1steceno Znanje PDF

...
IZ KRUGA, organizacija za zaštitu prava i podršku

osobama sa invaliditetom, Srbija
PRAKTIČNO ZNANJE - PREPREKA MANJE

Priručnik za podizanje kapaciteta organizacija civilnog društva
DRUGI DEO
Beograd, 2010.
Priručnik za podizanje kapaciteta organizacija civilnog društva,
DRUGI DEO
Izdavač:
...IZ KRUGA, organizacija za zaštitu prava i podršku
osobama sa invaliditetom Srbije
Beograd, Sredačka 2
www.izkruga.org
Autori:
Lepojka Čarević Mitanovski
Aleksandar Janković
Za izdavača:
Snežana Mađerčić
Priprema i dizajn:
Maja Mađerčić
Korektura:
Tamara Stefanović
Tiraž:
500 primeraka
Štampa:
Štamparija „Stojanović“
Priručnik je štampan u okviru projekta „Osobe sa invaliditetom –

demokratske snage“, finansiran sredstvima dobijenim od Delegacije Evropske
unije u Republici Srbiji (Delegation of the European Union to the Republic of
Serbia).
Stavovi i mišljenja izneti u ovoj knjizi nisu stavovi Delegacije Evropske
unije, već autora i izdavača.
Praktično znanje - prepreka manje
SADRŽAJ
UVOD.................................................................................................................9
PISANJE PREDLOGA PROJEKTA........................................................................11

1. O projektima........................................................................................... 11
2. Put od ideje do projekta.........................................................................15
3. Elementi projektnog predloga................................................................19
4. Zaključak................................................................................................. 22
LOBIRANJE.......................................................................................................23
1. Šta je lobiranje........................................................................................24
2. Definicija lobiranja..................................................................................25
3. Pojam lobiranja kao deo našeg mentaliteta............................................25
4. Vrste lobiranja.........................................................................................26
5. Oblici direktnog lobiranja........................................................................26
6. Profesija: lobiranje..................................................................................27
7. Šta rade lobisti........................................................................................28
8. Načini lobiranja.......................................................................................29
TIMSKI RAD I KOMUNIKACIJA.......................................................................... 33

1. Zbog čega je timski rad tako poseban.....................................................34
2. Grupa i tim.............................................................................................. 34
3. Faze i razvoj tima.....................................................................................34
4. Apolo sindrom........................................................................................38
6. Uloge u timu...........................................................................................39
7. Halo, da li se čujemo?.............................................................................40
8. Deset principa dobre komunikacije........................................................42
9. Pravila davanja povratne informacije......................................................43
MONITORING I EVALUACIJA (Praćenje i procena)...........................................47

1. Šta je monitoring i evaluacija..................................................................47
2. Vrste evaluacije.......................................................................................50
3. Indikatori (Pokazatelji)............................................................................51
5
4. Evaluacijske metode................................................................................54
ODNOSI SA JAVNOŠĆU.................................................................................... 57
1. Interna javnost........................................................................................58
2. Eksterna javnost......................................................................................59
3. Mediji...................................................................................................... 60
4. Odnosi sa medijima................................................................................61
5. Konferencija za novinare.........................................................................64
6. Za kraj..................................................................................................... 65
6
PRAKTIČNO ZNANJE - PREPREKA MANJE
UVOD
Evo nas na početku drugog priručnika „Praktično znanje - prepreka
manje“, koji će, nadamo se dopuniti i unaprediti znanja koja su neophodna za
uspešan rad bilo kojih organizacija, naročito organizacija osoba sa invalidite-
tom.
Lepojka Čarević Mitanovski (lepojka@izkruga.org) i Aleksandar Janković
(weirdal.j@gmail.com) su se ovoga puta potrudili da, koristeći razne izvore, pre-
nesu i svoja znanja i iskustva u navedenim oblastima.
Priručnik je priređen u okviru projekta „Osobe sa invaliditetom -
demokratske snage“, finansiran sredstvima Delegacije Evropske Unije u Srbiji.
Projekat ima za cilj, pre svega, jačanje kapaciteta, komunikacije i saradnje
između organizacija osoba sa invaliditetom u Srbiji, kao i povećanje mogućnosti
za unapređenje njihovog položaja u društvu (naročito žena sa invaliditetom) u
skladu sa Konvencijama UN i preporuka EU koje se odnose na ovu populaciju.
Sa željom da vam ovaj priručnik bude od koristi u radu,
Srdačno,
autorka i autor
9
PISANJE PREDLOGA PROJEKTA

O PROJEKTIMA
Kada ukucate pojam „projekat“ u Google pretraživač na Internetu,
dobićete sledeće naslove:
• [Projekat Rastko] Strip
• Cucumis - Projekat
• PROJEKAT PODZEMNOG SKLADIŠTA GASA BANATSKI DVOR
• Projekat izrade baze podataka SKGO
• Projekat „Primenjena nostalgija“ | Facebook
• Fedora Core projekat
• Joomla! • View topic - Novi Forge projekat za prevode!
• EVS projekat u Bugarskoj na temu ljudskih prava
• 21 PROJEKAT ZA 21 VEK
• UJEDINJENI PROJEKAT
• LabforCulture - Case Studies: s-o-s projekat
I tako dalje i tako dalje... Da li nam ovi naslovi daju neko bliže objašnjenje
o tome šta su to ti „projekti“? Ako se još malo potrudimo da kopamo po teksto-
vima objavljenim na internetu, naići ćemo i na sledeće redove:
• Boško Jakovljević (voditelj): “Još jedan veliki hit, to je projekat koji će se tek
pojaviti!”
• U izjavi za Kurir, Jelena Karleuša nije želela da potvrdi, ali ni demantuje tvrd-
nje našeg izvora da bi i sama želela zajednički muzički projekat sa Zdravkom
Čolićem.
• Projekat “Ceca 2000”
11
• Uređenje Male sale Dečjeg kulturnog centra: Projekat gotov, nedostaje no-
vac
• Direktor i glavni urednik Službenog glasnika Slobodan Gavrilović obustavio
je danas projekat Biografije ličnosti koje su obeležile srpsku modernu istoriju
zbog kritika stručne i široke javnosti na izbor i kriterijume za taj izbor.
Da li nam je sada malo jasnije šta je to projekat?
Tu nam u pomoć dolazi wikipedija, slobodna Internet enciklopedija. Na-
redni tekst je preuzet sa stranica Wikipedije na hrvatskom jeziku, ali nam jezik u
ovom slučaju neće predstavljati barijeru:
„Projekt je ciljno usmjerena, jednokratna, relativno nova i kompleksna
namjera, produkt ili cjelovitost međusobno povezanih aktivnosti čije je trajanje
vremenski ograničeno. Realizacija aktivnosti povezana je s korištenjem resursa i
visokim rizikom, pa zahtjeva suradnju različitih stručnjaka (timski rad) i posebno
organiziranje.
Za puno razumijevanje definicije projekta kao organiziranog načina
rada za ostvarivanje jednokratno definiranog cilja važno je prepoznati neke bit-
ne značajke:
• Projekt je privremena organizacijska forma koja traje od početka djelovanja
na unaprijed određenim poslovima ostvarenja postavljenog cilja
• Projekt za ostvarenje ciljeva rabi ljudske i materijalne resurse
• Projekt je u svojem ostvarenju omeđen obimom posla kojeg treba obaviti,
vremenom pretpostavljenim za dovršenje i raspoloživim financijskim sredstvima
• Projekt je skup međusobno povezanih aktivnosti s definiranim vremenom
početka i završetka usmjerenih prema zajedničkom cilju
Kritični elementi projekta su:
• Resursi (ljudi, materijali, oprema)
• Vrijeme (predviđeno za dovršenje projekta)
• Sredstva (na raspolaganju za projekt)
Ciljevi projekta se ostvaruju slijedom promišljenih aktivnosti kojima je
točno definirano što se očekuje kao rezultat, koje je predviđeno vrijeme te koji
resursi se rabe ili sudjeluju u radu. Sve aktivnosti raspoređene su u vremenski
slijed ovisno o povezanosti rezultata rada te optimiranog rasporeda kako bi se
skratilo ukupno vrijeme rada na projektu. Da bi mogli nadzirati izvršenje plano-
va ugrađuju se kontrolne točke na karakterističnim i obično značajnim točkama
planiranog ostvarenja.“
Ukratko, projekat je:
Akcija usmerena ka određenom cilju,
• Akcija koja vodi promeni,
• Akcija koja je jedinstvena,
12
• Akcija koja je vremenski ograničena i ima jasno određen početak i kraj,

• Akcija koja ima predvidljive troškove i trajanje,
• Akcija koja nije ono što se smatra »normalnom akcijom«,
• Akcija koja zahteva saradnju – izgradnju tima.
Projekat je, jednostavno rečeno, izazovan poduhvat sa ograničenim tra-
janjem.
Kada smo sve ovo lepo rastumačili, bilo bi zgodno da dodamo još jedan
pojam, a to je „pisani predlog projekta“, što ćemo u daljem tekstu, najčešće na-
zivati jednostavno – „projekat“.
E, sad lepo, kad znamo šta je to, možemo da se zapitamo i čemu to
služi?
Da bi smo odgovorili na ovo pitanje, uzmimo jednostavan primer u
razmatranje. Svako od nas je barem jednom u životu učestvovao u organizo-
vanju svoje rođendanske žurke ili neke slične proslave. Želja nam je da se ljudi
dobro provedu i da se na pravi način obeleži taj, nama bitan, datum. Naravno,
nije dovoljno reći drugima: „Dođite kod mene u subotu, pravim žurku“ i da sve
bude završeno. Potrebno je, pre dolaska ljudi: spremiti stan, možda izbaciti sto iz
dnevne sobe da bi se napravilo više mesta, proceniti koliko pića treba da kupimo
i kog (što, naravno, zavisi od očekivanog broja gostiju i raspoloživosti novca koji
smo uštedeli, pozajmili ili nabavili na drugi način, npr. nagovorili svoje ukućane
da investiraju u žurku), zatim grickalice i kolače (i to kupiti ili posvetiti neko vreme
na prčkanje po kuhinji?), pozajmiti od prijatelja malo bolji muzički uređaj jer ovaj
naš nije dovoljno dobar, napraviti odabir muzike, prebrojati koliko čaša imamo
i proceniti da li je jednostavnije kupiti plastične ili se kasnije mučiti sa prljavim
sudovima, smisliti gde će šta od posluženja stajati (da li će sve biti u kuhinji „na
izvolite“ ili ćemo sve strateški rasporediti po stanu)... I što više ulazimo u detalje,
to nam je sve mrskije što smo se setili da baš mi pravimo žurku i lista stavki „za
uraditi“ je sve duža, ali na našu sreću ipak – konačna. I osvanulo je i to subotnje
jutro i sve, ili barem skoro sve, je pripremljeno kako smo i nameravali. Kupili
smo možda jeftinije piće, ali smo zato višak para preusmerili na kupovinu go-
tovih pekarskih proizvoda da ne bismo gubili vreme i pravili krš po kuhinji. Nismo
postigli da napravimo konačnu muzičku play-listu, ali ćemo pesme puštati u za-
visnosti od raspoloženja gostiju. Torta nam nije najbolje uspela, ali je i dalje jes-
tiva, itd. Bili smo dovoljno pametni da svim gostima javimo vreme početka žurke,
a nadamo se da će se ista završiti negde u vreme polaska poslednjeg noćnog
autobusa. Doduše, možda potraje i do polaska prvih jutarnjih autobusa, ali o
tome ćete misliti kasnije. Ostaje nam još da obavestimo komšiluk da će u našem
stanu te večeri da bude malo bučno i zamoliti ih da ne zovu policiju, a pojedine i
pozivamo da svrate do nas kada začuju muziku, što je odličan taktički potez.
Subota veče. Prvi gosti dolaze. Puštamo muziku i opuštamo se. Sad
13
samo treba da uživamo zajedno sa prijateljima. Da li je baš uvek tako?

Pojedini gosti kasne debelo, pa će nenačetu tortu videti samo polovina
zvanica. Neki su doveli društvo koje nismo imali u vidu kada smo planirali broj
gostiju, pa će možda biti malo tesno, a možda će i pića zafaliti. Naš prijatelj, koji
je trebalo da donese neku probranu muziku (na koju smo računali kao posebno
iznenađenje večeri) se javio i rekao da, na žalost, neće moći da stigne, ali nam
čestita, šalje pozdrave i tome slično. Neko je prosuo sok po podu. Drugi traže
da im skuvamo kafu. Naravno, u međuvremenu je nestalo pića, pa dok bacamo
đubre, svraćamo u obližnji dragstor i trošimo nešto novca, odvojenog za letova-
nje, na još par flaša, jer ne želimo da se o nama priča kao o lošem domaćinu. Dok
smo se vratili kući sa pićem, neko je uspeo da pokvari pojačalo, tako da nema
muzike. Improvizujemo i puštamo muziku preko kompjutera. Zvučnici jesu loši i
slabi, ali je bilo kakva muzika bolja od nikakve.
Došao je i trenutak kada su gosti polako krenuli svojim kućama. Stan se
prazni, mi sklanjamo prljave sudove, skupljamo đubre i zevamo, ali ima još neko-
liko upornih. Napokon, i poslednji gost odlazi, a mi se bacamo u nenamešten
krevet, mrtvi umorni, ali sa osmehom. Ne samo da je žurka došla i prošla, već su
se i prijatelji dobro proveli, što nam je i bio cilj od početka. I, kao šlag na tortu,
niko od komšija nije pozvao policiju.
Upravo smo uspešno organizovali jedan izazovan poduhvat sa
ograničenim trajanjem, iliti „projekat žurke“.
Slično je i sa projektima koji će biti jedna od tema ovog priručnika. Sve
se svodi na planiranje i procenu, imajući u vidu cilj koji želimo da postignemo.
Dobar plan će nam omogućiti da kasnije, kada započnemo realizaciju, ima manje
problema i da budemo spremniji za nepredviđene okolnosti.
Pisani predlog projekta, odnosno plan, odnosno projekat (građevinski,
muzički, ekološki, umetnički, školski,...) nam:
a) Olakšava da druge ubedimo da nam se pridruže u akciji, jer im sve lepo tu
piše, crno na belo: ŠTA, ZAŠTO i KAKO želimo nešto da uradimo;
b) Pruža šansu da procenimo KOLIKO i kojih resursa nam treba da to uradimo.
c) Omogućava da od treće strane i nabavimo te resurse;
d) Pojednostavljuje kasniju realizaciju samog plana, jer ne moramo svima sta-
lno da pričamo šta i kako treba da se uradi, što bismo morali ako taj plan ostane
samo u našoj glavi;
e) Smanjuje mogućnosti da se desi nešto nepredviđeno, a ako se tako nešto i
desi, imamo „plan unutar plana“ za takve situacije;
f) Izgrađuje dobru atmosferu između ljudi koji rade na realizaciji plana, jer se
ne mešamo jedni drugima u posao, odnosno, ne rade svi sve (ovde možemo da
komentarišemo i uštedu vremena i veću produktivnost);
g) Daje recept za procenu toga što smo uradili i govori nam da li treba da bu-
14
demo zadovoljni ili ne, kada se jednom ta naša akcija i završi.

Da zaključimo – projekat je sredstvo za komunikaciju sa drugima, sre-
dstvo za postizanje promena, sredstvo koje svako od nas zna, ili barem može da
nauči, da koristi. Takođe, projekat može biti i izvor glavobolje, ali o tome ćemo
nekom drugom prilikom.
Put od ideje do projekta

Svaki projektni predlog počinje od ideje. Imamo ideju da povedemo
članove svoje organizacije na izlet, da organizujemo sportsko takmičenje, da
izgradimo rampu na ulazu u dom kulture, da organizujemo pozorišnu predstavu
ili seminar o jeziku invalidnosti za novinare itd. Ipak, da bi tu našu ideju sproveli
u delo, potreban nam je plan. A zarad pravljenja plana, koji odgovara našoj ideji
moramo pre toga da odemo korak unazad i upitamo se: ZAŠTO nam se javila
dotična ideja? Taj korak unazad ćemo nazvati „problemska analiza“.
U suštini – što detaljnije proučimo razloge koji su na nas uticali da nam
dotična ideja dođe na um, to će naš plan biti precizniji, efikasniji, bolji. Takođe,
detaljnom analizom tih razloga ćemo, možda, doći do zaključka da bi bilo naj-
bolje da odustanemo od ideje ili da je možda promenimo. Ovo je, verovatno,
najvažniji posao koji nas očekuje na ovom putu od projektne ideje do projekta.
Pogledajmo crtež na narednoj strani koji nam slikovito prikazuje ključne
stvari naše analize: PROBLEM, UZROKE i POSLEDICE. Primećujemo da je PRO-
BLEM samo jedan, dok uzroci i posledice mogu biti brojni. Problem je, u stvari
motivator, razlog zbog kog nam je ideja za pokretanje akcije i pala na pamet.
Kako pristupiti izradi problemskog drveta? Prvi korak je da utvrdimo
problem, koji bi trebalo da bude formulisan kao postojeće negativno stanje, a ne
nedostatak nečega. Naredni korak bi bio identifikacija bitnih i direkntih uzroka
problema, a potom identifikacija posledica. Na primer:
POGREŠNO FORMULISAN PROBLEM: U domovima zdravlja nema
ginekoloških kreveta pristupačnih za žene sa invaliditetom.
ISPRAVNO FORMULISAN PROBLEM: Žene sa invaliditetom su u
povećanom riziku od dobijanja raka grlića materice u odnosu na žene bez inva-
liditeta.
UZROCI navedenog problema su nepristupačnost domova zdravlja, ar-
hitektonske barijere, neprilagođene ginekološke ordinacije, neosvešćenost žena
sa invaliditetom o neophodnosti redovnih ginekoloških pregleda, neupućenost
medicinskog osoblja za rad sa osobama sa invaliditetom i tako dalje. POSLEDICE
bi bile – ugroženo zdravlje žena sa invaliditetom, uvećani troškovi za lečenje,
žene sa invaliditetom se osećaju kao građanke drugog reda i tako dalje.
Naravno, za svaki direktni uzrok bi mogli da pronađemo i poduzroke,
15
kao što bi za svaku direktnu posledicu mogli da pronađemo i izvedene posledice

(kao što je prikazano na slici 1.). Što detaljnije analiziramo naš problem, odnosno
uzročno posledične veze između uzroka, problema i posledica, to će nam biti
lakše da pređemo na naredni korak.
POSLEDICA 1.2 POSLEDICA 2.2

POSLEDICA 1.1 POSLEDICA 2.1 POSLEDICA 2.3
POSLEDICA 1
POSLEDICA 2
PROBLEM
UZROK 1
UZROK 3 UZROK 4
UZROK 1.1
UZROK 2 UZROK 3.2
UZROK 1.2
UZROK 3.1 UZROK 4.1 UZROK 4.2
UZROK 2.1
UZROK 2.2
SLIKA 1. - „DRVO PROBLEMA“
Sada bi naše drvo problema trebalo da prevedemo u tzv. „drvo cilja“

(vidi sliku 2.) i na taj način formulišemo buduća rešenja problema. To radimo
tako što sve iskaze prevedemo u pozitivne željene promene, kao što je navedeno
u narednim redovima:
PROBLEM: Žene sa invaliditetom su u povećanom riziku od dobijanja
raka grlića materice u odnosu na žene bez invaliditeta.
CILJ: Žene sa invaliditetom nisu u povećanom riziku od dobijanja raka
grlića materice u odnosu na žene bez invaliditeta.
16
UZROCI iz drveta problema, nakon preformulacije postaju ZADACI,

odnosno koraci koje moramo da preuzmemo da bi ispunili postavljeni cilj. Na
primer:
- „Nepristupačnost domova zdravlja“ nakon preformulacije postaje zadatak
„Obezbediti pristupačnost domove zdravlja“
- „Neosvešćenost žena sa invaliditetom o neophodnosti redovnih ginekoloških
pregleda“ u pozitivnoj formulaciji postaje „Edukovati i osnažiti žene sa invalidite-
tom da vode računa o svom reproduktivnom zdravlju“
- ......
POSLEDICE iz drveta problema se pozitivnom formulacijom pretvaraju u
REZULTATE, odnosno:
- „Ugroženo zdravlje žena sa invaliditetom“ postaje „Manji broj žena sa invalid-
itetom kojima je ugroženo zdravlje zbog bolesti reproduktivnih organa“
- „Žene sa invaliditetom se osećaju kao građanke drugog reda“ formulisano kao
rezultat postaje „Povećan stepen samopoštovanja kod žena sa invaliditetom“
- ......
Ono što sada treba da uradimo jeste da prođemo kroz naše drvo cilja i
proverimo da li postoje jasne logičke veze između formulisanih zadataka, defini-
sanog cilja i ocekivanih rezultata. Drugim rečima, proveravamo da li će realizacija
zadatka X dovesti do rezultata Y. Ako je potrebno, zadatke, cilj i rezultate možemo
revidirati tako da postoji jasna logička veza između njih. Takođe, ako pojedini
zadaci ili rezultati nisu realni ili su nepotrebni, treba ih izbrisati, a tamo gde je
to potrebno možemo dodati i nove stavke kako bi sve dobilo jasan, dostižan i
nedvosmislen okvir.
I, sada možemo da vidimo kako naša ideja polako prerasta u projektni
plan. Krenuli smo od problema koji želimo da rešimo, analizirali ga i pronašli nje-
govo korenje (uzroke) i uvideli kako se problem manifestuje (posledice). Zatim
smo se fokusirali na uzroke i definisali zadatke koje moramo da uradimo kako bi
ispunili cilj i napokon dobili listu očekivanih rezultata našeg budućeg projekta.
Ovakva analiza problema i ciljeva nam praktično nameće sledeću „man-
tru“: JEDAN problem – JEDAN cilj – JEDAN projekat, odnosno, treba da se trudimo
da bilo kojim projektom razmatramo rešenje samo jednog gorućeg problema – u
suprotnom možemo da se rasplinemo u planovima ili, što je još pogubnije, da ne
uspemo da ostvarimo željene rezultate kada dođemo u fazu realizacije.
Na sledećim stranama ćemo videti kako da ovu našu analizu i okvirni
projektni plan pretočimo u kompletan predlog projekta sa svim potrebnim el-
ementima.
17
REZULTAT 2.1 REZULTAT 2.3

REZULTAT 1.2
REZULTAT 1.1 REZULTAT 2.2
REZULTAT 1 REZULTAT 2
CILJ
ZADATAK 1
ZADATAK 4
ZADATAK 1.1 ZADATAK 3
ZADATAK 3.2
ZADATAK 1.2 ZADATAK 2
ZADATAK 4.2
ZADATAK 3.1 ZADATAK 4.1
ZADATAK 2.1
ZADATAK 2.2
SLIKA 2. – „DRVO CILJA“
18
Elementi projektnog predloga
Pogledajmo ponovo jedan crtež. Tu su predstavljeni svi osnovni ele-

menti jednog projekta. Bez barem jednog parčeta ove „pite“, mi ne možemo da
govorimo o projektu.
BUDŽET OPIS
(KOLIKO?) PROBLEMA
(ZAŠTO?)
EVALUACIONI
PLAN CILJ I ZADACI
(KOLIKO SMO (ŠTA?)
(BILI) USPEŠNI?)
AKTIVNOSTI
(KAKO?)
SLIKA 3. – „PROJEKTNA PITA“

Hajde da pojasnimo svaki od ovih delova i da vidimo kako se oni ukla-
paju u celinu.
OPIS PROBLEMA je praktično deo u kome odgovaramo na pitanje
ZAŠTO želimo da radimo dotični projekat. Ako smo prethodno uradili problem-
sku analizu, ovaj deo nam neće predstavljati veliki izazov. Jedino što treba da
uradimo je da elemente našeg drveta problema pretočimo u rečenice. Poželjno
je da se raspitamo i da li je neko drugi već radio na ovom problemu, kakvi su mu
rezultati i greške i zašto smo mi možda bolji (mlađi, lepši, pametniji ili samo ima-
mo drugačiji pristup). Statistički podaci o problemu su snažna ilustracija potrebe
da se on reši, pa i njih možemo da navedemo u ovom delu, pod uslovom da takvi
podaci postoje i da su nam dostupni. OPIS PROBLEMA je u stvari prvi korak u
motivisanju drugih da nam se pridruže, kao i prvo od „oružja“ kojim možemo po-
tencijalnog finansijera našeg projekta da ubedimo da uloži sredstva u rešavanje
ovog problema.
19
CILJ I ZADACI nam odgovaraju na pitanje ŠTA želimo da uradimo i

postignemo. Ni ovaj deo ne bi trebalo da nam predstavlja veliku prepreku, ako
smo prethodno iz problemskog drveta „izvuklli“ cilj i zadatke. Ovo je naš projekat
u malom.
AKTIVNOSTI daju odgovor na pitanje KAKO ćemo postići to što smo
naumili. Drugim rečima, treba da osmislimo kako ćemo uraditi svaki od postav-
ljenih zadataka i koliko nam vremena treba za svaku od aktivnosti i tako dalje.
Setimo se ovde one naše žurke, sa početka priče. Sve ono što smo uradili da bi
se žurka organizovala i sve ono što smo radili tokom žurke, pa i posle nje – to su
aktivnosti našeg „žurka“ projekta.
EVALUACIONI PLAN je deo koji treba da nam tokom realizacije projekta,
a i nakon njega, omogući da procenimo U KOJOJ MERI SMO (BILI) USPEŠNI. Eva-
luacioni plan je kontrolni mehanizam. Setimo se krošnje našeg drveta problema i
svih onih posledica koje smo „pretvorili“ u rezultate. Evaluacionim planom treba
da predvidimo kako ćemo meriti da li smo postigli te, sebi postavljene, rezu-
ltate. Recimo (ponovo se pozivamo na projekat „žurka“), ako nam je jedan od
predviđenih rezultata bilo da imamo najmanje 40 gostiju, a nama je došlo samo
20, to nam je pokazatelj da nam žurka nije uspela u potpunosti. U jednom od
poglavlja ovog priručnika ćemo evaluaciji posvetiti malo više pažnje.
BUDŽET je odgovor na pitanje KOLIKO sve to košta. Ovaj odsečak „pro-
jektne pite“ za mnoge predstavlja noćnu moru, ali ako se malo bolje udubimo
u problematiku, videćemo da i nije toliko komplikovano predvideti koliko nam
novca i drugih resursa treba za naš projekat. Recept je sledeći – pogledajmo
naše detaljno razrađene aktivnosti i uz malo veštine i raspitivanja (koliko šta
košta) moći ćemo da procenimo (manje ili više uspešno) koliko nam čega treba,
a potom to pretvorimo u univerzalnu jedinicu – novac. Primer našeg „projekta
– žurka“ nam ponovo pomaže da ovo pojednostavimo. Planirali smo 40 gostiju
i procenjujemo da svako može da popije oko 0.75 litara nekog pića i pojede 150
grama neke hrane. To znači da nam za aktivnost pod radnim nazivom napojiti i
nahraniti goste treba 30 litara soka (40 x 0.75) i 6 kilograma pekarskih proizvoda
(40 x 0.15) - ovde smo radi jednostavnosti razmišljali samo o soku i pekarskim
proizvodima. Ako uzmemo prosečnu cenu soka od 80 dinara po litri i 500 dinara
po kilogramu peciva, stavka u budžetu projekta „žurka“ bi bila, recimo: hrana i
piće za goste – 5400 dinara (30 x 80 + 6 x 500).
Ovo su bili osnovni nelementi koje svaki projektni predlog mora da ima:
Opis problema, Cilj i zadatke, Akivnosti, Evaluacioni plan i Budžet. Ipak, projekat
u pisanoj formi, može da varira u formi, a to zavisi od onog ko ga piše, kao i od
toga kome podnosimo projekat. Negde će biti više detalja, negde će biti potrebne
dodatne stavke i tako dalje, ali ovih pet osnovnih elemenata će svakako biti deo
bilo kojeg aplikacionog formulara (aplikacioni formular je, kao što mu naziv i go-
vori, formular koji treba da popunimo da bi smo aplicirali/podneli naš projekat
20
nekom donatoru).
Ukratko možemo da navedemo koji su to najuobičajeniji delovi koje je-
dan projektni predlog ima.
1. Naziv projekta – ma koliko je ovo podrazumevana stavka, i pro-forme, vredi
se potruditi oko toga da pronađemo originalni naziv za naše „čedo“.
2. Rezime projekta – ovaj deo predstavlja kratak opis našeg projekta (kako mu
i sam naziv govori). Obično je to tekst od ne više od pola strane koji pominje
problem koji želimo da rešimo, šta želimo da postignemo i na koji način. Rezime
projekta, iako stoji na samom početku projekta, piše se na kraju, kada imamo sve
celine dobrano razrađene i pred sobom.
3. Opis problema – nadamo se da smo do sada utvrdili ovaj segment, pa ga
nećemo posebno opisivati, da se ne bismo ponavljali.
4. Cilj i zadaci – ponegde ćemo niaći i na množinu - ciljevi, ali je ipak preporučeno
da projekat ima samo jedan cilj. Negde se (u aplikacionim formularima) traže
stavke poput: glavni ili dugoročni cilj, sporedni ili kratkoročni cilj(evi), svrha pro-
jekta, itd. To je već stvar stila i terminologije, ali je suština u onome što smo
već razmatrali u ovom i prethodnom poglavlju. Ovde bi trebalo da navedemo i
očekivane rezultate (setite se „drveta cilja), odnosno šta mislimo da ćemo postići
realizacijom našeg projekta.
5. Aktivnosti i vremenski plan – kako da definišemo aktivnosti, o tome smo već
pričali, ali ovde možemo da obratimo pažnju i na jednu metodu za planiranje ak-
tivnosti u vremenu, koja ne samo što nam omogućava da slikovito prikažemo naš
plan, već i da vidimo moguće greške (previše aktivnosti u određenim periodima
i periodi bez ikakvih aktivnosti, na primer), kao i da kasnije, u realizaciji, pratimo
dokle smo stigli i šta nas sve očekuje. Ova metoda je predstavljena tabelom, koja
se zove Gantogram1.
AKTIVNOSTI / VREME I mesec II mesec III mesec IV mesec V mesec VI mesec .....
Aktivnost 1
Aktivnost 2
Aktivnost 3
Aktivnost 4
Aktivnost 5
Aktivnost 6
Aktivnost 7
.....

1
) Prvi Gantogram za koji se zna je izradio Karol Adamiecki 1896-te godine i nazvao ga je Harmonogram.
Ovaj metod je publikovao tek 1931-te, ali na poljskom i ruskom jeziku, koji su bili slabo korišteni u
zapadim zemljama. Zbog toga, ova tabela nosi naziv po Henriju Gantu (Henry Gantt) koji je svoju tabelu
objavio oko 1910-te godine u Americi.
21
Slika govori više od reči, pa ćemo preći na sledeći segment.

6. Evaluacioni plan – kvantitativni i/ili kvalitativni pokazatelji u kojoj su meri
ostvareni cilj i rezultati projekta i, naravno, način na koji ćemo izmeriti te poka-
zatelje.
7. O podnosiocu projekta – ko smo, za šta se zalažemo, koje smo uspešne re-
zultate imali do sada, naše kvalifikacije i eventualno kratke biografije osoba koje
će biti zadužene za realizaciju projekta.
8. Budžet – već smo pisali o tome kako da procenimo koliko nam sredstava tre-
ba za naš projekat. Uz priložene primere različitih aplikacionih formulara (kasnije
u tekstu) možemo da vidimo i primere nekoliko formi budžeta. Ipak, pri kreiranju
našeg budžeta, moramo da razmišljamo i o taksama, nepredviđenim troškovima
i drugim stvarima, ali pre svega moramo da razmišljamo u realnim okvirima. Ako
podcenimo troškove – nećemo moći da izvedemo projekat. Ako ih, pak, pre-
cenimo – mala je verovatnoća da će nam neko finansirati takav projekat.
9. Dodaci – sve ono što nije stalo u naš predlog projekta, a smatramo da je bit-
no, poput: opširnije biografije učesnika na projektu, statistički podaci, izveštaji,
fotografije nekih naših aktivnosti i tako dalje i tako dalje.
ZAKLJUČAK
Pisanje predloga projekata je veština koja se brusi i unapređuje kroz
praksu. Ključna stvar je da naučite kako da svoju ideju izložite jezgrovito, pre-
cizno i jasnim jezikom i da u tekstu postoje svi odgovori na pitanja - zašto, šta,
kako, kada, gde, ko i koliko. Treba imati na umu da će vaš predlog projekta čitati
ljudi koji imaju drugačija predznanja od vas, tako da gornja primedba o jasnom i
preciznom jeziku dodatno dobija na težini. Ako pokušamo da rastumačimo šta se
nalazi na sledećoj slici – zec ili ptica, teško da ćemo doći do jasnog zaključka, jer
su moguća oba slučaja, Vaš predlog projekta ne sme da bude takav.
SLIKA 4.- „ZEC ILI PTICA?“
I na kraju – budite realni u svojim planovima. Uvek imajte na umu ka-

pacitete svoje organizacije i okruženje u kojem radite (potpuno je legitimno da
uradite SWOT ili neku drugu analizu za vašu ideju kako biste dodatno unapredili
predlog projekta i predvideli potencijalne rizike).
22
LOBIRANJE
“Deset ljudi koji govore stvaraju veću buku, nego deset hiljada onih koji
ćute”
Napoleon Bonaparte
Lobiranje potiče od engleske reči lobby koja ima više značenja, a najčešće
se upotrebljava kao objašnjenje za hodnik, predvorje, raspravljati u predvorju.
Ova reč se u poslednje vreme veoma često koristi, a prva asocijacija
je korupcija. Sa druge strane, veliki broj ljudi smatra da se lobiranje isključivo
odnosi na veze i poznanstva.
Vrlo često „veze i poznanstva“ i jesu način „pritiska“ na donosioce
odluka, ali pre svega to je danas jedna od profesija, to su ljudi koji vladaju in-
formacijama i činjenicama radi uveravanja ili dokazivanja za konkretne stvari.
Savremeno lobiranje često koristi osetljive i emotivne reklame, poseban način
odnosa sa javnošću i tehnike telekomunikacije da bi obezbedili javnu podršku i
uticali na vladu.
U suštini, sa razvojem demokratskih institucija, povećava se broj dono-
sioca javnih odluka, a istovremeno se širi i polje uticaja na njih. Sve više je ne-
vladinih organizacija - udruženja i neformalnih grupa građana, koji su zaintereso-
vani da znaju šta se zapravo finansira i žele da učestvuje u donošenju odluka.
Tajne odluke državnih organa sve su neizvesnije, jer sve u jednom trenutku izbija
23
na videlo. Država o tome mora da brine, jer se u suprotnom suočava sa velikim

problemima prilikom donošenja ili realizovanja određenih odluka. Zato se razvija
sve veća potreba države da sasluša interesne grupe.
Lobiranje sve više predstavlja veoma važan činilac efikasnog funkcio-
nisanja celokupnog društvenog i političkog sistema jedne demokratske države.
Uticaj interesnih grupa na donošenje odluka u institucijama sistema od loka-
lnog do nacionalnog nivoa, sve više je praksa i sastavni deo demokratskog načina
odlučivanja.
Zato je jako važno da dobro razumemo tehniku lobiranja, kako i kada
možemo da je primenimo i koje nam rezultate može doneti.
Šta je lobiranje?
Lobiranje je jedna od tehnika u procesu javnog zastupanja. Prvi put se
pominje u Americi, kada su se agenti sastajali u hodnicima (lobijima) Kongresa
da bi vršili pritisak za njihovu „stvar“.
Sama reč lobi, u osnovnom značenju (hodnik), ukazuje na prirodu
ovakve aktivnosti. Lobiranje bi se moglo shvatiti kao sedenje u hodniku ispred
vrata državnog sekretara ili nekog od ministara, konstantno povlačenje za ru-
kav i vršenje pritiska. Stručnjaci kažu da su lobiji interesne grupe koje nastaju
iz istih razloga kao političke partije i koje svoj interes mogu ostvariti isključivo
u političkom okruženju, vršenjem stalnog pritiska. Zanimljivo je da u Evropi
lobiranje ima drugačiji pristup nego u Americi, jer je u Evropi razvoj političkih
odnosa tekao u pravcu jačanja stranaka, pa je lobiranje smatrano politički neko-
rektnim, čak i zabranjenim. Otuda ova aktivnost i u našem rečniku ima pogrdno
značenje.
Danas sve važnije interesne grupacije u SAD, npr. biznis, sindikati,
farmeri..., imaju stalne plaćene lobiste sa zadatkom da uvere nekoga da rade za
njihovu stvar. Lobiranje je uvek postojalo, samo se drugačije zvalo. Čak i carevi
koji su imali najveću moć, nisu svaku odluku mogli da donose bez ikakvog uti-
caja. Uvek su postojali oni bliski dvorjani koji su bar ponekad mogli da utiču na
njegovu odluku. Može se reći da je još i knez Miloš Obrenović zahvaljujući nekim
od tehnika lobiranja uspeo Portu da pridobije na svoju stranu.
Lobiranje može biti prisutno na lokalnom, regionalnom kao i na nacio-
nalnom, međudržavnom i međunarodnom nivou. Međutim, neke aktivnosti koje
utiču na političke odluke, a nisu realizovane da se usvoji ili ne usvoji određeni
zakonski akt, ne smatraju se lobiranjem. Lobing je samo onda prisutan ako po-
stoji pokušaj uticanja od strane osoba ili grupa, koje same formalno ne učestvuju
u odluci.
Lobiranje je oduvek postojalo u različitim oblicima u zavisnosti od ra-
zvijenosti društva. To je legitimno pravo svake grupe da iz pozicije svog interesa
24
utiče na donošenje javnih odluka, a na institucijama je da svojim mehanizmima

uspostave najbolju odluku za interes zajednice kao celine.
Definicija lobiranja
Lobiranje se može definisati na više načina. Po jednoj definiciji lobiranje
se shvata kao komunikacije između ljudi, dok neka druga smatra da je to tehnika
javnog zagovaranja odnosno sposobnost ubeđivanja. Za sve definicije je važno
da je lobiranje niz akcija kojima je cilj da se izvrši uticaj na donosioce odluka.
Lobiranje je naziv za sve aktivnosti koje uključuju direktnu komunikaciju
između onih koji lobiraju i onih koji donose odluke, kako bi se usvojio zakon-
ski akt od interesa za grupu koja lobira. To je pre svega pokušaj da se utiče na
demokratski izabrane predstavnike u organima vlasti.
To je usko ciljana aktivnost i obično znači kontakt sa zvaničnim telima
kao što su: lokalne vlasti, državni organi i predstavnici međunarodnih vlada ili
organizacija.
Najčešće značenje ovog pojma određuje interesne grupe i njihove
predstavnike čiji je cilj da utiču na odluke ili mišljenje nekog vladajućeg tela,
odnosno da deluju na predstavnike ili zastupnike vlasti ili korporacije da (ne)
„poguraju“ neko mišljenje, zakon ili izmene svoj stav i tako budu od koristi za
onoga ko lobira. Samo mali deo lobiranja se odvija u hodnicima i predvorjima.
Glavni posao pri lobističkim projektima je proučavanje zakonodavstva, praćenje
političkih događanja i analiziranje mreže interesnih grupa.
Lobiranje je predstavljanje problema i građenje raznih mreža i
savezništava u izgradnji demokratskog i humanog društva.
U principu se sve definicije odnose na postojanje interesnih grupa
koje pokušavaju i vrlo često uspevaju da utiču na donošenje javnih odluka, ili
odluka uopšte. U društvenom smislu lobiranje predstavlja sastavni deo svakog
demokratskog zakonodavstva i političkog procesa.
Pojam lobiranja kao deo našeg mentaliteta

Prema Pravnoj Enciklopediji2 lobi predstavlja “Organizaciju ili društvenu
grupu koju obrazuju lica koja nisu članovi zakonodavnog tela, s ciljem da utiču na
rad zakonodavca”. Ova, naša, enciklopedija razlikuje lobije od interesnih grupa,
jer se, prema njoj, lobiji isključivo odnose na zakonodavnu vlast, dok interesne
grupe su usmerene na državu uopšte.
Milan Vujaklija u svom leksikonu stranih reči i izraza izvlači reč lobi kao
(eng. Lobby = predvorje, predsoblje, hodnik), «devojka za sve» u poslovnom
i političkom životu Amerike, čovek koji poznaje svakoga, naročito one koji u
poslovnom i političkom životu nešto znače, a bez koga se, kao posrednika, ne
) Savremena administracija Beograd
2
25
može ništa važnije završiti.

Ova definicija u potpunosti može da odgovara našem mentalitetu uti-
caja, gde se samom činjenicom da poznajete donosioce nekih odluka smatra da
možete sve da završite.
Vrste lobiranja
Postoje različite vrste lobiranja, od etničkih do feminističkih. Primera
radi, u Americi postoji lobi proizvođača mleka i, koliko god to nelogično izgle-
dalo, budući da je u pitanju tržište od gotovo 300 miliona potrošača, veoma je
bitno kako će izgledati zakonska regulativa u toj oblasti.
Lobiranje može biti direktan apel onima koji donose odluke, poziv na
akciju u korist ili protiv određene zakonske regulative u izvršnom ili u zakono-
davnom telu. Najčešće uključuje plaćene pojedince koji ulaze u direktni, formalni
komunikacijski proces sa ključnim donosioma odluka ili zakonodavnim telima.
Indirektan način lobiranja usmeren je na process formiranja javnog
mišljenja u korist ili protiv nekog zakonskog rešenja. Može da uključi usmene ili
pismene pokušaje ubeđivanja, finansiranje kampanja, PR kampanje, istraživanja
koja se podnose zakonodavnim komitetima i formalno svedočenje pred takvim
komitetima. Lobisti mogu biti članovi posebnih interesnih grupa ili pojedinci,
profesionalci spremni da predstavljaju bilo koju takvu grupu.
Oblici direktnog lobiranja

Danas možemo prepoznati nekoliko oblika direktnog lobiranja:
1. Lični razgovori (Briefing) s političarima i njihovim saradnicima i savetnici-
ma,
2. Planiranje, sastavljanje i izrada predloga zakonske regulative,
4. Izrada pozicijskih stavova i materijala, koje su koriste kao temelj za donošenje
političkih odluka,
5. Izrada političkih govora ili predavanja za političare,
6. Dostavljanje dokumentacije - elaborati, istraživanja javnog mnjenja, pravna
mišljenja i dr.
7. Učestvovanje u političkoj agenda (dnevnom redu).
Indirektno lobiranje ne uključuje poziv na akciju i poznato je kao grass-
roots lobiranje. Ono najčešće podrazumeva upotrebljavanje različitih alata
odnosa s javnošću sa ciljem da se politizuje određeno pitanja ili problem, da
se promoviše određeni program rada. Važna činjenica indirektnog lobiranja je
posredovanje. Kontakt i komunikacija između indirektnih lobista i donosioca
odluka uvek je posredna. Ovo se posredovanje ogleda kroz dvostepenu komu-
nikaciju i to lobist – opšta javnost – donosioc odluka, sa glavnim ciljem uticaja,
prvo na opštu javnost koja će svojim postupcima navesti donosioca odluka da
odluče u korist lobista.
26
Kada govorimo o vrstama lobiranja, ne možemo zaobići priču o

lobističkim strategijama koje su usko vezane uz same vrste lobiranja. U raznim
američkim teorijama se navode tri vrste strategije: interna, eksterna i izborna
strategija.
Interna strategija je tradicionalnija i daje prednost direktnim kontak-
tima s donosiocima odluka. To podrazumeva, pre svega utvrđivanje ključnih
aktera u procesu odlučivanja, kao što su uticajne osobe, parlamentarni odbori
ili javna uprava, a zatim i određivanja odgovarajućeg pristupa tim akterima. U
sklopu interne strategije, lični odnosi imaju važniju ulogu od ugleda interesne
grupe i njenih ljudskih ili drugih resursa. Važno je skrenuti pažnju kako se interna
strategija lobiranja oslanja isključivo na komunikaciju sa donosiocima odluka ili
sa onima koji su njima bliski.
Eksterna strategija lobiranja je više indirektna, a sastoji se od korišćenja
medija ili predstavnika organizacije civilnog društva radi uticaja na javne odluke.
U primeni eksterne strategije lobisti mogu uključiti plaćene članke ili oglase
putem štampanih ili elektronskih medija ili mogu organizovati događaje poput
štrajkova ili radničkih skupova koji će imati odjeka u medijima. Zahvaljujući brzom
razvoju modernih informacijskih i komunikacijskih tehnologija, javljaju se i nove
tehnike eksternog lobiranja, poput masovnog slanja e-mail poruka političarima
od strane većeg broja pojedinaca, odnosno interesnih grupa. Eksternu strate-
giju koriste grupe koje mogu mobilisati veći broj istomišljenika ili građana koji
nemaju povlasticu direktnog pristupa centrima političkog odlučivanja, odnosno
grupe koje ne uspevaju ostvariti svoje ciljeve internim strategijama.
Izborna strategija lobiranja je usmerena na izvođenje dobro isplaniranih
koraka lobista u vreme političkih izbora za predstavnička tela. Tada se dobijaju
razna obećanja političara koji žele da dođu na vlast. Sva „obećanja“ jednog dana
će poslužiti za ostvarivanje ciljeva lobiste.
Profesija: lobiranje
Lobiranje kao profesija u Americi je relativno nova, diskretna, nedovolj-
no organizovana, pa se na odgovor ko su lobisti ne može pružiti potpun odgovor.
Trenutno zaposleni lobisti su većinom samouki, ali ipak većinu čine pravnici, za-
posleni u pravnoj službi, bivši činovnici, vladini službenici, članovi osoblja Vlade
ili ostali pojedinci koji imaju dobre veze s donosiocima odluka. Takođe, potiču
iz oblasti komunikacija, međunarodnih odnosa, odnosa s javnošću - novinari,
naučnici, reklamni ili marketinški stručnjaci. Broj lobista je poslednjih godina
dramatično porastao. Izhmeđu 1975. i 1990. godine broj lobista registrovanih pri
Senatu SAD-a narastao je s 3.000 na 33.0003. Otprilike 3 od 4 firme sa prometom
većim od 100 miliona dolara imaju vlastite lobiste. Dan za danom vojske lobista
patroliraju hodnicima Kongresa i svake Federalne agencije. Ogromne količine
) http://www.elitesecurity.org/t129604-0
3
27
uticaja i novca su potrošene tajno, a mnogi privatni interesi su bogati i moćni i

njihove tajne operacije korumpiraju javni interes.
Plata lobista zavisi od veličine interesne grupe, ali pre svega i od nje-
govog prethodnog radnog iskustva. Budući da ne postoji obaveza za postizanje
rezultata, lobisti su plaćeni po znanju i iskustvu, pre nego prema učinku koji se
teško meri. Priče o neverovatnim platama u preduzećima su preterane, osim
možda kod nekolicine „zvezda“ u struci. Plate su slične kao i za istu stručnu spre-
mu i iskustvo na drugim radnim mestima. Lobisti su na istaknutim položajima,
iza operativaca koji direktno zarađuju novac, ali ipak na vrlo značajnom mestu.
Međutim, radno mesto rukovodioca lobiranja samo po sebi ne predstavlja vrhu-
nac. Funkcija je otvorena i moguć je prelaz u menandžment, pravno područje,
međunarodne pregovore i slično. Teško je saznati više od ovih osnovnih poda-
taka. Kod ove profesije diskrecija je zagaantovana!
Uspešna lobistička struktura mora raspolagati sposobnim i okretnim lo-
bistima, sa znanjem stranih jezika, koji su vešti i obučeni komunikatori. Isto tako
je važno da lobisti imaju direktna poznanstva i kontakte sa istomišljenicima i
donosiocima odluka, da se godinama kreću i deluju na interesnim okupljanjima
širom sveta i zasedanjima tela u okviru kojih lobiraju. Reč je o veštini za koju je,
osim spomenutih faktora, potrebno vreme da se uvuku u te krugove i steknu
njihovo poverenje i naklonost.
Lobisti na svim nivoima državne vlasti moraju razumeti proces donošenja
zakona, poznavati funkcionisanja državnog aparata i rad pojedinih vladinih
činovnika i zakonodavce, kao i procese unutar javnog mnjenja. Uspeh ili neuspeh
lobista ovisi delom i od njihovih tradicionalnih veština – sposobnosti da izgrade
uverljive argumente i posreduju ih biračima, odnosno posebnim klijentima.
Lobisti u mnogo navrata obavljaju krajnje korisne funkcije za nacionalni
interes. Oni mogu biti angažovani za eksperske informacije o problemima, oni
mogu analizirati delovanje predloženog zakona u njihovom području interesa, i
oni su produktivan način za predstavljanje interesne grupe koju predstavljaju4.
Što rade lobisti?

Zaboravite senzacije, pijančenje, žene, ugodne fotelje, jin-tonik, mito
i sl. Rad tipičnog lobista je sličan radu bilo kog dobrog praktičara čiji je posao
odnos sa javnošću. On počinje sa pažljivim istraživanjem. To znači dolaženje
do prave publike sa neophodnim činjenicama. Retko uključuje glamur, onoliko
mnogo koliko i obični stari marljivi rad.
Pet je osnovnih oblasti u kojima pomoć lobista može biti neprocenjiva
za organizaciju:
) Senator Charles Percy, Illinois

4
28
1. Uspostavljanje koalicija,
2. Vršenje istraživanja i pripremanje izveštaja,
3. Ostvarivanje kontakta sa uticajnim ljudima,
4. Pripremanje svedoka i govornika,
5. Fokusiranje debate.
Možda jedna od uloga lobista koja najviše odjekuje je bila John F. Ken-
nedy, u ono vreme senator iz Massachusettsa. Lobisti su u mnogim slučajevima
eksperti-tehničari i u stanju su da razjasne kompleksne i teške predmete na jasan
i razumljiv način. Oni se angažuju u ličnim diskusijama sa članovima Kongresa u
kojem oni mogu objasniti do u detalje razlog za pozicije koje zastupaju. Lobisti
pripremaju sažete prikaze predmeta, memorandume, zakonske analize, i sasta-
vljaju zakonske nacrte za upotrebu od odbora i članova Kongresa. Oni su nužno
gospodari njihovog predmeta i, u stvari, oni često mogu ponuditi korisne statis-
tike i informacije koje nisu inače dostupne.
Rezultati uspešnog lobiranja

Svako uspešno lobiranje zahteva planiranu i sistematsku pripremu. Te-
melj za dobro i ekonomično lobiranje je trajna, studiozna i aktivna poslovna in-
teligencija. Sa jedne strane nužno je metodološko praćenje svih relevantnih po-
dataka i činjenica putem sredstava javnog informisanja u svim medijima i na svim
nivoima, kao načinima dolaženja do informacija, čiji je krajnji rezultat kvalitet-
na banka podataka lobističke firme o “problem”. Sa druge strane potreban je
sistematski rad na terenu i živa operativna terenska aktivnost u vidu trajnih kon-
takata lobista sa pojedinim istomišljenicima i donosiocima odluka – cijnoj grupi,
naravno sve u korist interesne grupe koja želi da ostvari svoj cilj.
U savremenom lobiranju traži se, kao uostalom i u savremenom ko-
munikacijskom menandžmentu, da se postigne „efekt vrednosti prema novcu“.
Rezultati lobiranja moraju biti, dakle, merljivi i javno prepoznatljivi. Najmerljiviji
efekat za stranu koja lobira je donošenje odluke zbog koje je i pokrenula pro-
ces lobiranja. Vreme lobiranja i vrednost predmeta su takođe, bitni elementi
uspešnog lobiranja. Ali i u slučaju nedonošenja željene odluke u prvom krugu,
nedobijena bitka ne znači na kraju i izgubljen rat. Jednom smisleno pokrenut pro-
ces lobiranja odnosno komunicije ima potencijal da se uloženo oplodi u drugom
ili pak trećem pokušaju.
Načini lobiranja
Lobiranje u Srbiji nije razvijeno i ne prepoznaje se kao takvo. Bez obzira
što svako od nas primenjuje neku od vrsta lobiranja, kako bi smo postigli svoj
cilj, ipak jako malo znamo o lobiranju. Da bi smo shvatili značaj i suštinu pojma
lobiranje, neophodno je da poznajemo njegove načine ili tehnike.
29
1. Pismeno lobiranje
Ovo je najčešći način kako lobirati za rešenje nekog nacionalnog ili
lokalnog problema. Obično su to kratka obaveštenja, izveštaji, pisma, sve što
omogućava da pružimo informacije, predstavimo svoj „slučaj“ i zatražimo delo-
vanje.
Pismo treba, pre svega, da bude napisano na memorandumu organizaci-
je, zatim da bude naslovljeno na ime pojedinca ili institucije koja je nadležna za
donošenje zakona ili odluke za koju lobiramo. Na samom početku pisma, neo-
phodno je iskazati ključnu poruku, koja će nedvosmisleno ukazati na problem
koji želimo da rešimo. Objašnjenje ko smo, čime se bavimo i ko su naši krajnji
korisnici, daće donosiocima odluka informaciju o našem legitimitetu i ekspertizi
da najbolje poznajemo problem kao i način njegovog rešenja.
Treba da pokažemo da dobro poznajemo funkcionisanje državnog
aparata i način donošenja odluka, time što ćemo jasnim argumentima (npr. pozi-
vanje na određene zakonske odredbe...) objasniti na koji je način ciljna osoba ili
institucija odgovorna za dato pitanje.
Nije dobro samo imenovati problem i njegove posledice, već je od
suštinske važnosti i da predložimo koje bi akcije želeli da ciljna osoba/e ili in-
stitucija preduzme, odnosno koja zakonska rešenja očekujemo i kakav će uticaj
to imati na rešenje navedenog problema. Na kraju pisma, koje ne bi trebalo da
bude duže od jedne do dve strane, ponoviti ključnu poruku.
2. Usmeno lobiranje ili „lobiranje u 4 oka

Ovaj način lobiranja vrlo često sledi posle dostavljanja pisma ciljanoj
osobi ili instituci, kada oni precene neophodnost razjašnjenja pojedinih stvari.
Donosioci odluka nekada žele samo da upoznaju one koji lobiraju kako bi znali »s
kim imaju posla« i mogu li da se odupru pritisku ili bar da maksimalno produže
vreme. Zato je važno da se ostavi što bolji utisak.
Pre odlaska na sastanak sa donosiocima odluka treba se jako dobro
pripremiti, kako ne bi došlo do nepredviđenih okolnosti i zatekli vas nespremne.
Posebnu pažnju treba posvetiti definisanju očikivanja, šta je to što može da vas
iznenadi, do kojih minimalnih granica skpuštamo vaše zahteve i ne odustajete od
njih, kao i koje odgovore možete dobiti.
Odabir osoba koji idu na sastanak je važna karika u ovom načinu lobi-
ranju. Najbolje kad na sastanak idu tri osobe, koje imaju jasno definisane uloge.
Poslužićemo se fudbalskim terminima u objašnjenju pojedinih uloga »delegaci-
je«.
a) Centarfor ima najtežu ulogu na sastanku i to je obično osoba koja ima
lični integritet i koja svojom pojavom i stavom uživa poverenje donosioca odluka.
30
Ona mora u što kraćem roku da iznese problem i razloge za donošenje određene
odluke ili zakonskog akta, kao i kako će to doprineti rešenju problem zbog kojeg
lobiramo. Definisanje problema i sve u vezi sa tim objasnili smo Priručniku I, u
tekstu o javnom zastupanju.
b) Dodavač ima ulogu da dodaje argumente, novinske članke, statističke
podatke i druge važne informacije koje potkrepljuju neophodnost donošenja od-
luke ili zakonskog akta. Uglavnom je to neko stručno lice ili expert u određenoj
oblasti.
c) Čistač vraća priču na tok kada se skrene sa teme (npr: Da, ali tema
našeg sastanka je...)
Na samom sastanku voditi računa o sledećem:
• iznosimo razlog dolaska (PROBLEM)
• iznosimo argumente (tj. poruku)
• vodimo računa o tome da nas ne izbace iz takta
• voditi računa o kompromisu (unapred odrediti ispod koje „ponude“ ne
idemo)
• pripremiti slične primere (koji govore u prilog zahtevu)
• vodite računa o vremenu
• ponoviti na kraju dogovor (poentirati!!!)
• posle par dana napisati pismo (zahvaliti se i ponoviti dobijeno obećanje, tj.
dogovor)
31
TIMSKI RAD I KOMUNIKACIJA

„Nema ’leba bez motike“ kaže srpska narodna poslovica, a mi kažemo
da nema jake organizacije i dobro urađenog posla bez negovanja timskog duha i
dobre komunikacije. Te dve osobine predstavljaju podrazumevane komponente
svakog uspeha u zajedničkom radu više osoba, ali se takođe i lako primeti njiho-
vo odsustvo kada nam projekat negde zariba ili međuljudski odnosi u udruženju
postanu nepodnošljivi - ne jednom smo za neuspeh okrivili lošu komunikaciju ili
to što nismo radili kao tim. Dobra stvar je što su to veštine koje se mogu naučiti i
ovo poglavlje ćemo posvetiti odgovorima na dva pitanja: ZAŠTO su nam potrebni
timski rad i dobra komunikacija i KAKO da oni opstanu?
Zbog čega je timski rad tako poseban?

Prvo možemo da razmotrimo koje koristi imamo od rada u timu:
- Rad u timu nam omogućava da zadatke koje moramo da obavimo podelimo
na manje delove i time ubrzamo, olakšamo posao i postignemo bolje rezultate.
- Činjenica da radimo zajedno sa drugim ljudima nam omogućava da razmen-
jujemo iskustva i znanja i time unapređujemo svoje veštine.
- Zabava je uvek dobrodošla i neizostavni je element svake akcije u kojoj
učestvuje više od jedne osobe.
- Timski rad utiče pozitivno na naše samopouzdanje.
33
- Daje nam osećaj pripadnosti što nas stimuliše i inspiriše da damo svoj mak-
simum, zadovoljni smo sopstvenim radom, omogućava da budemo kreativni i
slobodno iznosimo ideje i tako dalje.
Ipak, nije dovljno samo okupiti ljude i započeti sa radom - tim je potre-
bno izgraditi. Taj put je često trnovit, nekad pun neprijatnosti i frustracija, ali
konflikti su sastavni deo svakog rada u grupi. Trik je u tome da konflikte i ne-
slaganja prihvatimo kao normalne elemente komunikacije u timu, priđemo im
otvoreno i posmatramo ih kao priliku da osnažimo i razvijemo svoj tim.
Grupa i tim
U prethodnom pasusu smo koristili termine „grupa“ i „tim“ i ovde
možemo da postavimwo pitanje da li se oni razlikuju po značenju ili su sinonimi?
Odgovor je – ne, grupa je samo grupa, ali u jednom trenutku može da postane
tim kada:
- svi članovi rade na ostvarenju jednog, zajedničkog cilja;
- svi učestvuju u donošenju odluka;
- postoji atmosfera saradnje, razumevanja i međusobnog ohrabrivanja;
- postoji otvorena komunikacija, poverenje i uvažavanje;
- prihvatanje različitosti i tolerancija nisu samo deklarativne stvari, već pred-
stavljaju principe delovanja;
- svako zna svoju ulogu i zadovoljan je njom ( u skladu je sa njegovim/njenim
sposobnostima i afinitetima);
- postoji osećaj „vlasništva“ nad sopstvenim radom kod svakog u grupi.
Ključne razlike između grupe i tima možemo predstaviti sledećom ta-
belom:
GRUPA TIM
CILJ Individualni Zajednički
ODGOVORNOST Individualna Individualna i zajednička
VEŠTINE, SPOSOBNOSTI Slučajne i različite Komplementarne
SINERGIJA Neutralna (negativna) Pozitivna
Tim je grupa čiji individualni napori uzeti zajedno pokazuju veće rezu-
ltate nego što je suma njihovih pojedinačnih ulaganja u rad, ili slikovito: 2+2>4!
Faze u razvoju tima

Svaka grupa koja želi da postane efikasan tim, mora da prođe kroz
različite faze u svom razvoju - formiranje, previranje, normiranje, delovanje i
34
transformacija (razlaz)5. Ponekad je za dolazak u fazu delovanja potrebno i po

više meseci, što zavisi kako od vrste zadatka, tako i od broja uključenih ljudi i
mnogo drugih faktora. Zbog toga je bitno da svi članovi grupe koja želi da pre-
raste u tim prepoznaju sve faze razvoja i prihvate moguće konflikte, podele i
nesigurnost kao neminovnost i prolazni efekat:
1. FORMIRANJE (STVARANJE) je faza u kojoj dolazi do okupljanja grupe. Sve
izgleda idealno jer na videlo još nisu isplivale razlike u mišljenjima, stavovima i
idejama. Članovi se još ne poznaju dovoljno dobro ili barem nisu imali prilike da
se oprobaju u zajedničkom radu. Svi su jako motivisani i puni očekivanja. Ipak,
postoji malo međusobnog poverenja i ljudi paze šta govore.
2. PREVIRANJE dovodi do pojave prvih konflikata i podela, a razlike u mišljenjima
i osobinama dolaze do izražaja. Ovo je faza u kojoj se testiraju granice grupe,
javljaju se sukobi oko vođstva i procedura, a članovi gube početni impuls, slabi
im motivacija i ne žele da prihvate kompromise na uštrb svojih individualnih in-
teresa. U previranju, dobra komunikacija je presudna da se tim ne bi raspao pre
ulaska u narednu fazu.
3. NORMIRANJE je praktično faza kada grupa napokon dobije osobine tima. U
ovoj fazi članovi stavljaju interese tima ispred svojih ličnih, prihvataju međusobne
razlike, shvate da saradnja podrazumeva i davanje i uzimanje. Tada dolazi do
postavljanja pravila (normi) ponašanja unutar tima. Članovi uče kako najbolje da
rade zajedno.
4. DELOVANJE je napokon omogućeno, prevaziđene su početne teškoće, po-
stoji jasan osećaj svrhe, izgrađeno je veliko poverenje i tim može efikasno da
funkcioniše i radi na postizanju zajedničkog cilja. U nekim slučajevima, nakon
kratkog perioda efikasnog rada, tim zapada u krizu zato što su se uslovi promenili
ili pravila nisu postavljena dovoljno dobro i prirodno se vraća u fazu normiranja,
a ponekad čak i u fazu previranja pre nego što ponovo uđe u delovanje.
5. TRANSFORMACIJA je poslednja faza u formiranju tima i predstavlja vrhu-
nac i kraj. Neminovno je da se tim nakon ispunjenog cilja (svrhe zbog kojeg je i
formiran) restruktuira ili se raspadne. Zbog toga, ovu fazu u teoriji često zovu i
faza razlaza pa i faza žaljenja6. Ponekad samo dolazi do redefinisanja zajedničke
svrhe, a tada tim može brzo da odgovori na promenu jer postoji međusobno
poverenje i otvorena komunikacija.
Ovde možemo da napomenemo da harmonični odnosi unutar grupe u
početnoj fazi stvaranja tima umeju, naizgled, dosta dugo da se zadrže, ali ne zato
što ne postoje različita mišljenja, već zato što ljudi često nisu spremni da se kon-
frontiraju i otvoreno iznesu svoje mišljenje. No, kao što smo rekli, konflikte treba
posmatrati kao neminovnost i priliku da se tim osnaži, a otvorena komunikacija
i prihvatanje različitosti su preduslov za uspeh.
5
) Faze u formiranju tima na engleskom jeziku nazivaju se forming, storming, norming, performing, trans-
forming
6
) Žaljenje (eng. longing) zbog razlaza tima i okončanja zajedničkog rada
35
SLIKA 1. – Faze u razvoju tima
Odrednice uspešnog tima

Nakon što smo videli porođajne muke jednog tima kao i to šta ga čini
efikasnim i uspešnim, razmotrićemo u malo više reči najbitnije karakteristike.
Zajednički cilj/vizija: Svi članovi tima dele zajednički cilj, što im daje
osećaj svrhe i motiviše ih da rade zajedno. Cilj mora da bude jasno određen i
razumljiv svima kako bi omogućio definisanje prioriteta i usmeravanje tima u
željenom pravcu. Odluke su jasne i fokus je na rezultatima. Učestvovanje svih
članova tima u definisanju misije, ciljeva, prioriteta i principa je ključno za st-
varanje ovakve atmosfere.
Ukoliko svi članovi tima ne vide jasno zajednički cilj, dešava se da se
preuzete obaveze ne uzimaju za ozbiljno, probijaju se rokovi, javlja se neslaganje
oko toga šta tim treba da uradi, ne postoji koordinacija, a motivacija opada i tim
zapada u krizu koja može dovesti i do razlaza.
Poverenje, dobri međuljudski odnosi i međusobno uvažavanje i
poštovanje: Ovakvi odnosi zahtevaju napor čitavog tima, ali se time izbegavaju
međusobne optužbe, umanjuje se stres i zajednički rad predstavlja prijatno i za-
bavno iskustvo. Uči se na iskustvima i greškama, deli se odgovornost i traži se
put do stalnog poboljšanja. Dopustimo sebi i drugima da ne budu savršeni, go-
vorimo istinu i budimo konstruktivni u kritikama.
Ako ovakvi odnosi nisu izgrađeni tada članovi tima ne razmenjuju
36
međusobno važne informacije, govore ono što ne misle i jedni drugima iza leđa,
zajednički rad postaje napor i izvor je frustracija i stresa. Tim nije efikasan, ciljevi
se ne ispunjavaju.
Otvorena i dvosmerna komunikacija: Ideje, mišljenja i osećanja
izražavaju se otvoreno i bez skrivenih ciljeva, svi članovi tima su upoznati sa svim
relevantnim informacijama, ne postoji strah od stvaranja konflikata. Čak i ako
dođe do nekog nesporazuma i sukoba, oni se presreću i brzo i konstruktivno
rešavaju. Osnova je u preciznom i jasnom izražavanju, pažljivom slušanju i pov-
ratnoj informaciji. Takođe, dogovor oko pravila o tome koje sve informacije je
potrebno predočiti u pisanom obliku može da bude od velike koristi.
Sa druge strane, ukoliko nema dvosmerne i otvorene komunikacije ljudi
se ne razumeju dobro, ne slušaju se međusobno i ne postoji dobar protok info-
rmacija za efikasno izvršavanje zadataka. Kasni se sa donošenjem i saopštavanjem
odluka, rad tima je neorganizovan, ne obraća se pažnja na ideje pojedinih članova
– rad tima je usporen i pojedinci bivaju frustrirani i gube samopouzdanje.
Jasna podela uloga i odgovornosti: Svak član tima zna svoju ulogu,
obaveze i odgovornosti, zadovoljan je zato što uloga odgovara njegovim sposob-
nostima i afinitetima, rad je efikasan i ne dolazi do dupliranja poslova. Razvija se
prijatna radna atmosfera u kojoj se ceni kreativnost i inovativnost. U zavisnosti
od potreba tima i konkretnih zadataka, različiti članovi preuzimaju vođstvo u
određenim situacijama. Postoji formalni lider tima, ali deluje kao mentor, pomaže
članovima da na najbolji način iskoriste svoje veštine i kapacitete u skladu sa ul-
ogom koja im je dodeljena.
Nejasna podela uloga obično dovodi do frustracija, stresnih situacija
i neizvršavanja zadataka. Dolazi do takmičenja oko preuzimanja atraktivnih
zahteva, važni zadaci se ne izvršavaju, gubi se vreme na nebitne poslove, često
se duplira već urađeno. Ovakva situacija u kojoj „svi rade sve i niko ne radi ništa“
je pogubna po tim.
Prihvatanje razlika: Različite veštine, znanja, sposobnosti, vrednosti i
iskustva svakog pojedinačnog člana tima u velikoj meri jačaju tim i povećavaju
njegovu uspešnost u različitim fazama rada. Konflikti se efikasno rešavaju i pre-
dstavljaju priliku da se problemi sagledaju sa različitih strana i pronađu efikasna
i kreativna rešenja. Ljudi uče jedni od drugih, ideje se procenjuju bez obzira od
koga dolaze, članovi imaju priliku da iskažu svoj maksimum u stvarima u kojima
su dobri i koje odgovaraju njihovim afinitetima. Bitno je da prihvatimo da se
drugi razlikuju od nas, razmišljaju i rade na drugačiji način i to treba da vidimo
kao korist i bogatstvo tima, a ne kao prepreku za saradnju.
Druga krajnjost se ogleda u tome da članovi tima imaju uloge koje ne
odgovaraju njihovim sposobnostima i/ili ličnim prioritetima, tim ne koristi ma-
ksimum koji članovi mogu da pruže, dolazi do podele na „popularne“ i „manje
37
popularne“ članove tima, nema poštovanja i uvažavanja. Ljudi su razočarani, loše

se osećaju u zajedničkom radu, a zadaci se izvršavaju sporo i neefikasno.
Održavanje ravnoteže između zahteva i odnosa u grupi: Neophodna
je ravnoteža između izvršavanja zadataka i održavanja dobrih međuljudskih
odnosa. Preveliki fokus na zadatke povećava stres, smanjuje zadovoljstvo, komu-
nikacija se ograničava i u krajnjoj instanci dovodi do raspada tima. Tako i suvišna
koncentracija na dobre odnose među članovima tima dovodi do zanemarivanja
zadataka i pada kvaliteta, neispunjavanja svrhe tima, zajedno donete odluke se
ne izvršavaju, motivacija opada i - tim se rapada.
Balansiranje između zahteva i odnosa u timu može da se postigne tako
što redovno pratimo efikasnost delovanja celog tima, organizujemo društvena
okupljanja i proslave nakon postizanja značajnih ciljeva, nagrađujemo pojedince
za uspešno urađen posao i obezbedimo da svi članovi podjednako učestvuju u
raspravama i procesu donošenja odluka.
Kada pogledamo sve što smo naveli kao odrednice uspešnog tima,
možemo da zaključimo da je zajednički imenilac i pozadina svega - SARADNJA.
Apolo sindrom
„Apolo sindrom“ predstavlja fenomen koji je prvi zapazio Dr Meredit
Belbin7 kada timovi koji se sastoje od veoma sposobnih pojedinaca pružaju jako
slabe rezultate. Iako su članovi timova koje je posmatrao imali visoke analitičke
osobine, izuzetne intelektualne potencijale, britak um i veliko obrazovanje – re-
zultati su bili poražavajuće loši. On je zaključio da je do toga došlo zbog „grešaka“
u funkcionisanju timova:
- Mnogo vremena je potrošeno na nazadne i destruktivne rasprave u kojima
su članovi tima pokušavali da jedni druge ubede da nje njihovo stanovište jedino
ispravno. Takođe, radije su se upuštali u traženje grešaka i slabosti u tuđim argu-
mentima, umesto da pronađu tačke u kojima se slažu.
- Postojale su teškoće u donošenju odluka i vrlo retko je dolazilo do potpunog
slaganja oko toga šta dalje treba raditi. Zbog toga su trpeli bitni i neophodni
poslovi, koji su uglavnom zanemarivani.
- Članovi tima su imali tendenciju da obavljaju zadatke isključivo u skladu sa
sopstvenim prioritetima, ignorišući ostatak tima i poslove koji drugi obavljaju.
- U pojedinim trenucima, timovi su prepoznali greške u svom funkcionisanju,
ali iz želje za izbegavanjem konflikata nisu mogli da otvoreno govore o prob-
lemima i nisu mogli da donesu odluke koje bi popravile situaciju.
Ključna lekcija iz Belbinovog rada je da tim sastavljen od najpametnijih
pojedinaca ne mora obavezno da proizvede najbolje rezultate, već je za takav
uspeh neophodno dizajnirati tim tako da postoji mešavina timskih uloga (o čemu
7
) Dr Meredit Belbin (Raymond Meredith Belbin, 1926.) je jedan od prvih „gurua“ teorije o timskom radu i
izgradnji tima
38
će biti malo više reči u narednim redovima).

Termin „Apolo sindrom“ se takođe koristi da opiše situaciju u kojoj
neko sebi pridaje preveliku važnost s obzirom na svoju ulogu u timu. Ovo se
zasniva na (navodnoj) tvrdnji pojedinca da je odigrao ključnu ulogu u uspehu
NASA misije slanja Apolo letelice na mesec, kada su naučnici veoma često radili i
po celu noć bez odmora. Jedna osoba je tvrdila da je učinila najviše za ceo Apolo
program - tako što je kuvala kafu i tako pomogla naučnicima da ostanu budni!
Uloge u timu
Tokom sedamdesetih godina prošlog veka, Dr Meredit Belbin i njegov
istraživački tim sa Henli koledža8 za menadžment započeli istraživanje sa ide-
jom da otkriju šta utiče na razlike u uspešnosti različitih timova. Želeli su da
kontrolišu dinamiku u timovima i da li i kako problemi mogu da se preduprede
i izbegnu. Kako je istraživanje napredovalo, pokazalo se da razlika između us-
peha i neuspeha timova ne leži toliko u faktorima kao što je intelekt već više u
ponašanju članova tima. Istraživački tim je počeo da identifikuje odvojene kla-
stere u ponašanju od kojih svaki formira posebni doprinos za tim, odnosno – tim-
ske uloge. Timska uloga, po Belbinu, može da se definiše kao „tendencija da se
ponašamo, doprinosimo i sarađujemo sa drugima na poseban način.“
Kao što smo već rekli u odeljku o Apolo sindromu, za uspeh tima je
potrebno imati balansiranu „mešavinu“ timskih uloga9.
Ko nam je potreban u timu?
ULOGA TIPIČNE OSOBINE POZITIVNI ASPEKTI POTENCIJALNE SLABOSTI

Snalažljivi Konzervativan, odgov- Organizatorske spo- Nefleksibilan, može
organizator oran, praktičan sobnosti, zdrav razum, da ima sumnje i otpor
samokontrola prema novim idejama i
promenama
Rođeni vođa Staložen, samouveren, Sposobnost da uvidi Pokazuje osrednjost u in-
disciplinovan potencijale drugih, telektualnim i kreativnim
orjentisan ka cilju sposobnostima
Osoba od Veoma napet, voli Želja i spremnost da Provokativan, nemiran,
akcije izazove, dinamičan prevlada inerciju, razdražljiv
samozadovoljan
Osoba Samostalan, Genije, maštovit, Izgubljen u fantazijama,
sa idejama ozbiljan, intelegentan, pun može da zaboravlja na
nekonvencionalan znanja detalje
8
) Henly Management College
9
) Više o timskim ulogama možete pronaći na www.belbin.com, a na istoj lokaciji možete i popuniti test o
timskim ulogama i dobiti rezultate za par minuta.
39
Osoba Ekstrovertan, Sposobnost da Brzo gubi interes za

za kontakte entuzijastičan, komu- komunicira sa ljudima stvari nakon prvobitne
nikativan, i da otkrije novine, fascinacije
zainteresovan za svet sposoban da prihvati
oko sebe izazove
Sudija Trezven, Sposobnost za Nema veštine da
neemocionalan, pažljiv procenu, diskretan, inspiriše i motiviše druge
praktičan, nesenti-
mentalan
Čovek tima Koncentrisan na Sposobnost da Neodlučan u kritičnim
socijalni aspekt posla, stavi sebe u poziciju situacijama
osećajan, lagodno se drugog, sposoban da
oseća u timu stvori „timski duh“
Perfekcionista Precizan, dobro Sposobnost da Tendencija da brine zbog
organizovan, savestan dovede do efekata, nebitnih stvari, napet
perfekcionista

Nakon što je istraživanje završeno i definisane gore navedene uloge,
pojavila se potreba za uvođenjem još jedne timske uloge – specijaliste. Naime,
pokazalo se da je stručno i detaljno poznavanje određenih oblasti takođe veliki
doprinos za tim u specifičnim situacijama. Kao i sve ostale uloge, i specijalista
„boluje“ od nekih slabosti: tendencija da se usko fokusira na stvari koje ga in-
teresuju i da ih postavi ispred timskih prioriteta.
Uglavnom je za uspešnost tima potrebno da među članovima tima ima-
mo zastupljene sve uloge, ali ponekad timovi mogu dobro da funkcionišu i sa
specifičnim kombinacijama uloga, dok neke druge „mešavine“ mogu da dovedu
do katastrofalnih rezultata (na primer preveliki broj perfekcionista ili nedostatak
osobe sa idejama i sl.).
Halo, da li se čujemo?
U nekoliko navrata naveli smo značaj komunikacije za procese unutar

tima. Naredne strane posvetićemo veštinama interpersonalne komunikacije, jer
praktično svaka ljudska aktivnost predstavlja formu komunikacije. Nemoguće je
nekomunicirati – i ćutanje i izbegavanje jesu komunikacija.
Pogledajmo, najpre, sledeću sliku na kojoj je prikazana komunikaciona
šema. Na njoj možemo da vidimo kako se najobičniji pozdrav u liftu, SMS poruka
ili dogovor o budućnosti našeg tima može razložiti na više elemenata.
40
SLIKA 2. – Komunikaciona šema

Pošiljalac – osoba koja šalje informaciju.
Namera – misao, osećaj, plan pošiljaoca da komunicira sa primaocem.
Kodiranje – pošiljalac formuliše izjavu, odnosno transformiše svoju nameru tako
da postane vidljiva primaocu.
Poruka – informacija poslata primaocu (kodirana namera).
Slanje poruke – konkretna aktivnost slanja informacije primaocu (verbalno ili
neverbalno).
Informacioni kanal – način slanja poruke: direktno (konverzacija) ili indirektno
(telefon, pismo, e-mail i slično).
Primalac – osoba kojoj je upućena poruka.
Prihvatanje poruke - aktivno primanje poruke (na senzornom nivou).
Dekodiranje – transformacija primljenog signala u sadržaj razumljiv za primao-
ca.
Interpretacija – determinisanje namere pošiljaoca.
Povratna informacija – primalac govori pošiljaocu kako je razumeo njegovu po-
ruku.
Razumevanje komunikacione šeme je bitno iz više razloga. Primeti-
mo, na primer, kodiranje i dekodiranje. Iako možda naš sagovornik govori istim
jezikom kao i mi, to ne mora da znači da poruka i za nas i za njega ima isto
značenje. Pogledajmo sledeći primer:
SLIKA 3. – Tup ili oštar ugao?

Većina ljudi će pri opisivanju slike 3. reći da vidi oštar ugao od oko 45o,
dok će za nekog drugog ovo biti tup ugao od oko 315o. Takođe, možemo i da
kažemo da su na slici predstavljene dve linije, pri čemu jedna leži horizontalno,
a druga je pod uglom od oko 135o u odnosu na prvu! Koji god opis koristili, uvek
postoji mogućnost da nas neko pogrešno razume, jer ono što je za nas polupuna
41
čaša, za nekog je poluprazna (naša namera pri slanju poruke je interpetirana

drugačije). Zbog toga je povratna informacija (feedback) jako važan element ko-
munikacije, jer osigurava da se poslata informacija razume - primalac proverava
da li je na pravi način shvatio primljenu poruku. No, i pored preciznog kodiranja,
mogu se javiti i drugi problemi koji mogu da utiču na to da se poruka ne razume
na pravi način, odnosno u informacionom kanalu se mogu javiti tzv. „šumovi“.
Šumovi, odnosno prepreke koje otežavaju komunikaciju mogu, na pri-
mer, da budu:
- raspoloženje (dobro ili loše),
- način razmišljanja,
- nivo intelegencije,
- rečnik, jezik
- očekivanja,
- stres, umor,
- pažnja,
- emocije,
- obrazovanje,
- fizičke mogućnosti za verbalnu i/ili neverbalnu komunikaciju,
- fiziološke potrebe,
- zainteresovanost za temu,
- činjenica da poznajemo ili ne poznajemo sagovornika,
- spoljašnji uticaji (buka, vidljivost, gužva, nedostatak vremena i drugo).
Kada pogledamo ovu listu ometajućih faktora postaje nam još jasni-
ja važnost otvorene i dvosmerne komunikacije unutar tima – uspešna komu-
nikacija je osnovni alat za koordinaciju, donošenje odluka i rešavanje problema
i konflikata. Komunikacioni proces je uspešan kada primalac razume informaciju
koja mu je poslata u skladu sa namerama pošiljaoca. Osnovni uslov za postizanje
uspešnosti je, kako smo već naveli, u korišćenju povratne informacije, pri čemu
su obe strane (i pošiljalac i primalac) odgovorne za proces. Uspešna komunikaci-
ja svakako nije jednostavna i automatska, ali možemo da naučimo kako da je
unapredimo.
Deset principa dobre komunikacije10
1. Pokažite da vas zanima sagovornik, pokušajte da ga bolje upoznate i razum-

ete,
2. Dozvolite drugoj osobi da govori i slušajte pažljivo,
3. Naučite da govorite o stvarima koje zanimaju druge ljude,
4. Budite oprezni sa kritikama,
) Preuzeto iz „Interpersonal Communication“, Partners for Democratic Change, 1996.
10
42
5. Pažljivo iskazujte zahteve

6. Priznajte svoje greške
7. Hvalite ono što je vredno hvale
8. Pokušajte da zamislite sebe u ulozi drugog
9. Izbegavajte svađu i ne protivrečite
10. Ne štedite osmehe
Pravila davanja povratne informacije (feedback-a)11

Više puta smo spominjali tu famoznu povratnu informaciju i njen značaj
i to sa razlogom. Kao što smo rekli, komunikacione veštine se uče i mogu se
unaprediti, pa tako i veština davanja povratne informacije. Na žalost, vrlo često,
kada nešto uradimo, dobijemo pohvale ili kritike od drugih, ali ako malo bolje
analiziramo to što nam drugi kažu – retko kada smo dobili nešto što možemo da
iskoristimo.
Recimo, ako vam nakon što ste prezentovali svoj novi projekat na letnjoj
školi neko kaže »bilo je super«, šta to vama uopšte govori? Da li ste imali dobru
gestikulaciju? Da li ste govorili dovoljno glasno da vas čuju i oni u dnu sale? Da
li ste bili prebrzi ili prespori? Da li ste nekom okrenuli leđa? Da li ste koristili reči
koje svi razumeju? Da li...? »Super« može da znači da se tom nekom dopala vaša
prezentacija ili, pak, da mu/joj se sviđate pa želi da vas podrži i podigne vam
moral iako ste napravili mnogo grešaka i skoro niko vas nije čuo. »Super« može
da ima jedno značenje za vas, a sasvim suprotno za nekog drugog. »Super« može
da bude i ruganje u prenesenom značenju. Zbog toga, »bilo je super« nije prava
povratna informacija, jer ne kazuje ništa određeno i može se protumačiti na si-
jaset načina.
1. Imajte na umu cilj sa kojim dajete povratnu informaciju
Dok dajete povratnu informaciju, treba da imate na umu šta želite time
da postignete. Na primer, »Prezentacija ti je stvarno bila dobra, ali nisam mogao
baš sve da razumem« nije isto kao i »Tvoja prezentacija je pružila mnogo korisnih
informacija. Možda bi malo više praktičnih primera pomoglo da bolje razumem
neke komplikovanije delove.«
2. Dajte one informacije koje prvenstveno koriste onome koji prima
feedback, a ne vama
Ako znate šta je primaocu potrebno, onda tako i usmerite davanje pov-
ratne informacije. Recimo, umesto da detetu koje se klati na stolici kažete »Stani,
polomićeš se tako!«, recite »Uhvati se rukama čvrsto za sto pa se polako klati.«
) Delom preuzeto iz „Pametniji ne popušta“, D. Popadić, S. Mrše, T. Kovač – Cerović, S. Pečujlić –

11
Mastilović, S. Kijevčanin, D. Petrović, M. Bogdanović, Beograd 1998.
43
3. Fokusirajte se naponašanje/aktivnosti, a ne na osobu

Izbegavajte da govorite o osobi i njenom karakteru kada dajete pov-
ratnu informaciju, već se usredsredite na aktivnost koju ta osoba izvodi. Tako, na
primer, umesto »Baš si dosadan, gnjaviš me«, možete reći »Objašnjenje je bilo
jako opširno i detaljno. Nisam shvatio suštinu.«
4. Držite se opisa, izbegavajte vrednovanje
Svaka interpretacija ili vrednovanje tuđeg ponašanja može da dovede
do neželjenih situacija, jer različiti ljudi jedno te isto ponašanje mogu da dožive
na mnogo različitih načina. »Kada tako napraviš krš po kući...« nije isto kao »Kada
vidim ovako neuredan stan...« Da li možete da zamislite do čega bi dovela prva
rečenica, a kako izgleda nastavak razgovora nakon druge rečenice?
5. Budite konkretni, ne opšti
Potrudite se da povratnu informaciju vežete za konkretnu situaciju
koja se odigrala ili konkretan postupak, ponašanje osobe kojoj govorite, a ne
uopšteno o sličnim situacijama.
6. Budite koncizni
Fokusirajte se na davanje onoliko informacija koliko je vaš sagovornik u
stanju da prihvati, a ne onoliko koliko ste vi u stanju da date.
7. Budite konstruktivni
Izbegavajte gotove savete i rešenja, već sve iskaze dajte u formi ot-
vorenih pitanja ili novih ideja. Takođe, koliko je moguće, pokušajte da sve nega-
tivne iskaze preformulišete u pozitivne.
8. Budite direktni
Izbegavajte okolišanje i suvišno ulepšavanje, jer to samo može da do-
vede do sakrivanja onog što u stvari želite da kažete.
9. Povratna informacija treba da se uputi na vreme
Najjači efekat povratna informacija ima neposredno nakon aktivnosti
na koju se odnosi.
10. Vodite dijalog
U većini slučajeva neophodno je da proverite kako vas je sagovornik
razumeo i da li je potrebno da možda preformulišete to što ste rekli.
11. Koristite »sendvič« tehniku
Počnite od nečeg pozitivnog, zatim dajte svoje konstruktivne predloge
i na kraju pokažite da verujete da će stvari krenuti na bolje. Takođe, izbegavajte
44
»ali«, već koristite »a« ili »i«.

Pri svemu ovome, dopustite drugom da se ne složi sa vašom povratnom
informacijom. I pre svega - kontrolišite svoje emocije.
Priča o timskom radu i komunikaciji se ne završava ovde, posebno kada

su u pitanju različite tehnike nenasilne i konstruktivne komunikacije (»ja po-
ruke«, parafraziranje, decentracija,...), neverbalna komunikacija itd. No, u jedan
priručnik, posebno ovako ambiciozan i sa nekoliko različitih tema – ne može sve
da stane. Nadamo se, barem, da je ovaj kratak pregled bio dovoljan da vas zain-
teresuje da unapređujete svoje komunikacijske veštine i da će vam pomoći da
izgradite jak i uspešan tim.
45
MONITORING I EVALUACIJA (PRAĆENJE I PROCENA)

Šta je monitoring i evaluacija?

Koliko puta smo se u životu zapitali da li smo u datom trenutku uradili
pravu stvar? Jesmo li mogli drugačije i bolje? Da li bi to donelo bolje rezultate...
itd.
Da bi smo na osnovu svog iskustva nešto naučili, da bi smo ustanovili
da Ii smo zaista „promenili svet“, bez obzira šta u datom momentu smatramo
„svetom“, neophodno je da uđemo u proces procene svojih aktivnosti. Početna
stavka ovog procesa je verovanje da smo u stanju da učimo kako na sopstvenim
uspesima, tako i na greškama. Razlikovanje uspeha od neuspeha omogućava
nam da biramo aktivnosti koje će izazvati promene koje želimo.
Ovaj proces se zove Evaluacija iliti procena uspešnosti preduzetih rad-
nji. Kad govorimo o nekom projektu, moramo znati da je pojam evaluacija nje-
gov sastavni deo. U praksi se pravi velika konfuzija između monitoringa i evalu-
acije, verovatno što se oba procesa odvijaju od početka do kraja projekta i što se
odnose na uspešnost i dostizanje ciljeva.
Monitoring je rutinsko praćenje ključnih elemenata projekta, kroz
čuvanje podataka, regularno izveštavanje i nadgledanje sistema. To je konsta-
47
ntan proces prikupljanja podataka o svim preduzetim koracima tokom realizacije

projekta.
To je sistematska, stalna i neprekidna procena napretka projekta tokom
određenog vremenskog perioda u odnosu na njegova planirana ulaganja, ak-
tivnosti i ishode. Participatorni monitoring je onaj koji, pored osoblja projekta,
uključuje i korisnike. Monitoring podrazumeva procenu napretka u odnosu na
ishod koji se očekuje od ciljne grupe.12
Svaki projekat treba da sadrži komponentu internog monitoringa
kvaliteta tj. praćenje napredovanja i ostvarivanja postavljenih ciljeva, uočavanja
problema i potreba za promenom pristupa / načina rada čime se obezbeđuje
kvalitet. Monitoring se stoga smatra pozitivnom i konstruktivnom aktivnošću
koja podržava projekat i koja pomaže da se ostvare njegovi ciljevi.
Pitanja na koje monitoring treba da odgovori tiču se pre svega relacije
između planiranih i realizovanih aktivnosti. Da li smo realizovali nešto u vreme
koje smo isplanirali? Ako nismo, šta je na to uticalo? Kako smo i kojim sred-
stvima ili metodama mogli to da sprečimo? Da li smo uzeli u obzir sve rizike i
nepredviđene okolnosti? Koliko je resursa (ljudskih, materijalnih, finansijskih...)
utrošeno? Da li smo i koliko prekoračili granice planiranog?
Monitoring prati:
• Efektivnost,
• Održivost rezultata projekta,
• Efikasnost.
Vođenje iscrpnog izveštaja svo vreme realizacije projekta je veoma

važan deo monitoringa. On treba da nam omogući uvid u to koliko smo dobri u
planiranju i šta je to što treba da promenimo i unapredimo za buduće projekte.
Monitoring je vrlo koristan:
• kada se postavlja sistem za prikupljanje podataka tokom planiranja faze pro-
jekta ili rada same organizacije;
• kada želite da analizirate podatke koji su prikupljeni kroz praćenje procesa
realizacije projekta ili rada organizacije;
• kada se javi zabrinutost šta ste i koliko efikasno i efektivno radili;
• kada dođete do faze u projektu, ili u životu vaše organizacije kada ste pomi-
slili da je važno i korisno da procenite kakav uticaj vaš rad ima na promene koje
ste želeli da postignete.
Za razliku od Monitoringa, Evaluacija je povremeno procenjivanje

promena koje smo želeli da postignemo, a koji su u vezi sa aktivnostima pro-
) http://sr.wikipedia.org/sr-el/Monitoring
12
48
jekta ili rada organizacije. Iako se odvija tokom cele realizacije projekta, ili svo
vreme funkcionisanja organizacije, to je povremeni proces merenja ispunja-
vanja zadataka, efikasnosti i očekivanog ili neočekivanog uticaja aktivnosti koje
upoređujemo sa planiranim ciljevima.
Evaluaciju možemo da primenimo procenjujući uspešnost:
• radionica i seminara,
• pojedinih aktivnosti,
• cela organizacija,
• podprojekti,
• projekti.
Međutim, evaluaciju koristimo u najvećem broju slučajeva kada pro-
cenjujemo stepen uspešnosti ostvarenih ciljeva jednog projekta i to kad to od
nas zahteva donator.
Evaluacija treba da odgovori na sledeća pitanja u vezi sa projektom:
• Da li su aktivnosti odgovarajuće usmerene ka krajnjim korisnicima?
• Da li se aktivnosti odvijaju na način kako je to predviđeno?
• Do kog nivoa su one efektivne?
• Kolika je njihova cena?
• Da li su se ukazali neočekivani problemi i koji?
Da bi se odgovorilo na ova pitanja, evaluacija se fokusira na posebne as-

pekte projekta, kao što su obuhvatnost, troškovi rezultata aktivnosti, korišćenje
kombinacije raznih metoda.
Evaluacija pomaže da se maksimalno poveća efektivnost projekta. To
obično zahteva praćenje aktivnosti projekta i stepen dostignutog cilja, zatim da
se vrednost projekta prepozna od strane javnosti, političara i kreatora odluka.
Ona takođe služi da kod donatora stvori sliku opravdanosti i pouzdanosti pro-
jekta, da sredstva koja su uložili u njegovu realizaciju, jesu bila vredna ulaganja.
Evaluacija može da identifikuje i pozitivne i negativne efekte aktivnosti i inter-
vencija u okviru projekta.
Međutim, u većini slučajeva, osobe koje su uključene u projekat se u
potpunosti koncentrišu na njegovu realizacju i samim tim potcenjuju ili odlažu
primenu procesa monitoringa i evaluacije iz nekoliko razloga:
• Uvereni su u sopstveni dobar rad i smatraju evaluaciju projekta nepotreb-
nim trošenjem vremena;
• Smatraju da je investiranje u monitoring i evaluaciju aktivnosti nepotrebno
trošenje finansijskih i ljudskih resursa;
• Ne poseduju neophodne resurse za razvoj monitoringa i evaluacije aktivnos-
49
ti, poput treniranog osoblja, finansijskih resursa, vremena itd;

• Smatraju da je evaluacija neka vrsta inspekcije kontrolnih aktivnosti, od
strane nekog nadređenog tela;
• Strahuju da će preduzeta evaluacija dati negativnu povratnu informaciju o
progresu izvođenja projekta
Namera ovog odeljka je da eliminiše ili smanji ove strahove, ohrabri

one koji primenjuju duštvene projekte da prate sve svoje tekuće aktivnosti i
takođe, s vremena na vreme da se zapitaju: „Da li je ovaj projekat proizveo neku
promenu?” „da li su dostignuti postavljeni ciljevi?”
Evaluacija u sebi sadrži nekoliko komponenata:
1) Evaluacija procesa i odnosa daje odgovore na pitanja zašto i kako smo nešto
postigli, zašto baš na taj način, a ne na neki drugi, koji su to bili koraci...;
2) Evaluacija učinka i uticaja se bavi dugoročnim efektom našeg rada, kako bi
smo mogli da u budućim aktivnostima unapredimo sve ono što nismo postigli u
kvalitetu i kvantitetu;
3) Evaluacija konteksta se bavi pojavama i stvarima koje nam otežavaju ili
olakšavaju dostizanje željenog cilja. One mogu biti unutrašnje (interne) i spoljne
(eksterne). Unutrašnje se odnose na samu organizaciju i njene resurse, bilo da
su materijalni (kancelarija, oprema, vozilo, finansije...) ili ljudski (saradnici/e,
aktivisti/kinje, volonteri/ke, stručnjaci/kinje...). Unutrašnji kontekst obuhvata i
odnose unutar organizacije, kao celine, kao i odnose između timova. Spoljni kon-
tekst je sve ono što dolazi iz društvene zajednice koja nas okružuje, a to može biti:
dobra ili loša politička klima, ekonomska kriza, nezaposlenost, ugrožavanje ljud-
skih prava, prirodne katastrofe, ratovi, jak pokret organizacija civilnog društva,
saradnja i zajedničko delovanje organizacija osoba sa invaliditetom itd.
Vrste evaluacije
Evaluacija može biti:
- unutrašnja
- spoljna,
- participativna
Unutrašnju evaluaciju radi neko iz organizacije i to je najčešće lider/ka
organizacije, ali to može da bude i neko drugi, ko poseduje evaluatorska znanja
i veštine. Međutim, ova vrsta evaluacije sa sobom nosi i dobre i loše strane.
Unutrašnji evaluator/ka poznaje organizaciju, razume lične odnose, ne smeta
radu u organizaciji i lakše vrši evaluaciju. Sa druge strane, ona izbegava nega-
tivne zaključke, nekritično prihvata pretpostavke, može biti deo rukovodstva ili
možda nije dovoljno obučena, što može otežati njen posao.
Spoljnu evaluaciju radi neko ko nema baš nikakvih dodirnih tačaka sa
50
radom organizacije. Spoljni evaluator/ka nije lično uključena urad organizacije,

nije uključena u organizaacijsko gledište, možda ima veće iskustvo ili obuku za
evaluaciju, može da bude neutralna medijatorka, ili može pridoneti tehničkim
znanjem ili savetom. Ipak, možda spoljni evaluator/ka ne može sasvim razumeti
politiku, procese i osobe, možda neće prepoznati političku i kulturnu okolinu,
možda su te usluge za nas skupe, ili neće moći da prati realizaciju preporuka.
Spoljni evaluator/ka je najčešće strani ekspert/kinja. To je obično zbog
toga što strane donatorske organizacije traže, čak i insistiraju da evaluator/ka
bude osoba koja već ima teorijska i praktična znanja i iskustva. Medutim, loka-
lna nevladina organizacija može da pregovara o tome. Ukoliko prihvatimo da to
bude strani ekkspert/kinja, možemo tražiti da on/a već ima neko znanje o re-
gionu, možemo tražiti njegovu/njenu biografiju i kakve vrste evaluacije je već ra-
dio/la do tada. Ako ne prihvatimo stranog/u eksperta/kinju, možemo predložiti
da evaluaciju uradi neka organizacija/osoba koja radi u regionu ili u Srbiji i koja
već ima znanja i veštine.
Participativna evaluacija je proces postavljanja pitanja i posmatranja
gleedišta u koji su uključeni svi koji ucestvuju u radu, kao organizatori/ke, kori-
snici/e i partneri/ke, da bi se obezbedilo bolje razumevanje rada do tada i da bi
realizovanje aktivnosti u budućnosti bilo uspješnije.
Participativna evaluacija se pojavila kao reakcija na spoljne eva!uatore,
naročito na one koji nisu imali u vidu unutrašnje procese. U ovakvu se evaluaciju
uključuju svi angažovani u organizaciji i izvan nje, koji imaju neki interes povezan
sa radom organizacije. To uključuje ne samo osoblje i rukovodstvo organizacije,
korisnike/ce projekta, lidere/ke lokalnih zajednica, već i ljude iz drugih organizaci-
ja koji rade u istim ili sličnim oblastima, pa čak i vladine institucije. Ona se može
sprovesti tokom unutrašnje ili spoljne evaluacije. Spoljni/a evaluator/ka može
da dobije listu sugerisanih kontakata, korisnika/ca usluga ili radno angažovanih
sa kojima bi mogla da razgovaara, a evaluator/ka, po svom nahođenju, odabira
sa kim će se susrestL Pri tom, nije obavezno da svi korisnici/ce projekta budu
reprezentativno zastupljeni/e, već je važno da se omogući uvid u različita sagle-
davanja i različite interese. Unutrašnja evaluatorka može formulisati ovu listu još
lakše, ili može predložiti drugoj članici organizacije da to uradL Kad u evaluaciji
učestvuju različiti ucesnici/ce, ona postaje objektivnija.
Indikatori (pokazatelji)
Glavna karika u evaluacijskom procesu je postavljanje pitanja o tome
koliko smo se priblžili postizanju planiranih ciljeva projekta ili organizacije u
celini. Time fokus evaluacije postaje analiiza učinka našega rada, koji pak ne
možemo shvatiti bez razumevanja spoljneg i unutrašnjeg organizacijskog kontek-
51
sta. Ključna pitanja postavljamo nakon što smo dogovorili/e ciljeve i obim onoga
što želimo evaluirati, a glavno pitanje je: šta nam konkretno može pokazati da
smo postigli određeni cilj našeg projekta?
Rezultati koji se dobijaju procesom monitoringa i evaluacije se prezen-
tuju kao indikatori ili pokazatelji.
Indikatori su kvantitativne i kvalitativne činjenice koje se koriste za
procenu napredovanja ostvarenja nekog cilja. Indikatori moraju biti relevantni,
uverljivi, dovoljni, nezavisni i dokazivi. Oni takođe moraju biti jasno definisani po
pitanju svoje prirode, kvaliteta, količine i rokova.13
Indikator odslikava različite stepene projekta, prevashodno pokazujući
ulazne i izlazne veličine.
Najjednostavniji način da slikovito prikažemo relaciju između cilja pro-
jekta, aktivnosti, indikatora i rezultata je da se poslužimo projektom „Osobe sa
invaliditetom - demokratske snage“ u okviru koga je i štampan i ovaj priručnik.
Opšti cilj projekta:
Јаčаnje kapaciteta, komunikacije i međusobne saradnje aktivista i or-
ganizacija u okviru pokreta osoba sa invaliditetom u Srbiji i stvaranje dodat-
nih mogućnosti za promociju prava i interesa osoba sa invaliditetom, posebno
žena.
Posebni ciljevi projekta:
- Unapređena svest, veštine i znanja u vezi sa promocijom prava osoba
sa invaliditetom,
- Unapređeni nivoi znanja i veština potrebnih za upravljanje organizaci-
jom i projektima, odnosno unapređenje kapaciteta organizacija,
- Bolje poznavanje domaće i evropske zakonske regulative u oblasti
prava osoba sa invaliditetom, kao i upoznavanje sa konvencijama i relevantnim
dokumentima Evropske unije i Ujedinjenih nacija za ovu oblast,
- Pojašnjena uloga nevladinih organizacija, konkretno organizacija oso-
ba sa invaliditetom, u procesu demokratizacije društva,
- Povećan potencijal za bolju saradnju „tradicionalnih“ i „cross disabil-
ity“ organizacija,
Aktivnosti projekta:
1) Sastanci projektnog tima,
1) Priprema priručnika i štampanje,
3) Pozivaњe i selekcija učesnika/ca projekta,
4) Održavanje edukativnih modula,
) http://sr.wikipedia.org/sr-el/индикатори
13
52
5) Praktični rad učesnika/ca,

6) Dodela mini – grantova.
Rezultati projekta:
1) osamnaest organizacija u pokretu osoba sa invaliditetom u Srbiji je
motivisano i ohrabreno za međusobno umrežavanje i saradnju na zajedničkim
akcijama za unapređenje i zaštitu ljudskih prava osoba sa invaliditetom, poseb-
no žena,
2) trideset i šest direktnih korisnika/ca projekta su usvojili znanja, veštine
i iskustva za efikasnije i efektivnije upravljanje organizacijama i projektima,
3) uspostavljen i proveren model za kooperaciju između „tradicional-
nih“ i „cross disability“ organizacija.
Kvalitativni indikatori (pokazatelji):
1) Nivo i tip saradnje između targetiranih organizacija (izvori: lični kon-
takti, internet prezentacije organizacija, objave u medijima),
2) Nivo kompetentnosti za upravljanje organizacijama i projektima (iz-
vori: evaluacioni formulari, izveštaj eksternog evaluatora, predlozi projekata –
„domaći zadatak“ učesnika na kraju projekta),
3) Nivo komunikacije i saradnje između ove „tradicionalnih“ i „cross dis-
ability“ organizacija (izvori: lični kontakti, internet prezentacije organizacija, ob-
jave u medijima).
Kvantitativni indikatori (pokazatelji):
1) Broj održanih sastanaka projektnog tima,
2) Broj odštampanih i podeljenih priručnika,
3) Broj medijskih predstavljanja projekta,
4) Broj pristiglih prijava na konkurs za Letnju školu,
5) Broj odabranih učesnika/ca Letnje škole,
6) Broj urađenih „domaćih zadataka“,
7) Broj učesnika/ca na drugom modulu edukacije.
Na osnovu navedenog primera možemo zaključiti da postoje dve vrste
indikatora: kvalitativni i kvantitativni.
Kvalitativni indikatori opisuju kvalitet nečega, npr. promene u stavo-
vima, ponašanjima i osećanjima, procesima i shvatanjima situacija. Oni su teže
merljivi, ali su neophodni i bez njihove analize nećemo znati u kojoj meri smo
postigli željeni cilj. Oni se uglavnom izražavaju u nivoima promena koji smo želeli
da postignemo.
Za razliku od kvalitativnih, kvantitativni indikatori se odnose na mer-
ljivu količinu nečega, a izražavaju se brojevima i procentima. Ovi indikatori se
lako mere, jednostavni su za obradu, pa se zako i najčešće koriste.
Ne smemo zaboraviti da se samo kombinacijom ove dve vrste indika-
53
tora mogu izmeriti željene promene.

Indikatori mogu biti i:
1) Oni koji pokazuju stepen efektivnosti - jesmo li uradili ono što smo
planirali da cmo uraditi i koji je direktni i indirektni efekt realizovanih aktivnosti.
Obuhvataju popis i analizu realizovanih aktivnosti, njihove diirektne rezultate,
kao i širi efekt tih rezultata, tj. kako ti rezultati doprinose opštem cilju projekta.
2) Oni koji pokazuju stepen efikasnosti - da li se resursi koriste na na-
jbolji način. Gleda se odnos uloženih sredstava (novca, vremena, znanja, napora)
i efekata projekta, odnosno koliko postignuti rezultati opravdavaju uloženi trud
i sredstva. Pri proceni efikasnosti trebaju se uzeti u obzir svi ostali indikaatori,
naročito indikator efektivnosti.
3) Oni koji pokazuju stepen uticaja - da li naš rad i realizovane aktivnosti
imaju širi održivi društveni uticaj i koje su nastale promene u skladu sa general-
nim ciljevima našeg rada. Važno je da gledamo i pozitivni i negativni uticaj našeg
rada. Razlika između učinka i uticaja je u širini i nivou održivosti, pri čemu se
uticaj odnosi na širi društveni kontekst, a učinak na ostvarenje cilja projekta.
4) Oni koji pokazuju stepen relevatnosti - da li je naš projekat odgovo-
rio na potrebe u lokalnoj zajednici, tj. koliki nivo promena će naše realizovane
aktivnosti izazvati?
5) Oni koji pokazuju stepen učešća ili tzv. korisnički indikatori - jesu li
obuhvaćene sve grupe ljudi koje imaju potrebu za projektom i njegovim rezulta-
tima? Jesu li sve te grupe predviđene u projektu? Posebno, jesu Ii obuhvaćene
žene i marginalizirane grupe i u meri? Koliko su aktivnosti i rezultati projekta bili
dostupni svima kojima je projekt bio namenjen?
6) Oni koji pokazuju stepen upotrebljivosti - da li realizovane aktivnosti
mogu da se ponove u nekom drugom projektu i za šta sve mogu da se koriste os-
tvareni rezultati? Ovaj nam indikator takođe pomaže da odredimo relevantnost
projekta.
7) Oni koji pokazuju stepen održivosti - da li će se aktivnosti na pro-
jektu ili orrganizaciji, koje su prepoznate kao potrebne, produžiti posle prestanka
origiinalne financijske podrške i na koji način? Ovo je važno pitanje jer većina
društvenih aktivnosti ima uticaj (ostvaruje svoj generalni, dugorocni cilj) jedino
ako traju duže vrijeme, ako se se ponavljaju i imaju podršku različitih grupa, or-
ganizacija i institucija.
Evaluacijske metode
Kada govorimo o evaluaciji nezaobilazn su i evaluacijske metode, tj. na
koji način i kojim sredstvima ćemo izmeriti uspešnost realizovanih aktivnosti i
postignutih rezultata.
54
Najjednostavnija podela je na kvantitativne i kvalitativne metode, iako

je u praksi ta podela manje jasna, jer su u gotovo svakoj evaluaciji i jedan i dru-
gi pristup nužni i međusobno se nadopunjuju. Iskustvo pokazuje da su kvalita-
tivne metode učestalije pri proceni aktivnosti i programa kojima je cilj društvena
promena, znaci promena vrednosti i ponašanja u društvu.
1. Kvalitativni pristup i metode odnose se na sve spoznaje koje je nemo-
guce pretvoriti u brojčane pokazatelje. Osnovni kvalitativni istraživački postupci
su OPIS (narativna deskripcija) i TUMAČENJE (interpretacija).
Na osnovi različitih kvalitativnih pokazatelja (ponašanje učesnika/ca
za vreme treninga, njihove izjave, odgovori u evaluacijskom upitniku) možemo
doneti zaključak u kolikoj meri su naše aktivnosti doprinele usvajanju znanja,
sticanje veština i promeni ponašanja.
Cilj našeg rada na društvenoj promeni često se odnosi na promeni
ponašanja i usvajanje novih znanja, pri čemu kombinujemo iskustveno učenje
i prezentovanje informacija. Za merenje količine usvojenih informacija najbolji
bi bio neki „test“ - iako, čini nam se, skoro niko ne voli takav školski pristup. Ako
se ipak na to odlučimo, možemo konstruisati neki zanimljiv i inovativan upitnik,
„test“ znanja koji bi mogao pokazati koje su to informacije polaznici usvojili. Pri
kreiranju upitnika izbegavati pitanja koja počinju sa „Da li...?“, tzv. zatvorena, već
koristiti pitanja sa „Kako ... ? Gde ... ? Kada ... ? Ko ... ? Kako vi gledate na ... ? Šta
bi po vašem mišljenju trebalo...?,tzv. otvorena.
Pored raznih upitnika i testova, za ovu svrhu možemo koristiti intervjue
i to uživo ili telefonom. Intervjui mogu biti Formalni i Neformalni.
Formalan intervju je unapred dogovoren, a podaci se na licu mesta
beleže audiovizualnim, audio snimanjem ili zapisivanjem.
Neformalni intervjui se događaju spontano, a podaci se naknadno
zapisuju (razgovor uz kafu ili pak šetnja i neformalno raspitivanje a tome šta
građani misle i jesu Ii čuli npr. za lokalni centar za žrtve porodičnog nasilja.
Jedna od specifičnih metoda evaluacije je fokus grupa koja podrazume-
va SERIJU unapred pripremljenih, čvrsto struktuisanih grupnih intervjua sa vrlo
precizno određenom veličinom grupe (6-12 ispitanika) i uzorkom ispitanika u
svakoj grupi.
Uzorak ispitanika se formira prema onim kriterijima koji su najrelevant-
niji za naša istraživačka pitanja, odnosno za problem kojim se bavimo. Pri izboru
kriterijuma (pol, starost, socijalni status, etnička pripadnost, vrsta invaliditeta...)
trba se voditi računa o tome koja bi karakteristika mogla imati značajnijeg uticaja
na razlike u stavovima i ponuđenim mišljenjima na postavljena pitanja.
2. Kvantitativni pristup i metode u evaluaciji se odnose na brojčana,
količinska merenja. Osnovni su istrazivački postupci PREBROJAVANJE, RAČUNANJE
55
(kalkulaacija) i TUMAČENJE (interpretacija), pri cemu nam STATISTIČKA OBRADA

omogućuje jasnije prikazivanje brojčanih podataka i utvrđivanje povezanosti i
razlika među različitim pojavama. Npr. ako želimo da pokažemo koliko neke po-
jave variraju, grafički ćemo ih prikazati u vidu „pitica“ i skala.
I na kraju da zaključimo: monitoring i evaluacija je vrlo važan proces,

ne samo za procenjivanje stepena uspešnosti neke aktivnosti ili projekta, već i
proces učenja na tim uspesima ili neuspesima. Zato ih treba pripremiti i dobro
isplanirati na početku aktivnosti ili projekta, a koristiti ih svo vreme realizacije.
56
ODNOSI SA JAVNOŠĆU14
Aleksandar Janković 15
Odnosi sa javnošću predstavljaju upravljanje kompletnim komunikaci-

jama jedne organizacije, kako prema spolja – ka partnerima, korisnicima, loka-
lnoj zajednici, donatorima, i uopšte prema svim interesnim grupama – tako i
prema unutra, odnosno prema zaposlenima i članovima. Kada se govori o ovoj
oblasti upravljanja organizacijom, često se misli na odnose sa medijima, ali to
je samo jedan, doduše vrlo važan, segment odnosa sa javnošću. Mediji (elek-
tronski, štampani, TV, radio) su najčešći kanal preko koga mi komuniciramo sa
ostalim ciljnim grupama, pa ćemo odnosu sa njima posvetiti i najviše prostora u
ovom poglavlju. Takođe, ovde možemo da dodamo i da odnosi sa javnošću NISU
isto što i marketing, mada imaju dodirnih tačaka.
Postoji više „alata“ koji se mogu koristiti u kontaktu sa medijima, a je-
dan od najčešće upotrebljavanih jeste saopštenje za javnost ili jednostavnije –
saopštenje. Prva saopštenja su plasirale železničke kompanije u SAD, no ubrzo je
ova forma bila opšteprihvaćena i proširla se na sve velike kompanije i organizaci-
je. U početku su se saopštenja smatrala oblikom samoreklame, ali vremenom
njihov se sadržaj promenio i postala su pouzdan i besplatan izvor informacija koji
mediji mogu da koriste za kreiranje sopstvenih priča. Ponekad se saopštenja ko-
riste i kao zgodan način za izbegavanje neugodnih novinarskih pitanja, posebno
u nekim kriznim trenucima za organizaciju.
) Za odnose sa javnošću najčešće se koristi skraćenica PR od engleskog Public Relations.
14
) Autor je jedno vreme radio u agenciji za poslovni i medijski konsalting „Farmer i Spaić“ i ovaj tekst je
15
delom napisan na osnovu konkretnih iskustava i znanja koja je u tom periodu usvojio.
57
Pored saopštenja, neke druge forme komunikacije sa eksternim javno-

stima, a posebno sa medijima, su i konferencije za novinare, plasiranje članaka i
davanje intervjua, okrugli stolovi i tribine, kampanje, seminari i sve druge javne
aktivnosti. Na žalost, u vremenu u kome živimo, ako nešto nije bilo objavljeno
u medijima – kao da se nije ni desilo, pa je zato korišćenje svake prilike za ko-
ntakt sa predstavnicima „sedme sile“ neminovno, ako želimo da se za nas i naš
rad sazna više ljudi. Na stranu što na taj način, osim što promovišemo svoju
organizaciju i izgrađujemo pozitivnu sliku o njoj (imidž), takođe promovišemo i
ideje i vrednosti za koje se zalažemo i imamo mogućnost da edukujemo javnost
i menjamo stavove u društvu.
Interna javnost
Komunikacija prema unutra je, takođe, jako bitan segment u odnosima
s javnošću, iako se ponekad tome pridaje nezasluženo malo pažnje. Možda je
naša organizacija mala, ima samo petoro – šestoro zasposlenih i ne više od pe-
tnaestak članova, ali treba da imamo na umu da svako od njih ima i barem još dva
do tri člana uže porodice i nekoliko bliskih prijatelja i komšija. To znači da poruka
koju pošaljemo zaposlenima i članovima ima potencijal da dopre do nekoliko
puta brojnije publike. Ovde ne mislimo samo na klasično širenje informacija, već
i na sveukupnu sliku koju interna javnost gaji prema našoj organizaciji – ako su
zaposleni i članovi zadovoljni radom udruženja, odnosom menadžmenta prema
njima, ako su upoznati sa pozitivnim rezultatima, ako vide da vrednosti i prinicipi
za koje se zalaže organizacija nisu samo deklarativni, već se i primenjuju u praksi
– onda će vrlo rado širiti priču o nama i preporučivati nas drugim potencijalnim
korisnicima i/ili poslovnim partnerima.
Kao ilustraciju navešćemo da rezultati istraživanja agencije TNS medi-
um Galup rađenog za potrebe Narodne banke Srbije16 ukazuju i na to da se oko
75% građana odlučuje za neku bankarsku uslugu odlaskom u banku ili na osnovu
preporuke prijatelja i rodbine, dok ostali (oko 25%) donose odluku na osnovu
reklama. Drugim rečima, interna javnost – zaposleni i komintenti - zaslužni su za
donošenje odluka o uslugama kod tri četvrtine korisnika usluga banke! Naravno,
udruženja osoba sa invaliditetom nisu isto što i banke, ali se paralela može povući
i uvideti značaj interne javnosti za kreiranje imidža organizacije u društvu.
I zato:
• redovno obaveštavajte vašu internu javnost o svim aktivnostima koje pre-
duzimate,
• dopustite zaposlenima i članovima da učestvuju u donošenju bitnijih odluka,
makar na nivou davanja sugestija i iznošenja mišljenja,
• u slučaju nekih kriznih dešavanja, blagovremeno i istinito informišite vašu in-
16
) Podaci o istraživanju preuzeti sa http://ddjermanovic.blog.rs/blog/ddjermanovic/
trendovi/2008/08/26/interni-pr
58
ternu javnost o svim detaljima, umesto da dopustite da o tome saznaju iz drugih

izvora informacija (mediji, prepričavanja),
• organizujte internu publikaciju (elektronski bilten, na primer) koji možete
da pripremate jednom mesečno ili ređe, u zavisnosti od količine materijala koji
imate, itd.
Lista nije konačna, jer sve zavisi od specifičnosti organizacije i finansi-

jskih i drugih resursa koji nam stoje na raspolaganju. Recimo i žurka ili izlet za
članove predstavljaju vid komunikacije sa internom javnosti.
Na kraju, imajmo na umu da komunikacija elektronskim putem (e-mail,
forum, Internet prezentacija), umnogome ubrzava, pojeftinjuje i olakšava ko-
ntakt sa našim zaposlenima i članovima, pa i njihovim porodicama.
Eksterna javnost
Eksterna javnost je, da tako kažemo, skup različitih javnosti sa kojima
naša organizacija stupa u kontakt. Treba da imamo na umu da različite javnosti
zahtevaju različit pristup i zbog toga je bitno da prvo definišemo ko je naša ciljna
grupa, pa potom da poruku koju želimo da pošaljemo prilagodimo u skladu sa
specifičnostima te grupe. Ne možemo na isti način da se obraćamo, recimo, mladi-
ma ili lokalnim vlastima. Ovo nam je verovatno svima poznato, barem intuitivno,
pa se zato nećemo zadržavati na ovoj temi. Jedino da kažemo da od ciljne grupe
do koje želimo da dopremo, zavisi i kanal komunikacije koji ćemo pretežno ko-
ristiti. Za komunikaciju sa mladima odabraćemo npr. Internet (društvene mreže,
popularne stranice, forume i sl.) ili javne događaje (tribine u školama, žurke,
takmičenja i sl.), dok je za dopiranje naše poruke do lokalnih vlasti bolje da koris-
timo zvanične dopise, sastanke i komunikaciju preko relevantnih medija (recimo
gostovanje u jutarnjem programu lokalne televizije ili plasiranje saopštenja).
Eksterne javnosti razlikuju se od organizacije do organizacije i lokalne
zajednice u kojima one deluju, ali možemo da izdvojimo neke grupe koje su ug-
lavnom zajedničke za sva udruženja osoba sa invaliditetom:
• vlasti na republičkom nivou, agencije i službe - Ministarstvo za rad i socijalna
pitanja, Ministarstvo zdravlja, Ministarstvo za omladinu i sport, Ministarstvo za
obrazovanje, Nacionalna služba za zapošljavanje, kancelarija Zaštitnika građana
(ombudsman) i druge;
• vlasti i službe na lokalnom nivou – gradonačelnik, različiti sekretarijati i
službe (za odnose sa građanima, za odnose sa nevladinim organizacijama, za
socijalna pitanja i sl.), policija i druge;
• poslovni sektor - kompanije i preduzeća, firme koje nude specifične usluge
i proizvode (npr. - ortopedska pomagala ili programe koji asistiraju osobama
oštećenog vida da koriste računar);
59
• nevladin sektor – organizacije osoba sa invaliditetom na lokalnom i naciona-

lnom nivou, druge nevladine organizacije, neformalne grupe građana na lokal-
nom nivou;
• donatori – fondacije, ambasade država koje podržavaju različite socijalne i
druge programe u Srbiji, međunarodne organizacije;
• ekspertska zajednica – instituti, stručnjaci iz različitih oblasti, specijalizovane
organizacije i drugi;
• škole, fakulteti i druge obrazovne institucije;
• mediji – urednici, novinari.
Nje dovoljno da samo redovno informišemo ključne javnosti o različitim

stvarima koje se tiču naše organizacije, već je neophodno da održavamo i negu-
jemo odnose sa njima i kada nemamo nikakve značajne informacije da podelimo.
Organizovanje proslave povodom godišnje skupštine organizacije ili završetka
nekog projekta predstavlja idealnu priliku da pozovemo predstavnike različitih
interesnih grupa i ojačamo kontakt sa njima u neformalnom druženju.
MEDIJI
Iz svega prethodno navedenog, zaključujemo da mediji ovde imaju dvo-
jaku ulogu - predstavljaju jednu od ključnih eksternih javnosti, a istovremeno
služe i za prenošenje naših poruka drugim zainteresovanim grupama. Negovanje
odnosa sa medijima je jedan od najbitnijih segmenata u komunikaciji jedne
organizacije sa njenim okruženjem.
Svesni smo toga da postoje različite vrste medija i da svaka od njih ima
svoje prednosti i mane. Na primer, televizija i radio omogućavaju da naše poruke
stignu do gledalaca i slušalaca vrlo brzo, čak istovremeno (u slučajevima dire-
ktnih prenosa i uključenja), dok štampani mediji, sa druge strane, iako sporiji od
elektronskih, omogućavaju da naša poruka bude duže prisutna - dnevne novine
se prodaju i kupuju tokom čitavog dana, a u nedeljnicima i mesečnicima, naša
objava je aktuelna do izlaska narednog broja. Pored toga, pisani mediji pružaju
i priliku za dobijanje više medijskog prostora i za analitički osvrt, mada to nije
uvek slučaj. Internet, kao medij koji u poslednje vreme sve više uzima primat u
odnosu na ostale takođe ima svoje prednosti – moguć je prenos i slike i zvuka i
teksta, omogućava interaktivnost (komentari čitalaca), dugotrajnost (arhiviranje
članaka / priloga) i „konzumiranje“ vesti u skladu sa mogućnostima i potrebama
korisnika (sa kućnog računara, sa posla, preko mobilnih telefona, iz druge države,
u bilo koje doba dana ili noći). Pri plasiranju naših poruka u medijima, treba da
imamo u vidu njihove posebnosti i da ih iskoristimo na najbolji mogući način.
Ono što želimo od medija je da, pored prenošenja naših poruka, ra-
zumeju naš rad i da ga predstave na pravi način. Postoji veoma veliki broj pri-
60
mera u kojima su novinari, bez ikakve zle namere, u svojim prilozima prikazalii
osobe sa invaliditetom kao ljude kojima je potrebna pomoć i samilost. Ovakvi
primeri samo pothranjuju stereotipe i predrasude o osobama sa invaliditetom
kao nesposobnima za rad, doprinos zajednici i „normalan“ život (šta god da se
podrazumeva pod „normalno“). A terminologija koja se u takvim medijskim
prilozima koristi takođe je za svaku osudu – osobe sa posebnim potrebama,
distrofičari, paraplegije i kvadriplegije, vezani za kolica i sl. Ko je kriv za ovakvu
situaciju? Mi, naravno, jer je na nama (organizacijama osoba sa invaliditetom) da
radimo na promeni stavova u javnosti, a to ćemo najbolje uraditi ako upoznamo
novinare sa našim radom, vrednostima za koje se zalažemo i edukujemo ih, uko-
liko je potrebno, o terminologiji invalidnosti.
Održavajmo redovan kontakt sa novinarima, pa čak i kada nemamo
ništa novo da objavimo, ali ne budimo prenapadni. Zovimo ih na neformalna
druženja, organizujmo edukaciju novinara sa temama iz oblasti koje su bitne za
rad našeg udruženja ili ih povedimo na izlet koji organizujemo za naše članove.
Detaljna i ažurna baza sa adresama i telefonima medija, uredništava, novinara,
rubrikama, rokovima objavljivanja i drugim relevantnim informacijama je naš
najbolji saveznik u odnosu sa medijima.
Odnosi sa medijima
Prvo što treba da znamo to je da su za medije vesti osnovna „hrana“ i
naša uloga je da ih snabdevamo vestima. Ipak, i sve druge organizacije, kao i mi,
žele da njihove priče budu objavljene, ali novinari imaju ograničeno vreme i krat-
ke rokove za predaju tekstova i priloga, a prostor u medijima nije beskonačan.
Zato treba da obezbedimo novosti (jedino ono što ranije nije bilo objavljivano
je novost) i da pružimo alternativniji pogled na različita društvena zbivanja i
probleme kako bi smo bili interesantniji medijima. Takođe, moramo da učinimo
sve da novinari lako dolaze do informacija od nas, a to možemo postići koristeći
različite forme ili „alate“. Ovde ćemo opisati dva najčešća.
1. Saopštenje za javnost
Dobro saopštenje je kratko (ne duže od jedne strane teksta), napisano
razumljivim jezikom (bez upotrebe stručnih termina i stranih izraza, ukoliko je
to moguće, a ukoliko ne – obavezno dodati i njihovo objašnjenje) i ima jasno
definisanu formu:
1. Naslov (i podnaslov ili nadnaslov),
2. Datum i mesto izdavanja saopštenja,
3. Prvi pasus (ključna poruka),
4. Razrada (telo saopštenja, centralni deo, razrada poruke),
5. Završni deo (ostale informacije, podaci o organizaciji),
6. Podaci za kontakt.
61
Sopštenje treba da bude napisano kao novinski članak, jer time
olakšavamo posao novinarima, a ponekad se dešava i da ceo tekst bude objav-
ljen u integralnom obliku, doduše jako retko.
Naslov mora da bude kratak i upečatljiv, da privuče pažnju i zaintere-
suje čitaoca (u našem slučaju - novinara). Podnaslov ili nadnaslov pruža dodat-
no pojašnjenje. Ponekad je dobro da u ovaj deo saopštenja uključimo i naziv
svoje organizacije, kako bi dodatno povećali vidljivost. Naslov se piše boldirano
(„masnim“ slovima), fontom većem od ostatka teksta i uglavnom u sadašnjem
vremenu.
Razmotrimo to na primeru izmišljene organizacije Žuti cvet:
Organizacija Žuti cvet pokreće kampanju za pristupačne domove zdra-
vlje u Srbiji – loše.
Žuti cvet za pristupačno zdravsto - dobro.
Prvi pasus daje odgovore na, već polovična, osnovna pitanja novinara
- ko, šta, gde, kada, zašto i kako. Drugim rečima, u prvom pasusu u par rečenica
treba da sumiramo celo saopštenje. Naslov i prva rečenica su ključni, jer ako to
dvoje ne zainteresuje novinara, budimo uvereni da dalje neće ni čitati.
Primer: Zbog postojanja arhitektonskih barijera u najvećem broju
zdravstvenih ustanova u Srbiji, više od dvesta hiljada građana, starih i osoba sa
invaliditetom, ima poteškoća da stigne do svog lekara. Organizacija za zaštitu
ljudskih prava Žuti cvet pokrenula je medijsku kampanju „Zdravlje svima“ kako bi
podstakla donosioce odluka da adaptiraju domove zdravlja i učine ih pristupačnim
za sve građane, a posebno za osobe sa invaliditetom, kao najugroženiju grupu.
Razrada (telo) treba da pruži razradu naslova i prvog pasusa – druge rel-
evantne činjenice, analize, pojašnjenja. U slučaju primera izmišljene organizacije
Žuti cvet i njihove kampanje to mogu da budu detalji koji dodatno objašnjavaju
problem nepristupačnih domova zdravlja i time se istakne tačnost tvrdnji i oprav-
danost pokretanja kampanje. U ovom delu bilo bi poželjno da koristimo i izjave
pojedinaca koji su uključeni u događaj zbog koga se plasira saopštenje – na taj
način se naglašava kredibilitet i pruža prilika da se još jednom istakne osnovna
poruka.
Završni deo pruža manje bitne informacije, ali zaokružuje priču. Reci-
mo, u našem primeru kampanje „Zdravlje za sve“ to mogu da budu informacije o
trajanju, broju uključenih gradova, načinu sprovođenja (tv spot, bilbordi, ulične
akcije) i sl. Vrlo je važno da u ovom delu navedemo i neke opšte informacije o
našoj organizaciji – npr. koliko godina postojimo, za šta se zalažemo, naša misija/
vizija, po čemu smo prepoznatljivi i posebni u odnosu na druge i tako dalje. Ove
informacije treba da budu sastavni deo svakog našeg budućeg saopštenja i ne bi
ih trebalo menjati, osim u slučaju nekih velikih promena u udruženju.
Podaci za kontakt daju informaciju novinaru o osobi kojoj može da se

obrati za dodatna pitanja u vezi saopštenja, teme i događaja. Obezbedite ažurne
podatke, kao i da osoba koja se navede kao kontakt bude dostupna za razgovor
i upoznata sa temom.
Ako smo ispoštovali formu i dužinu, ako su nam naslov i prvi pasus do-
voljno interesantni da pobude pažnju novinara, ako smo obezbedili izjave ljudi
koji učestvuju u događaju (ili su priznati stručnjaci za temu) i pre svega, ako naše
saopštenje nudi neke nove informacije, odnosno ima kapaciteta da bude vest –
na dobrom smo putu da naša poruka bude objavljena.
Kada šaljemo saopštenje? Moramo da budemo blagovremeni u slanju
saopštenja, jer niko ne želi jučerašnju vest. Zbog toga ga pišemo nekoliko dana
ranije, kako bi smo imali dovoljno vremena da obezbedimo izjave svih ljudi koje
želimo da citiramo u tekstu i kako bi bilo spremno na dan događaja (npr. konfer-
encija za novinare, ulična akcija, pozorišna predstava, početak radova na adapt-
aciji doma zdravlja, ...). Pripremljeno saopštenje šalje se neposredno nakon što
se događaj završi, a poželjno je i da ga podelimo novinarima koji su došli na, na
primer, na konferenciju za medije i tako im još više olakšamo pripremu priloga.
Kome šaljemo saopštenje? Koristeći zdrav razum i malo znanja o tome
kako funkcionišu mediji neće nam biti problem da procenimo kome sve treba da
pošaljemo naše saopštenje - u zavisnosti od teme o kojoj je reč odabraćemo i
medije. Nećemo, npr. slati saopštenje nekom lokalnom radiju iz Niša, za događaj
koji ima značaja samo za Beograd. Takođe, zdrav razum nam govori da saopštenje
o otvaranju inkluzivnog parka svakako nije vest koju ćemo poslati nekom specijal-
izovanom časopisu za računare (osim u slučaju primene nekih novih računarskih
tehnologija u dotičnom parku). Sa druge strane, naš Žuti cvet će svoje saopštenje
poslati svim medijima koji imaju nacionalnu pokrivenost (jer će kampanja
pokrivati celu Srbiju) i to redakcijama koje se bave gradskim temama, socijalnim
pitanjima i zdravstvom, zatim nekim specijalizovanim medijima koji prate pitanja
vezana za zdravlje, a odabraće i neke veće regionalne medije, kao i sve novinske
agencije. Ovde možda treba da napomenemo da su agencije jako dobra adresa
za slanje naših saopštenja, jer svi mediji preuzimaju agencijske vesti po potrebi
(doduše, agencijske vesti su uglavnom kratke i vrlo opšte).
Kako šaljemo saopštenje? Setimo se one naše baze sa kontaktima medi-
ja i novinara i drugim bitnim detaljima. Ukoliko smo bili vredni u pravljenju i
održavanju baze, biće nam dovoljno nekoliko minuta da iz baze izvučemo listu
e-mail adresa novinara i redakcija, kao i brojeva telefona i faksova u skladu sa
tim koje smo medije odabrali u prethodnom koraku. Saopštenja se šalju i elek-
tronskom poštom i faksom, a ukoliko imamo i neke fotografije koje idu uz tekst,
dodajmo ih u prilogu e-maila i/ili ih postavimo na našu Internet prezentaciju, a
link za fotografije dopišimo u tekst saopštenja (u delu gde navodimo kontakt po-
datke). I nakon što je naše saopštenje otišlo na sve planirane adrese – pripremi-
63
mo se za ozbiljan rad. Da bi osigurali da je naš tekst stigao do svih kojima smo

želeli da ga prosledimo, neophodno je da se prihvatimo telefona i da pozovemo
svaku redakciju i/ili novinara sa naše liste da nam potvrde da su dobili saopštenje
i ponovimo slanje u slučaju potrebe.
Ni ovde nije kraj našeg bavljenja saopštenjem. Napisali smo ga, poslali,
proverili da li je stiglo na planirane adrese i sada nam još ostaje da proverimo
da li je bilo gde i objavljeno. Ukoliko imamo sredstava, za taj posao možemo da
angažujemo neku od agencija koje nude usluge za praćenje medijskih objava
(press clipping). U suprotnom, ostaje nam da pokupujemo novine i časopise i
bacimo se na listanje i da zadužimo nekog da prati vesti na televiziji i radiju.
Takođe, ne zaboravimo i Internet, jer se i te objave računaju.
Zbog čega nam je bitno da znamo da li je bilo objava? Na prvom mestu,
mi smo saopštenje pisali da bi javnosti uputili neku poruku, pa ukoliko nema
objava ili ih ima jako malo u par neuticajnih medija – nismo uspeli u svojoj na-
meri. Takođe, ako tokom dužeg vremena pratimo objave o našoj organizaciji u
medijima, na osnovu prikupljenih informacija - u kojim medijima se redovno
objavljuju prilozi o nama, koliko prostora nam daju i sl. - možemo da unapredimo
svoju praksu odnosa sa javnošću. Naravno, tu je i obaveza da donatore i partnere
obavestimo o vidljivosti naših aktivnosti u javnosti.
Na kraju ove dugačke priče podvucimo još jednom – treba da budemo
prijatelji sa medijima i da koliko god je moguće olakšamo posao urednicima i
novinarima dobro napisanim i pravovremeno poslatim saopštenjem. Tako
povećavamo svoje šanse za dobijanje prostora u nekom mediju.
Konferencija za novinare
Želimo da naše konferencije za novinare budu posećene i kasnije do-
bro propraćene medijskim objavama. Za postizanje takvog uspeha, potrebno je
dosta rada i planiranja.
Prvo treba utvrdimo datum, vreme i mesto održavanja konferencije.
Konferenciju treba planirati za radni dan u toku sedmice, a ako je moguće izbeći
ponedeljak. Idealno vreme za održavanje je pre podne, u periodu između 10
i 12 časova, a mesto treba da odaberemo tako da je lako i brzo doći do njega
(poželjno, neki prostor u centru grada).
Poziv za konferenciju za novinare šaljemo dan ranije, poštujući istu pro-
ceduru kao i za slanje saopštenja, pri čemu bi bilo dobro da uz potvrdu iz medija
da su primili poziv, dobijemo i informaciju da li će neko od njihovih novinara i
doći. Poziv treba da ima sledeće elemente – naslov (ponovo poštujući sugestije
za naslov saopštenja, ali nikako isti), datum i vreme slanja poziva, uvodni pasus
o važnosti i temi konferencije, kao i informacije o vremenu i mestu održavanja i
sa spiskom učesnika. Možemo, na kraju, dodati još neke relevantne detalje, ali
64
vodimo računa da naš poziv ne bude mnogo duži od pola strane teksta.
Potrebno je još definisati i obezbediti logističke detalje – da li prostor
u kome će se konferencija održati može da primi planiran broj novinara (jedna
televizijska ekipa može da broji i do pet članova, a novinari iz štampanih medija
često dolaze u pratnji fotoreportera), da li postoji ozvučenje, da li imamo sprem-
no saopštenje koje ćemo podeliti novinarima, da li imamo još neki propagandni
materijal koji može da posluži, da li nam trebaju projektor i kompjuter za prezen-
taciju ili puštanje nekog kratkog filma i slično.
Naravno, moramo da budemo sigurni da će se svi planirani učesnici (go-
vornici) i pojaviti na konferenciji, kao i da svako od njih zna svoju ulogu.
Ceo događaj ne sme da traje dugo, a najbolje do trideset minuta i to
dvadesetak za govornike i ostatak vremena ostaviti za pitanja novinara.
ZA KRAJ
Odnosi sa javnošću jesu važna, sveprisutna i kompleksna aktivnost
svake organizacije. Idealna situacija je kada imamo jednu osobu zaduženu za
ovaj posao, ali smo svesni da je to redak slučaj u organizacijama osoba sa inva-
liditetom (barem u Srbiji). Obično se odnosima s javnošću, posebno odnosu sa
medijima, pristupa sporadično i po potrebi, a posao preuzima osoba koja ima
najviše vremena ili smisla za organizaciju.
Možemo da kažemo da je i vladanje prezentacionim veštinama, takođe,
pola puta do uspešnog kontakta sa eksternim javnostima, posebno kada dajemo
izjave i intervjue, govorimo na konferencijama za novinare i uopšte pojavljujemo
se u javnosti. No, o prezentacionim veštinama, govorićemo u nekom drugom
priručniku.
65
Literatura
1. www.belbin.com,
2. Interpersonal Communication“, Partners for Democratic Change, 1996
3. http://sr.wikipedia.org/sr-e
4. „Pametniji ne popušta“, D. Popadić, S. Mrše, T. Kovač – Cerović, S. Pečujlić –
Mastilović, S. Kijevčanin, D. Petrović, M. Bogdanović, Beograd 1998.
5. http://ddjermanovic.blog.rs/blog/ddjermanovic/trendovi/2008/08/26/in-
terni-pr
67

1steceno Znanje PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

1steceno Znanje PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

...

IZ KRUGA, organizacija za zaštitu prava i podršku

PRAKTIČNO ZNANJE - PREPREKA MANJE

Priručnik je štampan u okviru projekta „Osobe sa invaliditetom –

PISANJE PREDLOGA PROJEKTA........................................................................11

TIMSKI RAD I KOMUNIKACIJA.......................................................................... 33

MONITORING I EVALUACIJA (Praćenje i procena)...........................................47

PISANJE PREDLOGA PROJEKTA

• Akcija koja je vremenski ograničena i ima jasno određen početak i kraj,

samo treba da uživamo zajedno sa prijateljima. Da li je baš uvek tako?

demo zadovoljni ili ne, kada se jednom ta naša akcija i završi.

Put od ideje do projekta

kao što bi za svaku direktnu posledicu mogli da pronađemo i izvedene posledice

POSLEDICA 1.2 POSLEDICA 2.2

SLIKA 1. - „DRVO PROBLEMA“

Sada bi naše drvo problema trebalo da prevedemo u tzv. „drvo cilja“

UZROCI iz drveta problema, nakon preformulacije postaju ZADACI,

REZULTAT 2.1 REZULTAT 2.3

SLIKA 2. – „DRVO CILJA“

Elementi projektnog predloga

Pogledajmo ponovo jedan crtež. Tu su predstavljeni svi osnovni ele-

SLIKA 3. – „PROJEKTNA PITA“

CILJ I ZADACI nam odgovaraju na pitanje ŠTA želimo da uradimo i

Slika govori više od reči, pa ćemo preći na sledeći segment.

SLIKA 4.- „ZEC ILI PTICA?“

I na kraju – budite realni u svojim planovima. Uvek imajte na umu ka-

na videlo. Država o tome mora da brine, jer se u suprotnom suočava sa velikim

utiče na donošenje javnih odluka, a na institucijama je da svojim mehanizmima

Pojam lobiranja kao deo našeg mentaliteta

može ništa važnije završiti.

Oblici direktnog lobiranja

Kada govorimo o vrstama lobiranja, ne možemo zaobići priču o

uticaja i novca su potrošene tajno, a mnogi privatni interesi su bogati i moćni i

Što rade lobisti?

) Senator Charles Percy, Illinois

Rezultati uspešnog lobiranja

2. Usmeno lobiranje ili „lobiranje u 4 oka

TIMSKI RAD I KOMUNIKACIJA

Zbog čega je timski rad tako poseban?

Faze u razvoju tima

transformacija (razlaz)5. Ponekad je za dolazak u fazu delovanja potrebno i po

SLIKA 1. – Faze u razvoju tima

Odrednice uspešnog tima

popularne“ članove tima, nema poštovanja i uvažavanja. Ljudi su razočarani, loše

će biti malo više reči u narednim redovima).

Ko nam je potreban u timu?

ULOGA TIPIČNE OSOBINE POZITIVNI ASPEKTI POTENCIJALNE SLABOSTI

Osoba Ekstrovertan, Sposobnost da Brzo gubi interes za

U nekoliko navrata naveli smo značaj komunikacije za procese unutar

SLIKA 2. – Komunikaciona šema

SLIKA 3. – Tup ili oštar ugao?

čaša, za nekog je poluprazna (naša namera pri slanju poruke je interpetirana

Deset principa dobre komunikacije10

1. Pokažite da vas zanima sagovornik, pokušajte da ga bolje upoznate i razum-

5. Pažljivo iskazujte zahteve

Pravila davanja povratne informacije (feedback-a)11

) Delom preuzeto iz „Pametniji ne popušta“, D. Popadić, S. Mrše, T. Kovač – Cerović, S. Pečujlić –

Mastilović, S. Kijevčanin, D. Petrović, M. Bogdanović, Beograd 1998.

3. Fokusirajte se naponašanje/aktivnosti, a ne na osobu

»ali«, već koristite »a« ili »i«.

Priča o timskom radu i komunikaciji se ne završava ovde, posebno kada

MONITORING I EVALUACIJA (PRAĆENJE I PROCENA)

Šta je monitoring i evaluacija?