PROCUREMENT & LOGISTICS
crucial to the liquidity of the business.
Measuring logistics
cost and performance
by Andry Sofantri
T
he costs of satisfying cu-
stomer demand can be si-
gnificant and yet, surprisin-
gly, they are not always fully
understood by organisa-
tions. One reason for this is
that traditional accounting systems tend
to be focused around understanding pro-
duct costs rather than customer costs.
However, logistics activity does not just
generate cost, it also generates revenue
through the provision of availability.. At
the same time logistics activity requires
resources in the form of fixed capital and
working capital and so there are finan-
cial issues to be considered when supply
chain strategies are devised.
Logistics and the bottom line
The third financial dimension to deci-
sion making is resource utilisation and
specifically the use of fixed and working
capital. The pressure in most organi-
sations is to improve the productivity of
capital. In this regard it is usual to uti-
lise the concept of return on investment
44
(ROI), the ratio between the net profit and
the capital that was employed to produce
that profit (figure 1).
The opportunities that exist for boosting
ROI through either achieving better mar-
gins or higher assets turns or both. Each
“iso-curve” reflects the different ways
the same ROI can be achieved through
specific margin/asset turn combination.
The challenge to logistics management
is to find ways of moving the iso-curve to
the right.
The ways in which logistics manage-
ment can impact on ROI are many and
varied (figure 2)
Logistics & balance sheets
Once again better logistics manage-
ment has the power to transform perfor-
mancein this crucial area. By examining
each element of the balance sheet in turn
it will be seen how logistics variables can
influence its final shape.
- Cash and Receivables
This component of current assets is
It is not always recognised that logisti-
cs variables have a direct impact on this
part of the balance sheet
- Inventories
50% or more of a company’s current as-
sets will often be tied up in inventory. The
company’s policies on inventory levels
and stock locations will clearly influence
the size of total inventory.
- Property, plant & equipment
The plant, depots and warehouses that
form the logistics network, if valued re-
alistically on a replacement basis, will
represent a substantial part of total ca-
pacity employed.
- Current liabilities
The current liabilities of the business
are debts that must be paid in cash wi-
thin a specified period of time. This is an
area where a greater integration of pur-
chasing with operations management
can yield dividends.
- Debt / equity
More companies are leasing plant faci-
lities and equipment and thus converting
a fixed asset into a continuing expense.
The growing use of “third-party” sup-
pliers for warehousing and transport in-
stead of owning and managing these fa-
cilities in-house is a parallel development.
LOGISTICS & SHAREHOLDER VALUE
One of the key measures of corporate
performance today is shareholder value.
In other words, what is the company wor-
th to its owners? Increasingly senior ma-
nagement within the business is being
driven by the goal of enhancing sharehol-
der value. There are a number of com-
plex issues involved in actually calcula-
ting shareholder value but at its simplest
it is determined by the net present value
of future cash flows.
More recently there has been a further
development in that the concept of eco-
nomic value added (EVA) has become
widely used and linked to the creation
# of shareholder value. Essentially EVA is
the difference between operating income
Andry after taxes less the true cost of capital
Sofantri employed to generate those profits. It
will be apparent that it is possible for a
Supply Chain Analyst company to generate a negative EVA. In
ROI
This ratio can be further expanded:
Profit
ROI Sales
Figure 1: Return of investment
other words, the cost of capital employed
is greater than the profit after tax. The
impact of a negative EVA, particularly if
sustained over a period of time, is to ero-
de shareholder value.
The drivers of shareholder value
Revenue growth, operating cost re-
duction, fixed capital efficiency, working
capital efficiency and tax minimize. All
five of these drivers are directly and indi-
rectly affected by logistics management
and supply chain strategy.
LOGISTICS COST ANALYSIS
After a century or more of reliance upon
traditional cost accounting procedures to
provide an often unreliable insight into
profitability, managers are now star-
ting to question the relevance of these
methods. The accounting frameworks
still in use by the majority of companies
today rely upon arbitrary methods for the
allocation of shared and indirect costs
and hence frequently distort the true pro-
fitability of both products and customers.
Because logistics management is a
flow-oriented concept with the objective
of integrating resources across a pipeli-
ne which extends from suppliers to final
customers, it is desirable to have a me-
ans whereby costs and performance of
that pipeline flow can be assessed.
Generally the effects of trade-offs are
assessed in two ways: from the point of
view of their impact on total costs and
their impact on sales revenue. However,
without an adequate logistics-oriented
cost accounting system it is extremely
difficult to identify the extent to which a
particular trade-off is cost-beneficial.
Profit
Capital employed
Profit
Capital employed
THE CONCEPT OF TOTAL COST
ANALYSIS
Many problems at the operational level
in logistics management arise because
all the impacts of specific decisions, both
direct and indirect, are not taken into ac-
count throughout the corporate system.
Various cost elements involved in the
complete order processing cycle, each of
these elements having a fixed and variable
cost component which will lead to diffe-
rent total cost for any one particular order.
The purpose of total cost analysis in this
context is to identify the change in costs
brought about by these decisions. Cost
must therefore be viewed in incremental
terms – the change in total costs cau-
sed by the change to the system. Thus
the addition of an extra warehouse to
the distribution network will bring about
cost changes in transport, inventory in-
vestment and communications. It is the
incremental cost difference between the
two options that is the relevant accoun-
ting information for decision making in
this case.
The cost of holding inventory
As we noted, there are many costs in-
curred in the total logistics process of
converting customer orders into cash.
However, one of the largest cost elemen-
ts is also the one that is perhaps least
well accounted for and that is inventory.
It is probably the case that many mana-
gers are unaware of what the true cost of
holding inventory actually is.
The other costs that need to be inclu-
ded in the inventory holding cost are:
1. Cost of Capital
45

2. Storage and Handling
3. Obsolescence
4. Damage and Deterioration
5. Pilferage / Shrinkage
6. Insurance
7. Management Costs
THE PRINCIPLES OF LOGISTICS COSTING
The problem of developing an appro-
priate logistics-oriented costing system
is primarily one of focus. That is, the abi-
lity to focus upon the output of the distri-
bution system, in essence the provision
of customer service, and to identify the
unique costs associated with that output.
One of the basic principles of logistics
costing, it has been argued, is that the
system should mirror the materials flow,
i.e. it should be capable of identifying the
costs that result from providing custo-
mer service in the marketplace.
A second principle is that it should be
capable of enabling separate cost and re-
venue analyses to be made by customer
type and by market segment or distri-
bution channel. This latter requirement
emerges because of the dangers inhe-
rent in dealing solely with averages.
To operations these principles requi-
res an “output” orientation to costing. In
other words, we must first define the de-
sired outputs of the logistics system and
then seek to identify the costs associated
with providing those outputs. A useful
concept here is the idea of “mission”. In
Customer Sales
service revenue
Logistics
Costs
efficiency
Pipeline
Cash
management
Invoice Net
accuracy Receivables
JIT
Inventory
logistics
Asset deployment Fixed
& utilization Assets
Figure 2: Ways in which logistics management can impact on ROI
46
the context of logistics and supply chain
management, a mission is a set of custo-
mer service goals to be achieved by the
system within a specific product/market
context. Missions can be defined in ter-
ms of the type of market served, by which
products and within what constraints of
service and cost.
CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS
One of the basic questions that conven-
tional accounting procedures have diffi-
culty answering is: “How profitable is this
customer compared to another?”. Usual-
ly customer profitability is only calcula-
ted at the level of gross profit – in other
words the net sales revenue generated
by the customer in a period, less the cost
of goods sold for the actual product mix
purchased. However, there are still many
other costs to take into account before
the real profitability of an individual cu-
stomer can be exposed. The same is true
if we seek to identify the relative profi-
tability of different market segments or
distribution channels.
Customer profitability analysis will
often reveal a proportion of customers
who make a negative contribution. The
costs of servicing a customer can vary con-
siderably – even between two customers
who may make equivalent purchases.
DIRECT PRODUCT PROFITABILITY
An application of logistics cost analysis
that has gained widespread acceptance,
PROFIT
RETURN OF
INVESTMENT
CAPITAL
EMPLOYED
particularly in the retail industry, is a te-
chnique known as direct product profita-
bility – or more simply “DPP”. It attempts
to identify all the costs that attach to a
product or an order as it moves throu-
gh the distribution channel. Often this is
termed the total cost of ownership. So-
metimes these costs will be hidden and
often they can be substantial – certainly
big enough to reduce or even eliminate
net profit on a particular item.
For the supplier it is important to un-
derstand DPP inasmuch as his/her abi-
lity to be a low-cost supplier is clearly
influenced by the costs that are incurred
as that product moves through their lo-
gistics system. Similarly, as distributors
and retailers are now very much more
conscious of an item’s DPP, it is to the
advantage of the supplier equally to un-
derstand the cost drivers that impact
upon DPP so as to seek to influence it
favourably.
COST DRIVERS AND ACTIVITY-BASED
COSTING
There is a growing dissatisfaction with
conventional cost accounting, particular-
ly as it relates to logistics management.
Essentially these problems can be
summarize as follows:
• There is a general ignorance of the
true costs of servicing different customer
types/channels/market segments.
• Costs are captured at too high a level
of aggregation.
• Full cost allocation still reigns supreme.
• Conventional accounting systems are
functional in their orientation rather than
output oriented.
• Companies understand product costs
but not customer costs.
There are four stages in the implementa-
tion of an effective mission costing process:
1. Define the customer service segment
2. Identify the factors that produce va-
riations in the cost of service
3. Identify the specific resources used
to support customer segments
4. Attribute activity costs by customer
type or segment.
Special thanks to ECI (Expert Club Indonesia) for
the support.
Seenergy,
ottima la terza
intervista di Micol Barba a Paolo Mondo
D
a un appuntamento per i
fornitori, ad uno sui for-
nitori e le loro perfor-
mance, a questa terza
edizione con i fornitori.
L’evento annuale di Maire
Tecnimont, dedicato ai suoi partner, con-
tinua ad evolvere sia per partecipazione
che per contenuti. Quest’anno l’affluen-
za è stata tale che, oltre all’auditorium
dell’headquarter milanese del Gruppo,
è stata allestita una sala supplementare
per accogliere i circa 200 top manager
provenienti da tutto il mondo, rappresen-
tanti complessivamente di oltre 1 trilione
di euro di ricavi e una forza lavoro di oltre
4 milioni di persone.
A segnare questo terzo Seenergy, in
un’ottica di sempre maggiore coopera-
zione tra cliente, contrattista e fornitori,
è stata la scelta del guest speaker, Farid
Jafarov, Ceo di Socar Polymers, azienda
azera tra i principali clienti di Maire Tec-
nimont. Dal palco, Jafarov ha sottolinea-
to come la filiera rappresenti un treno di
cui il contractor è la locomotiva e come
VIEWPOINTS
ogni vagone debba spingere, oltre che
essere tirato.
“Con l’intervento di Jafarov, abbiamo
cercato di veicolare il messaggio di come
oggi sia lo stesso cliente a chiedere a noi,
Epc, di fare da pivot della supply chain, per
creare valore per tutti gli attori coinvolti,
e dunque anche per l’utente finale, l’end
user”, ha puntualizzato Paolo Mondo, Vice #
president group performance improve- Paolo
ment and supply chain excellence di Maire
Tecnimont, nonché ideatore di Seenergy.
Mondo
“Inoltre”, aggiunge Mondo, “quest’an-
Paolo Mondo ha più di trent’anni
no abbiamo voluto dare un taglio diretto e di esperienza professionale, sia
coinvolgente, portando sul palco esempi nell’Industria, sia nella Consulenza.
concreti di partnership sviluppate insie- Attualmente è Vice President Group
Performance Improvement and Supply
me ai nostri fornitori, come quelle rac-
Chain Excellence in Maire Tecnimont,
contate da Tenaris e Coperion”. uno dei principali EPC Contractor
internazionali.
Oltre alle novità, questa terza edizione
Prima è stato Executive Partner di
ha registrato anche conferme significati-
Accenture con la responsabilità della
ve, come la presenza per il secondo anno Practice di Supply Chain Management.
di fornitori cinesi e russi, “consolidata an- A lui faceva capo anche il Management
che grazie ad un progetto che ci ha porta- Consulting in Medio Oriente.
In precedenza ha ricoperto posizioni
to a più che triplicare il numero di forni-
direzionali in Fiat, Electrolux,
tori qualificati e lo spend in questi paesi”. Impregilo.
47
 E qui si inserisce un altro elemento
decisivo, sottolineato da Pierroberto
Folgiero, Amministratore delegato e Di-
rettore generale del Gruppo, e poi ripreso
ed approfondito dallo stesso Paolo Mon-
do, ovvero il local content. “Sviluppiamo
la nostra rete di fornitura là dove realiz-
ziamo il nostro business. Promuoviamo
lo sviluppo delle skill e capability locali
e investiamo in promozione economico
sociale sul territorio. In Azerbaijan, ad
esempio, siamo sponsor dell’università,
finanziamo borse di studio per giovani
laureati che poi inseriamo nella nostra
realtà aziendale. Ovunque sia un nostro
sito, molta della manodopera è locale,
soprattutto quella impiegata nelle attività
di costruzione. Il nostro business ha dun-
que inevitabilmente una valenza sociale,
soprattutto in certi paesi, dove i governi,
in una forma più o meno strutturata e
normata, ci chiedono il ricorso all’indu-
stria del territorio”.
Oltre ad esprimere la volontà di una
collaborazione sempre più stretta e con-
creta con i fornitori, dal palco di Seener-
gy sono emersi altri due elementi chiave,
innovazione e sostenibilità.
L’intervento di Pierroberto Folgiero, Amministratore delegato e Direttore generale di Maire Tecnimont, durante la terza edizione di Seenergy
48
“
Per noi è fondamentale essere player
nella riconversione energetica.
A tal fine, abbiamo creato una nuova
società Nextchem, focalizzata appunto
sulla chimica ecosostenibile del futuro
Fabrizio Di Amato, fondatore e presi-
dente di Maire Tecnimont, nel suo inter-
vento di apertura, ha sottolineato l’im-
portanza della trasformazione digitale,
come strumento cruciale per rendere
concreto lo sviluppo tecnologico.
“La trasformazione digitale”, confer-
ma Mondo, “è il programma centrale
del piano di sviluppo di Maire Tecnimont.
Due sono le aree di intervento: da un lato
stiamo investendo nella digitalizzazione
dei processi interni alla ricerca di sem-
pre maggior efficacia ed efficienza. Que-
”
sto vale anche per i processi di gestione
della supply chain, dove siamo già partiti
anni fa con l’introduzione dell’e-procure-
ment, progressivamente esteso dal Ven-
dor management al Sourcing and Tende-
ring e al Vendor rating.
Dall’altro, la digitalizzazione si concre-
tizza anche in un offering più sofisticato:
il nostro obiettivo è quello di proporre al
mercato un servizio più completo e arti-
colato, che integri l’impianto come har-
dware con il suo digital twin, ovvero un
impianto virtuale gemello su cui si pos-
L’intervento di Paolo Mondo, Vice president group performance improvement and supply chain excellence di Maire Tecnomont,
durante la terza edizione di Seenergy
sano simulare variazioni dei parametri di
funzionamento in una continua ottimiz-
zazione del processo. Grazie alla sen-
soristica sempre più a basso costo, poi,
possiamo realizzare una manutenzione
predittiva sulle macchine e sui compo-
nenti critici di impianto: questo consente
di intervenire preventivamente, invece
che in modalità programmata o, peggio,
al verificarsi di un guasto o incidente,
riducendo al minimo i tempi di fermata
impianto e pertanto massimizzandone la
produttività”.
La digitalizzazione in Maire Tecnimont
accompagna anche l’altra fondamenta-
le linea strategica di sviluppo: la chimi-
ca verde, intesa sia come riconversione
degli impianti esistenti in ottica di mag-
giore compatibilità ambientale, sia nel-
lo sviluppo dell’impiantistica del riciclo
delle plastiche (dove abbiamo investito
direttamente in un impianto altamente
tecnologico e ad elevato rendimento), sia
ancora nella plastica e nella nutraceutica
da fonti biologiche. “Per noi è fondamen-
tale essere player nella riconversione
energetica. A tal fine, abbiamo creato
una nuova società Nextchem, focalizzata
appunto sulla chimica ecosostenibile del nergy è data dalla rilevanza che le sue 6
futuro” spiega Mondo. dimensioni - early involvement, concur-
rent engineering, win to win approach,
La giornata di Seenergy si è poi con-
competitive total costing, risk sharing,
clusa con l’assegnazione degli Awards,
impeccable execution – hanno dimostra-
istituiti lo scorso anno e dedicati ai best
to nelle iniziative lanciate con i fornitori
performing partners che si sono distinti
in questi anni, “ci rendiamo sempre più
secondo i parametri di qualifica, delivery,
conto che questi sono e rimangono i pi-
qualità, supporto ingegneristico, solidità
lastri sui quali fondiamo la gestione della
economico-finanziaria. In questa edizio-
supply chain. I fornitori si ingaggiano su
ne sono stati premiati: Siad, Mayekawa,
questi punti, i risultati si vedono e la con-
Cavicel, Orton, Hantech, Officine Ambro-
ferma della loro efficacia è per noi motivo
gio Melesi, rispettivamente nelle catego-
di grande soddisfazione”.
rie Machinery, Packages, Electrical Ma-
terials, Instrumentation Materials, Static
Equipment, Mechanical Materials.
Seenergy si è dunque confermato anco-
ra una volta un prezioso appuntamento
nel mantenere la continuità della rela-
zione con i fornitori. “È anche un’oppor-
tunità per riunire tutte le risorse della
nostra organizzazione del Procurement.
È un’occasione per i manager, responsa-
bili del procurement delle varie regioni
- Indonesia, Russia, Cina, Medio Oriente,
Egitto … - di incontrarsi e confrontarsi”.
Infine, altra significativa conferma del
modello cooperativo impostato con See-
49
 FACILITY MANAGEMENT
Il Facility management
al centro di una
svolta epocale
di Mariantonietta Lisena
I
l 20° FM Day restituisce il quadro di
un mondo aziendale a confronto con
la necessità di rifondarsi per soprav-
vivere, e che deve trovare nel Facility
management un supporto decisivo
Il Facility management day dello
scorso 6 novembre, a Milano, ha offerto
al vasto pubblico presente la chiara per-
cezione di essere al centro di un impor-
tante momento di svolta, non solo per chi
opera nella gestione dei servizi, ma per
tutto il mondo economico, produttivo e
non solo.I temi della sostenibilità, nella
sua accezione più completa, della neces-
sità di rifondare stili manageriali e vision
aziendali, di una revisione completa del
concetto di responsabilità per individui e
imprese hanno attraversato la trama di
tutte le conferenze in programma nella
20a edizione dell’appuntamento di riferi-
mento per il Facility management in Italia.
Queste tematiche sono state affrontate
in maniera esaustiva e programmatica già
in un affollatissimo convegno d’apertura
che, con la moderazione del giornalista
Giampaolo Colletti, ha offerto i contributi
di Alessando Cravera, docente Sviluppo
manageriale Sole 24 Ore Business scho-
ol e partner Newton, Oscar Di Montigny,
Chief innovation, sustainability & value
strategy officer di Banca Mediolanum e
Marco Decio, presidente di Ifma Italia.
50
Alessandro Cravera nel suo interven-
to ha notato come molte aziende si sco-
prano di colpo impreparate nel gestire
la complessità e la velocità dei problemi
che la realtà pone oggi loro di fronte. Il
rischio evocato da Cravera è quello di ri-
correre a ipersoluzioni, seguendo pras-
si consolidate che in un contesto tanto
complesso e variabile sono destinate a
fallire o, ancora peggio, a raggiungere
l’obiettivo provocando però una miriade
di danni collaterali che verranno scontati
nel prossimo futuro.
La giusta risposta, secondo Cravera,
parte prima di tutto dall’accettare una si-
tuazione in cui ogni istante è diverso dal
precedente e dal successivo e in cui non
vi sono più formule vincenti applicabili e
adattabili nel tempo. L’attuale panorama
non solo economico e produttivo, ma per
molti versi esistenziale, richiede di sa-
per leggere il contesto del momento,
estrarne per quanto possibile le variabili
in gioco, prevedere la loro interazione e
trovare all’istante una formula vincente,
consapevoli che il lavoro dovrà ricomin-
ciare da zero davanti al prossimo, mute-
vole contesto.
Cravera ha perciò sottolineato come il
presente e il futuro non appartengano
più ad un modo di pensare fondato sulla
rigida divisione di ruoli e responsabilità,
Direttore generale di IFMA Italia
in una catena in cui ognuno può limitar-
si a fare il compito lui assegnato senza
curarsi del processo nel suo complesso.
Il leader vincente, in questo importante
frangente storico, non è quello che ha
tutte le risposte, bensì chi è capace di re-
sponsabilizzare le persone, fornendo loro
la libertà e gli strumenti per comprende-
re come muoversi con efficacia in ogni
contesto e creando le condizioni perché le
stesse persone possano agire con effica-
cia. Un passo decisivo, questo, nel creare
un’azienda realmente interconnessa, an-
che questo un tema che ha attraversato
diverse conferenze del 20° FM day.
Anche Di Montigny ha rimarcato le
attuali, gravi difficoltà delle aziende nel
saper coinvolgere e motivare i propri di-
pendenti, collegandola al generale spa-
esamento di un’umanità ancora sopraf-
fatta dalle straordinarie potenzialità che
il web, con la possibilità di comunicare
con chiunque nel mondo nello spazio
di un clic, porta con sé. In un mondo in
cui l’aspettativa di vita di un’azienda si
è ridotta in maniera drastica la risposta
per Di Montigny è quella di spezzare
completamente il legame con le regole,
le consuetudini e i modelli sedimentati
dell’industria tradizionale per ricostruire
tutto dalle fondamenta. Un processo che
richiede, in sequenza, di intervenire su-
gli assetti organizzativi, creare un nuovo
master plan, allocare in maniera diffe-
rente tempo e risorse finanziarie, creare
una diversa cultura aziendale e quindi
lavorare sulle persone.
Ciò di cui assolutamente un’azienda
oggi non ha bisogno è, invece, ricerca-
re l’innovazione fine a sé stessa, una
formula che nella migliore delle ipotesi
può recare solo successi effimeri, spre-
cando risorse, anche creative, e che ha
come unico risultato quello di riman-
dare il momento dell’inevitabile caduta.
L’innovazione va invece orientata in una
direzione ben ponderata e precisa, te-
nendo conto della moltitudine delle va-
riabili oggi in gioco. Un pensiero che ha
# portato Di Montigny a toccare con molta
enfasi il tema della sostenibilità, antici-
Mariantonietta pando elementi poi ripresi più volte nelle
Lisena conferenze della giornata, primo fra tutti
la necessità di rompere la consuetudi-
ne di considerare sinonimi la cura per
l’ambiente e la sostenibilità, ignoran-
do la reale ampiezza di un concetto che vera e Di Montigny per mostrare come
va a toccare ogni aspetto fondamentale il Facility manager, per sua stessa natu-
dell’esistenza e che le aziende non pos- ra, sia sempre stato abituato a pensare
sono più permettersi di ignorare. nei termini da loro auspicati: leggendo e
prevedendo in maniera rapida l’intera-
In una realtà in cui tutto è profonda-
zione di diverse variabili ed esigenze e
mente interconnesso, ogni organizza-
creando soluzioni in grado di migliorare
zione è oggi chiamata ad assumersi la
ogni aspetto della vita di tutti i soggetti
responsabilità del bene comune in ogni
toccati dal suo operato. Quella del Facili-
sua scelta, proprio per l’enorme potere e
ty manager, ha sottolineato Decio, è una
per la portata dell’impatto che il mondo
leadership collaborativa; non solo perché
aziendale ha sul pianeta nel suo com-
chi ricopre questo ruolo è abituato a la-
plesso. Il suo agire deve essere perciò
vorare in squadra, ma anche per la sua
guidato dalla consapevolezza che ogni
propensione a trovare il giusto punto d’e-
scelta che non promuove il bene comu-
quilibrio capace di far muove l’intera or-
ne oggi reca danno a tutta l’umanità. Le
ganizzazione nella sua complessità verso
organizzazioni devono perciò, secondo Di
la giusta direzione.
Montigny, rifondare sé stesse e il proprio
agire su un’idea di innovazione che si L’edizione del 20° anniversario del FM
muova costantemente nella direzione del day si è distinta per l’elevatissima qualità
bene comune. delle conferenze e degli interventi, che
hanno toccato un ampio ventaglio di temi
Il presidente di Ifma Italia Marco Decio
che ben testimoniano la straordinaria e
ha notato come il momento di svolta epo-
rapidissima evoluzione che ha caratteriz-
cale che stiamo affrontando a livello glo-
zato l’intero settore del Facility manage-
bale sia ben evidente, e da diverso tempo,
ment nel corso degli anni: sostenibilità,
per chiunque si occupi di Facility manage-
soft skill, azienda interconnessa, strate-
ment. La disciplina ha un campo d’azione
gie per l’engagement del personale, nuo-
che attraversa in maniera profonda l’in-
ve modalità di rapporto tra real estate e
tera organizzazione, qualità che offre un
facility, gestione avanzata ed ecososte-
punto di vista privilegiato da cui cogliere
nibile dei rifiuti, tecnologie evolute per
in maniera istantanea ogni cambiamen-
l’FM. Il Facility management day ha fatto
to. Quanto percepito in questi anni è sta-
registrare per il settimo anno consecuti-
to un mutamento radicale nell’azienda,
vo un nuovo record d’affluenza, ulteriore
che a sua volta ha condotto chi opera
testimonianza di un settore in costante
nel FM a rivedere, e spesso a rifondare,
crescita, come riportato anche dai dati di
più volte le strategie per porre l’azien-
mercato raccolti dal Centro studi di Ifma
da nelle condizioni migliori per operare.
Italia.
Decio ha colto gli spunti portati da Cra-
51
 RISPARMIA IN COSTI,
Renault TALISMAN Sporter GUADAGNA IN VALORE.
Take control Costi

Sicure zio
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PROCUREMENT PARTNER,

Se
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MARKETING FRIENDLY.
Optima è così: focalizzata sugli obiettivi del
Procurement, determinata nel dare forza OPTIMA
al Marketing. Per questo, ha ideato PPES:
l’innovativo modello d’acquisto dei materiali Modello PPES
di stampa capace di rinforzare il rapporto
tra Marketing e Procurement. Qu
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Equipaggiamenti disponibili di serie e/o in opzione a seconda della versione.

52 29
 RECENSIONE

Supply Chains “ The stories we tell literally

make the world. If you want

in action
to change the world, you need
to change your story.
This truth applies to both

”
by Richard Wilding
individuals and institution

Supply chains in action by Richard Wilding

USING STORIES TO CREATE
INNOVATION!
I define innovation as taking ideas that
are new to the individual and creating
economic, social or environmental value.
To innovate it is important to be exposed
to new ideas and insights and for indivi-
duals and organisations to pro-actively
seek opportunities for “idea exposure”.
This can occur through engagement in,
for example, professional organisations,
universities, factory visits, face-to-fa-
ce networking and increasingly virtual
networking through social media platfor-
ms. Importantly, ideas are shared throu-
gh the stories and experiences of others.
This is how knowledge and wisdom has
been passed down over the millennia.
Within the context of the supply chain,
logistics, procurement and operations
management the same principals ap-
ply. Stories and experiences need to be
shared enabling ideas and knowledge
to be shared thus cultivating innovation.
Many important innovations within the
supply chain have occurred because ta-
king ideas from one environment and ap-
plying them to another. It is reported, for
example, that the founder of the fashion
manufacturer and retailer Zara visited
Toyota the automotive manufacturer wit-
nessed the systems and innovated by ta-
king them from automotive supply chain
and applying them to the fashion supply
chain creating a revolution in fast fashion.
Case studies are effectively stories, sto-
ries that illustrate key concepts and ap-
proaches enabling innovation. Robert
McKee, author and lecturer is quoted to
have said “Storytelling is the most power-
ful way to put ideas into the world today”
TAKING KNOWLEDGE AND CREATING
ACTION IN THE SUPPLY CHAIN
My passion is taking knowledge and
creating real world action. My objecti-
ve is to take and develop knowledge so
that it creates impact in the real wor-
ld. Enabling learners to bridge the gap
between the “classroom” and business
has been a theme throughout my career.
# U.K. range from those currently based in
Richard
Wilding
Professor Richard Wilding OBE, BSc,
PhD, CEng, Eur Ing, FIET, FCILT,FCIPS,
NTF, PFHEA is recognised globally
for his thought leadership in Logistics
& Supply Chain Management. He is
passionate about taking and creating
academic knowledge that creates
ACTION in business. He is recognised
globally in multiple “influencer” league
tables including e-commerce and
shipping, Modern Day Slavery and
supply chain. He has been awarded
multiple awards including an OBE
for service to business presented
by Queen Elizabeth II. His work with
companies includes non-executive
directorship roles and consultancy
interventions. He is immediate past
chairman of the Chartered Institute
of Logistics & Transport. His recent
book “Supply Chains in action: A Case
Study Collection in Supply Chain,
Logistics, Procurement and Operations
Management” published by Kogan
Page is resource targeted at corporate
and educational libraries.
This has been a goal since starting my
career in industry and then “accidentally”
falling into academia.
The “learners” I work with globally in my
role at Cranfield School of Management
full time education to those managers
and directors who recognise the need
for continual professional development
and are challenging themselves to gain
and apply new knowledge to benefit their
company, society or the environment.
The majority of learners I interact with
demand learning to be embedded rapi-
dly. I therefore develop learning and as-
sessment that are integrated effectively
to ensure the individual and organisation
benefit, (i.e. a “return on investment”)
at each stage of the learning and as-
sessment journey. The learning envi-
ronments I have been responsible for
creating have had significant impact on
business performance (profits, society
& culture, environment & planet) throu-
gh encouraging, enabling and inspiring
practitioners to apply and adapt learning
within their context.
THE USE OF CASE STUDIES TO CREATE
ACTION
A foundational element of facilitating
learning is the use of case studies. Case
studies demonstrate theoretical concep-
ts in an applied setting, giving insight
into the context of problem while demon-
strating a key principal. The use of case
studies has been found to be significantly
more effective than many other methods
at encouraging active learning, increa-
sing enjoyment and hence the desire to
learn and apply the gained insights.
Case studies can take many forms from
short “case vignettes” providing a short
description or account to provoke discus-
sion and reflection to lengthy “book case
studies” that tell a whole story of com-
pany or situation. Whatever the length of
the case study learners and practitioners
needs to critically reflect on the know-
ledge gained and what can be applied. It
may be a great story but how will the story
impact on personal and individual action?
During the delivery of teaching and le-
arning interventions in my role as a se-
nior professor at Cranfield. I always end
by allowing learners to time to consider
three important questions:
What Knowledge did I gain?
What Action should my organisation take?
What Action am I going to take?
It seemed appropriate that when cre-
ating the book “Supply chains in action”
(published by Kogan Page), the authors
preparing case studies for this collection
that these questions should be conside-
red. This ensures the case study is not
seen as a “story” but a practical tool to
share knowledge and encourage action
for both the individual and organisa-
tion. My objective is that by studying and
reflecting on the case studies (the sto-
ries) contained in this books both indi-
viduals and organisations will innovate
thus creating a positive impact on pro-
fits, people and planet.
As the author and presenter Michael
Margolis said, “The stories we tell literal-
ly make the world. If you want to change
the world, you need to change your story.
This truth applies to both individuals and
institution”. It very much applies to sup-
ply chains, logistics, procurement and
operations management.
This article is adapted from an extract from Sup-
ply Chains in Action by Richard Wilding is ©2019
and reproduced with permission from Kogan
Page Ltd’.
Richard Wilding can be contacted at
www.cranfield.ac.uk/rwilding.

54 55
 RECENSIONE
La comunicazione,
una skill da coltivare
a cura della redazione
I
l ruolo del manager, nella sua evolu-
zione, richiede competenze sempre
maggiori e quanto più affinate, non
essendo più sufficiente la conoscenza
approfondita del proprio ambito lavo-
rativo. Come spiega Helen Bristoll,
autrice dell’e-book, Top 10 Templates &
Checklists, i manager devono avere ec-
cellenti capacità di comunicazione scritta
e verbale perché possano esprimersi in
modo chiaro e puntuale sia che parlino
di finanza, di strategia e pianificazione,
project management, leadership e produt-
tività, vendite o marketing. Questo saggio
propone i dieci templates più scaricati dal
sito di Free Management books e che pos-
sono rivelarsi un valido supporto in fase di
organizzazione di un discorso, nell’affron-
tare le seguenti situazioni:
1. Workload negotiation: non è mai sem-
plice comunicare ad un proprio superiore
che il carico di lavoro che vi trovate a gesti-
re è troppo alto. E’ necessario affrontare il
problema prima di trovarvi oberati, assicu-
rarvi che effettivamente non siate in grado
di portare a termine quanto assegnatovi,
verificare se altri colleghi si trovino nella
vostra stessa situazione.
2. Prioritize personal goals: quali sono i
vostri obiettivi? Per riuscire ad impostare la
vostra crescita, è necessario che individuia-
te e fissiate i goal più importanti, separando
quelli realizzabili nel breve periodo da quelli
che necessitano di un orizzonte temporale
più lungo, dando la priorità ai primi.
3. Written communications: l’imposta-
zione di un testo e la formulazione del suo
contenuto, aiutano a rendere la comunica-
zione scritta chiara e di facile comprensio-
56
ne, per raggiungere il risultato atteso, che
sia di informare, educare o persuadere il
proprio destinatario.
4. Prioritize tasks: è fondamentale divi-
dere le attività per urgenza e importanza,
per capire a quale dare la giusta priorità.
E’ necessario comunicare in modo chiaro e
conciso con gli altri soggetti coinvolti, sia-
no essi, il tuo team, i fornitori, i clienti, altri
manager all’interno della tua organizzazio-
ne, in modo che tutti capiscano il proprio
ruolo e il risultato finale da raggiungere.
5. Successful delegation: una delle abi-
lità manageriali più importanti è quella
di imparare a delegare, soprattutto man
mano che si avanza nella propria carriera.
Ciò richiede una notevole quantità di tem-
po per formulare la pianificazione a breve e
lungo termine delle attività da far svolgere
al proprio team.
6. Team leadership: la leadership è “un
processo di influenza sociale in cui una
persona può ingaggiare l’aiuto e il soste-
gno degli altri nella realizzazione di un
obiettivo comune”. Esistono numerose te-
orie riguardo stili e modelli di leadership,
ma la comunicazione con il proprio team
rimane un’esigenza prioritaria.
7. Performance improvement: i mana-
ger di maggior successo sanno ottenere il
meglio dal proprio team. Per farlo, è ne-
cessario individuare eventuali lacune e in-
crementare le performance di ognuno.
8. Questioning technique: formulare e
porre domande gioca un ruolo significativo.
Esistono diversi tipi di domande ed è ne-
cessario individuare quelle adeguate per la
tipologia di comunicazione intrapresa. Inol-
tre, l’ascolto è una componente fondamen-
tale nella comunicazione interpersonale.
9. Meeting Minutes template: per non
tralasciare nulla, è necessario che ogni ri-
unione sia brevemente riassunta in modo
chiaro e preciso per fissare ruoli, mansio-
ni, obiettivi, verificare se una persona abbia
ricevuto o meno un’informazione. Fornisce
un registro storico degli accordi.
10. Communication style: lo stile di co-
municazione di ogni persona è una combi-
nazione unica di abilità innate, formazione,
esperienza. Ciò che rende alcune persone
migliori di altre nel comunicare è la loro ca-
pacità di adattare il loro stile al messaggio,
all’ambiente, al pubblico, in ogni occasione.
Questi dieci punti consentono di acquisire
una maggiore consapevolezza circa la pro-
pria capacità di comunicazione e allenarvi
utilizzando i rispettivi template che potete
scaricare insieme all’ebook potrà rivelarsi
un esercizio molto utile.
Potete scaricare gratuitamente l’ebook
Top 10 Templates & Checklists sul sito
free-management-ebooks.com.
Care company e
procurement: tanto
digitali, tanto umani
intervista di Alice Nicole Ginosa a Flora Bietti, Head of Procurement di Europ Assistance Italia
3
4 sedi, 35 Centrali Operative,
corrispondenti diretti in 201
paesi e 7.530 dipendenti, il
Gruppo Europ Assistance
ha fatto tanta strada da quel
lontano 1963 a Parigi. Oggi,
dopo oltre 50 anni di evoluzioni e sfide,
l’azienda, parte del Gruppo Generali, si
posiziona tra i leader mondiali dell’assi-
stenza privata e lavora instancabilmente
per essere la Care Company più affidabi-
le del mondo.
L’avventura italiana ha inizio nel 1968 e
in oltre mezzo secolo si è evoluta in modo
sostanziale. Dall’originaria assistenza in
viaggio ha coinvolto gradualmente altre
aree di business quali l’auto, la salute e
la casa&famiglia attraverso percorsi di
innovazione costante e mantenendo il
cliente e le sue esigenze sempre al cen-
tro della propria strategia.
Lo spirito pionieristico che contraddi-
stingue il Gruppo ha favorito e anticipato
l’apertura verso la digitalizzazione pre-
servando il contatto umano e trasmet-
tendo fiducia e professionalità attraverso
i propri servizi. Una grande realtà a ca-
vallo tra innovazione e tradizione, digi-
talizzazione e umanità che Flora Bietti,
Head of Procurement di Europ Assistan-
ce Italia, ci ha raccontato dal punto di vi-
sta dell’ufficio acquisti.
QUALI ATTIVITÀ SVOLGE IN QUALITÀ
DI HEAD OF PROCUREMENT IN
EUROP ASSISTANCE ITALIA?
Essere Head of Procurement mi porta
a gestire diverse attività. La prima con-
siste in un costante allineamento con gli
stakeholder interni, budget owner e bu-
siness owner, proprio perché la negozia-
zione nasce prima ancora di interpellare
il fornitore. In una maturità dei mercati
della richiesta e dell’offerta ha senso
porsi delle domande preventivamente,
negoziare e interpretare con il business
owner interno l’esigenza, comprenderne
il perimetro, ed evidenziare se ci sono
efficientamenti con altri dipartimenti
dell’azienda o con iniziative simili all’in-
terno della capogruppo Generali e della
PAROLA AL CPO
#
Flora
Bietti
Classe 1972 dopo aver conseguito
la laurea in Economia e Commercio
presso l’Università Statale di Pavia, ha
maturato una solida esperienza nella
sfera del Procurement e ha seguito
vari training sia in Italia che all’estero.
Nel 1996 entra in Europ Assistance
Italia dove ricopre prima il ruolo di
Customer services agent e poi assume
quello di buyer acquisti. Dopo alcuni
anni trascorsi come buyer dei Servizi
Generali, nel 2015 assume l’incarico
di Group Procurement Specialist e nel
2017 diventa Head of Procurement,
ruolo che ricopre attualmente. Sua la
responsabilità dell’approvvigionamento
di beni e servizi, dello scouting, della
negoziazione e della contrattualizzazione
di tutti i fornitori indiretti, così come del
periodico aggiornamento su risultati
e performance al Board Aziendale e
dell’interazione con le altre branch
europee e con la Capogruppo al fine di
garantire allineamento e transparency sui
risultati ottenuti e sui progetti in corso.
57
 RISK & PROCUREMENT

una serie di processi digitalizzati, non
soltanto workflow interni ma anche per
la modalità di accesso all’assistenza da
parte del cliente finale. La richiesta di
assistenza stradale effettuata da un mo-
bile device e la possibilità, quando si è in
viaggio in Italia o all’estero, di effettuare
un videoconsulto con il medico o un’auto-
valutazione dei sintomi direttamente dal
proprio device, per citare alcuni esempi.
Siamo una care company orientata ne-
cessariamente all’efficienza e all’effica-
cia che, nonostante il ricorso al digitale,
preserva lo human touch. La componen-
te umana è uno dei nostri valori e non
deve assolutamente mancare.
L’ALTRO TREND OLTRE AL DIGITALE
È LA SOSTENIBILITÀ. COME SI
COMPORTA EUROP ASSISTANCE IN
QUESTO SENSO?
Da tempo Europ Assistance Italia guar-
da con attenzione al tema della sosteni-
bilità. Basti pensare che da anni collabo-
riamo per lo smaltimento dei rifiuti con
una cooperativa sociale che ci consente
di essere contributivi in termini di forza
lavoro recuperata, energia e piante ri-
sparmiate. Internamente abbiamo effi-
cientato sistemi di stampa di documenti e
di utilizzo della carta, riducendo del 50%
il nostro consumo. Il tema dell’energia lo
abbiamo gestito con il progressivo cam-
biamento di tutte le caldaie e dei gruppi
frigo dando origine ad un efficientamento
energetico e a un saving di circa il 30% in
termini di consumo energia. In aggiunta,
ci approvvigioniamo da fornitori che ci
garantiscono l’accesso a fonti di energia
rinnovabile, per almeno una quota parte
dell’energia che acquistiamo.
Da circa due anni abbiamo introdotto
lo smart working il cui impatto positivo
si registra non solo sulla collettività ma
anche indirettamente sul traffico e sulla
mobilità sostenibile. In Europ Assistan-
ce abbiamo lanciato da poco anche il
progetto plastic free che coinvolge tutta
l’azienda, dal dipendente al fornitore. In
quest’ottica abbiamo sostituito tutte le
vending machine con altrettante che con-
tengano prodotti senza plastica (bottiglie,
palettine per il caffè e involucri) e total-
mente biodegradabili e abbiamo instal-
lato distributori d’acqua per eliminare le
bottiglie di plastica, grazie a campagne di
sensibilizzazione interne all’azienda.

nostra holding francese. Questa fase è
fondamentale per la collettazione di in-
formazioni, la pianificazione della spesa
che, a sua volta, agevola anche la pro-
grammazione dell’attività del procure-
ment durante l’anno. A ciò si aggiunge un
continuo contatto e approfondimento con
il business owner interno, non solo da
QUALI SONO GLI AMBITI DI RISCHIO E
COME VENGONO VALUTATI?
L’ambito di rischio principale è il falli-
mento di una fornitura e i conseguenti
problemi nell’erogazione del servizio e
nella fornitura di un bene. Tali problemi
provengono da fonti eterogenee come il
“
campo anche altre ratio come il prezzo,
la flessibilità e l’aderenza al capitolato.
A PROPOSITO DI TOOL AUTOMATIZZATI,
QUAL È IL RAPPORTO TRA DIGITALE
E UFFICIO ACQUISTI E COME SI
INSERISCE NEI SERVIZI DI EUROP
ASSISTANCE?
Infine abbiamo richiesto ai nostri for-
Siamo una care company orientata nitori mensa e catering di non utilizzare
materiali monouso e abbiamo inserito
necessariamente all’efficienza e parametri e valutazioni sulla sosteni-
bilità nella selezione dei fornitori. In un
all’efficacia che, nonostante il ricorso futuro prossimo aggiungeremo il criterio
della sostenibilità, un quarto check oltre
al digitale, preserva lo human touch. all’assessment reputazionale, operativo
e finanziario. La sostenibilità è diventa-
La componente umana è uno dei to un valore e un elemento centrale nel
chiudere il cerchio della costruzione del-
nostri valori e non deve la nostra vendor list.

parte mia ma anche del team di lavoro.
La comunicazione di Gruppo è un im-
portante elemento da curare tanto con
Generali, tanto con Europ Assistance
Global per preservare l’uniformità delle
linee guida, procedure, best practice ma
non solo. Al di là delle regole e dei pun-
tuali audit, il dialogo continuo è la chiave
per verificare che un’iniziativa e un forni-
tore siano già impiegati a livello di Grup-
po e possano dare origine a economie di
scala ed efficientamenti, oltre ad agevo-
lare una relazione globale.
Altra mia responsabilità è essere tra-
sversale sulle principali negoziazioni e
iniziative strategiche. Partecipo ai tavoli
di lavoro interagendo non solo con capo-
gruppo e stakeholder ma soprattutto con
i fornitori con i quali intessere un rappor-
to umano è imprescindibile a maggior
ragione in un’analisi ABC dei top 20 for-
nitori, utile per ottimizzarne l’utilizzo.
rischio finanziario, il rischio reputazio-
nale e il rischio operativo del fornitore.
Come monitoriamo e arginiamo questi
rischi? Attraverso alcuni passaggi infor-
matizzati e automatizzati che presidiano
il rischio reputazionale e finanziario to-
talmente integrati in un tool di gruppo:
Cerved, per valutare il rischio finanzia-
rio, e Dow Jones per presidiare il rischio
reputazionale. Questo approccio di risk
assessment verso il fornitore ci permette
di verificarne la solidità finanziaria e re-
putazionale in fase di contatto.
A ciò segue un terzo check relativo alla
capacity del fornitore che effettuiamo
insieme al budget owner. Nel capitolato
vengono inseriti dal budget owner dei
pre-requisiti tecnici che il fornitore deve
soddisfare. Verificati questi parametri e
assodata la capacità del fornitore di as-
sorbire l’iniziativa e di erogarla, si proce-
de con le fasi di valutazione e assegna-
zione. A questo punto infatti entrano in
”
Da sempre in Europ Assistance puntia-
mo ad automatizzare ciò a cui noi, come assolutamente mancare
risorsa, non diamo valore aggiunto. Dal
risk assessment sui fornitori performato
con un click a sistema al workflow per i
purchasing orders per cui, una volta che
si inserisce la regola e il nominativo del
procuratore secondo le procure in esse-
re, si saltano tutti gli step intermedi e in
automatico si propone al procuratore il
documento per la firma, passando poi a
quello successivo e notificando agli inte-
ressati le attività da svolgere prima di ri-
cevere il PDF firmato. Il tutto è archiviato
nel nostro tool di procurement.
Il digitale è un fattore imprescindi-
bile e utile per dare spazio alla parte
di contatto con il fornitore e a tutto ciò
che non è soggetto ad automatismo.
Solo in questo modo l’ufficio acquisti ha
la possibilità di creare valore aggiunto.
Per il nostro spirito pionieristico molto
accentuato, l’azienda ha implementato

58 59
 LE CATEGORIE
BEST PRACTICE NEGOZIALI
L’utilizzo di strategie, tattiche e strumenti negoziali atti
a ottenere performance negoziali significative.

ACQUISTI IN TEAM INTERFUNZIONALE

La collaborazione di funzioni diverse verso un obiettivo comune

INNOVAZIONE NEGLI ACQUISTI

Lo sviluppo di nuovi prodotti, processi di business intelligence
per un miglioramento nei processi di acquisto e nelle strategie

ACQUISTI ETICI E SOSTENIBILI

Il contributo degli acquisti o della supply chain nel raggruppamento
di risultati etici e sostenibili, legati alle persone o all’’ambiente

SVILUPPO COMPETENZE
L’incremento delle skills professionali per un miglioramento
significativo delle performance aziendali

ISCRIVITI ENTRO IL 31 GENNAIO 2020

Un Comitato Scientifico di altissimo livello valuterà i progetti
V EDIZIONE e premierà i vincitori durante la cerimonia di premiazione
della V edizione dei The Procurement Awards
che si terrà nel mese di Maggio 2020

SEI UN AZIENDA PRIVATA O PUBBLICA?

Partecipa con uno o più progetti ai The Procurement Awards 2020, IL COMITATO SCIENTIFICO
il riconoscimento più ambito dalla funzione Procurement
di medie e grandi aziende, quest’anno con un premio dedicato
ai progetti delle pubbliche amministrazioni

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2. Scegli la categoria

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