Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA CÁC NHÂN VIÊN
ĐƯỢC ĐÀO TẠO Ở NƯỚC NGOÀI TẠI VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

1.1. Tổng quan về Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh.............................................................2

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển................................................................................2

1.1.2 Cơ cấu tổ chức..................................................................................................................2

1.1.3 Một số chính sách của đơn vị...........................................................................................3

1.2. Giới thiệu vấn đề nghiên cứu.......................................................................................................3

1.2.1. Vấn đề nghiên cứu............................................................................................................3

1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................................4

1.2.3. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu......................................................................................4

1.2.4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................5

Phần 2: Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động.......................................................6

2.1. Định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên.....................................................................................6

2.2 Một số lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong mối quan hệ với việc động viên
nhân viên
…………………………………………………………………………………………………7

2.2.2. Thử nghiệm Hawthorne của Elton Mayo (Hawthorne Study, Terpstra, 1979)..........10

2.2.3. Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn của nhân viên:................................11

2.2.4. Kết quả nghiên cứu của ông Lê Thanh Dũng nghiên cứu tại Việt Nam căn cứ trên
Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Wiley C. (1997 – factors that motivate me)....12

3.2.1. Câu hỏi nghiên cứu:........................................................................................................14

3.2.2. Quy trình nghiên cứu để giải quyết vấn đề cần nghiên cứu........................................14

PHẦN 5 : ĐIỀU TRA VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU...........................................................................18

SO SÁNH VÀ KẾT LUẬN.................................................................................................................24

PHỤ LỤC.................................................................................................................................. 28

Phần 1: Giới thiệu vấn đề nghiên cứu

Nhóm 6 1
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
1.1. Tổng quan về Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh.

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Viễn thông TP.HCM là doanh nghiệp tách ra từ Bưu điện TP.HCM theo mô hình chia tách Bưu chính
Viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Được chính thức thành lập ngày
01/01/2008, Viễn thông TP.HCM là đơn vị trực thuộc VNPT, đảm trách việc cung cấp các dịch vụ viễn
thông và công nghệ thông tin, đồng thời mở rộng ngành nghề kinh doanh sang lĩnh vực quảng cáo,
truyền thông và bất động sản trên địa bàn TP.HCM.

Bưu điện TP.HCM hiện nay trở thành đơn vị thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt nam - VNPost,
VNPost thuộc VNPT, đảm trách việc cung cấp dịch vụ Bưu chính tại thị truờng TP.HCM.

Viễn thông TP.HCM đang hướng tới mục tiêu trở thành nhà cung cấp giải pháp truyền thông tích hợp số
một ở TP.HCM với sứ mệnh đặt ra là luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu về dịch vụ của khách hàng với
chất lượng đảm bảo.

1.1.2 Cơ cấu tổ chức.

Coâng ty Ñieän
Phoøng Toå chöùc
thoaïi Ñoâng
Caùn boä – Lao
Thaønh phoá
Phoù ñoäng
GÑ Phoøng Keá
Kyõ hoaïch Coâng ty Ñieän
Toång thuaät thoaïi Taây Thaønh
Phoøng Kinh
Giaù phoá
doanh
m
Ñoác
Phoù Phoøng Keá toaùn Coâng ty dòch vuï
GÑ Thoáng keâ – Taøi Vieãn thoâng Saøi
Taøi chính Goøn
Chính
Phoøng Vieãn
thoâng Coâng ty Tin hoïc

Trung taâm Ñieàu

haønh Vieãn
thoâng Vieãn thoâng heä 1

1.1.3 Một số chính sách của đơn vị

Nhóm 6 2
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
Chính sách khen thưởng:

Chính sách khen thưởng được thực hiện theo quy chế thi đua khen thưởng trên nguyên tắc
khen thưởng đúng người, đúng việc. Phải chính xác, kịp thời, hiệu quả, có tác dụng động viên,
giáo dục các cá nhân tập thể được khen thưởng cũng như phong trào chung.Căn cứ mức độ và
phạm vị ảnh hưởng của thành tích để xét khen thưởng với hình thức hợp lý, chính xác.

Chính sách lương bổng:

Được xây dựng dựa trên các nghị định của chính phủ và thông tư của Bộ Lao động Thương
binh Xã hội bao gồm lương chính sách và lương khoán.

Lương chính sách được tính dựa trên thâm niên công tác và tiền lương tối thiểu chung do
nhà nước công bố tại thời điểm trả lương.

Lương khoán: căn cứ vào chức danh công việc và mức độ hoàn thành công việc của từng cá
nhân trong tháng.

Chương trình phúc lợi:

Các nhân viên đã được ký hợp đồng chính thức đều được tham gia bảo hiểm y tế và bảo
hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được hưởng các tiêu chuẩn của người lao động theo luật
định nhằm giảm những rủi ro và tổn thất của nhân viên khi bị tai nạn dù trong hay ngoài giờ
làm việc.

Ngoài ra còn có phụ cấp cho các trường hợp ma chay, cưới hỏi, sinh nhật, nghỉ dưỡng sức
… theo qui định của công ty và do công đoàn quản lý.

Chương trình đào tạo và phát triển:

Được thực hiện dựa trên quy chế quản lý đào tạo, bồi dưỡng công nhân, viên chức Viễn
thông TPHCM với mục đích nâng cao trình độ đội ngũ CB – CNVC bổ sung kiến thức ngành
nghề tạo ra đội ngũ lao động có cơ cấu hợp lý. Nguyên tắc thực hiện: Cử đúng người theo quy
hoạch đạo tạo phù hợp với công việc được giao và chức danh công việc. Ưu tiên đào tạo các
ngành nghề mũi nhọn để ứng dụng trong vận hành sản xuất kinh doanh của đơn vị. Đảm bảo
công bằng, công khai, dân chủ.

1.2. Giới thiệu vấn đề nghiên cứu

1.2.1. Vấn đề nghiên cứu.

Nhóm 6 3
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
Do nhu cầu nguồn nhân lực có trình độ cao để quản lý và điều hành các thiết bị viễn thông và
công nghệ thông tin hiện đại bậc nhất cả nước lúc bấy giờ cũng như nhu cầu nội địa hoá nguồn
nhân lực trong vấn đề vận hành và bảo dưỡng thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin, Bưu
điện TPHCM đã cử một số lựơng lớn nhân viên được xem là cán bộ dự nguồn đi đào tạo tại
nước ngoài trong các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật. Các cán bộ Kỹ thuật, Kinh tế hầu hết được đào
tạo thạc sĩ tại các nước như Úc, Thái Lan, Hoa Kỳ với nguồn kinh phí không nhỏ kèm theo điều
kiện sau khi hoàn tất khoá đào tạo sẽ ở lại phục vụ Bưu điện TPHCM trong thời gian ít nhất là 5
năm. Nếu không đủ số năm cam kết thì sẽ phãi bồi hoàn kinh phí đào tạo theo quy định. Và các
cán bộ này sau khi được đào tạo hầu hết đã trở về phục vụ cho Bưu điện TPHCM.

Từ sau khi chính phủ cho phép mở của thị trường Viễn thông thì trên thị trường đã xuất hiện
nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực được xem là độc quyền của Bưu điện TPHCM. Do đội
ngũ nhân lực của những doanh nghiệp này còn yếu kém về kỹ thuật cũng như kinh nghiệm
quản lý nên bắt đầu xuất hiện hiện tượng “lôi kéo” các nhân viên từ Bưu điện TPHCM sang đầu
quân cho các công ty mới này.

Năm 2007, Việt nam gia nhập WTO và đặc biệt từ đầu năm 2008 khi có quyết định của bộ
Thông tin truyền thông cho phép tách Bưu điện TPHCM thành hai doanh nghiệp là Bưu điện
TPHCM và Viễn thông TPHCM thì đã có một số lượng lớn nhân viên có học vị cao được đào
tạo tại nước ngoài cũng như một số cán bộ nắm những cương vị tương đối cao từ Viễn thông
TPHCM đã bỏ VT TPHCM để dầu quân cho các doanh nghiệp tư nhân, liên doanh, doanh
nghiệp có vồn đầu tư nuớc ngoài. Họ chấp nhận bỏ ra một khoản tiền lớn để đền bù kinh phí
đào tạo đã được tài trợ.

Vấn đề thiếu nguồn nhân lực và những tổn thất to lớn về nhân sự đối với Viễn thông TP.HCM
là không thể tránh khỏi. Yêu cầu tiến hành cuộc nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn của
nhân viên đối với công ty là cần thiết.

1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu.

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố động viên đến mức
độ thỏa mãn của các nhân viên đã được đào tạo ở nước ngoài tại Viễn thông TP.HCM nhằm góp
phần giải quyết, khắc phục tình hình nhân sự hiện tại, giữ chân các nhân viên giỏi, và thực hiện
tốt hơn công tác quản lý nhân sự

1.2.3. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu.

Nhóm 6 4
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
(1) Nhóm chọn đối tượng là những cán bộ dự nguồn hiện đang làm và một số đã nghỉ việc
tại Viễn thông TP. HCM đã được cơ quan cử đi học ở nước ngoài.

(2) Nhóm cho rằng những đối tượng này là những “người trong cuộc” nên diễn biến tâm lý
và câu trả lời của họ có độ tin cậy nhất trong đề tài nghiên cứu của nhóm.

(3) Số lượng mẫu là 100 người (100 người được hỏi) thuộc đối tượng nói trên và để đo
lường được chính xác, nhân viên được hỏi phải đảm bảo là:

- Đại diện được cho sự đa dạng trong tổng thể chung.

- Nhóm có thể nắm bắt được đầy đủ các khác biệt về trả lời đối với toàn bộ các mục
hỏi nhóm thiết kế.

1.2.4. Phương pháp nghiên cứu

Chúng tôi tiến hành thảo luận nhóm, có tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn để thiết kế
nghiên cứu.

Điều tra mẫu có chọn lọc

Sử dụng phần mềm SPSS 11.5 để thống kê xử lý số liệu.

Nhóm 6 5
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
Phần 2: Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động
2.1. Định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên.

Con người chính là nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức. Tuy nhiên, để hiểu rõ nhân
viên suy nghĩ ra sao, mong đợi điều gì là chuyện không đơn giản đối với lãnh đạo doanh
nghiệp.

"Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ
uống khi nó khát- và con người cũng vậy". Những nhà quản trị nhân sự có kinh nghiệm đều cho
rằng mỗi nhân viên đều có một “tảng băng ngầm”. Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc,
thái độ trong giao tiếp là những phần nổi nhà lãnh đạo có thể nhìn thấy ở từng nhân viên, đây
được cho là phần nổi của tảng băng. “Tảng băng ngầm” dùng để chỉ động cơ làm việc của nhân
viên – thường rất khó nhìn thấy. Khám phá tảng băng ngầm là một thách thức đối với nhà quản
lý. Một khi nhìn thấy được các “tảng băng ngầm”, nhà quản lý sẽ hiểu rõ được nhân viên mình
muốn gì, từ đó có những giải pháp thích hợp nhằm kích thích nhân viên làm việc hay là giữ
chân họ ở lại.

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc.

Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả
thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó (Kotler 2001).

Theo từ điển Anh Việt dịch (Satisfaction) thoả mãn là cảm giác hài lòng khi mình đã có hoặc
hoàn thành điều mình cần hoặc mong ước (hoặc là trạng thái tinh thần của một người khi được
đáp ứng nhu cầu nổi trội vào 1 thời điểm nhất định)

Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal and Hulin C.L 1996, sự thỏa mãn (sự hài lòng) với công
việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc.

Trong khi đó, Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng
tích cực đối với việc làm trong tổ chức (Price 1997). Để tăng hiệu quả trong công việc cần phải
có động viên nhân viên, qua động viên để khơi dậy sự nỗ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong
công việc.

Sự Thỏa mãn thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc (Levy
and Williams (1998), Currivan (1999), Cook and Wall (1980), Ellickson(2002) )

Nhóm 6 6
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
Sự thỏa mãn là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần thưởng mà một nhân viên
nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin tưởng là đáng được nhận (L.Porter và
E.Lawler , 1968).

Sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích.

Trong khi đó, Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng
tích cực đối với việc làm trong tổ chức (Price 1997). Để tăng hiệu quả trong công việc cần phải
có động viên nhân viên, qua động viên để khơi dậy sự nỗ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong
công việc.

Như vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn của nhân viên trong tổ chức. Mỗi định
nghĩa là một cách tiếp cận, một quan điểm. Tuy nhiên chúng đều khai thác khái niệm động viên
ở một trong hai cách sau:

• Tiếp cận theo từng yếu tố có liên quan đến sự thỏa mãn.

• Tiếp cận đến một sự thỏa mãn chung

Tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ
hơn về những điểm mạnh, yếu trong việc điều hành, tổ chức và hoạt động nào được nhân viên
đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (DeConick and Stilwell C.D.2004).

Chúng tôi sử dụng quan điểm này để thực hiện bài nghiên cứu của nhóm. Đồng thời nghiên cứu
của chúng tôi sẽ dựa trên khái niệm về sự thỏa mãn của Vroom để nghiên cứu sự thỏa mãn của
nhân viên trong mối quan hệ với mức độ động viên nhân viên.

2.2 Một số lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong mối quan hệ với việc động viên
nhân viên

Đã có lúc người ta xem nhân viên như là một loại hàng hóa hay dịch vụ mà ở đó người lao động
bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ
rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao
động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao
động mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ đóng

góp (attitude) của họ - đó chính là động viên nhân viên.

Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, một trong

Nhóm 6 7
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ và khám phá nhu cầu của nhân
viên và động viên nhân viên làm việc.

Khái niệm động viên

Động viên là một tiến trình thuộc về lĩnh vực tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích
hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu
chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa
mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993).
Nghiên cứu này chỉ đề cập đến hoạt động động viên với những khả năng (năng lực) nhằm
hướng cá nhân nhân viên đến mục tiêu của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Tại sao nhiều nhà quản trị hiện nay đã đang tìm đủ mọi cách để động viên nhân viên? Câu trả
lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu
cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp tổ
chức nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự sáng tạo phát triển năng lực của nhân viên. Vì
vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả. Chúng ta
cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức
tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người!
Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của động
viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp động viên trong các tổ
chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm
việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO
và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn “chảy máu chất xám”!
Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho Viễn thông TP.HCM những biện pháp để động
viên nhân viên một cách có hiệu quả.

Nhóm 6 8
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
2.2.1. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg.

Herzberg (Mausner and Sneyderman,1959)cho rằng có hai nhóm yếu tố liên quan đến động viên
khuyến khích và sự thỏa mãn của nhân viên: các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực
hiện

5. Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị

8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Đặc biệt đối trọng của sự thỏa mãn trong công việc là sự thiếu vắng sự thỏa mãn chứ không
phải là không thỏa mãn với công việc. Đối trọng của sự không thỏa mãn là không có sự không
thỏa mãn. “Chúng ta thường cho rằng sự thỏa mãn và không thỏa mãn là đối trọng với nhau;
tức là cái gì không thỏa mãn sẽ là không thỏa mãn,và ngược lại. Nhưng khi mà vấn đề là hiểu
hành vi của con người trong công việc thì không chỉ có việc sắp xếp ý nghĩa của từ ngữ là đã
đủ.”

Các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ
không phải tự nó đã đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nổ lực trong công việc. Khi các
yếu tố duy trì không tốt thì nhân viên không thỏa mãn.

Ứng dụng của thuyết Herzberg

Lý thuyết của Herzberg ngụ ý rằng nếu bạn trả cho ai đó nhiều tiền hơn và cho họ chức danh
mới (các yếu tố duy trì) nhưng không đưa thêm trách nhiệm thì điều đó sẽ làm cho anh ta không
còn than phiền về công việc nữa nhưng lại không khuyến khích anh ta làm việc nhiều hơn.
Nhân viên cần được khuyến khích bằng công việc. Lý thuyết của Herzberg cũng đóng góp vào
chính sách nâng cao chất lượng công việc. Các nguyên tắc phát triển theo chiều sâu vẫn còn

Nhóm 6 9
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
chưa được hoàn chỉnh hết nhưng những nhà nghiên cứu đã đưa ra các luận điểm khởi đầu để
xem xét. Đó là:

 Giải tỏa bớt một số sự kiểm soát trong khi vẫn duy trì ràng buộc về trách nhiệm.

 Tăng trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc của họ.

 Giao cho một người một đơn vị công việc hoàn chỉnh (module, bộ phận, khu vực, …).

 Trao thêm quyền hạn cho nhân viên trong công việc của họ; thể hiện sự tôn trọng họ
trong công việc.

 Làm cho các báo cáo thường kỳ trở thành báo cáo cho chính người đi làm chứ không
phải cho người giám sát của họ.

 Giao các nhiệm vụ mới và khó chưa từng được thực hiện.

 Giao cho các cá nhân những công việc cụ thể hay đặc biệt, giúp họ trở thành các chuyên
gia.

 Đem đến cho nhân viên cơ hội được chịu trách nhiệm, thành đạt và tiến bộ vì điều này
cũng tương tự như cho phép họ thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện bản thân.

 Thiết kế lại công việc sao cho nó có ý nghĩa đối với người đi làm.

 Những cá nhân có nhu cầu tiến bộ mạnh mẽ sẽ đáp ứng tích cực trước các chương trình
nâng cao chất lượng công việc.

 Các cá nhân có thể vừa rất hài lòng vừa rất không hài lòng cùng một lúc.

 Những công nhân trí thức sẽ đáp ứng nhiều hơn đối với các yêu cầu chia sẻ và tạo ra kho
kiến thức của tổ chức nếu họ được khuyến khích bằng các nhu cầu cấp cao hơn.

 Trao quyền (empowerment) chính là nâng cao chất lượng công việc, cho phép cá nhân
đạt được những nhu cầu cao hơn.

2.2.2. Thử nghiệm Hawthorne của Elton Mayo (Hawthorne Study, Terpstra, 1979).

Trong cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works - một nhà máy lắp ráp
của Western Electric ở phía bắc Illinois, Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm trên một nhóm
nhân viên bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc của họ như tăng lương thưởng,
điều chỉnh nhiệt độ và ánh sáng, nghỉ giải lao, v.v. Hiệu suất làm việc tăng lên, nhưng Mayo vô

Nhóm 6 10
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
cùng ngạc nhiên khi nhận thấy sự cải thiện ấy dường như độc lập với điều kiện làm việc. Ông
kết luận rằng nhân viên làm việc tốt hơn vì cấp quản lý đã tỏ ra quan tâm đến những hình thức
cải thiện ấy. Việc thảo luận về thời gian làm việc và nghỉ ngơi với nhân viên đã làm nhân viên
cảm thấy rằng cấp quản lý đã xem họ là thành viên của một tập thể - điều mà trước đó họ chưa
từng cảm nhận được.

Ngày nay, hiệu ứng Hawthorne đề cập đến những ích lợi về hiệu suất mà các công ty tạo ra khi
chú trọng đến nhân viên và không còn đối xử với họ như những bộ phận trong cỗ máy sản xuất.

Theo David Garvin và Norman Klein, nghiên cứu của Mayo đã chỉ ra rằng kết quả công việc
không chỉ đơn giản là chức năng của việc thiết kế khoa học một công việc mà còn chịu ảnh
hưởng bởi các chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên, và mức độ tham gia
của nhân viên vào các quyết định nơi làm việc: "Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thỏa
mãn của nhân viên, và sự thỏa mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở
hữu và được tham gia vào việc ra quyết định".

Nhờ công trình nghiên cứu mang tính đột phá của Mayo, giờ đây chúng ta hiểu rằng nơi làm
việc là một hệ thống xã hội phức hợp mà tại đó, sự thỏa mãn và tận tâm của nhân viên ảnh
hưởng đến hiệu suất làm việc. Các phát hiện của ông đã khuấy động làn sóng nghiên cứu mới
và cách tư duy mới về những động lực thúc đẩy nhân viên nơi làm việc.

2.2.3. Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn của nhân viên:

Ở một khía cạnh nhất định, nhu cầu nhân viên thường gắn liền với các đặc điểm cá nhân (tuổi
tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ). Do đó ảnh hưởng của nhu cầu nhân viên
đến mức độ thỏa mãn đối với công việc được thể hiện qua các yếu tố đặc điểm cá nhân. Cách
tiếp cận này được thực hiện trong các nghiên cứu của Mannheim, Barush and Tal (1997), Lok
and Crawford (1999), (2001), (2004). Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho thấy
những người có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường có sự thỏa mãn
với công viêc cao hơn. Những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với công
việc thấp hơn so với những người có học vấn thấp (Lok àn Crawford 2004). Trong các nghiên
cứu của châu Á, kết luận về ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ thỏa mãn đối với
công việc rất khác nhau. Tại Đài Loan, nghiên cứu của Sommer, Bae, Luthans (1996) cho thấy
kết quả tìm thấy giống các nước trong nền văn hóa phương Tây: chức vụ, thâm niên và tuổi tác
ảnh hưởng mạnh đến mức độ thỏa mãn của nhân viên. Tuy nhiên, nghiên cứu của Chen và
Francessor (2000) tại Trung Quốc cho thấy chức vụ ảnh hưởng ảnh hưởng đến mức độ thỏa

Nhóm 6 11
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
mãn của nhân viên nhưng các đặc điểm cá nhân khác lại không ảnh hưởng. Taormina kết luận
rằng các nghiên cứu có kết quả không rõ ràng về ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức
độ thỏa mãn đối với công việc.

2.2.4. Kết quả nghiên cứu của ông Lê Thanh Dũng nghiên cứu tại Việt Nam căn cứ trên
Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Wiley C. (1997 – factors that motivate me)

Theo Wiley C., 10 yếu tố động viên được mô tả bao gồm:

(a) an toàn công việc

(b) sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động

(c) trung thành cá nhân đối với tổ chức.

(d) thích thú công việc

(e) điều kiện làm việc tốt

(f) kỷ luật tổ chức hợp lý

(g) lương/thu nhập cao

(h) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(i) cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức

(j) được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu của ông Lê Thanh Dũng về các yếu tố động viên nhân viên quản
lý bậc trung và bậc cao tại Việt Nam, thứ tự quan trọng của các nhân tố động viên như sau:

(1) Công nhận đóng góp của cá nhân.

(2) Thu nhập.

(3) Sự thích thú công việc.

(4) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

(5) Trung thành cá nhân.

(6) Điều kiện, công cụ làm việc.

(7) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động.

(8) Phúc lợi xã hội.

Nhóm 6 12
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
(9) Quan hệ/ bổng lộc.

Phần 3: Phương pháp nghiên cứu.

Nhóm 6 13
 Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
3.1. Giới thiệu .

Sự ra đi của các nhân vật chủ chốt, các cán bộ dự nguồn có nguy cơ gây nên những thiệt hại to
lớn đối với Viễn thông TP.HCM về vật chất lẫn tinh thần. Trước tình thế này, các nhà quản lý
buộc phải thảo luận và thống nhất nhanh chóng tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục, cố
gắng duy trì sự phát triển bền vững cho Viễn thông TP.HCM.

Sau khi tham khảo các lý thuyết về động viên nhân viên và phân tích các chính sách của công
ty, chúng tôi nhận thấy trong các yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến sự ra đi của nhân viên, sự
thỏa mãn của họ có vẻ như là vấn đề cần được quan tâm nhiều nhất và cần thông tin chính xác
nhất ở thời điểm hiện tại. Như vậy, chúng tôi xác định sự thỏa mãn của nhân viên là vấn đề
Hệnghiên cứu
thống hóa lý của chúng
thuyết về sự tôi.
thỏa mãn của Phân tích các tài liệu thứ cấp của doanh
nhân viên đối với tổ chức nghiệp:
3.2. Câu hỏi nghiên cứu, Thiết kế nghiên cứu. Các chính sách động viên, đãi ngộ.
Kinh nghiệm của các đơn vị khác.
Các công trình nghiên cứu khác đã công bố.
3.2.1. Câu hỏi nghiên cứu:

Dựa trên những phân tích về chính sách của công ty, mức lương bình quân, điều kiện làm việc
tại một đơn vị Nhà nước như viễn thông Tp.HCM, nhóm chúng tôi quyết định tập trung vào
Thảo luận nhóm; Xác định các yếu tố ảnh
nhóm các nhân tố độnghưởng
viênđến
trong mốimãn
sự thỏa liên
củahệ vớiviên
nhân mứccầnđộ thỏa mãn của nhân viên tại Viễn
thông Tp.HCM nghiên cứu tại viễn thông TP.HCM

(1) Trong các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên, “Yếu tố động viên” có phải là
nhân tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của các nhân viên được đào tạo ở nước ngoài tại Viễn
Xây dựng câu hỏi nghiên cứu, giả thuyết
Thông Tp.HCM không?nghiên cứu

(2) Có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của yếu tố động viên đến sự thỏa mãn của các nhân
viên nam và nữ tại Viễn Thông Tp.HCM không?
Thiếtkhác
kế bảng câuCó
hỏisự
để khác
phỏngbiệt
vấnvề mức độ ảnh hưởng của yếu tố động
(3) Ở những nhóm độ tuổi nhau, Thiết kế lần 1
viên đến sự thỏa mãn của nhân viên tại Viễn Thông Tp.HCM không?

Phỏng
(4) “Công nhận đóng góp của cá nhân”có phải là yếu tố ảnh hưởng nhiều vấnđến
nhất thử sự thỏa mãn

của nhân viên tại viễn thông TP.HCM?

Thu thập thông tin
3.2.2. Quy trình nghiên cứu để giải quyết vấn đề cần nghiên cứu Thiết kế lại hoàn
chỉnh

Nhập và xử lý dữ liệu thu thập (SPSS)

Nhóm 6 Nhận xét, kết luận từ phân tích số liệu 14

Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh

3.2. Xây dựng thang đo và thu thập dữ liệu

Nhóm chọn thang đo do Rennis Likert (1932) giới thiệu đây là một trong những hình
thức đo lường được sử dụng phổ biến trong nghiên cứu kinh tế xã hội. Likert đã đưa ra loại

Nhóm 6 15
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
thang đo 5 mức độ phổ biến và cũng có thể trở thành 3 hoặc 7 mức độ nhưng quy tắc như nhau,
đó là lý do nhóm sử dụng thang đo Likert 7 mức độ (1 Rất đồng ý; … ; 7 Rất không đồng ý ).

Theo đó, nhóm xây dựng các câu hỏi có tính biểu thị, các ý tưởng cho các câu hỏi biểu
thị trích từ nguồn HR- Survey:(http://www.hrsurvey.com/employeeAttitude.htm), xem thêm
phần phụ lục), sau khi chọn lọc, giữ lại các câu hỏi phù hợp với tình hình thực tế tại Viễn thông
và nguồn lực của nhóm, kết quả nhóm thiết kế bảng câu hỏi với 28 câu hỏi (xem phần phụ lục)
tương ứng 28 biến qun sát để lượng hóa 10 giả thiết tương ứng với 10 yếu tố động viên của
Wiley C (1997 – Factors that motivate me), các giả thiết cụ thể như sau:

H1: Công việc có mức độ an toàn cao sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên.

H2: Cá nhân người lao động nhận được sự đồng cảm cao thì mức độ thỏa mãn với công
việc cao.

H3: Người lao động càng trung thành với công việc thì mức độ thỏa mãn với công việc
càng cao.

H4: Công việc càng thích thú, càng hấp dẫn thì người lao động đạt được mức độ thỏa
mãn càng cao.

H5: Điều kiện làm việc tốt thì người lao động đạt được độ thỏa mãn cao.

H6: Kỹ luật tổ chức đơn vị càng tốt thì người lao động càng đạt độ thỏa mãn cao

H7: Lương càng cao thì nhân viên càng thỏa mãn.

H8: Người lao động thỏa mãn với công việc khi họ nhận thấy được cơ hội thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp

H9: Cá nhân người lao động càng thỏa mãn nếu họ nhận thấy mình có trách nhiệm/bổn
phận với công ty.

H10: Người lao động đạt được sự thỏa mãn trong công việc khi họ được đánh giá cao
các thành quả đóng góp tại Viễn thông.

Phần 4: Kết quả nghiên cứu:

4.1. Giới thiệu:

Phần 4 sẽ giới thiệu cách thức xây dựng và đánh giá các thang đo, kiểm định thang đo.

Nhóm 6 16
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
Việc xây dựng này dựa trên cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức
được xây dựng từ phần 2.

Tuy nhiên vì kiến thức có hạn nên phần 4 được tiến hành trên cơ sở nỗ lực hết mình của cả
nhóm dựa trên những kiến thức hiện tại mà nhóm đang có. Vì vậy khó có thể không gặp những
sai sót, hạn chế nhất định.

Trên cơ sở lý luận và chủ yếu sử dụng kết quả nghiên cứu của Ông Lê Thanh Dũng, nhóm
chúng tôi thiết kế bảng câu hỏi với 28 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 7 bậc để lượng
hóa và 10 giả thiết tương ứng với 10 yếu tố động viên.

4.2. Kết quả nghiên cứu:

Mẫu điều tra

Số phiếu điều tra phát ra: 100

Số phiếu thu về: 92/100

Số phiếu đạt yêu cầu: 90/92 đạt 97.8%, trong đó (ngẫu nhiên):

- Nam : 48 đạt 53.3 %

- Nữ : 42 đạt 46.7 %

- Độ tuổi từ 25 đến dưới 34 : 31 người đạt 34.4 %

từ 35 đến 45 : 59 người đạt 65.5 %

PHẦN 5 : ĐIỀU TRA VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

Thang đo

Nhóm chọn thang đo do Rennis Likert (1932) giới thiệu đây là một trong những hình
thức đo lường được sử dụng phổ biến trong nghiên cứu kinh tế xã hội. Likert đã đưa ra loại
thang đo 5 mức độ phổ biến và cũng có thể trở thành 3 hoặc 7 mức độ nhưng quy tắc như nhau,
đó là lý do nhóm sử dụng thang đo Likert 7 mức độ (1 Rất đồng ý; … ; 7 Rất không đồng ý ).

Nhóm 6 17
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
Theo đó, nhóm xây dựng các câu hỏi có tính biểu thị, các ý tưởng cho các câu hỏibiểuthị
trích từ nguồn HR-Survey (http://www.hr- survey.com/employeeAttitude.htm, xem thêm phần
phụ lục), sau khi chọn lọc, giữ lại các câu hỏi phù hợp với tình hình thực tế tại Viễn thông và
nguồn lực của nhóm, kết quả nhóm thiết kế bảng câu hỏi với 28 câu hỏi (xem phần phụ lục)
tương ứng 28 biến quan sát để lượng hóa 10 giả thiết tương ứng với 10 yếu tố động viên của
Wiley C (1997 – Factors that motivate me), các giả thiết cụ thể như sau:

H1: Tại Viễn thông TP. HCM có sự an toàn về công việc.

H2: Tại Viễn thông có sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động

H3: Bạn đã có sự trung thành với Viễn thông

H4: Bạn đang thích thú với công việc hiện tại

H5: Điều kiện làm việc tại Viễn thông là tốt

H6: Kỹ luật tổ chức tại Viễn thông bạn cho là hợp lý

H7:Lương/Thu nhập tại Viển thông, bạn cho là cao so với mặt bằng chung hiện nay

H8: Tại Viễn thông, bạn thấy được sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

H9: Bạn nhận thấy mình có trách nhiệm/bổn phận với Viễn thông

H10: Bạn được đánh giá cao các thành quả đóng góp tại Viễn thông

Đối tượng điều tra:

(4) Nhóm chọn đối tượng là những cán bộ dự nguồn hiện đang làm và một số đã nghỉ việc
tại Viễn thông TP. HCM được được cơ quan cử đi học ở nước ngoài.

(5) Nhóm cho rằng những đối tượng này là những “người trong cuộc” nên diễn biến tâm lý
và câu trả lời của họ có độ tin cậy nhất trong đề tài nghiên cứu của nhóm.

(6) Số lượng mẫu là 100 người (100 người được hỏi) thuộc đối tượng nói trên và để đo
lường được chính xác, nhân viên được hỏi phải đảm bảo là:

- Đại diện được cho sự đa dạng trong tổng thể chung.

- Nhóm có thể nắm bắt được đầy đủ các khác biệt về trả lời đối với toàn bộ các mục
hỏi nhóm thiết kế.

Mẫu điều tra

Nhóm 6 18
 Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
Số phiếu điều tra phát ra: 100

Số phiếu thu về: 92/100

Số phiếu đạt yêu cầu: 90/92 đạt 97.8%, trong đó (ngẫu nhiên):

- Nam : 48 đạt 53.3 %

- Nữ : 42 đạt 46.7 %

- Độ tuổi từ 25 đến dưới 34 : 31 người đạt 34.4 %

từ 35 đến 45 : 59 người đạt 65.5 %

Xử lý số liệu

Nhóm sử dụng phần mềm SPSS 11.5 để xử lý 28 biến quan sát của 10 nhân tố thành
phần trong đó các giả thiết H1, H5 bị loại (hệ số Cronbach’s Alpha <0.6 không đủ độ tin cậy),
các giả thiết còn lại bằng phương pháp KMO& Barlett>0.5 và mức ý nghĩa 95% (<0.05) đều
đạt yêu cầu.

Thang đo còn lại 23 biến quan sát 08 yếu tố với kết quả được tóm tắc như bãn dưới đây:

Kiểm định Giá trị

Số Cronbach’s Mức ý Grand
STT Yếu tố KMO & thang
biến Alpha nghĩa Mean
Barlett đo
1. Mức độ an toàn công việc 3 0.5347 - - - Loại
Sự đồng cảm với các vấn đề
2. 3 0.7831 0.688 0.000 5.474 OK
cá nhân người lao động

Nhóm 6 19
 Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh

Trung thành cá nhân với tổ

3. 2 0.6601 0.500 0.000 2.944 OK
chức
4. Thích thú công việc 3 0.7770 0.675 0.000 2.837 OK
5. Điều kiện làm việc tốt 2 0.4269 - - - Loại
6. Kỷ luật tổ chức hợp lý 2 0.7355 0.500 0.000 3.311 OK
7. Lương/Thu nhập cao 3 0.6089 0.567 0.000 3.248 OK
Thăng tiến và phát triển nghề
8. 3 0.6119 0.548 0.000 5.374 OK
nghiệp
Cảm nhận bổn phận của cá
9. 3 0.6374 0.570 0.000 3.148 OK
nhân với tổ chức
Được đánh giá cao các thành
10. 4 0.6723 0.707 0.000 2.836 OK
quả đóng góp
Tổng cộng 28

Nhóm 6 20
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh

Như vậy thứ tự mức độ quan trọng tăng dần của các yếu tố động viên tại Viễn thông như sau:

1. Được đánh giá cao các thành quả đóng góp

2. Thích thú công việc

3. Trung thành cá nhân với tổ chức

4. Cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức

5. Lương/Thu nhập cao

6. Kỷ luật tổ chức hợp lý

7. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

8. Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động

Có thể nhận định sơ bộ như sau:

- Kết quả cho thấy các yếu tố bên ngoài nhân viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự động
viên tinh thần làm việc của nhân viên. Họ thường thích được quan tâm về những vấn đề cá nhân
trong công việc cũng như trong cuộc sống. Họ đều có cuộc sống của riêng, những sở thích, bè
bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang đấu tranh để đạt đến sự cân bằng giữa công việc và gia
đình. Trong khi các công ty không thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của
họ thì việc giới chức quản lý cố gắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp
như cho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên được có những
chính sách phúc lợi cho gia đình.

- Yếu tố về thăng tiến rất cao. Giá trị Mean 5,37. Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước
tiến trong sự nghiệp. đặc biệt đây là đối tượng đã được cử đi học nước ngoài và bằng cấp tương
đối cao nên kì vọng của họ về sự thăng tiến nhiều. Vì vậy, nên thiết lập hướng thăng tiến rõ
ràng cho tất cả nhân viên là điều cần thiết tại công ty.

- Trong đó thấp nhất là các yếu tố như: sự thích thú với nghề, hoặc là được đóng góp lại đánh
giá dưới mức 3.

- Và những yếu tố còn lại đều dưới trung bình.

Nhóm 6 21
 Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
Nếu phân biệt theo giới tính thì mức độ quan trọng của các yếu tố động viên như sau:

48 Nam 42 Nữ
Số
STT Yếu tố Grand Mức Grand Mức
biến
mean độ mean độ
1. Mức độ an toàn công việc 3
Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao 5.5694 8 5.3650 8
2. 3
động
3. Trung thành cá nhân với tổ chức 2 2.9687 4 2.9166 4
4. Thích thú công việc 3 2.8542 3 2.8176 3
5. Điều kiện làm việc tốt 2
6. Kỷ luật tổ chức hợp lý 2 4.4479 6 4.4523 6
7. Lương/Thu nhập cao 3 2.2986 1 2.4047 1
8. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 3 5.4027 7 5.3412 7
9. Cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức 3 3.2222 5 3.0634 5
10. Được đánh giá cao các thành quả đóng góp 4 2.8906 2 2.7738 2
Tổng cộng 28

Hầu như không có sự khác biệt nhiều trong các cách trả lời của nam và nữ trong cảm nhận về các yếu tố
động viên, điều này cho thấy mức trả lời đồng nhất và không có sự khác biệt nhiều giữa giới tính trong
việc nhận thức vấn đề này.

Nếu phân biệt theo độ tuổi thì mức độ quan trọng của các yếu tố động viên như sau:

31 người 59 người

Số độ tuổi 25-34 độ tuổi 35-45

STT Yếu tố
biến Grand Mức Grand Mức
mean độ mean độ
11. Mức độ an toàn công việc 3

Nhóm 6 22
 Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh

12. Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động 3 5.2580 8 5.8575 8
13. Trung thành cá nhân với tổ chức 2 3.2096 4 2.8050 4
14. Thích thú công việc 3 2.9032 3 2.8022 3
15. Điều kiện làm việc tốt 2
16. Kỷ luật tổ chức hợp lý 2 3.7741 6 4.8050 6
17. Lương/Thu nhập cao 3 2.3333 1 2.3559 1
18. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 3 5.3118 7 5.4067 7
19. Cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức 3 3.2150 5 3.1129 5
20. Được đánh giá cao các thành quả đóng góp 4 2.8145 2 2.8474 2
Tổng cộng 28

Ở hai nhóm độ tuổi có một vài khác biệt cần lưu ý:

- Yếu tố sự đồng cảm với người lao động thì nhóm tuổi cao đánh giá cao hơn nhóm trẻ. Điều này giải
thích những người lớn tuổi thì yếu tố tâm lý về sự đồng cảm trong công việc là một nhu cầu cần lưu ý
- trong khi đó một xu hướng là họ không còn quan tâm nhiều đến « lòng trung thành » tai doanh
nghiệp.
- Có sự khác biệt về « tổ chức kĩ luật hợp lý », nhóm cao tuổi đánh giá cao hơn nhóm trẻ tuổi yếu tố
này.

SO SÁNH VÀ KẾT LUẬN

1. So sánh với một số kết quả nghiên cứu khác

Nghiên cứu có kết quả gần như khác với các kết quả khác, đặc biệt là cùng môi trường Việt
nam qua nghiên cứu của Lê Thanh Dũng, điều này cho thấy ngành viễn thông có đặc thù
riêng và đối tượng nghiên cứu cũng đặc thù là hiện đang làm việc cho các công ty nhà
nước.

Nhóm 6 23
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
1. Nghiên cứu “Các yếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao” của ông Lê
Thanh Dũng – MBA 5 – ĐH Mở TP. HCM (Nghiên cứu trong sinh viên cao học MBA5 &
cựu sinh viên ĐH Ngoại thuơng K32)

(1) Công nhận đóng góp của cá nhân

(2) Thu nhập
(3) Sự thích thú công việc
(4) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(5) Trung thành cá nhân
(6) Điều kiện, công cụ làm việc
(7) Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ
(8) Phúc lợi xã hội
(9) Quan hệ/bổng lộc

2. Kovach (1987)

(1) Sự thích thú trong công việc (Interesting work)

(2) Công nhận đóng góp cá nhân (Full appreciation of work done)

(3) Bổn phận cá nhân (Feeling of belongingness)

3. Harpaz (1990)

(1) Sự thích thú trong công việc (Interesting work)

(2) Lương bổng (Good wage)

(3) An toàn công việc (Job sercurity)

4. Viley C. (1997)

Motivators 1946 1980 1986 1992 (survey

employees)
Công nhận đóng góp cá nhân 8 8 8 2
Bổn phận cá nhân 9 10 3 9
Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ 10 9 10 10
An toàn công việc 2 2 2 3

Nhóm 6 24
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh

Thu nhập 1 1 1 1
Sự thích thú trong công việc 5 5 5 5
Thăng tiến và phát triển trong tổ chức 3 3 3 4
Trung thành cá nhân 6 7 7 6
Điều kiện làm việc 4 4 4 7
Kỷ luật làm việc 7 6 9 8

2. Những kết luận rút ra

 Nghiên cứu có kết quả gần như khác với các kết quả khác, đặc biệt là cùng môi trường
Việt nam qua nghiên cứu của Lê Thanh Dũng, điều này cho thấy ngành viễn thông có
đặc thù riêng và đối tượng nghiên cứu cũng đặc thù là hiện đang làm việc cho các công
ty nhà nước.

 Nghiên cứu cũng lại cho thấy sự khác biệt trong sự thông cảm với yếu tố cá nhân khi đối
tượng mẫu nghiên cứu đánh giá cao yếu tố này, phải chăng đây là đặc điểm tâm lý và hệ
thống nhân viên làm việc tại các công ty nhà nước? Đây cũng là một vấn đề các Nhà
quản trị cần lưu ý trong việc động viên nhân viên.

 Kết quả cho thấy các yếu tố bên ngoài nhân viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự
động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Họ thường thích được quan tâm về những
vấn đề cá nhân trong công việc cũng như trong cuộc sống. Họ đều có cuộc sống của
riêng, những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang đấu tranh để đạt đến sự
cân bằng giữa công việc và gia đình. Trong khi các công ty không thể đáp ứng một cách
thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc giới chức quản lý cố gắng chấp nhận
những nhượng bộ đối với một số trường hợp như cho phép nhân viên kéo dài thời gian
nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên được có những chính sách phúc lợi cho gia đình.

 Yếu tố về thăng tiến rất cao Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự
nghiệp. đặc biệt đây là đối tượng đã được cử đi học nước ngoài và bằng cấp tương đối
cao nên kì vọng của họ về sự thăng tiến nhiều. Vì vậy, nên thiết lập hướng thăng tiến rõ
ràng cho tất cả nhân viên thuộc đối tượng này là điều cần thiết tại công ty.

 Sự ra đi của các nhân vật chủ chốt, các cán bộ dự nguồn có nguy cơ gây nên những thiệt
hại to lớn đối với Viễn thông TP.HCM về vật chất lẫn tinh thần. Trước tình thế này, các

Nhóm 6 25
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
nhà quản lý buộc phải thảo luận và thống nhất nhanh chóng tìm ra nguyên nhân và giải
pháp khắc phục, cố gắng duy trì sự phát triển bền vững cho Viễn thông TP.HCM. Trọng
tâm phát triển các yếu tố động viên hàng đầu.

 Do trình độ nhận thức và nghiên cứu về đề tài cũng như thời gian nghiên cứu có hạn, nên
mặc dù nhóm đã nổ lực tìm hiểu, nghiên cứu, tham khảo ý kiến của những người nghiên
cứu trước nhưng cũng không tránh được những thiếu sót, mong thầy, các anh chị học
viên góp ý để nhóm khắc phục những thiếu sót và làm tốt hơn cho những bài nghiên cứu
sau.

PHỤ LỤC

BẢNG KHẢO SÁT

Giới tính : ( ) Nam ( ) Nữ
Độ tuổi: ( ) từ 25 đến dưới 34 ( ) từ 35 đến dưới 45

Đây là những phát biểu liên quan đến việc dánh giá các yếu tố động viên tại Viễn thông Tp. HCM. Xin
bạn trả lời bằng cách khoanh tròn 1 con số ở từng dòng. Những con số này thể hiện mức độ bạn đồng ý
hay không đồng ý đối với các phát biểu được quy ước như sau:

1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Ít đồng ý 4. Bình thường 5. Đồng ý

6. Khá đồng ý 7 . Rất đồng ý

Đánh giá mức độ An toàn công việc 1

1.14. [Công ty] 's là hình ảnh của một "chất lượng cao" Công ty 1234567
2.47. Tôi cảm thấy công việc của tôi là an toàn 1234567

Nhóm 6 26
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh
3.49. Tôi cảm thấy hài lòng với những thông tin mà tôi nhận được tin về công ty 1234567

Đánh giá mức độ Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động 2
4.35. Tôi tin rằng các bộ phận Nhân sự lắng nghe lời đề nghị của tôi 1234567
5.38. Tôi có thể liên hệ với người quản lý nếu cần thiết 1234567
6.119. Nhân viên các cuộc họp có sự tham gia cởi mở và trung thực 1234567

Đánh giá mức độ Trung thành cá nhân với tổ chức 3

7.32. Tôi tự hào được làm việc tại [Công ty] 1234567
8.77. Tôi sẽ khuyến khích các bạn bè và những người khác để làm việc tại [Công
1234567
ty]

Đánh giá mức độ Thích thú công việc 4

9.29. Tôi cho sự tự do để tìm cách mới và tốt hơn để có được những việc đã làm 1234567
10.61. Tôi thích công việc của tôi. Đó là thú vị và đầy thử thách 1234567
11.111. Công việc của tôi là thử thách và thú 1234567

Đánh giá mức độ Điều kiện làm việc tốt 5

12.8. [Công ty] đều cung cấp cho các cơ hội thực tế để cải thiện các kỹ năng của
1234567
tôi
13.10. [Công ty] cung cấp cho tôi với các nguồn tài nguyên cần thiết để làm tốt
1234567
công việc của tôi

Đánh giá mức độ Kỷ luật tổ chức hợp lý 6

14.88. Bộ quản lý của tôi là một ví dụ tốt cho những người khác để làm theo 1234567
15.89. Xử lý các nhân viên quản lý của tôi với công bằng và ngay cả một tay 1234567

Đánh giá mức độ Lương/Thu nhập cao 7

16.48. Tôi cảm thấy hài lòng với lạm phát gia tăng trong thanh toán của tôi và lợi
1234567
ích
17.63. Tôi nhận được bồi thường công bằng cho công việc làm gì 1234567
18.64. Tôi nhận được trả công bằng cho công việc của tôi so với những người khác
1234567
làm tương tự làm việc tại các công ty khác

Nhóm 6 27
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh

Đánh giá mức độ Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 8

19.6. [Công ty] con đường đều cung cấp cho nghề nghiệp của tôi trong công việc 1234567
20.79. Quản lý cung cấp cho nhân viên một tầm nhìn rõ ràng của các hướng trong
1234567
đó chúng tôi đang đi
21.117. Trưởng bộ lãnh đạo đã thành lập một hướng rõ ràng cho [Công ty] 1234567

Đánh giá mức độ Cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức 9
22.58. Tôi biết và hiểu rõ trách nhiệm công việc của tôi 1234567
23.73. Tôi hiểu các mục tiêu của bộ phận của tôi 1234567
24.74. Tôi hiểu sự liên kết giữa các công việc của tôi và [Công ty] 's mục tiêu 1234567

Đánh giá mức độ Được đánh giá cao các thành quả đóng góp 10
25.15. Tại [Công ty], tôi được công nhận cho tôi accomplishments 1234567
26.33. Tôi thưởng / công nhận tốt cho công việc 1234567
27.46. Tôi cảm thấy ta là một phần quan trọng của [Công ty] 1234567
28.91. Lời đề nghị của tôi đang xem xét nghiêm trọng cho người quản lý bởi 1234567

Nhóm 6 28
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS Bùi Thị Thanh

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Quản trị nguồn nhân lực: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân

2. Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực: Cô TS. Bùi Thị Thanh

3. Bản dịch: Phó mát của tôi đâu rồi : Spencer Jonson

4. Nghiên cứu “Các yếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao” của ông Lê
Thanh Dũng

5. Website: www.hcmtelecom.vn

6. Website: http://www.hrsurvey.com/employeeAttitude.htm

Nhóm 6 29