LIDERAZGO SITUACIONAL No es posible exagerar lt importancia de la eupacidad de diagnéstico del lider. Edgar H, Schein lo expreso de manera correcta: “el gerente ha de ser capaz de diagnosticar y debe apreciar ef espiritu inquisi- tivo. Las habilidades y motivaciones de la gente a su cargo difieren. por lo que debe tener la sensibilidad v la eapacidad de diagndstico para pereibir y apreciar las difercncias”.' En otras palabras, el ge rente debe ser eapaz de identificar [as claves de su entorno. Pero aun con buenas habitidades de diagndstico. es posible que de todos modos ho sea eficaz, a menos qne pueda adaptar su extilo de liderng; go a las igeneias de su ambiente. Esta es ja segunda de Jas tres principales capacidades de liderazgo que estudiamos en el capitulo | “Hay que tener Ia flexibilidad personal y todas las habilidades precisas para varia’ la conducta propia. Si las necesidades y las motivos de los seguidores| son diferentes, hay que tratarlos de manera distinta” Es facil decirle a los gerentes que deben utilizar la teoria y la investigacidn de las ciencias de la condueta para adquirir las habili- dades de diagndstico que necesitan para que su eficacia sea éptima. pero no es fiieil decirles cvinia utilizarlas. Primero, buena parte de las Liderasgo situacional” | 189 investigaciones que se publican en el campo de las ciencias aplicadas de la conducta es ininteligible para la mayoria de los profesionales de la administracién; a menudo, parecen mis destinadas @ impresionar a los colegas que a ayudar a los gerentes a ser mds eficaces. Se- gundo, aun cuando éstos las entiendan, muchos argumentaran que no es practico considerar cada variable situacional antes de cada de- cision. ‘Asi, uno de los principales intereses de nuestro trabajo ha sido el desarrollo de un modelo practica para uso de gerentes, vende. dores, maestros y padres, de modo que puedan tomar sobre la mar cha las decisiones necesarias para influir en los demas con eficacia. El resultado es el Liderazgo Situacional , un planteamiento que toma como sus datos basicos las pereepciones ¥ observaciones cotidianas ¥ en su ambiente de los gerentes —-y los padres en el hogar y los pervisores en el puesto de trabajo. El Liderazgo Situacional fue elaborado a finales de Jos sesenta por Payl Hersey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo.’ Hasta 1982, Hersey » Blanchard trabajaron juntos en el perfeccionamiento constante del Liderazgo Situacional. Des- pués, Blanchard y sus colaboradores de Blanchard Training and De- velopment (BTD) comenzaron a modificar el modelo original y labo: raron herramientas de diagnéstico y material de capacitacion pat vespaldar su planteamiento (llamado SLIT en sus presentaciones ¥ seminarios de eapacitacidn, La mejor explicacion de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Manager (“B] ejecutivo al minuto’»' El modelo de Liderazgo uacional que utilizamos en este libro muestra las ideas actuales de Paul Hersey y el Centro para el Bstudio del Liderazgy, y no in cluye ninguno de los cambios que Blanchard y sus colegas realizaror en el SLU EL LIDERAZGO SITUACIONAL El Centro para el Estudio del Liderazgo El Liderazgo Situacional se basa en hi interaccidn de 11) el grado de conduecion y diveccién icomportamientas de tareai que otrece el lider (2) el grado de apoyo social y emocional ‘comportamiento de relacio- nes personales) que brinda, y (3) el nivel de preparacién que mues tran los seguidores al desempenar cierta tarea, funcion u objetivo, E concepto pretende ayudar a la yente a que intente ef liderazgo, cual quiera que sea su funcién, para ser mas eficaz en su trato diario cer los otros. Prove a los lideres con algun grado de comprensicin de las relaciones entre un estilo eficaz de liderazgo ¥ el nivel de prepare ign de sus seguidores,190 / Capitulo 8 Asi, aunque son importantes todas las variables situacionales (lider, seguidores, administracién general, asociados, organizacién, requerimientos del trabajo y tiempo), el Liderazgo Situacional insis. te-en el eomportamiento del lider con relacién a los seguidores. Como lo indies Fillmore H. Sanford, tiene alguna justifieacién consi los seguidores “como el factor erucial de cualquier situaciin de lide- razgo™* En todas las situaciones son vitales los seguidores. no sélo porque cada uno acepta 0 rechaza al lider, sino porque como grupo de hecho determinan qué tanto poder personal tenga. En este punto, es apropiado observar Ia diferencia entre modelo y teoria, La teoria trata de explicar por qué ocurren jas cosas y. en cuanto tal, no esta destinada a recrear los hechos: por stu parte. el modelo es tn patton de los hechos, que puede ser aprendide © por tan to repetido; por ejemplo, si tratara de imaginar qué motisti a Henry Ford a producir automoviles en masa estaria manejanda una teoria: pera si registrara los procedimientos y las secuencias nec para producir en masa, tendria un modelo del proceso. FI Liderazg» Situscional es un modelo, no sna teoria; sus conceptos, metodos. ac tos y resultados se basan en metedologias probadas que son priicti cas ¥ fiviles de aplicar. Destacamos en el capitulo 4 que cuando nos ocupamos de las relaciones entre e lider y el segnuidor no necesariamente nos referimos a velaciones jeréinquicas, es decir, entre gerente y empleado. Tenga- mos ahora la misma precaucién al estudiar el Liderazgo Situacional En este modelo, cualquier referencia a lideres y seguidores implica dideres potenciales y seguidores potenciales. Aun si nuestros ejemplos agieren una relacion jerdryuiea, los conceptos del Liderazyo Situa- cional encuentran aplicaciones sca que usted trate de influir en ul comportimiento de un empleado, su supervisor, un socio, un amigo. un familiar o un grupo. avis El concepto basico del Liderazgo Situacional De acuerdo con el Liderazgo Situacional, no hay un medio uptimo de Influir en Ja gente, Qué estilo de liderazgo se deba usar con indivi duos 0 grupos depende del grado de preparacion de la gente en Ia que el lider pretende ejercer su influencia. Antes de examinar la apli- cacién del modelo del Liderazgo Situacional, es importante entender los estilos de liderazgo como los empleamos y la idea de preparacion del seguidor. Nuestra andilisis de las diferentes teorias de liderazgo de lox capitulos 4 y 5 introdujo nuestra definicidn de estilo de liderazgo tel comportamiento del Iider segin lo perciben los seguidores). También vimos 1 desarrollo de las clasificaciones de las conductas del lider Liderazgo situacional” | 19 incluyendo la identificacién del comportamiento de tarea y el com- portamiento de relacién.® Bt comportaminto de trea ve define comia olgrado al que el ier de tala To deercey responsabiidades del indhiduo 0 et grupo, Et CL ————_—_L ou Por ejemplo, se requiere una buena dosis de comportamiento de tarea cuando pregunta por una direccion. Es probable que el infor mante sea muy explicito y diga con claridad qué calles tomar s dénde dar vuelta. Se explica donde empezar y dénde terminar. E importante advertir que adoptar una postura directiva no significs ser antipatico o intemperante, Quien Ie indica el camino pucde sv una persona muy cordial, pero sus actos y afirmaciones se dirigen completar una tarea, [i de que usted Hegue a su destino. El comp: amiento de tarea se caracteriza por ke comunicacion en una direc cin, del lider al seguidor. EI informante no esta interesado en sentimientos, sino en ayudarlo a lograr su neta El comportamients de retacion se define como el grado al que el tid practica una comunicacin en dos » mais dirvcciones, Tal vonducta, cluye escuchar. facilitar y respaldar: Se precisa mucho de este comportamiento cuanda se enewents atorado con un cometido. En esencia, usted sabe como realizar, ps ro necesita algun estimulo para librar vl obstiiculo. Bl que en este cjer plo el lider escuche, aliente y facilite ilustra el comportamiento relaeién Los comportamientos de tarea y de relacién son dimensinne= distintas. Se eolocan en dos ejes diferentes en una grafica plana. er la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro esti! hasicos de liderazgo,* como se aprecia en Ja figura 8-1. Si se traza e comportamiento de tarea de baja a alta sobre el eje horizontal y el cor: portamiento de relacién, también de baja a alta, sobre el eje vertical (os posible describir Ia conducta de! lider seman cuatro modos o esti ‘Como vimos en el capitulo 5, los cuadrantes de Ta figura 8-1 ~ ven como base para evaluar la eficacia del comportamiento del li Ninguin estilo es eficaz en todas las situaciones; cada uno es 0 no apr piado de acuerdo con las situacién, En seguida anotamos la descripciin de los cuatro estilos. © Estilo 1 (SD). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por ‘encima del promedio, ¥ un comportamiente de relacian por debaocers ee 192 J Capitulo 8 COMPORTAMIENTO DEL LiDER EFICAZ =e nts (Brinda apoyo ) COMPORTAMIENTO DE RELACION jaa) = CONPORTAMIENTO BEE oo AREA FIGURA 8-1 (Grind ineamients) Estilos de liderazgo Fuente: Adaptade de Paul Hersey, Sititions Selling, scundido. Calif: Center for Leader ‘hip Studien 1983; 9.20 + Estilo 2 ($21. Se reconoce porque ambos eomportamientos estan por encima del promedio. + Eulilo 5 (82). Este estilo se eavacteriza por un comportamiento de relacion por arriba del promedio, mientras que el comportamniento de te: rea esti por debaio, + Estilo 4/84). Ex el que vcurre evisnde tanto el comportamiento de relacion como el de tarea estan pur dlebaju del promedtio, La informacién importante gue brinda ef modelo se encuentra en las definiciones operacionales de comportamiento de tarea ¥ el comportamiento de relacién que heros dda. Quiza en Tas situa ciones de liderazgo que atanen a te familia. la escuela y otros lug: sean apropiados otros términos —por ejemplo, comportanienty de guia ¥ de apoyo. © bien de direccion v de facilitomiento—. pero las dofiniciones biisieas son las mismas Preparacién de los seguidores 0 del grupo En el capitulo 7 examinamos la sitacién. el complejo patron de condiciones que se hallan en cualquier ambiente. También observa. mos que no hay un estilo dptimo de liderazgo. sino que depende de la situacién en la que se da la tentativa de ejercer una influencia Mientras mas pueda el lider adaptar su conducta a la situacion, mas cficaces seran sus esfuerzos por influir. Por su parte, la situacion ecibe la influencia de las diversas condiciones presentes Liderazgo situavional® | 198 Algunos de Jos principales factores de la situacién que influyen en la eficacia de lider son los siguient Ellider Los seguidores El supervisor Los asociados claves La organizacién Los requerimientos del trabajo El tiempo para las decisiones Estas variables no operan por separado, sino que interactian: por ejemplo, se dice a menudo que el estilo Les un “liderazgo de cri: sis” porque es apropiado para esos tiempos. El punto importante que hay que recordar es que fo empleamos para responder a las crisis, no para producirlas; si tratamos a la organizacion como si estuviera en crisis. eso es lo que conseguinas; tina evisis. Y si tratamos a las pet sonas como nihos. comenzaran a portarse como tales. Este es uno de los conceptos mas importantes en el campo de las ciencias aplicadas de la conducta. la nocién de profecia autorrealizada. Al trabajar con los demas y colaborar en su desarrollo, el lider ha de sostener opinio- nes positivas acerca de las posibilidades de sus seguidores. El hider eficaz cree gue la gente tiene el potencial de crecer y que, si recibe la oportunidad, responders." Necesitamos recordarnos que ka relacién entre el lider y los guidores ex una variable crucial en la situacion de liderazgo. S. los empleados deciden no seguir al lider. carece de importancia lu que piensen el supervisor 0 los asociados claves o cuales sean los requeri mientos del trabajo. No kay liderazga sin seguidores Para llevar al maximo la relacion entre el lider y los seguidores, aquél debe empezar por determinar los resultados eoneretos de las tareas que los seguidores deben lngrar, ya sea como individuos 0 como grupo. Sin clarificar resultados, objetivos. tareas parciales. hi- tos, etc,, al lider le falta la base para determina la preparacion de los seguidores o el estilo concretn de comportamiento para ese nivel de preparacion Definicién de preparacion En el Liderazgo Situacional. preparacion se define como el grado al que e! seguidor demuestra la capacidad y la disposicion para cumplir con cierta tarea, La gente tiende « hallarse en diferentes niveles de preparacion, segiin la tarea que se le ha encomendado. La prepara cin no es uns caracteristica personal ni una valoracién de peculiari- dades, valores, edad, ete. La preparacion es qué tan listo esta el indi-viduo para desempefar cierta tarea. Es un concepto que remite a situaeiones coneretas, no a un estado total de preparacién. Todos tien- den a estar mas 0 menos listos para la tarea, funcién u objetivo que el lider pretende cumplir. Asi, cierto vendedor es quiz muy respon- sable al conseguir nuevas ventas, pero muy deseuidado al Hlenar la papelerfa para cerrar el trato; entonces, conviene que el lider lo deje solo cuando se trata de cerrar la venta, pero que lo supervise de cerca en cuanto al papeleo hasta que también en este aspecto trabaje bien. demas de evaluar el grado de preparacidn de los miembros del grupo, es probable que el lider tenga que estimar el grado de pre paracién del propio grupo como tal, en particular si interactia fre cuentemente en la misma area de trabajo, como ocurre eon los estu diantes en el aula. Por ejemplo, si bien el maestro aprecia que su clase exhibe, como grupo, cierto nivel de preparacion, también ob- serva que alguno de los alumnos se encuentra en otro nivel, de modo que cuando lo trata en lo individual se conduce de modo distinto que ante toda la clase, En realidad, es probable que el maestro deseubra ‘que varios estudiantes tienen niveles de preparacion diferentes: por ejemplo, habré algun alumno que no presente sus trabajos con regu laridad y que, cuando Io hace, estsin poco organizados y no muy bien hechos, El maestro tendria que inieiar alguna estructura y supervi: sarlo estrechamente, Asimismo, otro estudiante trabaja bien pero es inseguro y timido. Con el, el maestro no mostrar un comportamien to muy orientado a la tarea, en términos de deberes escolares, sino mas bien uno de respaldo para establecer una comunicaciin en dos direcciones y para facilitar las relaciones del alumno con sus compa eras de clase. Otro alumno mas es competente ¥ confiado, y se lk puede dar un minimo de asisteneia, De este modo, el lider debe en: tender que debe comportarse con cada miembro del grape de mane: ra distinta que con el grupo como un todo, Los dos principales camponentes de la preparacién son la ew pacidad y ta disposictin ia ¥ las habilidades qu La capacieied es el vonocimiento, ka experi el individuo o el grupe aporta a determinada tarea o actividad Cuando consideramos la capacidad de los demsis, hay que con eretarse a la tarea. Quien tiene un doctorado en miisica y 20 anos de experiencia como pianista sera de poca ayuda para disenar un nuevo jet. Es esencial concentrarse en el resultado que se desea y contem: plar de acuerdo con éste las eapacidades de los seguidares Liderazyo situacional” | 195 La disposieivn es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivacisn para realizar cierta tarea, Disposicion es solo una palabra para describir este aspecto. Mu- chas veces, no es tanto que la gente no esté dispuesta, sino solo que nunca habia realizado la tarea, y como no tiene experiencia quiza = siente insegura o temerosa, En general. si la cuestidn se reduce « esta falta de experiencia, el problema es de inseguridad. F! rérminn indispuesto es més apropiado cuando. por alguna razon. la gente hs empeorado 0 se ha perdido parte de su compromisn y motivtcian. | que puede implicar un retraceso. Los eoneeptos. pues, de capacida pera es importante recordar que sot uit sistema de proca, Esto signifiea que un cambio considerable en uno afectars todo. El grado al que los seguidores aportan su disposiciin a cierts situacion influye en la eapacidad que despliewan y ety grado al que creversin y desarollar:in cumpesencias » eapacidide ~ Del misme-inodo, ef monto de eonocimientos, experieneias y hab dades empenadns en cierta tarea snele infinir en la confianza. « compromiso ¥ la motivacién, El nivel de preparacicin es una com) nacidn tinice de la capacidad ¥ la disposieion com que te geme prende cada tarea (véase la figura 8 El contiziun de la preparacién del seguider puede dividirse © enatro niveles."! de los que cada uno representa: une combinaein’ diferente de su capacidad ¥ disposicion « contin za dy dispusicion son diference- nfllcnetis rev + Nivel de preparacidn 1+RD), Ineapar w andispuesty BE seandes os capaa yond esta eomprometide ni muvxade oO Lncapay « insepra. El seguidor es ineanar y earoce de + Nivel de preparacién 2 ‘RY, Incapaz pero dispar capa pern est) motivate 3s estore Luapaz pero confiado. Le falta capacidad, perry -e stent cartiae ho que el hder este whi pais condaeire, HIGURA 82 Continuo de la praparacién del seguidor Fuente: Adaptada de Peal Hersey. Sitaatianal Solin. Bacon Cale Conte? for Dowd ship Studies 1983.9. 2