LIDERAZGO SITUACIONAL No es posible exagerar lt importancia de la eupacidad de diagnéstico del lider. Edgar H, Schein lo expreso de manera correcta: “el gerente ha de ser capaz de diagnosticar y debe apreciar ef espiritu inquisi- tivo. Las habilidades y motivaciones de la gente a su cargo difieren. por lo que debe tener la sensibilidad v la eapacidad de diagndstico para pereibir y apreciar las difercncias”.' En otras palabras, el ge rente debe ser eapaz de identificar [as claves de su entorno. Pero aun con buenas habitidades de diagndstico. es posible que de todos modos ho sea eficaz, a menos qne pueda adaptar su extilo de liderng; go a las igeneias de su ambiente. Esta es ja segunda de Jas tres principales capacidades de liderazgo que estudiamos en el capitulo | “Hay que tener Ia flexibilidad personal y todas las habilidades precisas para varia’ la conducta propia. Si las necesidades y las motivos de los seguidores| son diferentes, hay que tratarlos de manera distinta” Es facil decirle a los gerentes que deben utilizar la teoria y la investigacidn de las ciencias de la condueta para adquirir las habili- dades de diagndstico que necesitan para que su eficacia sea éptima. pero no es fiieil decirles cvinia utilizarlas. Primero, buena parte de las Liderasgo situacional” | 189 investigaciones que se publican en el campo de las ciencias aplicadas de la conducta es ininteligible para la mayoria de los profesionales de la administracién; a menudo, parecen mis destinadas @ impresionar a los colegas que a ayudar a los gerentes a ser mds eficaces. Se- gundo, aun cuando éstos las entiendan, muchos argumentaran que no es practico considerar cada variable situacional antes de cada de- cision. ‘Asi, uno de los principales intereses de nuestro trabajo ha sido el desarrollo de un modelo practica para uso de gerentes, vende. dores, maestros y padres, de modo que puedan tomar sobre la mar cha las decisiones necesarias para influir en los demas con eficacia. El resultado es el Liderazgo Situacional , un planteamiento que toma como sus datos basicos las pereepciones ¥ observaciones cotidianas ¥ en su ambiente de los gerentes —-y los padres en el hogar y los pervisores en el puesto de trabajo. El Liderazgo Situacional fue elaborado a finales de Jos sesenta por Payl Hersey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo.’ Hasta 1982, Hersey » Blanchard trabajaron juntos en el perfeccionamiento constante del Liderazgo Situacional. Des- pués, Blanchard y sus colaboradores de Blanchard Training and De- velopment (BTD) comenzaron a modificar el modelo original y labo: raron herramientas de diagnéstico y material de capacitacion pat vespaldar su planteamiento (llamado SLIT en sus presentaciones ¥ seminarios de eapacitacidn, La mejor explicacion de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Manager (“B] ejecutivo al minuto’»' El modelo de Liderazgo uacional que utilizamos en este libro muestra las ideas actuales de Paul Hersey y el Centro para el Bstudio del Liderazgy, y no in cluye ninguno de los cambios que Blanchard y sus colegas realizaror en el SLU EL LIDERAZGO SITUACIONAL El Centro para el Estudio del Liderazgo El Liderazgo Situacional se basa en hi interaccidn de 11) el grado de conduecion y diveccién icomportamientas de tareai que otrece el lider (2) el grado de apoyo social y emocional ‘comportamiento de relacio- nes personales) que brinda, y (3) el nivel de preparacién que mues tran los seguidores al desempenar cierta tarea, funcion u objetivo, E concepto pretende ayudar a la yente a que intente ef liderazgo, cual quiera que sea su funcién, para ser mas eficaz en su trato diario cer los otros. Prove a los lideres con algun grado de comprensicin de las relaciones entre un estilo eficaz de liderazgo ¥ el nivel de prepare ign de sus seguidores,190 / Capitulo 8 Asi, aunque son importantes todas las variables situacionales (lider, seguidores, administracién general, asociados, organizacién, requerimientos del trabajo y tiempo), el Liderazgo Situacional insis. te-en el eomportamiento del lider con relacién a los seguidores. Como lo indies Fillmore H. Sanford, tiene alguna justifieacién consi los seguidores “como el factor erucial de cualquier situaciin de lide- razgo™* En todas las situaciones son vitales los seguidores. no sélo porque cada uno acepta 0 rechaza al lider, sino porque como grupo de hecho determinan qué tanto poder personal tenga. En este punto, es apropiado observar Ia diferencia entre modelo y teoria, La teoria trata de explicar por qué ocurren jas cosas y. en cuanto tal, no esta destinada a recrear los hechos: por stu parte. el modelo es tn patton de los hechos, que puede ser aprendide © por tan to repetido; por ejemplo, si tratara de imaginar qué motisti a Henry Ford a producir automoviles en masa estaria manejanda una teoria: pera si registrara los procedimientos y las secuencias nec para producir en masa, tendria un modelo del proceso. FI Liderazg» Situscional es un modelo, no sna teoria; sus conceptos, metodos. ac tos y resultados se basan en metedologias probadas que son priicti cas ¥ fiviles de aplicar. Destacamos en el capitulo 4 que cuando nos ocupamos de las relaciones entre e lider y el segnuidor no necesariamente nos referimos a velaciones jeréinquicas, es decir, entre gerente y empleado. Tenga- mos ahora la misma precaucién al estudiar el Liderazgo Situacional En este modelo, cualquier referencia a lideres y seguidores implica dideres potenciales y seguidores potenciales. Aun si nuestros ejemplos agieren una relacion jerdryuiea, los conceptos del Liderazyo Situa- cional encuentran aplicaciones sca que usted trate de influir en ul comportimiento de un empleado, su supervisor, un socio, un amigo. un familiar o un grupo. avis El concepto basico del Liderazgo Situacional De acuerdo con el Liderazgo Situacional, no hay un medio uptimo de Influir en Ja gente, Qué estilo de liderazgo se deba usar con indivi duos 0 grupos depende del grado de preparacion de la gente en Ia que el lider pretende ejercer su influencia. Antes de examinar la apli- cacién del modelo del Liderazgo Situacional, es importante entender los estilos de liderazgo como los empleamos y la idea de preparacion del seguidor. Nuestra andilisis de las diferentes teorias de liderazgo de lox capitulos 4 y 5 introdujo nuestra definicidn de estilo de liderazgo tel comportamiento del Iider segin lo perciben los seguidores). También vimos 1 desarrollo de las clasificaciones de las conductas del lider Liderazgo situacional” | 19 incluyendo la identificacién del comportamiento de tarea y el com- portamiento de relacién.® Bt comportaminto de trea ve define comia olgrado al que el ier de tala To deercey responsabiidades del indhiduo 0 et grupo, Et CL ————_—_L ou Por ejemplo, se requiere una buena dosis de comportamiento de tarea cuando pregunta por una direccion. Es probable que el infor mante sea muy explicito y diga con claridad qué calles tomar s dénde dar vuelta. Se explica donde empezar y dénde terminar. E importante advertir que adoptar una postura directiva no significs ser antipatico o intemperante, Quien Ie indica el camino pucde sv una persona muy cordial, pero sus actos y afirmaciones se dirigen completar una tarea, [i de que usted Hegue a su destino. El comp: amiento de tarea se caracteriza por ke comunicacion en una direc cin, del lider al seguidor. EI informante no esta interesado en sentimientos, sino en ayudarlo a lograr su neta El comportamients de retacion se define como el grado al que el tid practica una comunicacin en dos » mais dirvcciones, Tal vonducta, cluye escuchar. facilitar y respaldar: Se precisa mucho de este comportamiento cuanda se enewents atorado con un cometido. En esencia, usted sabe como realizar, ps ro necesita algun estimulo para librar vl obstiiculo. Bl que en este cjer plo el lider escuche, aliente y facilite ilustra el comportamiento relaeién Los comportamientos de tarea y de relacién son dimensinne= distintas. Se eolocan en dos ejes diferentes en una grafica plana. er la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro esti! hasicos de liderazgo,* como se aprecia en Ja figura 8-1. Si se traza e comportamiento de tarea de baja a alta sobre el eje horizontal y el cor: portamiento de relacién, también de baja a alta, sobre el eje vertical (os posible describir Ia conducta de! lider seman cuatro modos o esti ‘Como vimos en el capitulo 5, los cuadrantes de Ta figura 8-1 ~ ven como base para evaluar la eficacia del comportamiento del li Ninguin estilo es eficaz en todas las situaciones; cada uno es 0 no apr piado de acuerdo con las situacién, En seguida anotamos la descripciin de los cuatro estilos. © Estilo 1 (SD). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por ‘encima del promedio, ¥ un comportamiente de relacian por debaocers ee 192 J Capitulo 8 COMPORTAMIENTO DEL LiDER EFICAZ =e nts (Brinda apoyo ) COMPORTAMIENTO DE RELACION jaa) = CONPORTAMIENTO BEE oo AREA FIGURA 8-1 (Grind ineamients) Estilos de liderazgo Fuente: Adaptade de Paul Hersey, Sititions Selling, scundido. Calif: Center for Leader ‘hip Studien 1983; 9.20 + Estilo 2 ($21. Se reconoce porque ambos eomportamientos estan por encima del promedio. + Eulilo 5 (82). Este estilo se eavacteriza por un comportamiento de relacion por arriba del promedio, mientras que el comportamniento de te: rea esti por debaio, + Estilo 4/84). Ex el que vcurre evisnde tanto el comportamiento de relacion como el de tarea estan pur dlebaju del promedtio, La informacién importante gue brinda ef modelo se encuentra en las definiciones operacionales de comportamiento de tarea ¥ el comportamiento de relacién que heros dda. Quiza en Tas situa ciones de liderazgo que atanen a te familia. la escuela y otros lug: sean apropiados otros términos —por ejemplo, comportanienty de guia ¥ de apoyo. © bien de direccion v de facilitomiento—. pero las dofiniciones biisieas son las mismas Preparacién de los seguidores 0 del grupo En el capitulo 7 examinamos la sitacién. el complejo patron de condiciones que se hallan en cualquier ambiente. También observa. mos que no hay un estilo dptimo de liderazgo. sino que depende de la situacién en la que se da la tentativa de ejercer una influencia Mientras mas pueda el lider adaptar su conducta a la situacion, mas cficaces seran sus esfuerzos por influir. Por su parte, la situacion ecibe la influencia de las diversas condiciones presentes Liderazgo situavional® | 198 Algunos de Jos principales factores de la situacién que influyen en la eficacia de lider son los siguient Ellider Los seguidores El supervisor Los asociados claves La organizacién Los requerimientos del trabajo El tiempo para las decisiones Estas variables no operan por separado, sino que interactian: por ejemplo, se dice a menudo que el estilo Les un “liderazgo de cri: sis” porque es apropiado para esos tiempos. El punto importante que hay que recordar es que fo empleamos para responder a las crisis, no para producirlas; si tratamos a la organizacion como si estuviera en crisis. eso es lo que conseguinas; tina evisis. Y si tratamos a las pet sonas como nihos. comenzaran a portarse como tales. Este es uno de los conceptos mas importantes en el campo de las ciencias aplicadas de la conducta. la nocién de profecia autorrealizada. Al trabajar con los demas y colaborar en su desarrollo, el lider ha de sostener opinio- nes positivas acerca de las posibilidades de sus seguidores. El hider eficaz cree gue la gente tiene el potencial de crecer y que, si recibe la oportunidad, responders." Necesitamos recordarnos que ka relacién entre el lider y los guidores ex una variable crucial en la situacion de liderazgo. S. los empleados deciden no seguir al lider. carece de importancia lu que piensen el supervisor 0 los asociados claves o cuales sean los requeri mientos del trabajo. No kay liderazga sin seguidores Para llevar al maximo la relacion entre el lider y los seguidores, aquél debe empezar por determinar los resultados eoneretos de las tareas que los seguidores deben lngrar, ya sea como individuos 0 como grupo. Sin clarificar resultados, objetivos. tareas parciales. hi- tos, etc,, al lider le falta la base para determina la preparacion de los seguidores o el estilo concretn de comportamiento para ese nivel de preparacion Definicién de preparacion En el Liderazgo Situacional. preparacion se define como el grado al que e! seguidor demuestra la capacidad y la disposicion para cumplir con cierta tarea, La gente tiende « hallarse en diferentes niveles de preparacion, segiin la tarea que se le ha encomendado. La prepara cin no es uns caracteristica personal ni una valoracién de peculiari- dades, valores, edad, ete. La preparacion es qué tan listo esta el indi-viduo para desempefar cierta tarea. Es un concepto que remite a situaeiones coneretas, no a un estado total de preparacién. Todos tien- den a estar mas 0 menos listos para la tarea, funcién u objetivo que el lider pretende cumplir. Asi, cierto vendedor es quiz muy respon- sable al conseguir nuevas ventas, pero muy deseuidado al Hlenar la papelerfa para cerrar el trato; entonces, conviene que el lider lo deje solo cuando se trata de cerrar la venta, pero que lo supervise de cerca en cuanto al papeleo hasta que también en este aspecto trabaje bien. demas de evaluar el grado de preparacidn de los miembros del grupo, es probable que el lider tenga que estimar el grado de pre paracién del propio grupo como tal, en particular si interactia fre cuentemente en la misma area de trabajo, como ocurre eon los estu diantes en el aula. Por ejemplo, si bien el maestro aprecia que su clase exhibe, como grupo, cierto nivel de preparacion, también ob- serva que alguno de los alumnos se encuentra en otro nivel, de modo que cuando lo trata en lo individual se conduce de modo distinto que ante toda la clase, En realidad, es probable que el maestro deseubra ‘que varios estudiantes tienen niveles de preparacion diferentes: por ejemplo, habré algun alumno que no presente sus trabajos con regu laridad y que, cuando Io hace, estsin poco organizados y no muy bien hechos, El maestro tendria que inieiar alguna estructura y supervi: sarlo estrechamente, Asimismo, otro estudiante trabaja bien pero es inseguro y timido. Con el, el maestro no mostrar un comportamien to muy orientado a la tarea, en términos de deberes escolares, sino mas bien uno de respaldo para establecer una comunicaciin en dos direcciones y para facilitar las relaciones del alumno con sus compa eras de clase. Otro alumno mas es competente ¥ confiado, y se lk puede dar un minimo de asisteneia, De este modo, el lider debe en: tender que debe comportarse con cada miembro del grape de mane: ra distinta que con el grupo como un todo, Los dos principales camponentes de la preparacién son la ew pacidad y ta disposictin ia ¥ las habilidades qu La capacieied es el vonocimiento, ka experi el individuo o el grupe aporta a determinada tarea o actividad Cuando consideramos la capacidad de los demsis, hay que con eretarse a la tarea. Quien tiene un doctorado en miisica y 20 anos de experiencia como pianista sera de poca ayuda para disenar un nuevo jet. Es esencial concentrarse en el resultado que se desea y contem: plar de acuerdo con éste las eapacidades de los seguidares Liderazyo situacional” | 195 La disposieivn es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivacisn para realizar cierta tarea, Disposicion es solo una palabra para describir este aspecto. Mu- chas veces, no es tanto que la gente no esté dispuesta, sino solo que nunca habia realizado la tarea, y como no tiene experiencia quiza = siente insegura o temerosa, En general. si la cuestidn se reduce « esta falta de experiencia, el problema es de inseguridad. F! rérminn indispuesto es més apropiado cuando. por alguna razon. la gente hs empeorado 0 se ha perdido parte de su compromisn y motivtcian. | que puede implicar un retraceso. Los eoneeptos. pues, de capacida pera es importante recordar que sot uit sistema de proca, Esto signifiea que un cambio considerable en uno afectars todo. El grado al que los seguidores aportan su disposiciin a cierts situacion influye en la eapacidad que despliewan y ety grado al que creversin y desarollar:in cumpesencias » eapacidide ~ Del misme-inodo, ef monto de eonocimientos, experieneias y hab dades empenadns en cierta tarea snele infinir en la confianza. « compromiso ¥ la motivacién, El nivel de preparacicin es una com) nacidn tinice de la capacidad ¥ la disposieion com que te geme prende cada tarea (véase la figura 8 El contiziun de la preparacién del seguider puede dividirse © enatro niveles."! de los que cada uno representa: une combinaein’ diferente de su capacidad ¥ disposicion « contin za dy dispusicion son diference- nfllcnetis rev + Nivel de preparacidn 1+RD), Ineapar w andispuesty BE seandes os capaa yond esta eomprometide ni muvxade oO Lncapay « insepra. El seguidor es ineanar y earoce de + Nivel de preparacién 2 ‘RY, Incapaz pero dispar capa pern est) motivate 3s estore Luapaz pero confiado. Le falta capacidad, perry -e stent cartiae ho que el hder este whi pais condaeire, HIGURA 82 Continuo de la praparacién del seguidor Fuente: Adaptada de Peal Hersey. Sitaatianal Solin. Bacon Cale Conte? for Dowd ship Studies 1983.9. 2196 / Capitulo 8 + Nivel de preparacin 3 (R3). Capaz pero indispuesto, El seguidor tiene Ja capacidad para desempenar la tarea, pero no esta dispuesto a apli- carla ° Capaz pero inseguro. Posee la capacidad para realizar la tarea, pero se siente inseguro o preocupado de hacerla solo. + Nivel de preparacién 4 (Rd). Capaz y dispuesto, El seguidor tiene la eapacidad para desenvolverse y se siente comprometido oO Capaz ¥ confiado. ‘Tiene In eapacidad para desempenar la tar siente confindo al respecte, Ron Campbell, del Centro para el Estudio del Liderazgo, ha ampliado el continuo de la preparacion del seguidor (figura 8-2) para incluir indicadores conductuales de los cuatro niveles. Cada nivel representa una combinacion de la capacidad y Ia disposicion o la con: fianza del seguidor, Como se aprecia en la figura 8-3, los indicadores de una persona en R1 para esa tarea en conereto, serian comporta mientos como no realizar su cometido al nivel aceptable o sentirse invimidada por la (area Como es importante estitnar si alguien es incapaz e indispuesta © bien incapaz ¢ inseguro, Campbell perfeccioné los indicadores para distinguir entre ambos estados de preparacién, En particular, un Rl incapaz e indispuesto exhibira: FIGURA 8-3 Nivel de preparacion 1 (R1) Indicadores: + No ais lta ol ie crensile + enti lao + Noe progntin ccc de treo + Elodie Liderazgo situacional” (197 + Conductas defensivas, de polémica y quejumbrosas, + Una realizacién demorada de las tareas, ‘+ Un desempetio sélo por peticién expresa, + Frustracién intense Un RI incapaz e in rguro mostraré je corporal de inconformidad: coke fruneide, hombres ect inclinada + Un long dos. espal + Conducta confusa y poco clar 4 Preweupacién por ins resitadas + Mivdo al fracas los indicadores de los otros n conerito. U En los siguientes parrafos explicamos tres niveles. Los de RY se observan en la figura 8-4. ‘apa porn dispuesta 0 eanfiad clartfiewr # Asiente con fa cabeza: hace camuntarios enn “si, lo sé" air (conduecian) PAEPARACION DEL SEGUIDOR uevaba | MOD: gio ‘noo cn aun ee est me Modelo de! Liderazgo Situacional Pant Hersey, Situations Selling, Escandide, Calif: Center for the Lad enta {as combinaciones de mayor probabilidad que corresponden & los niveles de preparacion que se encuentran baja. Para utilizar modelo, identifique el punto en ef continua de la preparacion que representa el nivel del seguidor con relacién a una tarea especifica, E seguida, trace una perpendicular desde ese punto hasta su intersee- cidn con la curva que representa el comportamiento del lider. Este Ultimo punto indica la combinacién mais adecuada de compor tamiento de tarea y de relaciones para esa situacion, Observe que la linea curva nunca toca las esquinas inferiores, En los cuadrantes 1 y 4 hay combinaciones de comportamiento de ta rea y de relacién. El estilo 1 siempre tiene algtin comportamiento de relacion y el 4 de tarea ‘Al clegir la combinacién de comportamientos con la mas alta pro- babilidad de tener éxito no es necesario ser exacto, Conforme uno se Liderazgo situacional® | 201 aleja de la combinacién éptima, la probabilidad de acertar disminu- primero con lentitud y después mas rapido, en tanto mas se aleje Por ello, no tiene que ser preciso, puesto que una buena aprox macién mantiene elevadas las probabilidades de éxito Eleccién de los estilos apropiados Decit: correspondencia entre el nivel de preparacion | y el estilo de fiderazgo 1 dor 0 el grupo que se encuentra en el nivel de preparacién 1 para cierta tarea, es apropiado brindar muchos linea. < con poca conducts de apoyo, La palabra que des estilo de ibe este liderazgo ex decir: decir qué hacer, donde y como. El estil os apropiado cuando el seguider 0 el grupo tiene poea eapacidad » dispasicion y necesita direccion, Entre otros términos pars deseribit 4 an guinr, clirigar o estructurar. La figura 8-8 re sume el estilo y ofrece términos simples para los enfoques efieaces « neficaces al nivel de preparacion 1 FIGURA GS f Estilo 1 (St): TARE 17 | deleserpectcocons quem CJ ese ncctce, dine y came | + Frodoine la coms tres 1+ Elder toma los deinen Torodoe creas fficax Ineficaz Decir Exgie Conde Rebojor Drgin Domine Esoblece AlacerOe been 202 / Capitulo 8 Las conductas apropiadas del lider con un RI incapaz e indis: puesto son’ + Asentar directamente hechos coneretos + Reforzar los pequefios avances + Considerar las eonsecuencias de la falta de rendimiento + Verificar los estados emocionales Y con un RI incapaz ¢ inseguro. + Dar Ja informacion acerca de la tarea en cantidades asimilables No abrumar al seguidor Reducir el miedo a los errores Ayudar paso a paso Concentrarse en la ensehanza ‘onvencer: correspondencia entre el nivel de preparacion 2 y el estilo de liderazgo 2 El siguiente estado de preparaciin es el nivel 2. Se trata de un grupo ‘un individuo atin inestable pero que se esfuerza. Est dispuesto 0 se siente confiado, Los estilos de mayor probabilidad son una combi- nacién de comportamiento alto tanto de tarea como de relaciones. El comportamiento de tarea es conveniente porque se trata de alguien que todavia es inestable: pero puesto que se etd esforzando, es im- portante respaldar si mativacién y su compromiso El estilo consiste en convencer. Se distingue de “decir” en que el lider no sélo ofrece los lineamicntos. sino también 1a oportunidad de dialogar y aclarar para que el individuo “adquiera” —psieolégiea- mente~ lo que el lider quiere. Si éste se reduce a ordenar: “parate junto a Ja puerta y no dejes que entre nadic”. es decir; pero si propo: ne: “te estarfa muy agradecido si quisieras ponerte junto a la puerta y movieras a la gente que pasa, porque los que se meten al salén nos distraen”, tenemos un ejemplo de convencer. FE} seguidor puede hacer preguntas y pedir aclaraciones, aunque el lider ya haya dado os hi- neamientos. La definicién de comportamiento de tarea inchiye el acto de brindar el “qué, como, cuando, donde y quién”. La razén de no anadir “por qué” es que los esfuerzos por dar explicaciones forman el puente entre el comportamiento de tarea y el de relacidn. Una de las dife rencias entre decir y convencer es que el segundo estilo responde si se pregunta “por qué”. Otros términos para el estilo 2 son explicar persuadir y aclarar. La figura 8-9 resume el estilo y los términos des: criptores para los enfoques eficaces e ineficaces al nivel de prepara cién 2 Liderazgo situacional® | 208 Ines qui ob xin dnd, chime po ge + Sepals deisonsy pemieloroderoonte + Diogo 1 Eldar tomes dations + Exif dl squib + Prog pore aloe ive! de copactad if + Relverza los sequicsprogrese: Eicar Ineficor caer Manipuior aplcar Sermoneor BGURAS® — poviair pean Estilo 2 ($2) wonalae TARA Las conductas del lider adecuadas para el R2 inca puesto o bien ineapaz pero ennfiads son. pez pero « © Trata de-convencer por la persuasion 4 Veritics que se entiende la tar + stimula las preguntas + Discute los detalles + Explor habilidades relccionsadies + Expliea "por qué + Ducal soguider pasos secuenciate apresura) #Insiste en el “ena hacerlo’ Paiticipar: correspondencia entre vl nivel de preparacion 3 yet estilo de liderazgo 3 El nivel de preparacion 3 es el del grupo 0 individuo que acaba de ac ‘uitir una capacidad y no ha tenido la oportunidad de ganar cv za al llevarla a la préctiva por si mismo, Un ejemplo es el det venge dor novato gue sale a una cita por primera vez sin su gerente El nivel de preparacidn 3 tambien es el de quien es capa y «= taba bien dispuesto, nero aue por aleuna razén ha perdido moti204 / Capitulo s cin. Tal vez esté molesto con el supervisor 0 sélo cansado del mismo proceder y. por ende, no se siente con la disposicion. En cualquier caso, el comportamiento apropiado consiste en mu- cho didlogo y apoyo, pero pocos lineamientos, pues como el grupo o el individuo ya ha mostrado que es capaz de desempenar la tarea, no es necesario insistir en qué hacer, donde 0 como. Una conducta facilita- Gora, de disilogo y rospaldo, sera lz mas conveniente para resolver el prohiema o paliar la aprensidn, Al participar, la principal funcién del lider es alentar y comuni- car, Otros términos para este estilo de liderazgo son colaborar, facili ry comprometer; todos implican un comportamienta de relaciones altas y de tarea baja, La figura 8-10 ofrece un resumen. asi como tér- ninos descriptores para referirse a los enfoque’s eficaces e ineficaces ai nivel de preparacién 2 La conducta del lider apropiada para el Ri capac pero indispucs fo vonsiste en: (Compartir le : responsabilidad de fa toma de decisiones + Saciar la “necesidad de saber” del seyatidor Concentrarse en Ios resultado Hacer participar al seguidor en las conseeuencias de la tarea para si ‘ontat su compromiso y motivaeion | FIGURA 8-10 Estilo 3 (S3}: RATE + Alejo de iferacon ‘cad octane +H seguir oa a cones codes ceeeeoner | | | i | «oye latame de iegos + eit poe aio + Encomiay otc ba cones Eficax Ineficar Pamcpar Prowger Alentor ‘Aplocor Apeyor CCondescender Facuhor Poca Liderazgo situacional” | 205 Y para el R3 capaz pero inseguro: + Tomar juntos las decisiones + Decidir el siguiente paso + Alentar y respaldar © Analizar los temores Delegar: comespondencia entre el nivel de preparacion 4 y el estilo de liderazgo 4 El nivel de preparacion 4 ocurre cuando el grupo 0 el individuo es ea paz ¥ esta dispuesto a se siente confiado. Ha tenido saticientes vpn: tunidades para practicar y se siente comedo sin que el lider de in trucciones, Es innecesario brindar direceianes acerva dv donde. qué. eusindo » en porque los seatidores va poseen kx capacidad, De} mismin ra: do, no hace falta un comportamiento de respaldo y atiento por enc ma del promediv cuando e! grupo tiene ¢ do y motivado. El estilo adecuado requiere drles of balén y dee que eorran: Este estilo se Hama defegar, y hay otros term can como observar y vigilar. Recuerde que de todas formas se prev sa cierto comportamiento de relacién. pero sucle ser menos que cl pra medio, Sigue siendo adecuado vigilar lo « tante dar a los seguidores ta oportunidad de « sahilidades y se enearguen de la marcha de Un punto que hay que recordar es que. grupo olin dividuo est en desarrollo, habitualmente tas cuestiones que surcen tienen que ver con Ta inseguridad, cuando ests en regresion. atanen 2 la indisposicion. En los siguientes vapitulus veremtos estas nocivones on mas detalles. La figura 8-11 resume el estila de delegar y preser- ta términos deseriptores de los enfoques efieaces ¢ ineficaces il n:vel due preparacion 4 Las conductas del lider apropiadas para el RY -ag02 ¥ disp +t eon fiado consisten en: nz y esté comprometi os que se le ari neurre, pera es amy » asuman las respon. + Escuchar Ins novedades Evitar las cargas excesivas Fomentar Ia autonomia Practicar una administracion general al morgen: observar Reforzar la comunicacién con los eguidores Ofrecer apoyo ¥ reciirsos Delegar actividades206 / Capitulo 8 + Daeg etree + Exons muy gers + seid ome os cin + Supe eromente gore + Wei lo oid ‘Refer ks rented + Semonbane ace fico Incficox : Desatender Observer Descargar Confor tar Asxar ‘Absandonor = = FIGURA 6-11 - Estilo 4 (84): RBTB Estilos de liderazgo apropiados Los estilos de liderazyo apropiados para los cuatro niveles de pre paracion —escasa (R11, de escasa a moderada (R2), de moderada a elevada (R31 y elevada (R4)— son decir (S1), convencer ($2), participar (S3) y delegar 184), respectivamente. Asi, una escasa. preparacivn necesita un estily de decir, una de escasa a moderada requiere un es tilo de convencer, etc. La tabla 8-1 muestra estas combinaciones. El Liderazgo Situacional no sélo propone cual es el estilo de Ii derazgo de mayores probabilidades para cada nivel de preparacién, sino que tambien indica la probabilidad de éxito de otras configura ciones de estilos si el lider es incapaz de aplicar el mas deseable. 1 probabilidad de éxito de cada estilo en los cuatro niveles de preps. racion ‘dependiendo de qué tan alejado se encuentre del estilo 6pti- mo en la curva normativa correspondiente a la parte del lider en el modelo} tiende a ser como sigue’ RI St, elevada; $2, segunda: S3, vercera: $4 baja probabilidad. 2, 82, elevada; S1, segunda; $3, tercera; S4 baja probabilidad. RB. $3. clevada: 82, segunda: St, tercera; $1, baja probabilidad RA. $4, clevada; $3, segunda; S2. Lereera: $1. baja probabilidad. En el Liderazgo Situacional, es el seguidor el al, es el seguidor el que determina cual es el comportamiento apropiado del lider. De acuerdo con st propia conducta, el seguidor recibe el trato que desea. El proceder a Liderazgo situacional® ( 207 TABLA 8-1 Estilos de liderazgo apropiados para os niveles de NIVEL DE PREPARAGION ESTILO APROPIADO FAs, Escasa preparacién $1, Decir Incapaz € induspuesto 0 inseguro area ala y elacion baja ‘Re. Escasa 0 moderada preparacion ‘$2, Convencer ‘area alta y eelacion alta paz pero indspuesto 0 inseguro ~ Aa, Moderada a elevada preparacion ‘$3, Partcipar ‘Capa pero indispuesto © nseguro elacién ata ytarea bala "4, Elevada preparacion ‘$4, Deiegar apaz y dispuesto 0 confiado Felacion baja y tarea baja del seguidor determina ef del lider. Disponemos, pues, de un form dable medio para utilizar en casa. la oficina y cualquier situacién de interrelacién personal; por ejemplo, seria mucho més féeil ser padre= silos ninos se dieran cuenta de que no son papa y mama los que de: terminan y controlan su conducts, sino que son ellos mismos quie nes, ademas de decidir cl propio, deciden el comportamiento de sus padres, PAU Por que suele ocurtir que el estilo de liderazgo que no es mu tro estilo “natural” sea el mis effec? La razén es que hemos trabs jado con estos estilos aprendidos, que hemos practicado una ¥ vez tales comportamientos y que lo hemos hecho con la ayuda de ex pertos. También hemos prestado atencién a sus detalles. No ejercit mos a tal grado nuestro estilo natural como nuestros estilos aprenc dos: por eso no es tan eficar, El Liderazgo Situacional no prescribe reglas inalterables. En las ciencias de la conducta no hay reglas, El Liderazgo Situacional «: una importante contribucién en el campo para tratar de aumentar las probabilidades de que los gerentes se conviertan en lideres eft caves y exitosos APLICACION DEL LIDERAZGO SITUACIONAL, Al emplear ol Liderazgo Situacional, hay que recordar siempre que ho hay un mejor medio de influir en los demas, sino que, por el con irario, el comportamiento del lider sera mas © menos eficaz. de acuer- do con el nivel de preparacion de la persona a la que trata de influr. En la figura 8-12 se observa una version de conjunto del modelo del208 / Capitulo 8 : COMPORTAMIENTO DEL LiDER conPoaramuento DEREACON (apoyo) =-COMPORTAMIENTO BE RELACION-m (Ata asta CONPORTAMTENTO DE TARER (eenducrion)| PREPARACION Et SEGUIDOR i cena wooeuoe | ane conta dda she fads tn guns wrod st Pole FIGURA 8-12 Modelo ampliado del Liderazgo Sitvacional Fut: Hout eres Stunna Selling. ond, oi Fent th eership Sur Liderazgo Situacional que resume nuestro andilisis de las tltimas paginas. Es una referencia répida para ayudarle a (1) diagnosticar el nivel de preparacidn; (2) adaptarse y elegir los estilos de liderazgo de mayor probabilidad, v (3) comunicar tos estilos de manera eficaz para influir en el comportamiento de los demas. El Liderazgo Situa Cional tiene implicita In idea de cnc el Hider ha da entiabwrar am 1 lerazuo situacional” | 208 seguidores para que aumenten su preparacién hasta donde sean ¢a- paces y estén dispuestos a llegar. Este desarrollo requiere adaptar el comportamiento de liderazgo a lo largo de los cuatro estilos de la curva de la figura 8-12. El Liderazgo Situacional afirma que, para que los seguidores con escasa preparacién se vuelvan productivos, es adecuada una di- reccidn firme (comportamiento de tarea). Del mismo modo, propone que un aumento en la preparacién de individuos que de alain modo no estan listos debe ser recompensado con mais refuerzo positive apoyo socioemocional (comportamiento de relacién). Por ultimo, cuan do los seguidores alcanzan tos niveles superiores de preparacion. ci lider no silo debe seguir disminuyendo ef control sobre sus activida des, sino también e] comportamiento de relacion. La gente con pre paracién elevada no necesita tanto apoyo socivemocional sino un mayor libertad. En esta etapa, el lider puede demostrar su contian y dejar a sus empleados cada vez mas a sus anchas, No se trate pues, de que la confianza y la amistad del lider y et seguidor inenores —de hecho, han crecide—, iru de que es menos nece: cl comportamiento de apoyo de parte del lider Es posible que ocurran cambios, cualquiera que sea el nivel d= preparacidn del individuo o del grupo. Cuandy el desempeno del s guidor comienza a deteriorarse (por la razon que sca ¥ si capacidad su motivacion disminuyen, el lider debe estimar de nuevo su nive de preparacién y retroceder en la curva de liderazgo para brindar direccién y el apoyo socioemocional que sea preciso. En los capitulos 10 y 11 estudiaremos a fondo estos procesus & avanee y retroceso, Por ahora, es importante resaltar que el Lids razgo Situacional se concentra en la pertinencia o ta efieacia de | del lider segtin la preparacién para Ia tarea de los seguide estil Determinacién del estilo apropiado Para decidir que estilo de liderazgo debe emplear von alguien en cic ta situacion, es preciso que tome varias deeisiones eQué objetivos quiere cumplir? Primero tiene que decidir « ‘qué areas de las actividades del individuo o det grupo quiere inilu en eonereto, {qué abjetivos quiere cumplir? En el mundo del trabay tales areas variardn de acuerdo con las responsabilidades de] grup: por ejemplo. la responsabilidad de los gerentes de ventas son. desde Juego, las ventas, In administracién (papeleo), ef servicio y el di rrollo del grupo; por Io tanto, antes de que determinen «l estilo de liderazgo adecuado tienen que decidir en qué aspectos del 0 de grupo quieren influir.210 / Capitulo 8 ; Asi, “embarcar la totalidad de las érdenes de los clientes en 24 horas” es una meta demasiado general y necesita dividirse en tareas coneretas que sea posible asignar al grupo para que pueda aleanzar. se. Si se elabora junto con una unidad de servicio al cliente, podria funcionar de la siguiente manera: 1. Se resume la meta con palabras claves, por ejemplo servicio inmediato, 2 Las tareas para aleanzar la meta se identifican de acuerdo con los par- ticipantes, a. Contestar el teléfono b. Llenar fa forma de la orden ¢. Preparar la orden d, Embarear la orden €. Revisar los problemas de servicio gCual es la preparacin del grupo? Enseguida, el gerente de ven-tas tiene que diagnosticar la preparacién del grupo para cumplit con estas tareas. El punto central és éste: Zqué tan listo y receptive se encuentra para realizar las tareas? Si el grupo tiene un nivel ele- vado de preparacién, se necesita poca intervencidn del lider; pero, si por el contrario su preparacin es escasa, el lider ha de intervenir en buena medida Qué acciones debe emprender el lider? El siguiente paso es decidir cual de los cuatro estilos de liderazgo (véase Ia tabla 81) es el apropiado para ef grupo. Supongamos que el gerente ha determi- nado que el nivel de preparacién del grupo, en términos de cumplit con todas las tareas, es elevado —es decir, que el grupo es capaz y esta dispuesto (R4)—, Si observa la tabla 8-1, el lider sabra que al trabajar con este grupo hay que utilizar un estilo de dele comportamiento de tarea baja v de relacién baja’. Pero quiz ciertos iniembros tengan un nivel menor de preparacién para cierias tareas: por ejemplo, tal vez alguna se encuentre en el nivel RS isea eapaz pero inseguro) en lo que ataiie a responder a los problemas de servi cio de una nuevs linea de equipo. Entonces, el gerente em: estily de Tiderazgo 88 (relacivin alta y tares baja ps confianza y su autoestima, fortalecer su ¢Cual fue el resultado de la intervencién del lider? Este paso requiere de una evaluacién para determinar si los resultados con- cuerdan con las expectativas. Como veremos en el capitulo 10, apren den apenas un poco cada vez. El desarrollo consiste en reforzar posi tivamente cada avance conforme e] grupo lo el individuo’ se aceres al nivel de desempeno que se desea. Por lo tanto, después de su inter vencién, el gerente, para evaluar sus resultados, debe volver a veri Liderazgo situacional™ | 241 ficar los objetivos, diagnosticar la preparacién y averiguar si se nece. site mas liderazgo. gQué seguimiento, si acaso, se requiere? Si hay una brecha entre el desmpefio actual y el que se necesita del individuo o el gru- po, entonees hay que practicar un seguimiento en la forma de nue- yas intervenciones del lider, con lo que el ciclo se repite. En el medio dindmico del liderazgo, el seguimiento es casi una obligacién, Bn las condiciones competitivas modernas, liderazgo significa apuntar @ bblancos moviles. Tareas, preparacién y resultados estan cn constante cambio, y es indispensable el seguimiento. Dirigir es un trabajo de tiempo completo que debe practicarse todas las horas de todos loz dias Establecimiento eficaz de las tareas Un establecimiento bien formulado de las tareas contribuye en bue na medida « la evaluacion de In preparacién del individuo, Por el con- twario, las expresiones vagas y debiles dificultan la valoracién pre- visa de la preparacién para la tarea. y pueden conducir a frieciones conflictos innecesarios. Gustav Pansegrouw. presidente de la comps hia de acesoria en administracién P-E Corporate Services. descu: brio que la siguiente técnica para redactar declaraciones de tareas &~ may Util, en particular desde e] punto de vista del seguidor. Una ta rea elie del oficinista que se enearga de las drdenes de los clientes puede enunciar de este modo: Comtestar el teléfone de inmediate Con esta declaracion como guia, quisa el gerente estime quie el niv Je preparacion del oficinista. para esta tarea, e# R2, dispuests pe Imeapaz; pera, por su parte y tambien con la guia de este enunciad tai vez el oficinista califiguie su nivel de preparacién come RA. die puesto ¥ eapaz, En general, esta diferencia en las evaluaciones del ficinista proviene de que asignan distintos significadns a de inn dato. Si la tarea fuera formuladt en los sigatientes torminos aan is entenderian mucho mejor vente) Contestar ef telefane al primer timbraz Con una dectaracion tan conereta como yufa, se vuelve riucho me faci) evaluar la preparacién para la tarea, y tambien ereve ia prob bilidad de acuerdo entre ambas partes. La principal diferencia entre las das decksraciones que hem anctado consiste en que la segunda tiene un eriteria chur. definide inedible det desempeno en la tarea, Asi, eLdesempeao esperade fore: parte integral de la tarea212 / Capitulo 8 De todos los aspectos que tienen que ver con cumplir con las ta- reas, la preparacién del individuo es cl més importante, En cual- quier momento, cada quien se encuentra en diversos niveles de pre- paracién especificos, dependiendo de las tareas que debe realizar. No se trata de que el individuo tenga una preparacién escasa 0 elevada, sino que tiende a estar mas o menos listo seguin la (area Es preciso recordar que, aunque el concepto de preparacién es util para establecer diagndsticos. pueden tener la misma o mayor importaneia otras variables situacionales, como el estilo del supervi- sor (si esté cerca), una crisis 0 problema de tiempo y Ja naturaleza del trabajo. Con todo. el concepta de preparaciin es un punto de re ferencia sdlido para elegir el estilo apropiado para el individuo 0 el grupo en un momento particular Direccién dei cambio de preparacion Investigaciones recientes en el Centro para el Estudio del Liderazgo indican que es til estimar no solo cl nivel de preparacién del segu- dor (digamos R1 0 R2), sino-también la direccion de tal preparacién, La principal razon es que hay diferencias importantes en e! compor- tamiento del lider dependiendo de que la preparacién del seguidor esté creciendo, decreciendo o se encuentre estiitica, Por ejemplo, culoquese en el lugar dei lider en cada una de las tres situaciones siguientes. Recuerde que una de sus funciones como lider es diagnosticar la capacidad y la disposicidn del seguidor para responder a sus esfuerz0s por realizar una meta especifica. En otras palabras, gqué tan receptivo es el seguidor a sus esfuerzos de lidera. go en cada una de estas situaciones? + Situacién 1. La confianza, ol compromise ¥ la motivacién del seguidor se encuentran bajas y contintian disminugendo. Sus conocimientas, ex perieneias y habilidades siguen siendo marginales + Situacién 2, Los conocimientos, la experiencia y las habilidades del Seguidor han crecido a partir de su nivel original, pero su confianza, ‘compromise ¥ motivacion siguen bajos. + Situacién 3. La capacidad y la disposieion siguen bajas: el seguidar es incapaz y Se muestra inseguro. Después de leer Jas tres situaciones. consider los elementos claves, capacidad y disposicion, para diagnosticar el nivel eorrecto de preparacion. Recuerde que la capacidad tiene tres componentes: conocimientos, experiencia y habilidades: y la disposicién: confianza, compromiso y motivacién. Una forma conveniente de evaluarlos con siste en utilizar una escala con +++ para el nivel superior de prepa racion y ~~~ para el inferior Digamos que usted ha realizado el diagndstice correcto de que el seguidor es R1, ineapaz e indispuesto 0 inseguro en lo que se refie~ re aesta meta. Ahora quiere diagnosticar Ja direccion de su prepara: Liderazgo situaeional”™ | 245 cién, {La informacion de cada situacién muestra elementos que pare cen aumentar, decrecer 0 permanecer estiitivas? En la situacion 1, la preparaciin del seguidor declina, en ta situacién 2 aumenta y en la 3 se encuentra estatica @Cudles son las implicaciones de este analisis para sus esfuer zos de lidera7go? En todas las situaciones el nivel de preparacion del seguidor es R1. {pero acaso significa que sus intervenciones como lider deben ser las mismas? Probablemente no. La situacion } = giere una accidn para corregir el comportamtiento regresivo; la 2 conducta que continue el desarrollo. ¥ fas. una que inicie el des rrollo. Estudiarems mas a fondo todas estss posibles intervencianes en los capitulos 11) y U1 Instrumentos para medir la preparacion Para ayudar a los zerentes y sus seguidores « realizar juicins vahsus acerca de ia prepsracion de éstus, 1 Cente para el Estudio de! Li derazgo elabors dos esealas de preparseion del gerente y lo esvala-de calificacios: de? personal.’ Ambas hers mientas miden la preparacian para el trabajo ‘eapacidad) y la pre raci6n psicoligiea disposicién) en einen dimensiones conductaale~ Por ejemplo. en la escala de calificacion del gerente, este le de uno a cinco de los principales objctivos 0 responsabilidades de un miembro de su personal y los anota en relacién con cxda uno de estos puntos. estlifica al empleado en ¢.v0 dimensiones de preparacion para el trabajo ¥ cinco de preparsac on psicologica. de acuerdo con sus observaciones del comportamients-% éste, La figura 8-13 muestra dos de Ins cinco reaetivns de cada “22 de las dimensiones de preparacion. Las 10) reaetivos de la format com pleta fueron clegidns en un estudio piloto a partir de un fondo de 5 indicadores de cads dimension. Observe que se ineluyen indicadores conductuales ipor ejemplo, “Tiene experiencia en el trabajo” y “Nov tiene experiencia en el trabajo”: En un trabajo mas reciente, et Centro para et Estudio del Es razgo desarrulld una calificacion de correspondencia del estile preparacidn que permite a los gerentes ¥ # su equipo calificar «© «= tilo de liderazgo y la preparacién con ta misma herramients 1a figura 8-14 muestra tal integracién. Esta herramienta mide la pre- paracién con solo una escala para cada dimensién (una para } pacidad ¥ otra para la disposicisn. Aqui, la capacidad de? in6 viduo (conocimientos, hahilidades y experiencia) se considera 4 4 3 2 i aOTIONS acion del gerente tivas de la escala de preparacién: escata de c: FIGURA 8-13 Secciones repres Liderasyo situacional’ | 215 ESTILO DEL LiDER 3. compone G2 bykowr tray ‘icicoret Rolie ere tomas Hatter A T 51 beinucconer Sided desde | pete iarovo) =_cOMPORTAMHENTO DE RELACION = [ATA ieyayra COMPORTAMTENTO DE TARER > Tat {CONDUECION) POSICION PABA EL RAB FIGURA 8-14. Detinicidn de preparacién y de los cuatro estilos basicos de liderazgo Por su parte, la disposieién (eonfianzs, compromise ym ciont es diferente, La motivacion suele fluetuar de un momento por lo tanto, el individuo esta poco, a veees, a menudo v habitual ‘cdispuesto a asumir las vesponsabilidades de cierta are necesario aplicar tanto la escala de califieavion ee como la escalar del miembro del person lo de preparacion para comenzar un programa que combine el 1. :« razgo Situacional con el Contrato de estilo de fiderazgo.”” Ene! tulo 12 estudiaremos en detall 1 de corresponde este proceso Componentes del estilo de liderazgo Ya que el gerente ha identifieado el nivel de preparaicion del iné:s) duo-o grupo en el que trata de inffuir, la clave del liderazgo et 27ctusisie el Gutiat' ss ausdar el esti apropiado. {Como maneja mejor e] gerente los comportamientos de los cuatro estilos de liderazgo? Herramientas para medir el comportamiento del lider. Para ayy. dar a los gerentes y a su personal a realizar mejores juicios accrea del estilo de liderazgo, el Centro para el Estudio del Liderazgo elabord dos herramientas para calificar el iderazgo: fa Escala de i derazgo: version del gerente y la Escala de liderazgo: version del em pleacio."® Ambas herramientas miden los comportamientos de tarea y de relaciones en cinco dimensiones conductuales, que se encuen. ran anotadas en la tabla 8-2 Después de establecer estas dimensiones, se identificaron indi cadores conductuales en los extremos de cada una para que los ge rentes y su personal distingan entre el yeada alto y el bajo de cada comportamiento: por ejemplo, para la dimension “organizar” del com. portamiento de tarea en la forma del empleado, se decidié que los puntos extremos de la escala fueran “organiza por mi la situacion de trabajo” y “me deja organizar la situacion de trabajo": para la dimen- sidn “retroalimentacion”, se escogieron como puntos extremos “eon frecuencia me ofrece retroalimentacion sobre mis realizaciones” y deja que yo evalic mis realizaciones” TABLA 8:2 Dimensiones det comportamiento de tarea y de relaciones Sus indicadores conductuales DIMENSION DE COMPOR. TAMIENTO DE TAREA AOR CONQUCTUAL El grado en que elder Estabiecer metas las metas que la gente gave aleanzar Organizar por la gente la stuacion ae trabajo Imponer tempos. Impone os tempos gor la gente Barge Da instuecones especitoas Contolae Da msttucciones ¥ requiee informas peroaions 0 progress DIMENSION DE COMPOR: TAMIENTO DE RELACION INDIGADOR CONDUCTUAL Er grado en que elder Sringar apoyo Comanicar Ottece respaldo y estimulo Hace partciva'@ la gorte en discusion: actividades ga ranajo Busca y escucna is opiniones y preacupaciones dela gone ‘Otrece retvoaimertacion sobre las realzaciones de la gente Escuchar actvamonte etroalimentar Liderasyo situacional® ( 217 En la herramienta de correspondencia del estilo y la prepara- cidn, los cuatro estilos de liderazgo tienen la misma deseripeidn que se muestra en la figura 8-14 + Decir (SI), Dar instraceiones especificis y supervisar de cerca vl de- semper + Convencer (S21. Expliear tas devisiones v dar la oporiunidad de hacer aelaraciones + Participar ‘82, Compartir ideas y facilitar la tama de decision + Delegar Sb, Coder la responsabilidad do las decisiones fen practic EL LIDERAZGO SITUACIONAL EN DIVERSOS, MEDIOS ORGANIZACIONALES, Hemos descubierto que el Liderargo Situacional tiene aplicacion= en luda clase de organizaciones, en lo> negueios y Ta industria. en edueacidn, el gobierno, el ejéreito e incluso en ia familia. Sus concey tos tienen cahida en cualquier situacion en I gue la gente trata ce influir en el comportamiento de los denis, B] dinico problems que hemos encontrado al trabajar en diver sos ambientes organizacionales es que parte del lenguaje tiene qe ser adaptadn para adecuarse i los vacabularios respectivos: par Gjemplo, resulta gue los terminus comportamiento de fared x de + facia earecen de sentide con Ins esposas ne trabajadoras, Prontnn = dimos cuenta de que, en los medios familiares, era mucho mes TA para padres e hijos identifiear un compertamiento mas com Feeeion” que como “de tarea’, y el otra mas como “de apoyo” qe relaciones persumales Por otra parte. cuando tbagamos em instructores v expacitadorss que tienen una considerable experiencia en el area de erecimier personal. eneoniramos que suelen directiva es uni expresion negative: pars estos p ramiento ex un buen sustituto, Al utilizar diversos marhetes pars |= dios comportamientos basicus del Tider —de tarea y de relacion cambiamas en absolute las definiciones. Bn esencia, etc: tamiento de tarea es el grado al que el lider practiea In comunicae Uunidireecional para exphicar lo que cada miembra del equipt ws hacer, y cuando. donde y eémo hay que realizar las tareas. El ca portamiento de relacién, aun si lo lamamos conducta de apo: siempre es el grado al que el Ider se entrega a la comunicacion dos sentidos, ofrece apoyo socivemocional y “sacudidas psicologic velercita un comportamiento que facilita las cosas. Es importante modificar el empleo de diversas palabras pue que un concepte clave en todas las ciencias de la conductat es la ¢ municacién, Si va a colaborar con ka gente para que crezca ¥ se 62218 / Capitulo 8 sarrolle, tiene que aprender a poner las teorias, los conceptos log resultados de las investigaciones en una terminologia que aceptex Jos grupos en los que tratamos de influir, Debe hacerlo si quiere te. ner la més alta probabilidad de conseguir su aceptacién y, por ende, influir en su crecimiento, Relaciones entre padres ¢ hijos Hemos encontrado innumerables aplicaciones del Liderazgo Situa. cional en la familia y en las relaciones de padres ¢ hijos. E libro The ily Game: A Situational Approach to Parenting” esta dedicado completo a aplicar el Liderazgo Situacional al medio familiar. Postulamos que al trabajar con nifios en general hay una pauta ¥ ciertos cambios en el estilo de Tiderazgo que funcionan mejor due ante los afios de desarrollo. Asi, al tratar con nifios que tienen una escasa preparacién para cierta tarea, un estilo directive de parte de los padres tiene la mayor probabilidad de éxito. Extu es especial mente cierto durante los primeros aos. cuando fos pequenios san in. capaces de controlar buena parte de su entorno, Revisaremos mas a fondo todo este proceso de desarrollo en e! capititlo 10. Estilos ineficaces de los padres Uno de los aspectos titiles del Liderazgo Situacional es que se puede comenzar a predecir no xé6lo los estilos de liderazzo von las mayores probabilidades de eficavia, sino también lus que tienden a ser inefi caces en las mismas cireunstancias; por ejemplo, tamemas cuatro ca sos de padres que se inclinan a apliear el mismo estilo de liderazgo durante toda la etapa de desarrollo de sus hijos. : Primero, consideremos a los padres que emplean wn estilo muy directive y de poco apoyo (S1) durante todo el periodo de crecimienta 5 de sus hijos: “Mientras vivas en esta casa, estards de vuelta a las 2] diez en punto y acatards las reglas que nosotros imponemos”. Bs posible realizar dos predicciones. La primera es que los hijos hardn # sus maletas y se irdn de casa en la primera oportunidad. Si no To bar cen, pueden sucumbir a la autoridad de sus padres y volverse ind © viduos pasivos y dependientes para toda la vida, que siempre neces ¢ tan que alguien les diga qué hacer y ewando. 4 Un resultado muy probable de que los padres utilicen en exelu- siva un estilo de comportamiento muy directive y con mucho apoyy (S2) es lo que podriamos Hamar el sindrome del “nino de mama olf “ninita de papa”, Incluso cuando los hijes erecen, cuando tiene la edad de los adultos, atin dependen psicoldgicamente de sus p& dres para que tomen por ellos las decisiones. Puesto que sus progenk tores Jes han dado todas las instrueciones de como comportarse ¥) todo el apoyo socioemocional, estos jévenes son incapaces de hacer Id mismo solos. F tien y practican cualquier otra conducts dey Liderazgo situacional® | 219 2Qué ocurre cuando los padres apoyan siempre y nunca estruc- turan ni dirigen las actividades de sus hijos? La respuesta a este es, tilo de mucho apoyo y poca direccion ($3) podria llamarse sindvome del “mocovo maleriado”, puesto que estos nis se convieren en ind viduos que tienen poco respeto por las reglas y poca eonsideracsi por los derechos delos demas, BB'S poe, consideracs Como dijimos en el capitulo 5. algunos podrian preguntar por qué es inapropiads emplear el mismo estila de liderazgo todo tl Lies po si, “después de todo, nos han dicho que la vonsisteneia ee ines, Daban este cunsejo en el pasado pers. como alirmamos. de acute! con el Liderazgo Situacional la eonsistencia no se refiere a empleas el mismo estilo todo el tiempo, sino en usar ef mivmno estilo on few las situaciones similares y variatlo en conseeuencia euande lac cunstancias cambian, Los padres son consistentes si se inclinan 4 diseiplinar a sus hijos cuando se conducen de manera inadecuae« 4 premiarlos cuando se portan bien. Pero son inconsistentes «1 s: . oye fo mismo cuan los nifios son malos que cuando son buenos. Este anilisis de la cn sistencia urge a los padres a recordar que los niinos se encuentrat distintos niveles de preparacién de acuerdo con las diversos aspects de su vida, Asi, ef estilo de los padres tiene que varisr conforme car bian las actividades de sus hijos, Administracién de personal y desarrollo Westigacion Al trabajar con gente muy capacitada ¥ emocionalmente estable muchos casos el estilo de camportamiento eficaz del lider es de tar y relacién baja."* como lo muestran en forma dramditica los med: militares. En general, las organizaciones orientadas basicament las erisis, coma el ejéreito 0 los bomberos, el estilo mas apropiadi de tarea alta (SI), puesto que en situaciones de combate o incend el éxito sucle depender de la respuesta inmediata a las drdenes. | exigencias de tiempo no permiten discutir ni explicar las decisions - Para salir adelante. el comportamiento debe ser casi automiitien estilo de tarea alta es, pies, adecuado para el oficial en combats Pero suele ser ineficaz para trabajar con ¢] personal de investigact ¥ desarrollo del ejéreito, como oeurri6 cuandu los oficiales de linea ¢ West Point fueron enviados a puestos de mando en el sistema de ac vertencia del ejército estadounidense. El personal cientifico ¥ teen £9, instalado en estrechos cuarteles en la regién drtica. no respond: favorablemente a los altos niveles de comportamiento de tarea de Ic oficiales entrenados para el combate. Los niveles de educacion, expe Tiencia en investigacién y disposicin de estas personas eran tales que no necesitaban de su superior para iniciar suficiente estructur: en su trabajo; de hecho, tendian a resentirlo. Ute220 / Capitulo 8 personal cientificu y de investigacién conzlan que muchos de estos individuos también quieren 0 necesitan poco respaldo socioemo- cional. Ambientes educativos Los ambientes educativos nos ofrecen numerosos ejemplos det Lide- reago Situacional en operacian.™ Relaciones entre maestro y alumno, En los medio: el Liderazgo Situacional se utiliza para estudiar las relaciones de 1estrog y alunos; por ejemplo, Paul Hersey y dos colegas brasile os, Arvigo L. Angelini y Sofia Caracushansky, realizaron un estudio de aplicacién de} Liderazgo Situacional a la ensenanza."" que preten- dia comparar las calificaciones de la efieacia del aprendizaje de alum- hos en cursos con relaciones eonvencionsles con los maestros (isrupos de control) con las calificaciones de estudiantes de aulas en las que ¢] propio maestro aplicaba el Liderazgo Situacional (grupos experimen. tales), En las clases de los grupos de control prevalecian las lecciones. pero se afadieron discusiones grupales, auxiliares audiovisuales y recursos de participacion. En las clases experimentales, el ni- vel de preparacion de los estudiantes (su disposicién y eapacidd pa. va dirigir su propio aprendizaje y brindarse su propio refuerzo! fue desarrollado paulatinamente mediante cambios sisteméticos en el estilo de liderazeo. El ostite d naestro comenzé en SI itarea alta y relacién baja y daba la leceiét desde el frente: en seguida pasé a $2 \tarea ¥ relacion aitast y dirigia la conversacion del grupo aentado en cireule on seguida a $3 (relacién alta y tarea baja) v participaba en las dis cusiones del grupo como miembro de apoyo y no directivo; y por ul timo, pasé a $4 itarea y relacidn bajas! e intervenia s6io si el grupo lo pedia Hla eonfiguracion de la ciase se aprecia en la figura 14-2). Lat preparacion de ios estudiantes se desarrallé con lentitud al principio con una disimmiucinn yradual de kas instrucciones del maestro y un aumento paulstine de su apoyo. Cuando los estudiantes demostras ron su capacidad no sélo para asumir cada vez mis responsabitida des en la direecion de su propio aprendizaje, sino para brindarse su propio reforzamiento (gvatificacién persona), hubo una disminucién en el apoyo socioemocional acompanado de una disininucion conti- nua en la direccidn del maestro, En dos experimentos con este diseiio, el grupo experimental no solo mostré un mayor rendimiento en los exémenes, sino que tam- bien se observd que tenian mayores niveles de entustasmo, moral y motivacién, asi como menos retardos y Faltas. — Liderasgo situavional™ ( 221 Relaciones entre ef administrador y el consejo administrative Una importante area del administrador general en los medios educa- tivos (el rector de la universidad 0 el director de la escuela) es la relacién que mantiene con el consejo administrativo, Puesto que los consejos tienen la ultima palabra para remover a rectores y direc tores cuando pierden la confianza en su liderazgo, estos adminis tradores suclen emplear un estilo de relacién alta ($3) y dar may poea estructura a estos grupos de toma de decisién.®? De hecho, a ve ces parecen intimidados y no divigen las actividades del consejo por miedo a desportar sus eritieas. El Liderazgo Situacional cuestions esta conducts Aunque los miembros del consejo administrative suelen ser in dividuos responsables y bien educados, habitualmente tienen pace experiencia! cr lus medios educativos; por ejemplo, una encuesta de fideicomisarins universitarios én el estado de Nueva York descubrie que menos del 10 por cients tenia alguna experiencia docente o de administracion escolar? De hecho, 1a vasta mayoria de los 1 26% fideicomisarios de la muestra frabsiahs sobre todo en fa industria, los sequros ¥ la banca. la mereadoteenia y la transportacién y Iz me- dicina y las leyes. Practicamente la mitad aciuaban como directivos empresariales: con cl rango de tesorero, director o superior. Ademeis de su participacion en otras instituciones no educativas, solian tener demasiados compromisos y probablemente ne eran capaces de darle « los problemas de la universidad todo el tiempo que kubieran querido, En cfeets, la insatisfaccion mas frecuente que manifestaban eva la falta de tiempo para dedicarle al conseio. La retitiva inexperieneia de los fideicomisarios ¥ sus excesivor compromisos en otras partes sugieren que tal vez sea apropiado que Jus rectores anadan a su estilo orientado a la relacion un creri comportamienin de tarea al trabajar con Jos miembr esponsabilidad de definir la fineién de los fide: aaizar sua labures debe reser en of rector. Henry Wriston, es rec tor de la Universidad Brown, afirma Puede pntveor « primera vis el deber del rector ero un instante de reflexion deja en charm que nn puede ldlegarlo e radi. Lo fideicomisrios no reci ‘ay, no tienen metidos per iizar toler ‘anes, El roe acerlo, ropartir asigna sei Relaciones del administrador con ta facultad, Pars el admi- nistrador que teabaja con una facultar experimentada, sera apropia di el estilo de tarea y relacion bajae IS), que esta caracterizado por una estructura organizacional descentralizada y por la delegacién deSEO Rey 222 / Capitulo 8 responsabilidades. El nivel de educacién y experiencia de los cate. draticos es con frecuencia tal que no necesitan al director de su de- partamento para iniciar bastante estructura, v a veces tienden a resentirse. Ademds, algunos quieren o necesitan apenas un poco de apoyo socioemocional (comportamiento de relacién) ‘A menudo, el estilo de liderazgo eficaz al trabajar con la facul- tad tiende a ser de tarea v relacidn bajas, pero quiza sean necesarias ciertas alteraciones; por ejemplo, durante las primers etapas del ano escolar o de un cambio de programas hay que establecer alguna estructura con relacién a las materias que hay que ensehar y quien, euindo y dénde lo har. Una vez que los catedraticos comprenden los requerimientos y las limitaciones, el administrador puede retirarse rapidamente al estilo de tarea y relacién bajas, que es et apropiado para trabajar con una facultad experimentada, responsable y auto, motivada Otras modificaciones pueden ser necesarias: por ejemplo, un maestro nuevo e inexperto puede necesitar mas direceién y apoyo so- Gioemocional que los mas curtidos hasta que adquiera experiencia en claula. CLARIFICACION DE LAS INVESTIGACIONES ANTERIORES, Determinacion de la eficacia de la participacion Un andlisis de los estudins de participacion en terminos del Lide- razgo Situacional sugiere algunas cosas interesiantes acerca del uso apropiado de la participacion.“* El Liderazzo Situacional postula que entre mayor sea el nivel de preparacién para cieria tarea del indi- viduo 0 grupo, mayor es la probabilidad de que la participacién sea una téenica de administracidn eficaz. Entre menos preparacién para Ja tarea, menor probabilidad de que la partieipacion sea witil para la practica administrativa El compromiso y la participacién en la toma de decisiones con gente que se eneuentra en niveies extraordinariamente bajos de preparacién puede caracterizarse como un abismo de ignorancia o como el ciego guiando al ciego: por lo tanto, un liderazgo directiva tendria mayores probabilidades de éxito. En el otro extremo del con- tinuo (niveles muy superiores de preparacion, algunos tenderan a rehusarge a participar en las “reflexiones grupales": preferirian que el mas experto en el area tome las decisiones: “¢Como crees que debe- mos hacer esto? Es tu campo”. Asi, de acuerdo con el Liderazgo Situacional, la probabilidad de que la participacidn sea una téenica adecuada de administracién aumenta en tanto pasamos de los nive- les de preparacién escasa a moderada (de derecha a izquierda en la Liderazgo situavional® | 223 figura 8-15). Entonces, la probabilidad de éxito comienza a estabi- lizarse en cuanto a su posible eficacia, conforme los seguidores ad- quieren una preparacién elevada para la tarea (a la izquierda de la figura 8-15). Es preciso meneionar otro punto acerca de la participacién. La participacin tiende a satisfacer las necesidades de afiliacion y es tima pues le da a la gente la oportunidad de sentirse parte de las ca sas y de que que se reconozea su. importancia en el proceso de toma de decisiones; pero no sitisfxee por fuerza la necesidad de autorres lizacién. La satisfaccion de las necesidades superiores oeurre mas bien en los ambientes de trabajo en los que la gente tiene un puesto que le ofrece estimulos, le permite alcanzar logros, crecer y desarre arse La influencia de los cambios culturales Los avances cientifivos y téenieas de {x sociedad occidental en ese siglo abruman a la imaginacien Extamws cambiando nuestras +9- ciedades rurales agrarias por otras i dos de educacidn y niveles de vida que nunca se creyeron posible endmeno.tiene tin efeeto profundo en buena parte de la fuerz trabajo de las organizaciones En nuestros dias, muchos empleados disfrutan mayores nive de vida y suelen estar mas educados y scr mas sofisticados que n) ca. En consecuencis.. tienen mas posibilidades de dirigirse ¥ contr larse, Ja par que estos cambios en la preparacién, un creciente p centaje de la poblacion, en términos de Maslow, ha satisfeche buena medida sus necesidades fisiologieas y de seguridad bisicas administracion ya no puede depender de satisfacerlas ‘mediante el sueldo, los planes de incentivos, los seguras médicos, ete. como el cipal factor motivacional que influye en los trabajadores indus FIGURA 8-15 me La partcipacion como | tecnica de administracion cficaz | : KA RErABAc (eo224 / Capitulo 8 Jes, En nuestras sociedades actuales, la gente précticamente espera de antemano que vera cumplidas sus necesidades fisiolégicas y de se- guridad. De hecho, en general casi nadie tiene que preocuparse por su prdxima comida o por protegerse del dano de los elementos. Ahora la gente es mas proclive a motivarse por otras necesidades: quiere pertenecer a alin lugar, quiere ser reconocida y tener ta oportu- hidad de desarrollar todo su potencial, Como afirma William H. Haney. La practica administrativa [..| debe estar ajustada al nivel wetuat ipreparacion] del subordinado para la meta general de desarraliarse requerir cada vez menos control externo y lograr cada vez mas control personal. {Por qué habria alguien de desear esto? Porque cn estas condiciones aleanza la satisfaccion en el trabajo a los niveles ‘sabre todo et del yo y e! de autorreaiizacion en los que es mais accesible a a motivacidn. (Las cursivas son nuestras, La figura 8-16 ilustra-este concepto. Este cambio en el nivel de-preparacién y en las necesidades de la poblacion en general nos permite entender por qué los deseubr inientos de muchos estudios de a relacion entre los estilos de lide- ruzgo y la productividad, como los de Likert y Halpin (véase capitu- los 4 y 6) parecen agruparse alrededor de los estilos 2 y 3, pero no en los extremos (1 y 4 FIGURA 8-16 Control externe frente a autocontro! CONTR ETN Q 4q Liderasgo sitwacional”” (225 ¢Funciona el Liderazgo Situacional? La amplia aceptacién del Liderazgo Situacional durante mas de 25 afios esta bien documentada. Gerentes, padres, maestros y adminis- tradores de todo el mundo afirman que les ha dado un método priic- tico y facil de usar para decidir qué deben hacer en las situaciones arduas. Ha sido el componente principal de los programas de capaci tacion y desarrollo de mas de 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, entre las que se cuentan Bank of America, Caterpillar IBM. Mobil Oil, Union 76 y Xerox. Ha sido ampliamente acuptado en todos los servicios militares de Estados Unidos y en numorosas con panias de rapido crecimiento. Cada ano se capacitan en el Liderazze Situacional mas de un mill6n de lideres. Y aunque los extudios de in- vestigaciin han validado al Liderazgo Situacional desde diver puntos de vista, lo que los gerentes, maestros, padres y administra dores quieren es una respuesta: gfunciona el Liderazgo Situaciona!” Presentamos aqui solo dos de los numerosos estudios que se he -dedivado' contestar esta pregunta. En los anos setents, el Information System Group ISG? de Xe ros. responsable de los productos de copia y duplicado, adopts al |. derazgo Situacional como el principal concepto de capacitacion. F) metodo se convirtio en la piedra de toque de la estrategia de cap: citacion por segmentos de ISG y se imparte a gerentes de nivel me dio asi como a los de nuevo ingreso. En palabras de Raymond Gun pert y Ronald Hambleton: A pesar del tractive intuitive del modelo y de su rapids aceprac por parte de nuestros gerentes, dados los recursos de capacitacion queridos, la direccion de desarrollo de ISG tuvo que responder pregunta crucial: los yerentes que utilizan eorrectaments el mde ten sus relaciones con Jos empleados san mas eficaces que lns queen hacen? Después de todo, si ne son mas efieaces no tiene sentide eipae tar en el Liderazgo Situacional.” En el estudio participaron 65 gerentes de los depart Ventas. servicios, administracién y personal, quienes cantests ives formas distintas2> tos de + Un cuestionario det yerente, destinade a recabur datos demogratic como edad, sexo, antigdedad, ete. El cuestionario tambien pidi6 op: hones sobre el desempeno en el trabajo del gerente y sv empleo ds Liderazgo Situacional + Una escola profesional (de preparacién). para determine: el nivel « preparacion de Jos seguidores con relacién a un conjunty de objetiv. principales, Cada gerente califieé de uno a cuatro emplesd) + Una forma de calificacién del gerente. eon ka que estos calificaban st propios estilos de liderazgo y el desempena en el trabajo de sus seg226 / Capitulo 8 dores con relacién a cada uno de los principales objetivos. Se utilizé en la evaluacién de Xerox una eseala de calificacién del desempeno en el trabajo idéntica a ésta CALIFICACION DESCRIPCION DEL DESEMPENO 6 Excepcionat 4 Constantemonte excede el nvel esporado 3 Niet asperado 2 CCumple los requerimientos minimos. 1 lnsatstactorio Se acopiaron datos para dos predicciones que probarian la validez del Liderazgo Situacional: ‘+ Los gerentes muy’ eficaces mostrariin mas conocimientos y mayor uso del Liderazgo Situuicinnstl que los menos efieaces. + El rendimiento taboral de los empleados sera mayor si sus ger uplican correctamente el Liderazgo Sittacional que si no lo hacen." Bl estudio legé a estas conclusiones: + Los gerentes muy eficaces mostraron mais conocimientos ¥ mayor uso del Liderazyo Situacional que los menos cfieaces. ‘© Todos los gerentes informaron que habian empleado el Liderazgo Si tuacional al menos una vez. Este descubrimiento prueba que la capaci- tacion en esta area tiene un impacts sustancial en el trabajo, En promedio. los xerentes que aplicaban correctamente el modelo cal ficaban mejor el desempeno laboral de sus seguidores que los que no la hacian, Estos datos respaldan a eficucia del modelo de Liderazgo Situacional."" Gumpert y Hambleton coneluyeron: Dieho on forma simple, los gerentes muy’ eficaces sabian mas del Li derazgo Situacional y lo utilizaban mas que los menus eficaces. Los datos que respaldan esta aseveracion provinieron de los mismos xe rentes. Ademas, hay evidencias salidas que muestran que cuando se aplicaba correctamente el Liderazgo Situacional, el desempeno de los subordinadas se juzgaba superior, ¥ las mejoras en el rendimiento lo boral fueron, tanto en el terreno practica coino en las estadisticas, sig nifieativas." En una gran empresa que estaba pasando por numerosos cam- hios y una reestructuracién interna se realizaron investigaciones para determinar el impacto en los gerentes del programa de video in- teractive de Liderazgo Situacional. La muestra de 161 gerentes, que habian recibide la capacitacidn de nueve a 18 meses antes de la in vestigacién, llenaron un cuestionario que contenta cuatro seccione Liderazgo situacional” ( 227 (2) una evaluacién del contenido del curso de capacitacién; (2) una prueba de retencién de habilidades y conocimientos; (3) un informe de un incidente grave que ataiia al empleo de la capacitacién, y (4) una oportunidad abierta de ofrecer retroalimentacién. Los resultados indicaron que el Liderazgo Situacional fue muy eficaz. Los gerentes hicieron evaluaciones favorables del curso; mo: traron un nivel impresionante de dominio ‘retencion) de las habi dades del curso e informaron de resultados exitosos como consecuen- cia de aplicar esas habilidades en el trabajo, Estos descubrimientos brindan apoyo al argumento de que la capacitacién de los gerentes mejora su desempwi, incluso en condiciones de trabajo cambian- tes. EL CAMBIO ACERTADO DE ESTILO DE LIDERAZGO Si el gerente usa actuaimente un estilo que resulta adecuado para el ‘ivel de prepdracion de su grupo, un indicador que puede utilizar para decidir cuando y en qué medidz cambiar su estilo es el rendi- miento 0 los resultados.” Como se desenvuelve el grupo en sus acti- vidades actudiles? Si el rendimiento ha crecido, Ia preparacién para la tavea ha aumentado, ¥ seria adecuado que el yerente desplazara su estilo a Ta izquierda en la funeitn curva del modelo de Liderazgo Situacional, Si los resultados del desempenn van a la baja, sera nece- sario que mueva su comportamienta come lider ala derecha de la curva NOTAS 1 x H.Schoe Oonetional Pov soond Che, Nab: Promtior- 2 de 8. Hal Merses © Kenna Isao Logg Sitesi wezcome Lifer ¥ete Ucn ol Lesion Trane und Deelopmient 4 hk Blanchard, Botria Zogaran 9 Hie Zosorm, Leershep and the Ove fanoger. Nuves York. William Moro 1° ore waver infermacion sive el Lil a Training and Develops, inc 128 State Place, Esendid € 2008 Vowse taser agentes A. ana ular sl artea cade de Poul Kennoth Blanetted. publcady ey lx edi vp del eieueatenario de Trt Develupment cnet de 196 5. Fillmore HO Sanford athoritarianiom and Lsrrship,Filadelfa. Esttute fr Research In Human Relations, 1350, Le igen 1a adaptada de Pash Hers. Situational Sethng Eso Ga Con levship Studies 1985 9p tend Sth 2 Thi, p22 Bil B88