SADRŽAJ

1. Uvod - Osnovni podaci o preduzeću

1.1. Naziv i sedište firme

1.2. Delatnost
1.3. Vlasnička struktura
1.4. Grubi finansijski pokazatelji
1.5. Konkurencija
1.6. Kadrovska struktura
1.7. Organizaciona struktura

2. Opis uočenih problema i istorijat promena

3. Motivacija radnika na promene

3. Upravljanje promenama

3.1. Proces realizovanja korenite promene u osam faza

3.2. Otpor promenama
3.3. Naznake i rešenja (literatura, zaposleni, student)

4. Zaključak

4.1. Rezime rada

4.2. Osvrt na budućnost

5. Literatura

1
 1. UVOD
“Televizija je dete troje roditelja: pozorišta, filma i radija.” 1

Televizija je mlad medij, koji je od svojih početaka, tridesetih godina

prošlog veka, do danas, prešao čudesan put - od statične, crno-bele slike, do
«živih» prenosa vojnih operacija snimljenih običnim mobilnim telefonom, na
početku 21. veka. Ona se neporestano razvija, direktno vezana za napredak
informacionih tehnologija i njene su mogućnosti iz dana u dan sve veće. U
međuvremenu, televizija je postala sastavni deo života savremenog čoveka, i
upravo njoj treba zahvaliti što je najšira javnost danas detaljno upoznata sa
događajima u svetu. Televizija je fenomen koji je potpuno ušao u naš sakodneni
život. Ušao je u njega gotovo neprimetno, da bi se za manje od pola veka razvio
u stalnog svedoka našeg individualnog i društvenog života.

Tema našeg seminarskog rada je radio-televizija Vojvodine - radiodifuzna

ustanova koja se bavi proizvodnjom i emitovanjem programa koji je usmeren ka
sadržajima kojima se obezbeđuje zadovoljavanje raznolikih i svestranih potreba
građana i drugih subjekata u ostvarivanju njihovih prava na teritoriji AP
Vojvodine.

Radio-televizija Vojvodine se nalazi u sklopu Radio-televizije Srbije, kao

posebna tehnološka celina, koja funkcioniše po sopstvenoj organizacionoj šemi.
Koordinacija sa Radio-televizijom Srbije se ostvaruje na menadžement nivou tj.
na nivou upravljačkih struktura.

Sedište Radio-televizije Vojvodine se nalazi u Novom Sadu, sa samo

jednim dopisništvom u koje se nalazi u Subotici.

VIZIJA Radio-televizije Novi Sad je bude ustanova u službi građana,

prema kojoj će ti građani imati poverenje i koja će raditi na afirmaciji i Autonomne
pokrajine Vojvodine i multikulturalnosti svih njenih stanovnika, kao najvažnijih
vrednosti koje odlikuju ovaj region.

MISIJA Radio-televizije Vojvodine je transformacija iz postojećeg stanja u

moderni regionalni javni radio-difuzni servis koji će zahvaljujući kvaltetnoj tehnici i
obrazovanim kadrom koji je spreman na stalno usavršavanje kreirati kvalitetan
program kojim će se omogućiti jasno pozicioniranje na medijskom tržištu.

CILJEVI poslovne politike se kreću u pravcima određivanja načina i

dinamike kojom će se ostvariti transformacija odnosno restruktuiranje RTV
1
Stasev, E. i Brec, R., “Televizijski program”, RTB, Beograd 1970. str. 11

2
Vojvodine u moderni regionalni javni radio-difuzni servis. Cilj svake firme je da
bude lider u svojoj delatnosti. Tako i ova televozija želi da vrati svoj nekadašnji
ugled i da proširi svoj domet na celu zemlju, a i šire. Najveći problem u
ostvarenju tog plana je manjak kapitala.

1.1 Osnovni podaci o preduzeću

TV Novi Sad počinje sa radom 1968. godine radeći u maloj redakciji u

Radničkoj ulici. Proizvodio se program na pet jezika: srpskom, mađarskom,
slovačkom, rumunskom i rusinskom. Novinari su odlazili u Beograd kako bi se
obratili gledaocima.

U novembru, 1975. TV Novi Sad zvanično počinje sa programom iz

zgrade na Mišeluku, u Sremskoj Kamenici, uz najsavršeniju opremu. Pored
obaveznog informativnog programa, kulturno-umetnicki program je proizvodio
veliku minutažu igrane strukture: dramske, dečje, zabavno-humorističke,
muzičke, obrazovne itd. Posle 1990. TV NS postaje deo RTS-a i tako je do
danasnjeg dana. Nedavno je TV NS, sada RTV Vojvodine postala javni servis
Vojvodine i vidi se na celoj teritoriji zemlje.

1.2. Delatnost

Delatnost televizije je produkcija i emitovanje informativnog, obrazovno-

dokumentarnog i kulturno-umetničkog programa na srpskom, mađarskom,
slovačkom, ukrajinskom, romskom, rusinskom, rumunskom, hrvatskom i
makedonskom jeziku.

Važno je naglasiti da značajan broj emisija koji se produkuje od opštog

društvene važnosti, a ne od komercijalnog značaja što je sasvim razumljivo kada
se ima u vidu činjenica da je reč o regionalnoj televiziji od javnog značaja.

3
 1.3 Vlasnička struktura

Radio televizija Vojvodine regionalni javni radio-difuzni servis koji se nalazi

u sastavu javnog medijskog servisa Srbije (RTS), no vlasnička prava su
prenesena na AP Vojvodinu.
Generalni direktor Radio Telvizije Vojvodina je Dina Kurbatvinski
Vranešević. Način finansiranja je rešen tako što se izdvaja određeni procenat iz
ukupne pretplate, koji plaćaju građani Republike Srbije kao TV pretplatu, kroz
račune za električnu energiju. Taj procenat iznosi 15% iz ukupne pretplate.

1.4. Grubi finansijski pokazatelji

Pri osnivanju RTV Vojvodina je imala najsavremeniju opremu tog

vremena. Po kvalitetu bilo kog dela opreme mogla se meriti sa najboljim
televizijama u Evropi.
Ni sa platama nisu bili lošiji od drugih. Radnici kažu da se “od tadašnje
plate moglo najnormalnije živeti”. I tako je bilo do 1990. godine kada plate
postaju najveće od osnivanja firme (oko 1000 DEM).

Nakon toga, najveća propast u istoriji TV Vojvodine. Plate padaju na samo

5 DEM. Stanje se delimično normalizuje, ali velika kriza traje čak 10 godina. Još
uvek se osećaju posledice te velike krize.

Uslovi rada su izuzetno loši: dva mala studija, zastarela tehnika itd. što je
uzrokovano bombardovanjem zgrade ne Mišeluku 1999. godine. Prosečna plata
u TV Vojvodine je oko 21 000 dinara, odnosno 250 eura.

4
 1.5. Konkurencija

Pošto je reč o regionalnom radiodifuznom servisu, nezahvalno reći da ona

može da bude konurencija bilo kome ili da bilo koja televizija može da bude
konkurencija njoj.

Međutim, konkurencija postoji. Na pokrajinskom nivou parira joj privatna

televizija „SUPER“ iz Subotice, pošto emituje progam na dva jezika - srpskom i
mađarskom, a vidi se i na teritoriji cele Vojvodine i Beograda. Konkurencijom se
mogu smatrati i mnoge novosadske privatne televizije koje joj svakako odvlače
deo gledalaca. U celokupnoj produkciji Radio-televizije Vojvodine (RTV), koja već
godinu dana posluje pod firmom pokrajinskog javnog servisa građana i finansira
se sa 70 odsto novca iz TV pretplate – Vojvodina je na trećem mestu, pokazala
je jednogodišnja analiza istraživača iz Instituta društvenih nauka u Beogradu

5
 1.6. Broj zaposlenih i kvalifikaciona struktura

Ukupan broj zaposlenih radnika u Radio-televiziji Novi Sad, krajem 2005.

godine iznosio je 1441, što je isti broj zaposlenih kao i prethodne 2004. U odnosu
na isti perod pretprošle godine, broj zaposlenih je povećan za 24 radnika ili za
1,69% čime je zaustavljen višegodišnji trend smanjenja ukupnog broja
zaposlenih (grafikon 1).

Grafikon 1

Kretanje ukupnog broja zaposlenih u RTNS 1995-2004. godina

2000
1800
1600
1400
broj zaposlenih

1893
1885

1895

1200
1874

1819

1770
1000

1597
1646

1441
1417
800
600
400
200
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
godine

Učešće ukupnog broja zaposlenih u RTNS u ukupnom broju zaposlenih u

RTS, krajem 2005. godine iznosilo je 24,34% (grafikon 2).

Učešće zaposlenih u RTNS u ukupnom broju zaposlenih u RTS

(stanje 31. 12. 2005. godine)
RTNS
24%

Grafikon 2

Tokom 2004. godine u Radio-televiziju Novi Sad došlo je 88 radnika. Na

neodređeno vreme angažovano je 30 radnika, od čega 16 pripravnika ili 53,3% a
na određeno vreme 58, od čega 44 kao zamena radnika na bolovanju ili 75,8%.
Najveći broj novih radnika radi na poslovima novinara, 40 ili 45%, zatim
produkcije 17 ili 20% i tehnike, 16 ili 18%. U pogledu stručne spreme

6
najzastupljeniji su radnici sa srednjom – 44 ili 50%, zatim sa visokom – 32 ili
36,2% i višom stručnom spremom – 5 ili 6%.
U istom periodu Radio-televiziju je napustilo 45 radnika, od čega je u
penziju otišlo 19 ili 42,2%, a sporazumno je radno mesto napustilo 16 ili 35,6%.
Stopa fluktuacije u 2005. godini iznosila je 2,99% što je jedna od najnižih stopa
fluktuacije u poslednjih 10 godina (grafikon 3).
Stopa fluktuacije u RTNS 1994-2004. godina

14

12
11.65

10
stopa fluktuacije

8 7.85

6
4.79 4.54
4 4.31 3.98
3.42
2.9 2.99
2.56
2

0
95 96 97 98 99 2000 2001 2002 2003 2004
godine

Što se tiče stručne spreme tj. kvlifikacione strukture ona je prikazana u tabeli 1

Tabela br.1

NIVO STRUČNE SPREME BROJ ZAPOSLENIH

Nekvalifikovani radnici 7
Polukvalifikovani radnici 4
Niža stručna sprema 49
Kvalifikovani radnici 121
Srednja stručna sprema 689
Visoko kvalifikovani radnici 36
Radnici sa završenom višom školom 110
Visoka stručna sprema 384
Magistri 9
Doktori 5
UKUPNO 1441

Procentualni prikaz broja zaposlenih u RTV NS prema stručnoj spremi je

iskazan na grafikonu br. 4.

7
 Grafikon 4

Radnici RTNS prema stručnoj spremi (stanje 31.12.2004.godine)

MR NKV PKV
DR 1% 0% 0% NSS
0% 3% KV
9%
VSS
27%

VŠ
8%

VKV SSS
3% 49%

Možemo konstatovati da najveći broj radnika RTV Vojvodine ima srednju

stručnu spremu četvrtog stepena stručnosti (SSS) – 698 ili 48,44%, zatim visoku
(VSS) – 384 ili 26,65% i srednju stručnu spremu trećeg stepena stručnosti (KV) –
12 ili 8,40%

1.7. Organizaciona struktura Radio Televizije Vojvodina

DIREKCIJA Marketing
(Direktor) služba
8
Rukovodioci tehničkih Administratvno-pravna Finansijska Služba za istraživanje
službi služba služba programa

(predajnici i veze)

(vozni park)

(majstori i spremačice)
REDAKCIJE

REDAKCIJA Televizije REDAKCIJA za saradnju

REDAKCIJA Radija
sa inostranstvom

Radio Novi Sad 1.Informativni program

Radio Stotka 2.Obrazovno dokumentarni program 1 Kanal RTV

Vojvodine
Radio Skala 3.Kulturno umetnički program

4.Redakcije programa nacionalnih manjina

Urednik

6) Rumunska redakcija 1) Mađarska redakcija

7) Hrvatska redakcija 2) Slovačka redakcija

2 Kanal RTV
Vojvodine
8) Bunjevačka redakcija 3) Rusinska redakcija

9) Makedonska red. 4) Ukrajinska redakcija

5) Romska redakcija

9
Iz šeme se jasno vidi da je struktura ovog preduzeća hijerarhijska. Kao što vidite
na čelu ove radio-televizije se nalazi direkcija na čelu sa direktorom. Direktor ima
velika ovlašćenja i u ovoj šemi se može videti da je marketing služba, kao
najvažnija služba izdvojena od ostalih službi i direktno podređena direktoru, bez
dodirnih tačaka sa ostalim službama. Ispod direktora se nalaze:

Služba za istraživanje programa – ova služba je se bavi istraživanjem

gledanosti emisija koje se emituju na televiziji Novi Sad, zatim vrše istraživanja
potreba auditorijuma (o tome kakave emisije žele, kavkve emisije bi trebalo
uvesti) i na kraju pripremaju informacije potrebne za izgradnju novih televizijskih
projekata.

Finansijska služba – je služba u kojoj se odvijaju svi procesi koji su vezani

za finansije unutar ove televizijske kuće. Izveštaji koje sačinjava ova služba od
krucijalnog su značaja za određivanje pravca u kojem će se kretati razvoj ove
ustanove i dinamike kojom će se on sprovesti.

Administrativno-pravna služba – kada su upitanju poslovi administrativne

ili pravne prirode, oni se poveravaju ovoj službi. Oni će se pobrinuti da svi poslovi
koji se obavljaju budu uredno evidentirani i u skladu sa postojećim zakonima.

Rukovodioci tehničkih službi – kao što i sam naziv kaže reč je o

rukovodiocima tehničkih službi. Tu spadaju predajnici i veze koji omogućavaju
emitovnaje programa na teritoriji, vozni park pomoću kojih se omogućava
realizacija projekata koji se nalaze na određenim mestima (realizacija
televizijskih prenosa sportskih priredbi, kulturnih manifestacija, političkih mitinga,
kao i za beleženje događaja sa lica mesta ili za snimanje priloga namenjenih za
potrebe informativnih emisija). Takođe tu spada i ljudstvo koje radi na održavanju
tehnike i objekata bez kojih nema funkcionisanja programa (majstori, spremačice
i drugo tehničko osoblje).

10
 Uređaj za skidanje video materijala

Kamera za terensko snimanje

Sve službe koje su dosada pobrojane čine upravljačko-operativni deo

RTV. Na njima leži odgovorost za upravljanje i rukovođenje radio-televizijom Novi
Sad. Drugi deo preduzeća čini proizvodnja tj. produkcija programa koji se sastoji
od redakcija.

Redakcije su podeljene ovako:

REDAKCIJA Radija

REDAKCIJA Televizije

REDAKCIJA za saradnju sa inostranstvom

Kao što se vidi iz organizacione šeme, redakcija je podeljena na četiri

dela:
Redakcija informativnog programa – ova redakcija se bavi proizvodnjom
emisija čiji je zadatak da informiše stanovništvo o onim događajima koji su od

11
suštinskog značaja za njihov svakodnevni život. U informisanju javnosti programi
Radio-televizije Novi Sad nastoje da obezbede raznovrsnost i izbalansiranost
sadržaja koji podržavaju demokratske vrednosti društva, naročito pravo na
blagovremeno i objektivno informisanje, poštovanje ljudskih prava, kulturnog,
nacionalnog, verskog, etničkog i političkog pluralizma ideja i mišljenja. Prema
poslednjem izveštaju o radu TV Novi Sad utvrđeno je da je informativni program
TV Novi Sad emitovao 468.612 sati programa na oba kanala, što procentualno
posmatrano čini 42,5% ukupno emitovanog programa Televizije Novi Sad.

Redakcija obrazovno dokumentarnog programa sačinjava 5 redakcija od

kojih 4 funkcionišu po kompletnom organizacionom principu kreiranja
svakodnevnog programa:

-Školska,
-Dokumentarna,
-Opšteobrazovna,
-Naučna.

Dok redakcija posebnih programskih akcija podrazumeva „popunjavanje

specijalnim emisijama“ iz ostale 4 redakcije, uz stvaranje novih projekata po
principu PROGRAMSKE AKCIJE. To najčešće zavisi od aktuelnih društvenih,
bezbednosnih, zdravstvenih i drugih prilika u regionu ( npr.elementarne
nepogode, epidemije raznih bolesti, socijalna pomeranja većeg obima i sl. ).

Redakcija kulturno umetničkog programa funkcioniše po principipu

zadovoljenja potreba ne samo većinskog srpskog stanovništva na teritoriji AP
Vojvodina nego i svih ostalih naroda koji su nastanjeni u Vojvodini, pa se
program ove vrste proizvodi u koordinciji sa redakcijama nacionalnih manjina.
Ova redakcija pokriva razne kluturno umetničke programe kao što su literarne
manifestacije, muzički, pozorišni i filmski festivali i razne druge manifestacije koje
su od velikog značaja za ukupan identitet regiona u kojem živimo i koje sa
ponosom Televizija Novi Sad prezentuje. Inače sadržaji koje ova redakcija
proizvodi mogu biti značajni u budućnosti, pogotovo ako se aktivnije pristupi
razvoju itih sadržaja i kvalitetno odradi promocija u okviru međunarodne
razmene.

12
 Redakcije nacionalnih manjina trenutno ih ima 7 ali postoje indicije da će
ih možda u budućem periodu biti 8. Svaka od redakcija ima svog glavnog
urednika, a urednik najjače redakcije tj. one redakcije koja ima najači uticaj (a to
je u sadašnjem slučaju urednik redakcije programa na mađarskom jeziku)
predstavlja glavnog urednika redakcije programa na jezicima nacionalnih
manjina, koji je direktno podređen direktoru i preko kojeg se sprovode sve odluke
vezane za politiku razvoja programa nacionalnih manjina. Za razliku od redakcija
informativnog, obrazovno-dokumentarnog i kulturno-umetničkog programa čijese
emisije emituju na oba televizijska kanala, programi redakcija na jezicima
nacionalnih manjina se emituju na drugom kanalu telvizije Novi Sad.

1.8. SWOT ANALIZA

13
 SNAGE SLABOSTI

Javni medijski servis; Nedostatak prostora

Multijezičnost Zastarela oprema
Ljudski resursi sa Malo mladih kadrova
iskustvom Izolovanost marketing
Dopisništvo - mreža službe
dopisnika Slaba motivacija radnika

MOGUĆNOSTI PRETNJE

Multijezičnost kao Neplaćanje pretplate

kapitalna prednost Kablovska mreža
Stalne inovacije Super TV
programa Predajnik koji ne
Frekvencija pokriva celu teritoriju AP
Dva kanala Vojvodine
Niska motivacija
radnika

Iz SWOT anaize lako je uočljivo da se glavna prednost (snaga) RTV

Vojvodine ogleda u činjenici da je ipak reč o regionalnom javnom medijskom
servisu. Slabosti koje koče razvoj RTV Vojvodine su zastarelost opreme i
značajan procenat zaposlenih pred penzijom.
Multijezičnost od samog nastanka RTV Vojvodine predstavlja
prepoznatljivu komparativnu prednost, koja uz u saržinsko, tehnološko i estetsko
unapređenje programa može dopineti stvaranju novog pozitivnog imidža, koji će
biti prepoznatljiv i van granica Balkana. O potencijalnom izvozu televizijskih
emisija, ne treba trošiti reči.

14
 Pretnje se koje već sada predstavljaju ogroman problem jesu mnogobrojni
kablovski distributeri koji (često) nelegalno reemituju kanale RTV Vojvodine.
Najznačajnija pretnja i problem je ljudstvo, tj. stručni kadar koji je izrazito nisko
motivisan na rad.

2. OPIS UOČENIH PROBLEMA

RTV Vojvodnina je zbog velikih problema u koje je zapala devedesetih
godina prošlog veka izgubila status jedne od najmoćnijih televizija na teritoriji
bivše Jugoslavije i sada je obična firma koja živi na račun stare slave. Nekada
sjajna televizija, koja je radila najsloženije strukture od igranih filmova do TV
prenosa, nalazila se na Mišeluku u Sremskoj Kamenici. Radila je u dve zgrade
sa 3 velika studija. Međutim, posle finansijske krize koja je zadesila celu zemlju,
RTV Vojvodnina je do\ivela još veći šok. Godine 1999. su izgubili zgradu u
bombardobanju od strane NATO-a. Posle toga, radnici nisu imali stalno mesto na
koje će dolaziti da obavljaju svoj posao. Stalno su se selili od zgrade do zgrade.
Kasnije su dobili mesto boravka, ali ne i konačno.

ruševine zgrade RTV Novi Sad u Sremskoj Kamenici

Danas, TV Vojvodina se nalazi u Sutjeskoj 1, u Novom Sadu i radi u 2

mala studija sa zastarelom tehnikom. Usled dugodišnjeg ne ulaganja u ovo
preduzeće (što je posledica i loše rešenog načina finansiranja koje je išlo iz
budžeta Republike Srbije, a koji su u značajnoj meri punili građani AP Vojvodine i
koji je završavo u rukama glavnog i odgovornog urednika RTS i koji je shodno
svojoj volji delio sredstva za rad ili bolje reći za “održavanje postojećeg stanja u,
RTV Vojvodnine jer govora o napretku i razvoju nije ni bilo“) došlo je do
nagomilavnja problema, koji onemogućavaju postizanje željenih rezutata.

15
 Zgrada RTV Vojvodina u centru Novog Sada

Uočeni problemi su sledeći:

1. Pitanje vezano za smeštaj televizije pa i tehničkih kapaciteta za pripremu,

proizvodnju, obradu i emitovanje programa trebalo bi rešiti trajno kako bi se
zadovoljila relizacija poslova koje treba da obvalja javni servis Vojvodine.

2. Problem opremanja studijskih, prenosnih i produkcijskih kapaciteta

savremenom tehnologijom uz primenu najekonomičnijih rešenja kako za
akviziciju tako i za obradu i emitovanje programa. Ovo je neophodno uraditi što
pre jer je oprema sa kojom se radi tehnološki zastarela i nepouzdana u većem
delu, izuzev određenog broja kamkordera i montaža (linearnih i nelinearnih) koje
su kupljene u poslednje dve godine.

3. Rešavanje pitanja emisionog objekta na Iriškom Vencu kao centralne emisione

tačke u Vojvodini tako i centralne tačke fiksnih i mobilnih veza.

4. Izraditi novu organizaciju TV Vojvodine sa sistematizacijom primenjujući

savremene tehnike upravljanja vođenja i kontrole rada i vodeći računa o
maksimalnoj ekonomičnosti i optimalnoj produktivnosti.

5. Uspostaviti sistem permanentnog obučavanja i usavršavanja radnika koji su

sposobni da prihvate nove tehnologije i savremen način rada i kadrovski i
starosno poboljšati strukturu zaposlenih.

6. Nastaviti sa uvođenjem informacionih tehnologija kako u poslovanje tako u

sam proces proizvodnje, obrade i emitovanja programa.

7. Između radnika vlada potpuno neslaganje i netrpeljivost, a to se tumači kao

evidentni nedostatak adekvatne motivacije radnika da povećaju produktivnost i
složnost na radu. Odsustvo timskog duha i jaz između generacija.

16
8. Novčani problemi. Nedavno je počela mesečna pretplata preko elektro-
distribucije (300 dinara), što će u znatnoj meri poboljšati uslove za proizvodnju
programa na RTV Vojvodina. Svaki zarađeni dinar treba uložiti u povećanje
gledanosti.

9. Nedovoljno velika gledanost. Gledanost se može poboljšati dovođenjem

mladih, ambicioznih lica koja će svojim idejama pomoći u osmišljavanju
modernijih emisija, koje će biti prihvatljivije širokom tržištu. Bolji filmski program
je jedan od važnih oslonaca kvalitetne televizije, kao i brzina i tačnost
informativnog programa.

Preduzeće je složen sistem različitih elemenata. Sistem deluje u uslovima

datog okruženja. Okolina, po prirodi stvari, želi da dezorganizuje sistem, želi da
poveća stepen slobode ponašanja pojedinih elemenata. Visoka efikasnost
sistema se postiže ograničavanjem slobode ponašanja pojedinih elemenata u
tom sistemu. Ukoliko dođe do povećanja slobode ponašanja, nastupa poremećaj,
dolazi do vraćanja organizacije u manje uređeno stanje, dolazi do entropije -
nesređenosti i dezorganizacija sistema. Upravo to se desilo u posmatranom
preduzeću.
Menadžment preduzeća ima zadatak da se organizuje tako da
pravovremeno prikupi informacije i reaguje na pretnje sredine. Upravljanje ima
zadatak da smanji nesređenost sistema, da poveća organizovanost. Tako
menadžment treba da izađe na kraj sa neizvesnošću i odluči kako će
organizacija iskoristiti prilike koje se pojavljuju u sredini koja se menja. U svojoj
želji da sve što bolje organizuje, menadžment RTV Vojvodina je zanemario
veoma važan element sistema - ljude koji u tom sistemu rade. Pored dobre
organizacije, koja je tek polovina priče o dobrom rukovođenju, važna druga
polovina je - motivacija radnika. Motivacija u ovom preduzeću, sigurno nije na
visini, jer radnici za tehnikom izgledaju malodušno i nemotivisano. Simptomi su:
osornost, niska produktivnost, nezainteresovanosti, apatija, a uzrok je gotovo
uvek isti - premalo motivacije. Ako se stanje u tom pogledu ne promeni,
nemotivisanost praktično postaje odomaćena „bolest“.

17
 Ljudi nisu tako jednostavni kao mikročipovi. Ljudi ne deluju automatski i ne
prilagođavaju se uvek onom što zahteva sistem. Menadžment preduzeća RTV
Vojvodina ima osnovnu grešku što nije pokušao da motiviše radnike. Radnici
nemaju osećaj da rade kao članovi kolektiva, ne dobijaju nikakav podsticaj za
vlastitu inicijativu, nikoga ne zanimaju njihovi lični problemi, niko im ne pruža
povratne informacije o poslu koji obave, ni sa kim se ne savetuju o poslu koji će
ubuduće obavljati. Tako npr. Vera koja je pomoćnik realizatora, svoje zadatke
izvršava bez imalo mašte i oduševljenja, kao automat. Njen posao prati puno sati
provedenih stojeći na nogama, a razumevanje za otežane uslove rada ne
pronalazi u menadžmentu ovog preduzeća. Zatim je tu novinarka, kojoj se
kancelarija čini kao zatvor. Za njih je sve karakteristično da samo urade svoj
posao i baš ništa više. Njihova je obaveza redovan dolazak na posao - tačno na
vreme i vredno obavljanje rutinskih tekućih zadataka, kako bi izbegli grdnju
šefova.
S tako niskim stepenom morala i motivisanosti, samo je pitanje vremena kada će
situacija u preduzeću krenuti naopako. Radnici su uglavnom dobri ljudi, čiji je
osnovni problem da su zbog manjkavosti u rukovođenju izgubili motivaciju.

2. MOTIVACIJA RADNIKA

"Velika je nesreća kada čovek ne zna šta hoće, a prava katastrofa je kada čovek
ne zna šta može."

18
 Jovan Dučić

Savremena tehnologija je jedan od vrlo važnih faktora razvoja nove,

moderne, profitabilne televizije. Poznavanje ovakve tehnologije, kao i njeno
posedovanje je neophodno u sve oštrijoj konkurenciji za osvajanje novih tržišta,
ali je sve to u suštini samo “ulaznica za arenu”. Na kraju će pobediti one televizije
koje imaju pametne i kreativne predvodnike, ljude koji su sposobni da čuju,
saopšte, ali i da motivišu druge kako unutar, tako i izvan svog preduzeća. Ovo je
upravo i okosnica našeg rada. Smatramo da je suština svake promene u
preduzeću usko zavisna od radne snage koja predstavlja kako najveću
pokretačku energiju, tako u suprotnom, i najveći inhibitorski faktor. Tehnika i
programska šema se mogu promeniti, ali najvažnija promena treba da se odigra
u ljudima - zaposlenima kao nosiocima te promene.

“Kako je moguće da neki ljudi rade naporno dok drugi čine sve samo da
ne rade?” - često je pitanje koje postavljamo sebi i drugima. Odgovor se ne krije
u prostoj lenjosti ili ljubavi prema radu, već u motivaciji, jednom od najbitnijih
faktora u organizacionom ponašanju. U poslednje vreme se proučavanju
motivacije kod radnika u organizacijama pridaje veliki značaj. Najrazličitiji faktori
mogu biti osnovni motivatori kod radnika, u zavisnosti od njihovih socijalnih,
političkih i verskih ubeđenja, a često se ti faktori razlikuju i kod radnika u istoj
firmi, u zavisnosti od njihove ličnosti.

Smisao motivacije je da podstakne, usmeri i održi ljudsko ponašanje

prema nekom cilju. Motivacija je osnovni pokretač da neke ciljeve ostvarimo.
Pojedinci su motivisani da održe poštene ili pravedne međusobne odnose i da
izbegavaju one odnose koji nisu fer ili su nepravedni, a kako se to postiže je
tema od velikog interesovanja za polje organizacionog ponašanja.

S obzirom da je Srbija u finansijskoj krizi i da ljudi teško žive, nije za

očekivati da će jedan od bitnih motivatora za njihov rad biti pravednost na
radnom mestu u skladu sa Maslovljevom skalom hijerarhije opštih potreba. Ili je
možda baš to razlog da se ljudi okrenu bar pravednosti i ravnopravnim odnosima
ako im je već finansijska situacija nezadovoljavajuća?

Upravo zbog toga smo sproveli istraživanje u RTV Vojvodina da bismo

ustanovili u kojoj je meri su radnici motivisani na radnom mestu. Kao poređenje,
dajemo jedno od ranijih istraživanjana ovu temu.

Znači, s obzirom da je motivacija jedna od najvažnijih i najproučavanijih

tema u nauci o organizacionom ponašanju, vršena su mnoga istraživanja na tu
temu. Ako različita socijalna, politička i verska ubeđenja ljudi iz različitih nacija
utiču na radne vrednosti, može se zaključiti da su ljudi iz različitih zemalja
motivisani različitim aspektima svog posla. Elizur, Borg, Hant i Bek su sproveli
anketu među ljudima iz osam različitih nacija: iz Kine, Nemačke, Holandije,
Mađarske, Izraela, Koreje, Tajvana i SAD. Ispitivanje su izvršili na uzorku od

19
2.280 ljudi koji su radili na veoma različitim poslovima. Od svakog ispitanika je
zatraženo da oceni koliku važnost za njega ima svaka od dvadesetčetiri različite
radne vrednosti, kao što su uspeh, mogućnosti za napredovanje, prijatne kolege,
smoslen rad, dobri radni uslovi, plata, zanimljiv posao...

Država 1. mesto 2. mesto 3. mesto

SAD Zanimljiv Uspeh Napredovanje
posao
Holandija Zanimljiv Uspeh Kolege
posao
Mađarska Supervizor Zanimljiv posao Kolege
Izrael Zanimljiv Sadržajan i važan Napredovanje
posao posao
Nemačka Zanimljiv Kolege Sadržajan i važan
posao posao
Tajvan Uspeh Zanimljiv posao Poštovanje
Kina Uspeh Mogućnost Poštovanje
korišćenja
sposobnosti
Koreja Uspeh Sigurnost Zanimljiv posao

Tabela 1.1. Međunarodni pregled motivacije radnika

Iz tabele 1.1. se vidi da su ciljevi koji motivišu ljude na poslu u velikoj meri
slični širom sveta. Ovo je posebno impresivan nalaz imajući u vidu da su
uzorkom obuhvaćeni ljudi iz visokoindustrijalizovanih nacija sa Istoka i Zapada,
kao i ljudi iz bivšeg Istočnog bloka. S obzirom da ljudi širom sveta očigledno žele
da rade zanimljiv posao i da postignu uspeh, nije neobično da se ove promenljive
veličine konzistentno pojavljuju kao ključni elementi različitih teorija motivacije u
organizacijama.

Da bismo mogli da shvatimo i razumemo proces motivacije za rad

neophodno je da definišemo osnovne pojmove:

Pod pojmom motiva najčešće se podrazumeva unutrašnji faktor koji

podstiče, usmerava i integriše čovekovo ponašanje. To znači da su motivi
unutrašnja pokretačka snaga čoveka i kao takvi često se poistovećuju sa
potrebom.

Ali svaka potreba nije istovremeno i motiv. Da bi potreba prerasla u motiv

neophodno je da čovek postane svestan toga i da ona kao takva postane
pokretač određenog čovekovog ponašanja. O svesti upravo najviše i govori
Koter, koji svest navodi kao početnu pokretačku tačku i koren svake promene.

20
Motivacija predstavlja proces svesnog pokretanja i usmeravanja aktivnosti
čoveka ka postizanju određenog cilja. U užem smislu proces motivacije je proces
koji se ostvaruje između potreba i cilja. Svako od nas je na neki način
“motivisan”, da bi uradio ono što je potrebno. Ali nas ovde u suštini ne interesuje
“svako”, nas zanimaju specifični oblici koji motivišu odnose unutar organizacije.
Znači, motivacija je ono čime postižemo da se ljudi ponašaju na način kojim
postižemo ciljeve organizacije i zadovoljenje sopstvenih potreba.
Razlikujemo dve strane motivacije koja treba da navede ljude da se ponašaju
tako da služe ciljevima organizacije i da u isto vreme zadovolje sopstvene
potrebe.

Napred navedene strane motivacije nazivamo integracijom ciljeva i

motiva. To znači da se ljudi pridružuju nekoj organizaciji i spremni su da sa njom
sarađuju upravo zato što očekuju da će i sami od toga imati koristi. Organizaciji
su istovremeno potrebni ljudi koji će obavljati poslove neophodne za ostvarenje
postavljenih ciljeva i ona treba da te ljude ne samo pridobije za sebe, već i da ih
zadrži u svojim okvirima.

Pod efikasnom motivacijom podrazumevamo mogućnost udruživanja

ljudskog potencijala sa ciljevima organizacije pri čemu oni ostvaruju svoje lične i
profesionalne ciljeve.
 
O novcu kao faktoru motivacije nije se poslednjih godina mnogo govorilo,
jer se zastupalo mišljenje da su drugi faktori motivacije kao što su: “obogaćivanje
rada”, postizanje zadatih ciljeva, participacija i odlučivanje bili efikasni faktori
motivacije. U obimnim istraživanjima koje je uradio Locke sa saradnicima došlo
se do činjenice da je novčano nagrađivanje kao fakktor motivacije i njegov uticaj
na produktivnost pokazao najveći prosečan rast od 30% u odnosu na sve druge
faktore motivacije. Locke i njegovi saradnici ne tvrde da je novac jedini faktor
motivacije, ali dokazuju da je mnogo ispred drugih faktora jer novac kao medijum
razmene omogućuje svakom pojedincu da sam odlučuje o tome na koji način će

21
zadovoljiti sopstvene potrebe. Odnosno novac može da motiviše u zavisnosti od
osobe i situacije, ali da bi sistem nagrađivanja i stvarno motivisao radnika na
veću produktivnost, mora da ispuni tri osnovna uslova:

-Mora biti direktno vezan za traženo ponašanje, tj. povećanu produktivnost,

-Nagrada mora biti data odmah, a ne kasnije,
-Nagrađivanje mora biti dosledno. 

Frederick Herzberg svoju teoriju o ljudskim potrebama zasniva na tome da

su potrebe nižeg nivoa uglavnom zadovoljene i da prava motivacija nastaje kao
posledica želje za zadovoljenjem potreba višeg nivoa. Teorija dva faktora
razlikuje dva niova potreba: potrebe nižeg nivoa ili "higijenske” i potrebe višeg
nivoa ili "pravi faktor motivacije". 

Po Herzbergu tradicionalni faktori motivacije, kao što su povećanje

zarade, poboljšani međuljudski odnosi i dobri radni uslovi, ne utiču na posebnu
motivaciju zaposlenih, jer od momenta kada dostignu optimalne uslove više ne
utiču na povećanje motivacije. Herzberg predlaže “prave faktore motivacije”, a to
su:
- Povećanje odgovornosti za planiranje, obavljanje posla i kontrolu obavljenog
posla,
- Povećanje radnikove autonomije (samostalnosti) i kontrole nad poslom koji
obavlja,

Omogućavanje radniku gde god je to moguće da obavi ceo posao, a ne

samo pojedine operacije, odnosno sam rad motiviše. Ustanovljeno je da samo
kroz rad čovek dolazi do osećanja izazova, odgovornosti, uspeha, kao i
mogućnosti za rast i razvoj. U praksi su mnoge kompanije primenjivale njegove
ideje i konstatovale da se smanjuje broj odsustva i napuštanje posla od strane
radnika kao i povećanje produktivnosti.

Pored uspeha koji je ova teorija postigla postoje i izvesne sumnje zato što
su radnici u malim gradovima drugačije reagovali od radnika u velikim
gradovima. Zatim što do sada nema dokaza da su zadovoljni radnici najbolji
proizvođači niti da su nezadovoljni radnici najlošiji proizvođači. Za neke ljude rad
je sredstvo a za neke cilj. 

 
Teorije o ljudskim potrebama nisu pružile prave odgovore kojima bi bili
zadovoljni kako naučnici tako i praktičari, iako nisu u potpunosti ni pobijene ni
odbačene već se u suštini govori o njihovoj nedorečenosti. Najnovije teorije u
centar proučavanja stavljaju pitanja kako proces motivacije deluje. Razlikujemo 4
takve teorije: 

- Teorija pojačavanja
- Teorija očekivanja

22
- Teorija pravičnosti
- Postavljanje ciljeva
 

Teorija pojačavanja

Pojačavanje je ključni koncept. Nagrađivanje određene vrste ponašanja

stvara kod te osobe prijatnu povratnu spregu, tako da ta osoba ponavlja iste
aktivnosti da bi ponovo dobila nagradu. Ponašanje zbog kojeg se kažnjava može
dovesti do “gašenja” takvog ponašanja. Problem ove teorije do ovog momenta je
što ona zavisi od ponašanja u prošlosti dok istovremeno ne daje dovoljno
objašnjenja za ponašanje ljudi u potpuno novim, nepredviđenim situacijama ili u
budućnosti.

Teorija očekivanja

Teorija očekivanja zasnovana je na pretpostavci da je motivacija

mogućnost izbora između različitih ponašanja. U ovom slučaju podseća na
teoriju pojačavanja, jer je pretpostavka da će ljudi nastaviti da se ponašaju na
način koji će ih dovesti do zadovoljavajućeg rezultata. Pitanje kako to ljudi rade
sačinjava osnovnu razliku između ove dve teorije. Prema teoriji očekivanja
motivacija predstavlja proizvod valencije, vrednosti nagrade za pojedinca i
očekivanja, pojedinačnog shvatanja da li će baš taj način ponašanja dovesti do
zadovoljenja istih potreba. Valencija može biti pozitivna i negativna i razlikuje se
prema snazi kojom se izražava. To su shvatanja pojedinaca a ne organizacije.
 
Razlikujemo dve vrste očekivanja:

- Prva: radnik želi nagradu koja bi bila iskazana kroz novac, unapređenje i
prestiž. To su njegovi ciljevi. Ako pretpostavimo da je radnik sposoban da obavlja
povereni posao i da taj posao ceni, njegovo očekivanje je da će kroz visoku
produktivnost ostvariti jedan ili više svojih ciljeva. To znači da je radnik motivisan
da se ponaša na način koji će dovesti do visoke produktivnosti.
- Druga: ciljevi radnika su da ga prihvati grupa jer želi osećanje pripadnosti. Da bi
ostvario ove ciljeve radnik mora da izabere sasvim drugačiji put, to jest da se
povinuje grupnim pravilima ponašanja. Nagrada u ovom slučaju bi bila
prihvatanje od strane grupe.
Teorija očekivanja nam omogućava da objasnimo proces biranja koji je
sastavni deo motivacije. Motivacija je interakcija između željenih ciljeva, datih
vrednosti tih ciljeva i radnikovih očekivanja da određeni put vodi do tih ciljeva. Na
taj način motivacija postaje mišljenje radnika da li je određena nagrada vredna
dodatnog napora koji se od njega očekuje.
 

23
Teorija pravičnosti

Osnovna ideja ove teorije je da je zarada stvar pravične podele i

društvenog poređenja. Način na koji radnik shvata svoju zaradu zasnovan je na
dva razloga.  
- odnos njegove zarade prema zaradama drugih
- njegov uložen trud, nivo kvalifikacije, obrazovanje i iskustvo u odnosu na
njegovu zaradu. 

U prvom slučaju poređenje se odnosi na zaradu u odnosu na zaradu

drugih. U drugom slučaju poređenje se odnosi u odnosu na ono što neko dobija u
odnosu na uloženi trud i pripremu za taj posao.
Mora se konstatovati da su istraživanja u ovoj oblasti nova i bilo kakvi zaključci bi
bili prevremeni i nepotpuni.  

Postavljanje ciljeva

Pod postavljanjem ciljeva podrazumevamo proces definisanja i

postavljanja specifičnih radnih zadataka koji su zaposleni u obavezi da ostvare.
Postavljeni cilj treba da bude izazov za radnika i njegove sposobnosti. Pri tome je
neophodno da zaposleni imaju mogućnost da prate rezultate svog rada, što
podrazumeva pravovremeno informisanje.
Postavljanje ciljeva kao motivacioni faktor funkcioniše dobro ako su zaposleni
već interno definisani da dobro obave posao (finansijske nagrade, želja za
uspehom). Prihvatanje ciljeva zavisi od toga koliko zaposleni imaju poverenja u
menadžment preduzeća, pravičnost postavljenog zadatka i njegove težine.
Ispitivanja su pokazala da zaposleni bolje rade ako imaju izazovne ciljeve koje
prihvataju, ako pri tom imaju pravu informaciju o rezultatima svog rada i ako su
adekvatno nagrađeni kad ostvare postavljeni cilj.
Različite organizacije imaju različite ciljeve. Razlikuje se i priroda posla koje
zaposleni treba da obave pa prema tome i nagrađivanje se mora razlikovati da bi
se ljudi motivisali za bolji rad.
Uzimajući u obzir burne promene u eksternom okruženju nove Pošte, neophodno
je motivisati sve zaposlene da se što brže i lakše prilagode novoj situaciji i
istovremeno postižu bolje radne rezultate.

Da bi se zaposleni motivisali potrebno im je omogućiti:

-zainteresovanost za posao koji obavljaju

-napredovanje u sposobnostima
-ljudsko ophođenje
-pravo na prigovor
-bezbednost i perspektivu
-radne uslove
-životne uslove 

24
 Dobrom radniku je sasvim dovoljno saopštiti dve informacije, a to su
rezultat koji se od njega očekuje i rok u kome treba ostvariti. Zbog toga zadatak
koji se postavlja pred zaposlene treba da bude :

-dobro zamišljen
-precizno formulisan
-razumljivo saopšten
-blagovremeno dat

Da bi zaposlenima bili jasni ciljevi novog obučavanja i preorijentacije

potrebno je da budu blagovremeno i iscrpno informisani. Preduzeće je to koje
obezbeđuje informisanost, što ne znači da svi treba da znaju sve, već da svako
od zaposlenih treba da zna sve ono što mu je potrebno i neophodno za njegov
rad to jest za ubeđenost i opredeljenost ciljevima preduzeća.
Neophodno je omogućiti mladim kadrovima sticanje novih saznanja putem
predavanja, seminara, simpozijuma, kao i direktnim uključivanjem u rad na licu
mesta.
Potrebno je izgraditi takve kriterijume napredovanja, gde će do izražaja
doći konkurencija koja će omogućiti da najbolji idu napred bez ograničenja.
Kriterijumi za nagrađivanje moraju biti jasni i precizno definisani i kao takvi
dostupni svim zaposlenima. Propisani kriterijumi o nagrađivanju treba kao takvi
da se sprovode (izbor najboljeg radnika, najbolje pošte, finansijsko
nagrađivanje ... ) jer bi to u suštini stvorilo predstavu da bi najbolji bili i najviše
plaćeni.
Zaključak koji bismo mogli izvesti je da je motivacija vrlo složen fenomen
na koji utiče veliki broj činilaca. Razumevanje pitanja motivacije je od suštinskog
značaja za shvatanje dejstva varijacija kod drugih komplementarnih činilaca (kao
što su redefinisanje posla - radnog mesta, sistem nagrađivanja, sistem
napredovanja, stil rukovođenja i dr.) pod uslovom da su isti relevantni za
rezultate poslovanja.

3.3. UPITNIK
25
 1. Na posao dolazim nasmejan-a i puna elana 5
2. Uživam u atmosferi na mom radnom mestu 7
3. Kolege su spremne na timski rad 9
4. Zadovoljan-na sam svojom platom 0
5. Moja stručna spema mi je sasvim dovoljna za obavljanje radnih dužnosti 20
6. Dodatni kursevi i usavršavanja na profesionalnom planu mi nisu potrebni 2
7. Družim se sa kolegama koji su moja generacija 5
8. Radim posao koji volim 16
9. Adekvatno sam plaćen-a za to što radim 1
10.Dajem svoj maksimum na radnom mestu 16
11.Prihvatam dodatne dužnosti 20
12. Stimulisan-a sam novčano
13.Stimulisan-a sam zadovoljstvom izvršenog posla 11
14.Čine me srećnim pohvale na moj račun 16
15.Nemam želju da radim naporno nakon prekora nekog od šefova 6
16. Do sada se moj rad vrednovao i nagrađivao 1
17.Više puta sam pohvaljen-a od strane nadređenog 8
18.Nadređeni nemaju sluha za probleme radnika 16
19.Komunikacija sa kolegamakoji rade sličan posao kao ja je odlična 15
20.Komunikacija sa nadređenima je, čini se, jednosmerna 15
21.Promene u preduzeću me plaše 3
22. Priželjkujem promene u preduzeću 17
23.Motivisan-a sam da zajedno sa celim preduzećem uđem u proces promene 7
24.Motivisan-a sam da radim kada......(dopisati)

25.Demotiviše me najviše (dopisati)

____________________________________________________________________

Svrha ovog upitnika bila je da imamo predočenu konkretnu, sadašnju

situaciju u RTV Vojvodina. Posmatrali smo motivisanost radnika za rad,
zadovoljstvo sadašnjom situacijom (usled nezadovoljstva, potreba za promenom
se podrazumeva), odnos sa menadžmentom preduzeća, zadovoljstvo novčanom
nadoknadom itd.
Ispitali smo dvadeset zaposlenih, različitih godina rođenja (od 1982. do
1953.) i stručne spreme. Rezultati koje smo dobili su izuzetno zanimljivi. U
upitniku koji se sastojao od 23 zatvorena pitanja, ono što su svi ispitanici (20)
istaknuli kao najprimarnije je NOVAC. Svi se slažu u tome da nisu adekvatno
plaćeni, stimulisani za rad novčano i nezadovoljni su platom. Da upitnik nije
pružio i dva pitanja otvorenog tipa, stekli bismo nepravedno pogrešnu generalnu
sliku o situaciji u ovom preduzeću. Kada smo ih direktno pitali da kažu šta je to
što ih motiviše i demotiviše na radnom mestu, najveći deo ispitanika je istako da

26
su to međuljudski odnosi, u pozitivnom i negativnom pogledu, a novac je
pomenulo samo dva ispitanika. Možemo zaključiti da su svi radnici generalno
nezadovoljni primanjima,ali da im je primarniji timski duh i ljudi sa kojima rade.
Na drugom mestu po broju odgovora se ističe tehnika. Za proizvodnju
televizijskog programa izuzetno su važna mnogobrojna tehnička pomagala
kojima upravljaju ljudi. Upravo zato, za normalno nadahnuće i motivaciju na
poslu je neophodna ispravnot te tehnike kako bi sve u roku i bez dodatnih
problema moglo da se odradi. Po brojnosti odgovora, ističe se i frekventnost
odgovora da se zamera nadređenima, što implicira da je na menadžmentu
televizije da posveti dodatnu pažnju htenjima radnika. Ističe se da oni nemaju
sluha za potrebe i probleme radnika. Komunikacija sa nadređenima je mahom
jednosmerna, slažu se ispitanici. Podatak da je svim ispitanicima stručna sprema
koju sada imaju dovoljna za posao koji obavljaju ne govori puno, ali to ne znači
da ispitanici ni u naznakama ne razmišljaju u pravcu usavršavanja i
doškolovavanja. Naime, skoro svih 20 ispitanika se slaže da su im potrebni
dodatni kursevi i obuke. Ovi ljudi rade posao koji vole (16), ali ne uživaju previše
u atmosferi na poslu (5). Možda najvažnije ogovore koje smo dobili, ostavili smo
za kraj upitnika. Čak 17 ispitanika se slaže da su promene u preduzeću
neophodne, dok je samo njih 7 motivisano da uđe u proces promene zajedno sa
preduzećem. Dobar je i podatak da se zaposleni ne plaše promena, jer su
verovatno u dosadanjoj karijeri u ovom turbulentnom tranzicijskom okruženju
nailazili već na mnoge promene, te im nisu strane. Osnovni zadatak
menadžmenta ove televizije je da priđe zaposlenima sa više razumevanja i da
ulože u njihovu i svoju edukaciju, kao i da pronađu način za njihovu motivaciju na
radu. Ovo poslednje je i suština promena, koje su neophodne da se sprovedu u
ovom preduzeću kako bi ono u budućnosti prosperiralo. Motivisati ljude na rad.

Postojala su i dva pitanja otvorenog tipa na koje su ispitanici davali različite

odgovore. Na pitanje šta ih motiviše da rade, odgovorili su:

-dobra zarada,
-dobri međuljudski odnosi, kada je atmosfera prijatna i kada su ljudi korektni,
-kada je projekat ozbiljan, kompleksan,
-kada radim sa kolegama koje su mi drage,
-kada nema tehničkih problema,
-kada je dobra ekipa, dobra ekipa, lep projekat i tehnički uslovi,
-kada me okružuju ljudi puni optimizma i volje za saradnju,
-kada su tehnički uslovi ispunjeni, kada je dobar projekat i ekipa motivisana,
-kada sam nagrađen za motivisanost na poslu,
-kada su prilozi interesantnog sadržaja,
-kada ima pozitivnih rezultata rada,
-kada me puste da završim posao, kada vidim rezultate rada,
-kada neko primeti šta je urađeno,
-kada nešto novo naučim i napredujem,
-kada me pohvale i nagrade,
-kada se vidi napredak, kada me plate dobro,

27
-kada je plata dobra i atmosfera pozitivna.

Na pitanje šta ih najviše demotiviše, odgovorili su:

- nerad, neadekvatnonagrađivanje i zloba na poslu, uzaludan rad, kada se

neko meša u moj posao umesto da jasno definiše i radi svoj
- uzaludno utrošen trud i rad
- nervoza i nespremnost saradnika, neodlučnost i kada se radi na brzinu
- rad pojedinih kolega
- neodgovornost kolega, naporan rad bez pauze
- nezainteresovanost saradnika, loši uslovi za rad, nekolegijalnost
- loša atmosfera za rad
- tmurna lica, netolerancija, nadmenost, laž i nekultura
- kada primetim rivalitet, nervozu, sujetu, neznanje i neobaveštenost
- nestručnost pretpostavljenih
- nekorektnost ljudi sa kojima radim i nezainteresovanost za posao
- zloba šefova, tj. neznanje posla na kome su oni nadređeni i
neprofesionalno ponašanje
- ljudska glupost i neprofesionalizam, slaba plata

3. Proces realizovanja korenite

promene u osam faza
NEMOTIVISAN RADNIK= NISKOPRODUKTIVAN RAD
NEMOTIVISAN RADNIK+ NISKOPRODUKTIVAN RAD =PROBLEM U
PREDUZEĆU

KAKO PROBLEM REŠITI KROZ KOTEROVU OSMICU? PROBLEM TREBA DA

SE REŠAVA UZ POMOĆ KORENITIH PROMENA.

1. Stvaranje osećaja hitnosti, razvijanje svesti o neophodnosti promene

28
 Kako bismo u svim zaposlenima našli saveznike za ostvarivanje i uspešno
realizovanje određene promene, neophodno je da se svest o neophodnosti te
promene razvije do visokog kritičnog nivoa. Svest je u najopštijem značenju:
sveukupnost vlastitih psihičkih doživljaja (oseti, opažaji, sećanja, mišljenje,
predstave, asocijacije, osećanja, potrebe i sl.) koje smo u stanju neposredno da
opazimo introspekcijom i relativno jasno opišemo ili na drugi način izrazimo. Ovo
se odnosi na jasno psihološko definisanje svesti. U sociologiji, sistem uverenja,
predstava, stavova, vrednosti i znanja, nastao pod uticajem tradicije i
sociokulturnih činilaca, koji pripada jednom kolektivu, društvu ili društvenom sloju
(društvena svest, klasna svest, nacionalna svest). Upravo je za naše razmatranje
najznačajnija ova poslednja vrsta svesti, svest o pripadanju jednom kolektivu i
užoj društvenoj okolini koja je podložna datoj promeni.
Ukoliko se ne radi na osvešćivanju što većeg broja ljudi,može doći do
brzog otpora promenama jer je moguće da su ljudi zaslepljeni prekomernim
samozadovoljstvom. Ovo specifično stanje može uslediti usled nedovoljno
razvijene percepcije stvarnosti. Npr. usled inertnosti i nepreduzimanja akcija,
zatvaranja očiju pred problemima, ljudske sposobnosti da negira i odsustva
velike krize, može se desiti da se prolongiranjem „neosvešćenosti“ upada u sve
dublju krizu! Ljudima je ponekad lakše da idu „linijom manjeg otpora“ i da su
ušuškani u svakodnevicu koja preti da ih ugrozi - iako oni to ne primećuju. Kada
se razvije svest, bitno je reagovati brzo i što hitnije preduzeti dalje korake ka
sprovođenju promene.
U našem slučaju, u posmatranom preduzeću nemamo problem sa svešću
o neophodnosti promena, jer su zaposleni generalno nezadovoljni postojećom
situacijom. Međutim, osim te svesti, čini se da nedostaje pokretačka energija koja
bi promenu realizovala dalje. Kao osnovni problem koji smo snimili u preduzeću
uzimamo SLABU MOTIVACIJU ZAPOSLENIH ZA RAD. Potrebno ih je osvestiti o
dobrobiti koju bi oni imali kada bi se pokrenuli prema procesu promena. Oni
moraju aktivno i dobrovoljno da sudeluju u celoj akciji i da su svesni da je njihov
elan i motivacija okosnica svih velikih promena u organizaciji. Većom
motivacijomza rad, oni bi postizali veće rezultate što bi se na nivou televizije
odrazilo kroz bolji program i samim tim veći rejting među konkurencijom, a time bi
sama firma prosperirala, te bi se i njova primanja povećala i mećuljudski odnosi
popravili. Sve kreće od promene paradigme u čoveku, u svakom pojedincu, pa
se zatim, kroz određene stupnjeve razvoja promena, dolazi do finalne
implementacije u kulturu organizacije.

“Dok drugi ljudi posmatraju svet kakav jeste i pitaju se: “Zašto”, ja
posmatram svet kakav bi mogao da bude i pitam se “Zašto da ne” (Džordž
Bernard Šo)

2. Formiranje vodeće koalicije

Formirati iskusan i uspešan tim za vođenje promene u RTV Vojvodina, sa

jasnim ciljevima za budućnost, znači udružiti znanje i energiju u cilju stvaranja

29
nove moderne organizacije, koja će svojim kvalitetom postati bitan faktor u
kreiranju medijske slike regije. U timu je neophodno objediniti znanje i iskustvo,
entuzijazam i mudrost, preduzimljivost i operativnost, kao i slogu u preduzimanju
akcija i kreiranju misije i vizije projekta promena. Ta koalicija treba da se sastoji
od ljudi sa liderskim kapacitetima i njihovih saradnika sa organizacionim
sposobnostima, idejama, odlučnošću i upornošću. Njihove oči treba da su „uprte
u horizont“ i da poseduju takvu slogu i snagu da predvode celu organizaciju i sa
uspehom ostvaruju pozitivne rezultate. Većinu u ovom timu trebali bi da
predstavlju top menadžeri sa predstavnicima srednjeg sloja menadžera, koji
poseduju i određen autoritet u preduzeću.
U timu svakako nisu poželjni pojedinci koji su okrenuti ličnim interesima,
zatim nepoverljive persone sa izraženim egom i oni koji su skloni spletkama
kojim bi minirali ceo proces. Ukoliko se pojave propusti u formiranju te koalicije
predvodnika promena, odmah u startu može da dođe do velikog nepoverenja
među zaposlenima - onima koje oni treba da predvode. Time bi se ceo projekat
promena ugrozio.
Spajajući efektan menadžment sa specijalističkim znanjima, stalno
razvijajući to znanje i plodno ga kombinujući u rešavanju suptilnih zadataka, pravi
je put do realizacije ideje o promeni.
Zbog specifičnog problema u RTV Vojvodina koji smo mi istakli kao
najvitalniji, neophodno je da su oni sami visoko motivisani za promene i da imaju
snage da povedu za sobom armiju ljudi koja će pratiti njihove ideje. Moraju imati
sposobnosti motivatora – da probude želju za akciju kod zaposlenih. Na njih bi se
ova rečenica mogla najviše odnositi, a zatim i na njihove kolege zaposlene :
„Morate živeti promene koje želite da vam se dese.“ Mahatma Gandi
Retki su oni koji se mogu pohvaliti sposobnošću da promene predvide,
hrabro ih prihvate, pa čak i iniciraju. Biti prvi, biti lider, podrazumeva baš ove
osobine. Zato što se pre nauči da se voli razvoj, promena i život - jer, oni su
međusobno isprepletani, oni su jedno, pre će se doći do blagostanja u
organizaciji.

3. Oblikovanje vizije promene

Artikulacija jasne vizije o promeni i dizajniranje akcionog delovanja u

odlučivanju i sprovođenju promena je veoma bitna za razmatranje daljeg
sprovođenja promena. U ljudskoj je prirodi da želi, da mašta i planira, te da ide
ka tome. Neophodno je iskreirati dovoljno snažnu viziju koja će predstavljati ideju
vodilju i koja će inspirisati na dalje akcije. Ona treba da objedini zajedničke želje i
stavove. Želju za boljitkom na prvom mestu, kao i simbol jedinstva. Naime,
okupljeni pod istom parolom i ciljem, zaposleni će složniji krenuti put promena.
Kreiranje vizije promene znači identifikaciju potreba kojima služimo i definisanje
najefektinih načina njihovog zadovoljenja.
Potrebno je kreirati izuzetno snažnu viziju koja bi imala efekta na razvoj
dalje situacije. Zaposlenima na televiziji treba dati ideju vodilju i zajednički cilj

30
kojim bi se svi zajedno rukovodili i kretali ka ostvarenju konačnog cilja. Potrebno
je stvoriti viziju koja bi svojom snagom mogla da ih navede da se osete kao deo
celine koja se kreće ka tom zajedničkom cilju i u čijoj bi svrsi pronašli ličnu
motivaciju za produktivniji rad.

4. Komuniciranje vizije

>>Uspešne vođe su oni koji se neprestano

razvijaju i sazrevaju, oni koji nastavljaju
da uče na svakom koraku puta kojim idu.<<
R.Melot

Izraz komuniciranje znači ”razmenjivati, usaglašavati misli, informacije,

sporazumevati se”, dok je komunikacija „sredstvo, koje omogućava razmenu,
usaglašavanje informacija – komunikacijsko sredstvo”. Komunikacija nam, dakle,
pomaže da se sporazumevamo između sebe, saopštavamo svoja mnenja,
ubeđujemo druge, prihvatamo izveštaje drugih. Pomoću komunikacije
razmenjujemo informacije i mođusobno se sporazumevamo. Komunikacija je
veoma osetljiv ljudski odnos u kome često nastaju sukobi, ali je to takođe i
delotvorno sredstvo za njihovo rešavanje.
Komunikacija je u stvari – dvosmeran proces razmene informacija, ideja i
osećanja između jedne osobe i druge, putem govora i na negovoran način
(verbalna i neverbalna komunikacija). Postoje kanali, medijumi, za prenos
informacija koji mnogi nemogu ni da zamisle, pa stoga neumeju ni da ih koriste.
Komunikacija se ostvaruje na govoran i negovoran način, pa tako poznajemo
verbalne i neverbalne kanale komunikacije:
 Informisanje zaposlenih znači prenošenje informacija,
činjenica, saznanja, zatio da ih razumeju, preoblikuju,
prihvate ili odbace;
 Utiicanje na ponašanje i aktivnosti saradnika – radi se o
uticaju vođe, koji rečima, svojim radom i ponašanjem,
prenosi poruke;
 Savetovanje saradnika – radi se o mišljenju, savetima,
uputstvima vođe o poslovnom procesu, a posebno u
konfliktnim situacijama;
 Ubeđivanje sagovornika – vođa snagom argumenata,
ubeđivanjem, pregovorima dostiže promenu mišljenja
sagovornika, kako je prethodno i planirao.

Većina ljudi ima potrebu da o svom radu saznaje mišljenje drugih ljudi sa
kojima radi. Tada im od njih stiže povratna informacija kao pohvala ili pokuda,
koja je najčešće nepotpuni, vrednujući i uopšten odgovor – odziv na njihovu
potrebu. Povratna informacija služi za poboljšavanje komunikacije. Ona je uvek
opisna i razlikuje se od kritike, koja je vrednujuća po značenju. Konstruktivna
povratna informacija pomaže onima kojima je upućena da shvate kako je

31
primalac primio i shvatio originalnu informaciju, poslatu verbalnim ili neverbalnim
kanalima – porukama.

Zlatno pravilo u komunikaciji: postupajte sa drugima onako, kako želite da se

postupa sa vama.

Znati nešto, znači doživeti iskustvo spoznavanja nečega, kada smo ga

postali svesni i razumeli ga. Da bi imala smisla i proizvela znanje, informacija
(vizija) mora da izazove u primaocu željeno iskustvo. Kako bi uopšte vizija došla
do zaposlenih, neophodno je razviti dobre kanale kojima bi se ona plasirala. To
je jako važan faktor, jer vizija sama po sebi, npr, obešena na zid kancelarije ne bi
imala nikakav učinak u odnosu na naše predloge mogućih načina komuniciranja
sa zaposlenima.

Postoji više načina komuniciranja vizije:

I Verbalno komuniciranje: direktno (sastanci i ubeđivanja) i indirektno (pisano)

komuniciranje. Tu spadaju:
-Sastanci menadžra sa zaposlenima
-Kaskadni sastanci
-Organizacija i priprema sastanaka: materijali i informacije
-Ubeđivanje zaposlenih - komuniciranje ''jedan na jedan'‘, primena za “opinion
lidere”, sindikalne vođe i sl.
-Pisana komunikacija - prenošenje poruka zaposlenima da su promene
neophodne kroz interne novine, biltene, zidne novine, elektronsku poštu, intranet

II Neverbalna komunikacija: ponašanje menadžera u svakodnevnom radu.

Vodeća koalicija bi trebala da komunicira viziju i da prdstavlja uzor u ponašanju
prema promeni.

III Simbolička komunikacija

Jezički simboli :
- umesto ''konkurencija ima za 30 indeksnih poena bolju poziciju na tržištu'' treba
''startujemo u trci na sto metara, a naša konkurencija ima u startu 30 metara
fore''

5. Ovlašćivanje zaposlenih na široku akciju

32
 Veoma je bitno i zaposlene pravovremeno informisati o stanju u
preduzeću u samom procesu promena. Moguće je i voditi neke od predstavnika
određenih poslovnih grupa na sastanke sa klijentim i partnerima, kako bi i oni
imali priliku da “žive“ promenu, tj. da je oni prenose dalje i zastupaju je. Tu
spadaju i :
-Prezentacija rezultata konsalting projekata
-Povratna informacija o rezultatima ankete
-Benchmarking analiza

Ukoliko se pokaže spremnost za davanje većih sloboda u izražavanju

interesa i zamisli zaposlenih, oni će se postižući sopsvene kreacije i uspehe,
osećati kao deo celog projekta promene. Kada oni zahvaljujući ovlašćenjima koja
su im data i svojim zaslugama postignu rezultate, to će samo podsticajno
delovati na dalji razvoj događaja. Time se motivacija radnika povećava, što nas
dovodi do sledeće tačke.

6. Ostvarivanje kratkoročnih uspeha

Kada se oseti „slast“ prvih uspeha, ukorenjuje se sve prethodno

postignuto i stiču se mogućnosti za dalje napredovanje. Ukoliko je vodeća
koalicija uspela da motiviše radnike na entuzijastičniji i produktivniji rad,
motivacija radnika će se znatno povećati, a doneće i pozitivan stav prema
promeni. Tada je potrebno upotrebiti ne bič, već šargarepu. Ne siliti na rad, već
se služiti metodama nagrađivanja. Ukoliko motivišemo radnike time da će po
uspešno obavljenom zadatku prosperirati, ne samo uobičajeno, već i da će
nagrada biti iznad njihovih očekivanja, postigli smo više stvari.

Prvo, taj radnik će se više truditi u narednim zadacima kako bi opet dobio
nagradu, a drugi radnici će se poučeni ovim primerom orijentisati na istu akciju.
Time se omogućava da se radnici osete kao deo tima koji ostvaruje uspehe u
toku tranzicionih promena, kao da su deo nečega velikog, deo tima koji
pobeđuje! Ukoliko se ne postignu uspesi koji sitnim koracima vode do „pobede“,
može izostati taj pobednički duh i zalet ka konačnoj implementaciji promene.
Ukoliko vidimo da se u RTV Vojvodina neki radnici više trude i ostaju posle
radnog vremena npr, kako bi prilog za emisiju bio bolji, neophodno je tu akciju
nagraditi. Prvi znaci veće motivcacije zaposlenih rezultiraće boljim TV
programom, a samim tim će postojati i više sredstava za nagrađivanje.

33
7. Neodustajanje

Konsolidovanje ostvarenih rezultata i planiranje daljih akcija su jedna od

poslednjih koraka do ispunjenja konačnog cilja. Potrebno je izložiti što više
uspešnih rezultata pred zaposlene, kao i one manje uspešne (bitno je deliti sve
sa zaposlenima, biti iskren i dati poverenje), te s te tačke krenuti u dalje pobede.
Nikako s ne treba zadovoljiti ovim prvim znacima uspeha, jer to može da vodi na
počenu tačku, tj. na gubljenje svesti o neophodnosti promene i na prepuštanje
prekomernom zadovoljstvu. Nikako se ne treba zaustaviti pre konačnog i
potpunog ispunjenja zadatka, a to je - razvijanje motivacije za rad zaposlenih u
RTV Vojvodina. Ukoliko je kod nekih zaposlenih utvrđena pozitivna promena i
ukoliko se vidno primeti da su sve metode za podizanje nivoa motivacije uspešno
realizovane, tu se ne treba zaustaviti dok se svi zaposleni ne opašu timskim
duhom i entuzijazmom za rad.

„Zbog budućnosti sanjaj kreativne snove. Postavi visoke i

vredne ciljeve. Učini prvi odlučujući korak ka svom
cilju.
I šta onda? Onda učini još jedan korak, pa još jedan, još jedan,
Sve dok nepostigneš cilj, ne realizuješ ambiciju,
ostvariš plan.
Šta god da je potrebno, budi uporan. Koliko god da se
obeshrabriš, istraj. Koliko god želeo da odustaneš, izdrži.“
J. Carlzon

Odlučnost i neodustajanje su glavni faktori uspeha za vođenje promena –

nikada se ne očekuje opšti koncezus, te stoga ukoliko se istraje u ideji i cilju, oni
koji pružaju otpor ili će se sami vremenom „otpisati“ ili će se prilagoditi.

8. Implementacija u kulturu organizacije

Organizaciona kultura je stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u

razvoju svog organizacionog ponašanja. Organizaciona kultura je uži pojam od
kulture, a manifestuje se - umesto u društvu i njegovim institucijama u celini - u
mikrosocijalnom okruženju, tj. preduzeću. Karakteristike organizacione kulture su
da se ona stiče, da nije specifičnost pojedinca već se deli i meša između članova
organizacije, prenosi se sa generacije na generaciju i zasniva se na sposobnosti
ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima. To je specifičan način rada u
jednoj organizaciji. Pomalo neuhvatljiv i neopisiv osećaj koji se stvara, egzistiira i
prenosi na sve elemente procesa rada i međuljudskih odnosa. Ovo je poslednji i

34
ujedno najteži korak realizovanja promene. Ukoliko se promena nije sprovela do
kraja, po svim pravilima, moguće je da je kultura organizacije samo odbaci kao
„strano telo“. Upravo zato, apsolutno svi članovi kolektiva moraju biti nosioci
promene i zastupati je ravnopravno. RTV Vojvodina ima dugu tradiciju i
specifičan duh i atmosferu. Ukoliko se nove metode ne prihvate u potunosti,
moguće je da sila otpora bude jača od svih napora uloženih u stvaranje
promene. Potrebno je preći iz stanja „Kako smo mi to ovde radili“ u stanje „Kako
mi to ovde sada radimo“ - uz punu svest o promeni i prihvatanje sadašnjice i
budućnosti.

3.1. OTPOR PROMENAMA

“Jedina osoba koja voli promene je beba sa mokrim pelenama!” - Mark Tven

Otpori promenama su očekivana pojava. Poželjno da uvek postoji

sumnja, jer nije ni svaka promena dobra promena. Stručnjaci iz oblasti ljudskih
resursa, nude razne brojne definicije kojim objašnjavaju razloge zbog kojih ljudi
jednostavno nisu spremni prihvate promene. Ukoliko ljudi nisu dovoljno
informisani o tome šta ta promena donosi, logično je da će se protiviti njenom
uvođenju, jer se osećaju ugroženim.

Preferiranje održavanja nekog stanja iz prošlosti se najčešće označava

kao otpor promenama koje se dešavaju u nekom preduzeću. To je socijalni
fenomen. Tajfenomen uvek postoji, a u pitanju je negativna sila koja sprečava
promene. Uosnovi otpora prema promenama je strah od promena. To je
psihološki fenomen koji u određenoj meri proizilazi iz neznanja i lenjosti ljudskog
uma da anticipira novo stanje i ulogu pojedinca u novom stanju. U osnovi otpora
promenama nalazi se i interes pojedinaca i grupa, jer najveće otpore prema
promenama pružaju uvek oni kojima promene ne odgovaraju jer imaju interes da
stanje ostane nepromenjeno.

Otpori nastaju usled psiholoških svojstava ličnosti, ranijih loših iskustava u

vezi sa promenama, odsustva poverenja i pogrešno razumevanje intencije za
promene, niskog nivoa tolerantnosti prema promenama, lokalnih i ličnih interesa,
kontradiktornih procena istovetnog procesa promena i kombinacija navedenih.
Na nivou grupe otpori promenama mogu nastati usled kohezivnosti grupe,
socijalnih normi grupe, učešća u donošenju odluka, centralizaciji moći, uverenje
grupe da će svaka promena pogoršati poziciju i beneficiju grupe. Na nivou
organizacije otpori promenama mogu biti iz razloga: što je promena nešto
nepoznato, promena je izazov za status quo i izazov otporu onih koji žele
postojeću ravnotežu a promena zahteva i dodatan rad i napor.

35
 Nedovoljan broj Strah od nepoznatog.
informacija o promeni.

RAZLOZI ZA
OTPOR
PROMENAMA
Navike Ekonomski
razlozi

Lažni osećaj sigurnosti

Da bi se otpori promenama izbegli neophodno je da ljudima približi šta je

to što promena može da donese, šta je svrha te promene i koje je njihova uloga
u tome. U antičkim vremenima, kada bi Ciceron završio s govorom ljudi su
govorili “Kako je dobro govorio!”. Ali, kada bi Demosten završio s govorom,
govorili bi “Krenimo!”.

U slučaju RTV Vojvodine, reč je o razčilitim razlozima zbog kojih se

zaposleni protive promenama. Mnogi od zaposlenih su veoma dugo u RTV
Vojvodina i navikli su na ustaljenu dinamiku rada, koja podrazumeva ispunjenje
dnevne norme. Jednostavnije rečeno, rutina je ubila kreativnost.

Opravdanje za takvo ponašanje zaposlenih shvata se kroz činjenicu da je

reč o firmi koja je nastala u vreme kada nije postojala tržišna privreda, da će ona
biti uvek u vlasništvu države. Ovi kadrovi su uglavnom pred penzijom i stoga ne
pronalaze motiv za napredovanje u organizaciji.

To nas vraća na onu staru zagonetku: "Šta je starije? Kokoška ili jaje?".
Dakle šta je potrebno da bi se zaposleni pokrenuli i uzeli učešće u promeni i ko
treba da preduzme prvi korak. Da li je neophodno da se zaposleni samomotivišu
kako bi napredovali ili pak na organizaciji leži odgovornost da učini taj "prvi"
korak i podigne svest kod svojih zaposlenih kroz program finansijske
nadokande, edukaciju i razne beneficije koje bi ih pokrenule kako bi prihvatili da
se menjaju.

Kada želimo da nečije ponašanje bude usmereno na ostvarenje nekog

ciljua (a pogotovo kada mi određujemo cilj) trebamo da razmislimo koji će

36
odgovor ta osoba dobiti na pitanje „što je tu za mene”? Naime, što bolje
zadovoljimo nečije nezadovoljene potrebe, kvalitetnije ćemo motivisati ljude. No,
potrebe su različite i teško ih je predvideti, a time i nagrade koje će ih potaknuti
na željeno ponašanje.

Najbolja i najtrajnija motivacija je unutrašnja motivacija tj. samomotivacija.

Ona podrazumeva odgovornost, slobodu delovanja, mogućnosti razvoja,
zanimljiv posao, izazove i ima dugotrajniji učinak.

Podizanje nivoa motivacije, ostvaruje se gradnjom odnosa uvažavanja sa

podređenima, demonstracijom svoje kompetentnosti, ali i time da omogućavanje
podređenima da znaju svoju ulogu i njen značaj u timu.

Upravljanje ljudima kroz motivaciju, znači da pratite rad svojih saradnika i

da ste „fer“ u nagrađivanju, ali i eventualnom kažnjavanju. Poštavanje saradnika i
podsticanje samonicijative, ali negovanje kulture odgovornosti, predstavljaju alate
kojim se može daleko više postići, nego što bi to učinili metodama prisile. Težnja
menadžmenta svake organizacije treba da bude usmerena na zaposlene. To je
prvenstveno zbog toga što, savremeni menadžment svrstava ljudski faktor na
“apsolutno” prvo mesto u hijerarhiji činilaca uspešnog poslovanja. Zato se danas
najveća pažnja posvećuje ljudskim resursima (kadrovima) kao posebnoj
psihološkoj disciplini koja izučava njen direktan uticaj i udeo u postizanju cilja.
Loši tj. nesavseni i nesavremeni menadžeri su serijske ubice koji svojim
ponašanjem i odlukama "ubijaju" zaposlene. Transformiše ih u nezadovoljne,
nemotivisane i sive kreature koje daju sve lošije rezultate. Shodno tome
kreativnost i volja za napredkom, kod zaposlenih isčezavaju i nestaju.

3.3. Naznake i rešenja (literatura, zaposleni, student)

Rešavanje problema posmatraćemo iz tri ugla. Jedan ugao se tiče

razmatranja problema navedenih na početku rada vezanih za opšte stanje i
mnogobrojne probleme. Drugi ugao posmatranja će biti fokusiran na probleme
kojima nismo posvetili toliko pažnje, dok će treći obrađivati konkretno rešenja
izdvojenog problema – motivacije radnika RTV Vojvodina. Sve ovo ćemo provući
kroz prizmu radnika, literature i nas kao predlagače mogućih rešenja.

37
 Rešenje problema prema zaposlenima u RTV Vojvodina

Zaposleni u RTV Vojvodina su svesni situacije u kojoj se ova institucija

nalazi i zato su na ove probleme dali realna rešenja kojim bi se RTV Vojvodina
pripremila za transformaciju u moderni javni servis. Njihova rešenja su sledeća:

1. Na pitanje vezano za smeštaj televizije i tehničkih kapaciteta za pripremu,

proizvodnju, obradu i emitovanje programa kako bi se zadovoljila relizacija
poslova koje treba da obvalja javni servis Vojvodine, radnici vide kao
rekonstrukcija zgrade na Mišeluku ("nova zgrada") koja je ostećena za vreme
bombardovanja 1999 godine u kojoj postoje dva studija od po oko 240 m 2. Deo
zgrade bi trebalo amputirati (deo četvrtog sprata), a ostalo vratiti u funkciju.

2. Što se tiče opremanja studijskih, prenosnih i produkcijskih kapaciteta

savremenom tehnologijom, zaposleni imaju jasan stav. Potrebno je uvesti nove
formate za snimanje i obradu najkvalitetnijih programa (HD), automatizovati
emitovanje korišćenjem servera, zameniti interfonski sistem u zgradi,
rekonstruisati video sistem u jednim reportažnim kolima, nabaviti (ili napraviti)
jedna mala reportažna kola sa posadom od 4-5 ljudi za brza premeštanja, lak
prilaz objektima za direktna uključenja sa terena, nabaviti određeni broj digitalnih
mobilnih mikrotalasnih veza itd.

3. Rešavanje pitanja emisionog objekta na Iriškom Vencu i to kao centralne

emisione tačke u Vojvodini, radnici vide u postavljanju novog predajnika za 41
kanal minimalne snage 20 KW i osposobljavnju i opremi objekta kako bi on bio
centralna prijemna tačka za mobilne veze i kojim bi se daljinski upravljalo iz TV
stanice.

4. Uspostavljanje sistema permanentnog obučavanja i usavršavanja radnika koji

su sposobni da prihvate nove tehnologije i savremen način rada i kadrovski i
starosno poboljšati je dobro rešenje. Međutim, direkcija smatra da je neophodno

38
popraviti strukturu zaposlenih prijemom određenog broja mladih stručno
obrazovanih i materijalno motivisanih radnika.

5. Nastavak sa uvođenja informacionih tehnologija kako u poslovanje tako u

sam proces proizvodnje, obrade i emitovanja programa. Tokom protekle tri
godine u televiziji je nabavljen veći broj računara (oko 80), s pripadajućom
opremom i formirana mreža sa internet serverom, tako da postoji permanentni
pristup internetu. Zaposleni smatraju da je neophodno nastaviti ostvarivanje
ovog procesa dosadašnjom dinamikom i nemaju prigovora što se tiče važnosti i
načina na koji se sprovodi ovaj proces u cilju modernizacije televizije.

Ovi problemi bi se rešili iz sredstava prikupljenih od televizijske pretplate

kojibi se potom po jasno određenim fazama postepeno odvijali bez opterećnja
koja bi mogla ugroziti lična primanja zaposlenih.

Kao što se da primeti radnici teže uspostavljanju kriterijuma čije će

osnovno merilo biti postignuti rezultati koji za cilj imaju stvaranje kvalitetnog
programa. U organizacionom smislu to bi značilo da će takvo novoformirano
odeljnje ili služba postati ravnopravan deo operativnog dela preduzeća RTV
Vojvodine, a ne kao do sada samo proizvodni deo koji nije imao značajniji uticaj
na poslovnu politiku.

Radnici TV Vojvodina ističu da nikada nisu imali priliku da utiču na

poslovanje svoje firme. Rukovodioci su nedodirljivi, njihove odluke niko ne može
ugroziti. Mnogi radnici misle da bi za poslovanje bilo dobro da se organizuju
sastanci rukovodilaca sa predstavnicima radnika koji bi izlagali generalno
mišljenje zaposlenih o trenutnom načinu poslovanja i o mogućim poboljšanjima.
Pre svega, radnici misle da treba podmladiti kolektiv dovođenjem mladih
kadrova. Prosečni broj godina radnika je oko 45. Svi se slažu da mladi ljudi imaju
više ideja i želje za dokazivanjem, i samim zapošljavanjem takvih radnika,
televizija bi polako napredovala. Postoji veliki broj mladih ljudi, veoma kvalitetnih
u svojim profesijama, koji nemaju stalan posao. Zbog toga bi trebalo organizovati
audiciju za sve obrazovne profile i odabrati najbolje. Radnici govore da je kolektiv
TV Vojvodina nekad bio poznat po dobrim međusobnim odnosima. Snimanja su
prolazila potpuno opušteno, i svi su zadovoljniji odlazili kući nego što su došli. Isti
ti ljudi su danas potpuno isfrustrirani i ne može se prepoznati tim koji je nekada
bio jedan od najboljih u zemlji. Zato i sami radnici žele podmlađivanje kolektiva
kako bi pokušali da obnove stari sjaj i slogu na snimanju svake emisije, serije ili
filma. Za to nije potrebno mnogo više novca, dovoljno bi bilo samo vratiti volju za
radom, koja je odavno izgubljena.

Zaposleni u posmatranom preduzeću su kritično nezadovoljni stvarima i

pojavama u firmi, pa je samim tim i logično očekivati da su istinski nemotivisani.
Izvori njihovog nezadovoljstva su više vezani za opšte - društvene pojave, nego
za pojave koje se tiču preduzeća. Pojave u socijalnom okruženju se odnose

39
najviše na generalno loš standard u zemlji, lošu političku situaciju, visoke cene,
malu kupovnu moć, a na poslu u televiziji sve ređe pronalaze zadovoljstvo u
radu, nemaju osećaj da time nešto rešavaju. Oni smatraju da menadžment RTV
Vojvodina treba da ima više razumevanja za njihove potrebe, da ih više
posmatraju kao „stvarne“ osobe, a ne kao delove opreme. Ono što bi stimulisalo i
motivisalo radnike na veću produktivnost rada je veća raznovrsnost posla,
menjanje radnog mesta u prostornom smislu, redovne isplate ličnih dohodaka i
više razumevanja za lične probleme. Ono što oni predlažu nije neostvarivo, ali je
realno dugotrajan proces čijoj realizaciji menadžment firme treba detaljnije da se
posveti.

Mikseta za mix slike

Za saradnika je podsticajno da sa menadžerom prodiskutuje o svojim

stavovima, zapažanjima i ciljevima. Razume se, efekti će biti najveći ako je
srdačnost i blagonaklonost obostrana i ako je pri svemu tome uspostavljen
otvoren i srdačan odnos, gde nema zloupotrebe otvorenosti.

Vrlo često menadžeri nisu svesni u kom sve smislu deluju na motivaciju
saradnika. Ono što radnici takođe ističu kao bitno za rešavanje problema
(ne)motivisanosti, jeste diskutovanje u okviru redovnih sastanaka (u vidu
kolegijuma) na kojima će i oni imati priliku da participiraju u razvoju firme u kojoj
svi zajedno rade. Ljude motiviše to što mogu da sarađuju, da iznesu svoje
mišljenje i da utiču na situaciju za koju su zainteresovani.

PREDLOG REŠENJA OD STRANE AUTORA OVOG RADA

Jasno je da u ovoj ovom preduzeću postoji mnogo problema koji se moraju

pod hitno otkloniti kako bi poslovanje ovog preduzeća moglo da krene uzlaznom

40
putanjom. Rešenja koja su ponuđena od strane zaposlenih jesu realna i
racionaln, jer je jasno da nekakva veća sredstva koja bi se izdvojila za investicije
ne postoje, te se sasvim logično nameće potreba da se problemi reše na
najjednostavniji način i uz ulaganje onog izvesnog iznosa sredstava koji će
garantovati nesmetan rad i jednu dinamiku razvoja koji će polagano krenuti
uzlaznom linijom. No međutim, nedostatak ili bolje reći mana kod ovih rešenja
jeste dinamika kojom će se prikupiti potrebna sredstva iz televizijske pretplate za
investicije u infrastrukturu, ljudske kadrove, tehniku i tehnologiju i potom plasirati
u željnom smeru.

Ono što je ovom preduzeću potrbno jeste “dinamičniji” rast i razvoj koji nije
moguće ostvariti samo iz televizijske pretplate. Da bi se takav rast i razvoj
ostvario potrebno je najpre vratiti marketing službu u isti položaj da bi bila
ravnopravna i imala dodirnih tačaka sa ostalim službama, a ne kao što je sada
direktno odgovorna isključivo direktoru. Po njenom vraćanju u potrebni položaj,
neophodno je “aktivirati” ovu službu. Ona mora da počene da donosi profit, što
znači da ona mora počne da ugovara poslove, prodaje reklamni prostor u okviru
ekonomsko propagandnomg programa, zatim da pronađe generalnog sponzora
za najgledanije emisije ili serijski odnosno filmski program, pošto je poznato da
po novom zakonu o oglašavanju, javni radiodifuzni servis ima ograničen broj
minuta koji može prodati zainteresovanim stranama. Takođe, televizija Vojvodina
treba da se sama bavi sponzorstvima onih projekata u kulturi, umetnosti i uopšte
u onim javnog života sferama u kojima može prepozna ekonomski interes i
ostvari profit. RTV Vojvodina treba da se okrene i mladima i da obezbedi one
sadržaje za koje su oni zainteresovani.
Na taj način će postati ne samo javni servis u službi građana, već i profitabilna
kompanija koja je otvorena za svaki vid saradnje.

Ako pogledamo organizacionu šemu videćemo da je struktura previše

glomazna i neefikasna. Problem u ovakvoj strukturi je taj što su data velika
ovlašćenja direktoru, a kontrolna tela koja bi kontrolisala njegov rad gotovo da i
ne postoje, što je neka vrsta „nonsensa“ jer je ipak u pitanju javna ustanova od
izuzetnog značaja. Potrebno je smanjiti uticaj direktora na taj način što će se
formirati tela koja će kontrolisti njegov rad i celokupan rad televizije.

Najpre je potrebno formirati unutrašnji menhanizam kontrle tj. programski

savet. Programski savet bi se sastojao od urednika svih redakcija, rukovodioca
službe za istraživanje programa i rukovodioca marketing službe. Delovanje ovog
saveta bi orijentaciju prema budućnosti jer bi se ograničio voluntarizam direktora
kao figure koja se nalazi na vrhu javnog radiodifuznog servisa. Zatim bi trebalo
oformiti i jedan organ koji bi predstavljao kontrolni mehanizam koji deluje spolja
npr. odbor za praćenje rada ove televizije.

41
 U sastav Odbora za praćenje rada televizije Novi Sad, bi ušli podjednak
broj predstavnika vlasti i opozicije na nivou AP Vojvodina, zatim predstavnici ckvi
i naravno određen broj ličnosti iz najužih akademskih krugova Vojvodine.

Na kraju je potrebno obezbediti kontrolni mehanizam koji bi zaistinski bi

dokazao uticaj gledalaca. Reč je o potrebi da se konstituiše savet pretplatnika,
koji bi bio jedna zaista realevantna institucija koja bi predstavljala „glas naroda“,
jer ipak narod je taj koji plaća i ima prava da zna šta radi sa njegovim finansijskim
sredstvima.

Da bi se rešili problemi u preduzeću RTV Vojvodina koji su navedeni kao

osnovni problem ovog rada, menadžment preduzeća mora da poradi na motivaciji
zaposlenih kako bi izvukao maksimum od svojih ljudi. Ako ne uspeva kontrola i
kazna, možda će pohvale i stimulativni planovi uspeti. Na motivaciju se može
gledati kao na sredstvo za osiguranje saglasnosti, sredstvo koje menadžeri koriste
za ostvarivanje svojih ciljeva i ciljeva preduzeća. Motivacija donosi porast
produktivnosti i profita, a to su ciljevi menadžmenta. Motivacija znači da ljudi moraju
imati određen oblik poverenja, ukoliko želimo da s voljom i dobro obavljaju posao.
Moraju znati da je:

- to što rade vredno, znači da moraju imati poverenje u vrednost svog rada;
- da daju veliki doprinos radu cele organizacije, i
- da ne rade sami - poverenje u vrednost kolektiva.

Tako, ako se radnici iz arhive televizije objasni radi čega je njen rad
vredan i važan, sigurno je da će reagovati inteligentno i sa zanimanjem. Isto tako,
metenje poda u skladištu nije nikakav izazov za mladog čoveka, te se pomoćno
osoblje ponaša neodgovorno - jer nema nikakve odgovornosti. Produkt lošeg
rukovođenja su i službenici koji nemaju samopouzdanja, jer im ga nikada niko u
firmi nije ulio. Kada ljudi osete da njihov rad ima neku vrednost, svoj dnevni posao
će obavljati dobro. Menadžer to može popraviti tako da ljudima ulije poverenje u
vrednost njihovog rada, da im objasni smisao rada, pruži pozitivan primer i daje
povratne informacije o važnosti njihovog doprinosa.
Pošto posao radnika u televiziji nije kao u svim drugim preduzećima
jer često rade u večernjim terminima, nemaju slobodan vikend, rade i na praznične
dane, treba hitno ukinuti obavezno sedenje u firmi od 8:00 do 16:00 časova da bi
radnici sveži i odmorni dolazili na snimanje emisija, jer se to sedenje ispostavi često
kao bespotrebno trošenje vremena - odsustvo radnih zadataka i poštovanje suve
forme. Ali ukoliko se na unapred zakazan termin snimanja zakasni, radniku treba
oduzeti određeni procenat od plate. Najažurnije radnike koji su potpuno posvećeni
poslu i ne kasne na posao nagraditi davanjem slobodnog dana ili novčanom
nadoknadom koja bi se dobijala uz mesečnu platu. To bi pozitivno uticalo na
motivaciju radnika i na brzinu i kvalitet snimanja emisije.

Zbog loše komunikacije i odsustva timskog duha među radnicima TV

Vojvodina, treba organizovati zajednička druženja kako bi se radnici zbližili i za

42
vreme rada imali harmoničnu saradnju. Poboljšanje između odnosa radnika
može se učiniti angažovanjem mladih ljudi koji bi novim idejama i svojom
pozitivnom energijom uticali na starije kolege da budu raspoloženiji na poslu.
Najstarijim radnicima treba ponuditi što povoljnije uslove za penzionisanje, a
treba izbegavati otpuštanje, kako zbog otpora promenama (jer je uvek dobro
imati neku protivtežu) ili ukoliko nisu dovoljno posvećeni poslu (treba ih do kraja
motivisati). Tehnike motivacije navodimo u sledećem delu, a to je savet literature.

PREDLOG REŠENJA PREMA LITERATURI

Autori Lok i Latam su razvili teoriju postavljanja ciljeva. Polaze od toga da

ciljevi sami po sebi predstavljaju izazov, te da valjano postavljeni ciljevi mogu biti
motivatori. Istraživanja su otkrila, da je efekat veći kad se od zaposlenih traži da
ostvare preciznije definisane više ciljeve (viši nivo učinka), nego kad se od njih
traži da „rade najbolje što mogu“. Percepcije zahteva ciljeva pokreću ljude na
razmišljanje o vlastitim sposobnostima, pre svega o tome da li su u stanju da ih
izvrše. Ako veruju da imaju potrebne potencijale i da mogu postići određene
ciljeve ljudi će se intenzivno angažovati. Ako ih ne ostvare, biće frustrirani i
nezadovoljni, a ako ih ostvare, osećaće se kompetentnim i uspešnim. Osim što
se naglašava važnost verovanja da se cilj može postići, u ovoj teoriji se takođe
tvrdi da će dobro postavljeni ciljevi biti prihvaćeni kao lični ciljevi.

Ovi autori naglašavaju nekoliko važnih momenata vezanih za postavljanje

valjanih ciljeva:

1. cilj mora biti precizno određen - ljudi će biti više motivisani kad tačno znaju šta
treba da urade,
2. cilj mora biti i dovoljno težak i dostižan - prelak ili pretežak cilj ne predstavlja
izazov,
3. zaposleni treba da budu uključeni u postavljanje ciljeva - tada će ih sigurnije
prihvatiti kao svoje,
4. radnicima je potrebno obezbediti povratnu informaciju o nivou ciljnog učinka -
saznanje da su se približili ciljevima dodatno povećava njihovu motivaciju.

Prema ovim autorima, na kvalitet posla i na motivaciju ljudi na poslu,

najviše utiču tri „kritična psihološka stanja“ do kojih dovode navedene dimenzije
posla: 1. shvatanje smisla i ozbiljnosti zadatka, 2. osećaj odgovornosti za
izvršavanje zadataka i 3. svest o dometima vlastitog učinka. Empirijski je
potvrđeno, da su karakteristike posla posebno motivirajuće kod pojedinaca koji
imaju visok stepen potrebe za razvojem.

43
I na kraju, ako menadžer pretenduje da uspešno podstiče motivaciju saradnika,
tada se od njega očekuje da i sam ima poželjne stavove i sisteme interesovanja,
kao:

* dobri efekti u pokretanju motivacije da se saradnici maksimalno angažuju, da

se kod njih formira pozitivan opšti stav prema organizaciji i prema poslu kojim se
bave, podrazumevaju da je najpre u svemu tome sam menadžer uzoran - da ima
izrazito razvijen motiv postignuća, da mu je svest zaokupljena ciljevima
organizacije i sadržajima zbivanja na poslu;
* od menadžera se očekuje da u okviru svojih pogleda (sistema stavova) o
značaju vlastitih umeća, osim stručno-tehničkih umeća, značajno mesto pridaje
razvoju svojih veština komuniciranja (da saradnike tretira kao ljudska bića, da se
stavi u njihovu „kožu“ dok sagledava njihove probleme...) i veština aktivnog
slušanja ( da se koncentriše na ono što mu radnik govori), da mu daje do znanja
da ga je čuo i razumeo...)
* efikasnost organizacije podrazumeva i zadovoljne ljude. Menadžeri treba
radnicima da obezbede dovoljno složene poslove na kojima će ispoljiti svoje
potencijale, da ih upućuje na edukaciju...
* ako se saradnik, u pogledu svog tretmana i položaja u firmi oseća uskraćenim,
ometenim, to vodi do deprimiranja i frustracije na šta menadžeri posebno treba
da obrate pažnju i usmere svoje aktivnosti ka boljitku tog radnika (bolji tretman i
odgovarajuća pozicija).
Motivisani ljudi ulažu mnogo više napora da obave neki posao od ljudi koji
su manje ili nikako motivirani. Suština motivacije je u zadovoljavanju određenih
potreba.

Proces motivacije je sledeći:

Nezadovoljena Želja Napetost Akcija Zadovoljenje

potreba potreba

Faktori koji motivišu su:

44
  dobra plata
 interesantan posao
 uslovi rada
 autonomija
 poverenje

Demotivišući su:
 smanjenje plate
 posao “pod vedrim nebom”
 dosadan posao...

Faktori koji utiču na stavove o poslu su:

postignuće, priznanje, sam posao, odgovornost, napredovanje, nadzor, radni

uslovi, plata, osobni život, sigurnost...

Motivacijske tehnike

Osnovne motivacijske tehnike su:

1. Materijalne kompenzacije
2. Nematerijalne kompenzacije.

Slika 1: Motivacijska kompenzacija

MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA

FINANSIJSKA NEFINANSIJSKA

DIREKTNA INDIREKTNA POSAO RADNA

Plata Socijalna davanja: Zanimljivi zadaci OKOLINA
Honorari Penzioni fond Izazov Politika preduzeća
Putni troškovi Socijalno osiguranje Odgovornost Rukovođenje
Obrazovanje Samopotvrđivanje Suradnici
Osiguranje: Obrazovanje Status
Život Napredovnje Radni uslovi
Zdravlje Postignuće Klizno radno vreme
Godišnji odmor Kontakti Kraća radna sedmica
Kraći odmort Podela posla
Bolovanje Rad kod kuće
Stambeni krediti

45
 4. ZAKLJUČAK

Citiramo Pitera Drakera:

„Organizacija bez obzira na svoje ciljeve mora znati da reši svoje

jučerašnje zadatke i na taj način oslobodi energiju i resusre za nove ,
proizvodnije zadatke. Ako želi da iskoristi povoljne prilike, mora
neproduktivni i odbaciti zasterelo“.

To je suština svake promene.

Kao što se vidi iz svega navedenog, sadšnaja organizacija RTV Vojvodine

funkcioniše, ali ne donosi rezultate. RTV Vojvodina još uvek ima zaostale
dugove, oprema sa kojm ljudi rade davno je zastarele, a zbog niskih primanja
zaposleni nisu motivisani da rade.
Sve ovo nedvosmislemno naovdi na činjenicu da ukoliko se ne sprovedu
ogovarajuće promene nije realno očekivati oporavak jedne značajne društvene
institucije, što bi bilo pogubno za sve, a pogotovo za zaposlene u ovoj ustanovi i

46
za gledalački auditorijum, koji su krajnji korisnici sadržaja koje ova instituciaja
kreira.
Rešenja koja smo dali u ovom radu su objektivna i usmerna na budućnost
u kojoj ova instiucija predstavlja presonifikaciju moderne Vojvodine i svih njenih
građana i koja je u stanju da parira svim ostalim komercijalnim medijima na nivou
regiona.

4.1. Rezime rada i osvrt na budućnost

Rešenja koja su ponuđena iz literature, odgovaraju stavovima zaposlenih u

televiziji kao i našem predlogu rešenja, kao studenata menadžmenta u medijima.
Posmatrajući prednosti i mane, ovog ponuđenog rešenja, može se istaknuti
sledeće:

- velika prednost je što je problem pravilno uočen i definisan (manjak motivacije

kod radnika), jer je to već pola budućeg rešenja. Ono što je takođe pozitivno, je
to da za ovaj problem postoji rešenje koje samo čeka da se realizuje u delo.
Bitno je i neophodno da kod obe strane (u menadžmentu i među zaposlenima)
postoji volja za preduzimanjem akcije ka boljitku i rešenju,

- kao mana se može uočiti neosporna činjenica da je pokretanje motivacije kod

svake osobe pojedinačno - težak proces, je se svakoj individui treba posvetiti na
drugačiji način. Dok kod neke osobe kao motivacioni faktor predstavlja kazna, za
drugog je pokretač - nagrada. Ono što se još može uočiti kao mana je to što je
taj proces dugotrajan i zahteva puno vremena i odricanja menadžera, koji su
primarno skoncentrisani na upravljačke zadatke.

Modernizacija programa lakše će se ostvariti zapošljavanjem mladih ljudi koji

će svojim idejama poboljšati program. U početku treba više pažnje posvetiti
emisijama koje ne zahtevaju velike finansijske troškove, za koje nije potrebna
kompleksna scenografija. Posle nekog vremena, kada TV Vojvodina “stane na
noge“, može se krenuti u izradu zabavnih emisija sa složenim scenarijima i mogu
se angažovati stručni ljudi koji svojim imenom garantuju uspeh.

47
 Ostvarenje predloga radnika da se održavaju sastanci sa rukovodiocima
televizije bi moglo doneti veću kreativost u proizodnji programa i veću sigurnost u
poslovanju. Jedino što bi bila mana na takvim sastancima jeste nestručnost
radnika u oblasti ekonomije i menadžmanta, tako da oni slabije mogu uticati na
finansijski deo poslovanja firme. Angažovanje mladih snaga sa jedne strane
može modernizovati program, dok je iskustvo starijih radnika sa druge strane
veoma bitno u sigurnosti snimanja i prenošenju znanja na mlađe kolege. Što se
tiče proizvodnje više sati programa, veliki nedostatak je manjak ljudi u svim
sektorima.
Ono što ne znamo da li bismo svrstali u manu ili prednost je činjenica da je u
literaturi i našim shvatanjima rešenja sve suviše savršeno i idilično, pomalo
pojednostavljeno, predstavljeno. Tek kada se krene u akciju rešavanja
(de)motivisanost radnika, moći će realno da se proceni da li je dovoljno slediti
savete iz literaure i osluškivati želje radnika, kako bi se ostvarili željeni rezultati.
Televizija Vojvodine ima bogatu istoriju. Sa vrha svoje delatnosti je pala na
dno i sada pokušava da se ponovo uzdigne. Trenutno prolazi, kao i sve ostale
firme, kroz tranziciju. Organizaciona struktura se menja, i put do vrha će biti
trnovit. Jedno je sigurno, TV Vojvodine će ostati jedina televizija u Vojvodini koja
program emituje na sedam jezika.

5. LITERATURA

1. Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. Management, Process, Structure and

Behavior 1994

2. Mijat Damjanović, Menadžerska revolucija , 1990

3. Miloš Rajkov, Ljudska strana menadžmenta, 1996

4. Boris Sorokin: Osnovi socijalne psihologije, “Narodne novine” Zagreb,

1977.

5. Norman Miler: Industrijska psihologija, “Privreda” Zagreb, 1964.

6. Ristić Živan: Motivacija za rad, “Rad” Beograd, 1964.

48
 7. Šverko Branimir: Psihologija i sociologija organizacije, “Školska knjiga”
Zagreb, 1982.

8. Fridman Žorž: Kuda ide ljudski rad, “Rad” Beograd, 1959.

9. Filip Šuković, Dobrivoje Mihajlović, Psihologija organizacije 1998

10. Dunđerović, R. (2004): Osnovi psihologije menadžmenta, Fakultet za

menadžment, Novi Sad

11. Grinberg, Dž., Baron, R. A. (1998): Ponašanje u organizacijama, Želnid,

Beograd

12. Ristić, D. (2004): Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi

Sad

13. Lovreković, Z. (2004): Praktična informatika, Fakultet za menadžment,

Novi Sad

14. „Izveštaj o radu Radio televizije Novi Sad u 2004. godini“, Novi Sad, mart
2005 godine.

15. Buss Michael „Radio Programme Quality Management“, SWR Stuttgart,

april 2002 godine.

16. Edvard Stasev i Rudi Brec, “Televizijski Program”, RTB, Beograd, 1970.

17. “Radio i TV komunikacije”, Centar RTB za istrazivanje programa i

auditorijuma, Beograd, 1974.

18. Dr Aleksandar Todorović, “Sociologija masovnih komunikacija”, Gradina,

Niš, 1974.

19. Eleonora Prohić, “Priroda Televizijskog Medija”, Svjetlost, Sarajevo, 1978.

20. . Ristić, D. (2007): Upravljanje promenama, Fakultet za menadžment,

Novi Sad

Web sajtovi:

 www.bbc.co.uk/info/running
 www.rts.co.yu/rts_org.asp
 www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

49
50