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  • Aprendiendo A Liderar en Toyota

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    Aprendiendo a liderar en Toyota @ por Steven J. Spear El famoso sistema de produccién Toyota da como resultado excelentes automéviles, y ademas, excetentes ejecutivos. Sepa cémo 80 ejecutiVo: ~_ estadounidense aprendi areplicar el ADN del gigante japonés. e@ J arwano noenss news ‘Tomado de: Harvard Business Review, mayo 2004 OvOTA ES UNA DE LAS EMPesAS mésestudiadas fel mundo, Ha atraido la atencidn de perjdistas, Savestigadoresyejecutivos que buscan desentrafiar su fargo sistema de producciGn, Por una buena tazén: “Toyota sitematicamente ha superado a sus competidares cen calidad, confiabilidad, productividad, educcin de cos- tos crecliniento de ventas y participaci6n y capitalizacién ‘de mercado. A fines del alo pasado estaba a un paso de ‘deshancar a Daimler Chrysler como ta tercea fabriante ¥yyo argumentamos que parte del problema es ue la ms Yyorfa de lo: imitadores e he enfocado en las herramientas Yy ticticas de Toyota, en hagar de Barse en sus principios ‘operacionales bésios. Kdentificamos cuatro de estos prin- cipios,oreglas,que garantizan que el trabajo habitual esté ‘estrechament ligada a un aprendizaje sobre cGmo hacer mejor las cosas Estos principios llevan a mejoras cont ‘nuas en confabildad, Nexibilidad, seguridad y efciencia spot ende,en partilpacion de meresdo y rentabitidad. de autos en Estados Unides, no slo en términos de ventas, ‘ino tumbign de producci. Fn cuanto a au partici fen el mercado global, recienterente super6 a Ford como segunda mayor fabricant, Sus ingresos netos captaliza- tin de mercado, a fines de 2003, excedieron fs de todos sus campetidores. Per la sole consecucion de estos logos bre uma pregunta: $i Toyota ha sido tan extensamente ‘esudiada y copiada, por qué tan pocas empresas han lo- ado igual su desempeso? En nuestto artieulo en HBR de 1999, “Decoding the DNA of the Toyota Production System H. Kent Bowen rmientas;e: convert todo su trabajo en una serie de ex pperimentos continuos y concertados,se trate de wna tarea tan rutinarla como la instalaci6n de asientos en Jos at ‘oméviles,o tan compa, idisinerisica y a gran eseala como el diseioy anzarniento de un nuevo modelo 0 una ‘nueva planta. Afrmamos que elroy comentado compro mizo de Toyota coo la estandarizacin no tiene, de por s el propésito de controlar o capturar wna mejor practices ‘ms bien la estandarizacion ~o ms precisamente, 1a es ot Tal con explieanos ev ef aFticUD, eT vertatero togro-———~ | ae Tajoes no es solo haber crea y wtlizar esas herra @ pecficacion explicta de e6mo se realizar el trabajo antes de su ejecociin~ eb acompatiada por wm tabsjo de prusbas a medida gue se realize. El resu tado final es que las brechas lente Ja expectativas y lo que realmente ocurre se manifies- tan inmediatamente. Asi, no 5616 os problemas son comte- nics y se evita que ‘de otros, sino que también las Drechasentrelas expectativasy Ja realidad son investigadas; se obtiene una comprenisién ms ‘profunda de ls productos los procesos y Jas personas, esa, ‘omprensién es -incomporada fen una nueva especifcaclén, {que fe converte en una “mejor prictica*teinpors) hasta ‘ue se dscubra un nuevo problema (vea el recuadro *E1 poder de los principis"), Una casa es darse cuenta de que e) Sistema de Produc: ‘ign Toyota (TES, por sus sigs en inglés) es un sistema de experimentos concertates por medio de los cuales fas ‘operaciones mejoran constantemente. Otra cosa es contar on una organizacién en la cual los empleadios y ejecuti vos de todos los nveles y funclones son capaces de vivir ‘sos princpios y ensefiar a otros su aplicaci. Descifrar LADN de Toyota no significa que es posible replica. Entonces, edmo puede una empresa reproducir ose ADN? En la paginas siguientes, trtaré dexesponder esta Dregunta através dela historia de e6mo un joven ytalem- toro ejecutivo estadounidense,contratado para un alto cargo en una de las plantas de Tuyota en EE-UU, fue ink. ciado en o} TPS. Su entrenamiento no foe en absoluto Jo que cabria esperar dadas sus credenciles. Poseedor de varios grados acadéoos de las wide prestigosas univers. ades, ya habia dirgido grandes fabricas para uno de los competidores norteamericanos de Toyota Pero en lugar de someterse al breve period de visite, orientaciones y Presentaciones de rigor que cualquier nuevo empleado ‘estrella esperaria, este ejecutivo aprendisel TPS porla via| Jarga y dificil practicanolo, Ass como Toyota entiena todo nuevo empleado, sin importar su rango.o funcién.. Pasarfan mis de tres meses antes que pusiera un pie en la btica que habla sido contratado para dite [Nuestro ejecutive,a quien lan Steven J. Spear (spear@hies.edu) et profesor asltente on Horvard Business School, en Boston. Fs coauto, junto con 1.Kent Bowen, de Decoding the DNA ofthe Toyota Produc- tion System’ publicado en la edicin de September-October 999 de HBR. a era Tn ret ‘Ja empresa convencido de que ya conocfa ls fandamen- tosdel TPS~tras haber usado ideas de Toyota para mejo- ta las operaciones en su antigua empresa~ y que slo tencria que afinar sus cooocimientos. Pero al termninar si entrenainiento comprendié que su trabajo no era mejorar las operaciones en sf, ésa era labor de los propios wabaje- Gores. Su papel era ayudarlos a entender esa response ‘ildad y facultartos para cumplisla. Su entrenamiento le ‘ensei6@ estructurar el trabajo como una serie de ex ‘menos generadores de aprendizaje y mejoramiento com ‘imaas,y a enseiiar a otros a hacerlo mist. El programa Dall e6 as casa matriz de Toyota en’ Kentucky una {fa mafana de enero de 2002. Lo reeibié Mike Takahashi (nombre fcticio), un alto ejecutivo det Toyota Supplier ‘Support Center (1SSC), grupo responsable de desarrollar las competencias en PS en las plantas de Toyota y de 518 proveedores. Como tal, Takahashi era el responsable e Ja orientacion de Dallis. Conehuides les formalidades preliminares, Takahashi New a Dalisn ala planta donde trabajarla, sno 2 otra, una fbrica de motores en la gue ‘comenzaria su integracion ala empresa, Esta integractin, ‘contemplaba i2 semanas intensivas en la fibrica de mo~ ‘ores en EEUU. diex das de trabajo y observacion en. plantas de Toyota y dessus proveedores en Japén. Elentre- namilento de Dalis-al Igual que el de cualquier otro ee- crtivo de Toysta- dependerfa de lo que a juicio de‘Taka- bbashi fuese mds necessro para 6. ‘De yueltsa lo isco, Laprimera trea de Bob Dalen Ja planta estadounidense fue ayudar a un pequetio grupo deg obreroe del Iinea de montaje 2 mejorar su produc tividad, Ia disponibilidad operacional de Tas miquinas y ‘eqtuiposy la seguridad ergondmicas* Durante ls prime- as seis Semanas, Takahashi involucr6 a Dallis en ciclos ‘de obéervacién ¥ cambio de los procesos de trabajo de los {ndividuos, enfocdndove en a productividad y seguridad. “Trabajando en.conjunto con los lieres y miembros del equipo, Dalle debfa'documentzr, por ejemplo, eémno las Alferentes tareas eran Tlevadas a cabo, quién hacia qué ‘tareas y bajo qué circunstancias, y c6mo se entregaban, J informacin, los materiales y los servicios Debia efec- ‘siac cambios para tratar de resolver los problemas que Aprendiendo a liderae en Toyota ‘75cambios realmente aban produc los efectos desea- dos. escubrieron que la productivdad de fs empleados 1 la seguridad exgonémiea haban mejorado significa Yamente, como se aprecia en el recuadra “La linea de rmontaje de I planta en EEUU, antes y después”, Por

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