cepillado al tamafio. Reducir el tiempo (operacién 15). Si el porcentaje es bajo, tal vez se pueda eliminar esta inspeccidn. Eliminar parte del lijado y reducir el tiempo {operacion 16), Reducir el tiempo de ensamble {operaci6n 11). Reducir el tiempo de inspeccién {operaci6n 4). Eliminar la operacidn 19.CAPITULO 3 ANALISIS DELA experiencia, casi 25% de las operaciones que se realizan en la industria estadounidense se pueden climinar si se dediea suficiente estudio al disefto y al proceso En la actualidad se realiza demasiado trabajo innecesario. En muchos casos. la ta rea. o el proceso no deben simplificarse © mejorarse, sino eliminarse por completo. A\ eliminar una operacién se ahorra el costo de Ia instalacién de un método mejorado y no hay interrupeiones o retrasos , pues no se desarrolla, prueba e instala ese método mejorado, No tiene que capacitarse a los operarios y la resistencia al cambio se minimiza cuando se elimina una tarea 0 actividad innecesaria. Respecto a la documentacién, antes de desarrollar una forma de transferencia de informacion, el analista debe preguntar- se “en realidad se necesita la forma?” Con el avance de los sistemas controlados por computadora actuales debe reducirse la produccién de formas y documentos Con frecuencia, las operaciones innecesarias son el resultado de una planeacion inadecuada al establecer el trabajo, Una vez determinada la rutina estandar, es dificil cambiarla, aun Ctiando el cambio elimine una parte del trabajo y lo haga ms sencillo. Al planear nuevos trabajos, el personal de planeacién puede incluir una operacién adicional si existe la posibilidad de rechazo del producto sin ese trabajo adicional. Por gjemplo, si al tomear una barra de acero existe la duda de si hacer dos o tres cortes para lograr un terminado de 40 micropulgadas, sera inevitable que el planeador especifique tres cortes, aunque un mantenimiento adecuado de las herramientas de corte, comple- mentado por una alimentacién y velocidad ideales, permitiria que el trabajo se hiciera con dos cortes, Las operaciones innecesarias surgen a menudo por un desempeiio inadecuado de la operacién anterior. Debe realizarse una segunda operacion para “corregir” o dejar aceptable el trabajo de la primera. Por ejemplo. en una planta se pintaban con pisiola de aire las armaduras de motores eléctricos colocadas sobre soportes y cra imposible pintar la parte inferior de la armadura porque el soporte la obstruia, Entonces era necesario reto- car las bases de las armaduras después de pintarlas con pistola. El resultado de un estudio dei trabajo fue redisefiar el soporte de manera que sostuviera la armadura y permitiera pintarla toda. Ademas, el nuevo soporte permitia pintar siete armaduras ala vez, mientras que con el método anterior solo se pintaba una. Asi, al tomar en cuenta que una operacién innecesaria puede deberse al desempefio inadecuado de la operacion anterior, fue posible climinar la operacién de retoque (vea la figura 3-1) Como otro giemplo, en la fabricacién de engranes de gran tamatio, era necesaria una operaéion de pulido a mano para eliminar las ondulaciones en los dientes una vez formadb el engrane. Una investigacién revel6 que las ondulaciones en la superficie de Jos dientes aparecian por contracciones y expansiones debidas a cambios de temperatura durante el dia, Al encerrar la unidad completa e instalar un sistema de aire acondicio- nado. la compaiiia pudo mantener una temperatura adecuada durante todo el dia. Las ondulaciones desaparecieron de inmediato y no fue necesario continuar con el pulido manual Para eliminar una operacion el analista debe considerar la siguiente pregunta uuede un proveedor externo realizar la operacién a menor costo?” En.un ejemplo, los cojinetes de bola comprados a un proveedor externo tenian que empacarse en grasa antes del ensamble. Un estudio de los proveedores relevantes detecté que se podian comprar cojinetes “sellados de por vida” a otro proveedor y con un costo menor76 \METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO Figura 3-1 a) Armadura pi quitarla | I quitarla del nuevo (derecha) b) Armaduras en el soporte huevo que permite una cobertura completa de la parte inferior Los ejemplos dados en esta seccion resaltan la necesidad de establecer el proposito de cada operacion antes de intentar mejorarla, Una vez establecido que la operacion es necesaria, los siguientes nueve pasos del analisis de la operacion deben ayudar a deter minar como mejorarla. 2. DISENO DE PARTES Los ingenieros de métodos con frecuencia piensan que una vez aceptado el disefio, su imico recurso es planear su manufactura econdmica. Aun cuando puede ser dificil introducir incluso un pequeiio cambio en cl disefto, un buen ingeniero de métodos debe revi sar todos los disefios en busca de mejoras posibles. Los disefios se pueden eambia el resultado es una mejo debe realizarse. Para mejorar e! disefto, deben tomarse en cuenta las siguientes bases para obtener disefios de menor costo para cada componente y subensamble si y la actividad del trabajo es significativa, entonces el ambioNM x CAPITULO 3 ANALISIS DE LA OPERACION 1. Simplificar los diseftos para reducir el nimero de parte 2. Reducir el ntmero de operaciones y las distancias recorridas en la fabricacién, en- samblando mejor las partes y facilitando ef maquinado. Utilizar mejores materiales Liberar tolerancias y apoyar la exactitud en las operaciones clave, en lugar de aplicar una serie de limites estrechos. 8. Diseitar para la fabricacién y el ensamble. La General Electric Company resumié estas ideas para desarrollar disefios de costo minimo en la tabla 3-2. 9 Los siguientes son ejemplos de métodos perfeccionados como resuliado de consi derar mejores materiales o procesos en un esfuerzo por mejorar el diseiio. 1. Las cajas para tubo “conduit” se hacian de hierro colado, El diseito mejorado es de lamina de acero que da una caja mas fuerte, ligera, agradable y menos costosa. 2. Se usaba un proceso de cuatro pasos para doblar una parte a la forma deseada (vea la figura 3-2), Esto era ineficiente y estresaba el metal en los dobleces. El disetio se modified para usar un proceso de extrusion menos costoso. Las seeciones extrudi- das se cortan a la longitud deseada. Fl redisefio climind tres pasos. La simplificacién del diseiio para obtener una mejor union de partes se usaba en el ensamble de {erminales a sus conductores eléetticos. La prictica original requeria doblar hacia arriba el extremo de la terminal para formar un casquete que se Henaba con soldadura; después se estafiaba el alambre del conductor, se insertaba en el cas quete y se mantenia ahi hasta que se solidificaba Ia soldadura. El disefio modifica do usa soldadura por resistencia para fijar la terminal al alambre del conductor, lo que elimina las operaciones de formado y estatiado, 4. La parte original estaba disehada con tres componentes que debian ensamblarse. Un enfoque mucho menos costoso usaba un disefio de una pieza que podia maqui- narse como una parte sélida y eliminaba dos componentes y varias operaciones. » De la misma manera que existen oportunidades de mejorar la productividad con un mejor disefo de producto, se encuentran oportunidades similares para mejorar el disehio de las formas (en papel © computadora) empleadas en la industria o los negocios. Una vez confirmada la necesidad de usar una forma, deben estudiarse su recoleccién y ef flujo de informacion. Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas: 1. Mantener la sencillez en su diseio, minimizando fa cantidad de informacién. 2. Proporeionar espacio suficiente para cada dato que permita distintos métodos para asentarlo (escritura, maquina de escribir, procesador de palabras) 3. Las 4. Codificar con colores la forma para facilitar la distribucién y las rutas. 5. Proporcionar margenes adecuados para ajustarse a procedimientos ¢ instalaciones de archivo estindar. Limitar las formas de computadora a una hoja. cuencia de informacién de entrada debe tener un patrén logico.BL Tabla 3-2_Métodos pafa desarrollar disefios de cosio minimo Fundicién 0 colado 1. Eliminar nucleos de arena seca thorneada), 2. Minimizar profundidad para obtener piezas mas planas. 3, Usar un peso minimo congruente con un espesor suficiente para colar sin eniriar. 4. Elegir formas simples. 5. Las formas simetricas producen contraceién uniforme. 6. Usar radias amplios, no esquinas Si las superficies han de ser exactas entre si deben formar parte del mismo modelo, si es posible 8. Localizar las divisiones de manera que no afecten €! aspecto o el uso y no tengan que pulirse o cesmerilarse. 9. Especiticar modelos multiples en lugar de sencillos. 10. Modelos de metal preferibles a los de madera 11. Usar moldes permanentes en ver de patrones de metal Moldeo 1. Eliminar inserciones de las partes, 2. Diseftar moldes con némero minimo de partes 3. Usar formas simples. 4. Localizar las uniones de manera que no tengan que lijarse 0 pulse, 5, Minimizar el peso, Troquelado 1, Emplear partes troqueladas en lugar de moldeadas, fundidas, maquinadas o armadas, 2, Usar troquel “nestable” para economizar materiales, 3, Usar el mismo dado para agujeros que requieren relaciones exactas entre s. 4, Disenar para que se utilice material de rollo. 5. Disetiar ef troquelado con distancia minima al ci- zallado y resistencia maxima al dado con el menor rniimero de movimientos, Conformado 1. Usar piezas estiradas en lugar de soldadas © forjadas. 2. Estirados de poca profundidad, si es posible. 3. Radios amplios en las esquinas. 4. Usar doblado en lugar de estirado. 5. Usar conformado de tiras o alambres en lugar de troquelado de lminas Fabricacion 1. Usar tomnillos autorroscantes, no esidndar. 2. Usar pasadores en lugar de tomillos estandar. 3. Remaches en lugar de tomillos 4, Usar remaches huecos mejor que macizos. 5. Es mejor soldadura por puntos o salientes que remaches, 6, sar soldadura directa en ver de la de aporte suave o fuente. 7. Usar colada en matriz 0 moldeado en lugar de ensamble de varias piezas, Maguinado Usar maquinado de rotacién en lugar de rectilineos (0 cepillado). 2. Usar maquinado automatico o semiauton no manuat. 3. Reducir numero de hombros 0 escalones. 4. Omitir acabado cuando sea posible. 5. Usar acabado dspero si es satistactorio, 6. Dimensionar los dibujos desde el mismo punto que se usa para medicién e inspeccién. 7. Usar rectificado sin centros en vez de entre centios, 8. Evitar conicidades y contornos conformados. 9. Pertitir radio de enialle o rebaje en hombros. métodos, ico y Torneado 1. Eliminar una segunda operaci6n, 2. Usar material can laminado en irfo, 3. Disefiar para usar torneado en vez de roscado. 4, Usar roscas laminadas en vez de cortadas, Soldadura 1, Usar armado en vez de colado 0 forjado. Emplear tamanos minimos de soldadura, Es mejor solar en posicion a nivel. que vertical 0 sobre fa cabeza 4. Bliminar bordes biselados antes de soldar 5. Usar contornos cortados con soplete en lugar de maquinados 6. Acomodar las piezas para el mejor corte de placas rectangulares y evitar desperdicio, 7. Usar soldadura intermitente y no continue. 8. Disefiar soldaduras circulares 0 en linea recta para usar las méquinas automaticas Tratamiento y acabados 1. Reducir al minimo el tiempo de horneado. 2, Usar secado con aie en lugar de horneado. 3. Usar menos capas o mis delgadas 4. Eliminar tratamiento y acabados por completo, Ensambles 1. Hacer ensambles simples 2. Realizar ensambles progresivos, 3. Hacer sélo un ensamble y eliminar pruebas. 4. Hacer las partes bien la primera vez para no requerir ajustes y retrabajo en el ensamble, Esto significa dibujos correctos con tolerancias adecuadas y partes hechas segsin éstos, Goneral 1. Reducir ef ntimero de partes, 2. Reducir el numero de operaciones. 3. Reducir disiancias recortidas en la manufactura. Fuente: Adaptado de las hojas de referencia del American Machinist, 129 Ed, Nueva York, MeGraw-Hill Publishing Co.CAPITULO —AXALISISOELAGPEROSN 79 Figura 3-2. Rediserio de parte para eliminar tres pasos 2) Se usaba un proceso de cuatro pasos para doblar esta pieza, Esto era ineficiente y estresaba el metal en los dobleces. (Cortesia de Alexandria Extrusion Company.) ) Esta pieza se dobla por extrusién en un solo paso y mas tarde se corta a la longitud adecuada, (Cortesia de Alexandria Extrusion Company.) Figura 3-3 Redisefio de parte para eliminar varias piezas 2) La parte original estaba disefada en tres piezas y tenfa que ensamblarse. (Cortesia de Alexandria Extrusion Company.) ) El disefo mejorado en una pieza se puede maquinar como una pieza sélida, Cortesia de Alexandria Extrusion Company.) 3. TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES El tercero de los nueve puntos del andlisis de la operacion se refiere a las tolerancias y las especificaciones que se relacionan con la calidad del producto, es decir, su habilidadBO wéToDas, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRABAJO para satisfacer una necesicad dada. Mientras las tolerancias y las especificaciones siempre se toman en cuenta al revisar el diseiio, en general, esto no es suficiente; deben estudiarse independientemente de otros enfoques del andlisis de la operacién. Los disefiadores pueden tender a incorporar especificaciones mas rigidas de lo necesario al desarrollar el producto. Esto puede deberse a una falta de conocimiento de los costos y a la idea de que es necesario establecer tolerancias y especificaciones mis es- trechas que las requeridas en realidad, para que los departamentos de manufactura pro- duzean dentro del intervalo de tolerancia real. El analista de métodos debe conocer bien los detalles de costos y tener plena con- ciencia del efecto que la reduccion innecesaria de las tolerancias o rechazos puede tener enel precio de venta, La figura 34 ilustra la relacién entre el costo y las tolerancias del maquinado. Si los disefiadores son demasiado estrictos al establecer tolerancias y espe- 0.010 0.020 0.030 Tolerancia en pulgadas fen mas.o en menos) Maquinado de precision Maquinado est Maquinado grueso (0.001) (40.005) 0.030) Figura 3-4 Relacion aproximada entre el costo y las tolerancias de maquinado.CAPITULO 3 ANALISIS DE LA OPERA 81 cificaciones, la administracion debe emprender un programa de capacitacion que pre sente con claridad la economia de las especificaciones. Ademas, debe estudiar el cosio adicional de los productos pér desperdicios y/o rechazos. En la actualidad solo hay una manera de que una compafiia sea competitiva: todas las partes de un producto deben fa- bricarse con las dimensiones precisas dadas en el dibujo. Desarrollar productos de calidad de modo que se reduzcan los costos es la primera regla del enfoque de Ia calidad instituido por Taguchi (1986), Este enfoque incluye combinar los métodos de ingenieria y estadistica para lograr mejoras en costo y calidad mediante la optimizacion del disefio del producto y los métodos de manufactura, == Eos dibujos de un fabricante indicaban una tolerancia de 0.0005 pulg en un anillo con reborde para el eje de un motor de CD. Las especificaciones originales tenian una tolerancia de 1.8105 a 1.8110 pulg en el diametro interior. Esta tolerancia estrecha pa- recia necesaria porque el anillo se contraia sobre el eje del motor. Una investigacién re- velé que una tolerancia de 0.003 pulg era adecuada para que se ajustara la contraccién, EI dibujo se cambio de inmediato a una especificacion de 1.809 a 1.812 pulg en el diametro interior. Este cambio eliminé Ia siguiente operacién como resultado de que al- guien cuestioné la necesidad de una tolerancia tan estrecha, El analista debe tener cuidado con las especificaciones demasiado liberales lo mismo que con las restrictivas. Cerrar una tolerancia a menudo facilita una operacion de ensamble u otro paso subsecuente. Esto puede tener una buena evaluacion en el sentido econdmico, aunque tal vez THeremente el tiempo requerido para realizar una operacion anterior al ensamble. En este contexte, el analista debe recordar que latolerancia global es igual a la raiz cuadrada de la suma de los cuadrados de las tolerancias individuales que la constituyen. FE! analista también debe tomar en cuenta el procedimiento ideal de inspeccion. av Esta es una verificacion de la cantidad, calidad. dimensiones y desempeno. Por lo comin, las inspecciones se realizan mediante diferentes técnicas: inspeccién puntual, ins peccién lote por lote o inspeccién del 100%. La inspeccion puntual es una verificacién periddica para asegurar que se cumplen los estandares establecidos. Por ejemplo, una operacién de silucteado y perforado sin precision en una prensa perforadora debe contar con una inspeccidn puntual para asegurar que se conserva el tamaio y la ausencia de rebabas. A medida que el dado se desgasta o conforme aparecen defectos en el material con que se trabaja, la inspeccion puntual detectara el problema a tiempo para hacer los cambios necesarios, sin generar un numero grande de rechazos. La inspeccidn lote por lote es un procedimiento de muestreo en el que se examina una muestra para determinar la calidad de la corrida de produccisn o lote, El tamaiio de la muestra depende del porcentaje permitido.de.unidades defectuosas y el tamaiio del lote de produccién que se verifica. Una inspeccion del 100% consiste en revisar todas las unidades y rechazar las defectuosas. Sin embargo, la experiencia ha mostrado que esté'tipo de inspeccién no asegura un producto perfecto. La monotonia de la revision tiende a crear fatiga y disminuye la atencidn del operador. El inspector puede pasar por alto algunas partes defectuosas 0 rechazar algunas aceptables. Como la inspeccién del 100% no asegura un producto perfecto, puede obtenerse una calidad aceptable si se usan los métodos mucho mas econémicos de inspeccién puntual o lote por Lote. Por ejemplo, en un taller de produccién cierta operacion de pulido automatico tenia un rechazo normal de 1%. Someter los lotes a una inspeccion de 160% hubiera sido cos-82 (© DEL TRABAIO toso. Asi, la administracién decidid, con ahorros apreciables. considerar que 1% era un poreeniaje de defectos permitido aun cuando esos productos pasarian por las operaciones de recubrimiento y acabado solo para ser desechados en la inspeccion final antes del envio. # Investigando las tolerancias y especificaciones y tomando las medidas necesarias. la compaitia puede redueir los costos de inspeccion, minimizar el desperdicio. disminuir los costos de reparacién y mantener una calidad alta. 4. MATERIAL Uno de los primeros puntos que considera un ingeniero al discfiar un nuevo producto es, “_qué material debe usarse?”, Como la eleccién del material adecuado es dificil debido a la gran variedad disponible, con frecuencia es mas practico incorporar un material mejor y mas econdmico al diseho existente. Los analistas de métodos deben examinar las siguientes posibilidades para los materiales directos ¢ indirectos que se usan en un proceso: Encontrar un material menos costoso. Encontrar materiales que sean mis ficiles de procesar. rk Ds 3. Usar materiales de manera ms econémica 4, Usar materiales recuperados. 5. Usar materiales y suministros de manera més econémica, . Estandarizar los materiales. a Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad. ENCONTRAR UN MATERIAL MENOS COSTOSO La industria realiza un desarrollo continuo de nuevos procesos para fabricar y refinar materiales. Existen publicaciones mensuales que presentan resiimenes del costo apro- ximado por libra de laminas, barras y placas de acero, y el costo de hierro, acero, aluminio y bronce fundidos, asi como de resinas termoplasticas y termofraguadas y otros materiales basicos. Un material que ayer no era competitive en precio, puede serlo hoy Una compania usaba barras espaciadoras Micarta entre los devanados de los transformadores. La separacién permitia la circulacion de aire. Una investigacion revelé que las barras de Micarta podian sustituirse por tubos de vidrio con ahorros considerables. El tubo de vidrio era menos costoso y cumplia mejor los requetimientos de servicio porque el vidrio soportaba temperaturas mas altas. Mas auin, los tubgs huecos de vidrio permitian mayor circulacién de aire que las barras s6lidas Micarta. Otra compaiiia también usaba un material de menor costo que satisfacia los requerimientos en la produccién de transformadores de distribucién. Originalmente se usaba una placa de porcelana para separar y sostener las terminales de salida del transforma-CAPITULO 3 ANALIS 83 dor. La compaiia descubrié que una placa de carton comprimido funcionaba igua costo era mucho mas bajo. Hoy. muchos plasticos-compiten de manera efectiva con los metales y la nia Por ejemplo, la figura 3-5 ilustra un cambio de material en la manufactura de engranes para el contador de combustible de una bomba mecanica para gasolina; se logré un aho- tro de $0.13 por unidad al igual que $ 10.000 d6lares anuales en mantenimiento de herramientas al convertir dos partes del ensamble de metal a pléstico. Un trinquete se hacia antes de lamina de acero que debia ser formado, desrebabado y rectificado segin Jatolerancia, El nuevo trinquete se moldea por inyecci6n de plastico Delrin, De manera similar se cambié el engrane de acero troquelado y acufiado por otro hecho con termo- plistico moldeado por inyeccion. El nuevo disefio del ensamble del contador de la bomba se producia por 13 centavos menos y ademas resulté tener una confiabilidad mayor. no necesitar mantenimiento y proporcionar una vida de servicio mas larga. Los analistas de métodos deben recordar que, en general, articulos como valvulas, relevadores, cilindros de aire, transformadores, uniones de tuberia, cojinetes, coples, permos, herramientas y motores se pueden comprar a menor costo que el de fabricaci der ine del contador de combustible de una bomba mecanica para gasolina Ala izquierda aparece el engrane troquelado y acuiado que se convirtié a un eng plistico, mostrado a la derecha. El engrane de acero ensamblado al cuerpo (dere arriba) se convirtié en uno de pléstico Delrin (abajo). El ensamble se muestra en el centro. (Cortesfa de Veeder Root Company subsidiaria de Danaher Co.) e de84 droo0s SNDARES Y DISENO DEL TRABAJO ENCONTRAR UN MATERIAL MAS FACIL DE PROCESAR Por lo comin, es mas seneillo procesar algunos materiales que otros. Consultar los da- os de propiedades fisicas en los manuales ayuda a los analistas a discernir qué material rendra la reaccion mas favorable para el proceso al que debe sujetarse en su transformacion de materia prima a producto terminadg fPor ejemplo, el maquinado varia inversa- nente con la dureza, y la dureza casi siempre varia direetamente con la fuerza. En la actualidad, los materiales mas versatiles son compuestos reforzados. El moldeo por transferencia de resinas puede producir partes mas complejas con mayores ventajas desde el punto de vista de calidad y tasas de produccion, que casi todo el resto de los procedimientos de formado de metales y plasticos. Asi, al especificar un phistico re- forzado con fibras de carbon y epoxy, el analista puede sustituir una parte de metal por un compuesto con ventajas tanto en la calidad como en el costo USAR MATERIALES DE MANERA MAS ECONOMICA, La posibilidad de usar los materiales de forma mas econdmica es un area fertil para el andlisis. Si la raz6n del material de desperdicio y el que en realidad va al producto es alta, entonces debe estudiarse una mayor utilizacion. Por gjemplo, si se pesa el material que entra al molde de compresidn de plastico, es posible usar solo la cantidad exacta requerida para HMenar la cavidad: también puede eliminarse el exceso de rebaba. En otro ejemplo, la produccién de troquelados en lamina de acero, si el esqueleto parece contener una cantidad indebida de material de desperdicio, se debe estudiar la posibilidad de pasar al siguiente ancho estandar de material y usar un dado miltiple. Si ya se usa un dado miiltiple, los cortes deben distribuirse con cuidado para asegurar una utilizacién maxima del material. La figura 3-6 ilustra cémo un acomodo cuidadoso de las partes logra una utilizacién maxima de bajas existencias. Muchos fabricantes de clase mundial encuentran no slo deseable, sino necesario disminuir el peso de los disefios existentes. Por ejemplo, el automévil promedio en 1999 debio disminuir su peso en | 200 libras para cumplir con la tasa de eficiencia de 80 millas por galon de gasolina para la siguiente generacion de automoviles. Esta meta requiere que los discfiadores funcionales y los analistas de métodos apliquen reingenieria a muchas componentes. Por ejemplo, se puede esperar que un recubrimiento de acero inoxidable para reforzar el aluminio sustituya a las defensas cromadas, al igual que un mayor uso de plasticos y compuestos estructurales en lugar de las componentes de hie- ro. Se llevan a cabo reducciones de peso similares en muchos otros productos conocidos, como lavadoras, camaras de video, vid2ograbadoras, maletas, televisores, ete. Hoy. la tecnologia de recubrimientos en polvo sustituye a muchos otros métodos de acabado de metales. Los polvos para recubrimiento son particulas finamente divididas de polimeros organicos (acrilico, epoxy, poliéster 0 mezclas) que por lo comin contie- nen pigmentos. rellenos y aditivos. Este recubrimiento consiste en la aplicacion de una formula adecuada a un sustrato, que después se fusiona en una pelicula continua mediante la aplicacion de calor, formando un terminado protector y decorativo. En vista de los reglamentos ambientales que afectan las operaciones tradicionales de acabado de metales, como la galvanoplastia y la pintura por inyeccion de agua, el recubrimiento en polvo ofrece un medio mas seguro y limpio. La metodologia también puede proporcio-CAPITULO 3 ANALISIS DEL 85 Figura 3-6 Métoc acomodo de punta y talén para aprovechar mejor la limina). (Fuente: General Electric Co.) Jo de corte con soplete de placas laterales para cajas de engranes (observe el nar un acabado durable, atractivo y efectivo en costes para las superficies metilicas que se utilizan en muchos productos comerciales, como repisas de alambre, cajas de control, enganches de trailer, medidores de agua, barandales, escaleras para barcos, parti- ciones para oficinas y palas para nieve. USAR MATERIALES DE DESECHO Con frecuencia los materiales se pueden recuperar en lugar de venderse como desperdicio. Los productos secundarios de una porcién no trabajada o de desperdicio, pueden ofrecer posibilidades reales de ahorrg.|Por ejemplo, un fabricante de gabinetes de en- friamiento de acero inoxidable tenia secciones de 4 a 8 pulgadas de desperdicio por el corte, Un andlisis identificé las cubiertas para interruptores eléctricos como un posible producto secundario. Otro fabricante, después de recuperar el injerto de acero de las bobinas defectuosas de hule aglutinado, us6 los cilindros huecos de hule como proteceion en los muelles para bareos y veleros «Sino es posible desarrollar un producto secundario, entonces los materiales de des perdicio deben clasificarse para obtener un buen precio. Deben proporcionarse conte- nedores distintos para acero de herramientas, acero, latén, cobre y aluminio. Los encargados del barrido y acarreo deben recibir instrucciones de mantener el desperd86 GS SMD ARES IOGRCO Tar BAO. separado. Por ejemplo, de los focos fiundidos debe separarse el casquillo de latén y des puss romper el vidrio y tirarlo, el filamento de tungsteno debe removerse y almacenarse para obtener un valor residual alto. Muchas compatias guardan las cajas de madera de empaques y después las cortan en tablas estandar para hacer cajas mas pequetias para sus propios empaques. Esta prictica por lo comin es econémica y la han adoptado en muchas industrias grandes y en centros de servicio de mantenimiento. Existen slo unos cuantos ejemplos en la industria alimenticia, Un fabricante de tofu procesa las semillas, extrayendo el material proteinico comestible con centrifuga- do y le quedan toneladas de desperdicio de fibra. En lugar de pagar para que la leven a un relleno, fa regala a los granjeros locales como alimento para cerdos, con la condicién de que lo recojan. De manera similar, los empacadores de carne utilizan todas las partes de una vaca: pieles, huesos, incluso la sangre, todas menos ef “muuu”, USAR HERRAMIENTAS Y SUMINISTROS DE MANERA MAS COMPLETA + La administracién debe promover cl uso completo de todos los suministros de la planta. Un fabricamte de equipo introdujo la politica de no distribuir mas alambre de soldadura a los trabajadores si no entregaban las puntas de menos de 2 pulgadas del que estaban usando. El costo de la soldadura se redujo de inmediato mas de 15%. La soldadura fuerte 0 con latén es, en general, Ja manera mas econémica de reparar herramientas de corte costosas, como escariadores. herramientas de forma especial y fresas. Si la costumbre en la compaiiia es descartar esias herramientas cuando se rompen, el analista debe investigar el poteneial de ahorro de un programa de recuperacién de herramientas. + Los analistas también deben buscar fa manera de utilizar las partes no desgasiadas de ruedas de esmeril, discos pulidores y otros, Ademis, los guantes y trapos no deben desecharse s6lo porque estin manchados. Guardarlos sucios y luego lavarlos es mas b: rato que reemplazarlos. El analista de métodos puede hacer una coniribucién real a la compaitia si minimiza el desperdicio. que en la actualidad significa una quinta parte del material, ESTANDARIZAR MATERIALES ‘El analista de métodos debe tomar en cuenta la posibilidad de estandarizar los materiales. Debe minimizar el nimero de tamafios, formas, grados, ctcétera de cada material utilizado en los procesos de produccién y ensamble. Los ahorros tipicos como resultado de reducir los tamafos y grados de los materiales empleados incluyen los siguientes: Hi Las érdenes de compra se hacen por cantidades mayores, que casi siempre se traduce en menor costo por unidad. 8 El nivel de inventarios es menor, pues debe tenerse menos material en reserva. M Necesitan realizarse menos registros de inventario. MW Deben pagarse menos facturas. Se requicre menos espacio para los materiales en el almacén. HW La inspeccién por muestreo reduce el niimero total de partes inspeccionadas. Se requieren menos cotizaciones y ordenes de compraCAPITULO 3. ANALISIS DE LAOPERACION 87 La estandarizacién de materiales, lo mismo que otras técnicas de mejoramiento de métodos, es un proceso continug. Requiere la cooperacidn constante de los departamentos de disefio, planeacién de la produccién y compras. ENCONTRAR EL MEJOR PROVEEDOR Para la gran mayoria de los materiales, suministro y partes, varios proveedores daran diferentes precios, niveles de calidad, tiempos de entrega y la posibilidad de mantener inventarios. Es usual que la responsabilidad de localizar el proveedor mas favorable re- caiga en el departamento de compras. Sin embargo, el mejor proveedor del afio pasado puede no serlo ahora. El analista de métodos debe promover que el departamento de compras cotice de nuevo los materiales, suministros y partes mas costosos para obtener mejores precios y calidad y a fin de incrementar el inventario de los proveedores cuando estén de acuerdo en mantenerlos para sus clientes. Fs comin que el analista de méto- dos logre reducciones de 10% en el costo de materiales y 15% en inventarios con este | enfoque a través de los departamentos de compras. Quiza la razén mas importante del éxito continuo del sector de manufactura en Ja- pones el keiretsu. Esta es una forma de organizar los negocios y la manufactura que en- lazaa las empresas. Se puede interpretar como una red de relaciones entre fabricantes, a menudo entre los grandes fabricantes y sus proveedores. Asi, compafiias como Hitachi y Toyota y otros competidores internacionales adquieren las partes de sus productos de proveedores constantes que proporcionan la calidad requerida y buscan el perfecciona- miento para ofrecer mejores precios a las compaiias de su red. Los departamentos de compras conscientes pueden crear relaciones con sus proveedores, comparables con las de la Hamada produccién keiretsu. 5. SECUENCIA Y PROCESOS DE MANUFACTURA Conforme la tecnologia de manufactura del siglo xxi elimine la fabricacion con mano de obra en su mayor parte, para dar paso a los procedimientos de capital intensivo, los ingenieros de métodos tendrén que enfocarse al ensamble y maquinado multifuncional y de multigjes, El equipo moderno es capaz de cortar a mayores velocidades con mas exactitud en méquinas rigidas y flexibles que emplean controles y materiales para herramientas avanzadas, Las funciones de programacién permiten realizar mediciones en proceso y después del proceso para verificar la sensibilidad y ajuste de las herramientas, que dan como resultado un control de calidad del que se puede depender. ® Los ingenieros de métodos deben entender que el tiempo dedicado al proceso de manufactura se divide en tres pasos: planeacién y control de inventarios, operaciones de preparacién y manufactura en proceso. Todavia mas, es frecuente encontrar que ¢s- tos procedimientos, en suma, s6lo tienen una eficiencia cercana a 30% desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos. Para perfeccionar el proceso de manufactura, el analista debe considerar lo siguiente: 1) reorganizacién de las operaciones; 2) mecanizacién de las operaciones manuales 3) utilizacién ms eficiente de la maquinaria en operaciones mecdnicas: 4) operacBB wéTODOS, ESTANDARES ¥ DISENO DEL TRARAIO mis eficiente de la maguinaria; 5) fabricacidn cercana a la forma final del producto, y 6) automatizacion por medio de robots. REORGANIZACION DE LAS OPERACIONES + Con frecuencia se obtienen ahorros al reorganizar las operaciones. Como ejemplo, la brida de la caja de conexiones de un motor eléctrico requeria cuatro perforaciones, una en cada esquina. Ademias, la base debia ser plana y lisa. Originalmente, el operario primero esmerilaba la base y después usaba un taladro para hacer las perforaciones. La operacién de taladrado dejaba rebabas que debian quitarse en un paso posterior. Se reorganiz6 la operacién para que se hicieran primero las perforaciones y luego se lijara a base, con Jo que el analista climiné la operacién de quietar rebabas. El esmetil las re- movia de manera automatica. * Combinar operaciones casi siempre reduce costos. Por gjemplo. un fabricante producia soportes para el motor y la caja de salida de ventilidores eléctricos. Despues de pintar las partes por separado, los operarios las remachaban para unirlas. Los analistas obtuvieron ahorros considerables en tiempo al remachar Ia caja de salida al soporte del motor antes de la operacién de pintura. De manera similar, al usar una maquina mas @ compleja que combina varias operaciones se puede reducir el tiempo para producir la pieza terminada y aumentar la produetividad (vea la figura 3-7). Aunque la maquina puede ser mas costosa, se logran grandes ahorros al reducir los costos de mano de obra. Figura 3-7. La combinacién de operaciones elimina pasos. El material mostrado en 6) se corta al tamaio adecuado y se rosca en el torno Citizen CNC mostrado en a) para obtener la pieza terminada ilustrada en c). a) Toro Citizen CNC 5) Material almacenado ©) Pieza terminada (las tres fotos son cortes‘a de Jergens Inc.)CAPITULO3ANALISIS DEL 89 En otro caso, el mercado de cabezas de cilindros fundidas de aluminio se inc tay las fundidoras encuentran que pueden ahorrar en costos si cambian del fundido en moldes de acero a un proceso de espuma perdida. La espuma perdida es un procedimiento de colado que usa un molde desechable de poliestireno rodeado de una delgada capa de cerdmica, La fundicién en molde de acero requiere gran cantidad de maquinado posterior. En comparacién, el proceso de espuma perdida reduce el maquinado y elimi na los costos de disponer de Ia arena, asociados con la fundicin en moldes de acero Sin embargo, antes de cambiar una operacién, el analista debe estudiar los posibles efectos en detrimento de las operaciones subsecuentes en la linea, Reducir el costo de una operacién puede toner como resultado costos mas altos en otras operaciones. Por ejemplo, un cambio recomendado en la manufactura de bobinas de campo de CA tuvo el efecto global de mayores costos y por lo tanto resulté impractico. Las bobinas de campo se hacian de tiras de cobre pesadas que se aislaban con cinta de mica después de formar las vueltas, La cinta de mica se aplicaba a mano sobre cada vuelta enrollada. La compaiia decidié formar en una maquina las tiras de cobre antes de enrollarlas. Esto fue contraproducente pues al enrollar la cinta de mica se quebraba y necesitaba repara ciones tardadas antes de poder aceptar el producto. MECANIZACION DE OPERACIONES MANUALES Cualquier analista de métodos que ejerce en la actualidad, debe tomar en cuenta el uso. de equipo y herramientas automaticos y de propésitos especificos, en particular, si las cantidades de produccion son grandes. Sobresalen entre los tiltimos ofrecimientos a la industria las maquinas de control programado, de control numérico (CN) y de control numérico por computadora (CNC) y otros equipos. Todos permiten obtener ahorros sustanciales en los costos de mano de obra, ademas de las siguientes ventajas: redue- cién de inventario en proceso, menos partes dafiadas por manejo, menor desperdicio, disminucién del espacio en la planta y reduccidn del tiempo de produccién. Por ejemplo, (vea la figura 3-8) mientras que se requieren dos operarios para una maquina herramienta de operacién manual, sdlo se requiere uno para una maquina herramienta controlada por computadora. E1 uso de un brazo robstico que opera una maquina herramienta totalmente automatica no requiere operario, lo que reduce los costos de mano de obra en forma considerable (a pesar del costo de capital inicial mas alto). Otros equipos automaticos incluyen: desarmadores automaticos, taladros de broca multiple, maquinas para barrenar y roscar; maquinas herramienta para indizar divisiones, maquinas de fundicion que combinan moldeo, vaciado, mezclado y rectificado. y equipos para acabados de pintura y recubrimiento metdlico. El uso de-herramientas automaticas para ensamble como desarmadores eléctricos, martillos neumaticos 0 elée- tricos y alimentadores mecanicos, con frecuencia es mas econdmico que usar herramientas manuales. Para ilustrar, una compafiia que produce ventanas especiales usaba métodos manuales para presionar los rieles en ambos extremos de la placa de vidrio que se habia cu- bierto con una envoltura de hule sintético, Las placas de vidrio se sostenian en posiciér con dos paletas con cierre neumitico. El trabajador tomaba un riel, lo posicionaba sobre el extremo del vidrio, tomaba un mazo y martillaba el riel a su posicidn sobre el vic La operacion era lenta y ocasionaba muchos desérdenes en miisculos y esqueleto 2 ‘os90 Y DISESO DEL TRARAIO Figura 3-8 Mecanizar las operaciones manuaies puede reducir los costos de mano de obra a) Se requieren dos opetarios para una maquina herramienta de operacién manual. b) Una maquina herramienia controlada por computadora requicre sélo un operario. c) Una maquina herramienta controlada por computadora de tecnolog a de punta todavia requiere un operario ciones, d) Un brazo operarios, [a) © Yogi, Inc./CORBIS; b) © Molly O'Byron Welpott; c) y d) Cortesfa de Okuma. pero realiza m » operacidn automatica no requic ijadores. Ademis, el despe Ilco. Se diseié una nueva maquina que presionaba los ricles neum dicio era considerable por los vidrios rotes con el marti- diticamente en Ia placa de vidrio sobre la envoltura sintética, Los trabajadores aceptaron la nueva instala- cién con entusiasmo porque resulta problemas de salud desaparecieron, la productividad aument6 y los vidrios rotos dismi- as sencillo realizar el trabajo; los mucho 1 nuyeron casi a cero @ Laaplicacién de la mecanizacion no solo se dirige a las ppe también a Ia documentacién. Por ejemplo, las aplicaciones de los codigos de barras iciones de un proceso, pueden ser muy valiosas para el analista de operaciones. Estos codigos pueden introducir con rapidez y exactitud una gran variedad de datos, Las computadoras pueden d pues manipularlos segin el objetivo deseado, como contar y controlar el inventario.CAPITULO 3 ANALISIS DE LA OPER sablecer rutas especificas para transportar los articulos a través del proceso o ident ado de avance y el operario que trabaja en cada pieza del trabajo en proceso car el es UTILIZACION DE INSTALACIONES MECANICAS MAS EFICIENTES, + Si una operacién se hace en forma meeénica, siempre existe la posibilidad de un medio as eficiente de mecanizacip, Fn una compahia, por ejemplo, las raices de los alabes Je turbina se maquinaban real!zando tres operaciones de fresado. Tanto el tiempo de ciclo como el costo eran altos. Al introducir el fresado externo, las tres superticies se aca- baban al mismo tiempo con ahorros considerables de tiempo y costo. Otra compaiia pasé por alto la posibilidad de utilizar una prensa. Este proceso es uno de los mas rapi- dos para formado y forjado. Una pieza estampada tenia cuatro agujeros que se perfora- ban después del estampado, Usando un dado diseftado para las perforaciones, el trabajo se pudo realizar en solo una fraccién de! tiempo de perforado. » — La mecanizacion del trabajo no solo se aplica al trabajo manual. Por ejemplo, una compaitia de la industria alimenticia verificaba el peso de diferentes lineas de productos con una balanza. Este equipo requeria que el operador observara el peso, lo registrara en una forma y realizara algunos célculos. Un estudio de ingenieria de métodos recomen- dé la introdueeién de un sistema de control estadistico del peso. Con el método mejorado, el operador pesa el producto en una bascula digital programada para aceptarlo dentro de cierto intervalo de pesos. Al pesar el producto, la informacién se transfiere a una computadora personal que compila la informacion e imprime el informe deseado. OPERACION MAS EFICIENTE DE LAS INSTALACIONES MECANICAS Una buena regla para el analista de métodos es “disefta para hacer el doble a la vez”. Por Jo comin, una operacién con dados multiples en una prensa es mas econémica que la de una sola etapa. Las cavidades miltiples en procesos de fundicién, moldeo y otros seme jantes son opeiones a considerar si se trata de un volumen suficiente. En las operaciones de maquinado el analista debe estar seguro de que se usa la alimentacin y las velocidades adecuadas. También debe investigar el afilado de las herramientas de corte para obtener el mejor desempeiio, verificar si esas herramientas estan bien colocadas, si se usa el lubricante correeto y si la maquina esta en buenas condiciones y recibe ef mantenimiento apropiado. Muchas maquinas herramienta operan a una fraccién de su capaci dad posible. Esforzarse por operar las instalaciones meeénicas de forma mis eficiente casi siempre da beneficios FABRICACION CERCANA A LA FORMA FINAL AL usar un proceso de manufactura que produce componentes con casi la forma final se puede maximizar la utilizacién del material, reducir el desperdicio, minimizar el procesamiento secundario como maquinado y acabados, y permitir la manufactura con mate-92 NOARESYL ENO DEL TRABAIO es menos datinos al medio ambiente. Por ejemplo, formar partes con metales en polvo (PM) en lugar del forjado 0 fandido convencional, a menudo proporciona una fabricacion cereana a la forma final para muchas componentes y, por ende, ahorros eco- micos drasticos, al igual que ventajas funcionales. En el caso de las biclas formadas con PM. se ha informado que se obtienen reduceiones en fa masa alternativa, con resuil- tados de menor ruido y vibracion, al igual que menores costos. CONSIDERACION DEL USO DE ROBOTS, Por razones de costo y productividad, el andlisis de uso de robots en muchas Areas de manufactura tiene algunas ventajas (vea la figura 3-9). Por ejemplo, las areas de ensamble incluyen trabajo que en general tiene un alto costo de mano de obra, que en al- ‘gunos casos es responsable de la mitad de los costos de manufactura de un producto. La ventaja principal de integrar un robot moderno en el proceso de ensamble es su flexibi- .tidad inherente. Se pueden ensamblar multiples productos en un solo sistema y es posi ‘ble reprogramarlos para manejar distintas tareas con variaciones en las partes. demas, cl ensamble con robots proporciona ina calidad consistente y repetible con una produccidn predecible. La vida normal de un robot es alrededor de 10 aos. Si se le da mantenimienio y se usa para mover cargas adecuadas, esta vida se puede extender hasta 15 alios, En con secueneia, la depreciacién del costo de un robot es relativamente baja, También, si su iamafio y configuracién son adecuados. se puede usar en varias operaciones. Por ejem= plo, un robot se puede utilizar para cargar una maquina de troquelado, cargar un tanque de extincién, para cargar y descargar una operaci6n de forja a martinete, para cargar una placa de vidrio en una operacion de lavado, y asi sucesivamente. En teoria, un robot del tamaiio y configuracién correctos se puede programar para hacer cualquier trabajo Ademas de las ventajas de productividad, los robots ofrecen ventajas de seguridad. Se pueden usar en centros de trabajo que ponen en peligro al trabajador por la naturale- za del proceso (vea el capitulo 6). Por ejemplo. en el proceso de forja a martinete, existe un gran peligro si el metal caliente salpica durante la inyecci6n en la cavidad de la forja. Una de las aplicaciones originales de los robots fie fa forja. En una compaiia, un robot de cinco ejes desatrollado por Unimation Ine., da servicio a una maquina de forjado de 600 toneladas controlada por microprocesadores. En la operacién, el robot coloca en posicién el molde al abrirse, agarra el colado por la guia y despeja la cavidad. Al mismo tiempo, inicia la lubricacion automatica por rociado, El robot expone el colado a un es- caner infrarrojo y después da instrucciones a la maquina pata que acepte un nuevo producto. Deposita el colado en una estacién de salida para el desbaste. Aqui, un operario lejos de la maquina de forja desbasta, sin correr peligro, el colado a fin de prepararlo para las operaciones subsecuentes. Los fabricantes de vehiculos de motor han hecho mucho hineapié en el uso de robots para soldadura. En Nissan Motors, 95% de la soldadura de vehiculos se realiza con robots: Mitsubishi Motors informé que 70% de la soldadura se realizaba con robots. En estas compainias, el tiempo muerto de los robots tiene un promedio menor a 1%CAPITULO 3 ANALISIS DE L «) Ensamble Figura 3-9 lustracion de algunas ay snes comunes de los robots industriales En a), se muestra un robe lura, pero lo coman es que cierto ntimero de robots se usen en una I nea de ensamble de automéviles. En 6), un ga maquinas fundidoras, realiza operaciones de eniriamiento por inmersion y carga material en una prensa, La linea de maquinado se utiliza para producir los alojamientos de levas mostrados en c). La linea de ensamble d) emplea una combinacién de robots, alimentadoras de partes y operarias humanos, solda obd desca 9394 TODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAIO 6. PREPARACIONES Y HERRAMIENTAS Uno de los elementos mas importantes de todas las formas de trabajo, herramientas y preparaciones es su economia. La cantidad de herramental que proporciona las mayores ventajas depende de: 1) la cantidad de produccién, 2) lo repetitive del negocio, 3) la mano de obra, 4) los requerimientos de entrega y 5) el capital necesario. El error mas importante entre los planeadores y los fabricantes de herramientas es comprometer el dinero en herramientas que muestran grandes ahorros al usarlas. pero que rara vez operan, Por ejemplo, un ahorro de 10% en el costo de mano de obra directa en un trabajo constante justifica un gasto mas elevado en herramientas, que ahorros de 80% 0 90% en pequetios trabajos que aparecen en los programas de produccién sdlo unas cuantas veces al aio. (Este es un ejemplo del analisis de Pareto del capitulo 2). La ventaja economica de menores costos de mano de obra es el factor de control al determinar las hertamientas; en consecuencia, los dispositivos sencillos pueden ser wna buena opcién, aun cuando se usen para pequehas cantidades. Otras consideraciones, como Ja mejora en los intercambios, una mayor exactitud o la reduccién de problemas con la mano de obra, pueden ser razones que justifiquen trabajar con herramientas claborad: aunque no sca lo normal. En el capitulo 8 en la seccién de graficas de punto de equili brio se analiza un ejemplo del trueque entre los costos de dispositivos y herramientas 1a vez determinada la cantidad de herramental necesaria (0 la cantidad ideal si ya se tiene el herramental), deben evaluarse las caracteristicas especificas de los disehtos mas favorables para la produccién. Estas se describen en la lista de evaluacién de preparaciones y herramientas mosirada en la figura 3-10. « ___Laspreparaciones tienen una relacién estrecha con el herramental porque es inevitable que éste determine el tiempo de preparacidn y desmantelado. Cuando se habla de tiempo de preparacién se incluyen elementos como Hegar al trabajo, recibir instrucciones, dibujos, herramientas y material: preparar la estaci6n de trabajo para iniciar la pro- duccién en la forma prescrita (preparar herramientas, ajustar los paros: alimentacién, velocidad y profundidad de corte; etcétera); desmantelar la preparacién y regresar las herramientas, Las operaciones de preparacién son particularmente importantes en la produccién por pedido, donde las corridas tienden a ser pequefias. Aunque este tipo de planta tenga instalaciones modernas y haga un gran esfuerzo, quiza tenga dificultad en competir s las preparaciones son demasiado tardadas por mala planeacion y uso de herramientas ineficientes. Cuando la raz6n del tiempo de preparacién entre el de produccién es alta, se pueden desarrollar varias posibilidades para mejorar la preparacién y el herramental. Una opcidn atractiva es un sistema de tecnologia de grupos. Lacsencia de la tecnologia de grupos es la clasificacién de las distintas componentes de los productos de una compaitia, de manera que las partes con forma y secuencia de proceso similares se identifican numéricamente. Las partes que pertenecen a la misma familia como anillos, mangas, discos y collarines se programan para produccién en el mismo periodo en una linez de propésito general, dispuesta en la secuencia de opera- cién 6ptima. Como el tamaiio y la forma de las partes en una familia dada varia, casi siempre la linea est equipada con dispositivos de tipo universal de accién rapida.R CAPITULO 3 ANALISIS DE LA OPER=> ie Dispositivos Si Puede usarse ol mismo dispositive para fabricar gtros productos similares? Esto dispositivo, épuede ser similar a atte que se haya usado con ventajas? Sies as, 2cSmo puede mejorarse? 3. ePueden usarse materiales del almacén para hacer el dispositive? 4, 2&s posible incsementar la produccién si se colaca més de una parte en el dispositive? 5. Puedien removerse con rapidez las virutas del dispositive? ‘Son fuertes los sujetadores de manera que no se pandeen al apretarios para fijat la parte al dispositive? 2Debe disenarse una llave de tueicas especial para usar el dispositivo? 8. &Deben disenarse fresas, partaherramientas y collarines especiales para usarse con el dispositive? 9._ 2Es preciso el elemento de posicionamiento en dispositives de tipo rotatorio? 10, Puede usarse el dispositive sobre una cabeza de posicionamiento rotatorio esténdar? 2s posible diserar el dispositive para que maneje mas de una operacién ala vez? 12. 2£l disefo del dispositivo permite que el trabajo esté cerca de la mesa de a fresadora 13, 2Puede calibrarse el trabajo en et dispositive? Puede usarse un calibrador de resorte? 14. 2Pueden usarse pasadores para ayudar a sujelar a pizza mientras es fresada? 15. 2Se han colocado resortes en tados los sujetadores? 16. 2Se han templado tados los puntos de contacto, sujetadores, etcétera de acero? 2Qué clase de plantilas se van a diseniar? 18, Se esta usando un torillo de doble o triple rosca al sostener el trabajo, para sacarlo con menos wueltas y fquitar la parte mis pido? 19, 2Podria ei herramentista hacer la plantilla? 20. MTienen las patas de la plantilla el largo adecuado para permitr et paso del taladro, escariador 0 wistag diel escariador, sin que llegue a la mesa del talaga? 21.35 la plantila demasiado pesada para manejarla con faclidad 22, Tiene la plantilla identificacién con ntimero de lacalizacion en el almacén y niimeros de partes que ays den a la produccidn? 23. sTiene la parte los soportes adecuaclos para que la fuerza de sujeci6n no lo dae? Oo oo oO CoOODooCoCCCooCON ou % oo GO OO GODoOOODoKOOOOLN VU Partes Si 1. &Ha pasado la parte por operaciones preva? Si esas, Fpuede alguna de sus uperticiesusarse como Io- calizador 0 matriz? aoa 2. tPuede la parte colocarse en el dispositive con rapider? oa 3. Puede la parte removerse del dispositivo con rapidez? aa dst a parte sostenida con frmeza para que no se sueke,alje vibre al hacer un carte? l corte debe hacerse canta la parte sida del dspositvo y no contra el suetador aa 5. 2Puedefresasse la parte en un sujetadorestindar yevitar el uso de un dispositvo cowoso? ao 6. Sielfesado es angular, ?podiasimplticarse el dispostvo usando un dngulo de iesa ajustable estindar? 7. 2Pueden colarse orejas de sujecién en la parte que se maquina para sstenetia mejoré oa 8. iSe pusieron notes en el dibujo, o marcas en las piezassuetas, que indiquen la planta en que se traba- jan, de manera ques se pierden o colocan mal puedan encontrase? aa 9, #Se han redondeada todas las esquinas necesarias? a0 Perforaciones Si_No. 1. 2Absorbe el dispositive el choque del taladro? ec 2. *Podrian usarse pasadores 0 tornillos para sujetar a pieza mientras ve taladea® oa 3, &S0n fos bujes del taladro tan argos que necesitan brocas de extension? oo 4. Esta localizadios fs sujetadores para restr o ayudar a resis la presin del taladro? aa 5. éTiene e! taiadro jas velocidades necesarias para hacer toda clase de perforaciones? aa 6. ZEltaladro de banca debe tener un dspositvo para oscar? aoa 7. No es préctico taladrary escariar varios agujeros pequefosy s6lo uno grande en ta plantila, pues es pos ble haver los pequetios mis répido en un taladro chico ysblo el grande en la plantila dela maquina mas gande, a Hs mis econémico hacer la perforaciia grande en otra plana? aa b. aTendria la precision suficiente? oa Otros si_No 1. #Puede dscfaree un calbrador 0 agregane hjetadores para ayudar al operaro a ColocaT las esas o Vee fcar el trabajo? ee 2, iHlay suficiente espacio pata que los callaines pasen sobre a peza sin golpeada? a9 Figura 3-10 Lista de evaluacién de preparaciones y herramientas

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