“Tis doamantisathereed br use onl n Sara Wong, PRD'® MICROECONOMIA MAE 34-1 couse a Escala Superior Polecrica dL (Es SCHOOL SF HARVARD|BUSINESS 302-827 Nota sobre el andlisis estructural de los sectores La esencia de la formulacién de estrategias competitivas consiste en relacionar una empresa con su entorno, Aunque el entomo significative pueda ser muy amplio y abarque tanto fuerzas sociales como feconinicas, el aspecto clave del entomo de la empresa lo constituye el sector o los sectores en los que compite. La estructura del sector tiene una fuerte influencia en la definicin de las reglas competitivas de juego, asi como de las estrategias que potencialmente pueden estar disponibles para la empresa. Las fuerzas ajenas al sector son significativas, principalmente en un sentido relativo; puesto que las fuerzas exteriores normalmente afectan a todas las empresas del sector, la clave est en si las empresas tienen capacidades distintas para manejarse con ellas. La intensidad de la competencia en un sector no es ni una cuestién de coincidencia ni de mala suerte. Ms bien, la naturaleza de la competencia est enraizada en sus bases econémicas y aleanza mucho més alld de 10s competidores establecidos ya en dicho sector. El estado de la competencia en un sector depende de los cinco factores bésicos competitivos que se muestran en Ja Figura 1. La fuerza competitiva de estos factores determina el beneficio potencial en el sector, donde el beneficio potencial se mide en términos de retorno sobre el capital invertido, No todos los sectores tienen igual potencial. Se diferencian fundamentalmente en su beneficio potencial, al diferir la fuerza conjunta de estos factores; Jos factores pueden ser muy intensos en sectores como neumiticos, papel y acero, donde ninguna empresa consigue retornos espectaculares, hasta relativamente medios en sectores como el equipo de rospeccidn de petréleo y sus servicios, cosméticos y articulos de limpieza, donde pueden encontrarse retornos altos. Esta nota se referiré a la identificacién de las caracteristicas estructurales lave que determinan la fuerza de los factores competitivos en los sectores, y de aqut la rentabilidad det sector. La funcién de la estrategia ‘compeiitiva para una empresa en un sector consiste en encontrar una posicién donde la empresa pueda defenderse mejor contra estos factores o pueda influirlos en su favor. Puesto que la fuerza colectiva de los factores puede muy bien ser aparentemente perjudicial a todos los competidores, la clave para el que define la estrategia consiste en ahondar bajo la superficie y analizar las fuerzas de cada uno. El ‘conocimiento de estas fuentes bésicas de presién competitiva arroja luz sobre las fuertes criticas y las ‘debilidades de la empresa, da vida a la posici6n de la empresa en su sector, clarifica las éreas en donde los ‘campos estratégicos pueden proporcionar mayor rendimiento y arroja Iuz sobre los lugares donde las tendencias del sector prometen proporcionar la mayor significacién como oportunidades 0 amenazas. El conocimiento de estas fuentes también demostrard ser util al considerar los campos de diversificacién, aunque el principal objetivo aqui estéen la estrategia de empresas individuales. Leola de LACC vimero302S7 ea veri en epatel del cas HBS rier 9.37654 Haan Sula de sConpetiveSesegy Techniques for Arlyang Indias and Compete, The Fee rss, Nuva York, Fo Sian mares cabo pa cnasae bcompton como ns estate competi. Copyright 1975 esden and Fellows aval Clee No e pei la produc, laces soe plat dao tram en ‘eae mecca dnc, eer abc 0 ovo pomedniento an parn de Hara Buses Shoo SSPOL om May 2017 te Osaber 2017.so2-sz7 [Nota sobre el anilisis estructural de los sectors Figura 1, Factores cruciales en la competencia en un sector _Bnradaspotenciaes| ‘Amensza de ¥ Poder negociador Elsector Poder negociador de sunnistradores de centes ‘Compraores| at Be Rivalidad entre ls empresa existentes ‘Suministadores t ‘Amenaza de productos 9 servicios sstiutves| Sus Para evitar una repeticién innecesari, se utlizaré el término producto, més que producto o servicio, para referisse ala produccién de un sector, aunque puedan considerarse tanto empresas de producto Eomo empresas de servicio. Los principios de andlisis estructural se aplican igualmente a empresas de producio y a empresas de servicio. El andlisis estructural también se aplica al diagnosticar la Eompetencia del sector en cualquier pas o en un mercado internacional, aunque algunas de las circunstancias institucionales puedan diferir. I. Determinantes estructurales de la intensidad de la competencia En la préctica, —- xy mucha controversia sobre la definiciGn adecuada de sector, centrindose alrededor de como debe ser la sustitucién préxima en téminos de producto, proceso 6 limites geogréficos de mercado. Fstaremos en una mejor situacion de tratar los femas relatives a la definicién de un sector una vez se haya introducido el concepto bésico de andlisis estructural, de manera que se supondré que sus limites ya han sido definidos. La competencia en un sector opera continuamente para rebajar la tasa de retornos sobre el capital invertido hacia el Iimite més bajo competitivo del retorno que se conseguirfa en el sector, segiin los economistas, «perfectamente competitivo». Este limite inferior competitivo del retorno, 0 retomo del ‘mercado libre, 6 aproxima a la pérdida de capital. Los inversores no toleran retornos por debajo de esta tasa en el largo plazo, debido a que tienen otras alternativas distintas a la inversién en obligaciones del Estado, y las empresas que habitualmente consiguen un rendimiento inferior a éste eventualmente desaparecerin. La presencia de tasas de retorno mas altas que las ajustadas seguin el mercado libre “is dosumerts autores for aon Sara Wong, PRO’s MICROCCONOMIA MAE 241 ceo at Esc Supa Poltecrica dL (ESFOL, em May 207 te Osher 2017,“hte decent is autode forusecly n Sra Wang, PD's MICROECONOMIA MAE St-1 cours a Escuela Superior Floonis del Lora (E [Nota sobre el andlisis extratural de os seetores 502817 sirven para estimular la entrada de capital en un sector, tanto a través de nuevas aportaciones como a través de inversiones adicionales de competidores existentes. La fuerza de los factores competitivos de tun sector determina el grado en el cual esta entrada de inversién lleva la tasa de retomo a los niveles del ‘mercado libre, y asi la capacidad de las empresas para mantener los retornos por encima del promedio. Los cinco factores competitivos ~entrada, peligro de sustitucién, poder negociador de compradores, poder negociador de proveedores y rivalidad entre los competidores actuales~ reflejan el hecho de que fa competencia en un sector va mucho mas alla de los competidores establecidos. Los clientes, los proveedores y los que potencialmente pueden entrar en el sector, son todos competidores de las Empresas establecidas, Ios cuales pueden ser més 0 menos prominentes segiin las circunstancias particulares. La competencia, en este sentido amplio, puede llamarse rivalided ampliada. ‘Los cinco factores competitivos determinan conjuntamente la intensidad de la competencia en el sector y su rentabilidad, y el factor 0 los factores més fuertes son los que mandan y llegan a ser cruciales desde el punto de vista de la formulacién estratégica. Por ejemplo, una empresa que tenga una posicion ide mercado fuerte en un sector donde los entrantes potenciales no representan un peligro, conseguiré bajos retornos si se enfrenta a un sustitutivo superior de bajo coste, Incluso sin sustitutivos y teniendo la entrada bloqueada, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitard Ios retornos potenciales. El caso extremo es el sector jel economista, donde la entrada ¢ libre, las empresas existentes no tienen poder sobre los proveedores y clientes, y la rivalidad est4 desatada porque hay numerosas empresas y productos todos iguales. Distintos factores cobran especial prominencia, por supuesto, al dar forma a la competencia en cada sector, En el de grandes barcos ocesnicos, la fuerza clave es probablemente la de los compradores (as. principales empresas petroleras), mientras que en neumaticos la constituyen los poderosos compradores de origen, junto con competidores duros. En la industria del acero, los factores clave son la competencia extranjera y los materiales sustitutivos. La estructura bésica de un sector, refljada en la fuerza de los factores competitivos, debe distinguirse de muchos factores @ corto plazo que pueden afectar la competencia y rentabilidad de manera transitoria, Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones econémicas en los ciclos de negocios influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos sectores, como To hacen también la escasez de materiales, las huelgas, los cambios bruscos en la demanda, ete. Aunque estos factores pueden tener una importancia tctica, el foco del andisis estructural consiste en identificar Jas caractristicas basicas estables de un sector envaizadas en sus aspectos econSmicos ¥ teenol6gicos ‘que dan forma al campo en el que la estrategia competitiva debe establecerse. La estructura del sector puede cambiar a lo largo del tiempo, y las empresas tendrén puntos fuertes y puntos débiles vinicos Teferidos a su estructura. Sin embargo, la comprension de su estructura debe ser el punto de arranque para el andisis de la estrategia ‘un sector son criicas para Ja fuerza de cada factor competitivo Estas se discuten acontinuscion Peligro de entrada [Los que van a entrar en un sector aportan nueva capacidad, el deseo de conseguir participacién de mercado y, a menudo, recursos importantes. Como resultado, los precios pueden bajar o los costes subir, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que diversifican a través de adquisiciones en un sector en particular desde otros mercados, con frecuencia potencian sus recursos para causar una conmocién, ‘como Philip Morris hizo con la cerveza Miller. Asi, la adquisicién dentro de un sector con el intento de SSPOL}, Yam May 2017 9 October 2017